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INDICE

AUTOTRONICA E.M.S.
1. INTRODUCCION……………………………………………
1.1. Antecedentes…………………………………………………………………………………

1.2. Objetivos………………………………………………………………………………………

1.2.1. Objetivo general………………………………………………………………………………………

1.2.2. Objetivos específicos………………………………………………………………………………..

1.3. Marco conceptual…………………………………………………………………………….

1.3.1. Planificación estratégica………………………………………………………………………………

1.3.2. Etapa de declaración………………………………………………………………………………….

1.3.2.1. Visión…………………………………………………………………………………………………

1.3.2.2. Misión………………………………………………………………………………………………..

1.4. Etapa de análisis…………………………………………………………………………….

1.4.1. Análisis externo……………………………………………………………………………………..

1.4.2. Análisis interno……………………………………………………………………………………..

1.4.3. Análisis situacional………………………………………………………………………………….

2. PLANEAMIENTO…………………………………………….
2.1. Análisis externo……………………………………………………………………………….

2.1.1. Análisis del mercado………………………………………………………………………………..

2.1.1.1. Segmento del mercado……………………………………………………………………………..

2.1.1.1.1. Características del segmento del mercado……………………………………………………

2.1.2. Análisis del sector……………………………………………………………………………………..

2.1.3. Análisis del entorno general………………………………………………………………………….

2.1.3.1. Segmento político/legal……………………………………………………………………………

2.1.3.2. Segmento económico……………………………………………………………………………..

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2.1.3.3. Segmento tecnológico……………………………………………………………………………..

2.1.3.4. Segmento social…………………………………………………………………………………….

2.1.4. Análisis del entorno de la industria………………………………………………………………….

2.1.4.1. Análisis de la competencia…………………………………………………………………………

2.1.4.1.1. Aseguradoras…………………………………………………………………………………….

2.1.4.1.2. Talleres de concesionarios…………………………………………………………………….

2.1.4.1.3. Talleres de mecánica convencional…………………………………………………………

2.1.5. Las 5 fuerzas de Porter……………………………………………………………………………

2.1.5.1. Nuevos entrantes……………………………………………………………………………..

2.1.5.2. Proveedores

2.1.5.3. Clientes

2.1.5.4. Productos sustitutos

2.1.5.5. Rivalidad de la industria

2.2. Análisis interno

2.2.1 Filosofía y Estructura organizacional


2.2.1.1. Misión

2.2.1.2. Visión

2.2.1.3. Objetivos y valores

2.2.1.3.1. Objetivos

2.2.1.3.2. Valores

2.2.1.4. Administración y recursos humanos

2.2.1.5. Planeación

2.2.1.6. Organización

2.2.1.7. Motivación

2.2.1.8. Control

2.2.2. Producción y operaciones

2.2.2.1. Proceso

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2.2.2.2. Capacidad

2.2.2.3. Materiales y herramientas

2.2.2.4. Fuerza laboral

2.2.2.5. Calidad

2.2.3. Actualización de software

2.2.4. Sistemas de información

2.2.5. Marketing

2.2.5.1. Análisis del grafico

2.2.5.2. Análisis de clientes

2.2.5.3. Productos y servicios

2.2.5.3.1. Servicios de mecánica automotriz

2.2.5.3.2. Servicios electrónicos

2.2.5.3.3. Servicios varios

2.2.5.4. Proveedores

2.2.5.5. Fijación de precios

2.2.5.6. Promoción y publicidad

2.2.5.7. Plaza

2.3. FODA

2.4. Análisis situacional

2.4.1. Matriz de posibilidades

2.5. Estrategias

2.5.1. Estrategia de mercado

2.5.1.1. Alternativas de penetración en el mercado

2.5.1.2. Alternativas de comercialización

2.5.2. Estrategias de precios

2.5.3. Estrategias de promoción

2.5.3.1. Alarmas a ser suministradas por el sistema


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2.5.3.2. Cumpleaños de cliente

2.5.3.3. Clientes que no han comprado…………………………………………………………………..

2.5.3.4. Puntos acumulables……………………………………………………………………………….

2.5.4. Estrategias de comunicación………………………………………………………………………

2.5.5. Estrategias de servicio……………………………………………………………………………

3. ORGANIZACIÓN…………………………………………
3.1. Organigrama Propuesto………………………………………………………………….

3.2. Descripción de puestos……………………………………………………………………

3.2.1. Perfil de puestos ………………………………………………………………………………..

4. INTEGRACION DE PERSONAL……………………………
4.1. Medios para el reclutamiento……………………………………………………………..

4.2. Métodos de selección……………………………………………………………………..

5. DIRECCION…………………………………………………..
5.1. Calculo de sueldos………………………………………………………………………….

5.1.1. Evaluación por puntos…………………………………………………………………………….

5.1.1.1. Tablas…………………………………………………………………………………

5.1.2. Método cualitativo (escalonamiento)……………………………………………………………

5.2. Métodos de motivación…………………………………………………………………..

5.2.1. El dinero…………………………………………………………………………….………………..

5.2.2. Reconocimiento y el elogio……………………………………………………..………………….

5.2.3. El tiempo…………………………………………………………………………….……………..

5.2.4. Promociones y desarrollo profesional………………………………………………..…………..

5.2.5. Trato de calidad y elección de tareas…………………………………………………………….

5.2.6. Formación…………………………………………………………………………..……………….

5.2.7. Acciones outdoor y recreación laboral…………………………………………………..………

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5.2.8. Beneficios sociales…………………………………………………………………..…………….

5.2.9. Búsqueda de la ubicación ideal…………………………………………………………………..

5.2.10. Promoción de la salud laboral y prevención de riesgos………………………………………..

5.2.11. promover la participación………………………………………………………………………….

6. CONTROL……………………………………………………..
6.1. Métodos de control……………………………………………………………………….

6.1.1. Control de ingreso de vehículos……………………………………………………………………

6.1.2. Método de designación de trabajos al personal de mantenimiento……………………………

6.1.3. Control de procesos dentro del área productiva…………………………………………………..

6.1.4. Control de calidad de los trabajos realizados……………………………………………………..

6.1.5. Control de entrega de insumos y repuestos……………………………………………………….

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………..
8. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………..
9. ANEXOS…………………………………………………….

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AUTOTRONICA E.M.S.
1. INTRODUCCION
El trabajo a realizar se enmarca bajo el diseño de un plan estratégico, administrativo para la
empresa AUTOTRONICA EMS ubicada en El Alto ciudad satélite que se dedica principalmente
al mantenimiento preventivo, correctivo y proactivo en cuanto se refiere a ,ofrece servicios
electrónicos tanto en diagnostico como en reparación, además de asesoramiento, consultoría y
capacitación entre otros .

La empresa AUTOTRONICA EMS tiene más de 15 años de funcionamiento, y cuenta con 10


personas aproximadamente, entre el gerente, jefes de taller, técnicos, operarios y un encargado
de almacén.

Sus servicios son requeridos en su mayoría en la ciudad El Alto y en algunos sectores la ciudad
de La paz, al igual que a zonas en el interior del país, esto por el profesionalismo y el grado de
calidad que ofrecen.

El mercado nacional en cuanto a autos y mecánica en general se encuentra cada vez más
innovadora y actualizada con el desarrollo de la tecnología haciendo de la competencia algo
cada vez más difícil .El continuo avance de procesos y los cambios en la empresa automotriz
llevan a estar en constante comunicación entre lo que pase en el mercado y las características
internas de la empresa.

Teniendo en cuenta estos antecedentes, lo que se quiere lograr es facilitar a la gerencia el


descubrimiento y definición de elementos estratégicos, y comprender el estado actual de la
industria auto trónica y mecánica en general para el desarrollo y progreso en la empresa.

De esta forma, en el presente informe se detallan 6 capítulos que muestran el trabajo realizado,
primeramente se detalla los objetivos que se busca cumplir, las bases conceptuales y
metodológicas que sustentan el trabajo, se aclaran los alcances que lo enmarcan y los
resultados que se esperan. El capítulo 1 corresponde a la descripción de la empresa, el capítulo
2 describe la Planificación Estratégica de la misma ,en el capítulo 3,4 describimos la
organización de la empresa al igual que la integración de personal respectivamente . El capítulo
5 y 6 se enfocan en la dirección y control de la organización. Finalmente, el informe cierra con
las conclusiones, recomendaciones y la bibliografía utilizada.

1.1. Antecedentes

La AUTOTRÓNICA EMS es una empresa boliviana que ofrece los servicios de mecánica,
mecánica automotriz, informática automotriz, electrónica y repuestos. Inicio sus labores en 1995,
con el nombre de “EMS motors”, en un pequeño taller a la cabeza de Elías Maldonado Sánchez
que con un colaborador iniciaron con el servicio y mantenimiento en la parte mecánica de
vehículos, con los avances de la tecnología y la constante capacitación del dueño, Elías
Maldonado Sánchez, el taller fue creciendo hasta contar con sus propias instalaciones y ofrecer
a su clientela más servicios conforme a la capacitación obtenida.

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1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo general

Diseñar un plan estratégico para AUTOTRONICA E.M.S. para el período 2018, que permita
enfocar de mejor manera sus recursos y definir cómo enfrentar los próximos años.

1.2.2. Objetivos específicos


 Descubrir y configurar la visión, misión y desafíos de la organización, en búsqueda de un
alineamiento interno que permita alcanzar las metas a establecer.
 Detectar las oportunidades y amenazas que se encuentran actualmente en la empresa y
observar tendencias en el mercado internacional.
 Identificar las fortalezas y debilidades que presenta la empresa, analizando las de mayor
impacto con la intención de comprender cómo aprovechar las oportunidades y
defenderse de las amenazas del entorno.
 Lograr definir la estrategia a través de la identificación de la propuesta de valor y la
confección de programas estratégicos que la concreticen.
1.3. Marco conceptual
1.3.1. Planificación estratégica

Para comenzar, es necesario establecer que se entenderá el concepto de estrategia como “la
respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos débiles y fuertes internos, a
fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible”

La estrategia, entonces, resulta necesaria para que las organizaciones logren un equilibrio viable
entre su medio externo y sus capacidades internas. No es considerada como una respuesta
pasiva a lo que presenta el medio externo, sino como una adaptación continua y activa de la
organización orientada a satisfacer las exigencias de un entorno cambiante

De esta forma, la Planificación Estratégica corresponde al proceso ordenado y sistemático,


mediante el cual quienes toman las decisiones dentro de la organización obtienen, analizan y
procesan información pertinente, tanto externa como interna, con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento a dar a la organización

En dicho proceso, se pueden distinguir tres etapas fundamentales: Declaración, Análisis, y


Formulación; y que se describen a continuación.

1.3.2. Etapa de declaración

La etapa de declaración es la instancia en la cual los responsables de la organización expresan


las aspiraciones de la empresa. Para esto, es necesario confeccionar la visión de la organización
y la misión del negocio, identificando también los desafíos que esta última genera.

La primera es una panorámica de todo lo que quiere ser una empresa y de aquello que quiere
lograr en última instancia. En otras palabras, significa pensar en una imagen general con una
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pasión que ayudará a las personas a sentir eso que presuntamente deben hacer. Las personas
sienten lo que deben hacer cuando la visión de su empresa es simple, positiva y despierta sus
emociones.

La visión es el fundamento de la misión, la que a su vez especifica la o las líneas de negocios en


las cuales pretende competir la empresa, así como cuáles son los clientes a los que quiere
atender. En conjunto sientan las bases que la empresa necesita para elegir e implementar una o
varias estrategias

1.3.2.1. Visión

“Las compañías que disfrutan de éxito duradero tienen valores centrales y un propósito central
que permanecen fijos mientras que sus planificaciones estratégicas se adaptan a un mundo
cambiante”. Bajo este concepto, resulta esencial para toda organización el comenzar
configurando su visión, que definirá los parámetros bajo los cuales se debe regir cualquier
planificación estratégica.

1.3.2.2. Misión

En la definición de la misión existen dos componentes claves: el alcance del negocio, que
determina dónde competir; y las competencias únicas asociadas al negocio, las que determinan
cómo competir. Además, es necesario definir el plazo en el cual se efectuará la planificación

1.4. Etapa de análisis

Esta etapa corresponde a la comprensión del ambiente en el que está inserta la firma, y de sus
propias capacidades, denominados como análisis externo e interno.

Externamente, se debe identificar el atractivo y las tendencias de la industria, así como las
características de los grandes competidores. Esto genera oportunidades y amenazas que deben
tomarse en cuenta.

Internamente, se debe evaluar las capacidades competitivas de la empresa, lo cual presenta


puntos fuertes y débiles que deben ser desarrollados y corregidos

1.4.1. Análisis externo


En el entorno externo se encuentra el entorno general, compuesto por aquellas dimensiones de
la sociedad que influyen en una industria y en las empresas que la integran; y el entorno de la
industria, correspondiente al conjunto de factores que influyen de forma directa en una empresa,
en sus acciones y respuestas competitivas

a. Análisis del entorno general

El entorno general es el conjunto de segmentos que están fuera de la empresa. El estudio de


estos ámbitos corresponde al análisis externo del entorno, que abarca los segmentos
Político/Legal, Económico, Demográfico, Sociocultural y Tecnológico.

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Dentro de lo Político/Legal, las empresas deben analizar las políticas y filosofías de un nuevo
régimen político, las leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las leyes laborales, campos en los
que las políticas del régimen afectan las operaciones y la rentabilidad de las industrias y
empresas.

Por otro lado, el entorno Económico se refiere a la esencia y dirección de la economía en la cual
compite la empresa. Dado que las naciones están interconectadas como consecuencia de la
economía global, las empresas deben analizar la solidez de la economía de su país y de otros.
Según esto, es relevante estudiar las políticas monetarias, las variaciones en el tipo de cambio,
los ingresos per cápita, y los tratados comerciales.

El segmento Demográfico, está constituido por el tamaño, la estructura de los grupos de edad, la
distribución geográfica, la composición étnica y la distribución del ingreso.

Asimismo, el segmento Sociocultural está compuesto por las actitudes y los valores culturales de
la sociedad. Dado que las actitudes y los valores son los pilares de una sociedad, con frecuencia
marcan los cambios y las condiciones económicas, políticas y tecnológicas.

Por último, se debe considerar los cambios tecnológicos, que como es de esperar afectan a
muchos sectores de la sociedad. Estos efectos se deben a nuevos productos, procesos y
materiales.

b. Análisis del entorno de la industria

Para este análisis resulta útil emplear el modelo de las cinco fuerzas de la competencia. En la
ilustración 1 se muestra el modelo de las cinco fuerzas de la competencia y que se describen a
continuación

 Amenazas de nuevos entrantes: Correspondiente a la probabilidad de que entren nuevas


empresas; esto depende de las barreras de entradas y las represalias que tomen los actuales
participantes. Dentro de las berreras se encuentran las economías de escala, la diferenciación
de productos, el requerimiento de capital, los costos por cambiar de los clientes, entre otros.
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 Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores pueden aumentar el precio o
disminuir la calidad de sus productos como medida de ejercer fuerza.

Esta será mayor si la industria del proveedor está más concentrada que la de sus clientes, si no
existen productos sustitutos a los suyos, y si las empresas de la industria no son un cliente
importante.

 Poder de negociación de los compradores: Las empresas buscan maximizar utilidades


mientras que el comprador tratará de comprar al menor precio posible.

Esto va en directo perjuicio de las empresas que le venden, las cuales verán empoderados a sus
clientes si estos compran una parte significativa de la producción, o si se pueden cambiar sin
mayores problemas a otro producto similar.

 Amenaza de productos sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos que vienen fuera de
la industria en cuestión, y que representan una amenaza en caso de que el cambio a dichos
productos no signifique gran costo a los clientes, y su capacidad de desempeño es igual o

Intensidad de rivalidad entre los competidores existentes: la intensidad de rivalidad es alta


en industrias donde los competidores son de características equilibradas, existe un gran número
de competidores, el crecimiento de la industria es lento o las barreras de salida son altas

1.4.2. Análisis interno

Una manera de analizar las fortalezas y debilidades de una empresa es a través del Perfil de
Capacidad Interna (PCI), el cual permite analizar los distintos factores que afectan la operación
de la organización:

 La Capacidad Directiva: Se analiza la capacidad técnica que debe tener el directivo, el uso de
los instrumentos de gestión, la capacidad de reacción frente a los cambios. Y la incidencia que
tiene en liderazgo, cultura y trabajo en equipo.

