TABLA DE CONTENIDO

1.
INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................
2.
OBJETIVOS.................................................................................................................................
2.1. Objetivo
General........................................................................................................................
2.2. Objetivos
Específicos................................................................................................................
3. MARCO
CONCEPTUAL...............................................................................................................
3.1. Planificación
Estratégica...........................................................................................................
3.2. Etapa de
Declaración................................................................................................................
3.2.1.
Visión......................................................................................................................................
3.2.2.
Misión.....................................................................................................................................
3.3. Etapa de
Análisis.......................................................................................................................
3.3.1. Análisis
externo......................................................................................................................
3.3.2. Análisis
interno.......................................................................................................................
3.3.3. Análisis
situacional.................................................................................................................
3.4. Etapa de
Formulación...............................................................................................................
3.4.1. Foco
estratégico.....................................................................................................................
3.4.2. Programas
generales.............................................................................................................
3.4.3. Programas
específicos...........................................................................................................
3.5.
Metodología...............................................................................................................................
3.5.1. Proceso
declarativo................................................................................................................
3.5.2. Análisis
externo......................................................................................................................
3.5.3. Análisis
interno.......................................................................................................................
3.5.4. Análisis
situacional.................................................................................................................
3.5.5. Formulación
estratégica.........................................................................................................
4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA..........................................................................................
4.1. Descripción de la
Empresa........................................................................................................
4.2. Estructura
Organizacional.........................................................................................................
4.2.1.
Organigrama...........................................................................................................................
4.2.2. Descripción de
cargos............................................................................................................
4.2.3. Métodos para el
reclutamiento...............................................................................................
4.2.4. Medios para la
selección........................................................................................................
4.2.5. Sueldos y
Salarios..................................................................................................................
4.3. Productos y
Servicios................................................................................................................
4.3.1. Producción
de ...........................................................................................................
4.3.2. Producción
de ...........................................................................................................
4.3.3. Servicio de
maquila................................................................................................................
4.4.
Proveedores..............................................................................................................................
4.5.
Clientes......................................................................................................................................
4.6. Sistema Actual del
Negocio.......................................................................................................
5. PROCESO
DECLARATIVO.........................................................................................................
5.1.
Visión.........................................................................................................................................
5.1.1. Ideología
central.....................................................................................................................
5.1.2. Futuro
soñado........................................................................................................................
5.2.
Misión........................................................................................................................................
5.2.1. Definición del marco
temporal................................................................................................
5.2.2. Determinación del alcance y las competencias únicas del
negocio.......................................
5.2.3. Desafíos generados por el alcance y las competencias
únicas.............................................
5.2.4. Declaración de la
misión........................................................................................................
6. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.............................................................................
6.1. Análisis
Externo.........................................................................................................................
6.1.1. Industria
internacional............................................................................................................
6.1.2. Análisis del entorno
general...................................................................................................
6.1.3. Análisis del entorno de la
industria.........................................................................................
6.1.4. Conclusiones del análisis
externo..........................................................................................
7.2. Análisis
Interno..........................................................................................................................
7.2.1. Perfil de capacidad
interna.....................................................................................................
7.2.2. Conclusiones del análisis
interno...........................................................................................
7.3. Análisis
Situacional....................................................................................................................
8. FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA.................................................................................................
8.1. Foco
Estratégico........................................................................................................................
8.2. Programas
Generales...............................................................................................................
8.3. Programas
Específicos..............................................................................................................
8.4. Resumen Formulación
Estratégica...........................................................................................
9.
CONCLUSIONES.........................................................................................................................
10.
BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................................
11.
ANEXOS.....................................................................................................................................
 DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA "AUTOTRONICA E.M.S."

1.
INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................
El trabajo a realizar se enmarca bajo el diseño de un plan estratégico para la fábrica de
helados Gigi. La empresa, ubicada en Longitudinal Sur Km. 259, comuna de Talca, Región
del Maule, se dedica principalmente a la producción de helados, pero dada la alta
estacionalidad del negocio1, durante la temporada baja se enfoca exclusivamente en la
fabricación de confites artesanales.
Helados Gigi tiene más de 30 años de funcionamiento, y cuenta con 50 personas, entre
jefes de área, encargados, operarios y vendedores. Sus ventas anuales alcanzaron los
MM$850 en el año 2011, abarcando clientes mayoristas desde la V hasta la IX región, y
con una importante presencia minorista en toda la Región del Maule. Además, cuenta con
tres locales propios en Talca (casa matriz), Curicó y Chillán, lo que le permite llegar
también a los consumidores finales.
Dentro de los clientes detallistas, se cuenta con una cartera compuesta por alrededor de
seiscientos cincuenta y cinco (655) almacenes, minimarkets, locales y quioscos, y cuatro
(4) supermercados de la VII región, descartando por ahora las cadenas nacionales debido
a sus extensos plazos de pago. Los clientes mayoristas, en tanto, corresponden a
dieciocho (18) distribuidores de distintas regiones y a un (1) supermercado de venta al por
mayor.
Actualmente, la empresa comercializa los dos tipos de helados que existen en el mercado:
los que se consumen fuera y dentro del hogar. Mientras el primer tipo busca satisfacer una
compra impulsiva e individual a través de paletas de agua y leche, y conos, el segundo
debe atender las necesidades generadas a nivel familiar mediante cassattas de 1 litro y, en
particular, también a través de una sub-categoría de postres helados.
La principal línea productiva de la empresa corresponde a la de helados impulsivos,
representando el 60,8% de las ventas. El resto pertenece a la línea de consumo dentro del
hogar, destacando la reciente producción de postres helados. Esta categoría se encuentra
en marcha blanca, vendiéndose solamente en los locales propios, y con una participación
que llega solo al 2,6% del negocio.
Con respecto a la industria heladera en la cual participa la empresa, ésta presenta una
marcada estacionalidad en las ventas. Sin embargo, últimamente la brecha del consumo
entre los meses estivales e invernales ha ido disminuyendo. El panorama actual, a nivel
nacional, muestra una estacionalidad que resulta en el 65% de las ventas entre los meses
de octubre y marzo. Según los principales actores, esto se debe al crecimiento que ha
presentado la categoría de postres y al mayor consumo de
ésta en los meses correspondientes a la temporada baja, encontrando en su textura y
sabores más indulgentes los principales factores de dichos incrementos.
Además, el mercado nacional se encuentra altamente concentrado en pocos actores y de
gran poder adquisitivo, haciendo de la competencia algo cada vez más difícil y de las
decisiones que se tomen en un tema relevante. El continuo avance de procesos y los
cambios en la actitud de compra llevan a estar en constante comunicación entre lo que
pase en el mercado y las características internas de la empresa.
La organización presenta un nivel deficiente de liquidez durante los meses de temporada
baja, por lo que la búsqueda de alternativas es un tema altamente considerado por la
gerencia. Si a esto se le suma una baja capacidad de endeudamiento, se torna primordial
un diagnóstico que permita dar paso a programas bien definidos y que no signifiquen
grandes costos para la organización.
Dado lo anterior, la gerencia ha decidido llevar a cabo una Planificación Estratégica para
los próximos tres años. Si bien, la empresa ha mantenido a lo largo del tiempo una
competencia mediante productos a bajos precios, no cuenta con una estrategia bien
definida. Lo que busca la firma es encontrar posibles acciones a seguir acordes a su
realidad, y confeccionarlas con una estructura tal que permita visualizarlas de forma clara.
Teniendo en cuenta estos antecedentes, lo que se quiere lograr es facilitar a la gerencia el
descubrimiento y definición de elementos estratégicos, y comprender el estado actual de la
industria y la firma, para en última instancia conformar una serie de programas con metas,
acciones y un costo estimado.
De esta forma, en el presente informe se detallan 10 capítulos que muestran el trabajo
realizado, comenzando con el siguiente capítulo 2, donde se plantean los objetivos que se
busca cumplir. Luego, en el capítulo 3, se desarrollan las bases conceptuales y
metodológicas que sustentan el trabajo, mientras que en el capítulo 4 se aclaran los
alcances que lo enmarcan y los resultados que se esperan. El capítulo 5 corresponde a la
descripción de la empresa, y los capítulos 6, 7 y 8, al desarrollo de la Planificación
Estratégica. Finalmente, el informe cierra con las conclusiones, en el capítulo 9, y la
bibliografía utilizada, en el capítulo 10.
2. OBJETIVOS................................................................................................................................
2.1. Objetivo
General........................................................................................................................
Diseñar un plan estratégico para Autotronica E.M.S. para el período 2018, que permita enfocar
de mejor manera sus recursos y definir cómo enfrentar los próximos años.
2.2. Objetivos Específicos...............................................................................................................
 Descubrir y configurar la visión, misión y desafíos de la organización, en búsqueda de
un alineamiento interno que permita alcanzar las metas a establecer.
 Detectar las oportunidades y amenazas que se encuentran actualmente en la empresa
y observar tendencias en el mercado internacional.
 Identificar las fortalezas y debilidades que presenta la empresa, analizando las de
mayor impacto con la intención de comprender cómo aprovechar las oportunidades y
defenderse de las amenazas del entorno.
 Lograr definir la estrategia a través de la identificación de la propuesta de valor y la
confección de programas estratégicos que la concreticen.
3. MARCO CONCEPTUAL..............................................................................................................
3.1. Planificación Estratégica..........................................................................................................
Para comenzar, es necesario establecer que se entenderá el concepto de estrategia como “la
respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos débiles y fuertes internos, a
fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible”
La estrategia, entonces, resulta necesaria para que las organizaciones logren un equilibrio
viable entre su medio externo y sus capacidades internas. No es considerada como una
respuesta pasiva a lo que presenta el medio externo, sino como una adaptación continua y
activa de la organización orientada a satisfacer las exigencias de un entorno cambiante
De esta forma, la Planificación Estratégica corresponde al proceso ordenado y sistemático,
mediante el cual quienes toman las decisiones dentro de la organización obtienen, analizan y
procesan información pertinente, tanto externa como interna, con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento a dar a la organización
En dicho proceso, se pueden distinguir tres etapas fundamentales: Declaración, Análisis, y
Formulación; y que se describen a continuación.
3.2. Etapa de Declaración...............................................................................................................
La etapa de declaración es la instancia en la cual los responsables de la organización expresan
las aspiraciones de la empresa. Para esto, es necesario confeccionar la visión de la
organización y la misión del negocio, identificando también los desafíos que esta última genera.
La primera es una panorámica de todo lo que quiere ser una empresa y de aquello que quiere
lograr en última instancia. En otras palabras, significa pensar en una imagen general con una
pasión que ayudará a las personas a sentir eso que presuntamente deben hacer. Las personas
sienten lo que deben hacer cuando la visión de su empresa es simple, positiva y despierta sus
emociones.
La visión es el fundamento de la misión, la que a su vez especifica la o las líneas de negocios
en las cuales pretende competir la empresa, así como cuáles son los clientes a los que quiere
atender. En conjunto sientan las bases que la empresa necesita para elegir e implementar una
o varias estrategias
3.2.1.
Visión......................................................................................................................................
“Las compañías que disfrutan de éxito duradero tienen valores centrales y un propósito central
que permanecen fijos mientras que sus planificaciones estratégicas se adaptan a un mundo
cambiante”. Bajo este concepto, resulta esencial para toda organización el comenzar
configurando su visión, que definirá los parámetros bajo los cuales se debe regir cualquier
planificación estratégica.
La visión consiste en dos componentes, descritos a continuación:
a. Ideología central
La ideología central define la identidad de la organización, capaz de trascender los cambios del
entorno. Es decir, se debe entender como lo que mantiene unida a la organización a lo largo del
tiempo.
Está compuesta por dos partes distintivas:
 Propósito central: Es la razón de ser de la empresa. Un propósito efectivo debe
reflejar las motivaciones de las personas en llevar a cabo las labores de la empresa.
 Valores centrales: Son los principios esenciales y duraderos de la organización, que
guían el actuar de sus miembros. No deben ser más de cinco para considerarse como
esenciales y no confundir con prácticas operativas del negocio.
b. Futuro soñado
El futuro soñado consiste en cómo desea estar la empresa dentro de un rango de 10 a 30 años,
a partir de metas ambiciosas que no necesariamente se vayan a cumplir, pero que la
organización debe creer que las puede lograr de forma tal que sirva de motivación.

