PENGUKURAN KINERJA

Rue & Byars (1981) dikutip Rahmawati, dkk menyatakan kinerja sebagai
tingkat pencapaianhasil atau “the degree ofaccomplishment”. Dengan kata lain,
kinerja merupakan tingkat pencapaian tujuan organisasi. Pada pengertianini
kinerja diartikan sejauhmana tujuan yang telah ditetapkan mampu dicapai oleh
organisasi.
Menurut Mardiasmo (2009) dikutip oleh Sukma (2013), kinerja
(performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang
tertuang dalam rencana kerja suatu organisasi.
Pendapat lain mengenai kinerjadi kemukakan oleh Osborne(1990), kinerja
didefinisikan sebagai tingkat pencapaian suatu misi organisasi.Menurut pengertian
ini,kinerja diartikan sebagai sejauh mana untuk dapat menjamin suatu organisasi
berlangsung dengan baik, maka organisasi perlu mengadakan evaluasi. Evaluasi
tersebut dapat dilakukan dengan cara mengukur kinerjanya, sehingga aktivitas
organisasi dapat dipantau secara periodik. Pengukuran kinerja merupakan salah
satu faktor yang penting dalam menjamin keberhasilan strategi organisasi.
Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment.Sedangkan kinerja
perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam
periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Dengan demikian
penilaian kinerja perusahaan (companies performance assessment) mengandung
makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan
kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan
Norton, 1996). Menurut Siegal, et al. dalam Barbara (2000) dikutip oleh Istiqlal
(2009) penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efekti_tas operasional
suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, criteria
dan standar yang telah ditetapkan sebelumnya.
Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional
suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasar sasaran, standar
dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, membedakan pengukuran kinerja
secara tradisional dan kontemporer.Pengukuran kinerja tradisional dilakukan
dengan membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang dianggarkan atau
biaya standar sesuai dengan karakteristik pertanggungjawabannya, sedangkan
pengukuran kinerja kontemporer menggunakan aktivitas sebagai pondasinya.
Menurut Aditiyo(2012) dikutip oleh Sukma (2013), penilaian kinerja perusahaan
di Indonesia masih didominasi oleh penilaian kinerja secara konvensional, yakni
hanya berfokus pada perspektif keuangansemata tanpa memperhitungkan
perspektif-perspektif lainnya di dalamperusahaan. 1266-3423-1-PB

TUJUAN PENGUKURAN KINERJA

Menurut Vincent Gaspersz (2005: 68), tujuan dari pengukuran kinerja
adalah untuk menghasilkan data, yang kemudian apabila data tersebut dianalisis
secara tepat akan memberikan informasi yang akurat bagi pengguna data tersebut.
Berdasarkan tujuan pengukuran kinerja, maka suatu metode pengukuran kinerja
harus dapat menyelaraskan tujuan organisasi perusahaan secara keseluruhan
tujuan organisasi secara keseluruhan (goal congruence).
Gaspersz, Vincent. (2005). Sistem manajemen kinerja terintegrasi: balanced
scorecard dengan six sigma untuk organisasi bisnis dan pemerintah.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

MANFAAT PENGUKURAN KINERJA

Suatu pengukuran kinerja akan menghasilkan data, dan data yang telah
dianalisis akan meberikan informasi yang berguna bagi peningkatan pengetahuan
para manajer dalam mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk
meningkatkan kinerja organisasi (Gaspersz 2011:68). Manfaat sistem pengukuran
yang baik adalah
a. Menelusuri kinerja terhadap harpan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang
dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada
 b. Memotivasi pegawai untuk malkukan pelayanan sebagai bagian dari mata
rantai pelanggan dan pemasok internal
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadappemborosan tersebut
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkrit sehingga mepercepat proses pembelajaran organisasi
e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan
memberi imbalan atas perilaku yang diharapkan itu
Gaspersz, Vincent. (2011). Sistem Manajemen kinerja terintegrasi Balanced
Scorecard dengan Malcolm Baldrige dan Lean Six Sigma Supply Chain
Management. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama

JENIS JENIS PENGUKURAN KINERJA

METODE PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN

Berikut ini merupakan 3 metode penilaian/pengukuran kinerja, yaitu:
2.1.The Balanced Scorecard (BSC)
Sistem pengukuran kinerja yang paling terkenal yaitu Balanced
Scorecard (BSC), dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. Metode ini
pertama kali diperkenalkan pada tahun 1992.

