Apuntes de Sistemas de Producción para Ingenieros Industriales V.1.

APUNTES DE SISTEMAS
DE PRODUCCIÓN PARA
INGENIEROS
INDUSTRIALES V.1.
REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01.

Coautores.
Maestro en Ingeniería Hurtado Moreno Juan José.
Unidad 1. • Neria Salinas Mauricio Luis

Manuel.
• Arizmendi Maya Dulce María. • Nieto Valentín Viridiana N.
• Báez Montalvo Josué Jamal.
• Bravo Caire Valeria Jazmín.
• Castillo Alanís Carlos Jesús.
Unidad 4.
• Cervantes Castrejón Edith.
• Del Razo Rodríguez Dioney • Núñez Torres Lucia Yazbeth.
Elías. • Ojeda Arredondo Juan
• Espinosa Jiménez Jesús. Francisco.
• Estrella Vega Daniel Azael. • Pérez España Mario Iván.
• Pérez Marín Rolando.
• Ramírez Ocampo Ana Karen.
Unidad 2. • Reyes García Gloria Berenice.
• Fernández Domínguez Ramón

Alejandro.
Unidad 5.
• Flores González Luis Alberto.
• Garduño Moreno Mario Alberto. • Reynoso Galicia Roberto Carlos.
• García Ramírez Víctor Hugo. • Rodríguez García Javier.
• Gil Huerta Israel Alejandro. • Salazar Becerra Marco Antonio.
• Hurtado Maldonado Juan José. • Torres Bernal Carlos Alberto.
• Valdés Manzano Ricardo
Alfredo.
Unidad 3. • Vargas Reyes Eduardo.
• Macedo González Noemi.

• Mendieta Espinoza Leonel.
• Ministro Ramírez Victoria.
• Mora Valdez Sergio Arturo.
• Navarro Urizar Tanya.
REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. i

Prólogo.
Un sistema de producción es la manera en que se lleva a cabo la entrada de las

materias primas (Materiales, información, etc.)
Así como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y así obtener
un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o consumidores,
teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.
Proporcionar productos y servicios es la función de producción.

La función de la administración de la producción es la de planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades necesarias para proporcionar productos y servicios.
Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP, Enterprise

resource planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan
muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o
productivos de una empresa, así como el uso de KPI´s, MRP I, MRP II, balanceo de
línea y sistema JIT.
Los sistemas ERP y las herramientas antes mencionadas son sistemas integrales de
gestión para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes
integradas en una única aplicación.
Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística,
contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, inventarios y control de almacenes,
pedidos, nóminas, etc.
Solo podemos definir una de estas herramientas como la integración de todas estas
partes.
REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. ii

“Estas notas han sido publicadas para fines de estudio para los alumnos de la Unidad
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA).
Introducción.
El programa académico de Ingeniería Industrial cuenta con un conjunto de cursos
básicos, profesionales y complementarios, y actividades teóricas, prácticas y teórico
prácticas integradas armónicamente. Sin embargo, una unidad de aprendizaje que
puede considerársele con bastante relevancia para la formación profesional es
“Sistemas de producción”, cuyo propósito es realizar programas de producción en una
organización de acuerdo con la metodología de planeación y programación
conveniente, el balanceo de línea y la filosofía Justo a Tiempo. A pesar de ello, no se
cuenta con una única fuente de información que concentre todos los temas contenidos
en el programa de estudio de la unidad de aprendizaje.
Este libro busca resolver el asunto previamente mencionado con la integración, en una
sola fuente de consulta, del contenido teórico de los temas que componen el programa
de estudio con la finalidad de que sirva como guía e introducción para los estudiantes.
Este libro está dividido en cinco unidades cuyo título y unidad de competencia que se
busca desarrollar serán enunciados a continuación:
Unidad 1. Planeación Agregada.
Desarrollar planes agregados de producción de productos de una organización a partir

de los costos de producción y las metodologías de solución.
Unidad 2. Planeación de requerimientos de materiales (MRP).
Planear los requerimientos de materiales y productos a partir de la estructura del

producto, el pronóstico de la demanda y del programa maestro de producción.
Unidad 3. Programación de órdenes de Producción.
Establecer un programa de órdenes de producción intermitente con base en las reglas

de decisión de prioridad y métodos de secuenciación.
Unidad 4. Balanceo de Líneas de Ensamble.
Optimizar una línea de ensamble de un sistema de producción continua a partir del

balanceo de líneas.
REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. iii

Unidad 5. Filosofía Justo a Tiempo.
Proponer acciones de mejora continua en operaciones productivas a partir de la

filosofía Justo a Tiempo.
El lector ya puede darse una idea de la relevancia que tiene este libro por lo
trascendental de su contenido, que son conceptos básicos y fundamentales para el
desarrollo de todo estudiante de Ingeniería Industrial y que se aplican en cualquier
industria. Otro beneficio para el lector es que si está interesado en la realización del
programa académico de Maestría en Ingeniería Industrial impartido en el IPN-
UPIICSA, deberá presentar cuatro exámenes de admisión, de los cuales uno
corresponde a Sistemas de producción, con lo que este libro le será de gran utilidad
para el cumplimiento de sus objetivos personales.
El contenido de este libro fue recabado por los alumnos de la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA), de la
unidad de aprendizaje Sistemas de Producción, secuencia 4IM70, ciclo escolar
Agosto-Diciembre 2018.
REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. iv

Índice.
Coautores. …………………………………………………………………………………….i
Prólogo. ……………………………………………………………………………………ii
Introducción. ........................................................................ …………………………iii
Índice. ……………………………………………………………………………………v
UNIDAD I. PLANEACIÓN AGREGADA. ................................................................. 1
1.1 Planeación agregada. ........................................................................................ 1
1.2 Alternativas de decisión y estrategias básicas de producción. .......................... 5
1.3 Costos de planeación agregada......................................................................... 6
1.4 Plan agregado (integral) de producción. .......................................................... 10
1.5 Métodos de solución. ....................................................................................... 17
1.5.1 Alternativas de planes de producción. ....................................................... 21
1.5.2 Método de transporte. ................................................................................ 26
1.5.3 Método gráfico. .......................................................................................... 33
UNIDAD II. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP). ... 36
2.1 Sistemas MRP. ................................................................................................ 36
2.2 Programa maestro de producción .................................................................... 38
2.3 Estructura del MRP. ......................................................................................... 40
2.4 Ejemplos de uso de MRP. ................................................................................ 62
UNIDAD III. PROGRAMACIÓN DE ORDENES DE PRODUCCIÓN ..................... 67
3.1 Características del sistema de producción intermitente. .................................. 67
3.2 Interrelación de los sistemas intermitentes con los sistemas MRP. ................. 68
3.3 Etapas de la programación. Graficas de Gantt. ............................................... 71
3.4 Secuenciación y sus diferentes modalidades. ................................................. 75
3.4.1 Reglas de asignación de prioridades. ........................................................ 77
3.4.2 Método de Johnson. .................................................................................. 77
3.4.3 Método de Johnson modificado. ................................................................ 82
3.4.4. Método de Jackson y Johnson. ................................................................ 83
REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. v

3.4.5 Método del trapecio y de palmer: Modelo de programación de ordenes de
fabricación. ......................................................................................................... 85
UNIDAD 4. BALANCEO DE LÍNEAS DE ENSAMBLE. ........................................ 90
4.1 Diseño de distribución de planta. ..................................................................... 90
4.2 Líneas de ensamble. ........................................................................................ 95
4.3 Balanceo de líneas de ensamble. .................................................................... 96
4.3.1 Problema de Balanceo de Líneas. ........................................................... 101
4.3.2 Diagrama de Precedencia ....................................................................... 104
4.3.3 Método heurístico de balanceo de líneas ................................................ 106
UNIDAD 5. FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO. ....................................................... 110
5.1 La filosofía de justo a tiempo. ........................................................................ 110
5.1.1 Elementos Justo a Tiempo y la implementación. ..................................... 111
5.2 El sistema de producción Toyota. .................................................................. 112
5.3 El sistema Kanban. ........................................................................................ 126
5.4 Benchmarking. ............................................................................................... 133
CONCLUSIONES................................................................................................ 146
REFERENCIAS. .................................................................................................. 147
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UNIDAD I. PLANEACIÓN AGREGADA.
1.1 Planeación agregada.
DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN AGREGADA.
También llamada macro planeación de la producción es el problema de decidir cuántos

empleados debe ocupar una empresa, así como la cantidad y mezcla de
productos/servicios que debe producir/ofrecer. La planeación agregada se ocupa de
empatar la oferta y la demanda de producción en el mediano plazo, hasta
aproximadamente 12 meses en el futuro. El término “agregada” implica que la
planeación se realiza para una sola medida general de producción, o cuando mucho,
algunas cuantas categorías de productos agregados.
Dentro de una empresa la planeación agregada está diseñada para planificar o

determinar los distintos niveles necesarios para realizar un debido trabajo como el nivel
de producción, de inventario y de mano de obra. Todo esto se realiza con la finalidad
de prever y satisfacer todas las necesidades de demanda que existan en el proceso
de una forma eficiente. Debido a que en el proceso de producción existen muchos
aspectos los cuales pueden afectar el debido flujo de producción, ésta debe planearse
de forma agregada con la finalidad de que todos los recursos se utilicen
adecuadamente y así evitar las mermas o faltas.
También se define planeación agregada como el trabajo hecho a nivel táctico para
definir el nivel de producción, los niveles de inventario y la mano de obra propia y
subcontratada, con un horizonte de tiempo trazado a mediano plazo, que comúnmente
se contempla entre 6 y 18 meses.
Decimos que este tipo de planeación es “agregada” porque define familias de producto,
¿y qué es una familia de producto? Son referencias con características de demanda o
procesamiento similares que les permite agruparse como una familia, por ejemplo,
productos de un mismo color, similar proceso de producción o que requieren los
mismos insumos. Un ejemplo de familia de producto es Chocolates, compuesto por
bolas de chocolate, dulces de chocolate, etc.
Al considerar un enfoque jerárquico de producción, el plan agregado se desagrega

en plan maestro de producción (MPS) y programación tipo taller.
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PROCESO DE PLANEACIÓN.
Plan estratégico de capacidades Plan Agregado Plan Maestro de Producción (MPS)

Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) Programación. De fuerza de
trabajo semanal Programado de fuerza de trabajo diaria Manufactura Servicios.
“Desarrollo de los autores”.
La planeación agregada busca determinar los volúmenes y los tiempos oportunos de

producción para un futuro intermedio, a menudo con una anticipación de 3 a 18 meses.
Los administradores de operaciones buscan determinar la mejor forma de satisfacer la
demanda pronosticada ajustando los índices de producción, los niveles de mano de
obra, los niveles de inventario, el trabajo en tiempo extra, las tasas de subcontratación
y otras variables controlables. En general, el objetivo de la planeación agregada es
minimizar los costos para el período de planeación. Sin embargo, existen otros
aspectos estratégico más importantes que el costo bajo. Estas estrategias son
suavizar los cambios en los niveles de empleo, reducir los niveles de inventarios o
satisfacer un nivel de servicio alto. En el caso de los fabricantes, el programa agregado
asocia las metas estratégicas de la empresa con los planes de producción, pero en las
organizaciones de servicio el programa agregado relaciona las metas estratégicas con
los programas de la fuerza de trabajo.
La planeación agregada requiere cuatro elementos:
1. Una unidad general lógica para medir las ventas y la producción, como unidades
de aire acondicionado en GE o cajas de cerveza en Anheuser-Bush.
2. Un pronóstico de demanda para planear un período intermedio razonable, en
estos términos agregados.
3. Un método para determinar los costos.
4. Un modelo que combine los pronósticos y los costos con la finalidad de tomar
las decisiones de programación para el horizonte de planeación.

La siguiente infografía resume el concepto:
Esquema de planificación agregada de la producción
Prof. Dr. Juan López García.
1.1.1 Los costos en la planeación agregada.
A nivel general, los costos implicados son los costos de producción, los costos de
inventario y los costos asociados a la capacidad, y decimos a nivel general porque hay
multitud de tipos de costo, pero buscando clasificarlos para tener una idea de cómo se
distribuyen en una empresa “típica”, tendríamos algo como esto:
• En costos de producción: La materia prima, la mano de obra (salario,

prestaciones, etc.), las horas extra y el mantenimiento de maquinaria.
• En costos de inventario: Almacenamiento (personal de inventario, seguros,
hurtos, mantenimiento de instalaciones, impuestos, etc.) y costos por faltante

(lo que se pudo haber vendido y no se vendió por no tener el artículo en el
momento requerido).
• En Costos de capacidad: Contratación y despido de trabajadores y el tiempo
dedicado para su capacitación, que lo podemos denominar capacidad pérdida.
Con las definiciones y los costos claros, vamos a detallar los métodos de planeación
agregada, así como nos gusta, sencillo y con ejemplos.
1.1.2 Estrategias de planificación agregada de producción.
En las referencias teóricas hay diversas clasificaciones para las estrategias de

planificación de la producción. Comúnmente son clasificadas según se basan en la
capacidad o en la demanda, adaptativas o arbitrarias respectivamente.
Una clasificación más común comprende modificación en las horas de trabajo, en la

mano de obra, el inventario y la gestión de pedidos.
Otras denominaciones a las anteriores estrategias son: estrategia de persecución,

estrategia al nivel de utilización y estrategia al nivel de inventario,
respectivamente con las mostradas en la imagen.
Una estrategia pura se define como aquella que se enfoca en solo uno de los aspectos
mencionados. Si se enfoca en más de una, ya estamos hablando de una estrategia
mixta.
UNIDADES AGREGADAS DE PLANEACIÓN (UAP).
El método de planeación agregada se basa en las unidades de producción y/o

servicios similares:
• Familia de productos: Aquellos productos con mercados o procesos similares.

• Mano de obra: Se asume que la mano de obra es flexible y que la fuerza de
trabajo produce todas las familias de productos.
HORIZONTE DE LA PLANEACIÓN AGREGADA Y SU RELACIÓN CON LA

DEMANDA Y TIPO DE PRODUCTO.
Es la cantidad de pedidos para los que se debe de pronosticar la demanda, y por

consiguiente la cantidad de periodos para la que se van a determinar los niveles de
fuerza de trabajo y los niveles de inventario.
• Si T es muy pequeño, entonces los niveles de producción no serán los

adecuados para cumplir con la demanda más allá del horizonte.

• Si T en muy grande, entonces los pronósticos en los futuros eran más
imprecisos.
TRATAMIENTO DE LA DEMANDA.
La demanda se conoce con certidumbre: o Generalmente permiten enfocarse en los

cambios de la planeación sistemática. o No se asumen en modelos que suponen la
demanda aleatoria. o Ignora la posibilidad de errores de pronóstico.
1.2 Alternativas de decisión y estrategias básicas de producción.
La formulación de la estrategia de producción va a estar inmersa en un proceso global

de planificación estratégica de la empresa, que consiste en tomar una serie de
decisiones y fijar unos planes futuros a L/P sobre en qué mercados quiere competir,
cuál va a ser la conducta de la empresa y cómo tiene que comportarse cada
departamento. La estrategia de producción se puede dividir en tres niveles:
Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en qué negocios va a estar presente.

La empresa debe fijar también una meta o misión empresarial que va a actuar como
elemento unificador de todas las decisiones que tome la empresa.
Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados, es

decir, cómo competir.
En la estrategia funcional hemos de centrarnos en un negocio en concreto, y hemos

de preguntarnos que hay que hacer en cada departamento, habrá también que fijar
unos objetivos. En este caso nos vamos a centrar en la estrategia de producción.

1.3 Costos de planeación agregada.

momento requerido).
Con las definiciones y los costos claros, vamos a detallar los métodos de planeación
agregada, así como nos gusta, sencillo y con ejemplos.
Estrategias de planificación agregada de producción.


mano de obra, el inventario y la gestión de pedidos
El sistema de planeación de la producción comprende tres estrategias para su buen

funcionamiento. A continuación, describiremos cada una de ellas:
Adaptación a la demanda.
Estrategia Consiste en que pone al par la tasa de pedidos a producir con la tasa de
producción, ya que aquí es posible contratar o despedir empleados según lo que las
exigencias de producción requieran. La principal forma de operar de ésta estrategia es
teniendo aspirantes en lista de espera, con los conocimientos o experiencia necesaria
para poder desempeñar las actividades que le sean asignadas.

Fuerza de trabajo nivelada con tiempo extra.
Estrategia fuerza laboral La estrategia fuerza laboral establece horas de trabajo

variable, a diferencia de la adaptación a la demanda, evita los despidos o la rotación
continua de personal modificando la producción a mayor o menor proporción, para así
repartir la producción en perfil flexible o aumentar el tiempo de trabajo para provocar
tiempo extra. Uno de los aspectos que maneja esta estrategia es el de incrementar los
niveles en inventarios, ya que es posible igualar la cantidad de producción con los
pedidos.
“Desarrollo de los autores”
Fuerza de trabajo nivelada.
En la estrategia nivelada se mantiene cierto nivel de producción con un nivel de fuerza

productiva constante para garantizar el equilibrio entre éstas. Aquí existe un beneficio
para los trabajadores debido a que cuentan con un trabajo estable y eso provoca que
su desempeño sea adecuado. Una de las desventajas que presenta esta estrategia es
que al tener más producto en inventario del que se requiere puede provocar
obsolescencia en éstos y generar pérdidas que tendrán que ser absorbidas por otras
áreas.
mixta.
A considerar.
Para poder realizar un método de programación agregada es necesario tener en

cuenta que se requiere determinar ciertos aspectos que son fundamentales para
lograrlo como es el horizonte temporal, el segmento temporal, plazos de rigidez y
segmentos de revisión. • El horizonte temporal es el tiempo que se tiene planeado
llevar a cabo todo el proceso, es decir el final estimado de nuestra producción. •
Segmento temporal. Son los periodos que comprenden nuestro horizonte temporal y
en cada uno de ellos se debe planificar individualmente la producción para poder

cumplir con el horizonte. • Se deben analizar las cantidades de materia y producto en
almacén aceptable, cantidad de personal en cada periodo, maquinaria, etc. Estos
periodos casi siempre se establecen en un intervalo de tiempo no superior a un mes
Métodos de planeación agregada: Prueba y error u hoja de cálculo.
Los métodos de prueba y error, también conocidos como métodos de hoja de cálculo
o técnicas gráficas y diagramas para otros autores, suelen ser muy usados en la
práctica por su facilidad para ser comprendidos. No garantizan un plan de producción
óptimo, sin embargo, consideran todas las variables de decisión que puede tener una
empresa, haciéndolos flexibles para fines comparativos.
Antes de elaborar un plan agregado de producción, debes de tener listos

tus requerimientos de producción, que no es más que el número de unidades a
producir por periodo.
Para este ejemplo, nuestro requerimiento de producción será la demanda

pronosticada, como lo ves a continuación:
Contexto: Productos para el aseo del hogar.
Familia de producto: Limpiadores de pisos.
Mes Pronóstico
Enero 2390
Febrero 3700
Marzo 4020
Abril 3810
Mayo 2230
Junio 2850

Producción promedio por trabajador
20 Diarios
Trabajadores actuales iniciales 5 Trabajadores
Costo de mano de obra $90 Diarios
Costo de contratar $400 Empleado
Costo de despedir $700 Empleado
Costo de almacenar $11 Unidades
Costo de faltante $32 Unidades
Horas jornada laboral 8 horas
Fíjate que el promedio de limpiadores de pisos que hace un trabajador en un día es de

20. Esto es así porque:
El total de limpiadores de pisos vendidos el año pasado fue 42.123 y se trabajó un total
de 260 días al año con un promedio de 8 trabajadores asignados para fabricar ese
producto.
Si queremos saber cuánto se produce en un día, dividimos 42123 en 260, lo que nos
da una producción diaria de 162 limpiavidrios. Este es el número alcanzado por todos
los trabajadores, pero queremos saber cuánto fabrica en promedio un solo trabajador,
por lo que dividimos 162 entre 8 y obtenemos 20,25 = 20 unidades por día por
trabajador. Esto te lo menciono en caso de que en un ejercicio no te digan la
producción por trabajador.
Otro apunte importante es que a través de los ejemplos vamos a trabajar con
unidades/día y costos/día. Esto te lo digo porque puede que en tus labores veas que
la producción por trabajador te la dan en horas, por ejemplo el número de
unidades que se hacen en una hora. Por eso verás que en los cálculos que haremos
(a excepción del plan agregado con horas extras) no multiplicamos ni dividimos por
ocho. El cómo trabajar, te lo dejo a tu elección: hay planeadores, docentes,
empresarios y estudiantes que prefieren trabajar con horas y otros, como yo, que
prefieren hacerlo en días.

1.4 Plan agregado (integral) de producción.
¿Qué es la planeación agregada de producción?
Se define planeación agregada como el trabajo hecho a nivel táctico para definir el
nivel de producción, los niveles de inventario y la mano de obra propia y subcontratada,
con un horizonte de tiempo trazado a mediano plazo, que comúnmente se contempla
entre 6 y 18 meses.
Decimos que este tipo de planeación es “agregada” porque define familias de producto,
¿y qué es una familia de producto? Son referencias con características de demanda
o procesamiento similares que les permite agruparse como una familia, por ejemplo
productos de un mismo color, similar proceso de producción o que requieren los
mismos insumos. Un ejemplo de familia de producto es Chocolates, compuesto por
bolas de chocolate, dulces de chocolate, etc.
Al considerar un enfoque jerárquico de producción, el plan agregado se

desagrega en plan maestro de producción (MPS) y programación tipo taller.
Los costos en la planeación agregada.

momento requerido).


mano de obra, el inventario y la gestión de pedidos, como lo vemos en la imagen:
Otras denominaciones a las anteriores estrategias son: estrategia de persecución,

estrategia al nivel de utilización y estrategia al nivel de inventario
mixta.
Métodos de planeación agregada: Prueba y error u hoja de cálculo.
Los métodos de prueba y error, también conocidos como métodos de hoja de cálculo
o técnicas gráficas y diagramas para otros autores, suelen ser muy usados en la
práctica por su facilidad para ser comprendidos. No garantizan un plan de producción
óptimo, sin embargo, consideran todas las variables de decisión que puede tener una
empresa, haciéndolos flexibles para fines comparativos.
Antes de elaborar un plan agregado de producción, debes de tener listos

tus requerimientos de producción, que no es más que el número de unidades a
producir por periodo.
Para este ejemplo, nuestro requerimiento de producción será la demanda

pronosticada, como lo ves a continuación:

“Desarrollo de los autores”
El promedio de limpiadores de pisos que hace un trabajador en un día es de 20. Esto

es así porque:
El total de limpiadores de pisos vendidos el año pasado fue 42.123 y se trabajó un total
de 260 días al año con un promedio de 8 trabajadores asignados para fabricar ese
producto.
Si queremos saber cuánto se produce en un día, dividimos 42123 en 260, lo que nos
da una producción diaria de 162 limpiavidrios. Este es el número alcanzado por
todos los trabajadores, pero queremos saber cuánto fabrica en promedio un solo
trabajador, por lo que dividimos 162 entre 8 y obtenemos 20,25 = 20 unidades por día
por trabajador. Esto te lo menciono en caso de que en un ejercicio no te digan la
producción por trabajador.
Otro apunte importante es que a través de los ejemplos vamos a trabajar con
unidades/día y costos/día. Esto te lo digo porque puede que en tus labores veas que
la producción por trabajador te la dan en horas, por ejemplo el número de
unidades que se hacen en una hora. Por eso verás que en los cálculos que haremos
(a excepción del plan agregado con horas extras) no multiplicamos ni dividimos por
ocho. El cómo trabajar, te lo dejo a tu elección: hay planeadores, docentes,
empresarios y estudiantes que prefieren trabajar con horas y otros, como yo, que
prefieren hacerlo en días.
Plan agregado de producción con método de Inventario cero.
Este método se basa en una estrategia de ajuste o persecución de la demanda, en

la que por medio de contrataciones y despidos del personal, buscamos producir
exactamente lo que se requiere, razón por la cual no hay costos asociados a
inventarios y faltantes.

Útil para empresas que no les conviene tener inventarios por las características de sus
productos, aunque tiene la pega de tener desbalanceado el tema del personal laboral.
Con los datos antes mencionados, el método de inventario cero nos da un costo total
de $100.420.
Plan agregado de producción con fuerza de trabajo constante.
El método de fuerza de trabajo constante es una estrategia de nivelación en la

que se coloca el mismo número de trabajadores para los periodos en que se planea la
producción. Debido a esto, habrá producto en inventario y también faltantes.
A diferencia del método de inventario cero, los costos aquí no se generan por
contrataciones y despidos, se genera por los costos de almacenamiento y faltantes.
Se usa para empresas que requieren de personal calificado, donde existe una curva
de aprendizaje prolongada, o empresas que manejan costos bajos de inventario por la
naturaleza del producto o el espacio disponible.
Este método nos da un costo total de 139.510. Mayor que el anterior.