3.2.2. Misión....................................................................................................................................
En la definición de la misión existen dos componentes claves: el alcance del negocio, que
determina dónde competir; y las competencias únicas asociadas al negocio, las que determinan
cómo competir. Además, es necesario definir el plazo en el cual se efectuará la planificación
a. Determinación del marco temporal
Lo relevante de la determinación del marco temporal se debe a la diferencia entre distintas
industrias con respecto a lo adecuado que se considera un período de tiempo para formular
una estrategia. Generalmente, se emplea un marco temporal entre tres a cinco años,
dependiendo del tipo industria.
b. Determinación del alcance y las competencias únicas del negocio
La empresa debe definir el alcance actual y futuro del negocio, identificando los productos,
mercados y ubicaciones geográficas que actualmente forman parte del negocio, y los que se
pretenden añadir a éste. Lo mismo se debe hacer con las competencias únicas, enunciando las
capacidades actuales y las que se esperan desarrollar a futuro.
 Alcance del producto: Corresponde a los bienes y servicios que el negocio
proporciona a los clientes.
 Alcance del mercado: Representa a los clientes y consumidores que utilizan los
productos del negocio.
  Alcance geográfico: Ubicaciones geográficas donde se encuentra compitiendo la
empresa.
 Alcance de las competencias únicas: Capacidades que destacan al negocio de una
empresa de otros competidores.
c. Declaración de la misión
Finalmente, los directivos declaran la misión de la empresa, que debe escribirse de manera
atractiva y considerando las dimensiones analizadas anteriormente.
3.3. Etapa de
Análisis.......................................................................................................................
Esta etapa corresponde a la comprensión del ambiente en el que está inserta la firma, y de sus
propias capacidades, denominados como análisis externo e interno.
Externamente, se debe identificar el atractivo y las tendencias de la industria, así como las
características de los grandes competidores. Esto genera oportunidades y amenazas que
deben tomarse en cuenta.
Internamente, se debe evaluar las capacidades competitivas de la empresa, lo cual presenta
puntos fuertes y débiles que deben ser desarrollados y corregidos
3.3.1. Análisis externo.....................................................................................................................
En el entorno externo se encuentra el entorno general, compuesto por aquellas dimensiones de
la sociedad que influyen en una industria y en las empresas que la integran; y el entorno de la
industria, correspondiente al conjunto de factores que influyen de forma directa en una
empresa, en sus acciones y respuestas competitivas.
a. Análisis del entorno general
El entorno general es el conjunto de segmentos que están fuera de la empresa. El estudio de
estos ámbitos corresponde al análisis externo del entorno, que abarca los segmentos
Político/Legal, Económico, Demográfico, Sociocultural y Tecnológico.
Dentro de lo Político/Legal, las empresas deben analizar las políticas y filosofías de un nuevo
régimen político, las leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las leyes laborales, campos en los
que las políticas del régimen afectan las operaciones y la rentabilidad de las industrias y
empresas.
Por otro lado, el entorno Económico se refiere a la esencia y dirección de la economía en la
cual compite la empresa. Dado que las naciones están interconectadas como consecuencia de
la economía global, las empresas deben analizar la solidez de la economía de su país y de
otros. Según esto, es relevante estudiar las políticas monetarias, las variaciones en el tipo de
cambio, los ingresos per cápita, y los tratados comerciales.
El segmento Demográfico, está constituido por el tamaño, la estructura de los grupos de edad,
la distribución geográfica, la composición étnica y la distribución del ingreso.
Asimismo, el segmento Sociocultural está compuesto por las actitudes y los valores culturales
de la sociedad. Dado que las actitudes y los valores son los pilares de una sociedad, con
frecuencia marcan los cambios y las condiciones económicas, políticas y tecnológicas.
Por último, se debe considerar los cambios tecnológicos, que como es de esperar afectan a
muchos sectores de la sociedad. Estos efectos se deben a nuevos productos, procesos y
materiales.
b. Análisis del entorno de la industria
Para este análisis resulta útil emplear el modelo de las cinco fuerzas de la competencia. En la
ilustración 1 se muestra el modelo de las cinco fuerzas de la competencia y que se describen a
continuación

 Amenazas de nuevos entrantes: Correspondiente a la probabilidad de que entren

nuevas empresas; esto depende de las barreras de entradas y las represalias que
tomen los actuales participantes. Dentro de las berreras se encuentran las economías
de escala, la diferenciación de productos, el requerimiento de capital, los costos por
cambiar de los clientes, entre otros.
 Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores pueden aumentar el
precio o disminuir la calidad de sus productos como medida de ejercer fuerza.
Esta será mayor si la industria del proveedor está más concentrada que la de sus
clientes, si no existen productos sustitutos a los suyos, y si las empresas de la industria
no son un cliente importante.
  Poder de negociación de los compradores: Las empresas buscan maximizar
utilidades mientras que el comprador tratará de comprar al menor precio posible.
Esto va en directo perjuicio de las empresas que le venden, las cuales verán
empoderados a sus clientes si estos compran una parte significativa de la producción, o
si se pueden cambiar sin mayores problemas a otro producto similar.
 Amenaza de productos sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos que vienen
fuera de la industria en cuestión, y que representan una amenaza en caso de que el
cambio a dichos productos no signifique gran costo a los clientes, y su capacidad de
desempeño es igual o
 Intensidad de rivalidad entre los competidores existentes: la intensidad de rivalidad
es alta en industrias donde los competidores son de características equilibradas, existe
un gran número de competidores, el crecimiento de la industria es lento o las barreras
de salida son altas.
3.3.2. Análisis interno......................................................................................................................
Una manera de analizar las fortalezas y debilidades de una empresa es a través del Perfil de
Capacidad Interna (PCI), el cual permite analizar los distintos factores que afectan la operación
de la organización:
 La Capacidad Directiva: Se analiza la capacidad técnica que debe tener el directivo, el
uso de los instrumentos de gestión, la capacidad de reacción frente a los cambios. Y la
incidencia que tiene en liderazgo, cultura y trabajo en equipo.
 La Capacidad Competitiva: Se analiza el producto, la imagen y marca del producto,
calidad precio, diferenciación.
 La Capacidad Financiera: Se analizan los estados financieros, solvencia, y liquidez.
 La Capacidad Tecnológica: Se evalúa el uso de tecnología en la organización, tanto
en la producción como en el mejoramiento de la gestión en actividades de apoyo; y en
el uso de sistemas computacionales.
 La Capacidad del Talento Humano: Se analiza la cultura organizacional de los
trabajadores y demás miembros de la organización desde el punto de vista de sus
capacidades y habilidades técnicas, y de trabajo en equipo.
3.3.3. Análisis situacional...............................................................................................................
Luego de analizar el entorno externo e interno de la empresa, se debe realizar un proceso de
comprensión sobre cómo tratar los elementos encontrados. Para esto, es posible utilizar el
llamado análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), que permitirá
obtener las medidas que debieran ser adoptadas para enfrentar el escenario descrito a través
de los anteriores análisis.
La Matriz de Posibilidades (tabla 1) es una herramienta para realizar el análisis FODA, y que
consiste en cruzar los distintos elementos encontrados, con la finalidad de visualizar los
lineamientos estratégicos a seguir.
Tabla 1. Matriz de Posibilidades

3.4. Etapa de Formulación..............................................................................................................

Luego de obtener los principales lineamientos que la empresa debiera seguir para su desarrollo
futuro, corresponde realizar la formulación de una estrategia. Esto consiste en identificar un
foco estratégico, y en el planteamiento de programas generales y específicos. Estos planes
deben ser consistentes con el foco estratégico, y absolutamente coherentes con las etapas
previas, es decir, deben responder a los cambios en la misión del negocio; a las oportunidades
y amenazas detectadas en la industria; y a los puntos fuertes y débiles obtenidos en la
evaluación del posicionamiento competitivo.
3.4.1. Foco estratégico..................................................................................................................
Existen cuatro focos estratégicos para toda empresa en cualquier sector industrial, de manera
tal que, dependiendo de la fase de análisis, dicha organización debiese centrarse en uno o a lo
más en dos de estos focos estratégicos. Estos son:
 Excelencia operacional: donde la oferta incluye precios altamente competitivos
combinados con calidad constante, facilidad y rapidez de compra y una excelente -
aunque no muy extensa- selección de productos.
 Liderazgo en productos: donde los productos que conforman la propuesta de valor de
las empresas destacan las características particulares y la funcionalidad que los clientes
valoran y por las cuales están dispuestos a pagar más.
 Soluciones completas a clientes: donde se destaca la construcción de relaciones
duraderas con los clientes. Con esta propuesta de valor, los clientes sienten que la
empresa entiende sus problemas de negocios o personales y confían en que
desarrollará soluciones hechas a su medida.
  Estrategia de bloqueo: en el cual, bajo este tipo de estrategia, las empresas generan
valor sustentable de larga duración creando altos costos a los clientes si decidieran
cambiar de proveedor.
3.4.2. Programas generales..........................................................................................................
Los programas generales de acción no deben ser numerosos y deberían completar la totalidad
de los temas claves descubiertos en las etapas de declaración (desafíos de la misión) y de
análisis (análisis situacional). A su vez, cada programa general de acción será apoyado por una
serie de programas específicos de acción, que enmarcan la realización de las tareas.
Para una adecuada caracterización, cada programa general consta de los siguientes
elementos:
a. Descripción: Expresar el propósito y la meta del programa general de acción.
b. Directivo responsable: Individuo que será responsable de supervisar la implementación del
programa general de acción.
c. Indicadores claves para el control de gestión: Factores estables utilizados para evaluar el
desempeño del negocio.
d. Descripción del primer hito: El primer producto tangible del programa general de acción.
e. Fecha del primer hito: Fecha en que debiera alcanzarse el hito.
3.4.3. Programas específicos.......................................................................................................
Lo programas específicos ayudan a concretar lo anterior. Estos programas son tareas tangibles
a corto plazo, cuya definición incluye los siguientes elementos:
a. Descripción de actividades: Relato de las actividades del programa.
b. Declaración de costos: Estimación de los costos asociados a la implementación de los
planes de acción.
c. Declaración de beneficios: Estimación de las recompensas financieras y no financieras
asociados a la implementación de los planes de acción.
3.5. Metodología............................................................................................................................
Para la realización del trabajo de memoria se seguirá la metodología propuesta por Hax y
Majluf, incluyendo elementos de otros autores que permiten fortalecer el marco teórico y
enriquecer los análisis.
Hax y Majluf establecen que “el mayor beneficio derivado de un proceso ordenado de
planificación estratégica es la facilitación del diálogo entre los directivos claves responsables
del desempeño del negocio. La planificación es una responsabilidad clave de los directivos de
línea y no es una actividad del personal de apoyo”.
Bajo ese concepto, el trabajo a realizar consistirá en la creación de instancias de discusión y
reflexión entre directivos, así como en actividades de apoyo a los distintos análisis a realizar;
para finalmente colaborar en la definición de los programas estratégicos más adecuados y de
mayor valor para la organización.
La ilustración 2 muestra las distintas etapas que se llevarán a cabo, y luego se describe la
manera de abordarlas.
3.5.1. Proceso declarativo.............................................................................................................

3.5.2. Análisis externo...................................................................................................................

La finalidad del análisis externo es obtener las oportunidades y amenazas que se encuentran
en el entorno de la empresa, y para alcanzar dicha finalidad se deben llevar a cabo el Análisis
del Entorno General y el Análisis del Entorno de la Industria, tal como se detalla en la sección
3.3.1.
Para lo anterior, será necesario recopilar información a través de distintos medios tradicionales,
sitios web, publicaciones, y también mediante reuniones y entrevistas con los distintos
miembros de la empresa de mayor experiencia en la industria, de forma tal de presentar el
estado actual del medio general y específico de la industria heladera nacional.
Dentro de la información relevante a obtener, se encuentra la intensidad de la competencia, el
consumo per cápita nacional, el tamaño y crecimiento del mercado, los factores que influyen en
la decisión de compra, las tendencias en otros países, y el poder de los proveedores, entre
otros.
Al término del análisis externo, se discutirá con la gerencia la información obtenida para
concluir sobre las principales oportunidades y amenazas presentes.
3.5.3. Análisis interno....................................................................................................................
El análisis interno tiene por objetivo comprender las virtudes que presenta la empresa y
también aquellos aspectos en que no destaca competitivamente.
Este análisis se abarcará por medio del Perfil de Capacidad Interna, explicado en la sección
3.3.2, el cual se confeccionará a través de entrevistas a los distintos jefes de áreas, acordes al
ámbito estudiado; y también por medio de conversaciones informales sostenidas con el resto
de los trabajadores: vendedores, operarios y encargados.
Parte de la información a rescatar trata sobre el nivel tecnológico, el cumplimiento de deberes
con clientes y la relación con estos, la rentabilidad del negocio, la cartera de productos, la
composición de la oferta, y el nivel de logística, entre otros.
Lo anterior en búsqueda de comprender el funcionamiento de la empresa en sus distintos
niveles, para luego discutir con la gerencia la información obtenida y llegar a concluir cuáles
son sus principales fortalezas y debilidades.
3.5.4. Análisis situacional.............................................................................................................
Después de haber desarrollado los análisis externo e interno se debe realizar el análisis
situacional que, como se mostró en la sección 3.3.3, permite comprender la posición
competitiva de la organización.
Tomando en cuenta la información adquirida en las etapas previas, se busca concluir sobre las
características de la organización y el mercado a través de la confección de la Matriz de
Posibilidades. Esto se realizará en conjunto con la gerencia, que podrá visualizar las opciones
que se abren según el cruce de las distintas fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
El resultado de este análisis permite esclarecer los posibles pasos a seguir, tratados en detalle
en la siguiente fase.
3.5.5. Formulación estratégica....................................................................................................
Luego de comprender las opciones estratégicas que más sentido le hacen a la empresa, se
pretende encaminar las instancias de discusión a la identificación de los focos estratégicos
(explicados en la sección 3.4.1) que sustente la estrategia a seguir.
Dicha estrategia se formulará a través de programas generales, detallados en la sección 3.4.2,
los que deben mantener coherencia con los desafíos generados a partir de la misión y con las
principales oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades detectadas.
En estos programas la gerencia definirá el responsable de implementarlos, los indicadores
necesarios para controlar su cumplimiento, metas realistas, y un primer hito. Además, se
confeccionarán los programas específicos que sustentan a los generales, a través de planes de
acción, y costos asociados.
4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.........................................................................................
4.1. Descripción de la Empresa....................................................................................................

4.2. Estructura Organizacional......................................................................................................

4.2.1. Organigrama.........................................................................................................................
"realizar un mapa con los cargos que existan en la empresa y sugerir uno"
4.2.2. Descripción de cargos........................................................................................................
"describir cada cargo, su función, sus objetivos individuales)
 PERFIL DEL PUESTO
1.- NOMBRE DEL PUESTO
Técnico de vehículos ligeros
2.-FUNCIONES GENERALES
Sustituye las piezas estropeadas o desgastadas, y utiliza tecnologías como ordenadores
portátiles para medir rendimiento de los vehículos. Repara coches, furgonetas y otros
vehículos pequeños.
3.- FUNCIONES ESPECIFICAS

1 7

2 8

3 9

4 10

5 11

6 12
4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS
Técnico en electromecánica de vehículos automóviles.
Técnico superior en automoción.

5.- OTROS REQUERIMIENTOS

Tener habilidades técnicas y facilidad para la resolución de problemas.
Tener conocimientos en informática.
Capacidad para trabajar en equipo.

