Professional Documents
Culture Documents
CONHECIMENTO
E GESTÃO
Volume 3
ISBN 978-85-459-1359-7
CONHECIMENTO
E GESTÃO
Volume 3
Organizadores:
Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Cláudia Herrero Martins Menegassi
Andréia dos Santos Gallo
Nayara Emi Shimada
Yony Brugnolo Alves
Nelson Tenório
Rejane Sartori
Patricia Parra
Reitor NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Wilson de Matos Silva
Diretoria Executiva
Vice-Reitor Chrystiano Mincoff
Wilson de Matos Silva Filho James Prestes
Tiago Stachon
Pró-Reitor de Administração Janes Fidélis Tomelin
Wilson de Matos Silva Filho
Diretoria de Graduação e Pós-graduação
Pró-Reitor Executivo de EAD Kátia Coelho
William Victor Kendrick de Matos Silva
Diretoria de Permanência
Pró-Reitor de Ensino EAD Leonardo Spaine
Janes Fidélis Tomelin
Diretoria de Design Educacional
Presidente da Mantenedora Débora Leite
Cláudio Ferdinandi
Head de Pós-graduação e extensão EAD
Fellipe de Assis Zaremba
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais
Nádila Toledo
Supervisão Operacional de Ensino
Luiz Arthur Sanglard
Revisão Textual
Ariane Andrade Fabreti
Estela Pereira dos Santos
Projeto Gráfico e Editoração
Thayla Daiany Guimarães Cripaldi
eficiência operacional.
O Capítulo 15 trata da energia solar e sustentabilidade, ressaltando os
benefícios da utilização da energia gerada por dispositivos fotovoltaicos,
com foco em um prédio comercial que preza pela sustentabilidade. Por
fim, o Capítulo 16 discorre sobre a auditoria interna, uma importante
ferramenta de assessoria da gestão que agrega valor aos processos
organizacionais e proporciona a segurança adequada para a tomada
de decisão.
PREFÁCIO
SUMÁRIO
02
CAPÍTULO
Síndrome de Burnout: Um Grande Desafio para o
Gestor de Pessoas
21
03
CAPÍTULO
O Gestor de Pessoas nas Relações
Contemporâneas de Trabalho
37
04
CAPÍTULO
Neurocoaching na Gestão de Pessoas: A Chave para
o Autoconhecimento e Sinergia Interpessoal
53
05
CAPÍTULO
Atividade Física e Promoção da Saúde na Administração
Pública: Implicações no SUS 71
06
CAPÍTULO
Os Desafios da Gestão Pública na Elaboração do Plano de
Recuperação da Bacia do Rio Belém em Curitiba-PR
87
07
CAPÍTULO
Inovação na Gestão de Pessoas da Administração
Pública: Um Modelo Integrativo e Motivador Possível
105
08
CAPÍTULO
A Importância do Controle Interno para a Melhoria da
Eficiência do Gasto Público
121
09
Proteção aos Animais de Companhia: Políticas Públicas
de Bem-Estar Animal e Guarda Responsável na Cidade 137
CAPÍTULO de Maringá-PR
10
A Gestão de Projetos na Polícia Militar de Minas Gerais
Como Instrumento de Captação de Recursos Federais 151
CAPÍTULO
11
CAPÍTULO
Análise da Implantação de Sistema de Gestão de Trânsito
em uma Cidade - Estudo de Caso da Cidade de Curitiba
165
12
CAPÍTULO
A Importância das Pesquisas e Estudos para
Definição do Plano de Circulação Viária Municipal
175
13
CAPÍTULO
Ansiedade e Desempenho na Prova Prática de Direção
Veicular: Uma Revisão Bibliográfica
191
14
A Importância da Universidade Corporativa em
uma Instituição Financeira Enquanto Estratégia 201
CAPÍTULO para a Melhoria da Eficiência Operacional
15
CAPÍTULO
Energia Solar e Sustentabilidade: Um Estudo de Caso 213
16
CAPÍTULO
A Auditoria Interna no Assessoramento da Gestão 227
SUMÁRIO
1
CAPÍTULO
GESTÃO DE CONFLITOS: O DESAFIO DE
TRANSFORMAR PROBLEMAS EM
OPORTUNIDADES
Henrique Schneider Sarmento1
Adriana Leonel Terceiro2
RESUMO
1
Graduado em Teologia pelo Centro Universitário de Maringá – UniCesumar. Pós-graduando
em Gestão Estratégica de Pessoas pelo UniCesumar.
