MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul I
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA NAŢIONALĂ

În desfăşurarea activităţilor economice şi sociale, societatea beneficiază de aportul

elementelor substanţial-tehnice : umane şi materiale ; primare (originare) şi derivate ; tradiţionale şi
actuale ; obiectuale şi informaţionale. Toate aceste categorii de elemente, în sistemul contemporan,
se regăsesc sub formă de factori contributivi la acţiunile economice şi sociale, denumiţi factori de
producţie.
Procesul complex prin care sunt atrase diferitele categorii de resurse la activităţile economice
este evidenţiat (materializat) printr-o serie de noţiuni, cum sunt : resurse primare şi resurse
secundare ; resurse economice ; factori de producţie etc.
Resursele reprezintă totalitatea mijloacelor care participă la realizarea unei acţiuni complexe
şi care, pentru a asigura eficienţa unei acţiuni, trebuie să fie corect dimensionate, să fie disponibile
la momentul oportun şi să fie utilizate raţional. Societatea utilizează următoarele categorii de
resurse :
 resursele primare, care depind de potenţialul demografic şi care au componenta cea mai
importantă, din punct de vedere economic, adică resursele de muncă, respectiv resursele
umane şi resursele naturale ;
 resursele derivate, care sunt formate pe baza şi cu ajutorul resurselor primare (mijloace
tehnice, cunoştinţe tehnice şi experienţa ştiinţifică).
Resursele naturale primare şi derivate (maşini, utilaje, instalaţii tehnologice) reprezintă
condiţia materială iniţială a desfăşurării oricărei activităţi economice. Fără existenţa acestora,
procesele economice ar fi lipsite de baza materială şi, în consecinţă, procesele respective nu ar putea
avea loc.
Resursele umane – atât cele primare (resursele de muncă), cât şi cele derivate (cunoştinţele
ştiinţifice şi experienţa de muncă a oamenilor), prin acţiunea lor concretă şi prin activitatea
complexă ce o desfăşoară – pun în valoare resursele materiale. Fără intervenţia activă a omului,
resursele materiale rămân, pur şi simplu, inerte, ca potenţial suport al unor posibile procese
economice. În acest sens, resursele umane joacă un rol activ, de punere în valoare a potenţialului
material din societate.
Cele două categorii de resurse – materiale şi umane –indiferent de gradul lor de folosire sau
nefolosire au un caracter limitat, de unde şi necesitatea utilizării lor cu maximă eficienţă.
Sub raportul utilizării lor în timp, se remarcă faptul că resursele materiale pot fi stocate şi puse
în operă atunci când nevoile sociale impun şi posibilităţile tehnice şi economice permit acest lucru.
Resursele umane însă, reprezintă o categorie de resurse perisabile. Neutilizarea lor în timp
reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată.
Dată fiind importanţa pe care o au resursele umane în valorificarea celorlalte resurse,
existente şi disponibile la un moment dat în societate, se impune să li se acorde o atenţie aparte, în
raport cu importanţa pe care o au în derularea eficientă a proceselor economice.
Aşadar, activitatea economică, privită ca suport al existenţei şi dezvoltării societăţii, trebuie să
se realizeze în condiţii de utilizare raţională şi eficientă a factorilor de producţie : natura, munca şi
capitalul.
„Munca este factorul activ şi determinant al producţiei. Ea poate fi definită ca fiind procesul
ce are loc între om şi natură, prin care omul mijloceşte, reglementează şi controlează, prin

1
acţiunea sa, schimbul de materii dintre el şi natură în cadrul unor relaţii sociale. Punând în
mişcare organele corpului său şi mijloacele de muncă, omul acţionează asupra naturii, asupra
materiei şi forţelor ei, îşi cheltuieşte forţa fizică şi intelectuală şi transformă obiectele şi forţele
naturii în produse necesare pentru satisfacerea trebuinţelor sale.“ 1
Din cele prezentate anterior, munca poate fi acceptată ca fiind un atribut al omului, ce constă
în folosirea conştientă a funcţiilor organismului uman cu scopul de a produce atât valori materiale,
cât şi valori spirituale.
De asemenea, munca pune în valoare raporturile de ordin material, tehnologico-organizatoric
şi biologico-fiziologic ce se stabilesc atât între om şi natură, cât şi între ei înşişi, în procesul
activităţilor ce le desfăşoară. Acţionând asupra naturii, oamenii acţionează, în acelaşi timp, şi asupra
lor înşişi, dezvoltându-şi aptitudinile de a munci, îmbogăţindu-şi cunoştinţele şi experienţa, pe care
le folosesc apoi în procesele de creare a valorilor de întrebuinţare.
Nu este lipsit de importanţă faptul că munca promovează un proces dinamic, creator şi
permanent, prezentându-se ca un raport activ între om şi natură precum şi între membrii comu-
nităţilor umane.
Ca activitate umană, munca presupune producerea şi folosirea mijloacelor de muncă, mijloace
care se perfecţionează continuu.
Capitalul, ca factor de producţie, reprezintă totalitatea mijloacelor materiale şi financiare
destinate activităţilor economice necesare societăţii, prin folosirea căruia se obţin bunuri, lucrări şi
servicii.
Orice activitate economică şi socială implică participarea tuturor factorilor de producţie.
Natura, volumul, structura şi calitatea factorilor de producţie depind de felul şi dimensiunile
activităţii desfăşurate, de capacitatea şi abilitatea factorului uman de a valorifica eficient mijloacele
materiale, financiare şi energetice disponibile.
Orice activitate umană, deci şi cea economică, necesită acţiuni de programare, organizare şi
coordonare la diferite nivele ale structurilor de concepţie şi producţie care fac obiectul acţiunilor
managementului structurilor respective. În cadrul acţiunilor de management, un loc important îl
ocupă managementul resurselor umane.
Pornind de la conţinutul noţiunii de „resursă“, care semnifică o „rezervă de mijloace
susceptibile de a fi valorificate la un moment dat“ 2, resursele umane ar putea fi definite ca fiind
acea „rezervă de muncă de care dispune societatea şi care poate fi utilizată în diferite ramuri şi
domenii de activitate, fiind reprezentate de totalul populaţiei în vârstă aptă de muncă la momentul
respectiv“ 3.
În contextul structurii ştiinţifice a avuţiei naţionale, resursele umane sau potenţialul uman
reprezintă componenta esenţială a acesteia. Astfel, avuţia naţională, ca sistem macroeconomic este
structurată pe 4 subsisteme : resurse umane, resurse naturale, resurse materiale acumulate,
potenţialul creativ al naţiunii. (v. fig. I.1).
Resursele umane sau potenţialul de muncă reprezintă componenta fundamentală a sistemului
avuţiei naţionale de care depinde antrenarea tuturor celorlalte subsisteme din cadrul acestuia.
Dimensiunile şi structura resurselor umane depind de :
a) factori demografici :
• politica demografică naţională ;
• planning-ul familial ;
• natalitatea ;
• mortalitatea.
b) factori socio-economici :
• compatibilitatea pregătirii profesionale cu cerinţele sociale
• exprimate pe piaţa muncii ;
• nivelul de trai ;

1
Constantin Roşca (coord.), Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997, pp. 290–291.
2
Mic dicţionar enciclopedic, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1986, p. 1443.
3
Constantin Roşca, op. cit., p. 379.

2
 • speranţa medie de viaţă.

Resursele umane

AVUŢIA Resursele materiale

Resursele naturale NAŢIONALĂ acumulate

Potenţialul creativ al
naţiunii
Fig. I.1. Subsistemele avuţiei naţionale.
Resursele materiale acumulate reprezintă rezultatele activităţii umane anterioare materializate
în bunuri create de generaţii, fiind în acelaşi timp suportul tehnico-material esenţial pentru
desfăşurarea activităţii economico-sociale.
Resursele potenţialului creativ al naţiunii reprezintă procesul de ridicare a calităţii pregătirii
forţei de muncă, procesul de cercetare ştiinţifică, procesul de creare a culturii materiale şi spirituale
care se încorporează în bunuri sau în oameni şi contribuie la sporirea dimensiunii avuţiei naţionale.
În structura subsistemului potenţialului creativ al naţiunii se regăsesc :
• potenţialul instrucţiei publice ;
• potenţialul ştiinţific, tehnologic şi de proiectare ;
• potenţialul culturii şi civilizaţiei ;
• stocul de informaţii.
La nivel naţional, singura sursă de alimentare a resurselor umane o reprezintă populaţia totală
a ţării. Acest subsistem este structurat pe următoarele componente (v. fig. I.2) :
a) populaţia activă, din care :
• populaţia ocupată ;
• populaţia neocupată (şomerii) ;
• populaţia în curs de pregătire şcolară ;
b) populaţia inactivă, din care :
• copiii ;
• populaţia inaptă de muncă ;
• pensionarii ;
• populaţia casnică.
Pornind de la faptul că organizaţiile implică oameni, fiind dependente în mare măsură de
efortul lor, esenţa oricărei instituţii este conturată pe efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea
acesteia sunt determinate de comportamentul oamenilor. Se poate afirma că instituţiile, indiferent de
natura lor sunt implicate în viaţa angajaţilor şi reprezintă o parte din existenţa cotidiană a acestora,
locul unde îşi consumă cea mai mare parte a timpului lor.
În acest context, resursa umană poate fi considerată una dintre cele mai importante investiţii
ale instituţiei, singura creatoare, sub aspectul spiritual şi ştiinţific, ale cărei rezultate devin tot mai
evidente în timp. Totodată, resursele umane constituie un potenţial deosebit, care trebuie înţeles,
motivat şi antrenat în vederea implicării depline în realizarea obiectivelor instituţiei.

3
 POPULAŢIA
TOTALĂ A ŢĂRII

FLUXUL DE ALIMENTARE

DERIVATE
OCUPATĂ
COPIII

RESURSELE
PREGĂTIR
NIVEL DE

PROFESII

UMANE

POPULAŢIA INACTIVĂ
POPULAŢIA ACTIVĂ

PENSIONARII
RESURSELE
DE MUNCĂ
ALE
NEOCUPATĂ SOCIETĂŢII
(şomeri)
PRIMARE INAPŢII PENTRU
MUNCĂ

ÎN CURS DE
PREGĂTIRE POPULAŢIA
ŞCOLARĂ CASNICĂ

FLUXUL DE RETRAGERE

Fig. I.2. Sursele de alimentare a resurselor de muncă.

Nu este lipsit de importanţă faptul că resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp,
necesar schimbării mentalităţilor, comportamentelor, obiceiurilor etc.
Noţiunea de resursă umană este specifică managementului resurselor umane şi are
următoarele caracteristici : 4
 abordează personalul ca individualităţi cu personalitate, nevoi, comportamente şi viziuni
specifice ;
 salarizarea se face nu în funcţie de munca depusă, ci în funcţie de rezultatele obţinute ;
 evaluarea performanţelor devine o componentă a managementului resurselor umane ;
 iniţiativa salariaţilor devine reală, nemaifiind considerată o afectare a autorităţii şefilor
ierarhici ;
 stimularea salariaţilor este susţinută şi promovată prin sistemul de salarizare şi prin
promovare în funcţie de competenţă.
Resursele umane reprezintă o categorie de resurse perisabile, motiv pentru care neutilizarea
acestora în timp util reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată.
2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Atât în teoria cât şi în practica economică se întâlnesc tot mai frecvent termenii de „resurse
umane“ şi „personal“, cu sintagmele derivate, „managementul resurselor umane“, respectiv
„management de personal“. De aceea, se impune să fie făcute unele precizări referitoare la cele
două concepte. În acest sens, trebuie evidenţiat faptul că tendinţa ca termenul de „resurse umane“ să
fie adoptat ca alternativă a termenului de „personal“ aparţine unor autori saxoni.
Resursa umană reprezintă „rezerva pe care o are societatea la un moment de referinţă“ şi care
este disponibilă pentru a fi folosită în diferite ramuri ale sistemului economic. 5
În ceea ce priveşte termenul de „personal“, el este sinonim cu sintagma „personal angajat“ sau
personal salariat, deci care este angajat într-un serviciu anume şi care primeşte un anumit salariu
pentru munca prestată. Prin urmare, termenul de personal are o sferă de cuprindere mult mai
limitată decât termenul de resurse umane.
4
Constantin Roşca, op. cit., p. 380.
5
Idem, p. 15.

4
 La nivel macro- şi microeconomic, termenul de „resurse umane“ are următoarele
conţinuturi : 6
 la nivel macroeconomic are sensul şi conţinutul explicat anterior ;
 la nivel microeconomic (al organizaţiei), se referă la :
 resursele proprii, constituite din personalul angajat ;
 resursele exogene, respectiv resurse pentru nevoile ulterioare ale organizaţiei, care
urmează să devină „personal“ prin angajări viitoare, precum şi personal propriu care
poate fi disponibilizat temporar sau definitiv, parţial sau total.
Pentru evidenţierea caracteristicilor de bază ale MRU, este necesar să fie conturate cât mai
exact locul şi conţinutul acestuia, beneficiind de multitudinea de opinii exprimate şi înscrise în
literatura de specialitate. Majoritatea specialiştilor în domeniu apreciază că „managementul resurselor
umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria
deja cunoscută, a unei evoluţii şi diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate“ 7.
În acest context, se poate aprecia că Managementul general s-a divizat într-o varietate de
domenii specializate, din care face parte şi Managementul Resurselor Umane, cunoscut fiind faptul
că în acest domeniu s-au produs schimbări semnificative. Prin urmare, odată cu desprinderea din
managementul general, MRU şi-a restrâns problematica, cu alte cuvinte s-a specializat, ocupând
astfel un loc bine precizat la nivelul managementului organizaţional.
MRU este un termen relativ recent, care înlocuieşte formula tradiţională referitoare la
administrarea personalului, dezvoltarea angajaţilor, managementul personalului etc.
Abordând definirea MRU din perspectiva poziţiei bine statuate la nivelul managementului
general, se poate constata că există în literatura de specialitate un număr relativ mare de definiţii
atribuite MRU, unele dintre acestea fiind bine argumentate.
În încercarea de a depăşi unele dificultăţi inerente, unii specialişti în domeniu au ales să
definească MRU astfel :
– în scopul realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale reprezintă funcţiunea care
facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor ;
– funcţiunea care creează condiţiile ca organizaţia să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi
menţinerea unei forţe de muncă eficiente ;
– ansamblu de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea,
motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii ;
– abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei cheie a unei
organizaţii ;
– ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificare, recrutare, menţinere a
personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător) care
permit asigurarea organizaţiei cu resurse umane necesare ;
– punerea la dispoziţia organizaţiei a resurselor umane necesare, cu dublă constrângere a
funcţionării armonioase şi eficiente ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţei de
dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat.
Definiţiile MRU, promovate de literatura de specialitate din ţara noastră, sunt numeroase,
semnificative fiind următoarele :
– ansamblul activităţilor orientate spre factorul uman, având drept obiective : conceperea,
proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană ;
– ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în
beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general ;
– complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul
realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează
satisfacerea nevoilor angajaţilor ;
– ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul
şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei economice ;

6
Idem, p. 16.
7
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 29.

5
 – complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului,
selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea
materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă.
La o simplă examinare se poate constata că definiţiile nu conţin elemente contradictorii,
existând un principiu de completare reciprocă, fiecare dintre acestea contribuind la circumscrierea
conţinutului managementului resurselor umane.
Concluzionând, se poate aprecia că modul de abordare diferit, în încercarea de a conceptualiza
termenul MRU, reflectă stadiul de dezvoltare şi consolidare a teoriei şi practicii manageriale în
acest nou domeniu de activitate.
Totodată, se poate aprecia că nu există o definiţie oficială, unanim acceptată, a
managementului resurselor umane, care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu.
3. ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Conţinutul managementul resurselor umane este susţinut şi promovat de multitudinea şi
diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniu resurselor
umane, cu impact deosebit asupra rezultatelor obţinute la nivel organizaţional.
Pentru a reliefa activităţile specifice domeniului, se poate face apel la particularităţile celor
două sintagme, managementul personalului şi managementul resurselor umane.
Astfel managementul de personal este considerat ca fiind orientat pe forţa de muncă şi direct
preocupat de :
– angajaţii organizaţiei : încadrarea şi instruirea lor ; procedurile de plată a angajaţilor ;
– explicarea a ceea ce aşteaptă managerii de la ei ;
– justificarea acţiunilor managerului ;
– satisfacerea nevoilor angajaţilor, în strânsă legătură cu munca ;
– negocierea problemelor acestora şi încercarea de a modifica acţiunile managerului, atunci
când ar putea determina un răspuns nefavorabil din partea angajaţilor.
Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile organizaţiei ;
în acelaşi timp el acţionează şi în interesul angajaţilor, ca fiinţe umane individuale şi, prin extensie,
în interesul societăţii umane. În consecinţă, specialiştii de personal sunt situaţi undeva între
manageri şi angajaţi, ca mediatori ai raporturilor unora cu ceilalţi.
Frecvent, specialiştii de personal trebuie să acţioneze în două direcţii :
– să menţină încrederea angajaţilor, dovedind o continuă preocupare pentru bunăstarea şi
prosperitatea lor ;
– pentru a-şi justifica existenţa faţă de manageri, în contextul socio-economic al organizaţiei,
trebuie să dovedească o continuă preocupare faţă de eficienţa utilizării muncii, deci să
dovedească faptul că interesele lor se subscriu intereselor organizaţiei.
Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a asigurării
resursei umane în organizaţie, în special în ceea ce priveşte planificarea, supravegherea şi controlul
acesteia, şi mai puţin preocupat de rezolvarea problemelor angajaţilor sau de medierea acestor
probleme.
Problematica managementului resurselor umane cuprinde activităţile organizaţionale care
vizează fluxul de personal din unitate, condiţiile de menţinere şi dezvoltare a acestuia, adică :
 probleme legate de asigurarea cu personal, ceea ce presupune analiza postului, planificarea
resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului ;
 probleme privind menţinerea personalului, cu referire la compensaţia, sănătatea şi
securitatea acestuia, cu acomodarea şi relaţiile de muncă ;
 probleme privind dezvoltarea resurselor umane, cu referire la perfecţionarea, evaluarea
performanţei, dezvoltarea individuală şi organizaţională.
În concepţia managementului tradiţional de personal trebuie să existe grijă permanentă pentru
angajaţi, iar aceştia din urmă, ca răspuns la grija ce li se acordă, dovedesc eficacitate în muncă,
atunci când nevoile lor sunt satisfăcute.

6
 Managementul resurselor umane consideră că asigurarea unui număr adecvat şi de o calitate
corespunzătoare a angajaţilor este mult mai importantă decât implicarea în rezolvarea problemelor
personale ale oamenilor.
În concluzie, în timp ce managementul de personal are în vedere în special latura socială a
resurselor umane ale unei organizaţii, managementul resurselor umane priveşte latura
organizaţională, cu finalitatea ei economică şi socială, adică performanţa profesională.

7
 Capitolul II
FUNCŢIUNEA DE RESURSE UMANE
1. FUNCŢIUNEA DE RESURSE UMANE –
CONCEPT ŞI CARACTERISTICI

Existenţa unei organizaţii este asigurată de îndeplinirea unor funcţii a căror acţiune sinergică
creează condiţiile atingerii obiectivelor propuse.
În lucrarea Administration industrielle et generale (1916), Henry Fayol a fundamentat
conceptul de funcţiune a întreprinderii, prezentând o dublă semnificaţie a acesteia : din punct de
vedere administrativ şi din punct de vedere fiziologic.
Din perspectiva administrativă, funcţiunea organizaţiei (întreprinderii) reprezintă un grup de
activităţi omogene, specializate, complementare sau convergente, în cadrul cărora se folosesc
tehnici specializate, orientate spre realizarea unor obiective specifice şi/sau derivate, rezultate din
obiectivele generale ale acesteia.
Din perspectiva fiziologică, funcţiunea organizaţiei (întreprinderii) reprezintă o manifestare
în activităţile organismelor vii, specifică unui ţesut, organ sau aparat. Funcţiunea este întotdeauna
în strânsă corelaţie şi interdependenţă cu structura organului sau aparatului care o îndeplineşte.
La nivelul oricărei entităţi, indiferent de obiectul de activitate, sunt cunoscute următoarele
componente ale funcţiunii : activitatea, atribuţia, sarcina şi operaţia. 8
Componente funcţiunii şi condiţionările dintre acestea sunt prezentate în fig. II.1.
Funcţiunea
Funcţiunea

A1 A2
An

a2.1 a2.2 a2.n

a2.n

S2.2.1 S2.2.2 S2.2.n

S2.2.n

O2.2.2.1 O2.2.2.2 O2.2.2.n

O2.2.2.n

Fig. II.1. Componentele funcţiunii :

A 1– n – activităţi ; a 2.1 – 2.n – atribuţii ; S 2.2.1. – 2.2.n. – sarcini
de muncă ; O 2.2.2.1. – 2.2.2.n. – operaţii de muncă.
Activitatea reprezintă o componentă a unei funcţiuni care permite, prin desfăşurarea sa,
realizarea unei părţi a acesteia. Ea se constituie ca un ansamblu de atribuţii omogene, exercitate de
persoane ce au cunoştinţe de specialitate într-un domeniu mai restrâns, având ca scop obţinerea
unor anumite rezultate concordante cu obiectivele derivate.

8
C. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, pp. 20–21.

8
 Desfăşurarea eficientă a unei activităţi necesită stabilirea precisă a obiectivelor, a resurselor
necesare, a modalităţilor de folosire a acestor resurse, precum şi a formelor şi metodelor de
organizare şi management utilizate în vederea realizării sale. În felul acesta, activitatea are un
caracter concret, cu rezultate măsurabile, ce se materializează în produse, servicii, acţiuni
întreprinse, documente scrise, studii efectuate, proiecte elaborate, personal instruit etc.
Atribuţia este o componentă a activităţii, formată dintr-un ansamblu de sarcini identice,
executate periodic de persoane cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care sunt necesare
realizării unui obiectiv specific, adică unei părţi dintr-o activitate. Ea presupune responsabilitate
personală pentru îndeplinirea sarcinilor şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe,
experienţă, aptitudini etc.).
Sub acest raport, atribuţia poate fi privită ca un ansamblu de obligaţii, drepturi şi competenţe
conferite unei funcţii (post) sau unui compartiment, având ca scop realizarea unei sarcini de muncă.
Sarcina de muncă este componentă de bază a atribuţiei, fiind cea mai mică unitate de muncă
fixată unui executant. Ea reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv
precis şi care se desfăşoară după o procedură stabilită. Sarcina este elementul concret de acţiune în
cadrul atribuţiei, iar îndeplinirea ei presupune efectuarea unor operaţii de muncă, înlănţuite într-o
suită logică de desfăşurare.
Aşadar, sarcina sau lucrarea este acţiunea care urmăreşte realizarea unui obiectiv precis
stabilit şi care se îndeplineşte conform unei metode de muncă dinainte precizate.
Operaţia de muncă este o componentă a sarcinii de muncă, de a cărei efectuare răspunde un
executant pe un loc de muncă, în cadrul unei tehnologii stabilite. Ea se caracterizează prin unitatea
executantului, a mijloacelor de muncă folosite, a metodei de muncă practicate şi a locului în cadrul
căruia se desfăşoară.
În acelaşi cadru, H. Fayol îşi fundamentează conceptul funcţiunii pe diverse studii cu privire
la organizarea şi diviziunea muncii la nivel de organizaţie, proces în urma căruia identifică
următoarele funcţiuni :
• tehnică – cu semnificaţia de a produce ;
• comercială – cu sensul de a cumpăra şi a vinde ;
• financiară – cu semnificaţia de a finanţa ;
• de securitate – cu referire la protecţia bunurilor şi persoanelor ;
• de contabilitate – cu înţelesul de a evidenţia mişcările şi existenţa bunurilor ;
• administrativă – cu trimitere la previziune, organizare, comandă, coordonare şi control.
De-a lungul timpului, specialişti în domeniu au exprimat opinii diverse, majoritatea fiind
focalizate spre ideea existenţei următoarelor cinci funcţiuni : cercetare-dezvoltare ; producţie ;
comercială ; financiar-contabilă ; de resurse umane.
Caracteristicile acestor funcţiuni sunt următoarele :
− funcţiunea de cercetare-dezvoltare reprezintă ansamblul de activităţi prin care se produc
idei noi şi prin care acestea se transformă în acţiuni utile dezvoltării în viitor a organizaţiei,
reprezentative fiind activităţile cu un pronunţat caracter intelectual, prin care se studiază, se
concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric ;
− funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de realizarea
producţiei, adică activităţile de bază prin care se realizează mişcarea şi transformarea
tehnologică a resurselor primare (materii prime, materiale, combustibili, energie) până la
obţinerea produselor finite sau serviciilor, precum şi activităţile auxiliare şi de deservire
care asigură desfăşurarea normală a activităţii de bază ;
PRODUCŢIE
Totalitatea bunurilor obţinute în desfăşurarea unuia sau mai multor procese de producţie într-o anumită
ramură a producţiei materiale pe o perioadă determinată.
PROCES DE PRODUCŢIE
Ansamblu de activităţi desfăşurate în mod conştient, organizate, conduse şi realizate de către om cu
ajutorul mijloacelor de muncă şi al proceselor naturale, care au loc în legătură cu transformarea
obiectelor muncii în produse şi servicii.
PROCES DE MUNCĂ

9
 Activitatea executantului în sfera producţiei materiale sau în sfera neproductivă care, folosind
mijloacele de muncă, acţionează asupra obiectelor muncii în vederea :
• obţinerea de bunuri ;
• prestării de servicii ;
• executarea sarcinilor ce revin funcţiei ocupate.
– funcţiunea comercială înglobează activităţile de studiere a cererii de produse, lucrări,
servicii pe piaţa de mărfuri. Este o funcţiune complementară producţiei, arătând obiectul
şi finalitatea acesteia. Ea studiază tendinţele şi cerinţele pieţei interne şi externe pentru a
adapta, cât mai bine, producţia, acestor cerinţe. Principalele activităţi pe care le cuprinde
această funcţiune sunt : marketingul, aprovizionarea, desfacerea ;
– funcţiunea financiar-contabilă integrează activităţile prin care se asigură procurarea şi
folosirea raţională a resurselor financiare necesare desfăşurării normale a activităţilor ce
concură la realizarea obiectivelor organizaţiei, a activităţilor de înregistrare şi evidenţa în
expresie bănească a proceselor economice din organizaţie precum şi analiza acestor
procese ;
– funcţiunea de resurse umane reprezintă ansamblul activităţilor – strategice şi
operaţionale – care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin asigurarea,
menţinerea şi folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane de care dispune aceasta.
În structura organizatorică a unităţilor economice, funcţiunea de resurse umane se regăseşte în
compartimente specializate, precum şi în alte compartimente cu atribuţii corespunzătoare, care
asigură managementul resurselor umane.
Activităţile acestei funcţiuni au un pronunţat caracter de sinteză, control şi corecţie, urmărind
latura economică a tuturor activităţilor din organizaţie.
2. CONŢINUTUL FUNCŢIUNII
DE RESURSE UMANE
La nivelul oricărei organizaţii, realizările înregistrate constituie efectele acţiunii umane. Din
această perspectivă, se poate spune că atât mijloacele de muncă, cât şi obiectele muncii sunt
nesemnificative dacă angajaţii nu le pun în valoare. Prin urmare, fiecare latură funcţională a
organizaţiei este determinată de competenţa, motivaţia şi acţiunea organizatorică umană.
Astfel, resursele umane contribuie la :
− realizarea obiectivelor la standarde concurenţiale ;
− utilizarea raţională şi eficientă a resurselor umane ;
− dezvoltarea continuă a competenţei profesionale a angajaţilor ;
− asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă şi protecţie ;
− recompensarea personalului pentru munca depusă.
Majoritatea specialiştilor în domeniu consideră că principalele activităţi în domeniul
managementului resurselor umane sunt următoarele 9 :
A. planificarea strategică a resurselor umane este activitatea care se situează la un nivel
înalt (top-level) de conducere, întrucât prin planificare strategică îşi propune să anticipeze
schimbările la nivelul societăţii şi efectele acestora asupra organizaţiei. Analizând
tendinţele demografice şi anticipând cât mai obiectiv nevoilor de resurse umane poate
contribui la materializarea unor planificări care să poată crea condiţiile asigurării unui
număr corespunzător de angajaţi şi a unei structuri adecvate pe specialităţi, pe nivele de
pregătire, vârste etc. ;
B. asigurarea unor oportunităţi egale la angajare cu referire la obligativitatea
managementului organizaţiei de a nu face discriminare în funcţie de sex, vârstă,
naţionalitate, religie, rasă, handicap etc., fiind cunoscut faptul că oportunităţile egale la
angajare pot să afectează toate celelalte activităţi ale managementului resurselor umane.
Cerinţele egalităţii la angajare trebuie să fie respectate de toţi managerii, în cazul
recrutării, selecţiei, pregătirii şi dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei, inclusiv în
procesul planificării carierei, a promovării şi recompensării muncii ;

9
Prelucrare după C. Roşca, op. cit., pp. 23–27.

10
 C. analiza, descrierea şi evaluarea posturilor trebuie să asigure acoperirea tuturor
operaţiilor, sarcinilor şi atribuţiilor ce revin fiecărui post din structura organizaţiei.
Importanţa acestei activităţi rezidă din faptul că informaţiile oferite de analiza postului
stau la baza definirii şi dimensionării corecte a acestuia, constituind elemente
fundamentale pentru întocmirea fişei postului. De asemenea, prin evaluarea postului se
stabilesc criteriile activităţii de selecţie pentru ocuparea acestuia şi se creează premisele
evaluării ulterioare a performanţelor ;
D. staffing-ul sau personalul „stat major“ promovează necesitatea existenţei acelor categorii
de personal care prin activitatea desfăşurată asigură resursele umane necesare structurii
organizatorice, îndeplinind astfel funcţia de stat-major al managementului organizaţional.
De reţinut este faptul că această categorie de angajaţi acţionează în numele conducerii,
fără a avea însă autoritate decizională ;
E. recrutarea şi selecţia personalului sunt cunoscute ca două activităţi definitorii ale
managementului resurselor umane. În acest context recrutarea, care precede selecţia,
reprezintă totalitatea acelor acţiuni întreprinse cu scopul de a atrage un număr suficient de
mare de candidaţi în vederea ocupării unui post vacant, iar selecţia presupune alegerea
celei mai potrivite persoane pentru o anumită funcţie, compatibilă cu exigenţele
profesionale solicitate şi în concordanţă cu nevoile proprii ale organizaţiei.
F. pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului include orientarea noilor angajaţi cu
privire la condiţiile şi cerinţele funcţiei în care au fost încadraţi, precum şi stimularea
dezvoltării şi pregătirii profesionale a angajaţilor. Stabilirea nevoilor de pregătire,
evaluarea rezultatelor pregătirii şi planificarea carierei sunt activităţi care condiţionează
promovarea atât a performanţelor individuale, cât şi a performanţelor organizaţionale ;
G. evaluarea performanţelor presupune radiografia periodică a modului în care fiecare
salariat îşi îndeplineşte atribuţiile funcţiei pe care o ocupă, fiind totodată un mod eficient
de a lega nemijlocit performantele realizate de salarizare şi recompensare.
H. gestionarea stimulentelor şi a sistemului de compensaţii şi ajutoare, cu referire la
recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare, trebuie realizată în
corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă atât din perspectiva cantitativă, cât şi din per-
spectiva calitativă ;
I. asigurarea condiţiilor de sănătate a personalului şi securitatea muncii, activităţi prin
care managerii trebuie să creeze condiţii favorabile pentru desfăşurarea activităţilor şi să
se asigure că toţi angajaţii cunosc şi respectă condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi
securitatea muncii, evitând astfel pericolele profesionale care ar putea scădea capacitatea
de muncă şi implicit a performanţelor profesionale individuale şi organizaţionale ;
J. sistemele informaţionale şi evaluarea resurselor umane sunt vitale pentru conducerea şi
coordonarea activităţilor în domeniul resurselor umane, datorită volumului mare de
informaţii de prelucrat, materializând astfel funcţia de gestiune a resurselor umane la nivel
organizaţional.
3. LOCUL FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE
ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
Pentru a arăta locul funcţiunii de resurse umane în structura unei organizaţii, se impune
prezentarea conceptuală a noţiunilor : organizare, organizare procesuală şi funcţională, structură
organizatorică. În acest context, în opinia specialiştilor în domeniu, în esenţă, organizarea unei
firme constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor
acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de
muncă, compartimente etc., corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi
sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate 10.
Conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile
obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt.

10
O. Nicolescu, I., Verboncu, Management, ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 278.

11
 În funcţie de conţinutul proceselor şi acţiunilor care participă la realizarea obiectivelor,
organizarea îmbracă două forme principale :
• organizarea procesuală, care constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a
proceselor necesare realizării ansamblului de obiective organizaţionale ;
• organizarea structurală care constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor, pe baza unor criterii, şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice,
având ca rezultat structura organizatorică.
Beneficiind de rezultatele organizării procesuale – funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini şi
operaţii –, organizarea morfologică sau organologică le aranjează în structuri organizatorice în
conformitate cu caracteristicile economice, tehnice şi sociale la nivel instituţional.
Reprezentând maniera după care activităţile şi responsabilităţile sunt repartizate, structura
organizatorică este alcătuită din totalitatea persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi a
relaţiilor dintre acestea, urmărind realizarea obiectivelor prestabilite. 11
Structura organizatorică este constituită din două mari părţi : structura funcţională şi structura
de producţie.
● Structura funcţională (de conducere şi gestiune) cuprinde ansamblul cadrelor de
conducere, persoanele cu funcţii de execuţie din domeniul gestiunii, compartimentele funcţionale de
gestiune (servicii, birouri) cu caracter tehnic, economic şi administrativ, modul de constituire şi
grupare a acestora, precum şi relaţiile dintre ele, astfel încât să asigure desfăşurarea în cât mai bune
condiţii a procesului managerial şi a proceselor de execuţie din domeniul gestiunii şi al producţiei
propriu-zise. 12
Din rândul acestor organisme funcţionale fac parte şi compartimentele de resurse umane,
indiferent de forma şi nivelul lor de organizare : direcţii, departamente, servicii, birouri, colective
etc.
● Structura de producţie (operaţională) cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor
operaţionale (fabrici, secţii, ateliere) şi relaţiilor organizaţionale, alcătuite cu scopul realizării
directe a obiectului care constituie profilul de activitate al organizaţiei.
Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor metode adecvate pentru
descrierea sa, mijlocul cel mai frecvent utilizat constituindu-l organigrama. Deci, organigrama este
o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor
reguli specifice.
După cum se poate observa, activităţile specifice resurselor umane se desfăşoară în
compartimente distincte, iar felul, dimensiunea şi modul lor de organizare depind de mărimea şi
profilul organizaţiei, compartimentele respective putând fi organizate pe domenii mari sau pe
obiective.
Din perspectiva organizării pe domenii mari, structura de resurse umane de la nivelul
organizaţiilor se dezvoltă, în principiu, pe următoarele compartimente organizatorice 13 :
a) Administrarea resurselor umane, care se ocupă cu :
− recrutarea şi încadrarea personalului ;
− înregistrarea personalului şi încheierea contractelor individuale de muncă ;
− administrarea remuneraţiilor ;
− aplicarea dispoziţiilor legale în domeniu.
b) Gestiunea carierelor, compartiment deosebit de important, care se ocupă cu :
− definirea posturilor ;
− evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor ;
− elaborarea planului de promovare şi mişcare a personalului ;
− utilizarea personalului ;
− adaptarea forţei de muncă la modificările volumului de activitate ;

11
O. Jaba, V. Niţă, Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Universităţii A. I. Cuza, Iaşi, 2000, p. 314.
12
Idem, p. 316.
13
C. Roşca, Resurse umane. Management, strategii, politici, Editura Universitaria, Craiova, 2005, p. 116.

12
 − aplicarea de metode participative la activităţile şi rezultatele organizaţiei ş.a.
c) Compartimentul Efective de personal-salarii, se ocupă cu :
− stabilirea previziunilor privind necesarul de personal ;
− aplicarea planului de promovare şi mişcare a personalului ;
− elaborarea şi aplicarea politicii salariale ;
− calcularea cheltuielilor cu salariile şi alte drepturi de personal ;
− elaborarea bugetului costurilor cu personalul ;
− calcularea cheltuielilor pentru asigurări sociale şi a celor pentru ajutorul de şomaj ş.a.
d) Compartimentul Pregătirea personalului are ca principale atribuţii :
− stabilirea nevoilor de formare şi perfecţionare profesională ;
− elaborarea planului de pregătire profesională şi a formelor de realizare a acestuia (formare
internă ; formare externă) ;
− evaluarea rezultatelor planului de pregătire profesională.
e) Condiţii de muncă, este compartimentul integrat funcţiunii resurse umane, care se ocupă
cu :
− organizarea muncii ;
− asigurarea condiţiilor de securitate şi igienă a muncii ;
− asistenţa medicală ;
− normarea muncii.
f) Relaţii sociale, compartimentul care are ca principale atribuţii :
− negocieri privind problemele personalului ;
− negocierea şi încheierea contractului colectiv de muncă ;
− asigurări sociale ;
− derularea relaţiilor cu sindicatele ;
− şomaj ;
− elaborarea regulamentului de ordine interioară ş.a.
g) Compartimentul Comunicare se ocupă cu informarea periodică a salariaţilor cu privire la
starea instituţiei, folosind diferite mijloace (jurnalul organizaţiei, afişajul, spoturi audio-vizuale,
reclame, conferinţe etc.)
O variantă de organigramă pe domenii ale activităţii de resurse umane este prezentată în fig.
II.2.
Director
resurse umane

Administrarea
resurselor umane

Gestiunea Efective de Condiţii de Comunicare

carierelor personal muncă internă

Salarizarea Pregătirea Relaţii

personalului profesională sociale

Fig. II.2. Organigrama pe domenii a activităţii

de resurse umane.
Organizarea pe obiective este realizată în funcţie de scopurile urmărite la nivel
organizaţional : prevenirea insatisfacţiei, respectiv promovarea satisfacţiei salariaţilor. În principiu,
se prezintă ca în fig. II.3.

13
 Director de resurse umane

Gestiunea Relaţii umane

personalului

Recrutare Gestiunea Formare-

efectivă Salarizare carierelor perfecţionare
profesională

Administrare Relaţii sociale Condiţii de muncă Comunicare

internă

Fig. II.3. Organizarea pe obiective a managementului de resurse umane.

Astfel, corespunzător celor două obiective principale enunţate, sunt organizate
compartimentele :
− gestiunea personalului care, având ca obiectiv să prevină insatisfacţia salariaţilor, are în
sfera de responsabilitate : recrutarea efectivelor de personal, administrarea acestora,
salarizarea şi relaţiile sociale ;
− relaţii umane, compartiment care are ca scop să promoveze satisfacţia salariaţilor şi care
se ocupă cu gestiunea carierelor, formarea şi perfecţionarea profesională, condiţiile de
muncă, comunicaţiile interne.
Având în vedere varietatea organizării activităţilor din domeniul managementului resurselor
umane, se pot desprinde direcţiile în care structura de resurse umane de la nivel organizaţional îşi
orientează acţiunile. Acestea sunt :
• personal – cu trimitere la activităţile de recrutare, selecţionare, angajare şi promovare a
angajaţilor, gestiunea carierelor propriilor angajaţi ;
• învăţământ – cu referire la activităţile de pregătire, specializare şi perfecţionare a
salariaţilor ;
• normare – cu referire la acţiunile de elaborare a normelor de personal şi evaluarea
performanţelor profesionale ;
• salarizare – cu referire la activităţile de stabilire a drepturilor salariale, a mijloacelor de
motivare şi antrenare a personalului ;
• analiza muncii – cu referire la stabilirea mijloacelor şi tehnicilor de studiu a muncii atât la
nivel individual cât şi la nivel organizaţional.
Analizând atât activităţile din domeniul managementului resurselor umane, cât şi direcţiile de
acţiune, pot fi identificate principalele atribuţii care sunt în portofoliul structurii de resurse umane.
În tabelul II.1 sunt prezentate principalele atribuţii ale structurii de resurse umane
corespunzătoare activităţilor din domeniul resurselor umane.
Tabelul II.1 14
ACTIVITĂŢI ATRIBUŢII
• crearea unei baze de date privind elabo-
rarea politicilor şi strategiilor în domeniul
Politica şi strategia de resurselor umane ;
personal • conceperea politicilor şi strategiilor de
resurse umane în corelare cu obiectivele
fundamentale ale organizaţiei.

14
Prelucrare după C. Manole, op. cit., p. 23.

14
 • stabilirea criteriilor privind planificarea
necesarului de personal ;
• analiza, descrierea, proiectarea şi repro-
Planificarea necesarului iectarea posturilor la nivel organizaţional ;
de resurse umane • previzionarea cererii şi ofertei de resurse
umane ;
• elaborarea planului privind necesarul de
resurse umane.
• stabilirea criteriilor de recrutare şi selec-
ţie ;
• conceperea şi aplicarea testelor pentru
selecţie ;
Recrutare, selecţie şi • angajarea şi repartizarea pe posturi ;
angajare • asigurarea integrării noilor angajaţi ;
• crearea unor condiţii normale de muncă ;
• controlul respectării disciplinei muncii ;
• negocierea contractelor individuale de
muncă şi desfăşurarea acestora etc.
• stabilirea nevoilor de formare şi perfecţio-
nare profesională ;
• elaborarea programelor de pregătire pro-
fesională ;
Pregătire profesională
• implementarea programelor de pregătire
profesională ;
• evaluarea eficienţei programelor de pregă-
tire profesională.
Tabelul II.1 (continuare)
ACTIVITĂŢI ATRIBUŢII
• stabilirea criteriilor, metodelor şi tehni-
cilor de evaluare a performanţelor profe-
sionale şi a posturilor ;
• adoptarea şi aplicarea unor forme adec-
vate de salarizare, pe baza evaluărilor ;
Motivare şi antrenare
• conceperea şi implementarea unui sistem
corespunzător de stimulente nefinanciare ;
• asigurarea unei corelaţii optime între efi-
cienţa muncii, fondul de salarii şi salariul
individual etc.
• stabilirea şi operaţionalizarea criteriilor de
avansare ;
• elaborarea unui plan de carieră cu posi-
Promovare pe post
bilităţile de promovare la nivel organiza-
ţional ;
• organizarea concursurilor de promovare.
• elaborarea contractului colectiv de muncă
şi urmărirea realizării prevederilor aces-
tuia ;
Optimizarea condiţiilor
• identificarea posibilităţilor de îmbunătă-
de muncă
ţire a protecţiei şi igienei muncii ;
• organizarea şi prestarea unor servicii so-
cial-culturale etc.

15
 Capitolul III
STRATEGII ŞI POLITICI DE RESURSE UMANE
1. CONŢINUTUL STRATEGIILOR
DE RESURSE UMANE
În vederea realizării obiectivelor, organizaţiile, indiferent de mărimea şi scopul lor, sunt
obligate să facă faţă unor provocări de natură să le solicite capacitatea de a-şi asigura succesul
competitiv prin anticiparea evoluţiilor contextuale. De aceea, se impune introducerea în cadrul
organizaţiilor a unor comportamente manageriale orientate spre obiective pe termen lung, cunoscute
ca obiective strategice, ceea ce presupune adoptarea unor măsuri pentru dezvoltarea şi utilizarea
raţională a resurselor umane angajate. În acest context, un rol deosebit de important îl au strategiile
de resurse umane.
De-a lungul timpului, termenul de „strategie“ a cunoscut o diversitate de accepţiuni, mai mult
sau mai puţin cuprinzătoare, funcţie de domeniul în care a fost utilizat.
Astfel, strategiile din domeniul resurselor umane exprimă faptul că funcţiunea de resurse
umane adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune mai dinamică asupra resurselor umane, ceea ce
contribuie la integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei.
Totodată, trebuie menţionat că aceste strategii promovează un ansamblu de obiective pe
termen lung cu privire la resursele umane, principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele
necesare care asigură că structura, valorile şi cultura organizaţiei, precum şi utilizarea personalului
acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale.
Potrivit literaturii de specialitate 15, strategiile de personal definesc intenţiile organizaţiei în
ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce
trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.
Strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele
organizaţionale, cât şi de la conţinutul managementului resurselor umane şi să folosească o
metodologie de investigare adecvată care să asigure o direcţionare raţională a eforturilor din acest
domeniu de activitate.
Încercând o primă concluzie, se poate spune că punctul de plecare în stabilirea strategiilor în
domeniul resurselor umane îl constituie atât obiectivele generale ale organizaţiei, cât şi obiectivele
specifice funcţiunii de resurse umane, asigurându-se în acest mod integrarea cât mai deplină a
acesteia cu celelalte funcţiuni organizaţionale.
În acest sens, trebuie menţionat conţinutul obiectivelor strategice, pe termen lung, în domeniul
resurselor umane, pe care le-a promovat G. A. Cole 16 în lucrările sale, şi anume :
− satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaţiei pe următorii cinci ani atât ca
număr de angajaţi, cât şi pe categorii ;
− menţinerea remuneraţiilor la nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea şi
motivarea angajaţilor ;
− realizarea unor relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în răspunderea acestora ;
− asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se menţine şi perfecţiona cunoştinţele
şi competenţele forţei de muncă ;
− asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare ;
− asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaţiei să facă faţă consecinţelor
umane ale schimbării.
Din studiul literaturii de specialitate, pot fi consemnate problemele esenţiale cu impact asupra
strategiilor din domeniul resurselor umane. Acestea sunt 17 :

15
M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996, p. 171.
16
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, pp. 14–15.
17
A. Manolescu, op. cit., p. 123.

16
 • intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a
producţiei şi a pieţei ;
• creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale ;
• dezvoltarea unei culturi de firmă pozitivă, orientată spre performanţă ;
• seria de imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbările în filozofia
organizaţiilor în domenii precum : comunicarea, munca de echipă ; antrenarea
personalului ; dezvoltarea unui „climat de succes“ etc. ;
• alţi factori de mediu extern organizaţiei (oportunităţile sau ameninţările) cum sunt :
concurenţa sau presiunile economice, legislaţia internă şi cea internaţională, intervenţiile
guvernamentale etc.
Declanşarea activităţii de formulare a strategiilor de resurse umane trebuie să fie precedată
de obţinerea unor răspunsuri cât mai adecvate la următoarele întrebări 18 :
 Ce fel de calificări şi competenţe sunt necesare în viitor ?
 Nivelurile de performanţă sunt suficient de înalte pentru a răspunde necesităţilor de
creştere a profitabilităţii şi calităţii serviciilor ?
 Structura, procesele şi sistemele actuale ale organizaţiei corespund provocărilor viitoare ?
 Folosim cel mai bine calificările şi calităţile angajaţilor ?
 Investim suficient în dezvoltarea calificărilor şi calităţilor respective ?
Din analiza acestor întrebări, cu intenţia de a încerca formularea unor răspunsuri, se pot face
proiecţii asupra principalelor orientări strategice ale managementului organizaţional din perspectiva
resurselor umane, majoritatea focalizate pe :
− asigurarea cu personal competent ;
− dezvoltarea angajaţilor, pornind de la perspectiva carierei profesionale ;
− recompensarea angajaţilor, cu accent pe latura motivaţională ;
− relaţiile cu angajaţii, cu precădere după regula reciprocităţii respectului.
Prin urmare, strategia de resurse umane are un caracter derivat din strategia globală a
organizaţiei, este o strategie parţială care se referă numai la anumite activităţi din cadrul acesteia,
adică la cele care fac parte din funcţiunea de resurse umane. De aceea, aceste categorii de strategii
se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală (de ansamblu) a organizaţiei, avându-se în vedere
condiţiile competiţionale şi evoluţiile viitoare ale organizaţiei.
2. TIPURI ALE STRATEGIILOR
DE RESURSE UMANE
Având în vedere varietatea strategiilor manageriale, ce se elaborează în cadrul oricărui tip de
organizaţie şi acceptând teza conform căreia strategiile de resurse umane sunt strategii derivate, se
poate afirma că lucrul acesta a constituit un motiv în plus pentru care specialiştii în domeniu au
recurs la abordări diferenţiate asupra tipologiei strategiilor de resurse umane. Modul diferenţiat de
abordare a avut la bază o serie de criterii, între care se află :
− gradul de dependenţa faţă de strategia organizaţiei ;
− mărimea cheltuielilor angajate de organizaţie ;
− gradul de acoperire a decalajul dintre performanţa individuală şi cea solicitată de
organizaţie la nivelul postului ocupat ;
− influenţa etapelor carierei profesionale individuale asupra nivelului de performanţă ;
− responsabilitatea iniţiatorului programului de training şi dezvoltare.
Beneficiul acestor criterii constă în posibilitatea ca fiecare categorie de organizaţie, funcţie
de obiectul de activitate şi scopul urmărit, să adopte un tip de strategie de resurse umane care să fie
compatibilă cu proiecţia performanţei organizaţionale.
Abordând problema din perspectiva gradului de dependenţă faţă de strategia adoptată de
organizaţie, Rolf Bühner 19 promovează trei tipuri de strategii de resurse umane 20 :

18
Idem, p. 124.
19
R. Bühner, Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p. 38.

17
 − strategia orientată spre investiţii ;
− strategia orientată valoric ;
− strategia orientată spre resurse.
Strategia de resurse umane orientată spre investiţii derivă din deciziile managementului
organizaţiei referitoare la investiţii.
Potrivit acestei strategii, resursele umane reprezintă drept capital de investiţii pentru
dezvoltarea ulterioară a organizaţiei în ansamblul său. Se poate spune că prin această opţiune se
certifică statutul resurselor umane în calitate de primele resurse strategice ale organizaţiei.
Strategia de resurse umane orientată spre investiţii permite o activitate anticipativă şi
continuă, caracterizată prin următoarele elemente specifice :
− este centrată pe ideea investiţiei în resursele umane în scopul creşterii competitivităţii
organizaţiei şi susţinerii dezvoltării acesteia ;
− sensibilizează angajaţii cu privire la dezvoltarea strategică a organizaţiei ;
− asigură caracterul anticipativ al activităţilor specifice managementului resurselor umane,
permiţând o bună planificare şi luarea din timp a măsurilor de utilizare eficientă a
angajaţilor ;
− asigură reducerea cheltuielilor de angajare şi pregătire a personalului necesar aplicării
noilor tehnologii în momentul punerii în funcţiune a obiectivului de investiţii ;
− diminuează rezistenţa la schimbare prin infuzia de personal din afară, precum şi prin
procesul de pregătire continuă a angajaţilor ;
− sporeşte capacitatea reactivă a organizaţiei la schimbările produse în mediul ei de acţiune.
Strategia de resurse umane orientată valoric are la bază respectarea intereselor,
dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului
acestuia.
Ceea ce caracterizează acest tip de strategie este faptul că se acordă mai multă importanţă
resurselor umane, promovând valori relevante pentru :
− creşterea performanţelor individuale şi colective ;
− realizarea personală în cadrul şi în afara ariei ocupaţionale ;
− dezvoltarea personalităţii oamenilor ;
− calitatea superioară a muncii prestate şi atingerea nivelului de excelenţă ;
− îmbunătăţirea relaţiilor sociale prin dezvoltarea dorinţei de echitate sau dreptate ;
− securitatea locului de muncă etc.
Acţiunea de studiere a acestor valori a presupus elaborarea unor scale valorice care, prin
valorile componente, au stat la baza formulării unor noi strategii de resurse umane cu ajutorul
unei analize corelative a interacţiunii complexe dintre valorile avute în vedere, precum şi a
variaţiei acestor valori. Dintre acele valori, pot fi menţionate următoarele :
− valori tradiţionale ;
− valori noi ;
− stări existente în cadrul organizaţiei ;
− stări care trebuie să existe în prezent ;
− stări care trebuie să existe în viitor.
Strategia de personal orientată spre resurse constă în inversarea raportului scop – mijloace.
De aici, se degajă următoarele caracteristici ale strategiei :
− se bazează mai mult pe resursele umane existente la nivel organizaţional şi mai puţin pe
cele disponibile pe piaţa muncii. Ca urmare, conţinutul acestui tip de strategie trebuie să
răspundă la întrebarea dominantă :
„Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman ?“,

20
Prelucrare după A. Manolescu, op. cit., pp. 125–128 ; C. Roşca, coord., Managementul resurselor umane,
ediţia a III-a, Editura Universitaria, Editura CERTI, Craiova, 2004, pp. 34–36 ; C. Russu, I. Gheorghe, Managementul
resurselor umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, pp. 36–38.

18
 reprezentând, totodată, premisa realizării de noi afaceri, prin reacţii rapide şi flexibile.
Aceasta înseamnă că strategia de personal, orientată spre resurse, sugerează că strategiile
globale pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele existente ;
− urmăreşte dezvoltarea resurselor umane pentru a riposta rapid şi adecvat la schimbările
mediului concurenţial în care acţionează ;
− presupune includerea problematicii resurselor umane, încă de la elaborarea strategiei
globale a organizaţiei ;
− necesită o modificare de atitudine şi comportament din partea managerilor, în sensul că nu
este contradicţie între strategia orientată spre aspectele financiare şi strategia orientată spre
resurse.
După cum se poate constata, între cele trei tipuri de strategii de resurse umane nu există
bariere formale, întrucât ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii de resurse
umane.

Frecvenţa
cheltuielilor

permanente Supravieţuire Investiţională

ocazionale Conciliere Hei - rup

Mărimea
cheltuielilor
mici mari
Fig. III.1. Strategii de dezvoltare a resurselor umane
în funcţie de cheltuieli.

În funcţie de mărimea cheltuielilor angajate la nivel organizaţional, pentru dezvoltarea

angajaţilor săi, şi de frecvenţa cu care sunt făcute aceste cheltuieli, literatura de specialitate
consemnează următoarele tipuri de strategii (fig. III.1) 21 :
• strategia de „conciliere“ ;
• strategia de „supravieţuire“ ;
• strategia „hei-rup“ ;
• strategia „investiţională“ ;
Strategia de „conciliere“ se caracterizează prin :
– cheltuieli reduse şi realizate sporadic pentru activităţile de training şi dezvoltare a
personalului ;
– are ca scop să prevină şi/sau să aplaneze unele eventuale conflicte care pot să apară ca
urmare a lipsei totale de preocupare a managementului organizaţional pentru
perfecţionarea pregătirii profesionale a angajaţilor săi ;
– este determinată de o lipsă acută de resurse financiare la nivel organizaţional ;
– chiar dacă managementul este obligat să recurgă la o astfel de strategie, aplicarea ei nu
trebuie extinsă în timp, deoarece efectele sale pe termen lung marchează sever
performanţele organizaţionale.