Plan agregado de producción con método de fuerza de trabajo mínima con

subcontratación.
Otra estrategia de nivelación. En este método se considera una fuerza de trabajo

mínima según el mes de menor demanda proyectada, de tal manera que los
trabajadores a tener solo podrán responder con la producción de ese mes. La
demanda restante será atendida por medio de subcontratación, razón por la cual este
plan no suele incluir inventario.
¿Qué es subcontratación en la planeación de la demanda? Que otra empresa va a

producir nuestro producto o que lo hará personal ajeno a la empresa.
Fuerza de trabajo mínima con subcontratación es un método útil para empresas que
no requieren confidencialidad en el desarrollo de sus productos, y que estos requieren
una rotación alta debido a su naturaleza. Beneficia al personal dándole estabilidad
durante el periodo de planeación.
El costo de planeación para este método es de 206.250, como lo vemos a

continuación:

Plan agregado de producción con método de fuerza de trabajo constante con horas
extras.
En este método, el punto importante está en encontrar el número adecuado de

trabajadores para que las horas extra y los costos de inventario sean mínimos.
Hay muchas formas de planear la producción con este método. Algunos planeadores
se inclinan por hacer horas extras en unos meses y en otros no, otros prefieren utilizar
formulas complejas para determinar el mejor número de trabajadores dada la previsión
de la demanda.
Nosotros para este ejemplo, vamos a obtener los trabajadores dividiendo la demanda
total entre las unidades por trabajador totales.
Como el pago por trabajar tiempo extra se basa en el número de horas trabajadas, las
unidades en este ejemplo seguirán siendo en días, pero haremos algunos cálculos
multiplicando y dividiendo por 8 (horas de la jornada laboral), para el tema de las horas
extras.
El costo de plan agregado para este método es de $ 119.542, veamos por qué:

Plan agregado de producción con estrategia mixta.
Como bien lo leíste antes, la planeación de la producción con estrategia mixta se

considera una combinación de las estrategias anteriores, es decir, tiene incluidos
métodos de persecución y nivelación de la demanda.
En la práctica suele ser la más usada por adecuarse a las políticas de la empresa (las
que se elijan) buscando el menor costo de producción.
¿Cómo hacer la planificación agregada para una estrategia mixta? Esto va a

depender de lo que elijas para tu estrategia. Por ende, para hacer una planeación
agregada con estrategia mixta primero deberías ver los videos para entender cómo
funcionan las estrategias de persecución y nivelación.
En este ejemplo elegimos variar los trabajadores por medio de contrataciones y

despidos, vamos a tener inventario para responder a la demanda de próximos meses

e incluiremos horas extras para responder ante faltantes. El resultado: $ 102. 293.
1.5 Métodos de solución.
Método heurístico.
El término heurístico está relacionado con la tarea de resolver problemas

inteligentemente utilizando la información disponible. En el ámbito de la Inteligencia
artificial se usa el término heurístico para describir una clase de algoritmos que
aplicando el conocimiento propio del problema y técnicas realizables se acercan a la
solución de problemas en un tiempo razonable.
Los Métodos heurísticos o aproximados, son procedimientos eficientes para encontrar

buenas soluciones, aunque no se pueda comprobar que sean óptimas. En estos
métodos, la rapidez del proceso es tan importante como la calidad de la solución
obtenida. Un método heurístico es un procedimiento para resolver un problema de
optimización bien definido mediante una aproximación intuitiva, en la que la estructura
del problema se utiliza de forma inteligente para obtener una buena solución.
El método heurístico conocido como IDEAL incluye 5 pasos:
• Identificar el problema.
• Definir y presentar el problema.
• Explorar las estrategias viables.
• Avanzar en las estrategias.

• Lograr la solución y volver para evaluar los efectos de las actividades.
El matemático George Polya (1957); También formuló un método heurístico para

resolver problemas que se aproxima mucho al ciclo utilizado para programar.
Cuando se resuelven problemas, intervienen cuatro operaciones mentales:
*Entender el problema.
Leer el problema varias veces, establecer los datos del problema, aclarar lo que se va
a resolver, precisar el resultado que se desea lograr, determinar la incógnita del
problema y organizar la información, agrupar los datos en categorías, trazar una figura
o diagrama.
*Trazar un plan.
Escoger y decidir las operaciones a efectuar, eliminar los datos inútiles y descomponer
el problema en otros más pequeños.
*Ejecutar el plan (resolver).
Ejecutar en detalle cada operación, simplificar antes de calcular, realizar un dibujo o

diagrama, verificar por apreciación que la respuesta es adecuada
*Revisar.
Dar una respuesta completa, hallar el mismo resultado de otra manera y verificar por
apreciación que la respuesta es adecuada.
APLICACIÓN DEL METODO HEURISTICO.
El método heurístico es aplicable a cualquier ciencia, el apoyo de estrategias,

principios y programas que faciliten la búsqueda a la solución a problemas y este
método es muy eficaz ya que ayuda a tener más alternativas.
Los principios heurísticos nos brindan a subsidio nuestro propio razonamiento nuestra
deducción ante lo que nos planteara.

REGLAS HEURISTICAS.
Actúan como impulsos generales dentro del proceso de búsqueda y ayudan a

encontrar, especialmente, los medios para resolver los problemas.
*Separar lo dado de lo buscado.
*Representar magnitudes dadas y buscadas con variables.
*Determinar si se tienen fórmulas adecuadas.
*Utilizar números (estructuras más simples) en lugar de datos.
*Reformular el problema.
Tipos de sistema heurístico.
Dentro de los métodos heurísticos para la planeación agregada podemos mencionar:
*Tabulares
Se caracteriza por ser un método tradicional de programación matemática donde se
hace énfasis en el modelo de transporte.
Consiste en:
Elaborar una tabla con la siguiente información:
-Horizontes de tiempos evaluados.

-Condiciones de proceso.
-Cálculo de razones de producción.
-Cálculo de costos.
-Evaluación de resultados.
*Gráficos
Se caracteriza por ser fácil de comprender y conveniente, el mismo funciona con varias
variables al mismo tiempo en base a prueba y error.
Este consiste en:
-Establecer el objetivo del sistema.

-Identificar las variables que afectan al sistema.
-Definir las restricciones que se aplican.

-Graficar las restricciones.
-Determinar la solución.
*Balances.
Se caracteriza por ser utilizado en el balanceo de líneas de producción, lo cual ayudara
a equilibrar la carga de trabajo entre las estaciones de trabajo.
Este consiste en la confrontación cuantitativa entre las fuentes y los destinos, hasta
obtener equilibrio entre ambos.
*Planeamiento para métrico.

Depende de dos reglas lineales de decisión con retroacción, una para la cantidad de
personas y otra para el ritmo de producción.
*Coeficiente de administración.
La esencia es establecer la forma de reglas de decisión mediante análisis rigurosos, y
en cambio establecer coeficientes de las reglas de decisión mediante análisis
estadístico de las decisiones anteriores de la propia administración.
Este se caracteriza por:
-No existen limitaciones en las funciones de costos.

-Incorpora experiencia pasada.
-No es óptima, pero si razonablemente cercana.
-Confía en la experiencia de la administración individual.
-Es sencillo y fácil de aplicar.
METODO DE OPTIMIZACION.
La velocidad, fiabilidad y robustez que han alcanzado los modernos métodos de

optimización hace posible que en la actualidad pasen a ser un activo de la economía
empresarial.

Un factor clave para el éxito de un método de optimización es que permita incorporar
a su estrategia de búsqueda el conocimiento disponible de su propio dominio. Por otra
parte, el diseño del modelo de optimización correspondiente no debe incorporar
elementos de la realidad que no sean significativos para el nivel de estudio que se
realiza, sobre todo cuando introduzcan una carga computacional innecesaria que
pueda hacer inoperante el modelo.
Estos principios generales nos han llevado a utilizar en los diferentes niveles del
sistema los procedimientos de planificación y optimización que mejor se adecuen al
perfil computacional del modelo.
• Programación Lineal (LP).

• Programación Entera Mixta (MIP).
• Programación con Restricciones (CP).
• Programación Estocástica Métodos Híbridos.
Los métodos de optimización más ocupados son los siguientes:
• La optimización clásica, se ocupa si la restricción no existe, o es una restricción

de igualdad, con menor o igual número de variables.
• Optimización con restricciones de desigualdad - optimización no clásica, se
establece si la restricción contiene mayor cantidad de variables que la función
objetivo, o la restricción contiene restricciones de desigualdad, existen métodos
en los que en algunos casos se pueden encontrar los valores máximos o
mínimos.
• Optimización estocástica, cuando las variables del problema (función objetivo
y/o restricciones) son variables aleatorias el tipo de optimización realizada es
optimización estocástica.
• Optimización con información no perfecta, en este caso la cantidad de variables,
o más aún la función objetivo puede ser desconocida o también variable.
En los problemas de optimización, los Multiplicadores de LaGrange, nombrados así en
honor a Joseph Louis LaGrange, son un método para trabajar con funciones de varias
variables que interesa maximizar o minimizar, y está sujeta a ciertas restricciones.
1.5.1 Alternativas de planes de producción.
La planificación empresarial y la elaboración del presupuesto constituyen una tarea

muy importante, que requiere de fundamentación en la selección de la alternativa de
plan, que a decir de Viveros (2010), exige de decisiones anticipadas para optimizar el

uso de los recursos. Experiencias prácticas de aplicación de la optimización lineal en
Europa como las desarrolladas por Horst (2003), entre cuyas aplicaciones se incluye
la presupuestaria. Y es que la selección científicamente argumentada de la mejor
alternativa de plan de producción de la empresa (variante óptima), que garantice el
mayor efecto económico para la organización, con la utilización racional de los
recursos disponibles, constituye una de las importantes soluciones y decisiones de la
economía empresarial, asociado al concepto de economía, a decir de Samuelson
(2007), la manera en que las sociedades eligen como emplear los recursos escasos,
que pueden tener usos alternativos, para satisfacer las necesidades sociales.
Estas aplicaciones de la optimización, consideradas por Arsham (2002) sirven para

encontrar la respuesta que proporciona el mejor resultado, entre los que destaca las
ganancias, valor de producción entre otros; por lo que su empleo puede trabajarse en
diferentes versiones, asociadas a la optimización de diferentes indicadores de la
gestión de la empresa como lo son también los costos de producción y la utilización
de la capacidad productiva. Otras aplicaciones a criterio de Gazmuri & Arrate (1995),
maximizan el beneficio en consideración a la dotación de mano de obra como factor
determinante de la capacidad de producción, se asume además una demanda
conocida para cada periodo y producto. Otros investigadores, entre ellos Gomes,
Lisboa & Barman (2006), también refieren diferentes indicadores económicos a
optimizar y proponen la aplicación del modelo con múltiples criterios.
Dada una función lineal de r variables, se requiere determinar valores no negativos

para las mismas que maximicen o minimicen el valor de la función lineal, sujeta a
ciertas condiciones que asumen la forma de un sistema de ecuaciones o inecuaciones.
Considerando que r es el número de variables y que el sistema de ecuaciones o

inecuaciones consta de n elementos, con n < r; el enunciado anterior se expresa en la
formulación siguiente:
Z = c11 X1 + c 12 X2 + cir Xr
Y que satisfaga
Xj ³ 0, donde, j = 1 … r
a11 X1 + a12 X2 + air Xr (³ , = , £) bi
La expresión Z representa el criterio de optimalizad del modelo (máximo o mínimo),

los cr se denominan coeficientes de la función objetiva. La condición de no negatividad
es representada por Xj ³ 0. En el sistema de restricciones, donde a cada una

corresponde un sólo signo (³ , = , £) los a identifican los coeficientes de las variables
en las restricciones y los b los términos independientes. Las Xj se denominan variables
de decisión o variables esenciales del modelo, representando cada una determinada
actividad.
En general la aplicación del modelo de programación lineal está sujeto a ciertas

exigencias o premisas, entre las que destacan: la existencia de un objetivo bien
definido a alcanzar con la solución del problema y que responda a fórmulas, lo cual
representa el criterio de optimalizad, existencia de una gran cantidad de factores que
limiten la solución del problema, los cuales constituyen el sistema de restricciones del
modelo y que resulten válidos los supuestos de proporcionalidad y aditivita que
caracterizan el modelo.
Su aplicación práctica constituye un proceso complejo, con carácter cíclico, que abarca
una serie de etapas que pueden agruparse de la forma siguiente: planteamiento del
problema, captación de la información primaria y su preparación, formulación práctica
del modelo, procesamiento computacional, obtención de las soluciones y análisis e
interpretación de los resultados. El procedimiento a seguir para la construcción del
modelo abarca tres pasos fundamentales:
Con la fundamentación en la selección de la mejor alternativa de plan de producción

anual se contribuye al cumplimiento de la planeación estratégica de la organización,
pues como plantean Heizer & Render (2007, 2008) y más recientemente Chase,
Aquilano & Jacobs (2009), la planificación de la producción desde un enfoque clásico
demanda la correspondencia entre los diferentes tipos de planes: estratégicos, tácticos
y operativos.
Hoy en día la planificación estratégica se generaliza en la gestión empresarial y esta

debe descansar en la adecuada elaboración de los planes corrientes (presupuestos),
lo que determina la necesidad de la adecuada fundamentación de estos trabajos, y en
este escenario la modelación y aplicación de los métodos de optimización,
programación lineal, representan una excelente opción. Sin embargo, en la práctica de
la planificación no existe una amplia utilización de estas técnicas.
Ante esta situación, se asume la interrogante de cómo formular y aplicar modelos en

la optimización del plan de producción de la empresa para lo cual se desarrollaron
trabajos investigativos en el sistema empresarial, con el objetivo de determinar el
presupuesto de producción en unidades físicas, con el empleo de los métodos de
optimización para garantizar la selección científicamente argumentada de la alternativa

de plan y de esta forma contribuir a divulgar estas experiencias para potenciar sus
aplicaciones.
Al desarrollo de este trabajo lo beneficiaron la aplicación de métodos generales,

técnicas y medios de investigación, en especial los métodos económicos matemáticos
para la solución del problema, el análisis de documentos, para la valoración del estado
del arte y conformación de la base de datos para la formulación del modelo.
A partir de la forma teórico general o estándar del modelo de programación lineal, se

realiza la formulación teórico específico para este tipo de aplicación optimización del
presupuesto de producción en unidades físicas, y finaliza de la siguiente manera:
Definición de las variables de decisión del modelo.
Las variables de decisión del modelo Xj representan los volúmenes, cantidades, a

fabricar del producto en la empresa durante un periodo planificado año, trimestre, mes,
etc., expresados en unidades físicas según sea la naturaleza del producto, por
ejemplo: toneladas, metros, etc.
Definición de los coeficientes del modelo.
Los coeficientes de las variables del modelo están determinados por las normas,
índices o indicadores, que en unos casos se asocian a los aspectos que constituyen
limitaciones, restricciones, a la determinación del plan de producción y en otros se
relacionan con los objetivos y eficiencia económica de la organización que determinan
la optimalidad del plan producción de la empresa. Generalmente los coeficientes de
las variables del modelo de optimización para la determinación de la variante de
producción de la empresa son los siguientes:
Coeficiente de consumo material (aij), que representan la, norma de consumo, del
recurso material i para fabricar una unidad de producto j, expresado en unidades de
recursos material i por unidad de producto j. Estos representan los coeficientes de las
variables en las restricciones relacionadas con la disponibilidad de dichos recursos
Coeficiente de tiempo de trabajo de los obreros (hij): representan el tiempo de trabajo,

norma de tiempo requerido por tipo de obreros i para fabricar una unidad de producto j,
expresado en horas/hombres. Norma de tiempo de los obreros. Estos representan los
coeficientes de las variables en las restricciones relacionadas con la disponibilidad de
recursos laborales de la empresa para el periodo planificado.
Es importante destacar que cuando existe limitación en la disponibilidad de salario para

el pago a la mano de obra directa y es necesario incluir esta consideración como

restricción, los coeficientes de las variables son los sj, que representan el gasto de
salario de obreros por unidad de producto j.
Coeficiente de tiempo de trabajo de los equipos (eij): representan el tiempo de trabajo,

norma de tiempo, requerido en el grupo homogéneo de equipos para elaborar una
unidad de producto j, horas/máquinas, normas de tiempo de los equipos, Estos
representan los coeficientes de las variables en las restricciones relacionadas con la
disponibilidad de capacidad productiva.
Con respecto a los coeficientes asociados a la optimización del plan, coeficientes de

las variables en la función objetivo, estos dependen de la selección del criterio de
optimalidad del plan. También para el caso de la aplicación de modelos en la
optimización de la estructura de producción de la empresa aparecen generalmente los
siguientes:
• Coeficientes de ingreso (pj): representan el precio unitario de venta del

producto j, expresado en unidades monetarias. En este caso el criterio
seleccionado sería maximizar los ingresos de la empresa.
• Coeficientes de beneficio o ganancia (gj): representan el beneficio o ganancia
por unidad de producto j, expresado en unidades monetarias. En este caso el
criterio de optimalidad es maximizar la ganancia de la empresa.
• Coeficientes de costo (cj): representan el costo unitario de producción del
producto j, expresado en unidades monetarias. En este caso el criterio de
optimalidad es minimizar el costo de producción en la empresa.
Definición de los términos independientes del modelo.
Los términos independientes del modelo están determinados por una serie de
aspectos, que constituyen limitaciones o restricciones y que son obligados considerar,
al determinar la variante de plan de producción de la empresa. Unos constituyen
exigencias o niveles de producción mínimos a garantizar demanda mínima y otros
identificados con las posibilidades de producción: disponibilidad de recursos
materiales (materias primas y materiales), de mano de obra, de fondo para el pago de
salario y capacidad productiva de la empresa para el periodo planificado.
También constituyen términos independientes del modelo las cotas máximas y

mínimas para aquellos indicadores económicos de la empresa, de importancia para su
gestión y eficiencia, aunque no sean priorizados en el modelo, seleccionados como
criterio de optimalizad, es preciso garantizar un determinado nivel. Estos términos
están en dependencia de las versiones y criterios con que se trabaje el modelo.
Entonces los términos independientes del modelo son los siguientes:

Dj y Dj '- Representan la demanda mínima, si procede, y máxima del producto j.
Ai´- Representa la disponibilidad máxima del recurso material i.
Hi´- Representa el fondo de tiempo disponible del tipo de obreros i.
S´ - Representa la disponibilidad para el pago de salario a los empleados.
Ei´- Representa el fondo de tiempo productivo disponible en el grupo homogéneo de

equipos i para el periodo.
P´- Representa un nivel racional a garantizar en el ingreso de la empresa.
G´- Representa un nivel racional de ganancia a garantizar.
CPi´- Representa un nivel racional de utilización de las capacidades productivas.
C´- Representa un nivel racional a garantizar en el costo de producción de la empresa.
1.5.2 Método de transporte.
El problema general del transporte se refiere a la distribución de mercancía desde

cualquier conjunto de centro de suministro, denominados orígenes (fuentes), hasta
cualquier conjunto de centros de operación, llamados destinos, de tal forma que se
minimicen los costos totales de distribución. Cada origen tiene que distribuir ciertas
unidades a los destinos y cada destino tiene cierta demanda de unidades que deben
de recibir los orígenes.
Representación de una red de transporte.
Fuente:http://1.bp.blogspot.com/_d7bMAqNZXkE/TJUES8F2pZI/AAAAAAAAACk/Lgiw3xD5zck/s1600/
metodo-de-transporte.jpg

Como se puede observar cualquier modelo de transporte se compone de unidades de
un bien a distribuir, m orígenes, n destinos, recursos en el origen, demandas en los
destinos y costos de distribución por unidad, adicionalmente, se tienen varios
supuestos:
1. Supuesto de requerimientos: cada origen tiene un suministro fijo de

unidades que se deben distribuir por completo entre los destinos.
2. Supuesto de costo: el costo de distribuir unidades de su origen a un
destino cualquiera es directamente proporcional al número de unidades
distribuidas.
3. Propiedad de soluciones factibles: un problema de transporte tiene
solución factible si y solo si la sumatoria de los recursos en lo m orígenes
es igual a la sumatoria de demandas en los destinos.
4. Propiedad de soluciones enteras: en los casos en los que tanto los
recursos como las demandad toman un valor entero, todas las variables
básicas (asignaciones), de cualquiera de las soluciones básicas factibles
(inclusive la solución óptima), asume también valores enteros.
Debido a la particularidad del modelo de transporte la forma de tabular simplex
adquiere una estructura que facilita el proceso de asignación a las variables básicas
tal se muestra a continuación:
Forma tabular simplex transporte
Fuente:http://1.bp.blogspot.com/_d7bMAqNZXkE/TJUL03du2OI/AAAAAAAAACs/Y9f2axsrCnw/s1600/i
mage004.jpg

Forma tabular simplex transporte.
En los renglones se ubican los orígenes indicando en la columna de la derecha los

recursos (oferta disponible). En las columnas se ubican los destinos distintos indicando
el último renglón los totales demandados. En el pequeño recuadro ubicado en el
margen superior derecho se indica el costo de distribuir una unidad desde el origen
hasta ese destino y en la parte inferior de cada recuadro se registran las asignaciones
Xi para cada variable. En los casos donde la sumatoria de los recursos y las demandas
no sean las mismas, se agrega un origen o destino ficticio con la cantidad que permita
cumplir la propiedad de soluciones factibles.
Después de planteado el modelo de transporte el siguiente paso es obtener una

solución básica factible; la cual se puede obtener a partir de cualquiera de los 3 criterios
siguientes:
1. Regla de la esquina noroeste.

2. Método de la ruta preferente.
3. Método de aproximación de Vogel.
Se debe de conocer el número de variables básicas el cual se determina con la
expresión “m+n-1”.
• Regla de la esquina noroeste: la primera elección X11, es decir, se inicia la

asignación por la esquina noroeste de la tabla. Luego se desplaza a la columna
de la derecha si todavía quedan recursos en ese origen. De lo contrario se
mueve al renglón debajo hasta realizar todas las asignaciones.
• Método de la ruta preferente: se fundamente en la asignación a partir de costo
mínimo de distribuir una unidad. Primero se identifica este costo se realiza la
asignación de recursos máximos posibles y luego se identifica el siguiente costo
menor realizando el mismo procedimiento hasta realizar todas las asignaciones.
• Método de asignación de Vogel: para cada renglón y columna se calcula su
deficiencia que se define como la diferencia aritmética entre el costo unitario
más pequeño y el costo menor que le sigue en ese renglón o columna. En el
renglón o columna con la mayor diferencia, se le asigna al menor costo unitario.
Los empates se pueden romper de manera arbitraria.
De estos 3 métodos para encontrar la solución inicial BF, el método de Vogel ha sido
el más utilizado. Considerando que este criterio toma en cuenta los costos de
distribución de forma más eficaz, ya que la diferencia representa el mínimo costo
adicional que se incurre por no hacer una asignación en la celda que tiene el menor
costo ya sea columna o renglón.

Posterior a esta asignación inicial se requiere un procedimiento que permita las
siguientes iteraciones y se obtenga la solución óptima.
PROBLEMA DE TRANSPORTE MEDIANTE PROGRAMACIÓN LINEAL.
Como se mencionó anteriormente, la programación lineal puede ser utilizada para la

resolución de modelos de transporte, aunque no sea sensato resolver los modelos
mediante el Método Simplex, si puede ser de gran utilidad la fase de modelización, la
programación carece de la practicidad de los métodos de asignación, pero puede ser
de gran importancia dependiendo de la complejidad de las restricciones adicionales
que puede presentar un problema particular.
EL PROBLEMA.
Una empresa energética colombiana dispone de cuatro plantas de generación para

satisfacer la demanda diaria eléctrica en cuatro ciudades, Cali, Bogotá, Medellín y
Barranquilla. Las plantas 1, 2, 3 y 4 pueden satisfacer 80, 30, 60 y 45 millones de KW
al día respectivamente. Las necesidades de las ciudades de Cali, Bogotá, Medellín y
Barranquilla son de 70, 40, 70 y 35 millones de Kw al día respectivamente.
Los costos asociados al envío de suministro energético por cada millón de KW entre
cada planta y cada ciudad son los registrados en la siguiente tabla.
Este problema presenta una solución óptima alternativa, aquí los resultados.
Formule un modelo de programación lineal que permita satisfacer las necesidades de

todas las ciudades al tiempo que minimice los costos asociados al transporte.
SOLUCIÓN MEDIANTE PL.
El modelo básico de transporte es el modelo en el cual la cantidad ofertada es igual a

la cantidad demandada, como es el caso de este ejercicio, sin embargo, trasladar esta
suposición a la realidad es casi imposible por lo cual hace falta crear orígenes y/o
destinos ficticios con el excedente de oferta y/o demanda.

Como ya lo hemos planteado en módulos anteriores el primer paso corresponde a la
definición de las variables, regularmente se le denomina a las variables de manera
algebraica Xi,j donde i simboliza a la fuente y j simboliza al destino. En este
caso i define el conjunto {Planta 1, Planta 2, Planta 3 y Planta 4}, y j define el conjunto
{Cali, Bogotá, Medellín y Barranquilla}. Sin embargo, es práctico renombrar cada
fuente y destino por un número respectivo, por ende, la variable X1,2 corresponde a la
cantidad de millones de KW enviados diariamente de la Planta 1 a la ciudad de Bogotá.
www.ingenieriaindustrialonline.com
El segundo paso corresponde a la formulación de las restricciones de oferta y

demanda, cuya cantidad se encuentra determinada por el factor entre fuentes y
destinos, en este caso 16 restricciones.
Restricciones de oferta o disponibilidad, las cuales son de signo ≤:
X1,1 + X1,2 + X1,3 + X1,4 ≤ 80
X2,1 + X2,2 + X2,3 + X2,4 ≤ 30
X3,1 + X3,2 + X3,3 + X3,4 ≤ 60
X4,1 + X4,2 + X4,3 + X4,4 ≤ 45
Restricciones de demanda, las cuales son de signo ≥:
X1,1 + X2,1 + X3,1 + X4,1 ≥ 70
X1,2 + X2,2 + X3,2 + X4,2 ≥ 40

X1,3 + X2,3 + X3,3 + X4,3 ≥ 70
X1,4 + X2,4 + X3,4 + X4,4 ≥ 35
Luego se procede a formular la función objetivo, en la cual se relaciona el costo

correspondiente a cada ruta.
ZMIN = 5X1,1 + 2X1,2 + 7X1,3 + 3X1,4 + 3X2,1 + 6X2,2 + 6X2,3 + 1X2,4 + 6X3,1 + 1X3,2 +
2X3,3 + 4X3,4 + 4X4,1 + 3X4,2 + 6X4,3 + 6X4,4
Luego se puede proceder al uso de la herramienta WinQSB para resolver el modelo

realizado, aquí están los resultados.

Este problema presenta una solución óptima alternativa, aquí los resultados.
Fuente: www.ingenieriaindustrialonline.com
Los análisis de dualidad y sensibilidad en los modelos de transporte resultan ser

bastante interesantes, pues pueden llegar a determinar aumentos de capacidad en las
fuentes si el precio sombra de las rutas en relación con ellas lo justifica.
Fuente: www.ingenieriaindustrialonline.com

1.5.3 Método gráfico.
MÉTODO GRAFICO DE LA PLANEACIÓN AGREGADA.
• Pronosticar la demanda en cada periodo.

• Determinar la capacidad en el horario regular de trabajo, las horas extras y las
subcontrataciones para cada periodo.
• Hallar los costos de la mano de obra, de contratación y despido y los costos de
mantener inventario.
• Considerar la política de la compañía que deba aplicarse a los trabajadores o a
los niveles de existencias.
• Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.
https://slideplayer.es/slide/107396/
https://slideplayer.es/slide/107396/

Planes alternativos.
Plan 1: Mantener la mano de obra constante, por ejemplo, al nivel de la demanda

promedio durante un lapso de planeación.
En los periodos de menor demanda se acumula al inventario.
En los periodos de mayor demanda se consume el inventario y se agota la mercancía.
Plan 2: Mantener la mano de obra constante al nivel necesario para el mes de menos
demanda.
Se subcontrata para responder a la mayor demanda en otros periodos.
Plan 3: Contratar y despedir empleados según sea necesario para producir las
necesidades mensuales exactas (estrategia de alcance).
PARA CADA ALTERNATIVA SE ESTIMAN LOS COSTOS TOTALES.
• Costos de mantenimiento del inventario (almacenamiento).