6.-REQUERIMINETOS FISICOS
Estar en forma, ya que el trabajo requiere agacharse, levantar pesos, etc.
Tener dedos agiles, para manejar pequeñas piezas y herramientas manuales.

PERFIL DEL PUESTO

1.- NOMBRE DEL PUESTO
 Técnico de motores y equipos de inyección
2.-FUNCIONES GENERALES

Encargado de la alimentación de motores de la combustión interna

3.- FUNCIONES ESPECIFICAS

1 Inyección electrónica 7

2 Sistemas de encendido 8

3 Alimentación de combustible 9

4 Recuperar códigos de averías 10

5 11

6 12
4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS
Técnico automotriz general
Talleres especializados en: inyección electrónica, fricciones entre otros.

5.- OTROS REQUERIMIENTOS

6.-REQUERIMINETOS FISICOS
Tener dedos agiles, para manejar pequeñas piezas y herramientas manuales.

PERFIL DEL PUESTO

1.- NOMBRE DEL PUESTO
Técnico de dirección y suspensión
2.-FUNCIONES GENERALES
 Verificar el correcto sistema de suspensión y dirección del vehículo que incluye los
frenos, las llantas, barra de torsión, las rotulas, rarillas de dirección, etc.

3.- FUNCIONES ESPECIFICAS

1 7

2 8

3 9

4 10

5 11

6 12
4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS
Técnico automotriz general

5.- OTROS REQUERIMIENTOS

6.-REQUERIMINETOS FISICOS
Estar en forma, ya que el trabajo requiere agacharse, levantar pesos, etc.

4.2.3. Métodos para el reclutamiento..........................................................................................

"que métodos usan para contratar a los empleados para los respectivos cargos"
4.2.4. Medios para la selección....................................................................................................
"como hacen conocer a los demás el requerimiento de personal”
4.2.5. Sueldos y Salarios.....................................................................................................
"realizar cálculos de sueldos para cada cargo"
4.2.6 Análisis de la matriz
FODA......................................................................................................
"realizar cálculos de sueldos para cada cargo"
4.2.1 Debilidades
Tenemos una débil imagen en el mercado porque es un servicio nuevo.
No tenemos los recursos financieros necesarios.
No conocemos a fondo el mercado.
4.2.2 Oportunidades
Introducir al mercado nuevos productos y servicios.
Hay un segmento del mercado que podemos atender y todavía no lo estamos
haciendo (vehículos pesados).
Podemos desarrollar nuevos servicios y mejorar el actual para atender necesidades
de los clientes.
Podríamos atender por medio de Servicios Web
El mercado está cambiando hacia un mayor uso de nuestros servicios de economía
de acceso.
Tenemos posibilidades de mejorar nuestros costos de acuerdo al incremento de
nuestros clientes.
4.2.3 Fortalezas
El plazo de entrega es menor que la competencia.
Hacemos las promociones de acuerdo a la línea del vehículo y cliente.
Se cuenta con el carro taller.
Alto nivel de competitividad.
Tenemos una estrategia definida
Contamos con servicios nuevos que la competencia.
Tenemos tecnología adecuada para los mantenimientos.
Contamos con la estructura necesaria para desarrollar el negocio.
Conocemos perfectamente el mercado automotriz
Tenemos los mecanismos de control del negocio necesarios para tomar decisiones
y actuar inmediatamente.
Contamos con una estructura de ventas idónea
4.2.4 Amenazas
Cambian las reglas de importación.
Está cambiando la tecnología de fabricación en el mundo.
La competencia podría adquirir nuestra forma de trabajo.

4.3. Productos y Servicios.............................................................................................................

Como ya se ha dicho anteriormente, el taller se dedica principalmente a la mecánica

automotriz, pero también al servicio electrónico y disposición de repuestos. En la ilustración 4
se muestra la participación que tiene cada actividad en los ingresos percibidos.

Ahora se entrará en mayor detalle en los productos comercializados y servicios prestados en la

actualidad, enlistando el catálogo actual de cada tipo de producto. En el Anexo B se encuentran
fotografías de algunos productos, así como también, de la actual pizarra.
 PASTEL CON PORCENTAJE

4.3.1. Servicio de mecánica automotriz......................................................................................

Corresponde a la actividad principal de la empresa, con un 69,2% de los ingresos del año 2017.
Actualmente, lo que abarca el servicio de mecánica automotriz es: reparación de motores,
reparación transmisión, suspensión, limpieza de inyectores por ultrasonido y diálisis

HACER CATALOGO/ DIVIDIR POR AREAS EN MECANICA/HACER PASTEL

4.3.2. Servicio electrónico....................................................................................

La empresa se dedica al servicio electrónico por el avance tecnológico de estos tiempos y la

necesidad de la implementación que se requiere, lo que representó un 25,1% de los ingresos
anuales del 2017.

Algunos de los principales servicios de este tipo son:

 Diagnostico computarizado

 Reparación de sistemas de inyección OBD II, CAN, MULTI PLEX, VVTI y Diesel
COMMON RAIL.

4.3.3. Distribución de repuestos...................................................................................................

Este servicio nos ofrece una variedad de accesorios al cliente como: fabricado de llaves con
chip, codificado,…………….

Este servicio representó el 5,7% de los ingresos recibidos el 2017.

4.3.4. Servicios varios...................................................................................................

En servicios varios que ofrece la empresa de AUTOTRONICA EMS tenemos que mencionar
por ejemplo:

 asesoramiento
 consultoría
 peritaje
 evaluó
 capacitación
Este servicio representó el 5,7% de los ingresos recibidos el 2017.

4.4. Proveedores.............................................................................................................................

Para la fabricación de los repuestos es necesario adquirir diversos insumos, desde los
repuestos de los automóviles hasta los accesorios.
En la tabla se muestran los principales insumos necesarios emparejados con el proveedor más
recurrente.

La decisión pasa por el costo de compra y la facilidad de pago que los proveedores ofrezcan.

Tabla 4. Principales insumos y proveedores más frecuentes

INSUMO PROVEEDOR

AUTOPARTES centro móvil

banda
CAJAS
Trans matic
AUTOMATICAS
Panamericana
REPUESTOS IMPORTACIONES-
NIPPON PART
Fuente: Elaboración propia

4.5. Clientes....................................................................................................................................

La cartera de clientes está dividida en tres según el lugar de donde provengan: Cuidad de La
Paz, Ciudad de El Alto y provincias de distintos departamentos.

Se hizo esta división por el ingreso que generan correspondientemente del lugar de donde
provienen. Los vehículos privados son los que mayormente requieren la variedad de servicios
que ofrece la empresa a comparación de los públicos.

Finalmente, se muestra la ilustración 6 que grafica la relación entre la empresa y los distintos
clientes, y la ilustración 7, con la distribución de ingresos según el tipo de cliente.
 Fuente: Área de Administración y Finanzas

4.6. Sistema Actual del Negocio...................................................................................................

5. PROCESO
DECLARATIVO.........................................................................................................

5.1. Visión.......................................................................................................................................

5.1.1. Ideología central..................................................................................................................

5.1.2. Futuro soñado.....................................................................................................................

5.2. Misión.....................................................................................................................................

5.2.1. Definición del marco temporal............................................................................................

5.2.2. Determinación del alcance y las competencias únicas del negocio................................

5.2.3. Desafíos generados por el alcance y las competencias únicas.......................................

5.2.4. Declaración de la misión.....................................................................................................

6. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
ACTUAL............................................................................

6.1. Análisis Externo......................................................................................................................

6.1.1. ANÁLISIS DEL MERCADO

6.1.1.1 Segmento del mercado:

El segmento del mercado que atacaremos inicialmente son los aproximadamente

650000 vehículos tipo automóvil de modelo reciente en la ciudad de La Paz
(inicialmente) y alrededores, y que cuentan con la última tecnología de revisión por
scanner y computador en el análisis de las fallas, de esto se espera capturar el 1% del
mercado, que equivalen a unos 6500 vehículos atendidos al año. Otro sector que se
atendería son Las flotillas de vehículos en empresas del sector comercial, vehículos
con pólizas colectivas otorgadas a grupos de empresas u organizaciones, buscando
optimizar la operación de las empresas para que se enfoquen en su verdadera razón
de negocio. De ese mercado serian 60.000 vehículos utilitarios y de carga de los cuales
se espera capturar un 1% que equivale a la atención de 600 vehículos al año.

6.1.1.1.1. Características del segmento de mercado:

En base al Registro Único para la Administración Tributaria Municipal (RUAT), el Instituto

Nacional de Estadística (INE) reportó, que al año 2016, el parque automotor en Bolivia alcanzó
a 1.711.005 vehículos, cantidad superior en 8,7% a la registrada el año 2015, cuando llegó a
1.574.552 unidades.

Elaboración: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA EN BASE AL REGISTRO ÚNICO PARA LA

ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA MUNICIPAL (RUAT)

El 92,0 por ciento del parque automotor está registrado como Servicio Particular, el Servicio
Público es el segundo en importancia con una participación de 6,2%, en tanto que el Servicio
Oficial alcanzó al 1,9 por ciento.

PARQUE AUTOMOTOR, SEGÚN TIPO DE SERVICIO

 2015
TIPO DE VARIACIÓN
Número de Participación Número de Participación
SERVICIO PORCENTUAL
Vehículos porcentual Vehículos porcentual
TOTAL 1.574.552 100 1.711.005 100 8,7
Particular 1.448.980 92 1.573.529 92 8,6
Público 96.136 6,1 105.630 6,2 9,9
Oficial 29.436 1,9 31.846 1,9 8,2

Fuente: REGISTRO ÚNICO PARA LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA MUNICIPAL

Según clase de vehículos, las Vagonetas se constituyeron en el grupo más importante del
parque automotor de Bolivia, debido a que hasta el 2016 se registraron 494.766 unidades. Por
orden de importancia, les siguieron las Motocicletas con 391.219 unidades, Automóviles con
303.733 y Camionetas con 173.211 unidades.

PARQUE AUTOMOTOR, SEGÚN CLASE DE VEHÍCULO, 2015 – 2016

2015 2016
CLASE DE VARIACIÓN
Número de Participación Número de Participación
VEHÍCULO PORCENTUAL
Vehículos porcentual Vehículos porcentual
TOTAL 1.574.552 100 1.711.005 100 8,7
Automóvil 283.690 18 303.733 17,8 7,1
Camión 116.130 7,4 123.929 7,2 6,7
Camioneta 158.567 10,1 173.211 10,1 9,2
Furgón 9.686 0,6 11.360 0,7 17,3
Jeep 58.421 3,7 60.871 3,6 4,2
Microbus 19.330 1,2 19.584 1,1 1,3
Minibús 85.124 5,4 94.358 5,5 10,8
Motocicleta 336.221 21,4 391.219 22,9 16,4
Ómnibus 9.874 0,6 10.863 0,6 10
Quadra Track 3.716 0,2 4.239 0,2 14,1
Torpedo 99 0 98 0 -1
Tracto-Camión 21.252 1,3 22.756 1,3 7,1
Trimóvil-Camión 18 0 18 0 0
Vagoneta 472.424 30 494.766 28,9 5
REGISTRO ÚNICO PARA LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA MUNICIPAL (RUAT)
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA

De esta cantidad, nos enfocamos en los usuarios que no tienen tiempo disponible para llevar su
vehículo al taller y mucho menos para hacerle seguimiento a las rutinas preventivas que se
requieren para sus vehículos; si a esto le agregamos las condiciones de las vías de la capital y
la falta de cultura vial, se contempla un amplio mercado por satisfacer en la ciudad de La Paz.

Hablando en cifras se tiene un enfoque potencial de clientes de algo más que 472.424
vehículos particulares (vagonetas), sin incluir flotas pequeñas, medianas y grandes de servicio
público tipo reparto, transporte de personas y mercancías de no más de tres toneladas,
montacargas entre otros. Si se multiplica por $300.000 que es lo mínimo que debe gastar en
mantenimiento por cambio de aceite en un vehículo tenemos una cifra de $150.000 millones de
pesos al año.

6.1.2. Análisis del sector

Aunque es un sector muy competido, no se tienen datos regulares acerca del comportamiento
económico por varias razones, entre ellas la informalidad de los negocios de mantenimiento
automotriz, y las múltiples facetas y variantes que ha tenido el sector en los últimos tiempos por
los cambios tecnológicos de los nuevos vehículos.

En el sector automotriz tenemos que la realización de los mantenimientos de los vehículos está
localizado en dos grandes grupos, el 35% de los usuarios utilizan los concesionarios
autorizados, el 60% talleres pequeños y el 5% hacen la intervención personalmente.

De esta manera los 100 concesionarias existentes en Bolivia más los más 16.000 talleres de
los cuales aparecen 7.000 en el directorio telefónico y otros 508 aparecen inscritos a
Fundempresa de los cuales 20 son talleres autotronicos, unos 10 en la cuidad de La Paz, son
los lugares más utilizados por los ciudadanos para realizar los mantenimientos de sus
vehículos.

6.1.1. Industria internacional........................................................................................................

6.1.3. Análisis del entorno general...............................................................................................

6.1.3.1. Segmento político/legal

6.1.3.2. Segmento económico

Existen 29068 establecimientos dedicados a la industria automotriz, donde el 70% corresponde

a establecimientos que realizan mantenimiento y reparaciones de vehículos y el 30% restante
se dedica a la venta de piezas, repuestos accesorios para vehículos automotores. Esto
representa una alta competencia lo que significa una amenaza para la industria.