 La Capacidad Competitiva: Se analiza el producto, la imagen y marca del producto, calidad


precio, diferenciación.

 La Capacidad Financiera: Se analizan los estados financieros, solvencia, y liquidez.

 La Capacidad Tecnológica: Se evalúa el uso de tecnología en la organización, tanto en la


producción como en el mejoramiento de la gestión en actividades de apoyo; y en el uso de
sistemas computacionales.

 La Capacidad del Talento Humano: Se analiza la cultura organizacional de los trabajadores y


demás miembros de la organización desde el punto de vista de sus capacidades y habilidades
técnicas, y de trabajo en equipo.

1.4.3. Análisis situacional

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Luego de analizar el entorno externo e interno de la empresa, se debe realizar un proceso de
comprensión sobre cómo tratar los elementos encontrados. Para esto, es posible utilizar el
llamado análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), que permitirá
obtener las medidas que debieran ser adoptadas para enfrentar el escenario descrito a través de
los anteriores análisis.

La Matriz de Posibilidades (tabla 1) es una herramienta para realizar el análisis FODA, y que
consiste en cruzar los distintos elementos encontrados, con la finalidad de visualizar los
lineamientos estratégicos a seguir.

Tabla 1. Matriz de Posibilidades

2. PLANEAMIENTO
2.1. Análisis externo

2.1.1. Análisis del mercado

2.1.1.1. Segmento del mercado

El segmento del mercado que atacaremos inicialmente son los aproximadamente 650000
vehículos tipo automóvil de modelo reciente en la ciudad de La Paz (inicialmente) y alrededores,
y que cuentan con la última tecnología de revisión por scanner y computador en el análisis de las
fallas, de esto se espera capturar el 1% del mercado, que equivalen a unos 6500 vehículos
atendidos al año. Otro sector que se atendería son Las flotillas de vehículos en empresas del
sector comercial, vehículos con pólizas colectivas otorgadas a grupos de empresas u
organizaciones, buscando optimizar la operación de las empresas para que se enfoquen en su
verdadera razón de negocio. De ese mercado serian 60.000 vehículos utilitarios y de carga de
los cuales se espera capturar un 1% que equivale a la atención de 600 vehículos al año.

2.1.1.1.1. Características del segmento del mercado

En base al Registro Único para la Administración Tributaria Municipal (RUAT), el Instituto


Nacional de Estadística (INE) reportó, que al año 2016, el parque automotor en Bolivia alcanzó a
1.711.005 vehículos, cantidad superior en 8,7% a la registrada el año 2015, cuando llegó a
1.574.552 unidades.

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Elaboración: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA EN BASE AL REGISTRO ÚNICO PARA LA
ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA MUNICIPAL (RUAT)

El 92,0 por ciento del parque automotor está registrado como Servicio Particular, el Servicio
Público es el segundo en importancia con una participación de 6,2%, en tanto que el Servicio
Oficial alcanzó al 1,9 por ciento.

PARQUE AUTOMOTOR, SEGÚN TIPO DE SERVICIO


2015
VARIACIÓN
TIPO DE Número de Participación Número de Participación
PORCENTUAL
SERVICIO Vehículos porcentual Vehículos porcentual
TOTAL 1.574.552 100 1.711.005 100 8,7
Particular 1.448.980 92 1.573.529 92 8,6
Público 96.136 6,1 105.630 6,2 9,9
Oficial 29.436 1,9 31.846 1,9 8,2
Fuente: REGISTRO ÚNICO PARA LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA MUNICIPAL

Según clase de vehículos, las Vagonetas se constituyeron en el grupo más importante del
parque automotor de Bolivia, debido a que hasta el 2016 se registraron 494.766 unidades. Por
orden de importancia, les siguieron las Motocicletas con 391.219 unidades, Automóviles con
303.733 y Camionetas con 173.211 unidades.

PARQUE AUTOMOTOR, SEGÚN CLASE DE VEHÍCULO, 2015 – 2016


2015 2016
VARIACIÓN
CLASE DE Número de Participación Número de Participación
PORCENTUAL
VEHÍCULO Vehículos porcentual Vehículos porcentual
TOTAL 1.574.552 100 1.711.005 100 8,7
Automóvil 283.690 18 303.733 17,8 7,1
Camión 116.130 7,4 123.929 7,2 6,7
Camioneta 158.567 10,1 173.211 10,1 9,2

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Furgón 9.686 0,6 11.360 0,7 17,3
Jeep 58.421 3,7 60.871 3,6 4,2
Microbus 19.330 1,2 19.584 1,1 1,3
Minibús 85.124 5,4 94.358 5,5 10,8
Motocicleta 336.221 21,4 391.219 22,9 16,4
Ómnibus 9.874 0,6 10.863 0,6 10
Quadra Track 3.716 0,2 4.239 0,2 14,1
Torpedo 99 0 98 0 -1
Tracto-Camión 21.252 1,3 22.756 1,3 7,1
Trimóvil-Camión 18 0 18 0 0
Vagoneta 472.424 30 494.766 28,9 5
REGISTRO ÚNICO PARA LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA MUNICIPAL (RUAT) INSTITUTO
NACIONAL DE ESTADÍSTICA

De esta cantidad, nos enfocamos en los usuarios que no tienen tiempo disponible para llevar su
vehículo al taller y mucho menos para hacerle seguimiento a las rutinas preventivas que se
requieren para sus vehículos; si a esto le agregamos las condiciones de las vías de la cuidad y la
falta de cultura vial, se contempla un amplio mercado por satisfacer en la ciudad de La Paz.

Hablando en cifras se tiene un enfoque potencial de clientes de algo más que 472.424 vehículos
particulares (vagonetas), sin incluir flotas pequeñas, medianas y grandes de servicio público tipo
reparto, transporte de personas y mercancías de no más de tres toneladas, montacargas entre
otros. Si se multiplica por $300.000 que es lo mínimo que debe gastar en mantenimiento por
cambio de aceite en un vehículo tenemos una cifra de $150.000 millones al año.

2.1.2. Análisis del sector

Aunque es un sector muy competido, no se tienen datos regulares acerca del comportamiento
económico por varias razones, entre ellas la informalidad de los negocios de mantenimiento
automotriz, y las múltiples facetas y variantes que ha tenido el sector en los últimos tiempos por
los cambios tecnológicos de los nuevos vehículos.

En el sector automotriz tenemos que la realización de los mantenimientos de los vehículos está
localizado en dos grandes grupos, el 35% de los usuarios utilizan los concesionarios
autorizados, el 60% talleres pequeños y el 5% hacen la intervención personalmente.

De esta manera los 100 concesionarias existentes en Bolivia más los más 16.000 talleres de los
cuales aparecen 7.000 en el directorio telefónico y otros 508 aparecen inscritos a Fundempresa
de los cuales 20 son talleres autotronicos, unos 10 en la cuidad de La Paz, son los lugares más
utilizados por los ciudadanos para realizar los mantenimientos de sus vehículos.

2.1.3. Análisis del entorno general


2.1.3.1. Segmento político/legal

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Existen leyes y decretos que llegan a influir sobre la actividad de los talleres de mecánica
automotriz, así mismo de los vehículos que llegan a afectar el negocio de taller automotriz que
hay que considerar para poder planificar las futuras actividades que el taller desee realizar.

La importación de vehículos automotores amerita el establecimiento de normas específicas,


necesarias para definir una política automotriz que permita otorgar la renovación del parque
automotor, incentivando a que se importe al territorio aduanero nacional vehículos que otorguen
seguridad vial, disminuyendo las posibilidades de accidentes de tránsito y además que no
contaminen el medio ambiente. Es así que entra en vigor el Decreto Supremo Nº 28963.

Desde el año 2018 entra en Decreto Supremo Nº 3244 que dispone que para la importación de
vehículos automotores, se deberá cumplir con las Normas de Emisiones Atmosféricas EURO o
equivalentes. Esto implica que no se permitiría el ingreso al país de vehículos que no tengan una
certificación ambiental que llegue a comprobar dicho requisito.

Otro aspecto son las inspecciones técnicas vehiculares que según el Código Nacional de
Transito se realizan cada 4 meses en forma simultánea en el país. Este también indica la
obligatoriedad en el registro de los talleres al Registro de Tránsito.

Las leyes 017 y 006 son las que dan un mínimo de exigencias para abrir un taller, así mismo hay
que considerar las normas que cada municipio tiene en relación a los vehículos y los talleres que
pueden llegar a incrementar los requisitos a la hora de abrir un nuevo taller. En El Alto no se
piden otros requisitos aparte de los mínimos requeridos en estas 2 leyes, ya que no cuenta con
leyes para la apertura de talleres de este tipo. Respecto a los vehículos el taller tiene una gran
parte de su clientela en la ciudad de La Paz y El Alto, es por eso que las medidas que se tomen
respecto al servicio de transporte público en estas dos ciudades deben ser consideradas, por
ejemplo las medidas tomadas en la ciudad de La Paz respecto al transporte público, que
recientemente puso una serie de requisitos para los vehículos de transporte público.

2.1.3.2. Segmento económico

Existen 29068 establecimientos dedicados a la industria automotriz, donde el 70% corresponde a


establecimientos que realizan mantenimiento y reparaciones de vehículos y el 30% restante se
dedica a la venta de piezas, repuestos accesorios para vehículos automotores. Esto representa
una alta competencia lo que significa una amenaza para la industria.

La economía boliviana muestra un crecimiento del 4,0% del PIB, uno de los más altos de la
región, basado principalmente en la inversión pública y en una política monetaria contra cíclica
que compensó el débil desempeño del comercio externo, afectado principalmente por los
menores términos de intercambio que enfrenta el país. Los ahorros que el país acumuló durante
el super ciclo de los precios de las materias primas han permitido financiar el déficit fiscal. Sin
embargo, se hace necesario que se desarrollen proyectos de inversión que diversifiquen y
potencien la matriz de ingresos públicos, de otro modo, el ambicioso programa de inversión se
podría ver afectado en el futuro.

La inversión pública ha continuado expandiéndose, como parte del Plan de Desarrollo


Económico y Social en el marco del Desarrollo Integral para Vivir Bien 2016-2020 (PDES),
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impulsado por el Gobierno, y, a pesar de que se han ajustado algunas partidas de gasto público
como los presupuestos de los gobiernos su nacionales, la caída de los ingresos fiscales por la
disminución de las ventas de hidrocarburos y la reducción de las regalías mineras ha contribuido
a ampliar el déficit fiscal.

Los ingresos públicos en términos reales han disminuido un 11% según la variación en 12 meses
a junio de 2016, debido principalmente a la caída del 33% de los ingresos derivados de los
hidrocarburos y a la baja del 2% de los ingresos tributarios. Por su parte, los gastos públicos se
han reducido un 4% en términos reales en el acumulado de 12 meses a junio de este año; los
egresos corrientes han crecido un 1%, impulsados principalmente por pagos de sueldos y
transferencias, y los gastos de capital han disminuido un 11% según su variación acumulada en
12 meses a junio de este año. De esta forma, el déficit fiscal del sector público no financiero
(SPNF) acumulado en 12 meses alcanza el 8,8% del PIB a junio de 2016.

Como consecuencia, se procedió a utilizar parte de los depósitos que las entidades públicas
habían acumulado en sus cuentas del Banco Central de Bolivia (BCB) en años anteriores. Sin
embargo, existiría todavía espacio fiscal, dado que el endeudamiento se mantiene en un nivel
bajo. La deuda interna del Tesoro General de la Nación al 30 de septiembre de 2016 alcanzó el
13% del PIB, mientras que la deuda externa pública de mediano plazo representó el 19,4% del
PIB.

Según las autoridades, en 2017 el déficit del presupuesto general del Estado será equivalente al
7,8% del PIB, como resultado de una alta inversión pública en cumplimiento del Plan de
Desarrollo Económico y Social, que se financiaría con el ahorro de años anteriores, además del
financiamiento externo.

Durante el primer semestre de 2016, la autoridad monetaria realizó fuertes inyecciones de


liquidez que mantuvieron las tasas de interés del mercado monetario en niveles cercanos a cero,
propiciando que las tasas del mercado de intermediación financiera permanecieran bajas. El
aumento del crédito interno se ha canalizado principalmente hacia los sectores financiero,
industrial y de construcción, de acuerdo con las disposiciones de la Ley de Servicios Financieros,
que promueve el financiamiento al sector productivo y a la vivienda de interés social.

El BCB ha reafirmado su compromiso de mantener el régimen cambiario de paridad móvil,


justificado por el propósito de anclar las expectativas inflacionarias y fomentar la bolivianización
del sector financiero, que en junio llegó al 96,3% de la cartera. No obstante, el tipo de cambio
real efectivo ha seguido apreciándose. De enero a junio de 2016, se ha elevado un 3,9%
respecto de igual período del año anterior.

Desde fines de 2014, la balanza de pagos viene mostrando un déficit en cuenta corriente y en lo
que va de 2016 se observan además menores flujos de capital, lo que ha implicado una
disminución del 17% de las reservas internacionales según cifras a octubre.

El déficit en cuenta corriente se ha ampliado según los datos del primer semestre de 2016,
ascendiendo a 569 millones de dólares. El mayor déficit de la balanza comercial es el resultado
de una caída de las exportaciones del 31%, que ha superado la disminución del 17% de las

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importaciones de bienes en ese mismo período. El descenso de los precios internacionales de
los hidrocarburos explicaría una parte importante de este deterioro y ha implicado una caída del
11% de los términos de intercambio. Además, el volumen de las exportaciones de hidrocarburos
se ha contraído un 8% en los primeros siete meses del año debido a las menores ventas hacia el
Brasil. El resto de las exportaciones ha crecido un 30% en el período de enero a julio respecto
del mismo período de 2015 como resultado de una recuperación de los precios y volúmenes de
varios productos relacionados con la minería y con la soja. Por su parte, las importaciones han
caído un 14% en el mismo período, principalmente por la reducción de las compras de insumos
intermedios (-20%) y de bienes de capital (-15%).

El déficit en cuenta corriente se ha visto mitigado por un menor déficit en la cuenta de renta y por
el incremento de las transferencias, que representan un aporte importante al consumo interno y
han crecido un 7% en el primer semestre de 2016.

Los flujos de inversión extranjera directa neta han ido mostrando un ajuste considerable a partir
de fines de 2014 y en el primer semestre de 2016 se contrajeron un 60% respecto de igual
período de 2015, principalmente por una menor reinversión de utilidades.

De continuar estas tendencias, se podría esperar una moderación del déficit en cuenta corriente,
que podría llegar a un 5% del PIB.

Para 2017, el escenario externo se presenta algo más favorable en términos de precios de los
principales productos de exportación, lo que permitiría reducir el déficit en cuenta corriente.

La actividad económica continúa mostrando un crecimiento que se ubica entre los más altos de
la región, aunque se ha desacelerado respecto de comienzos de año. A junio, la tasa de
crecimiento del PIB acumulada en cuatro trimestres fue del 4,2%. El sector que muestra el mayor
crecimiento acumulado en cuatro trimestres es la administración pública, con una tasa del 8,8%.
Las bajas tasas de interés, el aumento de la liquidez y el fomento del crédito a los sectores
productivos y de vivienda social en el marco de la Ley de Servicios Financieros están en línea
con el crecimiento del sector financiero y la construcción, del 7,1% y el 6%, respectivamente.
Además, la construcción se ha visto impulsada por proyectos de inversión pública. La mayor
parte de los sectores han mostrado un desempeño positivo en lo que va del año, con la
excepción de la minería, que tuvo un crecimiento nulo, y del sector de gas natural y petróleo, que
registra una contracción del 2,7% a junio de este año. La menor demanda externa de gas natural
por parte del Brasil y los trabajos de mantenimiento en el campo Margarita explican la menor
producción de hidrocarburos.

El consumo público ha sido el motor de la demanda interna, con un crecimiento del 9% en cuatro
trimestres. Sin embargo, la formación bruta de capital fijo se ha ido desacelerando de manera
importante y a junio está mostrando una variación acumulada en cuatro trimestres de solo un
1%.

Se espera que en 2016 la economía crezca un 4,0%, pero en 2017 el crecimiento se podría ver
afectado por restricciones presupuestarias que podrían condicionar de alguna manera el
consumo y la inversión pública, que han sido dos pilares de la economía boliviana.

