‫النظريات الحديثة ‪ -‬النظرية اليابانية‬

‫مقدمة ‪:‬‬

‫النظرٌة العائلٌة نظرٌة )‪(z‬‬

‫فً أواخر السبعٌنات المٌبلدٌة وخبلل الثمانٌنات بدأت اإلدارة الٌابانٌة تظهر كمنافس لئلدارة األمرٌكٌة التً ظلت‬
‫مسٌطرة خبلل السنوات السابقة ـ أي منذ نهاٌة الحرب العالمٌة األولى ـ كنمط إداري ٌتوق له الكثٌر من الدارسٌن و‬
‫اإلدارٌٌن ‪ .‬وبدأ األمرٌكٌون أنفسهم ٌشعرون بقٌمة اإلدارة الٌابانٌة ونجاحها ‪ .‬وذلك من خبلل النمو االقتصادي‬
‫الٌابانً السرٌع وغزوه بلدان العالم قاطبة‪.‬‬

‫ومن بٌن من اهتموا بذلك البروفسور( ولٌم أوشً) أستاذ إدارة اإلعمال فً جامعة كالٌفورنٌا ‪ .‬حٌث قام بإجراء عدة‬
‫بحوث ودراسات مٌدانٌة فً الٌابان وفً الوالٌات المتحدة االمٌرٌكٌة ‪ ،‬وذلك للتعرف على سر نجاح اإلدارة الٌابانٌة‬
‫‪ ،‬وقد توصل فً النهاٌة إلى نموذج جدٌد فً‬

‫اإلدارة سماه " نظرٌة)‪“(z‬‬

‫وهً تقوم على أساس االهتمام بالجانب اإلنسانً‬

‫للعامل أو الموظف ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫* اإلدارة اليابانية و نظرية ‪Z‬‬

‫قبل الدخول بتفاصٌل و أبعاد و عناصر اإلدارة الٌابانٌة ال بد من التطرق إلى الخصائص العامة للفرد و المجتمع‬
‫الٌابانً بشكل عام‪ ،‬حٌث تعتبر الركٌزة األساسٌة لنجاح النموذج الٌابانً فً اإلدارة‪ ،‬حٌث أن أوتشً أطلق فً هذه‬
‫الكتاب من تلك الخصائص و السمات التً ٌتصف بها المجتمع الٌابانً فً اإلدارة و مدى انعكاسها على الجانب‬
‫الوظٌفً و العملً داخل المإسسات و الشركات الٌابانٌة و التً أدرجها تحت عنوان حاجتنا إلى التعلم ‪.‬‬
‫‪ _1‬الثقة ‪:‬‬
‫هو الثقة و ربطها باإلنتاجٌة بٌن مختلف القطاعات فً المجتمع من مإسسات و نقابات ‪ Z‬فالدرس األول فً نظرٌة‬
‫و غٌرها‪ ،‬و كذلك اتباع النظام اإلداري الموسع الذي ٌإكد المحافظة على جو الثقة بٌن العاملٌن و ٌنعكس على‬
‫مشاركة العاملٌن فً اإلدارة و الذي ٌعتبره أوتشً أساس االرتقاء بمستوى اإلنتاجٌة ‪.‬‬

‫‪ _2‬الرقة و التهذيب في وحدة الذهن ‪:‬‬

‫أو ما ٌمكن تسمٌته بالحذق و المهارة‪ ،‬و جمٌع هذه الصفات مشتركة بٌن أفراد المجتمع و التً تنعكس على الكفاءة و‬
‫الفاعلٌة فً العمل‬
‫‪ _3‬األلفة و المودة ‪:‬‬
‫و هً رابطة مشتركة فً الحٌاة الٌابانٌة لما تنطوي علٌه من اهتمام و دعم لآلخرٌن و من مشاعر االنضباط و عدم‬
‫األنانٌة التً تمكن المرء من العٌش اآلمن من خبلل إقامة العبلقات االجتماعٌة الوثٌقة و التً تنعكس على األفراد‬
‫باالستقرار و على المنظمات باإلبداع و االبتكار‪.‬‬
‫من السمات السابقة تبرز مشاعر الوالء و االنتماء و الشعور بالمسإولٌة الجماعٌة تجاه اآلخرٌن و تجاه العمل و‬
‫المإسسات بشكل عام ‪.‬‬
‫و من الجدٌر باإلشارة أن المجتمع الٌابانً متماسك و مترابط و ٌسعى إلى تحقٌق المصالح الجماعٌة من قبل األفراد‬
‫لقناعتهم بؤن النفع سٌعود على الجمٌع ‪.‬‬