2
Graduada em Administração pelo Centro Universitário de Maringá – UniCesumar. Especialista
em Gestão Contemporânea de Recursos Humanos pela Universidade Estadual de Londrina –
UEL. Pós-graduada em EAD e as Tecnologias Educacionais pelo UniCesumar.
11
CAPÍTULO 1
1 INTRODUÇÃO
12
CAPÍTULO 1
2 GESTÃO DE CONFLITOS
13
CAPÍTULO 1
É importante também frisar que o gestor deve sempre estar atento aos
diversos indícios de conflitos que possam vir a ocorrer na organização.
Haja vista que muitos conflitos são quase imperceptíveis, e somente
são percebidos quando as partes envolvidas passam a explicitá-los sem
nenhum constrangimento ou dissimulação. Neste caso, se está diante
de um conflito instalado, cuja gestão será bem mais complicada.
De acordo com os autores Nascimento e El Sayed (2002, p.47), os
conflitos devem ser encarados como fontes de novas ideias que permitem
“a exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.” Este
novo pensar sobre os conflitos nos leva a entender que, se bem admi-
nistrados, eles tendem a ser significativamente positivos e vantajosos.
Outra constatação interessante e que está relacionada diretamente
à gestão de conflitos, é o fato de muitas empresas já terem extinguido
14
CAPÍTULO 1
15
CAPÍTULO 1
2.1 LIDERANÇA
16
CAPÍTULO 1
os gestores são bons líderes e nem todos os líderes são bons gestores.
Na prática, isso significa que, embora alguns profissionais ocupem
o posto de líderes, eles nem sempre o fazem na posição de gestores, isto
é, não se portam como gerentes, e sim, como chefes da equipe de co-
laboradores da qual fazem parte. O mesmo ocorre com alguns gestores
que ocupam cargos que exigem capacidade e postura de liderança. Tais
profissionais podem até ser ótimos administradores, porém, não possuem
as qualidades de liderança que se fazem necessárias para a execução da
função conforme o desejado. De acordo com Marques (2012, p.72), “a
realidade é que todo gestor precisa conscientizar-se de que ele é mais do
que um gerente e um chefe da sua organização,” ele é um influenciador.
O gestor é sempre uma referência aos colaboradores da organização,
sendo imprescindível que a sua forma de liderança esteja alinhada e ajusta-
da com as suas concepções, as suas visões e seus ideais que são perpassados
a seus colaboradores. Nos dias atuais, não há espaço para hipocrisias e
discrepâncias entre o que se exige e o que se demonstra na prática.
Se o gestor é, portanto, um líder que gera influência, deve cons-
cientizar-se de que as suas atitudes e decisões impactarão diretamente
todo o ambiente organizacional e, consequentemente, afetarão os
resultados da organização.
Deste modo, independentemente da personalidade ou do estilo de
liderança do gestor, quando se trata do gerenciamento de conflitos nas
organizações, a forma com que o gestor tratará esses conflitos sempre
estará em evidência na organização, e o gestor será o responsável direto
pelo resultado trazido por esses conflitos, que serão positivos ou negati-
vos para os envolvidos, sejam eles indivíduos ou a própria organização.
O gestor tem um papel fundamental diante da árdua tarefa que é gerir
conflitos organizacionais, sendo dele próprio a decisão de administrar e
de potencializar os ganhos oriundos da gestão desses conflitos, ou então,
ter que conviver com as consequências de ignorá-los ou de sufocá-los.
Mas, para ter o sucesso esperado, cabe ao gestor a busca de conhecimen-
tos satisfatórios para liderar com o desgaste que os conflitos trazem, mas
se este for bem administrado, todos terão os seus esforços reconhecidos
e colherão os frutos positivos para o ambiente organizacional.