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La inflación se ha ido moderando a lo largo de 2016. Los alimentos que tienen la mayor
incidencia en la canasta del índice de precios al consumidor (IPC) han mostrado cierta volatilidad
por problemas de sequía principalmente. Sin embargo, la variación del IPC acumulada a octubre
alcanzó un 3,27%, y la variación en 12 meses fue de un 3,5%.

2.1.3.3. Segmento tecnológico

En el aspecto tecnológico el mercado automotor y autotronico en general sigue siendo un


campo de innovación constante.

Las nuevas tecnologías que desarrollan las marcas dan un plus a sus productos garantizando
producción de vehículos más cuidadosos con el medio ambiente más seguros e innovadores, lo
que es un reto para la empresa AUTOTRÓNICA EMS para así poder solucionar problemas de
los mismos y una ventaja para poder así seguir actualizándonos.

Este desarrollo tecnológico es fundamental para la AUTROTONICA EMS ya que en la


actualidad los vehículos cada vez son más electrónicos donde casi los técnicos solo necesitan
de máquinas especializadas para el diagnóstico vehicular. Los repuestos en el mercado son
cada vez más duraderos e innovadores y con ello garantizamos el servicio brindado. La
actualización de equipos ya sea mecánico u eléctrico nos ayuda a conseguir un rendimiento más
efectivo.

El uso de nuevas tecnologías en el sector de los servicios autotronicos abarca también al uso,
de internet, redes sociales, que es una herramienta para promocionar nuestros sus productos y
servicios, participar e interactuar con un gran número de de potencias y clientes.

2.1.3.4. Segmento social

El consumo de Bolivia ha sido progresivo en los últimos años, el aumento de economía ha


llevado a que la población invierta más en servicios y en propiedades, un ejemplo claro de esto
es la tenencia de un vehículo propio, según el estudio estadístico “parque vehicular en la
comunidad andina 2004-2003” elaborado por la comunidad andina de naciones CAN Bolivia
tiene 120 vehículos por cada 1000 habitantes

Según datos INE en el año 2017 el parque automotor de Bolivia alcanzo a 1,800.354 vehículos.
Consolidándose así como el segundo país con más vehículos, dado que existe una necesidad
de adquirir un auto por parte de la población activamente económica.

Dada la existencia de la Inspección Técnica vehicular ITV, que es respaldada por el Decreto
Supremo Nº 246, 12 de agosto de 2009,que es un tipo de mantenimiento legal preventivo en que
un vehículo es inspeccionado periódicamente por un ente certificador, el cual verifica las normas
de seguridad y emisiones contaminantes que le sean aplicables, para la respectiva inspección
entre sus requisitos contempla la presencia física del vehículo que debe estar en un estado
optimo, para cumplir este requisito varios vehículos necesitan ser previamente revisados para no
tener inconvenientes en el momento de la inspección lo cual representa una alta demanda de
empresas mecánicas y autotrónicas para su cometido.

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Según el DS 24051 un vehículo tiene como años de vida útil 5 años, después se realiza la
revalorización técnica esto hace que requiera alguna reparación dependiendo del uso.

Haciendo que el requerimiento de servicios de reparación automotriz y autotronica este en auge.

2.1.4. Análisis del entorno de la industria


2.1.4.1. Análisis de la competencia

A continuación se enumeran nuestros tres principales competidores en el mercado, describiendo


sus principales ventajas y sus debilidades para comprender que la empresa AUTOTRONICA
E.M.S. aprovecha las principales falencias que existen en el sector del servicio automotriz:

2.1.4.1.1. Aseguradoras

FORTALEZAS

 Asistencia mecánica en sitio(a domicilio).


 Tiempo de respuesta para la atención en sitio de 30 minutos.
 Asistencia las 24 horas del día los 7 días de la semana los 365 días del año.
 Servicios de ambulancia en caso de accidente.
 Reembolsos de todos los gastos que tenga el conductor en caso de accidente.
 Asesoría jurídica en caso de accidente.
 Indemnización en caso de accidentes.

DEBILIDADES

 Debe pagar la prima o mensualidad por lo general alta para estratos medios o bajos para
mantener los beneficios durante el tiempo que permanezca la cláusula de pertenencia.
 Se deben firman cláusulas de permanencia.
 No cubren repuestos que sean piezas de desgaste.
 Se puede perder la garantía si no cumple determinadas clausulas como el kilometraje
recorrido para revisión.
 Claramente tiene como objetivo los estratos altos y carros de alta gama.

Consideramos que esta es una buena competencia y la primera ya que tiene servicios muy
parecidos a los que vamos a brindar, y la forma en la que lo consigue tiene una forma de operar
muy similar. Se aprovechará que el servicio prestado por las aseguradoras tiene un costo
mensual o anual dependiendo la cobertura y la clase de seguro que se pague, esto ya sujeta al
usuario a una cuota alta que no sabrá si va a utilizar en el transcurso de la cláusula de
permanencia que usualmente es un año.

2.1.4.1.2. Talleres de concesionarios

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FORTALEZAS

 Son expertos y especializados en la marca del carro del concesionario.


 Tienen inventario de repuestos y conocen cuales son los más críticos.
 Tecnología de punta especializada en el vehículo.
 Servicio posventa mientras el carro tenga garantía.
 Mantenimiento preventivo mientras dura la garantía.
 Call center de asesoría en caso de inconvenientes durante la garantía.
 Instalaciones adecuadas para las revisiones y las reparaciones.
 Rapidez en el diagnóstico.
 Embellecimiento gratuito de vehículo.
 Todo vehículo que ingresa debe tener un inventario de ingreso.
 Garantía de las reparaciones realizadas.

DEBILIDADES

 Solo es beneficioso para la persona que compró carro nuevo o usado en el


concesionario.
 Es más costoso que un taller convencional.
 Después que se acaba la garantía no hay ventajas.
 Este servicio de taller solo está especializado en los carros de la marca del
concesionario.
 No cubre piezas de desgaste.
 Aunque el tiempo de diagnóstico es corto, la reparación suele demorarse por el flujo de
vehículos, por esta razón el dueño del vehículo puede perder tiempo laboral mientras
soluciona el problema.
 Si no se realizan los mantenimientos preventivos y correctivos que mandan la fábrica la
unidad pierde la garantía total.
 Si no se cuenta con el repuesto la unidad permanece inmovilizada hasta que llegue el
repuesto que se va a reemplazar.

La segunda opción de competencia son los talleres de los concesionarios, ya que brindan
asistencia técnica de alta calidad en un local establecido para tal fin.

Mientras un carro tiene la garantía del concesionario, tiene todas las ventajas que se observan
en el cuadro anterior, incluso el llamado de una grúa para recoger el carro y ser llevado al taller
autorizado por el concesionario y ser revisado sin ningún costo, pero tan pronto se acaba la
garantía, la persona debe pagar sobre costos y someterse usualmente a la burocracia de los
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concesionarios en si aplica o no determinados mantenimientos y repuestos el uso de la garantía,
adicional a la pérdida de tiempo que conlleva hacer todos estos trámites.

AUTOTRONICA EMS ve como una oportunidad esta falta de aprecio de los concesionarios
sobre sus clientes, y les ofrece la oportunidad de no perder tiempo en protocolos y burocracia
para la atención, realizando un servicio técnico con la mejor tecnología de punta, en el momento
y lugar que el cliente indique y sin tener que solicitar permisos laborales o perder tiempo
precioso que puede utilizar en otras actividades, mientras AUTOTRONICA EMS realiza el
diagnóstico y mantenimiento indicado al vehículo al menor costo del mercado de los talleres
convencionales y con el mismo grado de calidad que un concesionario.

2.1.4.1.3. Talleres de mecánica convencional

FORTALEZAS

 Economía en las reparaciones.


 Versatilidad en las reparaciones.
 Fácil acceso a las instalaciones.
 Embellecimiento del vehículo.
 Flexibilidad en el servicio (hay reparaciones eléctricas, mecánicas, embellecimiento,
mantenimiento preventivo, etc.)

DEBILIDADES

 Hay que encontrar primero un taller de confianza y para ello hay que probar servicio en
varios establecimientos.
 Demora en la entrega de los vehículos.
 Existe el riesgo que no quede bien el vehículo y no existe garantía sobre la reparación.
 Pérdida de tiempo con el cliente mientras se encuentra la falla.
 Falta tecnología de punta para realizar el diagnóstico.

La tercera forma de competencia son los mismos talleres de mecánica convencional y donde se
reúne la mayor parte del mercado que se quiere atacar, ya que son de fácil acceso y es de
carácter más económico que las opciones 1 y 2 vistas anteriormente. De la misma forma tiene
bastantes debilidades ya que por la demanda que se tiene al tipo de organización y cultura de
este sector, no se piensa en la atención máxima al cliente, se piensa solo en arreglar carros de
forma rápida y barata.

AUTOTRONICA EMS brindará a sus clientes accesibilidad al servicio de mecánica automotriz a


domicilio con costos reducidos en los mantenimientos realizados, y pactando con el cliente un
plazo de entrega del trabajo tan pronto como se haga el diagnostico. Adicional contará con un
servicio de garantía del mantenimiento realizado, y tendrá derecho a un diagnostico después de
la reparación para descartar cualquier falla adicional a la inicialmente detectada.

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2.1.5. Las 5 fuerzas de Porter
2.1.5.1. Nuevos entrantes

El sector de reparación y mantenimiento de vehículos en Bolivia y en específico las ciudades de


la Paz y El Alto tiende a crecer ya sea por nuevos profesionales que buscan abrir un nuevo taller
o por personas que tienen experiencia en el rubro pero no así un título, es que estos últimos
tienden a abrir un nuevo taller para ofrecer el servicio de reparación y mantenimiento de
vehículos.

Para abrir un pequeño taller que ofrece los servicios generales no se necesita de muchos
insumos y/o materiales ya que estos pueden ser conseguidos ya sea mediante la importación de
piezas originales o la compra de piezas usadas como en ferias, como la 16 de julio de El Alto.

En la ciudad de El Alto, ciudad donde está establecido nuestro taller, no se cuenta con leyes que
regulan este sector y la municipalidad no realiza un control de este, es por eso que se cuentan
con diversos talleres que se abren con la simple voluntad del propietario que solo necesita un
previo conocimiento y unos cuantos insumos que no tienen un alto costo adquisitivo.

2.1.5.2. Proveedores

En el sector de reparación y mantenimiento de vehículos además de tener conocimiento del


sector, se necesitan de productos ya sea herramientas de trabajo o piezas que ayuden a
solucionar un problema detectado; es este último que tiene mayor relación con los proveedores,
ya que dependiendo de la falla, se requiere un producto específico que en el país solo la puede
tener un solo proveedor o productos muy generales donde hay posibilidad de escoger algún
proveedor estos factores son los que llegan a influir en el precio de venta del producto, todo esto
hablando de productos originales o nuevos. Pero también se tiene la opción de conseguirlos en
lugares donde el producto no es garantizado o tiene dudosa procedencia, para talleres de La
Paz y El Alto especialmente una opción más barata de conseguir los productos es la feria de 16
de Julio, donde se puede a llegar a conseguir desde los productos más comunes hasta motores
completos por ejemplo, que talleres como el nuestro llegan a ser importantes para los
proveedores, ya que nosotros necesitamos productos originales o nuevos para ofrecer un buen
servicio y ellos un mercado donde ofrecer sus productos y hacer frente a estos productos
ofrecidos en ferias.

2.1.5.3. Clientes

Si bien lo ideal para el funcionamiento óptimo de un vehículo es realizar un mantenimiento


regular en nuestro país rara o casi nunca sucede, es por eso que se llega al extremo de que el
vehículo tenga problemas que impidan su funcionamiento y los precios aumenten, es aquí donde
muchas veces el cliente prefiere llevar a talleres no garantizados que ofrecen el servicio a un
menor precio o piden que se realice la reparación con piezas usadas que llega a disminuir el
precio total del servicio.

2.1.5.4. Productos sustitutos

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El sector de reparación y mantenimiento de vehículos si bien no tiene un servicio sustituto aun,
en Bolivia existen los mecánicos “autodidactas” que llegan a reparar sus propios vehículos
teniendo que solo costear el precio de la pieza afectada. También se tiene la amenaza de la
tecnología ya que con la ayuda del internet el cliente realiza, a veces, un mantenimiento correcto
del vehículo y con esto llegando a prescindir del servicio de un taller.

2.1.5.5. Rivalidad de la industria

Con la apertura de nuevos talleres, llegando a estar muy cerca uno de otro, se llega a crear una
rivalidad entre los mismos. Esta rivalidad hace que en muchos casos se disminuya el costo del
servicio para atraer a los clientes en algunos casos haciendo la diferencia muy grande con otros
talleres, en nuestra sociedad esta situación es la que a llevado que muchos de los clientes de
talleres garantizados por otros que por bajar sus precios también bajaron la calidad de la pieza o
repuesto necesario para realizar el servicio.

2.2. Análisis interno

2.2.1 Filosofía y Estructura organizacional


2.2.1.1. Misión

Prestar un buen servicio a un amplio segmento del mercado automotriz y electrónico , a través
del compromiso de un equipo capacitado para satisfacer todas necesidades de nuestros clientes
en cada una de las áreas que conformamos, practicando nuestros conocimientos y valores
,teniendo así como objetivo la excelencia .

2.2.1.2. Visión

Ampliar la empresa auto trónica EMS comprometida a brindar excelente atención y servicio al
cliente, capacitar al personal de acuerdo al avance de la tecnología, las exigencias y
requerimientos de la clientela. Brindar un buen servicio en la capacitación a personal externo
en base a los conocimientos y experiencias adquiridas en el mercado mecánico automotriz y
electrónico.

2.2.1.3. Objetivos y valores

2.2.1.3.2. Objetivos

Talleres automotor el norte no tiene definido objetivos, metas a mediano y largo plazo por lo que
su rumbo tiene una incertidumbre.

SITUACIÓN GENERAL DEL NEGOCIO


Matricula de Comercio
Nombre de la empresa AUTOTRONICA E.M.S
Actividad Servicio Mecánico Automotriz
Numero de NIT 3417647013
Departamento La Paz
Municipio El Alto

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Teléfonos 2816570/71962999
E-mail imcofad@hotmail.com

2.2.1.3.1. Valores

 Cercanía al cliente
 Alto desempeño
 Capacitación de renovación
 Respeto
 Responsabilidad
 Compromiso
 Crecimiento
 Trabajo en equipo

2.2.1.4. Administración y recursos humanos

Durante su tiempo de servicio en El Alto, AUTOTRONICA EMS ha predominado sus valores


como puntualidad, respeto y honestidad. Llevando presente siempre que como objetivo general
de todos los integrantes de la mecánica es brindar un servicio de calidad que satisfaga al cliente.

2.2.1.5. Planeación

La toma de decisiones es por parte del representante legal (dueño del taller) que con la
aportación de ideas por parte del jefe de taller se llega a una decisión final, sin embargo no se
trabaja con metas ni objetivos o con determinados tiempos, sino más bien con la idea de ser
sostenible, dar trabajo de calidad y sustentar diariamente la demanda.

2.2.1.6. Organización

El propósito de la organización es lograr un esfuerzo coordinado al definir tareas y relaciones de


autoridad. AUTOTRONICA EMS al tener una estructura organizacional pequeña no ha tenido
problemas en delegar responsabilidades, y tareas, sin embargo existe incumplimientos de sus
funciones ya que muchas veces todos quieren ayudar y meter mano al asunto causando
contratiempos para llegar a la culminación del proceso del servicio.

Esto se da debido a que no se ha trabajado con una estructura formal, donde aclare los límites
de sus funciones, descripción del puesto, grado de control, especialización del puesto y sobre
todo un proceso lógico que muestre como se procede a realizar el servicio.

