GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO Coaching
Cuándo funciona. Un reconocimiento
Dar feedback
es proporcionar
retroalimentación
sobre el desem-
peño con el fin de
optimizarlo. Viene
en dos sabores:
“un aplauso gene-
roso” y “una crítica
constructiva”.
Qué se reconoce. Se reconoce todo
lo que ayuda a mantener el esfuerzo
discrecional para cumplir la misión del
equipo y la organización:
• El logro.
• El esfuerzo.
• La práctica de los valores.
Cómo reforzar el comportamiento
positivo. Los líderes refuerzan el des-
empeño deseado de forma verbal, como
con una carta de felicitación o mediante
el programa de reconocimientos de la
organización. Por ejemplo, si un colabo-
rador hizo un esfuerzo extraordinario
para entregar un reporte a tiempo,
como reconocimiento se le puede obse-
quiar una estadía en el mejor hotel de
un buen lugar de vacaciones.
• Se concentra en el comportamiento y
es efectivo cuando:
• Es frecuente.
• Es dado a tiempo (debería darse lo
más cerca posible al momento en que
ocurrió el desempeño excepcional).
• Es inequívocamente percibido
como una consecuencia del compor-
tamiento deseado.
• Es comunicado con sinceridad
y claridad.
• Refleja el aprecio real tanto del jefe
inmediato como de los jefes en los
niveles superiores de la jerarquía.
Crítica
constructiva
Duro con el problema. Conversar con un
colaborador para corregir un problema de
desempeño, por lo general es una experien-
cia desagradable que muchos jefes evitan
o postergan. El feedback negativo, si no es
manejado de forma correcta, puede generar
hostilidad, enojo y muchas veces reticen-
cia a cooperar por parte de la persona que
lo recibe. La crítica constructiva intenta
corregir el desempeño insatisfactorio sin
dañar la autoestima del colaborador.
Suave con la persona. El feedback
sobre un comportamiento no deseado
(la crítica constructiva del desempeño)
es una conversación que:
• Es motivada por un intento honesto
de ayudar tanto a la persona como a la
empresa; no tiene como fin lastimar,
castigar o humillar.
• Ocurre en un momento y lugar en
el que la persona está preparada para
recibirlo.
en el desempeño, no en la persona.
• Da como resultado el reconoci-
miento del problema por parte del
colaborador y de las consecuencias
que acarrea.
• Ofrece sugerencias específicas;
las personas abandonan la reunión
sabiendo exactamente qué es lo que
tienen que hacer para mejorar su
desempeño.
• Concluye con un acuerdo sobre
qué hay que cambiar, cuándo hay
que hacerlo, y cuáles son las conse-
cuencias si no se produce el cambio.
El método de las 3Cs
Cómo estructurar la conversa-
ción de feedback. El feedback del
jefe-coach debería permitirle a cada
miembro del equipo contestarse
dos preguntas claves: cómo lo estoy
haciendo y cuáles son mis fortalezas
Se puede usar el método de las 3C
para estructurar la conversación de
feedback tanto negativa como positi-
vamente. Esencialmente, el método
de las 3C supone que el feedback será
efectivo si el jefe organiza la conversa-
ción en tres pasos:
• Contexto. Primero, describe la
situación en la que observó
al colaborador.
• Comportamiento. Luego describe
el comportamiento observado.
• Consecuencia. Por último, des-
cribe el impacto de ese comporta-
miento en él y en los otros.
(Ver la herramienta “Hoja de trabajo:
Cómo dar feedback: el método de las 3C”)
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04.
¿?
El momento
de la verdad
El saber hacer a prueba.
La conversación de coaching
es el momento de la verdad.
Es la instancia donde el
saber hacer del coach sobre
coaching ejecutivo adquiere
materialidad y se pone
a prueba.
Parte de un proceso con-
tinuo o relación de me-
ses. En general, si el coach
es el jefe, una intervención
de coaching ejecutivo es
un diálogo continuo, o, si el
coach es un experto exter-
no, es una serie acotada de
LA CONVERSACIÓN conversaciones que ocurren
en un cierto período de
DE COACHING tiempo. La experiencia
muestra que el 70% de estas
intervenciones dura entre 2
y 12 meses.
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Cara a cara. La conversa-
ción de coaching es una con-
versación cara a cara, aun-
que puede hacerse mediante
el teléfono o un software de
colaboración como Skype o
GoToMeeting.
Antes de la
conversación
Preparar la conversa-
ción. Preparar o no la con-
versación de coaching puede
hacer la diferencia entre una
experiencia con impacto en
el desarrollo o el desempeño
futuro del coachee o una
pérdida mutua de tiempo.
La observación del des-
empeño como punto de
partida. La conversación de
coaching ejecutivo se basa en
la observación del ejecutivo