21
G. Măţăuan, M. Gheorghe, Strategii de dezvoltare a personalului, în O. Nicolescu, Strategii manageriale de
firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pp. 376–377.

19
 Strategia de „supravieţuire“ prezintă următoarele elemente caracteristice :
– deşi cheltuielile sunt reduse, totuşi, pe baza unui fond special constituit la nivelul
organizaţiei, se poate asigura un caracter de permanenţă activităţii de training şi
dezvoltare ;
– resursele limitate îngreunează sau fac chiar imposibilă achiziţionarea serviciilor specifice
de perfecţionare profesională a personalului de la instituţiile specializate. De aceea, se
recurge la improvizaţii apelând la specialiştii proprii care, prin faptul că nu au o pregătire
pedagogică corespunzătoare, prestează activităţi didactice cu o eficienţă îndoielnică ;
– datorită resurselor insuficiente pentru a desfăşura activităţi corespunzătoare de training şi
dezvoltare a personalului, efectele pe termen lung ale aplicării unei asemenea strategii
afectează performanţele organizaţionale ;
– este caracteristică perioadei de tranziţie de la economia centralizată la economia
concurenţială, de piaţă, când fondurile disponibile pentru pregătirea personalului sunt
limitate.
Strategia „hei-rup“ sau „în salturi“ se caracterizează prin următoarele elemente :
– alocarea ocazională a unor sume importante pentru activitatea de training şi dezvoltare a
personalului, mai ales în situaţiile de criză acută ;
– este o strategie de tip reactiv, împinsă la extrem, determinată de faptul că problemele legate
de performanţele personalului au fost neglijate, iar rezolvarea lor a fost amânată până la
atingerea situaţiei de criză ;
– acţionează pe termen scurt, având ca scop să soluţioneze o situaţie de criză. De aceea,
strategia „în salturi“ nu poate fi aplicată decât pe o perioadă limitată de timp şi numai în
situaţii speciale. Dacă în continuare nu se adoptă o altă strategie, există riscul de reapariţie
a crizei.

Strategie
P1 – performanţa efectivă pe post
a individului ;
P2 – performanţa standard a pos-
Δ3 tului ;
P3 – performanţa dorită în viito-
Procesuală rul previzibil ;
Pn – performanţa dorită într-un
Δ2 viitor mai puţin previzibil ;
Δ – diferenţa de performanţă.
Proactivă
Δ1
Corectivă

Nivel de performanţă
O
P1 P2 P3 Pn

Fig. III.2. Strategii de personal diferenţiate

prin decalajul de performanţă.

Strategia investiţională prezintă următoarele particularităţi :

– banii cheltuiţi pentru activităţi de training şi dezvoltare a personalului reprezintă o
investiţie pentru viitorul organizaţiei ;
– organizaţia alocă, în mod continuu, fonduri însemnate pentru pregătirea capitalului său
uman în raport cu noile provocări şi exigenţe ale economiei concurenţiale şi ale societăţii
informaţionale, acţionând să satisfacă nu numai nevoile prezente de perfecţionare, ci şi
nevoile viitoare ;
– este strategia care dă cele mai bune rezultate pe termen lung ; este asemănătoare cu
strategia de personal orientată spre investiţii, din concepţia lui Rolf Bühner, în cadrul

20
 căreia înseşi resursele umane devin capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a
organizaţiei.
Acoperirea decalajului de performanţă a individului, între nivelul performanţei efective pe
post şi nivelul performanţei cerute de nevoile organizaţiei, generează trei tipuri de strategii de
personal (fig. III.2) 22 :
− corectivă ;
− proactivă ;
− procesuală.

Strategia corectivă :
− este o strategie reactivă, care urmăreşte reducerea decalajului – Δ 1 – între performanţa
efectivă – P 1 – a unui angajat la momentul dat şi performanţa standard a postului, care ar
trebui obţinută de ocupant la acelaşi moment – P 2 ;
− presupune alegerea unor mijloace de intervenţie îndreptate spre rezolvarea unor probleme
existente, care au fost identificate cu precizie ;
− efectele acestei strategii sunt vizibile în performanţele organizaţionale obţinute pe termen
scurt ;
− este caracteristică acelui tip de organizaţie în care dezvoltarea resurselor umane nu este
privită ca o prioritate între mijloacele de creştere a performanţelor ;
− deşi, aparent, nu necesită resurse costisitoare pentru corectarea performanţelor, totuşi
aplicarea acestei strategii intervine numai după ce nonperformanţa a provocat deja efecte
negative.
Strategia proactivă :
− se bazează pe eliminarea decalajului – Δ 2 – între performanţa actuală a ocupantului
postului – P 1 – şi performanţa dorită de organizaţie pe postul respectiv în viitorul imediat
sau previzibil – P 3 ;
− se bazează pe previzionarea sistematică a dezvoltării organizaţionale în viitor şi, în legătură
cu aceasta, pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului ;
− necesită costuri mai mari atât în faza de identificare şi analiză a nevoilor de training, cât şi
în faza de implementare, apelând în cele mai multe cazuri la serviciile specializate ale
instituţiilor consacrate ;
− este caracteristică situaţiilor în care strategia globală organizaţională este bine definită,
angajaţii fiind consideraţi resursa strategică productivă de primă importanţă.
Strategia procesuală :
− urmăreşte acoperirea decalajului – Δ 3 – între performanţele angajaţilor la momentul
prezent – P 1 – şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat şi mai puţin previzibil –
P n –, atât prin crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţare la toate
nivelurile, cât şi prin infuzia permanentă de cunoştinţe noi ;
− dezvoltă capacitatea angajaţilor de a învăţa continuu, astfel încât aceştia să poată înţelege
şi stăpâni procesele din organizaţie pentru a găsi soluţii la problemele, oricare ar fi, cu care
se vor confrunta în viitor ;
− fără să excludă intervenţiile corective şi/sau proactive, acest tip de strategie pune accentul
pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului, considerat şi tratat ca fiind cea mai
importantă resursă ;
− îşi concentrează preocupările şi eforturile în direcţia dezvoltării continue şi sistematice a
personalului, întrucât este modalitatea cea mai eficientă de atingere a performanţelor
organizaţionale optime pe termen lung ;
− nu este atât o problemă de resurse, cât una de mentalitate. Chiar dacă în prezent este
specifică doar acelor organizaţii care au integrat orientarea către viitor şi inovare în
filozofia lor, poate fi accesibilă pentru oricine doreşte cu adevărat să o aplice.

22
Prelucrare după C. Roşca (coord.), op. cit., pp. 241–242 ; G. Măţăuan, M. Gheorghe, op. cit., pp. 373–374.

21
 Funcţie de etapele carierei profesionale ale angajaţilor, pot fi menţionate următoarele
categorii de strategii de resurse umane 23 :
• strategii de socializare ;
• strategii de specializare ;
• strategii de dezvoltare ;
• strategii de valorizare.
Corelaţia dintre etapele carierei individului şi strategiile de personal este redată sugestiv în
fig. III.3.
Nivel de
performanţă

Curba de
performanţă

Retragerea

Integrare Progres Maturitate Menţinere

Etapele
carierei
individului

Intrare Socializare Specializare Dezvoltare Valorizare Ieşire

Cultura organizaţiei

Strategii de training - dezvoltare

Fig. III.3. Strategii de dezvoltare

în funcţie de etapele carierei individului 24.
Strategia de socializare :
− corespunde etapei de integrare a individului în activităţile şi cultura organizaţiei ;
− constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi care au ca scop familiarizarea noilor
angajaţi cu misiunile, strategia, obiectivele şi istoricul organizaţiei ;
− determină, în mare măsură, viitoarele performanţe ale noilor angajaţi, întrucât în cadrul
programelor de integrare prin socializare se nasc resorturile motivaţiei pe termen lung ale
angajaţilor ;
− nu presupune eforturi financiare importante, întrucât rolul major este jucat de colegii şi
şefii noului venit ;
− din păcate, nu i se acordă atenţia cuvenită de către o mare parte a managerilor, ignorând
efectele negative care, pe termen lung, pot deveni ireparabile.
Strategia de specializare :
− corespunde etapei de progres în cariera individului, după ce s-a realizat integrarea
corespunzătoare a acestuia în misiunea, obiectivele şi cultura organizaţiei ;
− are drept obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor care sunt
specifice postului ocupat ;

23
C. Roşca, Resurse umane. Management, strategii, politici, Editura Universitaria, Craiova, 2005, p. 201.
24
Adaptare după : R. Emilian, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999, p. 152.

22
 − este focalizată îndeosebi pe cunoştinţele tehnice necesare unui anumit nivel de performanţă
pe post ;
− deşi necesită costuri însemnate, este pe deplin justificată prin creşterea de performanţă ;
− cu toate că este adoptată destul de frecvent, în practică nu este susţinută şi de alte strategii
complementare, cum ar fi cele de socializare, dezvoltare, valorizare.
Strategia de dezvoltare :
− corespunde etapei de maturitate în cariera angajatului ;
− vizează atât dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, cât şi
dezvoltarea pe verticală a acestora pentru a-i promova ;
− depăşind cadrul strict al postului, se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se
preconizează o carieră ascendentă şi, de aceea, în programele de dezvoltare profesională,
se implică mai des corpul managerilor de la diferite niveluri organizaţionale ;
− antrenează cheltuieli mai ridicate, dar eficienţa în timp le justifică în totalitate ;
− în practica românească, nu se regăseşte ca o strategie de dezvoltare propriu-zisă, cu
întreaga paletă de mijloace şi metode de training şi dezvoltare.
Strategia de valorizare :
− este corespunzătoare ultimei etape din cariera individului, cea de menţinere a acestuia la
nivelul cel mai înalt al performanţelor profesionale ;
− are ca obiectiv principal realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi
experienţei angajaţilor folosiţi în calitate de coacheri sau mentori pentru alţi salariaţi ;
− necesită cheltuieli foarte reduse pentru aplicare, iar eficienţa obţinută este maximă ;
− performanţele acestor indivizi care ating acest nivel în cariera lor, depăşesc cu mult
investiţiile făcute cu ei de-a lungul timpului ;
− este aplicabilă oricărui angajat, indiferent de poziţia ierarhică a acestuia în cadrul
organizaţiei ; nu numai managerul general, dar şi un maistru, un şef de echipă sau un bun
specialist poate deveni un bun coacher sau un bun mentor pentru alţi salariaţi.
În concluzie, orice angajat, în funcţie de timpul petrecut în cadrul organizaţiei şi de nivelul de
dezvoltare atins, poate să beneficieze, în etape diferite ale evoluţiei sale profesionale, de oricare
dintre strategiile de mai sus, la fel cum poate să părăsească organizaţia după faza de integrare-
socializare sau poate să nu ajungă niciodată să fie subiect al strategiei de valorizare.
Din perspectiva iniţiatorului programului de training şi dezvoltare, strategiile de resurse
umane pot fi 32 :
• strategie „laissez-faire“ ;
• strategie funcţională ;
• strategie integrativă ;
• strategie de internalizare.
Strategia „laissez-faire“ :
− plasează responsabilitatea pentru pregătire şi dezvoltare la nivelul fiecărui individ ;
− angajaţii adoptă sistemul de autopregătire prin lecturi individuale sau investesc singuri într-
o pregătire proprie sistematică, încercând evitarea poziţionării sub pragul minim de
performanţă sub care ar fi ameninţaţi cu concedierea ;
− resursele alocate sunt minime, dar, din cauza lipsei de coerenţă la nivel organizaţional,
efectele pe termen lung pot marca negativ dezvoltarea acesteia ;
− este o pseudo-strategie, deoarece nu garantează rezultatele finale ;
− specifică economiilor de tranziţie, organizaţiile confruntându-se atât cu o lipsă acută de
resurse financiare, dar mai ales cu o lipsă de înţelegere a importanţei resurselor umane.
Strategia funcţională :
− iniţiativa pentru activităţile de training şi dezvoltare aparţine structurii de resurse umane
care fundamentează activităţile, concepe structura programelor şi le evaluează ;
32
C. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Editura CERTI, Craiova, 2004, pp.
223–225 ; G. Măţăuan, M. Gheorghe, op. cit., pp. 374–376.

23
 − programele de dezvoltare profesională pot fi achiziţionate de la instituţii specializate sau
pot fi elaborate de către specialişti din cadrul propriei organizaţii ;
− asigură o pregătire sistematică a întregului personal, apelându-se la programe specifice
pentru fiecare categorie specifică de angajaţi, în strânsă corelare cu nevoile prezente şi de
perspectivă ale organizaţiei ;
− presupune utilizarea unor resurse semnificative alocate permanent ; creşterile de
performanţă justifică pe deplin aceste cheltuieli ;
− reprezintă modelul clasic de realizare a funcţiei de training şi dezvoltare, specifică
economiilor emergente.
Strategia integrativă :
− iniţiativa programelor de dezvoltare a personalului revine managerului general şi celorlalţi
membri ai managementului superior al organizaţiei ;
− asigură integrarea funcţiei de training şi dezvoltare în strategia generală a organizaţiei,
realizându-se astfel coerenţa ei cu obiectivele strategice şi cu nevoile de perspectivă ale
organizaţiei ;
− asigură creşterea prestigiului şi importanţei activităţilor de dezvoltare a personalului, ca
urmare a faptului că „impulsul“ vine de sus ;
− oferă salariaţilor o motivaţie mai puternică de a participa la programele iniţiate de
organizaţie ;
− oferă fiecărui manager, indiferent de locul său în ierarhie, responsabilităţi specifice în
procesul de dezvoltare a personalului ;
− este tot mai mult aplicată de către organizaţii de succes care, pe lângă faptul că obţin
performanţele cele mai înalte, ele sunt şi cele care dau tonul oricărui proces de schimbare.
Strategia internalizării :
− readuce iniţiativa dezvoltării profesionale la nivelul indivizilor, care urmăresc
autodezvoltarea nu ca răspuns la mijloacele coercitive (atingerea pragului minim de
performanţă pentru a putea evita concedierea), ci pentru că au conştientizat importanţa
propriei dezvoltări profesionale ;
− presupune parcurgerea unui proces îndelungat şi amplu în care se realizează
conştientizarea fiecărui individ asupra rolului pe care învăţarea continuă îl are pentru
creşterea performanţelor proprii şi, implicit, a performanţelor organizaţiei ;
− este o strategie a viitorului, care va caracteriza entităţile ce vor fi atins stadiul de
„organizaţie care învaţă permanent“ (learning organization), adică organizaţia în care
oamenii îşi dezvoltă permanent capacitatea de a crea rezultatele pe care ei le doresc cu
adevărat, unde se nasc noile modele de gândire, unde aspiraţiile colective nu sunt înfrânate
şi unde oamenii învaţă continuu cum să înveţe împreună 25.
3. ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE RESURSE
UMANE
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie să se constituie într-un rezultat
al unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei,
precum şi a direcţiilor în care acestea se îndreaptă.
Din literatura de specialitate reiese că punctul de referinţă al acestui proces trebuie să-l reprezinte
obţinerea unor răspunsuri cât mai adecvate la următoarele întrebări 26 :
• Unde se situează organizaţie în prezent ?
• Unde se doreşte să se ajungă în perioada următoare ?
• Cum trebuie să se acţioneze pentru a ajunge unde se doreşte ?
Rezultă că un model orientativ, de bază, în formularea unei strategii de resurse umane, trebuie
să ia în considerare :
− răspunsurile la întrebările de mai sus ;
25
P. Senge, The Fifth Discipline, Century Business, USA, 1993.
26
M. D. Dalotă, Managementul resurselor umane – Elemente de bază, Ed. Mitron, Timişoara, 2000, p. 21.

24
 − alte aspecte din domeniul resurselor umane ;
− cele mai relevante aspecte organizaţionale şi de mediu.
Un astfel de model, aşa cum a fost promovat de M. Armstrong, este prezentat în fig. III.4.
Misiunea firmei

Obiectivele firmei

Analizele Analizele
mediului Factorii de succes mediului
intern extern

Strategia firmei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea
programelor de
personal

Fig. III.4. Modelul strategiei de personal

(după M. Armstrong).

La o primă analiză a modelului, se desprinde momentul care iniţiază întregul proces de

elaborare a strategiei de resurse umane, acesta fiind formularea obiectivelor organizaţionale. De
asemenea, modelul se fundamentează pe luarea în considerare a aspectelor privind mediul extern,
însoţit de o analiză internă, fiind necesară parcurgerea următoarelor etape :
− evaluarea generală sau globală a organizaţiei ;
− analiza planului de afaceri ;
− elaborarea strategiei de organizaţie ;
− elaborarea strategiei de resurse umane ;
− elaborarea planurilor de personal ;
− implementarea programelor de personal.
Este foarte important să se realizeze o concordanţă deplină între obiectivele generale şi cele
din domeniul resurselor umane, rezultând implicit necesitatea concordanţei dintre strategia de
ansamblu a organizaţiei şi strategia de resurse umane, ceea ce presupune :
− asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei globale ;
− dezvoltarea resurselor umane pentru a permite realizarea celorlalte strategii funcţionale :
strategiile de marketing, strategiile de cercetare şi dezvoltare, strategiile de
producţie/operaţii, strategiile financiar-contabile.
În opinia multor specialişti în domeniu, o etapă deosebit de importantă în elaborarea
strategiilor de resurse umane o constituie analiza resurselor umane existente în organizaţie la un
moment dat. Scopul declarat al acestei analize îl reprezintă concordanţa ce trebuie realizată între
resursele umane existente şi deciziile strategice, care operaţionalizează strategiile de resurse umane.

25
 Literatura de specialitate 27 recomandă un instrument pentru o astfel de analiză care constă în
„stabilirea unui portofoliu de resurse umane“, conform căruia personalul este încadrat într-o
matrice performanţă-potenţial. După cum rezultă din figura III.5, această matrice pune în discuţie
următoarele categorii de angajaţi :
• angajaţi „problemă“ ;
• angajaţi „semne de întrebare“ ;
• angajaţi cu performanţe deosebite ;
• angajaţi cu performanţe previzibile.
Potenţialul de performanţă şi dezvoltare

Angajaţi cu
înalt

performanţe
? înalte

Angajaţi Angajaţi cu
„problemă” performanţe
slab

previzibile

slabă înaltă

Performanţa actuală

Fig. III.5. Matricea portofoliului de resurse umane.

Angajaţii „problemă“ sunt acei angajaţi ale căror performanţe sunt complet nesatisfăcătoare
şi care dovedesc un potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare (autorealizare).
Angajaţii „semn de întrebare“ sunt acei angajaţi care dispun de un potenţial de muncă înalt,
dar care lucrează totuşi, în mod clar, sub capacitatea sau posibilităţile lor.
Angajaţii cu rezultate deosebite reprezintă acea categorie de angajaţi cotată la cel mai înalt
nivel sub raportul performanţei profesionale şi care dau dovadă de un potenţial de dezvoltare
personală suplimentar. Aşadar, angajaţii din această categorie au atât calităţile, cât şi potenţialul de
dezvoltare care asigură perfecţionarea ulterioară.
Angajaţii cu performanţe previzibile reprezintă categoria de angajaţi care şi-au atins nivelul
maxim de performanţă, în cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor
strategice şi la repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul, mai ales, limitele potenţialului lor de
performanţă şi de dezvoltare.
Trebuie reţinut faptul că pe întreg parcursul procesului de elaborare a strategiilor de resurse
umane este necesar să se verifice măsura în care obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane
sunt actuale, iar măsurile derivate din acestea au fost îndeplinite cu succes.
De asemenea, toţi angajaţii organizaţiei trebuie să se implice corespunzător la elaborarea şi
implementarea strategiilor de resurse umane.
4. DEFINIREA POLITICILOR DE RESURSE UMANE
Pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei organizaţii, o problemă deosebit de
importantă şi actuală o reprezintă politicile în domeniul resurselor umane.
Prin urmare, politica de resurse umane trebuie să devină un punct de referinţă pentru
elaborarea programelor sau a procedurilor de resurse umane, precum şi a deciziilor din acest
domeniu, decizii care operaţionalizează politica respectivă. Specialiştii din domeniul resurselor
umane evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor sau intercondiţionărilor
între politicile de resurse umane şi obiectivele, strategiile şi procedurile de personal. Aceste
intercondiţionări se pot prezenta ca în figura III.6.

27
A. Manolescu, op. cit., pp. 133–134 ; C. Roşca (coord.), op. cit., p. 38.

26
 Obiectivele, strategiile şi politicile de personal sunt legate prin raporturi şi delimitări bine
precizate : obiectivele de personal conduc atât la strategii, cât şi la politici de personal, însă acestea
din urmă oferă mijloace de implementare a strategiilor 28.

OBIECTIVE

STRATEGII POLITICI PROCEDURI

Fig. III.6. Raportul dintre obiectivele, strategiile, politicile
şi procedurile de personal.
Obiectivele de personal exprimă într-o formă coerentă scopurile avute în vedere. Ele
reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele în domeniul
resurselor umane constituie criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniu. Ele se exprimă
cantitativ şi vizează termene limită exprimate explicit. Totodată, obiectivele conduc atât la strategii,
cât şi la politici de resurse umane.
Strategiile de resurse umane descriu direcţiile de urmat, modalităţi de realizare a scopurilor,
bine precizate, specificate sub formă de obiective. Acestea vizează perioade viitoare în domeniul
resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul
lor, susţin realizarea strategiilor în fiecare din principalele domenii ale resurselor umane.
Politicile de resurse umane, cu un orizont de timp mai redus decât strategiile, au un grad de
detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente suplimentare, cu caracter operaţional. Fără să reprezinte
simple concretizări ale strategiilor, politicile de resurse umane oferă mijloace de implementare ale
acestora.
O particularitate o reprezintă faptul că politicile se modifică în mod frecvent, datorită
schimbărilor contextuale, astfel încât acestea să fie cât mai realiste şi mai mobilizatoare, să
valorifice schimbările din mediu şi din cultura organizaţiei şi să favorizeze un comportament
organizaţional cât mai eficace.
În literatura de specialitate 29, fără a exista un consens al specialiştilor în domeniul politicilor
de resurse umane, li s-au atribuit mai multe formulări, astfel :
• definesc modul în care organizaţia îşi respectă responsabilităţile ei sociale faţă de angajaţi
şi descriu atitudinea faţă de aceştia ;
• sunt o expresie a valorilor şi convingerilor organizaţiei în legătură cu funcţiunea de resurse
umane ;
• reprezintă măsurile adoptate de managementul organizaţiei în modul de organizare şi
utilizare a resurselor umane ;
• reprezintă ansamblul regulilor şi atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza cărora
se adoptă deciziile manageriale specifice privind oamenii ;
• definesc filozofiile şi valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie să fie trataţi
angajaţii ; din acestea, trebuie să derive principiile pe baza cărora managerii acţionează în
probleme de resurse umane ;
• reprezintă un ansamblu de concepţii şi comportamente specifice rezolvării problemelor
majore din domeniul resurselor umane ;
• reprezintă obiectivele urmărite în domeniul funcţiunii de resurse umane fiind însoţite de
reguli, regulamente, proceduri necesare aplicării acestora ;
• exprimă un ansamblu de atitudini, de intenţii, de orientări şi de direcţii majore privind
practicile manageriale, deja consimţite, privind recrutarea, menţinerea şi dezvoltarea
resurselor umane ;

28
A. Manolescu, op. cit., pp. 138–139.
29
Idem, pp. 139–141.

27
 • exprimă optica pe termen lung a organizaţiei în legătură cu modul în care intenţionează să-
şi conducă relaţiile cu angajaţii ;
• vizează atingerea scopurilor şi stabilesc liniile directoare în domeniul resurselor umane ;
• reprezintă măsurile adoptate de organizaţie în modul de organizare şi utilizare a resurselor
umane ;
• reprezintă un ghid de acţiune pentru toţi cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale în
domeniul resurselor umane.
După cum se poate constata, definiţiile de mai sus nu conţin elemente contradictorii, ci se
completează reciproc, iar autorii, prin definirea politicilor de resurse umane, acordă o deosebită
importanţă filozofiei organizaţionale şi sistemelor de valori instituţionale şi individuale.
Pentru ca politicile de resurse umane să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine
scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, trebuie îndeplinite, o serie de cerinţe, printre care 30 :
• să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale organizaţiei ;
• să acopere cele mai importante domenii de activitate ale funcţiunii resurse umane ;
• să aibă o bază reală şi legală şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu şi cu
prevederile contractului colectiv de muncă ;
• să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea unitară a politicilor stabilite
la nivel organizaţional ;
• să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la
procesul de elaborare a lor ;
• să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi şi manageri la
conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică ;
• să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi
oamenii ;
• să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare
uniformitate în interpretarea conţinutului ;
• politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc.
Prin aplicarea într-o manieră corespunzătoare a politicilor din domeniul resurselor umane se
asigură dezvoltarea unei culturi orientate spre angajaţi, a unui „climat de succes“, precum şi existenţa
unui sistem propice obţinerii performanţelor dorite.
6. TIPURI DE POLITICI ALE RESURSELOR UMANE
Corespunzător domeniilor de activitate ale funcţiunii de resurse umane, pot fi evidenţiate
următoarele tipuri de politici de resurse umane 31 (fig. III.7) :
• politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor reflectă intenţia fermă a organizaţiilor
de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie, stare
civilă. Ea constituie un principiu de bază în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în
esenţă, se referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat ;
• politicile de angajare cuprind mai multe aspecte, cum sunt :
− menţiunea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în toate activităţile pe
care le desfăşoară, în tot ceea ce face ;
− angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat ;

30
Idem, pp. 141–142.
31
C. Roşca (coord.), op. cit., p. 45.

28
 Politica oportunităţilor egale

Politici de angajare

Politici de dezvoltare a angajaţilor

Politici de implicare şi participare

POLITICI
DE RESURSE Politica recompenselor
UMANE

Politica relaţiilor cu angajaţii

Politica de protecţie

Politica de utilizare

Fig. III.7. Tipuri de politici de resurse umane.

− dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a realiza
periodic o infuzie de personal nou ;
− intenţia organizaţiei de a evita prin orice mijloace, şomajul ; dacă şomajul nu poate fi
evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect şi echitabil, inclusiv sprijin în
obţinerea unui post ;
− dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor ce le revin, precum şi asupra
urmărilor nerespectării disciplinei ; dreptul la tratament echitabil în probleme de
disciplină ;
− dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de orice fel de hărţuire, dar mai ales faţă de
hărţuirea sexuală ; fiind apreciată ca o problemă de comportament, trebuie avut în vedere
rolul managerilor în prevenirea hărţuirii sexuale, în rezolvarea atentă a nemulţumirilor
din acest punct de vedere ;
− maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii personalului :
sănătatea fizică generală, sănătatea psihică emoţională, alcoolismul, fumatul, consumul
de droguri, îmbolnăvirile de SIDA etc. ;
• politica de dezvoltare a angajaţilor trebuie să exprime obligaţia sau angajamentul
organizaţiei de a dezvolta continuu calificarea angajaţilor, perfecţionarea pregătirii
profesionale a acestora pentru a le da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia la
atingerea obiectivelor stabilite, precum şi posibilitatea de a avansa în carieră ;
• politica implicării şi a participării exprimă convingerea organizaţiei că antrenarea sau
implicarea profundă şi cât mai eficace a membrilor săi este una din căile cele mai sigure
pentru a obţine succesul competiţional ;
• politica recompenselor :
− asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată, să revină
angajaţilor ;
− asigură concertarea intereselor partenerilor sociali ;
− exprimă o anumită filozofie colectivă sau individuală, acoperind aspecte ca : nivelele de
recompensa şi retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi externă, tipul
structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc. ;

29
 • politica relaţiilor cu angajaţii exprimă drepturile angajaţilor de a-şi prezenta şi susţine
interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme de
reprezentare.
• politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care organizaţia
intenţionează să asigure locuri de muncă sigure şi sănătoase.
• politica de utilizare indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea folosirii resurselor
umane, creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor cu personalul.
Politicile de resurse umane, aşa după cum s-a mai menţionat, se concretizează în programe
sau proceduri specifice domeniului de resurse umane care, puse în aplicare, trebuie să fie înţelese,
acceptate şi creditate.
7. ELABORAREA POLITICILOR
DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Politicile de resurse umane sunt determinate de valorile de bază ale organizaţiei, care
influenţează cultura acesteia, iar pentru elaborarea lor trebuie parcurse următoarele etape :
• înţelegerea culturii organizaţiei ;
• analiza politicilor de resurse umane existente, scrise sau nescrise ;
• analiza influenţelor externe, întrucât politicile de resurse umane sunt supuse legislaţiei
muncii şi codurilor oficiale de practici emise de instituţii de profil ;
• consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de
resurse umane ;
• investigarea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor şi ale şefilor sindicali privind politicile de
resurse umane ;
• elaborarea politicilor de resurse umane pe baza rezultatelor obţinute.
Specialiştii în domeniu subliniază următoarele avantaje ale elaborării politicilor de resurse
umane 32 :
– asigură transparenţa şi clarifică atitudinea organizaţiei faţă de membrii săi, respectul
autorităţii faţă de individ, iar managerii ştiu precis ce poziţie să adopte ;
– garantează tratarea corectă şi echilibrată a angajaţilor prin raportarea la un text scris ;
– asigură uniformitatea necesară în interpretarea conţinutului diferitelor politici de resurse
umane.
Odată ce politicile de resurse umane au fost elaborate, acestea vor trebui aprobate de către
manageri şi comunicate tuturor celor responsabili pentru aplicarea lor.
Implementarea politicilor de resurse umane implică o supraveghere permanentă pentru
aplicarea lor din partea managerilor de resurse umane.

32
C. Roşca (coord.), op. cit., p. 47.

30
 Capitolul IV
ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR
1. CONSIDERAŢII GENERALE
La nivelul Managementului Resurselor Umane, una dintre cele mai importante şi complexe
activităţi o reprezintă analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor. Dezvoltarea acestei activităţi,
cu mult profesionalism şi într-o viziune interdisciplinară, creează condiţii optime pentru o înţelegere
mai profundă atât din punct de vedere al conţinutului, cât şi din punct de vedere al cerinţelor
comportamentale pe posturi, creând totodată o bază reală pentru elaborarea deciziilor de resurse
umane din perspectiva operaţionalizării strategiilor şi politicilor din domeniu.
Altfel spus, analiza posturilor existente la un moment dat într-o organizaţie reprezintă punct
de plecare pentru stabilirea personalului necesar îndeplinirii obiectivelor. De asemenea, informaţiile
rezultate în urma analizei posturilor pot fi folosite pentru luarea deciziilor cu privire la evaluarea
personalului, elaborarea planurilor de dezvoltare a personalului (perfecţionare, promovare,
gestiunea carierei), recrutarea personalului, aplicarea politicilor de retribuire. În acest context, se
poate spune că, fără o cunoaştere cât mai exactă a cerinţelor sau exigenţelor specifice fiecărui post,
nu se poate vorbi de o evaluare corespunzătoare atât a performanţelor organizaţionale, cât şi a celor
individuale.
În practica ocupaţională, prin analiza postului se urmăreşte să se stabilească ce se face la
postul respectiv, adică se analizează situaţia existentă în desfăşurarea activităţilor şi nu ce ar trebui
să se facă, deci nu cum ar trebui să se desfăşoare respectivele activităţi.
Rezultatele analizei efectuate pot conduce spre următoarele tipuri de concluzii :
− identificare de posturi care nu-şi mai justifică existenţa în viitor ;
− identificare de posturi insuficient încărcate cu sarcini ;
− identificare de sarcini care se execută în paralel de către mai multe posturi ;
− identificare de posturi supraîncărcate cu sarcini, ceea ce conduce la nerespectarea
termenilor sau la executarea necorespunzătoare a sarcinilor ;
− necesitatea înfiinţării unor posturi suplimentare.
Finalizarea analizei îşi găseşte concretizarea în proiectarea posturilor care sunt necesare
pentru ca organizaţia să-şi poată îndeplini obiectivele stabilite pentru perioadele viitoare.
2. DEFINIREA, CONŢINUTUL
ŞI VARIABILELE POSTULUI
Practica managerială din domeniul resurselor umane scoate în evidenţă importanţa posturilor,
atât pentru angajaţi cât şi pentru organizaţie, prin frecvenţa folosirii acestui termen în conversaţie.
Din perspectiva angajaţilor, posturile pot contura standardul de viaţă şi experienţa
profesională pe secvenţe ocupaţionale şi pot să-şi asume sensul unor valori, cu referire la : respectul
de sine, nevoia de comunicare, autoaprecierea, sentimentul realizării, dorinţa de siguranţă etc.
În opinia lui G. A. Cole, posturile sunt elemente fundamentale ale organizaţiei, reprezentând
principalele instrumente pentru realizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor
categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenţia
sporită care li se acordă se explică prin multiplele implicaţii pe care le au asupra funcţionalităţii şi
eficienţei structurii organizatorice, precum şi asupra realizării obiectivelor organizaţionale 33.
În acest context, cunoaşterea exactă a conţinutului şi cerinţelor tuturor posturilor, prin
intermediul activităţii de analiză a acestora, este considerată una dintre cele mai importante şi mai
complexe activităţi din portofoliul managementului resurselor umane.
În opinia specialiştilor 34, analiza şi proiectarea posturilor se integrează în definirea funcţiilor
care reprezintă o componentă importantă a procesului de analiză şi proiectare a structurii
organizatorice şi constă în precizarea elementelor ce condiţionează exercitarea acestor funcţii, şi
anume : rolul, poziţia, atribuţiile şi legăturile lor. Astfel, definirea funcţiilor trebuie să asigure :

33
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 156.
34
C. Russu, I. Gheorghe, Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, p. 63.

31
 − perfecţionarea organizării structurale ;
− perfecţionarea titularilor de posturi ;
− utilizarea integrală de către angajaţi a timpului de lucru ;
− posibilitatea aprecierii periodice a performanţelor angajaţilor.
Definirea sau proiectarea posturilor, în corelare cu trăsăturile sau particularităţile angajaţilor,
urmăreşte realizarea obiectivelor propuse, în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În concepţia
modernă, postul este recunoscut ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat sau a
dezvoltării acestuia, conturându-se astfel rolul pe care ocupantul îl exercită în cadrul postului.
În opinia unor specialişti în domeniu, postul este definit ca un grup de poziţii şi situaţii
identice în privinţa sarcinilor lor principale şi suficient de similare, în general, pentru a fi incluse
în grupul respectiv 35. Analiza acestei definiţii scoate în evidenţă caracterul ei limitat, deoarece nu
sunt luate în considerare responsabilităţile deţinătorului.
În literatura de specialitate autohtonă, postul este definit ca fiind componenta de bază
alcătuită din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor, şi responsabilităţilor ce revin spre
exercitare unei persoane din cadrul organizaţiei 36.
Ca o concluzie la cele prezentate, postul reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile
fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie
factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici
principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate 37.
Totodată, din punct de vedere structural, postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune
organizatorică a oricărui tip de organizaţie.
Potrivit definiţiilor postului, prezentate mai sus, se pot desprinde elementele constitutive ale
acestuia (obiective, sarcini, limite de competenţe, responsabilităţi) şi poziţia în structura
organizatorică 38.
Obiectivele postului definesc sub raport cantitativ şi calitativ raţiunile pentru care acesta a fost
creat. Situate la nivelul de bază al sistemului piramidal, ce încadrează obiectivele organizaţiei,
obiectivele postului apar ca obiective individuale, care contribuie la realizarea scopului final al
organizaţiei. De asemenea, acestea sunt considerate, pe de o parte, caracterizări sintetice, cu ajutorul
cărora este evidenţiată utilitatea postului, iar pe de altă parte, criterii de evaluare a muncii
salariatului căruia îi este atribuit postul respectiv.
Sarcina de muncă este „unitatea minimă de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar
formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară după o procedură
stabilită. Ea se caracterizează prin redactarea concretă, clară şi precisă care să nu dea naştere la
interpretări, precizarea executantului însărcinat cu aducerea la îndeplinire, precum şi a termenului
de realizare.“ 39 Deci, sarcina reprezintă elementul concret de acţiuni în cadrul atribuţiei, aceasta din
urmă cuprinzând ansamblul sarcinilor identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate.
Competenţa organizaţională sau autoritatea formală precizează limitele în cadrul cărora
titularul de post are dreptul să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale şi exercitării
atribuţiilor. Competenţa organizaţională este oficializată prin regulamentul de organizare şi
funcţionare sau prin norme, reglementări, acte interne ale organizaţiei sau decizii manageriale.
Competenţa sau autoritatea profesională exprimă nivelul de pregătire şi experienţa pe care
trebuie să le aibă ocupantul postului, cu ajutorul cărora dobândeşte recunoaşterea meritelor şi
contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Privită ca un atribut al personalităţii, competenţa 40 reflectă capacitatea unei persoane de a se
pronunţa într-o problemă, de a exercita anumite atribuţii. Circumscrisă sferei profesionale,
competenţa exprimă deplina compatibilitate între disponibilităţile individuale, comandamentele
35
C. D. Fisher, L. F. Schienfeldt, J. B. Shaw, Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996, p. 134.
36
A. Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p. 305.
37
A. Manolescu, op. cit., p. 159.
38
C. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, p. 67.
39
C. Roşca (coord.), Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997, p. 391.
40
C. Roşca (coord.), op. cit., p. 88.

32
sociale şi cerinţele profesiei. Ea constă în priceperea unei persoane de a efectua muncă de o anumită
complexitate, de a se pronunţa asupra unei probleme, din domeniul activităţii sale precizată prin
atribuţiile şi sarcinile postului.
Element definitoriu al personalităţii umane, competenţa profesională presupune : capacitate
de analiză şi sinteză, responsabilitatea sarcinilor şi atribuţiilor încredinţate, discernământ în luarea
deciziilor, originalitate în gândire şi acţiune, spirit de iniţiativă, autoritate în materie şi eficacitate în
muncă, contribuţii notabile la promovarea progresului în domeniul respectiv de activităţi.
Responsabilitatea este acea componentă definitorie a postului care reflectă latura atitudinală a
prerogativei, constând din obligaţia ce revine ocupantului de post de a îndeplini obiectivele şi
sarcinile atribuite, de a răspunde de această îndeplinire şi de a utiliza în mod corespunzător
autoritatea cu care a fost investit 41, în scopul realizării obiectivelor postului respectiv.
O definire corectă a postului trebuie să facă apel la următoarele tipuri de responsabilitate 42 :
− responsabilitatea de decizie, care constă în luarea celor mai potrivite decizii necesare
pentru realizarea în cele mai bune condiţii a sarcinilor şi obiectivelor postului ;
− responsabilitatea de prevedere, care presupune identificarea şi evaluarea elementelor certe
sau probabile ce determină evoluţia viitoare a modului de realizare a sarcinilor şi
obiectivelor stabilite ;
− responsabilitatea de organizare a cadrului în limitele căruia se desfăşoară activităţile
specifice postului respectiv ;
− responsabilitatea de coordonare, care constă în transmiterea pe linie ierarhic-descendentă
a deciziilor, sfaturilor sau informaţiilor, în scopul organizării şi sincronizării eforturilor
pentru realizarea sarcinilor şi obiectivelor postului ;
− responsabilitatea de execuţie, care constă în transpunerea în practică a deciziilor
manageriale care privesc realizarea sarcinilor şi obiectivelor stabilite ;
− responsabilitatea de control/autocontrol, constând în compararea rezultatelor cu
standardele stabilite pentru sarcinile definite postului, precum şi răspunderea pentru
justeţea rezultatelor controlului.
Stabilirea poziţiei în structura organizaţiei permite reperarea postului în cadrul organigramei
unităţii. În această secţiune sunt prevăzute şi unele elemente de ordin cantitativ, cum ar fi : numărul
subordonaţilor (numai pentru posturile de conducere) ; nivelul bugetului administrat ; indicatori de
performanţă etc. 43
În ceea ce priveşte principalele variabile ale postului, acestea sunt grupate după cum
urmează 44 :
 Variabile ale mediului :
• sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi ;
• sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins de organizaţie ;
• sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de
fixare a salariilor, de comunicare etc. ;
 Variabile ale titularului postului, care, în raport cu strategiile sale personale, intervin în
mod diferit în procesul muncii :
• sexul, vârsta, situaţia familială, istoria socio-profesională din care decurg aptitudinile
şi atitudinile ;
• imagine de sine şi constrângerile care sunt mai mult sau mai puţin interiorizate
(drepturi, obligaţii, aşteptări) ;
• proiecte personale, care sunt strâns legate de evoluţia şi perspectivele postului ;
• viaţa extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul ;
 Variabile ale activităţii :

41
Idem, p. 378.
42
Ibidem.
43
C. Roşca, D. Cîrnu, Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999, p. 91.
44
A. Manolescu, op. cit., p. 161.

33
 • elemente de bază ale postului : maşini şi unelte, materii prime şi materiale, moduri
operatorii sau metode de muncă ;
• activităţi legate de elementele de bază : asigurare, menţinere, dezvoltare, reînnoire ;
• activităţi de producţie propriu-zise ;
• mijloace de motivare ;
• mijloace de control ;
• mijloace de evaluare.
3. ANALIZA POSTURILOR
Una dintre cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane o reprezintă
analiza posturilor, activitate care face referire la conţinutul şi cerinţele posturilor.
Responsabilitatea analizei posturilor revine, în primul rând, structurii de resurse umane, fiind
implicaţi atât managerii operaţionali, cât şi managerii celorlalte structuri organizatorice, deoarece
aceştia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza căreia se desfăşoară celelalte activităţi din
domeniul resurselor umane.
În opinia unor specialişti în domeniu, analiza posturilor constă în studierea detaliată,
complexă, a acestora, din punct de vedere al factorilor determinabili de influenţă, al atribuţiilor ce le
revin, al naturii lor, al condiţiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligaţiilor şi asumării
responsabilităţilor, al nivelului de pregătirea cerut titularilor, al condiţiilor ocupării lor (cerinţe
intelectuale şi fizice, abilităţi, recompense, durata muncii etc.) 45.
Analiza posturilor are la bază o decizie managerială care are în vedere categoriile de posturi
ce urmează să fie analizate, persoanele cu responsabilităţi în acest domeniu, precum şi timpul
necesar efectuării unor asemenea analize.
Pentru ca rezultatele acestui proces complex să fie pe măsura aşteptărilor este obligatorie
respectarea anumitor cerinţe, dintre cele mai semnificative fiind amintite următoarele :
– analiza posturilor să se axeze pe obiective clare şi să opereze cu metode şi tehnici
adecvate ;
– prezentarea postului să beneficieze de principiul realităţii momentului ;
– folosirea unei game variate de metode de analiză pentru a asigura suficientă obiectivitate şi
precizie ;
– titularii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care au în
portofoliu sarcinile respective ;
– selecţia sau instruirea corespunzătoare a operatorilor de analiză a posturilor ;
– rezultatele trebuie să fie prezentate sub formă scrisă, cu un conţinut concis şi uşor de
înţeles.
Scopurile declarate ale analizei posturilor pot fi grupate după cum urmează :
 simplificarea activităţii titularului de post ;
 stabilirea standardelor de muncă ;
 susţinerea altor activităţi de resurse umane.
Din perspectiva simplificării muncii, organizarea trebuie să ia în considerare următoarele :
– să încredinţeze activităţile de concepţie, de execuţie şi de control unor persoane distincte ;
– să descompună sarcinile pe care le are de îndeplinit în operaţii elementare, iar fiecare
executant să realizeze doar un număr mic de operaţii ;
– să descompună operaţiile ce trebuie executate de angajaţi în mişcări elementare pentru a
putea fi analizate ;
– pentru fiecare sarcină să se stabilească timpul de muncă standard care va constitui baza de
calcul în realizarea salarizării.
Stabilirea standardelor de muncă implică parcurgerea următoarelor etape : 46
a) descompunerea activităţii titularului postului în elemente componente ;
b) determinarea elementelor esenţiale pentru îndeplinirea activităţii ;

45
C. Manole, Managementul resurselor umane în administraţia publică, Editura ASE, Bucureşti, 2006, p. 71.
46
Iulia Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura Luceafărul, Bucureşti,
2003, p. 54.

34
 c) determinarea timpului de muncă pentru fiecare element esenţial ;
d) determinarea timpilor suplimentari necesari pentru susţinerea activităţii ;
e) determinarea timpului standard necesar realizării activităţii respective prin însumarea
timpului total al activităţii şi al timpilor suplimentari ;
f) metodele folosite pentru studiul timpului de muncă au cunoscut o dezvoltare accelerată,
condiţionată de profesionalizarea activităţilor, printre cele mai cunoscute fiind
următoarele : fotografierea timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de
muncă, cronometrarea timpului de muncă, fotocronometrarea timpului de muncă etc.
Beneficiind de rezultatul cercetărilor şi exploatând experienţa acumulată, a făcut posibilă
apariţia şi utilizarea mai multor tipuri de sisteme de normative de timp şi mişcări, amin-
tindu-l pe cel mai folosit, sistemul M.T.M. (Methods Time Measurement). Acesta este
definit ca o metodă ce segmentează orice proces de muncă sau operaţie manuală în
mişcările de bază, necesare pentru executare, şi care acordă fiecărei mişcări un timp
predeterminat, în funcţie de natura mişcării şi de condiţiile în care aceasta se execută.
Susţinerea altor activităţi de resurse umane se concretizează în :
– actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiilor acestora ;
– furnizarea informaţiilor cu privire la planificarea necesarului de resurse umane ;
– asigurarea concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele pe care trebuie să le
îndeplinească potenţialul ocupant ;
– evaluarea corectă a performanţelor resurselor umane ;
– stabilirea nevoilor de pregătire profesională ;
– reliefarea opţiunilor angajaţilor privind cariera profesională ;
– perfecţionarea comunicării şi a dialogului social ;
– identificarea aspectelor negative ale ergonomiei locului de muncă.
Pe parcursul studiului asupra caracteristicilor semnificative ale activităţilor de analiză a
posturilor au fost semnalate aspecte care certifică că descrierea postului şi specificaţia postului sunt
două elemente care compun procesul de analiză a posturilor.
Astfel, descrierea postului face referire la complexitatea de informaţii esenţiale, referitoare la
elementele, componentele şi variabilele caracteristice ale postului, adică o prezentare a tuturor
aspectelor importante ale acestuia 47 sau în prezentarea funcţiilor postului 48.
Important în descriere este prezentarea unei imagini cât mai cuprinzătoare, completă şi
complexă a postului, inclusiv a cerinţelor acestuia. În acest context, orice descriere de post trebuie
să cuprindă :
1) elemente de identificare ale postului – denumirea postului ;
2) obiectivele postului ;
3) poziţia ierarhică ;
4) activităţile şi procedurile postului – atribuţii, sarcini, responsabilităţi ;
5) relaţiile organizatorice – de subordonare, control şi colaborare ;
6) marja de autonomie – autoritatea acordată, limitele de competenţă ;
7) condiţiile de muncă ;
8) resurse la dispoziţia titularului de post.
Din practica organizaţională se cunoaşte că descrierile posturilor sunt materializate sub forma
documentelor scrise, fără însă a le acorda caracter permanent, deoarece, odată cu schimbările
înregistrate la nivel de organizaţie şi implicit în conţinutul muncii, descrierile trebuie să fie
reexaminate şi actualizate.
Aşa cum s-a arătat mai sus, descrierea postului se concretizează într-un document, denumit
fişa postului, care are două semnificaţii esenţiale :
1) semnifică rolul şi contribuţia postului la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale ;
2) reprezintă baza încheierii contractului de muncă al titularului de post.

47
J. M. Peretti, Ressources humaines, Edition Vuibert Gestion, Paris, 1997, p. 144.
48
J. Halloran, Perssonel and Human Resource Management, Pretice-hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986, p. 45.

35
 Specificaţia posturilor face referire la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obţine
performanţe pe postul respectiv. Descrie cerinţele privind educaţia, experienţa, perfecţionarea,
abilităţile fizice şi intelectuale, îndemânarea, abilităţile cerute de munca respectivă, puterea de
decizie 49.
În literatura de specialitate, specificaţia postului mai este asimilată cu definirea profilului
candidatului, operaţiune privită din perspectiva activităţilor de resurse umane, şi anume evaluarea
postului.
Prin această modalitate de abordare a prezentării profilului candidatului se precizează :
• caracteristici fizice cerute ocupantului postului : vârstă, sex, prezentarea generală, carismă,
sănătate ;
• aptitudini – însuşirile individuale de personalitate care facilitează reuşita aducerii la
îndeplinire a sarcinilor descrise pentru postul ce urmează să fie ocupat ;
• aptitudinea profesională, calitate care desemnează capacitatea persoanei de a practica cu
competenţă o anumită profesiune sau o anumită activitate, prin folosirea cunoştinţelor,
experienţei în muncă, calităţilor psihologice şi trăsăturile de personalitate implicate în
realizarea sarcinilor ; cele mai importante aptitudini profesionale pot fi : intelectuale sau
fizice, de conducere sau de execuţie ;
• aptitudinea intelectuală – însuşirea personalităţii bazată pe anumite predispoziţii anatomo-
fiziologice înnăscute, dezvoltată în autogenie şi în procesul instructiv-educativ ; permite
asimilarea rapidă şi eficientă de noi cunoştinţe, formarea deprinderilor necesare în munca
intelectuală ;
• aptitudinea fizică – însuşirea personalităţii, fundamentată pe anumite disponibilităţi
înnăscute : constituţia morfofuncţională a organismului, nivelul dezvoltării analizatorilor,
particularităţi ale sistemului nervos central ;
• aptitudinea de conducere – complex de calităţi psihice şi însuşiri ale personalităţii care
contribuie la realizarea procesului managerial la un nivel optim de eficacitate. Ea se
manifestă prin mai multe forme specifice, printre care : capacitatea de a „vedea“ în
perspectivă, capacitatea de a organiza, capacitatea de a decide, capacitatea de a antrena,
capacitatea de a controla ;
• aptitudinea de execuţie este însuşirea personalităţii de a transpune în practică produsul
gândirii proprii, precum şi deciziile persoanelor de conducere ;
• cunoştinţele profesionale, cu referire la cunoştinţele de specialitate necesare pentru
realizarea competentă a sarcinilor şi obiectivelor postului. Cu acest prilej trebuie să se
precizeze natura cunoştinţelor (economice, juridice, psihologice, de limbi străine, de infor-
matică etc.), nivelul acestora (mediu sau superior), actualitatea (noutatea) cunoştinţelor ;
• experienţa, exprimată în ani de vechime acumulată în acelaşi post sau în posturi similare,
într-un post apropiat, într-un post de nivel superior sau în unul de nivel inferior etc. ;
• motivaţia se exprimă în termeni de dorinţă de evoluţie, de securitate, de venituri, de putere,
de perfecţionare ;
• trăsăturile de caracter se definesc sub forma impactului asupra altora, adaptarea la diferite
medii, stabilitatea, aptitudinea de apartenenţă la grup, comportament (hărnicie,
conştiinciozitate, creativitate, punctualitate, loialitate etc.) ;
• atitudinea, ca formă de exprimare a relaţiilor interpersonale, constă în tendinţa individului
spre acţiune, pro sau contra ceva, pro sau contra cuiva.
În figura IV. 1 este prezentat un model de fişă a postului.
În opinia unor specialişti în domeniu, analiza posturilor este un proces complex care se
dezvoltă în următoarea succesiune de etape 50 :
 analiza structurii organizatorice ;
 stabilirea modului de folosire a informaţiilor specifice analizei posturilor ;
49
R. Emilian, op. cit., p. 196.
50
J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Formations of Personnel Human Resource Management, Texas, Busness
Publications Inc, 1968, p. 128.

36
 selectarea posturilor ce vor fi supuse analizei ;
 colectarea datelor şi analiza lor ;
 pregătirea descrierii postului ;
 pregătirea specificării postului ;
 folosirea informaţiilor obţinute din etapele anterioare pentru proiectarea postului ;
 aplicarea (implementarea) proiectării postului.