17
CAPÍTULO 1
18
CAPÍTULO 1
19
CAPÍTULO 1
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
20
CAPÍTULO 1
REFERÊNCIAS
21
2
CAPÍTULO
CAPÍTULO 2
RESUMO
23
CAPÍTULO 2
1 INTRODUÇÃO
24
CAPÍTULO 2
25
CAPÍTULO 2
26
CAPÍTULO 2
27
CAPÍTULO 2
2.2 ESTRESSE
28
CAPÍTULO 2
29
CAPÍTULO 2
30
CAPÍTULO 2
31
CAPÍTULO 2
32
CAPÍTULO 2
33
CAPÍTULO 2
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
34
CAPÍTULO 2
REFERÊNCIAS
35
CAPÍTULO 2
36
3
CAPÍTULO
O GESTOR DE PESSOAS NAS RELAÇÕES
CONTEMPORÂNEAS DE TRABALHO
Caroline Neves Pimentel1
Berenice Milani2
RESUMO
1
Bacharel em Secretariado Executivo pela Faculdade Campo Real e Administração com Ênfase
em Gestão de Negócios, pela Faculdade Campo Real – Guarapuava/PR.
2
Pós-Graduanda em MBA em Agronegócio, Pós-Graduada em EAD e Tecnologias Educacionais.
Pós-Graduada em Auditoria e Controladoria pelo Centro Universitário de Maringá - Unicesumar.
Pós-Graduada em Gestão Empreendedora de Negócios pelo Centro Técnico-Educacional Supe-
rior do Oeste Paranaense -CTESOP. Graduada em Administração pela Faculdade Dom Bosco.
39
CAPÍTULO 3
1 INTRODUÇÃO
40
CAPÍTULO 3
2 METODOLOGIA
41
CAPÍTULO 3
3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO CENÁRIO
ORGANIZACIONAL
42
CAPÍTULO 3
43
CAPÍTULO 3
44
CAPÍTULO 3
45
CAPÍTULO 3
46
CAPÍTULO 3
47
CAPÍTULO 3
48
CAPÍTULO 3
49
CAPÍTULO 3
Para que não haja exclusões, Leme (2007) coloca que a seleção por
competências deve ser feita a partir do mapeamento das habilidades
necessárias para o desempenho da vaga e não somente um levantamento
de perfil, já que este não teria tanta amplitude, pois deixa a desejar no
que se refere às características individuais, apenas detalhando procedi-
mentos, tarefas e procedimentos.
A seleção por competências, portanto, trata-se de procedimento
justo, não discriminatório, o qual oportuniza a empresa e o colabo-
rador olharem para o mesmo lado no intuito de crescimento mútuo,
pois a empresa que cresce, por sua vez, oferece mais oportunidade
aos seus funcionários, que se sentem valorizados, que têm orgulho
de desempenhar a sua função por estarem no cargo mais congruente
com as suas habilidades e, por isto, “vestem” a camisa da empresa,
contribuindo para o crescimento dessa.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
50
CAPÍTULO 3
51
CAPÍTULO 3
REFERÊNCIAS
52
CAPÍTULO 3
53
4
CAPÍTULO
NEUROCOACHING NA GESTÃO
DE PESSOAS: A CHAVE PARA O
AUTOCONHECIMENTO E SINERGIA
INTERPESSOAL
Gisela Alves da Silva1
Ariane Raniero Brugnolo2
RESUMO
1
Graduada em Bacharelado em Administração pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
- UFRRJ.Graduada em Bacharelado e Licenciatura em Matemática pela UFRRJ.
2
Pós-graduada em EAD e as Tecnologias Educacionais pelo Centro Universitário Cesumar –
UniCesumar. Pós-graduada em MBA em Gestão de Pessoas pelo UniCesumar. Graduada em
Administração pela Faculdade de Apucarana.
55
CAPÍTULO 4
1 INTRODUÇÃO
56
CAPÍTULO 4
2 PROPÓSITO E PARADIGMA
57
CAPÍTULO 4
58
CAPÍTULO 4
59
CAPÍTULO 4
60
CAPÍTULO 4
61
CAPÍTULO 4
2.2 NEUROCOACHING
62
CAPÍTULO 4
63
CAPÍTULO 4
64
CAPÍTULO 4
65
CAPÍTULO 4
66
CAPÍTULO 4
67
CAPÍTULO 4
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
68
CAPÍTULO 4
REFERÊNCIAS
69
CAPÍTULO 4
70
5
CAPÍTULO
ATIVIDADE FÍSICA E PROMOÇÃO DA
SAÚDE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:
IMPLICAÇÕES NO SUS
Majorie Catherine Capdeboscq1
Gustavo Feitoza Da Silva2
RESUMO
1
Licenciada em Educação Física pela Universidade Estadual de Maringá – UEM. Mestre em
Atividade Física e Saúde pelo programa de pós-graduação associado UEM/UEL (2014).