en acción, en un reporte de feedback
360 o en otra auditoría personal. Esta
observación y un análisis (al menos
preliminar) del desempeño preceden a la
conversación de coaching, ya que le dan
propósito y sentido.
Definir el propósito. Antes de la con-
versación, el coach debe contestarse las
siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el propósito de la conver-
sación de coaching?
• ¿Cuál el resultado deseado de la
conversación?
El propósito de la conversación podría
ser, entre otros, ayudar al coachee a
convertir el feedback 360 en un plan de
desarrollo de competencias críticas de
liderazgo, ajustarse a una nueva posi-
ción de liderazgo, o abandonar un hábi-
to que puede descarrillar su carrera.
Agendar la conversación. Una vez
preparada la conversación, el coach
convoca al coachee a la conversación. Es
mucho más fácil que el coach le adelante
el propósito de la reunión si sabe para
qué quiere hacerla.
(Ver herramienta “Hoja de trabajo: Cómo
preparar una sesión de coaching efectiva”)
Durante la
conversación
El coaching es una asociación.
Durante la conversación de coaching,
como ésta es sobre la mejora del desem-
peño o sobre el desarrollo de habilida-
des, el coach debe:
GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO
• Asegurarse de que ambos com-
prenden de igual manera los objeti-
vos de la conversación.
• Enfatizar con sinceridad que su
deseo es ayudar a la otra persona.
• Presentar la información destaca-
da que haya recogido al observar al
coach.
• Ayudar al coachee a mejorar su
perspectiva sobre las oportunidades
o situaciones que están a su alcance.
• Escuchar sus ideas, pensamientos y
explicaciones.
• Intercambiar opinión sobre los
pros y los contras y llegar a un acuer-
do sobre los resultados deseados.
• Lograr que el coachee se compro-
meta a elaborar un plan de acción.
Desarrollo de un plan de acción. Un
plan de acción es un plan escrito por la
persona que recibe el coaching y que
describe los cambios de comportamien-
to o acciones de desarrollo de habili-
dades en las que trabajará. Como todo
plan, para que sea efectivo debe incluir
fechas de culminación e indicadores del
éxito. El papel del coach en la elabora-
ción del plan es el siguiente:
• Ayudar a que las metas definidas
sean realistas.
• Ayudar al coachee a priorizar las ta-
reas a realizar para lograr sus metas.
• Identificar los obstáculos pro-
bables e intercambiar ideas sobre
posibles soluciones.
• Determinar si es necesario coa-
ching adicional.
Hoja de trabajo. Durante la sesión
de coaching, el coach debe tener la
hoja que utilizó para prepararla. Esta
Coaching
herramienta lo ayudará a conducir la
intervención de coaching hacia el resul-
tado deseado. El éxito de esa interven-
ción depende directamente del tiempo
invertido en prepararla.
(Ver herramienta “Hoja de trabajo: Cómo
preparar una sesión de coaching efectiva”)
Después de la
conversación de
coaching
Coaching, más coaching. Lo más
importante que hay que saber del
“después” es que la etapa del “antes”
llegará de nuevo, porque el coaching
casi siempre es un diálogo continuo o
una conversación que dura meses.
El juego continúa. Luego de una con-
versación de coaching, el coach agenda
una nueva sesión para preguntar sobre
lo que funciona bien y lo que no, y qué
cosas de la sesión de coaching anterior
se pusieron en práctica y cuáles fueron
improductivas. En esa conversación
también se identifican las potenciales
modificaciones al plan de acción y
se buscan nuevas oportunidades de
coaching. El coach debe mantenerse
siempre en forma porque el juego nun-
ca termina.
La conversación de
coaching es el momento
donde el saber hacer
del coach sobre
coaching ejecutivo
adquiere materialidad
y se pone a prueba.
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LA CONVERSACIÓN
DE COACHING
Las conversaciones de coaching se basan en la observación. Para
crear claridad y compromiso el coach organiza la conversación
mediante dos esquemas GROW y 3C. Pregunta y escucha según
GROW, que en inglés corresponde a Goal (objetivos), Reality
(realidad), Options (opciones) y Will (acción). Da feedback según
las 3C, que son contexto, comportamiento y consecuencia.

OBSERVAR

G R
(Objetivos) (Realidad)
¿Qué quieres? ¿Qué está pasando?

PREGUNTAR
Y ESCUCHAR
W O
(Acción) (Opciones)
¿Qué vas a hacer? ¿Qué podrías hacer?

