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GERENTE
POR
PRIMERA VEZ
GERENTE
POR
PRIMERA VEZ
Loren B. Belker
Traducción
Rosa María Rosas Sánchez
McGRAW-HILL
MÉXICO - BUENOS AIRES - CARACAS - GUATEMALA - LISBOA- MADRID NUEVA
YORK - SAN JUAN • SANTA FE DE BOGOTÁ • SANTIAGO - SAO PAULO
AUCKLAND • LONDRES· MILÁN· MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO
SINGAPUR • STo LOUlS • SIDNEY • TORONTO
Gerente de producto: Iliana Gómez Marín Supervisor
editorial: Carmen Paniagua Gómez Supervisor de
producción: Juan José García Guzmán
GERENTE POR PRIMERA VEZ Belker
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 1999, respecto a la primera edición en español por,

McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Una División de The MeGraw-Hill Companies, Ine.
Cedro Núm. 512, Col. Atlampa
Delegación Cuauhtémoc,
06450, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana,
Reg. Núm. 736
ISBN 970-10-2375-7
Translated frorn fourth english edition of

THE FIRST-TIME MANAGER, by Loren B. Belker
Copyright © 1997 AMACOM, a division of
American Management Association, New York,
Al! rights reserved
ISBN 0-8144-7940-5
4567890123 09876532104
Impreso en México Printed in Mexico
Esta obra se terminó de imprimir en

Abril del 2004 en Impresora Nuevo
Milenio SA de CV Calle Rosa
Blanca Núm. 12
Col. Santiago Acahualtepec
México, 13 D.F.
A Jeff y Maggie, en reconocimiento a la alegría
que han traído a nuestras vidas.
Contenido
Reconocimientos ix
Introducción xi
Parte 1 El nuevo chico del barrio 1
1. Cómo se selecciona a los supervisores 3

2. Los primeros meses 9
3. Cómo crear confianza 16
4. Aprenda a escuchar 20
5. Nosotros, ellos y "mi" 26
6. Cambio: transición de los detalles
a una visión global 29
7. Mire arriba y abajo 33
8. El organigrama informal 41
9. Estilo gerencial/ formación de equipos 44
Parte 2 El final de la luna de miel 47
10. El arte de agradecer 49

11. Cómo cambiar al empleado 51
12. El empleado mediocre 60
13. Cómo corregir al empleado 62
14. Contratación y capacitación de empleados
de ingreso reciente 74
15. " j Válgame Dios, no puedo despedir
a todo el mundo!" 93
VII
tnu Contenido
Parte 3 El gerente como administrador y orientador 103
16. Secretos y percepciones 105

17. Su relación con el departamento
de recursos humanos 108
18. Lealtad personal y organizacional 111
19. Descripciones de puestos, evaluaciones
del desempeño y administración de sueldos 113
20. El dinero no es lo más importante 127
21. ¿Existe realmente la motivación? 129
22. La brecha generacional 135
23. Cómo ayudar a los subordinados
a prepararse para la jubilación 138
Parte 4 Prepárese y mejore 145
24. La función de la auto disciplina 147

25. "¿Cómo estoy haciendo mi trabajo?" 151
26. Organice su tiempo 167
27. La palabra escrita 172
28. El teléfono 176
29. La comunicación informal 181
30. El sentido del humor: un amigo confiable 183
31. Administración, participación y conducción
de las juntas 186
32. Un toque de clase 191
33. La función de hablar en público en la carrera
profesional 193
34. Estrés y niveles de intensidad 197
35. La persona íntegra 201
Conclusión 204
Índice 209
Reconocimientos
Las personas tienen en nuestra vida un impacto mayor que el
que en ese momento piensan tener.
Deseo hacer un reconocimiento público a mi estimado
amigo y profesor Bill Torrence del Departamento de Adminis-
tración de la Universidad de Nebraska, quien leyó un borrador
inicial de la primera edición del libro y me alentó en un mo-
mento crítico de la elaboración del manuscrito original. Sus
sencillos consejos fueron muy valiosos para mí.
Las personas que han asistido a mis seminarios de admi-
nistración han hecho mucho por mí y a veces más de lo que yo
he hecho por ellos. Su deseo de mejorar sus habilidades geren-
ciales ha sido el primer paso en la ruta que los llevará a ser
líderes más humanos y conocedores de la gente. Siempre se
mostraron dispuestos a dejar de lado sus actitudes anteriores
respecto a lo que ha de ser un gerente.
Mi agradecimiento más sincero a mi editora y amiga
Adrienne Hickey, editora de adquisiciones y planeación en
AMACOM. Sus ideas y estímulo durante las revisiones y las
nuevas ediciones contribuyeron de manera significativa al éxi-
to de esta obra.
Finalmente, deseo expresar mi más profunda gratitud a mi
esposa Darlene, mi mejor amiga y compañera de la vida. Su
valor ha sido una auténtica inspiración para todos cuantos la
conocen.
IX
Introducción
Ahora deberá usted dirigir personas. y su vida ya nunca vol-
verá a ser la misma.
Emprende una etapa de su carrera profesional que repre-
sentará un reto constante. El reto será alcanzar las metas u
objetivos por medio de otros. En esto consisten esencialmente
la supervisión y la dirección.
La aplicación de los principios aquí expuestos deberá be-
neficiar a cuantos están a punto de iniciar una carrera gerencial.
La relación con otros seres humanos es la oportunidad más
interesante que tenemos en la vida. Prácticamente abarca todos
los aspectos de ella.
Existen muchos libros que estudian el tema de la adminis-
tración, pero pocos se ocupan - o se centran - en los individuos
que están a punto de comenzar la carrera de dirigir a otros. A
ellos no les interesan las elucubraciones ni las discusiones aca-
démicas; por el contrario, se encuentran en un estado de emocio-
nes mixtas: están encantados con la promoción y sienten un
terrible pánico al darse cuenta de que a partir de hoy serán
juzgados por la eficiencia que muestren sus subordinados.
Este libro está destinado a ellos y no a los altos directivos
con treinta años de experiencia, aunque muchos de estos últi-
mos harían bien en refrescar su conocimiento de algunos prin-
cipios básicos que serán tratados aquí.
Desde que apareció la primera edición del libro, he impar-
tido numerosos seminarios a gerentes novatos y algunos a los
gerentes con experiencia. Un comentario que suelen hacer
los participantes es éste: "Mi jefe necesita esta información más
que yo". Esta situación le crea al gerente novato el problema de
cómo realizar su labor en un ambiente donde su propio jefe
viola los principios y conceptos que usted practica y en los que
Xl
Xtl Introducción
cree. En la nueva edición del libro ofrecemos ideas y ayuda

para superar esa situación.
Muchos gerentes con gran experiencia no observan los
principios básicos. Aunque los comprenden, su estilo gerencial
es contradictorio. Vince Lombardi, el finado entrenador de
fútbol americano, volvió a los principios básicos de este depor-
te al sostener entre las manos un balón y decirles a sus jugado-
res: "Caballeros, éste es fútbol". Quizá en el caso de la adminis-
tración, podríamos parafrasearlo y decir: "ejecutivos, éste es un
ser humano".
He procurado escribir esta guía en un estilo coloquial, como
si estuviere hablando directamente con mis lectores. Confío
que les sea fácil consultar determinados temas cuando afron-
ten algún problema en el futuro. Después de dirigir personas
durante algunos meses, relean el libro. Algunos de los concep-
tos adquirirán una utilidad adicional en ese momento.
Usted descubrirá la importancia de las actitudes que trae a
la dirección y que la mayor parte de los problemas no son de
índole técnica: el papel de desempeñar el reconocimiento; cómo
son las cosas en realidad y cómo algunos piensan que son; el
estilo gerencial, el asesoramiento; la gran cantidad de expe-
riencias que necesita un buen gerente en su ambiente diario;
otras herramientas para su arsenal.
Finalmente, tal vez casi todos los problemas con que se
encontrará en su nuevo puesto sean nuevos para usted, pero ya
han sido experimentados por muchos otros colegas. Esos pro-
blemas los compensan con la alegría y satisfacción que produ-
ce un trabajo gerencial bien realizado.
Gracias por decidir leer este libro y pasar un poco de tiem-
po en nuestra compañía.
Parte 1
El nuevo chico
del barrio
1
Cómo se selecciona
a los supervisores
Por desgracia muchas empresas no llevan a cabo un proceso
muy riguroso al seleccionar a los que promoverán a puestos
gerenciales. Con frecuencia el juicio se funda de manera exclu-
siva en la eficiencia con que el individuo cumple su trabajo
actual. El empleado que cumple mejor con sus obligaciones no
siempre es el mejor gerente, aunque muchas empresas sigan
todavía ese criterio. Su elección se basa en la suposición de que
el desempeño exitoso constituye el indicador más seguro del
éxito futuro.
Conviene que tenga antecedentes de ser exitoso; pero por
varias razones el hecho de ser el mejor empleado no 10 convier-
te automáticamente en el mejor líder. Si el puesto actual no
exige trabajar en forma cooperativa con los demás, posible-
mente usted pudiera trabajar solo.
Así pues, el hecho de ser buen empleado demuestra un
patrón exitoso de actividad, pero no garantiza el éxito como
gerente. Para ser un buen gerente se requieren otras habilida-
des además de la de ser un empleado satisfactorio.
No todos nacieron para dirigir

Algunas empresas cuentan con programas de capacitación ge-
rencial. Éstos abarcan desde los excelentes hasta los terribles.
Muchas veces el programa se imparte a personas que llevan
años ocupando puestos directivos. Incluso a los gerentes con
mucha experiencia deben dárseles periódicamente cursos de
actualización en estilo y en técnicas de dirección. Si un programa
3
4 El nuevo chico del barrio
de capacitación es adecuado, deberá impartirse a los candida-

tos a ocupar puestos gerenciales. Esto les ayuda a no cometer
errores, además de que les brinda la oportunidad de compro-
bar si pueden dirigir a otros sin tensiones.
Desafortunadamente, demasiadas organizaciones todavía
aplican el método de "nade o ahóguese" en la capacitación ge-
rencial. Los que son ascendidos a supervisores deben aprender
por su cuenta lo que ello implica. Ese método supone que todo
el mundo sabe intuitivamente administrar. y no es así. La di-
rección de empleados influye decisivamente en el éxito de cual-
quier empresa y muchas veces se deja al azar. Todo aquel que
haya trabajado durante algún tiempo ha presenciado situacio-
nes donde las promociones fracasaron y el individuo pidió re-
gresar a su puesto anterior. Existe un cliché que afirma: "No
desees vehementemente algo porque puedes conseguirlo". En
muchísimas empresas las oportunidades de promoción son es-
casas, si uno no entra en el área administrativa. De ahí que lo
hagan algunos que no tienen las aptitudes requeridas y no
lo harían si hubiera otras oportunidades de obtener incremen-
tos salariales y un ascenso.
Impartí una serie de seminarios en una empresa que con-
taba con una forma muy práctica de resolver el problema de
promover a puestos gerenciales candidatos no idóneos. Los
que tenían probabilidades de llegar a ser gerentes de línea eran
invitados a asistir a un seminario que duraba un día y cuyo
tema era lo que supone dirigir a los demás. También se discu-
tían algunos problemas simples pero muy comunes. Cuando se
les invitaba a asistir, la empresa les informaba lo siguiente: "Si
luego de asistir a este seminario decide que usted no quiere
dirigir, simplemente díganoslo. Su decisión no influirá de nin-
guna manera en sus posibilidades de ser ascendido a un cargo
no directivo ni en las decisiones futuras sobre el sueldo que
percibe en su puesto actual". Unos 500 empleados asistieron a
los seminarios y aproximadamente el 20% decidió que no que-
ría ser promovido a puestos gerenciales. Luego de probar un
poco en qué consiste ser gerente, cerca de 100 se dieron cuenta
de que no realizarían una buena labor, pero seguían siendo
empleados valiosos. Demasiados aceptan el ascenso por consi-
derar (a menudo con razón) que, si la rechazan, no podrán
aspirar a otro tipo de promoción.
Cómo se selecciona a los supervisores 5
El pulpo
Hay quienes en verdad creen que, si uno quiere que algo se

haga bien, lo mejor es hacerlo uno mismo. Estas personas rara
vez serán buenos líderes, porque les cuesta mucho delegar res-
ponsabilidades. Todos los hemos visto en acción: delegan sólo
las tareas insignificantes que cualquiera podría realizar y se
reservan las importantes. Por eso trabajan por las noches y los
fines de semana, además de llevarse trabajo a casa. Con ello no
quiero demeritar las horas extras, pues algunas veces todos
debemos dedicar un tiempo adicional a nuestras obligaciones;
pero los que lo hacen de manera sistemática no son buenos
gerentes. Tienen tan poca confianza en sus subalternos que no
les asignan ninguna tarea importante. Lo que en realidad están
diciendo es que no saben capacitarlos bien.
El departamento que cuenta con este tipo de gerente pre-
sentará en general un problema de rotación de personal. Los
subalternos están mejor calificados de lo que cree el pulpo"
11
(utilizamos aquí el término pulpo porque este líder acapara y se

apodera de todas las funciones de su área) y los subalternos
pronto se cansan de ocuparse sólo de los trabajos menos im-
portantes.
Supongo que en su oficina habrá seguramente uno de es-
tos pulpos. Espero que no trabaje para uno de ellos, porque le
será muy difícil conseguir una promoción. Atrapado en un
callejón sin salida, no recibe ninguna tarea importante y, por lo
mismo, nunca tiene la oportunidad de demostrar lo que puede
hacer. Rara vez recibe del señor Pulpo una recomendación
de ascenso. Está convencido de que él tiene que hacer perso-
nalmente todo el trabajo porque sus subalternos no aceptan
la responsabilidad. Nunca admitirá que es porque él se niega
a delegarla.
Este tipo de gerente es una auténtica tragedia y nunca de-
berían haberle asignado un puesto directivo. Cuando no se le
toma en cuenta al efectuar una promoción, se siente amargado
porque nadie trabaja más duro que él. Piensa que no reconocen
sus esfuerzos. Se propone entonces hacerse indispensable y
ello resulta contraproducente: se vuelve tan indispensable que
no pueden ascenderlo. También es una figura trágica por-
que podría haber sido un empleado muy eficiente en manos de
un gerente de gran habilidad. Simplemente se encuentra en el

puesto equivocado y con toda franqueza debemos decir que
se cometió un error al ascenderlo. Si las promociones a pues-
tos gerenciales se llevan a cabo con demasiada informalidad,
las consecuencias desafortunadas serán lamentadas por largo
tiempo.
Hemos descrito ampliamente la figura del pulpo, principal-
mente para que usted no caiga en esa misma trampa. En caso de
que se haya convertido en esa clase de monstruo, quizá se deba
a que acaba de recibir su más reciente promoción en la jerarquía
corporativa, a no ser que el director general sea también un
pulpo. De ser así, la organización entera estará en problemas,
siendo muy probable que el director general tenga una muerte
prematura. Con ello no queremos decir que todos los ejecutivos
que mueren jóvenes tienen este tipo de personalidad.
Otro rasgo característico del señor Pulpo es que rara vez
toma juntos todos sus días de vacaciones. Toma un par de días
a la vez, porque sin él la empresa no puede funcionar más de ese
lapso. Antes de irse de vacaciones, deja instrucciones específicas
sobre el trabajo que se le reservará para cuando retome. En oca-
siones dejará también un número telefónico donde puede locali-
zársele en caso de urgencias. Por supuesto, él es quien define lo
que es una urgencia. Incluso le dice a su esposa: "No puedo
alejarme de los problemas durante unos cuantos días sin que me
telefoneen de la oficina". Pero no dice que eso es exactamente lo
que quiere, pues lo hace sentirse muy importante. He conocido
a gerentes con este tipo de personalidad que nunca pudieron
jubilarse, porque el retiro significaba el final de su razón de
vivir: la dedicación absoluta al trabajo y el sentirse indispen-
sables.
El grupo selecto de los elegidos

En muchas empresas, se selecciona a los gerentes por recomen-
dación del supervisor actual. Si usted tiene suerte, estará bajo
las órdenes de uno de esos supervisores. Este tipo de líder
concede gran libertad de acción a los subalternos; por eso el
departamento adquiere la reputación de semíllero de talento
gerencial. (En el capítulo 25 explicaremos más a fondo cómo
puede usted convertirse en este tipo de ejecutivo.)
Cómo se selecciona a los supervisores 7
A veces, por su parentesco con el jefe, se escoge a quienes

encabezarán un área. Considérese afortunado si no labora en
una de esas empresas. Aun cuando sea pariente del jefe, le será
sumamente difícil asumir una responsabilidad adicional en
tales circunstancias. Sin duda tiene la autoridad, pero hoy las
empresas no son dictaduras y el personal no cumplirá bien con
sus obligaciones simplemente porque a usted lo nombraron los
jefes. Por tanto, si es el hijo o hija del jefe, tendrá que demostrar
su capacidad. Claro que lo respetarán, pero admitámoslo: lo
que en verdad importa e influye en el desempeño no es lo que
la gente le dice sino lo que en verdad piensa de usted. Si tiene
algún parentesco con el jefe, estudie la conveniencia de obtener
experiencia en otra empresa antes de aceptar un puesto direc-
tivo en la de él. Como la mayoría de los lectores no lo tienen,
veamos otros problemas que pueden presentarse.
En la generalidad de las empresas, no se elige a los geren-
tes por su conocimiento técnico. Se les elige porque alguien vio
en un subordinado el potencial de liderazgo. Ésa es la cualidad
que usted debe empezar a cultivar. Es difícil definir el Iideraz-
go. Un líder es una persona a quien se acude en busca de orien-
tación, una persona cuyo juicio se respeta por ser generalmente
acertado. A medida que usted vaya mostrando su sensatez y
adquiera la capacidad de adoptar decisiones correctas, esas dos
cualidades se convertirán en parte de su personalidad. Enton-
ces se fortalece la confianza en su capacidad de tomar buenas
decisiones. Esto a su vez mejorará la seguridad en sí mismo, lo
cual lo hará menos renuente a adoptar decisiones difíciles.
Algunas de las empresas más grandes de Estados Unidos
cuentan con programas formales para la selección de gerentes.
A menudo los reclutan directamente en las universidades. Así
quedan excluidos automáticamente los empleados que podrían
ser excelentes gerentes si les brindaran la oportunidad. Mu-
chos de los programas están bien diseñados y tienen amplio
alcance. Los candidatos seleccionados fuera de los campus
universitarios pueden o no llegar a ser magníficos líderes. El
mismo error que se comete al suponer que un buen empleado
será siempre un gerente eficiente se comete al suponer que una
persona inscrita en un programa gerencial será un buen geren-
te. La ventaja de estos programas consiste en que los partici-
pantes no ocupan puestos de supervisión, si no han pasado por
el periodo de capacitación. Los resultados óptimos con los

programas se obtienen cuando se selecciona a los participantes
de muchas fuentes, entre ellas las de la propia organización.
El líder es una persona que tiene la mirada fija en el futuro
y que visualiza el resultado de sus decisiones. Es también una
persona que sabe dejar de lado las consideraciones relativas a
la personalidad y basa sus decisiones en los hechos. Ello no
significa que prescinda del elemento humano -lo cual nunca
será posible -, sino que se centra siempre en los hechos, no en
la percepción emocional de ellos.
A los gerentes se les elige por multitud de razones. Si a
usted lo escogen por razones sólidas, en términos generales le
será más fácil lograr la aceptación de sus nuevos subalternos.
2
Los primeros meses
La primera semana en el puesto de gerente será especial, por lo
menos. Si es usted un estudioso del comportamiento humano,
observará algunos hechos sorprendentes.
Instalación
No crea que a todo el mundo le agrada la elección del nuevo
chico de la manzana. Algunos de sus compañeros de trabajo
estarán convencidos de que ellos debieron ser los elegidos. Tal
vez sientan celos por su promoción y en el fondo de su corazón
esperan que usted fracase de modo rotundo.
Otros, nos referimos a los empleados condescendientes,
comenzarán inmediatamente a cortejarlo. Como usted es el
elegido, puede ser su trampolín hacia el éxito. Su objetivo no
es totalmente censurable, pero sus tácticas dejan mucho que
desear.
Otros lo someterán a prueba muy pronto. Quizá le formu-
len preguntas para averiguar si conoce las respuestas. Si no las
conoce, querrán ver si lo admite o si trata de escabullirse con
evasivas. Por el mero placer de ponerlo en evidencia, algunos
le harán preguntas cuyas respuestas usted no podrá todavía
conocer.
Muchos - usted confía que la mayoría - adoptarán una
actitud de esperar y ver. No lo condenarán ni lo elogiarán hasta
ver su desempeño. Se trata de una actitud saludable, y usted
tiene todo el derecho de esperarla.
En un principio lo juzgarán comparándolo con la persona
que ocupó antes el puesto. Si el desempeño de su predecesor
fue muy deficiente, el de usted les parecerá excelente aunque
sea mediocre. Por el contrario, si su predecesor fue un ejecutivo
9
muy capaz, a usted le costará más adaptarse. Si cree que es

mejor suceder a un gerente inepto, piense en los problemas
tan difíciles que heredará; precisamente por eso lo eligieron. El
predecesor capaz seguramente se fue porque lo ascendieron.
De modo que en uno y otro caso le espera a usted un gran de-
safío.
Una de sus primeras decisiones debería ser abstenerse de
introducir inmediatamente cambios en la forma de operar. (En
casos extraordinarios, la gerencia tal vez le haya ordenado
realizar cuanto antes algunos cambios ante la gravedad de la
situación. Sin embargo, entonces suele anunciarse que se efec-
tuarán esos cambios.) Le recomendamos sobre todo ser pacien-
te. Si efectúa cambios desde el principio, los subalternos se
sentirán molestos. En sus acciones verán la arrogancia y un
insulto a su predecesor. Muchos líderes jóvenes se acarrean
dificultades al suponer que deben utilizar de inmediato el poder
recién adquirido. La palabra clave debería ser más bien mode-
ración. Lo admita o no, usted es el que está a prueba con sus
subalternos y no a la inversa.
Ésta es una buena ocasión para aclarar un aspecto impor-
tante de su actitud. Muchos gerentes jóvenes se comunican
bien con sus superiores, pero mal con sus subordinados. Éstos
influirán más que aquéllos en su futuro. Lo juzgarán por la
eficiencia con que funcione su sección o departamento, de modo
que las personas que ahora trabajan para usted son lo más
importante en su vida profesional. Créalo o no, son más impor-
tantes incluso que el presidente de su empresa. Estos hechos
siempre me han parecido evidentes a mí, pero muchos geren-
tes novatos pasan casi todo el tiempo planeando la comunica-
ción con los superiores y conceden poca importancia a quienes
verdaderamente controlan su futuro.
Sin duda usted conoce a integrantes del equipo gerencial
que llegan a la oficina mucho después de la hora de entrada. Es
un lujo que usted no se puede permitir. Es ilógico esperar que
los subordinados consideren importante la puntualidad y
comiencen a trabajar a la hora indicada, si usted no le da im-
portancia a ello. Liderar con el ejemplo es un concepto todavía
vigente. Ésta es un área donde le recomiendo romper de inme-
diato con la práctica de su predecesor. El jefe que es impuntual
pierde algo más que la mera hora de retraso. Ese tiempo es la
Los primeros meses 15
parte mínima del costo de la pérdida. ¿Cómo podemos cuanti-

ficar el costo del trabajo sin entusiasmo que se lleva a cabo
antes que él llegue a la oficina? No es que el personal no trabaje
a menos que se le vigile; por el contrario, reflejan la actitud de
su jefe. No puede culparlos por reaccionar de ese modo.
La autoridad como almacén

de suministros
Hay un área donde muchos gerentes novatos cometen errores,
ésa es el uso de la autoridad. Ello se advierte sobre todo en el
caso de quienes desempeñan sus labores con un método au-
toaplicado de "nade o ahóguese" en la capacitación en el
trabajo. Según este punto de vista, como uno tiene ahora la
autoridad de gerente, hay que empezar a usarla y hacerlo de
manera drástica. Tal actitud puede ser el error más grande que
puede cometer un gerente novato.
Vea la autoridad del nuevo puesto como un almacén de
suministros. Cuantas menos veces saque suministros de allí,
mayores existencias habrá para cuando realmente las necesite.
El futuro no será muy promisorio para el gerente recién
nombrado que comienza a comportarse como" el jefe" y a emitir
órdenes y directrices. Aunque quizá no escuche directamen-
te los comentarios, a sus espaldas suelen hacerse algunos como
los siguientes: "Es una persona ebria de poder", "El puesto se
le subió a la cabeza" o "Desde que lo promovieron su ego ha
crecido demasiado". Lo que usted menos quiere es este tipo de
prob~7r::s~ecurre con exceSivj frecuencia al almacén de auto-

ridad, ésta será más eficaz cu ndo tenga que utilizarla e.n una
situación de emergencia, pue rara vez la muestra.
Los empleados a quienes supervisa saben que usted es el
gerente. También saben que la petición que les hace conlleva la
autoridad del cargo. La mayor parte de las veces no es necesa-
rio valerse de ella. .
En las artes creativas se emplea un término denominado
restricción. La generalidad de las veces significa que lo que
no dice puede ser tan importante como lo que se expresa. Lo
mismo sucede en el uso de la autoridad. Una instrucción dada
en forma de petición es un tipo gerencial de restricción. Si no
se obtiene la respuesta deseada, uno siempre puede aclararla o

reforzarla con un poco de autoridad. En cambio, si uno usa
toda la fuerza de su autoridad para realizar una tarea y si lue-
go, por la reacción, descubre que la usó en forma excesiva, el
daño ya estará hecho. Es difícil, a veces imposible, atenuar los
efectos del abuso de autoridad.
En resumen, no suponga que necesita mostrar la autoridad
de su cargo. Quizá la consecuencia mayor de esta actitud más
condescendiente es que no crea una imagen negativa, la cual
más tarde será casi imposible borrar.
El toque personal
Algunas veces, durante los primeros sesenta días en el puesto,
usted deberá planear conversar personalmente con cada uno
de los miembros de su área o departamento. No lo haga la
primera semana ni pocos días después. Déles a los subordina-
dos la oportunidad de acostumbrarse a la idea de su presencia.
Cuando la conversación se realice, debe ser una conversación
madura. Pídale a sus subalternos que acudan a su oficina para
sostener una discusión sin prisas sobre cualquier cosa que
deseen comentar. No hable más de lo necesario. En la prime-
ra conversación formal no busque comunicarse con ellos;
su finalidad se limita a abrir líneas de comunicación de ellos
hacia usted. (¿No ha notado que, cuanto más permite hablar
al interlocutor, más lo catalogan como un conversador bri-
llante?)
Aunque los intereses de los empleados son importantes, es
preferible limitar la discusión a temas relacionados con el traba-
jo. En ocasiones resulta difícil definir esos límites porque los
problemas de la familia afectan al empleado más que cualquier
otra cosa; pero en lo posible procure no verse obligado a dar
consejos personales. El hecho de que lo hayan nombrado jefe no
lo convierte en experto en todos los problemas personales que
afrontan sus subordinados. Escúchelos; a menudo es lo que más
necesitan: alguien que los escuche.
Algunos empleados prolongan demasiado estas visitas. En
el capítulo 4, titulado" Aprenda a escuchar", trataremos am-
pliamente los métodos con que se controla la duración de las
conversaciones.
Cómo llegar a conocer a los subordinados
Volvamos ahora a la conversación con los subordinados. Con

ellas se busca darles la oportunidad de iniciar la comunicación
con el gerente. Muestre un genuino interés por sus inquietu-
des: averigüe qué es lo que ambicionan conseguir en la empre-
sa. Haga preguntas que los obliguen a aclarar sus puntos de
vista. No es posible fingir interés por los demás; si se les mues-
tra es porque realmente a uno le interesa su bienestar. Esa
atención es útil para usted y para los subalternos. Si puede
ayudarles a alcanzar sus metas, serán más productivos; y más
importante aún: sentirán que están avanzando en la consecu-
ción de éstas.
Advertirá que no me he referido a los empleados felices,
y no lo he hecho porque francamente no sé si haya una
empresa que los tenga. Muchos creen que feliz significa
satisfecho, y un empleado satisfecho es el que está contento.
Un empleado contento difícilmente se esforzará por lograr
algo mejor, de modo que tal vez no dé su máxima producti-
vidad.
Así pues, el objetivo de estas conversaciones es que los
subordinados conozcan el interés de usted por ellos como per-
sonas y que desea ayudarles a alcanzar sus metas. Demuéstre-
les que quiere ayudarles a resolver cualquier problema que
tengan en el trabajo. Establezca un ámbito donde puedan tratar
cómodamente con usted. Hágales sentir que es perfectamente
natural que traten los pequeños problemas con usted. Al dis-
cutir ese tipo de dificultades y las causas de fricciones, tal vez
consiga evitar problemas mayores.
Durante los primeros meses en el puesto, descubrirá que
sus habilidades técnicas distan mucho de ser tan importantes
como sus cualidades. La mayor parte de los problemas del
nuevo gerente girarán en torno al factor humano y no a los
aspectos técnicos del puesto. Salvo en caso de que sus respon-
sabilidades sean complejas desde el punto de vista técnico, se
dará cuenta de que puede superar sus pequeñas deficiencias
técnicas si posee excelentes cualidades humanas. Por el contra-
rio, aun cuando sea el gerente técnicamente más competente
de la oficina, estará en serias dificultades si carece de esas
cualidades.
Amigos en el departamento
Uno de los problemas de muchos ejecutivos recién nombrados

es la manera de manejar la amistad con integrantes del depar-
tamento que ahora son sus subalternos. Se trata de una situa-
ción difícil para la cual, estoy seguro, no existe una respuesta
perfecta.
Es evidente que no debe renunciar a los amigos por el
simple hecho de haber sido ascendido. Pero tampoco quiere
que su amistad perjudique su desempeño ni el de sus amigos.
No permita que la amistad interfiera con su método de
operación. Si el subordinado es un verdadero amigo, compren-
derá el dilema en que usted se halla. y precisamente por este
dilema algunos ejecutivos piensan que debe promoverse a in-
tegrantes de otros departamentos. Así se reduce al mínimo la
posibilidad de que el gerente conozca demasiado bien a sus
subordinados y tenga amigos íntimos en el departamento.
Debe asegurarse de que los compañeros de trabajo que
eran sus amigos antes de ser nombrado supervisor reciban el
mismo trato que el resto de los subordinados. No debe ser más
estricto con ellos con tal de demostrar a los demás su absoluta
imparcialidad.
Si en los descansos para tomar el café se reúne con ciertos
miembros del departamento, debería adoptar una política de
rotación a fin de que, en un tiempo relativamente corto, tome
el café con todos los subordinados. Esta práctica parece más
adecuada que interrrumpir las sesiones y tomar el café con
otros supervisores. Los demás verán en esta segunda opción
que desea ostentar su ascenso en la jerarquía corporativa: "Sus
antiguos amigos ya no valemos mucho para él".
Hay la tentación a utilizar como confidentes a los antiguos
amigos del departamento. Usted no querrá dar la impresión de
tener favoritos. Y, de hecho, no debe tenerlos. Nunca discuta
con otro empleado el desempeño de alguno de ellos ni lo que
opina de él. En primer lugar, ese comportamiento es una espa-
da de doble filo. En este caso, prácticamente no se respetará el
carácter confidencial de la discusión. En segundo lugar, la
persona en quien confía usted pensará lo siguiente: "Me pre-
gunto qué dirá de mí cuando yo no estoy presente". El hecho
de utilizar como confidente a un empleado, así se trate de un
buen amigo, no hará más que sembrar la desconfianza y segu-

ramente reducirá la confianza que los subordinados necesitan
tener en usted como gerente. En caso de que necesite un con-
fidente, es preferible que recurra a un supervisor de otro de-
partamento o sección de la empresa.
3
Cómo crear confianza
La creación de la confianza es un proceso gradual. Una de las
principales metas de un gerente es infundirles confianza a los
empleados, tanto en lo tocante a sus capacidades como a la
opinión que tienen de él. Deben estar seguros de que desem-
peña su puesto en forma competente y de que es justo.
El hábito del éxito

No es fácil crear confianza entre los empleados. ¿Cree usted
que el éxito forma hábitos? El fracaso también puede conver-
tirse en hábito. La confianza se basa en el éxito, de modo que
le aconsejamos darles a sus subordinados la posibilidad de
triunfar. Sobre todo en el caso de empleados de ingreso recien-
te, asígneles tareas que puedan dominar. Incúlqueles el hábito
del éxito, facilitándoles para ello la realización de pequeños
logros.
A veces un subordinado no efectuará bien una tarea o
simplemente fracasará rotundamente. La manera en que us-
ted resuelve este tipo de casos repercutirá profundamente en
la confianza de los empleados. Nunca los corrija enfrente
de otros. "Elogie en público, critique en privado", reza el an-
tiguo ·credo de la administración, y sigue vigente en gran me-
dida.
Aun cuando en privado hable con un subordinado acerca
de un error, tiene la obligación de hacer que reconozca la
índole del problema para que no vuelva a cometer el mismo
error. La actitud de usted ante los errores le transmitirá a él un
mensaje más contundente que las palabras que utilice. Debe
procurar ante todo corregir el malentendido que propició el
error, sin emitir un juicio sobre el subalterno. Nunca diga ni
16
Cómo crear confianza 17
haga algo que lo haga sentir inadecuado. Lo que desea es crear

confianza, no destruirla. Si se complace en humillar a los de-
más, será mejor que empiece a reconsiderar seriamente sus
propios motivos porque no puede cimentar su éxito en la ani-
quilación de los demás. Examine el error analizando lo que
salió mal, dónde hubo malos entendidos y básese en ello. Trate
los errores en forma rutinaria, sin darles mayor importancia de
la que realmente tienen.
Expliquemos brevemente la parte del antiguo credo de
la administración relativa a "elogie en público". Yo acepta-
ba esa idea hasta que descubrí que algunas veces ocasionaba
problemas. El que recibía el elogio se sentía satisfecho y con-
movido, pero aquellos a quienes no se elogiaba reacciona-
ban de modo negativo. El malestar centraba entonces en esa
persona.
Por ello hay que ser prudentes cuando se elogia a alguien
en público. "Bien hecho" y "Realmente aprecio tu excelente
rendimiento en esta tarea" son expresiones que pueden usarse
sin crearle problemas a quien se intenta premiar. ¿Por qué
hacerle la vida difícil provocando celos o resentimiento en aque-
llos con quienes debe trabajar ocho horas al día? Si en verdad
quiere tributar un gran elogio a alguien por un desempeño
sobresaliente, hágalo en privado dentro de su oficina. Así ob-
tendrá las ventajas del elogio sin lo negativo de los resenti-
mientos y celos de sus compañeros.
También puede crear confianza haciendo que los subalter-
nos participen en algunos de los procesos de la toma de deci-
siones. No les delegue ninguna de sus responsabilidades de
supervisión, pero permítales que opinen sobre los asuntos que
les conciernen. Una nueva función a realizar en el área de us-
ted presenta la oportunidad de hacer esto. Solicíteles ideas
acerca de la manera óptima de incorporar la nueva función a la
rutina diaria.
Con esta clase de participación, la nueva rutina tendrá éxi-
to porque pertenece a todos y no sólo a usted. Ello no significa
que los subalternos tomen decisiones por usted; yo sim-
plemente señalo que, al hacer que participen en el proceso
que culmina en la decisión final, conseguirá que colaboren
con usted en vez de limitarse a aceptar nuevos sistemas im-
puestos.
Efectos negativos del perfeccionismo