La economía boliviana muestra un crecimiento del 4,0% del PIB, uno de los más altos de la
región, basado principalmente en la inversión pública y en una política monetaria contracíclica
que compensó el débil desempeño del comercio externo, afectado principalmente por los
menores términos de intercambio que enfrenta el país. Los ahorros que el país acumuló
durante el superciclo de los precios de las materias primas han permitido financiar el déficit
fiscal. Sin embargo, se hace necesario que se desarrollen proyectos de inversión que
diversifiquen y potencien la matriz de ingresos públicos, de otro modo, el ambicioso programa
de inversión se podría ver afectado en el futuro.
 La inversión pública ha continuado expandiéndose, como parte del Plan de Desarrollo
Económico y Social en el marco del Desarrollo Integral para Vivir Bien 2016-2020 (PDES),
impulsado por el Gobierno, y, a pesar de que se han ajustado algunas partidas de gasto público
como los presupuestos de los gobiernos subnacionales—, la caída de los ingresos fiscales por
la disminución de las ventas de hidrocarburos y la reducción de las regalías mineras ha
contribuido a ampliar el déficit fiscal.

Los ingresos públicos en términos reales han disminuido un 11% según la variación en 12
meses a junio de 2016, debido principalmente a la caída del 33% de los ingresos derivados de
los hidrocarburos y a la baja del 2% de los ingresos tributarios. Por su parte, los gastos públicos
se han reducido un 4% en términos reales en el acumulado de 12 meses a junio de este año;
los egresos corrientes han crecido un 1%, impulsados principalmente por pagos de sueldos y
transferencias, y los gastos de capital han disminuido un 11% según su variación acumulada en
12 meses a junio de este año. De esta forma, el déficit fiscal del sector público no financiero
(SPNF) acumulado en 12 meses alcanza el 8,8% del PIB a junio de 2016.

Como consecuencia, se procedió a utilizar parte de los depósitos que las entidades públicas
habían acumulado en sus cuentas del Banco Central de Bolivia (BCB) en años anteriores. Sin
embargo, existiría todavía espacio fiscal, dado que el endeudamiento se mantiene en un nivel
bajo. La deuda interna del Tesoro General de la Nación al 30 de septiembre de 2016 alcanzó el
13% del PIB, mientras que la deuda externa pública de mediano plazo representó el 19,4% del
PIB.

Según las autoridades, en 2017 el déficit del presupuesto general del Estado será equivalente
al 7,8% del PIB, como resultado de una alta inversión pública en cumplimiento del Plan de
Desarrollo Económico y Social, que se financiaría con el ahorro de años anteriores, además del
financiamiento externo.

Durante el primer semestre de 2016, la autoridad monetaria realizó fuertes inyecciones de

liquidez que mantuvieron las tasas de interés del mercado monetario en niveles cercanos a
cero, propiciando que las tasas del mercado de intermediación financiera permanecieran bajas.
El aumento del crédito interno se ha canalizado principalmente hacia los sectores financiero,
industrial y de construcción, de acuerdo con las disposiciones de la Ley de Servicios
Financieros, que promueve el financiamiento al sector productivo y a la vivienda de interés
social.

El BCB ha reafirmado su compromiso de mantener el régimen cambiario de paridad móvil,

justificado por el propósito de anclar las expectativas inflacionarias y fomentar la bolivianización
del sector financiero, que en junio llegó al 96,3% de la cartera. No obstante, el tipo de cambio
real efectivo ha seguido apreciándose. De enero a junio de 2016, se ha elevado un 3,9%
respecto de igual período del año anterior.

Desde fines de 2014, la balanza de pagos viene mostrando un déficit en cuenta corriente y en
lo que va de 2016 se observan además menores flujos de capital, lo que ha implicado una
disminución del 17% de las reservas internacionales según cifras a octubre.
El déficit en cuenta corriente se ha ampliado según los datos del primer semestre de 2016,
ascendiendo a 569 millones de dólares. El mayor déficit de la balanza comercial es el resultado
de una caída de las exportaciones del 31%, que ha superado la disminución del 17% de las
importaciones de bienes en ese mismo período. El descenso de los precios internacionales de
los hidrocarburos explicaría una parte importante de este deterioro y ha implicado una caída del
11% de los términos de intercambio. Además, el volumen de las exportaciones de
hidrocarburos se ha contraído un 8% en los primeros siete meses del año debido a las menores
ventas hacia el Brasil. El resto de las exportaciones ha crecido un 30% en el período de enero
a julio respecto del mismo período de 2015 como resultado de una recuperación de los precios
y volúmenes de varios productos relacionados con la minería y con la soja. Por su parte, las
importaciones han caído un 14% en el mismo período, principalmente por la reducción de las
compras de insumos intermedios (-20%) y de bienes de capital (-15%).

El déficit en cuenta corriente se ha visto mitigado por un menor déficit en la cuenta de renta y
por el incremento de las transferencias, que representan un aporte importante al consumo
interno y han crecido un 7% en el primer semestre de 2016.

Los flujos de inversión extranjera directa neta han ido mostrando un ajuste considerable a partir
de fines de 2014 y en el primer semestre de 2016 se contrajeron un 60% respecto de igual
período de 2015, principalmente por una menor reinversión de utilidades.

De continuar estas tendencias, se podría esperar una moderación del déficit en cuenta
corriente, que podría llegar a un 5% del PIB.

Para 2017, el escenario externo se presenta algo más favorable en términos de precios de los
principales productos de exportación, lo que permitiría reducir el déficit en cuenta corriente.

La actividad económica continúa mostrando un crecimiento que se ubica entre los más altos de
la región, aunque se ha desacelerado respecto de comienzos de año. A junio, la tasa de
crecimiento del PIB acumulada en cuatro trimestres fue del 4,2%. El sector que muestra el
mayor crecimiento acumulado en cuatro trimestres es la administración pública, con una tasa
del 8,8%. Las bajas tasas de interés, el aumento de la liquidez y el fomento del crédito a los
sectores productivos y de vivienda social en el marco de la Ley de Servicios Financieros están
en línea con el crecimiento del sector financiero y la construcción, del 7,1% y el 6%,
respectivamente. Además, la construcción se ha visto impulsada por proyectos de inversión
pública. La mayor parte de los sectores han mostrado un desempeño positivo en lo que va del
año, con la excepción de la minería, que tuvo un crecimiento nulo, y del sector de gas natural y
petróleo, que registra una contracción del 2,7% a junio de este año. La menor demanda externa
de gas natural por parte del Brasil y los trabajos de mantenimiento en el campo Margarita
explican la menor producción de hidrocarburos.

El consumo público ha sido el motor de la demanda interna, con un crecimiento del 9% en

cuatro trimestres. Sin embargo, la formación bruta de capital fijo se ha ido desacelerando de
manera importante y a junio está mostrando una variación acumulada en cuatro trimestres de
solo un 1%.
Se espera que en 2016 la economía crezca un 4,0%, pero en 2017 el crecimiento se podría ver
afectado por restricciones presupuestarias que podrían condicionar de alguna manera el
consumo y la inversión pública, que han sido dos pilares de la economía boliviana.

La inflación se ha ido moderando a lo largo de 2016. Los alimentos que tienen la mayor
incidencia en la canasta del índice de precios al consumidor (IPC) han mostrado cierta
volatilidad por problemas de sequía principalmente. Sin embargo, la variación del IPC
acumulada a octubre alcanzó un 3,27%, y la variación en 12 meses fue de un 3,5%.

6.1.3.3. Segmento tecnológico

6.1.3.4. Segmento social

6.1.4. Análisis del entorno de la industria.....................................................................................

6.1.4.1. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

A continuación se enumeran nuestros tres principales competidores en el mercado,

describiendo sus principales ventajas y sus debilidades para comprender que la
empresa ASISTENCIA MECÁNICA INTEGRAL CON GESTIÓN AUTOMOTRIZ

(AMIGA) aprovecha las principales falencias que existen en el sector del servicio
automotriz:

6.1.4.1.1. Aseguradoras

FORTALEZAS

_ Asistencia mecánica en sitio(a domicilio).

_Tiempo de respuesta para la atención en sitio de 30 minutos.

_ Asistencia las 24 horas del día los 7 días de la semana los 365 días del año.

_ Servicios de ambulancia en caso de accidente.

_Reembolsos de todos los gastos que tenga el conductor en caso de accidente.

_Asesoría jurídica en caso de accidente.

_Indemnización en caso de accidentes.

DEBILIDADES
_Debe pagar la prima o mensualidad por lo general alta para estratos medios o bajos
para mantener los beneficios durante el tiempo que permanezca la cláusula de
pertenencia.

_Se deben firman cláusulas de permanencia.

_No cubren repuestos que sean piezas de desgaste.

_Se puede perder la garantía si no cumple determinadas clausulas como el kilometraje

recorrido para revisión.

_Claramente tiene como objetivo los estratos altos y carros de alta gama.

Consideramos que esta es una buena competencia y la primera ya que tiene servicios
muy parecidos a los que vamos a brindar, y la forma en la que lo consigue tiene una
forma de operar muy similar. Se aprovechará que el servicio prestado por las
aseguradoras tiene un costo mensual o anual dependiendo la cobertura y la clase de
seguro que se pague, esto ya sujeta al usuario a una cuota alta que no sabrá si va a
utilizar en el transcurso de la cláusula de permanencia que usualmente es un año.

6.1.4.1.2. Talleres de concesionarios

FORTALEZAS

_Son expertos y especializados en la marca del carro del concesionario.

_Tienen inventario de repuestos y conocen cuales son los más críticos.

_Tecnología de punta especializada en el vehículo.

_Servicio posventa mientras el carro tenga garantía.

_ Mantenimiento preventivo mientras dura la garantía.

_ Call center de asesoría en caso de inconvenientes durante la garantía.

_Instalaciones adecuadas para las revisiones y las reparaciones.

_Rapidez en el diagnóstico.

_Embellecimiento gratuito de vehículo.

_ Todo vehículo que ingresa debe tener un inventario de ingreso.

_Garantía de las reparaciones realizadas.

DEBILIDADES
_Solo es beneficioso para la persona que compró carro nuevo o usado en el
concesionario.

_Es más costoso que un taller convencional.

_Después que se acaba la garantía no hay ventajas.

_este servicio de taller solo está especializado en los carros de la marca del
concesionario.

_No cubre piezas de desgaste.

_Aunque el tiempo de diagnóstico es corto, la reparación suele demorarse por el flujo

de vehículos, por esta razón el dueño del vehículo puede perder tiempo laboral
mientras soluciona el problema.

_ Si no se realizan los mantenimientos preventivos y correctivos que mandan la fábrica

la unidad pierde la garantía total.

_ Si no se cuenta con el repuesto la unidad permanece inmovilizada hasta que llegue el

repuesto que se va a reemplazar.

La segunda opción de competencia son los talleres de los concesionarios, ya que

brindan asistencia técnica de alta calidad en un local establecido para tal fin.

Mientras un carro tiene la garantía del concesionario, tiene todas las ventajas que se
observan en el cuadro anterior, incluso el llamado de una grúa para recoger el carro y
ser llevado al taller autorizado por el concesionario y ser revisado sin ningún costo,
pero tan pronto se acaba la garantía, la persona debe pagar sobre costos y someterse
usualmente a la burocracia de los concesionarios en si aplica o no determinados
mantenimientos y repuestos el uso de la garantía, adicional a la pérdida de tiempo que
conlleva hacer todos estos trámites.

ASISTENCIA MECÁNICA INTEGRAL CON GESTIÓN AUTOMOTRIZ (AMIGA) ve como

una oportunidad esta falta de aprecio de los concesionarios sobre sus clientes, y les
ofrece la oportunidad de no perder tiempo en protocolos y burocracia para la atención,
realizando un servicio técnico con la mejor tecnología de punta, en el momento y lugar
que el cliente indique y sin tener que solicitar permisos laborales o perder tiempo
precioso que puede utilizar en otras actividades, mientras

ASISTENCIA MECÁNICA INTEGRAL CON GESTIÓN AUTOMOTRIZ (AMIGA) realiza

el diagnóstico y mantenimiento indicado al vehículo al menor costo del mercado de los
talleres convencionales y con el mismo grado de calidad que un concesionario.

6.1.4.1.3. Talleres de mecánica convencional

FORTALEZAS

_Economía en las reparaciones.

_Versatilidad en las reparaciones.

_Fácil acceso a las instalaciones.

_Embellecimiento del vehículo.

_Flexibilidad en el servicio (hay reparaciones eléctricas, mecánicas, embellecimiento,

mantenimiento preventivo, etc.)

DEBILIDADES

_ Hay que encontrar primero un taller de confianza y para ello hay que probar servicio
en varios establecimientos.

_Demora en la entrega de los vehículos.

_Existe el riesgo que no quede bien el vehículo y no existe garantía sobre la

reparación.

_Pérdida de tiempo con el cliente mientras se encuentra la falla.

_Falta tecnología de punta para realizar el diagnóstico.

La tercera forma de competencia son los mismos talleres de mecánica convencional y

donde se reúne la mayor parte del mercado que se quiere atacar, ya que son de fácil
acceso y es de carácter más económico que las opciones 1 y 2 vistas anteriormente.
De la misma forma tiene bastantes debilidades ya que por la demanda que se tiene al
tipo de organización y cultura de este sector, no se piensa en la atención máxima al
cliente, se piensa solo en arreglar carros de forma rápida y barata.

ASISTENCIA MECÁNICA INTEGRAL CON GESTIÓN AUTOMOTRIZ (AMIGA)

Brindará a sus clientes accesibilidad al servicio de mecánica automotriz a domicilio con

costos reducidos en los mantenimientos realizados, y pactando con el cliente un plazo
de entrega del trabajo tan pronto como se haga el diagnostico. Adicional contará con un
servicio de garantía del mantenimiento realizado, y tendrá derecho a un diagnostico
después de la reparación para descartar cualquier falla adicional a la inicialmente
detectada.
a. Intensidad de la rivalidad entre competidores

b. Amenaza de nuevos entrantes

c. Poder de negociación de clientes

d. Poder de negociación de proveedores

e. Amenaza de productos sustitutos

7.2. Análisis Interno........................................................................................................................