2.2.1.7. Motivación

Los trabajadores del taller han trabajado motivados y comprometidos durante su tiempo en el
taller ya que el representante legal ha sido responsable con los pagos, vacaciones y más
beneficios. Cada año se les entrega un nuevo uniforme para su uso diario. En días especiales se
les realiza agasajos como Semana Santa, Día del trabajador, Navidad, entre otros.
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Además su nivel de rotación del personal es bajo, lo que indica la conformidad positiva del
personal. Todo lo mencionado se ha trabajado en lo que se refiere a la motivación del trabajador
comento el gerente del Talleres Automotor el Norte.
Integración de personal

El reclutamiento, entrevistas, pruebas y selección se dan por parte del Jefe de taller y/o gerente
general que es la persona que estrechamente ligada con la parte operacional, por esa razón
realiza pruebas y selecciona, siempre teniendo en cuenta las exigencias que el gerente solicita.
Sin embargo también es la persona que analiza las fortalezas y debilidades de cada técnico para
después hacer una evaluación, pero la tarea no cierra completamente ya que una vez que
analiza las debilidades y fortalezas no se ha tomado cartas en el asunto para atacar en cada una
de ellas convirtiéndose en una debilidad al no realizar la evaluación del desempeño y llegar a
una mayor eficiencia.

2.2.1.8. Control

Las personas encargadas del control y supervisión del servicio automotriz son el dueño y el jefe
de taller bajo parámetros empíricos. Además su control del desempeño esta sesgado ya que
solo se fijan en la medida de ventas mensuales. La falta de objetivos y metas hacen que no
exista un control más eficiente y por ende que no se aplique una correcta administración.

2.2.2. Producción y operaciones

Al ser un negocio que brinda servicios su área de operaciones es muy vital para su cadena o
estructura. Según David Fred su producción y operación se analiza según cinco funciones
básicas

2.2.2.1. Proceso

El taller automotriz cuenta con una infraestructura adecuada para prestar el servicio de
mantenimiento ya que cuenta con dos terrenos, garaje, dos oficinas y bodegas.

Esto permite brindar un buen servicio al momento de realizar el mantenimiento vehicular.


Sin embargo, su debilidad es carecer de un manual de procedimientos enfocado en cómo debe
ser el proceso de ingreso de un vehículo para que cada uno de los empleados sepa cuál es su
rol y responsabilidad.

El proceso que menciona el representante legal que se maneja, es que cualquier empleado que
esté más cerca al cliente haga el recibimiento o la bienvenida, escucha el problema, dirige el
problema a los técnicos correspondientes, los cuales muchas veces hacen el rol del dueño y
pactan el precio de la obra, el tiempo de entrega y factores extras que incurrirán durante la
reparación como repuestos y demás.

El técnico a medida que va reparando el auto, va diagnosticando los factores extras que se debe
de implementar como, reparación o cambio total de piezas, dichos factores lo indica al jefe de
taller o un muchos casos avisan directamente al cliente saltándose de sus inmediatos
superiores.

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Si es el caso de ser un trabajo de enderezada, pintura o electricidad se procede a enviar al
técnico especializado el cual realiza los mismos procesos mencionados.

Una vez reparado el automóvil el técnico mecánico procede a la revisión del mismo haciendo
una prueba que permita identificar alguna falla. Si todo sale bien es entregado al jefe de taller
para que cierre el círculo del negocio con el cliente o muchas veces los técnicos mecánicos
llaman a los clientes para avisarles que ya terminaron la obra.

Esto ha generado que los clientes puedan crear una confianza con el técnico, más no con el
taller ya que algunos clientes llegan a la mecánica y preguntan si está disponible un técnico es
especial para el arreglo de su vehículo, caso contrario no lo deja.

Cuando existe un reclamo el técnico que reparó el vehículo se hace responsable y debe
encontrar la falla, en este proceso el técnico mecánico no es penalizado de ninguna manera,
pero esta vez sí deberá llegar a su reparación y no podrá coger otra obra sino termina su
reclamo. Esto influye directamente en la eficiencia del servicio ya que si bien es cierto el
mecánico no es perjudicado o penalizado el hecho que emplee nuevamente su tiempo en la
reparación hace que nuevas órdenes de trabajo que se tenía programado realizar continúe en
lista de espera.

2.2.2.2. Capacidad

La capacidad del servicio de manteniendo automotriz está limitada por el número de técnicos, por
el tiempo empleado en la reparación y por el espacio físico pero este último es bueno ya que se
puede ingresar 12 autos a la vez, lo cual pasa pocas veces. Sin embargo el dueño del taller
menciona que su mecánica está en posibilidades claras de responder a un aumento de la
demanda. Por otra parte, los clientes desean que se les atiendan pronto y algunas ocasiones una
reparación podría llegar a tomar una semana entera por las obras en espera. El dueño del taller
menciona que esas ocasiones son por temporadas o esporádicamente pero que cuando sucede
eso algunos clientes optan por ir a otro taller que les atiendan pronto.

2.2.2.3. Materiales y herramientas

El negocio lleva un inventario riguroso y un chequeo de las herramientas que se emplean


diariamente al momento de una reparación como llaves, martillo, abrazaderas, bandas, alicates,
etc.
La rotación de estas herramientas es baja ya que con uso adecuado llegan a durar años, sin
embargo, cuando una herramienta es perdida por un técnico, necesariamente se debe reponer de
manera breve, en este caso si es descontado el técnico ya que no fue que se rompió sino que en
su responsabilidad llego a perderla.

2.2.2.4. Fuerza laboral

AUTOTRONICA EMS cuenta con más de 12 empleados, cuentan con un título técnico y la
experiencia necesaria en cada área en que requiere el jefe de taller y el dueño. Un problema que
tienen, es cuando por temas personales se ausenta un técnico mecánico y se pierde muchas
obras ya que en temas de mantenimiento mecánico se estaría trabajando a un 50% (un solo
trabajador). La idea de aumentar un técnico mecánico mas no es muy factible ya que como se
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mencionó esto ocurre por temporadas y más bien se piensa que no son eficientes con el tiempo
productivo.

2.2.2.5. Calidad

La calidad del servicio de mantenimiento automotriz por parte de AUTOTRONICA EMS es


revisada una vez por parte del técnico mecánico, si en este paso se encuentra alguna falla o
inconveniente se procede nuevamente a una revisión para detectar en donde está el problema,
de esta manera se genera más calidad en el servicio. Sin embargo el aumento de tecnología
nueva cada año en los automóviles hace que los reclamos aumenten debido a que no están
actualizados por lo que el conocimiento del técnico afecta directamente a la calidad del servicio
automotriz.

2.2.3. Actualización de software

AUTOTRONICA EMS no tiene una persona dedicada a la investigación y desarrollo debido a la


naturaleza del servicio. Sin embargo el gerente general es el responsable de actualizar los
softwares de las máquinas con las que se realiza los diagnósticos de reparación, esto es
fundamental para atender a los autos con tecnología híbrida. De esta manera se tiene una
información actualizada de los modelos, marcas y años de cada auto en la industria automotriz.

2.2.4. Sistemas de información

AUTOTRONICA EMS no almacena información de sus clientes así como de los vehículos
arreglados. Más bien su sistema de información está basado en el scanner automotriz, el cual se
lo actualiza cada año y está a la disposición de todos los técnicos que conforman el taller
automotriz. Sin embargo perece de una información sobre el uso de mejores prácticas de
proceso en la reparación de un vehículo, de esta manera conseguir el mismo objetivo pero con
menores recursos y menor tiempo.

No cuenta con un seguimiento del servicio en cada etapa del proceso: índice de reclamos, índice
de satisfacción al cliente, tiempos y frecuencias en las reparaciones, etc. Esta información se
encuentra en la retroalimentación que se hace luego de la salida del auto, la cual no se realiza
pero es de importancia para asegurar un regreso del cliente. Esto es una debilidad ya que no
están asegurando la recompra del servicio.

Con la limitada información que tiene la mecánica automotriz no se ha trabajado para sacar
provecho como: un seguimiento a cada cliente, número de veces que ingresa un auto en un
periodo de tiempo, una retroalimentación del servicio finalizado.

2.2.5. Marketing

AUTOTRONICA EMS no cuenta con una persona administrativa específica que realice algún
estudio de marketing, sino más bien este tipo de actividades ha sido manejado por el propio
dueño del negocio junto con otras funciones, por lo que no enfoca como importancia este
aspecto y como resultado se ha estancado su participación en el mercado así como su cartera
de clientes.

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Las necesidades del mercado que satisface el negocio son: tener una curva de experiencia,
actualización de tecnologías para un mejor mantenimiento y reparación, mano de obra calificada
y tiempo de producción eficiente.

2.2.5.1. Análisis del grafico

Hay que recalcar que la naturaleza del negocio son servicios de mantenimiento automotriz, y
están calculados por los trabajos más principales que realiza la mecánica por lo que la mayoría
de sus servicios son estrellas.

Sin embargo el servicio de cambio de aceite, medición de compresión de cilindros y reparación


de caja dirección están en una etapa de servicios incógnita, esto es debido a que dichos trabajos
no se ejecutan con la misma frecuencia que los demás.

2.2.5.2. Análisis de clientes

La cartera de clientes está dividida en tres según el lugar de donde provengan: Cuidad de La
Paz, Ciudad de El Alto y provincias de distintos departamentos.

Se hizo esta división por el ingreso que generan correspondientemente del lugar de donde
provienen. Los vehículos privados son los que mayormente requieren la variedad de servicios
que ofrece la empresa a comparación de los públicos.

Finalmente, se muestra la ilustración que grafica la relación entre la empresa y los distintos
clientes, y la ilustración 7, con la distribución de ingresos según el tipo de cliente.

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Fuente: Área de Administración y Finanzas

2.2.5.3. Productos y servicios

Como ya se ha dicho anteriormente, el taller se dedica principalmente a la mecánica automotriz,


pero también al servicio electrónico y disposición de repuestos.

Ahora se entrará en mayor detalle en los productos comercializados y servicios prestados en la


actualidad, enlistando el catálogo actual de cada tipo de producto.

PASTEL CON PORCENTAJE

2.2.5.3.1. Servicio de mecánica automotriz

Corresponde a la actividad principal de la empresa, con un 69,2% de los ingresos del año 2017.
Actualmente, lo que abarca el servicio de mecánica automotriz es: reparación de motores,
reparación transmisión, suspensión, limpieza de inyectores por ultrasonido y diálisis

HACER CATALOGO/ DIVIDIR POR AREAS EN MECANICA/HACER PASTEL

2.2.5.3.2. Servicio electrónico

La empresa se dedica al servicio electrónico por el avance tecnológico de estos tiempos y la


necesidad de la implementación que se requiere, lo que representó un 25,1% de los ingresos
anuales del 2017.

Algunos de los principales servicios de este tipo son:

 Diagnostico computarizado

 Reparación de sistemas de inyección OBD II, CAN, MULTI PLEX, VVTI y Diesel
COMMON RAIL.

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2.2.5.3.3. Servicios varios

En servicios varios que ofrece la empresa de AUTOTRONICA EMS tenemos que mencionar por
ejemplo:

 asesoramiento
 consultoría
 peritaje
 evaluó
 capacitación

Este servicio representó el 5,7% de los ingresos recibidos el 2017.

2.2.5.4. Proveedores

Para la fabricación de los repuestos es necesario adquirir diversos insumos, desde los repuestos
de los automóviles hasta los accesorios.

En la tabla se muestran los principales insumos necesarios emparejados con el proveedor más
recurrente.

La decisión pasa por el costo de compra y la facilidad de pago que los proveedores ofrezcan.

Tabla 4. Principales insumos y proveedores más frecuentes

INSUMO PROVEEDOR

AUTOPARTES centro móvil


banda
CAJAS
Trans matic
AUTOMATICAS
Panamericana
REPUESTOS IMPORTACIONES-
NIPPON PART

2.2.5.5. Fijación de precios

El mercado de servicio de mantenimiento automotriz ha sido competitivo. Los precios que


manejan las mecánicas competidoras han influido de manera directa en la fijación de los precios
ya que uno de sus objetivos es ser competitivos. Los precios de los servicios de mantenimiento
del taller mecánico está en el (Anexo 3) También recae el aumento de precios para la industria
automotriz Ecuatoriana.

El no tener un segmento de clientes identificados perjudica a la fijación de precios ya que con


aquello también se puede hacer un estudio más profundo de precio por consumidor.

2.2.5.6. Promoción y publicidad


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Taller Automotor el Norte tiene estrategias de promoción y publicidad básicas. Desde el inicio la
mecánica automotriz ha trabajado con el marketing boca a boca, es decir que los clientes son los
encargados en promocionar a terceros sobre la calidad del servicio, lo que le ayudado a
mantenerse estable en su rentabilidad durante varios años en el mercado de Quito.

El no tener una campaña publicitaria genera una debilidad al momento de querer captar nuevos
clientes y fidelizar los existentes.Para su publicidad cuenta con tres letreros en la puerta de
ingreso lo cual solo ven las personas que circulan por el barrio o por la calle principal. El taller
mecánico no cuenta
con un logotipo para identificación del negocio, por lo que es difícil posicionarse en la mente del
consumidor. Por consecuente lo único que se promociona es su nombre comercial.

En navidad es la única temporada que realiza publicidad del negocio, repartiendo calendarios,
esferos y llaveros que llevan el nombre del taller más su dirección y teléfonos.
Su relación con los clientes es buena, sin embargo no saca provecho de ello para hacer un
feedback o un seguimiento detallado de sus clientes para fortalecer esa relación.

2.2.5.7. Plaza

Talleres Automotor el Norte está ubicado en el norte de Quito una zona estratégica donde su
calle principal es la Avenida Mariscal Sucre la cual es muy concurrida y su colindante es una
bomba de gasolina.

Esto ayuda en una breve ubicación geográfica del taller así como una mayor visualización por
cada auto que estaciona su vehículo para reabastecerse de combustible, además que el sector
tiene locales de repuestos automotrices y auto lujos.

Su entrada y salida para autos es amplia, por lo que da una visibilidad de la mecánica, tiene un
espacio suficiente para la entrada y estacionamientos de autos que entran solo por información.

2.3. FODA

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS


FORTALEZAS
 Amplia gama de DEBILIDADES
ASPECTOS servicios  Poco conocimiento del
INTERNOS  Trato personalizado público sobre la amplia
 Infraestructura adecuada gama que ofrece
 Repuestos originales y  Poco personal
garantizados  Ubicación lejana para
 Servicio profesional clientes recurrentes

Pagina 30
OPORTUNIDADES
 Inspección técnica
 Envejecimiento del
parque automovilístico AMENAZAS
ASPECTOS
 Posibilidad de establecer
EXTERNOS
acuerdos  Rápida actualización
 Mayor cantidad de tecnológica
automóviles lanzados al  Talleres de alto rango y alto
mercado número de franquicias
 Elevado coto de
reparación en agencias
externas

2.4. Análisis situacional

FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES:

 Debido al envejecimiento del parque automovilístico y fallas mecánicas que este echo
produce, el taller cuenta con servicios de calidad para solucionar los mismos.
 La exigencia de tránsito en cuanto a la inspección técnica vehicular hace que nosotros
proporcionemos repuestos originales y garantizados para lograr su estado óptimo.
 El tratado personalizado y el servicio profesional que ofrecemos hacenquelleguemos a
estableceracuerdos con sindicatos y empresas compatibles al mercado en el que nos
desempeñamos.
 Debido al crecimiento del parque automotor se cuenta con la estructura adecuada y
equipada que los mismos requieren.

FORTALEZAS Y AMENAZAS

 La rápida actualización del parque automotor hace que proporcionemos servicios


garantizado, repuestos originales y de calidad.
 El crecimiento de talleres de alto rango hace que ampliemos y mejoremos nuestra
infraestructura y la calidad de nuestros servicios ofrecidos.

DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES

 La mayor cantidad de automóviles lanzados al mercado hace que el cliente busque un


servicio óptimo y especializado.
 El poco personal existente en el taller hace que nuestros gastos operativos sean
menores en comparación al elevado costo d8e reparación en agencias externas
dedicada al mismo rubro.
Pagina 31
 La posibilidad de establecer acuerdos con sindicatos o empresas hace que nuestra
ubicación sea un punto de concentración para sus automóviles.

DEBILIDADES Y AMENAZAS

 Contratar personal capacitado para afrontar la rápida actualización tecnológica.

Aumentar la publicidad para dar a conocer la amplia gama de servicios que ofrecemos para hacer
frente a los talleres de alto rango.

2.4.1. Matriz de posibilidades

MATRIS DE POSIBILIDADES: FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS

FACTORES
EXTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES INTERNAS(F) INTERNAS(D)
EXTERNOS

ESTRATEGIA FO: La ESRATEGIA DO:


exigencia de tránsito en El poco personal existente
cuanto a la inspección en el taller hace que
técnica vehicular hace que nuestros gastos operativos
nosotros proporcionemos sean menores en
OPORTUNIDADES
repuestos originales y comparación al elevado
EXRTERNAS(O) garantizados para lograr su costo d8e reparación en
estado óptimo. agencias externas
dedicada al mismo rubro.