37
DENUMIREA ORGANIZAŢIEI

FIŞA POSTULUI

1. DESCRIEREA POSTULUI
1.1. Postul...................................
..................................... Serviciul
......................................... Biroul
1.2. Relaţii ierarhice ..................
............................... Subordonare
................................Subordonaţi
1.3. Relaţii funcţionale cu :
..................................... Serviciul
..................................... Serviciul
1.4. Descrierea sarcinilor (operaţiilor)
1.5. Responsabilităţi
1.6. Limite de competenţă (decizie)
................................................ Hotărăşte în domeniul
........................................Propune măsuri în domeniu
.......................................... Acordă avizul în domeniu
................................................................... Ţine locul
....................................................................... Execută
2. CERINŢELE POSTULUI
2.1. Studii necesare
........................................................ Pregătire de bază
....................................................................... Profilul
.............................................................. Specializarea
2.2. Experienţa
......................................... Totală ani din care :
......................... – în funcţii de conducere ani
............................ – în funcţii de execuţie ani
....................– în domeniu de specialitate ani
2.3. Calităţi personale
Spirit critic
Iniţiativă
Receptivitate la nou
Discernământ
Capacitate de decizie
Atitudine
Fig. IV.1. Model de fişă a postului.
4. METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ
A POSTURILOR
În ceea ce priveşte problema metodelor şi tehnicilor de analiză a posturilor, trebuie arătat că
în literatura şi practica din domeniul resurselor umane cele mai utilizate sunt următoarele :
• analiza documentelor existente ;
• observarea ;
• interviul ;
• chestionarul pentru analiza postului ;
• chestionarul pentru analiza postului – PAQ ;
• tehnica incidentelor critice ;
• procedeele grafice de analiză a posturilor ;
• analiza funcţională a posturilor.
Studiul sau consultarea documentelor existente reprezintă un mod particular de analiză a
posturilor, asigurând o notă superioară de obiectivitate, care constituie o bogată sursă de date şi
informaţii. Necesitatea şi importanţa acestei activităţi rezidă din faptul că sunt numeroase situaţiile
în care documentele existente nu conţin cele mai importante date şi informaţii privind posturile sau
acestea nu sunt exacte, sunt incomplete sau depăşite.
Observarea este metoda de analiză a posturilor prin care se permite urmărirea desfăşurării
activităţilor la postul supus analizei şi obţinerea datelor şi informaţiilor care fac referire la sarcinile
38
postului respectiv. Observarea este directă, imediată, premeditată şi dirijată, precum şi suficient de
îndelungată cu scopul de a permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute în vedere.
Interviul, abordat din perspectiva metodelor de analiză a posturilor, se materializează printr-o
discuţie liberă şi pertinentă, sub formă de întrebări şi răspunsuri, între analistul postului şi
deţinătorul acestuia. Scopul acestei acţiuni este de a culege date, de a constata realitatea faptelor şi
de formula unele opinii şi soluţii în legătură cu problemele analizate. Instrumentat ca metodă de
analiză, interviul poate fi formal (structurat), situaţie în care această activitate se desfăşoară după o
anumită ordine dinainte stabilită, şi neformal (nestructurat), situaţie în care analistul postului are
libertatea de a schimba odinea întrebărilor, de a le explica sensul, de a pune întrebări suplimentare
sau chiar de a le schimba formularea.
Chestionarul pentru analiza postului este o metodă cunoscută ca „anchetă scrisă“,
promovată cu ajutorul unui suport informaţional, utilizat în procesul de culegere sau obţinere de
date şi informaţii care au legătură cu un post sau un număr mai mare de posturi supuse analizei.
Acest tip de suport informaţional conţine o diversitate de întrebări ce sunt adresate deţinătorului
postului, după a schemă logică, corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza.
Tehnica incidentelor critice este metoda care îşi propune să identifice principalele tipuri de
comportamente critice, speciale, neobişnuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor
şi insuficienţelor, prezente în activitatea de realizare a sarcinilor, precum şi gradul în care poate
influenţa rezultatele obţinute.
5. PROIECTAREA ŞI REPROIECTAREA POSTURILOR
Un rol deosebit de important al managerilor de resurse umane este acela de proiectare a
muncii, fiind condiţionat de multitudinea schimbărilor şi transformărilor înregistrate atât la nivelul
societăţii, cât şi la nivelul organizaţiei. Efectul de undă al acestor transformări impune luarea în
discuţie a definirii sau proiectării posturilor, materializând un proces amplu, denumit procesul
dezvoltării posturilor, în care se consumă activităţi interdependente care au menirea să permită
creşterea eficienţei şi eficacităţii individuale şi organizaţionale.
Astfel, proiectarea muncii, în opinia unor specialişti 51, presupune un proces de definire a
funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor precum şi repartizarea acestora pe subdiviziuni
organizatorice, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţionale şi individuale.
Proiectarea posturilor 52reprezintă procesul de stabilire a tuturor componentelor ce formează
conţinutul specific al posturilor, metodelor de muncă folosite în cadrul lor, precum şi relaţiile de
muncă ale posturilor respective cu celelalte posturi din interiorul sau din afara organizaţiei.
În contextul desfăşurării activităţii de analiză a posturilor, se poate conceptualiza şi procesul
reproiectării posturilor, arătând că acesta face referire la redefinirea conţinutului specific al
posturilor, materializat prin sarcini, responsabilităţi şi relaţiile ce le guvernează.
Consecinţele unui proces de proiectare a posturilor trebuie să se materializeze în :
• stimularea apariţiei de noi strategii de dezvoltare a posturilor ;
• creşterea performanţelor profesionale şi organizaţionale prin modificări adecvate aduse
conţinutului muncii ;
• evitarea specializărilor excesive, evitându-se astfel scăderea satisfacţiei în muncă.
Un proces de proiectare a posturilor care îşi propune să aducă sensibile îmbunătăţiri
procesului muncii la nivel organizaţional trebuie să parcurgă următoarele etape :
– stabilirea, într-o manieră detaliată, a sarcinilor de muncă individuale ;
– în vederea realizării fiecărei sarcini de muncă trebuie stabilită metoda de muncă cea mai
adecvată ;
– combinarea şi gruparea sarcinilor de muncă individuale, în posturi specifice, care vor fi
încredinţate spre îndeplinire angajaţilor.
Potrivit literaturii de specialitate 53 şi practicii manageriale în domeniu, sunt cunoscute mai
multe modele sau abordări majore de proiectare a posturilor, dintre cele mai frecvent folosite fiind
următoarele :
51
A. Manolescu, op. cit., p. 197.
52
C. Russu, I. Gheorghe, Managementul resurselor umane, Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, p. 56.

39
 a) modelul clasic al proiectării posturilor ;
b) modelul caracteristicilor postului ;
c) modelul conceptual al proiectării postului.
Principiul priorităţii eficienţei şi a abordării simpliste a aspectelor tehnologice, face ca
modelul clasic de proiectare a posturilor să promoveze următoarele aspecte esenţiale :
– timp minim alocat rezolvării sarcinilor ;
– nivel minim de calificare ;
– grad maxim de specializare a muncii ;
– grad maxim de utilizare a maşinilor ;
– grad minim de flexibilitate pe post.
În acest context, poate fi conturată teza conform căreia modelul clasic al proiectării posturilor
presupune :
• stabilirea precisă a obiectivelor muncii şi a succesiunii operaţiilor la nivelul postului ;
• divizarea muncii în componente de muncă bine individualizate ;
• aplicarea principiilor economiei mişcărilor în scopul stabilirii modului în care vor fi
realizate sarcinile de muncă ;
• stabilirea timpului necesar ce trebuie alocat realizării sarcinilor şi operaţiilor de muncă,
precum şi întocmirea de tabele de timpi standard predeterminaţi ;
• adoptarea unei metode de recompense bazate pe timpi standard.
Modelul bazat pe caracteristicile postului reprezintă o abordare comportamentală a proiectării
posturilor, deoarece orientarea spre schimbare la nivelul conţinutului muncii, în general, şi al
posturilor, în special, au creat condiţii ca deţinătorii posturilor să-şi poată valorifica potenţialul
motivaţional sau să-şi rezolve trebuinţele individuale de dezvoltare şi recunoaştere.
Acest model promovează patru grupe de variabile, şi anume :
1) caracteristicile principale ale postului cu referire la : diversitatea edificărilor, importanţa şi
identitatea sarcinii (gradul în care postul presupune sarcini de sine stătătoare), autonomia,
feedback-ul propriu-zis (măsura în care postul îi pune la dispoziţie ocupantului informaţii
despre propriile performanţe) ;
2) rezultatele muncii şi cele personale cu referire la : profitul înregistrat, calitatea
performanţelor profesionale, motivaţia muncii, absenteismul, fluctuaţia personalului,
satisfacţia muncii ;
3) intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului ;
4) stări critice de natură psihologică, determinate de combinarea caracteristicilor postului.
Modelul conceptual al proiectării postului valorifică rezultatele practicii manageriale din
domeniul resurselor umane, promovând necesitatea manifestării unei atenţii deosebite din partea
specialiştilor în vederea realizării unei concordanţe depline între aspiraţiile individuale şi
necesităţile organizaţionale, din perspectiva obţinerii unei eficienţe optime.
În teoria şi practica managerială sunt întâlnite următoarele metode ale proiectări posturilor :
rotaţia pe posturi ; lărgirea conţinutului muncii ; îmbogăţirea posturilor ; abordarea combinată
(lărgirea posturilor – îmbogăţirea conţinutului) ; formarea echipelor de lucru autonome ; proiectarea
posturilor de înaltă performanţă ; alte abordări (munca la domiciliu, programe de lucru flexibile,
săptămâna de lucru comprimată, împărţirea posturilor (angajaţi cu jumătate de normă).

53
Prelucrare după A. Manolescu, op. cit., pp. 201–203 ; C. Manole, op. cit., pp. 81–82.

40
 Capitolul V
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
1. NECESITATEA ŞI AVANTAJELE
PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE
Derivată din planificarea strategică a organizaţiei, planificarea strategică a resurselor umane
reprezintă prognozarea sistematică a nevoilor viitoare ale unei organizaţii privind personalul,
precum şi a posibilităţilor de asigurare a acestuia. Planificarea resurselor umane permite
managerilor şi departamentelor de specialitate să dezvolte planuri de asigurare cu personal, capabile
să susţină obiectivele strategice generale ale organizaţiei.
Dinamismul continuu şi tot mai accentuat al proceselor şi structurilor economice impune din
ce în ce mai mult ca managerii să-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi să alcătuiască planuri
operaţionale pentru realizarea lor. 54
De-a lungul timpului, indiferent de obiectivele fundamentale şi derivate, organizaţiile au
dovedit că lipsa preocupării pentru dezvoltarea planificării resurselor umane au creat condiţiile
înregistrării unor necorelări în cadrul sistemelor, şi anume :
• existenţa unor supraefective sau surplus de personal, fapt ce provoacă numeroase probleme
de ordin social ;
• lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări foarte importante, la un moment dat ;
• dezechilibre în cadrul structurii pe grupe de vârstă ale lucrătorilor sau în cadrul corelaţiei
posturi-resurse umane.
Consecinţele acestor necorelări asupra activităţii organizaţiei se manifestă prin :
• creşterea costurilor de producţie, datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile ;
• imposibilitatea realizării unor produse cerute de piaţă, datorită lipsei de personal
corespunzător calificat ;
• lipsa perspectivei profesionale a unor salariaţi.
Beneficiind de cazuistica acestor necorelări şi a consecinţelor nefaste asupra organizaţiilor, se
remarcă o tot mai mare abordare a problemei planificării resurselor umane la nivel organizaţional,
managerii constatând că metodele nesistematice sunt ineficiente pentru satisfacerea nevoilor de
personal.
În acest context, majoritatea specialiştilor au convingerea că sunt create condiţiile ca
planificarea resurselor umane să se constituie într-o practică managerială obişnuită la nivel
organizaţional, fiind recunoscut faptul că succesul pe termen lung al oricărei organizaţii depinde de
existenţa oamenilor potriviţi la locul potrivit şi în momentul potrivit.
În susţinere, trebuie menţionat că o planificare necorespunzătoare poate determina apariţia
unor probleme nedorite pe termen scurt, cum ar fi :
• indiferent de eforturile organizaţiei, depuse în procesul recrutării, numeroase posturi de
referinţă rămân neocupate o perioadă însemnată de timp, ceea ce poate influenţa buna
desfăşurare a activităţii ;
• concedierea prematură a noilor angajaţi, datorită unor sincope înregistrate în activitatea
acestora cu consecinţă în anumite domenii sau structuri ;
• lipsa oportunităţilor de promovare, determină anumiţi angajaţi să părăsească organizaţia,
chiar şi în situaţii în care recompensarea muncii (salarizarea) a fost în creştere.
Necesitatea planificării resurselor umane este susţinută şi de coordonata temporară, adică
intervalul de timp creat între momentul cunoaşterii necesităţii de ocupare a unui post vacant şi
momentul angajării propriu-zise. Rapiditatea recrutării persoanelor scapă din vedere problema
calificării corespunzătoare a acestora. Rezultă că scopul planificării resurselor umane este acela da a
asigura personalul necesar, pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul oportun.
În opinia numeroşilor specialişti în domeniu, planificarea resurselor umane, desfăşurată
corespunzător, poate oferi avantaje pentru organizaţie, cum ar fi : 55

54
R. L. Mathis şi colab., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 22.

41
 • fiind strâns legată de planificarea organizaţională permite o mai bună înţelegere a
influenţelor strategiei globale a organizaţiei asupra resurselor umane, precum şi a influenţei
activităţilor de personal asupra strategiei respective ;
• permite identificarea problemelor de personal, înainte ca acestea să apară, de multe ori sub
formă de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp ;
• managerii au o viziune mai bună sau o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor
umane, iar structura şi repartizarea acestora asigură îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale numai în condiţiile existenţei resurselor umane necesare ;
• permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai echitabilă a resurselor umane,
deoarece planificarea acestora precede mai multe activităţi de personal şi influenţează
eficienţa lor ;
• resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaţii au mai multe şanse să-şi planifice
carierele individuale şi să participe la programe de pregătire sau de perfecţionare ;
• permite organizaţiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum şi să
minimizeze concedierile ;
• recrutarea este mult mai eficientă, deoarece necesităţile de resurse umane sunt anticipate şi
identificate înainte să apară unele probleme nedorite ;
• reduce dependenţa de recrutarea externă, ceea ce presupune elaborarea unor programe
specifice de reţinere sau de menţinere a personalului, precum şi a unor strategii şi politici de
dezvoltare a resurselor umane ;
• permite identificarea situaţiilor de incertitudine în activitatea organizaţiilor, situaţii care se
reflectă direct asupra resurselor umane.
2. DEFINIREA PLANIFICĂRII
RESURSELOR UMANE
În literatura de specialitate planificarea resurselor umane este întâlnită sub diferite ipostaze,
respectiv planificarea personalului sau planificarea forţei de muncă, lucrul acesta oferind
posibilitatea construirii mai multor modele de definiţii, diferenţele dintre ele reflectând, pe de o
parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetică sau mai detaliată, iar pe de altă parte, unele
deosebiri de opinii în ceea ce priveşte conţinutul şi obiectivele planificării resurselor umane.
Astfel, o abordare face referire la faptul că planificarea resurselor umane determină resursele
umane de care organizaţia are nevoie în procesul îndeplinirii obiectivelor strategice.
Totodată planificarea resurselor umane este un proces prin care se asigură identificarea
cerinţelor de resurse umane ale unei organizaţii şi elaborarea planurilor de acţiune pentru
îndeplinirea obiectivelor acesteia. În acest context se poate spune că planificarea resurselor umane
promovează teza conform căreia oamenii reprezintă cea mai importantă resursă strategică a
organizaţiei, necesarul de resurse umane fiind abordat atât din perspectiva cantitativă cât şi din
perspectiva calitativă.
O abordare interesantă o propune M. Armstrong 56, făcând trimetere la specificitatea
planificării resurselor umane din perspectiva a două variante : varianta tehnicistă (infrastructurală
sau hard) şi varianta umanistă (suprastructurală sau soft). Distincţia care apare între cele două tipuri
de abordări are la bază substanţa conceptuală dintre acestea. Astfel, varianta infrastructurală este
orientată cu precădere spre aspectele tehnice şi cantitative, în timp ce varianta suprastructurală este
orientată spre aspectele morale şi calitative ale dimensionării forţei de muncă organizaţionale.
În acest context, se poate desprinde teza conform căreia, varianta tehnicistă se bazează pe
analiza cantitativă a necesarului de resurse, în scopul creării siguranţei că, la nevoie, organizaţia
dispune de un număr adecvat de persoane corespunzătoare, în timp ce varianta umanistă este mai
explicit concentrată pe crearea şi modelarea culturii organizaţiei, asigurând o relaţie de intercorelare
între obiectivele organizaţionale şi ansamblul valorilor, convingerilor şi comportamentelor
angajaţilor.

55
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 242.
56
M. Armstrong, Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 320.

42
 Alte definiţii regăsite în literatura de specialitate 57 :
• procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de resurse
umane şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi care
sunt disponibile la momentul potrivit şi la locul potrivit ;
• procesul continuu şi sistematic de analiză a necesarului de resurse umane ale organizaţiei,
proces supus condiţiilor de mediu aflate în permanentă schimbare, precum şi a politicilor de
personal elaborate în concordanţă cu eficienţa pe termen lung a organizaţiei ;
• cuprinde analiza forţei de muncă existente în cadrul organizaţiei, interpretarea previziunilor
de dezvoltare a acesteia în raport cu cerinţele viitoare de forţă de muncă, definirea
politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutare de noi angajaţi ;
• procesul de determinare a numărului potrivit de oameni calificaţi pentru posturi potrivite la
momentul potrivit ;
• estimează cerea viitoare de angajaţi atât cantitativ, cât şi calitativ, compară cererea
prevăzută cu forţa de muncă existentă şi determină deficitul sau excedentul de personal pe
baza obiectivelor organizaţiei ;
• descrie intenţiile de acţiune ale organizaţiei pentru a se asigura că există, la momentul
potrivit şi locul potrivit, numărul de oameni necesar realizării obiectivelor prezente şi
viitoare ;
• procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă şi
sex ;
• procesul de menţinere şi îmbunătăţire a capacităţii organizaţiilor de a îndeplini obiectivele
prin elaborarea strategiilor care proiectează sporirea în prezent şi în viitor a contribuţiei
forţei de muncă.
O simplă analiză a acestei diversităţi de moduri de prezentare a conceptului planificării
resurselor umane evidenţiază existenţa complementarităţii reciproce, fiecare dintre ele contribuind,
într-un fel sau altul, la circumscrierea conţinutului planificării resurselor umane.
De asemenea, acestea nu sunt definiţii cu caracter definitiv şi absolut, ci operaţional,
contribuind la evitarea unor confuzii în tratarea problematicii domeniului.
3. ELEMENTE DE OGANIZARE ALE PROCESULUI
PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE
În procesul de elaborare a strategiei de resurse umane se pot delimita următoarele elemente de
organizare : definirea obiectivelor urmărite, diagnosticarea prezentului, stabilirea ţintelor şi
implementarea strategiei.
Primul pas îl constituie formularea obiectivelor generale ce se desprind din strategia
organizaţiei, cu focalizare pe implicarea managementului resurselor umane în înfăptuirea acestora.
Astfel, obiectivele uzuale ar putea fi :
• anticiparea posibilelor probleme de deficit sau de excedent de resurse umane la nivel
organizaţional ;
• creşterea capacităţii organizaţionale de adaptare la un mediu nesigur şi schimbător prin
dezvoltarea resurselor umane din punct de vedere al flexibilităţii şi al pregătirii acestora ;
• recrutarea, selectarea şi păstrarea unui număr necesar de persoane care dovedesc
aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele necesare ;
• implementarea unor sisteme de muncă de mare flexibilitate, în scopul îmbunătăţirii
utilizării personalului ;
• elaborarea de strategii de resurse umane, care să contribuie la reducerea dependenţei de
recrutarea externă, în situaţiile de deficit de resursă umană performantă.
În continuarea procesului, se impune stabilirea obiectivelor specifice strategiei resurselor
umane, urmărindu-se :
• asigurarea unui grad optim de utilizare a personalului ;
• îmbunătăţirea performanţei angajaţilor ;
57
A. Manolescu, op. cit., pp. 243–244.

43
 • asigurarea satisfacerii unor nevoi umane superioare, a posibilităţilor de autorealizare ;
• abordarea resurselor umane ca fiind capital uman ;
• asigurarea unui management adecvat condiţiilor de piaţă ;
• crearea de locuri de muncă pentru personalul eliberat, pregătirea acestuia în noi profesiuni
şi meserii ;
• servirea intereselor proprietarilor prin eficacitatea acţiunii ş.a.
Următoarea fază a elaborării strategiei de resurse umane o constituie diagnosticarea
prezentului, căutându-se răspunsuri la următoarele două întrebări :
1) Unde suntem acum ?
2) Cum contribuim la atingerea scopurilor programate ?
Obţinerea răspunsurilor corespunzătoare la aceste întrebări este condiţionată de obligativitatea
efectuării unei analize la nivel organizaţional asupra punctelor forte şi a celor slabe, analiză ce îşi
propune să stabilească capacitatea de acţiune, ca răspuns la provocările unui mediu extern în
continuă schimbare.
Altfel spus, prin analiza punctelor tari şi a celor slabe se obţin răspunsuri privind gradul de
valorificare prezentă a potenţialului resurselor umane precum şi capacităţile de reacţie şi de
adaptare ale acestora la provocările mediului extern.
Ţinând seama de obiectivele managementului resurselor umane şi de posibilele schimbări ale
mediului extern, etapa următoare a strategiei resurselor umane constă în stabilirea ţintelor,
prefigurând imaginea de viitor a strategiei resurselor umane în conformitate cu strategia
organizaţiei. Cu alte cuvinte, trebuie arătat unde doreşte organizaţia să ajungă în diversele domenii
ale managementului resurselor umane şi ce categorii de rezultate doreşte să obţină în fiecare dintre
aceste domenii. Prioritatea unor domenii faţă de altele diferă în funcţie de cultura organizaţională şi
de etapa din ciclul de viaţă al organizaţiei.
Specific organizaţiilor româneşti, printre priorităţile managementului resurselor umane, ar
putea fi incluse :
• constituirea unor unităţi organizatorice cu o structură comparabilă cu a celor existente pe
plan internaţional în general, dar mai ales cu a celor existente în economia occidentală
europeană ;
• definirea cu claritate a posturilor ;
• redefinirea posturilor în vederea stabilirii corecte a responsabilităţilor ;
• formarea şi perfecţionarea profesională a personalului, atât a celui din structurile de
conducere, cât şi a celui din structurile funcţionale, în cunoaşterea şi vorbirea limbilor de
circulaţie internaţională ;
• introducerea sistemelor performante de motivare a personalului ;
• perfecţionarea metodelor şi tehnicilor de motivare a personalului precum şi a celor de
evaluare a performanţelor ;
• introducerea sistemului de recompensare bazat pe evaluarea rezultatelor ş.a.
Înfăptuirea obiectivelor stabilite necesită elaborarea unor planuri de activităţi concrete pe
termen scurt, mediu şi lung. În aceste planuri, trebuie să se arate ce trebuie făcut, când, cum şi cine
vor fi responsabilii activităţilor.
Condiţia esenţială a implementării cu succes a oricărui plan strategic este ca acesta să
constituie baza activităţilor de zi cu zi ale organizaţiei.
Managerii trebuie să se convingă că salariaţii cunosc îndeajuns strategia organizaţiei, că o
susţin în totalitate, că strategia este în concordanţă cu cultura organizaţiei şi că este suficient de
flexibilă faţă de modificările mediului.
După obţinerea sprijinului pentru strategie, prima sarcină importantă este executarea
planurilor de acţiune. Acceptând ideea că planurile nu sunt valabile pentru totdeauna, acestea
trebuie verificate periodic şi, la nevoie, modificate. Schimbările mediului extern şi ale capacităţilor
interne determină modificarea chiar şi a acelor strategii care, la momentul elaborării lor, păreau să
fie foarte bune. Prelucrarea sau schimbarea strategiei poate necesita redefinirea sau completarea

44
misiunii şi obiectivelor organizaţiei, reformularea unor strategii funcţionale (de marketing, de
resurse umane) şi a acţiunilor cuprinse în acestea.
4. PROCESUL PLANIFICĂRII NECESARULUI
DE RESURSE UMANE
Pentru a rezolva problema planificării necesarului de resurse umane trebuie arătat că acest
proces este total diferit de procesul planificării resurselor umane.
Planificarea resurselor umane cuprinde întregul sistem de resurse umane şi are ca obiectiv
dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici şi programe menite să servească atingerea atât a
obiectivelor organizaţionale umane cât şi a celor din domeniul resurselor umane. Planificarea
resurselor umane presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora, cum ar fi : planificarea
necesarului de personal, planificarea dezvoltării personalului, motivarea şi stimularea personalului
ş.a. 58.
Planificarea necesarului de personal este o parte componentă a planului de resurse umane şi
se întocmeşte în scopul asigurării organizaţiei cu personal adecvat ca număr şi structură pentru
atingerea obiectivelor acesteia.
Un mod de prezentare a relaţiilor dintre strategia organizaţiei, planul resurselor umane şi
planul necesarului de personal sunt redate în fig. V.1.

STRATEGIA
ORGANIZAŢIEI

Planul de marketing Planul necesarului de

personal

Plan de cercetare- Plan de stimulare a

dezvoltare personalului

Plan de resurse umane Plan de dezvoltare a

personalului

ş .a. ş .a.

Fig. V.1. Relaţiile dintre strategia organizaţiei,

planul resurselor umane şi planul necesarului de personal.
În procesul de planificare a necesarului de personal se disting trei etape (fig. V.2) : 59
• previziunea necesarului de resurse umane ;
• analiza ofertei de resurse umane (disponibilul) ;
• elaborarea planurilor de acţiune pentru depăşirea diferenţelor între cerere şi ofertă.
Pentru orice categorie de organizaţie, cerinţele viitoare de resurse umane depind, în primul
rând, de activităţile planificate ale unităţii. Drept urmare, se pune problema de a traduce planurile de
afaceri ale organizaţiei în nevoi de resurse umane specifice. 60

58
C. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, p. 53.
59
Idem, p. 54.
60
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995,
p. 73.

45
 Previziunea necesarului (a Analiza disponibilului (ofertei) de
cererii) de personal personal

ETAPELE
PROCESULUI
DE
PLANIFICARE
A
NECESARULUI
DE PERSONAL

Elaborarea planurilor de acţiune pentru

depăşirea diferenţelor între cere şi ofertă.
Fig. V.2. Procesul planificării necesarului de resurse umane.
Cu alte cuvinte, prin previziunea necesarului trebuie să se stabilească de câţi angajaţi are
nevoie organizaţia, conturându-se astfel într-o prefigurare a viitorului, ceea ce scoate în evidenţă
caracterul acţiunii de a fi mai mult o artă decât o ştiinţă.
Din analizarea fig. V.3, se poate spune că oferta trebuie comparată cu cerea, şi numai în cazul
diferenţelor se elaborează planuri de acţiune în vederea rezolvării acestora.
O problemă dificilă în acest domeniu o constituie determinarea şi evaluarea relaţiilor de
interdependenţă ce pot exista între necesarul de resurse umane şi rezultatele înregistrate la nivelul
organizaţiei, măsurabile prin venituri, volumul cifrei de afaceri, productivitatea marginală, venitul
marginal şi alţi indicatori economici.
Previziunea comparare Analiza disponibilului
necesarului (cererii) (ofertei) de personal
de personal

Diferenţe NU STOP

DA

surplus deficit

Elaborarea planurilor de acţiune pentru

depăşirea diferenţelor între cerere şi ofertă.

Fig. V.3. Etapele planificării necesarului

de resurse umane.

46
 De asemenea, asupra necesarului de resurse umane influenţează tehnologia, care prezintă
schimbări greu de prevăzut şi de evaluat. Extinderea folosirii calculatoarelor în toate domeniile de
activitate şi utilizarea roboţilor determină importante modificări în structura pe profesii şi meserii a
personalului. 61
Necesarul de resurse umane al unei organizaţii se modifică şi în funcţie de anumite acţiuni ale
angajaţilor, cum ar fi : pensionările, demisiile, expirarea contractelor de muncă, decesele.
Analiza disponibilului (ofertei) de resurse umane este activitatea care se desfăşoară înainte
ca organizaţia să stabilească câte persoane noi trebuie să fie recrutate pentru ocuparea posturilor
vacante. Cu alte cuvinte, prin această activitate de analiză, organizaţia stabileşte cu certitudine
numărul şi pregătirea angajaţilor precum şi prognoza unor eventuale disponibilizări.
În acest context, analiza ofertei trebuie să ia în considerare atât sursele interne, cât şi cele
externe ale forţei de muncă.
Oferta internă face referire la angajaţii prezenţi care pot fi promovaţi, transferaţi sau detaşaţi
pentru a completa locurile vacante, iar punctul de pornire în această categorie de analiză îl
constituie inventarul resurselor umane.
Indiferent de denumirea folosită, inventarul resurselor umane reprezintă un catalog în care, pe
lângă lista numelor se pot găsi informaţii privind pregătirea profesională a salariaţilor, experienţa
dobândită, abilităţi specifice şi altele. Complexitatea inventarelor variază în funcţie de gradul de
dezvoltare a sistemului informaţional al organizaţiilor.
Cu alte cuvinte, un inventar de resurse umane însumează priceperile, cunoştinţele şi abilităţile
fiecărui salariat. Inventarele care îi privesc pe salariaţii non-manageri se numesc inventare de
management 62. Informaţiile conţinute în inventarele resurselor umane sunt folosite de către
planificatori şi managerii operativi pentru a emite judecăţi legate de posibilele promovări şi
transferări.
Pentru a consolida rezultatele inventarelor de resurse umane şi a planning-ului de promovări,
departamentul de resurse umane colaborează cu managerii seniori în vederea întocmirii
diagramelor de înlocuire. O diagramă de înlocuire este o reprezentare vizuală a cui va înlocui pe
cine, în cazul în care se eliberează o funcţie.
De fapt, planificarea promovării nu numai că încurajează ,,angajarea din interior“, dar
creează un mediu în care angajaţii au cariere, nu numai funcţii. Totodată, această planificare ajută la
identificarea deficitului de resurse umane şi a deficienţelor de competenţă, chiar înainte de apariţia
posturilor vacante. 63
Angajarea din interior este considerată o schimbare de post, fie în plan orizontal, într-un post
de acelaşi rang, fie în plan vertical, prin promovare într-un post de rang superior sau retrogradare
într-un post de rang inferior.
Printre avantajele angajării din interior, semnificative sunt următoarele :
• cunoscând potenţialul persoanei recrutate şi performanţele acesteia, angajarea din interior
produce o scurtare a perioadei de integrare a noului angajat în noul grup de muncă,
contribuind astfel la eficientizarea acestui tip de angajare ;
• înregistrează o reducere substanţială a cheltuielilor provocate de întregul proces de
angajare.
Nu-i mai puţin adevărat că angajarea din interior este însoţită şi de unele neajunsuri, între
care :
• propagă apariţia unui lanţ de posturi vacante, cunoscut sub denumirea de „efect de undă“ ;
• poate genera tensiuni sau stări conflictuale între angajaţi ;
• poate altera moralul colectivului prin apariţia sau manifestarea favoritismului sau chiar a
nepotismului ş.a.

61
W. Werther, K. Davis, Human Resources und Personnel Management, McGravv Hill, Inc., New York, 1996,
p. 159.
62
E. Lukacs, Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, p. 33.
63
W. B. Werther, K. Davis, op. cit., pp. 168–169.

47
 În practica managerială, s-a demonstrat că nu toate locurile vacante pot fi completate cu
angajaţii existenţi în organizaţie, fiind necesară apelarea la oferta externă de resurse umane.
Având în vedere că unele funcţii nu-şi găsesc ocupanţi din interior, la momentul în care se
eliberează, se poate spune că succesul depistării de noi candidaţi pentru angajare depinde atât de
oferta de pe piaţa muncii, cât şi de priceperea managerilor şi specialiştilor în resurse umane de a
descoperi potenţiali candidaţi la funcţiile vacante.
Altfel spus, piaţa externă a forţei de muncă reprezintă acel grup de angajaţi potenţiali –
consideraţi la nivel local, regional sau naţional – care posedă competenţele şi cunoştinţele cerute de
o organizaţie la un anumit moment dat 64.
Informaţiile care ajută la găsirea candidaţilor corespunzători de pe piaţa muncii se referă la :
• închideri, reorganizări sau restructurări ale unor organizaţii ;
• modificarea condiţiilor de deplasare la şi de la locul de muncă cu mijloacele de transport în
comun ;
• rata şomajului şi structura şomerilor, pe grupe de vârstă, profesii şi meserii, la nivel local,
regional sau naţional ;
• numărul absolvenţilor din sistemul de învăţământ din zonă ş.a.
În condiţiile asumării responsabilităţii, angajarea din exterior poate contribui la îmbunătăţirea
potenţialului uman al organizaţiei, situaţie în care oferta externă prezintă următoarele avantaje :
• materializarea creativităţii prin aportul de idei noi, încurajând astfel progresul ;
• evită formarea grupurilor informale ;
• un plus de obiectivitate, prin evitarea „consangvinităţii“ ;
• reduce costurile alocate pregătirii, deoarece cooptează persoane care deţin cunoştinţele şi
experienţa necesară.
Ca dezavantaje ale angajării din exterior, pot fi menţionate următoarele :
• necesită timp de adaptare mai mare ;
• descurajează angajaţii deja existenţi, deoarece le reduce şansele de promovare ;
• antrenează costuri ridicate în faza de recrutare, deoarece se adresează pieţii muncii care este
mult mai vastă ;
• sursele pe care se bazează evaluarea celor recrutaţi sunt mai puţin sigure. De aici riscul
angajării unui candidat care pe parcurs să nu mai facă dovada potenţialului aparent foarte
ridicat, demonstrat în timpul procesului de selecţie.
Aşa cum s-a putut constata din fig.V.3, după compararea necesarului de personal cu
disponibilul acestuia, pot rezulta trei situaţii 65 :
1) nu există diferenţe (situaţii relativ rare) ;
2) există un deficit de personal ;
3) există un surplus de personal.
În cazul deficitului de personal, dacă acesta nu este prea mare şi salariaţii sunt dispuşi să
lucreze ore suplimentare, situaţia poate fi depăşită cu angajaţii actuali. În situaţia în care deficitul se
manifestă în rândul profesiilor cu calificare înaltă, acesta se poate rezolva prin :
• programe de pregătire suplimentară (perfecţionare) a unor salariaţi care posedă calificări
mai joase şi apoi promovarea în posturile vacante ;
• rechemarea salariaţilor disponibilizaţi ;
• angajarea unor noi salariaţi cu calificare corespunzătoare.
În cazul în care necesarul de personal depăşeşte disponibilul intern şi extern, luat la un loc,
există următoarele variante de soluţionare :
• se poate modifica oferta internă prin stimularea acţiunilor pentru creşterea productivităţii
muncii şi perfecţionare profesională ;
• se poate modifica disponibilul previzional prin utilizarea altor categorii de personal pentru
realizarea obiectivelor organizaţionale ;

64
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 160.
65
C. Roşca, op. cit., pp. 58–59.

48
 • se pot schimba obiectivele organizaţiei, care, în situaţia absenţei personalului corespunzător
calificat, se dovedesc a fi greşit stabilite.
În cazul surplusului de personal se adoptă decizii menite să conducă la reducerea numărului
de personal fie prin scăderea naturală a acestuia (pensionări, expirarea contractelor de muncă cu
durată determinată), fie prin acţiuni planificate ale managementului prin :
• desfacerea contractului de muncă al angajatului ca urmare a unor abateri disciplinare
comise de acesta ;
• disponibilizarea sau trimiterea în şomaj ;
• pensionare temporară ;
• pensionare prematură (pentru a încuraja salariaţii să se pensioneze înainte de împlinirea
vârstei de pensionare, sunt acordate plăţi suplimentare celor care acceptă) ;
• reducerea duratei săptămânii de lucru.
Odată stabilite tipurile de diferenţe între cerere şi ofertă, organizaţia, prin managementul
acesteia , elaborează planuri de acţiune. Acestea decurg din strategiile de asigurare (procurare) a
resurselor umane, şi din analiza detaliată a cererii şi a ofertei. În diverse situaţii, planurile trebuie să
fie pe termen scurt şi flexibile, din cauza dificultăţii de a face previziuni ferme ale cerinţelor de
resurse umane în perioadele de schimbare rapidă. În acest context, la nivelul oricărei organizaţii,
trebuie întocmite planuri de acţiune în domeniul asigurării resurselor umane, al flexibilizării,
păstrării şi reducerii angajaţilor.
Planul de asigurare cu resurse umane presupune necesitatea de a avea în atenţie modalităţile
de obţinere a personalului necesar din interiorul organizaţiei, de recrutare a unor persoane din
exterior şi de atragere a unor candidaţi de bună calitate.
Planul de flexibilizare presupune identificarea posibilităţilor de a apela şi la alte variante decât
utilizarea personalului permanent, cu normă de timp întreagă, cum ar fi :
• creşterea efectivului de angajaţi cu normă de timp parţială ;
• introducerea sistemului de împărţire a postului ;
• extinderea gradului de utilizare a muncii la domiciliu sau a „telemuncii“ (munca la distanţă,
prin intermediul calculatorului) ;
• angajarea unui număr nai mare de lucrători temporari ;
• utilizarea în mai mare măsură a subcontractorilor ;
• externalizarea unor servicii de muncă ;
• introducerea unor aranjamente de muncă mai flexibile.
Planul de păstrare a angajaţilor se bazează pe o strategie care trebuie să ia în considerare
problemele specifice cu care se confruntă organizaţia respectivă, în efortul de a nu-şi pierde
personalul, şi determină modurile în care se poate aborda soluţionarea acestor probleme.
Planul de restrângere trebuie să aibă la bază planificarea în timp a reducerilor şi previziuni
ale gradului în care pot fi realizate aceste reduceri prin demisii şi/sau pensionări sau disponibilizare
voluntară (la cerere).
5. RESPONSABILITĂŢI ÎN PROCESUL
PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE
Plecând de la accepţiunea că planificarea resurselor umane reprezintă unul dintre rolurile
strategice fundamentale ale funcţiunii de resurse umane rezultă că aceasta are o contribuţie majoră
la dezvoltarea capabilităţii de resurse umane a organizaţiei atât prin revizuirea sistematică a
obiectivelor strategice, cât şi prin elaborarea planurilor menite să asigure resursele umane necesare
procesului de îndeplinire a obiectivelor stabilite.
Altfel spus, din perspectiva contribuţiei la planificarea strategică a personalului participă atât
personalul din conducerea organizaţiei, cât şi specialiştii din compartimentele de resurse umane.
Principalele responsabilităţi ale acestor categorii de structuri sunt următoarele :
a) Pentru specialiştii din structurile de resurse umane :
• asigurarea cunoaşterii planurilor strategice ale organizaţiei şi emiterea unor
recomandări cu privire la implicaţiile acestora asupra resurselor umane din organizaţie ;

49
 • prezentarea conducerii manageriale a atuurilor şi deficienţelor resurselor umane la nivel
de organizaţie, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă ;
• programarea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane ;
• identificarea eventualelor probleme viitoare cu privire la recrutare, angajare şi păstrare
a personalului şi prognozarea unor metode adecvate pentru soluţionarea acestora ;
• participarea la procesul planificării strategice pe ansamblul organizaţiei ;
• analizarea şi stabilirea costurilor fluctuaţiei angajaţilor şi cauzele plecării oamenilor ;
• proiectarea, elaborarea şi menţinerea sistemelor de date privind planificarea resurselor
umane ;
• culegerea şi analiza de date de la manageri privind nevoile de personal ;
• identificarea strategiei în domeniul resurselor umane ;
• implementarea planurilor resurselor umane, după ce acestea au fost aprobate de
managementul superior.
b) Pentru manageri :
• să cunoască condiţiile de utilitate a evaluărilor cantitative ale cererii şi ofertei viitoare
de resurse umane, inclusiv a metodelor ce trebuie folosite pentru elaborarea acestor
prognoze ;
• să identifice atât posibilităţile de asigurare, cât şi necesarul de resurse umane pentru
fiecare compartiment al organizaţiei ;
• să fie în măsură să răspundă cerinţelor viitoare de resurse umane prin introducerea
diverselor forme de flexibilizare ;
• să promoveze acţiuni de reevaluare şi de discutare a planurilor cu specialiştii în
domeniul resurselor umane ;
• să asigure integrarea planurilor resurselor umane în resursele departamentale şi în
planurile organizaţiei ;
• să stabilească cele mai eficiente măsuri prin care să asigure urmărirea realizării
planurilor de resurse umane pentru a identifica schimbările necesare ;
• să organizeze întocmirea şi revederea planurilor de succesiune pe funcţii a angajaţilor
şi, implicit, a planificării şi realizării carierei, în corelare cu planul resurselor umane ;
• să dovedească capabilităţi în întocmirea de planuri relevante şi practice în vederea
procurării resurselor umane însoţite de strategii pentru păstrarea angajaţilor.

50
 Capitolul VI
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA
RESURSELOR UMANE
1. NECESITATEA ACTIVITĂŢII DE RECRUTARE
A RESURSELOR UMANE
Una dintre cele mai importante activităţi din portofoliul funcţiunii de resurse umane o
reprezintă recrutarea, apreciată ca un ansamblu de decizii care exercită o influenţă decisivă şi
durabilă asupra unei organizaţii.
Din practica specialiştilor în domeniul resurselor umane, s-a constatat că, pentru asigurarea
succesului, organizaţiile sunt obligate să soluţioneze în mod corespunzător problemele specifice, şi
anume :
• alegerea sau selecţia candidaţilor care dovedesc cu certitudine că au calificările sau
aptitudinile solicitate de posturile vacante ;
• folosirea celor mai adecvate metode, surse sau medii de resurse, pentru identificarea şi
atragerea candidaţilor competitivi ;
• cunoaşterea şi respectarea legislaţiei în vigoare din domeniul resurselor umane, care face
referire la oportunităţile de angajare şi corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a
unor dezechilibre existente.
Totodată, rezolvarea acestor categorii de probleme creează condiţiile înregistrării succesului
la nivelul întregului proces de asigurare cu resurse umane. Cu toate acestea, este foarte important ca
înainte de a lua decizia angajării unor noi solicitanţi, să se verifice şi să se argumenteze nevoia de
recrutare, luându-se în considerare şi posibilităţile de realizare a altor alternative.
În acest context, se poate spune că recrutarea resurselor umane face referire la confirmarea
necesităţii de angajare, la unele schimbări intervenite în situaţia angajării cu resurse umane, precum
şi la acţiunile elaborate şi implementate în vederea localizării şi identificării potenţialilor solicitanţi,
în dorinţa de a atrage candidaţi competitivi, capabili să îndeplinească cerinţele posturilor.
În acest sens, în practica domeniului, nevoile de recrutare sunt promovate sub trei aspecte 66 :
• pot fi strategice – răspund unor cerinţe pe termen lung (crearea de noi posturi,
retehnologizări, restructurări etc.) ;
• pot răspunde unor urgenţe temporare sau nor cerinţe conjuncturale – părăsirea organizaţiei
din diferite motive (continuarea studiilor, îmbolnăviri etc.) ;
• pot fi legate de mişcările interne de resurse umane (promovări, transferuri etc.).
Recrutarea se poate desfăşura numai în situaţii când apare o necesitate sau poate avea un
caracter permanent.
Recrutarea necesită o atenţie deosebită atât din perspectiva consecinţelor interne şi externe,
cât şi din perspectiva necesarului de resurse umane existente şi viitoare. Prin urmare, această
activitate, relativ simplă, poate constitui o activitate costisitoare şi de mare complexitate, în cazul
organizaţiilor mari.
În multe cazuri, activitatea de recrutare este considerată baza întregului proces de asigurare cu
resurse umane din exteriorul organizaţiei, sens în care important nu este pe cine alege organizaţia, ci
de unde alege şi cum va reuşi să atragă un număr cât mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi.
Astfel, sunt numeroase cercetări în domeniu care semnalează dificultăţile mari sau foarte mari care
sunt înregistrate în legătură cu identificarea şi atragerea tipului da candidaţi necesari, îndeosebi
pentru anumite categorii de angajaţi. De aceea, recrutarea îmbracă forma spontaneităţii, situaţie în
care indivizii se orientează către o anumită organizaţie.
Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de
atragere a potenţialilor candidaţi, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili, cu certe
caracteristici profesionale şi care corespund cu cerinţele posturilor vacante, prezente sau viitoare.
Cu alte cuvinte, recrutarea este un proces managerial, cu scopul de a menţine şi dezvolta sursele

6666
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 266.

51
interne şi externe cele mai adecvate, care pot contribui la alegerea personalului competitiv, necesar
realizării obiectivelor organizaţionale.
2. RECRUTAREA – COMPONENTĂ DE BAZĂ
A PROCESULUI DE ASIGURARE
CU RESURSE UMANE
Este cunoscut faptul că un element esenţial al politicii resurselor umane dintr-o organizaţie îl
constituie procesul asigurării cu resurse umane necesare îndepliniri obiectivelor individuale şi
organizaţionale. Acest proces cuprinde o succesiune de activităţi de bază, şi anume : planificarea
resurselor umane, analiza posturilor şi reproiectarea muncii, asigurarea cu resurse umane din
exterior (recrutarea, selecţia, orientarea şi integrarea angajaţilor) şi asigurarea cu resurse umane din
interior (transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, precum şi eventualele demisii, pensionări,
concedieri, decese). În fig. VI.1, este reprezentat algoritmul procesului de asigurare cu resurse
umane.
Plecând de la acceptarea faptului că recrutarea urmează în mod logic planificării resurselor
umane, trebuie menţionată importanţa cunoaşterii din timp a necesarului de resurse umane sau
anticiparea acestuia, ceea ce face posibilă desfăşurarea în bune condiţii şi cu multe şanse de succes
a procesului de recrutare.
Planificarea resurselor umane

Analiza şi proiectarea Transfer

posturilor Promovare

din interior
cu personal
Recalificare Asigurarea
Reîncadrare
Restructurare
Recrutarea Dezvoltare
Necesarul de resurse umane

din exterior
cu personal
Asigurarea

Selecţia

Orientarea

Demisie
Pensionare
Concediere
Deces

Fig. VI.1. Componentele procesului de asigurare

cu resurse umane.
Organizaţia poate considera recrutarea unei persoane ca pe o grefă a unui organ, la care
trebuie supravegheate şi eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. Aceste cauze pot fi
numeroase, dar principale sunt următoarele :
• organizaţia nu a reuşit să-şi definească cerinţele cu suficientă precizie şi claritate, astfel de
situaţii fiind generatoare de costuri suplimentare, instabilitate accentuată a personalului,
reducerea nivelului de productivitate a muncii ;
• integrarea noului sosit (recrutului) nu a fost corect realizată, din care cauză grefa nu
reuşeşte ;
• recrutarea a fost decisă şi realizată în situaţie foarte dificilă din punct de vedere economic
pentru organizaţie, care nu poate să o mai susţină etc.

52
 • o politică de recrutare judicioasă, cu programe de angajare bine întocmite, contribuie la
întărirea imaginii organizaţiei pe piaţa forţei de muncă, pe când o politică incoerentă şi, mai
ales, realizarea de licenţieri defectuos pregătite provoacă o degradare a imaginii.
Problema principală pe care o ridică orice recrutare este aceea de a asigura cea mai bună
suprapunere între aptitudinile individuale şi cerinţele unui post, iar o bună suprapunere devine
posibilă ca urmare a existenţei unei adaptabilităţi a cunoştinţelor, a aptitudinilor şi personalităţilor.
Recrutarea personalului presupune existenţa concomitentă a două componente : pe de o parte
organizaţia, care formulează cererea, propunând spre ocupare unul sau mai multe posturi de un
anumit profil, iar de partea cealaltă, piaţa forţei de muncă, reprezentând oferta, prin persoanele
aflate în căutare de muncă şi care dispun de aptitudini psihoprofesionale de o mare diversitate. Cu
cât numărul acestor persoane este mai mare, iar cunoştinţele, aptitudinile şi personalitatea acestora
sunt mai diverse, cu atât cresc şansele ca organizaţia să realizeze o recrutare cât mai reuşită.
3. FAZELE ŞI ETAPELE PROCESULUI
DE RECRUTARE
În literatura de specialitate 67, procesul recrutării şi selecţia se prezintă ca o succesiune logică
de faze şi etape, bine delimitate, aşa cum sunt prezentate în fig.VI.2.

Definirea postului Baze pentru apreciere

Evaluarea postului
Definirea profilului Gestiunea carierelor

Identificarea surselor de recrutare

Folosirea mijloacelor de recrutare

Repetare, dacă se
Campania de angajări Campania de anunţuri impune

Selecţia candidaţilor

Alegerea

Angajarea
Gestiunea intrărilor
Integrarea
Fig. VI.2. Faze şi etape ale procesului de recrutare şi selecţie.
Succesul unui proces de recrutare şi selecţie a resurselor umane se poate obţine dacă vor fi
parcurse, în succesiune logică, cele trei faze principale, bine delimitate, şi anume : evaluarea
postului, campania de angajări şi gestiunea intrărilor, ţinându-se cont de particularităţile fiecărei
etape în parte.
Trebuie arătat că procesul de recrutare a resurselor umane debutează cu faza de evaluare a
postului care presupune parcurgerea succesivă a două etape : definirea prealabilă a postului şi
definirea profilului candidatului pentru ocuparea postului respectiv, date prezentate în detaliu, în
capitolul IV.
În fig. VI.3, sunt prezentate elementele caracteristice ale fazei de evaluare a postului, cu
etapele şi caracteristicile specifice.

•Obiective Definire •Aptitudini

Definirea Fişa a
•Atribuţii şi sarcini postului postului profilului •Caracteristici fizice
•Poziţia în structura •Cunoştinţe
organizaţiei
Evaluarea •Experienţă
•Competenţe postului • Motivaţie
•Atitudine
•Trăsături de caracter

67
C. Roşca (coord), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, p. 63.

53
 Fig. VI.3. Caracteristicile evaluării postului.
Campania de angajări, cea doua fază a procesului complex de recrutare a resurselor umane,
necesită parcurgerea succesivă a mai multor etape, aşa după cum se desprinde şi din fig. VI.4 :
identificarea surselor de recrutare a personalului, folosirea mijloacelor de recrutare, identificarea
metodelor de recrutare, derularea campaniei de anunţuri în vederea recrutării, selecţia candidaţilor
prezentaţi pentru recrutare, alegerea candidaţilor ce urmează să fie angajaţi.
Identificarea surselor de recrutare
Important pentru orice organizaţie este să cunoască unde poate găsi oamenii de care are
nevoie şi cum poate să-i recruteze. Altfel spus, trebuie să-şi identifice sursele de recrutare.
Principalele medii din care organizaţia îşi asigură personalul de care are nevoie sunt mediul intern şi
mediul extern.
În situaţia organizaţiilor care promovează schimbări lente în numărul şi structura efectivelor
de personal, sursele interne sunt considerate prioritare, întrucât se oferă postul vacant unui
solicitant deja existent, pe care organizaţia îl cunoaşte. O asemenea cale de recrutare este deosebit
de stimulativă pentru personalul organizaţiei prin faptul că permite, pe de o parte, realizarea politicii
de promovare, iar pe de altă parte asigură perspectiva planurilor de carieră atât pentru organizaţie,
cât şi pentru salariaţi.
Interne Identificarea
surselor de
Externe Folosirea Proprii
recrutare
mijloacelor
Specializate
de
recrutare

Metode
•Publicitatea de
recrutare
•Identificarea ţintelor
•Căutarea •Durata campaniei
•Reţeaua cunoştinţelor Campania
de
•Selectarea
Campania mijloacelor mass-
•Consilieri şi agenţi de de anunţuri media
recrutare angajări
•Candidaturi în portofoliu •Redactarea textului
•Urmărirea
rezultatului

•Analiza grafologică Selecţia

•Testele candidaţilor Alegerea

•Simulările
•Interviul
•Discuţia în grup

Fig. VI. 4. Caracteristicile campaniei de angajări.

Reprezentând, în fapt, o schimbare de post, recrutarea internă se realizează fie în plan
orizontal, într-un post de acelaşi rang, fie în plan vertical, prin promovarea pe un post de rang
superior sau – atunci când are caracter primitiv – prin retrogradare într-un post de rang inferior.
Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei are următoarele avantaje 68 :
• organizaţia are posibilitatea să cunoască bine punctele forte şi punctele slabe ale
candidaţilor, întrucât există suficiente informaţii despre aceştia ;
• atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece aceştia sunt mai bine cunoscuţi
datorită activităţii personale ;
• selecţia potrivit criteriilor organizaţiei este mult mai rapidă şi mai eficientă, deoarece
candidaţii proveniţi din interior deţin mai multe cunoştinţe privind practicile
organizaţionale, ceea ce permite scurtarea timpului de acomodare pe post ;
• motivarea personalului creşte, întrucât oportunităţile de promovare sunt stimulative pentru
angajaţi ;
• recrutarea personalului din interior este mai puţin costisitoare ;
• sentimentul de apartenenţă la organizaţie şi de loialitate creşte ;

68
Daltă Marius, Managementul resurselor umane – Elemente de bază, Editura Miston, Timişoara, 2000, p. 60.

54
 • probabilitatea ca angajaţii să nutrească expectanţe sau să devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi
faţă de organizaţie este redusă.
Evident, avantajele enumerate mai sus sunt însoţite şi de unele dezavantaje, printre care 69 :
• împiedică infuzia de noi comportamente, abilităţi, cunoştinţe, nu favorizează promovarea
unor idei noi ;
• politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit că angajaţii
dispun de calităţile necesare pentru a fi promovaţi ;
• favorizează manifestarea „principiului lui Peter“, conform căruia oamenii tind să se ridice
pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă, sau altfel spus, angajaţii sunt
promovaţi până ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat ;
• atunci când promovarea se face pe baza vârstei şi a vechimii lor în muncă – politică care
absolutizează rolul experienţei fără a lua în considerare competenţa profesională – se poate
manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte ori stări afective de
nelinişte, ostilitate, agresiune deschisă etc., determinate de modul diferit de percepere a
situaţiilor ;
• favorizează manifestarea „nepotismului“ ;
• speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează şi aceştia devin apatici, ceea ce
conduce la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, la demisionări ;
• provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia continuă de recrutare pentru
ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect cunoscut ca „efectul de undă“.
În situaţia în care candidatul oportun nu este identificat printre salariaţii organizaţiei, se
impune ca obligatorie abordarea surselor externe. Acestea fac referire la : acea parte a populaţiei
active care solicită locuri de muncă ; la instituţiile de învăţământ care pot asigura candidaţi potriviţi
pentru locurile vacante ; la o sursă externă de recrutare care poate fi constituită din angajaţii altor
organizaţii.
În general, se face apel la sursele externe pentru ocuparea a două tipuri de posturi : cele pentru
debutanţi şi pentru conducerea de vârf a organizaţiei.
Dacă este făcută cu responsabilitate, recrutarea din exterior conduce la îmbunătăţirea
potenţialului uman al organizaţiei, prezentând următoarele avantaje 70 :
• evitarea favoritismelor şi a consangvinităţii poate asigura un plus de obiectivitate ;
• poate fi identificat şi atras un număr mai mare de candidaţi potenţiali ;
• datorită oportunităţii de comparare a candidaţilor interni cu cei externi este posibilă
îmbunătăţirea procesului de recrutare ;
• încurajează progresul, favorizând infuzia de „suflu proaspăt“, prin faptul că noii angajaţi
pot constitui o sursă de idei şi cunoştinţe noi ;
• încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei ;
• cooptarea unor persoane care deţin cunoştinţele şi experienţa necesară poate contribui la
diminuarea costurilor cu pregătirea personalului.
Şi în acest caz, pe lângă avantaje îşi fac simţită prezenţa şi anumite dezavantaje 71 :
• dacă se are în vedere complexitatea muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe
ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct, identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor
se realizează mult mai greu ;
• sursele pe care se bazează evaluarea celor recrutaţi sunt mai puţin sigure. De aici riscul
angajării unui candidat care pe parcurs să nu poată face dovada potenţialului, aparent foarte
ridicat, „demonstrat“ în timpul procesului de selecţie ;
• deoarece recrutarea se adresează pieţei muncii, care este mult mai vastă în comparaţie cu
aria de recrutare din organizaţie, costul recrutării personalului va fi mult mai ridicat ;

69
Idem, p. 61.
70
Prelucrare după C. Roşca, D. Cîrnu, Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999, pp. 61–
62.
71
Idem.

