MOTIVACIÓN PARA EL DESEMPEÑO

Entender por qué la gente hace las cosas que hace en el trabajo no es una tarea fácil para un
directivo. Prever cómo responderá al último programa de productividad de la administración
es aún más difícil. Afortunadamente, se sabe lo suficiente sobre motivación como para brindar
al director atento técnicas prácticas y efectivas que incrementen el esfuerzo y desempeño de
una persona. La motivación es la fuerza que vigoriza, dirige y mantiene los esfuerzos de una
persona. Todo comportamiento, excepto los reflejos involuntarios, como parpadear (que
tienen poco que ver con la administración), es motivado. Una persona altamente motivadora
trabajará más duro, buscando alcanzar sus objetivos. Con habilidades adecuadas,
entendimiento del trabajo y acceso a los recursos necesarios, esta persona será altamente
productiva.

ESTABLECIMIENTO DE METAS

Brindar metas laborales a los empleados es una manera extremadamente efectiva de

motivarlos. De hecho, quizá sea la manera más importante, válida y útil para motivar el
desempeño. Por ello se describe en primer lugar. La teoría del establecimiento de metas
sostiene que la gente tiene objetivos conscientes que la vigorizan y que dirigen sus
pensamientos y comportamientos hacia un fin en particular. Teniendo en mente el principio de
que los objetivos cuentan, los administradores fijan metas para los empleados o colaboran con
ellos para hacerlo.

 METAS QUE MOTIVAN

 METAS FLEXIBLES
 LIMITACIONES AL ESTABLECER METAS
 FIJAR METAS PROPIAS

EFECTO EN LA MOTIVACIÓN

Para que la motivación sea alta, las expectativas, instrumentalidades y valencia de todos los
resultados deben ser altas. Una persona no estará altamente motivada si:

1. Cree que no puede desempeñarse suficientemente bien como para ganar las recompensas
que sabe que la compañía da a los empleados de buen desempeño (alta valencia y alta
instrumentalidad, pero bajas expectativas).

2. Sabe que puede hacer el trabajo y está bastante seguro de cuál será el resultado final (por
ejemplo, una promoción o una transferencia), no obstante, no desea estos resultados, o bien
cree que habrá también consecuencias negativas, que pesan más aquéllos (altas expectativas y
alta instrumentalidad, pero baja valencia).

3. Sabe que puede hacer el trabajo y quiere uno o varios de los resultados que éste podría
ganarle (una evaluación favorable sobre su desempeño, un aumento o una promoción, por
ejemplo), pero al mismo tiempo cree que, sin importar cuán bueno sea su desempeño, no
obtendrá lo que busca (altas expectativas y valencia positiva, pero baja instrumentalidad.

IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

La teoría de las expectativas ayuda al ejecutivo a apuntar hacia las principales maneras de
influir en la motivación. Tres cuestiones son cruciales en este sentido:
 1. Incrementar las expectativas. Ofrecer un ambiente de trabajo que facilite un buen
desempeño y que establezca metas realistas y accesibles. Ofrecer la capacitación, el
apoyo, los recursos necesarios y el aliento para que la gente confíe en que puede
alcanzar los niveles de desempeño que se esperan de ella. Recuérdese del capítulo 12
que los líderes carismáticos sobresalen en el momento de levantar la confianza de sus
seguidores.
2. Identificar resultados con valencia positiva. Entender lo que la gente quiere obtener de
su trabajo. Pensar en qué les da el trabajo, qué no y qué podría darles. Considerar
cómo difieren las personas en las valencias que asignan a sus resultados. Estar
consciente de la necesidad de teorías de motivación, como las que se describen en
esta sección, y sus implicaciones para identificar resultados importantes.
3. Hacer que el desempeño instrumental conduzca a un resultado positivo. Asegurarse de
que al buen desempeño siga un reconocimiento personal y un elogio, evaluaciones
favorables de desempeño, incrementos salariales y otros resultados positivos.
También asegurarse de que el trabajo duro y el hacer las cosas bien tendrán tan pocos
resultados negativos como sea posible.

COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES DE LA GENTE

Hasta ahora, el estudio se ha enfocado en los procesos subyacentes a la motivación. El

administrador que aplique apropiadamente las teorías sobre el modo de fijar metas,
refuerzos y expectativas, está creando elementos esenciales de motivación en el
ambiente laboral. Pero la motivación también se ve afectada por las características de
la persona. El segundo tipo de teoría de motivación, las teorías del contenido, indica
los tipos de necesidades que la gente busca satisfacer. Las personas tienen diferentes
necesidades, que las vigorizan y motivan hacia diferentes metas y refuerzos. Las
teorías del contenido hablan sobre el grado y la forma en que se satisfacen o no las
necesidades de la persona y cómo afectan su comportamiento en el trabajo.

PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

La Pirámide de las necesidades de Maslow ilustra su concepción de que la gente satisface sus
necesidades en un orden específico, de abajo hacia arriba. Las necesidades, en orden
ascendente, son:

1. Fisiológicas (alimento, agua, sexo y abrigo).

2. De seguridad (protección contra amenazas y privaciones).

3. Sociales (amistad, afecto, pertenencia y amor).

4. Ego (independencia, logro, libertad, posición, reconocimiento y autoestima).

5. Autorrealización (realización de todo el potencial personal).

TEORÍA ERG DE ALDERFER

Una teoría sobre necesidades humanas más avanzada que la de Maslow es la Teoría ERG de
Alderfer. La primera tiene aplicación general, pero la de Alderfer apunta expresamente a
entender las necesidades de la gente en el trabajo. La Teoría ERG de Alderfer postula tres
series básicas de necesidades:

las de existencia, de relación y de crecimiento. Las necesidades de existencia son materiales y

fisiológicas. Las de relación implican las relaciones con otras personas y se satisfacen
compartiendo mutuamente pensamientos y sentimientos. Las necesidades de crecimiento
motivan a las personas a cambiarse a sí mismas o a su ambiente de manera productiva o
creativa. La satisfacción de las necesidades de crecimiento proviene de la utilización plena de
las capacidades personales y del desarrollo de nuevas capacidades. ¿Qué similitudes hay entre
las teorías de las necesidades de Alderfer y Maslow? Hablando en términos generales, las de
existencia se asemejan a las fisiológicas y de seguridad; las necesidades de relación son
similares a las sociales y de estima, y las de crecimiento corresponden a la autorrealización. La
Teoría ERG propone que diversas necesidades diferentes pueden operar de manera
simultánea. Así, mientras Maslow piensa que la autorrealización sólo es importante para quien
ha satisfecho otras necesidades, Alderfer sostiene que la gente —particularmente la que
trabaja en nuestra sociedad posindustrial— puede verse motivada a satisfacer al mismo
tiempo necesidades de existencia, relación y crecimiento.

Es importante considerar qué teoría explica mejor las razones que Diane Schumaker-Krieg
encuentra para explicar su exitosa carrera en la industria de servicios financieros. Schumaker-
Krieg dice que era “llevada por el miedo” en octubre de 1987, cuando trabajaba para la firma
de inversión Dillon Read en la época del desplome de la bolsa de valores. Los despidos se
extendieron por toda la industria, los trabajos eran escasos y ella mantenía a su hijo desde su
divorcio. Determinada a cuidar a su hijo, Schumaker-Krieg reaccionó ante su posible despido
presentando un plan para un nuevo negocio. Convenció a Dillon Read para que financiara la
idea durante un año; comenzó creando el negocio, lo trasladó a Credit Suisse y en unos
cuantos años estaba dando utilidades de $150 millones de dólares a su empleador. Durante
este tiempo volvió a casarse y ganó lo suficiente como para retirarse, pero sigue trabajando,
ahora como directora ejecutiva de Investigación de Capital de Credit Suisse US. Considera que
su motivación actual es que disfruta sus logros, sus relaciones de negocios y las oportunidades
de seguir innovando.65 Ciertamente, las necesidades de más bajo nivel son las que dominaron
sus actos en los primeros años de carrera en Schumaker-Krieg, pero ¿se podría decir que esa
motivación se movió paso a paso recorriendo todos los niveles de la jerarquía Maslow? La
teoría de Maslow es mejor conocida entre los administradores estadounidenses que la de
Alderfer, pero ésta cuenta con más apoyo científico.66 Ambas tienen valor práctico, puesto
que recuerdan a los administradores los tipos de refuerzos o recompensas que pueden usarse
para motivar a la gente. Sin importar si los administradores prefieren la teoría de Maslow o la
de Alderfer, pueden motivar a la gente ayudándoles a satisfacer sus necesidades, en particular
ofreciéndoles oportunidades para la autorrealización y el crecimiento.

NECESIDADES DE MCCLELLAND

David McClelland también identificó una serie de necesidades básicas que guían a la gente. Las
más importantes para los administradores, según McClelland, son las de logro, afiliación y
poder.67 Diferentes necesidades predominan en distintas personas. A medida que se va
leyendo acerca de ellas, hay que pensar: ¿cuáles son las más importantes y las menos
importantes para cada quien? La necesidad de logro se caracteriza por una fuerte orientación
hacia el cumplimiento y una obsesión con el éxito y con poder alcanzar una meta. La mayoría
de los administradores y empresarios de Estados Unidos sienten fuertemente esta necesidad y
les gusta reconocerla en sus empleados. La necesidad de afiliación refleja un fuerte deseo de
agradar a los otros. Los individuos que tienen esta necesidad en mayor medida se orientan a
conseguir una buena relación con los demás y se preocupan menos por tener un elevado
desempeño. La necesidad de poder es el deseo de influir o controlar a otras personas. Esta
necesidad puede ser una fuerza negativa —calificada como poder personalizado— si se
expresa mediante la manipulación agresiva y la explotación de otros. La gente con un alto
poder personalizado quiere el poder meramente para perseguir sus propios objetivos, pero la
necesidad de poder también puede ser una motivación positiva —llamada poder socializado—,
porque puede canalizarse hacia la mejora constructiva de las organizaciones y las sociedades.
La baja necesidad de afiliación y una necesidad de poder entre moderada y alta se asocian con
el éxito de los administradores, tanto de los niveles más bajos como de los más altos.69 Una
razón por la que la necesidad de afiliación no es requerida para el éxito del liderazgo es que a
la gente con un grado alto de esta necesidad se le dificulta tomar decisiones duras pero
necesarias que podrían hacer infelices a algunos.