DAR
FEEDBACK
(3CS)

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CONSEJOS PRÁCTICOS
LOS SÍ Y NO
DEL COACHING
01
Siga la acción de cerca.
Durante el juego, permanezca al lado
de sus colaboradores para observar
su desempeño, darles feedback
oportuno, remover obstáculos,
animarlos y festejar sus aciertos.
SÍ
03
Observe el desempeño
de la persona y dígale
primero qué hizo bien. Y
luego dígale qué podría haber
hecho mejor. Primero señale con
precisión el comportamiento
que quiere convertir en hábito.
Sea específico con el elogio
y después ofrezca acciones
alternativas. Aporte ejemplos
y explique por qué hubieran
producido mejores resultados.
05
Escuche más de lo que
hable. Hable el 20% del
tiempo y escuche el 80%.
Pregunte y escuche con
empatía. Suspenda el juicio y
escuche con los ojos, los oídos
y el corazón para entender.
Coaching
02
Concéntrese en los
comportamientos
relevantes. Cuando se trabaja
como coach ejecutivo no se trata
de juzgar a la persona. Limite sus
juicios a los comportamientos que
más importan para ganar el juego y
que puedan modificarse.
04
Haga más preguntas
abiertas que cerradas.
Las primeras (por ej. ¿Qué
aprendió de la reunión?) son
para el coachee y lo ayudan
a pensar, sentir y reaccionar
diferente ante la situación. Las
segundas (por ej.: ¿Aprendió
algo de la reunión? ) son para el
coach y le sirven para obtener
información sobre la situación.
06
Siempre mantenga y cultive
la autoestima de sus
colaboradores. No es bueno ni
necesario patear la colmena para
sacar la miel.
93
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01
No espere a resolver el
problema en una sola sesión.
El coaching es un proceso. Haga
coaching informal “sobre los hechos”,
por ejemplo cuando escuche
una conversación u observe un
comportamiento específico.

02 03
No juegue al psicoanalista. No utilice su propio
No es la tarea del coaching y, desempeño como
además, probablemente usted no medida para los otros.
esté calificado para hacerlo. No es realista asumir que a
sus supervisados los motiva
lo mismo que a usted o que

NO
tienen sus mismas fortalezas.

04 05
No evite la confrontación No haga preguntas
si es necesaria. En ciertas tendenciosas. Por ejemplo,
situaciones, como cuando ¿No piensas que deberías
la persona se resiste a una consultar a …?. Eso no es sino
expansión del rol, la conversación una forma velada de aconsejar. Y
de coaching no funciona. Hay cuando se aconseja, la solución
ocasiones en que es imperativo es suya, no del coachee.
confrontar. Siempre ajuste la
forma a la situación.

06
No trate de resolver el
problema del coachee.
Haga preguntas que lo ayuden
a catalizar el descubrimiento de
la solución. Usted no tiene todas
las respuestas, y las personas
se comprometen con el curso de
acción que eligen.

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BUENAS PRÁCTICAS

DESARROLLA EL POTENCIAL
DE UN BUEN LÍDER “ En el coaching es
fundamental definir
acciones concretas, ya
que no solo haciendo
Según Henry Bradford, rector del Colegio de Estudios Superiores de Administración (CESA), conciencia se da el
el coaching es una metodología que les permite a las empresas movilizar a sus equipos hacia aprendizaje, sino
un alto desempeño, logrando la cohesión y la alineación frente a los resultados deseados también a través

”
de la empresa. Por otra parte, de manera individual, desarrollar el potencial de sus líderes de las acciones
apalancándose en sus fortalezas y cerrando brechas en las habilidades de liderazgo. De esta
Henry Bradford
forma desarrolla el talento de sus colaboradores para alcanzar los desafíos.

01 02 03
Un plan para potenciar
Impacta la vida laboral Impacta la vida personal
el desempeño

Desde varios ámbitos, en

el laboral los ejecutivos Logran mayor alineación y
adquieren mayor nivel de balance de vida en cuanto lo
conciencia acerca de sus que es realmente impor-
fortalezas y mayores habi- tante para cada persona. El
lidades para el relaciona- coaching asume al ser hu-
miento con sus colaborado- mano como un ser integral,
res y sus equipos de trabajo el cual las personas al tener
orientados hacia en equilibrio sus diferentes
la efectividad. ámbitos logra resultados ex-
traordinarios en sus vidas.
Se alinean las aspiraciones
de futuro que tiene cada
persona. Con ésto se definen
los focos a trabajar y los indi-
cadores de éxito del proceso.
A partir de esto se profundi-
zan las creencias y se generan
alternativas con acciones que
permiten movilizar a la perso-
na hacia sus objetivos.

LAS HERRAMIENTAS DE LA PROFESIÓN

Herramientas Recursos
Ser líder es una profesión. Y como toda profesión,
• Hoja de Trabajo. Las preguntas del • Bibliografía recomendada.
ésta posee su cuerpo de conocimiento (body of
coach ejecutivo.
knowledge), sus métodos e instrumentos.
• Hoja de Trabajo: Cómo dar feedback: el
método de las 3Cs
Descargue las siguientes herramientas
•Hoja de Trabajo: Cómo preparar una
en este link:
sesión de coaching efectiva

elespectador.com/profesionlider

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