2
Bacharel em Ciências Econômicas. Mestre em Teoria Econômica pela Universidade Estadual
de Maringá - UEM.
73
CAPÍTULO 5
1 INTRODUÇÃO
74
CAPÍTULO 5
75
CAPÍTULO 5
76
CAPÍTULO 5
77
CAPÍTULO 5
78
CAPÍTULO 5
79
CAPÍTULO 5
80
CAPÍTULO 5
81
CAPÍTULO 5
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
82
CAPÍTULO 5
83
CAPÍTULO 5
REFERÊNCIAS
84
CAPÍTULO 5
85
CAPÍTULO 5
86
CAPÍTULO 5
v. 7, n. 2, p. 137-145, 2010.
87
6
CAPÍTULO
CAPÍTULO 6
RESUMO
1
Pós-graduada em Literatura pela Universidade do Oeste Paulista – Unoeste. Graduada em História
pela Universidade Estadual de Londrina – UEL.
2
Mestre em Ciências Sociais pela Universidade Estadual de Maringá – UEM. Especialista em
Gestão de Projetos . Graduada em Ciências Sociais.
89
CAPÍTULO 6
1 INTRODUÇÃO
90
CAPÍTULO 6
91
CAPÍTULO 6
92
CAPÍTULO 6
93
CAPÍTULO 6
94
CAPÍTULO 6
3 A LEGISLAÇÃO VIGENTE
95
CAPÍTULO 6
96
CAPÍTULO 6
97
CAPÍTULO 6
98
CAPÍTULO 6
99
CAPÍTULO 6
100
CAPÍTULO 6
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
101
CAPÍTULO 6
REFERÊNCIAS
INSTITUTO AMBIENTAL DO PARANÁ - IAP. Monitoramento
da qualidade das águas dos rios da Bacia do Alto Iguaçu, na região
metropolitana de Curitiba, no período de 2005 a 2009. Curitiba:
IAP, 2009. Disponível em: <http://ambienteduran.eng.br/system/files/
publicador/MONITORAMENTO/relatorio_RIOS_2005_2009.pdf>.
Acesso em: 2 maio 2018.
102
CAPÍTULO 6
103
CAPÍTULO 6
to-secretaria-de-estado-do-meio-ambiente-e-recursos-hidricios-sema>.
Acesso em: 2 maio 2018.
104
CAPÍTULO 6
105
7
CAPÍTULO
INOVAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM MODELO
INTEGRATIVO E MOTIVADOR POSSÍVEL
David Day1
Patricia Parra2
RESUMO
1
Pós-graduando em Gestão Pública pelo Centro Universitário de Maringá - Unicesumar. Pós-
-graduando em Docência no Ensino Superior pelo Centro Universitário Leonardo da Vinci
- Uniasselvi. Pós-graduado em Gestão e Tutoria EAD pelo Uniasselvi. Graduado em Gestão
Pública pelo Uniasselvi. Servidor Público e Gestor no Instituto Nacional do Seguro Social - INSS.
2
Mestre em Ciências Jurídicas pelo Centro pelo Universitário de Maringá - Unicesumar. Pós-gra-
duada em Ciências Penais pela Universidade Anhanguera - Uniderp. Pós-graduada em Plane-
jamento e Gestão de Trânsito. Graduada em Direito pela Universidade Paranaense, advogada
e professora do Unicesumar.
107
CAPÍTULO 7
1 INTRODUÇÃO
108
CAPÍTULO 7
109
CAPÍTULO 7
110
CAPÍTULO 7
previsto e tão somente nele. Isto, não raras as vezes, faz com que ideias
inovadoras sejam niveladas por baixo para se encaixarem dentro de uma
estrutura já prevista em lei. A isto Josepetti, Otero e Silva (2014, p. 32)
nomeiam de “limites à postura inovadora”.