‫التعريف بنظرية ‪Z‬‬

‫باختصار ٌمكن تعرٌف هذه النظرٌة على أنها‪ :‬نموذج إداري ٌابانً ٌجمع مفاهٌم و أنماط مختلفة وضعها العالم‬
‫أوتشً من خبلل مقارنته للمنظمات الٌابانٌة و األمرٌكٌة بكافة األبعاد و ٌفسر هذا النموذج األسباب الكامنة وراء‬
‫نجاح المنظمات الٌابانٌة‪ .‬و سنعرف أهم أبعاد هذا النموذج من خبلل تحلٌل خصائص و ممٌزات المنظمات الٌابانٌة‬
‫‪.‬و ذلك لربط النظرٌة بالجوانب العملٌة‬
‫*خصائص المنظمات اليابانية ‪:‬‬
‫اتسمت المنظمات الٌابانٌة بعدة خصائص انفردت بها‪ ،‬و كان من األسباب الرئٌسٌة لنجاحها و تفوقها ما ٌمكن إجماله‬
‫بما ٌلً ‪:‬‬

‫‪- 1‬الوظيفة مدى الحياة‬

‫أهم خاصٌة تتمٌز بها المنظمة الٌابانٌة هً توظٌف العاملٌن لدٌها مدى الحٌاة‪ ،‬و هذه أكثر من مجرد سٌاسة بل تعتبر‬
‫القاعدة التً تقوم علٌها العدٌد من أوجه الحٌاة الٌابانٌة و لذلك نجد أن هذه السمة تنعكس على األداء الوظٌفً‬
‫للعاملٌن و تزٌد من إنتاجٌتهم و إبداعهم لما ٌتمتع به هذا النظام من استقرار وظٌفً و نفسً ٌنعكس على الفرد بآثار‬
‫إٌجابٌة مختلفة‪ ،‬كما و ٌنتج عن هذه الفلسفة فوائد عدٌدة منها ‪:‬‬
‫‪ -1‬حصول األفراد على مكافؤة نهاٌة المدة بعد سن التقاعد و التً تعتبر وسٌلة لضمان حٌاة كرٌمة‬
‫‪- 2‬نظام المكافؤة المستخدم كل ستة شهور أو سنة‬
‫‪- 2‬التقييم و الترقية ‪:‬‬
‫هناك جزء كبٌر من خصائص التنظٌم اإلداري الٌابانً تتعلق بطرق التقٌٌم و الترقٌة‪ ،‬حٌث ٌتمٌز نظام الترقٌة‬
‫بالبطء مما ٌإدي إلى تحقٌق االنفتاح و دعم مٌول األفراد للتعاون و رفع مستوى األداء‪ ،‬حٌث أن النظام ٌنطوي على‬
‫‪.‬أن األداء السلٌم ال بد أن تظهر نتٌجته التً ٌستفٌد منها الجمٌع فً نهاٌة المطاف‬
‫‪- 3‬مسارات الحياة الوظيفية غير المتخصصة ‪:‬‬
‫و هً تفسٌر لعملٌة البطء فً الترقٌة حٌث أن العامل الٌابانً ٌنتقل من مسار إلى آخر فً المنظمة مما ٌعنً زٌادة‬
‫مستوى اطبلعه و مهاراته و معرفته الشاملة لكافة أبعاد العمل و طبٌعة العبلقات المختلفة بٌن الوظائف و كذلك‬
‫قدرة الموظفٌن للقٌام بؤعمال بعضهم تإدي إلى عدم توقف العمل فً حال غٌاب أي فرد ‪.‬‬
‫‪ _4‬مقومات العمل في المؤسسة اليابانية‪ :‬إن تميز اإلدارة اليابانية و تميز الشركات اليابانية من الناحية الدولية‬
‫بال شك يقف وراءه الكثير من المقومات الداخلية و الخارجية وهي ‪:‬‬
‫‪ _1‬الرقابة الضمنٌة‪ :‬حٌث أن وسائل الرقابة اإلدارٌة فً الشركات الٌابانٌة تتصف بقدر كبٌر من الخبرة و المفاهٌم‬
‫الضمنٌة و األمور الداخلٌة لدرجة تبدو معها و كؤنها لٌست موجودة بالنسبة ألي شخص غرٌب و لكن العملٌات‬