55
 • timpul necesar pentru adaptarea pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare ;
• provoacă descurajarea, nemulţumirea şi frustrarea posibililor candidaţi din cadrul
organizaţiei care îndeplinesc condiţiile necesare, considerând că astfel li se reduc şansele de
promovare ;
• riscul ca noul angajat să fie acţionat în judecată de către fostul patron, în cazul existenţei
unui contract de confidenţialitate, când noul angajat deţine unele informaţii valoroase
privind organizaţia pe care o părăseşte.
Folosirea mijloacelor de recrutare
În procesul de recrutare, organizaţiile folosesc mijloace proprii sau pot recurge la serviciile
unor instituţii externe specializate.
Mijloacele proprii sunt utilizate fie de către şeful compartimentului în care se află postul
vacant, fie de către membrii propriei structuri de recrutare.
Instituţiile externe, profilate pe activităţi de recrutare (oficii, agenţii, firme etc.), dispun de
personal specializat cunoscut sub denumirea de „head hunters“ (vânătorii de capete). Aceste
organizaţii asigură procesul de recrutare şi selecţie pe baza „punctelor forte“ şi a performanţei
candidaţilor, în nici un caz pe baza „punctelor slabe“.
În cazul posturilor de execuţie, managerul cu angajările solicită superiorilor pe linie ierarhică
propuneri de angajaţi care posedă calităţile şi calificarea corespunzătoare postului în cauză.
În perioada de dezvoltare, putând fi vorba de un număr mai mare de posturi oferite salariaţilor
din interiorul organizaţiei, se foloseşte afişarea acestor posturi la avizierele existente, publicarea în
buletinul intern al organizaţiei sau ambele procedee.
Pentru posturile din serviciile funcţionale, dat fiind numărul relativ mic de posturi din această
categorie, datele necesare se colectează de către conducerea organizaţiei, întocmindu-se o listă de
candidaţi. Prin stocarea informaţiilor, se creează o bază de date necesară întocmirii unor programe
de înlocuiri, numite planuri de succesiune managerială.
Opţiunea pentru înfiinţarea unui compartiment propriu de recrutare sau recurgerea la serviciile
unor firme specializate, se face atât în urma calculării unui prag de rentabilitate, dar mai ales,
ţinându-se seama de factorii interni organizaţiei, precum : numărul anual de recrutări, omogenitatea
posturilor ce urmează să fie ocupate, mărimea şi dinamica organizaţiei.
Stabilirea metodelor de recrutare
Prin politica de recrutare, organizaţia trebuie să folosească acele metode specifice, care să-i
permită să atragă cele mai potrivit persoane, pentru a participa la procesul de selecţie, în vederea
ocupării posturilor vacante.
Tabelul VI.1
Metode de recrutare 72
Tipul
Tipul de activitate Metode de recrutare
de recrutare
Activităţi de mică Metoda formală :
complexitate sau mai – publicitate ;
puţin pretenţioase – firme specializate ;
– târguri de locuri de muncă ;
Recrutare
– instituţii de învăţământ.
generală
Metoda informală :
– recomandarea şefilor ;
– promovarea ;
– program de înlocuiri.
Activităţi care cer o Metoda informală :
calificare mai înaltă – relaţii personale ;
Recrutare – specialişti – fişierul cu potenţiali candidaţi ;
specializată Funcţii de conducere – căutare – promovare ;
– program de înlocuiri.
Metoda formală :

72
Adaptare după C. Roşca, D. Cîrnu, op. cit., p. 103 ; Chişu Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse
umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2001, pp. 74–75.

56
 – toate variantele descrise la recru-
tarea generală.
Metodele de recrutare trebuie aplicate diferenţiat, în funcţie de tipul de activitate ce trebuie
desfăşurată de către ocupanţii posturilor aflate în procesul de recrutare, precum şi în funcţie de tipul
de recrutare. În tabelul 1 sunt prezentate metodele de recrutare pe tipuri de activităţi, din care
rezultă că atât recrutarea internă, cât şi cea externă se pot realiza prin intermediul a două tipuri de
metode : informală şi formală.
Metoda formală presupune o audienţă mai largă şi are ca scop să atragă cât mai multe
persoane, aflate în căutarea unui loc de muncă sau dornice să-şi schimbe actualul loc de muncă.
Aplicarea metodei se realizează prin :
– publicitate atât în mijloacele mass-media externe cât şi cele din interiorul organizaţiei ;
– apelarea la firme specializate, din domeniul recrutării de resurse umane pentru : plasare de
personal ; recrutare şi selecţie ; căutarea unor specialişti de excepţie (firme de head hunting
– „vânători de capete“) ;
– târguri de locuri de muncă organizate de agenţii de ocupare şi formare profesională,
fundaţii sau asociaţii studenţeşti sau profesionale ;
– instituţii de învăţământ, în baza relaţiilor de colaborare/parteneriat dintre organizaţiile
economice şi structurile din mediul universitar.
Metoda informală se bazează pe angajaţii proprii care promovează o publicitate mai
restrânsă, folosindu-se de :
– relaţiile personale care constau în – reţeaua cunoştinţelor, colaboratorilor, partenerilor de
afaceri, vizitatorilor etc. ;
– fişierele cu potenţiali candidaţi, luând în considerare cererile de angajare înregistrate
anterior şi reţinute de organizaţie în portofoliul de rezervă ;
– căutarea directă de candidaţi pentru posturile vacante, precum şi candidaturi externe
spontane ;
– recomandarea şefilor ierarhici a unei anumite persoane pentru ocuparea postului vizat ;
– promovarea din interior, aplicând programul de înlocuiri succesive sau programul de
carieră.
Practic, prin dezvoltarea şi operaţionalizarea metodelor de recrutare, organizaţiile urmează să
obţină informaţii de la candidaţi, pe care le prelucrează în vederea selecţiei viitorilor angajaţi.
Principalele tehnici utilizate pe piaţa muncii sunt prezentate în anexa nr. 2
Principalele caracteristici ale metodelor de recrutare sunt prezentate sintetic în tabelul 2 73.
Tabelul VI.2
Metoda Elemente caracteristice
1. Publicitatea ▪ funcţie de mijlocul de comunicare adoptat,
poate atrage mai uşor persoanele interesate ;
▪ are o arie de difuzare întinsă, ceea ce face să
ajungă mai uşor la candidaţii ţintă ;
▪ oferă informaţiile strict necesare despre post,
făcând să atragă interesul candidaţilor ;
▪ textul anunţului, redactat concis şi corect,
trebuie să conţină informaţii cu privire la :
numele firmei, o scurtă descriere a activităţii
acesteia, denumirea postului vacant, un
rezumat al fişei postului, cerinţele postului
(calificare, experienţă, studii), condiţiile în
care se poate candida, modalitatea luării de
contact, data limită pentru trimiterea soli-
citării ;
▪ atingerea scopului este condiţionată de exis-
tenţa unui număr mare de persoane aflate în
căutarea unui loc de muncă ;

73
Prelucrare şi adaptare după C. Roşca, D. Cîrnu, op. cit., p. 106 ; V. A. Chişu, op. cit., pp. 74–77.

57
 ▪ rezultatele pot fi influenţate de alegerea mij-
locului de comunicare ;
▪ datorită limitărilor de timp şi spaţiu care
trebuie respectate, oferă numai informaţii
sumare/elementare despre post ;
▪ un răspuns nesatisfăcător din partea candi-
daţilor-ţintă nu poate fi analizat.
Tabelul VI.2 (continuare)
2. Firma de Acoperă o sferă largă de posturi :
specialitate ▪ firmele de intermediere se ocupă cu recrutarea
în masă a personalului pentru posturi de nivel
scăzut. Accentul este pus pe rapiditatea ser-
viciul şi costul redus, iar nu pe calitatea
recrutării ;
▪ firmele de recrutare şi selecţie se ocupă cu
recrutarea pentru posturi de nivel mediu, până
la şefi de departamente, exclusiv ;
▪ firmele de head hunting se ocupă numai de
recrutări pentru posturi de conducere şi
specialişti de înaltă clasă.
Datorită tarifelor practicate (costului recrutării),
cât şi a procedurilor speciale de lucru pe piaţa
forţei de muncă, la serviciile :
▪ firmelor de head hunting pot apela numai
firmele mari ;
▪ firmelor de deplasare şi a celor de recrutare şi
selecţie pot face apel, practic, toate firmele sau
persoanele particulare.
Serviciile firmelor de specialitate se adresează :
▪ şomerilor şi persoanelor fără o calificare
deosebită, de către firmele de plasare de
personal ;
▪ candidaţilor cu un anumit nivel de calificare
sau de educaţie, teoretic oricărui fel de per-
soane, de către firmele de recrutare şi selecţie ;
▪ persoanelor supercalificate şi cu experienţă în
funcţii de conducere, de către firmele de head
hunting.
3. Târguri de locuri ▪ sunt organizate de agenţii de ocupare şi
de muncă formare profesională, fundaţii, asociaţii
studenţeşti, asociaţii profesionale ;
▪ firmele îşi trimit reprezentanţii în scopul de a-
şi completa bazele de date cu candidaţi, mai
ales pentru posturile part-time.
Tabelul VI.2 (continuare)
4. Instituţii de ▪ presupune existenţa/cultivarea relaţiilor cu in-
învăţământ (şcoli, stituţiile respective ;
licee, universităţi) ▪ instituţia de învăţământ trebuie să înţeleagă
organizaţia, cerinţele şi strategiile sale, pentru
a putea oferi candidaţii potriviţi ;
▪ întâlnirile cu studenţii/elevii nu necesită chel-
tuieli speciale deoarece se realizează în acelaşi
timp şi loc cu mai mulţi deodată ;
▪ evaluarea candidaţilor fără o experienţă în
muncă este destul de dificilă.
5. Relaţiile personale ▪ este o metodă operaţională dacă informaţiile
sunt corecte şi actualizate ;
▪ organizaţia are un fişier cu cereri de angajare
care este activat la momentul oportun ;
▪ se bazează pe informaţiile culese de la per-

58
 soanele care vin în contact direct cu organi-
zaţia : colaboratori, parteneri de afaceri ; vizi-
tatori etc., care împreună constituie „reţeaua
cunoştinţelor“ ;
▪ se adresează numai persoanelor cunoscute ;
▪ aprecierile au o mare încărcătură subiec-
tivă/sentimentală ;
▪ de multe ori se adresează unor persoane care
nu sunt interesaţi de postul respectiv ;
6. Fişierul cu ▪ candidaturile în portofoliu – cereri care la
potenţiali momentul depunerii nu au putut fi rezolvate,
candidaţi constituie baza fişierului cu potenţiali can-
didaţi.
7. Căutarea ▪ caută direct candidaţii cei mai buni ;
▪ foloseşte o specificare precisă, completă, cu
amănunte importante ;
▪ rezultatele nu sunt influenţate de factori nere-
levanţi ;
▪ candidaţii pot fi apreciaţi obiectiv ;
▪ refuzurile conţin informaţii utile pentru recru-
tări.
Campania de anunţ a recrutării
Scop acestei etape a procesului de asigurare cu resurse umane este, pe de o parte, de a construi
o imagine favorabilă organizaţiei, pe piaţa forţei de muncă, iar pe de altă parte, de a suscita interesul
faţă de postul vacant scos la concurs în vederea ocupării.
Campania de anunţ a recrutării presupune parcurgerea următoarelor etape : alegerea
publicului ţintă ; alegerea mass-media corespunzătoare ; alegerea momentului potrivit şi stabilirea
duratei campaniei ; redactarea şi selectarea textului de anunţ pentru recrutare ; evaluarea
rezultatelor campaniei.
Alegerea publicului ţintă sau acţiunea de identificare a segmentului necesar pentru recrutare,
presupune folosirea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul cărora însuşirile
candidaţilor să corespundă în mare parte profilului postului evitându-se în acest fel preselecţiile
obositoare şi costisitoare. În acest context, pentru identificarea publicului ţintă este necesar să se
ţină seama de variabilele mediului, cum sunt 74 :
• starea pieţii forţei de muncă, în general, dar şi cea din segmentul vizat ;
• imaginea organizaţiei pe piaţa forţei de muncă ;
• caracteristicile specifice ale populaţiei care interesează şi la care se doreşte să ajungă
enunţul.
Stabilirea duratei campaniei şi alegerea momentului potrivit. Variantele ce pot fi alese sunt
diverse, în funcţie de imaginea organizaţiei pe piaţa muncii. Un singur anunţ se poate dovedi
insuficient în cazul în care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de muncă.
În cele mai multe situaţii, campania trebuie să dureze două sau trei săptămâni şi să
înregistreze mai multe apariţii ale anunţului. Experienţa organizaţiilor din ţările dezvoltate eco-
nomic arată că trei apariţii reprezintă nivelul optim ce permite obţinerea celor mai bune rezultate ca
număr de candidaţi şi calităţi ale acestora.
În ceea ce priveşte alegerea zilelor săptămânii, în care să apară anunţul publicitar, se
recomandă, ca acestea să fie cele de la sfârşitul săptămânii.
Pentru publicarea locurilor vacante, nu sunt potrivite perioadele de vacanţă (mijlocul lunii
iunie până la începutul lunii septembrie ; mijlocul lunii decembrie până la sfârşitul lunii ianuarie).
Alegerea mass-media corespunzătoare. Succesul unei campanii de anunţ a recrutării depinde
de tipul de mass-media ales pentru comunicare : presa scrisă, comunicarea audio, audiovizuală,
afişajul, internetul etc. Tipul ales trebuie să fie adaptat postului ce trebuie ocupat şi să utilizeze
mijloacele cele mai eficiente. Ca variante eficiente pot fi alese : apariţia a trei anunţuri publicitare
74
C. Roşca, D. Cîrnu, op. cit., p. 107.

59
pe acelaşi suport, la interval de o săptămână, sau recurgerea la trei anunţuri identice, care apar într-o
săptămână pe suporţi diferiţi 75.
Redactarea şi selectarea textului de anunţ pentru recrutare. Textul anunţului ce urmează a fi
publicat trebuie să-şi propună să atragă cât mai mulţi candidaţi. Elementele care ar putea crea
condiţiile realizării acestui deziderat sunt : date de identificare ale organizaţiei, date din fişa
postului, criterii de selecţie, remunerare şi alte metode de stimulare, oportunităţi privind alte
avantaje, precum şi modalităţi de contactare.
Principalele instrumente de publicitate pentru angajare sunt următoarele : ziarele locale,
ziarele cu acoperire naţională, periodicele tehnice/profesionale, centrele de integrare profesională,
agenţii specializate, pagina web a instituţiei, afişe la intrarea în incinta organizaţiei etc.
Aprecierea unui anunţ de recrutare din perspectiva eficienţei acestuia depinde de :
• numărul solicitărilor de informaţii suplimentare dinspre piaţa muncii ;
• numărul cererilor de angajare primite ;
• gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate.
De asemenea, în contextul dorinţei de înregistrare a eficienţei anunţul de recrutare trebuie să
acopere următoarele aspecte 76 :
• să se facă referiri concise pentru prezentarea organizaţiei şi/sau obiectului ei de activitate ;
• să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale
postului ;
• să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le deţină ocupantul postului ;
• să facă o prezentare succintă a eventualelor atribute de dorit ;
• să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de salarizare pentru
postul respectiv ;
• să precizeze când şi cui trebuie trimise cererile de angajare ;
• să construiască anunţul într-o formă concisă şi atrăgătoare ;
• să respecte reglementările legale în vigoare.
Urmărirea rezultatelor campaniei de anunţ a recrutării. Orice campanie de anunţ a recrutării
trebuie să evidenţieze operativ şi statistic consecinţele acestei activităţi din cadrul procesului de
asigurare cu resurse umane. În acest sens, organizaţia va proceda la operaţionalizarea unei evaluări
privind fluxurile zilnice ale răspunsurilor primite, numărul de candidaturi reţinute, numărul de
prezentări pentru angajare, precum şi numărul de angajări. O astfel de evidenţă este necesară şi
obligatorie pentru diverse calcule : costul candidaturilor primite, ale celor reţinute, determinarea
randamentelor pe suporturile utilizate, dar şi pentru stabilirea termenelor de răspuns.
4. SELECŢIA RESURSELOR UMANE, ANGAJAREA
ŞI INTEGRAREA PE POST
Printre activităţile de bază ale managementului resurselor umane selecţia constituie examenul
de bază al compartimentului de specialitate, responsabilizând manageri de pe diferite niveluri
ierarhice.
Prin urmare, celelalte activităţi din portofoliul managementului resurselor umane, prezentate
anterior, cu referire la analiza posturilor, planificarea resurselor umane şi recrutarea personalului,
constituie premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a resurselor umane în vederea
ocupării unor posturi vacante.
În acest context, se poate spune că selecţia resurselor umane este un proces de alegere, dintre
candidaţii recrutaţi, a acelor persoane ale căror abilităţi, pregătire şi aşteptări corespund cel mai bine
cerinţelor şi exigenţelor (specificaţiilor) posturilor vacante. Altfel spus, selecţia resurselor umane
este acea activitate din portofoliul managementului resurselor umane care constă în alegerea,
potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui
anumit post 77.

75
C. Roşca (coord.), op. cit., p. 83.
76
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 198.
77
A. Manolescu, op. cit., p. 288.

60
 Identificarea solicitanţilor care prezintă trăsăturile, abilităţile, pregătirea şi experienţa cerute
de post se realizează pe parcursul diferitelor etape ale procesului de selecţie.
Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a resurselor umane diferă în funcţie de mărimea şi
profilul organizaţiei, natura posturilor ce trebuie ocupate, numărul persoanelor care vor fi supuse
selecţiei precum şi presiunea unor factori externi (de exemplu : reglementările legale în domeniu). 78
Primirea
candidaturilor

Interviu pentru
alegerea
preliminară

Completarea
formularului de
angajare

Verificarea
referinţelor

Testarea

Examenul medical

Interviu aprofundat
de selecţie Solicitanţi respinşi

Oferirea postului Solicitantul nu acceptă postul

Acceptarea postului

Angajarea
Fig. VI.5. Procesul de selecţie a resurselor umane 79.
Un proces tipic de selecţie este prezentat în fig.VI.5, acesta trebuind să parcurgă succesiv mai
multe etape. Fiecare etapă trebuie să fie proiectată în vederea obţinerii unor informaţii specifice,
relevante şi utile organizaţiei în demersul ei de a alege candidatul ale cărui exigenţe umane şi
profesionale corespund cel mai bine specificaţiilor postului în cauză.
Primirea candidaţilor are rolul de a produce o informare şi impresie favorabilă reciprocă,
deoarece, pe de o parte organizaţia selectează solicitanţii, iar pe de altă parte candidaţii trebuie să
aleagă dintre diferiţi angajatori. Acesta constituie un motiv în plus ca primirea solicitanţilor să fie
făcută într-o manieră curtenitoare, prietenească, pentru a crea o atitudine pozitivă.
Totodată, cu această ocazie, solicitanţii depun materialele solicitate prin anunţ, declanşând cea
de a doua etapă. De regulă sunt solicitate următoarele documente : curriculum vitae, scrisoare de
motivaţie, formular de înscriere, referinţe. Caracteristicile acestor elemente de dosar sunt prezentate în
tabelul 3 80. În acest context, se poate spune că primirea candidaţilor şi depunerea candidaturilor
constituie prima etapă care presupune o triere din partea organizatorilor.
Interviul preliminar, etapa a doua de triere, are la bază preluarea şi verificarea dosarele de către
un delegat al angajatorului, înmânarea formularelor de candidatură, întrebări legate de dosar. Se poate

78
A. Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p. 96.
79
Adaptare după : M. Carrel ş.a., Personnel H. R. Management, McMillan Pub. Co., New York, 1991, p. 195.
80
Prelucrare după T. Constantin, A. S. Constantin, Managementul resurselor umane, Editura Institutul
European, Iaşi, 2002, p. 47.

61
spune că, în această etapă, se verifică dacă solicitanţii au înţeles bine despre ce post este vorba şi dacă
sunt îndeplinite condiţiile de participare.
Cererea de angajare se face numai de către solicitanţii care au trecut de faza precedentă. Acest
document reprezintă un mod prin care candidatul îşi anunţă interesul pentru ocuparea unui anumit
post, iar când nu este sub forma unui document tipizat, ci este redactată de candidat, trebuie să fie
scurtă, concisă şi la obiect, putând fi însoţită de curriculum vitae. Scopul acestui document este
conturarea unui profil al candidatului, bazat pe competenţele anterioare, care pot constitui o garanţie
pentru performanţele viitoare.

62
 Tabelul VI.3
Document Caracteristici
Curriculum Informaţii relevante despre candidat :
Vitae ▪ date personale ;
▪ pregătire ;
▪ experienţă ;
▪ competenţe / abilităţi ;
▪ realizări.
Scrisoarea Completează CV-ul pe latura motivaţională, argu-
de motivaţie mentând :
▪ dorinţa pentru acel post ;
▪ elemente care îi dă certitudine că este cel mai
potrivit pentru acel post ;
▪ oferta solicitantului în termeni de competenţă,
experienţă, implicare etc.
Formularul Pregătit de angajatori ; solicită informaţi diverse :
de candidatură ▪ date personale ;
▪ nivel de pregătire ;
▪ experienţă ;
▪ informaţii prind posturile anterioare ;
▪ hobby-uri – interese pentru activităţi în afara pro-
fesiei ;
▪ motivaţii personale ;
▪ disponibilităţi pentru : lucrul de noapte, deplasări
pe perioade lungi etc.
Recomandări / Certificare a înaltei competenţe a candidatului dove-
referinţe dită în cadrul altor firme ; confirmare, la cererea
angajatorului, prin consultarea a cel puţin două
persoane de referinţă indicate de candidat.
De asemenea, cererea de angajare, însoţită de curriculum vitae, constituie atât un punct de
plecare în orice proces de selecţie, care mediază, de regulă, întrevederea între candidaţi şi
reprezentanţii angajatorului, cât şi un mijloc de triere preliminară a candidaţilor.
În practica domeniului sunt utilizate două tipuri de curriculum vitae, şi anume :
• curriculum vitae cronologic – etapizarea informaţiilor biografice, începând cu activităţile
cele mai recente şi continuând în ordine inversă sub aspect cronologic ;
• curriculum vitae funcţional – înscrierea realizărilor obţinute într-o ordine preferenţială,
prezentând, în mod deosebit, a realizărilor şi deprinderilor însuşite.
Elementele de conţinut ale unui curriculum vitae sunt prezentate în anexa 3.
Prin urmare, redactarea unui curriculum vitae poate echivala cu pregătirea unui memoriu
personal, cu referire la activităţile anterioare şi a modului actual de existenţă caracteristice
titularului documentului.
Verificarea referinţelor se referă la analiza datelor înscrise în CV, în formularul de angajare
sau la cele declarate în timpul interviului aprofundat şi se poate realiza înainte sau după interviul
aprofundat.
Referinţe pot fi obţinute de la şcoli sau universităţi, de la locurile de muncă anterioare, de la
organismele financiare, de la prietenii sau colegii celor în cauză.
Testarea candidaţilor este etapa care îşi propune să stabilească gradul de corespondenţă între
aceştia şi cerinţele postului prin instrumentarea unor teste administrate de personal propriu
specializat sau structuri externe specializate.
În acest context, testele de angajare pot fi considerate instrumente de evaluare cu grad ridicat
de specializare, imaginate şi elaborate pentru investigarea aptitudinilor sau a caracteristicilor fizice
şi psihice, care implică sarcini de executat, precum şi multe condiţii sau cerinţe, în special de apli-
care şi interpretare.

63
 Examinarea medicală constă în verificarea stării generale de sănătate a candidaţilor,
furnizând şi informaţii despre rezistenţa individului faţă de solicitările fizice, neuropsihice sau
mentale la locul de muncă.
Interviul aprofundat de selecţie reprezintă una din procedurile de selecţie profesională cele
mai importante, deoarece, până la această etapă, evaluatorii au luat cunoştinţă de datele candidaţilor
în mod indirect, prin actele şi documentele depuse, precum şi din scorurile obţinute la celelalte
probe.
Interviul aprofundat de selecţie constă într-o conversaţie formală, aprofundată, între candidat
şi reprezentanţii angajatorului, după un ghid de interviu construit în funcţie de specificaţia postului
şi de criteriile de selecţie.
Interviul aprofundat de selecţie este o metodă pe cât de utilizată la angajare, pe atât de
contestată, datorită implică unui grad sporit de subiectivism în procesul de evaluare a candidaţilor.
Trebuie menţionat faptul că acest interviu aprofundat de selecţie oferă angajatorului posibilitatea de
a cunoaşte personalitatea candidatului, comportamentul şi gradul de compatibilitate ale acestuia cu
filozofia organizaţiei. 81
În practica organizaţională se operează cu o gamă diversificată de forme de susţinere a
interviurilor, cele mai cunoscute şi mai frecvent utilizate fiind : interviul structurat, interviul
nestructurat, interviul semistructurat, cu următoarele particularităţi 82 :
• interviul structurat se bazează pe o serie de întrebări dinainte planificate, acestea fiind
adresate fiecărui candidat în aceeaşi ordine ; stilul de redactare a întrebărilor este centrat pe
„Ce?“ ; verificarea candidatului cu ajutorul acestui tip de interviu se face în funcţie de un
set de criterii obiective, prin utilizarea de întrebări precise ; pentru a face faţă acestui gen
de dialog, intervievatul trebuie să se lase ghidat şi să păstreze ritmul interlocutorului ;
• interviul nestructurat permite candidatului să se exprime liber, întrebarea cea mai
frecventă fiind „De ce?“ ; cel care conduce interviul se mulţumeşte să reformuleze
afirmaţiile sau răspunsurile candidatului, să stăvilească valul de cuvinte ale acestuia, atunci
când îşi supradimensionează ceea ce are de spus ;
• interviul semistructurat se axează pe stabilirea unei relaţii directe între recrutant şi
candidat, între cei doi realizându-se un schimb adevărat de idei ; stilul centrat pe „Cum?“
permite controlul şi aprofundarea informaţiilor din CV, facilitând totodată şi observarea
aspectelor cognitive şi afective ale candidatului, utile pentru angajator în luarea deciziei
finale.
Pentru a diminua efectul factorilor subiectivi de apreciere este bine ca examinatorul să-şi
alcătuiască liste speciale cu întrebări pentru verificarea candidaţilor sub toate aspectele : educaţie ;
experienţă profesională ; competenţe ; personalitate, comportament.
Oferirea postului reprezintă faza procesului de selecţie, în care conducerea organizaţiei îi
înaintează candidatului selecţionat oferta de angajare. Dacă oferta este acceptată, se procedează la
întocmirea şi semnarea documentelor de angajare, iar dacă oferta nu este acceptată de candidatul
selecţionat, chiar şi după o negociere, postul vacant se oferă altui solicitant care, în urma selecţiei, s-
a dovedit corespunzător, sau, dacă nu există alţi solicitanţi selectaţi, urmează să se recruteze noi
candidaţi.
Practica selecţiei promovează tehnici de selecţie în funcţie de impactul caracteristicilor
acestora în procesul de recrutare. În anexa 4 sunt prezentate principalele categorii de tehnici de
selecţie şi caracteristicile acestora.
Gestiunea intrărilor este a treia fază a procesului de asigurare cu resurse umane, caracterizată
prin două etape importante : angajarea şi integrarea pe post a noilor angajaţi (fig.VI.6).
Gestiunea
intrărilor
Angajarea Integrarea

Fig. VI.6. Componentele fazei de gestiune a intrărilor.

81
V. A. Chişu, op. cit., p. 98.
82
După C. Roşca (coord.), op. cit., pp. 88–89.

64
 Odată cu finalizarea selecţiei prin decizia de angajare, candidatul primeşte de la angajator o
scrisoare de angajare, care ulterior va fi urmată de un contract de muncă. Cu alte cuvinte, angajarea
presupune :
• întocmirea formalităţilor de angajare (fişa de angajare) ;
• efectuarea instructajului de protecţie a muncii (general şi specific locului de muncă în care
va lucra), inclusiv întocmirea fişei corespunzătoare ;
• însuşirea regulamentului de ordine interioară ;
• eliberarea legitimaţiei de serviciu etc.
În unele situaţii, candidatul este supus unei perioade de probă, după care urmează să fie sau să
nu fie angajat definitiv.
Integrarea pe post este o operaţiune importantă de verificare ulterioară a noului angajat asupra
modului de relaţionare funcţională la locul de muncă, care se desfăşoară după un program specific,
întocmit sub responsabilitatea şefului structurii de resurse umane, iar aplicare sa revine superiorului
ierarhic direct.
Trebuie menţionat că eficienţa unui proces de recrutare şi selecţie se poate analiza şi din
perspectiva costurilor antrenate. Altfel spus, spiritul de rentabilitate trebuie să fie prezent şi în
realizarea întregului program de asigurare cu resurse umane la nivel organizaţional. De aceea
trebuie cunoscute elementele constitutive ale costului recrutării, acestea fiind următoarele :
• cheltuieli de recrutare, respectiv cheltuielile cu anunţul, cheltuielile de deplasare, costul
serviciilor prestate de cabinete şi alte organizaţii specializate în recrutarea şi selecţia
resurselor umane ;
• cheltuieli cu integrarea, respectiv cheltuieli cu demersurile administrative, timpul
consumat pentru familiarizare (cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane),
cheltuieli specifice erorilor din timpul perioadei de debut în organizaţie ;
• cheltuieli cu formarea de bază, în cazul în care salariatul urmează o formare imediat după
angajare ;
• cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii cu referire la cheltuielile
corespunzătoare timpului consumat pentru adaptarea angajatului la procedurile folosite la
locul de muncă pentru îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor.

65
 Capitolul VII
PREGĂTIREA PROFESIONALĂ
1. NECESITATEA PREGĂTIRII PROFESIONALE
Ritmul deosebit de alert şi amploarea schimbărilor cu care se confruntă organizaţiile, ca şi
societatea contemporană în ansamblul său, generează situaţii tot mai frecvente în care salariaţi
consideraţi ani de-a rândul eficienţi în posturile lor îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate
responsabilităţile, iar performanţele lor sunt tot mai reduse.
Totodată, societatea informaţională promovează schimbări de natură tehnică şi tehnologică
într-un mediu care se transformă profund şi în care omul se află în situaţia de a cunoaşte noi
instrumente de muncă, de a adopta noi maniere de lucru sau de comportament, de a executa noi
sarcini, de a îndeplini un rol nou, o funcţie nouă, de a acumula valori noi şi de a da un răspuns, pe
măsură, prin creşterea performanţelor la nivel individual şi organizaţional. Astfel, cunoştinţele şi
experienţele dobândite nu mai pot face faţă exigenţelor noii economi, de aceea, ele trebuie înnoite şi
îmbunătăţite.
În faţa noilor provocări şi exigenţe ale economiei de piaţă şi ale societăţii informaţionale,
piaţa muncii este într-o continuă fluctuaţie. Cererea şi oferta de resurse umane se modifică
permanent, atât cantitativ, dar mai ales calitativ, ca urmare a apariţiei şi dispariţiei de profesii.
Acceptând ideea că fiecare organizaţie, indiferent de obiectul de activitate, dispune de un capital
uman, concretizat în cunoştinţele şi experienţa propriilor angajaţi, precum şi în competenţa
profesională a acestora, pentru eficientizarea utilizării lui, trebuie dezvoltat în mod continuu, în
special pe latura calitativă.
În acest context, pregătirea profesională a salariaţilor trebuie să devină o condiţie sine-qua-
non atât pentru angajaţi cât şi pentru organizaţii.
Beneficiind de interpretarea şi acceptarea organizaţiei moderne ca fiind un ansamblu de
cunoştinţe, experienţă şi proceduri, este de la sine înţeles că dezvoltarea şi prosperitatea acesteia are
la bază perfecţionarea şi transmiterea culturii organizaţiei, exprimată în primul rând prin
competenţa profesională a angajaţilor, pe cunoştinţele şi metodele specifice practicate de aceştia, ca
element esenţial al valorii organizaţiei.
Conştientizând decalajul uman tot mai accentuat creat de ritmul deosebit de alert al
progresului ştiinţific şi tehnologic care generează o cunoaştere şi o putere fără precedent, trebuie
apreciat exemplul ţările cu economie avansată care acordă o atenţie deosebită educaţiei permanente
a personalului.
În orice analiză organizaţională care îşi propune să stabilească argumente privind necesitatea
pregătirii personalului, nu trebuie să ignore noul context economic şi social, caracterizat prin :
• complexitatea crescândă a tuturor activităţilor ;
• provocările societăţii informaţionale ;
• exigenţele societăţii cunoaşterii,
care se constituie în pârghii motivaţionale pe direcţia sporirii competenţelor umane ale angajaţilor şi
amplifică preocupările propriului personal pentru adoptarea unui proces continuu de educaţie
profesională, indiferent de poziţia şi rolul pe care îl au în derularea activităţilor : manageri,
specialişti, executanţi.
Necesitatea pregătirii profesionale a personalului este susţinută şi prin prisma transformării rapide a
mediului tehnic şi tehnologic care arătat că experienţa şi cunoştinţele dobândite anterior sunt
depăşite şi nu mai corespund noilor exigenţe ale economiei contemporane. În acest sens, procesul
de compatibilizare a potenţialului uman cu nivelul ridicat al noilor cuceriri tehnico-ştiinţifice
impune, din partea angajaţilor, cunoaşterea noile instrumente de muncă, adoptarea de noi metode de
lucru şi noi maniere de comportament, capabili să execute sarcini noi, toate acestea conturate în
scopul obţinerii unei creşteri calitative.
Prin urmare, pregătirea profesională constituie o problemă majoră pentru orice tip de
organizaţie, calitatea ei fiind influenţată de următorii factori :
▪ creşterea nivelului de educaţie al populaţiei ;
▪ dimensiunile organizaţiei ;

66
 ▪ tipologia resurselor umane ce urmează cursuri de pregătire ;
▪ durata de funcţionare a organizaţiei ;
▪ creşterea numărului organizaţiilor ce oferă programe, cursuri şi stagii de pregătire
profesională ;
▪ distribuţia (repartizarea) pe sexe în procesul de pregătire profesională ;
▪ mărimea cererii şi a ofertei de pregătire profesională ;
▪ costurile alocate unui stagiu de pregătire profesională.
Concluzionând, caracteristicile esenţiale ale societăţii viitorului, care fac referire la :
• complexitatea crescândă a tuturor activităţilor ;
• lărgirea continuă şi accelerată a orizontului cunoaşterii determinată de progresul ştiinţific şi
tehnologic contemporan ;
• necesitatea creşterii eficienţei în orice domeniu de activitate,
concentrează întreaga atenţie, umană şi organizaţională, spre certitudinea că pregătirea
profesională a resurselor umane trebuie să devină un proces necesar şi obligatoriu, cu caracter
investiţional, al cărui feedback este materializat pe termen lung.
2. DEZVOLTĂRI CONCEPTUALE ALE
COMPONENTELOR PREGĂTIRII PROFESIONALE
Pentru o bună cunoaştere şi promovare a importanţei şi conţinutului procesului de pregătire
profesională a resurselor umane la nivel organizaţional, trebuie să se clarifice termenii care se
folosesc pe piaţa ocupaţională.
Astfel, în literatura de specialitate este întâlnită o diversitate terminologică referitoare la
sintagma „pregătire profesională“ precum : educaţie, instruire, pregătire, perfecţionare, formare,
învăţare, training, dezvoltare profesională. Cu toate că aceste activităţi sunt diferite prin scop şi
populaţie-ţintă, datorită faptului că unele din metodele utilizate sunt comune, în practică, folosirea şi
înţelegerea acestora, generează confuzii.
Important este faptul că procesul de pregătire profesională, în opinia multor specialişti în
domeniu, include două componente relativ distincte : formarea profesională şi perfecţionarea
profesională, semnificative fiind elementele de conţinut.
Pornind de la acest caracter dual, s-a arătat explicit că între formare şi perfecţionare este
posibil să se stabilească o anumită distincţie, şi anume, aceea că formarea reprezintă dezvoltarea
unor capacităţi noi, în timp ce perfecţionarea reprezintă îmbunătăţirea capacităţilor existente 83.
În mod asemănător, pregătirea profesională este prezentată ca un proces de învăţare/instruire
prin care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă
munca mai eficientă 84. O simplă analiză a acestui mod de a defini pregătirea profesională, scoate în
evidenţa că aceasta presupune în primul rând dobândirea de cunoştinţe teoretice şi practice prin
învăţare, respectiv instruire – ceea ce înseamnă formarea într-o anumită profesiune/meserie, iar apoi
dobândirea de noi abilităţi sau noi tehnici care au ca scop să facă munca mai eficientă – ceea ce
semnifică procesul de perfecţionare profesională.
În lucrările sale, C. Russu arată că „pregătirea profesională este activitatea desfăşurată în
scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice, de un anumit gen şi nivel, în măsură să
asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea în procesul
muncii, a unei profesiuni sau meserii“ 85. Această formulare evidenţiază componenta de formare
profesională care se remarcă prin scopul propus de însuşire a cunoştinţelor teoretice şi practice de
un anumit gen şi nivel, arătând totodată, că perfecţionarea, care se deduce din partea a doua a
definiţiei promovează ideea că pregătirea profesională trebuie să asigure îndeplinirea calificată, de
către lucrători, a sarcinilor ce le revin în exercitarea profesiunii/meseriei, adică în raport cu
schimbările ce apar în conţinutul profesiei pe parcursul derulării activităţilor.

83
P. H. Giscard, La formation et le perfectionnement du personel d’encadrement, Presses Universitaires de
France, Paris, 1958, p. 2.
84
R. Emilian (coord). Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999, p. 162.
85
C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p. 315.

67
 Acelaşi autor, tranşează mult mai explicit conceptul de perfecţionare profesională, arătând că
aceasta reprezintă „activitatea […] desfăşurată […] în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor,
dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor necesare lucrătorilor în vederea creşterii nivelului
calitativ al activităţilor lor profesionale, potrivit cerinţelor generate de progresul ştiinţific şi
tehnologic şi de introducerea acestuia în activitatea practică“ 86.
Un alt specialist în domeniu consideră că pregătirea profesională poate fi percepută ca „un
proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice
necesare desfăşurării activităţii lor prezente“ 87. Radiografia acestei definiţii evidenţiază locul şi
semnificaţia activităţii de instruire, care reprezintă „totalitatea procedeelor şi mijloacelor folosite
pentru a învăţa sau/şi de a forma pe cineva, sau de-ai furniza cunoştinţe şi deprinderi noi într-un
anumit domeniu…“ 88. Rezultă că scopul instruirii este de a forma pe cineva într-o profesie şi,
totodată, de a furniza cuiva cunoştinţe şi deprinderi noi, adică de a perfecţiona. Printr-o asemenea
manieră de abordare, R. Mathis şi colab. promovează pregătirea profesională sub aspectul dualităţii,
având în vedere atât formarea, cât şi perfecţionarea profesională.
O interpretare de luat în calcul în prezentarea conceptului de pregătire profesională este şi cea
prezentată în C. Roşca şi A. Tabachiu care arată că „pregătirea profesională reprezintă, în acelaşi
timp, o anumită cultură generală care permite integrarea lucrătorului în societate sub aspect
comportamental şi al opţiunilor sale civice“ 89. Este de la sine înţeles că integrarea în societate, sub
raportul comportamentului profesional şi civic, presupune ca la „formarea iniţială“, lucrătorul să
adauge periodic elemente noi de pregătire profesională, adică de perfecţionare, care să-i permită, în
orice moment, exercitarea calificată (mereu calificată) a profesiunii/meseriei sale.
În literatura de specialitate se remarcă o distincţie între cele două procese ale pregătirii
profesionale, arătând că „formarea reprezintă procesul prin care se dă salariaţilor ocazia să-şi
actualizeze aptitudinile asociate funcţiilor ocupate, pentru a se putea adapta evoluţiei
caracteristicilor muncii şi a o efectua mai bine. Perfecţionarea are o deschidere mai mare, deoarece
vizează să sporească aptitudinile salariaţilor în materie de conceptualizare şi de relaţii umane, cu
scopul de a le permite să utilizeze schimbările care trebuie să se producă în interiorul organizaţiei pe
o anumită perioadă“ 90.
Aceste două laturi distincte ale pregătirii profesionale au cunoscut multiple moduri de
abordare. Astfel, V.A. Chişu arată că „formarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin
care angajaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi
comportamente necesare exercitării unor ocupaţii specifice întreprinderii“, iar „perfecţionarea
personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul cărora angajaţii îşi îmbogăţesc, în
urma parcurgerii unor programe organizate de întreprindere, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi,
comportamente şi tehnici de lucru în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un
nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin“ 91.
Important de precizat este aspectul că diverşi autori care folosesc termenul de formare
profesională, includ în argumentările conceptuale acţiuni care încep cu educaţia de bază şi cu
formarea profesională propriu-zisă din debutul activităţii şi continuă cu formarea profesională din
perioada adultă a individului, care vizează în fond perfecţionarea profesională. Dintr-o astfel de
abordare, formarea înglobează toate activităţile educaţionale cărora li se consacră un adult, studii
generale, reconversie sau perfecţionare.
Exemplificator este Lakhdar Sekiou care defineşte formarea profesională ca fiind un
„ansamblu al acţiunilor capabile să aducă indivizii şi grupurile lor în stare să-şi realizeze cu

86
C. Russu, şi colb., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, p. 104.
87
R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.
123.
88
C. Roşca (coord.), Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997 p. 199.
89
Idem, p. 345.
90
P. Bergero, La gestion Dynamigue. Concepts, méthodes et application, 3e edition, Gaëtan Morin Editeur,
Québec, 2001, p. 433.
91
V. A. Chişu, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2002, p. 354.

68
competenţă sarcinile actuale sau viitoare pentru bunul mers al organizaţiei“ 92. Acelaşi grup de
specialişti consideră formarea ca un „ansamblu planificat de acţiuni, mijloace, tehnici şi suporţi cu
ajutorul cărora salariaţii sunt incitaţi să-şi amelioreze cunoştinţele, comportamentele, atitudinile,
abilităţile şi capacităţile mentale necesare pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei şi obiectivele
personale sau sociale, pentru a se adapta mediului şi pentru a-şi îndeplini într-o manieră adecvată
sarcinile lor actuale şi viitoare“ 93.
Pentru a contura o concluzie fundamentată pe argumente concrete, concise şi benefice
construirii unei etape de pregătire profesionale în ansamblul ei, se impun clarificări asupra unor
termeni utilizaţi în vorbirea curentă.
Plecând de la interpretarea şi conceptualizarea termenului educaţie, care face referire la orice
activitate de învăţare pe termen lung, cu scopul de a instrui oameni în vederea îndeplinirii diverselor
roluri în societate, din perspectiva temporală se înregistrează o diferenţiere faţă de instruire care
face trimitere la orice activitate destinată dobândirii de cunoştinţe şi aptitudini specifice exercitării
unei meserii sau realizării unor operaţiuni, particularizate pe fiecare etapă a evoluţiei profesionale.
De asemenea, prin perfecţionare se poate înţelege orice activitate de învăţare dirijată cu
precădere spre nevoi viitoare, promovând astfel interesul pentru carieră profesională.
În acest context este bine de amintit că formarea personalului 94 reprezintă o etapă în cadrul
educaţiei permanente, care se manifestă după pregătirea de bază şi înaintea perfecţionării pregătirii
profesionale, având ca scop adaptarea la cerinţele şi specificul exercitării profesiunii pe un anumit
post de lucru.
Procesul pregătirii profesionale, prin cele două componente ale sale – formare şi perfecţionare
– răspunde atât cerinţelor personalului căruia îi conferă satisfacţie profesională, cât şi nevoilor
organizaţiei, asigurându-i premisele performanţei economice.
Formarea profesională95, componentă de bază a procesului de pregătire profesională are un
„caracter preponderent informativ“ care se desfăşoară în instituţii de învăţământ sau în organizaţii,
în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor“. Ea
reprezintă procesul de „modelare a personalităţii în scopul creării deprinderilor caracteristice şi
modului de conduită necesar exercitării unei activităţi“ 96.
La nivel de organizaţie, formarea personalului reprezintă „ansamblul proceselor prin care
salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele
necesare exercitării unor ocupaţii necesare firmei“ 97.
Perfecţionarea profesională urmăreşte îmbunătăţirea abilităţilor existente şi presupune,
ridicarea nivelului de pregătire profesională în raport cu gradul de dotare tehnică şi tehnologică a
unităţii“ 98.
În multe situaţii, cele două componente ale pregătirii profesionale se întrepătrund :
perfecţionarea poate deveni o etapă a formării pentru profesia de bază. Deosebirile esenţiale constau
în faptul că, în timp ce formarea se referă la dobândirea unei calităţi iniţiale sau a uneia noi,
perfecţionarea presupune dobândirea de noi cunoştinţe, abilităţi în calificarea deţinută, dar şi
policalificarea sau recalificarea 99.
Dezvoltarea profesională este un concept întâlnit frecvent în literatura de specialitate din
ultimii ani care, în opinia unor specialişti în domeniu, este sinonim cu pregătirea profesională sau
chiar consideră că dezvoltarea profesională este un concept mai complex, incluzând şi pe cel de
pregătire profesională. În acest context, este susţinută teza conform căreia „dezvoltarea

92
L. Sekiou, et allie, Gestion des ressources humaines, 2e edition, Edition du Boeck Université, Québec, 2001, p.
335.
93
Idem, p. 336.
94
C. Roşca (coord.), op. cit., p. 163.
95
C. Russu, op. cit., p. 315.
96
C. Roşca, op. cit., p. 163.
97
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economistul, Bucureşti, 1996, p. 320.
98
C. Roşca (coord.), op. cit., p. 332.
99
R. L. Mathis, ş.a., op. cit., p. 124.

69
desemnează procesul de creştere a complexităţii şi diferenţierii unui organism ca urmare a învăţării
şi maturizării“ 100.
Cunoscând faptul că, la nivelul oricărei organizaţii, creşterea complexităţii şi a diferenţei între
părţi conduce la schimbări structurale şi modificări de funcţionare ale întregului, iar la nivelul
individului, complexitatea deschide posibilitatea acţionării în noi moduri asupra mediului, toate
acestea conduc la oportunitatea unei noi învăţări. Cu alte cuvinte, „dezvoltarea este facilitată de
învăţare şi este constituită dintr-o serie de etape prin care trece individul spre a-şi atinge deplina
realizare de sine. Organizaţiile au nevoie ca membrii lor să se dezvolte. Prin procesul de învăţare şi
maturizare oamenii devin mai capabili să se adapteze schimbărilor de mediu“ 101.
Alţi autori consideră că „spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces
mai complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi
crescute, în posturile prezente şi viitoare“ 102. Cele două tipuri de activităţi – pregătirea şi
dezvoltarea profesională – „diferă prin scop şi prin persoanele cărora li se adresează“ 103. În schimb,
ambele sunt necesare atât pentru progresul individual al fiecărui angajat, cât şi pentru cel
alorganizaţiei. În cele mai multe lucrări de specialitate, ele sunt abordate fie împreună sub
denumirea de activitate de „training – dezvoltare“ (T&D) 104, fie în mod separat.
3. ETAPIZAREA PROCESULUI DE PREGĂTIRE
PROFESIONALĂ
Din cele prezentate anterior, se poate spune că pregătirea profesională se adresează atât noilor
angajaţi, cât şi celor existenţi în organizaţie. Pentru a răspunde nevoilor reale, organizaţionale sau
individuale, pregătirea profesională trebuie să se desfăşoare pe baza unui program bine fundamentat
şi să pornească de la o selecţie corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de
a-şi îmbunătăţi performanţele prin acest proces.
De asemenea, scopul programelor de pregătire profesională a personalului este acela de a
ameliora parametrii calitativi ai forţei de muncă, sporind rolul acesteia în valorificarea cât mai
eficientă a potenţialului material, financiar şi informaţional al societăţii şi având ca finalitate
sporirea profitabilităţii organizaţiei.
În acest context, abordarea sistemică a instruirii este necesar să se desfăşoare într-o succesiune
logică de activităţi, şi anume : identificarea nevoilor de pregătire ; proiectarea procesului de
pregătire ; dezvoltarea-implementarea programelor de pregătire ; evaluarea programelor de
pregătire profesională 105. (fig. V.1)
1. Identificarea nevoilor de pregătire presupune un proces de analiză care are ca scop să
stabilească :
– noile zone de dezvoltare a activităţii organizaţiei ;
– punctele slabe existente în cadrul activităţii analizate : lipsa sau insuficienţa de cunoştinţe
necesare desfăşurării activităţii ; performanţa scăzută, calitatea nesatisfăcătoare a
produselor/serviciilor etc. ;
– cunoştinţele necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor individuale.
Această etapă îţi propune să construiască răspunsuri la următoarelor întrebări :
• ce angajaţi au nevoie de pregătire?
• din ce moment al pregătirii pornesc participanţii?
• de la ce nivel de pregătire iniţială se porneşte?
• de ce categorie de pregătire profesională este nevoie?
• ce categorii de resurse pot fi utilizate?

100
J. Beardwell, L. Holden, Human Resource Management, Pitman, Publishing, 1997, p. 285.
101
E. Lukacs, Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, p. 176.
102
W. Pride, R. Hughes, J. Kopoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991, p. 270.
103
R. Emilian, op. cit., p. 162.
104
În limba română, „training“ are drept corespondenţi mai mulţi termeni luaţi împreună : instruire, formare,
pregătire, exersare.
105
V. A. Chişu, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2001, pp. 364–
366 ; După : C. Roşca, I. Pandelică, Strategii şi politici de personal, Editura CERTI, Craiova, 2002, pp. 106–111.

70
 • care sunt constrângerile existente?
Identificarea nevoilor de pregătire

Stabilirea obiectivelor pregătirii

Proiectarea programului de pregătire

Desfăşurarea programului de pregătire

Controlul desfăşurării programului

Evaluarea programului

Fig.VII.1. Etapele procesului de pregătire profesională.

Analiza pentru identificarea nevoilor de pregătire se desfăşoară pe următoarele niveluri :
• nivelul organizaţional, unde nevoile de pregătire trebuie corelate cu resursele necesare
programelor respective şi obiectivele organizaţiei ;
• nivelul departamental, constând dintr-o analiză a nevoilor şi obiectivelor departamentului,
legate strâns de nevoile şi obiectivele organizaţiei ;
• nivelul individual, care presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire,
precum şi a metodelor ce trebuie utilizate pentru fiecare individ în parte.
Proiectarea pregătiri profesionale etapă caracterizată de adoptarea unor decizii cu privire la
obiectivele, conţinutul şi metodele care vor fi folosite în procesul de pregătire, pe baza analizei
efectuate anterior.
Obiectivele pregătirii profesionale sunt derivate din obiectivele generale ale organizaţiei şi
sunt în rezonanţă cu nevoile interne ale organizaţiei Ele pot fi grupate în :
• obiective organizaţionale/departamentale : cu referire la influenţa pregătirii asupra
reducerii fluctuaţiei, a absenteismului, precum şi a costurilor individului asupra creşterii
performanţelor sale ;
• obiective individuale cu referire la impactul asupra comportamentului, asupra
performanţelor în muncă ;
• obiective ale instruirii prin care se stabilesc principiile, conceptele sau tehnicile ce trebuie
învăţate, cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate ;
Principalele obiective pot fi constituite din :
• perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor ;
• executarea unor lucrări specifice postului ocupat ;
• rezolvarea unor sarcini noi ;
• îmbunătăţirea capacităţii de comunicare ;
• pregătirea unor schimbări în organizaţie.
Proiectarea programului de pregătire. Consecinţele determinării cât mai exacte a obiectivelor
pregătirii profesionale reprezintă fundamentul stabilirii elementelor de bază ale unui program,
materializate prin conţinut, durată, loc de desfăşurare, tehnici şi metode de instruire, resurse alocate,
precum şi condiţia esenţială a evaluării ulterioare a programului de pregătire.

71
 Prin proiectarea programului de pregătire profesională trebuie să se stabilească aspecte ce
trebuie abordate, timpul alocat pentru derularea programului, resursele ce ar putea fi utilizate,
precum şi modul de utilizare cât mai eficientă a acestora.
Eficienţa unui program de pregătire este asigurată de îndeplinirea unor condiţii, cum ar fi :
• participanţii să facă dovada acceptării programului şi să conştientizeze nevoia de
pregătire ;
• să fie asigurate condiţiile materiale şi didactice pentru realizarea instruirii ;
• cunoştinţele dobândite să aibă aplicabilitate la locul de muncă ;
• formatorii să fie ei înşişi bine pregătiţi şi să aibă experienţă în comunicarea teoretică şi
practică a cunoştinţelor etc.
Metodele folosite în pregătirea profesională pot fi :
a) metode de pregătire la locul de muncă (pe post sau instruirea „on the job“). Avantajul
acestor metode este asigurat de următoarele caracteristici :
• creează condiţiile unui transfer rapid şi optim al cunoştinţelor teoretice în activitatea
practică ;
• asigură suprapunerea mediului de învăţare cu mediul de lucru ;
• participarea cursantului este posibilă fără scoatere din activitatea curentă ;
• cheltuielile alocate sunt mai reduse.
b) metode de pregătire în afara locului de muncă (tip „sală de clasă“). Aceste metode presupun
folosirea unui mediu de învăţare special amenajat în acest scop, astfel că învăţarea are loc departe
de presiunea muncii de zi cu zi.
Desfăşurarea (implementarea) programelor de pregătire este etapa caracterizată prin
adoptarea unor relaţii de colaborare cu firme specializate în instruirea personalului, sau stabilirea
altor forme, metode şi tehnici speciale de pregătire profesională.
Acest proces de implementare promovează activităţi în măsură să rezolve probleme privind :
– planificarea şi coordonarea cursurilor ;
– planificarea facilităţilor, a resurselor alocate etc. ;
– planificarea sălilor şi echipamentelor de formare ;
– stabilirea metodelor de animare ;
– urmărirea şi gestiunea înscrierilor, calendarului, bugetelor de cheltuieli ;
– monitorizarea desfăşurării pregătirii individuale a cursanţilor ;
– înregistrarea pregătirii (programe, cursanţi, evidenţe operative, documente de atestare a
pregătirii : adeverinţe, certificate, diplome etc.).
Evaluarea programelor de pregătire este procesul prin care se stabileşte eficienţa
programelor în raport cu nevoile identificate.
Pentru că procesul de evaluare demarează chiar din timpul derulării cursurilor se poate aprecia
din vreme dacă instruirea corespunde scopului propus. Prin urmare, rezultatele evaluării pot
conduce la adoptarea unor măsuri de îmbunătăţire a procesului şi conţinutului etapelor sau chiar la
introducerea altora noi.
Procesul de evaluare poate fi privit din perspectiva a două componente :
– evaluarea acţiunilor care face referire la satisfacţia participanţilor, învăţarea propriu-zisă,
îmbunătăţirea comportamentelor manifestate şi a performanţelor post pregătire, măsuri de
corecţie(îmbunătăţire) a pregătirii ;
– evaluarea planului având ca indicatori : coerenţa, pertinenţa, eficacitatea, eficienţa,
acceptarea, conformitatea, corelativitatea informaţiilor etc.
4. METODE ŞI MIJLOACE DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ
Majoritatea formelor de pregătire profesională vizează un proces de învăţare, cunoscut ca un
„proces complex care constă în dobândirea unor noi modalităţi de comportament adecvat la situaţii
noi, implicându-se în comportamentele existente şi apărând pe măsura maturizării organismului“106.
Din altă perspectivă, specialişti în domeniu definesc procesul de învăţare ca pe o „schimbare relativ

106
C. Roşca (coord.), op. cit., pp. 212–213.

72
permanentă în comportament şi cunoaştere, produsă ca rezultat al interacţiunii individ – mediu“107.
Învăţarea „nu este doar un proces cognitiv ce implică asimilarea de informaţii în formă simbolică ci,
în aceeaşi măsură, un proces emoţional şi fizic, întrucât ea apare ca urmare a practicii şi
experienţei 108.
Beneficiind de aceste delimitări conceptuale, se poate accepta că scopul învăţării promovează
ideea adaptării individului la condiţiile mereu schimbătoare ale mediului, iar rezultatul învăţării este
materializat printr-un comportament mai eficient (mai productiv), mai rapid, cu mai puţine erori în
condiţii de efort minim.
În literatura de specialitate sunt cunoscute următoarele modalităţi de învăţare 109 :
a) asociaţiile, adică relaţiile de asemănare, de opoziţie sau de vecinătate temporo-spaţială între
impresiile păstrate în memorie şi impresiile noi, adică reactualizarea experienţei individuale ;
b) reflexele condiţionate, adică învăţarea prin asociere între o reacţie legată de un reflex
necondiţionat şi un nou stimul ;
c) prin încercare şi eroare, ceea ce înseamnă că actele ale căror efecte sunt pozitive se repetă,
se menţin, se selectează şi se fixează ;
d) prin înţelegere (intuiţie), constând în faptul că după câteva încercări infructuoase, brusc,
subiectul realizează actul corect, ca şi când dintr-o dată i-a venit o idee.
Procesul de învăţare se desfăşoară evolutiv din învăţământul primar şi se continuă în
învăţământul gimnazial, profesional şi liceal, apoi în facultăţi şi apoi în viaţa activă, lucrativă, la
nivel de organizaţie unde pregătirea continuă promovează o orientare raţională.
Prin urmare, managerii (conducătorii organizaţiilor) au în atenţie instruirea angajaţilor ca pe
un proces complex, instrumentat prin metode şi tehnici specifice, prin care materia primă să fie
transformată în produsul dorit.
Responsabilitatea implementării programelor de pregătire profesională revine instructorului,
care are sarcina de a respecta rolul tematic şi de a pune în practică metodele şi mijloacele adecvate
pentru atingerea obiectivelor programului.
Într-o organizaţie, pregătirea profesională a personalului, aşa după cum rezultă şi din tabelul
VII.1, ia forme diverse, care pot fi privite şi analizate în funcţie de mai multe criterii 110.
Procedurile neformalizate pune accent pe studiul individual şi constituie o cale esenţială a
învăţării prin muncă, fiind accesibile şi practicate de orice salariat, indiferent de nivelul ierarhic pe
care se situează sau tipul de activitate pe care o desfăşoară.