Ao aprofundar a Gestão de Pessoas na Administração Pública, ob-
serva-se que, além de todo o anterior, outras normas versam especifi-
camente a respeito. Exemplificativamente, tem-se a Lei nº 8.112/1991
e o Decreto nº 1.171/1994. Atos que tratam do regime jurídico de
trabalho dos servidores civis da União e do código de conduta ética
dos mesmos servidores, respectivamente.
Tudo o que se refere ao servidor público é normatizado: recruta-
mento, contratação, avaliação de seu estágio probatório, eventual pro-
cesso disciplinar acerca de conduta ilícita, remuneração, aposentadoria
ou dispensa. Detalhadamente regulamentada, este “engessamento” da
Gestão de Pessoas, muitas vezes, corrobora com a cultura de não inovar,
presente na Administração. Em tempo, a não regulamentação do servi-
ço público, na Gestão de Pessoas, também descumpriria princípios da
Administração Pública e, certamente, poria o agente público em risco.
A legislação brasileira, preocupada com o atendimento dos princípios
básicos e fundamentais, legislou a fim de garantir a empregabilidade
desses princípios e a funcionalidade de seus serviços em atendimento
àqueles. No entanto, não sugeriu vias claras de inovação ou de agir
diferenciado para que o gestor tivesse recursos adicionais à sua disposi-
ção. A exemplo disto e da morosidade das transformações, temos que
o advento da Gestão por Competências, enquanto método de gestão
da Administração Pública, só fora inaugurada com o Decreto nº 5.707
(BRASIL, 2006, on-line). Já no meio acadêmico e na iniciativa privada,
o mesmo método apresentava-se consideravelmente em construção no
início do século passado, a partir das observações de Taylor (1970).
Outro fator de dificuldade na Gestão de Pessoas na Administração
Pública é a escassez das moedas de troca, como reajuste salarial, concessão
de folgas, benefícios, promoções individuais etc. Como tratar, então, as ne-
cessidades individuais indicadas por Maslow (1970), quando o empregador
não oferece ferramentas acessíveis? Cabe ao gestor uma nova abordagem.
111
CAPÍTULO 7
112
CAPÍTULO 7
113
CAPÍTULO 7
114
CAPÍTULO 7
115
CAPÍTULO 7
116
CAPÍTULO 7
117
CAPÍTULO 7
118
CAPÍTULO 7
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
119
CAPÍTULO 7
120
CAPÍTULO 7
121
8
CAPÍTULO
CAPÍTULO 8
RESUMO
1
Pós-graduada em Auditoria e Controladoria (EaD) pelo Centro Universitário de Maringá
(UniCesumar) (2017). Mestranda no Programa de Pós-Graduação Gestão de Organizações
Públicas da Universidade Federal de Santa Maria. Especialista em Gestão Pública pela Univer-
sidade Federal de Santa Maria – UFSM (2016). Graduada em Ciências Contábeis pelo Centro
Universitário Franciscano (2014).
² Mestre em Gestão do Conhecimento nas Organizações pelo Programa de Pós Graduação Centro
Universitário de Maringá (UniCesumar). Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade
Estadual de Maringá (2006) e especialista em Contabilidade e Controle de Gestão na Univer-
sidade Estadual de Maringá (2008).
123
CAPÍTULO 8
1 INTRODUÇÃO
124
CAPÍTULO 8
125
CAPÍTULO 8
126
CAPÍTULO 8
127
CAPÍTULO 8
128
CAPÍTULO 8
Instrumento Definição
Integra as metodologias de planejamento estratégico organizacio-
nal. Trata-se de uma ferramenta facilitadora do diagnóstico insti-
Análise SWOT tucional e pode ser utilizada nas auditorias operacionais, servindo
como guia para organizar a opinião da equipe sobre o objeto da
auditoria e o ambiente no qual opera (BRASIL, 2003b).
Consiste na identificação dos principais atores envolvidos, dos
seus interesses e do modo como esses interesses irão afetar os
riscos e a viabilidade de programas e projetos. Está associada à
Análise
apreciação institucional e à avaliação social, não só utilizando
Stakeholder
informações oriundas dessas abordagens, mas também contri-
buindo para a combinação de tais dados em um único cenário
(BRASIL, 2001c).
Ferramenta que ajuda identificar quem é responsável pelas ati-
vidades desenvolvidas, quem as executa, quem é consultado e
quem é informado, seja no âmbito limitado de uma equipe de
trabalho, seja em relação a um órgão, entidade ou programa.