Kaplan dan Norton mendefinisikan BSC sebagai "sebuah kerangka

multi dimensi untuk menggambarkan, pelaksanaan dan strategi
pengelolaan pada semua tingkat dengan menghubungkan suatu
perusahaan, melalui struktur logis, tujuan, inisiatif , dan langkah-langkah
untuk strategi organisasi". BSC menyediakan pandangan perusahaan
organisasi secara keseluruhan performa yang melengkapi pengukuran
kinerja keuangan tradisional dengan key performance indicator (KPI) di
tiga wilayah non-keuangan. Empat perspektif dari BSC adalah:
 1. Perspektif keuangan. Perspektif ini menjawab pertanyaan: "Untuk
sukses finansial, bagaimana kita harus muncul untuk pemegang saham
kami?" Dan biasanya berhubungan dengan profitabilitas. Misalnya
diukur dengan Return on Investment (ROI), Return on Capital
Employed (ROCE), dan Economic Value Added (EVA).
2. Perspektif Pelanggan. Perspektif ini menjawab pertanyaan: "Untuk
mencapai visi kita, bagaimana kita harus muncul untuk para pelanggan
kami?". Termasuk beberapa inti atau ukuran generik yang sukses hasil
dari perusahaan, seperti , kepuasan pelanggan, dan pangsa pasar di
segmen sasaran.
3. Proses internal. Dalam perspektif ini , pertanyaan berikut dijawab:
"Untuk memuaskan para pemegang saham dan pelanggan, proses
bisnis apa yang harus kita unggul?". Perspektif ini berfokus pada
proses internal yang akan memiliki dampak terbesar pada kepuasan
pelanggan dan pencapaian perspektif keuangan organisasi.
4. Pembelajaran dan Pertumbuhan. Pertanyaan: "Untuk mencapai visi
kita, bagaimana kita mendukung kemampuan kita untuk mengubah
dan memperbaiki?" Sudah dijawab dalam perspektif ini. Infrastruktur
organisasi harus membangun dan mengelola untuk menciptakan
pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan melalui orang , sistem dan
prosedur organisasi, yang diidentifikasi dalam perspektif ini .

2.2. Performance Pyramid System (PPS)

Persyaratan penting dari suatu sistem pengukuran kinerja adalah bahwa

mereka harus menjadi hubungan yang jelas antara ukuran kinerja pada tingkat
hirarkis yang berbeda dalam perusahaan, sehingga setiap fungsi dan departemen
berusaha menuju tujuan yang sama. Salah satu contoh bagaimana link ini dapat
dicapai adalah kinerja piramida, yaitu sistem SMART (Gambar 2), diusulkan
oleh Lynch dan Cross pada tahun 1992. Tujuan dari kinerja piramida adalah link
suatu strategi organisasi dengan operasi - operasi dengan menerjemahkan tujuan -
tujuan dari atas ke bawah (berdasarkan prioritas pelanggan) dan pengukuran dari
 bawah ke atas. Pengukuran kinerja ini mencakup empat tingkat tujuan yang
membahas efektivitas organisasi eksternal (sisi kiri piramida) dan efisiensi
internal (sisi kanan piramida).

Performance Pyramid System (PPS) adalah sebuah sistem yang saling terkait
dari variabel kinerja yang berbeda, yang dikontrol pada tingkat organisasi
yang berbeda. Lynch dan Cross menggunakan piramida berbentuk "peta"
untuk menjelaskan dan mendefinisikan tujuan dan ukuran yang relevan untuk
setiap tingkat bisnis organisasi. Empat tingkat PPS mewujudkan visi
perusahaan, akuntabilitas dari unit bisnis, dimensi kompetitif untuk sistem
operasi bisnis, dan spesifik kriteria operasional.
Pengembangan kinerja piramida perusahaan dimulai dengan
menentukanvisi perusahaan secara keseluruhan di tingkat pertama, yang
kemudian di terjemahkan ke dalam tujuan unit bisnis individu. Tingkat kedua
unit bisnis menetapkan target jangka pendek cash flow dan profitabilitas dan
tujuan jangka panjang pertumbuhan dan posisi pasar (misalnya pasar,
keuangan). Sistem operasi bisnis menjembatani kesenjangan antara tingkat
atas dan ukuran operasional (misalnya kepuasan pelanggan, fleksibilitas,
produktivitas). Akhirnya, empat ukuran kinerja utama (kualitas, pengi riman,
siklus waktu, pembuangan) yang digunakan dipusat departemen dan pekerja di
tingkat dasar.
2.3. Performance Prism

The Performance Prism (PPR), yang dikembangkan oleh Neely dan Adams pada
tahun 2001. Metode ini adalah sebuah sistem manajemen kinerja yang diorganisir
sekitar lima perspektif yang berbeda tetapi terkait kinerja: kepuasan stakeholder,
strategi, proses, kemampuan, dan kontribusi stakeholder.
PPR membedakan dirinya dari pengukuran kinerja lain dengan tidak hanya
memperhatikan pemegang saham seperti pelanggan dan karyawan, tetapi juga
pemasok, regulator, masyarakat setempat atau kelompok penekan, yang saat ini
kelompok-kelompok stakeholder yang penting untuk dipertimbangkan.
 PPR jauh lebih komprehensif untuk melihat dari berbagai stakeholder
(misalnya investor, pelanggan, karyawan, regulator dan pemasok) dari pada
kerangka lain. Neely dan kawan-kawannya menentang pendapat bahwa
pengukuran kinerja yang berasal dari strategi tidak benar. bahwa keinginan dan
kebutuhan stakeholder yang harus dipertimbangkan terlebih dahulu. Kemudian,
strategi dapat di rumuskan. Dengan demikian, tidaklah mungkin untuk
membentuk strategi yang tepat sebelum stakeholder dan kebutuhan mereka telah
diidentifikasi dengan jelas.
Kekuatan kerangka konseptual ini adalah pertamakali menanyakan strategi
perusahaan yang ada sebelum langkah-langkah proses pemilihan dimulai. Dengan
cara ini, kerangka memastikan bahwa ukuran kinerja memiliki dasar yang kuat.
PPM juga mempertimbangkan kinerja stakeholder baru (seperti karyawan,
pemasok, aliansi mitra atau perantara) yang biasanya diabaikan ketika membentuk
pengukuran kinerja.