Algunos gerentes esperan que sus subalternos sean perfectos.
Saben que no lo lograrán, pero creen que se acercarán al de-
sempeño ideal si se lo exigen. Por desgracia, hay quienes están
convencidos de que pueden obtener la perfección de sus sub-
alternos. Si se insiste demasiado en la perfección, quizá tal
actitud resulte contraproducente: algunos empleados temerán
tanto cometer un error que trabajarán con enorme lentitud para
cerciorarse de que no incurren en él. Y esto reduce el ritmo de
la producción. A la empresa le convendría más producir cien
piezas con cinco errores que veinte con un solo error.
Otro inconveniente de que el jefe sea un perfeccionista
es que a todos les molesta esa actitud. Los subordinados pien-
san que es imposible complacer a este tipo de jefe, y él confir-
ma sus sospechas día tras día. Usted conoce las normas de
la empresa referente a un desempeño aceptable; nadie lo culpa
por querer un rendimiento mejor que el promedio; pero obten-
drá mucho mejores resultados si logra que los empleados con-
tribuyan a decidir la manera de mejorarlo. Si el plan es de ellos,
habrá mayores probabilidades de alcanzar la meta.
Otra manera de favorecer confianza consiste en crear un
espíritu de grupo en el área. Pero asegúrese de que el senti-
miento que va a crear apoye el espíritu actual de grupo de la
empresa y de que no se oponga a él.
Toma de decisiones
Algunas personas se sienten abrumadas al tomar una decisión.
Si usted se siente irritado cuando debe hacerlo, debería pre-
guntarse seriamente si está capacitado para ocupar un puesto
gerencial. Si ya lo ocupa, lo que se expone a continuación ate-
nuará sus temores y aliviará sus inquietudes.
En mi opinión, existen dos razones fundamentales por las
cuales a algunos les cuesta tanto tomar decisiones. Primero, no
tienen la certeza de contar con toda la información necesaria
para llegar a una decisión; segundo, temen cometer un error y las
consecuencias de ello.
Difícilmente podrá recabar toda la información referente a
un problema de negocios. En este proceso se dispone de una
Cómo crear confianza 19
regla práctica que puede aplicar cuando deba tomar una deci-
sión: la regla de 80/20. En la mayoría de las decisiones geren-
ciales, en relativamente poco tiempo se recopila el 80% de la
información necesaria para llegar a una decisión. El otro 20%
es mucho más difícil de obtener. y su búsqueda mucho más
difícilmente cambiará la decisión que se adopte. El gerente
novato suele servirse de la búsqueda de ese porcentaje como
racionalización que le permita posponer la decisión.
Claro que no hay forma de saber cuándo se cuenta exacta-
mente con el 80% de la información requerida. La regla de
80/20 significa tan sólo que la mayor parte de la información
requerida se consigue con mucha más rapidez que el resto. Lo
más importante es que el retraso ocasionado por la búsqueda
del último 20% rara vez modificará la decisión que se adopte.
Un jugador de béisbol con un promedio de bateo de .300
recibe un sueldo millonario. Un hombre de negocios con ese
mismo promedio de decisiones acertadas está condenado a la
bancarrota. La mayor parte de las decisiones que adoptan los
ejecutivos son de índole gerencial y humana; en ellas el sentido
común cumple una función importantísima. Si usted aplica
correctamente estos principios y el sentido común, alcanzará
un promedio de bateo de .980 o mayor.
Por supuesto, hay profesiones en que la regla de 80/20 no
es aplicable. A nadie le gustaría ni le convendría que un pilo-
to la usara cuando vuele un avión de pasajeros o que un ci-
rujano del cerebro la aplicara al operar a los pacientes. Aquí
nos referimos a las decisiones y juicios de los gerentes en los
casos en que son convenientes.
Desde luego, en ocasiones usted se equivocará al tomar
una decisión. Es humano y, por tanto, no es infalible. Damos
por terminada esta sección del libro con una afirmación que la
sintetiza: le puede ocasionar más problemas administrativos el
hecho de negarse a adoptar una decisión o de posponerla sin
suficientes motivos que el hecho de equivocarse de cuando en
cuando.
4
Aprenda a escuchar
Uno de los secretos más celosamente guardados de los buenos
gerentes es la capacidad de escuchar. A los gerentes nova-
tos les preocupa mucho su capacidad de comunicarse. Muchos
de ellos tienen la idea errónea de que, en cuanto reciban el
ascenso, todo el mundo estará pendiente de lo que digan. y se
preparan para atender esa necesidad. Están totalmente equivo-
cados. Deberían recordar que tienen dos oídos y una boca; por
tanto, deberían escuchar el doble de lo que hablan.
El saber escuchar es uno de los rasgos más valiosos que un
gerente novato puede mostrar y esto por dos razones muy im-
portantes: primero, si escucha mucho, no lo considerarán un
sabelotodo, percepción que produce la persona que habla de-
masiado. Segundo, si escucha mucho y habla poco, se enterará
de lo que está ocurriendo. Pero si habla, no podrá averiguar
ninguna de esas dos cosas.
La mayoría de las personas no saben escuchar y debemos
investigar por qué.
El que no sabe escuchar

Muchos creen que el sonido más hermoso del mundo es su
voi. Suena como melodía celestial en sus oídos. Y como no
agotan toda su riqueza al oírla, quieren que otros también la
escuchen. Por lo regular a esas personas les interesa más lo que
van a decir que lo que otros están diciéndoles. En efecto, la
mayoría de ellas recuerdan prácticamente todo lo que han di-
cho y casi nada de lo expresado por su interlocutor. Escuchan
sólo fragmentos: se concentran demasiado en lo ingenioso que
van a decir en cuanto este idiota haga una pausa y me permita
11
intervenir" .
20
Aprenda a escuchar 21
En caso de que usted llegue a olvidar lo que hemos expli-

cado en este capítulo, le será de gran utilidad recordar esto: si
quiere que lo consideren un conversador brillante, aprenda a
escuchar a los demás.
Demasiados gerentes, novatos y no tan novatos, hablan
mucho y no escuchan lo suficiente. Se aprende poco mientras
se habla; en cambio, podemos aprender mucho mientras escu-
chamos. El gerente novato cree que, ahora que él es el jefe, todo
el mundo está pendiente de sus labios. No lo hacen por deci-
sión personal. No puede procuramos satisfacción el hecho de
que nuestros subalternos tienen la obligación de escuchamos.
Pregúntese si atenderían las ideas de usted acerca de los pro-
blemas del mundo en caso de que pudieran elegir. No la tienen
por el simple hecho de que usted es el jefe. No se aproveche de
esta circunstancia. Cuanto más hable, más riesgo habrá de que
los aburra. Cuanto más escuche, más aprenderá. Parece tratar-
se de una decisión evidente, sobre todo en el caso de alguien
que dirige personas.
Otra causa por la cual algunos no saben escuchar es la bre-
cha de la comprensión. En general, las personas comunican de 80
a 120 palabras por minuto. Supongamos que 100 palabras por
minuto es la rapidez promedio del habla. El ser humano tiene
la capacidad de comprender a una rapidez mucho mayor. Los
que han tomado un curso de lectura rápida y que conservan
esa destreza pueden comprender más de 1 000 palabras por
minuto.
Si alguien está emitiendo 100 palabras por minuto a un
interlocutor que puede comprender 1 000 palabras por minu-
to, habrá una brecha de comprensión de 900 palabras por
minuto. La emisión de 100 palabras por minuto no exige toda
nuestra atención, de modo que no prestamos atención al in-
terlocutor y pensamos en otras cosas. Mientras pensamos en
otras cosas, periódicamente ponemos atención por si dice algo
interesante. Si nos concentramos más en lo que estamos pen-
sando que en lo que dice el interlocutor, puede pasar mucho
tiempo antes que le volvamos a prestar atención.
Todo el mundo siente la necesidad de que lo escuchen.
Ofrecemos, pues, un excelente servicio si sabemos hacerlo. El
gerente que sabe escuchar satisface una gran necesidad de to-
dos los miembros del personal.
La gente paga considerables cantidades de dinero para que

lo escuchen otras personas, en especial a los psiquiatras y psi-
cólogos. Algunas comunidades han establecido "teléfonos de
ayuda en las crisis" para ayudarle al público a resolver sus
problemas. Algunas organizaciones religiosas han creado telé-
fonos de oración para casos urgentes: los que telefonean son
atendidos por personas que escuchan su problema y oran con
ellos. Una prueba más de la fuerte necesidad de ser escuchado
es el extraordinario auge de los programas de radio en que las
llamadas del público se transmiten en vivo o en una emisión
diferida destinada a un auditorio más amplio.
El ego es otra razón por la cual a muchos les cuesta apren-
der a escuchar. Creen erróneamente que se someten a los de-
más al escucharlos: si no dominan la conversación, se encuen-
tran en una posición de inferioridad. En realidad, el oyente
tiene un mayor control que el hablante. Éste necesita desespe-
radamente a aquél. El oyente no necesita al hablante; hay
muchos hablantes que pueden tomar su lugar. Hay gran de-
manda de oyentes, mientras que los hablantes abundan como
los hongos.
El que sabe escuchar

Un buen oyente posee varios rasgos, todos los cuales pueden
perfeccionarse. Ante todo, alientan al interlocutor para que
hable. y cuando hablan, no vuelven a centrar la conversación
en su persona. Prosiguen la línea de conversación del interlo-
cutor. Se valen de ciertas frases o gestos para indicarle que
verdaderamente les interesa lo que va a decir.
Mirar a los ojos al interlocutor demuestra que uno está
interesado en lo que está a punto de decir; de hecho indica que
uno está pendiente de cada palabra suya. Hacer de cuando en
cuando un gesto de asentimiento con la cabeza indica que uno
entiende lo que el interlocutor está diciendo. y sonreír de cuan-
do en cuando indica que uno está disfrutando la conversación.
Cuando se discute un problema con un empleado, proba-
blemente se le ocurrirán otras ideas. Es preciso ejercer control
sobre ellas. Mientras el interlocutor discute el problema, procu-
re prever la dirección que seguirá el pensamiento. ¿Qué pre-
guntas se formularán? Si alguien sugiere soluciones a un pro-
blema, trata de imaginar otras. En teoría, le gustaría concen-

trarse totalmente en lo que dice el interlocutor, pero la brecha
de la comprensión es una realidad innegable. Si controla las
ideas que se le vayan ocurriendo, al menos no se apartará del
asunto en cuestión y evitará las ideas extrañas que pueden
causar distracciones o digresiones.
También un comentario hecho en el momento oportuno
indica al interlocutor que usted tiene un auténtico interés por
lo que él va a decir.
"Eso me parece muy interesante."

"Háblame más de ello."
"¿Por qué crees que lo dijo ella?"

"¿Por qué piensas eso?"
En efecto, el simple hecho de decir "Eso me parece muy

interesante; háblame más de ello" lo convertirá a usted en un
brillante conversador para aquellos con quienes entre en con-
tacto.
Terminadores de la conversación
Una vez que un gerente adquiera la reputación de ser un exce-
lente oyente, los empleados acuden a él para discutir los más
diversos asuntos. Habrá quienes alarguen demasiado el inter-
cambio. Tal vez lleguen a pensar en platicar con él con tal de
rehuir el trabajo diario.
Prácticamente todos los que hayan ocupado un puesto or-
ganizacional conocen los terminadores verbales de la conver-
sación.
"Te agradezco mucho la visita."

"Fue un placer hablar contigo."
"Déjame que lo piense y yo te llamo después."
Hay otros terminadores de la conversación más sutiles que

probablemente conozca el lector. Los someto a su considera-
ción por dos motivos: primero, para que los reconozca inme-
diatamente cuando un ejecutivo con mayor experiencia los
utilice con usted; segundo para que usted los use cuando lo
juzgue conveniente.
Si alguna vez conversa en la oficina de un ejecutivo y,
mientras usted habla, lo observa alcanzar el teléfono con la
mano aunque no haya sonado, ése es un terminador de la con-
versación. Equivale a decir: "En cuanto se marche usted, voy a
hacer una llamada telefónica". Otra técnica consiste en tomar
un papel del escritorio y mirarlo periódicamente durante
la conversación. Al tomar en su mano el papel, el interlo-
cutor está diciendo "Tengo algo que hacer tan pronto te
marches".
Mi terminador favorito es aquel en que el interlocutor sen-
tado en su escritorio voltea como si estuviera a punto de incor-
porarse. Si la maniobra no le da resultado, se levanta de su
asiento. Esto último es una manera infalible de dar por conclui-
da la entrevista. Es un procedimiento demasiado directo y en
lo posible trato de evitar, pero algunas veces se hace indispen-
sable.
A veces un empleado disfruta tanto la visita que ignorará
todas las señales. De ser aSÍ, un terminador verbal siempre da
buenos resultados: "Me dio mucho gusto platicar contigo, pero
tengo mucho trabajo y estoy seguro de que también tú". Es una
forma no descortés para alguien que ignoró todas las invitacio-
nes anteriores de que se marche.
Es importante que usted reconozca estos terminadores de
la conversación. Por supuesto, usted procurará que sus conver-
saciones sean lo bastante importantes para que los demás no
los usen con usted ni usted se vea obligado a utilizarlos con
otros. Hay muchos más, pero seguramente usted elaborará su
propia lista y descubrirá que cada quien tiene sus propios
terminadores de conversación.
Resumen sobre el arte de escuchar

Todos nosotros disfrutamos la compañía de los que mues-
tran un auténtico interés por nosotros. Las habilidades relacio-
nadas con el saber escuchar se aplican además a muchos otros
aspectos de la vida profesional y personal. Lo importante es
que usted puede comenzar a aplicarlas, porque se da cuenta
de que a los demás les gusta su compañía. Nada tiene de malo
esa actitud. Usted gozará de la simpatía de sus subalternos y

ellos tendrán un jefe que los haga sentirse bien.
y todo el mundo sale ganando si las cosas funcionan de
ese modo. Es verdad que posiblemente tenga que afinar sus
habilidades de relaciones humanas, pero con el tiempo se con-
vertirán para usted en parte de su naturaleza. En un principio,
es posible que ese tipo de comportamiento le parezca una es-
pecie de representación de papeles. Pero, al cabo de un poco de
tiempo, no podrá distinguir cuándo la representación de pape-
les ha concluido y usted muestra su verdadera personalidad.
Le procurará una enorme satisfacción personal el hecho de ser
el tipo de persona cuya compañía los demás disfrutan realmen-
te. Y también será un gerente mucho más eficiente.
5
Nosotros, ellos y ami."
"No sé por qué ellos establecieron esa regla."
"Ellos no entienden lo que sienten los simples empleados
de la empresa."
"Si ellos tan sólo supieran lo que nosotros opinamos de esas
prácticas."
"No sé qué podemos hacer nosotros cuando ellos escriben
esos memorándums tan absurdos y esperan que los hagamos
funcionar."
¿Quiénes son ellos? ¿Quiénes somos nosotros?
Con ellos normalmente se designa a quienes ocupan un
nivel jerárquico superior al de uno aunque también pueden
estar dos niveles por encima. Uno se encuentra cerca de las
personas que están un nivel por encima; y aunque también
despiertan sospechas, usted no está seguro de qué lado están.
Con nosotros designamos a quien se encuentra en nuestro mis-
mo nivel jerárquico.
Ellos y nosotros varían según el punto de vista que se tenga
de la empresa y de uno mismo. Para algunos integrantes de
nosotros, usted cruzó la línea y se incorporó a ellos el día que lo
ascendieron a un puesto gerencial. Un gerente debe abstenerse
de aplicar la designación ellos al grupo nebuloso que ejerce el
control.
Todos estamos en el mismo barco

La función de todos los miembros de la gerencia es inculcar la
idea de que el único grupo que existe es el de nosotros. Quizá
tan sólo usted logre realizar el cambio, pero ¿no es allí donde
comienza todo cambio importante? Es un buen comienzo para
poner sus ideas en la perspectiva adecuada.
26
Nosotros, ellos y "mi" 21
En todos los niveles, a muchos gerentes les ocasiona el

mismo problema una pequeña palabra: mi. Un gran número de
gerentes novatos, y desgraciadamente muchos no tan novatos,
han contraído el mal hábito de emplear el posesivo en relación
con el personal: Dicen, por ejemplo, "mi personal", "mi depar-
tamento", "mi asistente" y "mi secretaria".
Aun cuando esta tendencia no signifique nada, es negati-
va. Indica propiedad o un interés de propiedad; refleja además
una actitud incorrecta ante los subordinados. El jefe no es dueño
del departamento ni de la asistente o secretaria.
A los subalternos les disgusta esta manera de hablar, aun-
que no tengan la libertad de manifestarlo. Se manifiesta aquí
un problema de ego por parte del gerente. Durante la Guerra
del Golfo Pérsico, oí a un general de la Fuerza Aérea referirse
a algunos aspectos de la misión como" mis planes" y "mi plan" .
Como ciudadano y contribuyente que soy, me molestó su acti-
tud y me imagino cómo habría reaccionado ante ella el padre
de uno de los pilotos. Creo que habría dicho. "Él no es su
piloto; es mi hijo". Frecuentemente se observa esta actitud en
los ejecutivos, y es una actitud que en nada favorece la forma-
ción de equipos.
Hay ocasiones en que resulta imposible evitar este uso del
adjetivo mi. Si uno está en una junta con colegas gerentes y con
el jefe y si éste pregunta" ¿ Cómo está funcionando el control de
casos en tu departamento?", está refiriéndose concretamente a
un departamento, no indicando propiedad. Asimismo, hay
ocasiones en que con el empleo del posesivo se evitan afirma-
ciones ambiguas o engorrosas.
Por ejemplo, en este libro uso las expresiones" su perso-
nal" o "sus subalternos" exclusivamente con fines de identifi-
cación, de ninguna manera para indicar propiedad. En tales
casos, el posesivo no es una exaltación del ego. Pero en lo
posible procure evitar expresiones que indiquen que es dueño
del personal.
Hace algunos años, un amigo me dijo que había comido
con un amigo mutuo en el University Club. Cuando le pregun-
té quién era, mencionó el nombre de mi jefe. Le dije: "Es que
yo trabajo para Jim".
"Él nunca me lo mencionó", replicó mi amigo. "Él dijo que
eras un socio suyo. De hecho, me explicó que tu oficina se
encontraba al lado de la suya. Me aseguró que le gustaba mucho

trabajar contigo."
El era mi jefe. Su oficina estaba al lado de la mía y medía el
doble. Pero me llamó su "socio" y confesó que "le gustaba
mucho trabajar conmigo. Esas palabras no revelan sólo una
total ausencia del ego, sino una actitud de gran delicadeza. Al
cabo de muchos años, ese episodio sigue haciéndome sonreír y
despierta en mí un sentimiento de gran aprecio por mi ex jefe.
Vaya y haga usted lo mismo.
6
Cambio:
transición de los
detalles a una
visión global
En 1826 Ludwig Borne señaló: "Nada permanece estable, sino
el cambio". Dicho lo anterior en un lenguaje más sencillo, sig-
nifica que nada es tan constante como el cambio. En esta sec-
ción veremos cómo el gerente administra los aspectos del cam-
bio, pero la actitud global de usted ante éste es decisiva en este
caso. Dentro de este contexto el cambio significa la modifica-
ción que se habrá de realizar: la transición de un trabajo deta-
llado a la dirección de sus subalternos.
Visión que el gerente tiene del cambio

Casi todo el mundo se resiste al cambio. En una oficina, la ma-
yoría quiere que las cosas se queden como están. Por tanto, no
debe sorprendernos que algunos gerentes novatos sufran
un desdoblamiento de la personalidad ante la posibilidad de un
cambio. Se muestran intolerantes frente al cambio, pero opo-
nen la misma resistencia cuando deben modificar sus activi-
dades.
La promoción a un cargo gerencial es una forma de cam-
bio. Es necesario conocer las responsabilidades y cualidades
que se requieren para llevar a cabo ese cambio con elegancia y
estilo.
29
Cambio hacia arriba o hacia afuera

Algunos gerentes brillantes examinan los puestos que están un
escalón por encima de ellos y piensan: "Esos ejecutivos son de
mi edad. No hay oportunidad para mí en esta empresa". La
ven como una organización estática y no avizoran ningún cam-
bio positivo en el futuro de ellos. Pero rara vez es así. Algunos
ejecutivos renuncian inesperadamente por varias razones; otros
son ascendidos cuando se efectúa una reorganización. Así pues,
en vez de pensar que la empresa está congelada en el tiempo,
piense que si algo puede cambiar probablemente cambie. El
hombre es imprevisible, y las empresas se componen de seres
humanos por igual imprevisibles.
De una visión estrecha

al gran panorama
Ahora que forma parte del equipo gerencial, está en posibilida-
des de hacerse un panorama más completo de la empresa.
Cuando se encargaba de una tarea o función, seguramente
realizaba sólo partes de un proceso global y conocía todo lo
relativo a ellas. Contaba con un excelente conocimiento práctico
y detallado.
Ha habido un cambio en ese tipo de conocimiento. Ahora
se da menos importancia a su participación personal en los
detalles y más a la operación global. A este conocimiento total
podemos darle el nombre de extensión del conocimiento práctico.
A medida que un individuo asciende por la jerarquía corpora-
tiva, este cambio seguirá evolucionando y la extensión del
conocimiento práctico se ampliará, al mismo tiempo que dis-
minuye la profundidad.
Una analogía tomada de los deportes ayudará a aclarar
esto. Un entrenador de un equipo de fútbol quizá de joven
haya sido liniero defensivo. Ahora que es el entrenador, no
puede concentrarse exclusivamente en las funciones de esa
posición. Debe interesarse en todas las habilidades de las po-
siciones que hacen exitoso un equipo. Si ve su trabajo como un
pasatiempo para un ex liniero defensivo, quizá tenga un equi-
po con una defensa impasable, pero no logrará anotaciones por
carecer de capacidad ofensiva.
Cambio: transición de los detalles a una visión global 31
Es necesario resistir la tentación de hacer de su antiguo

puesto un pasatiempo ocupacional. A menudo se cae en ella
porque se trata de una situación cómoda con la cual estarnos
familiarizados; pero hay que resistir la tentación. Ahora se
encuentra en otra situación y necesita anotaciones corno el
entrenador del equipo de fútbol.
Peligros que asechan al gerente novato

La mayoría de los gerentes recién nombrados no supervisan un
grupo numeroso de empleados. Sienten, pues, la tentación de
intervenir demasiado en el trabajo de sus seis o siete subordi-
nados. Conforme vaya ascendiendo por la jerarquía corporati-
va, tendrá la responsabilidad de un número cada vez mayor de
personas. Es imposible ocuparse de todos los detalles de la
labor desempeñada por treinta y cinco empleados, de manera
que desde ahora conviene que se distancie de los pormenores
de cada trabajo y se concentre en el proyecto total.
He aquí uno de los peligros que asechan a los gerentes
novatos: tal vez tengan bajo sus órdenes a un empleado encar-
gado de la función que ellos desempeñaban y la consideren
más importante que las otras. El ser humano cree que lo que él
hace es más importante que lo que hacen los otros; pero los
gerentes deben evitar esa actitud. No es una manera equilibra-
da de administrar.
A menudo el primer puesto gerencial que ocupe será el de
operador en jefe. Dirige a otros, pero además debe realizar
algunas tareas: lleva puestos dos sombreros, por así decirlo.
De ser así, durante algún tiempo debe mantener el interés y
participar en los detalles. Pero cuando ocupe un puesto
gerencial de tiempo completo, no lleve consigo un pasatiem-
po ocupacional pues podría distraerlo del panorama general
de su trabajo.
Desde luego, este consejo no debe llevarse a los extremos.
Cuando algunos empleados son ascendidos a un puesto geren-
cial, se niegan a ayudarle a sus subalternos en los momentos
"difíciles y de crisis". Leen revistas de administración de em-
presas mientras los subalternos luchan desesperadamente por
cumplir con los plazos. y lo hacen porque ahora "son geren-
tes". Me parece una actitud absurda. Podernos establecer una
excelente relación personal con los subordinados si, en mo-

mentos de apuro, nos remangamos las mangas de la camisa y
les ayudamos a salir de la crisis.
Un punto de vista equilibrado

Conserve el sentido de equilibrio en todo lo concerniente a
la dirección. Tengo un amigo que dice: "Soy un hombre que
se concentra en el panorama global; por favor, no me molesten
con los detalles". Pero lo dice cuando ha omitido algún ele-
mento importante que posiblemente impida realizar el proyec-
to en cuestión. Y lo dice en tono de broma, pero muchos geren-
tes lo dicen en serio. El panorama general los ha absorbido al
punto que olvidan los detalles que juntos constituyen el pa-
norama general. También pueden ser insensibles ante el es-
fuerzo tan arduo que se requiere para llevar a cabo el trabajo
detallado.
Otros gerentes, entre ellos muchos que acaban de ser pro-
movidos de un puesto de línea, están tan concentrados en
los detalles, que descuidan el objetivo global. "Los árboles les
impiden ver el bosque". En esto como en todo se requiere equi-
librio.
7
Mire arriba
y abajo
En mis seminarios realizo una encuesta entre los participantes
por medio del siguiente diagrama:
Su jefe
!
Sus colegas 1 4-- LI
U_st_e_d _---,1 ---.1 Sus colegas
!
Sus
subordinados
Les pregunto dónde la comunicación es mejor; y en los dos

últimos años, con contadas excepciones, dicen que la mejor es
con sus colegas, después con su jefe y, en tercer lugar, con sus
subordinados.
Cuando empiezo a averiguar por qué es así, me doy cuenta
de que las personas se sienten más cómodas y sin ninguna
amenaza cuando están con sus colegas que cuando están con
su jefe o subordinados. Esta reacción resulta incomprensible.
Los subordinados controlan el futuro del gerente más que sus
colegas o su jefe. La comunicación debería ser buena en todos
los niveles; pero si existe 'una jerarquía, el orden tendría que
ser: 1) los subordinados, 2) el jefe y 3) los colegas. El influjo de
este último grupo en el futuro de un gerente es menor que el
de los otros dos.
33
Este orden debe preferirse porque los subordinados son

los que inciden más en el futuro de usted. Si el desempeño de
su área es deficiente, ningún jefe 10 promoverá por mucho que
le simpatice. Simplemente no puede intervenir en favor de
usted, y si 10 hace le perjudicará.
Por tanto, la comunicación con su personal ha de ser ópti-
ma, porque el desempeño mejorará con una comunicación
abierta con él. Cuanto más aceptable sea el desempeño, mejor
será su imagen de gerente.
En los dos años que llevo aplicando esta encuesta, todavía
no me he encontrado con una mayoría de participantes que
digan que su comunicación es mejor con los subordinados. Nos
comunicamos donde nos sentimos cómodos, no donde obtene-
mos las máximas ventajas.
¿Por qué no se sienten cómodos al comunicarse con sus
subalternos? ¿Es posible que todavía estén atrapados en el
binomio "nosotros y ellos"? ¿Es posible que piensen que los
subordinados son "ellos"? ¿No es una mejor comunicación la
oportunidad más prometedora para hacer del gerente y del
personal un solo equipo, al que ahora podemos designarlo
como "nosotros"? Es necesario que se inicie la comunicación y
que se repita una y otra vez hasta que el gerente la realice con
gusto.
Un auténtico interés
Una manera de cumplir bien con las funciones gerenciales
consiste en atender las necesidades de los miembros de nuestra
área. Algunos líderes cometen el error de pensar que el interés
que se muestra por ellos puede interpretarse como una señal
de debilidad. El interés auténtico del gerente es en realidad
una señal evidente de fuerza. El hecho de mostrarlo por el
bienestar de los subalternos no significa que uno ceda ante
exigencias poco razonables. Desafortunadamente, muchos eje-
cutivos recién ascendidos no 10 admiten. No son capaces de
distinguir entre el interés y la debilidad.
Desde luego, el interés ha de ser auténtico. No es posible
fingirlo. Por interés auténtico entiendo asegurarse de que a los
subalternos se les asignen tareas adecuadas y de que se les
premie cuando las cumplen eficientemente.
Mire arriba y abajo 35
No puede empezar su labor de gerente limitándose a hacer

un propósito: "Vaya ser el ejecutivo más simpático de la em-
presa". Por el contrario, debe asumir la responsabilidad de sus
subalternos. De hecho, usted y ellos comparten la responsabi-
lidad de ayudarse. Ellos buscan en usted un líder.
Usted debe lograr que los objetivos de la empresa no cho-
quen con los de sus subalternos. Éstos deberían darse cuenta
de que, si quieren alcanzar sus metas personales, habrán de
contribuir a que se alcancen las metas globales de la organi-
zación.
Recuerde que acuden a usted en busca de liderazgo. Para
ellos usted es una especie de intérprete. ¿Cuál es la política
de la empresa? Le aconsejamos que se informe exactamente de
cuál es.
Necesidad de ser justo

Otra de las responsabilidades del gerente es cerciorarse de que
el trabajo del área esté distribuido de modo equitativo y ade-
cuado, para que nadie se aproveche del trabajo de los demás ni
éstos se aprovechen del suyo. En muchas oficinas, las tareas
son muy diversas; en otras casi todo el mundo cumple una
misma función. La supervisión en este último caso resulta mu-
cho más fácil en lo tocante a la igualdad de la carga de trabajo.
Pero plantea otros problemas: las relaciones entre los emplea-
dos suelen ser más tensas. Muchos gerentes se preocupan
demasiado por distribuir las tareas hasta los detalles más insig-
nificantes. No es necesario ser tan exagerados. Le recomenda-
mos ser justo, pero sin llegar a una justicia científicamente
cuantificada.
En mi opinión, es más interesante dirigir una sección (uni-
dad, división, departamento) donde se lleven a cabo tareas muy
heterogéneas. Le consultarán asuntos desde las actividades ad-
ministrativas más rutinarias hasta las cuestiones profesionales
más complejas.
Las preguntas son importantes para el que las hace, de
manera que deben atenderse todas sin excepción. Quizá haya
visto un letrero como el siguiente en muchas oficinas de ejecu-
tivos: "Con toda confianza haga su pregunta tonta. Es más fácil
de resolver que un error tonto".
Diversidad de los
subordinados
El gerente novato se dará cuenta de que hay en su área emplea-
dos a quienes no les interesa la promoción. Una razón de ello
es que no quieren ser responsables de las acciones ajenas. Sin
embargo, tal vez les interese un ascenso si el puesto no exige
supervisar. Muchos empleados quieren ser responsables sólo
de su trabajo, y este tipo de personalidad también se necesita
en las empresas y en la industria. El ambiente de los negocios
sería muy caótico si todo el mundo estuviera fuertemente orien-
tado a dirigir a los demás.
Al tratar con empleados que prefieren no trabajar estrecha-
mente con otros, es preciso ponerlos en situaciones donde su
desempeño dependa exclusivamente de ellos. Algunos emplea-
dos prefieren estar siempre solos. Después vienen los trabajado-
res solitarios, que no desean compañía cuando se trata de una
labor, pero que no son necesariamente antisociales. Toman el
café con sus compañeros, comen con ellos e incluso participan
con ellos en eventos sociales fuera de la oficina. Muchos em-
pleados prefieren el enfoque de equipo. Necesitan sentir que
forman parte de una unidad y adquirirán una gran lealtad por
el equipo. Darán un buen rendimiento si se les pone en un
trabajo de equipo.
Evidentemente no es posible colocar a todos los empleados
en la situación ideal, pero el saber que las personas tienen dis-
tintas actitudes ante su trabajo lo hará a usted un gerente más
eficiente. En resumen, ponga a sus subalternos en situaciones
donde se sientan cómodos y conseguirá el desempeño óptimo.
Cómo tratar con los superiores