• Costos de mano de obra.
• Costo tiempo regular.
• Costo horas extras.
• Costo de contratación.
• Costo de despidos y prestaciones sociales.
• Costo subcontratación.
• Costo de incrementar la tasa de producción.
PASOS DEL MÉTODO GRAFICO.
Los cinco pasos del método gráfico son los siguientes:
1. Determinar la demanda en cada periodo.
2. Determinar la capacidad para el tiempo normal, el tiempo extra y la subcontratación

en cada periodo.
3. Encontrar los costos de mano de obra, contratación y despido, así como los costos
de mantener inventarios.
4. Considerar la política de la compañía que se aplica a los trabajadores o a los niveles

de inventario.
5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.

Ejemplo del Método Grafico,
https://es.slideshare.net/aabringas/mtodos-para-la-planeacin-agregada
Fuente.https://es.slideshare.net/aabringas/mtodos-para-la-planeacin-agregada

UNIDAD II. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP).
2.1 Sistemas MRP.
Al evaluar la distribución de la planta de forma analítica tomando en cuenta la forma

en que posteriormente se va a realizar los procesos se procede a la forma correcta en
que se van a distribuir los materiales ya que estos deben adquirirse algunas de las
veces de forma más anticipada, el tiempo de anticipación dependerá de la cantidad de
material solicitado, el tiempo que este pudiera estar en el almacén, el tiempo que tarde
el proceso y el tiempo de entrega estimado por el proveedor por lo cual es
recomendable desempeñar un desarrollo efectivo de proveedores para evitar esta
clase de demoras.
La distribución de los materiales comienza desde el diseño del producto, cuanto más
sencillo sea el armado se tendrá una alta sofisticación y se podrá reducir de forma
significativa los costes implicados. El proceso de armado de un producto nos lleva a
una red de flujo que nos indica el tiempo que debemos dedicar a cada actividad para
poder deducir en que momento requerimos un cierto tiempo de entrega de un material,
una fabricación, un ensamble anterior o simplemente un espacio en el almacén. Esto
incluye un proceso logístico perfectamente detallado de cada elemento del proceso y
su monitoreo mientras se lleva a cabo un producto final. Una forma de analizar esta
tarea es analizando los problemas que se puede ocasionar, un producto que no llegue
a tiempo podría ocasionar tiempos muertos de los recursos humanos así como uno
que llegue antes de la fecha programada podría darnos un conflicto de registro y
espacio en almacén, otro problema podría ser la maquinaria que se tiene en la planta
la cual estaría detenida una máquina ociosa incurre en un gasto cuando esta no se
utiliza, podemos ejemplificarlo en empresas que tienen máquinas las cuáles no utilizan
en sus procesos o quedaron fuera de servicio al ser remplazadas por maquinaria
moderna, la cual además de comenzar a deteriorar al quedar arrinconada ocupa
espacio que podría aprovecharse de mejor manera. Al igual que cuando no se tiene
una secuencia de acomodar, almacenar o llevar al siguiente proceso al momento de
tener una parte o producto terminado y todo se genera un desorden de componentes
amontonados en un área de trabajo incluso una inobservancia que podría lesionar a
un trabajador.
Un mal manejo de los materiales siempre se traduce en un gasto el cual incluye

almacén, trabajadores, producción, recursos indirectos incluso problemas con el
cliente. Este es un gasto no recuperable. Cuando se llega a este punto es una fase de

reconocimiento de que la inversión ya no es recuperable con las ganancias esperadas
incluso puede que no se generen mayores a las invertidas. Este tipo de situaciones
varían de acuerdo con las condiciones específicas en cada empresa, pero el resultado
termina siendo el mismo, las soluciones también cambian lo que es inevitable es
resolver todos los conflictos que se puedan generar.
En un principio es requerido hacer el análisis de los movimos que son realmente

necesarios haciendo uso de diversas herramientas esto puede incluir un estudio de
movimientos y de recorrido. Al ser más efectivo se podrá tener un ahorro significativo
tanto de tiempo como de recursos en el manejo de materiales.
Siempre el objetivo es que todos estos movimientos puedan constituir un valor

agregado al producto, esto es parte de la planeación y control de la producción, así
como la totalidad de la dirección de una empresa.
Aunque la producción es únicamente un eslabón que requiere a una empresa

debemos tomar en cuenta que engloba más áreas las cuales se relacionan de forma
significativa por ejemplo compras quien asegura el abastecimiento de los materiales,
almacén donde todas las entradas van a ser etiquetadas para posteriormente ser
llevadas a producción cuando sean solicitadas y donde se resguarda el producto
terminado, control de calidad quienes deberán hacer una exhaustiva revisión analítica
de los materiales de entrada como de los productos terminados los cuales deberán
cumplir con las especificaciones solicitadas o normas que apliquen y por supuesto el
área de ventas que se encargara de distribuir el producto terminado todo con la
finalidad de maximizar las ganancias. Es por ello que una producción no planeada nos
lleva a problemas con las diferentes áreas inclusive problemas de mantenibilidad de la
maquinaria.
El diseño analítico de la planta nos va a llevar a la gran parte del diseño el MRP (Plan
de Requerimiento de Materiales), es aquí donde se lleva a cabo la parte de control de
la producción y todo lo anterior es aplicado iniciamos con la identificación de nuestro
proceso, entonces, teniendo nuestro programa de ventas comenzamos a requerir
materiales los cuales deben tenerse en fechas determinadas y en la cantidad
necesaria por lo que debemos programar para cumplir con las entregas.
Básicamente estamos programando nuestro inventario al nivel solicitado y también

conforme a nuestra capacidad de proceso y maquinaria. Debemos considerar cuales
son las prioridades al momento de pedir material recordemos que un desarrollo de
proveedores nos será de gran utilidad para recibir los productos a tiempo y con la
calidad exigida.

Por lo general el sistema MRP falla por la falta de compromiso por la alta dirección
recordemos que es una herramienta que podemos adaptar al igual que cualquier otra
herramienta de control de inventarios que nos ayudan a agilizar nuestra productividad
ahorrar al pedir lo necesario y hacer un intercambio de comunicación con las diferentes
áreas es decir debemos tener una sincronización para realmente hacer un ahorro
significativo en la inversión y por supuesto evitar cancelación de pedidos.
Un explosivo de los materiales nos es de gran ayuda para poder realizar el

procedimiento que más adelante profundizaremos y analizaremos. Es bueno tener un
sistema de registro de movimientos de almacén, el control de procesos garantiza que
tengamos un tiempo de respuesta estable, costes competitivos e incluso un enfoque
al cliente basado en la experiencia con el producto final.
2.2 Programa maestro de producción
Este tipo de Programa debe:
• Identificar los problemas.

• Contemplar la demanda de producción.
• No perder de vista el plan total.
• Comprometerse a cumplir con las demandas del cliente.
• Ser realista.
• Tener presencia en todos los sistemas de la gerencia y.
• Lograr interconectar de forma objetiva los conflictos presentados en la
fabricación.
Con el Plan Maestro de Producción se debe saber el qué y cuándo fabricar, hay que
tener presente que el horizonte de la planeación es a corto plazo, es decir, el plan sólo
abarcará desde semanas a unos cuantos meses.
Con el Plan Maestro de Producción podremos saber el volumen final de cada producto
que quedará al terminar cada semana. Los productos finales se enviarán al cliente o a
inventario, según convenga o se tenga pactado.
Para tener un Programa Maestro de Producción más fiable, los gerentes interesados
se deben reunir al menos cada fin de semana para discutir el Plan según el pronóstico
de ventas, los pedidos ya hechos, cuánto se tiene en inventario (ya sea producto
terminado o materia prima), la capacidad física y tecnológica con que se cuenta.

Es importante recalcar que el Programa debe ser realista, considerando los puntos
mencionados en el párrafo anterior, esto es, cumplir con la demanda del cliente en
plazos posibles, no prometerle al cliente tener su pedido antes de lo que realmente
podemos.
Entre los beneficios que tenemos es que es una herramienta con la que se puede
hacer una previsión de ventas, garantizando así la disponibilidad de componentes que
se necesitan para la elaboración del producto. El plan maestro nos permitirá tener un
mayor control en los productos finales ya que tendrá programada su producción y una
buena implementación del Plan se verá reflejado en que los productos se terminarán
con mayor rapidez.
Entre sus “desventajas” es el que todos los departamentos deben estar involucrados,
ya que una buena comunicación entre ellos garantizar más confiabilidad a los
pronósticos debido a que se planean los factores que influyen en la oferta. Otro
inconveniente es que lo producido sea en su totalidad vendido para que así se eviten
las sobrecargas en las instalaciones y mejorando el costo de producción ya que, entre
otros, no se incluiría el costo de mantener el producto en inventario.
Todo lo anterior lo podemos sistematizar en el siguiente esquema:
Entradas Lista de PMP Registro

Materiales de
Proceso Plan Maestro de Producción
Ordenes Ordenes Actualiza

de de r
En resumen, el Plan Maestro debe satisfacer las siguientes preguntas.
✓ ¿Qué cantidad de componentes hay que pedir?

✓ ¿Qué stock quedará al final?
✓ ¿Cuándo se ha de realizar el pedido?

2.3 Estructura del MRP.
ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE LA MRP.
INTRODUCCIÓN.
Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada compra de mercancías que se
hace durante el ciclo contable. Esto dificulta al contador el fácil cálculo del costo de las
mercancías vendidas y el costo de las mercancías disponibles.
Existen varios métodos que ayudan al contador a determinar el costo del inventario
final. Se recomienda seleccionar el que brinde a la empresa la mejor forma de medir
la utilidad neta del período económico y el que sea más conveniente a los efectos
fiscales.
Existen dos buenos sistemas para calcular los inventarios, el sistema periódico y el
sistema permanente. En el sistema periódico, cada vez que se hace una venta sólo se
registra el ingreso devengado; es decir, no se hace ningún asiento para acreditar la
cuenta de inventario o la de compra por el monto de la mercancía que ha sido vendida.
Por lo tanto, el inventario sólo puede determinarse a través de un conteo o verificación

física de la mercancía existente al cierre del período económico. Cuando los
inventarios de mercancías se determinan sólo mediante el chequeo físico a intervalos
específicos, se dice que es un inventario periódico.
Este sistema de inventario es el más apropiado para las empresas que venden gran
variedad de artículos con alto volumen de ventas, y un costo unitario relativamente
bajo; tales como supermercados, ferreterías, zapaterías, perfumerías, etc.
Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de
las mismas etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las
particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenación
del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtenerlos objetivos de
producción eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los
costes de producción, los plazos de fabricación y las cargas de trabajo en las distintas
secciones a las necesidades de la producción.
Con excesos innecesarios que encubren gran parte de los problemas de producción
existentes, ni rigideces que impidan la adecuación a los cambios continuos en el
entorno en que actúa la empresa.

El sistema de inventario permanente o continuo, a diferencia del periódico, utiliza
registros para reflejar continuamente el valor de los inventarios. Los negocios que
venden un número relativamente pequeño de productos que tienen un elevado costo
unitario, tales como equipos de computación, vehículos, equipos de oficina y del hogar,
etc., son los más inclinados a utilizar un sistema de inventario permanente o continuo.
La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las
interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los años
sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que
propició que las empresas siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las técnicas
clásicas, así como métodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible
problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de stocks, por
desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi siempre incurrían
en elevados costos de posesión.
El MRP (Material Requirements Planning) es un sistema de planeación de compras

y manufactura, es decir, es el sistema planificador de las necesidades de material y
gestión de stocks que responde a las preguntas de cuánto y cuándo aprovisionarse de
materiales sin necesidad de tener un excesivo inventario. Los proveedores lo utilizan
para planear la fabricación de sus pedidos, incluso sus clientes generan las órdenes
de compra por medio del MRP.
En la década de los 60’ s, Joseph Orlicky, de IBM, dirigió los primeros experimentos
de lo que denominó “Planeación de Requerimientos de Materiales” o MRP.
Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la American Production and Inventory
Control Society (APICS), adoptó la metodología y la promovió por medio de la llamada
“cruzada del MRP”.
Durante los 80’ s, el MRP se convirtió en el paradigma de control de producción en los

Estados Unidos y durante los 90’ s se expandió fuertemente en México
y Latinoamérica.
LA ESTRUCTURA DEL MRP.
1) El plan maestro de producción:
El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos
de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

2) El estado del inventario:
Que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están
disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha
de recepción de estas.
3) La lista de materiales:
Que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de

conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el
Plan Maestro de Producción. A partir de estos datos la explosión de las necesidades
proporciona como resultado la siguiente información:
a) El plan de producción de cada uno de los artículos que han de ser

fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser
lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las cargas de trabajo
de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para
establecer el programa detallado de fabricación. Así pues, la explosión
de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que
las demandas externas correspondientes a los productos finales son
traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para
cada uno de los artículos que intervienen en el proceso productivo.
Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es
imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de
tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del inventario ha de ser
muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y
conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos
de aprovisionamiento.
Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en del inventario se encuentren

comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el
programa de producción, debe de ser reconocido este hecho.
En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se

encuentran los inventarios, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores
externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la
preparación de conjuntos de nivel superior.
b) Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le

corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en

sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los
componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de
nivel uno.
En resumen.
Las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de

información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la
producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las
necesidades de este, incluyendo entre‚ estas la de facilitar el conocimiento permanente
y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de
producción, su coste y el control de las existencias.
En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las
que se concreta el programa de producción.
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que
indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario
discretear el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de
duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha
propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan
maestro.
Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde
a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en
el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser
muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema
que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo.
La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y

componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final,
reflejando el modo en que la misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta estructura:
Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo
identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento
se le asigna un código distinto.
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros

de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas
específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:

a) La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de
programación y control de la producción con respecto a los otros elementos de
este, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fábrica a
los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto
del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia. El
Estado del Inventario
b) El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a

proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
c) El informe de excepciones, que permite conocer que‚ órdenes de fabricación van

retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y
en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Plan
Maestro de Producción
(MPS Master production schedule) Plan maestro detallado de producción, que nos dice
en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos
finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las
cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que
están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y,
posiblemente, piezas de repuesto). El estado del inventario, que recoge las cantidades
de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de
fabricación.
En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de estas.
Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del

programa maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que
han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, según
especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las
existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada
uno de ellos.
Lista de Materiales (BOM, Bill of Materials). El despiece de cualquier conjunto complejo

que se produzca es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de
diseño para la realización de su cometido. Tanto para la especificación de las
características de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de
mejora de diseños y de métodos en producción.

Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada
de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas
etapas de la fabricación. En conclusión, el funcionamiento del Sistema MRP debe
satisfacer las siguientes condiciones:
•Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción

son repartidos a los clientes.
•Mantener el mínimo nivel de inventario.
•Planear actividades de fabricación, entregas, compras.
PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION.
La planeación agregada también llamada Planificación agregada de la producción o

Programación Agregada, es un enfoque destinado a determinar la cantidad y los
tiempos de producción que serán necesarios dentro de un tiempo de desarrollo en un
futuro intermedio, por lo común este tiempo abarca de los 3 a los 18 meses. Por
definición los Administradores de Operaciones tendrán como objetivo primordial tanto
a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones que tendrán como
consecuencia la generación del mayor valor agregado mediante la planificación,
organización, dirección y control de la producción tanto de bienes como de servicios,
todo esto con la única finalidad de aumentar la calidad, productividad, mejorar la
satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la
Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja
competitiva sustentable para la empresa. Hablando en forma general el objetivo de la
planificación agregada será minimizar los costos para el periodo de planeación. No
obstante, el lograr un costo bajo, no deberá ocupar el lugar de la estrategia más
importante dentro de este marco de planeación, ya que estrategias tales como suavizar
los niveles de empleo, reducir los niveles de inventario, o satisfacer un nivel de servicio
alto deberán ocupar un nivel de importancia mayor.
EFECTOS DE LA PLANEACIÓN.
Tal y como se ha estudiado con anterioridad, la finalidad de efectuar un pronóstico de

la demanda es para dar solución a problemas a corto mediano y largo plazo. Los
pronósticos a largo plazo ayudaran a la administración a tomar decisiones de carácter
estratégico y de capacidad. La alta administración será la encargada de efectuar

cuestionamientos relacionados con políticas operativas, tales como la ubicación y
ampliación de las instalaciones, el desarrollo de nuevos productos, los fondos para la
investigación y con la inversión durante un periodo de varios años.
La planeación a mediano plazo estará considerada como un paso secundario, es decir

su proceso de ignición se dará solo después de haberse tomado las decisiones sobre
la capacidad a largo plazo. Esta tarea corresponderá de manera directa al
Administrador de Operaciones. Las decisiones de programación serán las encargadas
de estudiar a detalle el ajuste de la productividad a las fluctuaciones que pudiera llegar
a presentar la demanda. Esta estrategia a mediano plazo deberá ser coherente con la
planeación a largo plazo, es decir deberá considerar su operación con los recursos
asignados mediante las decisiones estratégicas anteriores.
La planeación a mediano plazo (o “intermedia”) se logra al construir un plan de

producción agregado.
La planeación a corto plazo tendrá un plazo extendible máximo de hasta un año, pero
debido a su naturaleza por lo general abarca menos de 3 meses.
Este plan también será responsabilidad del personal de operaciones, el cual trabaja
con supervisores capataces para “desagregar” el plan a mediano plazo en programas
semanales, diarios y horarios. Las tácticas para manejar la planeación a corto plazo
involucran factores como cargas de trabajo, secuencias, ejecución y despacho.
En la siguiente se ilustran los horizontes de tiempo y las características de la

planeación a corto, mediano y largo plazos.
ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA.
Al preparar un plan agregado de producción, el administrador de operaciones debe

responder varias preguntas:
1. ¿Deberán los inventarios usarse para satisfacer los posibles cambios en la demanda
que se registren dentro del periodo planeado?
2. ¿Para adaptarse a los posibles cambios se deberá variar el tamaño de la fuerza de

trabajo?
3. ¿Deben emplearse trabajadores de tiempo parcial, o el tiempo extra y los tiempos

de inactividad deben absorber las fluctuaciones?

4. ¿Debe usarse la subcontratación para atender las fluctuantes órdenes a fin de
mantener una fuerza de trabajo estable?
5. ¿Deben cambiarse los precios u otros factores para influir en la demanda?
FUERZA DE TRABAJO NIVELADA.
INNOVATION Company ha sufrido una serie de cambios en su infraestructura debido

a un cambio en sus instalaciones, por lo que se ha visto en la necesidad de determinar
un plan de producción agregado para los siguientes 6 meses. La compañía se dedica
a la fabricación de bombillas inteligentes LED, donde la tendencia a una nueva cultura
preocupada por el medio ambiente ha afectado de manera positiva sus ventas y su
proyección en el mercado, Actualmente la compañía cuenta con 90 trabajadores y
10 000 bombillas inteligentes en el inventario. Cada Trabajador puede producir 100
bombillas al mes, y se le pagan 9 dólares por hora (utilice 160 horas de tiempo normal
al mes); el tiempo extra se paga a una tasa de 150% del tiempo normal, puede
utilizarse hasta un máximo de 30% adicional al tiempo normal, el costo de almacenar
una bombilla en almacén al mes asciende a 15 centavos, el costo de contratar a un
trabajador es de 250 dólares y 400 dólares despedirlo. El pronóstico de ventas de los
siguientes seis meses de acuerdo con el departamento de mercadotecnia quedo de la
siguiente forma: 7500, 13500, 9000, 8500, 9000, 11000.
• Determine el costo de una estrategia de producción nivelada durante los

siguientes seis meses.
Paso 1 (Trabajadores Normales).
Se debera determinar la cantidad de trabajadores con los cuales se cumplirá el

pronóstico de ventas establecido, para esto fijamos la cantidad unidades producidas
al mes y la extrapolamos por los seis meses, posterior a eso, lo relacionamos con la
cantidad de unidades establecidas en el pronóstico de ventas para que de esta forma
obtengamos el número de trabajadores totales, es importante hacer notar que dicha
cantidad de trabajadores se mantendrá constante a lo largo de los 6 periodos.

Fuerza de Trabajo Nivelada
Nivel de fuerza Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
RECURSOS
Trabaj. Normales 98.00 98.00 98.00 98.00 98.00 98.00
Tiempo Extra (%)
Uds Producidas 9,800.00 9,800.00 9,800.00 9,800.00 9,800.00 9,800.00
Pronost Ventas 7,500.00 13,500.00 9,000.00 8,500.00 9,000.00 11,000.00 58,500.00
Inv Final de Mes
COSTOS
Tiempo Normal
Tiempo extra
Contratar/Despedir
Mantener Inv
Costo Total
Numero de Trabajadores Numero de Produccion en

Trabajadores 6 meses
Produccion
Tiempo (mes) 1 600
Trabajador/Mes
X 58500
100 1
X 6 X= 98 trabajadores
X= 600 libras en 6 meses

Paso 2 (unidades Producidas).
Una vez establecido el número de trabajadores totales, procedemos a establecer la

cantidad de producción total por mes.
Unidades Producidas totales por mes

Numero de Unidades
Trabajadores Producidas
1 100
98 X
X= 9800 unidades producidas al mes

Paso 3 (Inventario Final de Mes).
Determinamos el inventario final para cada mes, para esto tendremos que realizar la
adición del inventario inicial para cada mes más las unidades producidas para ese mes
menos la cantidad de unidades.
Inventario Final "Febrero" Inventario Final "Enero" Inventario Final "Marzo"

+ I.I 12300 + Inventario Inicial 10000 + I.I 8600
+ Produccion 9800 + Produccion 9800 + Produccion 9800
- Pronostico 13500 - Pronostico 7500 - Pronostico 9000
= I.F Enero 8600 = I.F Enero 12300 = I.F Enero 9400

RECURSOS
Trabaj. Normales 98.00 98.00 98.00 98.00 98.00 98.00
Tiempo Extra (%) - - - - - -
Uds Producidas 9,800.00 9,800.00 9,800.00 9,800.00 9,800.00 9,800.00
Pronost Ventas 7,500.00 13,500.00 9,000.00 8,500.00 9,000.00 11,000.00 58,500.00
Inv Final de Mes 12,300.00 8,600.00 9,400.00 10,700.00 11,500.00 10,300.00
COSTOS
Tiempo Normal
Tiempo extra
Contratar/Despedir
Mantener Inv
Costo Total
Paso 4 (Tiempo Normal).
Procedemos a calcular el pago total de 1 solo trabajador por las 160 horas laborales
por mes establecidas, para después extrapolar este pago por el total de trabajadores
activos. Tiempo Normal
Trabajadores Pago / mes
1 $1,440
98 X
X= $141,120 nomina mensual

Paso 5 (Contratar / Despedir).
Actualmente la empresa cuenta con 90 trabajadores, sin embargo, de acuerdo a

cálculos anteriores, la planeación nos exige un total de 98 trabajadores para generar
la producción solicitada por lo que hará falta contratar en el primer mes 8 trabajadores
más.
Tiempo Normal Contratar / Despedir

Costo de
Horas Trabajadas Pago / Hora Trabajadores
Contratar
1 $9 1 $250
160 X 8 X
X= $1,440 se paga a un trabajador por mes X= $2,000 costara acompletar la plantilla
“Desarrollo de los autores”. “Desarrollo de los autores”.
Paso 6 (Mantener Inventario).
Para obtener este costo, se deberá de multiplicar el costo de mantener ya establecido

por el inventario final de cada mes respectivamente.
Costo de Mantener Inventario "Enero" Costo de Mantener Inventario "Febrero"

Unidades Costo de Unidades Costo de
almacenadas Mantener almacenadas Mantener
1 $0.15 1 $0.15
12300 X 8600 X
X= $1,845 costo de mantener de "Enero" X= $1,290 costo de mantener de "Febrero"

“Desarrollo de los autores”. “Desarrollo de los autores”.