Análise RECI Contribui para o aumento da economia, eficiência e eficácia de
uma instituição ou programa, podendo ser usada isoladamen-
te ou como instrumento complementar a outras técnicas de
diagnóstico, serve para confirmar problemas identificados com
outras técnicas de análise (BRASIL, 2001d).
Modelo analítico para orientar a formulação, a execução, o acom-
Marco Lógico panhamento e a avaliação de programas ou projetos governamen-
tais (BRASIL, 2001e).
Técnicavoltada para identificação e implementação de boas prá-
ticas de gestão. O objetivo da técnica é determinar, mediante
comparações de desempenho e de boas práticas, se é possível
Benchmarking aperfeiçoar o trabalho desenvolvido em uma organização. O
Benchmarking pode ajudar na identificação de oportunidades
para melhorar a eficiência e proporcionar economia. Pode ser
organizacional, de desempenho ou de processo (BRASIL, 2000).
Fornece uma representação gráfica das operações sob análise,
Mapa de evidenciando a sequencia de atividades, os agentes envolvidos,
Processos os prazos e o fluxo de documentos em uma organização ou setor
(BRASIL, 2003a)
Fonte: BRASIL (2003a); BRASIL (2001c); BRASIL (2001d); BRASIL (2001e); BRA-
SIL (2000); BRASIL (2003a).
129
CAPÍTULO 8
130
CAPÍTULO 8
4
BOUERI, R.; ROCHA, F.; RODOPOULOS, F. Avaliação da Qualidade do Gasto Público e
Mensuração da Eficiência/ Rogério Boueri, Fabiana Rocha, Fabiana Rodopoulos (Organizado-
res) - Brasília: Secretaria do Tesouro Nacional, 2015.
131
CAPÍTULO 8
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
132
CAPÍTULO 8
REFERÊNCIAS
133
CAPÍTULO 8
134
CAPÍTULO 8
135
CAPÍTULO 8
136
9
CAPÍTULO
PROTEÇÃO AOS ANIMAIS DE COMPANHIA:
POLÍTICAS PÚBLICAS DE BEM-ESTAR
ANIMAL E GUARDA RESPONSÁVEL NA
CIDADE DE MARINGÁ-PR
Marcela Malvezi De Oliveira1
Gustavo Feitoza Da Silva2
RESUMO
1
Pós-graduanda em Administração Pública pelo Centro Universitário Cesumar - UniCesumar.
Graduada em Administração pela Faculdade Unissa.
2
Bacharel em Ciências Econômicas. Mestre em Teoria Econômica pela Universidade Estadual
de Maringá - UEM.
139
CAPÍTULO 9
1 INTRODUÇÃO
140
CAPÍTULO 9
141
CAPÍTULO 9
142
CAPÍTULO 9
143
CAPÍTULO 9
144
CAPÍTULO 9
145
CAPÍTULO 9
146
CAPÍTULO 9
147
CAPÍTULO 9
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
148
CAPÍTULO 9
REFERÊNCIAS
149
CAPÍTULO 9
150
CAPÍTULO 9
151
10
CAPÍTULO
CAPÍTULO 10
RESUMO
1
Mestre em Administração Pública pela Faculdade de Estudos Administrativos em Minas Gerais
(2013), pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Centro Universitário de Maringá (Unicesumar –
2017) e graduado em Ciências Militares pela Academia da Polícia Militar de Minas Gerais (2009);
2
Mestre em Administração no Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade
Estadual de Maringá (UEM), pós-graduada em Logística Empresarial pelo Centro de Estudos
Avançados e Pós-Graduação (ESAP) e graduada no programa executivo em Marketing e Estra-
tégia pela University of La Verne, Califórnia, EUA. Tem experiência no setor administrativo,
atua como professora conteudista, gestora de pesquisas e orientadora.
153
CAPÍTULO 10
cada exercício financeiro. Estima-se que uma das causas para a reduzida
aprovação nos projetos seja a falta ou a deficiência no treinamento.
Logo, sugere-se que os colaboradores da corporação sejam capacitados e
habilitados para lidar com a gestão de projetos como forma de aumentar
o volume de recursos captados junto ao governo federal.