ESTRATEGIA FA: ESTRATEGIA DA:


El crecimiento de talleres Contratar personal
AMENAZAS de alto rango hace que capacitado para afrontar la
EXTERNAS(A) ampliemos y mejoremos rápida actualización
nuestra infraestructura y la tecnológica.
calidad de nuestros
servicios ofrecidos.

2.5. Estrategias

2.5.1. Estrategia de mercado

La estrategia de mercado en este caso va enfocada hacia nuestros clientes, para ello vamos a
trabajar con una lista de clientes específicos, buscando respuestas de los mismos a fin de
incrementar las ventas. Se manejará un Software el cual debe poder combinar varios criterios
entre los cuales se pueden hacer ofertas y recordatorios.

Pagina 32
Es absolutamente lógico, pues el conocer las necesidades y deseos de los clientes, y su actitud
ante los productos que se le venden.

2.5.1.1. Alternativas de penetración en el mercado

En la penetración del mercado se busca quitarle clientes a la competencia mediante una mejor
publicidad, mayor distribución, reducciones de precio, nuevas tecnologías, creación de planes de
mantenimiento, combos de mantenimiento preventivo, correctivo, creación de campañas para
cada línea de vehículos contando con nuestros proveedores para que demos excelentes precios
a un costo cómodo y defácil financiación.

En el desarrollo del mercado tratamos de captar nuevos clientes sin modificar el producto, por
ejemplo haciendo convenios con proveedores nacionales y extranjeros para que nos den buenos
precios y a su vez podamos dar la facilidad al cliente para adquirirlos a precios apropiados con
una buena financiación.

Creación de ferias de repuestos vs mantenimiento de la unidad para esta feria el diagnóstico es


gratis en donde el cliente compra el repuesto a cambiar, y el técnico mecánico realiza el
diagnostico gratis, este es un gancho para que el cliente cambie el repuesto en nuestra empresa
y a su vez haga el mantenimiento dependiendo del diagnóstico inicial.

2.5.1.2. Alternativas de comercialización

Entre las alternativas de comercialización contamos con nuestra página de internet (

www.Amiga.com.co), en donde el cliente puede consultar cual es nuestra visión, misión y política
de calidad, conocer nuestros servicios, agendar su cita, llamar al carro taller para realizar el
mantenimiento de su vehículo.

Las revistas con las que tenemos convenio son: carga pesada, el tiempo, revista motor, auto
show.

Contamos con nuestros proveedores a ellos les enviamos volantes y revistas para que las
repartan entre sus clientes y se genere la cultura del voz a voz.

Adicionalmente se hacen eventos en compañía con el autódromo en donde contamos con un


stand de todos nuestros servicios ofrecidos, se regalan volantes, revistas, bonos de descuentos
en repuestos, mantenimiento y combos de mantenimiento.

Nuestro vehículo cuenta con muy buena publicidad visual de los servicios prestados por nuestra
empresa.

Utilización de cartas para los clientes, estas se las enviará a sus domicilios o empresas
promociones de mantenimientos y eventos próximos que se harán en la compañía.

Por medio del call center se comunicará con los clientes en donde les comentaran las
promociones vigentes.

Pagina 33
Se enviaran correos a los celulares en donde se publicaran los mantenimientos con descuentos
que se están prestando mes a mes.

2.5.2. Estrategias de precios

Nuestro precio de lanzamiento en realizar el diagnóstico mediante el scan es de $

60.000 pesos, es un precio flexible, y asequible para cualquier cliente; Actualmente varios
concesionarios de Bogotá y del resto del país tienen este servicio en $

80.000 pesos.

En nuestra empresa cuenta con tecnología de punta, Contamos con capacitación de


técnicos, Prioridad en tiempos de recepción, Agendamiento de citas en la línea directa, para que
usted optimice su tiempo.

Carro taller equipado para realizar en su Empresa el mantenimiento preventivo a su flotilla de


vehículos.

Crédito a 30 días, para mantenimientos.

Suministro de una mano de obra calificada y repuestos originales.

Horario adicional, en nuestro taller:

Lunes a viernes de: 6:00 a.m. a 10 p.m.

Sábados: 7:00 a.m. a 12 m

Los precios que ofrece Asistencia Mecánica Integral, por cada uno de los servicios prestados
son accesibles para sus clientes. Estos precios van de acuerdo al mantenimiento que preste al
parque automotor o vehículo para su respectiva reparación.

Nuestra empresa ofrece varias formas de pago esto hace que el cliente pueda tomar una buena
decisión a la hora de cancelar el mantenimiento de su vehículo.

2.5.3. Estrategias de promoción

El servicio a domicilio se realiza mediante nuestro carro taller, en donde el cliente no cancela
el servicio ningún recargo de la revisión, solo el mantenimiento del vehículo y los repuestos que
se han cambiado.

Para dar a conocer nuestros servicios, se realizarán visitas comerciales a las compañías en
donde se obsequiara un check list de cada vehículo con el fin de tener un historial de cada
unidad.

Se hará un video institucional en el que se resaltarán aspectos importantes de la empresa


como misión, visión, objetivos.
Pagina 34
Los clientes que adquieran mayores mantenimientos o repuestos y paguen de contado
recibirán un trato preferencial a la hora de priorizar pedidos manejando siempre la filosofía
"satisfacer al cliente, entregando un excelente servicio o compra de repuestos, en el momento y
lugar, que necesita"

El objetivo principal es capturar información de clientes potenciales para construir una base de
clientes, para posteriormente identificar a aquellos grupos de clientes sensibles a los estímulos
mercadotécnicos.

Para los cliente que traigan cinco clientes se les dará un check list gratis y se le dará un
descuento en repuestos y mano de obra.

Todo cliente que compre en nuestra empresa repuestos o mantenimiento tendrán descuentos
especiales en mano de obra del 10%.

Se realizaran descuentos a los vehículos que asistan a diez mantenimientos seguidos en donde
por medio de una talonera se pondrá un sello el cual le otorgara una boleta para participar en la
rifa a un viaje a cualquier parte del país con todos los gastos pagos.

2.5.3.1. Alarmas a ser suministradas por el sistema

El sistema también debe suministrar un conjunto de alarmas para el seguimiento y/o seguimiento
sistemático y constante de los clientes, manteniendo al mismo tiempoun registro de los clientes
que compran, la frecuencia de las compras, montos, etc.

Entre las alarmas usadas con mayor frecuencia se mencionan:

2.5.3.2. Cumpleaños de cliente

Periódicamente, al ser activado el sistema y solicitado por usted, le dará la lista de los clientes
que cumplen años en un periodo de tiempo seleccionado. El sistema imprimirá la carta de
felicitaciones correspondiente, así como la etiqueta para el sobre, con el nombre y dirección del
cliente. Y en caso de que el cliente posea dirección de correo electrónico, enviara la carta a
través de eses medio. Esta es una herramienta Psicológica. Es grato para el cliente saber que se
acuerdan de él, sobre todo en su cumpleaños.

2.5.3.3. Clientes que no han comprado

Periódicamente, cuando el sistema sea active y se le solicite, debe estar en condiciones de


suministrar una lista de personas (clientes actuales y/o potenciales) que visitaron la empresa el
día anterior y no realizaron ninguna compra. Su finalidad es llamar por lo menos a una muestra d
ellos para indagar sobre las razones por las que no compraron (departamento de repuestos), si
compraron en otros establecimientos de competencia, y que precios compraron. Esto servirá
para realizar labor de inteligencia, y en caso de que aún no hayan comprado, servirá para
mejorar la oferta.

2.5.3.4. Puntos acumulables

Pagina 35
Como estímulo al cliente, es recomendable contar con un módulo donde se puedan acumular
puntos por cada compra o mantenimiento prestado al vehículo. Es una manera de generar y
premiar la lealtad, de manera que los mismos clientes sepan y contabilicen que por cada cierta
cantidad de dinero en compras de repuestos o mantenimiento, acumularan determinada cantidad
de puntos, con lo cual podrán optar al premio de su preferencia, dentro de una gama de ofertas
que periódicamente la empresa publicara.

Además, de acuerdo con la realidad del mercado y el tipo de productos o servicios prestados por
la organización, el sistema deberá incluir alarmas específicas según las características
específicas de los productos o servicios ofrecidos.

2.5.4. Estrategias de comunicación

La estrategia de comunicación la vamos a llevar a cabo con una lista de clientes específicos,
buscando respuestas de los mismos a fin de incrementar las ventas. Se manejara un Software el
cual debe poder combinar varios criterios nombrados anteriormente entre los cuales se pueden
hacer ofertas y recordatorios.

Enseguida se seleccionaran los medios para promocionar nuestros servicios:

Utilización de cartas para los clientes, se las enviara a sus domicilios o empresas
promociones de mantenimientos y eventos próximos que se harán en la compañía.

Se realizara unos volantes de los servicios prestados por la empresa y se repartirán por vía
postal a los clientes; también se entregaran en puntos de mayor concentración de vehículos,
como en parqueaderos, plazas, empresas de carga, pequeños y grandes empresarios de
transporte.

Por medio del call center se comunicara con los clientes en donde les comentaran las
promociones vigentes.

Se enviaran correos a los celulares en donde se publicaran los mantenimientos que se están
prestando mes a mes.

Se publicara en revistas del medio de transporte los servicios ofrecidos por nuestra empresa.

Participar en la feria internacional del vehículo y ofrecer los servicios prestados, con solo
entrar a nuestra sala el cliente tiene el beneficio de reclamar un check list gratis y un descuento
en repuestos y mano de obra del 5 % de la reparación.

Sacar combos de mantenimientos para ser promocionados en los diferentes medios


anteriormente mencionados.

Contamos una página web para brindar información clara de todos, aspectos institucionales
de la empresa y productos ofrecidos.

Pagina 36
Para desarrollar la labor comercial la empresa diseñará y hará circular tarjetas de
presentación.

Para generar recordación e identificación de la empresa y sus productos, se obsequiará un


video institucional a los clientes en el que se divulgará la filosofía de la empresa, el proceso de
producción y el estado del Cultivo.

Se fijará un afiche publicitario que se exhibirá en las oficinas de la empresa con el objetivo de
generar recordación entre los visitantes de la empresa.

2.5.5. Estrategias de servicio

Para brindar mejor servicio a los clientes se implantará la filosofía de "entregar el producto o
servicio en el lugar y en el tiempo que el cliente lo necesite".

Buscando facilitar el proceso de mecánica y repuestos para realizar pedidos los clientes
podrán agilizar está operación vía telefónica o por correo electrónico.

El servicio posventa se realizará a través de llamadas telefónicas confirmando la entrega


satisfactoria del producto o servicio y se recibirán a la vez sugerencias para el mejoramiento del
procedimiento y del servicio.

Se contara con un call center quien será el encargado de verificar y sacar un informe
estadístico de las quejas de los clientes, con el fin de volver a llamar al cliente citarlo a nuestras
instalaciones y resolver algunos inconvenientes que estén de acuerdo con reparación de la
unidad o verificar si algún repuesto salió defectuoso por fábrica.

Se creará una base de datos para los clientes, quienes serán codificados y se les realizará un
seguimiento constante que permita determinar su perfil, medir el nivel de satisfacción con el
producto o servicio prestado y sus hábitos de consumo.

3. ORGANIZACION
3.1. Organigrama Propuesto

Pagina 37
GERENTE GENERAL

SECRETARIA

JEFE DE TALLER FINANZAS

ENCARGADO DE ELÉCTRICA Y
MECÁNICA ALMACÉN AUDITOR CONTADOR
LIMPIEZA ELECTRÓNICA

DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE DIRECCION Y
MOTORES Y EQUIPOS TÉCNICO VENDEDOR
VEHICULOS LIGEROS SUSPENSION
DE INYECCION

TÉCNICO TÉCNICO TÉCNICO AYUDANTE

AYUDANTE AYUDANTE AYUDANTE

3.2. Descripción de puestos

3.2.1. Perfil de puestos

PERFIL DEL PUESTO


1.- NOMBRE DEL PUESTO

GERENTE GENERAL

2.-FUNCIONES GENERALES

Sus funciones son planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y
deducir el trabajo de la empresa, además de contratar al personal adecuado, efectuando
esto durante la jornada de trabajo.

3.- FUNCIONES ESPECIFICAS


Analizar los problemas de la
Planificar los objetivos generales y
empresa en el aspecto financiero,
1 específicos de la empresa a corto y 7
administrativo, personal, contable
largo plazo.
entre otros.
Organizar la estructura de la empresa
Realizar cálculos matemáticos,
2 actual y a futuro, como también de las 8
algebraicos y financieros
funciones y los cargos

Pagina 38
Dirigir la empresa, tomar decisiones,
Deducir o concluir los análisis
3 supervisar y ser un líder dentro de 9
efectuados anteriormente.
ésta.
Controla, coordina y supervisa el
Controlar las actividades planificadas mantenimiento y reparación de la
4 comparándolas con lo realizado y 10 unidades automotoras dela
detectar las desviaciones o diferencias institución, a fin de garantizar un
buen funcionamiento
Coordinar con todo el personal, para
aumentar el número y calidad de
clientes, realizar las compras de
5 11
materiales, resolver sobre las
reparaciones o desperfectos en la
empresa.
Decidir respecto de contratar,
6 seleccionar, capacitar y ubicar el 12
personal adecuado para cada cargo.
4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS
1. Estudios superiores Universitarios y/o Técnicos.
2. Conocimientos en el área de administración
3. Título de Ingeniero Mecánico, Ingeniero en Administración de Empresas,
ingeniero comercial.
4. Estudios complementarios: Computación, administración, finanzas, contabilidad,
comercialización y ventas.
5. Experiencia: que tenga 2 años de experiencia como mínimo en cargos similares.
Idioma opcional Inglés.
5.- OTROS REQUERIMIENTOS
1. Los requerimientos o capacidades son planear, controlar, dirigir, organizar,
analizar, calcular, deducir (fueron explicados anteriormente). Las habilidades
mentales que debe poseer la persona para este cargo son la numérica, de
lenguaje, conocimientos básicos de las actividades de los subordinados y
psicológicas como la empatía, etc.

6.-REQUERIMINETOS FISICOS
1. Debe tener atención auditiva y visual, en general estar sentado y caminar dentro
de la oficina para trabajos de la jornada diaria

PERFIL DEL PUESTO


Pagina 39
1.- NOMBRE DEL PUESTO

JEFE DE TALLER

2.-FUNCIONES GENERALES

La persona que ocupa esta posición está encargada del área de mecánica, eléctrica y
electrónica y limpieza del taller

3.- FUNCIONES ESPECIFICAS

Realizar el diagnóstico general del Documentar la entrada y salida de


1 7
vehículo que ingresa al taller. vehículos del taller

Entregar el vehículo al área Garantizar el cumplimiento de


2 8
correspondiente del taller. tiempos de entrega de vehículos
Garantizar el cumplimiento de las
Realizar el control de calidad antes de
3 9 reglas del taller en cada una de las
entregar el vehículo al cliente.
áreas de las que es encargado.
Realizar el pedido de los materiales a
4 10
los almacenes.
Documentar los materiales utilizados
5 11
por las diferentes áreas del taller.
Cumplir con las reglas de seguridad
6 12
del taller.
4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS
1. Título de bachiller
1. Técnico en eléctrica y electrónica automotriz
2. Técnico en mecánica automotriz

5.- OTROS REQUERIMIENTOS


1. Alto conocimiento de gran variedad de piezas mecánicas y electrónicas.
2. Conocimiento básico del ingles
3. Conocimiento básico de la computadora
4. 6 Años de experiencia o mas
6.-REQUERIMINETOS FISICOS
1. Se requiere que la persona esté en constante movimiento
2. Disponibilidad de tiempo

Pagina 40
PERFIL DEL PUESTO
1.- NOMBRE DEL PUESTO

ENCARGADO DE ALMACEN DE REPUESTOS

2.-FUNCIONES GENERALES
Organiza, coordina y dirige las actividades del almacén.