2.2.1 Filosofía y Estructura organizacional
Misión
Talleres Automotor el Norte actualmente no tiene una misión formal declarada, el taller
mecánico se basa más en el concepto de: “Dar un buen servicio de reparación automotriz a
todos los vehículos en el sector de Quito, generando confianza en el cliente.”
Como se puede observar no tiene elementos básicos para ser una misión y para que pueda
cumplir los objetivos impuestos, así lo menciona David Fred en su libro conceptos de la
Administración estratégica, donde plantea que es necesario analizar elementos como: clientes,
servicios y productos, mercado, tecnología, crecimiento y rentabilidad, filosofía, concepto de sí
misma, imagen pública e interés por los empleados.
Visión
Su estructura de visión no está definida y sólo se enfoca directamente en la idea final de todo
negocio. “Incrementar la rentabilidad y el número de clientes del taller automotriz”.
Para una correcta visión es necesario parámetros que la hagan medible, alcanzable y posea
plazos.
Objetivos
Talleres automotor el norte no tiene definido objetivos, metas a mediano y largo plazo por lo
que su rumbo tiene una incertidumbre.
Situación general del negocio

Matricula de
Comercio
Nombre de la
AUTOTRONICA E.M.S
empresa
Servicio Mecanico
Actividad
Automotriz
Numero de NIT 3417647013
Departamento La Paz
Munucipio El Alto
Teléfonos 2816570/71962999
E-mail imcofad@hotmail.com
Su ubicación geográfica es estratégica lo que le convierte en una fortaleza. Se encuentra en la
avenida Mariscal Sucre y Legarda la cual es muy concurrida, también delimita con 33una
bomba de gasolina y con almacenes de repuestos y lujos automotrices lo que hace que sea un
sector totalmente estratégico con ambiente automotriz.

Tiene 3 alianzas comerciales con distribuidores de repuestos mecánicos, los cuales son Nijon
Car, Nipon, Importadora Alvarado, a la vez que trabaja con 2 empresas rectificadoras de
motores como Rectificadora Botar S.A., Rectificadora Pazmiño esto es fundamentales ya que
interactúan diariamente y su relación es fuerte.

La responsabilidad que tienen estos proveedores es muy importante como eficiencia y eficacia
al momento de entregar los repuestos o motores, ya que si fallan o no dan solución breve al
taller, la orden de reparación no se completaría en el tiempo estipulado, teniendo en cuenta que
la mayoría de los clientes ya tienen sus locales de repuestos, por lo que al momento de saber
qué repuestos son los que se van a cambiar, los propios clientes son los que se encargan de
conseguir y comprarlos para que continúe el proceso de reparación.

Figura 2. Organigrama estructural de Talleres Automotor el Norte

Su estructura organizacional no es muy grande por lo que se recurre a una estructura

jerárquica tipo vertical en la q se encuentra la responsabilidad va desde arriba hacia abajo la
cual permite a los miembros saber a quién reportar en primera instancia y especializarse en su
departamento o área.

Funciones y Responsabilidades

Representante Legal: El dueño del taller es la persona que administra el negocio se encarga de
los cobros de órdenes de mantenimiento, las garantías, los reclamos, pago del personal así
como también toma las decisiones para la mecánica.

Jefe de taller: Responsable del control del proceso cubriendo el ingreso hasta la entregadel
vehículo. Organiza y delega el trabajo a los técnicos correspondientes. Realiza la selección de
nuevo personal, actualiza los softwares de las máquinas con los datos actuales de cada año,
genera un inventario de las herramientas, atención al cliente.

Además que genera los reportes para el dueño, el cual tiene una estrecha amistad y confianza
con cada técnico del taller, generando de esta manera un clima organizacional bueno de
excelentes condiciones.

Técnico mecánico 1 y 2, técnico electricista, técnico enderezador y técnico pintor:

Responsables de la reparación automotriz del vehículo, generan reportes al jefe de taller

33sobre los procesos de mantenimiento, notificando si se necesita de partes o repuestos a
reemplazar y el tiempo que se empleara.

Hay que tener en cuenta que la cultura organizacional tiene valores las cuales “son las
creencias, características y normas conductuales que la administración determino que deben
guiar el cumplimiento de su visión y misión” (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2012).
Para el taller mecánico sus características y creencias principales son iniciativa, confianza y
excelencia.

Administración y recursos humanos

Durante su tiempo de servicio en el mercado norte de Quito, Talleres Automotor el Norte ha

predominado sus valores como puntualidad, respeto y honestidad. Llevando presente siempre
que como objetivo general de todos los integrantes de la mecánica es brindar un servicio de
calidad que satisfaga al cliente.

Carece de una administración estratégica formal convirtiéndose en una debilidad por lo que
afecta directamente en su control, así como lo dice David Fred en su análisis en las funciones
básicas: “planeación, organización, motivación, administración del personal y control”. Cada
una de estas funciones se estudiara según datos del negocio. (Fred, 2013, p. 101).

Planeación

La toma de decisiones es por parte del representante legal (dueño del taller) que con la
aportación de ideas por parte del jefe de taller se llega a una decisión final, sin embargo no se
trabaja con metas ni objetivos o con determinados tiempos, sino más bien con la idea de ser
sostenible, dar trabajo de calidad y sustentar diariamente la demanda. David

Fred menciona que la planeación “ayuda a garantizar que la empresa estará preparada para
cualquier eventualidad razonable y para todos los cambios que resulten necesarios”

(Fred, 2013, p. 101).

Organización

El propósito de la organización es lograr un esfuerzo coordinado al definir tareas y relaciones

de autoridad (Fred, 2013, p. 102). Talleres Automotor el Norte al tener una estructura
organizacional pequeña no ha tenido problemas en delegar responsabilidades, y tareas, sin
embargo existe incumplimientos de sus funciones ya que muchas veces todos quieren ayudar y
meter mano al asunto causando contratiempos para llegar a la culminación del proceso del
servicio.

Esto se da debido a que no se ha trabajado con una estructura formal, donde aclare los límites
de sus funciones, descripción del puesto, grado de control, especialización del puesto y sobre
todo un proceso lógico que muestre como se procede a realizar el servicio.

Motivación

Los trabajadores del taller han trabajado motivados y comprometidos durante su tiempo en el
taller ya que el representante legal ha sido responsable con los pagos, vacaciones, IESS y más
beneficios. Cada año se les entrega un nuevo uniforme para su uso diario. En días especiales
se les realiza agasajos como Semana Santa, Día del trabajador, Fiestas de Quito, Navidad,
entre otros. 35

Además su nivel de rotación del personal es baja, lo que indica la conformidad positiva del
personal. Todo lo mencionado se ha trabajado en lo que se refiere a la motivación del
trabajador comento el gerente del Talleres Automotor el Norte.

Integración de personal

El reclutamiento, entrevistas, pruebas y selección se da por parte del Jefe de taller que es la
persona que estrechamente ligada con la parte operacional, por esa razón realiza pruebas y
selecciona, siempre teniendo en cuenta las exigencia que el gerente solicita.

Sin embargo también es la persona que analiza las fortalezas y debilidades de cada técnico
para después hacer una evaluación, pero la tarea no cierra completamente ya que una vez que
analiza las debilidades y fortalezas no se ha tomado cartas en el asunto para atacar en cada
una de ellas convirtiéndose en una debilidad al no realizar la evaluación del desempeño y llegar
a una mayor eficiencia.

Control

Las personas encargadas del control y supervisión del servicio automotriz son el dueño y el jefe
de taller bajo parámetros empíricos. Además su control del desempeño esta sesgado ya que
solo se fijan en la medida de ventas mensuales. La falta de objetivos y metas hacen que no
exista un control más eficiente y por ende que no se aplique una correcta administración.

2.2.2 Producción y Operaciones

Al ser un negocio que brinda servicios su área de operaciones es muy vital para su cadena o
estructura. Según David Fred su producción y operación se analiza según cinco funciones
básicas (Fred, 2013, p. 115).

Proceso

El taller automotriz cuenta con una infraestructura adecuada para prestar el servicio de
mantenimiento ya que cuenta con un terreno de 800 m2, un galpón de infraestructura metálica
con 2 fosas, un elevador, área de enderezada, área de pintura, garaje, tres oficinas y dos
bodegas.

Esto permite brindar un buen servicio al momento de realizar el mantenimiento vehicular.

Sin embargo, su debilidad es carecer de un manual de procedimientos enfocado en cómo debe

ser el proceso de ingreso de un vehículo para que cada uno de los empleados sepa cuál es su
rol y responsabilidad.

El proceso que menciona el representante legal que se maneja, es que cualquier empleado que
esté más cerca al cliente haga el recibimiento o la bienvenida, escucha el problema, dirige el
problema a los técnicos correspondientes, los cuales muchas veces hacen el rol del dueño y
pactan el precio de la obra, el tiempo de entrega y factores extras que incurrirán durante la
reparación como repuestos y demás.

El técnico a medida que va reparando el auto, va diagnosticando los factores extras que se
debe de implementar como, reparación o cambio total de piezas, dichos factores lo indica al
jefe de taller o un muchos casos avisan directamente al cliente saltándose de sus inmediatos
superiores.

Si es el caso de ser un trabajo de enderezada, pintura o electricidad se procede a enviar al

técnico especializado el cual realiza los mismos procesos mencionados.

Una vez reparado el automóvil el técnico mecánico procede a la revisión del mismo haciendo
una prueba que permita identificar alguna falla. Si todo sale bien es entregado al jefe de taller
para que cierre el círculo del negocio con el cliente o muchas veces los técnicos mecánicos
llaman a los clientes para avisarles que ya terminaron la obra.

Esto ha generado que los clientes puedan crear una confianza con el técnico, más no con el
taller ya que algunos clientes llegan a la mecánica y preguntan si está disponible un técnico es
especial para el arreglo de su vehículo, caso contrario no lo deja.

Cuando existe un reclamo el técnico que reparó el vehículo se hace responsable y debe
encontrar la falla, en este proceso el técnico mecánico no es penalizado de ninguna manera,
pero esta vez sí deberá llegar a su reparación y no podrá coger otra obra sino termina su
reclamo. Esto influye directamente en la eficiencia del servicio ya que si bien es cierto el
mecánico no es perjudicado o penalizado el hecho que emplee nuevamente su tiempo en la
reparación hace que nuevas órdenes de trabajo que se tenía programado realizar continúe en
lista de espera.

Capacidad

La capacidad del servicio de manteniendo automotriz está limitada por el número de técnicos,
por el tiempo empleado en la reparación y por el espacio físico pero este último es bueno ya
que se puede ingresar 12 autos a la vez, lo cual pasa pocas veces. Sin embargo el dueño del
taller menciona que su mecánica está en posibilidades claras de responder a un aumento de la
demanda. Por otra parte, los clientes desean que se les atiendan pronto y algunas ocasiones
una reparación podría llegar a tomar una semana entera por las obras en espera. El dueño del
taller menciona que esas ocasiones son por temporadas o esporádicamente pero que cuando
sucede eso algunos clientes optan por ir a otro taller que les atiendan pronto.

Materiales y Herramientas

Por la naturaleza del negocio no se lleva un inventario riguroso sino más un chequeo de las
herramientas que se emplean diariamente al momento de una reparación como llaves, martillo,
abrazaderas, bandas, alicates, etc.
La rotación de estas herramientas es baja ya que con uso adecuado llegan a durar años, sin
embargo, cuando una herramienta es perdida por un técnico, necesariamente se debe reponer
de manera breve, en este caso si es descontado el técnico ya que no fue que se rompió sino
que en su responsabilidad llego a perderla.

Fuerza Laboral

Talleres Automotor el Norte cuenta con 6 empleados, cuentan con un título técnico y la
experiencia necesaria en cada área en que requiere el jefe de taller y el dueño. Un problema
que tienen, es cuando por temas personales se ausenta un técnico mecánico y se pierde
muchas obras ya que en temas de mantenimiento mecánico se estaría trabajando a un 50%
(un solo trabajador). La idea de aumentar un técnico mecánico mas no es muy factible ya que
como se mencionó esto ocurre por temporadas y más bien se piensa que no son eficientes con
el tiempo productivo.

Calidad

La calidad del servicio de mantenimiento automotriz por parte de Talleres Automotor el Norte es
revisada una vez por parte del técnico mecánico, si en este paso se encuentra alguna falla o
inconveniente se procede nuevamente a una revisión para detectar en 37donde está el
problema, de esta manera se genera más calidad en el servicio. Sin embargo el aumento de
tecnología nueva cada año en los automóviles hace que los reclamos aumenten debido a que
no están actualizados por lo que el conocimiento del técnico afecta directamente a la calidad
del servicio automotriz.

2.2.3 Actualización de softwares

Talleres Automotor el Norte no tiene una persona dedicada a la investigación y desarrollo

debido a la naturaleza del servicio. Sin embargo el jefe de taller es el responsable de actualizar
los softwares de las máquinas con las que se realiza los diagnósticos de reparación, esto es
fundamental para atender a los autos con tecnología híbrida. De esta manera se tiene una
información actualizada de los modelos, marcas y años de cada auto en la industria automotriz.

2.2.4 Sistemas de información

Talleres Automotor el Norte no almacena información de sus clientes así como de los vehículos
arreglados. Más bien su sistema de información está basado en el scanner automotriz, el cual
se lo actualiza cada año y está a la disposición de todos los técnicos que conforman el taller
automotriz. Sin embargo perece de una información sobre el uso de mejores prácticas de
proceso en la reparación de un vehículo, de esta maneraconseguir el mismo objetivo pero con
menores recursos y menor tiempo.

No cuenta con un seguimiento del servicio en cada etapa del proceso: índice de reclamos,
índice de satisfacción al cliente, tiempos y frecuencias en las reparaciones, etc. Esta
información se encuentra en la retroalimentación que se hace luego de la salida del auto, la
cual no se realiza pero es de importancia para asegurar un regreso del cliente. Esto es una
debilidad ya que no están asegurando la recompra del servicio.
Con la limitada información que tiene la mecánica automotriz no se ha trabajado para sacar
provecho como: un seguimiento a cada cliente, número de veces que ingresa un auto en un
periodo de tiempo, una retroalimentación del servicio finalizado.