Paso 7 (Costo Total).
Se sumarán los distintos costos de manera vertical para obtener el costo total por mes,
en donde la suma horizontal de la última fila nos dará entonces el costo total semestral.
Costo Total "Enero" Costo Total "Febrero"

+ Tiempo Normal 141120 + Tiempo Normal 141120
+ Tiempo Extra 0 + Tiempo Extra 0
+ Contratar/Despedir 2000 + Contratar/Despedir 0
+ Mantener Inventario 1845 + Mantener Inventario 1410
= I.F Enero 144965 = I.F Enero 142530

RECURSOS
Trabaj. Normales 98.00 98.00 98.00 98.00 98.00 98.00
Tiempo Extra (%) - - - - - -
Uds Producidas 9,800.00 9,800.00 9,800.00 9,800.00 9,800.00 9,800.00
Pronost Ventas 7,500.00 13,500.00 9,000.00 8,500.00 9,000.00 11,000.00 58,500.00
Inv Final de Mes 12,300.00 8,600.00 9,400.00 10,700.00 11,500.00 10,300.00
COSTOS
Tiempo Normal $ 141,120.00 $ 141,120.00 $ 141,120.00 $ 141,120.00 $ 141,120.00 $ 141,120.00 $ 846,720.00
Tiempo extra 0 0 0 0 0 0 0
Contratar/Despedir $ 2,000.00 0 0 0 0 0 $ 2,000.00
Mantener Inv $ 1,845.00 $ 1,290.00 $ 1,410.00 $ 1,605.00 $ 1,725.00 $ 1,545.00 $ 9,420.00
Costo Total $ 144,965.00 $ 142,410.00 $ 142,530.00 $ 142,725.00 $ 142,845.00 $ 142,665.00 $ 858,140.00
FUERZA DE TRABAJO NIVELADA CON TIEMPO EXTRA.
INNOVATION Company ha sufrido una serie de cambios en su infraestructura debido

a un cambio en sus instalaciones, por lo que se ha visto en la necesidad de determinar
un plan de producción agregado para los siguientes 6 meses. La compañía se dedica
a la fabricación de bombillas inteligentes LED, donde la tendencia a una nueva cultura
preocupada por el medio ambiente ha afectado de manera positiva sus ventas y su
proyección en el mercado, Actualmente la compañía cuenta con 90 trabajadores y
10 000 bombillas inteligentes en el inventario. Cada Trabajador puede producir 100
bombillas al mes, y se le pagan 9 dólares por hora (utilice 160 horas de tiempo normal
al mes); el tiempo extra se paga a una tasa de 150% del tiempo normal, puede

utilizarse hasta un máximo de 30% adicional al tiempo normal, el costo de almacenar
una bombilla en almacén al mes asciende a 15 centavos, el costo de contratar a un
trabajador es de 250 dólares y 400 dólares despedirlo. El pronóstico de ventas de los
siguientes seis meses de acuerdo con el departamento de mercadotecnia quedo de la
siguiente forma: 7500, 13500, 9000, 8500, 9000, 11000.
• Determinar el costo de utilizar un máximo de tiempo extra durante los dos meses
de mayor demanda.
Paso 1 (Trabajadores Normales).
Se calculará el número de trabajadores considerando que solo en dos meses de mayor

demanda se aplicará la opción de horas extras y en los otros cuatro meses restantes
no se aplicará.
Trabajadores 4 (100 X ) + 2 [ ( 1.3 ) (100 X)] = 58500
Libras Número
de
trabajador
es
400 X + 260 X = 58,500
660 X = 58,500
X= 89
Paso 2 (unidades Producidas).
Una vez establecido el número de trabajadores totales, procedemos a establecer la

cantidad de producción total por mes.
Unidades Producidas totales por mes

Numero de Unidades
Trabajadores Producidas
1 100
89 X
X= 8,900 unidades producidas al mes

Después procedemos a sacar la cantidad total de unidades producidas solo en los 4
meses que no se aplicara el tiempo extra.
Unidades Producidas totales por 4 meses

Numero de Unidades
Meses Producidas
1 8900
4 X
X= 35,600 unidades producidas al mes
Calculamos el total de unidades que se producirás en los 2 meses de mayor demanda,

en los cuales el tiempo extra si se aplicara.
58500 Unidades totales

- 35600 Unidades ( meses de baja demanda)
= 22900
/2 Meses de mayor Demanda
= 11450 En cada mes de alta demanda
Paso 3 (Inventario Final de Mes).
Determinamos el inventario final para cada mes, para esto tendremos que realizar la
adición del inventario inicial para cada mes más las unidades producidas para ese mes
menos la cantidad de unidades
Inventario Final "Enero"

+ Inventario Inicial 10000 Inventario Final "Febrero"
+ Produccion 8900 + Inventario Inicial 11400
- Pronostico 7500 + Produccion 11450
= I.F Enero 11400 - Pronostico 13500
= I.F Febrero 9350

RECURSOS
Trabaj. Normales 89 89 89 89 89 89
Tiempo Extra (%) 30 30
Uds Producidas 8,900.00 11,450.00 8,900.00 8,900.00 8,900.00 11,450.00 58,500.00
Pronost Ventas 7,500.00 13,500.00 9,000.00 8,500.00 9,000.00 11,000.00 58,500.00
Inv Final de Mes 11,400.00 9,350.00 9,250.00 9,650.00 9,550.00 10,000.00
COSTOS
Tiempo Normal $ -
Tiempo extra
Contratar/Despedir
Mantener Inv $ -
Costo Total $ -
Paso 4 (Tiempo Normal).
Procedemos a calcular el pago total de 1 solo trabajador por las 160 horas laborales
por mes establecidas, para después extrapolar este pago por el total de trabajadores
activos.
Tiempo Normal Tiempo Normal
Horas Trabajadas Pago / Hora Trabajadores Pago / mes
1 $9 1 $1,440
160 X 89 X
X= $1,440 se paga a un trabajador por mes X= $128,160 nomina mensual
Paso 5 (Costo de Tiempo Extra).
Costo de Tiempo Extra Pago con tasa del 150%

Unidades % tasa de Unidades
% Tiempo Real
Producidas Tiempo Producidas
100% 100 100% 1440
20% X 150% X
X= 20 unidades X= 2,160 se paga a una tasa del 150%

$ Adicional por Tiempo Extra
Trabajadores Pago por % de tiempo Extra
1 $432 por el 20% de T. Extra

89 X
X= $38,448 Adicional al Tiempo Extra
Pago por 20 Unidades de Producto

Pago por
Unidades unidades
Producidas
100 $2,160
20 X
X= $432 por producir 20 productos

Paso 5 (Contratar / Despedir).
Actualmente la empresa cuenta con 90 trabajadores, sin embargo, de acuerdo con

cálculos anteriores, la planeación nos exige un total de 89 trabajadores para generar
la producción solicitada con las condiciones establecidas del Tiempo Extra, por lo que
se tendrá que despedir a un empleado.
Contratar / Despedir
Costo de
Trabajadores
Despedir
1 $400
Paso 6 (Mantener Inventario).
Para obtener este costo, se deberá de multiplicar el costo de mantener ya establecido

por el inventario final de cada mes respectivamente.

Costo de Mantener Inventario "Enero"
Unidades almacenadas Costo de Mantener
1 $0.15
11400 X
X= $1,710 costo de mantener de "Enero"
Costo de Mantener Inventario "Febrero"
Unidades almacenadas Costo de Mantener
1 $0.15
9350 X
X= $1,403 costo de mantener de "Febrero"
Paso 7 (Costo Total).
Se sumarán los distintos costos de manera vertical para obtener el costo total por mes,
en donde la suma horizontal de la última fila nos dará entonces el costo total semestral.
Costo Total "Enero" Costo Total "Febrero"

+ Tiempo Normal $ 128,160.00 + Tiempo Normal $ 128,160.00
+ Tiempo Extra $ - + Tiempo Extra $ 38,448.00
+ Contratar/Despedir $ 400.00 + Contratar/Despedir $ -
+ Mantener Inventario $ 1,710.00 + Mantener Inventario $ 1,402.50
= I.F Enero $ 130,270.00 = I.F Enero $ 168,010.50

RECURSOS
Trabaj. Normales 89 89 89 89 89 89
Tiempo Extra (%) 30 30
Uds Producidas 8,900.00 11,450.00 8,900.00 8,900.00 8,900.00 11,450.00 58,500.00
Pronost Ventas 7,500.00 13,500.00 9,000.00 8,500.00 9,000.00 11,000.00 58,500.00
Inv Final de Mes 11,400.00 9,350.00 9,250.00 9,650.00 9,550.00 10,000.00
COSTOS
Tiempo Normal $ 128,160.00 $ 128,160.00 $ 128,160.00 $ 128,160.00 $ 128,160.00 $ 128,160.00 $ 768,960.00
Tiempo extra $ - $ 38,448.00 $ - $ - $ - $ 38,448.00 $ 76,896.00
Contratar/Despedir $ 400.00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 400.00
Mantener Inv $ 1,710.00 $ 1,402.50 $ 1,387.50 $ 1,447.50 $ 1,432.50 $ 1,500.00 $ 8,880.00
Costo Total $ 130,270.00 $ 168,010.50 $ 129,547.50 $ 129,607.50 $ 129,592.50 $ 168,108.00 $ 855,136.00
PLAN AGREGADO DE LA PRODUCCION CON ADAPTACION A LA DEMANDA.
Una empresa de canicas desea determinar un plan de producción agregado para los
siguientes 6 meses. La compañía fabrica muchos tipos diferentes de canicas, pero
cree que puede programar su producción total siempre y cuando la variedad de
canicas que se venden no cambie de manera muy drástica.
➢ Actualmente la compañía tiene 70 trabajadores y se tiene un inventario inicial

de 8000 canicas.
➢ Cada trabajador puede producir 100 canicas al mes y se le pagan 5 dólares por
hora (utilice 160 horas de tiempo normal al mes).
➢ El tiempo extra se paga a una tasa del 150% del tiempo normal, puede utilizarse
hasta en un máximo del 20% adicional al tiempo normal en cualquier mes dado.
➢ Cuesta 80 centavos almacenar una canica al mes, 200 dólares contratar cada
trabajador y 500 dólares despedirlo.
➢ El pronóstico de ventas de los siguientes 6 meses es de 8000, 10000, 12000,

8000, 6000 y 5000 canicas, empezando por el mes de enero.
Determine el costo de una estrategia de producción nivelada durante los siguientes 6
meses.
Para el siguiente problema se encontraron los siguientes resultados.

NIVEL DE
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
FUERZA
Recursos
. Normales 82 82 82 82 82 82
T. extra
0 0 0 0 0 0
(%)
Unid.
8200 8200 8200 8200 8200 8200
producidas
Pronostico
8000 10000 12000 8000 6000 5000 49000
Ventas
Inv. Fin de
8200 6400 2600 2800 5000 8200
mes
COSTOS
Tiempo
65600 65600 65600 65600 65600 65600 393600
normal
Tiempo
0 0 0 0 0 0 0
extra
Contratar
2400 0 0 0 0 0 2400
o Despedir
Mantener
6560 5120 2080 2240 4000 6560 26560
inv.
COSTO
74560 70720 67680 67840 69600 72160 422560
TOTAL
Primero que nada, se debe calcular el número de trabajadores de la siguiente manera:
1 trabajador produce 100 canicas En 1 mes
X En 6 meses
X= 600 canicas en 6 meses
1 trabajador produce 600 canicas en 6 meses
X 49000 canicas
X= 81.6 trabajadores = 82 trabajadores.
**NOTA 1: Debido a que la producción es con carga nivelada, se requerirán 82

trabajadores en los 6 meses, así que se registra en las columnas de cada mes.

Enseguida se procede a calcular las unidades producidas por mes:
1 trabajador produce 100 canicas en un mes
82 trabajadores X
X= 8200 canicas por mes.
**NOTA 2: En este caso la producción de cada mes será de 8200 canicas ya que es a
producción nivelada, por ello en cada columna se coloca este valor.
Después se calculará el inventario final de cada mes realizando lo siguiente:
Enero Febrero
+ 8000 canicas inv. Inicial + 8200 canicas inv. Inicial (Inv. final Enero)
+ 8200 canicas producidas + 8200 canicas producidas
- 8000 canicas del pronóstico de ventas - 10000 canicas del pronóstico de ventas
= 8200 canicas de inventario final = 6400 canicas de inventario final
Marzo Abril
+ 6400 canicas inv. Inicial (Inv. final Feb.) + 2600 canicas inv. Inicial (Inv. final Marzo)
Mayo Junio
+ 2800 canicas inv. Inicial (Inv. final Abril) + 5000 canicas inv. Inicial (Inv. final Mayo)
**NOTA 3: Todos los resultados se registran en su respectivo mes en la tabla general.

El siguiente paso es calcular los costos de fuerza de trabajo en tiempo normal.
1 trabajador se le paga $5 por hora, entonces:
1 hora $5 1 trabajador se le paga $800 por mes
160 horas X 82 trabajadores X
X= $800 por mes X= $65600 por mes.
**NOTA 4: Este dato se coloca en la fila de costos en tiempo normal en cada uno de
los meses de producción.
**NOTA 5: El tiempo extra no se calcula ya que se trabaja todo en tiempo normal.
Se prosigue a calcular el costo de contratación.
70 trabajadores se tienen actualmente
82 trabajadores se necesitan, entonces:
Contratar 1 trabajador cuesta $200
Se requieren 12 trabajadores X X= $2400 para contratar.
**NOTA 6: Este valor se registra solo en el mes de enero ya que a partir de este se
mantiene el número de trabajadores y no se realizan más contrataciones.
Finalmente se calcula el costo de mantener de cada mes.
Enero.
1 canica cuesta $0.8 almacenarla en el inventario
8200 canicas X
X= $6560 cuesta almacenar 8200 canicas.
Febrero.
6400 canicas X

Marzo.
2600 canicas X
Abril.
2800 canicas X
Mayo.
5000 canicas X
Junio.
8200 canicas X
**NOTA 7: Se coloca cada resultado en su respectivo mes en la fila de costo de

mantener.
Finalmente se suma todos los resultados obtenidos en cada mes y se obtiene el costo
total de la estrategia, el cual fue de $422560.

2.4 Ejemplos de uso de MRP.
El Plan de Requerimientos de Materiales o simplemente MRP por sus siglas en inglés

(Material Requirements Planning) es una metodología que permite administrar el
inventario y planificar pedidos de partes y piezas con demanda dependiente.
En la actualidad el MRP resulta ser un módulo indispensable para la gestión de los

recursos de las empresas de manufactura y son parte fundamental de las prestaciones
de los más prestigiosos softwares ERP (Enterprise Resource Planning) disponibles en
el mercado (destacándose entre ellos SAP).
Para la decisión del tamaño del lote contamos con varios modelos determinísticos de
inventario. Otros lo llaman sistemas de lote y técnicas de dimensionado de lote. En
este apartado solo veremos tres de ellos, con un ejemplo en general.
• Técnica de lote a lote.

• Técnica de período constante.
• Cantidad económica de pedido (EOQ).
• Cantidad periódica de pedido (POQ).
• Balance parcial de período (PPB).
• Costo Unitario Mínimo.
• Método de Silver – Meal.
• Algoritmo de Wagner – Whitin.
CASO REAL:
Storm es una empresa que fabrica computadoras y se encuentra en la tarea de calcular

el dimensionado de lote y el costo de inventario para el artículo “teclado” tipo B.
Este ejercicio se realizará los próximos 8 semanas, en las cuales y con base en los
pronósticos de ventas y los pedidos anticipados de clientes, los requerimientos de
producción son los siguientes:
• 140 unidades en la semana 1.

• 146 unidades en la semana 2.
• 230 semana 3.
• 280 semana 4.
• 220 semana 5.
• 190 semana 6.
• 150 semana 7.
• 180 semana 8.

Los costos son los siguientes:
• Costo de mantener: $0,50

• Costo de ordenar: $250
• Tiempo de entrega (lead time): Una semana.
METODO LOTE A LOTE.
Este método se basa en que se produce exactamente lo que se requiere, evitando que
lo que se pide en un período se use más adelante en otro período. Esto conlleva a
bajos costos de posesión de inventario.
Es especialmente útil cuando contamos con un sistema de inventario justo a tiempo

(JIT -Just in time).
Considerando que el lead time es de una semana, el lanzamiento de la orden de

producción debe hacerse una semana antes para tener las cantidades requeridas en
el momento en que sean demandadas (momento de recepción de orden).
a) Paso 1:
En la semana uno las necesidades netas están dadas por la resta entre las
necesidades brutas y el inventario disponible (140-0) =140. Para atender estas
necesidades, debemos recepcionar un pedido por la misma cantidad, por lo tanto, en
recepcionar pedido colocamos 140.
b) Paso 2:
En la semana dos no tenemos inventario disponible ni en el resto de las semanas,
pues vamos a ordenar justo lo que necesitamos. Siendo así, desde esta semana las

necesidades netas serán siempre las mismas que las necesidades brutas. En este
caso, 146 unidades. Recordemos que el tiempo de entrega es de una semana, por lo
tanto, para tener 146 unidades en la recepción de orden, antes debimos hacer el
lanzamiento de orden en la semana uno.
c) Paso 3:
Repetimos el mismo procedimiento con las demás semanas.
d) Paso 4:
Para calcular los costos de mantener, multiplicamos el inventario disponible de cada
período por el costo de mantener por unidad. La bondad de la técnica lote a lote es
que hace pequeño los costos de mantener, en nuestro caso de cero. Los costos de
ordenar están presentes en siete semanas; 7 ordenes ($250) = $1750.
e) Paso 5:
Sumamos los costos de ordenar y mantener para obtener el costo de inventario total.
METODO DE PERIODO CONSTANTE.
Es muy utilizada en la industria por su sencillez. El período de reaprovisionamiento se

realiza con base en la experiencia o intuición de la empresa, es decir que guarda una
constancia en el tiempo (cada 4 días, cada semana, cada quince, etc.).
El tamaño del lote dependerá entonces del intervalo de tiempo constante definido, lo
que indica que la cantidad a ordenar deberá ser ajustada con base en la suma de los
requerimientos de producción según el intervalo de tiempo considerado.
Continuando con el ejemplo, vamos a considerar un periodo de reaprovisionamiento

de tres semanas, recordando que el lead time es de una semana.

a) Paso 1:
En la semana uno las necesidades netas están dadas por la resta entre las
necesidades Determinamos las necesidades netas de la semana uno hallando la
diferencia entre Necesidades brutas-inventario disponible (140-0) =140.
b) Paso 2:
Sumamos las necesidades de las próximas tres semanas para definir cuántas
unidades se requieren recepcionar en la semana uno en este caso es: (140+146+230)
=516 unidades se reciben en la semana uno
c) Paso 3:
Hallamos el inventario disponible de la semana dos restando el consumo de la semana
uno, así (516-140) =376. Para la semana dos, tenemos unas necesidades de 146
unidades, con lo pedido en la semana uno podemos suplirlas.
d) Paso 4:
Nuevamente, hallamos el inventario disponible de la semana tres igual que lo hicimos
en el paso dos. El inventario disponible es igual a las necesidades brutas.
e) Paso 5:
Procedemos igual con las semanas cuatro, cinco y seis. Fíjate que en el período tres
deberán hacerse el lanzamiento de la orden para que esté en el momento justo para
suplir las necesidades de las semanas venideras, esto teniendo en cuenta que el lead
time es de una semana.
f) Paso 6:
Calculamos el costo total de la misma forma que lo hicimos con el método anterior.
CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO (EOQ).
Con el EOQ determinas el tamaño de lote haciendo coincidir el costo de mantenimiento

y colocación de pedidos. La cantidad que arroje el modelo EOQ podremos determinar
los períodos de reaprovisionamiento de inventario.
Es preferible usar el lote económico cuando se conoce la demanda (esto debido a que
se trata de artículos de demanda independiente) y no con demanda constante.

La fórmula del EOQ menciona que debemos tener la demanda anual. Podemos hacer
un estimado de la demanda anual si calculamos la demanda promedio del horizonte
de planificación y lo multiplicamos por el número de períodos en un año.
En nuestro caso, el horizonte de planificación es de 8 semanas y tenemos 52 semanas

en un año.
Veamos:
140 + 146 + 230 + 280 + 220 + 190 + 150 + 180

𝐷= ∗ 52 = 9,984
8
2𝐷𝑆 2 ∗ 9,984 ∗ 250

𝑄=√ =√ = 438 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻 0.5 ∗ 52
El resultado del MRP es el siguiente:

UNIDAD III. PROGRAMACIÓN DE ORDENES DE
PRODUCCIÓN
3.1 Características del sistema de producción intermitente.
Se trabaja con un lote determinado de productos que se limita a un nivel de producción

seguido por otro lote de un producto diferente.
Este proceso sirve para fabricar un producto así como también, para manufacturar
otros productos.
El equipo de procesos y el personal están localizados de acuerdo con la función que

desempeñan
Coautor: Mendieta Espinoza Leonel.
Las principales características de este sistema de producción son:
• Bajo volumen de producción por producto.

• Gran diversidad de los productos por fabricar.
• Reagrupamiento de máquinas similares por taller.
• Alto grado de especialización de la mano de obra.

• Desigualdad en la distribución de los trabajos entre los diferentes talleres,
máquinas o empleados.
• Baja tasa de utilización de ciertas máquinas.
• Flexibilidad de la producción.
• Falta frecuente de materias primas.
• Posibilidad de fabricar ciertos productos estándar durante los períodos de baja
demanda.
3.2 Interrelación de los sistemas intermitentes con los sistemas MRP.
¿Qué es un MRP?
La planificación de los materiales o MRP es un sistema utilizado por las empresas para
la administración y planificación, normalmente asociado a un software que lo hace.
Este programa lo que hace es planificar la producción y controlar el inventario, lo que
beneficia a las empresas enormemente. Su objetivo es que la empresa tenga todas
las provisiones necesarias, o materiales requeridos en el momento oportuno para
cumplir con las necesidades de los clientes.
Un sistema MRP debe cumplir estos tres objetivos:
• Asegurar que los materiales estén disponibles para la producción y los

productos estén disponibles para su entrega a los clientes.
• Tratar de mantener los niveles de stocks de material y de producto terminado lo
antes posible.
• Planificar actividades de fabricación, órdenes de entrega y compras.
Son recomendables donde se producen muchas partes diferentes y en producción por
lotes, y en los sistemas de producción donde se fabrica por almacenar.
Elementos del MRP.
• BOM (Bill of materials): específica todos los artículos, subcomponentes, su

secuencia de integración, cantidad en cada una de las unidades terminadas y
cuáles centros de trabajo realizan la secuencia de integración en las
instalaciones.
• Situación de Stocks: analiza la conveniencia de su existencia.
MRP II.
No solo calculan los recursos necesarios, su cantidad y el calendario de acuerdo a la

demanda, sino que tienen en cuenta toda la organización empresarial.

Con esta herramienta de gestión, se pretende cumplir de manera más ajustada con
las peticiones del mercado.
Diferencias entre MRP y MRP II.
MRP MRP II
Planifica las necesidades de compra Su planificación abarca todos los
de materia prima. departamentos de la empresa,
planificando los recursos necesarios.
Su principal elemento en el que se Se basa en el estudio de la demanda y
basa es el plan maestro de del mercado.
producción
Sólo abarca la producción. Abarca más departamentos, no sólo
producción si no también el de
compras, calidad, financiero, etc.
Surge de la experiencia previa de la Necesita conocer el comportamiento de
empresa las empresas para poder planificar
correctamente.
Es un sistema abierto Se adapta de manera más eficaz a la
demanda del mercado.
Mejora la productividad.
Acciones correctas a la primera vez.
Referencia. Desarrollo de los autores.
¿Qué es un Sistema Intermitente de producción?
También conocido como sistema por proceso, este tipo de sistema da inicio con la
generación de órdenes de trabajo, provenientes de los pedidos de los clientes, suelen
ser pedidos con grandes variedades de productos, tamaño, diseño y en pequeñas
cantidades.
Son sistemas flexibles, con discontinuidades en el flujo y paros de procesos, que tienen
como objetivo cumplir con los requerimientos de los pedidos solicitados con los
recursos disponibles.
Debido a lo anterior resulta complicado pronosticar, distribuir las áreas y maquinaria,

planificar, y alistar anticipadamente los recursos.
Se desarrolla en unidades de tamaño reducido como talleres
Tipos de producción intermitentes.
De acuerdo con David F. Muñoz Negrón, existen 3 tipos de producción con

características afines a los sistemas intermitentes.

1.- Sistemas de producción tipo taller:
Los procesos se dividen en diferentes departamentos donde cada uno tiene diferentes
objetivos de lotes a fabricar, carecen de una adecuada planeación, sincronía,
secuenciación, estandarización y actividad simultanea de todos los departamentos.
Cada departamento tiene sus propios costos de apertura de los procesos que se
realizan.
2.- Sistemas de producción por lotes:
En este método de fabricación “se alternan los procesos por lotes de artículos”, se
caracteriza por la versatilidad de sus instalaciones, aunque aumenta en costos de
procesos, ya que requiere de la adaptación de instalaciones, cambios de herramientas,
cambios de materia prima, ajustes a la máquina, entre otros.
Se producen diferentes bienes de demanda limitada.
3.- Sistemas de producción por proyectos:
Se enfoca a la producción de artículos que se fabricaran por única vez bajo los
requerimientos específicos del cliente, en donde la materia prima, insumos,
instalaciones y recurso humano necesarios varían según la etapa del proyecto en la
que se encuentre.
Requiere de un constante control y monitorización para modificar la planeación con el

fin de alcanzar los objetivos del proyecto.
Interrelación de los Sistemas.
Sistemas MRP Sistemas intermitentes

Producción basada en el producto Producción basada en el proceso
Procesos en común para todos los Procesos diferentes para cada lote
productos
Flujo de producción continua Flujo de producción interrumpido
Producción por demanda Producción por pedido
Máquinas para procesos Máquinas para procesos generales y
determinados múltiples
Productos estándar Productos variados
Alto volumen de producción Bajo volumen de producción
Demanda estable Pedidos variables
Con historiales y pronosticable Sin historiales y sin poder pronosticar
Procedimientos establecidos Procedimientos flexibles

Instalaciones establecidas Instalaciones flexibles
Secuencia lineal Líneas entrelazadas
Mayoría de equipos automatizados Mayoría de equipos flexibles
Mano de obra especializada Mano de obra multidisciplinaria
Mismos insumos, materia prima, Diferentes insumos, materia prima,
herramientas herramientas
Costos fijos elevados Costos fijos bajos
Costos variables bajos Costos variables elevados
Eficiencia de espacio Ineficiencia de espacio
Innovación poco frecuente Innovación frecuente
Costos de producción bajo Costos de producción alto
Labor de personal rutinaria Labor de personal cambiante
Administración centralizada Administración descentralizada
Mantiene inventario No mantiene inventario
Desarrollo de los autores.
Ambas clasificaciones de sistemas de producción pueden ser el indicado a

implementar dependiendo del mercado al que pertenecen.
3.3 Etapas de la programación. Graficas de Gantt.
La planificación consiste en identificar y definir de manera clara todos los componentes

y factores que intervienen en el proyecto: duraciones, actividades, fases, recursos,
costes, etc.
Generalmente, Planificar un proyecto consiste en:
• Definir los objetivos.

• El presupuesto.
• El trabajo para realizar.
• El plazo.
• Los recursos disponibles.
Una buena manera para adentrarnos en la fase de planificación sería:
1. Definir el proyecto, especificando los objetivos, recursos disponibles, tiempo

necesario y presupuesto general.
2. Dividir el trabajo (fases, departamentos, servicios, etc.)
3. Dividir el trabajo en actividades o tareas.
4. Representar el diagrama de descomposición del trabajo adecuado.
5. Establecer las relaciones de precedencia entre actividades.

6. Estimar la duración de las actividades determinando los recursos implicados y
estimando las necesidades de éstos por parte de las actividades.
Por otra parte, programar es establecer un calendario de ejecución del proyecto. Por
tanto, una buena programación debe tener en cuenta tiempos, recursos y costes.
Etapas del plan de gestión del tiempo.
La gestión del tiempo en un proyecto debe de tener todos los procesos necesarios
para completarlo dentro del plazo establecido. La forma de creación del cronograma y
planificación de un proyecto podrá variar, ya sea por el estilo de dirección, el tipo de
proyecto de que se trate y las necesidades administrativas, sin embargo, siempre
deberá basarse en siete etapas fundamentales para garantizar la calidad de la
planeación.
7 etapas para abordar la gestión del tiempo.
1. Gestión del cronograma.