Yo he hablado de su actitud ante los subordinados; ahora con-
viene que me concentre en la actitud de usted ante los superio-
res. Sin duda su éxito futuro depende más de los subordinados
que de los superiores, pero sería desastroso ignorar a quienes
ocupan un nivel jerárquico mayor que el suyo.
Si acaba de recibir un ascenso, seguramente se sentirá agra-
decido con su jefe. También le agrada que el director general
haya reconocido el talento que usted posee. Pero su nueva res-
ponsabilidad le exige una mayor lealtad. Después de todo,
ahora forma parte del equipo gerencial. Y no puede ser un

buen miembro si no se identifica con él.
Pero recuerde: el hecho de que alguien sea su superior no
significa necesariamente que sea más inteligente que usted. Su
jefe puede tener más experiencia, llevar más tiempo en la
empresa, provenir de una buena familia u ocupar el puesto
más importante por otras razones. No obstante, también cabe
la posibilidad de que su jefe haya logrado un extraordinario
rendimiento y sea también más inteligente que usted.
Lealtad a los superiores
La lealtad es una cualidad poco estimada actualmente. Nadie

se atrevería a defender una lealtad ciega, pero ser fiel no sig-
nifica vender el alma al diablo. Ni la empresa ni el jefe se
proponen defraudar al mundo. y si ésa fuera su intención, no
vale la pena serles fiel. Más importante aún: usted no debería
trabajar para ellos.
Supongamos que usted está convencido de que las metas
de la empresa son buenas y que desea asociarse a ellas. La
clase de lealtad a que nos referimos consiste en cumplir las
políticas o decisiones que usted comparta desde el punto de
vista ético. Su posición en la empresa - hagamos una suposi-
ción más - le permite intervenir en las decisiones concernien-
tes a su área de responsabilidad. En lo posible debe procurar
que sus opiniones estén bien meditadas y fundamentadas en
hechos. No sea el tipo de ejecutivo de poca visión cuyas re-
comendaciones benefician únicamente a su unidad o depar-
tamento. Cuando eso ocurre, pronto dejarán de consultarlo
porque sus sugerencias son demasiado estrechas e interesadas.
Si hace recomendaciones que estén basadas en datos gene-
rales y que representen un mayor beneficio para la empresa,
más a menudo acudirán a usted en busca de consejo. Ello no
significa que continuamente sacrifique a su personal en favor
de ella. Procure mantener un equilibrio. Lo importante es que
participe en el proceso de la toma de decisiones, sin limitarse
a los intereses de su área o unidad.
A veces se tomará una decisión o se establecerá una polí-
tica totalmente contraria a sus opiniones; tendrá entonces la
obligación de apoyarlas y tal vez hasta tengan que imple-

mentarlas. Pregunte a su jefe por qué se adopta tal decisión, si
es que aún no lo sabe. Averigüe qué consideraciones importan-
tes se hicieron al formularla. Determine qué puede hacer acer-
ca de los procesos que condujeron a ella.
Ha perdido vigencia la vieja idea de que debemos seguir
ciegamente al líder. Esa clase de lealtad era común durante la
Gran Depresión, cuando escaseaba el empleo y todos los que
tenían trabajo luchaban desesperadamente por conservarlo. Ya
pasó la época en que se gritaban las órdenes a los subordinados
y éstos obedecían sin chistar. Debemos estar contentos de que
este sistema haya caducado, porque el enfoque actual más
democrático exige que las personas sean mejores ejecutivos.
Pese a ello, muchos gerentes y supervisores desean que toda-
vía existiera la lealtad ciega.
Si quiere ser un excelente supervisor, tiene el derecho de
conocer los motivos de las decisiones y políticas más importan-
tes de la empresa. Quizá su jefe siga ciegamente la autoridad
superior y conserve la información sobre los altos directivos
como si se tratara de un secreto confidencial y usted fuera el
enemigo. De ser así, habrá de ser muy diplomático para que le
conteste sus preguntas.
Si se trata de una política que afecta a otros departamen-
tos, puede preguntar a los colegas que en esos departamentos
ocupan el mismo nivel jerárquico que usted. Si un amigo del
departamento X tiene un jefe que comparte la información sin
restricciones, tal vez con sólo invitarlo a tomar un café logre
averiguar lo que desea saber.
Cómo tratar con un jefe poco razonable
No vivimos en un mundo perfecto y, en consecuencia, en algún

momento de su vida profesional posiblemente se encuentre en
la difícil situación de estar bajo las órdenes de un ejecutivo
difícil, una persona con quien la convivencia resulta muy desa-
gradable. Por desgracia, no puede despedir a un jefe incompe-
tente o poco razonable, por muy atractiva que parezca esa
posibilidad.
Seamos muy francos al respecto. Si un ejecutivo con gran
antigüedad es poco razonable, nos preguntaremos por qué se
permite esa situación. Si todos los miembros de la organización

saben lo terrible que es trabajar para él, ¿por qué los altos di-
rectivos permiten que siga en el puesto? Los directivos no
pueden simplemente lavarse las manos como Pilatos y desaten-
derse del problema. y si no saben lo que está sucediendo, tam-
bién esto es responsabilidad suya. ¿Hay otras situaciones into-
lerables cuya existencia no conozcan? Los ejecutivos sensatos
no aceptan que se trate mal a los empleados. La antigua actitud
de "No me importa cómo logres lo que te pido; simplemente
hazlo" ya pasó de moda y expone la empresa a multitud de
problemas, incluso su supervivencia misma.
Por otra parte, si todos los demás integrantes del departa-
mento piensan que el ejecutivo es un "buen tipo" y usted es el
único que tiene problemas con él, nos encontramos ante una
situación totalmente diferente. Tal vez usted necesita hablar
personalmente con él para averiguar cuál es, en su opinión, el
problema. Si acaba de incorporarse al departamento, conviene
que deje pasar un poco de tiempo para que su reacción no sea
apresurada. El problema puede resolverse por sí mismo, si
usted realiza muy bien sus tareas y no se muestra hipersensi-
ble. Posiblemente descubra que se trata de estilo más que de
una actitud.
Es verdad que hay todavía muchas empresas que aprove-
chan la recesión económica para exigir al personal más trabajo,
sabedoras de que les resulta más difícil renunciar. Tal actitud
refleja poca visión por varias razones. Primero, los mejores
empleados siempre encontrarán otro trabajo, sin importar la
situación económica del momento. Los poco talentosos son
quienes se quedarán desempleados. Así pues, con esta actitud
errónea pierden a los más talentosos y retienen a los menos
brillantes. y ésa es una receta infalible de la mediocridad. Se-
gundo, en una economía deprimida, valorar a todo el personal,
entre ellos los gerentes más talentosos, coloca a la empresa en
una posición de mayor competitividad. Una empresa que ten-
ga empleados talentosos y bien valorados derrotará fácilmen-
te a la que trata a los suyos como meras unidades de produc-
ción. Las perspectivas a largo plazo de este estilo no son nada
buenas.
Una experiencia que tuve en uno de mis seminarios nos
dará una idea más concreta de esto. Hacia dos horas que ha-
bían iniciado un seminario destinado a gerentes novatos y a los

que aspiran a ocupar un puesto gerencial. Vi a un joven senta-
do en el extremo de una de las mesas. Parecía tener de 30 a 40
años. La expresión de su rostro indicaba que tal vez no acep-
taría el enfoque humano de la dirección que yo proponía.
En la primera pausa que hicimos para tomar café, me dirigí
hacia él y comenzamos a conversar. Al cabo de algunos minu-
tos, me dijo: "Creo que coincido con gran parte de lo que dice
usted. Pero no puedo esperar el momento de llegar a ser super-
visor para poder devolver las ofensas y humillaciones que he
recibido en los últimos años".
Le contesté: "Magnífico. Pero vas a perpetuar un estilo
gerencial que odias. Te desquitarás con personas que nada tie-
nen que ver con los malos tratos que te dieron. ¿Es que esto
nunca va a terminar? ¿Por qué no dices: 'yo pondré fin a todo
esto'?"
La lección del jefe poco razonable es que debemos ser la
clase de líder que nos gustaría tener.
Al final del día, el joven se incorporó y me vio conversar
con algunos de los participantes que se marchaban. Cuando se
fueron, caminó lentamente hacia mí, estrechó mi mano y dijo:
"No sé si podré hacer lo que nos recomienda, pero lo intenta-
ré". Eso es lo único que pido.
Así pues, si trabaja usted para un jefe poco razonable,
hágale un favor a la humanidad y diga: "yo pondré fin a todo
esto" .
8
El organigrama
informal
Los ejecutivos que llevan algún tiempo en sus empresas coinci-
dirán con nosotros en que hay dos clases de organigramas. El
primero es el que se incluye en los manuales de los empleados
y, quizá, también en los informes anuales. Nos referimos al
organigrama formal de la empresa.
El otro organigrama, que nunca se imprime pero que todos
conocen, es la manera en que las cosas se hacen en la práctica.
El gerente recién nombrado debe familiarizarse con este orga-
nigrama informal, porque de lo contrario no podrá incremen-
tar la productividad de sus subalternos ni la suya.
Una razón por la cual el organigrama informal nunca se
traza ni se imprime es que difícilmente todos los interesados lo
conocen íntegramente.
Si usted acaba de llegar al área que administra, los emplea-
dos de mayor antigüedad sabrán cómo realizar con rapidez al-
gunas tareas especiales, sin necesidad de pasar por los canales
de rigor. Hay que familiarizarse con estos procedimientos. En
los primeros días de gerente, descubrirá que uno de los medios
más eficaces de hacer algo es hablar con las secretarias. (Muchas
de ellas tienen ahora el nombramiento de asistentes ejecuti-
vas.) Ellas sabían a quién acudir para llevar a cabo bien y rá-
pidamente algunos trabajos. Si no se dispone de estos canales,
se pierde mucho tiempo y hay que efectuar muchos trámites en
los canales oficiales. El objetivo es realizar el trabajo, y a menu-
do el organigrama oficial es un obstáculo para ello.
Algunos ejecutivos muy inteligentes admitirán que no sa-
ben cómo lograr que se haga cualquier cosa, pero que saben a
quién acudir. El resultado es el mismo.
41
No sea esclavo de las formalidades; aprenda a utilizar tam-

bién el organigrama informal.
El organigrama invertido
Cuando examinamos un organigrama, generalmente encontra-
remos el consejo de administración en la parte superior, vienen
después los funcionarios ejecutivos, los funcionarios ejecutivos
de nivel inferior, los gerentes de nivel medio, los gerentes de
línea y, finalmente, las personas que hacen el trabajo. En algu-
nas partes del organigrama habrá varias líneas punteadas, las
cuales a veces corresponden al personal de apoyo o soporte.
Sin embargo, desde el punto de vista de su importancia, la
mayor parte de los organigramas se encuentran invertidos, so-
bre todo cuando los directivos son percibidos por quienes ha-
cen el trabajo.
He aquí el aspecto que debería tener un organigrama des-
de el punto de vista de la importancia:
Clientes/proveedores
I
~I ! <,
I Personas I I que hacen I los productos
! ! !
primeros de línea gerentes
I I
Si no hay clientes ni personas a quienes atender, la empresa no
tiene razón de ser. Quedarían únicamente los que fabrican el
producto o prestan el servicio básico.
Al cruzar el nivel de los gerentes de línea, nos encontra-
mos fundamentalmente con gerentes que dirigen a otros gerentes.
El sitio primario donde los trabajadores que son supervisados
se encuentran con los gerentes es el nivel gerencial de línea. Es
aquí donde los ejecutivos se encuentran con los empleados.
Nunca se insistirá suficiente en la importancia que tienen
los gerentes de línea o supervisores. La idea que el personal se
El organigrama informal 43
forma de los directivos se basa principalmente en el desempe-

ño de esos supervisores. Para el empleado, ellos son los ejecu-
tivos de la empresa. La relación tiene un impacto sinergístico,
el cual puede ser positivo o negativo. Si tenemos presente lo
anterior, no podemos menos que preguntarnos cómo la filoso-
fía de u sálvese quien pueda" puede todavía ser parte de la
capacitación y, más bien, de la ausencia de capacitación.
No creo que las empresas vayan a empezar ahora a invertir
sus organigramas, ¿pero acaso no sería revelador el simbolismo
si pusieran al cliente en la parte superior de ellas y no en la
parte inferior? Después del cliente, el futuro de la empresa está
en manos de los que hacen el trabajo y de los gerentes de línea
que los dirigen. y esto tiene mucho más dinamismo que lo que
sucede en la sala de juntas del consejo de administración.
9
Estilo gerencial I
formación de equipos
Las responsabilidades gerenciales conllevan un estilo de ope-
rar: cómo un ejecutivo trata con la gente y logra que se hagan
las cosas. El estilo puede ser autocrático o diplomático.
Comparación entre el estilo autocrático

y el diplomático
Resulta difícil creer que todavía haya autócratas en puestos
gerenciales. Seguramente se preguntará por qué todavía los
hay. En parte porque a muchos gerentes no se les da capacita-
ción. Se deja que aprendan por la simple experiencia para que
empiecen a obrar como juzguen conveniente. Y aprenden a
actuar como "jefes" más que como "líderes de equipo". Los
autócratas también creen que, si adoptan una actitud tolerante,
los subalternos se aprovecharán de ellos. Es como si esa actitud
fuera considerada una señal de debilidad.
Otra posibilidad es que se requiere más tiempo para con-
vertirse en líder de un equipo. Este tipo de ejecutivos pasan
mucho tiempo con los miembros de él explicándoles no sólo lo
que debe hacerse, sino también por qué. Los gerentes autorita-
rios no quieren ser molestados; se limitan a decir: "Hazlo por-
que yo lo ordeno". Esa actitud refleja una visión muy estrecha,
porque los empleados dan un mejor rendimiento cuando no
sólo entienden lo que están haciendo, sino también el motivo.
El gerente diplomático sabe muy bien que, cuanto mejor en-
tiendan los subalternos lo que hacen y por qué, más empeño
pondrán en sus labores.
44
Estilo gerencial/formación de equipos 45
El gerente autocrático quiere tomar todas las decisiones y

piensa que los subordinados deben obedecer sus órdenes como
si fueran robots. Basta que oprima un botón y produzca un
chasquido para que se cumplan sus órdenes. El gerente diplo-
mático sabe que el tiempo que pase con los empleados para
conseguir su participación en los proyectos a la larga le redi-
tuará magníficos dividendos.
El gerente autocrático causa temor y, en cambio, el diplo-
mático se gana el respeto y hasta el afecto. El autócrata hace
que los empleados murmuren entre dientes: "Algún día me las
pagará todas este maldito". El diplomático logra que la gente
diga: "Nos respeta y se interesa por nosotros. Siempre estare-
mos a su lado. Haremos cualquier cosa si nos lo pide".
El gerente autocrático piensa que el diplomático es una
persona débil y sin carácter. El diplomático piensa que el au-
tócrata es un dictador. La diferencia radica en que el autocrá-
tico usa su autoridad constantemente, mientras que el diplo-
mático lo hace con mucha prudencia.
Los subordinados del gerente autocrático piensan que tra-
bajan para alguien. Los del diplomático piensan que trabajan
con alguien.
Formación de equipos
El líder diplomático hace un equipo de la unidad. Consulta con
los miembros los cambios que los afectan.
Expliquemos lo anterior con un cambio importante que
debe introducir una empresa. El gerente diplomático se lo co-
municará al personal y para ello celebrará una junta; en ella
solicitará sus opiniones sobre cómo hacer los cambios. Los
empleados saben que la diversidad de respuestas, a veces an-
tagónicas, que le den al gerente le ayudará a tomar una deci-
sión; todos deben admitir que la decisión final depende de él.
No obstante, apreciarán la idea de pedirles sus puntos de vista
y tomarlos en cuenta.
Cuando yo era jefe de personal de un senador estadouni-
dense, con mucha frecuencia me pedía mis recomendaciones.
No siempre las seguía, pero no por ello la consulta era inútil.
Formaba parte de un acervo de información que le servía para
llegar a una decisión: su decisión, no la mía.
Esto es lo hermoso de formar un equipo: se cuenta con un

grupo de personas de gran iniciativa. Se percatan de lo que
debe hacerse y lo hacen. No esperan recibir una orden para
hacerlo. Saben perfectamente que su gerente confía en ellos. Si
uno forma esta clase de equipo, los integrantes no tolerarán la
presencia de un holgazán en él, porque este individuo los per-
judica tanto a ellos como a usted. Cuando uno logra crear un
excelente equipo, nunca encontrará un grupo de personas más
leales. Protegerán a su líder a toda costa. Si alguien de otro
departamento se atreve a hablar mal de él, tendrá que enfren-
tarse con el equipo entero.
Por supuesto, hay muchos matices de estilo entre los dos
extremos que acabamos de describir. El gerente autocrático o
con este tipo de tendencia no podrá formar un equipo. No le
gusta que le hagan preguntas. Casi ve en ellas una especie
de insubordinación. En cambio, al diplomático le encantan las
preguntas porque revelan interés y dedicación de parte de quien
las formula.
He aquí las palabras que dijo un gerente autocrático:
11¿Quién te preguntó algo? Si quisiera conocer tu opinión, te la
pediría pero la manifestaste sin que lo hiciera. Mira: ésta es mi
manera de hacer las cosas y, si no te agrada, nadie te obligará
a permanecer en la empresa". El gerente autocrático es una
persona insegura, no así el líder pues sabe que no está solo.
Tiene un equipo entero que lo respaldará y hará las cosas.
Parte 2
El final de la luna
de miel
10
El arte de agradecer
En mis seminarios de administración, a menudo pido a los
asistentes que levanten la mano para contestar la siguiente pre-
gunta: Cuánto tiempo hace que escucharon a su gerente de-
cirles algo como "Quiero que sepas que aprecio mucho el
excelente trabajo que el viernes pasado hiciste en ese proyecto
especial. Sé que tuviste que trabajar horas extras el fin de sema-
na para concluirlo. Tu trabajo fue magnífico. Te lo agradezco.
La empresa es muy afortunada de tenerte en la nómina".
y luego pregunto: "¿Cuántos de ustedes han oído algo
semejante en los últimos doce meses?" Unos cuantos levantan
la mano. y prosigo: " ¿Cuántos de ustedes han oído algo seme-
jante en los últimos cinco años?" Entre el 25 y el 50% de los
asistentes nunca recibieron este tipo de reconocimiento por
parte de sus jefes. y no se trata de empleados mediocres. Asis-
ten al seminario porque recientemente fueron promovidos a
un puesto gerencial o pronto lo serán. Es triste que las personas
que han venido haciendo un buen trabajo no reciban reconoci-
miento alguno por parte de sus líderes. Generalmente termino
esta sección de seminario diciendo: "Ese reconocimiento es im-
portante para ustedes. Por tanto, cuando sean gerentes, no lo
nieguen a quienes lo merecen".
Para subrayar este punto, se formularon las dos siguientes
preguntas a un grupo de treinta participantes:
1. ¿Cuál es el mejor ejemplo de un gerente hábil que han
visto en su vida?
2. ¿Cuál es el peor ejemplo de gerente que han visto en su
vida?
No me sorprendió que casi todas las respuestas se relaciona-
ron con alguna forma de reconocimiento recibido o negado,
49
50 El final de la luna de miel
cuando el empleado creía merecerlo. Lo que sí me sorprendió

fue la emoción tan intensa que mostraron en este punto.
Hubo una respuesta que jamás olvidaré.
Un joven contó cómo le pidieron subirse en un camión y
conducir cincuenta millas a una instalación muy alejada para
que efectuara una importante reparación. A las 10:30 de la
noche, cuando acababa de regresar a casa, sonó el teléfono. Era
su supervisor. "Acabo de telefonear para asegurarme de que
llegaste bien a casa. Ésta es una noche terrible". El supervisor
ni siquiera le preguntó cómo quedó la reparación, lo cual reve-
laba su absoluta confianza en la capacidad del joven. Se limitó
a preguntarle si había regresado sin novedad. El episodio ha-
bía tenido lugar cinco años antes, pero el joven lo recordaba
como si hubiera sido ayer.
En una encuesta realizada por una de las más importantes
empresas de Estados Unidos, se les pidió a los empleados cla-
sificar los atributos laborales que consideraban importantes. El
dinero percibido por su trabajo ocupó el sexto lugar. Por un
amplio margen, el primer lugar correspondió a "la necesidad
de que se reconozca lo que hago".
Si el reconocimiento es importante para usted en la rela-
ción con su jefe, deberá darse cuenta de que es igualmente
importante para aquellos que están bajo sus órdenes. Cuando
los empleados merecen el reconocimiento, no se los niegue. A
usted no le cuesta un centavo y para ellos es mucho más valio-
so que el dinero.
11
Cómo cambiar
al empleado
Algunos psicólogos sostienen que la única manera de cambiar
al ser humano es la experiencia traumática, la conversión reli-
giosa o una cirugía del cerebro. Sea o no verdad tal asevera-
ción, al menos refleja la dificultad con que nos toparemos si
esperamos conseguir cambios radicales en la personalidad de
alguien. Es como la mujer que se casa con un alcohólico, por-
que cree que la misión de su vida es curarlo. Tal vez lo logre,
si ella representa una experiencia traumática para él.
La personalidad básica no cambia en realidad. Hacer de
empleados descuidados personas meticulosas probablemente
resulta una misión imposible. Podemos suavizar algunos as-
pectos negativos del comportamiento y conseguir que las per-
sonas modifiquen sus actos en el trabajo, pero no lograremos
obtener un cambio permanente de su personalidad.
Hacer lo que nos resulta espontáneo

En el mejor de los casos, el intento de cambiar la personalidad
o las características naturales del personal producirá resulta-
dos variables. Conviene más poner a los individuos en situa-
ciones donde sus inclinaciones naturales se adecuen a los re-
quisitos del trabajo.
Supongamos que tiene un empleado muy extrovertido, que
disfruta la interacción con la gente. ¿Qué sucedería si le asigna
una tarea en que tenga que trabajar solo y prestar mucha aten-
ción a los detalles? Lo verá que pronto volverá a buscar la
compañía de la gente. En cambio, si tiene un empleado tímido
51
a quien le gusta trabajar solo y le satisface realizar tareas soli-

tarias y necesita interactuar poco con los demás, ¿qué sucede-
ría si lo nombra jefe de un grupo especial de trabajo de diez
personas? Se sentirá triste y fuera del ámbito que lo hace feliz.
Demasiados gerentes - no sólo los recién nombrados - es-
tán convencidos de que todos los empleados deben ser capaces
- con sólo apretar los dientes, determinarse y quererlo - de
llevar a cabo prácticamente cualquier función del área. Pero
recordemos que sus personalidades, pasatiempos, intereses y
ambiciones son de lo más diverso. Aunque tal vez puedan dar
un rendimiento aceptable en cualquier función que se les asig-
ne, ¿no sería mejor asignarles trabajos que correspondan a sus
características naturales?
Las empresas necesitan empleados con varias cualidades,
habilidades, preferencias y aversiones. Muchas veces se asig-
nan los puestos de la empresa en una línea rígida de sucesión.
Al hacerlo, la dirección quizá saque a los empleados de la zona
en que se sienten seguros y cómodos.
Dirección del empleado meticuloso
Lo peor que uno puede hacerle a un empleado meticuloso es

suprimir los detalles. Las empresas necesitan esta clase de
empleados. Son los encargados de hacer la limpieza después
que han terminado "los que ven exclusivamente la organi-
zación global". Parafraseando lo que afirma un psicólogo ami-
go mío, podernos decir: "Muéstrenme una persona con gran
dinamismo e iniciativa y yo les mostraré a un perfeccionista
meticuloso que viene limpiando el desorden que la primera
va dejando tras sí".
Dirección del empleado perezoso
Ante todo, quisiera recomendar ser indulgentes con esta clase

de empleados. Antes que piensen que he perdido el juicio,
permítanme explicar mi argumento. Los empleados perezosos
a quienes he conocido están siempre en busca de formas fáciles
de hacer las cosas. Las personas que disfrutan los detalles y la
actividad constante difícilmente encontrarán formas de elimi-
Cómo cambiar al empleado 53
narlos, porque es 10 que más aman. No así el empleado pere-

zoso, que se devanará los sesos hasta encontrar la manera más
fácil de efectuar un trabajo.
Si cuento únicamente con empleados industriosos y obse-
sionados con los detalles más insignificantes, nunca podré re-
ducir el personal. En cambio, si cuento con algunos empleados
flojos, llegará el momento en que pueda reducir el personal.
Cuando se marchen algunos empleados, no tendrá que reem-
plazarlos. y sé muy bien que una de las consignas principales
de la alta dirección es "reducir la nómina y los costos".
Necesidad de adecuar los rasgos de la personalidad

de los empleados y sus preferencias a las tareas
asignadas
Muchos gerentes suponen que todos sus subordinados anhe-

lan ocupar algún día su puesto. No siempre es así. Algunos
quieren el dinero y el título, pero no las responsabilidades
conexas. Cuando buscan a alguien para asignarle una tarea, no
necesitamos simplemente alguien que pueda realizarla. ¿Qué
habilidades y qué rasgos de la personalidad se requieren para
optimizar los resultados deseados? También es importante
considerar quién disfrutará la tarea y quién no.
Para que un departamento funcione de modo eficiente,
necesita diversas habilidades y personalidades. (A propósito,
en una oficina las personalidades florecerán bajo un gerente
diplomático y se marchitarán bajo un gerente autocrático.)
Todas esas personalidades han de ser integradas en un equipo
eficaz. Un equipo de béisbol no funcionará bien con nueve
primeras bases. Integrar las personalidades y rasgos en un
equipo eficaz es una de las funciones primordiales del gerente.
El último recurso: despido o transferencia

No todos los empleados bajo nuestras órdenes tendrán éxito en
su puesto. A veces es necesario transferirlos a otra área e inclu-
so despedirlos. Es un procedirr.iento al que debe dedicársele
tiempo. Muchas veces, en las gnndes oficinas, los gerentes se
deshacen de sus empleados problema promoviéndolos y en-
viándolos a otros departamentos. Cuando el gerente del otro

departamento pregunta cómo el empleado que va a ser ascen-
dido realiza su trabajo actual, no reciben una respuesta objeti-
va. En mi opinión la única política adecuada en tales casos es
ser totalmente franco. Algún día usted buscará en otros depar-
tamentos candidatos para promoverlos y llevarlos a su de-
partamento; entonces la mejor garantía de no recibir los recha-
zados de un gerente consiste en nunca recurrir a esa práctica
tan deplorable.
En cierta ocasión, eso fue lo que me sucedió a mí. Luego de
haber revisado las evaluaciones que el departamento de perso-
nal hizo de los empleados de un nivel inferior al del puesto
vacante en nuestra división, al final quedaron tres posibles
candidatos. Como de costumbre, llamé a sus supervisores y
obtuve de ellos un informe elogioso de uno de los candidatos,
un hombre. Lo ascendimos a nuestro departamento y terminó
siendo un desastre total. Tuvimos que despedirlo porque no
cumplía con sus obligaciones. y entonces hablé con la persona
que lo había recomendado y le pedí una explicación, descu-
briendo que había sido engañado. Me dijo que el empleado no
había dado un rendimiento satisfactorio en su departamento,
pero que quizá mejoraría si le daban otra oportunidad. Como
ellos no fueron sinceros conmigo, a mí me tocó tomar la deci-
sión de despedirlo.
Por supuesto, uno siente la tentación de tomar revancha,
pero la solución consiste en asegurarse de no incurrir nunca en
esta conducta tan criticable. En las empresas la represalia a
nadie beneficia nunca.
Rehabilitación
Nada tiene de malo intentar rehabilitar a un empleado poco
productivo, si se hace con el pleno conocimiento de todos los
interesados. Por ejemplo, en el caso que acabo de mencionar, si
mi colega me hubiera indicado que el empleado no estaba
dando un buen rendimiento pero que tenía buenas razones para
brindarle otra oportunidad, posiblemente yo lo habría recibido
en mi departamento. He observado que a veces el cambio de
departamento funciona en determinados casos: el empleado no
es idóneo para el puesto, pero posee talento; si se le traslada a
otra área donde pueda utilizarlo, seguramente se convertirá en

un empleado muy productivo.
No obstante, en términos generales uno es un líder mucho
más eficiente si puede resolver los problemas de su departa-
mento, sin descargarlos en otro departamento. Las empresas
disponen de muchas clases de pruebas para colocar al personal
en los trabajos más afines a ellos o al menos en áreas de pre-
ferencias personales. Esas pruebas incluyen desde las de cinco
minutos hasta las evaluaciones psicológicas complejas de tres
horas de duración. Hablamos de una herramienta que la em-
presa ya tiene o cuya conveniencia debería estudiar. Quiero
insistir una vez más: siempre hay que conocer las ventajas de
asignarles a los empleados puestos en los que tengan mayores
probabilidades de alcanzar el éxito. Resulta mucho más fácil
intercambiar al personal en trabajos afines a ellos que imponer-
les tareas que realizan de modo deficiente y luego tratar de
"educarlos". Simplemente no dará resultado. Según algunos
psicólogos los cambios más importantes de la personalidad
tienden a ocurrir después de los 16 años de edad.
Problemas personales serios

Algunos subordinados tienen problemas personales que perju-
dican su asistencia al trabajo y su desempeño en él. Sería inge-
nuo suponer que ni el alcohol ni las drogas ni los problemas
familiares graves influirán en el cumplimiento de las responsa-
bilidades gerenciales.
El simple hecho de ser ejecutivo no lo dota de las habilida-
des necesarias para resolver todos los problemas con que se
topará. Muchas empresas muy sensatas admiten esto y por ello
han instituido programas de ayuda al personal. Los programas
normalmente pueden recurrir a los servicios de la comunidad,
a menos que la empresa sea lo bastante grande para que se
justifique un servicio en sus instalaciones. Esta clase de progra-
mas generalmente cuentan con recursos profesionales, tienen
contactos con programas para tratar la adicción a sustancias
químicas y conocen todos los servicios que se ofrecen en la
comunidad.
Es absurdo que los ejecutivos crean poseer la capacidad y
los recursos para resolver todos los problemas. Si intenta ha-
cerlo yendo más allá de su competencia profesional, correrá el

riesgo de empeorarlos. Los no profesionales llevan años fraca-
sando en el intento de curar a los alcohólicos. La responsabili-
dad de un gerente es cerciorarse de que el problema se trate sin
rebasar los límites de los principios de la administración. El
problema de un empleado alcohólico o adicto impide aplicar-
los. Aunque salvar del vicio a un ser humano es una causa
noble, si quiere hacerlo se encontrará en un terreno totalmente
desconocido para usted.
Seguramente tendrá que tratar personalmente el problema
con el empleado, pero antes le aconsejamos que defina su ob-
jetivo global. Su objetivo es resolver un "problema de trabajo".
Debe insistir en que él resuelva su problema personal; incluso
usted puede enviarlo al programa de ayuda al personal. Debe
también aclararle que, si no decide resolver el problema, se le
despedirá. Procure no hacerlo en forma cruel e inhumana, pero
asegúrese de ser firme y que no quepa ninguna duda. Los al-
cohólicos y drogadictos pueden ser los mejores actores del
mundo: si no se pone listo, pueden engañarlo totalmente.
Siempre hay que estar dispuestos a escuchar, pero no al
punto que los empleados problema pasen en la oficina el
tiempo que deberían dedicar a su trabajo. Hay una línea sutil
que divide el saber escuchar y el permitir que los empleados se
alejen dos horas del trabajo, para tomar café y discutir sus pro-
blemas con uno.
Lo anterior no significa que el alcohol o las drogas son los
únicos problemas que encontrará usted. Tarde o temprano en
su carrera de ejecutivo oirá toda clase de problema imaginable,
(incluso problemas impensables). Los empleados viven toda la
gama posible de experiencias: tienen problemas con el cónyu-
ge, con los hijos, con los padres, con el amante, con los compa-
ñeros de trabajo, consigo mismo, con la religión, con la dieta,
con sus sentimientos de autoestima, etcétera.
Cuando trate con las debilidades humanas, una regla fun-
damental que le ahorrará muchos dolores de cabeza es abste-
nerse de juzgar. Resuelva el problema de trabajo e indíquele a
los empleados dónde pueden ayudarles a resolver sus proble-
mas personales. En ocasiones tendrá que exigirles que resuel-
van el problema porque está causando graves problemas en el
ambiente de trabajo.
Absténgase de emitir juicios y se dará cuenta que vale la

pena vivir la vida.
Estilo individual: beneficios y desventajas

En lo posible, permita a sus subordinados individualizar al
máximo el trabajo sin merma de la calidad y los objetivos que
deben conservarse para alcanzar las metas organizacionales.
Cuanto más les permita introducir su personalidad en el tra-
bajo, mayores probabilidades habrá de que lo hagan eficien-
temente. A una posición más alta en el organigrama suele
corresponder mayor libertad para que el individuo practique
su estilo en el puesto.
Aunque es importante permitir a los subordinados mol-
dear el trabajo y ajustarlo a su personalidad, no debe permi-
tirse que lo conviertan en un simple pasatiempo. Algunos
empleados conceden excesiva importancia a lo que les gusta
hacer, pero tal vez no corresponda a las prioridades del ge-
rente en esa situación particular. En todo puesto, algunas
actividades son más importantes que otras. No habrá proble-
ma alguno, mientras el empleado acepte la importancia rela-
tiva de algunas tareas y las realice conforme a ese orden de
prioridad. Surgirán problemas cuando las tareas que para
usted son importantes no lo son para el subalterno. Entonces
se estará trabajando en el orden inverso que exige el puesto.
Muchas veces hacemos primero lo que nos gusta y pospone-
mos las cosas desagradables. Pero en las empresas las priori-
dades del supervisor siempre deben anteponerse a las del
subalterno. El capítulo 26, titulado "Organice su tiempo" ayu-
dará a aclarar esto.
Prioridades
Uno de los errores más graves que cometen los ejecutivos
consiste en no comunicarles a sus subalternos qué trabajo es
más importante desde el punto de vista de la empresa. Adop-
tan la actitud de que todo es importante. Eso obliga a los sub-
alternos a decidir qué hacer y cuándo. Por tanto, un gerente
no puede culparlos si el sentido de las prioridades de ellos no
coincide con el suyo. Debe discutir esto con cada uno de ellos,
y el mejor momento para hacerlo es cuando van a iniciar el

trabajo.
Una y otra vez ocurren cambios sutiles al definir la carga
de trabajo y su importancia; para mantener actualizado el sen-
tido de las prioridades, es necesario cerciorarse de que usted y
sus subalternos se encuentren siempre en sintonía.
A menudo se dice que la gente se resiste al cambio. En
términos generales es verdad, pero una afirmación más exacta
sería decir que lo hace cuando el cambio es introducido abrup-
tamente. Si podemos introducirlos en forma gradual, los em-
pleados lo aceptarán. Cuando se cambian completamente las
reglas y se da la impresión de que el puesto ha sido redefinido
radicalmente, se corre el riesgo de provocar una enorme resis-
tencia si los empleados no conocen la causa del cambio. Se les
ordena salir de su zona de seguridad y comodidad; se ignoran
por completo los hábitos que se habían formado y la capacita-
ción recibida. La mayor parte de los cambios operacionales
pueden y deben introducirse paulatinamente. En muy pocos
casos en que deben introducirse de modo radical, quizá de un
día para otro, no tendrá usted otro remedio. Entonces deberá
explicar en forma detallada la necesidad del cambio.
Administración del
cambio
Todos hacemos cambios en nuestros hábitos de trabajo y en
nuestra personalidad, pero son tan graduales que no nos per-
catamos de ellos. Pongamos el caso de una mujer que hace diez
años trabajaba en una empresa; si hoy la llevamos a ese lugar,
se sorprenderá ante los cambios que han tenido lugar en el
trabajo. En cambio, un compañero de trabajo que ha laborado
allí durante todos estos años, no se percatará de los cambios, a
condición de que hayan sido introducidos de modo gradual. Por
tanto, es más correcto afirmar que la gente se resiste al cambio
que le incomoda. Si lo introducimos paulatinamente sin que
les cause malestar, no mostrarán una actitud tan hostil.
Hay contradicción entre lo que la gente dice del cambio y
las actitudes que muestran ante él. Muchos afirman "Me en-
canta la diversidad", pero si los vemos en el trabajo nos dare-
mos cuenta de que lo realizan con mayor agrado cuando lo
hacen en lo que podríamos llamar su zona de comodidad. El
motivo de esta contradicción es el siguiente: desde el punto de