1 INTRODUÇÃO
154
CAPÍTULO 10
155
CAPÍTULO 10
156
CAPÍTULO 10
157
CAPÍTULO 10
158
CAPÍTULO 10
159
CAPÍTULO 10
160
CAPÍTULO 10
Projeto enviado
para análise/Pla-
no de trabalho 19 1 0 2 3 2 31 1 59 R$ 104.018.780,88 45,04% 50,96%
em Complemen-
tação/Cadastro
Total de Projetos
24 7 2 7 7 15 42 27 131 R$ 204.126.436,83 100,0% 100,0%
Apresentados
R$ 28.681.099,40
R$ 71.426.556,55
R$ 104.018.780,88
Projeto Aprovado
Projeto enviado para análise/Plano de trabalho em Complementação/Cadastro
Projeto Rejeitado
161
CAPÍTULO 10
162
CAPÍTULO 10
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
163
CAPÍTULO 10
REFERÊNCIAS
164
CAPÍTULO 10
165
11
CAPÍTULO
CAPÍTULO 11
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE
SISTEMA DE GESTÃO DE TRÂNSITO
EM UMA CIDADE - ESTUDO DE CASO
DA CIDADE DE CURITIBA
Thais Volttani Koyama1
Yony Brugnolo Alves2
RESUMO
1
Pós-graduanda em EaD em Planejamento e Gestão de Trânsito pelo Centro Universitário
de Maringá (UniCesumar). Graduada em Engenharia Civil pela Universidade Estadual de
Maringá (UEM).
2
Mestre em Desenvolvimento Regional e Agronegócio pela Universidade Estadual do Oeste
do Paraná (UNIOESTE). Graduada em Ciências Econômicas pela Universidade Estadual de
Maringá (UEM).
167
CAPÍTULO 11
1 INTRODUÇÃO
2 MOBILIDADE URBANA
168
CAPÍTULO 11
169
CAPÍTULO 11
170
CAPÍTULO 11
171
CAPÍTULO 11
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
172
CAPÍTULO 11
REFERÊNCIAS
173
CAPÍTULO 11
174
12
CAPÍTULO
CAPÍTULO 12
RESUMO
177
CAPÍTULO 12
1 INTRODUÇÃO
178
CAPÍTULO 12
179
CAPÍTULO 12
180
CAPÍTULO 12
181
CAPÍTULO 12
182
CAPÍTULO 12
183
CAPÍTULO 12
184
CAPÍTULO 12
185
CAPÍTULO 12
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
186
CAPÍTULO 12
187
CAPÍTULO 12
REFERÊNCIAS
188
CAPÍTULO 12
189
CAPÍTULO 12
190
CAPÍTULO 12
secretarias/upload/chamadas/planmobsp_v072__1455546429.pdf>.
Acesso em: 25 abr. 2018.
191
13
CAPÍTULO
ANSIEDADE E DESEMPENHO NA PROVA
PRÁTICA DE DIREÇÃO VEICULAR: UMA
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Priscilla Miyahira Borges1
Jefferson Alencar Da Silva2
RESUMO
1
Pós-graduanda em Gestão e Planejamento de Trânsito pelo Centro Universitário de Maringá
(UniCesumar). Pós-graduanda em Psicologia do Trânsito pelo Centro Universitário Leonardo
da Vinci (Uniasselvi). Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Mato Grosso do
Sul (UFMS). Gestora de Educação e Segurança de Trânsito do Departamento Estadual de
Trânsito de Mato Grosso do Sul (DETRAN-MS).
2
Pós-Graduado em Voleibol pela AVM Faculdade Integrada. Pós-Graduando em Treinamento
Esportivo pela UNOPAR. Graduado em Tecnologia em Processos Gerenciais pela Faculdade
de Tecnologia Internacional. Graduando licenciatura em Educação Física pela UNOPAR.
Técnico em contabilidade, 2º Sargento da policia Militar do Paraná - Secretaria Segurança
Publica Paraná. Especialista em Segurança publica e patrimonial. Fez cursos diversos na área
de segurança, trânsito urbano e rodoviário.