Establece las políticas, procedimientos y documentación que es necesario recopilar
para la planificación, ejecución y control de la programación del proyecto.
Debe resultar en la creación del plan de gestión del cronograma de proyecto, un

documento esencial para la gestión del tiempo.
2. Definición de actividades.
Con este paso, se busca identificar y documentar las acciones concretas que será
necesario realizar para producir los entregables del proyecto.
Para completar este proceso es importante dominar la técnica de la estructura de

descomposición del trabajo, cuya elaboración deberá enriquecerse con la aportación
del punto de vista de representantes de los equipos de trabajo involucrados en su
ejecución.
3. Concatenación de actividades.
Define las relaciones entre las distintas actividades del proyecto, estableciendo para
ello la secuencia lógica de trabajo que garantiza la mayor eficiencia.
Debe culminar con la confección de un diagrama de red que represente el cronograma

de proyecto, tras haber actualizado toda la documentación que así lo requiriese.
4. Estimación de recursos necesarios para cada actividad.

Se trata de hacer una aproximación, lo más precisa posible, del tipo y cantidad de
recursos necesarios para llevar a cabo cada actividad.
En este punto puede servir de gran ayuda la incorporación de algún tipo de software
específico para la gestión de proyectos.
5. Estimación de la duración de cada actividad.

Ofrece una visión muy clara del número de períodos de trabajo necesarios para
completar las actividades individuales con los recursos estimados.
Entre los métodos más usados para realizar estas estimaciones se encuentran el de
la estimación análoga, la paramétrica o la de los tres puntos; aunque el análisis de
reservas o la aplicación de técnicas de toma de decisiones grupales también suelen
dar buenos resultados.
6. Desarrollo del cronograma de proyecto.

Que se lleva a la práctica analizando cada secuencia de actividades, sus duraciones,
los requisitos aplicables a los recursos y, por supuesto, también las restricciones.
7. Control del cronograma.

Sienta las bases necesarias para facilitar el seguimiento y control del estado de las
actividades del proyecto. Además, sirve para actualizar el avance del proyecto y
gestionar cambios en la línea base del cronograma que permitan ganar ajuste con lo
dispuesto en la planificación.
En este último de los procesos de gestión del tiempo de proyecto no es extraño aplicar
técnicas de pronóstico, que permitan una mayor capacidad de reacción y un margen
de tiempo extra para la planificación y la elaboración de un plan de contingencia.
Gráficos de Gantt.
Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se conforma
básicamente de un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a cumplir
en secuencias de tiempo establecidas.
El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, la relación entre las actividades y el
tiempo en que se deberán realizar, en el eje vertical se ubican las tareas a realizar
desde el inicio hasta el fin del proyecto, mientras en el horizontal se ponen los tiempos.

Desarrollo de los autores.
Los tiempos ubicados en el eje horizontal deben definirse en días, semanas, meses,
semestres o, incluso, años.
Posteriormente, se le asigna a cada tarea un bloque horizontal que indique su grado

de progreso y el tiempo restante para su ejecución. Si hay tareas más importantes que
otras se les recomienda ponerlas de diferente color.
Entre los beneficios que definen a este tipo de gráfico se encuentran los siguientes:
• Simplifica la visualización de tareas y todas las etapas, así como actividades de

un proyecto.
• En todo momento se puede actualizar en cualquiera de sus ejes,
• No es preciso hacer el diagrama de Gantt manualmente, hoy día existen todo
tipo de aplicaciones que facilitan su construcción e incluso se puede hacer con
Excel.
• Gracias a Gantt es más sencillo identificar los puntos críticos.
Pasos y aspectos más importantes para tener en cuenta:
1. Comprender la estructura del proyecto. Ayuda a lograr el objetivo final de la

planificación y la implementación eficiente de cada etapa. También lo hace para
conocer todas y cada una de las actividades que intervienen en las fases del
proyecto y cómo se relacionan entre sí.
2. Recabar la información necesaria de todos los pasos o procesos que forman
parte del desarrollo del plan y también los recursos que se requieren en cada
instante.
3. Determinar los plazos que llevará cada actividad. La longitud de las barras
horizontales en el diagrama de Gantt es la que representa la duración de cada
etapa. Se Asignará un tiempo de realización a cada tarea o fase del proyecto.
4. Programar las tareas a realizar para ajustar bien los plazos, escalonar los
procesos y eliminar tiempos muertos. Para cada etapa, debemos fijar una fecha

de ejecución y de esta manera el diagrama de Gantt será de gran ayuda para
cumplir con el plazo límite de entrega final del proyecto.
5. Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el gráfico. El diagrama de
Gantt ensambla todas las piezas con un objetivo temporal fijado. Será más fácil
identificar cuales duran más y cuales duran menos
6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las diferentes etapas o
tareas del proyecto. Observando el diagrama de Gantt debe quedar claro el
orden en qué deben desarrollarse las actividades, cuáles de ellas quedan
subordinadas a otras y cuáles son independientes.
7. Implementar el diagrama de Gantt en una aplicación de software. Es una opción
muy práctica porque algunas poseen características avanzadas que ayudan a
una visualización mejor del diagrama de Gantt y a una toma de decisiones
mejor orientada.
3.4 Secuenciación y sus diferentes modalidades.
Secuenciación: Es determinar el orden en que se deben realizar las actividades o

tareas encada empresa.
El proceso de determinar el pedido en un centro de trabajo o máquina se le conoce

como secuenciación o secuenciación por prioridades. La secuenciación (también
conocida como despacho) especifica el orden en que deben realizarse los trabajos
encada centro.
Por ejemplo, si a una clínica llegan 5 pacientes para ser atendidos, pueden surgir
pequeñas preguntas.
… ¿El primer
? paciente
que se
atienda
debe ser el
que llega
primero o el
que
necesita con
urgencia un
“Desarrollo de los autores”. tratamiento?

Para facilitar una toma de decisión adecuada los métodos de secuenciación
proporcionan información detallada de este tipo. Estos métodos se conocen como
reglas de prioridad para enviar trabajos a los centros de trabajo.
En los problemas de secuenciación de las órdenes se desea determinar la secuencia

en la que se producirá un conjunto de órdenes que están a la espera en un centro de
trabajo. Para establecer una secuencia de producción de las órdenes en los centros
de trabajo, es importante contar con una adecuada planeación y control que ayude a
cumplir en tiempo y forma con dichas órdenes, algunas estrategias son:
• Asignar una prioridad, es decir, algún dato o medida acerca de la importancia

relativa de cada orden.
• Realizar bitácoras para cada centro de trabajo, donde se informe qué órdenes
deben producirse en ese centro de trabajo, sus prioridades y cuándo deberá
terminarse.
• Mantener actualizado el inventario de trabajo en proceso (WIP). Para esto, se
debe conocer la ubicación de cada orden y su número de componentes dentro
del sistema.
• Proporcionar un control de entradas y salidas de todos los centros de trabajo.
• Medir la eficiencia, la utilización y la productividad de los trabajadores y las
máquinas en cada centro de trabajo.
Las reglas de prioridad son reglas usadas para obtener una secuenciación de los
trabajos. Dichas reglas pueden ser muy simples y sólo pedir que los trabajos se
ordenen de acuerdo con el tiempo de procesamiento, plazo u orden de llegada.
Las reglas de prioridad más populares son:
• Primeras llegas, primeros servicios (FCFS por sus siglas en inglés): El trabajo
que se va a producir, entre los que están esperando, será el que llegó primero.
• Tiempo de procesamiento más corto (STP): El trabajo que se va a producir,
entre los que están esperando, será aquel cuyo tiempo de procesamiento es el
más corto.
• Fecha de entrega más cercana (EDD): El trabajo que se va a producir, entre los
que están esperando, será el que tiene la fecha de entrega más cercana (fecha
que se prometió al cliente).
• Con menos holgura (LS): El trabajo que se va a producir, entre los que están
esperando, será el que tenga la menor holgura, es decir, el tiempo de fecha de
entrega menos el tiempo total de producción faltante.
• Relación crítica (CR): El trabajo que se va a producir, entre los que están
esperando, será el que tenga la relación crítica menor, es decir, el tiempo menor

del resultado de dividir el tiempo de fecha de entrega entre el tiempo total de
producción faltante.
• Costo de cambio menor (LCC): L a secuencia de los trabajos a espera se
determinará al analizar el costo total de hacer todos los cambios de máquina
entre tareas.
• Tiempo de procesamiento más largo (TPL): Los trabajos más largos y más
grandes suelen ser muy importantes y se seleccionan primero.
Johnson: Se aplica a la programación de trabajos en una secuencia de máquinas y
requieren un procedimiento de cómputo para especificar el orden de desempeño.
3.4.1 Reglas de asignación de prioridades.
Estas reglas nos ayudan a establecer el orden en que se realizaran las operaciones
de producción.
Para poder evaluar estas reglas se consideran las siguientes medidas de desempeño:
• Cumplir con las fechas establecidas con los clientes o con los tiempos de las
operaciones.
• Minimizar el tiempo que transcurre desde una operación a otra.
• Minimizar el inventario de trabajo sin terminar.
• Minimizar el tiempo ocioso.
Las reglas de prioridades más conocidas son las siguientes:
1. Primero en entrar, primero en trabajarse (FCFS, first-come, first-served).

2. Tiempo de operación más breve (SOT, shortest operating time).
3. primero el plazo más próximo (EDD, earliest due date first).
4. Último en llegar, primero en trabajarse (LCFS, Last-Come, First-Served).
5. Tiempo ocioso restante (STR, Slack time remaining).
6. Regla de Johnson.
3.4.2 Método de Johnson.
“El algoritmo de Johnson es un método muy útil para organizar todos los pedidos,
actividades, trabajos, tareas, para la realización de este es necesario comenzar por el
camino más corto, es decir; por el trabajo que menor tiempo se lleve. Este método es
limitado debido que solo puede ser utilizada para dos máquinas (dos centros sucesivos

de trabajo) por lo que permite reducir el número del tiempo ocioso entre los dos centros
del trabajo.”
El objetivo primario de la regla de Johnson es encontrar una secuencia óptica de

trabajos de reducir makespan (la cantidad de tiempo total que toma para determinar
todos los trabajos).
Se seleccionara el
trabajo con menor
tiempo de proceso.
Todos los trabajos se Si el menor tiempo Aplicar los pasos 2 y
deben colocar en corresponde a la Una vez que el 3 para los trabajos
una lista, así como el primera maquina, el trabajo esta restantes,
tiempo que requiere trabajo se programa programado, se debe trabajando hacia el
cada uno en cada primero. Si el menor eliminar de la lista. centro de la
máquina tiempo cae con la secuencia.
segunda maquina, el
trabajo se programa
de ultimo.
A continuación, presentaremos un ejercicio donde se resolverá paso a paso por el

algoritmo de Johnson:
Tubos & Colores es una empresa que fabrica y comercializa muebles para el hogar en
tubular, metal madera y en madera; para la entrega de una silla en el almacén y a los
clientes se necesita de seis (A – F) operaciones o trabajos, para ello requiere de dos
máquinas y cada una de ella posee un tiempo determinado. La empresa desea saber
¿cuál es el orden en realizar sus operaciones (trabajos) para minimizar el tiempo total
para que ambas maquinas terminen y puedan entregar la silla tubular al almacén y a
los clientes?

1. “Creación de la tabla con tres columnas donde se asigna todo el trabajo en ella
en la primera columna, en las otras dos se asignas las maquinas, introduciendo
en ellas el tiempo de duración de cada trabajo.
2. Generar una nueva columna parea reordenar de la siguiente forma:

Se busca el trabajo o trabajos con menor tiempo de procesamiento, como el trabajo
que tiene el menor tiempo pertenece a la maquina 1 se coloca al inicio de la columna
de reordenar.
Como segundo menor tiempo en los trabajos pertenece a la maquina 2, lo colocaremos

el tiempo al final de la columna de reordenar.

Se sigue asignando los tiempos de trabajo de menor a menor en la columna de
reordenar, en este caso se halló una coincidencia en el proceso de reordenar los
trabajos ya que los tiempos para realizar los trabajos B y D en la máquina dos son
iguales, lo más recomendable en este caso es que analice el tiempo de la primera
máquina de los trabajos que se encuentren con el mismo tiempo de la maquina dos y
escoja el que menor tiempo que tiene el trabajo de la primera máquina en este caso
es el trabajo B, si llegase ocurrir que los tiempos de la primera máquina también son
iguales entonces lo solucionaríamos usando el método al azar ya que no alterara el
resultado de la optimización de los trabajos.
Se repite el proceso hasta finalizar de asignar los tiempos de los trabajos en la columna
de reordenar donde muestra el proceso óptimo de fabricación de la silla tubular, es
decir; el orden de los trabajos que minimiza los tiempos totales.

Este último paso es necesario en realizarlo puesto que lo que se busca es comprobar
si se realizó el segundo paso excelente, es decir; si la columna de reordenar está bien
asignada los trabajos para la entrega de la silla tubular para ello se verifica los
resultados de la siguiente forma:
Se comienza por comprobar el tiempo que tardaríamos en fabricar los trabajos en el

orden de llegada de A la F, en el orden en que se encuentra en la tabla inicial, para
más fácil identificar los trabajos se le asignara un color a cada uno de ellos; además
se pasa a la creación de una segunda tabla (GATT), en la parte superior de ella se
tiene las horas y en las filas izquierda la maquina 1 y la maquina 2.
2.1. Posteriormente se llenará la tabla con los colores previamente asignados

en cada trabajo, hay que tener presente que no se puede asignar los
tiempos de trabajo en la maquina 2 sin que la máquina 1 termine su
trabajo, a este tiempo de parada o espera se le asignó el color blanco.

2.2. Se observa los siguientes resultados:
MAQUINA 1.
Horas de trabajo: 27
Horas productivas: 27
MAQUINA 2.
Horas de trabajo: 37
Horas productivas: 25
3.4 Después de realizar la tabla se realiza el mismo proceso, pero en este

caso se comienza en asignar los tiempos de trabajos según la columna de
reordenar del ejercicio. Ahora se rellena de nuevo la tabla con los colores
previamente asignados a cada trabajo. Volviendo a rellenar los tiempos en
que la máquina esta parada con el color blanco.
3.4.3 Método de Johnson modificado.
Establece un conjunto de elementos de análisis que justifican la necesidad de enfocar

los sistemas de control en función de la estrategia y la estructura de la organización, y
de otorgarle al sistema de información, elementos de análisis cuantitativos y
cualitativos, elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados
factores formales y no formales del control. Significa además la importancia de la
existencia de un sistema de alimentación y retroalimentación de información eficiente
y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema de control de gestión
sistemático y estratégico, a través de los cuadros de mando.

3.4.4. Método de Jackson y Johnson.
La regla de Jackson permite generar una programación cuando la secuencia de los

trabajos es aleatoria, es decir, se elimina el supuesto de que los trabajos siguen la
misma secuencia.
Divide a los trabajos en 4 grupos
EJEMPLO.
Resuelva el problema siguiente, suponiendo que el trabajo 6 requiere solo de la

máquina 1, el 3 de la máquina 2, el 4 y 5 primero de la máquina 2 y después de la
máquina 1, y el 1 y 2 de la máquina 1 y después de la maquina 2.


3.4.5 Método del trapecio y de palmer: Modelo de programación de ordenes de
fabricación.
Palmer propone un índice de máximo orden, para secuenciar los trabajos en las
máquinas basados en el tiempo de proceso. La idea es dar prioridad a los trabajos
cuyos tiempos de proceso tienden a incrementarse de máquina a máquina, Mientras
los trabajos cuyo tiempo de proceso tiende a decrecer de máquina a máquina recibirán
una prioridad baja. La heurística programa los trabajos en orden decreciente según el
valor del índice. Por tanto, su objetivo es minimizar el valor máximo de terminación.
EJEMPLO.
El Caballito desea realizar la programación de las órdenes de fabricación que se han

generado para el mes de diciembre de 2003. Para el proceso de fabricación de la silla,
se pasa por las siguientes máquinas:
1. El primer paso para la fabricación de la silla es el de cortar el material necesario

al tamaño adecuado. Se realizan cortes en tubos de acero, en lámina, en
la madera , en la tela y en el hule espuma.
2. El segundo proceso es de soldado, uniendo la estructura de la silla así como
las láminas del respaldo a la estructura.
3. El tercer proceso es el de dar un acabado superficial brillante con un tratamiento
electrolítico, realizando este sobre toda la estructura metálica.
4. El último proceso es donde se fabrica y coloca el asiento. Se coloca el hule
espuma sobre la madera, se forra con plana y se sujeta con grapas. Finalmente
se coloca en la estructura de la silla y se asegura con cuatro tornillos. También
se colocan las bases de plástico y latón, sujetándolas con un tornillo.
Debido a la naturaleza del proceso, para la realización del programa de órdenes de
fabricación, se eligió el modelo de programación cuando se tienen N órdenes a
programar y 4 máquinas o procesos, en el cual se realizan cálculos para programar
por Palmer y por trapecio, comparando al final los resultados y así determinar cuál es
la mejor opción.

Después de la realización de los cálculos correspondientes, se deben
realizar gráficas de Gantt, para determinar el tiempo exacto de los procesos de
fabricación y poder establecer las fechas de entrega de los productos.
Programación por Trapecio.
Gráfica de Gantt para programación por trapecio.

Resumen programación por trapecio.
Tiempo total de proceso = 36 días
Tiempo total de proceso A = 19 días
Tiempo total de proceso B = 23 días
Tiempo total de proceso C = 33 días
Tiempo total de proceso D = 36 días

Programa de entregas.
Pedido Fecha de entrega
P1 19 de diciembre
P2 5 de enero
P3 24 de diciembre
P4 11 de diciembre
P5 29 de diciembre
P6 2 de enero
P7 14 de diciembre
P8 31 de diciembre

PROGRAMACIÓN POR PALMER.
Gráfica de Gantt para programación por Palmer.
Resumen programación por Palmer.
Tiempo total de proceso = 39 días
Tiempo total de proceso A = 19 días
Tiempo total de proceso B = 26 días
Tiempo total de proceso C = 34 días
Tiempo total de proceso D = 39 días
Tiempo total de paro = 55 días
Tiempo total de paro proceso A = 19 días
Tiempo total de paro proceso B = 14 días
Tiempo total de paro proceso C = 11 días
Tiempo total de paro proceso D = 11 días

Programa de entregas.
Pedido Fecha de entrega
P1 3 de Enero
P2 18 de Diciembre
P3 8 de Enero
P4 22 de Diciembre
P5 27 de Diciembre
P6 31 de Diciembre
P7 10 de Diciembre
P8 12de Diciembre
ANÁLISIS DE RESULTADOS DE PROGRAMA DE ORDENES DE FABRICACIÓN.
Después de haber realizado los cálculos correspondientes para programar las órdenes
de fabricación por el método de Palmer y el de trapecio, se puede observar que, por
varias razones, es conveniente realizar la programación de acuerdo al método de
trapecio.
Estas razones son:
• 3 días menos de tiempo total de proceso.

• 5 días menos de tiempo total de paro.
• Fechas de entrega más próximas.
Por lo tanto, en El Caballito, S.A. de C.V., se ha elegido el método de trapecio para
programar sur órdenes de fabricación.

UNIDAD 4. BALANCEO DE LÍNEAS DE ENSAMBLE.
4.1 Diseño de distribución de planta.
Definición:
“La distribución en planta implica idénticamente la asignación de espacio y la

disposición del equipo de tal manera que los costes operativos totales se reduzcan al
mínimo”.
En palabras de Mallick y Gandreau,”la distribución de planta permite determinar y

disponer la maquinaria y equipos diseñados de una planta en el mejor lugar, para
permitir el flujo más rápido de material, al menor costo y con la mínima manipulación
posible, desde la recepción de la materia prima hasta la entrega del producto
terminado”.
Considerando las definiciones anteriores podemos decir que el Diseño de Plantas

Industriales consiste en una actividad creativa para la generación de sistemas de
producción industrial. Por otra parte, el diseño de plantas es de vital importancia ya
que por medio de ella se logra un adecuado orden y manejo de las áreas de trabajo y
equipos, con el fin de minimizar tiempos, espacios y costes.
El éxito de un buen diseño en plantas industriales depende de lograr combinar la mano

de obra, los materiales y el transporte de éstos dentro de las instalaciones de una
manera eficiente, es decir si se tiene la ordenación de las áreas de trabajo y del equipo
que sea la más económica y que sea a la vez la más segura y satisfactoria para los
empleados, de tal manera que se contribuya a un proceso productivo eficaz que se
verá reflejado en el costo de la producción.
Las actividades industriales se rigen cada vez más por condicionantes de un mercado
exigente y selectivo, en el que la eficiencia en el desempeño de todas las facetas del
proceso productivo se hace condición necesaria para la subsistencia de la empresa.
El éxito dependerá de la optimización de los costos de producción y una flexibilización
de los procesos que permita hacer frente a un entorno cambiante. Por ello la
distribución de las diferentes actividades del proceso productivo en la planta cobra más
importancia.
El beneficio no solo es económico. Una distribución ajustada contempla entre sus

criterios el bienestar, las condiciones laborales y la salud de los trabajadores. Además,
la disminución de los costos productivos suele deberse a un menor consumo de

energía en procesos de manutención y acopio de materiales, lo que supone un menor
costo medioambiental.
En general, la minimización de la distancia a recorrer por el flujo de materiales entre

actividades se considera como criterio fundamental.
Otra de las condiciones es que el área asignada a las actividades observe

determinadas restricciones, es decir, que el tamaño de dicha área sea suficiente, y que
la geometría de la misma permita su normal desempeño.
De este modo plantearemos un estudio analítico de la distribución de planta, sus

objetivos y principios, los tipos de distribución más frecuentes y la forma de diseñarlos
así como los factores que pueden afectar una buena distribución
EL OBJETIVO GENERAL:
Es hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más
económica para el trabajo, al mismo tiempo más segura y satisfactoria para los
empleados.
OBJETIVOS ESÉCIFICOS:
• Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los

trabajadores.
• Elevación de la moral y satisfacción del obrero.
• Incremento de la producción.
• Disminución en los retrasos de la producción.
• Ahorro de área ocupada.
• Reducción del material en proceso.
• Acortamiento del tiempo de fabricación.
• Disminución de la congestión o confusión.
• Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
Cuando diseñar la distribución de planta.
Muchas situaciones del día a día de una planta productiva dan lugar a problemas
relacionados con la distribución de la planta.
Dos plantas que tengan operaciones similares pueden no tener una disposición
idéntica. Esto puede deberse al tamaño de la planta, la naturaleza del proceso y del
orden de magnitud de la producción.

La necesidad de una redistribución de planta puede surgir en diferentes momentos:
▪ Cuando hay cambios de diseño en el producto.

▪ Si se produce una expansión de la empresa.
▪ Si existe la posibilidad de modificar el tamaño de los departamentos.
▪ Si se añade un nuevo producto a la línea existente.
▪ Si se añade a la empresa algún nuevo departamento y se reasignará el
departamento existente.
▪ Con la creación de una nueva planta.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.
Una buena distribución en planta debe cumplir con los siguientes principios:
1. Principio de la Integración de conjunto.
La mejor distribución es la que integra las actividades auxiliares, así como cualquier
otro factor, do modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes.
2. Principio de la mínima distancia recorrida a igual de condiciones.
Es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material
entre operaciones sea más corta.
3. Principio de la circulación o flujo de materiales.
En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución o proceso que este en el

mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales.
4. Principio de espacio cúbico.
La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible,

tanto vertical como horizontal.
5. Principio de la satisfacción y de la seguridad.
A igual de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo
más satisfactorio, simple y seguro para los productores.
6. Principio de la flexibilidad.
A igual de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser
ajustada a nuestra conveniencia o reordenada con menos costo o inconvenientes.

VENTAJAS DE TENER UNA BUENA DISTRIBUCIÓN.
1. Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y

trabajadores.
2. Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos
en elaboración, etc.
3. Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.
4. Seguridad del personal y disminución de accidentes.
5. Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del
producto.
6. Disminución del tiempo de fabricación.
7. Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
8. Incremento de la productividad y disminución de los costos.
FACTORES PARA TENER EN CUENTA EN LA DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA.
El diseño de una planta es muy importante en vista de la definición anterior, pero la

importancia de un diseño puede variar enormemente de una industria a otra.
La posibilidad de conseguir la mejor distribución posible es directamente proporcional

a los siguientes factores:
-El peso, volumen o movilidad del producto.
Si el producto final es bastante pesado o difícil de manejar, implicando equipos de

manipulación de materiales costosos o una gran cantidad de mano de obra, la
consideración importante será mover el producto lo menos posible; por ejemplo, el
caso de calderas, turbinas, industrias de locomotoras y compañías constructoras de
caderas, etc.
-Complejidad del producto final.
Si el producto está compuesto por un gran número de componentes y piezas, hay que
intentar reducir el espacio, en la medida de lo posible, de la manipulación del
movimiento de estas piezas de taller a taller, de máquina a máquina o de un punto de
montaje a otro; por ejemplo, en la industria del automóvil.
-Longitud del proceso en relación con el tiempo de manipulación.
Si el tiempo de manipulación del material representa una proporción apreciable del

tiempo total de fabricación, cualquier reducción en el tiempo de manipulación del

producto puede dar lugar a una gran mejora de la productividad de la unidad industrial,
por ejemplo, Industria de Turbinas de Vapor.
-La medida en que el proceso tiene hacia la producción en masa.
Con se utilizan máquinas automáticas en las industrias para producir en masa, el

volumen de producción aumenta. En vista de la alta producción, un mayor porcentaje
de mano de obra manual se dedicará al transporte de la producción, a menos que el
diseño sea bueno.
Distribución en planta y el lean manufacturing.
Las consideraciones del diseño de planta de fabricación son fundamentales para

el lean manufacturing porque están estrechamente relacionadas con la reducción de
desperdicios, particularmente el desperdicio del transporte.
También el flujo continuo y la minimización del trabajo en curso se ven claramente

afectados por el diseño de la planta. El desplazamiento de máquinas y estaciones de
trabajo junto con un diseño lógico y considerado puede reducir drásticamente los
tiempos de entrega.
Un buen punto de partida para la revisión del layout o la distribución en planta es seguir
el movimiento de un componente o material desde el momento en que entra en una
fábrica hasta el final, antes de salir como parte de un producto terminado. Haz esto en
un plano en papel de la fábrica. La ruta pondrá de relieve la duración total del viaje,
junto con el número de veces que se cruza de un lado a otro a lo largo de su propio
camino. Los residuos del transporte se ilustrarán muy claramente.
Idealmente, el diseño debería ser reorganizado (en la medida de lo posible) para

acortar drásticamente el viaje de la mayoría de las piezas y materiales. Esto requerirá
un poco de reflexión y consideración cuidadosa. Pero el objetivo será minimizar la ruta.
Una vez planificado el camino más corto, las máquinas y los puestos de trabajo deben
desplazarse lo más cerca posible entre sí. Las máquinas, carros y cajas deben
montarse sobre ruedas para permitir un movimiento más flexible y una limpieza más
fácil. La limpieza y el mantenimiento también requieren acceso alrededor del equipo.
Las celdas de producción deben facilitar el flujo de una sola pieza. Una forma en’ U’
es deseable, donde la pieza de trabajo entra por un extremo, se trabaja en diferentes
estaciones, moviéndose alrededor del espacio en’ U’, antes de salir por el otro extremo.
Asegurase que la ergonomía es correcta con herramientas, piezas de trabajo y el

banco configurado para una cómoda operación por un empleado de tamaño medio.