vista social es aceptable querer la diversidad en un trabajo,
pero no lo es ser rígidos o inflexibles. En consecuencia, incluso
los que son rígidos e inflexibles rara vez lo admitirán. De mane-
ra análoga, la sociedad busca tanto mantener buenas relaciones
humanas que todos decimos que nos gusta trabajar con los
demás. De hecho, muchos preferimos trabajar solos, pero no lo
decimos porque, desde el punto de vista social, no es aceptable
no disfrutar trabajar en grupo.
12
El empleado mediocre
Quisiera que alguien me hubiera hablado del u empleado me-
diocre" cuando obtuve mi primer puesto gerencial. Me hubiera
evitado muchos problemas. Pronto descubrí que el gerente le
dedica demasiado tiempo.
Un empleado mediocre es aquel cuyo desempeño no es 10
bastante malo para despedirlo, pero tampoco es satisfactorio;
por tanto, no deja de preocupar.
El empleado mediocre produce gran frustración. El geren-
te desea un resultado que pueda clasificar en uno de los dos
extremos: un mejoramiento suficiente para dejar de preocupar-
se o un deterioro tal que pueda despedirlo para reemplazarlo
con otra persona que dé un buen rendimiento.
A menudo el mediocre es un empleado que lleva muchos
años en la empresa, y su antigüedad hace prácticamente impo-
sible despedirlo. Esta situación probablemente podría haberse
resuelto en el primer año de empleo. Hay que tomar medidas
en caso de un desempeño mediocre durante el primer año. Si
el empleado no cumple con las expectativas en ese lapso, ello
puede obedecer a varias razones: una mala selección, una ca-
pacitación deficiente o falta de habilidad. Si a este tipo de per-
sona se le permite permanecer muchos años en la empresa,
tenderá a convertirse en un empleado mediocre. Cuando al-
guien no toma esa decisión gerencial en el primer año, el pro-
blema ya no es culpa del empleado sino responsabilidad de la
empresa. No es nada fácil despedir a un empleado mediocre
con veinte años de antigüedad, después que la empresa toleró
que la situación se prolongara diecinueve años después de
enterarse de los hechos.
El empleado mediocre puede ser transferido a otra área, si
hay un puesto que pueda desempeñar con un poco más de
60
El empleado mediocre 61
competencia. Pero esta solución requiere cooperación y comu-

nicarle honestamente la situación al otro departamento. Nunca
debemos descargar nuestros problemas en otro gerente, por
tentador que nos parezca.
En uno de mis primeros puestos gerenciales tenía bajo mi
cargo cuarenta y siete personas, entre los cuales había tres
supervisores de secciones que compartían el liderazgo del área.
De esos cuarenta y siete, cinco eran empleados mediocres: to-
dos ellos tenían más de veinte años de antigüedad y ya estaban
en el departamento cuando me nombraron gerente de éste.
Dedique más tiempo a esas cinco personas que el total que
destiné a los cuarenta y dos restantes. Todo ese tiempo lo de-
diqué tratando de que dejaran de ser apenas adecuados y se
convirtieran en empleados apenas satisfactorios. Fue una lucha
muy ardua con continuos altibajos.
El empleado mediocre representa una de esas situaciones
que los gerentes deben aceptar. No son Dios y no pueden re-
solver todos los problemas administrativos y humanos. Son
ejecutivos, no magos.
13
Cómo corregir
al empleado
Las normas del desempeño varían según la clase de empresa
en que usted trabaje y hasta pueden variar en los departamen-
tos de una misma empresa a causa de la diversidad de tareas
a realizar.
Los subordinados bajo sus órdenes deben conocer las nor-
mas del desempeño de la empresa o división. Se creará graves
problemas usted mismo, cuando castigue a un empleado ba-
sándose en vagas normas de trabajo. (Es como la definición tan
imprecisa con que algunos describen una película insípida:
"Pues no puedo decirlo con exactitud, pero lo sé cuando lo
veo".) Un gerente no puede conformarse con un conocimiento
nebuloso de las normas del desempeño.
A muchas organizaciones les da buenos resultados un
manual de escritorio para todos los puestos y trabajos. Hay
libros que explican cómo escribir un manual. Este tema rebasa
el ámbito del libro, pero esencialmente un manual deberá des-
cribir las obligaciones del puesto, dar instrucciones sobre cómo
cumplirlas y explicar algunas normas del desempeño. Una de
las aplicaciones prácticas del manual consiste en utilizarlo para
impartir capacitación en varias áreas. Aminora el pánico que
se presenta cuando un empleado clave no asiste a causa de un
resfriado. Es una capacitación que debería impartirse a todos
los puestos del área de responsabilidad del gerente.
Supongamos que ha cumplido esmeradamente con la tarea
de establecer las normas de cada puesto o trabajo. Lo más pro-
bable es que las normas sean incorporadas a una descripción
de puestos. La descripción contiene los elementos de responsa-
62
Cómo corregir al empleado 63
bilidad aplicables a cada uno; por tanto, podemos juzgar al

individuo con dichas normas. Es preciso además contar con
métodos en nuestra área de responsabilidad que nos permitan
saber en cada momento cuál es el rendimiento de los subalter-
nos en relación con las normas. No podemos basarnos en la
suposición de que el rendimiento es aceptable, si no recibimos
quejas de los clientes ni de otros departamentos. Cuando nos
llegue esa clase de señales, el departamento ya habrá sufrido
un daño considerable.
Conocimientos previos
La actitud del gerente ante el desempeño es muy importante.
El lugar y el momento en que debe mostrarla ante los empleados
es cuando empiezan a trabajar. Necesitan saber exactamente lo
que se espera de ellos. Las normas del desempeño cambiarán
sin duda. Durante el periodo de capacitación se acepta una
menor calidad y cantidad de trabajo que subsecuentemente.
Esto hay que aclararlo bien para que los errores del empleado
de ingreso reciente no rebasen el ámbito del departamento.
La retroalimentación es indispensable para una correc-
ción adecuada y eficaz. El gerente debe averiguar cuanto antes
cuándo el desempeño no es satisfactorio para corregirlo de in-
mediato. En la siguiente explicación de los procedimientos
disciplinarios, supondremos que él ha establecido normas apro-
piadas y que el empleado las conoce. Supondremos asimismo
que usted dispone de un buen método de retroalimentación
para saber cuándo un desempeño inapropiado constituye un
problema.
No dé a los problemas de trabajo

un carácter personal
Una de las reglas más antiguas de la administración es que la

corrección de los empleados siempre ha de hacerse en privado.
Nunca humille a un subordinado, ni siquiera en casos de des-
pido. El empleado siempre deberá entender que no se discute
su persona, sino su rendimiento.
Muchos gerentes, sin importar su experiencia en el puesto,
transforman en ataque personal una discusión sobre el dese m-
peño deficiente. No creo que lo hagan de manera intencional.

Creo que simplemente adoptan esa actitud por no haber exa-
minado bien la situación.
He aquí algunas frases iniciales que le dan a la conversa-
ción una dirección desastrosa:
"Estás cometiendo demasiados errores."

"No sé qué problema tengas. Nunca he tenido una persona
que hiciera un trabajo tan malo como tú."
"Tu desempeño es tan deficiente que no tengo palabras
para describirlo."
Las afirmaciones anteriores son verdaderos ataques perso-

nales y, sin embargo, se oyen constantemente en las empresas.
Los gerentes tal vez crean haber encontrado la solución del
problema, pero no han hecho más que agravarlo.
Los empleados se sienten atacados. Cuando nos agreden,
la tendencia natural es defendernos y recurrimos entonces a
nuestras barreras defensivas. Ahora bien, los interlocutores
deben luchar por superar esas barreras para concentrarse nue-
vamente en el problema. A los empleados debe dárseles el
beneficio de la duda. Podría usted decirle: "Sé que te preocupa
la calidad del trabajo en tu puesto". Ataque el desempeño in-
satisfactorio viéndolo como resultado de un mal entendido
acerca de cómo realizar el trabajo. Quizá el empleado no enten-
dió una parte del proceso de capacitación y ello provoca una
deficiencia de los sistemas y hace que el trabajo esté por deba-
jo de los niveles aceptables. Con esta estrategia, desde el inicio
le dice al empleado que se refiere al desempeño y no a la per-
sona.
Dar y recibir
Debe sostener una conversación, no enfrascarse en un monólo-

go. Muchos gerentes acaparan la conversación, lo cual molesta
al subordinado. Es necesario estimular su participación en la
conversación. Sin ella no será posible resolver el problema.
Pero hay que ser equilibrados y no caer en el extremo
opuesto. En su intento de ser absolutamente justos, algunos
ejecutivos adoptan una actitud tan cautelosa y actúan con tanto

tacto que el subordinado sale de la oficina esperando recibir un
incremento salarial por su excelente desempeño. Debe usted
cerciorarse de que se dé cuenta de que su trabajo no es satisfac-
torio. Pero cómo decírselo es lo más importante.
Cuando invita al empleado a su oficina, hágalo sentirse
cómodo. Usted está familiarizado con su oficina, pero para un
empleado que rara vez entra en ese lugar de la autoridad su-
prema usted es el jefe y el ser llamado a su presencia le causa
un gran estremecimiento. Por tanto, procure hacer que él se
sienta seguro y cómodo.
Aliéntelo para que participe en la discusión desde un prin-
cipio. Puede empezar con una afirmación como ésta: "Alfredo,
llevas tres meses con nosotros y pienso que debemos conversar
un poco sobre cómo te sientes en la empresa. Como sabes, me
interesa mucho que tengas éxito en tu trabajo. ¿Cómo va todo
en tu opinión?"
Con esta actitud alienta a un empleado que no está dando
un buen rendimiento para que aborde el tema. Rara vez el
empleado se sorprenderá al enterarse de que no responde a las
expectativas. Se sorprenderá únicamente si nunca le dijeron lo
que se esperaba de él. De ser así, usted afronta verdaderos
problemas: los de capacitación y comunicación.
Cuando el empleado indica cómo van las cosas, usted di-
rigirá la conversación hacia las normas que no se han cumpli-
do. Por ejemplo, pregúntele: "¿Crees que te estás acercando a
las normas que hemos fijado a los empleados con experien-
cia?" Si la respuesta es afirmativa, podría preguntarle: "¿Crees
que tu desempeño tiene el mismo nivel que el de un empleado
experto?" Si otra vez contesta afirmativamente, el empleado no
estará en contacto con la realidad. Lo importante es seguir
haciendo preguntas de este tipo hasta obtener la respuesta que
sirva para abordar el tema de la calidad del trabajo.
Claro que si ni con todo su tacto logra que el empleado
mencione el tema de la entrevista, no le quedará más remedio
que abordarlo usted mismo. Al empleado que persiste en de-
cir que todo marcha bien, podría decirle: "Has hecho una ob-
servación interesante sobre la calidad del trabajo, porque mi
observación indica que no corresponde a las normas que he-
mos establecido. ¿Por qué crees que mi información no coincide
con la tuya?" Y así pondrá usted el problema en la mesa de

discusión.
Elimine los malos entendidos
Al proseguir la conversación, aplique técnicas que le permitan

cerciorarse de que el empleado sabe lo que se espera de él.
Conviene obtener retroalimentación sobre aquello en que uste-
des dos han coincidido para evitar más tarde malos entendidos
acerca de lo que se dijo.
Una forma de evitarlos consiste en escribir un memorán-
dum al finalizar la conversación y archivarlo en el expediente
del empleado. Esto es muy importante si tiene bajo sus órdenes
a muchas personas y posiblemente al cabo de seis meses no
recuerde los detalles de la conversación.
La primacía de la persona
El desempeño de un empleado plantea problemas que no es

posible separar de él. Cuando se habla de la calidad o cantidad
del trabajo, los métodos que acabo de explicar evidentemente
le hacen comprender al empleado que hay una diferencia entre
la crítica que usted hace al trabajo y su opinión de él como
persona. Pero en el caso de algunos problemas de actitud resul-
ta más difícil trazar la distinción y muchas veces no es posible
hacerla.
Supongamos que tiene usted un empleado muy eficiente
pero impuntual. Corregir a los empleados ineficientes es más
fácil que corregir a un empleado problema como éste de quien
usted no quiere deshacerse. En tales casos, si le concede al
empleado impuntual el privilegio de llegar tarde todos los días,
por excelente que sea su desempeño ocasionará un problema
de espíritu de grupo en el resto del personal que sí son puntua-
les. (Naturalmente esto no sucederá si la oficina cuenta con un
horario flexible.)
Al hablar con un empleado eficiente sobre el problema de
la puntualidad, una de las mejores estrategias consiste en ex-
plicarle los problemas que tendría usted si todos los emplea-
dos llegaran tarde. Usted no podría tolerarlo. Además, el em-
pleado también está creándose problemas. En este momento

podrá usted discutir los detalles del problema y comenzar a
proponerle una solución. Seguiremos hablando de este proble-
ma del empleado impuntual, porque es un caso frecuente que
tarde o temprano usted deberá afrontar.
Los empleados más escrupulosos cuyo rendimiento es sa-
tisfactorio reaccionarían de modo positivo ante sus palabras.
Posiblemente observe que llegan puntualmente a la oficina
durante los siguientes diez días, aproximadamente. En ese
momento se sentirá muy contento de su capacidad de dirigir al
personal. Pero se dará cuenta de que, una vez pasada la pre-
sión, volverán a llegar tarde. Puede adoptar una actitud com-
prensiva ante la reincidencia y pensar que se trata simplemen-
te de una combinación desafortunada de circunstancias. Debe
comunicarles a todos sus subordinados que espera que sean
puntuales todos los días.
Le recomiendo volver a hablar con el empleado impuntual
la primera vez que reincida. No es necesario entablar un diá-
logo de la misma duración ni tan detallado como el primero.
Basta reforzar lo que se dijo en esa entrevista. Tal vez el em-
pleado llegó tarde por una muy buena razón, y entonces la
segunda conversación serviría para reafirmar su voluntad de
corregirse. Si logra que el empleado sea puntual durante unos
seis meses, podrá suponer que ha cambiado sus patrones de
trabajo lo bastante como para que no vuelva a representar un
problema serio. A partir de ese momento deberá esperar de él
la misma puntualidad que del resto del personal.
Algunas experiencias personales

Hace algunos años me sucedió algo parecido. La única diferen-
cia con el caso que acabo de mencionar es que el desempeño
del empleado era ligeramente mejor que mediocre. Siendo
objetivo, no puedo afirmar que su rendimiento era satisfacto-
rio. Apenas era lo bastante bueno para que no lo despidiéra-
mos por incompetente. Las cosas llegaron a tal extremo que sus
compañeros de trabajo le pusieron el apodo de "Dormilón".
No llegaba a la oficina antes de las 10 de la mañana. Al prin-
cipio pensé que sus dos primeros retrasos se debían a una
causa razonable, pero empecé a preocuparme cuando no dio
ninguna explicación por su impuntualidad. Así pues, en el

tercer retraso tuve que hablar con él y me dijo que le costaba
mucho levantarse por las mañanas. Lo entendí perfectamente
pues yo tenía el mismo problema. Como siguió llegando diez
minutos tarde, le aconsejé adelantar quince minutos los relojes
de su casa. Me aseguró que lo había intentado pero que había
sido en vano. Entonces opté por otra estrategia.
Le pregunté si había alguna razón fisiológica por la cual le
costaba tanto levantarse en las mañanas, quizá una anemia. Me
dijo que no: simplemente le resultaba difícil hacerlo. Éste había
sido un problema en toda su vida, desde la escuela hasta su
empleo anterior.
Su empleo anterior había sido en una oficina pequeña
donde la puntualidad no era muy importante. Le expliqué
entonces por qué sí lo era en nuestro departamento, pues la
empresa contaba con muchos empleados. Si permitíamos a uno
de ellos iniciar la jornada con un horario distinto al del resto
del personal, no estaríamos dando el mismo trato a todos.
Sugerí la posibilidad de que se acostara más temprano y me
enteré de que ya estaba durmiendo doce horas cada noche. Le
dije que era indispensable que resolviera el problema; de he-
cho, si no lo hacía podía perder el empleo.
Debo admitir que la situación mejoró durante una semana,
pero luego el empleado volvió a ser impuntual. Sobra decir que
ese empleado era muy puntual a la hora de marcharse a casa.
Tras otras conversaciones con él, tuve que despedirlo.
Para muchos ejecutivos el caso que acabo de citar es un
ejemplo de ausencia de habilidades gerenciales. No es verdad.
No todos los problemas personales pueden resolverse median-
te el convencimiento. Por lo que a mí respecta, hice todo lo
posible por remediar la situación, llegando incluso a sugerirle
al empleado consultar a su médico. Como nada de esto dio
resultado, la única solución era despedirlo y contratar otro
empleado.
Es posible que usted tenga otros problemas similares en su
departamento, como el de empleados que pasan demasiado
tiempo tomando el café, que tardan mucho tiempo en comer
o que no se encuentran en su escritorio en determinado mo-
mento. Sobra decir que usted no dirige una fábrica de explota-
ción de obreros, y todo el mundo se atrasará alguna vez. Lo
importante es resolver el problema de los que lo hacen de

manera sistemática y ocasionan problemas tanto a usted como
a la empresa.
Otro problema difícil que no debería existir en esta época
es el de la limpieza. Una vez hube de sufrirlo. Los que traba-
jaban cerca de la mujer en cuestión se quejaron del olor que
emanaba del área de ella. Evité encarar el problema porque en-
tonces era un supervisor nuevo y joven que no sabía cómo
resolverlo. Al final tuve que hacerlo y conversé con la mujer.
Me aseguró que se bañaba a diario; finalmente llegamos juntos
a la conclusión de que quizá no enviaba a la tintorería su ropa
o no la lavaba con la frecuencia necesaria para resolver el pro-
blema. Al final logró resolverlo pero renunció al cabo de tres
meses; creo que lo hizo por sentirse avergonzada.
Si tuviera la oportunidad de volver a ocuparme de ese
problema, creo que lo resolvería pidiendo que alguien de re-
cursos humanos hablara con la empleada en vez de hacerlo yo
personalmente. y lo haría no para evadir una situación difícil,
sino para evitarle a la mujer la vergüenza que sentía al verme
y la pena de recordar constantemente la conversación tan
molesta para ella. Si hubiera pedido que alguien de recursos
humanos hablara con ella lejos del área de trabajo, tal vez yo
hubiera resuelto el problema y no hubiera perdido a una em-
pleada eficiente en todo lo demás. En realidad, la mujer aban-
donó la ciudad poco después de renunciar porque a su esposo
lo habían transferido a otra localidad, de manera que de todos
modos la habría perdido.
Otra situación relacionada con la corrección de los emplea-
dos es la de uno de ellos quien se encargaba de tarjetas perfo-
radas que después eran distribuidas entre las áreas. Recibí una
queja porque siempre estaba rascándose los oídos y a la perso-
na que recibía el trabajo no le gustaba manejar tarjetas sucias.
Pensé que se trataba de una queja razonable; pero decidí no
discutir el asunto con el empleado. Por el contrario, al hombre
que se quejaba le dije que quizá era demasiado exigente. No lo
expresé con esas palabras, pero le di a entender que no consi-
deraba el asunto tan serio como él. Fue uno de esos problemas
que se resuelven solos.
Tal vez éste es el momento de hacer la observación de que
en ocasiones la mejor manera de resolver un problema es no
hacer nada al respecto. Pero también hay que ser prudentes y

no adoptar una actitud de dirección permisiva y suponer que
los problemas se resolverán sin nuestra intervención.
El método disciplinario
En asuntos más serios, a veces debe recurrirse a un méto-

do disciplinario cuando uno intenta corregir el desempeño.
Por ejemplo, tiene un empleado muy eficiente cuyo trabajo
se ha ido deteriorando mucho. Y, por supuesto, usted ha ha-
blado ya varias veces con él acerca de ello. Quiere conservarlo
en su empresa, pero se da cuenta de que él no toma en serio
lo que le dice. En esta clase de situaciones puede recomendar
que no se le aumente el sueldo en el año, explicándole pre-
viamente al interesado los motivos de su decisión. Una vez
hecha la amenaza o comunicada la posibilidad de esa acción,
no debe ceder pues de lo contrario perdería credibilidad. Algu-
nos empleados creen que uno no se atreverá a tomar esta clase
de medidas. No obstante, es una técnica que a menudo da bue-
nos resultados, ya que a los empleados les interesa mucho el
sueldo.
Otra técnica disciplinaria que puede aplicar consiste en
poner al empleado a prueba. Infórmele que su trabajo se ha
deteriorado y debe corregirse, de modo que le dará la oportu-
nidad de hacerlo. Deberá dejar muy claro que no tolerará que
el empleado siga dando un rendimiento deficiente. También
conviene que fije un plazo para que se resuelva el problema.
Por ejemplo, podría decirle: "Este problema debe quedar re-
suelto en un mes o de lo contrario tendré que tomar otras
medidas".
Pero antes es necesario que el empleado sepa exactamente
en qué consiste un rendimiento insatisfactorio. Además debe
saber cómo corregirlo y qué nivel de desempeño se espera de
él. Usted no deberá llegar al final del periodo de prueba sólo
para descubrir una diferencia legítima de opinión respecto al
desempeño del empleado. Los criterios han de fijarse con tal
claridad que no sea posible la menor discrepancia sobre su
cumplimiento. Han de ser criterios mensurables. Usted necesi-
ta llevar una cantidad adecuada de registros, porque posible-
mente tenga que justificar el despido de un empleado en caso

de llegar a tal extremo.
Los registros contribuyen mucho a mejorar los niveles del
desempeño. Puede utilizarlos para mostrar a los subordinados
el mejoramiento que han conseguido en la calidad de su traba-
jo. Esto representa una ventaja adicional porque el orgullo de
sus logros los impulsa a poner mayor empeño.
Los empleados de ingreso reciente suelen pasar por un
periodo de prueba por dictarlo así las políticas de la empresa
o en casos individuales. No puede establecerse un periodo de
prueba para todo el personal de un departamento, si no está
estipulado en las políticas de la organización. Muchas empre-
sas cuentan con un periodo de prueba de noventa días. Los
empleados que realizan un buen trabajo durante ese periodo
terminan su prueba y obtienen la plaza. También se acostum-
bra conceder un pequeño incremento salarial a manera de re-
conocimiento de la terminación satisfactoria del periodo de
prueba. Si el trabajo no es satisfactorio durante él, el empleado
sabe que será despedido. Insistimos en ello: el despido nunca
debe ser una sorpresa para él.
Estado de ánimo del gerente

Los subalternos que trabajan para usted conocen muy bien su
estado de ánimo, sobre todo si es muy voluble. Un gerente no
puede darse el lujo de hacer berrinches, y la madurez nada
tiene que ver con la edad. Manifestar su enojo de cuando en
cuando es una táctica saludable, mientras sea sincera y no
manipuladora.
Algunas veces todos nos hemos dejado dominar por esta-
dos de ánimo que reflejan las situaciones externas que nos
preocupan. Muchos libros de administración nos indican que
hemos de dejar nuestros problemas en casa y no llevarlos a la
oficina. Creo que es un consejo poco práctico, puesto que pocas
personas pueden ignorar un problema personal y evitar que
afecte su rendimiento.
Pero no cabe duda que podemos reducir al mínimo el
impacto que un problema tiene en nuestro trabajo. El primer
paso consiste en admitir que algo nos molesta y que puede
afectar nuestra relación con los colegas y subordinados. De ser
72 El final de la lima de miel
así, probablemente no descargaremos sobre los demás nuestros

problemas personales. Si un problema externo nos preocupa y
debemos tratar con un empleado en una situación muy delica-
da, creo que conviene ser francos con él: "Mira, hoy no estoy
de muy buen humor que digamos, si te parezco enfadado,
confío que sabrás disculparme". Una franqueza así resulta muy
tonificante para el subordinado.
Nunca piense usted que los demás carecen de capacidad
para juzgar sus estados de ánimo. Pierde eficiencia y respeto al
mostrar cambios repentinos y drásticos de estado de ánimo.
Además, los subordinados sabrán cuándo esperar que ocurran,
aprenderán a interpretar los signos y a evitar hablar con usted
cuando se encuentre en lo profundo de uno de ellos. Optarán
por esperar hasta que llegue el momento de euforia.
Dominio de los sentimientos y emociones

Los gerentes deben aprender a nunca perder la compostura.
No creo que deban ser personas impasibles. Es decir, per-
sonas que nunca parecen sentir una gran alegría, un profundo
dolor y que ante nada se conmueven. Los subordinados
no se identificarán con usted si creen que oculta sus senti-
mientos.
Otra cosa muy distinta es mantener la calma en cualquier
circunstancia. Para ello hay muy buenas razones. Si mantiene
la calma incluso en situaciones difíciles, tendrá mayores proba-
bilidades de pensar con claridad y, por tanto, estará en mejor
posición de resolver el problema. Pero es igualmente impor-
tante que de cuando en cuando manifieste sus sentimientos,
porque de lo contrario los subalternos pensarán que es un ro-
bot de la administración.
Si quiere ser un buen líder de personas, ante todo debe
interesarse en ellas. Ello no significa adoptar una actitud de
misionero ni de trabajador social; pero si disfruta de la compa-
ñía de ellos y aprende a respetar sus sentimientos, realizará su
trabajo en una forma mucho más eficiente que el supervisor
orientado principalmente a las" cosas".
Nos encontramos, en efecto, ante uno de los problemas
que las empresas se ocasionan a sí mismas cuando suponen que
el empleado más eficiente de un departamento o área es el
que debe ser promovido a un puesto gerencial. Es posible que

sea eficiente por estar orientado a las" cosas". El hecho de pro-
mover a esos "expertos" a áreas donde tienen que supervisar
a otros no los convierte automáticamente en individuos orien-
tados hacia las "personas".
14
Contratación
y capacitación de
empleados de ingreso
reci•ente
Probablemente hay tantos métodos de reclutamiento como em-
presas. Si yo tratara de explicar todos los métodos disponibles,
nunca terminaría este capítulo. Así pues, me permito hacer un
par de suposiciones muy simples, la primera que el departamen-
to de recursos humanos realiza la selección inicial, pero la segun-
da que usted es la autoridad que tomará la decisión definitiva
sobre la contratación de los colaboradores de su departamento.
El uso de pruebas
En Estados Unidos, ante una mayor participación del gobierno
federal, estatal y, a veces, municipal en los procedimientos de
contratación de personal, tal vez su empresa no aplique mu-
chas pruebas a los candidatos. Conozco a una que prescinde de
pruebas. Utiliza en cambio lo que yo llamo pruebas de postcon-
tratación para despedir pronto a los empleados si no resultan
idóneos para el puesto.
Se trata del método más caro de prueba que puedo imaginar.
Sospecho que es una reacción excesiva ante la participación del
gobierno en los procedimientos de contratación. Las empresas lo
usan cada vez con mayor frecuencia al aumentar sus niveles de
frustración. Al hacerlo agravan aún más los problemas de los
14
Contratación y capacitación de empleados de ingreso reciente
15
ejecutivos, sin mencionar el daño psicológico ocasionado a quie-

nes despiden cuando su único error fue haber sido aceptados.
La calidad de los candidatos variará muchísimo. Cuando
las tasas de desempleo son altas, habrá más solicitantes de la
vacante y mayor número de candidatos de dónde elegir. Lo
contrario ocurre cuando las tasas son bajas. Conozco casos en
que se presentan tan pocos candidatos que uno a veces piensa
contratar al primero que se presente. Así pues, hay fuerzas que
escapan al control del gerente. Aquí nos ocupamos tan sólo
de aquellas que sí podemos controlar.
Si el departamento de recursos humanos se vale de prue-
bas en la selección de empleados, primero habrá que conside-
rar las que se relacionen con el puesto vacante. La aptitud para
las matemáticas no será importante si buscamos una secretaria
o alguien que sepa mecanografía; en este caso es más impor-
tante una buena ortografía. .
El elemento faltante
Casi sin excepción, cuando pregunto a los participantes en uno
de mis seminarios cuál es el factor más importante al contratar
a un empleado, mencionan la experiencia, las aptitudes o la
escolaridad. Rara vez mencionan el elemento faltante.
Yo creo que el elemento más importante en la contratación
es la actitud. Podemos contratar a una persona que tenga una
gran experiencia, una excelente escolaridad y las aptitudes
deseadas; pero si tiene una actitud negativa, habrá contratado
un empleado problema. En cambio, si contrata a una perso-
na con menos experiencia, escolaridad y aptitudes que mues-
tran una magnífica actitud, lo más seguro es que cuente ahora
con un empleado muy eficiente. Todos los ejecutivos con expe-
riencia coincidirán en que la actitud es el elemento más impor-
tante para un empleado.
El proceso de selección
Los gerentes hablan demasiado y escuchan muy poco durante
el proceso de la entrevista.
La entrevista con el candidato es un examen en dos direc-
ciones. Claro que el candidato desea el puesto, por lo cual dará
las respuestas que a su juicio hagan más probable su contrata-

ción. y el que no las dé no es lo bastante inteligente para ser
aceptado.
No formule preguntas difíciles que el entrevistado no pue-
da contestar. A continuación transcribimos algunas preguntas
que podrían plantear los gerentes que se precian de ser en-
trevistadores muy exigentes; en cambio, nosotros recomenda-
rnos evitarlas en lo posible:
¿Por qué quiere trabajar usted en esta empresa?"

11
¿Qué le hace suponer que está calificado para este puesto?"

11
"¿Le interesa este puesto por el sueldo que se paga?"
Preguntas corno las anteriores lo convertirán a usted en un

entrevistador despiadado. Debe tratar de que el prospecto se
sienta cómodo para poder sostener una conversación con
usted. El objetivo de la entrevista es conocerlo mejor y para
conseguirlo debe evitar cualquier confrontación con él. Por
el contrario, haga afirmaciones o preguntas que lo relajen. Más
adelante podrá presentar las preguntas más difíciles (pero nin-
guna de las tres anteriores). A continuación le ofrecernos una
entrevista muestra para que la analice.
Entrevista de empleo con la señora Valencia
El objetivo debería ser averiguar si el solicitante cumple con los

requisitos del puesto y posee una buena actitud. Conviene iniciar
la entrevista entablando una pequeña conversación que lo tran-
quilice.
La mayoría de los solicitantes se ven nerviosos. Los resul-
tados de la entrevista son muy importantes para ellos. Lo que
se busca es hacerlos sentirse cómodos. Al no abordar inmedia-
tamente el asunto en cuestión, les mostrarnos nuestros intere-
ses en ellos corno personas y no corno simples candidatos de
un puesto. Hay que establecer una relación que les dé seguri-
dad y confianza. Si contratarnos a la señora Valencia, una so-
licitante ficticia, la entrevista marcará el comienzo de lo que
serán largos años de contacto diario con ella. y aun cuando no
la contratemos, sentirá aprecio por nosotros y la empresa por
haber mostrado un genuino interés por ella.
Contratación y capacitación de empleados de ingreso reciente 77
Nota: una empresa tiene muchos "públicos": el público

general, los clientes, la industria de la que forma parte, los
organismos gubernamentales con que entra en contacto, los su-
bordinados de usted y los solicitantes de empleo. Conozco a
una mujer que era cliente importante de una elegante tienda de
departamentos y que pensaba que sería divertido trabajar en
ella a medio tiempo. Le molestó el trato que recibió cuando
solicitó empleo y juró nunca volver a poner un pie allí. Su
decisión le costó a la tienda miles de dólares al año tan sólo por
lo que dejó de comprar, sin contar las compras que sus amigas
habrían hecho de no haberles referido ella su triste experiencia.
Una vez concluida la breve charla, podría usted considerar
la conveniencia de empezar así: "Señora Valencia, antes de
comenzar a hablar del puesto que solicita, me gustaría decirle
algunas cosas acerca de nuestra empresa. En efecto, no sólo
nosotros vamos a evaluarla a usted, sino que también usted va
a evaluarnos a nosotros. Por eso estamos en la mejor disposi-
ción de contestar cualquier pregunta que desee hacer acerca de
nuestra empresa".
Entonces empiece a hablarle de la empresa. Explíquele cuál
es la misión de ella, pero no dedique demasiado tiempo a las
estadísticas. Concéntrese en la relación de la empresa con sus
empleados. Explíquele los aspectos especiales en esta área. Lo
que busca es que empiece a conocer la empresa y el personal.
Esa parte de la entrevista tiene por objeto darle una idea de la
empresa a la que desea pertenecer y además brindarle la opor-
tunidad de relajarse y sentirse cómoda.
Llegamos ahora al punto más importante de la entrevista.
Usted querrá formular preguntas que le permitan conocer la
actitud de la entrevistada. La mayoría de los gerentes orienta-
dos a las personas no soportan los silencios; por eso, si el so-
licitante no responde de inmediato, tienden a intervenir para
ayudarle. Es un acto bondadoso, pero en este caso dificulta la
obtención de la información decisiva necesaria para hacer una
elección adecuada.
He aquí algunas preguntas muestra:
"¿Qué le gustaba más en su empleo anterior?"

"¿Qué le gustaba menos en su empleo anterior?"
" ¿Qué opinión tiene de su jefe anterior?"
Son algunas preguntas posibles. Usted puede preparar

otras que le parezcan más adecuadas, pero mientras no las
formule conviene que utilice las que le recomendamos.
A continuación examinaremos cada una de las preguntas
y qué respuestas correctas e incorrectas le darán una pista so-
bre la actitud del empleado.
Si en la respuesta a la pregunta 1 el entrevistado menciona
cosas como interés del puesto, el hecho de que la empresa lo
haya promovido, de que lo haya estimulado y ayudado brin-
dándole oportunidades de estudiar o de que se apoyaba a los
empleados de iniciativa, tendrá usted ante sí a alguien que
sabe lo que es importante en un buen ambiente de trabajo.
Pero si el entrevistado menciona cosas como el hecho de
que la oficina cerraba un viernes sí y otro no (lo cual le permitía
tomar largos y agradables fines de semana), de que la empresa
ofrecía muchas actividades sociales (entre ellas boliche y una
liga de un deporte) y que los empleados recibían vacaciones
pagadas en el primer año de trabajo, tiene ante sí un empleado
que busca un lugar donde socializar. Posiblemente se trata de
alguien a quien le encanta ese tipo de actividades; aunque no
es malo disfrutar la compañía de la gente, ésa no ha de ser la
razón principal de querer el puesto.
Expliquemos ahora algunas posibles respuestas a la pre-
gunta 2 referente a lo que le gustó menos al entrevistado en su
empleo anterior. He aquí algunas respuestas incorrectas: men-
cionar cosas como tener que trabajar horas extras esporádica-
mente, tener que trabajar los sábados o asistir un sábado a
un centro de capacitación para adquirir las habilidades para
hacer mejor su trabajo, corriendo por cuenta de la empresa los
gastos.
Pero las respuestas serán penetrantes y positivas si se
menciona que la empresa carecía de un sistema formal para
evaluar el desempeño, que la concesión de incrementos sala-
riales no parecía tener relación alguna con la calidad o que no
había realmente nada que le desagradara al entrevistado, sino
que simplemente cree que puede haber mejores oportunidades
en otras empresas.
Pasemos ahora a la pregunta 3. Seguramente habrá notado
que la pregunta es más abierta. La respuesta será negativa, si
el solicitante habla muy mal de su supervisor anterior y adopta
Contratación y capacitación de empleados de ingreso 19
reciente
una actitud negativa como: "Tendría que usar palabras grose-
ras para describir a ese hombre tan funesto".
Supongamos que la relación con el supervisor anterior fue
terrible, pero que la entrevistada contesta: "Bueno, como suce-
de con muchos jefes, tuvimos nuestras diferencias, pero me era
simpático y lo respetaba". Ésta es una descripción diplomática
de lo que pudo haber sido una situación negativa.
También podría decirle a la solicitante: "Yo ya te hice estas
preguntas. ¿Hay algo que tú quieres preguntarme?" Las pre-
guntas que el candidato formule también pueden ofrecer una
pista respecto a su actitud.
¿Qué conclusiones podemos sacar si pregunta cosas como
las siguientes?:
11 ¿Cuántos días festivos no trabajan ustedes al año?"

