09/02/2015
O gerenciamento de
projetos
+ Home 
_________________________
+ Áreas de conhecimento
_________________________
+ Autor do Site
_________________________
+ Links
_________________________
+ Notícias
_________________________
+ O gerenciamento de projetos
__________________________
+ Publicações
_________________________
+ Simulados PM P
_________________________
+ Tabelas e Gráficos
_________________________
+ Templates
_________________________
+ Vídeos
Rent a C ar
SIMULA DOS
Ge stão Finance ira
R isk Manage m e nt
Scope Manage m e nt
Tim e Manage m e nt
Q uality Manage m e nt
Procure m e nt Manage m e nt -
C ost Manage m e nt -
C om m unication Manage m e nt -
Hum an R e source s Manage m e nt -
PMP -Parte 1
PMP -Parte 2
PMP -Parte 3
TEXTO S
Suce sso na Im pl. de proje tos
Sponsorship_Farhad_Abdollayan
Fatore s críticos para
https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/a-concepcao-do-projeto
A concepção do projeto - O gerenciamento de projetos
A concepção do projeto
Ciclo de Vida de um Projeto
A definição de um projeto é clara quando menciona ter “um início e fim definidos”.
Isto nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com
poucos esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as
idéias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à
medida que os objetivos do projeto começam a ser atingidos.
Alguns princípios são básicos para o funcionamento deste novo “sistema
produtivo”, que é o projeto dentro da organização, e alguns papéis –
especialmente neste início de projeto – devem ser definidos.
Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os
projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Entre este início e o
final do projeto ele é concebido, sofre uma estruturação, uma implantação e,
finalmente, uma conclusão. O gráfico abaixo indica o Ciclo de Vida típico de um
projeto:
Fases de um Projeto
Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de
recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. É a fase
inicial que marca a germinação da idéia do projeto, do seu nascimento até a
aprovação da proposta para a sua execução. Seguem abaixo as atividades típicas
desta fase, sem esquecer que algumas não são necessariamente desenvolvidas
no projeto:
São atividades típicas da Fase I do projeto:
• Identificação de necessidades e/ou oportunidades;
• tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
• equacionamento e definição do problema;
• determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;
• análise do ambiente do problema;
• análise das potencialidades ou recursos disponíveis;
• avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos;
• estimativa dos recursos necessários;
• elaboração da proposta do projeto;
• apresentação da proposta e venda da idéia;
• avaliação e seleção com base na proposta submetida;
1/8
09/02/2015
im ple m e ntação ...
Ge stão de proje tos - C om o se
pre parar...
De se nvolvim e nto de re sposta ao
risco
Grupo de proce ssos e m proje tos -
parte 2 -
Auto avaliação com o GP-
Plano de ne gócio
https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/a-concepcao-do-projeto
A concepção do projeto - O gerenciamento de projetos
• decisão quanto à execução do projeto.
Já na segunda fase do projeto, a preocupação central é com a estruturação e
viabilização operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é
detalhada por meio de um plano de execução operacional. Veja as atividades mais
comuns nesta fase:
São atividades mais comuns na Fase II:
• Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na
proposta aprovada;
• definição do gerente do projeto;
• detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;
• programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;
• análise dos riscos do projeto;
• determinação dos resultados tangíveis (marcos ou "milestones") a
serem alcançados durante a execução do projeto;
• programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e
materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto;
• delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a
serem utilizados na implantação do projeto;
• estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o
projeto;
• estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;
• designação e comprometimento dos técnicos que participarão do
projeto;
• treinamento dos envolvidos com o projeto.
A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto é de execução do trabalho
propriamente dito. Quase sempre são necessários alguns ajustes ao longo do
desenvolvimento dos serviços, entretanto, o objetivo é procurar sempre se referir,
voltar ao plano inicial - no que se refere a prazos e orçamento - e corrigir
periodicamente os planos intermediários. Veja as atividades típicas da fase de
execução:
São atividades mais comuns na Fase III:
• Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;
• executar as etapas previstas e programadas;
• utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro
do que foi programado (quantidades e períodos de utilização);
• efetuar reprogramações no projeto segundo seu status-quo e
adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente,
mutáveis;
• gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.
A fase IV corresponde ao fechamento do projeto. É marcada pela dificuldade na
manutenção das atividades dentro do que foi planejado, pela documentação e
pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. Segue
abaixo as atividades comuns desta fase do projeto:
São atividades mais comuns na Fase IV:
• Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido
concluídas;
• realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou
projetos;
• elaboração da memória técnica do projeto;
• elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do
projeto;
• emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do
projeto e os resultados alcançados;
• planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto);
• documentação do projeto;
• entrega dos resultados ao cliente.
Os Objetivos e os Princípios
Podemos enunciar que o objetivo da Gestão de Projetos é o de "alcançar controle
adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no
orçamento determinado, obtendo a especificação estipulada".
Este trinômio sempre estará presente nos projetos, como pudemos ver em sua
própria definição. Ele é reconhecido como “restrição tripla”, dada a correlação
destes fatores.
2/8
09/02/2015 A concepção do projeto - O gerenciamento de projetos
Veja:

Como mencionado diversas vezes, o projeto é um todo com início e término

definidos. Assim, cumprir com precisão todos os seus prazos é um dos fatores que
avalia o bom desempenho na condução do projeto. Quando falamos de prazos,
estamos nos referindo aos prazos globais e aos prazos intermediários das
atividades que compõem o projeto.

O cumprimento de prazo, entretanto, não está só. Ele deve vir acompanhado de
um controle e cumprimento do orçamento previsto originalmente. Numa boa
gestão de projetos não se admite “renegociação” de orçamentos, aditivos, etc.
Ele deve ser adequadamente planejado e controlado desde o seu início, e os
riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados.

São aceitáveis renegociações de prazo e orçamento só em casos extremos de

mudança de escopo ou contingências que não puderem ser absorvidas pela
estrutura do projeto.

O fator “especificação” é muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento

dos prazos e do orçamento do projeto. Não podemos nos esquecer de, ao planejar
o projeto, identificarmos bem qual é o seu escopo e quais são as especificações
da qualidade, estes elementos traduzem a especificação em um projeto.

O sucesso ao gerir os elementos desta restrição tripla nos projetos pode ser
facilitado por uso de uma adequada gestão dos inter-relacionamentos pessoais.
Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificação.
Qualquer alteração em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros. E o pior
de tudo é que eles sempre são definidos pelo nosso cliente.

Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos são muito importantes:

Responsabilidade unificada em um elemento e Planejamento e controle unificado.

A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto deve

ter um único elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de
atividades e sua integração. Este elemento é o Gerente do Projeto (ou Líder ou
Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilização de todos pelos
resultados parcial e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento
centralizador das negociações e comunicações com o cliente e com o
patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Através de
delegação ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto.

Com planejamento e controle unificado, o enfoque é que cada projeto deve

ser planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma visão do projeto
deve contemplar e abranger todas as áreas funcionais envolvidas, ao longo de
todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participação de
especialistas que identifiquem as suas participações específicas no projeto e
comecem a comprometer-se com os resultados parciais que conduzirão aos
resultados globais – prazo, custo e especificação - do projeto.

A Definição de Papéis

O início do projeto deve ser marcado pela definição de três elementos: o

patrocinador, o gerente do projeto e a equipe básica. Definir esses papéis é muito
importante durante esta fase de Concepção do projeto.

O patrocinador é um profissional da Alta Administração da empresa que está

desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta função, deve ter algum interesse
no resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento
etc...) com o sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em
que o projeto seja bem sucedido. Este patrocinador não é quem fomenta
financeiramente o projeto (confusão feita freqüentemente com este personagem).
Ele fornece apoio político ao longo do Ciclo de Vida e cria as condições
necessárias para que o projeto seja aprovado e executado.