Es responsable por el almacenamiento y distribución de equipos materiales que se


adquieren en la en la empresa autotrónica.
3.- FUNCIONES ESPECIFICAS

Organiza, coordina las actividades del Revisa el almacenamiento de


1 7
almacén equipos y repuestos.
Realiza la programación de las Reporta ya sea al gerente o jefe de
2 actividades para la recepción, despacho 8 taller, los repuestos o equipos tanto
de bienes, equipos y materiales. recibidos como despachados.
Coordina y supervisa la recepción y
despacho de los repuestos y equipos
3 9
necesarios por los supervisores o
técnicos en cuanto a automóviles.
Verifica que el repuesto y equipo
4 recibido estén en buenas condiciones 10
según la orden de compra.
Garantiza que el pedido cumpla con las
5 11
especificaciones solicitadas.
Verifica las órdenes de compra y
6 12
órdenes de despacho.
4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS
1. Conocimientos en repuestos automovilísticos
2. Experiencia laboral en talleres de autos

5.- OTROS REQUERIMIENTOS


1. Agilidad mental
2. Capacidad de expresarse oralmente
3. Capacidad de trabajar en equipo
4. Disponibilidad inmediata
5. Buena memoria
6.-REQUERIMINETOS FISICOS
1. Esfuerzo físico y mental normal
2. Atención auditiva y visual
Pagina 41
3. Estar en movimiento constante dependiendo a las circunstancias en las cuales se
le requiere

PERFIL DEL PUESTO


1.- NOMBRE DEL PUESTO

CONTADOR

2.-FUNCIONES GENERALES

Colaborar, analizar y proponer los métodos y procedimientos para realizar los registros
contables, tributarios y financieros de la empresa AUTOTRONICA E.M.S.

3.- FUNCIONES ESPECIFICAS


Seleccionar, analizar y presentar los
datos financieros que faciliten al
1 7
gerente a tomar decisiones a nivel
global o particular
Cubrir las obligaciones fiscales de la
empresa, como ser la liquidación de
2 8
impuestos conforme al calendario
fiscal
Hacer circular y administrar el capital
3 montado de la empresa con 9
conocimiento de causa y efecto
Tener al día de manera clara y
ordenada las cuentas por pagar a los
4 10
proveedores como las cuentas por
cobrar a los clientes y trabajadores.
Destinar los recursos financieros a la
5 generación de nuevos proyectos que la 11
empresa tenga
6 12

4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS


1. Estudios superiores universitarios y /o técnicos como CONTADOR PUBLICO Y
AUDITOR

5.- OTROS REQUERIMIENTOS

Pagina 42
1. Estudios complementarios n computación ,finanzas y contabilidad
2. Experiencia 2 años como mínimo en cargos similares

6.-REQUERIMINETOS FISICOS
1. Atención auditiva y visual
2. Estar sentado y caminar dentro de la oficina para trabajos de la jornada diaria

PERFIL DEL PUESTO


1.- NOMBRE DEL PUESTO

AUDITOR

2.-FUNCIONES GENERALES

Encargado de revisas registros contables tributarios y financieros pasados de la


empresa AUTOTRÓNICA E.M.S.

3.- FUNCIONES ESPECIFICAS


Coordinar y recomendar mejoras y
Responsable de la verificación de los revisar el cumplimiento de las
1 7
datos informados por el contador políticas y objetivos financieros y
de gestión.
Encargado de encontrar
2 irregularidades en los datos 8
proporcionados por el contados
Responsable sobre el tratamiento y
3 manejo de la información en cuanto a 9
lo financiero.
Desarrollar y controlar los sistemas
4 10
administrativos de control.
Revisar documentos de trabajo y
comunicaciones relacionadas con la
5 11
auditoría (por ejemplo: papeles de
trabajo e informes de auditoría)
Supervisar y revisar el estado de las
6 recomendaciones formuladas en las 12
respectivas auditorías anteriores
4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS
1. Título de auditor contable
2. Auxiliar contable

Pagina 43
3. Conocimiento sobre el área administrativa en general

5.- OTROS REQUERIMIENTOS


1. Experiencia mínima de dos años como auditor o un cargo similar
2. Buena redacción y capacidad de palabra

6.-REQUERIMINETOS FISICOS
1. Estar sentado en su mayoría
2. Buena capacidad visual y auditiva

PERFIL DEL PUESTO


1.- NOMBRE DEL PUESTO

TÉCNICO DE MOTORES Y EQUIPOS DE INYECCIÓN

2.-FUNCIONES GENERALES

Encargado de la alimentación de motores de la combustión interna

3.- FUNCIONES ESPECIFICAS

1 Inyección electrónica 7

2 Sistemas de encendido 8

3 Alimentación de combustible 9

4 Recuperar códigos de averías 10

5 11

6 12

4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS


Técnico automotriz general
Talleres especializados en: inyección electrónica, fricciones entre otros.
Pagina 44
5.- OTROS REQUERIMIENTOS

6.-REQUERIMINETOS FISICOS
Tener dedos agiles, para manejar pequeñas piezas y herramientas manuales.

PERFIL DEL PUESTO


1.- NOMBRE DEL PUESTO

TÉCNICO DE DIRECCIÓN Y SUSPENSIÓN

2.-FUNCIONES GENERALES

Verificar el correcto sistema de suspensión y dirección del vehículo que incluye los
frenos, las llantas, barra de torsión, las rotulas, rarillas de dirección, etc.

3.- FUNCIONES ESPECIFICAS

1 7

2 8

3 9

4 10

5 11

6 12

4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS


Técnico automotriz general

Pagina 45
5.- OTROS REQUERIMIENTOS

6.-REQUERIMINETOS FISICOS
Estar en forma, ya que el trabajo requiere agacharse, levantar pesos, etc.

PERFIL DEL PUESTO


1.- NOMBRE DEL PUESTO

TÉCNICO DE VEHÍCULOS LIGEROS

2.-FUNCIONES GENERALES

Sustituye las piezas estropeadas o desgastadas, y utiliza tecnologías como ordenadores


portátiles para medir rendimiento de los vehículos. Repara coches, furgonetas y otros
vehículos pequeños.

3.- FUNCIONES ESPECIFICAS

1 7

2 8

3 9

4 10

5 11

6 12

4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS


Técnico en electromecánica de vehículos automóviles.
Técnico superior en automoción.
Pagina 46
5.- OTROS REQUERIMIENTOS
Tener habilidades técnicas y facilidad para la resolución de problemas.
Tener conocimientos en informática.
Capacidad para trabajar en equipo.

6.-REQUERIMINETOS FISICOS
Estar en forma, ya que el trabajo requiere agacharse, levantar pesos, etc.
Tener dedos agiles, para manejar pequeñas piezas y herramientas manuales.

PERFIL DEL PUESTO


1.- NOMBRE DEL PUESTO

TÉCNICO EN ELECTRICIDAD Y ELECTRÓNICA AUTOMOTRIZ

2.-FUNCIONES GENERALES

La persona que se ocupe de esta posición está encargada del área de electricidad y
electrónica dentro del taller

3.- FUNCIONES ESPECIFICAS


Diagnosticar fallos de funcionamiento
que puedan producirse en los circuitos
1 7
eléctricos y/o electrónicos de los
vehículos.
Reparar los posibles fallos detectados
2 en el proceso de diagnóstico de los 8
circuitos eléctricos y/o electrónicos.
Realizar el mantenimiento preventivo
3 9
de carácter periódico
Documentar el trabajo realizado así
4 como los materiales y/o equipos 10
utilizados
Cumplir con las reglas de seguridad
5 11
del taller

6 12

Pagina 47
4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS
1. Título de bachiller
2. Técnico eléctrico y electrónico automotriz

5.- OTROS REQUERIMIENTOS


1. 2 Años de experiencia

6.-REQUERIMINETOS FISICOS

PERFIL DEL PUESTO


1.- NOMBRE DEL PUESTO

AYUDANTES (AUXILIAR DE TALLER )

2.-FUNCIONES GENERALES
Apoyar a los mecánicos de área de la empresa, reparando y manteniendo los vehículos
pertenecientes al parque automotor de la misma, para asegurar su correcto
funcionamiento.
Realiza labores auxiliares en conjunto al técnico a cargo de un trabajo de autotrónica
asignado
3.- FUNCIONES ESPECIFICAS
Realiza la estimación y selección del
Repara averías de cauchos y tripas
1 material necesario para la ejecución de 7
Elevar el Automóvil
su trabajo.
Cambia cauchos, filtros de combustible Detecta fallas menores en las
2 y de aire, diafragmas, bornes, aceite, 8 diferentes partes y sistemas de
sistemas de rodamiento, entre otros. vehículos livianos y pesados.
Ayuda a mecánicos en el
mantenimiento preventivo de ¡as
unidades, mediante la revisión de Mantiene limpio y en orden equipo
3 9
motor, bandas de frenos, cajas de y sitio de trabajo.
velocidades y demás sistemas de los
vehículos.
Ayuda en las actividades de Conecta la pistola neumática al
4 mantenimiento y reparación de 10 depósito de grasas para lubricar el
carrocerías de hojalata y fibra de vidrio. sistema de suspensión y el tren

Pagina 48
- Lija la superficie abollada de los delantero.
vehículos.

Pule los vehículos una vez pintados.


Baja el vehículo del puente y lo
5 Realiza cualquier otra tarea a fín que le 11
seca.
sea asignada.
Efectúa el lavado y aspirado de los Realiza mantenimiento a las
6 12
vehículos. herramientas usadas
4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS
1. Estudiante o egresado de mecánica automotriz o carreras afines
2. Bachiller y una experiencia menor de un (1) año a nivel operativo
3. Educación Básica (sexto grado aprobado) y una experiencia de tres (3) años a
nivel operativo
4. Conocimientos en: Mecánica general de automóviles. El manejo de materiales,
equipos y herramientas utilizados en mecánica.

5.- OTROS REQUERIMIENTOS


1. El trabajo se considera pesado y requiere ejecutar tareas repetitivas.
2. Habilidades para: captar instrucciones orales y/o escritas. Establecer relaciones
interpersonales.
3. Destrezas en: Manejo de los equipos y herramientas de trabajo
6.-REQUERIMINETOS FISICOS
3. El cargo amerita un esfuerzo físico de trabajar sentado / parado constantemente,
levantar pesos periódicamente y trabajar en posición difícil esporádicamente,
requiriendo un grado medio de precisión manual y de concentración visual.

PERFIL DEL PUESTO


1.- NOMBRE DEL PUESTO

PERSONAL DE LIMPIEZA

2.-FUNCIONES GENERALES

Tareas de limpieza variadas para mantener limpia las instalaciones, esto incluye pero no
limita trapear, aspirar, barrer, quitar el polvo restregar, recambiar bolsas de residuos.

3.- FUNCIONES ESPECIFICAS

Limpiar espacios que poseen Limpieza de aparatos como luces,


1 7
alfombras o que genera polvillo. muebles, equipos de computación

Pagina 49
Barrer y trapear los pisos de loza y
2 8
baldosa

Encerado de pisos según la


3 9
programación

4 Quitar polvo de las oficinas 10

Vaciar y limpiar los tarros de basura y


5 trasladar las bolsas al lugar de 11
recolección.
6 Limpieza de escaleras 12

4.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS


1. Debe establecer capacidad para establecer y mantener buenas relaciones
laborales con los demás trabajadores de la empresa.

5.- OTROS REQUERIMIENTOS


1. Levantar constantemente pesos aproximados de 5kilos

6.-REQUERIMINETOS FISICOS
Durante el desempeño normal podrían producirse los siguientes movimientos corporales
de manera natural sin ser requisitos: torcerse inclinarse, agacharse, escalar, cuclillas.
Estar en ocasiones en posición de arrodillas.

4. INTEGRACION DE PERSONAL
4.1. Medios para el reclutamiento

Reclutamiento

El reclutamiento de la organización se llevara a cabo publicando anuncios en los institutos de


mecánica en los que se expondrán los estatutos que deben cumplir un Mecánico para formar
parte de la empresa y debe cumplir con los siguientes requisitos.

 sexo masculino

Pagina 50
 Edad: de 25 años para adelante
 Experiencia mínima de 2 años
 Formación de técnico superior o medio en mecánica industrial y/o automotriz
 Cumplir con los documentos necesarios

4.2. Métodos de selección

Una vez concluye el reclutamiento, el siguiente paso es escoger al candidato más adecuado para
el puesto vacante entre las personas que aspiran el puesto.

Este proceso es delicado ya que si no seleccionamos al candidato conveniente, las repercusiones


de contratar a una persona inadecuada para el puesto.

Los pasos para realizar la selección de personal son los siguientes:

4.2.1. Depurar las solicitudes

En el proceso de reclutamiento, cada candidato lleno una solicitud. El primer paso del proceso de
selección es revisar cada una de las solicitudes, analizando los dados de cadacandidato.

Escogemos las solicitudes que van mas acuerdo con las necesidades de AUTOTRONICA EMS.
Los aspectos que pueden tomarse en cuenta son:

 Distancia entre el domicilio y lugar de trabajo


 Experiencia en el area
 Experienza laboral
 Sueldo que solicita

Otro aspecto importante por considerar y que no es obvio, es la manera como el candidato lleno
su solicitud. Fijate si esta clara, limpia y ordenada o por el contrario si los datos son confusos, si la
solicitud esta sucia o desordenada. La manera en que una persona llena la solicitud, dice mucho
de su personalidad y de la seriedad con la que se conduce.

4.2.2. Evaluar los candidatos usando las siguientes técnicas

Entrevista personal

La entrevista es un aspecto fundamental dentro de tu proceso de selección y prácticamente


podríamos asegurar que el resultado de ella depende el 80% de la decisión de la contratación de
una persona.

Los aspectos que debes considerar al efectuar una entrevista de selección son los siguientes:

a) Entrada
Desde el saludo llama al candidato por su nombre y dirigete a él siempre de “usted”
Refuntale …………..
b) Experiencia de trabajo

Pagina 51
c) Desarrollo académico

d) Área familiar

e) Área persona

f) Expectativas laborales

Exámenes de habilidades y conocimientos

4.2.3. Verificar referencias

4.2.4. Decidir a quien contratar

5. DIRECCION
5.1. Calculo de sueldos

5.1.1. Evaluación por puntos

FACTORES DE EVALUACION
Requisitos 1. Instrucción básica
Intelectuales 2. Experiencia
3. Iniciativa
Requisitos 1. Esfuerzo físico necesario
Físicos 2.Concentración mental o
visual
Responsabilidad 1. Supervisión de personal
por 2. Material o equipo
3. Métodos o procesos
4. Informaciones
confidenciales
Condiciones de 1. Ambiente de trabajo
trabajo 2. Riesgos

Ponderación de los factores de evaluación y montaje de escala de puntos

FACTOR GRADO GRADO GRADO GRADO GRADO GRADO


A B C D E F

REQUISITOS INTELECTUALES
Pagina 52
1.Instrucción básica 15 30 45 60 75 90

2.Experiencia 12 24 36 48 60 72

3. Iniciativa 8 16 24 32 40 48

REQUISITOS FÍSICOS

1. Esfuerzo físico 9 18 27 36 45 54
necesario

2.Concentración mental 4 8 12 16 20 24
o visual

RESPONSABILIDAD POR:

1. Supervisión de 12 24 36 48 60 72
personal

2. Material o equipo 10 20 30 40 50 60

3. Métodos o procesos 15 30 45 60 75 90

4. Informaciones 2 4 6 8 10 12
confidenciales

CONDICIONES TRABAJO

2. Riesgos 10 20 30 40 50 60

INSTRUCCION

GRADO DESCRIPCION PUNTOS


A El ocupante debe saber leer y escribir, o tener el curso de 15
alfabetización
B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la 30
primaria o equivalente
C El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la 45
secundaria o equivalente
D El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a curso 60
superior incompleto (carrera universitaria)
E El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a curso 75
superior completo (carrera universitaria)
F El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a curso 90
superior completo, más curso de posgrado

EXPERIENCIA

GRADO DESCRIPCION PUNTOS


Pagina 53
A Debe tener 1 año de experiencia 12
B Debe tener 2 años de experiencia 24
C Debe tener 4 años de experiencia 36
D Debe tener 6 años de experiencia 48
E Debe tener 8 años de experiencia 60
F Debe tener 10 o más años de experiencia 72