Las instrucciones o los datos deben ser fácilmente visibles a medida que funcionan.
Se deben revisar los asientos o las posiciones de pie, la iluminación debe ser como
mínimo satisfactoria y el operador no debe tener que estirarse demasiado.
Considerar la posibilidad de poner a prueba un pequeño proyecto de diseño mejorando

una estación de trabajo. Intenta trazar el mapa de ruta del componente “antes y
después” y preguntar ¿Es posible medir el tiempo de la mejora? ¿Puede enumerar las
mejoras desde la perspectiva del operador?
4.2 Líneas de ensamble.
Es de los más antiguos utilizados en las producciones industriales, creando una

relación entre el trabajador y la máquina, adquiriendo el trabajador una función
especializada y específica.
Balanceo de líneas de ensamble.
Se trata de ciclos, sistemática y continuamente ordenados, mejor conocidos también

como líneas de producción.
Están conformados por centros o estaciones de trabajo que consisten en actividades

u operaciones predeterminadas, con el fin de que el material a trabajar mantenga un
ritmo uniforme hasta obtener el producto final por un ciclo razonable y óptimo.
Durante la producción, encontraremos obstáculos, los cuales se deberán nivelar con

el fin de que todos los trabajadores tengan la misma carga de trabajo y se eliminen
tiempos “muertos” o perdidos.
Objetivo.
Su objetivo principal es mantener una secuencia de armado de un material o producto,

mientras este es transportado y pasa por las diferentes estaciones o centros de
manera progresiva.
Existen 3 condiciones que vuelven a las líneas de ensamblaje prácticas:
1. Cantidad.
2. Equilibrio.
3. Continuidad.

Cumpliendo con estas condiciones, se espera tener secuencia en todas las líneas de
ensamblaje, tiempos necesarios para completar las operaciones en las estaciones y
que cada operario pueda ejecutar una o más operaciones.
Los principios básicos en la línea son los siguientes:
• Principio de la mínima distancia recorrido.

• Principio de flujo de trabajo.
• Principio de la división del trabajo.
• Principio de la simultaneidad o de las operaciones simultaneas.
• Principio de la trayectoria fija.
• Principio de mínimo tiempo y del material en proceso.
• Principio de ínter confiabilidad.
Elementos.
• Tiempo de ciclo. Tiempo en cada centro de trabajo en el que permanece el

producto.
• Operación. Conjunto de actividades de trabajo que son asignadas a un puesto.
• Centro o estación de trabajo. Es el espacio asignado en la línea de ensamblaje
donde se ejecutará una actividad previamente designada.
Balance de diseño y balance real.
Es la eficiencia calculada entre el balance que se ha diseñado y los resultados reales

obtenidos. Se toma como base el 100% de eficiencia.
4.3 Balanceo de líneas de ensamble.
Consiste en agrupar actividades u operaciones que cumplan con el tiempo de ciclo

determinado con el fin de que cada línea de producción tenga continuidad, es decir
que, en cada estación o centro de trabajo, cuente con un tiempo de proceso uniforme
o balanceado, de esta manera las líneas de producción pueden ser continuas y no
tener cuellos de botella.
En su estado más refinado, la producción en línea es una disposición de áreas de

trabajo en el cual las operaciones consecutivas están colocadas inmediata y
mutuamente adyacentes, en donde el material se mueve continuamente y a un ritmo
uniforme a través de una serie de operaciones equilibradas que permiten efectividad
simultánea en todos los puntos, moviéndose el producto hacia el fin de su elaboración
a lo largo de un camino razonable directo. Este total refinamiento en el proceso no es,
sin embargo, absolutamente necesario.

Los obstáculos a los que no enfrentaremos al tratar de balancear una línea de
producción serán:
• Líneas con diferentes tasas de producción
• Inadecuada distribución de planta
• Variabilidad de los tiempos de operación.
Para remediar esta situación debemos nivelar las cargas de trabajo, de tal manera que
los operarios tengan una misma cantidad de trabajo en un tiempo determinado, de
modo que se pueda reducir al máximo el tiempo ocioso de las estaciones de trabajo
mediante una secuencia tecnológica predeterminada.
Para poder realizar un balanceo de línea es necesario contar con:
• Descripción de las actividades.
• Determinación de la precedencia de cada operación o actividad.
• Determinar el tiempo de cada actividad u operación.
• Tener un diagrama de proceso.
• Determinar el tiempo ciclo.
• Determinar el número de estaciones.
• Determinar el tiempo de operación.
• Determinar el tiempo ciclo.
• Determinar el tiempo muerto.
• Determinar el número de estaciones.
• Determinar la eficiencia.
• Determinar el retraso del balance.
• Determinar que operaciones quedan en cada estación de trabajo.
• Determinar el contenido de trabajo en cada estación.
• Determinar el contenido total de trabajo.

La idea fundamental de una línea de ensamble es que un producto se arma
progresivamente a medida que es transportado, pasando frente a estaciones de
trabajo relativamente fijas, por un dispositivo de manejo de materiales, por ejemplo,
una cinta transportadora.
Los principios básicos en línea son los siguientes:
• Principio de la mínima distancia recorrida.
• Principio del flujo de trabajo.
• Principio de la división del trabajo.
• Principio de la simultaneidad o de las operaciones simultáneas.
• Principio de operación conjunta.
• Principio de la trayectoria fija.
• Principio del mínimo tiempo y de material en proceso.
• Principio de la intercambiabilidad.
Los elementos de trabajo, establecidos de acuerdo con el principio de la división del

trabajo, se asignan a las estaciones de manera que todas ellas tengan
aproximadamente la misma cantidad de trabajo. A cada trabajador, en su estación, se
le asignan determinados elementos y los lleva a cabo una y otra vez en cada unidad
de producción mientras pasa frente a su estación.
Si los tiempos productivos que se requieren en todas las estaciones de trabajo fuesen
iguales no existirían tiempos muertos, y la línea estaría perfectamente equilibrada. El
problema de diseño para encontrar las formas de igualar los tiempos de trabajo en
todas las estaciones se denomina problema de balanceo de línea.
Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica.
1. Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el

costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la
duración que tendrá la tarea.
2. Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en la línea deben ser
aproximadamente iguales.

3. Continuidad. Una vez puesta en marcha debe continuar pues la detención en un
punto corta la alimentación del resto de las operaciones. Esto significa que deben
tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material,
piezas, subensambles, etc., y la previsión de fallas en el equipo.
Los casos típicos en el balanceo de líneas de producción son:
I.- Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de

operadores necesarios para cada operación.
II.- Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo
III.- Conocida el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo

a las mismas.
Los resultados que se esperan alcanzar después de balancear una línea son:
• En toda la línea de ensamble existen operaciones en secuencia.
• Los tiempos para completar las operaciones son distintos.
• Cada operario puede ejecutar una o varias operaciones.
CASO I.
NO = TE X IP / E
IP = Unidades a fabricar / tiempo disponible de un operador
Dónde:
NO = Número de operadores para la línea
TE = Tiempo estándar de la pieza
IP = Índice de producción
E = Eficiencia planeada
Para calcular el número de operadores por operación se tiene:
NO = TEop X IP / E

Dónde:
TEop = Tiempo estándar de la operación.
Ejemplo: En una fábrica que se dedica ensamblar auto partes, cuenta con las
siguientes operaciones y sus tiempos estándar respectivos. Se tiene una eficiencia en
la planta del 90% y se desea fabricar 1000 artículos en un turno de 8 hrs.
IP = 1000 / 60X8 = 2.083
No.1 = 1.15 X 2.083 / 0.9 = 2.66 No. reales = 3 operarios
No..............Así sucesivamente para cada operación
La operación No. 5 determinará la producción en línea. Por lo tanto los minutos

estándar asignados son:
1.90 / 4 = 0.475........................Minutos estándar asignados
4 hombres X 480 min. / 1.90 = 1010 piezas por día.
La eficiencia de esta línea es:
E = Sumatoria de minutos estándar por operación/minutos estándar asignados X

número de operadores
E=7.77 / 0.475 X 18 = 0.9087
0.9087 X 100 = 90.87%
CASO II.
En una operación que consta de 10 elementos se quiere asignar estos a 5 estaciones

de trabajos y determinar la producción diaria siendo que se trabajan los 3 turnos. El
orden de los elementos no puede variar de acuerdo con el proceso.
Por lo tanto, cada estación de trabajo deberá contener el siguiente tiempo:
22.84/5 = 4.568 min.
Como podemos ver en el tiempo acumulado mayor se da en la estación de trabajo No.

3,

Por lo tanto, la producción estará en función de ese tiempo.
Tiempo = 24 X 60 = 1440 minutos al día.
PRODUCCION = 1440/5.22 = 275.86
Por lo tanto, su producción es de 276 unidades diarias 0.
4.3.1 Problema de Balanceo de Líneas.
Ejemplo:
Un proceso que consta de 8 actividades o tareas, el cual corresponde a una línea de

ensamble que opera 8 horas al día con una producción deseada de 240 unidades
diarias. La siguiente tabla contiene información acerca de los tiempos de la tarea de
este producto y las relaciones de precedencia:
Se requiere un dibujo que represente el diagrama de precedencia. ¿Cuál es el tiempo

del ciclo de la estación de trabajo? A continuación, balancee esta línea de ensamble
utilizando la tarea de tiempo más largo.
El diagrama de precedencia que representa el proceso descrito anteriormente se

presenta a continuación. Se puede observar, por ejemplo, que la tarea B tiene una
duración de 80 segundos y es posterior a la tarea A que dura 60 segundos.

Luego es necesario determinar el Tiempo de Ciclo (C) que requieren las estaciones
de trabajo a través de la siguiente fórmula:
En el ejemplo propuesto el proceso opera 8 horas al día (equivalente

a 8[horas/día]*3.600[segundos/hora]=28.800[segundos/día]) con un nivel de
producción deseado de 240 unidades. Dado lo anterior el Tiempo de Ciclo (C) es:
A continuación, se requiere estimar el número mínimo de estaciones de trabajo

(Nt) que, en teoría, se requiere para cumplir el límite del tiempo de ciclo de la estación
de trabajo a través de la siguiente fórmula (en caso de obtener un resultado
fraccionario se debe redondear al entero superior más cercano).

Notar que el numerador del cálculo anterior corresponde a la sumatoria de los tiempos
de las 8 tareas (60+80+20+50+90+30+30+60=420[segundos]). Con ello se espera
(en teoría) que sean necesarias 4 estaciones de trabajo y se procede con la
configuración de las mismas utilizando como criterio el tiempo más largo o candidato
más extenso: Los resultados se resumen en la siguiente tabla:
Por ejemplo, la estación 1 considera la tarea A que tiene un tiempo de 60 segundos y

dado que el tiempo de ciclo es de 120 segundos el tiempo remanente no asignado
también será de 60 segundos. Luego de A siguen las tareas B, C y D (según el
diagrama de precedencia) no obstante se descarta B dado que su tiempo es de 80
segundos que es superior al tiempo remanente no asignado, por tanto, los candidatos
factibles para acompañar a la tarea A en la estación 1 son las tareas C o D. El criterio
en este caso es seleccionar la tarea D dado que su tiempo es 50 segundos (mayor
que los 20 segundos de C) lo que procura minimizar el tiempo inactivo de la estación
de trabajo (que en este caso luego de asignar A y D a la estación de trabajo 1 es de
10 segundos).
Continuando con el procedimiento se determinan las tareas pertenecientes a la

estación 2. En primer lugar, se podría asignar B o C, no obstante, se privilegia B por
tener una mayor duración. Sin embargo, luego de asignar B la única tarea remanente
viable es C así que se asigna a la estación 2 determinando que el tiempo remanente
no asignado de dicha estación es de 20 segundos.
La estación 3 considera en primer lugar la asignación de la tarea E por el criterio del

candidato más extenso o de mayor duración. Luego se asigna F con una duración de
30 segundos lo que permite que el tiempo inactivo de esta estación sea nulo.
Finalmente, la conformación de la estación 4 es trivial con G y H asignadas en ese

orden. El siguiente diagrama representa el resultado final donde cada estación de
trabajo se ha identificado con un color diferente para mayor claridad:
4.3.2 Diagrama de Precedencia
El método del diagrama de precedencias (en inglés, Precedence Diagramming Method

o PDM) es una herramienta para la programación de actividades en la planeación de
un proyecto; es una técnica de red de proyecto enfocada en las precedencias de las
actividades
El Método de Diagrama de Precedencia (PDM) fue desarrollado a principios de la

década de 1960 por H.B. Zachry en cooperación con IBM.
Ha reemplazado en gran medida a Arrow on Node diagramming. Los PDM representan

actividades como cuadros a los que se asignan propiedades de las actividades que
representan.
Los PDM son populares y útiles porque pueden:
• Ayuda a encontrar el camino crítico.

• Ayudar a definir la cantidad de tiempo requerido
• Puedes usarlos para bloquear proyectos.
• Puedes usarlos para aplanar recursos.
• Definir dependencias / precedencia.
• Identificar los tiempos de espera y retraso
Los fundamentos de un elemento PDM se representan en el siguiente diagrama:
• Precedentes o dependencias.
• Inicio temprano

• Duración estimada
• Acabado más temprano
• Una descripción de la actividad.
• Último comienzo
• Tiempo de flotación
• Último acabado
En diagramas de precedencia el bloque básico de construcción que representa una
actividad es una caja (o nodo). Las cajas de actividades están ligadas para mostrar la
secuencia en la cual las actividades serán ejecutadas.
Por ejemplo:
Prepare la comida es el predecesor de coma la comida. A la inversa, coma la comida

es el sucesor de prepare la comida.
La tabla aquí abajo muestra una lista de actividades seguida de predecesores. La

segunda columna muestra las actividades que deben ser terminadas antes de la
actividad en la primera columna comience.

La red resultante es mostrada aquí abajo:
En este ejemplo todas las conexiones muestran que cuando una actividad es
terminada otra puede empezar. Esto es conocido como una conexión termino a
comienzo.
Tres formas más para indicar la relación entre un par de actividades son:
• Comienzo a comienzo: En esta relación, B puede comenzar una vez A ha

comenzado. En situaciones como esta es improbable que las dos comiencen
simultáneamente y es probable que haya un tiempo líder entre sus comienzos.
El periodo entre dos comienzos puede ser colocado en la conexión e incluido
en el análisis de la ruta crítica.
• Termino a término: En esta relación, B puede terminar una vez que A ha
terminado. Si hay un tiempo necesario entre el termino de A y el termino de B
este puede ser dado en la conexión e incluido en el análisis de la ruta crítica que
es descrito en otra sección.
• Comienzo a término: Es inusual encontrar una situación que use este tipo de
conexión. Ella indica que B no puede terminar hasta que A ha terminado. Justo
como con las dependencias comienzo-a-comienzo y termino-a-termino, un
periodo de tiempo puede ser dado a la conexión para mostrar el tiempo que
debe pasar entre los dos puntos y ser incluido en los cálculos del análisis de la
ruta crítica.
Si las actividades pueden correr en paralelo, ellas pueden ser mostradas con una
combinación de conexiones de comienzo-a-comienzo y termino-a-termino. Secuencias
de actividades ligadas en esta forma son conocidas como escaleras.
4.3.3 Método heurístico de balanceo de líneas
El balanceo de líneas casi siempre se realiza para minimizar el desequilibrio entre

máquinas y personal mientras se cumple con la producción requerida. Con la finalidad
de producir a una tasa especificada, la administración debe conocer las herramientas,

el equipo y los métodos de trabajos empleados. Después, se deben determinar los
requerimientos de tiempo para cada tarea de ensamble (como taladrar un agujero,
apretar una tuerca o pintar con aerosol una parte). La administración también necesita
conocer la relación de precedencia entre las actividades, es decir, la secuencia en que
deben desempeñarse las tareas.
En el ejemplo siguiente se muestra cómo convertir estos datos de las tareas en

diagramas de procedencias.
Queremos desarrollar un diagrama de procedencias para una copiadora que requiere

un tiempo de ensamble total de 66 minutos. Una vez proporcionadas las tareas, los
tiempos de ensamble y los requerimientos de secuencia para la copiadora.
Una vez construida la gráfica de precedencias que resuma las secuencias y los
tiempos de ejecución, pasamos al trabajo de agrupar las tareas en estaciones de
trabajo para lograr la tasa de producción especificada, este proceso incluye tres pasos:
1. Tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de producción) por día

y dividir entre el tiempo productivo disponible por día (en minutos o
segundos).
Esta operación da el tiempo del ciclo, o sea, el tiempo máximo que el producto está
disponible en cada estación de trabajo si debe lograrse la tasa de producción: Con
base al diagrama de precedencias y los tiempos de las actividades dados, la empresa

determina que se dispone de 480 minutos productivos por vida. Lo que es más, el
programa de producción requiere 40 unidades diarias como salida de la línea de
ensamble.
Tiempo del ciclo=Tiempo de producción disponible por día/Unidades requeridas por

día.
2. Calcular el número mínimo teórico de trabajo.

Este es el tiempo total de duración de las tareas (el tiempo que lleva hacer el producto)
dividido entre el tiempo del ciclo. Las fracciones se redondean hacia arriba al siguiente
número entero:
3. Balancear la línea asignando tareas de ensamble específicas a cada

estación de trabajo.
Un balanceo eficiente permite completar el ensamble requerido, seguir la secuencia
especificada y mantener el tiempo muerto en cada estación de trabajo en un mínimo.
Un procedimiento formar para lograrlo es:
a) Identificar una lista maestra de tareas
b) Eliminar las tareas que están asignadas
c) Eliminar las tareas cuya relación de precedencia no se satisface
d) Eliminar las tareas para las que el tiempo disponible en la estación de trabajo es
inadecuada.
e) Usar una técnica heurística de balanceo de líneas descrita en la tabla
La solución no viola los requerimientos de secuencia y que agrupa las tareas en 6

estaciones. Para obtener esta solución, las actividades con el mayor número de tareas

se trasladaron a estaciones de trabajo de manera que usara lo más posible del tiempo
disponible en el ciclo de 12 minutos. La primera estación de trabajo
Consume 10 minutos y tiene un tiempo muerto de 2 minutos.
La segunda estación de trabajo usa 11 minutos y la tercera por 12 minutos completos.

La cuarta estación de trabajo agrupa tres pequeñas tareas y se balancea de manera
perfecta en 12 minutos. La quinta tiene 1 minuto de tiempo muerto y la sexta (con las
tareas G e i) tiene 2 minutos de tiempo muerto por ciclo. El tiempo muerto total en esta
solución es 6 minutos por ciclo. Es posible calcular la eficiencia de balanceo de una
línea si se divide el tiempo total de las tareas entre el producto del número de
estaciones de trabajo. De esta manera la empresa determina la sensibilidad de la línea
a los cambios en la tasa de producción y en las asignaciones a las estaciones de
trabajo:

UNIDAD 5. FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO.
5.1 La filosofía de justo a tiempo.
Durante la época transcurrida entre los años 1900 y 1910 Henry Ford resultó ser una
revelación para la industria de la época realizando múltiples logros en dicho campo,
con la producción en serie, la innovación continua de sus modelos de automóviles
(hasta desarrollar el modelo “T”), la implementación de salarios bastante elevados para
la época, etc.
Sin embargo, aún con estos logros existieron factores que fueron críticos para el auge
y caída del imperio de Ford, principalmente se debe tener en cuenta que el mercado
en que se desenvolvió la compañía del otro empresario era un mercado virgen.
Prácticamente no existía competencia en el negocio de la manufactura de automóviles
por lo que el objetivo principal simplemente era producir y dicha producción se vendía
sola. Por otro la calidad no era el objetivo principal de Ford, sino producir en masa en
sus cadenas de producción, de tal manera que se llenaran los almacenes de productos
terminados, debido a ello, si existía algún problema con alguno automóvil simplemente
se acudía a la fábrica y se le cambiaba el auto al cliente por uno de los que ya se
encontraban en el almacén.
Como puede notarse estas circunstancias supusieron una ventaja competitiva para
Ford, sin embargo, cuando Toyota apareció en 1933 las cosas cambiaron en demasía,
principalmente por que le mercado dejaba de ser virgen, ya existían más empresas
que se dedicaban a la producción de automóviles por lo que la competencia resultó
ser un punto en contra de Ford. Además, Toyota dominó el mercado con la
implementación de su “Sistema de Producción Toyota”, mismo que encuentra su
fortaleza en la aplicación de filosofías japonesas como “Kaizen”, “Poke Yoke”, “5´S” y
“Just in Time” que desembocaron en el pensamiento de “Lean Manufacturing” lo cual
le dio a Toyota las herramientas necesarias para desbancar a sus competidores
rápidamente.
Principalmente la filosofía justo a tiempo tiene por objetivo eliminar los almacenes, así
como los desperdicios:
• MURA: Falta de uniformidad.

• MURI: Sobrecarga de trabajo.
• Muda: Lo inútil.
Como puede notarse ataca directamente al indicador de eficiencia del modelo de Ford,
es decir el stock en almacén. La idea principal es que se produzca lo que es para el

cliente en el momento en que lo solicita y en la fecha definida por el mismo. De esta
manera se agiliza en demasía el proceso de producción y se da mayor atención al
ámbito de calidad de tal manera que no se requiera tener una cantidad extra de
producto terminado por si alguno falla, sino que desde el principio se haga realice bien.
5.1.1 Elementos Justo a Tiempo y la implementación.
Como ya se mencionó el “justo a tiempo” es una filosofía de trabajo que busca eliminar
el despilfarro y agilizar los tiempos de pedido y entrega del cliente por lo que se basa
en varios elementos y herramientas del pensamiento “Lean” para lograr el cometido.
Lo principal es el método de interrogatorio, es decir la recopilación de información por
medio de la resolución de las siguientes preguntas:
1. Aquello que se requiere (qué).

2. El momento en que se necesita (cuándo).
3. La cantidad requerida (cuánto).
4. La calidad requerida (cómo).
5. El lugar requerido (dónde).
Con ayuda de lo anterior y del “jidoka” es decir: implementar una automatización del
proceso aplicando un toque humano de tal manera que el sistema se convierta en un
sistema dinámico a prueba de problemas.
Una vez que se recopila la información y se aplica el sistema dinámico se procede a

generar la producción. En algunos casos algunos pasos de dicha producción ya se
encuentran avanzados o terminados de tal manera que la manufactura del producto
no tarde demasiado.

Además, se utilizan otras herramientas como el mapeo de cadena de valor, Kanban
(para el seguimiento de la producción), Kaizen (mejora continua), kaikaku (innovación).
De tal manera que el proceso sea más esbelto. Como puede notarse el sistema de
producción Toyota está más orientado a la mejora continua de los procesos, a la
simplicidad, eliminando el estatismo del proceso, prestando especial atención a los
tiempos, los cuales deben ser los menores posibles de tal manera que todo se agilice
continuamente. La calidad no es una característica extra opcional, sino que se
convierte en la razón de ser del sistema de producción, es decir: es el ADN del proceso.
5.2 El sistema de producción Toyota.
Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda y el ingeniero Taiichi Ohno, son los fundadores
de Toyota y los principales responsables del sistema de producción de Toyota o Toyota
Production System (TPS). Antes de profundizar en el TPS vamos a mencionar algunos
antecedentes históricos, pilares y ventajas de este sistema de producción para
despertar el interés del lector.
Antecedentes.
En 1902, Sakichi inventó un telar que podía detectar un hilo roto y detener el proceso
de fabricación. De esta innovación surgió la idea pionera de un sistema de “eliminación
completa de todos los residuos” y la búsqueda de métodos más eficientes en la
producción.
En 1937, Kiichiro, hijo de Sakichi Toyoda, fundó Toyota Motor Corporation y desarrolló
su propia filosofía basada en el concepto de justo a tiempo, que se convertiría en uno
de los pilares básicos del sistema de producción integral de la compañía.
Poco después, otro visionario (Eiji Toyoda, primo de Kiichiro) se convirtió en el

presidente de Toyota Motor Manufacturing y le encargó al ingeniero Taiichi Ohno la
siempre exigente tarea de aumentar la productividad.
Ohno investigó y desarrolló el método de control de calidad del pionero W. Edwards

Deming, basado en la mejora tecnológica de cada etapa de un negocio, desde el
diseño hasta la post-venta. Así fue como dio forma definitiva al concepto de justo a
tiempo y al principio de Kaizen, lo que convierte a Ohno en el verdadero artífice del
TPS.

Pilares del sistema de producción Toyota.
- Justo a tiempo.
Ningún componente de un auto se fabrica antes de que sea estrictamente necesario.
Toyota evita la acumulación de inventarios innecesarios que producen pérdidas.
- Jidoka.
Alude a la automatización con un toque humano que combina la colocación de las
máquinas en el orden en que se usan y la capacitación de los asociados para
manejarlas, lo que permite que la producción fluya en forma continua.
- Kaizen.
Es un concepto basado en la idea de que todo es mejorable. Siempre. Al estar en
manos de los asociados, la mejora continua se convierte en una fuerza motriz que
impulsa la calidad en Toyota.
Ventajas del sistema.
- Menor costo.
El sistema permite competir con productos de bajo costo al fabricarlos con formas de
producción y distribución altamente productivas e invertir en equipos especializados
en la fabricación en masa.
- Mayor calidad.
Con el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos se logra la
asociación entre marca y calidad soñada por cualquier empresa.
- Mejor servicio.
El sistema de producción Toyota permite la entrega exitosa de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio. Además, facilita la calidad en la asistencia post-
venta.
- Mayor flexibilidad.
Otro de los beneficios de TPS es la posibilidad de modificar los productos o los
volúmenes de producción cuando existan variaciones de la demanda, cambios en el
mercado o innovaciones tecnológicas.