O Gerente do Projeto deve ser único e sempre ser definido no início do projeto.
Um projeto sem um gestor definido é um projeto destinado ao fracasso. Ele será o
grande condutor do projeto, o grande maestro que orquestrará a entrada e
https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/a-concepcao-do-projeto 3/8
09/02/2015 A concepção do projeto - O gerenciamento de projetos
participação dos diversos especialistas. É ele quem responde pelos resultados
positivos ou negativos, intermediários ou finais do projeto.

A Equipe Básica é formada por especialistas que possam auxiliar a definição do

escopo do projeto. A sua função inicial é a de entender a real necessidade do
cliente e permitir que suas soluções se somem e agreguem valor ao cliente. Nem
sempre é possível – antes mesmo de alocar verbas ao projeto – alocar
profissionais que vão pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes
especialistas – mesmo que não sejam eles que irão desenvolver o projeto, pois
irão alocar seus subordinados – que auxiliem o gerente do projeto a definir com
maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser feito, métodos executivos
que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a definição sobre
estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados ao projeto.

As Funções da Organização

As organizações são tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de

algum produto ou geração de algum serviço específico. Para que isto seja
cumprido, ela busca organizar as suas funções de modo a poder obter os
resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade possíveis.

Assim, geralmente organizam-se em pirâmides que ora refletem o “poder” e ora

refletem “o conhecimento” de seus participantes por meio das funções que
desempenham na organização.

A camada da Alta Administração é, normalmente, responsável pela identificação

de estratégias e por emanar políticas para o restante da organização.

Já a Média Gerência é a responsável por transformar as estratégias empresariais

em planos que permitam que as primeiras sejam implementadas.

A camada dos Supervisores faz toda a programação dos trabalhos, através de

mecanismos e ferramentas específicos procura alocar as tarefas aos recursos
existentes na organização.

E a última camada – dos Trabalhadores – é a responsável pela execução das

tarefas segundo a programação prevista.

Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela

estão. Formam “clusters”, grupos reservados e que se comunicam de modo mais
formal, estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas.

Por outro lado, para que os produtos e serviços sejam gerados, é importante que
as organizações agreguem especialistas em algumas funções: financeiras
(contabilidade, contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria),
técnicas (engenharia, desenho de processos, programação de operações,
manutenção), administrativas (recrutamento, seleção, treinamento de pessoas,
administração de pessoal, folha de pagamento), comerciais (marketing, vendas,
administração de vendas) e de geração de conhecimento (pesquisa e
desenvolvimento). Estas funções são organizadas e orientadas por toda a
empresa e poderíamos representá-las pela pirâmide abaixo:

Esta figura mostra os vazios que muitas vezes temos pela “departamentalização”,
vista como necessária para que os objetivos da organização possam ser atingidos.
Criam-se grupos dentro das organizações – outros “clusters” – que mantêm entre
si uma relação de cumplicidade pelo conhecimento específico que possuem. A
linguagem nestes grupos é muitas vezes específica, falam-se por meio de
“códigos” que só são entendidos por eles mesmos ou por quem for daquele tipo de

https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/a-concepcao-do-projeto 4/8
09/02/2015 A concepção do projeto - O gerenciamento de projetos
comunidade.

Será abordado agora um paradigma nas organizações, que envolve Distâncias na

Hierarquia e Distâncias Funcionais.

Tanto a pirâmide hierárquica, que estabelece o poder, quanto a funcional, que

estabelece conhecimentos específicos, tendem a conviver numa organização. O
resultado disto é um conjunto de múltiplas e várias “ilhas” dentro da empresa.
Estas ilhas dificultam a troca de informações prejudicando o desenvolvimento das
operações e dos projetos na organização.

Os Possíveis Problemas

Podemos enumerar inúmeros efeitos da divisão mostrada anteriormente. Uma

delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas organizações, dificulta a
alocação das pessoas, equipamentos, instalações, materiais, dinheiro e
informação, quando se tem um empreendimento que exige a participação de
várias de suas unidades.