2.2.5 Marketing

Talleres Automotor el Norte no cuenta con una persona administrativa específica que realice
algún estudio de marketing, sino más bien este tipo de actividades ha sido manejado por el
propio dueño del negocio junto con otras funciones, por lo que no enfoca como importancia
este aspecto y como resultado se ha estancado su participación en el mercado así como su
cartera de clientes.

Las necesidades del mercado que satisface el negocio son: tener una curva de experiencia,
actualización de tecnologías para un mejor mantenimiento y reparación, mano de obra
calificada y tiempo de producción eficiente.

Sin embargo se analiza sus servicios teniendo en cuenta su participación y la tasa de

crecimiento (Anexo 1) para la realización del BCG.

Si bien Talleres Automotor el Norte no cuenta con una buena fijación de precios ha aumento
sus ventas en un ligero nivel comparando 2014 vs 2015. (Anexo 2).

El mercado objetivo de Talleres Automotor el Norte son habitantes de la zona norte de

Quito, las mismas que no van a concesionarios para el mantenimiento de vehículos livianos. 38

Análisis del gráfico:

Hay que recalcar que la naturaleza del negocio son servicios de mantenimiento automotriz, y
están calculados por los trabajos más principales que realiza la mecánica por lo que la mayoría
de sus servicios son estrellas.

Sin embargo el servicio de cambio de aceite, medición de compresión de cilindros y reparación

de caja dirección están en una etapa de servicios incógnita o servicios perros, esto es debido a
que dichos trabajos no se ejecutan con la misma frecuencia que los demás.

Análisis de clientes

Talleres Automotor el Norte posee una cartera pequeña de clientes que redondea el número de
40. En esta cartera se encuentran clientes de diferentes segmentos sociales así como también
empresas que trabajan en alianza con la mecánica automotriz. Sin embargo, no ha hecho un
estudio que le permita tener un segmento de mercado objetivo, convirtiéndose en otra
debilidad.
El cliente nuevo que ingresa al taller quiere conseguir confianza y seguridad. La mayoría de
este tipo de clientes llega al taller por que fueron recomendados, por lo que analizan cada
detalle del taller.

Es importante mencionar que Talleres Automotor el Norte no tiene identificado el cliente que se
dirige el negocio. El dueño del taller menciona que se trata de la misma manera a toda clase de
cliente, si bien esto es bueno no deja de ser preocupante ya que no está atacando de manera
estratégica su cliente potencial. No tiene un segmento, tampoco genera estrategias de
posicionamiento y participación en el mercado.

Productos y servicios

Dada la naturaleza del negocio solo posee la venta de servicios, la cual tiene una gran
capacidad de venta, Se ha logrado una confianza entre el dueño de la mecánica y los
39clientes al saber que trabaja con técnicos cualificados. Sin embargo existe un problema con
la garantía del servicio ya que no hay reglas que hablen sobre los limitantes o cuando se
procede con este tema.

Fijación de precios

El mercado de servicio de mantenimiento automotriz ha sido competitivo. Los precios que

manejan las mecánicas competidoras han influido de manera directa en la fijación de los
precios ya que uno de sus objetivos es ser competitivos. Los precios de los servicios de
mantenimiento del taller mecánico está en el (Anexo 3) También recae el aumento de precios
para la industria automotriz Ecuatoriana.

El no tener un segmento de clientes identificados perjudica a la fijación de precios ya que con

aquello también se puede hacer un estudio más profundo de precio por consumidor.

Promoción y publicidad

Talleres Automotor el Norte tiene estrategias de promoción y publicidad básicas. Desde el inicio
la mecánica automotriz ha trabajado con el marketing boca a boca, es decir que los clientes
son los encargados en promocionar a terceros sobre la calidad del servicio, lo que le ayudado a
mantenerse estable en su rentabilidad durante varios años en el mercado de Quito.

El no tener una campaña publicitaria genera una debilidad al momento de querer captar nuevos
clientes y fidelizar los existentes.Para su publicidad cuenta con tres letreros en la puerta de
ingreso lo cual solo ven las personas que circulan por el barrio o por la calle principal. El taller
mecánico no cuenta

con un logotipo para identificación del negocio, por lo que es difícil posicionarse en la mente del
consumidor. Por consecuente lo único que se promociona es su nombre comercial.

En navidad es la única temporada que realiza publicidad del negocio, repartiendo calendarios,
esferos y llaveros que llevan el nombre del taller más su dirección y teléfonos.
Su relación con los clientes es buena, sin embargo no saca provecho de ello para hacer un
feedback o un seguimiento detallado de sus clientes para fortalecer esa relación.

Plaza

Talleres Automotor el Norte está ubicado en el norte de Quito una zona estratégica donde su
calle principal es la Avenida Mariscal Sucre la cual es muy concurrida y su colindante es una
bomba de gasolina.

Esto ayuda en una breve ubicación geográfica del taller así como una mayor visualización por
cada auto que estaciona su vehículo para reabastecerse de combustible, además que el sector
tiene locales de repuestos automotrices y auto lujos.

Su entrada y salida para autos es amplia, por lo que da una visibilidad de la mecánica, tiene un
espacio suficiente para la entrada y estacionamientos de autos que entran solo por información.

8. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA................................................................................................

2.5.1 Estrategia de mercado

La estrategia de mercado en este caso va enfocada hacia nuestros clientes, para ello vamos a
trabajar con una lista de clientes específicos, buscando respuestas de los mismos a fin de
incrementar las ventas. Se manejará un Software el cual debe poder combinar varios criterios
entre los cuales se pueden hacer ofertas y recordatorios.

Es absolutamente lógico, pues el conocer las necesidades y deseos de los clientes, y su actitud
ante los productos que se le venden.

Alternativas de penetración en el mercado

En la penetración del mercado se busca quitarle clientes a la competencia mediante una mejor
publicidad, mayor distribución, reducciones de precio, nuevas tecnologías, creación de planes
de mantenimiento, combos de mantenimiento preventivo, correctivo, creación de campañas
para cada línea de vehículos contando con nuestros proveedores para que demos excelentes
precios a un costo cómodo y defácil financiación.

En el desarrollo del mercado tratamos de captar nuevos clientes sin modificar el producto, por
ejemplo haciendo convenios con proveedores nacionales y extranjeros para que nos den
buenos precios y a su vez podamos dar la facilidad al cliente para adquirirlos a precios
apropiados con una buena financiación.

Creación de ferias de repuestos vs mantenimiento de la unidad para esta feria el diagnóstico es

gratis en donde el cliente compra el repuesto a cambiar, y el técnico mecánico realiza el
diagnostico gratis, este es un gancho para que el cliente cambie el repuesto en nuestra
empresa y a su vez haga el mantenimiento dependiendo del diagnóstico inicial.

Alternativas de comercialización
Entre las alternativas de comercialización contamos con nuestra página de internet (

www.Amiga.com.co), en donde el cliente puede consultar cual es nuestra visión, misión y

política de calidad, conocer nuestros servicios, agendar su cita, llamar al carro taller para
realizar el mantenimiento de su vehículo.

Las revistas con las que tenemos convenio son: carga pesada, el tiempo, revista motor, auto
show.

Contamos con nuestros proveedores a ellos les enviamos volantes y revistas para que las
repartan entre sus clientes y se genere la cultura del voz a voz.

Adicionalmente se hacen eventos en compañía con el autódromo en donde contamos con un

stand de todos nuestros servicios ofrecidos, se regalan volantes, revistas, bonos de descuentos
en repuestos, mantenimiento y combos de mantenimiento.

Nuestro vehículo cuenta con muy buena publicidad visual de los servicios prestados por
nuestra empresa.

Utilización de cartas para los clientes, estas se las enviará a sus domicilios o empresas
promociones de mantenimientos y eventos próximos que se harán en la compañía.

Por medio del call center se comunicará con los clientes en donde les comentaran las
promociones vigentes.

Se enviaran correos a los celulares en donde se publicaran los mantenimientos con descuentos
que se están prestando mes a mes.

2.5.2 Estrategias de precios:

Nuestro precio de lanzamiento en realizar el diagnóstico mediante el scan es de $

60.000 pesos, es un precio flexible, y asequible para cualquier cliente; Actualmente varios
concesionarios de Bogotá y del resto del país tienen este servicio en $

80.000 pesos.

En nuestra empresa cuenta con tecnología de punta, Contamos con capacitación de
técnicos, Prioridad en tiempos de recepción, Agendamiento de citas en la línea directa, para
que usted optimice su tiempo.

Carro taller equipado para realizar en su Empresa el mantenimiento preventivo a su flotilla

de vehículos.

Crédito a 30 días, para mantenimientos.

Suministro de una mano de obra calificada y repuestos originales.

Horario adicional, en nuestro taller:

Lunes a viernes de: 6:00 a.m. a 10 p.m.

Sábados: 7:00 a.m. a 12 m

Los precios que ofrece Asistencia Mecánica Integral, por cada uno de los servicios prestados
son accesibles para sus clientes. Estos precios van de acuerdo al mantenimiento que preste al
parque automotor o vehículo para su respectiva reparación.

Nuestra empresa ofrece varias formas de pago esto hace que el cliente pueda tomar una
buena decisión a la hora de cancelar el mantenimiento de su vehículo.

2.5.3 Estrategias de promoción:

El servicio a domicilio se realiza mediante nuestro carro taller, en donde el cliente no
cancela el servicio ningún recargo de la revisión, solo el mantenimiento del vehículo y los
repuestos que se han cambiado.

Para dar a conocer nuestros servicios, se realizarán visitas comerciales a las compañías en
donde se obsequiara un check list de cada vehículo con el fin de tener un historial de cada
unidad.

Se hará un video institucional en el que se resaltarán aspectos importantes de la empresa

como misión, visión, objetivos.

Los clientes que adquieran mayores mantenimientos o repuestos y paguen de contado

recibirán un trato preferencial a la hora de priorizar pedidos manejando siempre la filosofía
"satisfacer al cliente, entregando un excelente servicio o compra de repuestos, en el momento
y lugar, que necesita"

El objetivo principal es capturar información de clientes potenciales para construir una base de
clientes, para posteriormente identificar a aquellos grupos de clientes sensibles a los estímulos
mercadotécnicos.

Para los cliente que traigan cinco clientes se les dará un check list gratis y se le dará un
descuento en repuestos y mano de obra.

Todo cliente que compre en nuestra empresa repuestos o mantenimiento tendrán descuentos
especiales en mano de obra del 10%.

Se realizaran descuentos a los vehículos que asistan a diez mantenimientos seguidos en

donde por medio de una talonera se pondrá un sello el cual le otorgara una boleta para
participar en la rifa a un viaje a cualquier parte del país con todos los gastos pagos.

Alarmas a ser suministradas por el sistema ( Software)

El sistema también debe suministrar un conjunto de alarmas para el seguimiento y/o

seguimiento sistemático y constante de los clientes, manteniendo al mismo tiempoun registro
de los clientes que compran, la frecuencia de las compras, montos, etc.
Entre las alarmas usadas con mayor frecuencia se mencionan:

Cumpleaños de cliente

Periódicamente, al ser activado el sistema y solicitado por usted, le dará la lista de los clientes
que cumplen años en un periodo de tiempo seleccionado. El sistema imprimirá la carta de
felicitaciones correspondiente, así como la etiqueta para el sobre, con el nombre y dirección del
cliente. Y en caso de que el cliente posea dirección de correo electrónico, enviara la carta a
través de eses medio. Esta es una herramienta Psicológica. Es grato para el cliente saber que
se acuerdan de él, sobre todo en su cumpleaños.

Clientes que no han comprado

Periódicamente, cuando el sistema sea active y se le solicite, debe estar en condiciones de

suministrar una lista de personas (clientes actuales y/o potenciales) que visitaron la empresa el
día anterior y no realizaron ninguna compra. Su finalidad es llamar por lo menos a una muestra
d ellos para indagar sobre las razones por las que no compraron (departamento de repuestos),
si compraron en otros establecimientos de competencia, y que precios compraron. Esto servirá
para realizar labor de inteligencia, y en caso de que aún no hayan comprado, servirá para
mejorar la oferta.

Puntos acumulables

Como estímulo al cliente, es recomendable contar con un módulo donde se puedan acumular
puntos por cada compra o mantenimiento prestado al vehículo. Es una manera de generar y
premiar la lealtad, de manera que los mismos clientes sepan y contabilicen que por cada cierta
cantidad de dinero en compras de repuestos o mantenimiento, acumularan determinada
cantidad de puntos, con lo cual podrán optar al premio de su preferencia, dentro de una gama
de ofertas que periódicamente la empresa publicara.

Además, de acuerdo con la realidad del mercado y el tipo de productos o servicios prestados
por la organización, el sistema deberá incluir alarmas específicas según las características
específicas de los productos o servicios ofrecidos.

2.5.4 Estrategias de comunicación:

La estrategia de comunicación la vamos a llevar a cabo con una lista de clientes específicos,
buscando respuestas de los mismos a fin de incrementar las ventas. Se manejara un Software
el cual debe poder combinar varios criterios nombrados anteriormente entre los cuales se
pueden hacer ofertas y recordatorios.

Enseguida se seleccionaran los medios para promocionar nuestros servicios:

Utilización de cartas para los clientes, se las enviara a sus domicilios o empresas
promociones de mantenimientos y eventos próximos que se harán en la compañía.

Se realizara unos volantes de los servicios prestados por la empresa y se repartirán por vía
postal a los clientes; también se entregaran en puntos de mayor concentración de vehículos,
como en parqueaderos, plazas, empresas de carga, pequeños y grandes empresarios de
transporte.

Por medio del call center se comunicara con los clientes en donde les comentaran las
promociones vigentes.