11 ¿Cuántos días de vacaciones conceden el primer año de
trabajo?"
11 ¿Qué actividades sociales patrocina la empresa al per-
sonal?"
11 ¿Cuál es la edad más temprana de la jubilación? ¿Cuántos
años de servicio se requieren?"
Preguntas como las anteriores indican que el entrevistado

busca más bien evadir el trabajo que realizarlo. Las preguntas
que presento aquí son obvias y las simplifiqué para facilitar la
comprensión. Algunas preguntas que formulen los solicitantes
pueden ser más sutiles, pero no por ello dejan de indicar una
actitud negativa.
La siguiente muestra de preguntas hechas por los solici-
tantes revelan un cambio totalmente diferente de actitud:
11 ¿Se basan las promociones en el desempeño?"

11 ¿Puede un empleado de desempeño sobresaliente recibir
un sueldo mayor que el del empleado común?"
11 ¿Cuenta la empresa con programas periódicos de capaci-
tación para los empleados, de modo que puedan ampliar
sus habilidades de trabajo?"
Seguramente usted piensa que el solicitante está dando las

respuestas que cree que uno desea oír. De ser así, ello significa
que no está entrevistando a un tonto. ¿No es acaso mejor con-
tar con un empleado capaz de anticipar cuáles son las respues-

tas correctas que una persona que no tiene la menor idea de
cómo contestar? Un candidato que insulta al supervisor o la
empresa anterior revela más acerca de sí mismo que de esa
persona o empresa. Su actitud no contribuirá en nada a que
ascienda en el puesto, por lo cual una persona inteligente se
abstendrá de hacer comentarios negativos sobre sus relaciones
laborales anteriores.
Una estrategia importante que el gerente utiliza en el pro-
ceso de la entrevista es el silencio. Cuando una persona no
contesta inmediatamente, el silencio puede causar desazón;
pero habrá menos probabilidades de obtener una respuesta si
se interviene al momento.
En lo tocante a las preguntas, estoy suponiendo que el
departamento de recursos humanos ha indicado a los ejecuti-
vos las clases de preguntas que pueden hacer y las que no
pueden hacer. Es necesario (en Estados Unidos) saber qué áreas
están vedadas por ser discriminatorias, ilegales o ambas cosas.
Una pregunta prohibida que se me ocurre es: "¿Tiene hijos
que dependan de usted?" A sabiendas de que es un tema que
no puede tratarse, si el solicitante quiere saber el horario de
trabajo no debe considerar negativa esta pregunta. Posiblemen-
te se deba a que le interesa el cuidado de sus hijos.
Otra pregunta del solicitante que no ha de considerarse como
negativa se relaciona con el seguro de gastos médicos. La perso-
na que pida este tipo de información está demostrando una gran
responsabilidad. En una palabra, es el tono general de las pre-
guntas del entrevistado lo que indica un problema de actitud.
Debe servirse del sentido común para determinar cuáles temas
denotan una actitud negativa y cuáles denotan responsabilidad.
Al describir un puesto, generalmente incluyo un poco de
información básica que a todos los candidatos les gustaría te-
ner a fin de que no tengan que pedirla. Les comunico el horario
de trabajo, el sueldo inicial, la duración del periodo de prueba
y si una conclusión exitosa de él origina un incremento salarial.
También les doy una breve síntesis del paquete de prestacio-
nes. Lo hago por estar convencido de que, si suministro esa
información, puede plantear más libremente las preguntas
abiertas con que recabo pistas sobre las actitudes necesarias
para tomar una decisión de contratación.
A medida que vaya adquiriendo experiencia en el proceso

de la entrevista, irá volviéndose un auténtico experto. En la
generalidad de las entrevistas de empleo, no se tiene en cuen-
ta la actitud del candidato. Por lo regular, el gerente sostiene
la solicitud en las manos y dice: "Muy bien. Dice usted que
ha trabajado en la empresa X". Lea con mucha atención la so-
licitud antes de entrevistarse con el candidato. No la vea por
primera vez en presencia de él. Después formule las preguntas
que le ayudan a conocer sus actitudes hacia el trabajo.
Los efectos de las tasas de desempleo

Si su ciudad tiene una alta tasa de desempleo, la entrevista con
los solicitantes será más satisfactoria. (Si uno necesita desespe-
radamente un trabajo y un ingreso estables, aceptará práctica-
mente cualquier clase de empleo. También a toda costa tratará
de convencer al entrevistador de que es el candidato idóneo.)
Cuando hay mucho desempleo, también se presentarán
solicitantes sobrecalificados. Debo confesar que esas personas
me provocan sentimientos encontrados. Comprendo su situa-
ción actual, pero también sé que los perderemos al aparecer
oportunidades que les permitan aprovechar mejor su pre-
paración. Las pocas veces que he contratado a esta clase de
solicitantes he terminado por arrepentirme, y ello por dos ra-
zones. Primero, si trabajan por debajo de su capacidad, no
sienten interés por el trabajo. Segundo, buscan siempre un
puesto mejor.
Sabedores de que los gerentes no quieren contratar solici-
tantes sobrecalificados, algunos muy desesperados disfrazan
esos datos en la solicitud para ocultar su escolaridad o expe-
riencia. Si usted los contrata, prepárase para perderlo al cabo
de algún tiempo.
El empleado de bajo rendimiento que evade

las responsabilidades
Este tipo de empleado es una persona muy competente, pero

no le gusta comprometerse. Abundan en las empresas, aunque
muy pocos están dispuestos a admitirlo.
Uno de sus principales problemas es convencerlo a usted

de que verdaderamente quieren ocupar un puesto que parece
estar debajo de su capacidad. A menudo no consiguen su pro-
pósito: por estar sobrecalificados no se les contrata para el
puesto que desean. Muy pronto descubren que la manera de
evitar el rechazo consiste en no incluir todas sus competencias
y cualidades en la solicitud de empleo. La enfermera titulada
que no quiere practicar su profesión no mencionará su prepa-
ración en esa área. Posiblemente reduzca la lista de sus conoci-
mientos y experiencia profesional para que encajen en el puesto
administrativo que busca. Un maestro de escuela que no sopor-
ta trabajar con niños pequeños en el aula no incluirá toda su
experiencia laboraL La interpretación de la experiencia laboral
en la solicitud de empleo se torna más difícil porque el entre-
vistador experto llenará las lagunas de información. Por tanto,
si el maestro de escuela desea trabajar en la oficina como en-
cargado de mantenimiento, en su solicitud aparecerá como
miembro de la intendencia de la escuela" y no como profesor.
11
Como un gerente desea ante todo realizar bien su trabajo

y dirigir a los subordinados, le resultará difícil entender a los
solicitantes con esta clase de personalidad. No los subestime.
No son tontos. Simplemente ven el trabajo desde un punto
distinto al de usted. No se trata aquí de determinar quién tiene
la razón. En efecto, todos piensan que su actitud es correcta.
Esto nos recuerda al dentista que desprecia al adolescente
de diecinueve años que una vez fue porque decidió dedicar el
resto de su vida a examinar la boca de los clientes y efectuar
obturaciones. Hay muchos que laboran en trabajos que no les
gustan y deberíamos respetar a los que tienen el valor de cam-
biar de actividad. El ser humano se resiste al cambio y saber
que el cambio es necesario provoca un conflicto emocionaL
Creo que a esto los psicólogos lo llaman conflicto de evitación-
evitación: uno queda atrapado al tener que escoger entre dos
alternativas desagradables, porque si no lo hace estará insatis-
fecho el resto de su vida.
El empleado de bajo rendimiento que no quiere responsa-
bilidades trata de encontrar lo que sea bueno para él". Tal vez
11
acepte un trabajo temporal; se encuentran en la encrucijada de

un periodo de decisión. A menudo buscan un trabajo que no
los distraiga de su búsqueda. El trabajo requerirá un mínimo
de atención, de modo que les permitirá reflexionar y repensar

su situación. Muchas veces desean un trabajo muy mecánico
para poder hacerlo sin mucho esfuerzo y poder entregarse a los
ensueños. En la empresa sin duda habrá trabajos que a usted
lo enloquecerían en dos horas; pero hay personas a quienes les
gusta hacerlo: siempre hay personas idóneas para ellos.
Trabajo y juego
El término trabajo tiene un sentido peyorativo para muchas

personas. Ven en él una especie de castigo. Tal vez esa imagen
negativa se remonte al relato bíblico de la expulsión de Adán
y Eva del paraíso. Si Yahvé no los hubiera expulsado, de todos
modos habrían tenido que encontrar algo en qué ocuparse; sólo
que entonces las actividades habrían sido escogidas libremente
y hubieran visto en ellas un juego y no un castigo de Dios. Si
yo jugara tenis para sobrevivir (y creo que no lo lograría), rea-
lizo un trabajo; pero si lo hago por recreación, entonces es un
juego. Pero no deja de ser tenis. Quizá se trata simplemente de
una distinción entre situaciones en que algo se debe hacer y
situaciones en que se quiere hacer algo. Por eso muchos ricos
todavía siguen trabajando. Lo hacen porque quieren.
Descripción del puesto

Volvamos a la entrevista con la señora Valencia. Al hablarle
del puesto, descríbalo con términos no técnicos, con palabras
que ella entienda. Usted está familiarizado con la jerga y los
acrónimos de la empresa, pero son un idioma totalmente nue-
vo para los empleados de ingreso reciente. Lo mismo sucede
con la descripción de puestos. Si están escritos en lenguaje
técnico, los candidatos entenderán muy poco.
La contratación
Si tiene varios candidatos para el puesto, sea franco con ellos
y no les dé falsas esperanzas. Dígales que se tomará la decisión
una vez que todos los solicitantes hayan sido entrevistados. Sin
duda apreciarán la equidad del procedimiento. Dígales que se
les llamará tan pronto se tome una decisión. Asegúrese de que

se les telefonee ese día y se les comunique la decisión.
Yo prefiero que el departamento de recursos humanos haga
las llamadas telefónicas y les informe que se llegó a una deci-
sión. Desde luego, posiblemente usted querrá dar las buenas
noticias personalmente y telefonear al candidato seleccionado.
Esta opción le ganará el aprecio de la señora Valencia, pero no
favorecerá mucho su imagen en el departamento de recursos
humanos: ellos realizan el trabajo sucio; usted se encarga exclu-
sivamente de dar las buenas noticias. Si tienen que informarles
a seis personas que no obtendrán el empleo, por lo menos debe
permitírseles dar las buenas noticias a la que va a ser contratada.
La charla de actitud
Una vez seleccionado el solicitante para el puesto, conviene
tener con él una charla de actitud". A continuación incluyo un
11
resumen de mi versión de esa clase de charla; con el tiempo

usted se creará su propio estilo, pero las ideas fundamentales
son las mismas:
"Una de las razones de su elección para este puesto es que
muestra la clase de actitud que queremos en esta organización.
Su solicitud y las pruebas indican que posee la capacidad de
realizar el trabajo. Muchos de los que solicitaron el puesto tam-
bién poseen la capacidad de desempeñarlo, pero se le prefirió
a usted porque muestra la clase de actitud que nosotros busca-
mos. Estamos convencidos de que a menudo la actitud marca
la diferencia entre un empleado común y un empleado sobre-
saliente. No todos los miembros de esta empresa tienen una
buena actitud. ¿Qué entendemos por actitud? La actitud a que
nos referimos consiste en no preocuparse si uno hace más de 10
que le corresponde. Es una actitud de orgullo al realizar un
trabajo de gran calidad y experimentar el sentido del logro al
final de la jornada. Es la satisfacción personal de un trabajo
bien hecho. Estamos seguros de que usted mostrará ese tipo de
actitud, lo cual aunado a su capacidad de cumplir bien con sus
obligaciones lo convertirá en un elemento importante de nues-
tra organización".
A continuación analizamos las razones en que se fundan
algunas de las afirmaciones de este minidiscurso.
• ¿Cuándo un empleado será más receptivo a las ideas

referentes al puesto? ¿Acaso no es el momento en que empieza
a trabajar?
• ¿Intentan generalmente los empleados corresponder a
la imagen que piensan que uno tiene de ellos? Creo que la
respuesta es afirmativa. Recordemos la entrevista y la posibi-
lidad de que el solicitante haya mostrado la actitud que piensa
que se espera de ella. Ahora sabe que esa actitud es sumamente
importante para la empresa y para su jefe. Ahora necesita
mostrarla también en el puesto. ¿Estamos ante una situación
de ganar-ganar para ella y para la empresa? En mi opinión,
así es.
• ¿Por qué dar a conocer el hecho de que en la empresa
hay personas que no tienen una actitud muy buena? Para no
perder la credibilidad. Si no menciona que algunos empleados
tienen una actitud negativa, sus palabras se desvirtuarán total-
mente cuando el empleado se encuentre con ellos. Pero como
usted ya lo mencionó, su credibilidad aumentará cuando la
señora Valencia entre en contacto con un compañero que pre-
senta una actitud negativa. Puede pensar: "Él me dijo que había
algunos con una actitud así. Estoy aquí para cambiarla". y así
su credibilidad se fortifica.
El momento exacto de la charla sobre actitud depende de

la preferencia personal de cada gerente. Yo prefiero llevar al
nuevo empleado a la oficina después que se le ha notificado
que fue aceptado. Me parece el momento ideal para felicitarlo
y darle la charla sobre actitud. Conviene reforzarlo el primer
día de trabajo, pero con menor fuerza porque ese día segura-
mente tendrá muchas cosas en la mente. La señora Valencia se
ve nerviosa; está preocupada porque no sabe si le simpatizarán
las personas que conocerá y si les simpatizará a ellas. Pero el
primer día es el momento en que el nuevo empleado estará
más receptivo a lo que se espera de él.
La actitud del gerente ante la capacitación

Muchos gerentes novatos piensan que deben saber realizar
todos los trabajos en su área de responsabilidad, como si cre-
yeran que, cuando algún subordinado renuncie, habrán de
86 El final de La luna de miel
ocupar su lugar y efectuar personalmente sus tareas. Si usted

comparte esa manera de pensar y la lleva a su conclusión lógi-
ca, entonces el director ejecutivo de la empresa debería saber
llevar a cabo todos los trabajos de ella. Por supuesto, eso sería
ridículo. Es tan ridículo como suponer que el presidente de
Estados Unidos debería realizar todas las funciones del gobier-
no federal. Ni siquiera debe saber cumplir todas las funciones
de la Casa Blanca. No es necesario ser un magnífico chef para
reconocer un alimento crudo.
Necesita saber lo que debe hacerse, no exactamente cómo
se hace. En gran medida todo depende del nivel gerencial que
ocupe. Si usted pertenece a la categoría que yo llamo del ge-
rente-hacedor, habrá de efectuar personalmente parte del
trabajo y guiar al resto del personal en esa misma función.
En tales circunstancias tendrá que saber cómo efectuar la ac-
tividad.
Pero si bajo sus órdenes hay treinta y cinco personas que
llevan a cabo varias tareas, no sabrá cómo realizar cada una de
ellas; pero habrá algún empleado (además del operador básico)
que sepa. El administrador de un gran hospital no sabe efec-
tuar una cirugía, pero conoce el proceso que le permite conse-
guir a cirujanos hábiles y retenerlos en el personal médico.
A muchos gerentes recién nombrados les incomodan las
cosas que no saben hacer. No deben sentirse incómodos. Asu-
men la responsabilidad por los resultados dentro de los límites
fijados por la política organizacional. No se les responsabiliza
por el cumplimiento de los detalles nimios de cada puesto o
función.
Aunque al principio le parezca aterrador el no saber hacer
todo, se acostumbrará a esa idea e incluso se preguntará cómo
pudo opinar lo contrario. Su reacción inicial será: "Debo saber
hacerlo todo". El departamento o área incluye multitud de ope-
raciones muy heterogéneas, de modo que le resultará imposi-
ble dominarlas todas. No vale la pena que se preocupe por ello.
Capacitación del empleado de ingreso reciente
En muchos aspectos, las instrucciones que se imparten a los

empleados el primer día de trabajo no tienen el menor efecto.
Ese día es para ellos la oportunidad de conocer a las personas
con quienes trabajarán y averiguar cosas como la ubicación de

los baños y sanitarios. Conviene permitirles que lo pasen sim-
plemente observando y comenzar la capacitación el segundo
día de trabajo. Muchos empleados terminan el primer día con
dolor de cabeza o de espalda, ocasionados sin duda por la
tensión nerviosa.
Existen varias filosofías sobre cómo impartir la capacita-
ción. La filosofía más común sostiene que la capacitación debe
darla la persona que ocupó el puesto. Puede ser un error cum-
plir automáticamente con ella. Todo depende del motivo por el
cual el empleado deja el puesto y de su actitud.
La forma incorrecta: un ejemplo
A continuación ofrezco un ejemplo de la manera incorrecta de

capacitar al empleado de ingreso reciente. Revela el peor sen-
tido común que he presenciado en este tipo de situación. El
gerente de una oficina donde trabajaban varios vendedores
y un empleado administrativo decidió liquidar a este último
por incompetente. Se notificó el despido con dos semanas de
anticipación, pero le pidió que siguiera trabajando durante
ese tiempo. Luego contrató al sustituto y le pidió que lo capa-
citara. El resultado fue una auténtica pesadilla para todos los
interesados.
¡Ycon sobrada razón! Si un empleado que deja la empresa
no es muy competente, no se le debe permitir que imparta la
capacitación. A esas personas ya no les importa nada lo que
suceda en la empresa. La capacitación que den será informal e
incompleta. Además, posiblemente transmitan sus malos hábi-
tos al nuevo empleado. En cambio, cuando queda vacante un
puesto porque el titular va a recibir una promoción, probable-
mente él sea el más idóneo para llevar a cabo la capacitación.
El gerente que quería que el empleado despedido capaci-
tara a su sustituto no conocía el trabajo administrativo. Por ello
le era imposible capacitar personalmente al nuevo empleado;
si lo intentaba, su ignorancia quedaría de manifiesto. Por tanto,
recurrió a extremos con tal de "no revelar su deficiencia". Es-
tamos aquí ante una seria falla gerencial.
Pero lo anterior no significa que un gerente ha de saber
cómo efectuar todas las funciones de la empresa. De ninguna
manera. No obstante, en el ejemplo anterior había una sola

operación administrativa. Si el gerente no conocía un trabajo
tan elemental, ¿cómo podría cumplir eficientemente su fun-
ción? La respuesta es simple: no podría.
Dirección de una oficina pequeña
Conozco casos de pequeñas oficinas con una secretaria y dos

empleados administrativos donde el gerente adopta la siguien-
te actitud: "Ustedes encárguense de todos los trámites y el tra-
bajo de oficina. No me importa cómo lo hagan con tal de que
realicen su trabajo y yo pueda encontrar lo que busco".
A mí me parece que ésa es una forma totalmente errónea
de dirigir una oficina pequeña. ¿Cómo se mide el desempe-
ño de los subordinados? ¿Cuál es el criterio para hacerlo? Mu-
chas veces aquellos a quienes se les ordena realizar las cosas
a su manera se proponen hacerse indispensables y 10 logran.
Por desgracia, la situación anterior se presenta en muchos
de estos negocios. El personal administrativo se convierte en el
gerente de la oficina e idea sistemas que nadie más pue-
de descifrar. No debe permitirse que ello ocurra. El ejecuti-
vo de este tipo de oficina ha de conocer los sistemas y prohi-
bir que se diseñe un sistema que haga indispensables a los
subordinados. El sistema debe ser de la empresa, no de los em-
pleados.
Una solución: el manual de trabajo
Este problema lo resuelven algunas empresas confeccionando

un manual de trabajo o escritorio que describe las funciones
básicas de la oficina y la manera de llevarlas a cabo. Los pues-
tos administrativos rutinarios se prestan más a este tipo de
descripción que los trabajos más complicados. No es fácil redu-
cir a simples instrucciones escritas los puestos que exigen ejer-
cer el sentido común, porque no es posible prever todas las
contingencias.
Los manuales de trabajo son una herramienta muy útil
si se les actualiza constantemente. De lo contrario, resultan
inútiles.
El papel del capacitador

Antes de inscribir a un empleado de ingreso reciente en un
curso de capacitación, hay que hablar con el posible capaci-
tador. La designación nunca debe ser una sorpresa para este
último. Una vez contratado el candidato idóneo y establecida
la fecha de inicio de la capacitación, notifiqne su decisión
a quien haya escogido como capacitador. Probablemente éste
tenga que reajustar algunas actividades para cumplir con la
tarea encomendada.
Escoja a un capacitador que sepa explicar muy bien el
puesto, una persona que lo divida en sus componentes y que
no lo describa con palabras técnicas. Con el tiempo se aprende
la jerga, pero al empleado de ingreso reciente no hay que
abrumarlo con esta "lengua desconocida".
Es necesario explicarle al capacitador lo que se desea. Si
queremos que el primer día sea muy informal, habrá que de-
círselo.
Algunas veces, en la última parte del primer día de capa-
citación, conviene detenerse y preguntar al capacitador y al
nuevo empleado cómo va todo. Lo que diga no es tan im-
portante como el hecho de que manifieste su interés por este
último.
Al final de la primera semana llame al empleado a su ofi-
cina para charlar con él. Una vez más, lo que se diga no será tan
importante como el interés mostrado por el bienestar de la
persona. Hágale un par de preguntas para averiguar si las ins-
trucciones del capacitador son claras. ¿Empieza el nuevo em-
pleado a dominar los aspectos del puesto?
La semilla mejorada
Éste es también el momento de plantar la semilla mejorada.

El proceso puede realizarse con una conversación como la si-
guiente:
"Eres nuevo en el puesto y aportas ideas frescas que el
resto de nosotros posiblemente no tenga. Cuando ya lleves
algún tiempo en él, tal vez los árboles te impidan ver el bosque.
Quiero alentarte para que sin temor preguntes cualquier cosa
sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos. Una vez termi-
nada la capacitación, te pedimos que presentes las sugerencias

que, en tu opinión, pueden mejorar nuestras actividades. El
hecho de que seas un nuevo empleado, no significa que tus
ideas carezcan de validez. Lo que a ti te parece evidente quizá
no lo sea tanto para nosotros".
He destacado" cuando ya lleves algún tiempo en el puesto"
para que el empleado no proponga cambios antes de conocer
bien lo que está sucediendo. Lo que al inicio de la capacitación
puede parecer una buena idea tal vez no lo sea tanto, una vez
que se entiende claramente el puesto.
Todos los que estén bajo sus órdenes deben saber que usted
periódicamente pide sugerencias para mejorar la marcha de la
empresa. De ese modo, reducirá las probabilidades de que re-
accionen de manera negativa ante nuevas ideas.
El gerente siempre tendrá problemas con personas que se
defienden alegando que "Siempre hemos hecho las cosas de
esta manera". Ése es un argumento en general desesperado;
indica de manera inconfundible que quien lo usa no puede
aportar una explicación válida de por qué se hace algo.
Definición del puesto

Durante el periodo de capacitación, conviene dividir el puesto
en pequeñas partes y enseñar las funciones una a la vez. Si
al empleado de ingreso reciente se le muestra la función entera,
se corre el riesgo de abrumarlo. Desde luego, primero hay que
explicarle la finalidad del trabajo.
Retroalimentación
Es importante diseñar un método de retroalimentación que le

permita determinar la eficiencia con que el nuevo empleado
realiza el trabajo sin asistencia. Deberá ir asumiendo del capa-
citador el trabajo de una manera gradual, conforme domine
cada paso del proceso. El método de retroalimentación habrá
de aplicarse a todos los empleados. Conviene diseñarlo de
modo que descubra un desempeño inadecuado antes que el
daño sea muy grande. Es un sistema indispensable para el éxito
del gerente, pero no podemos ofrecer directrices rigurosas para
establecerlo porque variará según la industria en cuestión.
La retroalimentación debe ser interna. Enterarse del error

por boca de un cliente insatisfecho significa que ya es demasia-
do tarde. Usted querrá corregir el problema antes que el traba-
jo salga de su área de responsabilidad.
Control de calidad
Si es posible conservar procedimientos del control de calidad

con que el personal pueda familiarizarse, mucho mejor. No
espere la perfección; sería poco realista de su parte. Establezca
cuál será el margen aceptable de error de su área y luego, como
equipo, procure alcanzarlo e incluso superarlo. La meta ha de
ser realista si desea la cooperación del personal.
Un beisbolista de ligas menores con un promedio de bateo
de 0.250 puede destacar en las grandes ligas. Hoy se considera
superestrella al que tenga un promedio de 0.300, es decir, logra
conectar de hit a tres de cada diez turnos al bat. Según la clase
de negocio en que uno se encuentre, a veces ni consigue sobre-
vivir ni siquiera con un margen de error del 10 por ciento. En
esta exposición utilizaremos el 5% de margen, aunque tal vez
no sea un porcentaje realista en nuestra industria.
Los empleados de ingreso reciente deben saber lo que se
espera de ellos una vez que realicen solos sus labores. Si la
meta legítima de usted es que operan con una eficiencia del
95%, les será de gran utilidad saber cuáles son los porcentajes
intermedios. Tal vez espera que operen con una eficiencia del
70% al cabo de 30 días, de 80% a los 60 días y de 95% en 90 días.
Todo dependerá de la dificultad del trabajo. Cuanto más sim-
ple sea el trabajo, más fácil debería ser alcanzar la meta final de
calidad. El gerente debe establecer un cronograma y mostrár-
selo al nuevo empleado.
Aun cuando éste asuma totalmente la responsabilidad del
puesto, el capacitador habrá de vigilar el trabajo hasta que usted
esté seguro de que su desempeño sea aceptable y de que las
revisiones de calidad no son tan importantes.
Cada error debe analizarse meticulosamente con el em-
pleado de ingreso reciente. El capacitador ha de ser muy diplo-
mático. Debe señalar 10 que se hizo mal, pero sin atacar al
empleado. Evítese cualquier alusión de tipo personal. El capa-
citador no deberá decir: "Estás cometiendo el mismo error otra

vez", sino más bien algo como esto: "Bueno, aún no llegamos
al 100% pero creo que nos estamos acercando, ¿no es verdad?"
El final del periodo de capacitación

El periodo de prueba debe terminar en algún momento. En la
generalidad de las empresas ese momento suele llegar después
de algunas semanas o meses. Pero yo creo que, una vez que el
nuevo empleado demuestre la capacidad de trabajar sin asis-
tencia, ha llegado el momento de otra entrevista formal con el
gerente. Ello marca la terminación de una fase en la carrera
del nuevo empleado, hecho al que debe darse relevancia. Lo
único que usted debe hacer es manifestar su satisfacción por el
progreso logrado hasta entonces, indicar que el empleado no
trabajará solo y explicar cómo se vigilarán la calidad y cantidad
del trabajo.
15
" tgame Dt·OS,
" i TyTa
no puedo despedir
a todo el mundo!"
Si hay un momento que permanecerá indeleblemente gravado

en la memoria de un gerente, ése es la primera vez que debe
despedir a un subordinado. No es una tarea fácil en absoluto.
Si alguien la disfruta, me permito dudar de su capacidad de
dirigir subordinados.
El despido puede resultar traumático para ambos actores
del drama. Si el gerente ha hecho bien su trabajo, el hecho no
tomará por sorpresa al individuo que está a punto de perder el
empleo.
Los despidos repentinos casi siempre constituyen un
error, exceptuados los casos en que un empleado ha sido des-
honesto o violento. Nunca recurra a esta medida cuando
esté enojado. Nunca lo haga por un impulso momentáneo.
Cuando un subordinado lo saque de quicio y sienta la necesi-
dad de demostrar quién manda en el departamento", no se
11
deje dominar por sus emociones. Si lo hace, seguramente lo

lamentará.
Al leer este capítulo, pensará que algunas personas no
merecen el tiempo y la consideración que recomiendo. Tal vez
tenga razón, pero estoy convencido que vale más exagerar en
ese aspecto que ser demasiado duro con ellas. De hecho, algu-
nos colegas míos adoptan la filosofía de nunca despedir a un
subordinado hasta que el resto del personal se pregunte por
qué no se ha tomado todavía tal medida.
93
Preparando las causas del divorcio
Es indispensable contar con pruebas escritas del desempeño

problemático del empleado. Por supuesto, hay que llevar este
tipo de registro de todo el personal. Si la empresa cuenta con
un sistema formal de evaluación del desempeño, quizá sea
suficiente.
Los registros son importantes porque han ido volviéndose
comunes las demandas de los empleados despedidos. Debe
usted plantearse la pregunta: ¿Si tuviera que justificar mi
11
decisión, tengo buenas razones para respaldarla?" Si la res-

puesta es afirmativa, no hay motivo para preocuparse.
Muchos supervisores se sienten abrumados cada vez que
deben deshacerse de alguien. y o prefiero que se preocupe prin-
cipalmente en ser por completo indiferente en tales mo-
mentos.
La mayor parte de los despidos no se presentan de la no-
che a la mañana. Quizá he sido muy afortunado en mi vida de
gerente, pero nunca me he visto obligado a despedir a un
empleado por haber peleado y golpeado a alguien en la boca.
Esos casos, así como el robo en la oficina, no encajan natural-
mente en mi definición de despidos sorpresivo s" . Esa clase de
11
situaciones seguramente están contemplados en las políticas

de la empresa.
Las clases más comunes de despido con que se encontrará
en su carrera gerencial se relacionan con un desempeño defi-
ciente y con la incapacidad o la negativa de los subordinados
de observar las normas de la empresa. Algunas personas nunca
podrán dar un rendimiento satisfactorio. Tal vez logren un
desempeño adecuado durante la capacitación, pero nunca pro-
gresarán lo suficiente para corresponder a las expectativas del
puesto.
El despido no es el primer pensamiento que debe ocurrír-
sele. Antes ha de estar seguro de que la capacitación fue ade-
cuada y de que el empleado la entendió correctamente. ¿Hubo
alguna barrera de personalidad que impidió el flujo de sufi-
ciente información? Revise de nuevo las pruebas de aptitudes,
la solicitud de empleo y otros datos iniciales de la contratación
por si no reparó en algo importante. Habrá que considerar el
despido como una posible solución, sólo después de estar por
';.Vdlgame Dios, no puedo despedir a todo el mundo!" 95
completo convencido de la poca o nula esperanza de que el

empleado de bajo rendimiento alcance el nivel deseado.
¿Se le ha dicho al empleado de ingreso reciente que su
desempeño no corresponde a las expectativas? Tenemos la
obligación de darle a conocer los hechos. y esto incluye, entre
otras cosas, notificarle cuando su desempeño sea satisfactorio.
Demasiados gerentes suponen que, si su rendimiento no es
inadecuado, los empleados saben que están haciendo bien las
cosas. Pues debo comunicarles algo importante: esos emplea-
dos piensan que" a usted le importa un comino lo que hagan"
y creo que tienen razón.
Fusiones y adquisiciones
A partir de mediados de la década de los 70, hemos visto pro-

liferar las fusiones y adquisiciones. Por lo regular, se dice a los
empleados que la nueva empresa no planea cambios de perso-
nal, pero en un lapso de seis meses empiezan esos cambios. Se
lleva a cabo una reestructuración y se despide a algunos em-
pleados. Después que una corporación compra la empresa, todo
el mundo procura conservar su empleo a toda costa. Algunos
sobreviven y otros sucumben. Estos últimos no son necesaria-
mente incompetentes. Simplemente ocupan puestos repetidos
en la empresa matriz. Otros pierden el empleo por tener un
puesto muy alto en la jerarquía organizacional o por percibir
un salario demasiado elevado.
Si usted queda atrapado en una de estas adquisiciones,
sólo le queda esperar que la empresa matriz sea humana, Si
hay que prescindir de algunos subordinados, debe hacerse
admitiendo una responsabilidad hacia ellos. Para suavizar el
impacto del despido conviene seguir pagándoles su sueldo
durante un periodo razonable, proporcionarles un lugar en la
oficina y ayuda secretarial mientras buscan empleo y brindar-
les orientación personal.
Difícilmente el gerente tendrá algo nuevo que explicar a
los empleados respecto a la venta de la empresa. Quizá le to-
que la nada grata tarea de comunicarles a algunos empleados
de su departamento que van a ser despedidos. Tal vez hasta
tenga que escogerlos. Posiblemente haya recibido la orden de
reducir el personal en un 10% o los sueldos en un 20 por ciento.