- Más innovación.
La mejora de todos los procesos facilita el desarrollo de nuevos productos, la
investigación y creación de innovadoras tecnologías de producción y la
implementación de mejores sistemas de gestión. Todo en beneficio del cliente final.
Sistema de Producción Toyota.
Debe saberse que el sistema de producción Toyota no es sólo un conjunto de

herramientas lean como el just-in-time (JIT), las células, las 5 S, Kanban, etc. (todas
estas y más se verán más adelante), es un sistema de producción sofisticado en el
que todas las partes contribuyen al todo. Todo este conjunto se centra en el apoyo y
la motivación de la gente para mejorar continuamente los procesos en los que trabajan.
Las herramientas se pueden ver y entender con ayuda de una representación simple
desarrollada por Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno, llamado “diagrama de la casa dl
TPS” (ver figura 5.2.1).
Figura 5.2.1 El sistema de producción Toyota.
Romero, A. (2015). La casa del TPS o casa Lean. [Figura]. Recuperado de

http://www.angelantonioromero.com/la-casa-del-tps-o-casa-lean/
Es en forma de casa ya que es un sistema estructural. La casa es sólida sólo si el

techo, los pilares y los cimientos son fuertes.
En la punta están los objetivos de calidad, el costo más bajo y el menor plazo (lead
time) significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente operación y liberar a la

gente de las máquinas, la automatización con implicación humana. Además Toyota
nunca sacrificaría la seguridad de sus trabajadores por la producción. En el centro del
sistema está la gente. En los cimientos están la necesidad de los procesos
estandarizados, estables, confiables y, también, el heijunka (que es nivelar la
programación de la producción tanto en volumen como en variedad) que es necesario
para mantener el sistema estable y permitir trabajar con un inventario mínimo. El JIT
significa eliminar, el inventario utilizado para proteger las operaciones contra los
problemas que aparecen en la producción. El ideal de un flujo pieza a pieza es fabricar
una unidad al ritmo de la demanda del cliente o takt (ritmo, del alemán). Usando
pequeños almacenes los problemas como los defectos de calidad serán
inmediatamente visibles. Esto refuerza el jidoka que interrumpe el proceso de
producción, esto significa que los trabajadores deben resolver los problemas inmediata
y urgentemente para reanudar la producción. Otro cimiento es la estabilidad. La gente
está en el centro de la casa, porque la mejora continua puede hacer que las
operaciones alcancen la estabilidad necesaria. La resolución de problemas debe
llevarse a cabo en el lugar adecuado para ver lo que ocurre realmente (genchi
genbutsu).
El TPS se trata de aplicar los principios del modelo Toyota, que en realidad son la base
del TPS. Son catorce principios los que constituyen el modelo Toyota. Para su mejor
comprensión y estudio, han sido divididos estos principios en cuatro categorías, todas
con la inicial “P”: Filosofía (del inglés Phylosophy), proceso, gente (del inglés
people/partners) y resolución de problemas (ver figura 5.2.2).
Figura 5.2.2 La pirámide

"4P" del modelo Toyota.
Priyadarshini, I. (2017). The

Toyota Production System
4P Model. [Figura].
Recuperado de:
https://www.visiontemenos.com/blog/the-toyota-production-system-4p-model-lean-thinking

SECCIÓN I: FILOSOFÍA A LARGO PLAZO.
Principio 1: Las decisiones de gestión de la empresa deben estar basadas en una

filosofía a largo plazo.
Este principio contradice el modo de actuar de muchas empresas actuales al indicar

que más allá de tomar decisiones para cumplir metas a corto plazo, la empresa debe
fijarse unos objetivos a largo plazo y trabajar, crecer y alinear las decisiones tomadas
en torno a ellos.
Estos objetivos no se pueden centrar en una meta común o básica de ganar más dinero
sino ir un paso más allá, comprendiendo la posición que ocupa en ese momento la
empresa en el mercado y la sociedad y marcándose la búsqueda de un nivel más alto,
más elevado, más grande.
Gracias a esta visión, la actividad de la empresa buscará generar más valor a la

economía, clientes y contexto en el que opera, marcando las bases para asentar los
futuros principios y modificando los cimientos sobre los que se asientan todos los
procesos, actividades y productos y/o servicios que ofrece.
SECCIÓN II: EL PROCESO CORRECTO LLEVARÁ A LOS RESULTADOS

CORRECTOS.
Principio 2: Establecer procesos en flujo constante para detectar problemas.
Después de haber cambiado la filosofía sobre la que se sienta la empresa es necesario

cambiar la forma en la que se llevan a cabo las actividades de esta, logrando un flujo
continuo que reduzca o hasta elimine el tiempo que un producto está parado y
esperando que alguien lo utilice para continuar con la producción.
De esta forma, se busca crear un mayor flujo de productos e información, reducir el

inventario y las esperar y evitar que se difuminen los problemas al ocultarse en los
desperdicios.
Es decir, se logra que los problemas salgan a la luz de forma cada vez más rápida, se
evitan reprocesos y productos no conformes que suponen un mayor coste y se permite
que puedan resolverse y detectar los orígenes de estos fallos identificados para evitar
que se vuelvan a producir. El objetivo es potenciar la mejora continua y el desarrollo
del personal.
Por último, hay que indicar que un proceso de flujo comienza cuando un cliente, ya
sea interno o externo, realiza un pedido, poniéndose en marcha el proceso de

producción mediante la obtención de la materia prima, traslado al centro de producción
donde se procesa y, una vez finalizada, envío al cliente. De esta forma se busca, tal y
como he indicado antes, eliminar los tiempos de espera y parada terminando el
proceso en horas, en lugar de meses.
Takt Time: Takt es una palabra alemana referida a ritmo o compás. Takt es la
frecuencia de demanda del cliente, la frecuencia a la que el cliente compra un
producto. Takt fija el ritmo de la producción y alerta a los trabajadores cuando
estén adelantados o retrasados.
Principio 3: Evitar producir en exceso mediante sistema pull.
Este principio se basa en la eliminación del almacén y la minimización del producto

procesado para conseguir así una producción más eficiente. Se busca seguir los
fundamentos del sistema just-in-time en la reposición de material manteniendo una
cantidad de stock mínimo de seguridad y reponiéndolo de forma constante según sea
necesario usando sistemas pull.
Se consigue una flexibilidad para moverse según las demandas del cliente, interno o
externo, dejando de lado la programación de producción y los modelos de predicción
de consumo que pueden conllevar al almacenamiento de una gran cantidad de
productos en inventario.
Sistemas Pull: Significa el estado ideal de fabricación Just-in-time: Entregando

al cliente lo que desea, cuando lo quiere y la cantidad que desee. La forma más
pura que existe es el flujo pieza a pieza (One piece flow).
Sistemas Push: La producción de artículos está basada en un plan
(planificación) que ha sido realizado con anterioridad, lo que significa que las
órdenes de fabricación y de compra han sido iniciadas bajo demandas de cliente
proyectadas.
Principio 4: Nivelar la carga de trabajo.
Con este principio se busca no trabajar en lotes que conlleva periodos de sobrecarga
de producción seguidos de períodos de excesiva tranquilidad.
Nivelando la carga de trabajo se consigue un proceso sin estrés, fallos por

necesidades de servir un producto y una cantidad de este en un tiempo limitado y

evitando la tentación de crear un inventario amplio para cubrir estos momentos de
mayor actividad.
Heijunka: Es el nivelado de la producción tanto por volumen como por mezcla

de productos.
Principio 5: Parar para solucionar los problemas en el momento en el que se detectan.
Este concepto está íntimamente relacionado con un cambio de filosofía que veíamos
en el primer principio, debido a que es necesario modificar y adaptar la forma en la que
los empleados perciben las repercusiones de parar un proceso cuando se detecte un
error para solucionarlo en ese mismo instante.
No supone una reducción de la efectividad o un aumento del tiempo de producción ya

que siguiendo este principio se detectan los problemas y fallos antes de que continúen
por el proceso y lleguen, en última instancia, a los clientes, eliminando con ello los
productos no conformes y potenciando una motivación hacia la calidad del producto y
la satisfacción del cliente.
Para alcanzar esta meta es esencial seguir el “principio Jidoka y el sistema andon”.
Jidoka: Se conoce también como automatización, equipo al que se dota de

inteligencia humana para detenerse cuando tenga un problema.
Poka Yoke: “A prueba de fallos”, “a prueba de errores” o “a prueba de tontos”.

Son dispositivos creativos que hacen prácticamente imposible que un operador
cometa un error.
Principio 6: Estandarizar como fundamento de mejora.
Llegados a este punto es necesario fijar todos los conocimientos, buenas prácticas y
experiencias en unos estándares para establecer métodos estables que mantengan
de forma previsible la eficacia del sistema en el tiempo. Con ello se consigue que todos
los empleados, aunque sean de reciente contratación, trabajen desde una misma
base.
Aunque estandarizar es clave tampoco debemos dejar que estos documentos impidan
la mejora, sino que tienen que estar abiertos a los cambios, innovaciones y soluciones

creativas que permitan que se reduzcan los errores, se cree un proceso más eficaz y
se mejore.
La clave para que estos estándares sean documentos vivos es establecer textos claros
y de poca dimensión. Para poner un ejemplo, para Toyota la extensión ideal en una
modificación propuesta y en los informes de fallos y errores es de un folio A3 ya que
permite introducir todos los datos precisos, su consulta es sencilla y no supone un
trabajo excesivo consultarlo que provoque la desmotivación de llevarlo a cabo.
Principio 7: El control visual para detectar problemas.
Disponiendo de estándares de fácil consulta y contando con indicadores visuales

sencillos es posible detectar desviaciones u errores que afectarán a la calidad final del
producto.
Para lograrlo, Toyota confía en el control visual de los procesos para llevar a cabo este
principio no viendo como eficiente depender de soluciones informáticas para realizar
el control de la calidad.
1. Seiri: Clasificar, revise las piezas, guarde sólo lo que necesita y elimine
el resto.
2. Seiton: Ordenar (orden). Un sitio para cada cosa y cada cosa para un
sitio.
3. Seis: Limpiar (limpieza). Actúa como inspección que expone las
anomalías y las condiciones previas a una avería que pueden dañar la
calidad o causar el fallo de la máquina.
4. Seiketsu: Estandarizar (normalización). Desarrollar sistemas y
procedimientos para mantener y controlar las anteriores tres S.
5. Shitsuke: Sostener (autodisciplina). Mantener un sitio de trabajo
estabilizado es un proceso en curso de mejora continua.
• Obeya: Área de alta seguridad a la que sólo tienen acceso los
representantes apropiados de las áreas funcionales.
Principio 8: Utilizar solo tecnología fiable y probada.
La tecnología debe ser una herramienta para el personal no para su sustitución.

Teniendo esto presente y contando con estándares eficaces, es lógico pensar que

incorporar una tecnología innovadora pero no probada es un riesgo muy amplio que
puede poner en jaque un proceso y hasta hacer retroceder todo el camino hacia la
eficacia ya andado.
Esto no indica que se deba rechazar cualquier nueva tecnología, sino que esta debe
ser evaluada y estudiada antes de aplicarla para evitar que interfiera con la filosofía o
los procesos de la empresa.
Restringir el uso de la tecnología aquella con la que ya se ha podido obtener resultados

constantes y se conoce su efectividad. Siendo una herramienta que sea aprovechada
por los operarios más no una sustitución propia de los mismos refiriéndose así una
representación de la cultura de producción manteniendo un flujo constante óptimo.
SECCIÓN 3: AÑADIR VALOR A LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE EL DESARROLLO

DEL PERSONAL Y LOS SOCIOS.
Principio 9: Hacer crecer líderes.
Desarrollar personas que crezca con la propia organización; considerando el contexto

en el cual están creciendo, las experiencias y conocimiento que obtengan dentro son
esenciales para poder mostrar una actitud ejemplar que pueda inspirar confianza y
motivación a sus allegados además de fomentar la filosofía de la organización.
Principio 10: Desarrollo de personas y equipos que sigan la filosofía marcada.
Poseer una fuerte cultura estable que sea compartida y compenetrada por todos los
participantes que pueda incursionar con una buena armonía dentro de la comunidad.
Esto se logra con la formación integra de personas de manera individual a la filosofía
planteada siendo capaces de pasar de un grupo de trabajo a la creación de un
verdadero equipo de trabajo con la capacidad plena de poder resolver cualquier tipo
de problemas.
Principio 11: Mejora conjunta y respeto hacia la red de socios y proveedores.
Demostrar la valoración que se posee tanto para los socios y proveedores e invitarlos
a una cooperación más profunda, aprovechando hablar el mismo lenguaje de gestión
para efectuar desafíos que logren desarrollar las capacidades; conformar unión como
una extensión de la misma organización que comparta la misma filosofía de mejora
continua.
Conseguir que los socios y proveedores compartan la filosofía de mejora continua y

aumento de la calidad y desafiarlos para que sigan avanzando por este camino,

reportará una mayor eficacia a la empresa al poder considerarlos como una extensión
de esta.
SECCIÓN lV. LA RESOLUCIÓN CONTINUA DE LOS PROBLEMAS

FUNDAMENTALES IMPULSA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
Principio 12. Vaya a verlo usted mismo para comprender a fondo la situación (genchi
genbutsu).
No se puede estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocio a

menos que se vaya y vea por uno mismo de primera mano. La herramienta para esto
es el genchi genbutsu.
Genchi significa -la ubicación real- y genbutsu significa -los materiales o productos
reales-. En Toyota genchi genbutsu significa -ir al lugar para ver la situación real y
poder comprenderla-. Gemba es un término que e ha hecho más popular. Se refiere al
-lugar real- y significa casi lo mismo que genchi genbutsu.
El primer paso de cualquier proceso de resolución de problemas, de desarrollo de un

producto o de evaluación del logro de un colaborador es el conocimiento de la situación
real, lo cual requiere ir al gemba. Para utilizar el genchi genbutsu se debe ir al gemba.
El modelo Toyota requiere que los empleados y directivos entiendan profundamente

los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etc., así como la habilidad de valorarlos
críticamente y analizar lo que está sucediendo. Además, han de saberse cómo
encontrar las causas originales de los problemas que observan y comunicarlo
efectivamente a otros.
También existe el sistema denominado “hourensou”. Es una palabra japonesa que

consta de tres partes: Hou (hou koku: Informar), ren (ren raku: Actualizar
periódicamente) y sou (sou dan: Consultar o aconsejar). Para servir de alguna de las
funciones de genchi genbutsu, los directivos utilizan el hourensou, y es bastante
común en las empresas japonesas importantes. Básicamente hourensou es como el
genchi genbutsu, pero rodeándose de personas en las que se confía y, por defecto, se
ve de segunda mano a través de ellos lo que sucede. Se debe tener subordinados que
aprendan cómo comunicar eficientemente determinados informes diarios sobre
eventos clave que han sucedido durante el día.
Sin embargo, este principio está impreso en el ADN de la cultura asiática, será más
difíciles para los occidentales emularla, o como mínimo, requerirá de los occidentales
un mayor esfuerzo y práctica para que sean realmente buenos en ello.

Genchi Genbutsu: Genchi significa “la ubicación real” y genbutsu significa “los
materiales o productos reales”. En Toyota significa ir al lugar para ver la
situación real y poder comprenderla.
Gemba: “Lugar real”.
Hourensou: Informar, actualizar periódicamente y consultar o aconsejar.
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando

concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.
Para Toyota, el cómo uno llega a la decisión es tan importante como la calidad de la
decisión. Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. El secreto de
Toyota para la implementación suave, y a menudo sin fallos, de las nuevas iniciativas,
es una planificación anticipada y cuidadosa.
La consideración concienzuda en la toma de decisiones comprende cinco elementos

principales:
1. Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye el genchi genbutsu

(visto en el principio anterior).
2. Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la
superficie, haciendo cinco veces la pregunta “¿por qué?” (principio 14).
3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una
explicación detallada para la solución elegida.
4. Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y
a los proveedores externos.
5. Usan vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro
elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de la hoja de papel.
- Considerar una amplia gama de soluciones alternativas con un enfoque basado

en conjuntos.
Los ingenieros y directores sénior en Toyota han sido entrenados para para pensar en
conjuntos de soluciones alternativas. En Toyota, una de las lecciones más duras y más
importantes que enseñan a los ingenieros jóvenes en demorar las decisiones hasta
que hayan considerado una amplia gama de alternativas.

- Nemawashi: Consenso dentro del equipo.
Proceso que se utiliza para describir como el personal más júnior alcanza el consenso
desarrollando una propuesta y circulándola ampliamente para lograr la aprobación de
la dirección. Hay muchas maneras diferentes de lograr el consenso. Por otra parte, si
proveedores u otros pueden verse afectados por una decisión, también se requerirá
su opinión. Esto no significa que todas las partes consigan lo que desean, sino que
consiguen ser escuchados con imparcialidad.
Hay una gran variedad de métodos de toma de decisiones que se usan en Toyota en
función de cuál sea la situación. Pueden ir desde el directivo o experto que toma una
decisión unilateral y la comunica hasta el consenso de un grupo que tiene plena
autoridad para implantar la decisión que acuerde. El enfoque preferido de Toyota es
el consenso de grupo, pero con la aprobación de la dirección, ver figura 5.2.13.1.
Figura 5.2.13.1 Métodos alternativos para la toma de decisiones.
Sejzer, R. (2016). Métodos alternativos de toma de decisiones de Toyota. [Figura]. Recuperado de

http://ctcalidad.blogspot.com/2016/10/nemawashi-toma-de-decisiones-por.html
Los proyectos para novatos son una manera para que los nuevos ingenieros aprendan
el nemawashi. Se les asigna un proyecto muy exigente, algo para lo que no están
preparados y que posiblemente no podrán hacer por sí mismos.

- Comunicar visualmente en una hoja de papel para llegar a las decisiones.
Es mucho más eficiente un enfoque visual, una imagen vale más que mil palabras. Se
usa un informe A3 (desarrollado por el Centro Técnico de Toyota en 1996). La hoja A3
se lee desde la izquierda, de arriba hacia abajo y después la segunda columna.
El informe A3 va implícito en el proceso de resolución de problemas de Toyota, que

está fundamentado en el principio de Deming. Deming dijo que cualquier buen proceso
de resolución de problemas debería incluir todos los elementos de planificar, hacer,
verificar y actuar (PHVA).
El informe A3 empieza un proceso antes de planificar, un profundo conocimiento de la

situación actual, etc., ver figura 5.2.13.2.
Figura 5.2.13.2. Ciclo de PHVA en el proceso de una propuesta.
Sabadí, P. (2017). Implementación tarjeta de compra. [Figura]. Recuperado de

http://scrumizate.com/post/55/tomar-decisiones-lentamente-implementarlas-rpidamente
Uno de los beneficios del formato de comunicación A3 y de un enfoque disciplinad para

la resolución de problemas es la eficacia de Toyota en el desarrollo de las reuniones.

Un complemento aprendizaje previo hace más fácil la toma de decisiones.
Nemawashi: Consenso dentro del equipo.
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión

constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).
Una organización que aprende no solo adopta y desarrolla nuevos negocioso

habilidades técnicas; implanta un segundo nivel de aprendizaje.
Aprender significa tener la capacidad de construir basándose en su pasado y avanzar

incrementalmente, en lugar de empezar una y otra vez y reinventar la rueda con
personal nuevo en cada nuevo proyecto. El TPS expresa el ciclo de aprendizaje del
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA o ciclo de Deming).
Para convertirse en una verdadera organización que aprende, la misma capacidad de

aprendizaje de la organización consiste en desarrollarse y crecer continuamente, ya
que posibilita la adaptación de sus miembros al entorno competitivo que está
cambiando en forma continua. Para pasar a una organización que aprende, el nuevo
método debe estar estandarizado y practicarse en toda la organización, hasta que se
descubra un método mejor.
El modelo Toyota implica que la empresa aprenda de sus errores, determinando las
causas raíz de los problemas, proporcionando contramedidas efectivas, dando
autonomía a las personas para que implementes esas medidas y teniendo un proceso
para transferir el nuevo conocimiento a las personas adecuadas, haciéndolos
partícipes del repertorio de conocimientos y conducta de la empresa.
El mejoramiento continuo (kaizen) solo puede ocurrir después de un proceso estable

y estandarizado. Una parte integral del kaizen es el conocido análisis de los cinco ¿por
qué?
Los cinco ¿por qué? Es un método para buscar las causas más profundas y
sistemáticas de un problema y luego encontrar las correspondientes contramedidas
con mayor profundidad. Preguntar cinco veces “¿por qué?” exige tomar la respuesta
del primer por qué y luego volver a preguntar por qué ocurrió eso. Para lograrlo se
debe basar en la reflexión constante o hansei.
El hoshin kanri, o despliegue de políticas, es el proceso de Toyota para fijar unos

objetivos en cascada, desde la alta dirección hasta el grupo de trabajo.

Hansei: Es una filosofía de reflexión. Es ser honesto con sus propias
debilidades, si uno reconoce sus debilidades con sinceridad manifiesta un
elevado nivel de fortaleza.
Kaizen: Mejoramiento continuo.
Hoshin Kanri: Dirigir y motivar la organización que aprende. Uno obtiene lo que
mide.
5.3 El sistema Kanban.
Es un método para gestionar el trabajo intelectual, con énfasis en la entrega justo a

tiempo, mientras no se sobrecarguen los miembros del equipo. En este enfoque, el
proceso, desde la definición de una tarea hasta su entrega al cliente, se muestra para
que los participantes lo vean y los miembros del equipo tomen el trabajo de una cola.
Origen.
El término japonés Kanban, fue el empleado por Taiichi Onho (Toyota), para referirse
al sistema de visualización empleado en los procesos de producción que coordinan en
una cadena de montaje la entrega a tiempo de cada parte en el momento que se
necesita, evitando sobreproducción y almacenamiento innecesario de producto. Se
puede traducir como tablero o tarjeta de señalización, y su origen se remonta finales
de los cuarenta o principio de los cincuenta.
Principios del Kanban.
El método Kanban tiene sus raíces en cuatro principios básicos:
1. Comience por lo que va a hacer ahora.

No hay por qué empezar de 0 para aplicar el proceso Kanban. Puede comenzar
aplicando el método Kanban en las funciones y procesos actuales y estimular cambios
continuos, incrementales y evolutivos a su sistema.
2. Se acuerda perseguir el cambio incremental y evolutivo.

La organización (o equipo) deben estar de acuerdo que el cambio continuo, gradual y
evolutivo es la manera de hacer mejoras en el sistema y debe apegarse a ello. Los
cambios radicales pueden parecer más eficaces, pero tienen una mayor tasa de

fracaso debido a la resistencia y el miedo en la organización. El método Kanban anima
a los pequeños y continuos cambios incrementales y evolutivos a su sistema actual.
3. Respetar el proceso actual, los roles, las responsabilidades y los cargos.

Tenemos que facilitar el cambio futuro; acordando respetar los roles actuales,
responsabilidades y cargos, eliminamos los temores iniciales. Esto nos debería
permitir obtener un mayor apoyo a nuestra iniciativa Kanban.
4. Liderazgo en todos los niveles.

En Kanban, el liderazgo no está relegado a unos pocos elegidos, más bien todo lo
contrario. Se debe alentar hechos de liderazgo en todos los niveles de la organización
de los contribuyentes individuales a la alta dirección.
Reglas del Kanban.
Sin importar cómo sea el sistema Kanban que se utilice, siempre se deben seguir las
reglas Kanban.
▪ El proceso posterior recoge el producto del proceso anterior

▪ El proceso posterior informa al proceso anterior sobre qué producir
▪ El proceso anterior sólo produce lo que el proceso posterior necesita
▪ Ningún producto se mueve o produce sin la autorización de Kanban
▪ No se transfieren defectos al proceso posterior
La disminución del tamaño o número de Kanbans dentro del sistema aumentará la
sensibilidad de los sistemas a los cambios o a los problemas y esta es una gran ventaja
para este sistema de producción.
Practicas centrales.
Se identificaron cinco características básicas que habían sido observadas en cada

implementación correcta del método Kanban. Posteriormente fueron etiquetadas como
prácticas y se ampliaron con la adición de una sexta característica.
1. Visualizar.
Visualizar el flujo de trabajo y hacerlo visible es la base para comprender cómo avanza
el trabajo. Sin comprender el flujo de trabajo, realizar los cambios adecuados es más

difícil. Una forma común de visualizar el flujo de trabajo es el uso de columnas. Las
columnas representan los diferentes estados o pasos en el flujo de trabajo.
2. Limitar el trabajo en curso.

Limitar el trabajo en curso implica que un sistema de extracción se aplica en la totalidad
o parte del flujo de trabajo. El sistema de extracción actúa como uno de los principales
estímulos para los cambios continuos, incrementales y evolutivos en el sistema.
3. Dirigir y gestionar el flujo.

Se debe supervisar, medir y reportar el flujo de trabajo a través de cada estado. Al
gestionar activamente el flujo, los cambios continuos, graduales y evolutivos del
sistema pueden ser evaluados para tener efectos positivos o negativos.
4. Hacer las Políticas de proceso explícitas.

Configure las reglas y directrices de su trabajo. Entienda las necesidades y asegúrese
de seguir las reglas. Las políticas definirán cuándo y por qué una tarjeta debe pasar
de una columna a otra. Escríbalas. Cambie las reglas cuando la realidad cambie.
5. Utilizar modelos para reconocer oportunidades de mejora.

Cuando los equipos tienen un entendimiento común de las teorías sobre el trabajo, el
flujo de trabajo, el proceso y el riesgo, es más probable que sea capaz de construir
una comprensión compartida de un problema y proponer acciones de mejora que
puedan ser aprobadas por consenso. El método Kanban sugiere que un enfoque
científico sea utilizado para implementar los cambios continuos, graduales y evolutivos.
El método no prescribe un método científico específico para utilizarlo.
Implementación de un sistema Kanban.
Implementar un sistema Kanban significa que:
▪ Los procesos anteriores nunca llevan la producción a procesos posteriores. Es

el proceso posterior el que tira (sistema pull) y no el proceso anterior el que
empuja.
▪ Nunca se hace nada sin la autorización de Kanban.
▪ Tienes que ser capaz de identificar los defectos lo más cerca posible de la
fuente.
▪ No se puede operar con grandes lotes o grandes cantidades de modificaciones
en el plan de producción.