‫اإلدارٌة فً حقٌقة األمر عملٌة متكاملة و بالغة االنتظام و تحتاج إلى قدرات خاصة و بنفس الوقت تتسم بالمرونة‪ .‬و‬
‫نستنتج من ذلك أن استخدام الرقابة الضمنٌة ٌإثر كثٌراً على العامل النفسً للعاملٌن باإلنتاج و الثقة و بالتالً تحقٌق‬
‫الكفاءة و الفعالٌة فً األداء و هو بطبٌعة الحال ما ٌمٌز اإلدارة الٌابانٌة ‪.‬‬
‫‪ _2‬الثقافة التنظٌمٌة‪ :‬و ٌمكن مبلحظة هذه السمة من خبلل مختلف الممارسات و السلوكٌات للعاملٌن سواء كانوا‬
‫مدراء أو موظفٌن و كذلك تمٌٌزاً ألهداف التنظٌم من ناحٌة و تحقٌقا ً لرغبات و توجهات اإلدارة من ناحٌة أخرى‪ .‬و‬
‫من المعروف أن الثقافة التنظٌمٌة ذات أثر كبٌر على معتقدات و أفكار العاملٌن‪ ,‬األمر الذي ٌنعكس على مدى التزام‬
‫و والء العاملٌن لعملهم ‪.‬‬
‫‪ _3‬طرٌقة اتخاذ القرار‪ :‬من أهم الخصائص التً تمٌز اإلدارة الٌابانٌة طرٌقة المشاركة فً اتخاذ القرارات بحٌث‬
‫ٌتم إشراك كل من سٌتؤثر بهذا القرار‪ ,‬و هذا بدوره ٌعنً تحمل المسإولٌة من قبل من ٌشارك فً اتخاذ القرار‪ ,‬لذا‬
‫فإن صنع القرار ٌمثل الوصول إلى القرار األفضل و بنفس الوقت تحمل المسإولٌة و تحقٌق الوالء لهذا القرار‬
 ‫بقبوله و تنفٌذه بشكل جٌد‪ ,‬و هذا ٌنعكس على مدى نجاح القرار و موضوعٌته ‪.‬‬
‫‪ _4‬القٌم المشتركة‪ :‬و ٌمكن أن تكون هذه المٌزة من أصعب الجوانب فهما ً فً اإلدارة الٌابانٌة و خصوصا ً من قبل‬
‫الغرب و هً االهتمام القوي بالقٌم الجماعٌة الموحدة و الشعور الجماعً بالمسإولٌة‪ ,‬و ٌمكن النظر إلى هذه السمة‬
‫من منظورٌن مختلفٌن تماما ً ‪:‬‬
‫‪- 1‬المنظور األول ‪:‬‬
‫التزام بالقٌم الجماعٌة المشتركة من المفارقات التً ال تتفق مع الواقع الصناعً و لكنها تإدي فً الوقت ذاته إلى‬
‫تحقٌق النجاح االقتصادي بالرغم من تقٌٌد اإلبداع و عدم وجود حوافز التمٌٌز لدى الفرد لوحده و طمس الشخصٌة و‬
‫‪.‬فقدانه الحرٌة بسبب التمسك بالقٌم الجماعٌة‬
‫‪- 2‬المنظور الثاني ‪:‬‬
‫هو أن العمل الجماعً الٌابانً ٌتسم بالكفاءة االقتصادٌة ألنه ٌحمل الناس على العمل المشترك و تشجٌع األفراد‬
‫لبعضهم فً سبٌل بذل أفضل الجهود و الوصول إلى أفضل النتائج ال سٌما و أن الحٌاة الصناعٌة تتطلب وجود‬
‫العبلقات المتشابكة و المتكاملة بٌن العاملٌن ببعض و ٌبقى المعنى األسمى للعمل الجماعً الٌابانً هو ما ٌتعلق‬
‫‪.‬بتحمل المسإولٌة الجماعٌة عن األداء الجماعً‬
‫‪- 5‬النظرة الشمولية لالهتمام باألفراد العاملين ‪:‬‬
‫و مفادها أن المنظمات الٌابانٌة تعنى بالموظفٌن منذ دخولهم إلى المنظمة و من مرحلة التدرٌب و إجراء ما ٌسمى‬
‫إلى أن ٌنتهً الموظف من عمله و ٌصل إلى مرحلة التقاعد و ذلك بإجراء عملٌات تنمٌة و ‪ socialization‬بعملٌة‬