Se trata de situaciones difíciles porque a menudo no se relacio-
nan de manera directa con el desempeño. Lo único que puede
hacer es cumplir con la orden de la manera más humanitaria
posible. Todo el mundo sabe que la reducción del personal es
consecuencia de la fusión, de modo que puede mencionar el
hecho; ello al menos permite a los empleados sentirse menos
humillados. Si uno no puede salvar su empleo, se consolará un
poco si no se siente humillado. Utilice toda su influencia para
que la empresa preste ayuda a esas personas.
Nunca he sido un defensor decidido de la antigüedad -se
cometen demasiados pecados en nombre de ella -; pero si los
de menor antigüedad son los primeros en ser despedidos, por
lo menos ninguno de ellos podrá quejarse de que se trata de un
sistema parcial.
Reducción del tamaño
Durante los últimos veinte años apareció una nueva expresión

en el mundo de los negocios: reducción del tamaño. Por lo que
toca al personal, se trata de un sinónimo de reducción de per-
sonal. Reducción del tamaño provoca temor entre los empleados.
No nos ocuparemos aquí de las controversias referentes a esta
medida; nos limitaremos a decir que no siempre consigue los
resultados deseados. Estudiaremos dos elementos básicos: la
supervivencia de usted como empleado y la función que posi-
blemente le asignen como gerente recién nombrado.
Su jefe se preocupará de su propia supervivencia y con
seguridad examinará el área de responsabilidad de usted. El
temor ante la reducción de personal se esparcirá por toda la
organización. Muchos gerentes y ejecutivos que creían ser
invulnerables ante ese virus terminan totalmente desconcer-
tados.
El mejor consejo que puedo darle es éste: "No manifieste
su inseguridad ni su temor". Tenga confianza en su capacidad.
En vez de ir a la oficina de su jefe para averiguar qué probabi-
lidades tiene de sobrevivir, adopte una actitud distinta. Para su
jefe el que usted le pregunte sobre su supervivencia es uno de
tantos problemas que tiene en esos momentos. Por qué no
decirle en cambio: "sé que está pasando por una situación muy
';.Vdlgame Dios, no puedo despedir a todo el mundo!" 97
difícil, pero quiero que sepa que estoy dispuesto a ayudarle en

lo que pueda".
Nadie puede garantizar su supervivencia en una reestruc-
turación, pero creo que puede mejorar sus probabilidades si
forma parte de la solución en vez de lamentarse por la posible
pérdida de su empleo y de ser un problema más para su jefe.
Tal vez tenga que dar malas noticias a los subordinados
que van a perder su empleo. Los comentarios que hice al ha-
blar de las fusiones y de las adquisiciones se aplican también
a esta sección por ser una forma humanitaria de tratar asuntos
tan delicados.
Confiemos que la empresa donde labora sea humanitaria y
brinde ayuda a los empleados que va a despedir con medidas
como las siguientes: continuación del sueldo y de los gastos
médicos durante un periodo razonable y ayudarles a encontrar
otro empleo.
Aunque logre usted sobrevivir a la reducción de personal,
le será difícil sentirse feliz por su buena suerte cuando muchos
de sus amigos no la tuvieron. Hasta puede experimentar sen-
timientos de culpabilidad, lo cual constituye una reacción na-
tural para un gerente con espíritu humanitario.
Una segunda oportunidad
Cuando el desempeño de un empleado no es satisfactorio,

conviene aclarar en la entrevista con él que uno se refiere al
trabajo y no a la persona. En algún momento de la conversa-
ción se le dirá que será despedido en caso de que no cumpla
con las normas del desempeño. Pero ello no es suficiente. Hay
que establecer una meta que habrá de alcanzar el empleado,
tanto en cuanto al mejoramiento de trabajo como al tiempo de
que dispone para conseguirlo. Hay que ser específicos: /lEn
esta oficina los errores promedio diario son diez. Debemos
reducir ese margen a tres al final de la semana". Si el empleado
cumple la meta, se habrá dado un paso decisivo para resolver
el problema y retener al empleado. De lo contrario, habrá que
iniciar el proceso de terminación.
¿Podría este empleado encargarse de otro puesto actual-
mente vacante en el área o departamento? ¿O se abrirá una
vacante en contabilidad donde podrá realizar un buen trabajo?
¿Gana algo la empresa al despedir a alguien que podría ser útil

en otro trabajo? ¿Se sentirá el empleado tan humillado por 10
que parece ser un fracaso que el estigma 10 acompañará por
todas partes? ¿Es la empresa bastante grande para transferirlo
a otra área y evitarle ese estigma? Los ex empleados forman
parte del público de una empresa. ¿Puede manejar la situación
de modo que no la prive de la buena voluntad del público?
Aun cuando al empleado no le gustará que lo despidan, ¿pue-
de resolver el problema de modo que admita haber recibido
muchas oportunidades y, en consecuencia, acepte que no que-
dó otra salida?
Dentro de este contexto me permito advertirle que no opte
por el camino fácil de acusar a unos misteriosos" ellos". "Por lo
que a mí respecta, diez errores al día son un margen aceptable,
pero ellos dicen que debemos reducirlos a tres; ellos me obliga-
rán a prescindir de tus servicios". Estas expresiones indican
que usted es un mero títere y que alguien más lo está manipu-
lando. Hay otros que deciden por usted.
Es necesario ser francos con el empleado que no corres-
ponda a las expectativas. Conozco gerentes que suavizan tanto
las malas noticias que el empleado reprendido piensa que lo
están felicitando por haber realizado un magnífico trabajo.
Flexibilidad y congruencia
Algunos de sus subordinados deberán ser despedidos por au-

sentismo. Las empresas cuentan con tantos programas de per-
misos médicos que resulta imposible precisar el nivel de au-
sentismo necesario para tomar esta medida. No me gustan los
programas de permisos médicos que permiten, por ejemplo,
un día al mes o doce por año en forma acumulativa. Prefiero un
sistema que permite al supervisor tomar la decisión en cada
caso individual. Por ejemplo, yo puedo decidir no descontarle
un día de ausencia a un empleado eficiente y leal. Por el con-
trario, puedo decidir descontárselo a un empleado que ha abu-
sado del privilegio faltando muchas veces al trabajo.
Sin duda, esta clase de programa es más difícil de adminis-
trar que un sistema con reglas bien definidas y estrictas. Al
evaluar las bondades de uno y otro, el gerente deberá poder
defender su decisión.
';.Válgame Dios, no puedo despedir a todo el mundo!" 99
Una desventaja de no contar con un programa formal de

permisos es el riesgo grave de que las decisiones no se tomen
de manera uniforme en toda la empresa. Los ejecutivos compa-
sivos tenderán a excusar prácticamente cualquier ausencia y a
pagarle al infractor; otros tal vez sean más estrictos y le des-
cuenten los días de ausencia. Cuando se carece de un programa
formal, debe ser extraordinariamente buena la comunicación
entre los departamentos y los gerentes, garantizando así que
en toda la empresa se apliquen aproximadamente los mismos
criterios.
El drama del despido

Hasta ahora hemos hablado de los hechos que conducen al
despido. Ahora hablaremos del despido. Me refiero al despido
cuyo momento está en manos del gerente.
Yo prefiero sostener la entrevista final el viernes por la tar-
de. Cuando termina, ya se marcharon todos los compañeros del
empleado. De ese modo no tendrá que soportar la humillación
de recoger sus cosas en presencia de ellos. Por lo demás, puede
aprovechar el fin de semana para recuperarse del choque, pre-
pararse para buscar otro trabajo, solicitar una compensación por
desempleo o hacer cualquier otra cosa que necesite.
El dinero que se le adeude al momento del despido deberá
entregársele al empleado al terminar la entrevista. Perder el
trabajo es ya un fuerte golpe emocional; no hay que agravarlo
obligándolo a esperar el último cheque. La indemnización - si
es una política de la empresa - deberá entregarse al mismo
tiempo, junto con las vacaciones no utilizadas o el permiso
médico.
Póngase en lugar de ese empleado. Ante todo, no creerá
que el despido estaba plenamente justificado. Si no recibe has-
ta el último centavo que le adeudan, tal vez piense: "Bueno, al
parecer tendré que contratar un abogado para obtener el dine-
ro que estos miserables me deben". Elimine esa idea de su
mente pagándole lo que se le adeude.
Otro gesto de cortesía que, a mi juicio, merece el empleado
es no comentar con nadie la intención de prescindir de sus
servicios. Desde luego, habrá que comunicarla al departamen-
to de recursos humanos y de nóminas. Pero hay que tratar el
asunto con absoluta confidencialidad y discutirlo sólo con los

ejecutivos que deben estar enterados.
La última escena del drama del despido necesariamente
resultará muy incómoda para el supervisor. En efecto, es una
entrevista muy tensa entre los dos, y usted seguramente querrá
terminar cuanto antes.
Una forma adecuada de comenzarla consiste en repasar
brevemente lo que sucedió. No se alargue demasiado ni con-
vierta la entrevista en una lista interminable de los errores
cometidos por el empleado. Yo opto más o menos por lo si-
guiente: u Como te dije en nuestras conversaciones anteriores,
nosotros tenemos ciertas normas para el puesto que no se han
cumplido. Creo que ofrecimos los recursos necesarios para
satisfacerlas. Como te mencioné varias veces en las últimas
semanas, tu trabajo no ha correspondido a esas expectativas.
No creo que se deba a falta de esfuerzo de tu parte. Pero sim-
plemente tu rendimiento no es satisfactorio, y creo que nuestra
decisión no te sorprenderá. A partir de hoy vamos a prescindir
de tus servicios. Realmente lo siento. Yo quería que las cosas
salieran bien tanto como tú. Pero no fue así y tenemos que
afrontar la realidad. Te entrego tu último cheque que incluye
la indemnización, las vacaciones que te debemos y los días no
utilizados de permisos médicos. Es un ingreso que te permitirá
disponer de suficiente tiempo para encontrar otro empleo".
Usted puede adaptar las frases anteriores para adaptarlas
a la situación del momento, pero estoy convencido de que con-
tienen lo que es necesario decir. No suavizan las malas noticias;
creo que tampoco son demasiado rudas. Usted debe encontrar
las palabras más adecuadas para la situación y sentirse cómodo
con ellas.
Supongo que ya no hay empresas que despidan a los em-
pleados poniendo un listón de color rosa en el sobre de la
nómina. En mi opinión, es un procedimiento inhumano. Com-
prendo la necesidad de recurrir a él en una planta donde miles
de obreros se quedarán sin empleo de manera temporal. Tam-
bién lo entiendo si la empresa va a ser clausurada y todo el
mundo se marchara a casa. Este tipo de situaciones no guardan
relación con el desempeño del individuo. Cuando se prescinde
de un empleado por su rendimiento insatisfactorio o por no
corresponder a las normas de la empresa, la única manera de
';.Vdlgame Dios, no puedo despedir a todo el mundo!" J01
manejar la situación es la entrevista personal. Tal vez el geren-

te prefiere no hacerlo, pero forma parte de sus obligaciones y
no debe evadirlas.
Cuando considera detenidamente el caso, se da cuenta de
que conservar al empleado en la empresa sería injusto no sólo
para ésta sino también para él. Nadie se siente tranquilo en un
puesto cuando no cumple debidamente con su trabajo.
Recuerdo un caso ocurrido hace algunos años en el cual el
despido fue el mejor favor que le pudimos hacer a un joven.
Este empleado deseaba mucho tener un puesto contable, pero
simplemente no lo lograba. Una vez despedido, decidió prose-
guir sus estudios. Entró en una escuela de derecho y ahora
ejerce exitosamente su profesión.
En el mundo de los negocios, se evita el uso de palabras
como despedir, liquidar y terminar. Y se prefieren eufemis-
mos como prescindir de los servicios del empleado, dar por termi-
nada la relación laboral, etcétera.
Un último comentario: usted debe estar absolutamente
seguro de que está justificada su decisión de despedir a un
empleado. También debe estar seguro de que ha sido lo más
objetivo posible. En caso de duda, solicite la opinión de un
ejecutivo con más experiencia. Y cuando llegue el momento de
despedir al empleado, cerciórese de que no sea una sorpresa
para él. Y sobre todo: maneje la situación en forma sensible,
humanitaria y con gran delicadeza.
Parte 3
El gerente como
administrador
y orientador
16
Secretos y percepciones
Muchos gerentes, tanto novatos como muy experimentados, se
complacen en contar con información que ignora el resto del
personal. Suponen que, si no se le suministran cierta informa-
ción, no la conocerán.
Se trata de una conclusión errónea. Si el personal no sabe
lo que está ocurriendo, simplemente lo supondrá. Peor: pue-
den hacer suposiciones falsas. y peor aún: puede obrar confor-
me a esas suposiciones.
Usted con seguridad habrá oído lo anterior, y es un hecho
importante que no debe olvidar: el ser humano no se basa en
los hechos, sino en su percepción de los hechos. Compete al
gerente asegurarse de que los hechos y las percepciones coin-
cidan en lo posible.
Muy poco de lo que sucede en una empresa ha de mante-
nerse en secreto. A menudo las cosas secretas lo son sólo du-
rante algún tiempo: "Debemos sentarnos a discutir esto un par
de semanas para afinar los detalles".
El placer que algunos gerentes sienten en conservar secre-
tos innecesarios puede resultar contraproducente. Si el perso-
nal hace suposiciones erróneas sobre lo que se discutió en una
junta de ejecutivos y obran en conformidad con ellas, usted
estará construyendo su carrera sobre un fundamento muy en-
deble. Es más difícil corregir el conocimiento erróneo del per-
sonal que comunicarles la información verídica desde un prin-
cipio.
Una situación muy común

En muchas empresas, hay una programación regular de las
juntas - digamos - los lunes a las 8:30 de la mañana. A esto se
105
106 El gerente como administrador y orientador
le conoce con el nombre de "Junta de los gerentes del lunes por

la mañana". Se celebra ese día salvo cuando un día festivo cae
el martes; en este caso se traslada al martes por la mañana.
(Tengo avisos que dicen: "La junta de la mañana del lunes se
celebrará el martes".)
Si normalmente la junta dura una hora y usted junto con
otro colega regresan de la sala, algunos de los empleados pen-
sarán o harán comentarios como los siguientes: "Me pregunto
qué habrán decidido hoy" o "Ya llevan tres horas en la sala de
reuniones; algo importante está ocurriendo". Quizá lo que en
realidad sucedió fue que un ejecutivo de United Way pidió una
junta para explicar algunos cambios de su corporación. Como
la empresa es un importante cliente corporativo de ella, United
Way intenta simplemente obtener su apoyo. Lo que se decida
no afecta en absoluto a la empresa, pero la falta de comunica-
ción puede ocasionar incertidumbre. United Way está celebran-
do una serie de reuniones de información en la ciudad. Se trata
de una junta innocua, pero si usted no se lo da a conocer a los
empleados, algunos de ellos supondrán que algo grave está
ocurriendo.
Todo el mundo necesita saber lo que está sucediendo. En
las encuestas a los empleados, uno de los reactivos con más
alta puntuación es: "la necesidad de conocer los cambios que
me afecta a mí". El personal debe conocer incluso las cosas
que no los afectan; si nada saben, supondrán algo. Y con fre-
cuencia ese algo es erróneo y en ocasiones ni siquiera se aproxi-
ma a los hechos.
Al gerente o ejecutivo le conviene mucho más comunicar
demasiado que comunicar muy poco.
Supongamos que tiene usted treinta empleados en su de-
partamento y tres supervisores de sección, cada uno con diez
subordinados bajo sus órdenes. Los supervisores también de-
ben realizar algunos trabajos. (Este sistema caracteriza la pri-
mera experiencia en un cargo gerencial.)
Cuando retorna usted de la junta del lunes por la ma-
ñana, llame a su oficina a los tres supervisores y explique-
les brevemente lo que se trató en ella. Ellos a su vez debe-
rán comunicárselo a sus subalternos. No debe permitirles
que se 10 guarden como un secreto. Es necesario que 10 trans-
mitan.
Secretos y percepciones 101
Si cumple nuestra recomendación de manera permanente,

contará con empleados que dirán a sus amigos de otros depar-
tamentos: "Nuestro jefe siempre nos comunica lo que sucede". De
lo contrario, circulará en el departamento mucha información
falsa que corregir, si es que se entera de ella.
101
17
Su relación con
el departamento
de recursos humanos
Durante años he evitado utilizar la expresión "recursos huma-
nos" para designar la función de personal, porque no me intere-
sa su connotación. Me da la impresión de que los funcionarios
del departamento de personal se encuentran en la industria
minera. La expresión permanecerá aún largo tiempo en
el mundo de los negocios hasta que sea reemplazada por otra
más adecuada. Por tanto, debo ceder ante lo inevitable y
usarla.
El sentido de esta designación se ha ampliado porque me
parece - como explicaré luego - que en la generalidad de las
empresas este departamento se encarga también de la capaci-
tación y formación de programas de asistencia a los empleados
y de la administración de las prestaciones, entre muchas otras
funciones. En este capítulo utilizaré esporádicamente la abre-
viatura RH, porque también se usa a veces.
Participación del gerente en la contratación

La interacción del gerente con el departamento de recursos
humanos dependerá de la injerencia que tenga en el proceso de
selección. En muchas empresas, ese departamento realiza la se-
lección preliminar de los candidatos, pero la decisión final
queda en manos del gerente correspondiente.
El proceso global de selección se fortalece si la decisión
final se toma en el nivel operativo. Si un gerente no interviene
J08
Su relación con el departamento de recursos humanos 109
para nada en la contratación y después muestra su malestar

con la elección, el nuevo empleado será la víctima de un pro-
blema que no depende de él. Por fortuna, muchas empresas
permiten al departamento operativo efectuar la selección final
entre varios candidatos bien calificados. Generalmente eli-
ge entre tres o cinco de ellos.
Algunas veces los jefes excluyen del proceso de contrata-
ción a los gerentes novatos. Aunque al hacerlo posiblemente
tengan las mejores intenciones, se trata de un error grave. El
gerente experto debería al menos incluirlo en el proceso. y con
un poco de experiencia debería permitirle después escoger al
personal que estará bajo su responsabilidad.
Los gerentes se sienten mucho más comprometidos con el
éxito de las personas que escogieron que de aquellas que fue-
ron seleccionadas por otros y asignadas a su área. No conviene
que piensen: "Yo jamás habría contratado a este idiota". Habrá
la tentación de asumir esa actitud cuando se les excluye del
proceso de selección.
Aunque los miembros del departamento de recursos hu-
manos se consideran expertos en la selección de personal, no
importa quién piense que sea el candidato más idóneo si usted
no está de acuerdo. Es importante la manera de reaccionar ante
las recomendaciones de ese departamento. En primer lugar,
debe tomarlas en serio. Suponemos que, después de largas
conversaciones con usted, saben exactamente lo que requiere
el puesto. Y si no lo saben, será porque usted no les ha sumi-
nistrado la información necesaria. No pueden ser expertos en
todos los puestos de la empresa, aun teniendo acceso a las
descripciones de cada uno. Usted es el experto en los pues-
tos de su área de responsabilidad y debería saber lo que se
requiere.
Promociones y otros asuntos concernientes al personal

El gerente también entra en contacto con el departamento de
recursos humanos en el caso de las promociones. En general,
tratará de promover a empleados de su área, pero cuando debe
buscar en otros departamentos de la empresa para conseguir
los colaboradores que necesita, los miembros de recursos hu-
manos están en condiciones de ayudarle. Por ejemplo, pueden
mostrarle los datos originales recabados cuando el empleado

fue contratado, entre ellos las pruebas de aptitudes que se le
aplicaron. En la generalidad de los casos, consultan al depar-
tamento donde labora el candidato a la promoción y obtienen
importante información que usted no podría conseguir por su
cuenta.
En algunas empresas el departamento de recursos huma-
nos administra los programas de prestaciones al personal, de
modo que a veces acudirá a él para ayudar a los subordinados
que tengan problemas con algún aspecto del programa.
Si usted nunca antes ha dirigido personas, este departa-
mento puede ser un valioso recurso. Puede ir a él en busca de
consejo y orientación sobre problemas de supervisión nunca
antes encontrados. También se conservan en él libros de admi-
nistración de personal.
En muchas empresas, el departamento de recursos huma-
nos se encarga de la formación y capacitación de los gerentes.
Como da servicio a toda la empresa, a menudo puede usted
hablar con uno de sus miembros acerca de "problemas de per-
sonal" que posiblemente no desee discutir con su superior. Así
pues, puede acudir a él y recibir ayuda no sólo en la selección
de empleados, sino también en la dirección de personal.
Conozco organizaciones donde los empleados acuden a
ese departamento para resolver problemas que no desean tra-
tar con su jefe. Esto representa un servicio de gran utilidad
para los empleados y la empresa. Confiamos que su departa-
mento de recursos humanos haya sido preparado y esté capa-
citado para cumplir debidamente con sus obligaciones.
No sólo este departamento podrá ayudarle en la adminis-
tración general, sino que a menudo le asesorará en lo tocante
a promociones en el nivel jerárquico. Le conviene tener una
relación amistosa en recursos humanos, por lo cual le recomen-
damos visitarlo de cuando en cuando.
18
Lealtad personal
y organizacional
Si hay un tema que ha caído en descrédito durante los últimos
años, ése es la lealtad. Hoy predomina la actitud de que la
lealtad no debe darse mientras no se prueba sin lugar a dudas
que se merece. El gerente no debería recibirla si no se la ha
ganado. El empleado tampoco debería recibirla hasta que de-
muestre que la merece. Finalmente, la empresa no la obtiene
mientras sus miembros -los ejecutivos y los empleados - no
piensen que está justificada. Por tanto, en muchas empresas la
ausencia de lealtad significa menos trabajo de equipo, porque
nadie confía ni siente lealtad por nadie.
La lealtad es un concepto obsoleto

Por desgracia, la lealtad no está de moda en las empresas. Casi
todos piensan que, si una empresa compra otra y si se anuncia
que "no se planean cambios de personal en la empresa adqui-
rida", esta declaración carece de validez. La declaración se
percibe como el primer paso en una reorganización radical con
la subsecuente pérdida de empleos. La percepción se basa en
muchos casos de despidos masivos pocos meses después que
los directivos prometieron lo contrario.
Ha habido muchos actos dictados por una actitud despia-
dada y por la ambición. Ha habido asimismo reestructura-
ciones y fusiones sin las cuales no habrían sobrevivido las em-
presas que las realizan. Los trabajadores han visto cómo sus
amigos de otras empresas van a perder el empleo por la rees-
tructuración. Y así tenemos finalmente algunos cínicos conse-
111
jos de administración, algunos manipuladores impulsados por

la ambición y algunos dueños bien intencionados que tratan de
salvar su negocio a toda costa. Vemos también a gerentes y
empleados que no confían en nadie. ¿Qué hacer?
Se considera que mostrar lealtad es pecar de optimista o
sencillamente de ingenuo. En muchos casos esta opinión está
plenamente justificada; pero si la lealtad adquiere una mala
reputación, se deduce que hay momentos en que debería darse
y no se da.
¿Nos hemos vuelto cínicos y nunca mostramos lealtad a
nadie? ¿O la ofrecemos cuando alguien demuestra merecerla?
La segunda opción tiene mucho en su favor. Adoptar una ac-
titud cínica no sólo perjudica a la empresa, sino también a los
gerentes. Si usted ha adoptado una actitud de desconfianza, se
ha convertido en un cínico. El actor cínico puede ser un brillan-
te profesional. Un gerente cínico es una terrible tragedia para
la organización y para sí mismo.
Por tanto, a usted le conviene ser leal no sólo con la empre-
sa sino también con su jefe y con sus subordinados. Ello signi-
fica no proyectar frente a la comunidad una imagen negativa
de su organización. Aun cuando haya momentos en los cuales
se siente plenamente justificado, no ceda ante la tentación. Los
comentarios negativos que hace dicen más acerca de su perso-
nalidad que acerca del objeto de su escarnio. Déle a la empresa
y a sus integrantes el beneficio de la duda. Es mucho mejor
suponer que su lealtad está justificada que suponer que no lo
está.
19
Descripciones
de puestos,
evaluaciones
del desempeño
y administración
de sueldos
Las descripciones de puestos, las evaluaciones del desempeño
y la administración de sueldos son funciones muy importantes
que toda empresa realiza, tanto en el aspecto formal como in-
formal. Pero si quienes las desempeñan no han recibido una
buena instrucción sobre su finalidad, la administración de es-
tas funciones puede deteriorarse seriamente.
Debemos hablar de ellas desde un punto de vista concep-
tual. No podemos examinar los detalles tan exactos como los
formularios que se utilizan, dada la gran variedad de métodos
existente entre las empresas y hasta entre las empresas de una
industria.
Incluso las empresas que carecen de un programa formal
se sirven de esas técnicas, aunque a menudo de un modo de-
ficiente. Tiende a haber informalidad en las empresas pe-
queñas controladas por los miembros de la familia o por uno
o dos ejecutivos del máximo nivel. Estos autócratas pensarán
que son justos y que el personal está satisfecho con el trato
113
equitativo que reciben. Tal vez sea así, pero es muy poco pro-
bable. Aun sin un programa formal, uno de los jefes decide
cuáles puestos son los más importantes (evaluación de pues-
tos), emite un juicio sobre la eficiencia con que operan los
empleados (evaluación del desempeño) y decide cuánto se le
pagará a cada uno (administración de sueldos). Así pues, aun-
que el lema del negocio es "Somos una familia feliz en que el
padre toma todas las decisiones en forma justa", la empresa sí
cuenta con un programa, aun con todos los prejuicios idiosin-
crásicos de un régimen paternalista.
Descripciones de puestos
La mayoría de las empresas usan las descripciones de puestos,
aunque éstas pueden ser muy informales o sumamente estruc-
turadas. La descripción explica lo que se hace con detalles
variables y normalmente incluye relaciones jerárquicas.
Algunas empresas preparan sus propias descripciones de
puestos; otras usan un sistema diseñado por una empresa con-
sultora en administración. De ese modo, se prepara a algunos
empleados para que escriban descripciones y a otros para que
califiquen los puestos y los jerarquicen en la organización.
Una descripción de puestos indica lo que se hace, la esco-
laridad requerida, la experiencia necesaria para realizar el tra-
bajo de un modo competente, el nivel de responsabilidad y la
responsabilidad gerencial o de supervisión. También contiene
los objetivos a corto y a largo plazo y explica de manera por-
menorizada las relaciones de quienes lo desempeñan, indican-
do al mismo tiempo la jerarquía de los puestos. A menudo se
mencionarán los contactos personales que se requieren; por
ejemplo, con el público, ya sea por teléfono o personalmente.
Los servicios de asesoría empiezan a dar un mayor reconoci-
miento a las relaciones importantes que se llevan a cabo.
Algún día tendrá usted que preparar una descripción de
puestos, ya sea para usted o para algunos de sus subalternos.
Hay empresas que permiten que la descripción la realice el
empleado; después, en caso necesario, el gerente la revisa y la
corrige. Es preferible que el empleado y el gerente hagan en
forma conjunta la descripción, para que coincidan en lo que
requiere el puesto. Así se evitan desacuerdos posteriores.
Descripciones de puestos, evaluaciones del desempeño ... 115
Generalmente un comité capacitado específicamente para

ello se encarga de calificar el puesto. Aquí no explicaremos
cómo cada empresa tiene su propio procedimiento. Los puntos
que se concedan determinarán el nivel salarial de cada puesto,
pudiendo incluir desde los empleados inexpertos de ingre-
so reciente hasta un profesional experto en él. Si se considera
que el sueldo promedio de un puesto es 100%, entonces el ni-
vel más bajo será 75 u 80% y el más alto para un desempeño
sobresaliente fluctuará entre 120 y 125% respecto al nivel pro-
medio.
Como todo el mundo sabe que el nivel del sueldo depende
de la calificación del puesto, la calificación es un factor im-
portantísimo para muchos de los empleados. Por tanto, hay la
tendencia a exagerar la importancia de los puestos en la des-
cripción con la esperanza de aumentar el nivel salarial. Llenar
una descripción con un texto de ese tipo casi siempre resulta
contraproducente. Durante varios años formé parte de un co-
mité de evaluación de puestos. Si una descripción nos parecía
inflada, teníamos que olvidarnos de las exageraciones y con-
centrarnos en los hechos. Nos dábamos cuenta de la intención
del redactor, de modo que sus hipérboles tenían el efecto con-
trario. En cambio, las descripciones que eran escuetas y di-
rectas facilitaban el trabajo del comité. Así pues, cuando pre-
pare una descripción de puestos, absténgase de exagerar
su importancia. Al comité calificador le molestará mucho esa
táctica.
Evaluaciones del desempeño

Las evaluaciones del desempeño pueden ser informales; por
ejemplo, decirle a alguien "Has hecho un excelente trabajo" o
formales como redactar un informe muy completo, con una
larga entrevista de seguimiento.
Por supuesto, a todos nos gusta saber si nuestro rendi-
miento es satisfactorio. Un empleado dirá: "Trabajar en esta
oficina es como hacerlo en la oscuridad". Y otro dirá: "El jefe
es muy estricto, pero siempre sabemos lo que piensa de noso-
tros". Esas palabras quieren ser un elogio.
Un sistema formal de evaluación del desempeño -por
ejemplo, uno o dos contactos anuales con el empleado para
discutir" cómo está haciendo las cosas" - es preferible al mé-

todo informal, que a menudo equivale a no hacer nada.
Algunos gerentes están convencidos de que tienen una
buena comunicación con los subordinados y de que éstos sa-
ben exactamente cuál es su situación. Con todo, una entrevista
con ellos revelará que la comunicación es una de las grandes
necesidades que sienten.
Muchos gerentes todavía asumen su papel de supervisores
con el lema: "Si no hablo con ellos, saben que su rendimiento
es satisfactorio". Actitud totalmente equivocada. Los ejecutivos
de alto nivel por lo regular evitan discutir el desempeño del
personal, salvo cuando hay que tomar medidas de emergencia.
Piensan que las evaluaciones son necesarias únicamente para el
personal operativo, pero que los miembros del equipo directivo
están por encima de ellas. Suponen que estos funcionarios tie-
nen un evidente control de la situación y de sí mismos, por lo
cual no hay que decirles cómo están trabajando. Todo lo contra-
rio. Los ejecutivos a menudo tienen una mayor necesidad de
conocer lo que los superiores opinan de su desempeño.
El formulario de evaluación
Debe diseñarse un sistema de modo que incluya el mayor

número de elementos posible del puesto. El gerente tendrá la
obligación de emitir un juicio sobre cada uno de ellos. Ello
significa, ante todo, que debe conocer bien el puesto y el de-
sempeño. De ahí la necesidad de efectuar la evaluación en el
nivel más cercano al puesto que será evaluado. Un gerente
situado tres niveles por encima del puesto no podrá formarse
un juicio tan objetivo como el que tenga contacto diario con el
empleado en cuestión. Los ejecutivos de alto nivel pueden re-
visar la evaluación, pero será más exacta si la realiza alguien
que tenga contacto diario con el puesto.
A continuación se incluyen algunos puntos que aparecen
en un formulario de evaluación del desempeño. Cada categoría
contiene 3 a 10 grados de eficiencia; en un extremo encontra-
mos "insa tisfactorio" y en el otro "sa tisfactorio" .
Volúmenes o niveles de producción

Meticulosidad
Exactitud (puede identificarse como porcentaje de errores)

Iniciativa/ espíritu emprendedor
Actitud
Capacidad de aprender
Cooperación/ capacidad de trabajar en equipo
Asistencia y puntualidad
Seguramente el lector conoce otros factores que se apli-

can a su empresa y que deberían incluirse en la lista anterior.
En algunos sistemas se utiliza un valor numérico para cada
factor, llegando así a una puntuación final que se asignará al
empleado. El formulario íntegro se anexa al expediente que el
departamento de personal lleva de cada empleado. He aquí un
posible esquema de puntuación:
De 80 a 100 puntos: Sobresaliente

De 60 a 80 puntos: Meritorio
De 50 a 60 puntos: Satisfactorio
De 40 a 50 puntos: Necesita mejorar
Menos de 40 puntos: Insatisfactorio
Los intervalos pueden ser más estrechos o más amplios

si el sistema de la empresa lo requiere. Observará que, en este
ejemplo, la calificación de 50 a 60 puntos produce una descrip-
ción del desempeño calificado de "Satisfactorio". En algunas
empresas se le denominará "Desempeño promedio". Satisfacto-
rio es un adjetivo más adecuado.
A mi juicio, las designaciones satisfactorio y necesita mejo-
rar son más útiles que promedio y por debajo del promedio.
Hay millones de personas promedio en este mundo, pero nun-
ca he conocido a un empleado que piense ser simplemente
promedio.
Me permito hacer una precisación más acerca de las
evaluaciones del desempeño. Algunos gerentes tienen en
mente una clasificación y la obtienen a partir del formulario.
Cuando lo hacen, "ajustan el sistema" a su punto de vista.
Esta actitud se debe generalrnente a que quieren decirle a un
empleado que debe mejorar. Pero cuando posponen una de-
cisión difícil, propician que después aparezcan problemas más
serios.
La entrevista
La entrevista con el empleado para hablar de la evaluación del

desempeño adquiere una gran importancia. Deberá planearse
para celebrarla en un momento en que usted no tenga prisa y
haya pocas probabilidades de que lo interrumpan. Procure
disponer del tiempo necesario para discutir todos los aspectos
del puesto. Conteste todas las preguntas. Escuche lo que el
subordinado desea decir. Su disposición a escucharlo con pa-
ciencia es tan importante como la conversación misma. Los
subordinados están tan acostumbrados a tratar con gerentes
cuya conducta indica que para ellos todas las situaciones son
de emergencia que pueden sentirse incómodos, si se les da
tiempo para que hablen de sus sueños y aspiraciones.
La conversación con el subordinado es tan importante que
deberá ordenarle a su secretaria que no le pase ninguna llama-
da telefónica. Ni siquiera las del presidente de la empresa. Por
supuesto, a cualquier miembro de la empresa puede inte-
rrumpírsele en caso de urgencia, pero no debe aceptar las lla-
madas telefónicas rutinarias. Se rompe el encanto cuando el
interlocutor interrumpe para descolgar el teléfono, mientras
uno habla de sus ambiciones y sentimientos.
Es difícil entender hasta qué punto hemos llegado a ser
esclavos del teléfono. ¿Cuántas veces, al salir de casa, ha tenido
que regresar corriendo para contestar el teléfono y oír la voz de
un vendedor? Cuando suena el teléfono, todos sentimos la
urgencia de tomar el auricular y responder.
Pero volvamos a la entrevista de evaluación del desempe-
ño. El gerente debe dirigir el tono de la conversación pero sin
dominarla. Usted tiene un mensaje que comunicar. Quiere re-
pasar con el subordinado los factores de la evaluación. Quiere
indicarle lo que, en su opinión, son las virtudes de él en el
puesto y qué aspectos necesitan mejorar un poco. Rara vez
el subordinado discrepará respecto a los aspectos positivos de
su desempeño. Pero seguramente habrá desacuerdo cuando
empiece a hablar de las debilidades. y es aquí donde debe
permitirle expresar sus ideas y percepciones.
Algunas personas no querrán escuchar nada positivo si se
menciona después de lo que les parece negativo; por ejemplo,
un área que "necesita mejorar". Así pues, nunca comience una
entrevista de evaluación del desempeño diciendo algo que el

interlocutor pueda interpretar como negativo. Iníciela siempre
con un par de comentarios positivos.
¿Tiene documentos que indiquen en qué tareas el emplea-
do es débil y requiere mejoramiento? Sus argumentos serán
mucho más sólidos si los respalda con pruebas firmes. Los
registros de producción o de calidad son mucho más convin-
centes que la mera intuición. Cuando el subordinado externa
su discrepancia, la diferencia de opinión es importante y debe-
ría discutirse. Es posible que usted se haya equivocado, pero
no será así en caso de poder comprobar los hechos con docu-
mentos.
Un experimento que realicé en cierta ocasión me ayudó
mucho a hacer que el personal entendiera las evaluaciones del
desempeño. Antes de sentarme para emitir mis juicios salo-
mónicos, repartí entre los empleados un formulario y les pedí
evaluar su propio desempeño. Después comparamos sus eva-
luaciones con las mías; con una sola excepción sus puntuacio-
nes eran más bajas. No son muy generosos al calificar, de modo
que ésa no era la razón. Empezamos luego a discutir nuestros
puntos de vista de cada factor calificado. Con el experimen-
to aprendieron mucho acerca de la evaluación y yo conocí
mucho mejor a las personas a quienes dirigía.
Muchos líderes son muy escrupulosos al señalar las áreas
donde el empleado debe mejorar, pero no profundizan lo sufi-
ciente. Si van a decirle en qué aspectos su desempeño no co-
rresponde a las expectativas, también debe indicarle cómo
mejorar. Es necesario que reflexionen bien sobre ello, antesde
concertar la entrevista.
El programa
Lo anterior nos lleva al tiempo de preparación que, en mi opi-

nión, es elemento indispensable para una buena entrevista de
evaluación del desempeño. Conviene que usted reflexione y
decida qué puntos desea tratar en ella. Tal vez el formulario de
la empresa sea un estímulo que genere en su mente todas las
ideas apropiadas. Sin embargo, debe prever que no será así.
Sería absurdo que no abarcara todos los aspectos y se viera
obligado a pedirle al empleado que regrese al día siguiente

para revisar un punto importante que usted olvidó.
Le recomiendo elaborar un esquema de los puntos impor-
tantes que desea discutir con él. A continuación se ofrecen al-
gunas preguntas que podría hacerse al prepararlo:
• ¿Cuáles áreas del desempeño o actitud de este empleado

deben mencionarse?
• ¿Qué áreas no incluidas en la evaluación de desempeño
han de mencionarse?
• ¿Cuáles son algunos de los aspectos de interés personal
acerca del empleado que deben mencionarse en la en-
trevista?
• ¿Qué preguntas debería plantearle a este empleado que
favorezcan la conversación y la expresión de opiniones
concernientes al trabajo?
• ¿Cómo puedo ayudarle a este empleado a dar un mejor
rendimiento? ¿En qué tareas se sentirá automotivado
para superarse?
• ¿Cómo le hacemos saber a este empleado que nos in-
teresa como persona y no tan sólo por el trabajo que
realiza?
• ¿Es candidato para un ascenso? ¿Qué podemos hacer
para ayudarle?
Estoy seguro de que el lector entendió la idea de esta

especie de examen de conciencia que debe efectuarse antes de
iniciar la sesión con el empleado. Unos cuantos minutos
que destine a preparar la conversación mejorarán notablemen-
te el porcentaje de éxito de las entrevistas de evaluación del
desempeño.
El empleado satisfactorio
Muchos ejecutivos se preparan meticulosamente para la entre-

vista con el empleado problema. Saben muy bien que la situa-
ción es en extremo delicada y, por tanto, se cercioran de cubrir-
se los flancos. Hay que prepararse con el mismo cuidado para
la entrevista con el empleado satisfactorio. Algunas veces lo
sorprenderá un empleado sobresaliente que convertirá en riña

una conversación que usted creía que fluiría suave y amable-
mente.
Conforme adquiera experiencia en la administración, se
dará cuenta de que esta clase de empleado en general aprove-
cha la entrevista para descargar algunos de los problemas que
han ido enconándose. Los problemas dependen de cada situa-
ción en particular. He aquí algunos ejemplos:
"No progreso con suficiente rapidez."