Condiciones ideales para implementar Kanban.
Para que sea viable implementar Kanban, se deben de dar las siguientes condiciones.
Cuanto más lejos esté la empresa de estas condiciones, más difícil será de
implementar:
▪ Demanda regular del cliente: Si la demanda de su cliente es muy irregular y

difícil de predecir, puede ser difícil mantener las existencias Kanban en el estilo
de supermercado tradicional. Lo ideal es combinarlo con el takt time, así, ya
puede hacerse una idea de la cantidad de piezas o productos que tiene que
fabricar cada proceso.
▪ Baja variación de producto: Si la empresa hace muchos productos diferentes
entonces, no querrá mantener existencias de todos ellos, ya que esto podría
aumentar fácilmente el inventario en curso que anda rondando por la fábrica
▪ Flujo de materiales definido: Si el flujo de materiales, desde que entra la materia
prima, hasta que tenemos el producto terminado, no está claro y bien definido,
es muy difícil de controlar mediante kanban. Aun así, no sería imposible, pero
habría que tener claras las prioridades de producción y la coordinación entre
procesos debe ser óptima.
▪ Pequeñas máquinas dedicadas a un solo proceso: Muchas empresas invierte
en grandes máquinas que sirven para todos los productos que fabrican, lo que
provoca que tengan que fabricar con grandes lotes y muchas veces será un
cuello de botella para el proceso de producción. Mucho mejor si se utilizan
máquinas dedicadas a cada proceso, más pequeñas dentro de las líneas de
flujo de producto, que permitan ajustar el ritmo de producción según el takt time.
▪ Cambios rápidos: Muchas máquinas y procesos pueden tardar mucho tiempo
en configurarse para producir un nuevo producto o variante. Esto también
impulsa grandes lotes y puede crear importantes cuellos de botella en la
producción. Los cambios rápidos (SMED) favorecen los pequeños lotes y mayor
flexibilidad para fabricar más variedad de productos
▪ Procesos repetibles y máquinas fiables: Si las máquinas son propensas a
averías y los procesos no son repetibles entonces será difícil controlar cualquier
forma de sistema de producción y mucho menos Kanban. El uso
del Mantenimiento Productivo Total (TPM), 5S, las mejoras de calidad
impulsadas por el operador y las operaciones estandarizadas le ayudarán a
poner en práctica las bases necesarias.
▪ Proveedores fiables: Necesitas asegurarte de que los proveedores son capaces
de dar soporte a los procesos Kanban que vas a implementar de forma fiable y
que no van a fallar con las entregas de material.

El hecho de no cumplir estas condiciones no significa que no se va a poder
implementar Kanban. Sólo significa que tendrás que pensar un poco más en cómo se
diseñan los sistemas y cómo van a funcionar.
La demanda irregular y las grandes variaciones de los productos, por ejemplo, pueden
requerir el uso de sistemas CONWIP en lugar de los sistemas de papeleras o tarjetas
más habituales. Mientras que las máquinas poco fiables requerirán que tengas un
factor de seguridad más grande en las cantidades que usted utilices dentro del
sistema.
A menudo, cuando se empieza con JIT y Kanban, se empieza con grandes cantidades
de Kanban y se reduce lentamente la cantidad de stock a lo largo del tiempo de forma
planificada para resaltar y eliminar problemas. Reducir los niveles de inventario
descubrirá los muchos problemas que existen.
Tarjetas Kanban.
¿Cómo funciona un sistema de tarjetas Kanban?
Por lo general, se trata de tarjetas u hojas de papel sencillas que se adhieren a un lote
de material.
Normalmente sólo hay dos o tres tarjetas para cada producto en el sistema, aunque
puede haber más si tiene que manejar lotes más grandes. Estas tarjetas detallarán lo
que es el producto, dónde se utiliza y las cantidades que deberían estar allí. Para los
sistemas de tarjetas múltiples también se indicará qué tarjeta es y de cuántas (tarjeta
1 de 5).
Cuando un proceso finaliza utilizando los materiales a los que se adjunta la tarjeta
Kanban, la tarjeta se devuelve al proceso anterior. A continuación, se utiliza como
autoridad para ese proceso previo de fabricación de piezas de recambio.
En los sistemas de tarjetas múltiples, el proceso normalmente tendrá que esperar a

que se devuelva un número determinado de tarjetas antes de que empiecen a fabricar
el siguiente lote.
Funcionalidad de las tarjetas.

La funcionalidad básica de una tarjeta Kanban es transmitir visualmente el progreso
de un elemento de trabajo a medida que fluye a través de un sistema o proceso.
Aunque no pretende reemplazar la necesidad de comunicación verbal, el uso de
tarjetas en un tablero Kanban como centro central de información del equipo puede
reducir el tiempo empleado en las reuniones de estado, introducir más oportunidades
de colaboración de alto valor y mejorar la eficiencia general.
Las tarjetas Kanban pueden ayudar a los equipos:
▪ Tener una rápida comprensión de los detalles del trabajo.

▪ Facilitar las transferencias entre los miembros del equipo a medida que el
trabajo avanza a través de diferentes etapas en el proceso del equipo.
▪ Documentar información crítica.
▪ Resalte atributos y métricas de trabajo importantes que puede usar más
adelante para mejorar su flujo de trabajo.
Ahora que conoce los atributos clave de una tarjeta Kanban, vamos a bucear un poco
más en los detalles.
Formato de la tarjeta.
El propósito principal de una tarjeta Kanban es proporcionar un estado visual rápido

de los elementos de trabajo. La cara (o el frente) de una tarjeta Kanban presenta
detalles que son relevantes para el equipo, tales como un identificador o título único,
una breve descripción de la obra, una estimación aproximada del tamaño de la obra y
quién le ha sido asignado.
Estos elementos caben en la cara de la nota adhesiva y pueden proporcionar una

visión en el trabajo del equipo. Las señales visuales adicionales pueden incluir clase
de servicio, prioridad o trabajo bloqueado.
A medida que una tarjeta Kanban se mueve a través del flujo de trabajo, los miembros
del equipo pueden usar la parte posterior de la tarjeta para registrar métricas aplicables
(por ejemplo, fecha de inicio, días bloqueados, ubicación bloqueada, fecha de
finalización y tiempo de entrega).
Esta rica “información de la tarjeta” proporciona información valiosa sobre el flujo

general de trabajo, un indicador de salud clave de cualquier sistema Kanban.
La comprensión de su flujo de trabajo no sólo identifica los principales cuellos de

botella antes de que tengan un impacto significativo en el sistema, sino que también

proporciona oportunidades para la mejora continua. La medición precisa de la tarjeta
ayuda a los equipos a darse cuenta del valor total de su sistema Kanban.
Sistema de bandejas Kanban.
Los contenedores se utilizan de forma muy similar a las tarjetas Kanban. Sin embargo,
en vez de ser tarjetas adheridas a los materiales, el contenedor en el que se guardan
se convierte en el Kanban real.
Éstos se etiquetarán generalmente con información similar a las tarjetas y se

devolverán al proceso anterior como autoridad para producir cuando se vacíen.
Al igual que con las tarjetas, puede tener sistemas Kanban de 2 compartimentos,
sistemas de 3 compartimentos y hacia arriba según la cantidad de stock que se
necesite dentro del sistema.
Calculo de cantidades Kanban.
Uno de los principales objetivos de cualquier sistema Just in Time que utiliza Kanban
es tratar de reducir la cantidad de stock que se mantiene en el sistema. Por lo tanto,
querrá calcular el número de componentes dentro de cada ubicación o lote y el número
de Kanban reales en el sistema.
Reducción de cantidades.
Uno de los siete desperdicios más grandes es el inventario. Usted querrás eliminar
tanto inventario del sistema como sea posible, ya que esto oculta muchos de los
problemas que tiene en sus procesos.
Reduciendo el tamaño de sus cantidades Kanban, comenzarás a reducir la red de

seguridad que tienes en el lugar y los problemas comenzarán a romper la superficie
forzando a tomar acción.

Esta es una manera efectiva de destacar los problemas y comenzar a hacer mejoras
continuas en sus procesos.
5.4 Benchmarking.
¿Qué es benchmarking?
En inglés, benchmark significa “punto de referencia”, y benchmarking significa

“evaluación comparativa”. Es decir, que el benchmarking consiste en evaluar y analizar
los procesos, productos, servicios y/o demás aspectos de otras compañías o áreas
para compararlos y tomarlos como punto de referencia para tus futuras estrategias. La
intención es aprender de la experiencia de los demás para mejorar tu propio
desempeño. Contrario a copiar, esto te permitirá diferenciarte de los demás de una
manera efectiva.
El benchmarking es un proceso continuo que ayuda a las empresas a mantenerse a la

vanguardia e innovar en un mundo de constante cambio. Por eso exige aprendizaje
constante y adaptabilidad.
¿Cuál es la importancia del benchmarking?
Cuando analizas tu empresa y el mercado en el que actúas (lo que, como has visto,
incluye la competencia), no sólo pasas a conocer mejor tus potenciales clientes.
También descubres ideas inspiradoras e innovadoras aplicables en tu organización.
Aparte, puedes reconocer las fuerzas y debilidades de tus competidores y, de ese

modo, mejorar tu posicionamiento en el mercado.
Sin embargo, lo más importante que el benchmarking puede proporcionarte, es el

conocimiento sobre tu propia empresa.
Es a través del benchmarking que logras identificar los desajustes de tu negocio y

observar con claridad dónde están tus propias debilidades. Eso te permite desarrollar
planes de acción para optimizar o adaptar las mejores prácticas, con la finalidad de
aumentar tu propio desempeño a corto, mediano o largo plazo.
Siendo así, es esencial que hagas el benchmarking en tu empresa, analices las

acciones y estrategias de tu negocio y todo lo que la competencia ha elaborado y que
ha dado excelentes resultados. Al unir esas informaciones, tienes un camino más claro
a seguir para optimizar costos, tiempo y conquistar más clientes.

Objetivos del benchmarking.
El principal propósito del benchmarking es descubrir cómo puedes mejorar tu

desempeño continuamente, conociendo, entiendo y adaptando lo que otros (o incluso
tú mismo) están haciendo.
Eso se hace a través del establecimiento de metas comparables y del entendimiento

de los procesos que capacitan a las mejores empresas a conseguir sus mejores
resultados.
Los objetivos elementales que un proceso de benchmarking busca alcanzar son:
• Definir nuevos conceptos de análisis;

• Ampliar el conocimiento de la propia empresa;
• Identificar las áreas que deben mejorarse;
• Establecer objetivos realistas y viables;
• Permitir un conocimiento mayor de la competencia y del nivel competitivo del
mercado;
• Ajustar la organización con las mejores prácticas del mercado;
• Plantear nuevas estrategias y salir adelante de los competidores;
• Mejorar la comunicación empresarial;
• Perfeccionar procesos;
• Disminuir el número de errores;
• Reducir costos.
LO QUE ES, LO QUE NO ES.
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los

recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los
clientes y obtener la satisfacción de estos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo

de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y
selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos
a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del
negocio. Debe tener una metodología estructurada para la obtención de información,
sin embargo, debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran

buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de

vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones

internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las
prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés
personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
Aspectos y categorías del benchmarking.
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las

prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un
mercado cada vez más difícil, sin embargo, hay aspectos y categorías de
benchmarking que es importante revisar.
Aspectos.
- Calidad.
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde
un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es
determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la
comparación con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad
conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar
sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará
o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer
a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y
distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último,
dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en
base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso
humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el
entrenamiento.

- Productividad.
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o
capital.
- Tiempo.
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo
industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración,
producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de
mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en
el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de
entrega.
Conceptos y Definiciones.
Existen numerosas definiciones respecto a este concepto. Sin embargo, de forma

genérica, la mayoría de los autores coinciden, con algunos matices en los principios
fundamentales. Así, algunas posibles definiciones podrían ser:
“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra

los competidores reconocidos como líderes en su sector”.
(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation).
“Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una

organización o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido líder de
mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia”.
También debe entenderse como un proceso continuo de comparación y no meramente

como un hecho puntual:
“Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen

a un desempeño excelente “. (Robert C. Camp).

Viendo todo lo anterior podríamos pensar que sólo se centra en copiar lo que los otros
hacen bien. Evidentemente no siempre es así o al menos, no debería serlo. Una
empresa que lo aplique correctamente debería identificar qué es lo que hacen bien
otras empresas e intentar mejorar sus procedimientos. Pero en la práctica, no todas
las teorías se llevan a buen puerto.
En la actualidad las empresas no disponen de tiempo para implantar sistemas de

mejora gradual en las áreas o departamentos en los que la empresa se encuentra más
desfavorecida o atrasada. El BM puede ayudarnos a decirnos exactamente dónde nos
encontramos respecto a los mejores. Sin embargo, los mejores no siempre tienen que
ser nuestros competidores.
¿Qué tipos de benchmarking existen?
Existen diferentes categorías a la hora de hablar de BM, así podemos diferenciar:
• Benchmarking interno.
• Benchmarking externo.
o Competitivo.
o Genérico.
• Benchmarking funcional.
Benchmarking interno.
Si pensabas que el benchmarking se aplicaba únicamente a la competencia, piensa

otra vez.
El benchmarking interno consiste en evaluar y analizar una o más áreas de una misma
empresa. Esto permite compararlas y determinar en qué aspectos necesitan
fortalecerse y qué pueden aprender unas de otras.
Por ejemplo, si hay un departamento que tiene un mejor desempeño que los demás
en algún aspecto, el benchmarking es la manera de averiguar qué están haciendo bien
para que esas acciones se adapten a los demás departamentos.

Benchmarking de competencia.
El benchmarking de competencia estudia otras compañías de un mismo sector con el

fin de analizar sus prácticas. Esto ayuda a identificar tus puntos débiles en cuanto a
servicio, procesos y estrategias se refiere, y así tomar acciones para ser más
competitivo.
Por ejemplo, si tienes un restaurante de comidas rápidas a domicilio, pero recibes

constantes quejas por la demora en las entregas, debes estudiar otros negocios
similares al tuyo, analizar cómo gestionan su servicio y determinar si tienen prácticas
que puedas aplicar (o incluso, perfeccionar) en tu negocio.
Benchmarking Genérico.
Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y

actividades diferentes. Así departamentos de contabilidad, facturación, control de
stocks, logística etc., de otras empresas pueden mostrar similitudes con nuestra
compañía, así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores
prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora.
Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos
de trabajo en otras organizaciones sin necesidad de aplicar el método Ensayo-Error.
Es decir, perfeccionar un sistema por nuestra cuenta a base, en muchos casos de
cometer errores. Además de ser un método lento, suele ser costoso.
Benchmarking funcional.
Pero si lo que quieres es innovar, la inspiración puede venir del lugar menos esperado.
El benchmarking funcional o estratégico toma como referencia las estrategias o

procesos específicos de empresas de otros sectores que no son necesariamente
competidores. Continuando con el ejemplo de la comida rápida, en ese caso podrías
analizar compañías de mensajería o de ventas por internet.
Este tipo de benchmarking ayuda a replantear los paradigmas propios de una industria,
ya que implica ver más allá de tu sector.

METODOLOGÍA.
Proceso de benchmarking de Robert C. Camp.
Fase De Planeación.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar

el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un
proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la
declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a
benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aún
más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es
importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación
de desempeño, ya que las variables que estos miden puede representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el

considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo,
funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no
habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio,
se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con
ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como
las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas
tan sólo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La

recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:
• Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la

compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
• Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
• Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de
cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
• Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos
hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en
las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de
intercambio de información entre las empresas.

Fase De Análisis.
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y
el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las
prácticas actuales del proceso, así como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia

de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la
brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:
• Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.

Significa que las prácticas externas son mejores.
• Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
• Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede
demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea
el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en
forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en
la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el
desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o
reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se
muestra traza la productividad futura proyectada.
Integración.
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos

operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas
prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los
procesos formales de planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para
obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se

debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de
comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada.
En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de
comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de
principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de
cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.
También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes
diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas

funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas
en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se
cierre la brecha de desempeño existente.
Acción.
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de
puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del
logro.
8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las
cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.
• Especificación de la tarea.
o Poner en orden la tarea.
o Asignación de las necesidades de recursos.
o Establecimiento del programa.
o Determinación de las responsabilidades.
o Resultados esperados.
o Supervisión.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación
se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración
la línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de
implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y
que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de
nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del
programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas
del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que
se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas
como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores
prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de
benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita una recalibración
de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso
de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.
- Madurez.
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria

a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del
proceso de administración, o sea que se institucionaliza.
Determinación de las etapas del Benchmarking.
1. Estudiar a tu negocio.
Estudiar a tu propia empresa es muy importante para que entiendas qué procesos
internos o prácticas empresariales deben mejorarse. Ese análisis puedes hacerlo, por
ejemplo, identificando las quejas más comunes entre los feedbacks de tus clientes.
2. Seleccionar el tipo de benchmarking.
Seleccionar el tipo de benchmarking dependerá mucho de tu propósito y de quién es

la referencia en ese aspecto. A partir de lo que definas en la primera etapa, tu
comparación de prácticas se hará entre departamentos de tu propia empresa,
organizaciones con perfil similar, pero no necesariamente del mismo segmento, o con
tus competidores directos.
3. Elegir las empresas que se van a analizar.
Dependiendo de los procesos y prácticas que quieras mejorar, tendrás que analizar
otras empresas. Lo ideal es que elijas de una a tres empresas. Busca siempre optar
por aquellas que son líderes de mercado y que tienen acciones exitosas en sus
históricos.

4. Definir los datos que se van a recolectar.
Aquí es el momento de determinar las informaciones que se van a recolectar, es decir,

reunir aquellos datos relacionados con los aspectos comparativos de las empresas
que has elegido.
Por ejemplo, si lo que deseas es un análisis de benchmarking de la presencia digital,

tendrás que recolectar las informaciones en línea de las empresas. Investiga sus redes
sociales, blog o sitio, su posición en los motores de búsqueda, si hay muchas
reclamaciones, la velocidad de su respuesta, su inversión en tráfico de pago, etc.
5. Analizar los datos recolectados.
Una vez tengas todos los datos recolectados, el siguiente paso es analizarlos. Has
comparaciones, observa la magnitud de las diferencias, descubre las relaciones que
puedes crear con tu propio negocio y comprueba los factores que puedes usar y los
que no son relevantes para ti. De esta manera, utilizarás lo que ha funcionado como
referencia y tendrás en cuenta las fallas para no repetirlas en tu planificación.
6. Implementar las mejoras.
Con todo esto en las manos, llegó el momento de optimizar tus procesos y prácticas.
Antes, no te olvides de elaborar un informe con todas las conclusiones obtenidas, las
oportunidades encontradas, los puntos importantes de mejora en tus estrategias,
además de las posibles amenazas y de sugerencias de cómo evitarlas.
Crea una planificación estratégica y un plan de acción para implementar las mejoras
identificadas durante el benchmarking. Recuerda de buscar superar y agregar algo
nuevo en tus mejoras, eso te permitirá diferenciarte de los demás.
Ventajas y desventajas de implementar un benchmarking.
Ventajas.
1. Define unos objetivos apropiados y alcanzables.

Los objetivos de las empresas no siempre son realistas. Desde el conocimiento de los
objetivos de empresas de la competencia, se pueden plantear metas más apropiadas
y sobre todo, realistas.
2. Facilita la continua mejora durante la práctica laboral y empresarial.

Aportando las metodologías propias de una estrategia de benchmarking se consigue
conocer aquellas prácticas laborales que no son adecuadas para una determinada
empresa, e implementar otras que promuevan la continua mejora durante la práctica
empresarial.
3. Explora a tu competencia y conoce qué hace.

Permite la evaluación de una empresa en comparación con su competencia. Así, se
pueden monitorizar los distintos acontecimientos vinculados a nuestra competencia
para estar en todo momento informados.
4. Incrementa tu rendimiento y probabilidad de supervivencia como negocio.

Una de las ventajas del benchmarking más destacable es precisamente el incremento
de la competitividad de un negocio debido al aumento de su rendimiento. Una vez que
conozcas qué es lo que hacen tus competidores, conocerás la manera de ver
incrementada tu supervivencia en un entorno en constante cambio.
5. Mayor visión y enfoque para alcanzar tus objetivos.

Normalmente, el benchmarking facilita que se salga de la zona de confort,
descubriendo otros enfoques para alcanzar las metas propuestas. Así pues, se
combaten ideas basadas en por ejemplo, tendencias o la repetición de patrones
equivocados que contribuyen a limitar los buenos resultados de un negocio dado.
6. Reduce los costes necesarios

Toda actividad internacional requiere de unos costes, pero esta estrategia permite que
se puedan disminuir los costes por medio de la simplificación de los diferentes
procesos a realizar.
Desventajas.
1. Carencia de información suficiente debido a una mala planificación.

Las distintas técnicas para recolectar información y datos pueden no ser suficientes.
Es importante hacer una correcta planificación sobre la otra empresa que se desea
conocer antes de empezar la recolección de información.
2. Descuidar el trato a tus clientes y su satisfacción.

Aunque el incremento de la productividad y en general, de los resultados en el plano
global del negocio es importante, no hay que descuidar la atención a los clientes. Para

ello, es de vital importancia que se conozca perfectamente si la idea que se quiere
incorporar a la empresa es o no viable.
3. Incremento de tu dependencia.
En numerosas ocasiones, se piensa que evaluando correctamente a nuestra
competencia es suficiente para alcanzar una posición superior respecto de ésta.
Aunque la aplicación de una estrategia de benchmarking puede ayudar notablemente,
las decisiones diarias y el esfuerzo son también partes imprescindibles.
4. Obsesionarte en exceso con tus competidores.

Frecuentemente, se tiende a observar demasiado las distintas actuaciones realizadas
por parte de la competencia, con el propósito de crecer más o incluso más rápido que
otras empresas y esto puede resultar un factor negativo a tener en cuenta.
5. Obtener unos resultados inesperados.

Es preciso explorar y definir con la mayor precisión posible las acciones a desarrollar.
Una mala definición de las actuaciones dará lugar a unos resultados distintos de los
esperados o simplemente erróneos.
Casos Prácticos del Benchmarking.
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar
las ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds, han hecho
que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.
Figura 5.4.1 Logo de Starbucks.
Knörr, I. (2010). Historia del logotipo de Starbucks. [Figura]. Recuperado de

http://marketing.es/historia-del-logotipo-de-starbucks/

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación?
Uno de los aspectos vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación

de sus cafés. Como hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en
quien fijarse para implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el
fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de

Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o
escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva
disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición
de los ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un
20% el tiempo de elaboración de sus productos.
CONCLUSIONES.
Hemos concluido satisfactoriamente con la elaboración de este material de apoyo para
los estudiantes que Ingeniería Industrial que cursen la unidad de aprendizaje de
Sistemas de Producción.
Este trabajo no solo es un gran apoyo para el nivel licenciatura, también para aquellas
personas interesadas en realizar estudios de Maestría en Ingeniería Industrial en
UPIICSA, brindándole una guía (no oficial) que le sirva de preparación para el examen
de ingreso al programa.
Con los temas expuestos en esta obra literaria el lector contará con mejor preparación
para desarrollarse en el ámbito laboral.

REFERENCIAS.
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https://www.gestiopolis.com/concepto-de-benchmarking/
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industrial/investigaci%C3%B3n-de-operaciones/problema-del-transporte-o-
distribuci%C3%B3n/

Apuntes de Sistemas de Producción para Ingenieros Industriales V.1.

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Apuntes de Sistemas de Producción para Ingenieros Industriales V.1.

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APUNTES DE SISTEMAS

REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01.

Maestro en Ingeniería Hurtado Moreno Juan José.

Unidad 1. • Neria Salinas Mauricio Luis

• Fernández Domínguez Ramón

• Macedo González Noemi.

REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. i

Un sistema de producción es la manera en que se lleva a cabo la entrada de las

Proporcionar productos y servicios es la función de producción.

Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP, Enterprise

REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. ii

Unidad 1. Planeación Agregada.

Desarrollar planes agregados de producción de productos de una organización a partir

Unidad 2. Planeación de requerimientos de materiales (MRP).

Planear los requerimientos de materiales y productos a partir de la estructura del

Unidad 3. Programación de órdenes de Producción.

Establecer un programa de órdenes de producción intermitente con base en las reglas

Unidad 4. Balanceo de Líneas de Ensamble.

Optimizar una línea de ensamble de un sistema de producción continua a partir del

REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. iii

Proponer acciones de mejora continua en operaciones productivas a partir de la

REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. iv

REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. v

REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. vi

DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN AGREGADA.

También llamada macro planeación de la producción es el problema de decidir cuántos

Dentro de una empresa la planeación agregada está diseñada para planificar o

Al considerar un enfoque jerárquico de producción, el plan agregado se desagrega

REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. 1

Plan estratégico de capacidades Plan Agregado Plan Maestro de Producción (MPS)

“Desarrollo de los autores”.

La planeación agregada busca determinar los volúmenes y los tiempos oportunos de

La planeación agregada requiere cuatro elementos:

REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. 2

Esquema de planificación agregada de la producción

Prof. Dr. Juan López García.

1.1.1 Los costos en la planeación agregada.

• En costos de producción: La materia prima, la mano de obra (salario,

REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. 3

1.1.2 Estrategias de planificación agregada de producción.

En las referencias teóricas hay diversas clasificaciones para las estrategias de

Una clasificación más común comprende modificación en las horas de trabajo, en la

Otras denominaciones a las anteriores estrategias son: estrategia de persecución,

UNIDADES AGREGADAS DE PLANEACIÓN (UAP).

El método de planeación agregada se basa en las unidades de producción y/o

• Familia de productos: Aquellos productos con mercados o procesos similares.

HORIZONTE DE LA PLANEACIÓN AGREGADA Y SU RELACIÓN CON LA

Es la cantidad de pedidos para los que se debe de pronosticar la demanda, y por

• Si T es muy pequeño, entonces los niveles de producción no serán los

REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. 4

La demanda se conoce con certidumbre: o Generalmente permiten enfocarse en los

1.2 Alternativas de decisión y estrategias básicas de producción.

La formulación de la estrategia de producción va a estar inmersa en un proceso global

Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en qué negocios va a estar presente.

Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados, es

En la estrategia funcional hemos de centrarnos en un negocio en concreto, y hemos

“Desarrollo de los autores”.

REGISTRO INDAUTOR: 03-2018-112911140700-01. 5

• En costos de producción: La materia prima, la mano de obra (salario,

Estrategias de planificación agregada de producción.

En las referencias teóricas hay diversas clasificaciones para las estrategias de

Una clasificación más común comprende modificación en las horas de trabajo, en la

Estrategias de planificación agregada de producción.

El sistema de planeación de la producción comprende tres estrategias para su buen