193
CAPÍTULO 13
1 INTRODUÇÃO
194
CAPÍTULO 13
2 A ANSIEDADE
195
CAPÍTULO 13
196
CAPÍTULO 13
197
CAPÍTULO 13
198
CAPÍTULO 13
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
199
CAPÍTULO 13
200
CAPÍTULO 13
REFERÊNCIAS
201
14
CAPÍTULO
CAPÍTULO 14
A IMPORTÂNCIA DA UNIVERSIDADE
CORPORATIVA EM UMA INSTITUIÇÃO
FINANCEIRA ENQUANTO ESTRATÉGIA
PARA A MELHORIA DA EFICIÊNCIA
OPERACIONAL
Marcelo José Da Silva1
Camila Chirnev Caobianco2
RESUMO
1
Pós-graduando em Gestão Estratégica de Negócios pelo Centro Universitário de Maringá –
Unicesumar. Especialista em EAD e as Tecnologias Educacionais pelo Centro Universitário de
Maringá – Unicesumar. Graduado em Letras pelas Faculdades Integradas de Naviraí.
2
Mestre em Gestão do Conhecimento nas Organizações pelo Centro Universitário de Maringá –
Unicesumar (2017). Especialista em EAD e as Tecnologias Educacionais pelo Unicesumar (2014).
Especialista em Gestão da Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR
(2010). Graduada em Administração com ênfase em Comércio Exterior pelo Unicesumar (2004).
203
CAPÍTULO 14
1 INTRODUÇÃO
204
CAPÍTULO 14
205
CAPÍTULO 14
206
CAPÍTULO 14
207
CAPÍTULO 14
208
CAPÍTULO 14
209
CAPÍTULO 14
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
210
CAPÍTULO 14
REFERÊNCIAS
211
CAPÍTULO 14
212
15
CAPÍTULO
ENERGIA SOLAR E SUSTENTABILIDADE:
UM ESTUDO DE CASO
Flávia Aparecida Silveira1
Shirlene da Conceição de Jesus Lima2
RESUMO
1
Pós-graduanda em MBA em Gestão Ambiental e Desenvolvimento Sustentável pelo Centro
Universitário de Maringá (Unicesumar). Graduada em Design pela Universidade Tecnológica
Federal do Paraná (UTFPR).
2
Orientadora. Especialização em Educação à Distância e as Tecnologias Educacionais pelo Unicesu-
mar (2015); Economia do Meio Ambiente pela FCV (2013) e; Gestão de Negócios Empresariais
pela Faculdade Unissa de Sarandi (2006). Graduada em Administração com Habilitação em
Análise de Sistemas pela Faculdade Unissa de Sarandi (2004).
215
CAPÍTULO 15
1 INTRODUÇÃO
216
CAPÍTULO 15
217
CAPÍTULO 15
energia solar fotovoltaica se tornou uma ótima alternativa, por ser uma
fonte de energia limpa, causando menos impacto ao meio ambiente.
Os dispositivos fotovoltaicos são compostos, principalmente, por
células fotovoltaicas, conforme mostra a Figura 1, que convertem di-
retamente a luz do sol em eletricidade. Para Farret (1999, p. 96) “a
célula solar comporta-se como se fosse uma bateria de baixa tensão (em
torno de 0,5 V), cuja carga é continuamente recompletada numa taxa
proporcional à iluminação incidente”.
218
CAPÍTULO 15
219
CAPÍTULO 15
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
220
CAPÍTULO 15
221
CAPÍTULO 15
222
CAPÍTULO 15
223
CAPÍTULO 15
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
224
CAPÍTULO 15
REFERÊNCIAS
225
CAPÍTULO 15
226
16
CAPÍTULO
A AUDITORIA INTERNA NO
ASSESSORAMENTO DA GESTÃO
Alexandre Mindas Vieira1
Ronaldo César Pimenta2
RESUMO
229
CAPÍTULO 16
1 INTRODUÇÃO
230
CAPÍTULO 16
2 AUDITORIA INTERNA
231
CAPÍTULO 16
232
CAPÍTULO 16
233
CAPÍTULO 16
234
CAPÍTULO 16
235
CAPÍTULO 16
236
CAPÍTULO 16
237
CAPÍTULO 16
238
CAPÍTULO 16
239
CAPÍTULO 16
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
240
CAPÍTULO 16
REFERÊNCIAS
241
SOBRE OS ORGANIZADORES
Nelson Tenório
Patrícia Parra
Os organizadores.