107
D. M. Harris, R. L. Desimone, Human Resource Development, The Dryden Press, USA, 1994, citat de O.
Nicolescu, op. cit., p. 358.
108
E. Lukacs, op. cit., pp. 175–176.
109
C. Roşca, op. cit., p. 2 13.
110
Prelucrare după C. Roşca şi colab, Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria, Craiova, 2004, pp.
106 – 109.

73
 Tabelul VII.1
Criteriul Tipuri de pregătire Tehnici şi metode de realizare
– studiul individual
Procedurile • neformalizate
– cursuri, stagii, seminarii, consul-
folosite • formalizate
tanţă, workshopuri
– ucenicie, instruirea pe post, pre-
gătire în laborator ; coachingul,
mentoratul
– elaborare de proiecte, studii, lu-
• „on the job“ crări etc.
– delegare, rotaţie pe posturi, înlo-
Locaţiunea cuirea unui şef, schimb de expe-
rienţă, şedinţe, instructor-forma-
tor
– cursuri, seminarii, discuţii, studii
de caz, jocul de roluri, aplicaţii
• „sală de clasă“
practice, jocuri şi simulări , mo-
delare comportamentală etc.
• nevoi de instruire
– analiza şi evaluarea nevoilor de
• pregătirea
pregătire
programului
– consultanţă
– delegarea
• instruirea „on
– îndrumarea
the job“
– învăţarea activă
– instruirea la locul de muncă
• cursuri de
– instruirea în afara locului de
Obiectivele instruire
muncă
urmărite
• nevoi de dezvoltare
• schimbarea – autoperfecţionare
atitudinilor – lucru cu alţii
• îmbunătăţirea – antrenare
aptitudinilor – învăţarea procedurilor
– folosirea aptitudinilor
– memorare
– înţelegerea conceptelor
• educaţia – studiul individual
Procedurile formalizate promovează materializarea pregătirii profesionale prin cursuri, stagii,
seminarii, consultanţă, workshopuri etc. desfăşurate într-un mod organizat prin forme
instituţionalizate.
Pregătirea profesională la locul de muncă este specifică posturilor şi funcţiilor de execuţie,
cu adresabilitate atât la personalul muncitor cât şi la personalul nemuncitor (personalul din
structurile de gestiune ale organizaţiei : ingineri, economişti, chimişti, jurişti, sociologi,
informaticieni, contabili, referenţi, inspectori etc.).
În situaţia personalului muncitor, pregătirea se realizează prin :
– instruirea pe post, care permite formarea dexterităţilor practice specifice fiecărui post ; se
realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane specializate (maiştri) ;
– ucenicia, care permite combinarea pregătirii teoretice cu cea practică ; este rezervată
tinerilor şi se utilizează în sfera activităţilor meşteşugăreşti ;
– instruirea cu ajutorul unui mentor , metodă prin care o persoană (mentorul) are rolul de a
oferi sprijin unui coleg mai tânăr pentru a înţelege specificul organizaţiei, oferindu-i
posibilităţi de promovare a calităţilor personale ;
– pregătirea în laborator, care pune accentul pe instrucţia emoţională şi pe formarea unui
anumit comportament ;

74
 – coachingul, care constă în analiza performanţei angajatului, a condiţiilor în care aceasta se
obţine, precum şi dialogul angajat – coacher în vederea soluţionării problemelor legate de
nivelul de performanţă.
Când se adresează personalului nemuncitor, pregătirea la locul de muncă se realizează pe mai
multe căi, caracterizate prin participarea acestora la rezolvarea unor probleme importante. Aceste
căi sunt :
– participarea în grup la elaborarea de proiecte, lucrări, studii, în scopul confruntării
cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci ;
– delegarea de sarcini privind unele responsabilităţi, care îi permit salariatului să-şi
însuşească noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale ;
– înlocuirea temporară a şefului ierarhic, pentru pregătirea profesională a viitorilor
manageri ;
– rotaţia pe posturi, care permite stabilirea evoluţiei posibile a salariatului şi identificarea
postului în care performanţele sale ar putea fi cele mai reuşite ;
– participarea în grupuri eterogene de muncă, care oferă posibilitatea îmbunătăţirii pregătirii
profesionale prin schimb de opinii, soluţii şi competenţe ;
– participarea ca instructor la programe de pregătire, care permite autodeterminarea
cerinţelor de perfecţionare ;
– participarea la şedinţe, care permite cunoaşterea completă a organizaţiei şi a problemelor
cu care aceasta se confruntă.
În procesul pregătirii profesionale la locul de muncă, pe componenta de formare internă, sunt
utilizate tehnici specifice ale căror caracteristici sunt prezentate în anexa nr. 5.
Pregătirea profesională în afara locului de muncă este specifică personalului nemuncitor,
îndeosebi a celor cu funcţii de coordonare, îndrumare şi decizie, şi are în vedere diferite cursuri,
seminarii, discuţii, studii de caz, exerciţii practice etc.
Metodele specifice acestei categorii de pregătire profesionale prezintă următoarele
caracteristici :
– studiile de caz au în vedere dezvoltarea capacităţii de analiză şi rezolvare a programelor la
nivel individual şi de grup, având ca obiectiv fundamental exersare de către participanţi a
cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea programelor, argumentarea punctelor proprii de
vedre şi chiar lucrul în echipă ;
– jocul de roluri, o metodă ce presupune interpretarea unor roluri de către participanţi, cu
scopul învăţării unui anumit comportament şi al examinării modului propriu de a acţiona
pe postul ocupat ;
– aplicaţiile practice sau învăţarea din acţiune permite cursanţilor să înveţe unul de la
celălalt prin dezbaterea în grup a problemelor alese, fiind promovate aspectele concrete
ridicate de fiecare dintre ei ;
– jocurile şi simulările sunt destinate dezvoltării abilităţilor de rezolvare a problemelor,
vizând, în principal, deciziile de conducere ;
– modelarea comportamentală este metoda prin care are loc învăţarea unor noi tipuri de
comportamente pe baza unor modele pe care individul le descoperă urmărind
comportamentul celorlalţi
În anexa nr. 6 sunt prezentate cele mai utilizate tehnici de formare externă şi caracteristicile
acestora.
Satisfacerea nevoilor de instruire se poate realiza sub forma pregătirii la locul de muncă sau a
cursurilor de instruire.
Pregătirea programului poate folosi una din metodele următoare :
a) evaluarea şi analiza nevoilor de instruire, care se realizează prin discuţii cu salariatul şi are
ca scop : stabilirea obiectivelor de învăţare, pregătirea deprinderilor necesare salariatului,
precum şi motivarea acestuia pentru a învăţa ;
b) consultanţa, care presupune implicare în rezolvarea problemelor, întâlniri informale sau
formale în care participanţii dezbat şi/sau experimentează idei, procese, activităţi având ca
scop îmbunătăţirea lor.

75
 Cursurile de instruire la locul de muncă promovează metode ca :
a) delegarea, care presupune acordarea libertăţii/autorităţii angajaţilor de a avea iniţiativă şi
de a lua decizii în anumite limite bine definite ;
b) îndrumarea, care se poate realiza prin :
– mentorat, potrivit căreia angajatul este îndrumat de un altul cu experienţă, sau
– tutoriat, potrivit căreia îndrumarea este riguroasă şi urmează un plan bine stabilit, cu
etape de dezvoltare, după care urmează verificări formale ;
c) învăţarea activă, metodă care se poate realiza prin :
– participare la elaborarea în grup a unor proiecte, studii, cercetări etc. ;
– confruntări între grupuri, după consultarea unor suporturi teoretice, instrucţiuni sau
manuale şi transpunerea în practică a elementelor necesare realizării unei activităţi sau
proceduri noi.
Cursurile de instruire se pot realiza prin :
a) instruire sistematică la locul de muncă (ucenicia), care asigură cunoştinţele teoretico-
ştiinţifice şi deprinderile practice necesare ucenicului pentru exercitarea unei meserii
specifică organizaţiei.
b) instruire efectuată în afara locului de muncă, care se realizează prin :
– cursuri pentru discuţii de grup ;
– prezentări şi cursuri tehnice ;
– cursuri intensive pentru dezvoltarea de aptitudini şi abilităţi ;
– cursuri de specialitate ;
– programe de lungă durată pentru specialişti în posturi cheie.
În practica implementări şi operaţionalizării procesului de pregătire profesională sunt utilizate
diverse instrumente pentru transmiterea conţinutului programelor de formare (v. anexa 7).
Satisfacerea necesităţilor de dezvoltare are ca scop schimbarea atitudinilor, îmbunătăţirea
aptitudinilor şi educaţia.
Schimbarea atitudinilor se poate obţine prin :
– autoperfecţionare, care presupune planificarea timpului, acceptarea riscurilor, crearea de
idei (inovare), efectuarea activităţilor ;
– lucru cu alţii : ascultare ; furnizarea feedback-ului ; încurajare ; disciplinare ; dialog pentru
rezolvarea problemelor ; efectuarea activităţilor.
Îmbunătăţirea aptitudinilor şi cunoştinţelor tehnice se realizează prin antrenare pentru
dezvoltarea aptitudinilor fizice, învăţarea procedurilor, memorare, înţelegerea conceptelor.
Educaţia se realizează prin studiul individual, care permite abordarea conceptuală, rezolvarea
problemelor, exersarea aptitudinilor de comunicare.

76
 Capitolul V III
EVALUAREA PERFORMANŢELOR
1. NECESITATEA ŞI DEFINIREA EVALUĂRII
PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
Astăzi, când competiţia dintre organizaţii este foarte intensă, prioritatea managementului
acestora constă în evaluarea personalului în vederea identificării elementelor fundamentale care pot
îmbunătăţii performanţele individuale şi implicit a performanţelor organizaţionale. Altfel spus,
evaluarea performanţelor profesionale constituie o problemă delicată în managementul organizaţiei,
deoarece majoritatea consecinţelor acestui proces au implicaţii majore asupra activităţilor din
portofoliul managementului resurselor umane şi anume, asupra celor care fac referire la salarizare,
formare, promovare, motivare.
Din punct de vedere al evaluării performanţelor, activitatea la nivel de organizaţie abordează,
într-o strânsă interdependenţă, două tipuri de consideraţii : unele practice, legate de „ceea ce trebuie
făcut ?“, şi altele filozofice, care trebuie să răspundă la întrebarea „de ce trebuie făcut ?“. Prin
urmare, orice disfuncţionalitate înregistrată în cadrul procesului de evaluare influenţează
nefavorabil realizarea obiectivelor fundamentale ale acestei activităţi. În acest context, se poate
spune că evaluarea performanţelor este o activitate managerială justificată, cu multiple implicaţi
individuale şi organizaţionale.
Este cunoscut şi recunoscut faptul că la nivelul multor ţări este o practică larg răspândită de a
aprecia sau nota valoarea profesională a salariaţilor.
Datorită presiunii pieţei (clienţi, concurenţă, dezvoltare tehnologică etc.), care reclamă o
calitate a produselor şi o productivitate ridicate, se poate constata că evaluarea corespunde unei
necesităţi în plan economic. Totodată, evaluarea reprezintă şi o necesitate în plan organizaţional, în
sensul că ea permite să se aprecieze nivelul de adaptare a salariaţilor la sarcinile lor şi calitatea
structurilor înfiinţate la nivel de organizaţie. Nu trebuie omis faptul că evaluarea răspunde şi unor
cerinţe umane cu precădere pe palierul motivaţional, fiind înregistrate valori pozitive atunci când
salariaţii sunt remuneraţi pentru competenţa şi eficacitatea lor.
Varietatea proceselor de evaluare sau apreciere profesională începe de la observarea
ocazională, referiri indirecte, practic o acţiune informală, până la un sistem formal şi raţional, bazat
pe acurateţe, precizie şi utilitate.
În lucrările de specialitate sunt evidenţiate forme diferite de exprimare a acţiunii de evaluare
sau apreciere a performanţelor.
Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care salariaţii îşi îndeplinesc
responsabilităţile ce le revin în raport cu postul ocupat, acest procedeu fiind numit şi clasifi-
carea/evaluarea salariaţilor sau evaluarea rezultatelor. 111
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a M.R.U., desfăşurată în vederea determinării
gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le
revin. 112
Deoarece, în procesul de evaluare, individul trebuie să se raporteze atât la el însuşi, cât şi la
ceilalţi membri ai organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea, se poate spune că, pentru individ,
evaluarea performanţelor are şi o componentă emoţională sau psihologică 113. Este cunoscut faptul
că încărcătura emoţională a procesului de evaluare poate afecta comportamentul angajaţilor faţă de
organizaţie şi faţă de ei înşişi.
Faptul că evaluarea performanţelor are o influenţă deosebită asupra activităţii economico-
sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei organizaţii, cu repercusiuni asupra creşterii
eficienţei, conturează ideea că aceasta este o activitate de bază a managementului resurselor umane
care afectează numeroase decizii ale sistemului de management în domeniul resurselor umane 114.

111
C-tin Roşca, Ionuţ Pandelică, Strategii şi politici de personal, Editura CERTI, Craiova, 2002, p. 123.
112
J. M. Ivancevich, w. f. Gluek, Foundation of Personel/Human Resource Management, Business Publications.
Inc., Texas, 1986, p. 277.
113
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 382.
114
G. R. Feris, R. M. Buckley, Human Resources Management, Pretince-Hall, Englewood Clifs, 1996, p. 272.

77
 După alţi autori, evaluarea performanţei este procesul prin care este evaluată contribuţia unui
angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp. 115
În sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit
tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţele unei
persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, cu propriul sistem
de valori sau cu propria concepţie privind performanţa continuă. 116
De asemenea, procesul de evaluare se bazează pe folosirea unei proceduri standardizate în
vederea obţinerii de informaţii referitoare la comportamentul profesional al personalului firmei,
inclusiv de tip managerial. Astfel, se poate aprecia că evaluarea performanţei este o componentă de
bază a managementului performanţei.
Schimbările înregistrate la nivel tehnico-ştiinţific au produs multiple situaţii în domeniul
profesiunilor, accentuând ideea calităţii resursei umane şi implicit a nivelului de competenţă
profesională.
Evaluarea performanţelor trebuie privită ca o reflectare a culturii organizaţionale, deoarece un
element de importanţă strategică a performanţei îl constituie concordanţa dintre evaluare şi cultura
organizaţională.
Totodată, evaluarea performanţelor constituie şi o componentă de bază a relaţiei de angajare,
conform căreia, membrii unei organizaţii răspund pentru performanţele lor şi aşteaptă ca acestea să
fie evaluate.
Creşterea productivităţii şi eficienţei muncii în această etapă, dominată de restructurări,
solicită îmbunătăţirea performanţei umane, a calităţii muncii.
Practica managerială şi teoria în domeniu presupun mai multe activităţi destinate evaluării
resurselor umane :
– evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie a unei persoane ;
– evaluarea comportamentului ;
– evaluarea performanţelor.
Dacă primele două sunt folosite în acţiunile de selecţie a personalului şi la dezvoltarea carierei
profesionale, deoarece pun în evidenţă atât trăsăturile personale ale angajatului, cât şi conduita
acestuia la locul de muncă, cea de-a treia vizează rezultatele obţinute la nivelul posturilor,
reflectând calitatea activităţilor anterioare.
Prin prisma angajatului, cunoaşterea performanţelor sale profesionale îi măreşte încrederea în
forţele proprii, dezvoltându-i atitudini pozitive faţă de muncă.
Procesul de evaluare a performanţelor este întâlnit în literatura de specialitate sub diferite
denumiri, ca de exemplu : evaluarea personalului, evaluarea meritelor, aprecierea performanţelor,
analiza performanţelor, evaluarea angajaţilor, notarea performanţelor, aprecierea personalului.
Având în vedere această diversitate de termeni, în situaţia în care este abordat conceptul de
evaluare a personalului, trebuie precizat scopul acestei acţiuni. Prin urmare, procesul de evaluare
poate avea :
– un scop imediat şi limitat, cu referire la acţiuni de disponibilizare, promovare sau trimiteri
la specializări ;
– un scop cu consecinţe pe termen mediu, cu referire la ierarhizarea personalului şi stabilirea
treptelor de salarizare ;
– un scop general cu consecinţe pe termen lung, în situaţia participării angajaţilor la procesul
continuu şi integrat de gestiune a personalului sub aspectul carierei şi dezvoltării
profesionale.
La modul general, o gamă largă de informaţii, înregistrate (provenite) ca urmare a evaluării
performanţelor profesionale, sunt folosite pentru :
– repartiţii adecvate pe posturi ;
– fixarea obiectivă a salariilor ;

115
C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996, p. 450.
116
C. Roşca, Ionuţ Pandelică, op. cit., p. 123.

78
 – organizarea pregătirii profesionale sub cele două aspecte, instruire (formare) şi
perfecţionare.
De asemenea, aprecierile profesionale reprezintă fundamentul unor decizii de personal, de
natura promovărilor, recompenselor, penalizărilor, inclusiv de identificare a elementelor de progres
sau regres profesional, precum şi necesitatea organizării unor cursuri de reactualizare sau
perfecţionare a cunoştinţelor.
Specialişti în domeniul resurselor umane promovează următoarele categorii de aprecieri ale
personalului 117 :
– aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se realizează aprecieri complexe,
pe baza unor criterii prestabilite ;
– aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp ;
– aprecieri globale sau analitice, unde criteriile folosite pentru evaluare globală sunt în
detaliu ;
– aprecieri individuale sau colective ;
– aprecieri formale sau informale.
Evaluarea performanţelor constituie o activitate destul de dificilă şi uneori controversată,
deoarece este asociată cu reducerea de personal, iar unii angajaţi se tem că evaluările pot fi folosite
în mod abuziv ca o ameninţare, ceea ce duce la o stare de nesiguranţă. În acest sens, este foarte
important ca evaluarea să fie înţeleasă, aşa cum şi este de fapt, pozitivă.
De asemenea, se impune cu necesitate o deosebită grijă pentru ca evaluarea performanţelor să
apară drept : 118
• învăţare din trecut şi un ajutor pentru viitor ;
• recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului ;
• dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor ;
• creştere a motivării şi a satisfacţiei în muncă ;
• intensificare a relaţiilor şi sprijinire a muncii în echipă.
Cu alte cuvinte, procesul de evaluare a performanţelor trebuie să se realizeze astfel încât să
poate fi acoperite scopurile semnificative ale acestei activităţi, cu referire la : progres şi planificare ;
îmbunătăţirea şi dezvoltarea performanţei individuale şi organizaţionale ; analiza comună şi
planificarea acţiunii ; investiţia în resursa umană.
2. OBIECTIVELE ŞI ETAPELE PROCESULUI
DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR
Din cele prezentate anterior şi din practica domeniului, se poate constata că obiectivele
evaluării performanţelor susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane
şi au în vedere numeroase funcţii şi funcţiuni organizaţionale. Prin urmare, prezentarea cât mai
precisă a obiectivelor şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate a acestora
are o importanţă deosebită atât la nivel de organizaţie, cât şi la nivel de individ, salariat al acesteia,
existând o condiţionare reciprocă între ele, importanţă care depinde de perspectiva din care sunt
formulate sau apreciate.
Potrivit literaturii de specialitate 119 şi a practicii manageriale în domeniu, principalele
obiective ale evaluării performanţelor sunt :
– desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi în domeniul resurselor umane, precum :
angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc. ;
– recompensarea echitabilă a personalului ;
– asigurarea informaţiilor necesare angajaţilor pentru propria lor dezvoltare ;
– identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului precum şi
evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia ;
– discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei
acestora ;
117
A. Manolescu, op. cit., p. 392.
118
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p. 314.
119
A. Manolescu, op. cit., p. 396.

79
 – integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal prin
punerea la dispoziţie a datelor şi informaţiilor necesare inventarelor de aptitudini ;
– validarea programelor de selecţie prin punerea la dispoziţie a datelor şi informaţiilor despre
calitatea sistemelor de selecţie în vederea identificări angajaţilor cu rezultate
necorespunzătoare ;
– sporirea motivaţiei pentru angajaţi ;
– îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri şi subordonaţi.
În literatura de specialitate 120, obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane au fost
grupate în patru categorii : organizaţionale, psihologice, de dezvoltare şi procedurale, fiecare
categorie de obiective prezentând următoarele facilităţi :
 pentru obiectivele organizaţionale :
▪ sesizarea între obiectivele organizaţionale şi strategiile de resurse umane ;
▪ concordanţa performanţelor individuale cu obiectivele organizaţionale ;
▪ descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor ;
▪ asigurarea garanţiei că planurile sunt echilibrate iar responsabilităţile sunt bine
definite ;
▪ concordanţa angajaţilor cu funcţiile existente în structura organizatorică ;
 pentru obiectivele psihologice :
▪ cunoaşterea de către fiecare angajat a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor
organizaţiei ;
▪ posibilitatea angajatului de a situa contribuţia sa în raport cu standardele şi de a atrage
atenţia superiorilor ;
▪ perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei ;
 pentru obiectivele de dezvoltare :
▪ posibilitatea fiecărui angajat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de
performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei ;
 pentru obiectivele procedurale :
▪ asigurarea unui diagnostic permanent al resurselor umane ;
▪ gestiunea carierelor angajaţilor ;
▪ identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare ;
▪ ameliorarea relaţiilor interpersonale ;
▪ dimensionarea salariilor.
În practica managerială, procesul de evaluare a performanţelor prezintă a serie de
particularităţi determinate de condiţiile concrete în care se desfăşoară, de metodele folosite şi de
scopurile urmărite. Prin urmare, se poate aprecia că procesul evaluării performanţelor este un proces
cu grad ridicat de complexitate care se desfăşoară în mai multe etape principale, cum ar fi :
– stabilirea concretă a obiectivelor evaluării performanţelor ;
– determinarea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor de realizare,
periodicitatea acestora, precum şi precizarea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în
acest domeniu ;
– pregătirea evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor
şi tehnicilor de evaluare, precum şi de aplicare, corectă şi eficientă, a standardelor de
performanţă ;
– pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemelor de valori şi a procedurilor de
evaluare ;
– stabilirea rezultatelor realizate, a comportamentelor salariaţilor sau potenţialul acestora ;
– prestabilirea celor mai adecvate criterii de evaluare ;
– stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al acestora şi
transmiterea acestora atât managerilor sau evaluatorilor, cât şi persoanelor evaluate ;

120
R. L. Mathis şi colab., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 165.

80
 – alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, precizându-se avantajele şi dezavantajele
acestora ;
– operaţionalizarea procesului de evaluare, respectiv evaluarea propriu-zisă a
performanţelor ;
– gruparea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute ;
– stabilirea instrumentelor şi modalităţilor de comunicare a rezultatelor ;
– identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în
muncă ;
– consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe necorespunzătoare cu scopul îmbunătăţirii
acestora.
O metodă sintetică de prezentare a procesului de evaluare a performanţelor este prezentată în
fig.VIII.1
Stabilirea obiectivelor

Stabilirea şi pregătirea
evaluatorului şi evaluatului

Stabilirea standardelor şi
criteriilor de performanţă

Metodologia de operaţionalizare

Evaluarea propriu-zisă

Analiza rezultatelor
Fig. VIII.1. Algoritmul procesului de evaluare a performanţelor.
3. PERFORMANŢA INDIVIDUALĂ –
CARACTERISTICI, FACTORI ŞI INDICATORI
Pentru o înţelegere corectă a procesului de evaluare a performanţelor profesionale se impun
unele precizări cu privire la noţiunea de performanţă, performanţă individuală şi raportul dintre
performanţă şi competenţă profesională.
Folosind principiul definirii prin „gen proxim“ şi „diferenţă specifică“, performanţa se
defineşte ca fiind „rezultatul acţiunii umane, superior altor rezultate“ 121. Performanţa este, prin
urmare, regăsită în sfera acţiunii umane şi face referire la eficienţa acesteia. Totodată, performanţa
poate fi privită ca un comportament cu scopul de a prezenta ceea ce fac angajaţii într-o anumită
etapă ocupaţională bine precizată şi poate fi observată. În acest context, performanţa include numai
acele comportamente care sunt relevante pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi care pot
fi măsurate în termeni de eficienţă, fapt pentru care performanţa nu este o consecinţă a acţiunii, ci
însăşi acţiunea în sine.
Acţiunea se referă la mişcarea umană deliberată, psihică, fizică sau combinată, efectuată în
scopul obţinerii unei transformări favorabile. În situaţia în care sistemul de referinţă, la care se
raportează performanţa, este ataşat unui subiect şi în raport cu acest sistem de referinţă se cuantifică
progresul subiectului respectiv, performanţa este individuală, iar în cazul în care se înregistrează
regresul, aceasta devine antiperformanţă. Cu alte cuvinte, performanţa individuală are o influenţă
hotărâtoare asupra gradului de performanţă atins de grup.

121
V. Belous, Bazele performanţei umane, Editura Performantica, Iaşi, 1995, p. 5.

81
 Analizând legătura dintre performanţă şi acţiunea umană şi considerând că eficienţa acţiunii
umane este dată de gradul de atingere a scopului propus, concluzia arată suprapunerea dintre
performanţa individuală şi eficienţa umană.
Exemplificând şi analizând raportul :
E = S/C = SSi / SCi,
în care :
E – eficienţa acţiunii umane ;
S – scopul global, rezultat al sumării scopurilor elementare Si ;
C – consumul global obţinut prin sumarea consumurilor elementelor Ci, se desprinde ideea
prin care gradul de atingere a scopului propus, raportat la consumul material sau spiritual,
reprezintă eficienţa acţiunii umane. Altfel spus, raportul dintre ceea ce se obţine şi ceea ce
se consumă defineşte randamentul uman.
Este important de reţinut că randamentul uman poate fi supraunitar, concept pe care
profesorul Paul Popescu Neveanu îl denumeşte Emergenţa creierului uman, acesta fiind regăsit şi în
lucrările de performantică ale profesorului V. Belous. 122
Performanţa individuală constă în maximizarea eficienţei acţiunii umane E, proces obţinut
prin creşterea numărătorului (scopurilor elementare) şi scăderea numitorului (consumurilor
elementare).
Competenţa umană exprimă ansamblul factorilor şi condiţiilor care ţin de organizarea
generală a creierului şi care îl fac apt pentru a răspunde adecvat şi pentru a face faţă solicitărilor
externe şi interne ale organismului şi se defineşte prin raportul :
C =YK /XK,
în care :
XK – mulţimea claselor posibile de situaţii problematice ;
YK – mulţimea claselor de răspunsuri adaptative. 123
Creierul uman nu poate atinge valoarea unitară a raportului, situaţie specifică competenţei
maxime.
Aşadar, competenţa umană reprezintă posibilul comportamental, iar performanţa umană
reprezintă realul comportamental.
Factorii care asigură transformarea posibilului în real sunt următorii :
– capacitatea de a folosi eficient sistemul informaţional de date ;
– motivaţia, favorizată de circuitele emoţionale pozitive ale activităţii psihice ;
– capacitatea inspirativă, de folosire eficientă a informaţiilor stocate în conştient şi
subconştient.
Existenţa unui rezultat pozitiv al informării şi al stocării, în memorie, a informaţiilor
prelucrate, supuse percepţiilor senzoriale şi intelectuale, condiţionează atingerea competenţei.
Beneficiind de elementele de prezentare conceptuală a performanţei individuale şi pornind de
la accepţiunea că acţiunea este o mişcare deliberată fizică, psihică şi combinată, se impune să fie
prezentate caracteristicile semnificative ale acestor categorii de performanţe.
Astfel, în literatura de specialitate sunt remarcate cele trei categorii de performanţă :
performanţa psihică, performanţa fizică şi performanţa psihofizică, iar din categoria subclasifi-
cărilor sunt amintite : performanţe psihice dominant intelectuale şi performanţe psihice dominant
emoţionale şi inspirative.
Performanţa psihică este determinată în mare măsură de parametrii fizici obiectivi ai
organismului uman (viteza de execuţie a sinapselor, metabolismul, starea bioritmică etc.).
Performanţa psihofizică este performanţa în cadrul căreia dominanţa laturii fizice sau
psihice nu se poate stabili.
Una dintre caracteristicile fundamentale ale performanţei umane este aceea care îi conferă
atributul de superioritate faţă de nivelul cunoscut. Aceasta neputând fi cuantificată direct,

122
Idem, p. 7.
123
Idem, p. 8.

82
performanţa propune utilizarea doar a patru criterii de analiză valorică şi anume : autonomia,
utilitatea, remanenţa, socialitatea.
Autonomia este o caracteristică logică şi reprezintă sinteza dintre autonomia structurală şi
autonomia funcţională. Autonomia structurală se referă la capacitatea performanţei umane de a avea
un grad de noutate structurală în raport cu performanţele cunoscute, cu numeroase trimiteri la
originalitate. Autonomia funcţională apare atunci când în structura unei performanţe există mutaţii
şi caracteristici care nu se regăsesc în performanţele precedente. Gradul de autonomie funcţională se
poate măsura prin criterii logico-formale, ca de exemplu : noncontradicţia (se referă la absenţa
aspectelor funcţionale incompatibile) ; simplitatea ; linearitatea (posibilitatea de ductibilitate a
elementelor componente) ; generalitatea ; cauzalitatea ; testabilitatea ; predictibilitatea etc.
Utilitatea este capacitatea unui rezultat al acţiunii umane performante de a avea o sferă bine
determinată de aplicabilitate.
Remanenţa reprezintă calitatea performanţei umane de a-şi păstra superioritatea în cadrul
domeniului, pe un anumit interval de timp.
Socialitatea performanţei umane se referă la capacitatea acesteia de a contribui la dezvoltarea
personalităţii umane.
În practica domeniului, este cunoscut faptul că asupra performanţelor umane acţionează atât
factori interni, cât şi factori externi.
Factorii interni reprezintă acea categorie de factori care influenţează prin feedback, pozitiv
sau negativ, asupra celor externi, constituindu-se în factori dinamizatori ai performanţei (în sens
pozitiv) sau în frenatori (în sens negativ). Aceşti factori, de ordin informaţional-gnoseologic,
psihologic, educaţional, genetic, bioritmic şi de antrenament, se pot manifesta ca obstacole sub
următoarele forme :
• slaba cunoaştere a proceselor performante ;
• frica de critică, autocritică şi de ridicol ;
• timiditate ; descurajare şi autodescurajare ;
• lipsa spiritului competitiv ;
• nivel scăzut al aspiraţiilor ;
• lipsa calităţilor moral-volitive şi a motivaţiei ;
• coeficient intelectual scăzut ;
• capacitate de memorizare scăzută ;
• caracteristici anatomofiziologice scăzute ;
• situaţii bioritmice nefavorabile ;
• lipsa antrenamentului.
Factorii externi cunoscuţi sunt :
• de ordin informaţional-instructiv şi educativ, cu sediul material în şcoală şi familie ;
• de ordin tehnico-organizatoric şi psihosocial, care îşi au sediul în structurile statale şi ale
economiei de piaţă.
În situaţia în care acţiunea factorilor externi este frenatoare, aceştia se transformă în
obstacole ale performanţei. Activitatea de selecţie şi pregătire a personalului presupune o bună
cunoaştere a trăsăturilor comune ale performanţei, şi anume :
• rezonanţa (performanţa reprezintă o hiperconsonanţă între tema enunţată şi stadiul actual,
între soluţie şi tema formulată) ;
• performanţa reprezintă raportul dintre suma funcţiilor obţinute ale obiectivului acţiunii şi
efortul psihofizic consumat pentru aceasta ;
• performanţa reprezintă raportul dintre parametrii reali, obţinuţi, ai acţiunii, şi parametrii
ideali sau planificaţi.
În orice situaţie, se pun în discuţie calităţile comune ale performanţelor, şi anume :
• calităţi naturale, înnăscute (inteligenţa, creativitatea şi memoria, cuantificabile prin indici
de inteligenţă QI) ;
• calităţi moral-volitive, dobândite prin instruire şi educaţie (dârzenia, tenacitatea, aspiraţia
spre autodepăşire şi spre performanţă, tendinţa spre autocunoaştere şi autoperfecţionare,
83
 nivel înalt de aspiraţii, fluenţa, capacitatea de vizualizare, capacitatea de logicizare,
capacitatea de a practica gândirea de ordin superior).
Standardele de performanţă stabilesc, pe de o parte, ce trebuie să facă angajatul, iar pe de altă
parte, cât de bine îşi îndeplineşte sarcinile şi responsabilităţile din portofoliul postului. În acest
context, principalii indicatori prin care se exprimă aceste caracteristici pot fi consideraţi următorii :
• cantitatea – volumul lucrărilor exprimate în unităţi de măsură specifice operaţiunilor sau
activităţilor executate într-un anumit post ;
• calitatea – complexitatea şi corectitudinea soluţiilor prezentate în lucrările specifice
postului ;
• costul – interesul angajatului pentru a limita cheltuielilor de funcţionare ale instituţiei ;
• timpul – timpul de execuţie a lucrărilor, în special pentru situaţiile când nu se pot stabili
norme de timp ;
• utilitatea resurselor – capacitatea angajatului da a utiliza eficient resursele puse la
dispoziţia sa prin specificul postului ;
• modul de realizare al obiectivelor – capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv
depus de echipa din care face parte, modul cum pune la dispoziţia colectivului cunoştinţele şi
experienţa pe care le deţine.
4. CRITERII DE EVALUARE ŞI STANDARDE
DE PERFORMANŢĂ
Pentru o abordare corectă a surselor utilizate în procesul de evaluare a performanţelor, se
apelează la teoria criteriilor. Prin urmare, criteriul este o variabilă care serveşte măsurării variaţiilor
suferite de fenomenul studiat, atunci când se modifică parametri situaţionali, ca urmare a
modificării unor variabile independente. Acesta este un standard prin intermediul căruia se pot
evalua performanţele profesionale, aptitudinile, motivaţiile etc. 124
Prin urmare, criteriile sunt standarde evaluative. Dezacordul în apreciere sau/şi evaluare poate
proveni din utilizarea unor criterii diferite sau din cauza discrepanţei în înţelegerea lucrurilor
apreciate. În timp ce alegerea criteriilor este o problemă de optimizare, criteriul în sine poate fi
considerat un tip de evaluare în raport cu un anumit obiectiv.
Criteriile de evaluare a performanţei vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute care au
fost obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul viitor al resurselor umane.
Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii :
– formularea acestora să fie clară, precisă şi simplă ;
– să fie măsurabile, uşor de observat, astfel încât contestarea rezultatelor să fie redusă ;
– utilizarea unui număr limitat de criterii ;
– să aibă aplicabilitate pentru toate categoriile de evaluaţi care îşi desfăşoară activitatea în
locuri de muncă cu condiţii şi cerinţe comparabile.
Specialiştii în domeniul resurselor umane au identificat şi promovat în procesul evaluării
următoarele criterii de performanţă :
▪ caracteristicile personale, cu referire la : aptitudini, comportament, personalitate,
disponibilitate, vigilenţă, autocontrol ;
▪ competenţă, cu referire la deţinerea cunoştinţelor necesare pentru exercitarea atribuţiilor
postului ;
▪ orientarea spre excelenţă ;
▪ capacitatea de decizie ;
▪ adaptabilitate la post ;
▪ creativitatea şi capacitatea de inovare ;
▪ delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului ;

124
Gheorghe Iosif, Managementul resurselor umane – Psihologia personalului, Editura VICTOR, Bucureşti,
2001, p. 75.

84
 ▪ comunicarea, cu referire la corectitudinea transmiterii mesajului şi calitatea receptării
(decodificării) acestuia ;
▪ interesul pentru resursele alocate.
În lucrările de specialitate 125 sunt prezentate mai multe variante de grupare a criteriilor, cum
ar fi :
▪ criterii referitoare la operatorul uman şi criterii referitoare la rezultatul activităţii
operatorului şi interacţiunii acestuia cu mediul de muncă (de performanţă sau ale
sistemului) ;
▪ criterii apropiate faţă de criterii îndepărtate ;
▪ criterii conceptuale (finale) faţă de criteriul real (prezent) ; criterii obiective (hard) ;
▪ criterii subiective (soft).
Din categoria criteriilor condiţionate de variabila timp, sunt cunoscute următoarele :
– criterii imediate, cu referire la culegerea informaţiilor în momentul administrării
chestionarelor sau a examinării psihologice. Acestea sunt specifice acţiunii de validare
concurentă (după testarea psihologică se culeg date referitoare la eficienţa profesională) ;
– criterii intermediare (criterii apropiate), care promovează anumite aspecte-cheie din viaţa
individului şi eficienţa profesională, după astfel de evenimente (absolvirea unor cursuri
post-universitare sau de perfecţionare, eveniment legat de sănătate, incident sau accident
etc.) ;
– criterii îndepărtate, care fac referire la culegerea datelor după un timp mai îndelungat de la
examinarea psihologică (unul sau mai mulţi ani).
Criteriile conceptuale (finale) fac referire la construcţii teoretice, idei abstracte, care nu pot fi
măsurate real, un set ideal de factori ce caracterizează o persoană performantă profesional.
Criteriile reale (prezente) se referă la o situaţie concretă, prezentă, acceptată până la stabilirea
unui alt punct de reper.
Criteriile obiective (hard) sunt acele criterii care provin din înregistrările organizaţionale (de
exemplu, statul de funcţii, statul de salarii etc.) şi asupra cărora nu planează subiectivismul.
Criteriile subiective (soft) promovează categoria de evaluări subiective ale performanţelor,
caracterizate prin judecăţi făcute asupra performanţelor angajaţilor. Aprecierile pot fi făcute pe baza
unui factor general (de exemplu eficienţa generală) sau pe baza unor factori specifici (cantitatea şi
calitatea muncii, creativitate individuală şi de grup etc.).
În procesul de evaluare, criteriile stabilite se compară cu standardele de performanţă care
reprezintă nivelul dorit sau aşteptat al performanţelor, consecinţa constând în evidenţierea
atribuţiilor şi responsabilităţilor corespunzătoare postului. Cu alte cuvinte, standardele de
performanţă definesc ansamblul normelor care reglementează specificul activităţilor şi operaţiunilor
unui post.
Reuşita unui proces de evaluare este condiţionată de nivelul de pregătire al evaluatorului şi
calitatea instrumentarului utilizat de acesta.
Deoarece între evaluatori există deosebiri, în virtutea diferenţelor individuale, de natura
vârstei, sexului, nivel de şcolarizare, toate acestea constituind surse ce afectează procesul de
apreciere, variabilele considerate ca aparţinătoare particularităţilor psihologice ale evaluatorului pot
fi grupate în : 126
▪ variabile de natură demografică ;
▪ variabile de natură psihologică ;
▪ variabile de natură profesională.
Aceleaşi categorii de variabile sunt asociate şi persoanelor evaluate, cu mici deosebiri faţă de
cele ale evaluatorului, fapt pentru care este importantă cunoaşterea interacţiunii lor pentru obţinerea
unor aprecieri cât mai obiective.

C. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Univesitaria, Craiova, 2004, p. 118.
125

H. D. Pitariu, Mangementul resurselor umane – Evaluarea performanţelor profesionale, Editura ALL BECK,
126

Bucureşti, 2000, p. 122.

85
 În general, se consideră că asupra succesului profesional al unui angajat acţionează două
categorii de variabile : individuale şi situaţionale. 127
Din categoria variabilelor individuale, semnificative sunt următoarele :
– calităţile fizice ale persoanei, dependente de specificul meseriei, influenţează în mod
semnificativ performanţele profesionale ;
– sexul şi vârsta – prin natura lor numeroase activităţi se pretează la un anumit sex sau la o
anumită grupă de vârstă ;
– aptitudinile sunt acele însuşiri psihice, generale şi speciale, prin care se asigură reuşita
profesională ; deşi înzestrarea constituie premisa naturală a unei aptitudini, totuşi aptitudinea
se dezvoltă, în procesul învăţării şi educaţiei, sub influenţa factorilor de mediu ;
– însuşirile de personalitate grupează o serie de particularităţi temperamentale şi
caracteriale, ce joacă un mare rol în succesul sau eşecul profesional ;
– sistemul de valori – se reflectă atât în comportamentul cotidian al fiecăruia, cât şi în
activitatea pe care o desfăşoară în cadrul unei organizaţii ;
– interesele şi motivaţiile unui angajat variază în funcţie de personalitatea acestuia, de la
simple nevoi fiziologice până la anumite idealuri abstracte ;
– experienţa apare pe parcursul activităţii desfăşurate, facilitând îndeplinirea optimă a
sarcinilor de muncă ;
– şcolarizarea – efectuată astfel încât să fie îndeplinite exigenţele diferitelor profesiuni ;
rezultă existenţa unor angajaţi bine instruiţi, lucru ce nu poate fi realizat decât în baza unor
programe de perfecţionare, diferenţiate funcţie de profesie, vârstă, calificarea cursanţilor
etc. ;
– orizontul cultural – contribuţie substanţială la asigurarea creativităţii în muncă.
Din categoria variabilelor situaţionale trebuie amintite următoarele :
 factorii situaţionali fizici :
▪ mediul fizic – cuprinde condiţiile de microclimat (iluminarea, zgomotul, temperatura,
umiditatea, vibraţiile etc.), care acţionează în mod direct asupra individului ;
▪ spaţiul de muncă şi modul de amenajare al acestuia – influenţează performanţa
profesională ;
▪ echipamentul şi metodele de muncă – influenţează performanţa profesională prin
nivelul tehnico-ergonomic şi gradul de uzură.
 factori situaţionali organizaţionali şi sociali :
▪ sistemul de şcolarizare şi recompense – poate deveni un element motivaţional, dacă
respectă normele principialităţii şi evidenţierii valorilor ;
▪ mediul social al muncii – prin componenţa echipelor de muncă şi prin relaţiile de muncă
existente se repercutează asupra productivităţii muncii ;
▪ sistemul de instruire şi control – este dictat de necesitatea realizării progresului
tehnico-ştiinţific, ale cărui implicaţii asupra nivelului, structurii şi evoluţiei
profesionale determină reconfigurarea rapidă a oricărei profesiuni ;
▪ politica firmei (cu particularităţile individuale ale organizaţiei, precum şi cu interesul
manifestat pentru angajaţii săi) – reprezintă un factor important în realizarea
performanţei profesionale.
5. TAXONOMIA METODELOR ŞI TEHNICILOR
DE EVALUARE
Varietatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este
destul de mare, ele fiind într-o continuă dinamică. Totodată, calitatea determinărilor legate de
performanţă depinde, într-o măsură din ce în ce mai mare, de calitatea metodelor sau a sistemelor de
evaluare ce are în vedere validitatea rezultatelor.
Teoria şi practica în domeniul resurselor umane evidenţiază mai multe variante de clasificare
a metodelor de apreciere a performanţelor. O taxonomie ar fi următoarea : 128

127
C. Roşca, Ionuţ Pandelică, op. cit., p. 131.

86
 ▪ Scale de evaluare :
– scale grafice ;
– scale de evaluare cu paşi multipli ;
– scale standardizate ;
– scala pe puncte.
▪ Sisteme de comparare a persoanelor :
– sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit ;
– sistemul comparării pe perechi ;
– sistemul distribuirii forţate ;
– sistemul comparării între grupuri.
▪ Liste prescalate :
– metoda intervalelor aparent egale ;
– metoda evaluărilor sumative.
▪ Descrieri comportamentale :
– scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) ;
– scale de evaluare standard mixte (SESM) ;
– scale de observare a comportamentului (SOC) ;
– scale comportamentale rezumative (SCR).
▪ Alte tipuri de scale şi tehnici de evaluare :
– evaluarea prin alegere forţată ;
– tehnica incidentelor critice ;
– listele de responsabilităţi ;
– notarea binară ;
– metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalităţii ;
– tehnica „feedback 360°“.
Fiecare dintre metodele amintite îşi au propriile avantaje şi dezavantaje, fapt pentru care
niciuna nu poate fi considerată perfectă, existând proceduri diferite de evaluare.
Scalele de evaluare sunt cele mai cunoscute metode de apreciere a resurselor umane.
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea individualizată a resurselor umane faţă de
fiecare caracteristică profesională sau factori de performanţă, dintr-un set de factori sau
caracteristici specifici unui anumit post (cantitatea, calitatea muncii, pregătirea profesională,
disciplina muncii, atitudinea faţă de organizaţie şi faţă de colectiv etc.).
Scalele de evaluare grafică (fig. VIII.2) au cea mai largă aplicabilitate, datorită simplităţii,
precum şi datorită faptului că sunt uşor de conceput şi de utilizat, necesitând puţin timp pentru
elaborare.
Caracteristica acestei metode constă în fixarea pe un segment de dreaptă a unei serii de repere
care desemnează nivelul de competenţă, de la polul dorit până la cel nedorit, evaluatorul marcând
poziţia unde se încadrează mai bine persoana evaluată.
Practicarea metodei de evaluare grafică prezintă unele avantaje, cum ar fi :
▪ metoda este foarte agreată de evaluatori ;
▪ sunt relativ uşor de elaborat şi de utilizat ;
▪ pot include mai multe dimensiuni ale performanţei ;
▪ scorurile obţinute de angajaţi pot fi comparate.

128
H. D. Pitariu, op. cit., p. 53.

87
 A. Calitatea performanţei
1 2 3 4 5

Scăzută Înaltă
B. Atenţie la detalii 1 2 3 4 5

Foarte slabă Sub medie Peste medie Foarte bună

C. Calitatea generală
1 3 5

Inacceptabilă Medie Remarcabilă

D. Calitatea 1 2 3 4 5

Foarte multe Acceptabilă, dar Aproape fără

greşeli trebuie controlată des rebuturi-greşeli

E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrării necesare pentru buna

executare, angajatul ajunge la:
5. – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate;
4. – puţine greşeli faţă de cele aşteptate;
3. – multe greşeli faţă de cele aşteptate;
2. – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate;
1. – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate.

Fig. VIII.2. Scale de evaluare grafice

(după D. C. Fisher, F. L. Schoenfeld, B. J. Shaw).
În practica domeniului, au fost înregistrate şi dezavantaje ale acestei metode, între care :
– apariţia unor erori de centralizare, cauzate de subiectivismul evaluatorului ;
– obţinerea de concluzii eronate, întrucât aceste scale nu permit o definire suficient de
precisă a nivelurilor de performanţă a caracteristicilor avute în vedere ;
– calificativele verbale sau descriptive utilizate pot avea înţelesuri diferite pentru evaluatori
diferiţi.
Scala de evaluare cu paşi multipli (v. anexa 8) constă în alcătuirea unei liste de criterii
profesionale, listă detaliată pe mai multe nivele de performanţă. Această metodă are o mare
aplicabilitate în mediul industrial, întrucât realizează o descriere succintă atât a calităţii evaluate, cât
şi a nivelurilor la care se face evaluarea.

88
 Scala de evaluare standardizată (scala de evaluare de la om la om), foloseşte un set de repere
standard, respectiv persoane, plasate ca exemple pentru comparare. Altfel spus, o anumită persoană
este evaluată în raport cu anumiţi indivizi-reper, pe care evaluatorul îi cunoaşte bine. Marele
dezavantaj al acestei metode îl constituie faptul că folosirea numelui unor persoane din cadrul
organizaţiei presupune a-i eticheta pe cei în cauză într-un mod neplăcut, ceea ce creează
nemulţumiri sau efecte neplăcute.
Scala de evaluare pe puncte este o scală mai uşor de utilizat şi de eficienţă mare. Potrivit
principiului constructiv, evaluatorul marchează pe o listă de adjective sau atribute (tabelul VIII.1),
numai pe acelea care definesc sau descriu persoana evaluată.
Tabelul VIII.1
Marcaţi cu „X“ numai acele atribute sau adjective care definesc
sau descriu persoana evaluată
Prietenos Corupt Dispreţuitor Crud
Harnic Tenace Egoist Lacom
Retras Conservator Radical Încăpăţânat
Agresiv Serviabil Lent Fericit
În vederea notării unui adjectiv sau atribut favorabil se poate acorda (+1), iar pentru un atribut
sau adjectiv nefavorabil se acordă (–1) şi se obţine astfel un scor global sau total pentru persoana
evaluată.
Spre deosebire de scalele de evaluare care pun accentul pe individualitate, sistemele de
comparare sunt metode ce presupun compararea de către evaluator a performanţelor salariaţilor,
faţă de performanţele altora.
Metoda de comparare pe baza ordinei de merit, tehnică ce se bazează pe repartizarea unui
anumit număr de persoane (până la 50–60 de persoane), conform unui anumit criteriu (abilităţi de
conducere, productivitatea muncii etc.), de la cel mai bun individ până la cel mai slab.
Metoda de comparare bazată pe perechi, o tehnică mai precisă, cu o mare utilitate practică, şi
care se bazează pe compararea unui angajat cu toţi ceilalţi angajaţi în parte, stabilind performanţa
superioară în fiecare pereche de angajaţi.
Metoda de comparare prin distribuire forţată, utilizată atunci când numărul persoanelor ce
trebuie evaluate este foarte mare (50–60). În cadrul acestei metode, evaluatorul, plecând de la
anumite procente de distribuire, prestabilite, trebuie să încadreze fiecare salariat în mai multe
niveluri sau zone de performanţă, după o pondere care urmează distribuţia normală a curbei lui
Gauss.
Metoda listelor prescalate este folosită, îndeosebi, în activitatea de cercetare ştiinţifică şi
constă în întocmirea unui grupaj de caracteristici sau de cerinţe comportamentale care revin
titularului unui post. Persoana evaluată este comparată cu fiecare cerinţă, considerare, apreciere care
sunt prezente în activitatea acestuia. Activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare
a unui comportament şi mai puţin într-o notare, bazată pe o judecată estimativă, a performanţelor
sau caracteristicilor personale.
Scale de evaluare axate pe comportament, în care comportamentul existent, legat de un
anumit post, este evaluat continuu, pe toată perioada avută în vedere. Este o metodă de evaluare
relativ nouă, care combină principalele elemente atât din tehnica incidentelor critice, cât şi din
scalele de evaluare grafică (fig.VIII.3).
Evaluarea prin alegere forţată. În principiu, tehnica alegerii forţate constă în solicitarea
evaluatorului să selecteze dintr-un grupaj de însuşiri sau propoziţii afirmative un anumit număr
precizat anterior. Ca provenienţă, alegerea forţată este derivată din instrumentul de diagnosticare a
personalităţii, mai ales a chestionarelor sau inventarelor de interese. 129

129
H. D. Pitariu, op. cit., p. 80.

89
 Aproape Aproape
niciodată întotdeauna
Notează şi evaluează probleme atunci 1 2 3 4 5
când sunt implementate politici sau
procedee noi. 1 2 3 4 5
Menţine contactul vizual sau al privirii
când vorbeşte angajaţilor. 1 2 3 4 5

Foloseşte atât notiţele cât şi discuţiile 1 2 3 4 5

atunci când dă instrucţiuni.
Discută schimbările de politici sau 1 2 3 4 5
procedee înainte de implementarea lor.

Nivelul total al performanţei

Sub nivelul acceptabil …………. 5-9 puncte
Acceptabil ……. ……………….. 10-14 puncte
Bun …………… ……………….. 15-19 puncte
Excelent ………………………… > 20 puncte

Fig. VIII.3. Scala de evaluare a comportamentului.