INICIATIVA

GRADO DESCRIPCION PUNTOS


A Resuelve problemas en su trabajo 8
B Resuelve problemas dentro de su departamento asignado 16
C Resuelve problemas en su área ya sea mecánica o 24
eléctrica
D Resuelve problemas del proceso 32
E Resuelve problemas en el taller 40
F Resuelve problemas en el taller y lo referente a las ventas 48
de repuestos

ESFUERZO FISICO

GRADO DESCRIPCION PUNTOS


A Movimiento estático(sentado) 9
B Movimiento dinámico, sentado y de pie 18
C Movimiento constante 27
D Trabajo liviano 36
E Trabajo pesado 45
F Movimiento fuera del taller 54

CONCENTRACION

GRADO DESCRIPCION PUNTOS


A No requiere concentración 4
B Requiere concentración leve 8
C Requiere concentración media en algunas ocasiones 12
D Requiere concentración media 16
E Requiere alta concentración 20
F Siempre requiere concentración 24

RESPONSABILIDAD DEL PERSONAL

GRADO DESCRIPCION PUNTOS


A No está a cargo de ningún tipo de personal 12
B Está a cargo de 1 persona 24
C Está a cargo de 2 persona 36
Pagina 54
D Está a cargo de 4 persona 48
E Está a cargo de 6 persona 60
F Está a cargo de 8 persona 72

RESPONSABILIDAD SOBRE EL MATERIAL

GRADO DESCRIPCION PUNTOS


A Sobre el material que este fuera del rubro, entendiese 10
material de limpieza
B Artículos varios, como aceites 20
C Componentes eléctricos y electrónicos 30
D Componentes mecánicos, Piezas de motor y motor 40
E Todos los componentes del almacén 50
F vehículo 60

RESPONSABILIDAD SOBRE EL PROCESO

GRADO DESCRIPCION PUNTOS


A No participa en el proceso de diagnóstico, mantenimiento o 15
reparación
B Transporte de material 30
C Diagnóstico del vehículo 45
D Reparación y Mantenimiento del vehículo 60
E Control de calidad 75
F Proceso 90

RESPONSABILIDAD SOBRE INFORMACION CONFIDENCIAL

GRADO DESCRIPCION PUNTOS


A No tiene información 2
B Nombre de clientes 4
C Información de repuestos y proveedores 6
D Historial de clientes 8
E Balances Financieros 10
F Información del grado B al E 12

AMBIENTE DEL TRABAJO

GRADO DESCRIPCION PUNTOS


A Trabaja en una oficina 3
B Trabaja en el almacén 6
C Trabaja dentro del taller 9
D Trabaja con y en el vehículo 12
E Trabaja en el laboratorio 15
F Trabaja fuera del taller 18

Pagina 55
RIESGOS

GRADO DESCRIPCION PUNTOS


A Riesgo a sufrir tropiezos o resbalones 10
B Riesgo a sufrir daños al oído 20
C Riesgo a sufrir daños en la vista 30
D Riesgo de sufrir alguna intoxicación 40
E Riesgo de sufrir quemaduras 50
F Riesgo de sufrir perdida de algún miembro del cuerpo 60

5.1.1.1. Tablas

REQUISITOS MENTALES
INSTRUCCIÓN EXPERIENCIA INICIATIVAS TOTAL
PUESTOS
GRADO PUNTOS GRADO PUNTOS GRADO PUNTOS PUNTOS
GERENTE GENERAL F 90 D 48 F 48 186
SECRETARIA E 75 B 24 B 16 115
AYUDANTES D 60 A 12 C 24 96
LIMPIEZA A 15 A 12 A 8 35
CONTADOR E 75 C 36 C 24 135
AUDITOR E 75 D 48 C 24 147
ENCARGADO DE
B 30 D 48 B 16 94
ALMACEN Y VENTAS
ENCARGADO DE
C 45 A 12 A 8 65
ALMACEN
JEFE DE TALLER F 90 D 48 E 40 178
TECNICO EN
ELECTRICIDAD Y
D 60 B 24 C 24 108
ELECTRONICA
AUTOMOTRIZ
TECNICO DE
C 45 C 36 B 16 97
SUSPENCION
TECNICO DE
B 30 C 36 A 8 74
INYECCION
TECNICO DE
A 15 A 12 B 16 43
VEHICULOS LIGEROS

REQUISITOS FISICOS
CONCENTRACION
ESFUERZO FISICO
PUESTOS MENTAL O VISUAL TOTAL PUNTOS
GRADO PUNTOS GRADO PUNTOS
GERENTE GENERAL B 18 F 24 42
SECRETARIA A 9 E 20 29
AYUDANTES D 36 E 20 56

Pagina 56
LIMPIEZA C 27 A 4 31
CONTADOR B 18 F 54 72
AUDITOR B 18 F 54 72
ENCARGADO DE
C 27 D 36 63
ALMACEN Y VENTAS
ENCARGADO DE
B 18 C 12 30
ALMACEN
JEFE DE TALLER C 27 E 20 47
TECNICO EN
ELECTRICIDAD Y
D 36 E 20 56
ELECTRONICA
AUTOMOTRIZ
TECNICO DE
B 18 B 8 26
SUSPENCION
TECNICO DE
B 18 C 12 30
INYECCION
TECNICO DE
A 9 C 12 21
VEHICULOS LIGEROS

RESPONSABILIDAD POR:
SUPERVISION DEL MATERIAL O METODOS O INFORMACIONES
TOTAL
PUESTOS PERSONAL EQUIPO PROCESOS CONFIDENCIALES
PUNTOS
GRADO PUNTOS GRADO PUNTOS GRADO PUNTOS GRADO PUNTOS
GERENTE
F 72 F 60 F 90 F 12 234
GENERAL
SECRETARIA A 12 A 10 A 15 F 12 49
AYUDANTES A 12 B 20 B 30 B 4 66
LIMPIEZA A 12 A 10 A 15 A 2 39
CONTADOR A 12 A 10 A 15 E 10 47
AUDITOR A 12 A 10 A 15 F 12 49
ENCARGADO DE
ALMACEN Y A 12 D 40 B 30 C 6 88
VENTAS
ENCARGADO DE
A 12 E 50 B 30 C 6 98
ALMACEN
JEFE DE TALLER F 72 F 60 E 75 D 8 215
TECNICO EN
ELECTRICIDAD Y
D 48 C 30 D 60 B 4 142
ELECTRONICA
AUTOMOTRIZ
TECNICO DE
C 36 C 30 E 75 A 2 143
SUSPENCION
TECNICO DE
B 24 D 40 D 60 A 2 126
INYECCION
TECNICO DE C 36 C 30 C 45 A 2 113

Pagina 57
VEHICULOS
LIGEROS

CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO RIESGOS TOTAL
PUESTOS
GRADO PUNTOS GRADO PUNTOS PUNTOS
GERENTE GENERAL E 15 F 60 75
SECRETARIA A 3 C 30 33
AYUDANTES D 12 D 40 52
LIMPIEZA C 9 A 10 19
CONTADOR A 3 A 10 13
AUDITOR A 3 A 10 13
ENCARGADO DE
B 6 D 40 46
ALMACEN Y VENTAS
ENCARGADO DE
B 6 D 40 46
ALMACEN
JEFE DE TALLER F 18 C 30 48
TECNICO EN
ELECTRICIDAD Y
D 12 E 50 65
ELECTRONICA
AUTOMOTRIZ
TECNICO DE
B 6 B 20 26
SUSPENCION
TECNICO DE
B 6 B 20 26
INYECCION
TECNICO DE
A 3 A 10 13
VEHICULOS LIGEROS

PUESTOS TOTAL PUNTOS


GERENTE GENERAL 537
SECRETARIA 226
AYUDANTES 270
LIMPIEZA 124
CONTADOR 267
AUDITOR 244
ENCARGADO DE ALMACEN Y VENTAS 291
ENCARGADO DE ALMACEN 239
JEFE DE TALLER 488
TECNICO EN ELECTRICIDAD Y ELECTRONICA AUTOMOTRIZ 371
TECNICO DE SUSPENCION 292
TECNICO DE INYECCION 256
TECNICO DE VEHICULOS LIGEROS 190

Pagina 58
5.1.2. Método cualitativo (escalonamiento)

Puestos

- Gerente general - Técnico en suspensión


- Secretaria - Técnico de inyección
- Jefe de taller - Técnico en eléctrica y electrónica automotriz
- Auditor - Ayudantes
- Contador - Limpieza
- Encargado de almacén y ventas
- Técnico en vehículos ligeros

Realizando una jerarquización por su importancia en el proceso

PUESTO SUELDOS (Bs)

Gerente general 5000

Jefe de taller 4000

Técnico en inyección 3500

Técnico en eléctrica y electrónica automotriz 3100

Técnico en suspensión 3100

Técnico vehículos ligeros 3100

Auditor 3000

Contador 2800

Encargado de almacén y ventas 2200

Ayudantes 2060

Secretaria 2060

Limpieza 1200

5.2. Métodos de motivación

Los recursos humanos determinan la eficacia y eficiencia de las organizaciones empresariales


actuales. Sólo mediante la correcta gestión del capital humano es posible la efectividad de los
recursos existentes. Para poder llevar a cabo esta gestión es necesario poseer la clave de la
motivación laboral.

Pagina 59
Todas las motivaciones de los trabajadores son internas y diferentes para cada individuo, de
estos podemos mencionar los factores que afectan a la motivación del trabajador como tal.

FACTORES EXTERNOS DE LA EMPRESA FACTORES INTERNOS

Factores individuales: personalidad Dinero

Ciclo vital Reconocimiento y elogio


Circunstancias personales Tiempo
Contexto social y cultural Promociones y desarrollo profesional
Trato de calidad y elección de tareas
Formación
Acciones outdoor y recreación laboral
Promoción de la salud laboral y la
prevención de riesgos

Beneficios sociales
Búsqueda de la ubicación ideal
Promover la participación

En los factores externos la empresa no puede interferir ya que estan fuera de su alcance, pero si
puede incidir en los factores internos de la empresa a traves de la motivacion.

Dentro de la empresa, a los trabajadores les acontecen hechos que son susceptibles de ellos.

Estos factores modifican la motivación y la voluntad de los trabajadores a partir de maneras de


recompensar diferentes modelos de conducta.

Cada uno de estos factores es eficaz para aumentar la motivación dependiendo de la persona, el
puesto de trabajo y la situación (Sprenger, 2005). A continuación se procederá a realizar un
análisis de cada uno de ellos con su correspondiente propuesta.

5.2.1. El dinero

El factor dinero aporta a los trabajadores seguridad, influencia, prestigio y según la


infraestructura actual del mundo laboral, es una de las medidas del éxito. El dinero es
considerado un fuerte estímulo y una potente herramienta de gestión de la motivación. Una de
las mejores recompensas que se le puede otorgar a un trabajador es la subida de su sueldo fijo
Es por ello, que un buen incentivo, muy utilizado por las empresas, es incorporar una parte del
salario variable en la nómina del trabajador.

PROPUESTA

La empresa debe tener en cuenta tener los niveles salariales equitativos y adecuados a cada
puesto o línea de negocio, y así reservar esta potente herramienta para temas concretos o para

Pagina 60
fijar comisiones en base a la obtención de unos objetivos o resultados. Siempre y cuando la
empresa tenga posibilidades.

5.2.2. El reconocimiento y el elogio

Los elogios y el reconocimiento también son dos factores muy potentes capaces de influir en la
motivación de los trabajadores, además son factores más asequibles y económicos para la
empresa que el dinero. El coste económico es nulo y los empleados se muestran muy receptivos
a este estímulo, ya que los trabajadores se sienten muy motivados cuando la recompensa se
trata de sentirse importante y necesario.

PROPUESTA

Realizar reconocimientos claros, sinceros, sólidos, coherentes, concretos y oportunos. Al igual


que ejerce de fuerza motivadora un reconocimiento de parte de un superior, también tiene
influencia cuando viene de parte de los compañeros o subordinados. El reconocimiento puede
destacar varios aspectos: el desempeño laboral, un correcto servicio, superación laboral, ideas
innovadoras u obtención de objetivos.

Es importante gestionar el tiempo de entrega y el ámbito público o privado de los elogios.

Puede ser de manera informal en una conversación o de manera más formal y planificada,
como por ejemplo en reuniones o ceremonias especiales. En cuanto al ámbito, los
reconocimientos en público ejercen más fuerza en la motivación de los trabajadores. Algunas de
las maneras actuales más comunes de reconocer a un trabajador son las siguientes (Muro,
2009):

 Realizar una llamada de oficina exclusivamente para elogiar aquellas actitudes que se han
realizado con éxito.
 Entrega de diplomas, placas o escritos firmados por la totalidad del equipo por la obtención
de objetivos relevantes para la organización.
 Elogio público.
 Elogio privado.
 Participación de una campaña de marketing o utilización de la imagen del trabajador a
destacar como rostro de la empresa.

5.2.3. El tiempo

El tiempo se trata de uno de los factores motivadores más valorados para los trabajadores.

Cobra mayor influencia en la motivación de los empleados cuando la organización es capaz de


detectar un momento concreto en el trabajador a recompensar donde, por diferentes motivos,
valore de manera extraordinaria el tiempo libre.

PROPUESTA

Pagina 61
El tiempo se puede premiar a través de reducción temporal de la jornada, permisos, tiempos
concretos o días completos libres.

5.2.4. Promociones y desarrollo profesional

Según estudios los motivos por que los trabajadores se sienten desmotivados son la calidad en
la relación con el superior directo y las posibilidades de desarrollo profesional.

Las organizaciones pierden habitualmente a algunos de sus mejores profesionales cuando éstos
tienen una oferta de otra empresa en la que les aumentan la responsabilidad actual y tienen más
posibilidades de promoción. Los trabajadores más valiosos de una compañía, son los mismos
que a la competencia le gustaría captar. Es por esto, que cuando se requiere una persona para
un puesto de responsabilidad y existe talento capacitado dentro de la empresa, la promoción
interna es una excelente herramienta la promoción interna.

En caso de que no existen puestos vacantes para ascender a todos los que están en condición
de evolucionar otra posibilidad para aumentar la motivación de los empleados cuando la
empresa se encuentra en esta situación, es premiar con nuevos encargos o pequeñas
responsabilidades, a través de las cuales la persona en cuestión sea capaz de desarrollarse
profesionalmente; conocer nuevos campos y asumir un desafío con un fuerte carácter motivante
para la persona.

PROPUESTA

Movimiento paralelo o lateral a un puesto donde el individuo pueda adquirir aptitudes y nuevas
habilidades interesantes en su desarrollo y crecimiento laboral.

5.2.5. Trato de calidad y elección de tareas

Como se ha mencionado en el apartado anterior, la segunda razón por la que los empleados de
deciden irse a otra empresa o se sienten desmotivados es la mala calidad de la relación con el
superior directo. Éste es uno de los factores más valorados por los profesionales de todo el
mundo. Es por ello que una manera de evitar la desmotivación y estimularlos es dedicar tiempo a
la mejora y al cuidado de la relación jefe-trabajador. Esta mejora se puede realizar a través del
aumento del tiempo de dedicación al colaborador destacado, de que el propio jefe resuelva sus
dudas, mostrar apoyo, mostrarse interesado por el estado personal y laboral del colaborador,
establecer sesiones de coaching (técnica con el objetivo de conseguir metas, desarrollar
habilidades a través de acompañar, hablar, instruir o entrenar a una persona) en despachos
periódicos para hablar de temas diversos. En suma, para mejorar la relación se debe ser
exquisito en el trato y hacerle sentir que es un miembro de la empresa valioso e importante. La
atención personalizada es un inesperado incentivo y una muestra de valoración hacia los
mejores.

PROPUESTA

Para recompensar un rendimiento excelente existe la opción de premiar a los trabajadores más
eficaces y eficientes encargándoles tareas que les atraigan especialmente o que están
Pagina 62
interesados en probar y quitándoles, de esta manera, otras actividades menos atractivas para
ellos. Por regla general, los trabajadores disfrutan dedicando su tiempo y esfuerzo a aquellas
actividades que mejor saben llevar a cabo y que son compatibles con sus fortalezas. La empresa
tiene un poderoso factor capaz de influir en la motivación para mejorar el rendimiento de los que
más destacan.