‫تطوٌر القوى العاملة و العمل على تحقٌق االستقرار االجتماعً و الوظٌفً لهم و خصوصا ً أن هذا المبدأ ٌنبثق عن‬
‫‪.‬مإثرات اجتماعٌة و حضارٌة و وظٌفٌة‬
‫و بعد استعراض أهم خصائص النموذج الياباني فإنه من المناسب أن نحاول االجابة على السؤال هل يمكن تطبيق‬
‫هذا النظام في منظمات االعمال بالدول االخرى ؟‬
‫* اوال لإلجابة البد لنا من التقديم اليسير عن المنظمة ‪z‬‬
‫لها خصائص تمٌزها عن غٌرها‪ ,‬فالخصائص السابقة و غٌرها تجعل هذه المنظمات ذات ‪ Z‬إن كل شركة من نوع‬
‫من الشركات تمتلك قدراً كبٌراً من الممتلكات "‪ "Z‬سٌاسة و فلسفة إدارٌة مختلفة و عبلوة على ذلك فإن النوع‬
‫المتعلقة بالمعلومات و األنظمة المحاسبٌة و التخطٌط الرسمً و اإلدارة باألهداف ‪ ,‬لذلك نجد هذه المنظمات تمتلك‬
‫حالة من التوازن بٌن األمور الواضحة و الضمنٌة فً الوقت الذي ٌعتمد فٌه اتخاذ القرارات على كامل الحقائق فإنه‬
‫‪ٌ.‬راعى االهتمام بمدى مناسبة القرار ألوضاع الشركة و مدى انسجامه مع سٌاستها‬
‫و بالتالً فإن ممٌزات هذه الشركات متعلقة بؤسلوب الشركة و نظرتها لؤلهداف و إلى الربحٌة التً تعتبرها مكافؤة‬
‫لبقاء الشركة و سعٌها المتواصل لتقدٌم األفضل‪ ,‬فالهدف و الغاٌة لكل منظمة التمٌز المستمر دائماً‪ .‬و مما تجدر‬
‫تمثل نوعا ً من التناسق و التوافق فً ثقافتها الداخلٌة فٌمكن تشبٌهها "‪ "Z‬اإلشارة إلٌه بؤن الخلفٌة النظرٌة للنوع‬
‫بالعشائر أو العائبلت المتآلفة التً تمارس نشاطا ً اقتصادٌاً‪ .‬و تمثل الثقافة و الفوارق الثقافٌة صعوبة و حاجز رئٌسً‬
‫فً المنظمات األخرى‪ ,‬كما أن التنظٌم البٌروقراطً ٌقٌد هذه الثقافة و ٌحدد حرٌة األفراد و "‪ "Z‬فً تطبٌق النظام‬
‫تعاملهم مع اآلخرٌن و هذا ٌنعكس على جو العمل و األداء الوظٌفً للعاملٌن‪ .‬االجابة ‪ -:‬ومن خبلل ما ذكر سابق‬
‫فً منظمات االعمال بالدول االخرى و ٌمكن ‪ Z :‬إلى النظرٌة ‪ٌ A‬مكن تطبٌق هذا االسلوب او التحول من النظرٌة‬
‫توضٌح ذلك من خبلل مجموعة من الخطوات المتناسقة المتسلسلة بشكل منطقً و إداري و هذه الخطوات توضح‬
‫بالتحدٌد مراحل إرشادٌة لعملٌة التحول حسب الخطوات التالٌة ‪:‬‬
‫الخطوة األولى ‪:‬‬
‫من المنظمات و دور المدٌر فٌها و ذلك من خبلل قٌام المدراء بعض القراءات للتعرف على األفكار "‪ "Z‬تفهم النوع‬
‫‪.‬و المبادئ التً تنطوي علٌها ثم مناقشتها مع العاملٌن بانفتاح و ثقة لمعرفة آرائهم حولها "‪ "Z‬الكامنة وراء النظرٌة‬
 ‫الخطوة الثانية ‪:‬‬
‫إعداد بٌان بؤهداف الشركة و فلسفتها ٌعطً العاملٌن فكرة عن القٌم التً ٌفترض أن ٌعملوا بها و ٌتقٌدوا بها و كذلك‬