Tehnica incidentelor critice. Această tehnică presupune trei etape distincte :

– colectarea incidentelor critice (evenimente sau de întâmplări semnificative care conduc la
elaborarea unor comportamente umane, bine precizate, considerate drept cazuri
particulare) ;
– clasarea incidentelor, clasificarea lor ;
– constituirea listei sau inventarului de comportamente.
„Incidentul critic“ este considerat a fi orice acţiune umană ieşită din comun, dar suficient de
completă pentru a permite efectuarea unor predicţii într-o anumită activitate.
În utilizarea tehnicii incidentelor critice trebuie să se ţină seama de următoarele aspecte :
– activitatea umană observată trebuie să fie unică, constituind un caz aparte ;
– situaţia descrisă să permită studierea cauzelor şi efectelor ;
– situaţia să fie relevantă şi înregistrată cu claritate ;
– incidentul trebuie să constituie cazuri extreme de comportament.
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă, sunt teste care pot fi utilizate în
corelare cu celelalte metode şi tehnici specifice de evaluare a performanţelor în situaţia de apreciere
a posibilităţilor de promovare a personalului sau de identificare a necesităţilor de perfecţionare a
acestuia.
Metoda de management prin obiective, cunoscută şi sub denumirea de metoda de
evaluare prin rezultate este metoda care accentuează necesitatea evaluării performanţelor faţă de
rezultatele obţinute. Astfel, pentru fiecare salariat sunt stabilite, pentru o perioadă dată, anumite
obiective, derivate din obiectivele generale ale organizaţiei, şi anumite performanţe pe care trebuie
să le realizeze.
6. ERORI ÎN PROCESUL DE EVALUARE130
Dintotdeauna procesul de evaluare a performanţelor s-a confruntat cu o serie de probleme şi
surse de erori. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează, dominaţi de propriul
sistem de valori sau supuşi propriilor limite, dar frecvenţa apariţiei lor este favorizată şi de natura
metodei utilizate.
Standardele variabile de la un salariat la altul în evaluarea salariaţilor reprezintă o sursă de
eroare în evaluare. Managerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu
funcţii similare, deoarece acest lucru poate să le determine o reacţie negativă. Aceeaşi situaţie apare
şi atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu.
Evaluarea de moment în aprecierea globală a salariatului. Cel care evaluează trebuie să
realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea evenimentelor recente şi a celor vechi.
Cercetările efectuate au dus la concluzia că, de regulă, evenimentele recente au o influenţă mai
mare în aprecierea finală, ele având un impact mai puternic. Salariaţii, simţind acest lucru, devin

130
Prelucrare după C. Roşca (coord.), op. cit., pp. 132–135.

90
mai conştiincioşi atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. Unii salariaţi încearcă să
profite de acest factor de moment pentru a intra în graţiile şefului în perioada dinaintea evaluării.
Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de eroare se datorează sistemului de valori şi
prejudecăţilor celui care evaluează. Vârsta, etnia, religia, vechimea în organizaţie sau în muncă,
sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Controlul
evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficienţă.
Severitatea evaluatorului. Unii manageri pot crea imaginea că toţi salariaţii sunt foarte
aproape ca valoare, aceasta numindu-se „eroare de mediocrizare“. Chiar şi cei slabi sunt incluşi în
această categorie. Erorile de severitate se pot concretiza în subevaluarea sau supraevaluarea
performanţelor salariaţilor.
Cauzele care generează erorile de severitate în evaluarea performanţelor umane sunt de
supraevaluare şi de subevaluare.
Cauzele de supraevaluare :
– dorinţa managerului de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor ;
– atitudinea pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii ;
– incapacitatea evaluatorilor de a sesiza deosebirile dintre salariaţi din punct de vedere al
performanţelor, ca urmare a cunoştinţelor limitate ;
– preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaţilor cu rezultate slabe,
cauzate de probleme personale ;
– teama că personalul care va primi calificative inferioare reliefează incompetenţa sau
incorectitudinea evaluatorului sau a managerului ;
– frica de represalii ;
– lipsa de interes faţă de performanţele salariaţilor.
Cauzele de subevaluare :
– percepţia greşită a noţiunii de exigenţă ;
– dorinţa managerului de a părea mai autoritar în faţa subordonaţilor ;
– intenţia managerilor de a fi „bine văzuţi“ de şefii ierarhici ;
– teama că salariaţii care obţin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie ;
– spiritul critic excesiv ;
– tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la
aprecierea performanţelor celorlalţi.
Efectul de halou. Apare atunci când managerul îşi cotează un subordonat ca fiind bun sau
necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare, ignorându-le
pe toate celelalte. Altfel spus, evaluatorul tinde să se lase impresionat de o anumită valenţă a
angajatului, fără a contabiliza şi alte caracteristici ale acestuia.
Eroarea de contrast se efectuează pe baza unor standarde stabilite înainte de evaluarea
propriu-zisă. Această eroare rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele de
performanţă. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate, într-un grup bun pot fi mai performante
decât cele mai bune dintr-un grup slab. Dacă toţi componenţii unui grup au performanţe mediocre, o
persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată excelent, datorită efectului de contrast ; într-un
grup bun, aceeaşi persoană poate fi considerată ca fiind slabă.
Standarde neclare de performanţă sau ambigue predomină în situaţiile în care performanţa
este dificil de definit şi nu există consens în legătură cu ce trebuie, de fapt, să fie evaluat.
Prin urmare, pot fi întâlnite scale de evaluare a performanţei sau a trăsăturilor de personalitate
care sunt foarte deschise spre interpretare. În aceste condiţii, pot exista situaţii în care unii
evaluatori sau manageri definesc diferit, spre exemplu, performanţă „bună“ sau „mai puţin bună“
sau au opinii diferite în legătură cu ce trebuie să se înţeleagă prin calitatea „bună“ sau
„excepţională“ a muncii.
Eroarea evaluării logice, numită şi „eroarea logicii de evaluare“, se referă la relaţia strânsă
care se presupune că ar exista între aspectele notate şi care ar fi extensia propriului model, construit
apriori în mintea evaluatorului. Această eroare este o variantă a efectului de halou şi constă în
tendinţa evaluatorilor, în general, şi a managerilor, în special, de a acorda calificative pe baza aşa-
ziselor considerente „pur logice“ şi mai puţin psihologice.

91
 Ameninţarea individuală reprezintă acea problemă potenţială a procesului de evaluare a
performanţei, determinată de faptul că indivizii sunt împotrivă sau resping orice formă de evaluare a
performanţelor lor.
O asemenea atitudine comportamentală poate fi întâlnită îndeosebi la angajaţii cu performanţe
slabe sau în cazul indivizilor cărora nu le place munca şi au o aversiune faţă de aceasta.
Ameninţarea pentru supraveghetori este determinată de faptul că unii supraveghetori sau
manageri se simt nevoiţi sau obligaţi să explice subordonaţilor evaluările lor, de aceea mulţi
supraveghetori manifestă o anumită reţinere în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor
subordonaţilor lor. Mai mult, aceştia consideră că procesul de evaluare a performanţelor subordo-
naţilor îi situează într-o poziţie de conflict prin rolul lor, oarecum forţat, de judecător.
Eroarea tendinţei centrale este determinată de tendinţa unor manageri de a evalua cu
precădere angajaţii sau subordonaţii lor la un nivel de performanţă mediu, într-o proporţie mai mare
decât o justifică distribuţia normală, prin evaluarea performanţelor marginale sau a standardelor
extreme. Prin urmare, uneori, managerii evaluează toţi angajaţii cât mai aproape de mijlocul scalei
de performanţă, ceea ce înseamnă că prea puţini angajaţi primesc evaluări foarte înalte sau foarte
scăzute.
Erorile neintenţionate. Pot apărea datorită complexităţii proceselor de reprezentare mentală
sau de memorare şi prelucrare a informaţiilor necesare evaluării performanţelor. Aceasta, deoarece,
după unii specialişti în domeniu, în procesul evaluării performanţelor, managerii sau evaluatorii
trebuie : să obţină informaţiile necesare privind performanţa unui angajat ; să realizeze
reprezentarea mentală a informaţiilor respective ; să folosească informaţiile obţinute la o dată
ulterioară, când sunt cerute pentru evaluarea performanţelor angajatului ; să combine şi să
prelucreze informaţiile respective într-o viziune globală a performanţei.
Erorile intenţionate. Această practică face parte, în unele situaţii, chiar din politica de
evaluare a organizaţiei, când managerii sau superiorii ierarhici evaluează subordonaţii incorect sau
inexact în mod intenţionat.
Efectul de succesiune apare atunci când evaluarea performanţelor unui individ poate fi
influenţată de performanţa relativă a individului precedent, creând ceea ce se numeşte efect de
succesiune. Astfel, un individ poate primi o evaluare favorabilă când urmează unui individ cu
performanţe slabe şi o evaluare nefavorabilă când urmează unei persoane cu performanţă
remarcabilă sau deosebită.
Suma problemelor zero. În unele sisteme de evaluare a performanţei, numărul celor evaluaţi
peste medie trebuie să fie echilibrat cu numărul evaluărilor sub medie. Aceste sisteme de evaluare a
performanţei creează o sumă a problemelor egală cu zero, deoarece unii indivizi sunt forţaţi să
accepte valori scăzute ale performanţei, cu toate că şi-au realizat performanţa.
Fetişul numerelor, în unele situaţii, atenţia se îndreptă în mod deosebit asupra numerelor.
Astfel, un evaluator care posedă sau manifestă un fetiş al numerelor, atribuindu-le acestora virtuţi
mai puţin justificate sau motivate, va acorda o importanţă exagerată exactităţii sau preciziei
numerelor şi micilor diferenţe între ele, chiar pentru cele care măsoară dimensiuni relativ
necuantificabile ale postului.

92
 CapitoluI IX
GESTIUNEA CARIEREI
1. CONCEPTUL DE CARIERĂ
Din dorinţa de a atrage cadre tinere şi bine pregătite, majoritatea organizaţiilor pregătesc şi
prezintă într-o lumină avantajoasă planuri de carieră îmbietoare, care lasă să se întrevadă accesul la
cele mai înalte niveluri de responsabilitate.
Acestea mizează pe o gestiune adecvată a parcursurilor profesionale, mai precis pe gestiunea
personalului.
La începuturile sale, termenul de „carieră“ a desemnat perioada pe parcursul căreia o
persoană desfăşura o muncă pentru altcineva, pentru ca, mai apoi, datorită transformărilor
înregistrate la nivel economic, cererile organizaţiilor pentru posturi superioare a înregistrat tendinţe
pe măsură. Astfel, eliminarea arbitrariului în promovare a devenit o necesitate, iar armonizarea
căilor parcurse pentru ocuparea unui post şi transparenţa condiţiilor au constituit factori motivatori.
În acest context, a apărut un nou concept de carieră, „gestiunea carierei“, activitate echivalentă cu
trasarea etapelor pe care salariatul trebuie să le urmeze cu scrupulozitate, în evoluţia sa
profesională.
Astăzi, noţiunea de carieră are numeroase formulări sau înţelesuri, neexistând o definiţie
oficială unanim acceptată.
Un înţeles al noţiunii de „carieră“ este acela de avansare, adică o ascensiune în ierarhia
profesională. Cariera este definită ca o „succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului,
prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă“. 131 Tot prin conceptul de
„carieră“, se poate înţelege o diversitate de roluri, îndeplinite de personal de-a lungul vieţii
profesionale. Această abordare se concentrează îndeosebi asupra istoriei unei experienţe de muncă,
însă cariera a dobândit o accepţiune mult mai largă, incluzând nu numai experienţa muncii, ci şi
modul de viaţă extraprofesională a unei persoane. Cu alte cuvinte, indivizii ţin cont şi de nevoile
personale şi familiale în dezvoltarea carierei lor.
De asemenea, o definiţie asemănătoare a cuvântului „carieră“ face trimitere la ansamblul
locurilor de muncă pe care un individ le ocupă pe parcursul vieţi sale profesionale, în schimbul unei
compensaţii financiare. Gestiunea carierei, expresie cu un caracter mai larg, înseamnă „ansamblul
activităţilor întreprinse de o persoană pentru a introduce, orienta şi urma un parcurs profesional
înăuntrul sau în afara organizaţiei, astfel încât să-i permită să-şi dezvolte plenar aptitudinile, abili-
tăţile şi competenţele“ 132.
Gestiunea resurselor umane regrupează activităţile destinate să satisfacă cerinţele viitoare ale
organizaţiei, incluzând selecţia, evaluarea, repartizarea şi dezvoltarea salariaţilor ; în timp, obligaţia
organizaţiei este de a identifica traiectoriile şi activităţile pentru fiecare salariat în parte 133.
Sub imperiul unui grad ridicat de subiectivitate, termenul „carieră“ poate însemna şi cadrul
dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa nu numai în calitatea sa de angajat, ci în întregul ei,
interpretând semnificaţia diferitelor calităţi personale sau acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat. 134
O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi. Astfel, o carieră poate fi lungă sau
scurtă, iar o persoană poate avea mai multe cariere, una după alta, sau în acelaşi timp.
Din perspectiva conceptualizării, noţiunea de „carieră“ reflectă „totalitatea etapelor, poziţiilor,
strategiilor, urmate de o persoană în viaţa sa profesională“ 135.
În tabelul IX.1, sunt prezentate diferitele semnificaţii ale noţiunii de „carieră“.

131
H. Wilenski, Work careers and social integration, International Social Science Journal, Vol. 12, No. 4, 1960,
pp. 543–574, citat de R. L. Mathis ş.a. în : Managementul resurselor umane, Edit. Economică, Bucureşti, 1997, p. 135.
132
L. Sekiou et allie, Gestion des ressources humaines, 2e edition, Ed. Du Boeck Université, Québec, 2001, p.
367.
133
J-L. Cerdin, Gérer les carriers, Vade Mecum, Editions EMS Management & Société, Collection Pratiques
d’Entreprises, Caen, 2000, p. 27.
134
E. C. Hughes, Institutional office and the person, American Journal of Sociology, vol. 43, 1997, pp. 404–413,
citat de R. Mathis, ş.a., op. cit., p. 135.
135
C. Roşca (coord.), Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997, p. 65.

93
 În teoria resurselor umane, specialiştii în domeniu promovează o delimitare între cariera
obiectivă, ce are la bază dezvoltarea şi promovarea personalului, şi cariera subiectivă, ce are în
vedere perceperea de sine şi importanţa muncii în viaţa profesională a fiecărui angajat.
Tabelul IX.1
Noţiune Semnificaţie
Avansare, ascensiune într-o organizaţie sau ierarhie pro-
fesională
Profesie
– ocupaţii : manageri, profesionişti, militari
– posturi : ospătari, muncitori necalificaţi, vânzători
Succesiune de posturi individuale de-a lungul vieţii
Carieră Serie de roluri legate de experienţă ocupaţională
Percepere individuală a succesiunii de atitudini, compor-
tamente, experienţe şi activităţi de muncă pe parcursul vieţii
personale
Cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul
ei, interpretând semnificaţia calităţilor personale, acţiunilor şi
lucrurilor ce i s-au întâmplat
2. PLANIFICAREA CARIEREI – COMPONENTĂ
DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI CARIEREI
Organizaţiile sunt tot mai preocupate pentru dezvoltarea resurselor umane, datorită noilor
tendinţe în plan economico-social care impun cu necesitate planificarea carierei ca parte integrantă
a planificării resurselor umane. Prin urmare, acestea iniţiază diverse activităţi prin care se asigură
atât necesarul de resurse umane, dar şi posibilitatea indivizilor de a-şi atinge scopurile carierei lor,
ceea ce constituie obiectul managementului carierei ca parte integrantă a managementului resurselor
umane la nivel organizaţional.
De fapt, la nivelul managementul resurselor umane, activitatea de planificare a carierei se
dezvoltă prin identificarea nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera la nivel
organizaţional, precum şi prin realizarea unor programe menite să asigure dezvoltarea a resurselor
umane în vederea susţinerii carierei respective.
În acest context, se poate spune că planificarea carierei implică atât individul, cât şi
organizaţia în care acesta îşi desfăşoară activitatea, iar procesul de eficientizare a acesteia este
condiţionată de asigurarea unei armonizări între nevoile şi aspiraţiile individuale, pe de o parte, şi
nevoile şi oportunităţile organizaţionale, pe de altă parte.
De aceea, este importantă accepţiunea conform căreia, managementul carierei implică
„multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei
organizaţiei şi dezvoltării carierei“ 136 .
Ca proces de bază al planificării şi dezvoltării sistematice a personalului, planificarea carierei
orientează activitatea de perfecţionare şi motivează performanţa individuală, oferind astfel cadrul
necesar pentru ca angajaţii să-şi poată direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a
activităţii.
Pentru planificarea carierei, există anumite modele în care poate fi cuprins întregul personal
al unei organizaţii, şi care, după unii autori 137 ar fi : modelul „şansă şi noroc“ ; modelul „organizaţia
ştie cel mai bine“ ; modelul „auto-orientat“.
• Modelul „şansă şi noroc“, constă în faptul că, angajatul, pentru a ajunge în postul dorit, se
bazează doar pe noroc. El trebuie să fie perseverent şi să fie întotdeauna în locul şi la
momentul potrivit.
• Modelul „organizaţia ştie cel mai bine“ se bazează pe faptul că angajatul este deplasat de
pe un post pe altul, în funcţie de nevoile organizaţiei. Acest model este acceptat îndeosebi
de tineri, care sunt dependenţi de adulţi, din toate punctele de vedere, şi mai puţin de
adulţi.

136
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, pp. 257–258.
137
R. L. Mathis şi colab., op. cit., p. 141.

94
 • Modelul „auto-orientat“, asigură importanţa individului, angajaţii stabilindu-şi singuri
cursul de dezvoltare a carierei proprii, având totodată asistenţă din partea organizaţiei.
Există două abordări în planificarea carierei, în funcţie de accentul pus pe nevoile organizaţiei
sau pe obiectivele individuale : sistemul planificării centrat pe organizaţie şi sistemul planificării
centrat pe individ. Ambele abordări se bazează pe faptul că atât organizaţia, cât şi individul trebuie
să acţioneze pentru îndeplinirea obiectivelor specifice planificării carierelor, având permanent în
vedere interesul comun.
Astfel, obiectivele planificării carierelor pentru cele două categorii, organizaţional şi
individual, sunt următoarele :
a) La nivel organizaţional :
– dezvoltarea nevoilor de resurse umane ;
– îmbunătăţirea calităţii resurselor umane, în scopul creşterii performanţelor şi
competitivităţii organizaţiei ;
– definirea traseelor de carieră ;
– evaluarea corectă a cerinţelor posturilor ;
– armonizarea nevoilor organizaţionale cu cerinţele carierelor ;
– efectuarea serviciilor de consiliere a membrilor organizaţiei în domeniul carierei
profesionale ;
– auditul sistemului de planificare a carierelor şi de dezvoltare a acestora ;
– controlul sistemului de planificare a carierelor.
b) La nivel individual :
– identificarea nevoilor şi intereselor proprii ale potenţialului, capacităţii şi abilităţilor
posedate ;
– identificarea scopurilor vieţii profesionale şi a scopurilor carierei dorite ;
– stabilirea unui plan scris pentru realizarea scopurilor individuale ;
– căutarea şi obţinerea celui mai bun post pentru începutul de carieră ;
– informarea superiorului direct cu privire la planul propriu de carieră ;
– solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la carieră ;
– evaluarea oportunităţilor interne şi externe de promovare ;
– solicitarea sprijinului mentorului sau sponsorului ;
– promovarea imagini proprii, a calităţilor proprii şi a performanţelor realizate.
Plecând de la accepţiunea că traseul unei cariere, reprezentat de o succesiune de posturi, pe
care o persoană le ocupă în vederea satisfacerii obiectivelor specifice carierei şi a intereselor
proprii, constituie rezultatul planificării acesteia, pot fi menţionate două tipuri de astfel de trasee ale
carierei, şi anume :
1) traseu tradiţional, care constă în mobilitatea ascendentă într-un singur domeniu
ocupaţional ;
2) traseu netradiţional, care rezultă atât din practicile şi experienţele vieţii organizaţionale,
cât şi din aspiraţiile angajaţilor.
În vederea stabilirii traseului de cariere, sunt necesare mai multe activităţi succesive, şi
anume :
– analiza posturilor, în vederea stabilirii cerinţelor acestora ;
– stabilirea posturilor similare din punct de vedere al cerinţelor ;
– gruparea posturilor similare pe familii ;
– trasarea direcţiilor posibile de evoluţie profesională pe familii de posturi.
3. PROCESUL PLANIFICĂRII
CARIEREI INDIVIDUALE
Procesul complex al planificări carierelor presupune, în opinia specialiştilor 138, parcurgerea
mai multor etape :

138
L. A. Klatt şi colab., Human Resources Management, Charles E. E. Merrie Publishing, A. Bell Howel
Company Columbus, Toronto, London, Sydney, 1985, p. 386, citat de C. Roşca (coord), Managementul resurselor
umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, p. 250.

95
 a) stabilirea angajaţilor ale căror cariere urmează să se planifice (Identificarea angajaţilor).
Caracteristica acestei etape o constituie programul de planificare a carierei organizaţionale
care trebuie să cuprindă toţi angajaţii, dar, datorită refuzului unor angajaţi de a fi cooptaţi
în acest proces, organizaţiile identifică, în primul rând, angajaţii care doresc să-şi
cunoască posibilităţile de dezvoltare.
b) determinarea traseelor carierelor. Pentru operaţionalizarea oricărui proces de planificare
a unor cariere se impune stabilirea de trasee, respectiv de modele de succesiuni de posturi
prin care angajaţii îşi doresc să ajungă la nivele ierarhice superioare. Traseele carierei pot
fi privite atât din perspectiva organizaţiei, cât şi din perspectiva individului. Din punctul
de vedere al organizaţiei, acestea reprezintă informaţiile necesare pentru planificarea
resurselor umane, iar din perspectiva individului, traseele carierei reprezintă o succesiune
de posturi pe care acesta doreşte să le deţină pentru realizarea propriei cariere.
c) stabilirea responsabilităţilor în domeniul planificării carierelor. Responsabilităţile
organizaţiei, în general, şi ale departamentului de resurse umane, în special, sunt :
▪ evaluarea reală a obiectivelor organizaţiei ;
▪ asigurarea unui management al carierei cât mai eficient, recunoscut printr-un program
formal ;
▪ organizarea şi folosirea cât mai eficientă a sistemelor informaţionale şi informatice
necesare managementului carierei ;
▪ elaborarea căilor carierei astfel încât să permită managerilor atât administrarea
propriilor cariere, cât şi supravegherea carierelor subordonaţilor ;
▪ coordonarea planurilor privind carierele individuale ale angajaţilor.
În ceea ce priveşte responsabilităţile angajaţilor, acestea sunt :
▪ autoevaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, a aspiraţiilor şi a propriului sistem de valori ;
▪ analizarea opţiunilor privind cariera individuală şi folosirea tuturor oportunităţilor de
pregătire şi dezvoltare ;
▪ elaborarea planurilor şi programelor de acţiune privind cariera.
d) stabilirea şi dezvoltarea planurilor individuale. Teoria şi practica managerială în
domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că planificarea carierei promovează o
libertate de opţiune individuală în alegerea carierei, din ce în ce mai mare. Astfel, după
evaluarea de către individ a obiectivelor carierei sale şi de către organizaţie a potenţialului
indivizilor, are loc comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor
organizaţionale, urmată de stabilirea unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor.
Dinamica carierei individuale, precum şi alegerea acesteia sunt influenţate de o serie de
factori ai succesului în viaţă şi ai succesului profesional. Astfel, teoria şi practica managerială în
domeniul resurselor umane evidenţiază următorii factori care influenţează planificarea carierei la
nivel individual :
 Autoidentitatea, respectiv modul în care individul îşi percepe propria personalitate ;
 Interesele. Oamenii tind, în general, să aleagă acele cariere pe care le consideră cele mai
potrivite cu propriul lor sistem de valori şi de interese.
 Personalitatea, elementul stabil al conduitei unei persoane, respectiv ceea ce o
caracterizează şi o diferenţiază de o alta. În literatura de specialitate 139 există mai multe
orientări cu privire la alegerea carierei de către individ :
– orientarea realistă, având la bază ideea că oamenii sunt atraşi de cariere care implică
activităţi fizice ;
– orientarea privind cunoaşterea – potrivit căreia oamenii sunt preocupaţi de activităţi
care implică gândire, organizare, înţelegere etc. ;
– orientarea socială, conform căreia oamenii îşi doresc cariere care implică relaţii
interpersonale ;

139
G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 538.

96
 – orientarea convenţională, în care oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o anumită
structură, legi şi reglementări ;
– orientarea întreprinzătoare, potrivit căreia oamenii îşi doresc cariere care implică
activităţi verbale (manageri, avocaţi etc.) ;
– orientarea artistică, în care oamenii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea
prin creaţie artistică sau activităţi individuale.
 Mediul social, respectiv spaţiul de viaţă în care se exercită influenţele socio-economice,
educative etc., şi în care se realizează schimburile psiho-afective între indivizi 140. Cu alte
cuvinte, acest factor are în vedere tehnica, tehnologia, educaţia, pregătirea, nivelul
ocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor etc.
În practică, se observă o tendinţă în creştere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei,
datorată dorinţei de a obţine un statut social mai bun şi o mai mare satisfacţie în carieră, odată cu
creşterea calităţii vieţii. De aceea, este importantă cunoaşterea etapizării carierei profesionale
individuale şi a caracteristicilor acestora.
La modul simplist, în evoluţia unei cariere se disting următoarele etape :
– debutul carierei, caracteristică constând în faptul că nevoile profesionale sunt dominate de
acţiune, inovare, specializare şi mobilitate, iar nevoile personale sunt încurajate pentru
competiţie ;
– mijlocul sau manifestarea plenară a carierei, etapă ce se caracterizează prin formare,
aplicarea teoriei şi lărgirea experienţei, iar pe planul nevoilor personale prin realizări de
valori familiale, echilibru în viaţă şi rezistenţă la stres ;
– sfârşitul carierei, caracterizată prin consultanţă şi deschidere spre exteriorul organizaţiei,
iar pe planul nevoilor personale prin valorificarea experienţei acumulate, detaşare de
organizaţie şi siguranţă. Cu alte cuvinte, în această perioadă, atenţia persoanei se îndreaptă
mai mult spre sănătate.
De reţinut, este faptul că odată cu parcurgerea fiecărei etape din carieră, individul ajunge la un
nivel superior de înţelegere de sine, ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienţă
de viaţă modifică atât comportamentul, cât şi aspiraţiile şi preferinţele privind cariera.
Trecerea individului de-a lungul unei căi tradiţionale a carierei este reflectată de
caracteristicile etapelor carierei, desfăşurate pe patru segmente de vârste (v. tabelul IX.2).
Tabelul IX.2
Caracteristicile generale ale etapelor carierei
Etapele carierei
STABILIRE AVANSARE MENŢINERE RETRAGERE
Caracteristici 16–24 25–39 40–54 55–65
/ vârstă
Activităţi Obţinerea Contribuţie Dezvoltarea Împărtăşirea
legate de cunoştinţe independentă calificărilor altora experienţei de
de muncă şi deprinderi muncă cu alţii
legate de post
Cerinţe psi- Dependenţă Dependenţă de Dependenţă de alţii Pierderea trep-
hologice pri- de alţii pentru sine pentru pentru satisfacerea tată a identităţi
mare recompense recompense nevoilor muncii
Satisfacerea Securitate Câştigarea Stimă Dobândirea
necesităţilor autonomiei neutralităţii
primare
O altă modalitate de etapizare a carierei, propusă sugestiv în literatura de specialitate 141, este
prezentată în tabelul IX.3.
Tabelul IX.3
Etapele carierei (după G. Milkovich şi J. Boudreau)
Explorarea şi Intrarea în orga- Alegere pentru
Eliberare
încercarea di- nizaţie şi continuare

140
N. Sillamy, Dicţionar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p. 192.
141
G. T. Milkocich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 375,
citat de A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 360.

97
 feritelor roluri avansare Menţinere
Declin
Probleme /
EXPLORARE STABILIRE MENŢINERE DECLIN
etape
Pregătire şi dezvol-
Sprijin Recunoaştere
tare
Activităţi Îndrumare personală
Alocarea resurselor Retragere
principale Pregătire Contribuţie
Modelarea decizi-
Ascultare independentă
ilor organizaţionale
Relaţii De început Colegiale Mentor / Sponsor Sfătuitor
Asumarea respon- Diminuarea
Roluri Dependenţă Independenţă sabilităţilor pentru importanţei
alţii putere/rol
Vârsta 16–25 20–35 35–55 50–75
Tabelul IX.4
Stadiile carierei şi caracteristicile acestora
NEVOI INDIVIDUALE
Siguranţă, secu- Siguranţă, secu- Realizare, sti- Stimă, autoper- Autoperfecţio-
ritate, fiziologie ritate mă, autonomie fecţionare nare

0 ani 25 25 ani 30 30 ani 45 45 ani 65 65 ani

Premuncă Stabilitate Avansare Menţinere Pensionare
STADIILE CARIEREI
Versiunea cea mai simplă a etapelor (stadiilor) carierei este prezentată în tabelul IX.4, şi
cuprinde :
▪ stadiul premuncă ;
▪ stadiul iniţial al muncii (trecerea de la un post la altul) ;
▪ stadiul stabil al muncii (menţinerea unui post) ;
▪ stadiul pensionării.
La o simplă observare şi analiză a variantelor de prezentare etapizată, se poate accepta că
semnificaţia carierei individuale este determinată de totalitatea poziţiilor, strategiilor, schimburilor
urmate de individ în viaţa sa, consolidând astfel dependenţa carierei la nivel individual de
experienţele sociale şi educaţionale care o preced sau o însoţesc. În acest context, în figura IX.1
sunt redate elementele caracteristice care marchează evoluţia vieţii şi a carierei profesionale
individuale.
Învăţare, socializare, testare

25 ani

Explorare

35 ani

Progres

45 ani

Maturitate

55 ani

Regres Menţinere Creştere

continuă

65 ani
Retragerea

98
 Fig. IX.1. Evoluţia vieţii şi a carierei profesionale individuale.
Cunoaşterea şi înţelegerea tuturor caracteristicilor etapelor (stadiilor) carierei prezintă şi unele
avantaje :
▪ permite organizaţiei să deruleze o activitate mult mai eficientă în ceea ce priveşte
planificarea şi respectiv dezvoltarea carierei ;
▪ încurajează individul să se autoevalueze, să-şi coordoneze singur cariera, ceea ce are ca
rezultat creşterea responsabilităţii individului şi îmbunătăţirea performanţelor acestuia.
Procesul planificării carierei individuale presupune parcurgerea următorilor paşi 142 :
▪ culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi valorile indivizilor ;
▪ identificarea domeniilor ocupaţionale preferate ;
▪ testarea alegerii carierei, pe baza realităţii care poate dovedi, dacă s-a făcut o evaluare
corectă şi o alegere corespunzătoare a postului.
4. DEZVOLTAREA ŞI EFICACITATEA CARIEREI
Dezvoltarea carierei este una dintre activităţile managementului resurselor umane care
contribuie, într-o mare măsură, atât pentru atragerea, menţinerea şi dezvoltarea personalului, cât şi
pentru motivarea performanţei individuale.
Dezvoltarea carierei reprezintă „un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a
unui individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei
individuale“ 143. De asemenea, dezvoltarea carierei este o consecinţă a interacţiunii dintre
aptitudinile şi dorinţa de realizare a individului şi oportunităţile oferite de organizaţie.
Prin urmare, din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere stabilitatea,
angajamentul sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, fapt pentru care, procesul de
dezvoltare a carierei trebuie integrat în sistemul de evaluare a performanţelor la nivel
organizaţional, deoarece faza planificării şi dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât
mai corectă a potenţialului şi performanţelor angajaţilor.
Activitatea de evaluare a performanţelor se realizează atât pentru fundamentarea deciziilor
privind remunerarea, dar mai ales pentru identificarea necesităţilor de dezvoltare ale angajaţilor.
Scopul dezvoltării carierei este, pe de o parte, acela de a asigura dezvoltarea viitoare a
resurselor umane ale organizaţiei, iar pe de altă parte, de a oferi oricărui angajat şansa de a
întreprinde acţiuni care să-i permită propria dezvoltare.
Specialiştii în managementul resurselor umane consideră că cele mai importante componente
ale dezvoltării carierei sunt :
• stabilirea scopului pregătirii ;
• sarcinile critice ale postului ;
• pregătirea şi alte experienţe acumulate ;
• evaluarea periodică şi conexiunea inversă (feed-back-ul).
Pentru cunoaşterea cât mai precisă a poziţiei angajatului, în cadrul dezvoltării carierei, precum
şi a condiţiilor şi cunoştinţelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus,
se impune cu necesitate folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei.
Gestiunea carierei îşi propune să asocieze cerinţele de competenţă ale organizaţiei cu
aspiraţiile individului care ocupă deja un post în structura acesteia. Instrumentul prin care este
materializată această politică organizaţională este planul de dezvoltare a carierei. Acesta vizează să
organizeze şi să coordoneze pe plan uman evoluţia necesară a organizaţiei şi a carierelor
individuale.
Astfel, planul de dezvoltare a carierelor are drept obiectiv să prevadă şi să organizeze, pe un
anumit interval de timp, afectarea pe unul sau mai multe posturi a fiecărui angajat, în funcţie de
rezultatele aprecierilor şi de propriile sale cerinţe.
Abordarea prospectivă a planului de dezvoltare se realizează la două niveluri :

142
A. Manolescu, op. cit., p. 363.
143
A. Manolescu, op. cit., p. 364.

99
 • la nivelul global al gestiunii previzionale a personalului, unde se proiectează pe termen
lung sau mediu cerinţele şi resursele globale de personal, în funcţie de orientările strategice
ale organizaţiei şi
• la nivelul evoluţiei carierelor individuale, nivel la care planul de dezvoltare prevede
evoluţia profesională a fiecărui angajat.
Etapele unui plan de dezvoltare a carierelor sunt următoarele 144 :
• cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului ;
• inventarierea potenţialului întregului personal al organizaţiei ;
• ierarhizarea şi selecţia personalului pentru posturile existente în organizaţie ;
• nominalizarea personalului pe posturi.
Cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului. Metoda folosită în acest scop este aceea a
întreţinerii de apreciere organizate periodic (la 6 sau la 12 luni), în cadrul căreia, un capitol
important poate fi rezervat cunoaşterii dorinţelor individuale în ceea ce priveşte evoluţia carierei.
Inventarierea potenţialului uman total al organizaţiei constituie o etapă dificilă, atât prin
volumul de muncă solicitat, cât şi prin pericolul de subiectivism ce planează asupra rezultatelor
sale. Această etapă presupune evaluarea întregului personal în ceea ce priveşte potenţialul de a
accede către o altă funcţie şi de a fi inclus în clase omogene de tipul : „evoluţie imediată“, „bun
pentru postul actual“, „reorientare“, „evoluţie pe termen lung“ şi „nominalizaţi recent“. Pentru
realizarea acestor clasări se utilizează tehnici mai mult sau mai puţin adecvate :
– clasarea personalului dintr-un anumit compartiment de către superiorul său ierarhic ;
– avizul dat de superiorii ierarhici pe o listă limitată a subordonaţilor lor ;
– consensul ierarhic.
Selecţia personalului pentru posturile organizaţiei. Pentru definitivarea unui plan bine
fundamentat se impune o ierarhizare şi o selecţie a personalului şi stabilirea cerinţelor detaliate pe
linie de formare. În vederea ierarhizării potenţialului candidaţilor se folosesc îndeosebi metodele
specifice recrutării personalului, îndeosebi metoda simulării şi metoda discuţiilor în grup. După
ierarhizarea candidaţilor are loc selecţia lor, selecţie realizată de superiorii ierarhici ai postului
respectiv.
Rezultatele celor două etape – identificarea potenţialului şi selecţia – trebuie avute în vedere
în scopul nominalizării pe posturi a personalului şi urmăririi evoluţiei personalului selectat. O
întreţinere anuală între un reprezentant al structurii de resurse umane şi ierarhie permite realizarea
unui punctaj în ceea ce priveşte personalul implicat, precum şi stabilirea acţiunilor de formare ce se
impun.
Eficacitatea carierei este una dintre cele mai importante şi complexe probleme ale
managementului carierei. În literatura de specialitate şi practica domeniului, criteriile de apreciere a
eficacităţii, cu profunde semnificaţii, sunt considerate următoarele 145 :
a) identitatea carierei ;
b) atitudinea faţă de carieră ;
c) adaptabilitatea carierei ;
d) performanţa carierei.
Identitatea carierei reprezintă capacitatea indivizilor de a recunoaşte propriile interese şi
aspiraţii profesionale, respectiv propriul sistem de valori.
Atitudinea faţă de carieră reprezintă modul în care indivizii percep şi evaluează carierele lor,
semnificative fiind următoarele situaţii :
▪ atitudine pozitivă determină percepţia şi evaluarea pozitivă a propriei cariere ;
▪ atitudine negativă determină contrariul situaţiei precedente.

144
M. Vărzaru, Gh. Dragomir, Gestiunea resurselor umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1997, pp. 114–
117.
145
J. L. Gibson, J. M. Ivancecich, J.M. Donnelly, Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p.
655.

100
 Adaptabilitatea carierei presupune utilizarea ultimelor calificări, cunoştinţe, deprinderi şi
tehnologii dobândite în realizarea carierei, ca efect al multiplelor schimbări ce au loc la nivelul
acesteia.
Performanţa carierei trebuie analizată sub cele două aspecte : profesional şi organizaţional.
Din perspectiva profesională, performanţa carierei constituie rezultatul obţinut de către fiecare
individ la nivelul postului care-l ocupă. Din perspectiva organizaţională, performanţa carierei se află
în strânsă legătură cu eficacitatea organizaţională. Prin urmare, cei doi indicatori ai performanţei
carierei, postul şi salariul, promovează teza conform căreia, orice creştere salarială şi avansare
(promovare) rapidă pe post constituie un nivel ridicat al performanţei în carieră şi totodată îşi aduce
contribuţia la performanţa globală.

101
 CapitoluI X
RECOMPENSAREA PERSONALULUI
1. CADRU CONCEPTUAL
Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că în ceea ce priveşte
recompensarea angajaţilor, organizaţiile folosesc o diversitate de termeni, ca, de exemplu :
recompensă, compensaţie, retribuţie, remuneraţie, salariu, leafă, plată, stimulente, facilităţi, avantaje,
privilegii etc.
Conceptual, recompensa reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi
facilităţilor prezente şi viitoare, legate direct sau indirect da calitatea de angajat şi de activitatea
desfăşurată.
Un sistem de recompense scoate în evidenţă ce anume preţuieşte organizaţia şi ce este dispusă
să plătească ca răspuns la acţiunea angajaţilor. La baza sistemului se află voinţa de a acorda
recompense adecvate şi de a transmite tuturor mesajul despre ceea ce este considerat important în
organizaţie.
Obiectivul principal al oricărui sistem de recompensă îl constituie motivarea angajaţilor în
vederea adoptării comportamentului dorit de organizaţie, pentru a atinge niveluri înalte de
performanţă. Cu alte cuvinte, se urmăreşte stabilirea unei structuri şi a unui sistem de plată echitabil
pentru toţi angajaţii în concordanţă cu munca, activitatea lor şi nivelul de performanţă pe care-l
ating.
De aceea, orice sistem de recompense adoptat la nivel de organizaţie trebuie privit ca element
de construcţie a întregii activităţi manageriale, ceea ce presupune promovarea tezei de management
al recompenselor ca parte componentă a managementului resurselor umane.
Astfel, managementul recompenselor reprezintă procesul de elaborare şi implementare a
strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompensă ce permit organizaţiilor să-şi îndeplinească
obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea
corespunzătoare a acestora 146.
Un aspect important îl reprezintă scopul general al managementului recompenselor care
reclamă acordarea sprijinului pentru atingerea obiectivelor strategice şi, pe termen scurt, ale
organizaţiei, prin asigurarea unei forţe de muncă bine motivate, competente şi angajate.
Scopurile managementului recompenselor trebuie privite atât din punctul de vedere al
organizaţiei, cât şi din punctul de vedre al angajaţilor. Astfel, scopurile specifice din perspectiva
organizaţională sunt :
– să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale ;
– să susţină programele de schimbare organizaţională în domeniul culturii organizaţionale, al
proceselor şi al structurii ;
– să comunice valoarea, standardele, performanţele şi aşteptările organizaţiei ;
– să promoveze inovarea, creativitatea, calitatea în vederea înfăptuirii valorilor esenţiale ale
organizaţiei.
Din perspectiva angajaţilor, sistemul de recompense trebuie :
– să asigure implicarea angajaţilor în dezvoltarea politicilor de recompensare care îi
afectează ;
– să asigure angajaţii că beneficiază de un tratament echitabil, cinstit şi consecvent, în raport
cu munca cheltuită şi contribuţia realizată ;
– să fie transparent, respectiv angajaţii trebuie să ştie care sunt politicile organizaţiei în
domeniul recompenselor şi care sunt efectele aplicării acestora.
Strategia de recompensare defineşte intenţiile organizaţiei cu privire la modul în care doreşte
să-şi formuleze politicile din acest domeniu, în vederea îndeplinirii obiectivelor economice. De
aceea, o bună strategie trebuie să remodeleze caracteristicile esenţiale. Astfel, în tabelul X.1 147 sunt
prezentate noile caracteristici (trăsături) ale managementului recompensării.
146
C. Manole, Managementul resurselor umane în administraţia publică, Editura ASE Bucureşti, 2006, p. 290.
147
M. Armstrong, Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 564.

102
 Tabelul X.1
Trăsături vechi Trăsături noi
▪ Remunerare reactivă ▪ Remunerare strategică
▪ Accent pe recompensele financiare ▪ Accent pe recompensa totală
▪ Deciziile strict administrative
▪ Decizii la care parte întreaga organi-
▪ Sisteme de salarizare birocratice zaţie
▪ Sisteme de salarizare de sine stătă- ▪ Sisteme de salarizare flexibile
toare
▪ Urmărirea structurii ierarhice ▪ Remunerare şi procese de RU inte-
grate
▪ Remunerare în funcţie de perfor- ▪ Accent pe dezvoltarea continuă a
manţă angajatului
▪ Prioritate acordată echităţii interne ▪ Remunerare în funcţie de contribuţie
▪ Centrare pe post ▪ Guvernat de piaţă
▪ Decizii luate de structura de resurse
umane ▪ Centrare pe angajat
▪ Scale salariale / structuri pe mai ▪ Decizii delegate managerilor de exe-
multe niveluri cuţie
▪ Structuri cu benzi extinse / pe fami-
lii de posturi

2. SALARIZAREA – COMPONENTĂ DE BAZĂ

A SISTEMULUI DE RECOMPENSE
Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile băneşti ale angajaţilor şi se efectuează
plata sumelor cuvenite, aşa cum au fost stabilite la încheierea contractului de muncă. O salarizare
corectă şi echilibrată constituie un domeniu fundamental al managementului resurselor umane, cu
consecinţe semnificative pe palierul calităţii vieţii, al stării de spirit între angajaţi şi al poziţiei
competitive a organizaţiei pe piaţa concurenţială.
Sistemul de recompense reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi nemateriale, financiare
şi nonfinanciare, a facilităţilor şi avantajelor prezente şi viitoare, care se cuvin unui angajat, atât
pentru munca depusă cât şi pentru calitatea de salariat. Prin urmare, în majoritatea organizaţiilor,
sistemul de recompensare cuprinde mai multe elemente componente care pot fi grupate astfel (v.
tabelul X.2) :
A. recompense directe :
– salariul de bază ;
– sistemul de stimulente ;
– salariul de merit ;
– plată amânată ;
B. Recompense indirecte :
– programe de protecţie ;
– plata timpului nelucrat ;
– servicii şi alte recompense.
Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaţii pentru activitatea
depusă şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri şi alte stimulente.
Recompensele indirecte se referă la facilităţile personalului atât pentru perioada angajării, cât
şi după această perioadă, datorită statutului de fost angajat.
Tabelul X.2
Componentele sistemului de recompense
Salariul de bază
Premii
Comisioane
Recompense Adaosuri şi sporuri la salariu
Sistemul de stimulente
directe Salariu diferenţiat
Cumpărarea de acţiuni
Participarea la profit
Salariul de merit

103
 Asigurări medicale
Asigurări de viaţă
Asigurări de accidente
Asigurări pentru incapacitate de
Programe de protecţie muncă
Pensii
Prime de pensionare
Ajutor de şomaj
Protecţie socială
Concedii de odihnă
Sărbători legale
Concedii medicale
Recompense Plata timpului nelucrat Aniversări
indirecte Pauza de masă
Timpul de deplasare
Stagiul militar
Facilităţi pentru petrecerea timpu-
lui liber
Maşină de serviciu
Consultaţii financiare
Servicii şi alte recom- Plata şcolarizării
pense Concedii fără plată
Echipament de protecţie
Plata transportului
Mese gratuite
Servicii specifice
Condiţiile în care se desfăşoară munca pot constitui elemente semnificative pentru manageri,
pentru a stabili şi utiliza criterii adecvate de stabilire şi distribuire a salariilor. Astfel, cele mai
importante criterii sunt :
1. Nivelul performanţei. Pentru realizarea şi acordarea recompensării în funcţie de
performanţă este necesară o apreciere cât mai corectă a performanţei care să permită o departajare
între angajaţii care execută acelaşi gen de activităţi.
Pentru asigurarea corelaţiei dintre performanţă şi recompensă sunt necesare cel puţin
următoarele condiţii :
a) încrederea angajaţilor în manageri :
• managerul respectat de către angajaţi poate judeca degajat corelaţia dintre performanţă şi
recompensă şi poate decide diferenţierea ;
• managerul contestat preferă să nu-şi creeze greutăţi şi uniformizează plăţile ;
• angajaţii care au încredere în şef acceptă diferenţierea salariului ;
• angajaţii care contestă şeful consideră diferenţierea ca fiind un rezultat al
subiectivismului şi al părtinirii.
b) Libertatea performanţei :
• angajatul trebuie să fie convins că dacă realizează o performanţă superioară va fi plătit în
mod corespunzător ; el trebuie să ştie că poate să realizeze o asemenea performanţă.
• neplafonarea limitei superioare a recompensei stimulează realizarea unor performanţe
superioare.
c) Existenţa unor manageri instruiţi :
• managerul poate aprecia corect performanţele şi asigură realizarea acestora de către
angajaţi.
d) Existenţa unui sistem corect de evaluare :
• dacă performanţele nu sunt evaluate în mod corect, sistemul de recompensare este
arbitrar şi apar inechităţi şi dezechilibre care inhibă performanţa.
e) Posibilitatea reală de a plăti performanţa :
• lipsa resurselor financiare necesare recompensării poate duce la diminuarea
performanţelor angajaţilor.
f) Evidenţierea clară a performanţei :

104
 • fiecare angajat trebuie să ştie ce înseamnă performanţa la locul său de muncă pentru a
putea acţiona în sensul creşterii acesteia.
g) Cunoaşterea de către angajaţi a structurii recompensei :
• cunoscând dimensiunea fiecărui element al recompensei, angajatul va fi direct interesat
să modifice acea latură a activităţii sale care va determina atribuirea unei recompense
mai mari.
h) Flexibilitatea sistemului de plăţi :
• un sistem de plăţi mai flexibil poate cuprinde mai multe aspecte ale activităţii, mai multe
laturi ale performanţei.
2. Efortul depus de angajat. Reprezintă un factor major în distribuirea salariilor. Se aplică
mai ales în organizaţiile cu un nivel general al performanţei scăzut. Angajaţii care muncesc mai
puţin decât capacitatea lor de muncă trebuie să aştepte să fie recompensaţi mai puţin decât aceia
care, deşi produc şi ei mai puţin, depun un efort mai mare pentru a obţine rezultatele respective.
3. Satisfacţia în muncă poate fi catalogată, ea însăşi, ca fiind o formă de recompensare, cu
efecte directe asupra performanţei. Ea nu se confundă cu moralul angajatului, ci se condiţionează
reciproc. Formele de manifestare a satisfacţiei în muncă sunt :
• atitudinea faţă de muncă ;
• atitudinea faţă de firmă ;
• atitudinea faţă de manageri ;
• condiţiile generale de muncă ;
• starea de sănătate ;
• statutul social ;
• nivelul aspiraţiilor ;
• avantajele băneşti.
Recompensarea angajatului trebuie să realizeze satisfacţia acestuia în cât mai multe laturi ale
ei, în caz contrar, putând să apară fenomene nedorite în relaţia firmă–angajat.
Satisfacţia muncii poate genera performanţă până la un punct, de la care este necesară
stimularea creşterii performanţei pentru a obţine creşterea satisfacţiei.
4. Vechimea în muncă. Vechimea în muncă reprezintă perioada de timp de prestare a muncii
respective. Aceasta determină experienţa angajaţilor, încrederea în abilităţile, cunoştinţele şi
capacităţile lor. Calitatea cea mai importantă a acestui factor, în comparaţie cu alţi factori, este
aceea că este uşor de cuantificat.
5. Competenţa, aptitudinile şi cunoştinţele. Piaţa sau competiţia au acţionat şi acţionează în
sensul aşezării pregătirii profesionale într-o poziţie importantă între elementele pachetului de
recompense.
6. Piaţa muncii. Pe piaţa muncii acţionează legea cererii şi ofertei, astfel că activităţile care
nu sunt agreate de cei care ar trebui să le îndeplinească vor fi plătite mai bine pentru a putea fi
executate.
Pe piaţa muncii pot apărea următoarele fenomene cu efect direct asupra salariului din firme :
• existenţa unui şomaj ridicat pe anumite meserii şi specializări poate determina un nivel
scăzut al salariilor în firmă pe respectivele meserii ;
• ofertă mică pe piaţa muncii într-o specialitate sau meserie poate determina acordarea de
salarii mari în firmă pentru aceste meserii ;
• disponibilizarea de personal din firmă creează o creştere a şomajului pe piaţa muncii, dar şi
o creştere a productivităţii muncii în firmă. Aceasta, la rândul ei, determină o creştere a
nevoilor de bunuri şi servicii care conduce la absorbţia unei părţi a şomerilor în activităţi
productive, ceea ce poate conduce în final la creşteri salariale.
7. Dificultatea muncii. Complexitatea muncii poate să reprezinte un criteriu de distribuire a
recompenselor. De exemplu, muncile repetitive sau care pot fi învăţate rapid şi uşor se consideră că
trebuie recompensate mai puţin decât cele care implică o complexitate şi dificultate mai mare.
Muncile care sunt dificil de executat (solicită ore suplimentare şi presupun condiţii de muncă
neplăcute) trebuie astfel recompensate încât să-i atragă pe angajaţi să desfăşoare aceste activităţi.

105
 8. Forma de proprietate. Firmele cu capital majoritar de stat sau cele publice au anumite
reglementări limitative prin salarii şi alte recompense.
Firmele cu capital privat nu sunt limitate în acordarea recompenselor decât de performanţele
obţinute, respectiv posibilităţile reale de a plăti recompensele.
9. Preţul muncii pe plan internaţional influenţează într-o oarecare măsură nivelurile
salariale. Personalul din ţările cu o salarizare modestă va avea tendinţa de a emigra spre ţările cu o
salarizare mai bună, determinând fenomene contrare :
• în ţara de origine, scăderea ofertei de muncă poate conduce la creşteri salariale în firme ;
• în ţara de adopţie se produce un excedent de forţă de muncă, care, coroborat cu acceptarea
de către emigrant a unui salariu discriminator, poate conduce la o stagnare sau chiar
diminuare generală a salariilor. Aceasta poate fi considerată de altfel ca fiind una dintre
sursele reacţiilor populaţiei active din aceste ţări împotriva străinilor.
Elementele de bază ale sistemului de salarizare sunt 148 :
1) Salariul tarifar sau de bază este principala parte a salariului angajaţilor, fiind stabilit în
funcţie de nivelul de calificare, experienţa şi importanţa postului ocupat, exprimată prin nivelul
performanţei aşteptate de la angajatul respectiv.
Altfel spus, salariul reprezintă suma de bani primită pentru munca desfăşurată sau pentru
rezultatele obţinute de un angajat într-o anumită perioadă de timp (oră, zi, săptămână, lună, an).
Salariul poate fi :
– salariu de bază sau tarifar – stabilit în condiţii standard, fără sporuri ;
– salariu nominal – valoarea de moment sau suma de bani pe care fiecare angajat o primeşte
pentru munca prestată ;
– salariu real – reprezintă cantitatea de bunuri, lucrări şi servicii pe care un salariat o poate
procura din salariul nominal. Nivelul salariului real este dependent de nivelul salariului
nominal şi de nivelul preţurilor şi tarifelor pentru mărfuri, lucrări şi servicii, nivelul
impozitelor, taxelor, chiriilor etc. Rezultă că salariul real este direct proporţional cu salariul
nominal şi invers proporţional cu nivelul preţurilor, tarifelor şi impozitelor ;
– salariu minim – parametru al protecţiei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern.
2) Adaosurile şi sporurile sunt componente acordate pentru condiţii deosebite de muncă,
supraefort, pentru ore lucrate peste programul normal de lucru şi/sau după caz, sporul de vechime.
3) Premiile sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat pentru realizări
deosebite şi pentru a stimula anumite performanţe ale salariaţilor. De exemplu, pot exista premii
individuale pentru performanţe profesionale deosebite şi premii anuale pentru toţi angajaţii
organizaţiei, din realizările globale ale acestora.
4) Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.
5) Participarea la profit reprezintă sumele de bani obţinute de angajaţi ca procente din
profit, în funcţie de contribuţia la rezultatele organizaţiei.
Trebuie menţionat că, prin lege, se stabileşte salariul tarifar minim pe economie iar
persoanele fizice sau juridice (firmele) care angajează personal salariat, cu program complet sau
parţial, nu pot negocia şi stabili salariul tarifar prin contractul colectiv şi individual de muncă, sub
salariul tarifar minim pe ţară.
De asemenea, salariul postului şi salariul angajatului care ocupă acel post nu sunt întotdeauna
egale, deoarece salariul angajatului include, pe lângă cerinţele postului şi calităţile individuale ale
acestuia. Diferenţierea individuală a salariilor de bază este înlesnită de faptul că într-o clasă sau
grad sunt incluse posturi a căror dificultate (număr de puncte) se încadrează între două limite.
Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse între nivelul minim şi cel maxim al clasei. Se
creează astfel posibilitatea ca un angajat care ocupă un post mai puţin dificil să primească un salariu
mai mare decât ocupantul unui post mai dificil. Această situaţie este posibilă datorită capacităţii
profesionale şi performanţelor diferite ale celor doi angajaţi.
3. PRINCIPII DE STABILIRE A SALARIILOR

148
C. Roşca (coord), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, pp. 175–179.

106
 Asemenea oricărui sistem sau oricărei instituţii juridice, sistemul de salarizare beneficiază de
propriile sale principii care constituie adevărate repere în aplicarea şi interpretarea legislaţiei în
domeniu.
În acest context, amintim că sistemul de salarizare reprezintă un ansamblu de reglementări şi
mecanisme referitoare la fixarea nivelului salariilor (diferenţierea acestora pe ramuri, profesii,
vechime în muncă etc.) şi adaptarea lor la evoluţia economică 149.
Având în vedere că obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare îl reprezintă stabilirea
unei structuri şi unui mecanism de plată echitabil pentru toţi angajaţii, în concordanţă cu munca
depusă şi performanţele obţinute, pentru atingerea acestui obiectiv, trebuie avute în vedere
următoarele principii de stabilire şi acordare a salariilor 150 :
 formarea salariului conform mecanismului pieţei şi implicării agenţilor economico-sociali ;
 principiul negocierii salariului ;
 principiul existenţei salariului minim ;
 principiul la muncă egală, salariu egal ;
 principiul salarizării după cantitatea muncii ;
 principiul salarizării în funcţie de nivelul calificării profesionale ;
 principiul salarizării după calitatea muncii ;
 principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă ;
 principiul liberalizării salariului ;
 caracterul confidenţial al salariului.
1. FORMAREA SALARIULUI, CONFORM MECANISMULUI
PIEŢEI ŞI IMPLICĂRII AGENŢILOR ECONOMICO-SOCIALI
Caracteristica acestui principiu evidenţiază faptul că stabilirea salariului este fundamentată
atât pe raportul stabilit de piaţa muncii între cerere şi oferta de forţă de muncă, cât şi pe participarea
altor actori (sindicate, statul), a căror acţiune şi intervenţie se înscriu în limitele unor norme şi
competenţe de ansamblu.
2. PRINCIPIUL NEGOCIERII SALARIULUI
Negocierea trebuie privită ca un ansamblu de tratative, discuţii, dialoguri, care au loc între
două părţi (parteneri sociali) în vederea realizării unor contracte, convenţii sau acorduri. Totodată,
negocierea (dialogul) urmăreşte realizarea unui echilibru de forţe la un moment dat sau a unui
echilibru între aspiraţiile angajaţilor şi nevoile societăţii, consemnate, în cele din urmă, în clauzele
unui contract colectiv de muncă.
Referinţa legală a acestui principiu se regăseşte în prevederile sau reglementările legale care
garantează dreptul la negocieri colective în toate raporturile de muncă sau care statuează principiul
stabilirii salariilor prin negocieri colective sau, după caz, individuale.
3. PRINCIPIUL EXISTENŢEI SALARIULUI MINIM
SAU AL SALARIZĂRII ÎN CONDIŢII DE PROTECŢIE SOCIALĂ
Acest principiu are rezonanţă pentru un număr restrâns de angajaţi (necalificaţi, care nu sunt
sindicalizaţi), cărora li se asigură o minimă protecţie socială.
Funcţiile salariului minim sunt următoarele :
▪ protejarea categoriilor de angajaţi defavorizaţi ;
▪ asigurarea de salarii echitabile pentru acele categorii de angajaţi care nu intră obligatoriu în
clasele inferioare de recompensă, dar care prezintă dezechilibre semnificative între salarii.
4. LA MUNCĂ EGALĂ, SALARIU EGAL
Potrivit acestui principiu atât la nivelul salariului minim, cât şi nivelele superioare, două sau
mai multe persoane care prestează aceeaşi muncă, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, primesc
acelaşi salariu. Aceasta presupune că nu se pot face discriminări în ce priveşte salariul, funcţie de
sex, rasă, culoare, naţionalitate sau religie. Criteriile ce stau la baza diferenţierii salariilor se referă

149
C. Manole, op. cit., p. 300.
150
Corneliu Russu, Ileana Ghoerghe, Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,
2004, p. 181.