5.2.6. Formación

La formación es un factor fundamental que influye en la motivación de muchos técnicos y


profesionales, y no todas las empresas lo utilizan como recompensa. Los mejores profesionales
del mundo pueden conseguir trabajo y un salario sustancial en muchos lugares. Las empresas
hoy día, tratan de fidelizarlos y aumentar su rendimiento a través de recompensas como
formación continua, proyectos que impliquen adquirir nuevas aptitudes o habilidades y
oportunidades para continuar desarrollándose laboralmente.

La empresa debe aportar un valor añadido con la formación. Si los empleados valoran un curso
ofrecido como decepcionante o inútil, la formación dejara de funcionar como un elemento capaz
de motivar a los individuos

PROPUESTA

Existen dos maneras de gestionar esta recompensa:

1. Confiar a los trabajadores a recompensar tareas que supongan un reto y adquirir nuevas
habilidades, ya sea perfeccionando las ya existentes o abriendo nuevos campos a descubrir.

2. Facilitar a los trabajadores o recompensar con el acceso a clases de formación de categoría


como master, cursos especializados en una materia, cursos en escuelas de prestigio,
conferencias o ampliación de sus estudios. También cabe la posibilidad de ofrecer la oportunidad
de conocer diferentes sedes del rubro de la empresa situadas en otros países para que conozca
otros métodos de trabajo y diferentes procesos.

5.2.7. Acciones outdoor y recreación laboral

Las horas en la oficina, la rutina, las tareas que necesitan un esfuerzo añadido o la sobrecarga
mental en el trabajado son actividades que pueden llevar a la desmotivación. Es necesario hacer
uso de la recreación y las actividades outdoor (término acuñado a las actividades que organiza
una empresa pero son realizadas fuera del lugar físico del trabajo) para aumentar la motivación
de los empleados.

Estas actividades que incitan al disfrute del tiempo libre suelen generar satisfacción y placer a
los empleados además de lograr un equilibrio en la vida laboral y la vida personal.

El reto actual de las compañías en cuanto a factores de motivación se basa en incentivar y


desarrollar actividades o programas ligados a la empresa para que sus trabajadores mejoren su
calidad de vida a través de acciones estimulantes en lo físico, psíquico, cultural, deportivo o
artístico. Se está transformando en una exigencia moral y ética para los directivos de la empresa
Pagina 63
la existencia e inclusión de esta recreación laboral. Las actuales ideas acerca de salud laboral,
socialización de los entornos de trabajo y responsabilidad social corporativa guardan relación
con los principios que enuncian los postulados del trabajo decente, promovidos por la
Organización Internacional del Trabajo (OIT).

Estas acciones outdoor son capaces de crear un ambiente distendido destinado a la recreación
personal de cada uno de los miembros de la empresa. Además de aumentar la motivación de
éstos, los trabajadores se acercan más a los directivos y a un clima menos afecto a la rigidez del
organigrama. Esto les da la oportunidad también de conocer más en profundidad y estrechar
relaciones con sus compañeros de trabajo más allá de las relaciones laborales.

PROPUESTA

Según la publicación realizada por DionielyyMiquilena Colina denominada “Recreación laboral:


Su efecto motivacional en los trabajadores” (2011), las actividades outdoor están divididas en
cinco grupos:

1. Visitas culturales: Visitas a museos y monumentos, iglesias, lugares de interés arqueológico,


fiestas tradicionales y folclóricas.

2. Sitios naturales: Estas actividades están orientadas al disfrute de la naturaleza.

3. Actividades deportivas: Todas aquellas acciones que fomenten la actividad física o asistencia
a eventos deportivos.

5. El resto de actividades que tengan un carácter motivacional para los participantes.

Las empresas están recurriendo con mayor frecuencia a este tipo de actividades y programas
para canalizar y mejorar las condiciones laborales de sus empleados.

5.2.8. Beneficios sociales

Ofrecer beneficios sociales también puede cubrir las necesidades básicas de los empleados.

PROPUESTAS

Algunos beneficios típicos en las empresas como los seguros médicos, coches de empresa o
guarderías permitirán a tus empleados a satisfacer con menos esfuerzo tanto el nivel básico
como el de seguridad y protección.

5.2.9. Búsqueda de la ubicación ideal

No todas las personas son válidas para todos los trabajos pero lo que sí es cierto es que todos
tenemos un perfil determinado que encaja mucho mejor en unos tareas o puestos que en otros.

La organización es vital para la tranquilidad y motivación del empleado. Todos tienen que saber
cuál es su función, objetivos y hasta donde llega su responsabilidad.

Pagina 64
PROPUESTA

Si la dirección de una empresa o el departamento de recursos humanos es capaz de ubicar a


cada empleado en el lugar más acorde con sus capacidades y aptitudes, todos salen ganando:
el empleado estará más satisfecho y dará lo mejor de sí, lo que redundará en un mejor
funcionamiento de la compañía.

5.2.10. Promoción de la salud laboral y la prevención de riesgos

Entendido no sólo como aplicación de lo que dice la Ley sobre normativa de seguridad o uso de
equipos de protección, sino también como un filosofía dentro de la organización basada en la
implicación de todos en la promoción de la salud y el bienestar

PROPUESTA

Que el trabajador tenga higiene y comodidad en el puesto de trabajo, medidas anti estrés, etc.

5.2.11. Promover la participación

Se debe buscar el consenso en todas las decisiones de la empresa. Es la única forma de


conseguir la fidelidad del trabajador y su identificación con la organización.

PROPUESTA

Involucrar intensamente a los empleados mediante reuniones, talleres y todo tipo de dinámicas
participativas en lo referente al trabajo de la empresa y sus objetivos

El trabajo configura una parte fundamental del proyecto vital de la mayoría de personas y para
su realización dedican una gran cantidad de tiempo, esfuerzo, energía y muchas veces también
años de estudio y preparación. Por este motivo, los individuos suelen depositar en su
experiencia laboral muchas expectativas y deseos: reconocimiento, respeto, realización
personal, sentimiento de valía, sentirse útiles, interactuar con los demás. Es responsabilidad de
las empresas no defraudar a sus empleados y emplear todos los esfuerzos y recursos posibles
en su bienestar y motivación. En realidad se trata de una inversión con un retorno positivo para
la organización en forma de aumento de la rentabilidad y la productividad.

6. CONTROL
6.1. Métodos de control

6.1.1. Control de ingreso de vehículos

El control de ingreso y recepción de los vehículos es realizado por parte del jefe de taller, quien
por medio de una hoja de ingreso recepta todos los trabajos solicitados por el cliente, además en
este documento se hace constar todas las cosas de valor que por diversos motivos son dejados
por el cliente o forman parte del automóvil como accesorios del mismo.

Pagina 65
En este documento firmado por el cliente, se hace constar también la existencia de rayones,
hundidos o elementos faltantes en la parte externa de la carrocería, con la finalidad de evitar
reclamos por parte de los clientes que puedan comprometer a la empresa en lo posterior.66

Se registra además la fecha y la hora en la que ingresa el vehículo al taller, se dispone de un


espacio en donde se anotan todos los repuestos entregados a cada Técnico de mantenimiento
para la reparación del vehículo en caso de ser necesarios, y se registra también el nombre del
técnico encargado del mantenimiento de dicho vehículo.

En este punto encontramos una debilidad dentro de la empresa ya que los vehículos no son
ingresados en el orden en que han sido recibidos, a pesar de que se dispone de las hojas de
ingreso numeradas, el gerente decide el orden en el que ingresan los vehículos al mantenimiento.

El documento mencionado se presenta en el anexo

6.1.2. Método de designación de trabajos al personal de mantenimiento

La designación y repartición de trabajos al personal de mantenimiento es realizada por parte del


Gerente propietario, quien observa los trabajos solicitados por parte del cliente en la hoja de
ingreso de cada vehículo, y asigna dichos trabajos al Técnico de mantenimiento que considere
pertinente.

Existen casos en los que los clientes no indican los trabajos a realizar dentro de sus vehículos
sino la falla que ellos han podido apreciar, por lo que antes de ser ingresado el vehículo, el
Gerente propietario de la empresa realiza una prueba de ruta verificando sonidos, vibraciones,
holguras y demás defectos que puedan presentarse en función de la solicitud previa del cliente.

Existen casos en los que la realización de ciertos trabajos, necesitan de la intervención de dos o
más Técnicos de mantenimiento, cosa que será anticipada por parte del Gerente o Jefe de taller.

En caso de tratarse de mantenimientos de rutina como chequeos generales, revisiones


preventivas, o daños repetitivos; el Gerente o Jefe de taller revisará en el sistema el historial del
vehículo en cuestión, con la finalidad de evitar cambios innecesarios de partes o chequeos
repetitivos que no solucionen el fallo del vehículo.

Se puede notar que al existir ciertas veces trabajos que requieren la intervención de dos o más
Técnicos, en la hoja de ingreso solo se hace constar el nombre del técnico a quien fue designado
inicialmente el trabajo, por lo que en caso de existir problemas con el vehículo a futuro no se
tendría la información precisa de quien realizó cada uno de los trabajos de manera específica.

6.1.3. Control de procesos dentro del área productiva

El control de los procesos de mantenimiento que se realizan dentro del área productiva, es
realizado únicamente de manera visual, ya sea por parte del Gerente o del Jefe de taller quienes
están constantemente dentro del área productiva en contacto con los técnicos de mantenimiento.

Pagina 66
El proceso para la realización de un trabajo de mantenimiento básicamente es decidido por el
Técnico, quien en función de lo solicitado por el Gerente busca la mejor manera de realizar el
trabajo, no se dispone de un acceso directo por parte de los técnicos a fichas de mantenimiento
que puedan servir de soporte para cierto tipo de trabajos en los que se requieran datos
específicos para cada tipo de vehículo.

Podemos observar que este tipo de control no es el correcto, ya que al no existir estándares
planteados ni manuales de procedimientos para los trabajos de mantenimiento no se puede
comparar el resultado con nada, es decir no se está dando un buen control debido a que no existe
una correcta planificación.

En el caso de que los técnicos requieran de datos adicionales como especificaciones técnicas,
diagramas de conexión, etc, solicitan al gerente quien les facilita los documentos requeridos,
además de brindarles soporte en ciertos aspectos que requieran de una explicación adicional.

Cabe mencionar que el tener a la mano un proceso de mantenimiento incluso en ciertos trabajos
rutinarios, sirve de apoyo para la persona que realiza el trabajo para asegurarse de que cada
paso que realiza lo está haciendo de manera técnica y con las especificaciones del fabricante;
muchas de las veces no se puede tener acceso a la información de cada uno de los vehículos, sin
embargo un proceso general evitaría olvidos que se producen en ciertos casos o acoples
inadecuados de elementos.

Debemos tomar en cuenta también que en la realización de mantenimientos a los vehículos


existen ciertos detalles que se deben tener presentes en función de la marca y modelo del mismo,
detalles que dependen exclusivamente de la disposición de elementos de cada modelo en
particular, por lo que resultaría imposible tener procesos para cada vehículo y cada trabajo; sin
embargo, en esencia los trabajos de mantenimiento en general de los vehículos poseen una
secuencia lógica que se debe cumplir para la detección de fallas o remplazo de componentes.

6.1.4. Control de calidad de los trabajos realizados

El control de los trabajos realizados es ejecutado por parte del Gerente, por lo general se realiza
en una prueba de ruta, en donde se comprueba que se hayan eliminado defectos indicados por
parte del cliente, o el funcionamiento correcto de ciertos sistemas que fueron manipulados en el
mantenimiento.

En caso de existir alguna observación, el vehículo es ingresado nuevamente al taller, en donde se


le informa al Técnico de la novedad detectada y se busca dar una solución en conjunto con el
Gerente, caso contrario el vehículo es estacionado en la parte exterior del taller en espera de ser
retirado por su propietario.

La empresa dispone de un documento de control de calidad (Anexo C), mismo que actualmente
no se usa debido a la falta de tiempo provocado por el alto flujo vehicular existente en el taller,
dicho factor provoca que ciertos descuidos del personal de mantenimiento no sean detectados al
momento de la revisión por parte del Gerente; lo que ocasiona que los clientes muchas veces
tengan que regresar por ciertos reclamos.

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Una vez que el control de los trabajos es aprobado por parte del gerente, el mismo procede a
realizar la elaboración de la factura respectiva, indicando los repuestos empleados en el
mantenimiento y los trabajos realizados.

Podemos darnos cuenta que el control de calidad que se realiza al final de los trabajos es
prácticamente nulo ya que si bien se dispone de un documento de apoyo destinado para este fin,
el mismo no es empleado, por lo que se ha podido observar que se producen olvidos, problemas
con elementos mal ajustados, mantenimientos a medio realizar, etc; que son inconvenientes que
se presentan muchas veces por descuidos por parte del Técnico de mantenimiento, pero que sin
embargo es responsabilidad del Jefe de taller inspeccionar o revisar para que no se produzcan
este tipo de problemas.

No existe ningún documento que le indique al Jefe de taller o Gerente que el vehículo se
encuentra listo para una prueba de ruta, situación que ocasiona que muchas veces el vehículo
sea llevado a una prueba de ruta sin estar completamente terminado.

En general podemos decir que actualmente el control de calidad dentro de la Empresa es mal
realizado, puesto que se realiza de una manera en la que no se toman en cuenta los detalles y
que a pesar de tener un documento de apoyo, el mismo no se emplea. Dicha situación es de gran
importancia dentro del mantenimiento de un automóvil ya que de esto dependerá muchas veces
la seguridad de los ocupantes del vehículo.

6.1.5. Control de entrega de insumos y repuestos

La Empresa dispone de una bodega de repuestos, a la cual únicamente tienen acceso el Jefe de
taller y el Gerente propietario, por lo que los repuestos son solicitados de manera verbal por parte
de los técnicos de mantenimiento al Jefe de taller, quien entrega los mismos de manera inmediata
en caso de disponer en la bodega o solicita y coordina la llegada de los mismos al taller con los
almacenes que sean necesarios.

Si bien cada repuesto es entregado al solicitante y anotado en la hoja de ingreso, no se controla


directamente que el repuesto sea colocado en el vehículo, se dispone también de lubricantes para
transmisiones ya sean manuales o automáticas, mismos que son entregados en cantidades
tentativas en función de las necesidades de cada 68vehículo; por lo que no se tiene un control
exacto de la cantidad colocada en el vehículo.

En lo que tiene que ver con aceites lubricantes para motores, se dispone de dispensadores
electrónicos que miden la cantidad de aceite despachada en cada vehículo; para ello cada
Técnico tiene acceso directo a los dispensadores sin necesidad de dar aviso al Jefe de taller o
Gerente, lo que implica una desorganización de control en este sentido.

Los repuestos que se disponen en la bodega están ingresados al inventario dentro del sistema
informático de la empresa, por lo que el control de las cantidades se realiza por parte del Jefe de
taller al ingresar y por parte del Gerente propietario al ser vendidos.

Se observa que no existe ningún tipo de documentación para la solicitud de repuestos por parte
de los técnicos, únicamente se realiza de manera verbal, de la misma manera, la Empresa no
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dispone de ningún formato en donde se haga constar la entrega del repuesto al solicitante; todo
esto implica problemas al momento de la entrega de repuestos.

Se puede apreciar también que el Jefe de taller y el Gerente propietario están cumpliendo en este
caso un rol que no les compete, en ciertos casos en los que es necesario solicitar repuestos a
otros almacenes, el mismo Jefe de taller debe coordinar de manera telefónica la llegada de los
mismos y, al no existir solicitudes de repuestos de manera escrita se producen en ciertos casos
olvidos o demoras que implican retrasos y pérdidas de tiempo.

En líneas generales podemos decir que existe una descoordinación en la solicitud de repuestos,
el control prácticamente se da solo en el registro de cantidades y no en la entrega y recepción de
los mismos.

Como se puede apreciar, dicha desorganización produce olvidos en los registros de mercadería
saliente, mercadería faltante e incluso puede llegar a poner en juego la honestidad de las
personas encargadas.

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8. BIBLIOGRAFÍA
https://www.aduana.gob.bo/aduana7/content/importaci%C3%B3n-de-veh%C3%ADculos-0

http://www.derechoteca.com/gacetabolivia

https://bolivia.infoleyes.com/norma/978/c%C3%B3digo-nacional-de-tr%C3%A1nsito-cnt

http://www.la-razon.com/ciudades/Proliferan-talleres-mecanica-personal-
empirico_0_1525647444.html

LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS Y EL SALARIO EMOCIONAL L. HUETE


(1997)

9. ANEXOS

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