Se enviaran correos a los celulares en donde se publicaran los mantenimientos que se
están prestando mes a mes.

Se publicara en revistas del medio de transporte los servicios ofrecidos por nuestra
empresa.

Participar en la feria internacional del vehículo y ofrecer los servicios prestados, con solo
entrar a nuestra sala el cliente tiene el beneficio de reclamar un check list gratis y un descuento
en repuestos y mano de obra del 5 % de la reparación.

Sacar combos de mantenimientos para ser promocionados en los diferentes medios

anteriormente mencionados.

Contamos una página web para brindar información clara de todos, aspectos institucionales
de la empresa y productos ofrecidos.

Para desarrollar la labor comercial la empresa diseñará y hará circular tarjetas de

presentación.

Para generar recordación e identificación de la empresa y sus productos, se obsequiará un

video institucional a los clientes en el que se divulgará la filosofía de la empresa, el proceso de
producción y el estado del Cultivo.

Se fijará un afiche publicitario que se exhibirá en las oficinas de la empresa con el objetivo
de generar recordación entre los visitantes de la empresa.

2.5.5 Estrategias de servicio

Para brindar mejor servicio a los clientes se implantará la filosofía de "entregar el producto o
servicio en el lugar y en el tiempo que el cliente lo necesite".

Buscando facilitar el proceso de mecánica y repuestos para realizar pedidos los clientes
podrán agilizar está operación vía telefónica o por correo electrónico.

El servicio posventa se realizará a través de llamadas telefónicas confirmando la entrega

satisfactoria del producto o servicio y se recibirán a la vez sugerencias para el mejoramiento del
procedimiento y del servicio.

Se contara con un call center quien será el encargado de verificar y sacar un informe
estadístico de las quejas de los clientes, con el fin de volver a llamar al cliente citarlo a nuestras
instalaciones y resolver algunos inconvenientes que estén de acuerdo con reparación de la
unidad o verificar si algún repuesto salió defectuoso por fábrica.
Se creará una base de datos para los clientes, quienes serán codificados y se les realizará
un seguimiento constante que permita determinar su perfil, medir el nivel de satisfacción con el
producto o servicio prestado y sus hábitos de consumo.

Servicio al cliente:

Asignación de cita Telefónica

El departamento de servicio tiene un programa de citas, en donde por medio de una llamada a
un teléfono destinado para este procedimiento se asignan las citas a los clientes, teniendo
como prioridad su recepción y su atención inmediata, el programador de citas asigna la cita con
un asesor destinado para el día de programación, quien recibe antes de las 4 de la tarde.

La funcionaria de facturación del taller de servicio asigna la cita para días posteriores
solicitándole al cliente los siguientes datos: Nombre del propietario, placa, clase, teléfono de
ubicación, dirección donde se realizará la visita y descripción de la revisión a realizar.

Se le informa al cliente sobre el historial de vehículo; fecha, hora de la cita y el nombre del
asesor de servicio que lo va a atender. Cuando el vehículo se visita por primera vez, se solicita,
el N. de chasis, N. de motor, color, modelo y dirección de domicilio y se le entrega toda la
información al asesor de servicio.

Una vez recibido el vehículo, el asesor de servicio debe solicitar al cliente su calificación sobre
el servicio prestado, el cual debe plasmar la encuesta de atención.

Para los casos en donde el asesor de servicio este con disponibilidad para citas, el

Jefe de Servicio cambiara la prioridad el día anterior, para que el sistema genere las prioridades
de citas.

El asesor de servicio, tiene única y exclusivamente la responsabilidad de atender las citas en la

fecha y hora determinada por la programadora de citas.

La programadora de citas generara un informe mensual a postventa sobre la cantidad de citas

asignadas y su efectividad en términos de asistencia y cumplimiento.

Generar la orden de servicio

Se inicia el proceso completo de recepción de vehículos, se solicita al cliente la documentación

requerida (tarjeta de propiedad, soat vigente), el asesor de servicio debe Verificar que la
información generada en el sistema corresponda a los datos suministrados por el cliente; tales
como: nombre completo del propietario, nombre

Completo conductor, dirección de correspondencia, correo electrónico, teléfono fijo, celular, se

realiza el inventario general, se informa al cliente la disponibilidad de no dejar sus objetos
personales, se abren dos órdenes, una para el cliente, otra se ubicara izquierda del vehículo,
las llaves del vehículo se dejaran en el panorámico del automóvil.

Recepción del vehículo

Al momento de recibir un vehículo por parte del cliente, el asesor de servicio debe prestar una
asesoría clara, transparente y honesta tanto para el cliente como para la

Compañía, indicando desde el principio, la posibilidad de futuros imprevistos o daños ocultos

que a simple vista no se identifican y que producto del análisis, desmontaje de piezas o
diagnostico detallado que se haga al vehículo son encontrados. Debe informar al cliente el valor
aproximado de la reparación y el Tiempo probable de entrega previendo posibles
contingencias, lo anterior con el fin de ofrecer al cliente una información oportuna, evitando de
esta manera crear falsas expectativas e inconvenientes posteriores.

Generación de inventario

Cuando un vehículo entra a Taller se le debe realizar el inventario completo; revisando: vidrios
panorámicos y laterales; radios y accesorios; se debe prender y probar su funcionamiento;
además se debe incluir dentro del inventario escrito

Novedades, tales como: posibles fisuras o manchas, posibles rayones, imperfectos en pintura,
entre otras.

Cuando se realiza el inventario en vehículos sucios, se debe ingresar la siguiente observación:

“No se aprecian rayones o golpes leves” una vez el vehículo sea lavado la Compañía no
responde por posibles golpes o rayones leves. Encontrados y que se encontraban ocultos bajo
las impurezas, barro, estas observaciones se deben dejar en presencia del cliente.

Comunicación con el cliente

El asesor de servicio cuenta con unos formatos de Control de llamadas clientes (solo aplicará
para reparaciones especiales), donde registra las llamadas que hace al cliente como medio de
seguimiento,

La empresa cuenta con proveedor que llama a los clientes (call center Data Business), el cual
hace una encuesta de servicio, se comunica con los clientes al finalizar la semana, para
encontrar oportunidades de mejora (PQR) para asegurar su fidelización y marcar la diferencia
en el mercado.

Servicio a Domicilio

En Asistencia Mecánica Integral estamos pensando en el cliente, siempre lo llamamos antes de

realizar una reparación, tenemos los mejores equipos de diagnóstico automotriz, personal
capacitado y un vehículo dotado para todas las necesidades de su vehículo.

Somos el Servicio de mecánica automotriz a domicilio en toda Bogotá Contamos con técnicos
especializados en revisión de frenos, suspensiones, motores, sincronización, desvares servicio
de scanner, electricidad. No perderá su auto de vista en talleres con grandes costos y sin saber
si corrigieron el problema.
El Taller Móvil de Asistencia Mecánica Integral, es un innovador concepto en servicios creado
para atenderte como tú te lo mereces, ya que vamos a tu hogar, oficina o lugar de preferencia,
ahorrándote tiempo y dinero.

Nuestro Taller Móvil te ofrece:

Mantenimiento preventivo para Autos y Camperos marca TOYOTA, JEEP, NISSAN,

MITSUBISHI, CHEVROLET, FORD, Hyundai entre otras Marcas.

3.1 CONCEPTO DEL PRODUCTO O SERVICIO

Establecer la metodología general y las políticas para generar una adecuada recepción de
vehiculos en AMIGA, Los pilares sobre los cuales se fundamenta la razón del servicio a
domicilio son: Calidad de los servicios y repuestos utilizados, tecnología de punta, oportunidad
en la prestación de los servicios, mano de obra calificada y capacitada

Con el servicio a domicilio de AMIGA el cliente:

Asegura el programa de mantenimiento de unidades en campo.

Minimiza tiempos muertos productivos de vehiculos comerciales.

Cobertura de servicio en zonas rurales / o apartadas.

Minimiza costos al cliente por desplazamientos, combustibles y pérdida de tiempo.

3.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Objetivo

Definir y aplicar las condiciones necesarias para el servicio de la Unidad de Móvil de

Mantenimiento en Sitio - (UMMS), en la operación del departamento Posventa, garantizando su
adecuación, actualización y divulgación. La actualización debe estar autorizada y supervisada
por el gerente de posventa.

Alcance

Las disposiciones consignadas en este procedimiento aplican al área de Mecánica

General y estas políticas son las adecuadas y directamente relacionadas para dicha área.

Actividades del servicios a Domicilio

El cliente solicita el servicio vía telefónica a la línea de Atención 4587963 Ext.
124, en donde la operadora debe ofrecer al cliente toda la información necesaria que haya
lugar y preguntarle los datos necesarios para agendar la prestación del servicio.

La información que debe proporcionar la operadora se basa en el alcance, las condiciones,
generalidades y en su defecto cotizaciones de los servicios que presta la UMMS.

El Precio de Asistencia en sitio dentro de la Bogotá tiene un precio fijo de $60.000 POR
LANZAMIENTO

Los Datos requeridos para la prestación del servicio son:

Nombre completo del propietario.

Teléfonos de contacto, móvil y celular.

Correo Electrónico

Modelo del (los) vehículo(s).

Año(s).

Color(es).

Kilometraje(s).

Servicios solicitados al detalle (Para abrir la orden)

Dirección exacta de ubicación del(los) vehículo(s).

Los Datos que se deben ofrecer al cliente son:

Nombre completo del funcionario que coordina la UMMS.

Teléfonos de contacto.

Descripción previa de la UMMS.

De ser necesario, confirmación vía correo electrónico.

Dependiendo de la solicitud del cliente, el marco de la situación y la disponibilidad de la

AMIGA Quick Servicie móvil, se procede a coordinar la operación con el cliente para
programar el servicio de la AMIGA Quick Servicie móvil en el menor lapso de tiempo posible.

El Jefe de Servicio realiza la apertura de orden de trabajo con su respectivo PIR si es
necesario, y comunica al cliente la totalidad de los precios que conlleve el servicio.

El cliente puede realizar el pago del servicio únicamente por dos medios; por medio
electrónico (Pago en línea) o por consignación bancaria al principio.

Una vez se registre el pago, se emite el respectivo Paz y Salvo para proceder a prestar el
servicio de AMIGA Quick Servicie móvil.
El conductor debe conocer y acatar el Procedimiento Seguro para Conductores.

El conductor y el técnico deben cumplir y respetar los procedimientos sin importar su
ubicación geográfica.

La programación de labores a desarrollar deben evitar recesos muy largos entre los
mantenimientos, optimizando de esta manera el tiempo de labor útil de los técnicos.

El Jefe de Servicio debe mantener comunicación constante con el personal de

Trabajo en Sitio en el transcurso de la prestación del servicio.

Para la salida de la AMIGA Quick Servicie móvil de las instalaciones de la compañía, se

debe presentar el Formato de Control de Salida e Ingreso Unidad

Móvil de Mantenimiento en Sitio al área de seguridad, el cual debe contener la totalidad de los
registros con Firma y Sello de los funcionarios que emiten la autorización.

Los únicos funcionarios que tienen la facultad de emitir las Autorizaciones de Salida de
AMIGA Quick Servicie móvil son:

Gerente Posventa

Director de Servicio

Jefe de Servicio

Cuando la AMIGA Quick Servicie móvil regrese de prestar un servicio, al ingreso a la

compañía el Guarda de Seguridad debe realizar una inspección visual de AMIGA

Quick Servicie móvil, donde debe identificar y reportar las novedades que se presenten en la
AMIGA Quick Servicie móvil, las cuales debe registrar en el mismo

SME-FM-04 y hace entrega de este al Conductor de la AMIGA Quick Servicie móvil.

Repuestos por garantía

Si los repuestos nuevos presentan inconformidades de fabricación estos deben ser devueltos a
nuestra sede principal para ser cambiados y poder dar la garantía de estos.

Requisitos que se deben cumplir:

Que el personal asignado de AMIGA siga con las pautas dadas en este procedimiento para
el manejo de los productos o servicios prestados.

Que se cumplan todas las necesidades y expectativas del cliente en cuanto al

mantenimiento solicitado.

Que la propiedad del cliente se tenga en cuenta cuando se está realizando el

mantenimiento.
3.3 NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS

3.3.1 Recursos y requerimientos

AMIGA, siempre se ha visto comprometida y preocupada por el servicio de sus clientes tanto
en el pre como en la post –venta de sus productos. Es por esto que nuestra empresa comenzó
a implementar un nuevo programa que beneficiara a muchas clientes individuales y empresas
del país.

Este programa llamado AMIGA Quick Servicie móvil, es una unidad en sitio que le ofrece la
posibilidad a los clientes multimarcas, propietarios de unidades de servicio comercial, pesado y
publico de recibir en campo o lugar de trabajo, programa de mantenimiento preventivo y
correctivo sin requerir costosos desplazamientos a ciudades principales y pérdida importante
de tiempo de trabajo en unidades productivas.

De igual manera, AMIGA quiere expandir su cobertura y llegar a zonas rurales donde es más
difícil encontrar esta clase de servicios, por lo que se convierte en una ayuda de alto grado de
valor.

Características técnicas

UNIDAD MÓVIL DE MANTENIMIENTO EN SITIO –A.M.I.G.AEquipos de dotación del

vehículo:

Escáner GDS, cuenta con módulos: VCI no. Ec 662169 y VMI no. Em 640188; computador
portátil marca HP tipo Probook serie 5 este cuenta con un cable para fuente de alimentación
eléctrica externa referencia no. 12921143125624; 15 accesorios - cables de conexión para
traslado de datos; juego de pinzas para milímetro y alimentación de corriente desde batería; 5
CDs interactivos de consulta para programas operativos: Ahnlab 8.0, 2011.10, 2010.06 Ver.e-h,
2011.03 y 2010.06 Ver.w-h.

