CAPITULO 6 INTERESES, CONFLICTOS Y PODER: Las organizaciones como sistemas politicos Vivo en una sociedad democratic. ;Por qué tendria que obedecer las érdenes de mi jefe ocho horas al dia? El actia como un dictador sanguinario, déndonos érdenss y Gicigndonos fo que deberiamos estar pensando y haciendo. ;Qué le da derecho pare 3c- fuar de esa manera? La compatia paga nuestros sueldos, pero jsignfica esto que tiene Serecho a mandar en todas nuesrascreencas y sentimientos? Clertamente no tiene de recho a reducienas a robots que deben cumplir todas las dene. Este comentario, mas bien airado del tcabajador de una fabrica exasperado por la rutinaria y opresiva experiencia de la vida del trabajo diario, recoze un as- pecto de la organizacién que se nos ha escapado hasta ahora. El reconoc: que sus derechos como ciudadano y como asalariado estan en conflicto rmutuo, Como ciu- dadano en una sociedad democratica es te6ricamente libre de mantener sus pro- pias opiniones, tomar sus propias decisiones y ser tratado como un igual. Como empleado le son negados todos esos derechos. Se pretende que cierre la boca, que haga lo que se le dice, y que se someta absolutamente a las normas de su superior. Durante ocho horas diarias, cinco dias a la semana, se espera que olvide la demo- cracia y continiie con su trabajo. Sus tinicos derechos democraticos descansan en Ia libertad de encontrar otro empleo y marcharse. © como su jefe dice: “puedes votar con tus pies. Sino te gusta como es agut, no tienes por qué quedarte”: La situacién descrita es un caso extremo. No todas las organizaciones se ca- racterizan por tan atrincheradas relaciones entre empresarios y trabajadoses, 0 por normas tan dictatoriales. Pero la situacién es mas comtin de lo que normalmentehan progresado ent abajo ; abajo drectén,Tpco no, obj S ayudamos a entender la otganzacién come sistema roieg ne MPS Los empresarios frecuent vestry arn geil lois oy ions ‘2S sane harm en yr 10 sistemas de gobierno que varian incipios na sie canoe ana conia pura ono ee lam marta ‘See tee cet teaeeanea mem 10 acerca de estos problemas y la legitimidad de la gestion empresarial como proceso de gol i emp Proceso de gobierno, y de la relacién entre organizacién y socie. La metéfora politica tambi to opcional y disfuncional cledad deter an proviene de la vision de que, donde los interes divergen, ls cet ‘Sead debera proporcionar un medio de permis los indvidues wrecer 9g 2xiSSkelstecomendé a politica como medio de reconciliar Ia necetded de nese Imagenes de Ia Organizacién vosreapatialmente en organizaciones industriales donde las lineas de batalla “Jntentando entender las organizaciones ccmo sistemas de gobierno, ¢ inten- ~ tando desentrafiar las politicas detalladas de la vida de la organizacién, somos ca- paces de aprehender importantes caracteristicas de la organizacién que frecuente- ‘mente son demasiado glosadas o ignoradas. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE GOBIERNO En abril de 1979 Business Week publicé une historia sobre la Ford Motor Com- pany. La portada mostraba una caricatura de Henry Ford Il, sentado en ur trono como un asiento de conductor con un volante en sus manos. Detrés del trono ha- bia una silueta —nos dejan adivinar de quién—. La prominente nariz parecida a la de Ford sugiere que podria tratarse de Henry Ford I, fundador de la dinastia Ford, escrutando el modo en que su nieto est4 conduciendo la compania. Lz histo~ ria gira en torno al problema de la sucesién. Después de 34 aftos como jefe oficial ejecutivo, Henry Il estaba contemplando la posibilidad de retirarse, pero no habia tun sucesor evidente capaz de empufiar el volante. Hasta su degradacién y destitu- cidn en el verano de 1978, el candidato popular habia sido Lee lacocca, el ejecutivo de Ford, de gran éxito, que més tarde llegaria a ser la cabeza de Chrysler. La expul- sién de Tacocea afadié profundidad a las metéforas trasmitidas en la caricatura puesto que ésto simbolizaba la naturaleza autoritaria de Ford bajo los dos Henrys E] despido de lacocca fue solamente el ms reciente y controvertido de una serie de expulsiones que habia incluido los nombres de siete presidentes de compafiias desde 1960. lacocca era una figura popular y poderosa en la Compahia Ford, pero obviamente no era popular donde mas importaba: su destitucién fue tinicamente debida al hecho de que no contaba con la ap:obacién de Henry Il. Se dice que Henry II presenté un ultimatum como “él 0 yo'" al Consejo de Administracion de st Organizaci6n, y gané. La raz6n formal cada por Henry Il a Business Week era que Iacocca no estaba capacitado a su manera de ver. Informalmente se espe- culaba que la suerte de Iacocca estuvo determiada por el hecho de que habia lle- gado a ser demasiado poderoso dentro de la compafiia. Aunque se dice que filo- sofia que guiaba a Ford se parecia al estilo del “grupo de direccién’” de General Motors, Business Week dijo creer que Henry abia encontrado dificultades para reconciliarse con la pérdida del poder personal que este tipo de descentralizacién implicaba. Se especula que como Henry I, Henry I! continuard con el mismo tipo de dominio franco, visible, absoluto hasta que se vea forzado a abandonar el po- der. La historia de la Ford no es, de ninguna manera, Unica. Muchas organizacio- nes se rigen por empresarios autoritarios que ejercen un considerable poder como130 Imagenes de la Organizaciin resultado de sus caracteristicas personales, lazos de parentesco, o habilidad para Procurarse influenc.a y prestigio dentro de la organizacién, Ejemplos evidentes son las empresas dirigidas por sus dueios donde gobierna el principio de “‘este es mi negocio y haré lo que quiera’’; los negocios familiares regidos a través de ‘‘manos de hierro" que respetan