107
la nivelul de pregătire profesională, în funcţie de cerinţele postului, de condiţiile de muncă şi timpul
lucrat.
De asemenea, acest principiu are o utilitate practică, deoarece oferă baza sau punctul de
plecare în determinarea salariilor.
5. PRINCIPIUL SALARIZĂRII DUPĂ CANTITATEA MUNCII
Acest principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin faptul că salariul se acordă pentru o
anumită perioadă de timp (oră, zi, săptămână, lună, an), în care s-a desfăşurat munca sau au fost
înregistrate rezultatele unui angajat, pe diferite operaţii, lucrări sau produse.
6. PRINCIPIUL SALARIZĂRII ÎN FUNCŢIE DE NIVELUL CALIFICĂRII PROFESIONALE
Acest principiu derivă din prevederile legislaţiei în domeniu, prin care se stabileşte că salariul
este configurat în raport cu calificarea, pregătirea şi competenţa profesională a angajatului. Cu cât
calificarea este mai mare cu atât contribuţia personalului este mai mare, şi implicit se justifică o
salarizare mai mare.
Cu alte cuvinte, atât pentru angajator cât şi pentru angajat, nivelul de calificare este
întotdeauna un mijloc discret de a plăti în plus sau în minus o categorie de calificare.
7. PRINCIPIUL SALARIZĂRII DUPĂ CALITATEA MUNCII
Acest principiu este prezent mai mult în segmentul variabil al salariului, datorită diverselor
modalităţi de premiere a rezultatelor deosebite.
Prin urmare, este necesar să se pună accent pe realizarea unui sistem de salarizare focalizat pe
stimularea muncii de calitate superioară.
8. PRINCIPIUL SALARIZĂRII ÎN FUNCŢIE DE CONDIŢIILE
DE MUNCĂ
Acest principiu se remarcă prin acordarea unor salarii mai mari acelor angajaţi care desfăşoară
activităţi în condiţii grele de muncă, ţinându-se cont de eforturile suplimentare pe care le depun, de
pericolele şi riscurile la care se expun.
Totodată, acest principiu condiţionează angajatorul, indiferent de calitate lui juridică şi de
proprietate, să promoveze acţiuni de ameliorare şi compensare, prin intermediul salarizării, a
situaţiei celor care lucrează în anumite condiţii de muncă.
9. PRINCIPIUL DESCENTRALIZĂRII ŞI LIBERALIZĂRII
SALARIULUI
Acest principiu subliniază esenţa transformării vechiului sistem de salarizare dintr-un
ansamblu normativ unic, supercentralizat şi rigid, într-un sistem descentralizat, bazat pe libe-
ralizarea salariului 151.
Descentralizarea promovează atât renunţarea la reglementarea unică şi centralizată a
salarizării, cât şi transferul competenţei de reglementare a salarizării şi de stabilire a salariilor la
nivel central şi la niveluri inferioare, respectând autonomia decizională.
Liberalizarea salariului presupune renunţarea la fixarea salariilor şi a condiţiilor de
modificare a acestuia prin lege şi stabilirea lui după exigenţele şi condiţiile pieţei muncii.
10. CARACTERUL CONFIDENŢIAL AL SALARIULUI
Acest principiu derivă din caracterul individual, personal al contractului de muncă, precum şi
din principiul negocierii directe a salariului.
Contractul colectiv de muncă consacră principiul de confidenţialitate, în plus îl garantează,
prevăzând sancţiuni pentru nerespectarea lui.
Prin urmare, aplicarea acestui principiu presupune interzicerea comunicării altor persoane a
salariilor individuale sau a câştigurilor individuale realizate de angajaţii organizaţiei.
4. SISTEME ŞI FORME DE SALARIZARE
Indiferent de principiile pe care le promovează, sistemul de salarizare este un mijloc care
permite acţionarea asupra comportamentului angajaţilor unei organizaţii în vederea asigurării
bunului mers al acesteia.

151
V. Dorneanu, Principiile sistemului de salarizare, „Raporturi de muncă“, nr. 8/1999, p. 14.

108
 Obiectivul fundamental al oricărui sistem de salarizare îl constituie stabilirea unei structuri şi
a unui sistem de plată echitabil pentru toţi angajaţii în concordanţă cu munca sau activitatea lor şi cu
nivelul de performanţă pe care îl ating.
În literatura şi practica de specialitate, se disting următoarele categorii de sisteme de
salarizare :
a) sistemele bazate pe rezultate ;
b) sistemele bazate pe timpul lucrat.
a) Sistemele de salarizare bazate pe rezultate au ca axă centrală relaţia performanţă–
recompensă şi se clasifică după următoarele criterii :
▪ natura performanţelor evaluate şi recompensate, cu referire la obiectivele cantitative şi
calitative pe care organizaţia le urmăreşte privind utilizarea cât mai eficientă a resurselor,
reducerea costurilor, scurtarea duratelor de execuţie a lucrărilor etc. ;
▪ perioada de măsurare a performanţelor ;
▪ entitatea ale cărei performanţe sunt evaluate şi apoi recompensate, în speţă angajatul,
grupul de muncă, compartimentul sau organizaţia ;
▪ metodele utilizate pentru stabilirea normelor de muncă ;
▪ ponderea pieţei variabile în recompensa directă globală ;
▪ relaţia dintre variaţiile performanţelor şi cele ale salariatului – evidenţiază
proporţionalitatea recompensei cu rezultatele obţinute, respectiv cu munca depusă.
b) Sistemele bazate pe timpul lucrat
Conform acestor sisteme, salariul se stabileşte şi se plăteşte în raport cu timpul efectiv lucrat
şi ţinând cont de rezultatele muncii prestate
Aceste sisteme de salarizare urmăresc, într-un fel sau altul, să stimuleze creşterea cifrei de
afaceri, a productivităţii muncii, îmbunătăţirea indicatorilor calitativi ai produselor şi activităţii în
general, îmbunătăţirea indicatorilor financiari ai firmei.
În funcţie de specificul activităţii firmei, de politica firmei, de variaţiile cererii şi ofertei de pe
piaţa produselor firmei şi de interesul pentru vânzarea de către lucrătorii comerciali a unui volum
mai mare de marfă se pot practica următoarele forme de salarizare 152 :
1. Salarizarea în regie sau după timpul lucrat constă în acordarea salariului tarifar stabilit
pe oră, zi sau lună, în funcţie de timpul efectiv lucrat şi de realizarea integrală a sarcinilor de
serviciu stabilite. Sarcinile de serviciu, pentru posturile la care plata salariului se face în regie,
decurg din acte normative cu caracter general (ex. : responsabilul cu protecţia muncii sau cel de la
P.S.I. nu pot fi plătiţi decât în regie, indiferent de specificul firmei) sau din reglementări proprii ale
firmei, prevăzute de R.O.F.
2. Salarizarea în acord sau cu bucata este forma de salarizare în care calculul drepturilor se
face prin înmulţirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numărul de produse sau volumul
de lucrări realizate.
Pentru a se putea practica salarizarea în acord, este necesar să fie asigurate unele condiţii, cum
ar fi :
▪ rezultatele muncii să poată fi măsurate ;
▪ să fie asigurată desfacerea (vânzarea) producţiei, realizate peste cea contractată sau
programată ;
▪ salarizarea în acord să nu conducă la diminuarea calităţii produselor sau la nerespectarea
regimurilor tehnologice şi a măsurilor de protecţia şi securitatea muncii ;
▪ salarizarea în acord să nu conducă la depăşirea consumurilor specifice normate de materii
prime, materiale, combustibil şi energie, sau alte utilităţi.
Variantele de salarizare în acord sunt următoarele :
a) Acordul direct (pe bucată sau pe baza normelor de timp) – se referă la salariaţii care
participă nemijlocit la transformarea obiectului muncii. Altfel spus, este forma de salarizare în care
salariul cuvenit angajaţilor se stabileşte pe bază de tarife pe unitatea de produs sau lucrare, direct

152
C. Roşca, op. cit., p. 180.

109
proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări fizice executate. Acordul direct se poate aplica atât
ca acord direct individual, cât şi ca acord direct colectiv.
b) Acordul indirect – se referă la salariaţii care, deşi nu participă la transformarea obiectului
muncii, au o contribuţie semnificativă la obţinerea rezultatelor proiectate. Cu alte cuvinte, este
forma de salarizare în care personalul ce deserveşte mai mulţi muncitori, salarizaţi în acord, ale
căror realizări sunt condiţionate de felul cum sunt deserviţi, primeşte salariul proporţional cu nivelul
mediu de îndeplinire a normelor de către muncitorii respectivi (deserviţi). El se aplică la locurile de
muncă unde lucrările pregătitoare, auxiliare şi de deservire a muncitorilor de bază, salarizaţi în
acord, sunt date spre execuţie, în mod expres, unor muncitori ca zonă de deservire normată şi nu le
poate fi aplicat acordul direct.
c) Acordul global – se practică ori de câte ori o activitate nu se poate presta decât în echipă
(colectiv), iar şeful colectivului, după primirea totalului salariilor, îl repartizează membrilor
colectivului, funcţie de categoriile de încadrare (calificare) şi timpul pe participare la lucru al
fiecărui muncitor.
Cu alte cuvinte, acordul global reprezintă acea formă de salarizare în care un colectiv de
salariaţi preia spre execuţie unele produse sau lucrări, exprimate în unităţi fizice specifice activităţii
sau locului de muncă, stabilite pe o anumită perioadă de timp (zi, lună, trimestru, an). Colectivul
respectiv primeşte pentru lucrările sau producţia realizată o sumă globală, prevăzută în contract,
stabilită în raport cu volumul de producţie sau lucrări pe bază de tarife şi de norme de timp şi de
producţie. Sumele stabilite prin contract drept salarii se plătesc integral după realizarea şi
recepţionarea lucrărilor sau produselor contractate.
d) Acordul progresiv – utilizat la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru
creşterea producţiei, situaţie în care salariile cresc mai repede în raport cu producţia realizată de
angajaţi, iar tariful este majorat progresiv după o scară anumită pentru producţia realizată.
Altfel spus, este forma de salarizare în care la un anumit nivel de realizare a sarcinilor
dinainte stabilite, tariful pe unitatea de produs sau lucrare se majorează în anumite proporţii. Se
aplică pentru anumite lucrări şi activităţi pentru care se stabilesc nivelurile minime de realizare a
sarcinilor cantitative de producţie, precum şi coeficienţii de majorare progresivă a tarifelor pe
unitatea de produs.
3. Salarizarea prin cote procentuale – aplicată în scopul stimulării activităţii comerciale
prin vânzare de produse sau prestarea de servicii.
4. Alte forme de salarizare :
 Comisionul – reprezintă stimulentul individual, calculat ca procent din vânzări.
Comisionul poate fi :
▪ Direct – în care salariul angajatului reprezintă în totalitate un anumit procent din
vânzări ; dacă nu vinde nimic, angajatul nu primeşte salariu. Sistemul se practică în
activitatea comercială.
▪ Salariu plus comision. Salariul de bază se primeşte integral cu condiţia îndeplinirii unui
minim de realizări. Pentru realizările care depăşesc minimul stabilit se acordă un
comision care are caracterul de primă şi se calculează ca o cotă procentuală asupra
depăşirilor.
 Premiul este un stimulent individual ce se acordă angajaţilor pentru activităţi şi rezultate
deosebite.
5. ADOSURI ŞI SPORURI LA SALARII
Adaosurile reprezintă acele sume plătite unui salariat peste salariul de bază, fie în legătură cu
munca depusă, fie sub forma premiilor pentru contribuţii deosebite aduse la îmbunătăţirea
competenţelor organizaţionale. În categoria contribuţiilor deosebite se regăsesc următoarele :
inovaţii, invenţii, îmbunătăţirea parametrilor de fabricaţie, soluţii tehnologice de reducere a
costurilor, îmbunătăţirea calităţii produselor, executarea de lucrări economice sau de altă
specialitate care necesită eforturi suplimentare ş.a.

110
 Prima de vacanţă se acordă suplimentar la indemnizaţia de concediu de odihnă şi se plăteşte
înainte de plecarea în vacanţă. Poate fi stabilită ca o cotă parte din salarii sau ca sumă fixă, pentru
toţi angajaţii.
Primele speciale se acordă cu ocazia unor evenimente de ordin religios sau a unor zile festive.
În aceste situaţii cuantumul este stabilit de fiecare organizaţie în parte.
Sporurile la salariu se acordă în raport cu rezultatele obţinute şi condiţiile în care s-a
desfăşurat activitatea propriu-zisă. Condiţiile de acordare, nivelul şi categoriile de salariaţi care
beneficiază de sporuri sunt stabilite, în mod expres, prin contractele colective de muncă.
Din categoria sporurilor la salarii, prevăzute în contractul colective de muncă, la nivel
naţional, fac parte :
▪ sporuri pentru condiţii de muncă deosebite, grele, periculoase sau penibile ;
▪ sporuri pentru condiţii nocive de muncă ;
▪ sporuri pentru orele lucrate suplimentar sau în zilele libere, precum şi în zilele de sărbători
legale ;
▪ sporuri pentru lucrul pe timpul nopţii.
Alte categorii de sporuri :
▪ spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare ;
▪ spor de vechime în muncă ;
▪ spor de ruşine – în cazul lucrărilor de salubrizare ;
▪ spor pentru cunoaşterea de limbi străine – în cazul unor firme care nu au prevăzut iniţial în
cerinţele postului această condiţie ;
▪ spor pentru merite ştiinţifice (ex. doctorat) – în cazul activităţilor de cercetare sau
didactice ;
▪ spor de delegat ;
▪ spor pentru personalul de pază.

111
 Capitolul XI
MOTIVAŢIA RESURSELOR UMANE
1. CONCEPTUL ŞI COMPONENTELE
MOTIVAŢIEI
Prezentul ne arată că legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală
pentru reuşita în actul managerial. De asemenea, realitatea momentului confirmă că oamenii
reprezintă cea mai importantă categorie de active dintr-o organizaţie şi, totodată, singurul activ care
poate să acţioneze pentru realizarea obiectivelor fundamentale organizaţionale.
Chiar dacă motivaţia este un termen des utilizat, complexitatea conceptului face dificilă o
definiţie simplă, unanim acceptată. Încă nu s-a găsit un răspuns mulţumitor la întrebarea „Ce anume
îi face pe angajaţi să lucreze eficient ?“ Dificultatea este determinată de faptul că orice specialist în
domeniu este obligat să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a
analizat. Prin urmare, aria definirii motivaţiei este întinsă în literatura de specialitate, fiecare dintre
aceştia subliniind unul sau altul dintre aspectele considerate esenţiale.
În teoria modernă a organizaţiilor, motivaţia este recunoscută ca un atribut esenţial al
conducerii, cu rol important în organizarea şi desfăşurarea activităţilor ce determină performanţele
organizaţiei sau, altfel spus, evoluţia acesteia în mediul concurenţial.
Acceptând teza, conform căreia orice comportament uman, inclusiv cel economic, are la bază
o anumită motivaţie, se poate spune că indiferent dacă este vorba de acţiune sau de gândire, la baza
conduitei se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea comportamentului
respectiv.
În acest context, motivaţia poate să constituie efectul sinergic al unui summum de factori
asupra comportamentului pozitiv sau negativ al angajaţilor, în procesul de îndeplinire a sarcinilor
lor de muncă. De aceea, managerii au misiunea de a pune de acord şi de a corela performanţele
economice ale organizaţiei cu capacitatea, posibilităţile şi nevoile angajaţilor.
Dintr-un alt punct de vedere, motivaţia poate fi privită ca un ansamblu de impulsuri, dorinţe,
nevoi şi preferinţe interne şi externe care provoacă o persoană să se comporte de o anumită manieră,
cu scopul de a rezolva un obiectiv cert. În această situaţie, poate să fie în discuţie o forţă care
determină, canalizează şi susţine acţiunile unui individ. Important este că, atunci când un manager
ştie să-şi motiveze colaboratorii înseamnă că ştie să le îndeplinească cerinţele şi să le orienteze
eforturile şi conduita spre realizarea obiectivelor stabilite.
Comparând activităţile a două persoane, de multe ori se observă că, în situaţii identice, se
adoptă conduite diametral opuse. Mai mult chiar, acelaşi individ, în situaţii identice, dar în momente
diferite, are reacţii diferite. Acest comportament contradictoriu este consecinţa faptului că asupra
comportamentului individului acţionează două grupe mari de forţe :
• pozitive, care îl atrag spre o anumită acţiune şi care se manifestă sub forma dorinţei, nevoii
de a face ceva, de a acţiona într-un anume fel ;
• negative, care îl îndepărtează pe individ de o anumită acţiune, exprimată sub formă de
reţinere, teamă, aversiune, repulsie faţă de un anumit comportament.
Indiferent de caracterul lor, aceste grupe de forţe, denumite motive, declanşează şi întreţin
comportamentul individului.
Motivul reprezintă cauza, raţiunea unei acţiuni ; impulsul, imboldul, forţa care îl determină pe
individ să acţioneze de o anumită manieră.
Printre motivele care acţionează în sfera activităţilor umane se află cele de ordin social,
dobândite în cursul relaţiilor interpersonale, cum sunt :
– nevoia de performanţă ;
– dorinţa de afirmare prin muncă ;
– câştigarea stimei colectivului ;
– promovarea prin recunoaşterea meritelor.
Prin urmare, se poate spune că motivele se prezintă ca sisteme organizate şi structurate şi
depind de :
– experienţa de viaţă a individului ;

112
 – contextul în care îşi desfăşoară activitatea ;
– caracteristicile de personalitate.
Motivaţia reprezintă un factor de personalitate materializat printr-un ansamblu de fenomene
subiective, determinate de motive interne : trebuinţe, nevoi (biologice, materiale, spirituale),
idealuri, convingeri etc. şi de nevoi externe : cerinţe care orientează şi diminuează activitatea unei
persoane în vederea realizării obiectivelor la parametri superiori 153.
În acelaşi registru cu motivul se găseşte şi conceptul de cauză. Acesta constituie elementul
obiectiv ce există în structurile psihice ale individului (născut sau dobândit), apare sub forma
instinctelor, obişnuinţelor, deprinderilor, aptitudinilor, convingerilor şi se manifestă sub două stări :
activă sau inactivă.
Activarea acestor condiţii interne ale individului presupune o tensionare din interiorul sau
exteriorul său, caracterizată de o evoluţie ciclică (activare – latenţă – activare), iar un deficit sau
excedent de tensiune poate „ameninţa“ echilibrul fizic sau psihic al persoanei.
Prin urmare, motivaţia reprezintă structura funcţională prin care se corelează motivul cu
contextul social, mecanismul psihologic funcţional care converteşte presiunea motivelor în
comportamente dirijate spre un anumit scop care, odată atins, va determina preocuparea pentru
satisfacerea unui alt scop, unei alte nevoi 154.
În literatura de specialitate, definirea motivaţiei este prezentată după un criteriu de ordonare
de natură didactică, operaţională, după cum urmează 155 :
• motivaţia este ceea ce energizează, direcţionează şi susţine un comportament ;
• motivaţia se referă la factorii interiori individului, care stimulează, menţin, şi canalizează
comportamentul în legătură cu un scop ;
• motivaţia se referă la influenţele care guvernează iniţierea, direcţionarea, intensitatea şi
persistenţa comportamentului ;
• motivaţia reprezintă măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui
scop ;
• motivaţia corespunde unei modificări a organismului care o pune în mişcare până la
reducerea acelei modificări ;
• motivaţia este primul element cronologic al conduitei, fiind cea care pune în mişcare
organismul, persistând până la reducerea tensiunii.
Din multitudinea de prezentări conceptuale se detaşează importanţa cunoaşterii principalelor
elemente componente ale motivaţiei. Aceste sunt 156 :
1. Trebuinţa, care reprezintă structura motivaţională fundamentală a personalităţii, forţa ei
motrice cea mai puternică, reflectând pregnant echilibrul biopsihosocial al omului, în condiţiile
multiplelor solicitări ale mediului extern.
Trebuinţele semnalizează cerinţele de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice
şi pot fi :
• înnăscute – cele biologice şi fiziologice ;
• dobândite – cele sociale şi spirituale.
În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuinţele se clasifică în :
• trebuinţe primare, cele înnăscute, care au rol de asigurare a integrităţii fizice a
organismului ; în această categorie se încadrează trebuinţele biologice sau organice
(foame, sete, impulsuri sexuale) ; trebuinţele fiziologice sau funcţionale (de mişcare,
relaxare-descărcare) ;
• trebuinţe secundare, cele formate în decursul vieţii, cu rol de asigurare a integrităţii psihice
şi sociale ale individului. Această categorie cuprinde : trebuinţe materiale (de locuinţă,
confort, unelte şi instrumente) ; trebuinţe spirituale (de cunoaştere, estetice, etice, de

153
C. Roşca (coord.), Dicţionar de ergonomie, Editura Certi, Craiova, 1997, p. 289.
154
C. Roşca (coord.), Manegementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, p. 137.
155
Prelucrare după G. Pânişoară, I. O. Pânişoară, Motivarea eficientă, Ghid practic, Editura Polirom, 2005, pp.
16–19.
156
C. Roşca (coord), op. cit., pp.138–140.

113
 realizare a propriei personalităţi) ; trebuinţe sociale (de comunicare, anturaj şi integrare
socială, de cooperare etc.).
2. Motivul, componentă de bază a motivaţiei, constituie reactualizarea şi transpunerea în plan
subiectiv a stărilor de necesitate. Când individul îşi dă seama de deficitul de substanţe nutritive din
organism şi se orientează spre înlăturarea lui, trebuinţa s-a transformat deja în motiv. Spre deosebire
de trebuinţe, care nu întotdeauna reuşesc să declanşeze o acţiune, motivul asigură efectuarea
comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Aşadar, motivul poate fi definit ca fiind mobilul
care declanşează, susţine energetic şi orientează acţiunea.
3. Impulsul se materializează prin apariţia excitabilităţii accentuate a centrilor nervoşi
corespunzători şi capătă forma unei stări de tensiune de activare în pregătirea acţiunii.
4. Dorinţa reprezintă o trebuinţă conştientizată, o stare emoţională îndreptată spre un anumit
obiect, material sau ideal.
5. Intenţia realizează mişcarea de la motive spre scopuri sau proiecte.
6. Scopul constă în continuarea mentală a rezultatului acţiunii, a efectelor scontate ; el este cel
care imprimă actului individual sau colectiv o direcţie, o finalitate.
7. Aspiraţia reprezintă tendinţa spre ideal, spre ceva dorit intens. Aceasta depinde de o sumă
de factori precum modelul adoptat, dimensiunea cunoaşterii de sine, experienţa individuală etc.
8. Interesul reprezintă orientarea selectivă relativ stabilă şi activă spre anumite domenii de
activitate. Interesul este o bază obiectivă şi numai prin luarea în considerare a acestuia pot fi
înţelese corect atitudinile, opiniile, conduitele şi stările de spirit atât de dinamice şi complexe ale
oamenilor.
9. Convingerea este o idee adânc implementată în structura personalităţii, puternic trăită
afectiv, care impulsionează spre acţiune.
10. Idealul reprezintă proiecţia individului în sistemul de imagini şi idei care îi orientează
întreaga existenţă, fiind determinat de modelul de personalitate umană, etică, estetică şi socială
adoptat de către individ şi de către colectivitate, valoarea supremă spre care tinde. El reflectă şi
transfigurează atât experienţa proprie, cât şi cea a semenilor, devenind, în cele din urmă, anticipare,
generalizare şi optimizare a proiectului existenţial.
11. Atitudinea este predispoziţia persoanei de a accepta sau respinge evenimente, fenomene,
obiecte sau persoane ; se reflectă în concepţia şi modul de comportare al indivizilor afectând
motivaţia personală. Persoana cu atitudine pozitivă faţă de ea însăşi are încredere în posibilităţile
sale psihice şi fizice, muncind mai bine şi având performanţe superioare.
2. FORMELE MOTIVAŢIEI
Abordând problema motivaţiei din perspectiva caracterului acesteia, de motor fundamental al
acţiunilor umane, de variabilă care orientează comportamentul şi viaţa cotidiană a oamenilor, este
de remarcat faptul că punctul de vedre psihologic promovează legătura motivaţiei personalului de
trebuinţele şi nevoile umane.
În acest context, specialiştii în psihologia umană au constatat că, sub imperiul unor factori
generatori, motivaţia îmbracă mai multe forme, şi anume :
a) motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă ;
b) motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă ;
c) motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă.
Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă. Motivaţia cognitivă este rezultatul explorator al
nevoii de cunoaştere, gândire percepţie şi de stimulare senzorială, originea aflându-se în dorinţa
individului de a-şi satisface curiozitatea pentru nou, pentru schimbare, inclusiv pentru a înţelege,
explica, analiza şi rezolva. Se numeşte cognitivă, deoarece acţionează din lăuntrul proceselor
cognitive (percepţiei, gândirii, memoriei, imaginaţiei), stimulând activitatea intelectuală din aproape
în aproape. Astfel, de la explorare se trece la reproducere, de aici la înţelegere, apoi la interes
ştiinţific, pentru ca, în final, să se ajungă la înclinaţia creativă.
Motivaţia afectivă îşi găseşte sursele în stările impulsional-instinctive şi este determinată de
nevoia individului de emoţii, sentimente, pasiuni, prietenie, inclusiv de dorinţa de a se simţi bine în
compania altora.

114
 Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă. Motivaţia pozitivă este produsă de stimulările cu
acţiune favorabilă (premiale) asupra persoanei, relaţiilor interumane sau asupra activităţii şi se
manifestă sub forma unor efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi :
− aprecierea activităţilor ;
− încurajarea şi recunoaşterea meritelor personale ;
− angajarea în desfăşurarea activităţilor ;
− preferinţa faţa de anumite persoane etc.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea unor stimuli cu acţiune negativă, inhibatoare, sub
forma ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz.
Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă. Motivaţia intrinsecă (directă) are ca sursă
generatoare trebuinţele personale ale individului şi este specifică structurii interioare, deoarece se
naşte şi se dezvoltă în procesul satisfacerii acelei trebuinţe prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate.
Motivaţia extrinsecă (indirectă) este generată de elemente din afara individului, care nu
izvorăsc din conţinutul muncii, ci din efectele muncii. Sursele generatoare ale acestei motivaţii pot
fi sugerate individului sau chiar impuse, având caracter pozitiv (salarizare, promovare, prestigiu)
sau negativ (concediere, retrogradare, penalizare). În timp ce motivaţia intrinsecă are efecte pe
termen lung, cea extrinsecă acţionează pe termen scurt, motiv pentru care trebuie întreţinută în
permanenţă.
Date fiind consecinţele acestor două tipuri de motivaţie, în planul eficienţei acţiunii,
conducătorii şi, deopotrivă, educatorii trebuie să urmărească, în primul rând, consolidarea
elementelor care ţin de motivaţia interioară, întrucât aceasta dă satisfacţiile cele mai mari şi
înrâureşte pozitiv calitatea activităţii, relaţiile interumane, atmosfera din grup.
Există şi alte forme (tipuri) de motivaţie.
Astfel, în funcţie de criteriul duratei de menţinere, se cunoaşte motivaţia persistentă şi cea
trecătoare.
Din punct de vedere al ţintei vizate, există motivaţie personală (individuală) şi motivaţie
socială (de grup).
Sub aspect temporal întâlnim motivaţia imediată şi cea de perspectivă.
Când se folosesc drept criterii rezultatele obţinute, se poate vorbi de motivaţie eficientă şi de o
motivaţie ineficientă. Aceste forme ale motivaţiei sunt caracterizate de productivităţi diferite.
Concluzionând, se poate detaşa teoria conform căreia motivaţiile pozitivă, intrinsecă, şi
cognitivă sunt mult mai performante decât motivaţiile negativă, extrinsecă şi afectivă.
3. TEORII ALE MOTIVAŢIEI
Ca o reacţie la consecinţele determinate de teoriile managementului ştiinţific, specialiştii în
managementul organizaţiilor şi-au îndreptat atenţia asupra resurselor umane, în general, şi a
motivării acestora, în special. Prin urmare, procesul motivaţional a constituit o preocupare constantă
a specialiştilor în domeniu, dominanţa constituind-o stabilirea şi alegerea diverselor forme de
motivaţie care permit obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin atingerea celor propuse.
În acest context, ca rezultat al acţiunii acestora, în literatura şi teoria specifică domeniului
resurselor umane există o diversitate de teorii ale motivaţiei, clasificate în funcţie de direcţiile de
acţiune. O variantă de clasificare este şi cea prezentată în tabelul XI.1.
Tabelul XI.1
Teorii Promotori Principii fundamentale
Teorii preliminare
Şcoala clasică Salariaţii sunt stimulaţi prin categorii fi-
Frederick W. Taylor
nanciare sau economice.
Şcoala relaţiilor Elementele sociale asociate muncii tre-
umane buie să reţină atenţia.
Elton Mayo
Salariaţilor să li se ofere sentimentul im-
portanţei lor – să se conducă şi să se
controleze ei înşişi.
Tabelul XI.1 (continuare)
Teorii axate pe conţinut
Teoria ierarhizării Abraham H. Maslow Oamenii caută în continuu să-şi satisfacă

115
 nevoilor anumite cerinţe, care se manifestă după o
anumită ordine a importanţei lor.
Teoria celor două Frederick Herzberg Salariaţii sunt influenţaţi de două tipuri
tipuri de factori de factori, unii determinând insatisfacţie
(bifactorială) (factori de igienă) iar alţii satisfacţie
Clayton Alderfer (factori de motivaţie).
Salariaţii acţionează sub impulsul cerin-
ţelor legate de respect, al cerinţelor legate
D. C. McClelland de apartenenţă şi al cerinţelor de creştere.
Indivizii sunt motivaţi prin împlinire, afi-
liere şi putere.
Trebuie modificate caracteristicile unui
loc de muncă pentru a-l face mai plin de
semnificaţie şi mai stimulator.
Teorii axate pe proces
Teoria rezultatu- Salariaţii sunt motivaţi prin recompen-
lui scontat Victor Vroom, sarea pe care aşteaptă să o obţină oferind
Lyman Porter un randament mai bun. Accent pe reac-
ţiile sau rezultatele scontate.
Teoria echităţii Salariaţii se compară cu alţii atât la efor-
J. Stacey Adams turi cât şi la rezultate – trataţi de o ma-
nieră justă, echitabilă.
Teoria ranforsării Ranforsarea (pozitivă sau negativă) con-
B. F. Skinner
diţionează comportamentul.
Modele contemporane
Modificarea comportamentului organiza- Trebuie recompensat comportamentul
ţional. dorit
Programe de calitatea vieţii în muncă. Trebuie ameliorate bunăstarea şi satis-
Reorganizarea programelor de muncă. facţia salariaţilor
Se trece la adaptarea orelor de muncă la
cerinţele salariaţilor

Majoritatea teoriilor motivaţionale pornesc de la existenţa cerinţelor individuale, sub aspect

comportamental, pe care organizaţia caută să le satisfacă sau să le neutralizeze dacă se opun
obiectivelor sale. Acest lucru este certificat şi de faptul că ori de câte ori apare o nevoie, la nivelul
fiinţei umane se înregistrează modificări motivaţionale de ordin psihologic şi fiziologic. Prin
urmare, pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care este centrat pe
starea de echilibru atât la nivel psihologic, cât şi la nivel fiziologic.
Concepţia clasică explică raţiunea muncii individuale prin intermediul principiilor de
organizare ale lui Taylor şi Fayol şi este caracterizată prin :
– omul nu iubeşte munca ;
– omul trebuie constrâns şi incitat printr-un sistem de recompense şi penalizări ;
– aspiraţiile individuale sunt diferite de cele ale organizaţiei în care îşi desfăşoară
activitatea ;
– omul îmbrăţişează atitudinea rutinieră în detrimentul promovării iniţiativei.
Ierarhizarea nevoilor (cerinţelor) este teoria promovată de A. Maslow, dezvoltată pe cinci
niveluri, reprezentate în sistem piramidal, având următoarele caracteristici :
• nevoi fiziologice – hrana, odihna, apa, căldura, oxigenul, adăpostul ; trebuie satisfăcute
pentru ca persoana să poată supravieţui ;
• nevoi de siguranţă – cerinţe de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate, un mediu
structurat şi ordonat ;
• nevoi de apartenenţă – nevoi de relaţii sociale, afecţiune, dragoste, companie şi prietenie ;
• nevoi de stimă – nevoia de respect, statut, de recunoaştere din partea celorlalţi ;
• nevoi de auto-realizare – dorinţa de dezvoltare a potenţialului real al persoanei până la
posibilităţile lui maxime, satisfacţie personală. Maslow sugerează că oamenii care îşi
satisfac nevoi de auto-împlinire au percepţii clare asupra realităţii, se acceptă pe ei înşişi şi
pe ceilalţi şi sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu lumea din jurul lor.
Privind funcţionarea piramidei, Maslow susţine următoarele :

116
 − nevoile de un anumit nivel trebuie satisfăcute pentru ca individul să fie motivat de nevoile
de nivel superior ;
− o nevoie satisfăcută nu mai constituie sursă de motivare eficace ;
− nevoile de autorealizare nu sunt niciodată satisfăcute în întregime şi îşi păstrează mereu
forţa motivaţională ;
− nevoia dominantă condiţionează comportamentul omului.
Teoria celor doi factori constituie un rezultat al continuării cercetărilor lui Maslow de către
Frederick Herzberg, care şi-a propus să identifice factorii care condiţionează comportamentul
individului, sub aspect atitudinal, faţă de munca sa. Rezultatul s-a concretizat prin identificarea a
două categorii :
1) prima categorie – factori de igienă (de insatisfacţie), include : salariul, şeful competent,
definirea sarcinilor, natura controlului, politica de personal a conducerii, relaţiile cu
superiorii, relaţiile cu colegii, condiţiile fizice de muncă.
2) a doua categorie – factori motori (de satisfacţie) sunt legaţi de experienţa individuală şi de
relaţia sa cu mediul muncii : îndeplinirea unei sarcini dificile, recunoaşterea de către
ceilalţi, responsabilitatea pentru munca proprie şi pentru munca celorlalţi, împlinire
personală, sentimentul de putere, posibilităţile de carieră.
Prin teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth), Alderfer, beneficiind de teoria motivaţiei,
bazată pe nevoi, comprimă sistemul celor cinci categorii de nevoi şi propune un sistem care
cuprinde trei tipuri de nevoi, şi anume :
1) nevoi de existenţă (E) – categorie de nevoi satisfăcute de anumite condiţii materiale şi care
corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi anumitor nevoi de siguranţă ;
2) nevoi relaţionale (R) – categorie de nevoi, satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul
de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei ; corespund destul bine
nevoilor de apartenenţă celor de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalţi.
3) nevoi de creştere/dezvoltare (G) – categorie de nevoi satisfăcute de implicarea personală
puternică în mediul de muncă şi cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi
deprinderilor individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi ;
corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi a celorlalte aspecte care implică
realizare şi responsabilitate.
Prin teoria achiziţionării succeselor D. McClelland şi-a focalizat cercetările pe nevoile de
ordin superior din ierarhia lui Maslow. Conform teoriei sale, „nevoile reflectă caracteristici
personale relativ stabile pe care individul le capătă prin experienţa sa de viaţă şi expunerea la
mediul său social“. 157
− nevoi de împlinire de sine (realizare), care se referă la dorinţa de stabilire, menţinere şi
depăşire a unor niveluri înalte de performanţă, la demonstrarea propriei competenţe ;
− nevoi de afiliere, care vizează dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă
pozitivă cu ceilalţi ;
− nevoi de putere, care reflectă dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce.
Teoriile „X“ şi „Y“, promovate de McGregor, arată că la baza deciziei şi comportării
oamenilor stau mai multe postulate, grupate după conţinutul lor, pe două direcţii 158 :
1) una negativă, care formează teoria „X“ şi
2) una pozitivă, care formează teoria „Y“.
Postulatele celor două teorii sunt grupate astfel :
Teoria „X“ are la bază următoarele postulate :
− forţat, prin ameninţare cu pedepse, control permanent etc. ;
− omul mediu este predispus la delăsare, evitând munca ;
− omul mediu nu are ambiţie, evită asumarea responsabilităţilor şi preferă să fie condus ;
− omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte ;

157
G. Johns, Comportament organizaţional, Editura Economica, Bucureşti, 1996.
158
C. Roşca (coord.), op. cit., p. 151.

117
 − prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor organizaţiei din care face parte.
Teoria „Y“ se bazează pe următoarele :
▪ eforturile fizice şi intelectuale în procesul muncii reprezintă pentru omul mediu ceva
normal ca şi odihna sau distracţia ;
▪ participarea omului mediu la realizarea obiectivelor organizaţiei se realizează şi prin alte
mijloace decât control şi ameninţarea cu pedepse ;
▪ în condiţii normale, omul mediu învaţă nu numai să accepte sarcini şi să exercite
responsabilităţi, dar şi le asumă din proprie iniţiativă ;
▪ motivaţiile pozitive şi recompensele asociate lor determină asumarea de sarcini şi
responsabilităţi ;
▪ potenţialul intelectual al omului mediu nu este utilizat decât parţial ;
▪ oamenii au şi alte nevoi (de autoactualizare, de stimă, de a cunoaşte), fără ca aceasta să
elimine nevoia de securitate.
Teoria „X“ evidenţiază punctul de vedere tradiţional, static, rigid şi pesimist, în timp ce teoria
„Y“ scoate în evidenţă punctul de vedere perfecţionist, este optimistă, dinamică şi flexibilă.
O simplă analiză a teoriilor axate pe conţinut, permite identificarea obiectului de studiu, şi
anume acela care vine să explice de ce acţionează oamenii, în timp ce teoriile axate pe proces caută
să facă înţeles cum funcţionează mecanismul sau procesul de motivare la om. Cu alte cuvinte,
aceste teorii explică cum se înlănţuie diferiţii determinanţi ai comportamentului pentru generarea
motivaţiei în muncă, ca şi opţiunea persoanei pentru un anume comportament specific în căutarea sa
de satisfacere a nevoilor.
Teoria expectanţei sau teoria VIE (Valenţă – Instrumentalitate – Expectanţă), este teoria
propusă de Vroom, un psiholog specialist în comportamentul organizaţional, care consideră că orice
comportament motivat este produsul a două variabile cheie : valenţa unui anumit rezultat pentru
individul în cauză şi aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil. Totodată,
specialistul psiholog adoptă o abordare cognitivă şi încearcă să explice mobilul alegerii unei sarcini
de către o persoană şi nivelul de efort necesar pentru a o aduce la îndeplinire.
În concepţia autorului, forţa care determină îndeplinirea sarcinii are trei determinanţi
principali, şi anume :
1) valenţa – satisfacţia anticipativă a obţinerii rezultatelor şi gradul în care acestea pot fi
atractive sau neatractive pentru individ sau, altfel spus, aprecierea unei persoane asupra
rezultatelor posibile ale acţiunii sale ; marchează importanţa individului în procesul de
motivare, aceea ce reiese din propriul său sistem de valorificare a experienţelor deţinute ;
2) instrumentalitatea – capacitatea aşteptată a unui rezultat de a induce alte rezultate ;
probabilitatea ca un rezultat de ordinul întâi (productivitatea, eficacitatea, eficienţa) să
conducă la un rezultat de ordinul al doilea (salariu mai bun) ;
3) expectanţa (aşteptarea) – gradul la care individul consideră că poate obţine rezultatul de
ordinul întâi ; probabilitatea estimată de individ că un anume nivel de efort i-ar permite
atingerea unui anume nivel de rezultate de ordinul unu. Ea reflectă „opinia pe care fiecare
o are despre sine, ceea ce fiecare se crede capabil să facă“ şi care „determină eforturile pe
care fiecare este gata să le facă“ 159.
Cele trei variabile cheie au fost integrate de autor într-un flux intitulat forţa motivaţională,
care exprimă intensitatea intenţiei unei persoane de a acţiona într-un anumit sens, şi care se
constituie într-un indicator de măsurare a motivaţiei în muncă.
Teoria echităţii îşi are sursa în compararea eforturilor necesare realizării obligaţiilor unui post
şi recompensele obţinute, cu eforturile şi recompensele altei persoane sau grup. În acest caz,
motivaţia se bazează pe obiectivitatea percepută de individ din poziţia lui de angajat. În concepţia
autorului (J. S. Adams), persoanele tind spre o balanţă / un echilibru de factură cognitivă între
inputurile şi outputurile din mediul extern. În acest context, motivaţia este percepută ca un proces

159
C. Levy-Leboyer, La crise des molivations, Presses Universitaires de France, Paris, 1984.

118
dinamic, relaţional, care depinde continuu de comparaţiile ce se fac şi de decizia privind echitatea.
Relaţia dintre individ şi organizaţie reprezintă o relaţie de schimb, în care intervin următorii factori :
− natura a ceea ce se schimbă în cadrul acestei relaţii : rezultatul investiţiei în propriile
persoane de către propriile persoane ;
− comparaţia cu alţii, respectiv confruntarea realizată de fiecare în raportul propriu dintre
rezultate şi investiţie şi cel înregistrat de alţii ;
− analiza în termeni de echitate sau inechitate ;
− consecinţele inechităţii – produc insatisfacţii care conduc la descurajarea şi demotivarea
angajatului în a-şi îndeplini la un nivel maximal responsabilităţile.
Teoria ranforsării (întăririi) se bazează pe teoria pavloviană a învăţării şi pe „legea efectului“
şi presupune că deciziile privind comportamentul prezent sunt luate pe baza consecinţelor
comportamentului trecut. Este un model al consolidării (ranforsării, întăririi) comportamentului,
considerat, în prezent, ca având un mare potenţial de aplicare în organizaţii. Astfel, dacă acţiunile
anterioare au condus la consecinţe pozitive, individul va tinde să repete acţiunea ; dacă acţiunile au
condus la consecinţe negative, indivizii vor manifesta tendinţa de a nu le mai repeta.
Teoria ranforsării subliniază importanţa feedback-ului şi recompenselor în motivarea
comportamentului. Pot fi utilizate patru tehnici de întărire :
1) consolidarea pozitivă, care presupune aplicarea sau adăugarea unui stimul sau
consolidator (recompense sau feedback pozitiv) ce creşte sau menţine probabilitatea de
apariţie a unui comportament dorit. De exemplu, creşterea salariului sau felicitări pentru
depăşirea nivelului de performanţă aşteptat ;
2) consolidarea negativă, care constă în îndepărtarea sau prevenirea unui stimul neplăcut,
pentru a încuraja un comportament dorit. De exemplu, circulaţie rutieră corectă pentru a
preveni amenzile ;
3) pedeapsa, care implică aplicarea unui stimul neplăcut ca urmare a unui comportament
nedorit, şi care vizează scăderea probabilităţii acelui comportament ; de exemplu,
reducerea salariului unui angajat pentru utilizarea excesivă a telefonului ;
4) extincţia, ce presupune încetarea consolidării care menţine un comportament nedorit,
pentru ca acesta să fie abandonat (îndepărtând stimulul se decondiţionează
comportamentul nedorit).
Momentul şi frecvenţa consolidărilor influenţează, însă, în mod semnificativ, impactul lor.
După frecvenţa aplicării, se disting :
– consolidarea continuă, în care consolidatorul este aplicat ori de câte ori apare
comportamentul dorit ;
– consolidarea parţială, care nu întăreşte toate răspunsurile dorite.
Modelul motivaţional (ranforsare) propus de Skinner promovează ideea că organizaţia devine
un mediu de învăţare, de formare a unor reflexe condiţionate prin intermediul cărora managerii pot
obţine dirijarea comportamentului angajaţilor în direcţia realizării obiectivelor propuse. În acest
context, datoria managerului este să stabilească sistemul de recompense sau de penalizări cel mai
potrivit pentru a orienta comportamentul subalternilor în direcţia dorită.
4. IMPACTUL MOTIVAŢIEI
LA NIVEL DE ORGANIZAŢIE
Astăzi, la nivel de organizaţie, fiecare angajat, în activitatea pe care o desfăşoară, beneficiază
de următoarele categorii de motivaţii :
▪ motivaţii economico-materiale (bunuri, servicii) ;
▪ motivaţii psihologico-afective ;
▪ motivaţii sociale (privesc necesitatea de a se recunoaşte rolul individului în cadrul
organizaţiei şi a societăţii).
Literatura de specialitate 160 oferă o clasificare a motivaţiilor stimulative, care cuprinde :

160
I. Bostan, Recompensarea factorului muncă, Editura Media-Tech, Iaşi, 1999, pp. 153 şi urm.

119
 Motivaţii pecuniare sau materiale, alcătuite din : salarizare, perspective de avansare pe
merit în timp relativ scurt, perspectiva de salarizare din ce în ce mai bună, rămânând pe acelaşi post,
asistenţa, ajutoarele, gratuităţile de ordin material pentru individ şi familie, siguranţa locului de
muncă.
Motivaţii psiho-sociale, constând din : statutul şi respectul social ce decurge din activitatea şi
funcţiile încredinţate, prestigiul şi reputaţia organizaţiei şi a colectivului unde lucrează, perspectiva
extinderii domeniului de relaţii legate de funcţia şi activitatea încredinţate, gradul şi modul de parti-
cipare la decizie, din funcţia încredinţată.
Motivaţii morale, compuse din : perspectiva de a servi o cauză superioară, contribuţia la
formarea de cadre profesionale, asistenţa acordată oamenilor, combaterea poluării.
Motivaţii profesionale, alcătuite din : perspectiva punerii în valoare a capacităţii
profesionale, perspectiva de a face descoperiri, perspectiva unei activităţi variate.
Cunoaşterea principalelor categorii de motivaţii, ca şi a stimulenţilor capabili de a le satisface,
permite folosirea acestora spre realizarea unei munci eficiente.
Acceptând teza că sistemul de motivaţii utilizat la nivel de organizaţie influenţează nivelul şi
eficienţa realizării sarcinilor fiecărui post, trebuie amintite grupele de motivaţii : corective sau de
constrângere, disciplinare, stimulative (de cointeresare). Motivaţiile de constrângere nu se
recomandă a fi folosite ; în schimb, motivaţiile disciplinare (blamul, sancţiunea financiară,
sancţiunea administrativă sau penală) sunt mijloace necesare oricărei conduceri.
Practica a demonstrat că dacă personalul ştie că poate fi sancţionat, apare un efect
motivaţional mai mare decât sancţiunea însăşi.
Managerul trebuie să evite aplicarea sancţiunilor. În acest scop, trebuie să efectueze un
control atent asupra activităţii subordonaţilor şi să corecteze acolo unde constată abateri. Folosirea
unor sancţiuni foarte aspre în cadrul unei organizaţii are în general un efect emoţional, mulţi
considerând că aceste sancţiuni aspre nu sunt drepte.
Sub beneficiul condiţiilor de stimulare a muncii : promovare, succes, responsabilităţi,
recunoaştere, delegări, acces la informaţii, libertate profesională, sarcina managerului trebuie să fie
cunoaşterea factorilor care stimulează munca personalului din subordine. Este o sarcină dificilă care
cere spirit inovator şi de pătrundere.
Prin urmare, managerul trebuie să fie preocupat de găsirea celor mai bune modalităţi de
stimulare a angajaţilor în rezolvarea obiectivelor, în acest scop el putând proceda astfel :
– să trateze subordonatul ca pe o fiinţă inteligentă ;
– să nu ştirbească demnitatea subordonatului ;
– să încredinţeze acestuia lucrări pe măsura calificării şi priceperii lui ;
– să-l salarizeze după munca efectuată ;
– să ţină seama de sugestiile şi propunerile acestuia, dacă sunt bune ;
– să-i precizeze exact ce aşteaptă de la el ;
– să aprecieze performanta angajatului ; oamenii trebuie să ştie ce au făcut bine pentru a
putea repeta acea performanţă.
Caracteristicile structurale ale organizaţiilor pot să motiveze şi să demotiveze în mod diferit
pe angajaţi, în funcţie de personalitatea lor şi de statutul pe care îl au în organizaţie, precum şi în
funcţie de viziunea asupra postului ocupat. Din această categorie de caracteristici fac parte
următoarele :
▪ specializarea – extensia la care le sunt alocate membrilor sarcini şi roluri specializate ;
▪ standardizarea – extensia la care organizaţia are proceduri standard ;
▪ formalizarea – gradul la care anumite proceduri, reguli, instrucţiuni etc. se găsesc în
organizaţie în formă scrisă ;
▪ centralizarea – gradul în care sunt localizate la vârful ierarhiei anumite aspecte referitoare
la autoritate şi luarea deciziilor ;
▪ configurarea – forma de structurare a rolurilor organizaţionale.

120
 Este ştiut faptul că angajaţii oricărei organizaţii se deosebesc după temperament şi capacităţi,
după personalitate, cunoştinţe, interese. Din aceste considerente, mijloacele de creştere a motivaţiei
angajaţilor trebuie bine gândite şi adaptate la condiţiile concrete dintr-o organizaţie.
Pe baza studierii literaturii de specialitate, pot fi menţionate o parte din cele mai semnificative
căi de creştere a motivaţiei personalului din cadrul unei organizaţii, şi anume :
– tratarea fiecărui subordonat de către manager cu demnitate, consideraţie şi respectul datorat
fiecărei persoane ;
– tratarea diferenţiată a angajaţilor, plecând de la ideea că oamenii nu sunt toţi la fel ;
– plasarea omului potrivit la locul potrivit ;
– crearea unui sistem de comunicaţii interumane care să permită participarea angajaţilor la
conducere ;
– obiectivele propuse de organizaţie să fie realizabile încât angajaţii să se implice în
atingerea lor ;
– managerul trebuie să evite inechităţile ;
– considerarea muncii fiecărui angajat nu ca pe o activitate rutinieră şi anonimă, ci ca pe o
creaţie personală ;
– politici raţionale ale organizaţiei în domeniul funcţiunii de resurse umane, cu referire la
recrutare, selecţie, angajare, apreciere şi promovare.

121
 Capitolul XII
RELAŢIILE CU ANGAJAŢII
1. CADRUL GENERAL AL RELAŢIILOR
CU ANGAJAŢII
Internaţionalizarea concurenţei, evoluţia cerinţelor de autonomie personală şi cerinţa de
profesionalism în muncă au determinat schimbarea progresivă a relaţiei dintre angajat şi angajator.
Acceptând că tematica abordată de problematica resurselor umane devine din ce în ce mai
complexă şi mai diversificată, reorientarea organizaţiilor moderne şi de succes asupra modului în
care un angajat ajunge să lucreze şi să se dezvolte în interiorul lor, promovează importanţa
dezvoltării relaţiilor colective dintre angajator şi angajaţi, în vederea maximizării eficienţei
individuale şi performanţei organizaţionale.
Prin urmare, „relaţiile cu angajaţii“ reprezintă acele relaţii şi raporturi reciproce, formale şi
informale, care se stabilesc între manageri şi cei pe care aceştia îi conduc (angajaţi).
Problematica „relaţiilor cu angajaţii“ circumscrie majoritatea aspectelor din domeniul
resurselor umane, şi anume 161 :
– obligaţiile contractuale între angajat şi angajator ;
– politica şi practicile de comunicare ;
– elaborarea în comun a deciziilor ;
– negocierea colectivă ;
– dezvoltarea profesională a angajaţilor ;
– politica şi practicile de soluţionare în comun a problemelor ;
– responsabilitatea socială ;
– bunăstarea angajaţilor.
Principalii şi cei mai importanţi protagonişti în cadrul relaţiilor cu angajaţii sunt prezentaţi în
fig. XII.1. Punctele de vedere ale acestora în privinţa activităţilor specifice relaţiei angajat –
angajator sunt diferite.
Angajaţii individuali (reprezentanţii angajaţilor) privesc acest tip de relaţii din perspectiva
posibilităţilor oferite pentru :
▪ îmbunătăţirea condiţiilor stabilite prin contractul de muncă ;
▪ rezolvarea diverselor doleanţe sau probleme cu caracter disciplinar ;
▪ exprimarea eventualelor nemulţumiri ;
▪ posibilitatea schimbului de idei şi opinii cu factorii de conducere ;
▪ participarea la actul decizional ;
▪ rezolvarea litigiilor şi nemulţumirile colective.