Gato con capacidad de 3 toneladas y dos torres

Cargador de batería portátil

Compresor de aire.
El Quick Servicie móvil cuenta con:

-LLAVE IMPACTO NEUM INDUST 1" 19.2CFM

-TALADRO PERC. INDUST 1/2" V.V.R. ANTES DW520K

-JGO BROCAS CLEVELAN 1/16"-1/2" 29PZS

-JGO DADOS M.1/4" 18PZ 4-13MM

-JGO DADOS M.3/8" 11PZ 10-19MM UND

-JGO LLAVES COMBINADAS 10-32MM 14PZ

-JGO DESTORNILLADORES PRO 10PZ

-JGO LLAVES HEX 10PZ 1.5-10MM

-JGO LLAVES HEX 10PZ 1/16-3/8"

-JGO LLAVES TORX PRO 8PZ UND

-ALICATE PRESION RECTO 10"

-JGO DADOS M.1/2" PTA TORX 9PZ T20-T60

-LLAVE AJUSTABLE CROMADA 6"

-LLAVE AJUSTABLE CROMADA 12"

-MANGUERA DE AIRE 1/2" 300PSI X METRO UND 12.00

-LAMPARA HALOGENO RECARG 35W 300LUM 6V

-ALICATE CORTE DIAGONAL 6"

-ALICATE PELA CABLE 8.1/4"

-JGO CALIBRADOR 0.0015-0.04" 25PZS DE 12"

-CALIBRADOR PRESION AIRE PSI

-VALVULINERA MANUAL 5GLN CON CARRO

-JGO CINCELES 5/16" - 5/8" 5PZS

-MARTILLO DE BOLA 24 OZ

-MARTILLO COMPCAST STANDARD 42 OZ

-CAMILLA PARA MECÁNICO

-LLAVE DE CORREA P/FILTRO DE ACEITE HASTA 6"

-RECTIFICADOR DE ROSCA DE BUJIAS 14MM Y 18MM

-BARRA DE AJUSTE DE FRENOS 7" DOBLE PUNTA

-JGO DE PURGADOR DE FRENOS CAJA PLASTICA

-EXTRACTOR DE GOLPE DE 2 Y 3 AG

-EXTRACTOR REVERSIBLE 4" Y 3 BRAZOS

-TORQUIMETRO 1/2" 50-250LB J6014C PROTO

-TORQUE MULTIPLICADOR M.3/4" F.1/2" 1200 LB PROTO

-JGO DADOS M.3/4" 20PZ 22-50MM

-JGO DADOS M.1/2" 23PZ 12-30MM

-JGO BOTADORES 1/16" - 1/4" 7PZS TRAB PESADO

-LLAVES ABOCINADAS 8-10MM

-LLAVES ABOCINADAS 12-14MM

-DADO IMPACTO M.1/2" 14MM 6PT

-DADOIMPACTO-M1/2"-6PT-17MM

-DADO M.1/2" IMPACTO 19MM 6PT ANTES 89119

-DADO M.1/2" IMPACTO 21MM 6PT

-DADO IMPACTO M.1/2" 22MM 6PT

-DADO M.1/2" IMPACTO 24MM 6PT

-ENGRASADORA CON PALANCA TUBO

-ALICATE ARTICULADO EXTENSIÓN 10" (PICO LORO)

-ADAPTADOR 3/8"F-1/2"M UND 1.00

-ADAPTADOR 1/2"F-3/8"M

3.3.2 Insumos y materiales

En los mantenimientos se cobrara unos insumos que hacen parte del mantenimiento correctivo
o preventivo y se cargará en la orden de servicio el precio de $ 20.000 pesos (insumos), que
nos ayudaran con el presupuesto mensual.
Dentro de los insumos tenemos:

Gasolina

Diesel

Lavador de inyectores

Pegantes

Protector de sillas, timón

Siliconas entre otras.

9.
CONCLUSIONES.........................................................................................................................
10. BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................................
11. ANEXOS...................................................................................................................................

SITUACION ACTUAL DEL CONTROL DENTRO DE LA EMPRESA.

2.5.1 CONTROL DE INGRESO DE VEHICULOS.

El control de ingreso y recepción de los vehículos es realizado por parte del jefe de

taller, quien por medio de una hoja de ingreso recepta todos los trabajos solicitados

por el cliente, además en este documento se hace constar todas las cosas de valor que

por diversos motivos son dejados por el cliente o forman parte del automóvil como

accesorios del mismo.

En este documento firmado por el cliente, se hace constar también la existencia de

rayones, hundidos o elementos faltantes en la parte externa de la carrocería, con la

finalidad de evitar reclamos por parte de los clientes que puedan comprometer a la

empresa en lo posterior.53
Se registra además la fecha y la hora en la que ingresa el vehículo al taller, se
dispone de un espacio en donde se anotan todos los repuestos entregados a cada

Técnico de mantenimiento para la reparación del vehículo en caso de ser necesarios,

y se registra también el nombre del técnico encargado del mantenimiento de dicho

vehículo.

En este punto encontramos una debilidad dentro de la empresa ya que los vehículos

no son ingresados en el orden en que han sido recibidos, a pesar de que se dispone de

las hojas de ingreso numeradas, el gerente decide el orden en el que ingresan los

vehículos al mantenimiento.

El documento mencionado se presenta en el anexo B.

2.5.2 MÉTODO DE DESIGNACION DE TRABAJOS AL PERSONAL

DE MANTENIMIENTO.

La designación y repartición de trabajos al personal de mantenimiento es realizada

por parte del Gerente propietario, quien observa los trabajos solicitados por parte del

cliente en la hoja de ingreso de cada vehículo, y asigna dichos trabajos al Técnico de

mantenimiento que considere pertinente.

Existen casos en los que los clientes no indican los trabajos a realizar dentro de sus

vehículos sino la falla que ellos han podido apreciar, por lo que antes de ser

ingresado el vehículo, el Gerente propietario de la empresa realiza una prueba de ruta

verificando sonidos, vibraciones, holguras y demás defectos que puedan presentarse

en función de la solicitud previa del cliente.

Existen casos en los que la realización de ciertos trabajos, necesitan de la

intervención de dos o más Técnicos de mantenimiento, cosa que será anticipada por

parte del Gerente o Jefe de taller.

En caso de tratarse de mantenimientos de rutina como chequeos generales, revisiones

preventivas, o daños repetitivos; el Gerente o Jefe de taller revisará en el sistema el

historial del vehículo en cuestión, con la finalidad de evitar cambios innecesarios de

partes o chequeos repetitivos que no solucionen el fallo del vehículo.55

Se puede notar que al existir ciertas veces trabajos que requieren la intervención de

dos o más Técnicos, en la hoja de ingreso solo se hace constar el nombre del técnico

a quien fue designado inicialmente el trabajo, por lo que en caso de existir problemas

con el vehículo a futuro no se tendría la información precisa de quien realizó cada

uno de los trabajos de manera específica.

2.5.3 CONTROL DE PROCESOS DENTRO DEL AREA

PRODUCTIVA.

El control de los procesos de mantenimiento que se realizan dentro del área

productiva, es realizado únicamente de manera visual, ya sea por parte del Gerente o

del Jefe de taller quienes están constantemente dentro del área productiva en contacto

con los técnicos de mantenimiento.

El proceso para la realización de un trabajo de mantenimiento básicamente es

decidido por el Técnico, quien en función de lo solicitado por el Gerente busca la

mejor manera de realizar el trabajo, no se dispone de un acceso directo por parte de

los técnicos a fichas de mantenimiento que puedan servir de soporte para cierto tipo

de trabajos en los que se requieran datos específicos para cada tipo de vehículo.
Podemos observar que este tipo de control no es el correcto, ya que al no existir

estándares planteados ni manuales de procedimientos para los trabajos de

mantenimiento no se puede comparar el resultado con nada, es decir no se está dando

un buen control debido a que no existe una correcta planificación.

En el caso de que los técnicos requieran de datos adicionales como especificaciones

técnicas, diagramas de conexión, etc, solicitan al gerente quien les facilita los

documentos requeridos, además de brindarles soporte en ciertos aspectos que

requieran de una explicación adicional.

Cabe mencionar que el tener a la mano un proceso de mantenimiento incluso en

ciertos trabajos rutinarios, sirve de apoyo para la persona que realiza el trabajo para

asegurarse de que cada paso que realiza lo está haciendo de manera técnica y con las

especificaciones del fabricante; muchas de las veces no se puede tener acceso a la 56

información de cada uno de los vehículos, sin embargo un proceso general evitaría

olvidos que se producen en ciertos casos o acoples inadecuados de elementos.

Debemos tomar en cuenta también que en la realización de mantenimientos a los

vehículos existen ciertos detalles que se deben tener presentes en función de la marca

y modelo del mismo, detalles que dependen exclusivamente de la disposición de

elementos de cada modelo en particular, por lo que resultaría imposible tener

procesos para cada vehículo y cada trabajo; sin embargo, en esencia los trabajos de

mantenimiento en general de los vehículos poseen una secuencia lógica que se debe

cumplir para la detección de fallas o remplazo de componentes.

2.5.4 CONTROL DE CALIDAD DE LOS TRABAJOS REALIZADOS.

El control de los trabajos realizados es ejecutado por parte del Gerente, por lo general

se realiza en una prueba de ruta, en donde se comprueba que se hayan eliminado

defectos indicados por parte del cliente, o el funcionamiento correcto de ciertos

sistemas que fueron manipulados en el mantenimiento.

En caso de existir alguna observación, el vehículo es ingresado nuevamente al taller,

en donde se le informa al Técnico de la novedad detectada y se busca dar una

solución en conjunto con el Gerente, caso contrario el vehículo es estacionado en la

parte exterior del taller en espera de ser retirado por su propietario.

La empresa dispone de un documento de control de calidad (Anexo C), mismo que

actualmente no se usa debido a la falta de tiempo provocado por el alto flujo

vehicular existente en el taller, dicho factor provoca que ciertos descuidos del

personal de mantenimiento no sean detectados al momento de la revisión por parte

del Gerente; lo que ocasiona que los clientes muchas veces tengan que regresar por

ciertos reclamos.

Una vez que el control de los trabajos es aprobado por parte del gerente, el mismo

procede a realizar la elaboración de la factura respectiva, indicando los repuestos

empleados en el mantenimiento y los trabajos realizados. 57

Podemos darnos cuenta que el control de calidad que se realiza al final de los

trabajos es prácticamente nulo ya que si bien se dispone de un documento de apoyo

destinado para este fin, el mismo no es empleado, por lo que se ha podido observar

que se producen olvidos, problemas con elementos mal ajustados, mantenimientos a

medio realizar, etc; que son inconvenientes que se presentan muchas veces por

descuidos por parte del Técnico de mantenimiento, pero que sin embargo es

responsabilidad del Jefe de taller inspeccionar o revisar para que no se produzcan

este tipo de problemas.

No existe ningún documento que le indique al Jefe de taller o Gerente que el

vehículo se encuentra listo para una prueba de ruta, situación que ocasiona que

muchas veces el vehículo sea llevado a una prueba de ruta sin estar completamente

terminado.

En general podemos decir que actualmente el control de calidad dentro de la

Empresa es mal realizado, puesto que se realiza de una manera en la que no se toman

en cuenta los detalles y que a pesar de tener un documento de apoyo, el mismo no se

emplea. Dicha situación es de gran importancia dentro del mantenimiento de un

automóvil ya que de esto dependerá muchas veces la seguridad de los ocupantes del

vehículo.

2.5.5 CONTROL DE ENTREGA DE INSUMOS Y REPUESTOS.

La Empresa dispone de una bodega de repuestos, a la cual únicamente tienen acceso

el Jefe de taller y el Gerente propietario, por lo que los repuestos son solicitados de
manera verbal por parte de los técnicos de mantenimiento al Jefe de taller, quien
entrega los mismos de manera inmediata en caso de disponer en la bodega o solicita
y coordina la llegada de los mismos al taller con los almacenes que sean necesarios.

Si bien cada repuesto es entregado al solicitante y anotado en la hoja de ingreso, no se controla

directamente que el repuesto sea colocado en el vehículo, se dispone también de lubricantes para
transmisiones ya sean manuales o automáticas, mismos que son entregados en cantidades tentativas en
función de las necesidades de cada 58vehículo; por lo que no se tiene un control exacto de la cantidad
colocada en el vehículo.
En lo que tiene que ver con aceites lubricantes para motores, se dispone de dispensadores electrónicos
que miden la cantidad de aceite despachada en cada vehículo; para ello cada Técnico tiene acceso
directo a los dispensadores sin necesidad de dar aviso al Jefe de taller o Gerente, lo que implica una
desorganización de control en este sentido.

Los repuestos que se disponen en la bodega están ingresados al inventario dentro del sistema
informático de la empresa, por lo que el control de las cantidades se realiza por parte del Jefe de taller al
ingresar y por parte del Gerente propietario al ser vendidos.

Se observa que no existe ningún tipo de documentación para la solicitud de repuestos

por parte de los técnicos, únicamente se realiza de manera verbal, de la misma

manera, la Empresa no dispone de ningún formato en donde se haga constar la

entrega del repuesto al solicitante; todo esto implica problemas al momento de la

entrega de repuestos.

Se puede apreciar también que el Jefe de taller y el Gerente propietario están

cumpliendo en este caso un rol que no les compete, en ciertos casos en los que es

necesario solicitar repuestos a otros almacenes, el mismo Jefe de taller debe

coordinar de manera telefónica la llegada de los mismos y, al no existir solicitudes de

repuestos de manera escrita se producen en ciertos casos olvidos o demoras que

implican retrasos y pérdidas de tiempo.

En líneas generales podemos decir que existe una descoordinación en la solicitud de

repuestos, el control prácticamente se da solo en el registro de cantidades y no en la

entrega y recepción de los mismos.

Como se puede apreciar, dicha desorganización produce olvidos en los registros de

mercadería saliente, mercadería faltante e incluso puede llegar a poner en juego la

honestidad de las personas encargadas.60