"No me pagan un sueldo justo por lo que hago."
"Mis compañeros de trabajo no dan un rendimiento satis-
factorio.
"Usted es un gerente que no presta suficiente atención a
los subordinados que hacen bien su trabajo." "Un
buen desempeño no se aprecia ni reconoce."
El gerente debería agradecer las opiniones anteriores de

los buenos empleados, aun corriendo el riesgo de oír lo que no
desea escuchar. Seamos realistas: muchos empleados nos dirán
sólo lo que creen que queremos escuchar; son muy pocos los
que nos dirán la verdad y merecen que los escuchemos con
mucha atención. No caiga en el síndrome de "matar al mensa-
jero portador de malas noticias". Aunque las noticias que trae
nos causen tristeza, no es culpa suya; si lo castigamos no mo-
dificaremos en nada la verdad del mensaje que nos comunica.
Acaso el no saber algo procure felicidad, pero puede resultar
fatal para una carrera gerencial.
Desde luego, tal vez la información que reciba no sea total-
mente objetiva. Pero no le resta utilidad el hecho de que la
obtenga a través del filtro del mensajero. Usted tiene ya sufi-
ciente experiencia para saber distinguir lo que es importante y
lo que no lo es.
Si el empleado satisfactorio piensa que algo es lo bastante
importante para mencionarlo, usted debería escucharlo. Ade-
más, este subordinado sabe muy bien que usted prefiere una
entrevista que fluye con suavidad a una entrevista llena de
problemas; por tanto, usted se da cuenta de que el emplea-
do no habría mencionado el tema si no lo juzgara importan-
tísimo para él.
Es posible que de cuando en cuando se encuentre con un

subordinado conflictivo; pero esta clase de personas gene-
ralmente no caen dentro de la categoría de empleados satisfac-
torios.
Política de puertas abiertas
"Mi puerta siempre está abierta". ¿Cuántas veces no se ha di-

cho usted mismo esto? Pero los empleados no tardan mucho
tiempo en descubrir lo que en realidad significa esa frase.
"Mi puerta siempre está abierta, mientras no vengan a
hablarme de nuevos problemas". Éste es uno de los posibles
significados. Otro sería: "Mi puerta siempre está abierta pero
no vengan a hablarme de un aumento salarial ni de un mejor
puesto". Y un tercer significado sería: "Mi puerta siempre está
abierta, pero no quiero que me hablen de sus problemas per-
sonales". Los subordinados saben lo que significa para usted
esa hermosa frase o lo descubrirán pronto.
Estos supervisores suelen decir o pensar: "No quiero que
mis subordinados sientan simpatía por mí. Tan sólo quiero
que me respeten". ¿No es acaso más fácil respetar a aque-
llos que nos son simpáticos?
En las entrevistas de evaluación del desempeño debe alen-
tar a los subordinados para que expresen sus opiniones con
absoluta libertad. Cuanto más franca sea la comunicación entre
ustedes dos, mayores probabilidades habrá de que establezcan
una buena relación laboral.
Administración de sueldos
Conviene aclarar que las descripciones de puestos, las evalua-
ciones del desempeño y la administración de sueldos deben
encajar todas en un mismo plan global. Su finalidad es ofrecer
descripciones exactas de lo que hacen los empleados, evaluar
objetivamente su desempeño y pagarles un sueldo que remu-
nere sus esfuerzos. Todos estos factores deben relacionarse
adecuadamente entre sí y contribuir a la consecución de las
metas organizacionales.
Si cuenta usted con un programa de evaluación de pues-
tos, probablemente también tenga tabuladores salariales para
cada puesto de la empresa. Un gerente toma decisiones basán-

dose en esa escala.
Conviene tener un sueldo mínimo y máximo para cada
puesto. No podemos permitir que se presente el caso de que un
individuo permanezca en el mismo puesto varios años y per-
ciba un sueldo que no corresponde a su valor. Hay que asegu-
rarse de que los empleados con mucha antigüedad conozcan
esto, sobre todo cuando empiezan al nivel máximo. En el caso
de empleados bien calificados esto no representa problema
alguno, puesto que casi siempre serán promovidos a otro pues-
to cuyo nivel salarial es más alto. Sin embargo, el gerente en-
contrará en su carrera a empleados de gran antigüedad que
permanecen en el mismo puesto. Quizá no quieran ser promo-
vidos. Quizá alcanzaron ya su nivel de competencia y no po-
drían desempeñar el siguiente puesto de la escala jerárquica.
Estas personas deben saber que el valor que el puesto tiene
para la organización tiene un límite. Hay que informarles que,
una vez que alcancen el máximo, únicamente obtendrán un
incremento si se modifican los tabuladores de todos los pues-
tos. Esto puede suceder cuando - por ejemplo - para compen-
sar el aumento del costo de la vida se incrementan en cierto
porcentaje los tabuladores. En este caso, habrá poco margen
para conceder aumentos salariales.
No obstante, es necesario ofrecer un incentivo continuo a
los empleados que permanecen en el mismo puesto muchos
años y que ya alcanzaron el nivel salarial máximo. Son perso-
nas capaces y hay que conservarlas. Este problema lo resuelven
algunas empresas instituyendo premios económicos anuales
(como crecientes estímulos en efectivo) relacionados con los
años de servicio. De ese modo los incentivos no entran en el
sistema de evaluación de puestos y al mismo tiempo permiten
premiar a los empleados fieles de mucha antigüedad.
El programa de administración de sueldos para el resto de
los empleados normalmente incluye una recomendación sala-
rial dentro de un intervalo de incrementos, que se basan en la
evaluación dado su desempeño. Como ambos procedimientos
ejercen influencia recíproca, algunas empresas separan la reco-
mendación salarial y la clasificación evaluativa. De ese modo,
se evita que la idea del incremento salarial que tiene el super-
visor determine la evaluación dada. Si un supervisor toma
ambas decisiones al mismo tiempo, sentirá la tentación de to-

mar como criterio la respuesta deseada al hacer la evaluación
y justificarla a toda costa. Es difícil separar el sueldo y la eva-
luación del desempeño, pero la labor se facilita si ambos pro-
cedimientos se realizan a intervalos de semanas o de meses.
Así pues, supongamos que su empresa cuenta con niveles
salariales para cada puesto y que lo que usted puede reco-
mendar tiene límites. Sin duda habrá superposición de niveles.
Por ejemplo, en un nivel a un veterano que desempeñe un
puesto de bajo nivel podría pagársele más que al titular de
un puesto de nivel superior.
Equidad
El gerente ha de procurar siempre obrar de manera equitativa.

Repase los sueldos que perciben sus colaboradores. Puede co-
menzar haciendo una lista de todos los puestos del depar-
tamento, desde el más bajo hasta el más alto. Escriba el sueldo
mensual al lado de cada nombre. Según lo que sabe del desem-
peño en ellos, ¿le parecen razonables los sueldos? ¿Hay un
sueldo que le parezca excesivo?
Otro método consiste en clasificar los puestos atendiendo
a la importancia que, desde su punto de vista, tienen para el
departamento. ¿Hasta qué punto coincide con la evaluación de
su importancia por parte de los altos directivos? Si existen
diferencias que no puede conciliar ni aceptar, le conviene con-
certar una cita con su superior inmediato para ver qué puede
hacerse al respecto.
Una advertencia en lo tocante a las clasificaciones, evalua-
ciones y sueldos: reconozca, y esté dispuesto a admitir, que
siente mayor simpatía por algunos subordinados. Se estará
engañando usted mismo si piensa que siente el mismo aprecio
por todos ellos. Seguramente le agradarán algunos tipos de
personalidad más que otros. En lo posible procure evitar
que sus preferencias personales influyan demasiado en las de-
cisiones concernientes a las evaluaciones, los sueldos y las pro-
mociones.
Al recomendar incrementos salariales para algunos subor-
dinados, habrán de tomarse algunas decisiones delicadas. Si en
la misma época del año la empresa efectúa los ajustes de los

sueldos, será bastante fácil comparar las recomendaciones.
Puede tomar todas las decisiones al mismo tiempo y realizar
entonces una comparación más completa. Pero si las decisiones
sobre los sueldos se adoptan a 10 largo del año - por ejemplo,
si están ligadas al aniversario de la contratación-, resultará
más difícil recordarlas.
Aunque preservar la equidad en esta clase de situación
plantea problemas, es posible hacerlo si se llevan los registros
apropiados. Conserve copias de todas las descripciones de
puestos, de las evaluaciones del desempeño y de las recomen-
daciones salariales. En algunas empresas se aconseja a los su-
pervisores no llevar esta clase de registros y consultar exclusi-
vamente los del departamento de personal. En mi opinión, vale
la pena que uno conserve sus propios expedientes: podrá dis-
poner de ellos cuando 10 desee. Consérvelos en un archivero
bajo llave y no permita que los empleados tengan acceso a
ellos, ni siquiera su secretaria o asistente que colaboran de
manera estrecha con usted.
La recomendación salarial
Al llevar a cabo una recomendación salarial, en 10 posible debe

uno asegurarse de que el incremento sea razonable. No ha de
ser ni demasiado alto ni demasiado bajo, además ha de corres-
ponder al nivel de desempeño que la empresa está recibiendo
del empleado. Así, un aumento demasiado alto podría ocasio-
nar un problema de exigencia por parte de él. En el futuro con-
siderará como insulto un aumento menor. En cambio, no se
corre este riesgo al conceder un aumento extraordinario en el
momento de la promoción, por estar vinculado a una situación
concreta que no se repite. En ese caso explíquele al subordina-
do la razón de un aumento tan elevado y por qué no sienta
precedente para el futuro.
Puesto que un incremento pequeño puede ser considerado
como un insulto, quizá convenga recomendar que, si va a ser
excesivamente pequeño, no se otorgue aumento alguno. Algu-
nas veces se trata de una manera de evadir el problema: el
supervisor 10 concede porque tiene el valor de no recomendar
un aumento. Pero con ello no hace más que posponer el proble-

ma; yo aconsejo afrontarlo de inmediato y con franqueza.
Cuando se estudia el monto del incremento, uno no debe
dejarse guiar por las necesidades del empleado. Antes de creer
que es inhumano medite los siguientes puntos. Si basara los
incrementos salariales en las necesidades de los subordinados,
el que estuviera en la situación más crítica recibiría el sueldo
mayor. y si además fuera un excelente colaborador, no habría
problema. Pero, ¿y si su rendimiento es regular?
El mérito es el elemento común que encontramos en la
administración de sueldos. El hecho de basar las recomenda-
ciones de irvrementos en quién lleva más años en la empresa,
quién tiene más hijos o quién tiene enferma a su madre lo aleja
de su función de administrador de sueldos y lo coloca en una
institución de caridad. Si uno de los subordinados tiene pro-
blemas económicos, puede ayudarle como amigo, escucharlo
con empatía e informarle a quién acudir en busca de ayuda
profesional; pero no debe usar los fondos a su cargo para resol-
ver los problemas sociales o económicos de sus colaboradores.
Al efectuar un ajuste salarial para un subordinado que tiene
problemas, existe una fuerte tentación a concederle un aumento
un poco mayor. Debe resistirla y basar su decisión estrictamen-
te en el desempeño de cada uno.
20
El dinero no es lo
, .
mas importante
Durante muchos años tuve personas bajo mis órdenes y, sin
embargo, había un problema que nadie me había mencionado.
Tuve que descubrirlo por mí mismo. Cuando finalmente lo
comprendí, fue una especie de revelación. Para mí fue una
experiencia de descubrimiento súbito. Una vez que se intuye,
uno se culpa a sí mismo por no haberlo visto antes. Esa expe-
riencia puede incluirse en muchos de los capítulos del libro,
pero por sus propiedades singulares he decidido dedicarle este
breve capítulo.
La causa verdadera del descontento

De cuando en cuando, en una conversación, un empleado co-
mienza a decir que necesita más dinero. En ocasiones es uno de
los mejores del departamento, y sus palabras me causan gran
sorpresa porque no sabía que tuviera problemas.
El empleado es tal vez un socio de mucho tiempo y sabe
perfectamente que los incrementos salariales se dan una vez al
año, en el aniversario de su contratación.
Finalmente descubrí que cuando un empleado pide un
aumento, el problema real tal vez no sea el dinero. Quizá se trate
de una situación que se ha convertido en un problema de di-
nero. y posiblemente ni siquiera se percate del nexo. Si no está
contento con una situación, piensa: "No me pagan lo suficiente
para aguantar esto". Él Y su jefe hablan de dinero, pero
no llegan a la causa profunda del descontento porque el jefe
sólo escucha lo que se dice.
127
Una de las razones que me impidieron dar antes con la

causa verdadera es que se trata de un caso poco frecuente. Pero
una vez que establecí la conexión, cambié radicalmente mi tra-
to con mis subalternos. Los invitaba a mi oficina para hablar de
cómo marchaban las cosas. Formulaba preguntas, escuchaba y
no daba la impresión de tener prisa; de ese modo terminaba
descubriendo el motivo real del descontento y entonces podía-
mos comenzar a resolverlo.
En ocasiones, el problema era el dinero, pero aun entonces
la petición surgía de manera imprevista y a menudo se debía a
un comentario concreto; por ejemplo "Mi hijo va a perder el
automóvil que compró en abonos. Ya se retrasó cuatro pagos".
Algunas veces, aunque pudiéramos hacer que apareciera
dinero como por arte de magia, persistiría el problema real. En
el caso del hijo que se atrasa con los abonos del automóvil, su
irresponsabilidad de comprador no se resuelve si al padre se le
concede un incremento salarial que nada tiene que ver con el
desempeño.
Otras veces, una relación poco amistosa con un compañero
de trabajo es la causa real del problema. Ahora ya sabe, gracias
a sus experiencias y vivencias, que los problemas que afronta
el hombre son tan numerosos como la arena del mar. Una de
las máximas de la administración de empresas es ésta: nunca se
sienta sorprendido de lo que puede sorprenderle.
Así pues, la próxima vez que alguien entre en su oficina y
le diga: "Necesito más dinero", cuenta ya con un arma más en
su arsenal.
21
¿Existe realmente
la motivación?
Para muchos gerentes ésta es la definición de motivación:
lograr lo que uno quiere con un mínimo de problemas. Se
trata simplemente del punto de vista de los que tienen la
autoridad.
En cierta ocasión una empresa consultora especializada en
psicología trabajaba en nuestra oficina. Durante una sesión de
retroalimentación, el psicólogo que me asignaron dijo que yo
mostraba renuencia a servirme de mi autoridad para cumplir
los objetivos y que procuraba más bien persuadir al personal.
Su intención era ofrecer una crítica constructiva, pero para mí
fue un elogio y lo sigue siendo.
Estoy convencido de que una de las principales cualidades
de un buen líder es la capacidad de cumplir los objetivos sin te-
ner que recurrir a su autoridad. Sé que la tengo. En cual-
quier momento puedo valerme de ella si debo hacerlo. ¿Pero
no se mantiene intacta si no la uso? ¿No significa acaso el usar-
la que estoy desesperado, que soy incapaz de alcanzar mis
objetivos por otros medios? Evidentemente es un recurso mu-
cho más potente si no lo uso.
Automotivación
La única motivación que realmente funciona es la automoti-
vación. Cuando uno efectúa un trabajo porque desea hacerlo,
la automotivación se perpetúa a sí misma. No es necesario que
nos obliguen a realizarlo. Una de las responsabilidades prima-
rias del gerente consiste en cambiar la mentalidad de sus su-
129
bordinados: deben empezar a hacer las cosas porque" quieren"

y no porque se les "obliga".
Un buen gerente logra sus objetivos averiguando cómo
reacciona cada subordinado. Si están automotivados, lo esta-
rán también para hacer bien el trabajo o simplemente para
llevarlo a cabo. Reaccionan de modo distinto, y es necesario
entenderlos a fondo para predecir su respuesta ante determi-
nados eventos.
Algunos se sienten automotivados por la posibilidad
de una promoción. Tan pronto ven una relación entre su de-
sempeño actual y un ascenso, de inmediato ponen todo su em-
peño en lo que hacen. Otros desean la aprobación de su jefe. y
corno un desempeño satisfactorio es un medio de obtenerla,
optan por ese camino. Y a un tercer grupo le gusta competir
amistosamente con sus compañeros. Quieren ser los mejores
en el área y, por lo mismo, se esforzarán por alcanzar su ob-
jetivo.
Muchos trabajan simplemente por el dinero, y la manera
de conseguirlo es esmerarse en su trabajo para obtener el máxi-
mo incremento salarial en el siguiente periodo. Muchos otros
sienten un orgullo personal al hacer bien su trabajo. Según la
situación del mercado de trabajo, varias personas pondrán todo
su empeño para evitar un despido.
El amor por la familia influye en la actitud que algunos
adoptan frente a su trabajo; pero su actitud a menudo está
ligada a una de las razones antes expuestas: la búsqueda de
dinero. Quieren poder ofrecer más comodidades a su familia y
para ello necesitan más dinero.
Función del gerente

Aprender a optimizar el desempeño de los colaboradores es
una parte permanente de la vida profesional de los ejecutivos.
En la empresa variará el nivel de rotación de personal, y con la
rotación llegan nuevos empleados. Es necesario conocerlos y
entenderlos. Conviene explicar más a fondo la obligación del
gerente en el segundo aspecto. Los empleados quieren que se
les comprenda. Quieren sentirse corno personas importantes,
no corno simples piezas del departamento de producción que
llevan a cabo el trabajo. Su interés auténtico por ellos se mani-
130
¿Existe realmente fa motivación? 131
festará en todo cuanto hacen. Entenderlos y apreciarles no sig-

nifica encarnar la figura paterna. Tampoco está obligado a re-
nunciar a sus principios por lo que respecta a la calidad del
trabajo.
El interés y la comprensión que muestre por sus colaborado-
res son signos de fortaleza administrativa, no de debilidad. El
jefe autocrático posiblemente consiga resultados satisfactorios
durante algún tiempo, pero a la larga este destructor cavará
inevitablemente su propia tumba.
Muchos gerentes creen que, si adoptan una actitud de
equidad, interés y comprensión, no podrán mostrarse duros
cuando la situación lo reclame o exija. Nada más alejado de la
verdad. En realidad hace más eficaz la fuerza de la autoridad
porque rara vez se recurre a ella.
El área anterior ha de manejarse con gran habilidad y diplo-
macia. Según recordará el lector, mencionamos antes que parte
de los empleados estarán motivados por lo que pueden hacer en
favor de su familia. Algunos reaccionarán de modo muy favora-
ble ante el interés que uno muestre por su familia. Para otros las
preguntas de carácter personal serán una violación de su inti-
midad. ¿Cómo, pues, tratar esas reacciones antagónicas? Si un
empleado habla de su familia, usted puede preguntarle acerca
de ella. En la conversación se enterará de muchas cosas
acerca del cónyuge, los hijos, los pasatiempos y otros intereses.
Con este empleado extrovertido puede formular preguntas
como: "¿Cómo le fue a tu hijo Roberto en la liga infantil de
fútbol?" Es un claro ejemplo de cómo conocer a los subordina-
dos una vez que se tiene su autorización y encaja perfectamen-
te en la idea de que no todos se sienten motivados por las mis-
mas cosas.
Cuando un empleadonunca habla de su vida personal,
hay que respetar su deseo de no compartirla con nadie.
Poco después de ser ascendido a un puesto gerencial, lite-
ralmente me arruiné comprando las galletitas, las barras de
dulce, los boletos de lotería y otros muchos proyectos que
demostraban una gran creatividad por parte del personal. Ter-
miné reservándome mensualmente un dólar del presupuesto
familiar. Compraba uno de los productos que tuviera un precio
modesto. Es decir, compraba al instante una caja de galletitas,
pero rechazaba un boleto de $10 para participar en la rifa de un
carrito de golf en que se recababan fondos para el bazar de la

iglesia.
En cierta ocasión un hombre que intentaba a toda costa
alcanzar la cuota asignada a su hija me presionó para que com-
prara dos cajas de galletitas. Le respondí: ¿Pero no se da cuen-
11
ta de cuántas cosas estoy llevando a casa?" Una cosa es la

disposición a participar en las actividades de grupo y otra muy
distinta que la gente quiera aprovecharse de uno.
Yo era desde luego un blanco fácil para todos mis subor-
dinados, pero no me era fácil decirles no a los integrantes de
otros departamentos que me ofrecían algo: "No gracias. Estas
cosas se las compro a los empleados de mi departamento". El
dinero que me costaba mi gesto altruista era una buena inver-
sión, porque favorecía las buenas relaciones públicas con el
personal.
Suponiendo que en su departamento haya un solo padre o
madre de familia que vende galletitas, hasta podría decirle:
"María, ¿no es la hora de la venta de las galletitas? Dile a Kim
que me guarde una caja". Los subordinados apreciarán mucho
esta clase de actitud, porque a la mayoría de los compañeros de
trabajo les molesta verlos con galletitas en las manos.
Cuando uno se concentra en conocer a los empleados de
ingreso reciente, tiende a trabajar mucho con ellos e ignorar a
los empleados expertos que dan un excelente rendimiento.
Claro que es importante agilizar la adaptación de los primeros,
pero nunca debe descuidarse a los segundos. Éstos nece-
sitan darse cuenta de que se advierte y se aprecia su desempe-
ño tan sobresaliente.
La función de los títulos

En muchas empresas se subestima el valor de los títulos.
Los títulos no le cuestan nada a la empresa, de modo que
conviene utilizarlos generosamente con tal que no se pierda la
equidad dentro de la organización. Por ejemplo, no podemos
tener un departamento que los use con generosidad y otro que
sea muy conservador.
La industria bancaria es famosa por esta práctica. Aunque
algunos ejecutivos se burlan de los bancos, creo que éstos sa-
ben muy bien lo que están haciendo. El cliente de un banco que
¿Existe realmente la motivación? 133
trate con el vicepresidente de crédito se sentirá mucho me-

jor que si tratara con un simple encargado de crédito. La esposa
del vicepresidente de crédito es una mayor promoción para el
banco que la de un simple funcionario de crédito. En todos los
aspectos, la posición del banco en la comunidad mejora con
este uso liberal de títulos.
Lo extraño de todo esto es que el vicepresidente tal vez
tenga las mismas obligaciones que el encargado de crédito.
¿Pero cuál de los dos tiene la autoimagen más positiva y la
automotivación más fuerte? La respuesta es evidente.
A medida que vaya ascendiendo la escala jerárquica, ten-
drá la oportunidad de influir en la política organizacional del
uso de títulos. Debe procederse ordenadamente en la utiliza-
ción. Sería absurdo darle un super título a un empleado de in-
greso reciente que ocupará un puesto administrativo rutinario.
El título es algo a lo que él deberá aspirar.
El espíritu de grupo de una empresa puede mejorar muchí-
simo con un uso más adecuado de los títulos. En efecto, contri-
buyen de modo importante a darle al empleado una sensación
de bienestar y de sentirse apreciado. En cierta ocasión, cuando
se congelaron los sueldos, me di cuenta de que mi secretaria
estaba motivada por el título y el cargo. "Si no tienes objeción,
voy a sustituir tu título de secretaria por el de asistente". Su reac-
ción superó con creces las respuestas producidas por los incre-
mentos salariales que le había concedido antes.
Todos los gerentes queremos sentirnos importantes y tam-
bién nuestros subalternos. Ayudémosles a experimentar ese
sentimiento tan agradable.
El símbolo de estatus
Otro asunto concerniente al área de la motivación es el símbolo
del estatus. Por supuesto, estos símbolos producen efectos
positivos pues de lo contrario no estarían tan generalizados en
el mundo de los negocios.
La llave del sanitario de los ejecutivos prácticamente se ha
convertido en una broma. No entiendo por qué algunas perso-
nas encuentran esto muy divertido, pero quizá tampoco en-
tiendo muy bien la psicología del sanitario. El tamaño de la
oficina, las alfombras lujosas, el mobiliario de madera frente al
mobiliario de hierro, los lugares reservados a los ejecutivos en

el estacionamiento, un comedor para ellos, la membresía a clu-
bes pagada por la empresa y el automóvil de uso propio: la
proliferación de los símbolos del estatus no conoce más límite
que los de la extraordinaria imaginación del hombre.
En los símbolos que acabamos de mencionar podernos ver
intentos de impulsar a los empleados para que mejoren sus
aspiraciones. No son cosas con una importancia intrínseca, pero
indican que se reconoce que el empleado ha alcanzado cierto
nivel dentro de la organización. Y son mucho más importantes
para quienes no los tienen que para quienes los tienen. Corno
un amigo mío dijo refiriéndose al dinero: "¿Por qué casi todos
los que dicen que el dinero no es importante son precisamen-
te los más ricos?" Lo mismo puede decirse respecto a los sím-
bolos del esta tus.
Una empresa no debe preocuparse demasiado por esta
clase de símbolos; pero si los pone al alcance del personal, no
deberá criticarlos por anhelar estos "métodos de demostrar el
éxito profesional". En realidad, para la mayoría de las perso-
nas, lo importante no es adquirir los símbolos, sino lo que sig-
nifican para los demás. Los símbolos del estatus perderán todo
su valor, si nadie se entera de que uno los posee.
Nada tiene de malo querer obtener ciertos símbolos del
estatus, pero conviene mantenerlos en la perspectiva correcta.
No permita que adquieran tanta importancia que lo destruyan,
si no los consigue con la rapidez con que cree merecerlos.
Con los símbolos del esta tus no podernos sustituir un buen
programa de sueldos ni un buen método administrativo. Por
desgracia, esta idea no la comparten muchas empresas y algu-
nos gerentes. Dan mal trato a los empleados o les pagan suel-
dos por debajo del nivel de la competencia y creen compensar
esto con los símbolos. Semejante actitud es un insulto para la
inteligencia de los subordinados. y si éstos lo aceptan, merecen
el insulto.
Los símbolos del estatus son el remate del pastel: no son el
pastel. Cuando se usan con inteligencia y con conocimiento
del comportamiento humano, pueden constituir una herramien-
ta de gran utilidad pero su eficacia depende de quien los utilice.
22
La brecha generacional
La edad del gerente novato es muy variable. En mis seminarios
tengo ejecutivos o candidatos a ejecutivos de todas las edades.
Aunque la mayoría de ellos tiene de 20 a 40 años, unos cuantos
tienen de 50 a 60 años.
Se dan tres situaciones por lo que concierne a las diferen-
cias de edad entre los gerentes y sus subordinados: 1) un ge-
rente de edad madura supervisa a personas más jóvenes que él;
2) un gerente joven supervisa a personas de mayor edad que
él, y 3) un gerente joven o de edad madura dirige un grupo
heterogéneo: algunos miembros son más jóvenes, otros mayo-
res y algunos pertenecen a la misma generación que él.
Los conflictos más graves parecen sobrevenir cuando un
gerente joven supervisa a personas mayores que él. Por alguna
razón, a las personas de edad madura les disgusta trabajar bajo
las órdenes de un gerente más joven que ellas. La expresión
más común - tan común que se ha convertido en cliché - es
que el gerente es "un hombre inmaduro". En gran parte el
problema es la actitud de los empleados mayores, exacerba-
da por la impetuosidad del joven. Hay que afrontar el proble-
ma. Por tanto, hablaremos fundamentalmente de los que enca-
ra un gerente joven que supervisa un grupo integrado princi-
palmente por empleados de mayor edad que él.
Hay que proceder con mucha delicadeza y diplomacia. Uno
quiere que el personal lo considere una persona madura. Si
todo cuanto hacemos produce esa impresión, tarde o temprano
se convierte en un hecho para todos.
No se precipite en introducir cambios; proceda con pru-
dencia y lentitud. No dé bandazos tomando decisiones a dies-
tra y siniestra, sin suficiente tiempo para meditarlas. Muchos
empleados de edad las juzgarán impulsivas (aunque no pensa-
135
rían lo mismo si las hubiera tomado un supervisor de mayor

edad que usted). Si un gerente de mayor edad emprende esa
misma acción rápida se le califica de "dinámico y determina-
do". En cambio, cuando la realiza una persona más joven, se le
califica de "impetuoso". No es justo, pero así son las cosas. Lo
que debemos hacer es dejar pasar el tiempo hasta que el per-
sonal se acostumbre a nuestra presencia. No levante, pues,
barreras que más tarde tendrá que derribar.
Errores a evitar
A menudo el nuevo gerente efectúa cambios de inmediato, no
aplica la regla del cambio gradual y recurre a todo el peso de
su autoridad. Ese proceder molesta a todo el mundo, pero en
especial a los empleados que llevan mucho tiempo en la em-
presa.
No es necesario que uno sepa la respuesta a todas las pre-
guntas que le hagan. Dar una respuesta falsa cuando se ignora
algo es un grave error, y los empleados con mucha experiencia
lo descubrirán al instante. Si no puede contestar una pregunta,
diga: "No lo sé, pero voy a averiguarlo y te llamo después".
Con respuesta tan sincera no se proyecta la imagen del "chico
que todo lo sabe". Muchos empleados de edad y también
muchos de los jóvenes saben que uno no ha vivido lo suficiente
para conocer todas las respuestas.
Muestre desde el principio y con frecuencia que, como todo
buen gerente, le preocupa el bienestar de todos sus subordina-
dos. Un gerente debe ser además buen vendedor. Su función
consiste en "venderles" a ellos la idea de que son afortunados
en tenerlo como jefe.
Estrategias para el gerente joven