‫توضٌح طرق التصرف و السلوك فً المنظمة و خارجها و من خبلل هذه العملٌة ٌمكن تحقٌق الفوائد التالٌة‪:‬‬

‫‪ .1‬ضرورة تفهم فكرة و ثقافة المنظمة من خبلل تحلٌل القرارات و مدى نجاحها‬
‫‪ .2‬كل منظمة تتطور لدٌها بعض العٌوب و التناقضات و بالتالً ٌتم كشفها من خبلل التحلٌل‪.‬‬
‫‪ .3‬معرفة الترابط بٌن استراتٌجٌات العمل و فلسفة اإلدارة‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة‪:‬‬

‫ٌتم فٌها معرفة اإلجراءات و الممارسات غٌر المناسبة و التً تتناقض مع غٌرها و التً تحتاج إلى إضافات معٌنة و‬
‫‪.‬فً هذه الحالة تبرز أهمٌة مشاركة اإلدارة العلٌا فً التنظٌم اإلداري للمإسسة‬
‫الخطوة الرابعة ‪:‬‬
‫عبلقات االتصال الرسمٌة فً المإسسة تحدد عبلقات الرإساء بالمرإوسٌن و مدى التعاون بٌنهم و ٌرى أوتشً أن‬
‫الهٌكل المناسب للمإسسة التً تتصف بالكفاءة و التكامل هو النموذج الذي لٌس له خارطة تنظٌمٌة و ٌشبه ذلك‬
‫‪.‬بالفرٌق الرٌاضً الذي ٌعمل على التعاون الجماعً لتحقٌق الهدف‬
‫الخطوة الخامسة ‪:‬‬
‫تطوٌر مهارات التعامل مع اآلخرٌن و هً من األمور األساسٌة لتطبٌق الطرٌقة "ز" فً العمل و ذلك لتحقٌق‬
‫التعامل و العمل بروح الفرٌق و من هذه المهارات ما ٌتعلق بؤنماط التفاعل فً عملٌة اتخاذ القرارات و حل المشاكل‬
‫‪.‬و االستماع الجٌد و كذلك كٌفٌة توفٌر عناصر القٌادة للجماعة‬
‫الخطوة السادسة ‪:‬‬
‫تفحص المدٌر لنفسه و النظام‪ ,‬و قبل قٌام الفئة العلٌا من المدٌرٌن بتطبٌق النظرٌة "ز" على المستوٌات األدنى فإن‬
‫‪.‬علٌهم أوالً تفحص أنفسهم لتحدٌد مدى تفهمهم للفلسفة التً تقوم علٌها هذه النظرٌة‬
‫الخطوة السابعة ‪:‬‬
‫تحقٌق االستقرار الوظٌفً و ذلك من خبلل توفٌر بٌئة عمل مناسبة تتصف بالعدالة و المشاركة و التغلب على‬
‫احتمال استقالة بعض العاملٌن و بالتالً توفٌر كافة أسباب و متطلبات االستقرار و الوالء للتنظٌم و ٌجب مراعاة‬
‫‪ .‬مشاركة النقابات العمالٌة قبل إجراء أي تغٌٌر فً المنظمة‬

‫الدكتور‪ /‬رٌاض الخوالدة‬

‫اسم الطالبة‪ :‬مروة جاسر‬