los intereses familiares y la tradiciOn sobre todo lo demas; las grandes corporaciones tales como ITT bajo Harold Geneen; y empresas, sindi- catos, ¢ incluso organizaciones voluntarias o clubs dominados por oligarquias que se perpetian a si mismas. La base del orden diario en estas organizaciones tiende @ ser autocratica antes que democratica, en ellas la thtima instancia de poder que determina la actuacién descansa en las manos de un simple individuo o grupo, que, Por regla general, toma todas las decisiones importantes. Aunque es raro en la practica encontrar una organizacién que sea completamente autocrdtica, muchas organiza- ciones tienen fuertes tendencias y caracteristicas autocraticas, ‘Cuando citamos términos como autocracia y democracia para describir la na- turaleza de una organizacién, implicitamente dibujamos paralelismos entre las or- ganizaciones y los sistemas politicos. Como se indica en el Cuadro 6.1, hacemos Jo mismo cuando hablamos de las organizaciones como burocracias 0 tecnocta- cias, porque en cada daso estamos caracterizando la organizacién en términos de tun estilo particular de reglas politicas. En cada una de estas palabras el sufijo cra- ia, que deriva del griego kratia significando poder 0 dominio, es asociado con un Prefijo que indica la naturaleza precisa del poder o dominio empleado. Asi, la pa- labra autocracia da a entender la clase de poder absoluto y frecuentemente dictato- rial asociado con la predominancia de uno mismo. En las burocracias, el dominio es asociado con el uso de palabra escrita y es ejercido por burdcratas que asenta- dos detras de sus bureaux 0 mesas de trabajo creando y administrando las normas Que guian su actividad organizativa. Poder y administracién en tales organizacio- zs estén intimamente relacionados con el conocimiento propio y el uso de las nor- ‘mas, y con la forma legal de administracién que esto implica. En las organizacio- hes tecnocraticas tales como las flexibles y siempre cambiantes empresas que pros- eran en la industria electrénica y otros ambientes turbulentos, el poder y la admi- nistracién estan direc:amente unidos al conocimiento y capacidad téenicas propios. Teniendo en cuenta que en las autocracias y burocracias el modelo de poder y auto. Fidad es claramente estable y bien definido, en las tecnocracias esté frecuentemente cambiando con diferentes individuos y grupos, alzéndose y cayendo en el poder de acuerdo con el valor de sus contribuciones técnicas, Poder e influencia a menu- do intentan seguir a los ““Jévenes triunfadores” y a los otros entendidos que pare- cen capaces de dirigir los cometidos dominantes o de abrit nuevos caminos a la fama y fortuna corporativas. Finalmente, en las organizaciones democraticas, el oder para gobernar descansa en el demos o pueblo. Este poder puede ser ejercido a través de formas representativas de direccién, donde diferentes accionistas estan formalmente representados en los procesos de toma de decisiones, como en los sis- _jntereses, confitos y poder | Mucha gente cree que existe una separacién entre negocios y politica, y que ‘gta deberian mantenerse alejada. De aqui que, cuando alguien propone la idea de que los tabajadores deberian sentarse en los Consejos de Adminstacion 0 que hay un motivo para el contol obrero dela industria, frecuentemente se considera que esa persona adopta una injustifieada postara politica. De todas formas, la an- terior exposicidn muestra que esta interpretacén no es demasiado correta. La per- sona gue defiende el supuesto del derecho de los trabajadores a la democracia i dustrial no esta introduciendo una cuestién politica tanto como enfocando de otra manera una situaciOn que es ya politica. cas o tecnocraticas tienen tanto sig- Las organizaciones autocraticas, burocraticas 0 t r - nificado politico como aquellas dominadas 2or sistemas de control obreco. Su na- turaleza politica es simplemente de um tipo cistinto, dando lugar a diferentes pr cipios de legitimidad. sistema del cogestion industrial, que se ha desaroado en Alemania o=- cidental y otros paises europeos desde la Seganda Guerra Mundial, reconoce expli- citamente la rivalidad de pretensiones para legitimar el dominio que pueden desa- rrollar los duefios del capital por un lado y los empleados por el otro. Bajo este sistema, propietarios y empleados codeterminan el futuro de su organizacién me- diante el reparto de poder y toma de decisiones. El sistema varia ampliamente en su aplicacién, En Alemania occidental los problemas de cogestién varian de una a otra industria, Por ejemplo, la legislaciOn de las industrias del carbn y del acero (Ge los aos 50 extipula que, de los once miembros del Conseo de Administra, cin, cinco han de ser elegidos por los accionistas y cinco por los trabajadores, el miembro que queda debe ser elegido por los otros diez. El Consejo de Administra- cian es entonces responsable del nombramiento del consejo de direccién de res miem bbros que llevan los asuntos diarios de la organizacién. Un miembro de este consejo debe ser un especialista en negocios, otro en produccién y otro un sindicalista. Las clecciones de estos consejos son cada tres afi. Los consejos se designan para dar- Teal capital y al trabajo los mismos derechos, aunque muchos podrian objetar que «esto no siempre funciona en la practica. Una modificacién del principio de coges- sgn en otros paises europens y norteamerizanos, como en Dinamarca, Norvega y Suecia, donde cierto nimero de puestos en los consejos corporativos son general- mente asignados a representantes sindicalstas. Otra aplicacin del principio se en- ccuentra en las formas de corporativismo donde patronal, sindicatos y gobierno se redinen para consultar y colaborar mutuamente en los asuntos de interés comiin.