Problemas decorrentes da divisão em “ilha”:

A adoção do projeto por determinada área cria barreiras à participação mais

espontânea de especialistas de outras áreas;

Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, não

podem ser geridos da mesma forma. Isto dificulta uma padronização que
poderia auxiliar a condução dos mesmos;

Pequena compreensão sobre o gerenciamento de projetos dificultando a sua

condução participada e provocando resistências nas empresas a investir em
treinamento apropriado para este fim;

Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos;

Falta de visão integrada dos projetos da organização;

Os executivos estão sempre aturdidos com inúmeras atribuições,

dificultando o seu papel de integradores na pirâmide organizacional, e não
têm tempo suficiente para gerir os projetos que estão sob a sua
responsabilidade e ainda recusam delegá-los a outras pessoas;

Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovações que são

necessárias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a
pirâmide vertical de comando;

O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro

das áreas funcionais, especialmente ao ter que “disputar” parte do tempo
precioso de todos os colaboradores envolvidos com as operações da área;

Como o grupo de apoio ao projeto está localizado numa determinada área,

apenas uma parcela da organização compreende o gerenciamento do
projeto e o entende como sendo gerador de benefícios para toda a
organização;

Grande dependência de terceiros e agentes externos com a experiência da

gestão de projetos.

Documento de Requisitos do Projeto

DRP significa Documento de Requisitos do Projeto. Como pudemos ver nesta fase
inicial que marca não só a germinação da idéia do projeto, mas o seu nascimento
até a aprovação da proposta para sua execução, alguns procedimentos são
importantes.

https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/a-concepcao-do-projeto 5/8
09/02/2015 A concepção do projeto - O gerenciamento de projetos

Dentre eles destacamos a necessária interação (patrocinador – gestor do projeto

– equipe básica) para a definição do norte para o projeto. Esse norte é um
conjunto de informações cujo registro pode ser feito em documentos específicos,
como o Documento de Requisitos do Projeto (DRP). Veja o que deve conter um
DRP:

Histórico / sumário do projeto: consiste em um conjunto de informações

básicas, circunstanciais e do ambiente, que são importantes para os participantes
entenderem “o porquê” do projeto, apoios, oposições, resistências e
favorecimentos.

Objetivos: deve ser bem sucinto, de fácil compreensão, específico, de

preferência com a possibilidade de ser mensurado – ao menos no tempo exeqüível
e realista, para as condições atuais e futuras da equipe do projeto.

Fases / produtos do projeto: ou são etapas pelas quais passaremos ao

desenvolver o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso
cliente.

Principais marcos de controle: constituem “pontos” no tempo, início ou término

de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo que não demanda
tempo nem recursos; é o atingimento de alguma meta.

Premissas: são hipóteses, não confirmadas, porém, consideradas na montagem

do projeto.

Riscos: são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades ao projeto.

Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porém, o patrocinador pode auxiliar
na definição de riscos estratégicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gestão. A
idéia aqui é listar estes riscos.

Principais requisitos de recursos: referem-se à identificação das especialidades

(profissionais), materiais, equipamentos e informações que devem estar
envolvidos no projeto.

Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não
podem ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por
isto.

Projetos inter-relacionados: consiste na identificação da listagem de projetos

que se relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificação destas
interfaces é muito valiosa para a organização.

Critérios de aceitação: é a previsão dos critérios que deverão ser empregados –

intermediária ou finalmente – para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto.

Assinaturas: é uma relação de nomes de pessoas que se responsabilizam por

aceites, homologações e aprovações.

Revisões: caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser formalmente

revisado (atividades, prazos, orçamento, especificações).

Plano de comunicação: quais são as principais reuniões e com quem, quais

relatórios serão elaborados e para quem serão enviados e que outras mídias
podem ser utilizadas.

Plano de gerenciamento de mudanças: quando as mudanças ocorrem (e não

ocorrem), quais providências devem ser adotadas: documentos de registro,
análise, aprovação.

Análise Financeira: os critérios financeiros que permitiram que o projeto fosse

aprovado.

Por vezes, alguns destes campos, no início do projeto, ainda permanecem em

branco por não termos disponíveis as informações e que a tradução das
necessidades e/ ou oportunidades em um problema, seu equacionamento e
definição é que o transformam num projeto.