Angajaţi
individuali Manageri

Reprezentanţii Relaţii Reprezentanţii

sindicatelor angajat - asociaţiei
patronale

Guvernul şi Instanţele de
organele judecată şi
guvernamentale tribunalele
Fig. XII.1. Principalii participanţi în cadrul relaţiilor cu angajaţii.
Managerii privesc relaţiile din perspectiva următoarelor activităţi :
▪ crearea şi menţinerea motivaţiei angajaţilor ;
▪ stimularea spiritului de angajament ;

161
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, pp. 442–444.

122
 ▪ instituirea unor canale de comunicare pe principiul reciprocităţii ;
▪ atingerea unor înalte niveluri de eficienţă ;
▪ implicarea angajaţilor în procesul decizional.
Reprezentanţii sindicatelor îşi argumentează punctele de vedere prin următoarele probleme :
▪ negocierea colectivă a condiţiilor contractului colectiv de muncă ;
▪ reprezentarea angajaţilor individuali şi a grupurilor de angajaţi aflaţi în conflict cu
conducerea ;
▪ refacerea echilibrului de putere între angajaţi şi angajatori ;
▪ îmbunătăţirea capacităţii angajaţilor de a influenţa evenimentele petrecute la locul de
muncă.
Un mod de abordare a relaţiilor cu angajaţii este cel din perspectiva managementului
resurselor umane, a cărei filozofie a fost transpusă în următoarele prescripţii :
▪ efort susţinut pentru obţinerea implicării – a-i convinge pe angajaţi să se dedice „trup şi
suflet“ organizaţiei, să acţioneze cât mai mult ca reprezentanţi ai acesteia, să-i fie loiali,
asigurând astfel recuperarea investiţiilor făcute pentru instruirea şi dezvoltarea lor
profesională ;
▪ concentrarea pe reciprocitate – cultivarea ideii că „toţi ne aflăm în aceiaşi barcă“ şi că
interesele conducerii şi ale angajaţilor coincid ;
▪ organizarea unor forme complementare de comunicare, cum ar fi şedinţele de briefing pe
echipe, în paralel cu negocierile colective tradiţionale – adică să fie contactaţi direct
angajaţii, individual sau în grup, nu numai prin reprezentanţii acestora ;
▪ înlocuirea negocierilor colective cu contracte individuale de muncă ;
▪ aplicarea unor tehnici de implicare a angajaţilor, cum ar fi cercurile de calitate sau grupele
de perfecţionare ;
▪ presiuni permanente asupra calităţii – managementul calităţii totale ;
▪ flexibilitate sporită în privinţa organizării muncii, inclusiv prin policalificare, în scopul
utilizării mai eficace a resurselor umane, uneori concomitent cu încheierea de acorduri care
garantează posturile principale ;
▪ promovarea muncii în echipă ;
▪ armonizarea termenilor şi condiţiilor pentru toţi angajaţii.
După cum rezultă din modelul prezentat, un rol deosebit de important în problema relaţiilor cu
angajaţii îl are funcţiunea de resurse umane de la nivelul fiecărei organizaţii. Aceasta asigură
îndrumarea şi instruirea personalului, dezvoltă activităţile formale şi contribuie la introducerea şi
susţinerea lor, însă nu se substituie sarcinilor care revin managerilor de execuţie. Totuşi, având rolul
de specialişti în relaţii de muncă, profesioniştii în resurse umane pot trata direct cu sindicatele şi
reprezentanţii acestora 162.
Totodată, lor le poate reveni o anumită responsabilitate pentru menţinerea participării şi
acţiunilor de implicare şi pentru coordonarea comunicării cu angajaţii. Ei pot şi trebuie să joace un
rol important în elaborarea strategiilor şi politicilor privind relaţiile cu angajaţii, care îşi propun :
– să implementeze raporturi de muncă adecvate, acordând o atenţie deosebită contactelor
psihologice ;
– să clădească raporturi stabile, de cooperare, cu angajaţii care conştientizează că fac parte
dintr-un grup interesat în bunul mers al organizaţiei şi că le revine obligaţia să reducă
conflictele la minimum ;
– să asigure o atitudine cooperantă, prin implicarea angajaţilor şi prin metode de comunicare
corespunzătoare ;
– să stimuleze sentimentul de reciprocitate – interesul comun privind atingerea obiectivelor
organizaţiei prin cultivarea unui comportament organizaţional întemeiat pe valori
împărtăşite atât de conducere managerială, cât şi de angajaţi ;

162
M. Armstrong., Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2001, p. 677.

123
 – să lămurească, împreună cu sindicatele, procesele legate de relaţiile colective de muncă şi
să clădească cu acestea raporturi armonioase, pe bază de parteneriat.
2. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
Pentru promovarea unor relaţii interumane eficiente la nivel organizaţional, indiferent că
acestea vizează activităţi de conducere, întocmirea unor rapoarte sau introducerea unor noi practici
de lucru, este necesar să existe o gamă largă de aptitudini de comunicare ale părţilor. Prin urmare,
între aptitudinile de comunicare şi cele manageriale există o puternică legătură, comunicarea
condiţionând calitatea actelor manageriale. Nu poţi fi un bun manager fără a cunoaşte şi stăpâni o
serie de elemente de comunicare, netezind astfel drumul spre un nivel înalt de performanţă în
domeniul comunicării şi dezvoltând astfel un sistem eficace de relaţii cu angajaţii. Etimologic,
termenul de „comunicare“ provine din limba latină – communis – însemnând „a pune în comun“, iar
datorită globalizării comunicării şi dezvoltării permanente, mass-media au conferit termenului
semnificaţia de comunicare-difuzare.
Complexitatea acestui proces a generat numeroase controverse cu privire la definiţia sa.
Astfel, comunicarea se defineşte ca fiind un proces psihosocial, în cadrul căruia se trimit şi se
recepţionează mesajele ce conţin informaţia. Ea este unul din mijloacele prin care se pot lua decizii
conducând la rezolvarea într-o manieră cât mai satisfăcătoare a tuturor problemelor. 163
Cu alte cuvinte, comunicarea este un fenomen complex datorită dimensiunilor sale
psihologice, a faptului că ea se realizează prin om, ceea ce face ca funcţionalitatea sa să nu aibă un
caracter mecanic. Schemele clasice de comunicare au un pronunţat caracter tehnic şi sunt tributare
electronicii, informaticii şi ciberneticii.
Deci, comunicarea la nivel de organizaţie devine tot mai importantă, datorită rolului
primordial al informaţiei şi a modificărilor survenite în comportamentul resurselor umane. În acest
fel, contribuie la integrarea indivizilor în cadrul colectivului, la o mai bună coordonare a sarcinilor
compartimentelor organizaţiei şi facilitează cunoaşterea, adaptarea şi integrarea acesteia în
ecosistemul său.
Comunicarea reprezintă elementul fundamental al managementului organizaţiei, asigurând
cunoaşterea adecvată a propriei activităţi, fundamentarea, transmiterea şi aplicarea celor mai bune
decizii.
Mediul de comunicare al unei organizaţii are un rol deosebit de important în derularea
corespunzătoare a activităţilor specifice acesteia.
Mediul de comunicare deschis şi cooperant stimulează crearea unor relaţii de colaborare, care
permit un proces efectiv de strângere şi schimb de informaţii, în timp ce un climat de comunicare
închis şi defensiv are un efect contrar, inhibator.
În tabelul XII.1, sunt prezentate principalele caracteristici ale mediilor de comunicare închis şi
deschis.
Tabelul XII.1.
Mediu de comunicare deschis Mediu de comunicare închis
– este descriptivă – afirmaţiile fă- – mesajele, de regulă, sunt exprimate
cute vizează mai degrabă infor- nesincer sau au scopul de a ma-
marea decât evaluarea ; nipula ;
– asigură feedback – situaţie în – comunicarea este, de obicei, imper-
care se asigură acestuia rolul de sonală ;
element esenţial în menţinerea tinde să scoată în evidenţă dife-
relaţiilor bune de lucru şi a unui renţa de statut, aptitudini sau cu-
nivel înalt al performanţei ; noştinţe a unor indivizi în relaţie cu
– este orientată spre soluţie – ac- ceilalţi ;
centul se pune pe aflarea unei – se exercită un control strict asupra
soluţii a problemei şi nu pe ceea oamenilor, cărora li se pretinde în
ce nu se poate face ; mod explicit să adopte un anumit
– este sinceră – chiar în cazul în comportament ;
care sunt exprimate unele critici, – abordările sunt predominant nega-
apar rareori mesaje ascunse ; tive, acordându-se prea puţină im-
scopul este de a ajuta şi a îmbu- portanţă necesităţilor celorlalţi ;

163
C. Roşca, D. Cârnu, Managementul resurselor umane, Editura CERTI, Craiova, 1990, p. 252.

124
 nătăţi ; – când lucrurile nu merg bine se emit
– este echitabilă – comunicarea judecăţi de valoare şi apar tendinţe
este un proces la care ia parte de incriminare ;
oricine, în mod egal, indiferent de – feedback-ul este, de regulă, nega-
rol sau statut ; tiv, iar oamenii ajung adesea să se
– pune accent deosebit pe empatie simtă incompetenţi, inferiori sau
şi înţelegere. necorespunzători ;
– există puţină disponibilitate pentru
discuţii ; punctele de vedere dife-
rite sau soluţiile de compromis nu
sunt acceptate de bunăvoie.
O comunicare eficientă presupune folosirea unei serii de canale de comunicare, fiecare dintre
acestea prezentând o serie de avantaje şi dezavantaje. Aceste canale nu se exclud reciproc :
şedinţele pot satisface atât necesităţile de ordin social, cât şi pe cele pur funcţionale, un memo poate
fi urmat de o discuţie faţă în faţă, iar după o convorbire telefonică foarte productivă, ar putea urma
un fax. Categoria canalelor de comunicare cuprinde : poşta, mijloacele electronice, întrunirile,
convorbirile telefonice, „faţă în faţă”. Indiferent dacă aceste canale de comunicare sunt orizontale,
verticale sau mixte, trebuie luate decizii în legătură cu metodele de comunicare ce urmează a fi
folosite.
Comunicarea îmbracă forme variate, fiecare având caracteristici proprii şi putând fi luată în
considerare la proiectarea unui sistem propriu. În acest sens, o variantă de clasificare este
următoarea :
• după modul de circulaţie şi numărul de participanţi în procesul de comunicare :
– comunicare bipolară – un singur emiţător de informaţii şi un singur receptor ;
– comunicare în stea – un singur emiţător care transmite informaţia la mai mulţi
receptori ;
– comunicare lineară sau ierarhică – realizată de-a lungul unui flux informaţional prin
intermediul mai multor persoane cu rol de relee de transmisie ;
• după sensul de circulaţie a informaţiilor în interiorul organizaţiei :
– comunicarea descendentă – informaţiile sau deciziile se transmit de la nivelul
conducerii până la ultimul nivel ierarhic ;
– comunicarea ascendentă – informaţia circulă de la salariaţi către vârful piramidei ;
– comunicarea laterală – schimb de informaţii între salariaţi situaţi pe acelaşi nivel
ierarhic, dar care pot aparţine unor domenii diferite ;
• după gradul de formalizare :
– comunicare formală – bazată pe reţea informaţională proiectată şi pe suporţi consacraţi :
rapoarte, notele de serviciu, presa de organizaţie ;
– comunicare informală – îndeosebi verbală, specifică reţelelor şi structurilor informale ;
• după mediul de comunicare :
– comunicare în scris ;
– comunicare verbală ;
– comunicare prin suport electronic.
Elementele unei comunicării clasice sunt prezentate în figura XII.2.
Emiţător Receptor
(Codificare canal MESAJ canal (Decodificare
informaţie) informaţie)

Feedback
Fig. XII.2. Schema comunicării.
Informaţiile nu pot fi transmise în lipsa comunicării, iar procesul prin care se realizează
aceasta este elementar. Procesul implică întotdeauna un emiţător şi un receptor, aşa cum s-a
prezentat în schema comunicării, indiferent de numărul de persoane interesate.
Orice model de comunicare este constituit din succesiunea simplă a şapte etape (fig. XII.3) :

125
 1) emiţătorul doreşte să comunice receptorului ceva care trebuie transmis sub forma unui
mesaj oarecare ;
2) mesajul este codificat de către emiţător şi structurat într-o formă logică – limbajul ;
3) când emiţătorul este satisfăcut de codificarea mesajului, acesta este transmis verbal, în
scris, electronic etc. ;
4) mesajul trece prin punctul de transfer, de la emiţător la receptor ;
5) receptorul „decodifică“ mesajul ;
6) receptorul înţelege ideea pe care emiţătorul doreşte să o transmită ;
7) receptorul intră în acţiune, ca urmare a mesajului.
Emiţător

1. Ideea
Zgomot
2. Codificarea

3. Transmiterea

Punct de transfer Bucla de feedback

4. Recepţia

5.Decodificarea
Zgomot
6. Înţelegerea

7. Acţiunea

Receptor

Fig. XII.3. Procesul de comunicare.

Feedback-ul este un proces prin care se verifică şi se clarifică înţelegerea reciprocă a

mesajului primit, după codificarea şi decodificarea acestuia. Feedback-ul este orientat de la receptor
către emiţător. Deşi este un element esenţial al procesului de comunicare, feedback-ul este adesea
neglijat. A spune, pur şi simplu, cuiva ceva nu înseamnă, implicit, că s-a comunicat. O comunicare
reală este un proces bilateral.
3. CONFLICTELE DE MUNCĂ
ŞI SOLUŢIONAREA ACESTORA
Este ştiut faptul că nu există fapte fără dificultăţi, iar relaţiile cu angajaţii nu fac excepţie de la
regulă. Oricât de solide ar fi raporturile între manageri şi angajaţi, întotdeauna există posibilitatea
înregistrării unor greşeli şi neînţelegeri de ambele părţi, care se pot manifesta sub formă vizibilă,
evidentă şi explicită şi pot lua forma unor : certuri, discuţii contradictorii, dispute cu caracter oficial,
reclamaţii şi chiar confruntări fizice. Toate acestea constituie semne care prefigurează apariţia sau
existenţa unui conflict între protagonişti.
Deci, conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile
implicate, perceput chiar de acestea 164.
În literatura de specialitate sunt promovate opinii 165 asupra termenului de conflict care este
folosit pentru a descrie :
– stări conflictuale (criza de resurse) ;
– stări afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, frământare, nelinişte sau anxietate) ;
– stări cognitive (conştientizarea situaţiilor conflictuale) ;
– stări comportamentale (de la rezistenţa pasivă la agresiunea declarată, fără a neglija
secretomania, meschinăria etc.).

164
A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Raşcă, Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti,
2004, p. 442.
165
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 517.

126
 Cu toate acestea, în practică s-a demonstrat că există şi semne ale conflictelor ascunse :
▪ tăceri prelungite, penibile, în cadrul şedinţelor ;
▪ anumită răceală sau formalism rigid în relaţiile dintre oameni ;
▪ puncte care apar mereu pe agendele întrunirilor, dar care nu ajung niciodată să fie
rezolvate ;
▪ refuzul comunicării între indivizi sau grupuri ;
▪ absenţe la şedinţe ;
▪ „combaterea“ unui individ sau grup de către altul ;
▪ retragerea oamenilor de la discuţii şi evitarea anumitor subiecte ;
▪ recursul constant la regulile şi procedurile formale.
Împrejurarea care măreşte şansele unui conflict reprezintă o sursă sau un factor generator de
conflict. Printre generatorii de conflict se numără următorii :
– legislaţia ambiguă sau suprapusă ;
– erorile de interpretare ;
– întreruperea comunicării ;
– presiunea timpului ;
– crize (incompatibilităţi) de personalitate ;
– deosebiri de valori şi convingeri ;
– deosebirile de interese ;
– diferenţieri de statut ;
– sentimentele şi stările emoţionale.
Analizând fiecare sursă în parte şi consecinţelor dezvoltării acestora, se poate spune că
existenţa unui conflict nu duce neapărat la ineficacitate, existând astfel trei tipuri de abordări :
– abordarea pozitivă – conflictul poate induce efecte pozitive la nivel de organizaţie, prin
modul de rezolvare a acestuia ; consecinţa pozitivă a conflictului poate consta în faptul că
îi încurajează pe angajaţi să-şi rezolve diferendele şi să se implice în dezvoltarea unei
organizaţii etice şi echitabile ;
– abordarea negativă – dezvoltarea conflictului poate avea serioase efecte negative şi poate
dăuna eforturilor de atingere a scopurilor, prin deturnarea sau epuizarea resurselor
financiare ;
– abordare echilibrată – situaţie în care un conflict, nu numai că este o forţă pozitivă într-un
grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient ; caracteristica constă în
faptul că managerul este încurajat să menţină conflictul la un nivel moderat, suficient
pentru a menţine grupul viabil, critic şi creativ.
După cum s-a putut constat, există o mare diversitate de factori (cauze, surse) generatori de
conflict. Cu toate acestea, tipurile de conflicte sunt reduse, putând fi clasificate, în funcţie de
anumite criterii specifice, astfel 166 :
• din punct de vedere al efectelor pe care le generează :
– conflicte funcţionale sau constructive – consecinţa confruntărilor de idei cu posibile
soluţii pentru creşterea performanţelor ;
• din punct de vedere al sferei de cuprindere :
– conflicte intrapersonale (interioare) – situaţiile în care un individ nu ştie cu precizie ce
trebuie să facă şi ce se cere de la el, mai ales când cerinţele activităţii desfăşurate sunt în
contradicţie cu valorile proprii sau ambiţiile şi idealurile personale ;
– conflicte interpersonale – consecinţe ale deosebirilor de personalităţi, de moduri de
abordare a valorilor, intereselor şi atitudinilor ;
– conflicte intergrupuri – deosebiri de interese şi obiective între grupuri ;
• din punct de vedere al nivelului ierarhic :
– conflicte orizontale (laterale) – apar între persoane, grupuri sau departamente aflate pe
acelaşi nivel ierarhic ;

166
A. Manolescu, op. cit., pp. 521–525.

127
 – conflicte verticale – apar între persoane, grupuri sau compartimente situate pe niveluri
ierarhice diferite ;
– conflicte diagonale – cele în legătură cu alocarea resurselor în întreaga organizaţie ;
• din punct de vedere al duratei şi evoluţiei :
– conflicte spontane – se manifestă la nivel interpersonal, sunt greu de anticipat, au cauze
aleatoare şi sunt de scurtă durată ;
– conflicte acute – cauze cunoscute, manifestări intense, evoluţie scurtă şi posibilităţi de
soluţionare numeroase în comparaţie cu celelalte tipuri de conflicte ;
– conflicte cronice – greu de identificat sau de depistat, care ţin de latura critică a
personalităţii ; sunt conflicte cu o evoluţie lentă şi de lungă durată, manifestându-se la
nivel interpersonal, cu posibilităţi de apariţie şi la nivelul grupurilor sau com-
partimentelor.
Conflictele de muncă şi modul de soluţionare a acestora sunt prevăzute în Legea nr.
168/1999 167 prin care se marchează un moment important în evoluţia contemporană a legislaţiei
muncii din ţara noastră.
Conflictele dintre salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la interesele cu caracter
profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă,
sunt conflicte de muncă. Salariaţii şi unităţile au obligaţia să soluţioneze conflictele de muncă prin
buna înţelegere sau prin procedurile stabilite de lege.
Conflictele de muncă ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii
contractelor colective de muncă sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social
sau economic ale salariaţilor, denumite conflicte de interese.
Conflictele de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii
decurgând din legi sau din alte acte normative, precum şi din contractele colective sau individuale
de muncă sunt conflicte referitoare la drepturile salariaţilor, denumite conflicte de drepturi.
Conflictele de interese pot avea loc :
a) la nivelul unităţilor ;
b) la nivelul grupurilor de unităţi, al ramurilor ori la nivel naţional ;
c) la nivelul unor subunităţi, compartimente sau al unor grupuri de salariaţi care exercită
aceeaşi profesie în aceeaşi unitate, în măsura în care între partenerii la negocieri s-a
convenit ca aceştia să îşi stabilească, în mod distinct, în contractul colectiv, condiţiile de
muncă.
Conflictele de interese pot fi declanşate în următoarele situaţii :
a) unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de muncă, în condiţiile în care
nu are încheiat un contract colectiv de muncă sau contractul colectiv de muncă anterior a
încetat ;
b) unitatea nu acceptă revendicările formulate de salariaţi ;
c) unitatea refuză nejustificat semnarea contractului colectiv de muncă, cu toate că
negocierile au fost definitivate ;
d) unitatea nu îşi îndeplineşte obligaţiile prevăzute de lege de a începe negocierile anuale
obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru şi condiţiile de
muncă.
Din categoria conflictelor de drepturi fac parte următoarele :
a) conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea
contractelor individuale de muncă ;
b) conflictele în legătura cu executarea contractelor colective de muncă.
c) conflictele în legătură cu plata unor despăgubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de
părţi prin neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor stabilite prin
contractul individual de muncă ;

167
Legea nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă, „Monitorul Oficial“, partea I, nr. 562, din 29
septembrie 1999.

128
 d) conflictele în legătură cu constatarea nulităţii contractelor individuale sau colective de
muncă ori a unor clauze ale acestora ;
e) conflictele în legătură cu constatarea încetării aplicării contractelor colective de muncă.
MEDIUL ORGANIZAŢIA INDIVIDUL

LATENT

ÎNŢELES

RESIMŢIT

MANIFESTAT

NEREZOLVARE CONSECINŢE

REZOLVARE

Fig. XII.4. Stadiile conflictului.

Nu sunt considerate conflicte de drepturi conflictele dintre unităţile şi persoanele care
prestează diferite activităţi acestora, în temeiul altor contracte decât contractul individual de muncă.
La nivelul conflictului sunt evidenţiate influenţe ale mediului, organizaţiei şi individului,
configurându-l în mai multe tipuri : latent, înţeles, resimţit şi manifestat (fig. XII.4).
Caracteristica acestui mod de abordare constă în faptul că nesoluţionarea conflictului duce la
menţinerea conflictului în mediul latent.
Un alt mod de abordare a procesului conflictual este prezentat în fig. XII.5 şi evidenţiază
stadiile referitoare la :
– opoziţia potenţială sau incompatibilitatea ;
– recunoaşterea şi personalizarea ;
– intenţiile şi scopurile ;
– comportamentul ;
– consecinţele sau efectele.

STADIUL I STADIUL II STADIUL III STADIUL IV STADIUL V

Opoziţia potenţială Recunoaşterea Intenţiile Comportamentul Consecinţele
sau şi personalitatea (scopurile) (efectele)
incompatibilitatea
Condiţii Conflict : Abordări ale Conflict deschis : Creşterea per-
anterioare : – înţeles conflictelor – comportamentul păr- formanţei
– comunicarea – resimţit prin intenţii : ţilor
– structura – competiţie – reacţiile celorlalţi
– variabile personale – colaborare
– compromis Scăderea per-
– evitare formanţei
– acomodare
Fig. XII.5. Algoritmul procesului conflictual.
Soluţionarea conflictelor de interese
Metodele de soluţionare a conflictelor de muncă care afectează interesele salariaţilor sunt :
concilierea, medierea şi arbitrajul.
Sesizarea pentru concilierea conflictului de interese se formulează în scris şi va cuprinde, în
mod obligatoriu, cel puţin următoarele menţiuni :
• organizaţia în care s-a declanşat conflictul de interese, cu indicarea sediului şi a numelui
conducătorului ;
• obiectivul conflictului de interese şi motivarea acestuia ;
• dovada îndeplinirii cerinţelor prevăzute de lege ;

129
 • indicarea persoanelor delegate să reprezinte la conciliere sindicatul reprezentativ sau, după
caz, salariaţii.
Sesizarea se depune în două exemplare la Direcţia Generală de Muncă şi Protecţie Socială în a
cărei rază teritorială îşi are sediul organizaţia şi trebuie să fie datată şi semnată de conducerea
sindicatului reprezentativ sau, după caz, de reprezentanţii salariaţilor.
În cazul în care, în urma dezbaterilor care au loc între părţi, se ajunge la un acord cu privire la
soluţionarea revendicărilor formulate, părţile vor definitiva contractul colectiv de muncă, conflictul
de interese fiind astfel încheiat. În situaţiile în care acordul cu privire la soluţionarea conflictului de
interese este numai parţial, în documentul încheiat între părţi, se vor consemna revendicările asupra
cărora s-a realizat acordul şi cele rămase nesoluţionate, împreună cu punctele de vedere ale fiecărei
părţi referitoare la acestea din urmă.
Rezultatele concilierii vor fi aduse la cunoştinţa salariaţilor de către cei care au făcut
sesizarea.
În situaţia în care conflictul de interese nu a fost soluţionat, ca urmare a concilierii organizate
de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, părţile pot hotărî, prin consens, iniţierea procedurii de
mediere a conflictului.
Pentru desfăşurarea acestei activităţi, părţile aflate în conflict de interese vor alege mediatori
dintre persoanele care au calitatea de mediator. Trebuie menţionat că mediatorii sunt numiţi anual
de ministrul muncii şi protecţiei sociale, cu acordul Consiliului Economic şi Social.
Procedura de mediere a conflictelor de interese se stabileşte prin contractul colectiv de muncă
încheiat la nivel naţional şi nu poate depăşi 30 de zile calculate de la data la care mediatorul ales a
acceptat medierea conflictului de interese.
Părţile aflate în conflict de interese au obligaţia de a pune la dispoziţia mediatorului datele
necesare pentru îndeplinirea misiunii sale, iar mediatorul are dreptul să convoace părţile şi să le
ceară relaţii scrise cu privire la revendicările formulate.
La încheierea misiunii sale, mediatorul are următoarele obligaţii :
• să întocmească un raport cu privire la situaţia conflictului de interese ;
• să îşi precizeze părerea cu privire la eventualele revendicări rămase nesoluţionate ;
• să transmită raportul fiecărei părţi, precum şi Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale.
Arbitrajul conflictelor de interese se materializează în situaţia în care părţile aflate în conflict
hotărăsc prin consens ca revendicările formulate să fie supuse arbitrajului unei comisii.
Comisia de arbitraj se compune din 3 arbitri, desemnaţi după cum urmează :
• un arbitru, de către conducerea organizaţiei ;
• un arbitru, de către sindicatele reprezentative sau, după caz, de către reprezentanţii
salariaţilor ;
• un arbitru, de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale.
Trebuie menţionat că lista, cuprinzând persoanele care pot fi desemnate arbitri, se stabileşte o
dată pe an, prin ordin al ministrului muncii şi protecţiei sociale, dintre specialiştii în domeniul
economic, tehnic, juridic şi din alte profesii, cu acordul Consiliului Economic şi Social.
Comisia de arbitraj îşi desfăşoară activitatea de soluţionare a conflictului de interese la sediul
Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale sau, după caz, la sediul Direcţiei Generale de Muncă şi
Protecţie Socială.
Procedura de lucru a comisiei de arbitraj se stabileşte printr-un regulament aprobat prin ordin
comun al ministrului muncii şi protecţiei sociale şi al ministrului justiţiei, care va fi publicat în
„Monitorul Oficial“ al României, Partea I. După stabilirea comisiei de arbitraj, părţile sunt obligate
să depună la aceasta întreaga documentaţie privind revendicările formulate şi susţinerea acestora.
În termen de 3 zile de la primirea documentaţiei, comisia de arbitraj are obligaţia să convoace
părţile şi să dezbată împreună conflictul de interese, pe baza dispoziţiilor legale şi a prevederilor
contractelor colective de muncă aplicabile.
Comisia de arbitraj se pronunţă în termen de 5 zile de la data încheierii dezbaterilor printr-o
hotărâre irevocabilă care devine obligatorie pentru părţi şi care completează contractele colective de
munca

130
 Soluţionarea conflictelor de drepturi
Conflictele de muncă care afectează drepturile salariaţilor se soluţionează de către instanţele
judecătoreşti a căror competenţă în acest scop este stabilită prin lege.
Cererile referitoare la soluţionarea conflictelor de drepturi se adresează instanţei judecătoreşti
competente în a cărei circumscripţie îşi are sediul organizaţia. Acestea pot fi formulate de cei ale
căror drepturi au fost încălcate, după cum urmează :
– măsurile unilaterale de executare, modificare, suspendare sau încetare a contractului de
muncă, inclusiv deciziile de imputare sau angajamentele de plată a unor sume de bani, pot
fi contestate în termen de 30 de zile de la data la care cel interesat a luat cunoştinţă de
măsura dispusă ;
– constatarea nulităţii unui contract individual sau colectiv de muncă poate fi cerută de părţi
pe întreaga perioadă de valabilitate a contractului respectiv ;
– constatarea încetării unui contract colectiv de muncă poate fi cerută pană la încheierea unui
nou contract colectiv de muncă ;
– plata despăgubirilor pentru pagubele cauzate şi restituirea unor sume care au format
obiectul unor plaţi nedatorate pot fi cerute de salariaţi în termen de 3 ani de la data
producerii pagubei.
Cererile referitoare la soluţionarea conflictelor de drepturi se judecă în regim de urgenţă, iar
termenele de judecată nu pot fi mai mari de 10 zile.
În cazul în care sunt contestate măsurile unilaterale dispuse de organizaţie, aceasta are
obligaţia ca, până la prima zi de înfăţişare, să depună dovezile în baza cărora a luat măsura
respectivă.
De asemenea, dacă la prima înfăţişare nu s-a ajuns la împăcarea părţilor, judecata continuă,
administrarea probelor se va face cu respectarea regimului de urgenţă al judecării conflictelor de
drepturi.
Hotărârile prin care se soluţionează fondul cauzei se pronunţă în ziua în care au luat sfârşit
dezbaterile.
Hotărârile definitive şi motivate ale instanţei de fond se redactează şi se comunică părţilor în
termen de cel mult 15 zile de la pronunţare.

131
 ANEXE

Anexa nr. 1
FIŞA POSTULUI
Denumirea postului ………………
Nivelul postului ……………………………..
Funcţia publică corespunzătoare categoriei ………………..
Scopul principal al postului ……………………………….
Identificarea funcţiei publice ……………………………….
Denumire ………………………………
Clasă ………………….
Gradul profesional ………………………
Vechimea în specialitatea necesară …………………………
Condiţii specifice privind ocuparea postului ……………………….
Studii de specialitate ……………………………….
Perfecţionări (specializări) ……………………………
Cunoştinţe de operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel).
Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere) ……………………
Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare …………………………..
Cerinţe specifice (de exemplu, călătorii frecvente, delegări, detaşări) Competenţa managerială (cunoştinţe de
management, calităţi
şi aptitudini manageriale) …………………………
Atribuţii …………………………………………..
Limite de competenţă …………………………………..
Delegarea de atribuţii …………………………………..
Sfera relaţională ………………………….
Intern:
a) Relaţii ierarhice:
- subordonat faţă de ………………………….

132
 - superior pentru …………………………………
b) Relaţii funcţionale: ……………………….
c) Relaţii de control: ………………………….
d) relaţii de reprezentare: …………………………..
Extern:
a) cu autorităţi şi instituţii publice: ………………………..
b) cu organizaţii internaţionale: …………………………….
c) cu persoane juridice private: …………………………….
întocmit de:
Numele şi prenumele ………………………………….
Funcţia publică de conducere ……………………………….
Semnătura ……………………………
Data întocmirii …………………………..
Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului ………………….
Numele şi prenumele: ……………………………..
Semnătura ………………………………………
Data …………………………………
Avizat de
Numele şi prenumele ………………………….
Funcţia publică de conducere ……………………………..
Semnătura ……………………………..
Data ……………….

133
 Anexa nr. 2

Principalele tehnici de recrutare

Instrumente Caracteristici
▪ Definire: document care permite angajatorului să obţină
informaţii asupra candidaţilor care solicită un loc de muncă
▪ Finalităţi: preselecţia candidaţilor; completarea portofoliului
candidaţilor; orientarea deciziilor care privesc candidaţii
CURRICULUM ▪ Calităţile unui CV: atractivitatea, precizia, lizibilitatea, corecti-
VITAE tudinea gramaticală, calitatea hârtiei, corectitudinea punerii în
pagină, fraze scurte şi verbe de acţiune
▪ Particularităţile tradiţionale: numerotare a paginilor (maximum
trei pagini), format A4, coală albă sau culoare pastel, fără dată şi
fără semnătură
▪ Raţiune: exprimare sumară a raţiunilor pentru care expeditorul
este candidatul ideal pentru postul vacant; exprimare a pretenţiilor
▪ Scopuri: suscitarea unei prime judecăţi favorabile la angajator,
prezentarea CV-ului într-o manieră care să trezească o anumită
SCRISOARE curiozitate, sublinierea interesului şi a motivaţiei în ocuparea
DE
PREZENTARE
postului şi faţă de organizaţie, indicarea disponibilităţii de a
SAU participa la o întrevedere
MOTIVARE ▪ Formalităţi: scriere pe o coală albă cu format normal (A4),
maximum o pagină, limbaj simplu şi direct, ortografie corectă,
precizie în menţionarea adresei destinatarului, folosire a unor
formule de politeţe curente, menţionarea adresei, a numărului de
telefon şi a e-mailului, semnătură şi indicaţii privind anexele
▪ Avantaj: facilitează contactul direct şi rapid candidat/angajator
▪ Comportament specific: prezentare, exprimare a scopului apelului
TELEFON şi solicitarea unei întrevederi; deţinere de argumente pentru a
răspunde obiecţiunilor interlocutorului; încheiere corectă a
convorbirii şi mulţumire
▪ Permite organizaţiei să adune toate informaţiile culese într-o
FIŞA DE manieră uniformă pentru toţi candidaţii
CONTROL ▪ Permite candidatului să asigure urmărirea demersurilor pe care el
le întreprinde în căutarea unui loc de muncă
▪ Permite o evaluare rapidă a candidatului
FORMULAR
▪ Solicită fiecărui candidat: să-şi formuleze ideile clar şi logic; să
DE
SOLICITARE A fie precis; să păstreze acurateţea, să aibă un vocabular şi o
POSTULUI ortografie corespunzătoare; să explice exact cum pot fi utile
competenţele sale
▪ Înlocuieşte mijloacele tradiţionale de recrutare
INTERNET ▪ Câştigă din ce în ce mai multă popularitate
▪ Atrage îndeosebi candidaţi tineri

Anexa nr. 3

Conţinutul unui curriculum vitae 168

Secţiuni Explicaţii

▪ De bază: nume, adresă, telefon, fax, e-mail

INFORMAŢII ▪ Se adaugă alte informaţii, cum ar fi denumirea profesiei, cu condiţia ca
GENERALE aceasta să nu fie limitativă

▪ Menţionarea diplomelor obţinute, începând cu cea mai recentă, anii în

FORMARE
ŞCOLARĂ ŞI care au fost absolvite cursurile, specializarea (dacă este necesar), numele
PROFESIONALĂ instituţiei şcolare

▪ Menţionarea stagiilor de formare, începând cu cel mai recent: titlul

STAGII DE postului, legătura cu stagiul, numele organizatorului, dată, durată, scurtă
FORMARE definire a sarcinilor şi a responsabilităţilor
▪ Menţionarea competenţelor acumulate în şcoală sau în alte părţi.
CUNOŞTINŢE
SPECIFICE
Exemple: informatică (Excel, Word etc.); limbi străine (engleză,
franceză)

168
Sekiou L. et allie, op.cit., p.247

134
EXPERIENŢA ÎN ▪ Enumerarea tuturor locurilor de muncă începând cu ultimul post:
MUNCĂ normale, cu timp parţial, de vară, remunerate sau benevole

ACTIVITĂŢI ▪ înscrierea oricărei activităţi la care s-a participat şi care a fost susţinută
ŞCOLARE de un organism. Exemplu: expoziţie de lucrări artistice şcolare

▪ Menţionarea oricărei activităţi legate de competenţa profesională.

ACTIVITĂŢI
PROFESIONALE
Exemplu:
▪ Participarea la crearea unui club de plasament
▪ Menţionarea oricărei asociaţii la care o persoană este membru. Exemplu:
trezorier al unei asociaţii studenţeşti; membru al unei asociaţii de vechi
ASOCIAŢII diplomaţi etc.
FRECVENTATE ▪ Nu se va menţiona niciodată apartenenţa la o asociaţie sau la un partid
politic, religios, etnic etc.

▪ Înscrierea hobby-urilor ce denotă aspectele importante ale personalităţii:

HOBBY-URI lecturi, călătorii, practica sporturilor, abonamente, jocuri etc.
▪ înscrierea oricărei distincţii care merită menţionată, indiferent de
DISTINCŢII domeniul din care provine
▪ Indicarea pe scurt a preferinţelor în materie de loc de muncă, obiective
PLAN AL
de carieră şi/sau continuare de studii. Exemplu: pentru un absolvent în
CARIEREI administraţie, opţiunea finanţe: acumularea de experienţă şi cunoştinţe
pentru a obţine un post de conducere superioară în domeniul finanţelor

INTERESE ▪ Indicarea intereselor individuale, mai ales dacă ele au o legătură cu

INDIVIDUALE postul urmărit; un interes, de exemplu, pentru literatură sau pictură

▪ Menţionarea a ceea ce este posibil de furnizat la cerere, norme de

REFERINŢE referinţă şi atestări ale ocupării unor locuri de muncă anterioare

135

Tehnici de selecţie şi caracteristici specifice
Denumire Avantaje
• Ocazie pentru angajator de a
verifica informaţiile din CV sau
alte documente, de a le aprofunda,
de a explora motivele şi interesele
candidatului
• Ocazie pentru candidat de a afla
lucruri suplimentare despre post,
exigenţele sale, despre
ÎNTREVEDEREA organizaţie, despre carieră
• Oferă un schimb de informaţii
pentru a vedea dacă există
compatibilitate între cerinţele
întreprinderii şi cele ale
candidatului
• Instrument utilizat curent pentru
posturile funcţionale şi pentru
cadre
• Pot evalua un candidat în
comparaţie
cu alţii
• Pot evalua un candidat în raport
cu sarcinile postului vacant
• Permit organizaţiei să verifice
TESTELE competenţele şi abilităţile unui
candidat
• Furnizează informaţii pertinente
într-un minimum de timp
• Pot să dea la iveală slăbiciuni ale
candidatului, care pot constitui un
handicap pentru post
• Permite o triere suplimentară a
candidaţilor, astfel încât numărul
celor reţinuţi să fie rezonabil
• Arbitrează părerile divergente
ANALIZA asupra unor aspecte ale
GRAFOLOGICĂ personalităţii unui candidat
• Are un bun raport
calitate/preţ/serviciu
• Completează bine alte tehnici de
selecţie
• Utile în cazurile în care apar
mulţi candidaţi
• Oferă posibilitatea testării
DISCUŢIILE IN
complexe a candidaţilor:
GRUP
pregătirea profesională,
competenţele, dar şi
personalitatea, leadership-ul
• Pun candidaţii în situaţii foarte
apropiate de realitate
• Permite testarea profesională dar
SIMULAREA
şi a aptitudinilor de muncă în
echipă
• Are un bun raport calitate/preţ
• Pun candidatul în situaţie foarte
apropriată de viitoarea sa situaţie
profesională
CENTRELE DE • Permit o apreciere bună, în funcţie
EVALUARE de o grilă de criterii
Anexa nr. 4
Inconveniente
• Apar pericole în susţinerea
întrevederii, care ţin de formarea
şi competenţa persoanelor
însărcinate cu recrutarea
• Absenţa unui nivel de validitate a
conţinutului întrevederii conduce
la apariţia de riscuri
• Restricţiile de timp determină
fragilitatea sa în procesul de
selecţie
• Utilizarea lor solicită întrebări
legate de validitatea sa,
fundamentul ştiinţific, capacitatea
predictivă etc.
• La multe teste este necesară
prezenţa specialiştilor pentru
analiza şi interpretarea rezultatelor
• Pot provoca anxietate şi inhiba
candidatul
• Nu permite judecarea unui
candidat ca individ
• Nu oferă corectitudine în ceea ce
priveşte personalitatea
candidatului
• Nu oferă informaţii cu privire la
pregătirea şi competenţele sale
• Presupun dezvoltarea unor echipe
de specialişti şi formarea lor
specială în acest sens
• Sunt mai scumpe, datorită
organizării lor şi prezenţei
specialiştilor
• Nu oferă suficiente informaţii
asupra personalităţii candidaţilor
• Evaluarea presupune prezenţa
unor specialişti în simulare
• Evaluarea presupune prezenţa
specialiştilor
• Condiţii dificile de îndeplinit:
prezenţă concomitentă a
evaluatorilor şi a candidaţilor în
acelaşi loc şi timp
• Costurile sunt ridicate
• Gestionarea mai multor tehnici
impune o formare intensă
136
 Anexa nr. 5

Tehnici specifice formării interne

Tehnici Obiective Definiţie Avantaje (a), inconveniente (i)
▪ Permite participanţilor să se
Transfer planificat al
familiarizeze cu diverse
Acumularea unor participanţilor unui
posturi (A)
Rotaţia abilităţi diverse în post la un alt post în
▪ Ajută participantul să se
postului diferite posturi ale diverse unităţi
adapteze la sarcinile variate
organizaţiei administrative ale
ale muncii sale (A)
organizaţiei
▪ Cost scump la angajator (i)
Acompanierea unei ▪ Creşterea eficienţei muncii
persoane (A)
A face mai conducătoare plecând ▪ 0 mai bună cunoaştere de sine
performantă de la cerinţele sale a participantului (A)
Coaching
experienţa profesionale pentru ▪ Consumă timp şi bani (i)
managerului dezvoltarea ▪ Se pune problema
potenţialului şi a deontologiei şi a formării
experienţei sale specialistului în coaching (i)
▪ Permite salariatului să
înţeleagă mai bine rolul şi
Ameliorarea Formare specifică importanţa postului său (A)
Formare la
cerinţelor unui unui anumit loc de ▪ Este eficace în ameliorarea
locul de
salariat la mediul muncă, unui nou randamentului imediat (A)
muncă
său de muncă produs etc. ▪ Implică mai multe
responsabilităţi din partea
organizaţiei (i)
Acompanierea unei ▪ Face posibil transferul
A face mai persoane competenţelor cheie unor
performantă conducătoare pentru persoane subalterne şi cu
Mentorat puţine cheltuieli (A)
experienţa creşterea
managerului competenţelor sale ▪ Generează un risc de conflict
potenţiale între personalităţi (i)
▪ Permite acomodarea
Permite Munca în anticipată cu domeniul muncii
acumularea unei întreprindere pentru o sale viitoare (A)
Stagiu
experienţe persoană ataşată unui ▪ Lasă uneori stagiarii fără
profesionale organism de formare protecţie socială şi remunerare
(i)
▪ Individualizează formarea (A)
▪ Reduce costurile (A)
Concept care ▪ Introduce un maxim de
regrupează o supleţe în folosirea timpului
Oferă autonomie
multitudine de (A)
unei persoane în
Autoformare activităţi de învăţare ▪ Solicită echipamente adaptate
legătură cu
(Internet, instrumente (i)
formarea sa
media) şi formează ▪ Necesită o motivaţie puternică
salariaţii la distanţă (i)
▪ Face necesară crearea unei
dinamici de grup (i)

137
 Anexa nr. 6

Tehnici utilizate în formarea externă

Denumire Obiective Descriere Avantaje (a) şi inconveniente (i)
▪ A învăţa să Stadiul şi ▪ Ajută la înţelegerea unui subiect
se identifice analiza unei tratat (A)
problemele situaţii reale sau ▪ Sensibilizează publicul la situaţii
▪ A învăţa să ipotetice, concrete (A)
Studiu de caz se rezolve prezentate sub ▪ Implică costuri ridicate de
problemele formă scrisă sau realizare (i)
audiovizuală ▪ Nu implică suficient publicul,
deoarece cazul este receptat ca un
simplu exerciţiu (i)
▪ A învăţa să Reproducerea ▪ Permite evaluarea rapidă a
se înţeleagă unei situaţii mai pertinenţei deciziilor luate de
percepţiile şi mult sau mai participanţi (A)
atitudinile puţin realiste, în ▪ Permite mai buna înţelegere a
altora care competenţelor şi atitudinilor
▪ A învăţa să participanţii îşi altora (A)
se comunice atribuie diverse ▪ Solicită mai multă rezistenţă
Joc de roluri
mai bine cu roluri psihologică şi fizică (i)
alţii ▪ Solicită mai mult umor, care
▪ A provoca permite diminuarea
schimbări de susceptibilităţilor (i)
comportame
nte şi de
atitudini
▪ A acumula Învăţământ de ▪ Permite transmiterea de
cunoştinţe şi tip tradiţional cunoştinţe la mai multe persoane
a le înţelege simultan (A)
Curs
▪ Permite economii de timp şi de
magistral
bani (A)
▪ Acumularea mai dificilă şi
cunoştinţele neindividualizate (i)
▪ A obţine Transmiterea ▪ Permite salariatului să înveţe în
cunoştinţe unui conţinut ritmul său propriu (A)
prin efort prin simulatoare ▪ Se desfăşoară fără sprijinul
Curs prin
propriu mecanice şi formatorului şi fără contact uman
calculator
informative (i)
bazate pe
programe
▪ A discuta Şedinţe în ▪ Încurajează schimburile şi
Seminarii, despre cursul cărora participarea (A)
discuţii, subiecte experţii transmit ▪ Prezintă uneori un risc de
congrese ştiinţifice şi propriile pasivitate la participanţi (i)
altele cunoştinţe
▪ A acumula Formare ▪ Economic (A)
noi abilităţi realizată într-un ▪ Poate prezenta dificultăţi la
Anticameră sau noi loc asemănător transferul în munca reală (i)
comportame celui de muncă
nte
▪ A înţelege Schimb de idei ▪ Posibilitatea de a învăţa să se
comportame asupra unei exprime asupra unei situaţii date
ntul altora situaţii date în (A)
T-grup ▪ A realiza o cadrul unui grup ▪ Prezentarea unui risc de pierdere
bună informai de a controlului asupra situaţiei (i)
funcţionare a participanţi ▪ Dificultăţi de examinare a
grupului rezultatelor (i)
▪ Punerea la zi învăţământ la ▪ Individualizarea formării cu cost
a distanţă cu cadre redus (A)
competenţel pedagogice şi ▪ Introducerea unui maxim de
Curs prin
corespondenţ
or examene supleţe în folosirea timpului (A)
personalului convenţionale ▪ Este posibilă elaborarea
ă
şi conţinutului formării aşa cum
şi
perfecţionare trebuie (A)
teleuniversita
te
a lor ▪ Evită dezorganizarea muncii (A)
▪ Maximizarea ▪ Introduce riscul de muncă în grup
formării (i)
mediatizate

138
 ▪ Dezvoltarea Abordare ▪ Permite un transfer foarte rapid al
abilităţilor practică cunoştinţelor (A)
▪ Realizarea propunând ▪ Creşte puternic motivaţia (A)
Simulare prin unei activităţi fictive ▪ Necesită o colaborare strânsă
jocuri interacţiuni apropiate de între experţi în domeniul jocurilor
pe baza unei realitatea (i)
activităţi profesională ▪ Se adresează îndeosebi marilor
organizaţii (i)
▪ Implicarea Abordare care ▪ Permite participanţilor să trăiască
activă a debutează prin experienţa de a munci împreună
participantul filmarea unui într-un mediu neameninţător (A)
ui în participant în ▪ Permite participanţilor să
Abordarea procesul său timp ce acesta cunoască ei înşişi ce pot face
prin de schimbare joacă un rol pentru a ameliora propria lor
experienţe eficacitate (A)
▪ Permite participanţilor să discute
cu colegii impactul
comportamentelor şi atitudinilor
lor (A)

139
 Anexa nr. 7

Suporţi utilizaţi în formarea continuă

Materiale Avantaje Inconveniente
▪ de ardezie ▪ favorizează ▪ încetineşte
▪ cu magnet prezentarea prezentarea
▪ din sticlă conţinutului cunoştinţelor,
Tablă ▪ cu marker etc. programului de deoarece utilizarea lor
formare după se face
progresul de
înţelegere făcut de
participanţi
▪ diapozitive ▪ eficace în modificarea ▪ incită involuntar la
▪ filme sonore sau atitudinilor pasivitate
insonore ▪ pot favoriza ▪ cantitatea de imagini
▪ diascop acumularea prin primite poate servi la
▪ retroproiector cantitatea de imagini reflexie şi la ingestia
▪ înregistrate pe disc prezentate formării
sau bandă video ▪ pot stimula pozitiv ▪ nu există contact cu
Audiovizuale
▪ radio participanţii deoarece persoana formată
▪ televiziune audiovizualul face ▪ trebuie să aibă loc o
▪ coli de acetat parte din stilul de punere la zi, cu
viaţă modern scopul de a evolua o
▪ asigură o anumită dată cu schimbarea
uniformitate în
transmisie
▪ volume ▪ permite anumite ▪ prezintă o valoare
▪ foi de informare repetiţii redusă pentru
▪ bloc-notes-uri ▪ favorizează formarea formarea în domeniul
cu un ciclu lung şi relaţiilor umane
Scrise
complex sau formarea ▪ oferă puţină siguranţă
pentru posturile ale în privinţa citirii lor
căror activităţi sunt
relativ diverse
▪ grafice ▪ utile pentru a învăţa o ▪ solicită o pregătire
Desene pe ▪ hărţi tehnică de muncă minuţioasă
hârtie ▪ afişe
▪ programe informative ▪ poate reproduce scene ▪ diminuează relaţiile
de formare virtuale interpersonale
Calculator
▪ multimedia ▪ reduce costurile ▪ reduce controlul
uman

140
 BIBLIOGRAFIE

1. A. Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2005

2. M. Armstrong, Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2003
3. M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996
4. J. Beardwell, L. Holden, Human Resource Management, Pitman, Publishing, 1997
5. V. Belous, Bazele performanţei umane, Editura Performantica, Iaşi, 1995
6. P. Bergero, La gestion Dynamigue. Concepts, méthodes et application, 3e edition, Gaëtan
Morin Editeur, Québec, 2001
7. I. Bostan, Recompensarea factorului muncă, Editura Media-Tech, Iaşi, 1999
8. R. Bühner, Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994
9. M. Carrel ş.a., Personnel H. R. Management, McMillan Pub. Co., New York, 1991
10. J-L. Cerdin, Gérer les carriers, Vade Mecum, Editions EMS Management & Société,
Collection Pratiques d’Entreprises, Caen, 2000
11. G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000
12. T. Constantin, A. S. Constantin, Managementul resurselor umane, Editura Institutul
European, Iaşi, 2002
13. V. A. Chişu, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON,
Bucureşti, 2002
14. M. D. Dalotă, Managementul resurselor umane – Elemente de bază, Ed. Mitron, Timişoara,
2000
15. G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991
16. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Raşcă, Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Editura
ASE, Bucureşti, 2004
17. V. Dorneanu, Principiile sistemului de salarizare, „Raporturi de muncă“, nr. 8/1999
18. R. Emilian, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999
19. G. R. Feris, R. M. Buckley, Human Resources Management, Pretince-Hall, Englewood
Clifs, 1996
20. D. Fisher, L. F. Schienfeldt, J. B. Shaw, Human Resourse Management, Houghton Mifflin
Company, Boston, 1996
21. P. H. Giscard, La formation et le perfectionnement du personel d’encadrement, Presses
Universitaires de France, Paris, 1958
22. J. Halloran, Perssonel and Human Resource Management, Pretice-hall, Inc., Englewood
Cliffs, 1986
23. J. M. Ivancevich, w. f. Gluek, Foundation of Personel/Human Resource Management,
Business Publications. Inc., Texas, 1986
24. G. Johns, Comportament organizaţional, Editura Economica, Bucureşti, 1996
25. V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1995
26. E. Lukacs, Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti,
2000
27. C. Manole, MRU în administraţia publică, Editura ASE, Bucureşti, 2006
28. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998
29. Manolescu, Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti,
2001
30. R. L. Mathis şi colab., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
1997
31. P. P. Negulescu, Tratat de drept administrativ, vol. I, Bucureşti, 1934
32. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economistul, Bucureşti, 1996
33. O. Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996
34. V. Niţă, Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Universităţii A. I. Cuza, Iaşi, 2000
35. Parlagi, Dicţionar de administraţie publică, Bucureşti, Editura Economică, 2000
141
36. J. M. Peretti, Ressources humaines, Edition Vuibert Gestion, Paris, 1997
37. H. D. Pitariu, Mangementul resurselor umane – Evaluarea performanţelor profesionale,
Editura ALL BECK, Bucureşti, 2000
38. W. Pride, R. Hughes, J. Kopoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991
39. Roşca (coord.), Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997
40. Roşca, I. Pandelică, Strategii şi politici de personal, Editura CERTI, Craiova, 2002
41. Rşca, M. Vărzaru, I.Gh. Roşca, Resurse umane. Management şi gestiune, Editura
Economică, Bucureşti, 2005
42. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004
43. C. Roşca, Resurse umane. Management, strategii, politici, Editura Universitaria, Craiova,
2005
44. C. Roşca, D. Cîrnu, Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999
45. C. Russu, I. Gheorghe, Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2004
46. A., Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998
47. P. Senge, The Fifth Discipline, Century Business, USA, 1993
48. Ş. Stanciu, Managementul resurselor umane, Editura SMSPA, Bucureşti, 2001
49. L. Sekiou et allie, Gestion des ressources humaines, 2e edition, Ed. Du Boeck Université,
Québec, 2001
50. N. Sillamy, Dicţionar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti,
1996
51. M. Vărzaru, Gh. Dragomir, Gestiunea resurselor umane, Editura Scrisul Românesc,
Craiova, 1997
52. V. Verdinaş, Statutul funcţionarului public, Editura Nemira, Bucureşti, 1998
53. X X X Legea nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă, „Monitorul
Oficial“, partea I, nr. 562, din 29 septembrie 1999
54. X X X Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici
55. X X X Mic dicţionar enciclopedic, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1986

142