Muitas vezes, criado o DRP, este será o momento de vender a “idéia” a um

patrocinador – ligado à alta administração – que deverá ser o verdadeiro
“padrinho” que viabilize as condições políticas e econômicas para que tudo possa
acontecer. Não basta apenas ter uma boa idéia; é preciso ter um ótimo
planejamento.

O trabalho conjunto do patrocinador e do gerente de projeto permite definir

melhor os objetivos e metas a serem alcançados, considerando o ambiente no
qual o projeto está inserido, analisando as potencialidades e recursos disponíveis
e avaliando a viabilidade de conclusão dos objetivos.

Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com
https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/a-concepcao-do-projeto 6/8
09/02/2015 A concepção do projeto - O gerenciamento de projetos
melhor precisão – embora não tão precisamente - os recursos e prazos
necessários, é uma atitude inteligente no momento inicial do projeto.

Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto e preparar-se para apresentar

a proposta e vender a idéia à alta administração e depois, quiçá, a toda a
organização. Após a sua avaliação e seleção com base na proposta submetida é
que surge a decisão quanto à execução ou não do projeto

Project Charter

Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro

para ele, muitas informações são geradas e devem ser documentadas para que
possamos, sobre estas informações, estruturar todo o posterior planejamento do
projeto.

A concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim, identificamos

um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido
genericamente como “Project Charter”, para portar estas informações no início do
projeto. As informações usualmente presentes num Project Charter são:

• Patrocinador, gerente do projeto e equipe básica;

• objetivos e metas;
• escopo do projeto e não escopo do projeto;
• justificativas para o projeto;
• requisitos e necessidades externas ao projeto;
• expectativas da administração sobre o projeto;
• ligações com outros projetos (internos ou externos à organização);
• estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto;
• medidas de desempenho.

Realizar um projeto em uma organização demanda diversos recursos. Mas ao

organizar os dados em documentos, fazer o escopo e definir as pessoas que
exercerão as funções,é possível visualizar melhor o projeto como um todo e seu
objetivo final.

A identificação do patrocinador, gerente do projeto e equipe básica permite

formalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o
projeto seja bem equacionado e decole.

Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem
sempre ele precisa ser quantificado, nem sempre se consegue esta quantificação.
As metas devem mostrar alguns pontos intermediários que possam nos indicar que
estamos progredindo em direção ao objetivo do projeto.

A descrição do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confusão. Ele

deve descrever a abrangência do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-
atividades que devem ser executadas. Aconselhamos que, ao descrever o escopo,
você veja se os resultados de cada elemento de escopo, quando concluídos e
somados, formam o todo do projeto.

A identificação daquilo que “não é escopo” costuma auxiliar a definir melhor a

linha limítrofe do projeto.

As “justificativas do projeto” descrevem os fatores que impulsionam, geram a

necessidade de sua execução.

A definição dos “requisitos e necessidades externas ao projeto” auxilia a

identificar o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informações
externas ao projeto. Estes requisitos não devem fazer parte do orçamento do
projeto. Eles, por vezes, são oriundos de outros projetos com os quais o nosso se
relaciona.

As “expectativas da administração” devem sempre traduzir os fatores positivos

gerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um instrumento de “venda interna”
do projeto.

As “ligações com os outros projetos” devem sempre ser identificadas de modo

a poder minimizar as duplicações de atividades na organização e para poder obter
uma melhor coordenação de prazos e atividades.

Deve também, no Project Charter, figurar uma expectativa do orçamento do

projeto, mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma visão do
prazo que será demandado pelo projeto é importante. Muitas vezes estas duas
informações são “restrições” impostas pelos responsáveis pela encomenda do
projeto.

As “medidas de desempenho” devem traduzir indicadores que auxiliem a

avaliação permanente sobre o atingimento de resultados parciais e totais do

https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/a-concepcao-do-projeto 7/8
09/02/2015 A concepção do projeto - O gerenciamento de projetos
projeto.

Comentários

Você não tem permissão para adicionar comentários.

Fazer login | Atividade recente no site | Denunciar abuso | Imprimir página | Te cnologia Google Sites

https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/a-concepcao-do-projeto 8/8