Procure que los empleados de mayor edad se sientan cómodos
bajo la supervisión de usted; para lograrlo pospongan algunas
de las decisiones más obvias y prácticas que habrá de tomar co-
mo gerente. Usted sabe que puede adoptarlas casi de inmedia-
to; pero cuando le asignen un puesto, de cuando en cuando
aplácelas si no le perjudicará mostrar que está reflexionan-
do sobre el asunto. Por ejemplo, cuando un empleado de edad
La brecha generacional 137
le plantea un problema que le parece serio pero acerca del cual

considera usted que puede tomar una decisión inmediata, tal
vez le convenga decirle: "Permíteme examinar la situación con
un poco más de detenimiento y yo te llamaré mañana". De ese
modo le indica que usted es una persona prudente y que quiere
conocer todos los hechos, con 10 cual no proyecta la imagen del
"sabelotodo". Al mismo tiempo demuestra que no es impetuo-
so, queja que de manera constante se escucha en relación con
los gerentes jóvenes. Con ello se logra maravillosamente un
doble efecto positivo.
En la misma situación, también podríamos considerar (aquí
considerar significa reflexionar detenidamente) la conveniencia
de preguntar: "¿Tienes alguna recomendación que hacer?" o
bien "En tu opinión, ¿qué debe hacerse?". Si el empleado que
plantea el problema da la impresión de ser una persona muy
sensata, le aconsejamos aceptar su propuesta. Pero si da expli-
caciones demasiado amplias y exhaustivas a preguntas sim-
ples, 10 más recomendable es prescindir de sus opiniones.
Es útil revisar las evaluaciones anteriores del desempeño
de los subordinados cuando uno asume un cargo gerencial;
pero debe tenerse una mente abierta. Las evaluaciones pueden
ser correctas en los aspectos generales, pero todos conocemos
a ejecutivos que tienen algunos puntos ciegos respecto a deter-
minados miembros del personal. En cierta ocasión heredé una
empleada a la cual supuestamente nunca se le ocurrían ideas
originales, pero utilizando un enfoque diferente logré obtener
de ella algunas ideas muy buenas. Por ello le aconsejamos no
resignarse a que algunos empleados son irrecuperables; si in-
siste, posiblemente descubra que posee la capacidad de llegar
a ellos.
Por último, salvo en el caso de que ya conozca personal-
mente a los subordinados de mayor edad, conviene que los
llame por su apellido hasta que ellos propongan que los llame
por su nombre de pila. Muchas personas de edad madura pien-
san que los jóvenes son demasiado irrespetuosos o presuntuo-
sos. Desde luego, si lo promueven en una oficina cuyos em-
pleados usan sólo el nombre de pila entre ellos, siga esa norma.
Pero si proviene de otra empresa, use los apellidos hasta que
logre la aceptación de todos.
23
Cómo ayudar a
los subordinados
a prepararse para
la jubilación
Aunque ayudar a los empleados a prepararse para la jubilación
. es responsabilidad de toda la empresa, la participación del
gerente es decisiva porque en gran medida él la representa
ante los que van a jubilarse. El gerente interviene en la direc-
ción de las actividades diarias; de ahí que tenga el mayor con-
tacto con ellos.
Quizá el lector piensa que resulta extraño hablar de la ju-
bilación en un libro destinado al gerente recién nombrado. y
lo sería si habláramos de su jubilación; pero como es algo que
puede ocurrirle a uno de sus subalternos, debe usted estar
preparado para ello.
Incluso me atrevo a aconsejarle que se familiarice con los
empleados que van a jubilarse en su departamento, en cuanto
asuma el puesto. Usted tendrá que administrar el programa de
la empresa para ellos. Algunas empresas carecen de esta clase
de programas. De ser así, la función de usted adquiere mayor
importancia aún.
En algunas organizaciones se permite una ausencia gra-
dual en los últimos años de trabajo para ayudarle al empleado
a acostumbrarse a la idea de no ir a la oficina. Tal política
puede crearle a usted problemas de programación. No puede
reemplazar prematuramente al que se va a jubilar, porque
138
Cómo ayudar a los subordinados a prepararsepara la jubilación 139
quiere que se sienta contento hasta el día en que se jubile. Por

otra parte, tampoco puede ignorar por completo los problemas
de personal creados por las frecuentes ausencias del empleado.
En tales casos lo más conveniente es un programa temporal,
aunque requiera utilizar colaboradores de medio tiempo. No
podemos esperar que el personal se encargue de esas tareas a
menos que se reasignen adecuadamente.
Conozco un caso en que el supervisor. le dijo a una emplea-
da a punto de jubilarse que prácticamente dispondría de vaca-
ciones ilimitadas en el último año de trabajo. Lo único que
debía hacer era avisarle con anticipación cuándo se retiraría.
Así lo hizo. Pero como el supervisor no lo había planeado, se
encontró con un problema de excesiva carga de trabajo. Su
reacción consistió en disgustarse con la empleada cada vez
que ella le proponía ejercer la política de la empresa y tomarse
unas vacaciones. A la postre ella tuvo que ceder. El supervisor
resolvió el problema de personal, pero no cumplió con su res-
ponsabilidad de ayudarle a esta mujer a prepararse para la
jubilación en la forma que lo deseaba. Se trata de una solución
inaceptable de un problema de personal. Además, a la emplea-
da la acompañó siempre el recuerdo poco grato del último año
de trabajo, durante el cual no pudo disfrutar una política esta-
blecida por la empresa.
El programa de la empresa
Muchas empresas preparan a los empleados para la jubila-
ción por medio de un programa oficial que suele ser adminis-
trado por el departamento .de personal. Además de días de
vacaciones, el programa incluye orientación individual, expli-
cación de los beneficios del seguro social, demostraciones de
pasatiempos y manualidades, análisis de la disponibilidad
de programas comunitarios con los miembros de esas institu-
ciones, seminarios con profesionales sobre la psicología de la
preparación para jubilarse, explicaciones de la preparación
de presupuestos y adaptación al retiro, información relativa a
las obligaciones fiscales dé los pensionados con asesoría perso-
nal y otros servicios que la empresa juzgue útiles para ayudarle
a los empleados a prepararse para este cambio tan trascenden-
te en su estilo de vida.
Si su empresa cuenta con esta clase de programa, pertene-

ce usted a una organización moderna, y su participación en
el proceso será fundamentalmente de apoyo. Pero si carece de
programas o tiene uno muy limitado, su participación deberá
ser mayor.
Sin embargo, tampoco en este segundo caso afronta usted
un serio problema. Muchas personas que se acercan a la edad
de jubilarse ven en ello la oportunidad de hacer cosas que no
habían podido hacer hasta ese momento y generalmente se
preparan bien para el momento. No es difícil tratar con ellas.
Una vez más la función del gerente será principalmente de
apoyo.
Jubilación obligatoria y voluntaria

Las leyes de Estados Unidos prohíben la jubilación obligatoria,
salvo en ocupaciones como los pilotos de líneas aéreas, los
profesionales dedicados a hacer cumplir la ley y los militares.
Un individuo puede trabajar todo el tiempo que desee y así
seguir siendo productivo.
Es difícil colaborar con un empleado que no quiere jubilar-
se y que teme la llegada de ese día tan terrible. Si esas personas
han dejado de ser productivas, piensan que se les priva de una
vida creativa después de haber trabajado fielmente durante
treinta años para la empresa. Se les puede ayudar escuchándo-
los e indicándoles dónde pueden encontrar trabajo de medio
tiempo una vez jubilados. El mejor servicio que puede ofrecér-
seles es escucharlos con simpatía para que externen sus senti-
mientos mientras tratan de adaptarse a lo inevitable.
Antes que en Estados Unidos se prohibiera la jubilación
obligatoria, se discutía acaloradamente el asunto. Y francamen-
te defensores y opositores de la ley aducían argumentos muy
válidos. El hecho de que la ley haya sido revocada no anula la
validez de los argumentos, y los profesionales de la adminis-
tración se ven obligados a encararlos.
Si todo el mundo tuviera que jubilarse a determinada edad,
a todos se les daría el mismo trato. Saber cuándo alguien va a
retirarse les daría a los jóvenes una idea aproximada de cuándo
se presentarán algunas oportunidades de promoción. De ese
modo, sería posible planear ordenadamente la capacitación y
el desarrollo de los gerentes. Además, no habría que emitir

juicio alguno sobre la competencia de los empleados de edad
más avanzada que no planean jubilarse.
Otra ventaja de que todos se retiren a la misma edad con-
siste en que el sistema" establece cuándo se jubilan los em-
11
pleados; no es la empresa la que decide cuándo alguien deba

retirarse porque ya no es tan productivo como lo exige el pues-
to. La situación se torna muy tensa cuando el empleado está
convencido de que la calidad y cantidad de su desempeño son
todavía satisfactorios, pero la gerencia y los hechos demues-
tran lo contrario.
Un argumento en contra de la edad de la jubilación obliga-
toria es que la empresa pierde personas con experiencia valio-
sa. Muchos empleados conservan una lucidez completa, una
buena salud y pueden trabajar algunos años más. La jubilación,
señala este argumento, debería estar subordinada a la compe-
tencia. A los que pueden cumplir bien con sus obligaciones
debería permitírseles trabajar mientras sean productivos.
Sin embargo, la prohibición de la jubilación obligatoria
puede originar sentimientos negativos y resentimiento. Tienen
la impresión de ser despedidos aquellos empleados que quie-
ren seguir trabajando pero reciben la orden de retirarse por el
deterioro de su desempeño. Ésta no es una manera apropiada
de poner fin a una carrera larga y distinguida. No obstante, el
empleado que sigue trabajando de manera indefinida debe
admitir que se expone a terminar así. Me recuerdan a los pro-
fesionales de la diversión que simplemente no pueden retirarse
cuando están en la cúspide de la fama. Conforme van disminu-
yendo sus facultades, se convierten en personajes patéticos que
todavía buscan la adulación y los aplausos. Son pocos los que se
mantienen largo tiempo en primer plano. Para ellos hubiera sido
mucho mejor retirarse cuando el público los ovacionaba y reclama-
ba su presencia.
La función del gerente

A medida que se acerca el momento de la jubilación, usted
debe indicarle al subordinado que se pone a su servicio para
cualquier clase de consulta. Demuestre un interés personallla-
mándolo a su oficina y preguntándole cómo marchan los pla-
nes de la jubilación. Algunos ejecutivos les dicen a sus subal-

ternos: "Mi puerta siempre está abierta. Si tienes algún proble-
ma, no dudes en acudir a mí". La mayoría de los empleados no
responderán favorablemente a la invitación. Más bien verán en
ella una forma cortés de rechazo. Hay pocas probabilidades de
que la acepten, salvo en el caso de un problema muy grave.
Usted debe tomar la iniciativa. No espere a que el emplea-
do lo visite por decisión propia. La mayoría de ellos no querrá
molestarlo con lo que consideran una charla intrascendente.
Posiblemente crean que está demasiado atareado, aunque no
sea así. Usted nunca estará demasiado atareado para atender a
sus subordinados.
Periódicamente llame al empleado a su oficina. Si dispone
de una cafetera, invítele una taza de café. Puede comenzar la
conversación con una pregunta simple como "¿Cómo va tu
plan de jubilación?" Si no consigue romper el hielo con esta
frase, siga insistiendo hasta dar con un tema que despierte el
interés del interlocutor. Si conoce bien al subordinado, conoce-
rá también la clave para iniciar una conversación amistosa. Si
no lo conoce, obtendrá algunas respuestas con algunas pregun-
tas discretas acerca del departamento.
He aquí algunas preguntas que le ayudarán a obtener una
reacción favorable del empleado y a entablar una plática con él:
"¿Qué opina tu cónyuge de la jubilación?"

"¿Has planeado algún viaje para después que te jubiles?"
"¿Ya preparaste tu presupuesto de retiro?"
"¿Proyectas seguir viviendo en esta área una vez que te
pensiones?"
"¿Qué opinan tus hijos de tu jubilación? ¿Muestran una
actitud positiva al respecto?"
"¿En qué aspecto de la jubilación piensas más?"
Estoy seguro de que al lector se le ocurrirán muchas otras

preguntas para iniciar la conversación.
En realidad, lo que a veces comienza como una simple
charla se convierte después en una conversación más seria sobre
lo que en verdad preocupa al empleado que va a retirarse.
Muchos gerentes piensan que conviene más adoptar una
actitud de "no te veo, no me preocupo". Se equivocan al supo-
ner que este tipo de conversaciones genera problemas y que

ya tienen bastantes. Pero lo importante es determinar si los
investigarán o no. Para los subordinados puede ser de gran
ayuda que escuchemos con interés sus planes futuros y nos
enteremos de sus dudas a medida que se acercan a la fase de
la jubilación. y no debemos negarles ese beneficio.
Parte 4
Prepárese y mejore
24
La función de la
autodisciplina
La autodisciplina es importante en todos los aspectos de la
vida, pero resulta indispensable en la actividad del gerente. En
este libro se incluyen capítulos que le ayudarán en muchas
áreas donde la autodisciplina es un factor decisivo.
Aunque quizá sea posible, no he conocido a nadie sin au-
todisciplina en su vida personal y que, sin embargo, la practi-
que en su trabajo. No creo que podamos abrirla y cerrarla como
el agua caliente de la ducha.
El gerente con una buena disciplina no pospone las cosas.
Son raros los problemas que mejoran al ser aplazados.
Cuando llega el correo a la caja de correspondencia recibi-
da, en ese preciso momento el gerente auto disciplinado hará lo
posible por revisarlo todo íntegramente. ¿Por qué revisarla dos
(o más veces) si no es necesario? Hay quienes examinan exhaus-
tivamente toda la correspondencia con el propósito de volver
a revisarlo más adelante. Desde luego hay muchas cosas que
deben discutirse con alguien que tal vez no se encuentre en ese
momento en la oficina. y todos sabemos que gran parte de la
correspondencia que llega a nuestro escritorio termina en el
cesto de basura.
Un sistema que inventé me obligaba a realizar los siguien-
tes pasos al revisar la correspondencia:
1. Lo desechable iba a parar de inmediato al cesto de la

basura. (Rara vez tuve que recuperarlo.)
2. Si algo tenía que ser enviado a un miembro del perso-
nal, escribía una nota en el margen o en la parte supe-
147
148 Prepdrese y mejore
rior: "Sally, estudia esto, haz las recomendaciones del

caso y devuélvemelo. LB". Y lo ponía en mi bandeja de
correspondencia por enviar.
3. De inmediato introducía en el sistema todo aquello que
podía ser ingresado en él.
4. Marcaba "Hablar con Fred" a la correspondencia que
requería que yo discutiera el asunto con alguien y la
ponía en mi bandeja de pendientes. Procuraba vaciar-
la todos los días.
5. Si se trataba de un asunto interno y yo podía decidir,
respondía rápidamente con un memorándum y lo po-
nía en mi bandeja de correspondencia por enviar.
Mi norma básica era no conservar nunca documentos en

mi oficina que yo pudiera despachar.
Una vez al día me ocupaba del correo depositado en la
bandeja de correspondencia recibida. Los asuntos urgentes los
ponía en la mitad del escritorio y aquellos que llamaba "asun-
tos superurgentísimos" los ponía en el asiento de la silla.
Tenemos la tentación de posponer las tareas desagrada-
bles. Pero si se posponen, nos acompañarán mucho más tiem-
po. ¿Por qué no resolverlos ahora mismo y acabar así con la
amenaza de que permanezcan pendientes mucho tiempo?
Diplomacia y autodisciplina
Una persona autodisciplinada no tiene hábitos malos. Encarna
la moderación en todo. El cuerpo es el templo en que ocurren
todas las cosas. Los niveles de energía serán más dinámicos si
mejoramos al máximo nuestra salud. Con ello no quiero decir
que, si alguien sufre una enfermedad, carece de autodisciplina.
En todo caso, hay que tratar de alcanzar los niveles máximos
de energía que estén a nuestro alcance.
Sólo un gerente autodisciplinado podrá ser un líder diplo-
mático, porque se requiere paciencia. Si no tiene autodiscipli-
na, tenderá a ser impulsivo, a reaccionar sin medir las conse-
cuencias, a ser autocrático. Incluso algunos autores consideran
contradictorios el concepto de autodisciplina y la capacidad de
ser un líder democrático. En palabras de George Caspar Ho-
mans: "La libertad es una disciplina muy apreciada". Así pues,
La función de la autodisciplina 149
cuanto menos autodisciplinado sea uno, mayores probabilida-

des tendrá de ser autocrático. Y cuanto más autodiscipli-
nado sea, mayores probabilidades tendrá de ser un líder diplo-
mático.
Parafraseando a Theodore Roosevelt, el mejor ejecutivo es
aquel con la habilidad de escoger a personas eficientes que
hagan lo que se necesita y con suficiente autocontrol para no
entrometerse mientras lo hacen. Para ello se requiere autocon-
trol por parte del gerente y auto disciplina por parte de los
subordinados.
El gerente auto disciplinado no se dedica a charlas intras-
cendentes con los subordinados ni con ninguna otra persona.
Desde luego, nada tiene de malo hablar de cosas frívolas de
cuando en cuando. Las charlas informales son el lubricante de la
conversación y de la amistad, además de que indica que uno
forma parte del grupo.
Impulsados por el espíritu de logro, muchos gerentes no-
vatos creen haber alcanzado una posición mucho más impor-
tante de lo que es en realidad. Esa actitud la encontramos tanto
en ellos como en otros niveles jerárquicos más elevados, inclu-
so en el del director ejecutivo. El poder del cargo o de la auto-
ridad es temporal. Llegará el momento en que habrá que de-
jarlo por propia voluntad o con renuencia. En mi opinión, ésa
es la causa por la cual a los ejecutivos agotados por el trabajo
les cuesta tanto jubilarse: la autoridad del puesto y los privile-
gios son demasiado importantes para ellos. La autoridad no es
más que una herramienta del gerente. El que tenga autodis-
ciplina lo admitirá y no se dará excesiva importancia.
Al hablar de la delicadeza, Benjamin Franklin ofrece una
utilísima lección de autodisciplina para el gerente: "No sólo
debemos decir lo correcto en el lugar apropiado, sino lo que es
más difícil aún: callar lo incorrecto en el momento más tenta-
dor". Este consejo se aplica directamente a la relación entre
gerentes y subordinados.
En ocasiones todos 10[; gerentes afrontan una crisis. Impul-
sados por la desesperación, sentirán la tentación de desahogar-
se y decir algo poco delicado u ofensivo. Aunque en ese mo-
mento quizá no le den mucha importancia a la situación, en
realidad se trata de una de las tentaciones más fuertes que
afrontan. En situaciones potencialmente explosivas, la autodis-
150 Prepárese y mejore
ciplina ha de vencer el impulso de hablar sin reflexionar. De-

bemos hacer lo que recomienda Franklin: " ... callar lo inco-
rrecto en el momento más tentador".
La crisis pondrá a prueba la autodisciplina; pero si la situa-
ción escapa a nuestro control y si más tarde nos arrepentimos
de lo que dijimos, procuremos corregirlo cuanto antes. No
permita que las cosas empeoren. A muchos gerentes les cuesta
mucho decir "Lo siento" o "Me equivoqué".
En resumen, la manera en que ejerza usted la autodisci-
plina en su carrera (y también en el resto de su vida) será la
base de la manera en que encarará todas las crisis que se le
presenten.
25
"¿ Cá
omo estoy haciendo
•
mI trabajo?"
Los comentarios que he hecho hasta este momento deberían

haberlo convencido de que, a mi juicio, usted debería tener una
buena opinión de sus capacidades personales y que no se trata
de un punto de vista exagerado. Tener una opinión realista de
las propias capacidades no refleja un problema de ego, en caso
de ser una evaluación objetiva de su caso.
Tengo la impresión de que la gente se siente confundida al
afrontar el problema del ego. Siempre hay quienes quieren que
nos sintamos culpables si tenemos una buena opinión de noso-
tros. Y más bien es el cumplimiento del precepto "ama a tu
prójimo como a ti mismo". Ello significa que la capacidad de
amar al prójimo depende de la capacidad de amarse uno mis-
mo. Estoy convencido de que el precepto se aplica también a la
administración.
La autoimagen del gerente

Se han escrito muchos libros excelentes sobre el tema de la
autoimagen, que contienen además importantes conceptos para
el gerente. Quizá pueda yo compartir con el lector algunas
ideas básicas que estoy seguro de que le serán útiles en su labor
gerencial.
El hecho es que nuestra imagen decide el éxito o el fracaso.
Si tenemos una opinión negativa de nosotros mismos y cree-
mos que vamos a fracasar, el subconsciente tratará de propor-
cionarnos ese resultado. En cambio, si tenemos una opinión
positiva de nosotros mismos y creemos que vamos a alcanzar
151
el éxito, aumentarán de manera considerable las probabilida-

des de lograrlo. Me doy cuenta de que he simplificado excesi-
vamente la realidad, pero lo hice para explicar la idea. Si el
gerente piensa en el éxito, si da la impresión de ser una perso-
na exitosa, si tiene la confianza de conseguirlo, aumentarán
muchísimo las probabilidades de que haga realidad sus de-
seos. Si piensa que es un fracaso, lo más seguro es que lo sea.
Una actitud exitosa no se refuerza si no se consigue un
poco de éxito. Ahora que desempeña su primer cargo gerencial,
cualquier éxito que logre le servirá de base para obtener otros
logros.
Es evidente que con sentimientos de éxito no puede susti-
tuir los logros reales. La mera apariencia es inútil si no se tiene
lo esencial. Sería una simple farsa. No tardarían en descubrirlo
y usted pagaría las consecuencias.
Una impresión de arrogancia
Uno de los problemas más serios que he observado en los ge-

rentes jóvenes recién nombrados es la impresión de arrogancia
que dan. Procure que sus sentimientos de éxito no sean inter-
pretados erróneamente como arrogancia. Un gerente puede
sentirse orgulloso de haber sido incorporado a la jerarquía
gerencial, sin dar la impresión de arrogante o engreído. Por el
contrario, hay que transmitir la impresión de una seguridad
serena.
¿Sospecha que algunos miembros de la empresa no creen
que usted haya sido la selección apropiada y a quienes les
gustaría verlo fracasar? Ello no sólo es posible, sino muy pro-
bable. Si proyecta una imagen que pueda interpretarse como la
de una persona arrogante, los convencerá de que es correc-
ta la opinión que tienen de usted.
Excesiva sensibilidad ante los errores
Al cumplir con sus obligaciones de gerente, cometerá errores

de cuando en cuando. Se equivocará al juzgar situaciones y
personas. Todos nos equivocamos alguna vez. Su manera de
ver y manejar estos errores es importante para su desarrollo y
'¿Cómo estoy haciendo mi trabajo?" 153
también para la manera en que otros lo perciben. Sea por com-

pleto honesto consigo mismo y con todos sus colaboradores.
No intente esconder un error ni racionalizarlo ni -lo que es
peor aún - achacarle la culpa a otro. Según mencionamos
en páginas anteriores, a muchos gerentes les cuesta mucho ex-
presar dos oraciones, como si tuvieran algo en la garganta que
les impide externarlas: "Me equivoqué" y "Lo siento". Estas
dos afirmaciones no son signos de debilidad. Son signos de
confianza en nuestra naturaleza humana.
A los ejecutivos recién nombrados les resulta difícil acep-
tar la responsabilidad de los errores de sus subordinados. Son
tan sensibles a los errores que, para evitar cualquier crítica, se
ocupan personalmente de las actividades más complejas. y
cuando lo hacen, se privan de las oportunidades de una pro-
moción y se destruyen a sí mismos con el exceso de trabajo,
perspectiva nada halagüeña por cierto.
La manera de resolver este problema consiste en planear
por entero la función gerencial. Usted se convierte en un
capacitador más eficiente y selecciona mejores capacitadores;
se convierte en un seleccionador más exigente de colaborado-
res; diseña controles internos más adecuados que reducen al
mínimo los errores y su impacto. y cuando surgen errores y
usted es el culpable, admite su responsabilidad, los corrige,
aprende de ellos y - sobre todo - no se deja abrumar por ellos.
Entonces usted y su personal reanudan normalmente sus acti-
vidades.
Engreimiento y autocontradicción
El gerente debe proyectar la mejor imagen posible; pero no

exagere al hacerlo porque, como las estrellas de cine, será vÍC-
tima de su propia publicidad. Siempre esté dispuesto a admitir
sus debilidades y deficiencias. Se sorprenderá al darse cuenta
de que muchos ejecutivos no lo están. Por supuesto, también
ellos tienen limitaciones. No pueden ser expertos en todas las
cosas. Pero al llegar a un puesto importante, descubren que son
el centro de atención. No todos los ejecutivos se dan cuenta de
que el trato honorífico no aumenta la inteligencia ni los conoci-
mientos. Es fácil y agradable sentirse el objeto de tantas reve-
rencias y muestras de respeto. Muy pronto el ejecutivo se con-
vence de que merece todo eso. Tal vez el carisma que piensa
poseer se deba al puesto que ocupa.
El síndrome de la infalibilidad se manifiesta principalmente
en el nivel del director ejecutivo. Entre el gerente novato y la
dirección general hay diversos grados de infalibilidad que
parecen formar parte del puesto. Usted debe mantener un con-
cepto objetivo de quién es. Si mañana lo nombraran director
ejecutivo, no se convertiría de manera automática en una per-
sona más inteligente, pero sus colaboradores empezarán a es-
cucharlo como si fuera uno de los siete sabios de la antigua
Grecia. No es que se haya vuelto más inteligente: simplemente
ahora cuenta con más poder. No confunda inteligencia con
poder.
No preste mucha atención a lo que los ejecutivos opinan al
respecto. Preste más atención a lo que hacen. Si un ejecutivo
dice" contrato a personas más inteligentes que yo", reflexione
sobre lo que él hace. ¿Parecen clones suyos todas las personas
que contrata? Si otro ejecutivo señala" Aliento a mis subordi-
nados para que tengan opiniones diferentes a las mías. No
quiero rodearme de gente servil", recuerde lo que sucedió la
semana anterior cuando esa misma persona reprendió áspera-
mente a un subordinado que se atrevió a manifestar un punto
de vista distinto al de él. Si un ejecutivo afirma "Mi puerta
siempre está abierta" y luego se molesta visiblemente cuando
entra usted en su oficina y le pregunta "¿puedo interrumpirte
unos momentos?", sus palabras carecen por completo de since-
ridad. Las contradicen su comportamiento y su actitud.
A lo largo de su vida profesional conocerá ejecutivos que
son partidarios de excelentes filosofías de la administración. El
problema radica fundamentalmente en que ejercen la autori-
dad aplicando otras ideas menos convenientes. Así pues, sea
sincero consigo mismo, reconozca su personalidad y procure
que su filosofía sea reflejo en su conducta.
Deficiencias y actitudes tendenciosas
No le recomiendo que manifieste a todo el mundo sus debili-

dades. Eso sería muy tonto; pero debe estar dispuesto a admi-
tirlas ante sí mismo y hacer lo posible por corregirlas. Por ejem-
plo, he descubierto que las cosas que hago bien son las que me
gustan. No se trata de una mera coincidencia. Pero usted po-
dría realizar las actividades que no le gustan, si ejerce un poco
de autodisciplina y no las rehúye. Recuerde: cuando evalúen
su desempeño, la calidad de su trabajo no excusará los errores
en tareas que no le gustan. Por tanto, incluso las que no le
agradan exigen un desempeño de calidad. Todo puesto tiene
algunos aspectos que no le agradarán; llévelos a cabo con pro-
fesionalismo para terminarlos y poder dedicarse después a los
que le gustan.
Esté dispuesto a admitir sus tendencias o actitudes que
pueden ocasionarle problemas. No podrá superarlas si no reco-
noce su existencia. Por ejemplo, yo tengo un prejuicio contra
la riqueza de la segunda generación. Tal vez sea envidia. Estoy
convencido de que, si estas personas tuvieran que comenzar
desde cero como el resto de nosotros, seguramente fracasarían.
Se trata de un prejuicio, de una inclinación. No se puede de-
mostrar; es un sentimiento que tengo. Al tratar con esos indi-
viduos que han heredado mucho dinero, debo tener presente
mi inclinación y hacer lo posible por superarla, pero sin caer en
el otro extremo. Se trata de una situación nada fácil, pero ante
todo hemos de estar dispuestos a admitir una deficiencia per-
sonal si queremos superarla.
La objetividad del gerente

A lo largo de los años he conocido a muchos gerentes que me
dicen que estudian un problema con objetividad y luego em-
piezan a explicar sus actitudes o soluciones en una manera
muy subjetiva. Cuando un gerente comienza afirmando ser
totalmente objetivo, uno se preguntará por qué lo dice. ¿Exage-
ra al hacerlo? Su insistencia lo traiciona.
Difícilmente uno podrá ser siempre por completo objetivo.
El ser humano es la suma de todas sus experiencias y viven-
cias. Sentimos más simpatía por algunos de nuestros colabo-
radores, sin que a veces ni siquiera podamos explicar por qué.
Puede tratarse de una especie de química personal. Pero mien-
tras lo reconozcamos, podemos compensar las preferencias
dando un trato justo a aquellos por quienes sentimos menos
simpatía.
Es preferible que el gerente no mencione el tema de la

objetividad ni el de la subjetividad. ¿Podemos ser totalmente
sinceros en el trato con los subordinados, sin caer en todas las
sutilezas de la objetividad y la subjetividad? Estoy convencido
de que reconocer cuán difícil es ser de manera total objetivo es
un magnífico inicio.
Cuando el supervisor le pregunta: "¿Eres objetivo?", su
respuesta podría ser: "procuro serlo". Nadie puede garantizar
ser completamente objetivo, pero hay que alabar el esfuerzo
por lograrlo.
Seguridad serena
Le recomendamos adquirir una seguridad serena en su capaci-
dad de tomar decisiones. A medida que vaya adquiriendo ex-
periencia en esta área, también irá dominándolas. La mayor
parte de las decisiones gerenciales no requieren una sabiduría
como la de Salomón; requieren más bien la capacidad de reca-
bar los hechos y saber cuándo se dispone de suficiente infor-
mación para llegar a la decisión. Este tema lo tratamos amplia-
mente en el capítulo 3. Casi todas las decisiones gerenciales se
basan en el sentido común.
No tome decisiones emocionales ni las racionalice después.
Si lo hace, acabará defendiendo una decisión de la que des-
pués se arrepentirá. No vale la pena defender una decisión
equivocada, aun cuando sea suya. Una vez que la racionalice,
quedará atrapado en una trampa.
Muchos gerentes novatos creen que deben ser decisores
rápidos si quieren alcanzar el éxito. Ello crea una imagen de
precipitación, que en nada favorece una buena imagen. El otro
extremo consiste en rehuir las decisiones. Aquí como en todo
el equilibrio y la moderación son la clave. No querrá que sus
colaboradores digan: "Se precipita al tomar una decisión" ni
que digan "Le cuesta mucho llegar a una decisión". Si ellos y
su superior tuvieran que clasificar su estilo de tomar decisio-
nes, usted sin duda desearía un "justo medio".
Promoción y autopromoción
Como señalamos en el capítulo 7, a usted le juzgan por el de-
sempeño en su área de responsabilidad. Los subordinados son
más importantes que los superiores bajo cuyas órdenes esta-

mos. y ello nos conduce directamente al tema de la política de
la oficina. Esa política existe en todas las empresas. Los em-
pleados sienten aversión por la idea de una política de oficina
y la sienten porque la política y los políticos tienen mala fama.
Una de las acepciones de política, que sin duda posee una con-
notación positiva, es el conjunto total de relaciones existentes
11
entre los integrantes de la sociedad". El juego de la política es

una realidad innegable y casi todo el mundo participa en él.
Todavía no conozco a un gerente que no lo haga. Uno participa
en el juego o es un simple espectador. La mayoría de los geren-
tes desempeñan el primer papel.
Política de la oficina: jugando el juego
Algunos son considerados" fríos e insensibles" por sus subal-

ternos y "personas afables y generosas" por sus superiores. Lo
que sucede es que esos gerentes están participando en el juego,
pero con seguridad fracasarán a la larga. Por mucho éxito que
logren en la realización de sus ambiciones, fracasarán como
seres humanos.
Si conseguir la promoción es más importante para usted
que la integridad personal, que ser usted mismo, le recomien-
do que no siga leyendo este capítulo porque no le gustará gran
parte de lo que se dice en él.
Estoy convencido de que casi todo el mundo tendrá éxito
temporalmente si es un oportunista, pero no olvidemos el pre-
cio que se paga para conseguirlo. Una cosa es cierta: muchas de
las decisiones referentes a las promociones no le parecerán
justas a usted y no todas se basarán en la capacidad exclusiva-
mente. Pero no tenemos la garantía de que nuestra vida sería
justa y, por lo mismo, no debemos esperar que lo sea.
Con ello no quiero decir que la mayoría de las promocio-
nes se basen en otras consideraciones que no sean los méritos
y la capacidad. Pero no siempre logran proceder con absoluta
objetividad las empresas que tratan de ser imparciales. Por lo
demás, una decisión que le parece perfectamente justificada a
un ejecutivo tal vez no lo parezca a usted, sobre todo si pensó
que iba a ser un candidato de la promoción.
No obstante lo anterior, si quiere un ascenso deberá prepa-

rarse para él. Si deja su futuro al azar o a las circunstancias,
disminuirán muchísimo sus probabilidades de progresar. Cuan-
do se prepara, tiene todo que ganar y nada que perder. Tal vez
la oportunidad de lograr una promoción venga de fuera de la
empresa. y habrá de estar preparado para aprovecharla.
Necesidad de preparar su reemplazo
Tan pronto domine el puesto, deberá empezar a buscar un

reemplazo. La razón de ello es evidente. Si la empresa se niega
a considerar candidatos para sustituirlo, posiblemente lo con-
sidera a usted indispensable en su puesto y no lo tendrá en
cuenta en el caso de una promoción.
Es un asunto delicado encontrar el reemplazo apropiado.
No debe seleccionarlo prematuramente. Si el candidato no se
desarrolla conform.e a las expectativas y si no muestra las ha-
bilidades necesarias para ocupar el puesto, puede hallarse us-
ted en un serio problema. y cambiar de opinión respecto a un
sucesor ya seleccionado es como abrir la caja de pandora.
La manera en que uno prepara a su reemplazo es suma-
mente importante. Si ya tiene un asistente que cumple bien con
sus obligaciones, sólo necesitará ayudarle a desarrollarse lo
más completa y rápidamente posible.
Asígnele de manera gradual algunas partes de su trabajo
para que lo lleve a cabo. Por ningún concepto deberá delegárselo
todo y limitarse a observarlo y dedicarse a leer periódicos o re-
vistas de negocios. La empresa no lo nombró gerente con ese fin.
Permítale al asistente ir realizando más y más aspectos de
su trabajo hasta que lo haya aprendido casi por completo.
Asegúrese de que efectúe cada parte del trabajo con suficiente
frecuencia para que no lo olvide. De cuando en cuando, inví-
telo a participar en las entrevistas cuando usted vaya a contra-
tar personal.
Si su asistente cumple satisfactoriamente con sus obliga-
ciones, podrá iniciar usted una campaña política en favor de él.
Asegúrese de que su jefe sepa los progresos que ha ido logran-
do el reemplazo. En las evaluaciones del desempeño, utilice
términos como" promocionable" y "está convirtiéndose en un
excelente candidato para un cargo gerencial". Nunca diga estas
cosas si no son verdaderas, pues la mentira perjudicará por

igual a usted y su asistente. Pero si él está desarrollándose de
manera adecuada, hágaselo saber al siguiente nivel jerárquico
sin la menor exageración.
Corre el riesgo de que promuevan a su asistente en lugar
de usted. Se trata, naturalmente, de un riesgo que vale la pena
correr. Aun cuando esto le suceda varias veces, por lo menos
adquirirá fama de ser un ejecutivo que sabe desarrollar el per-
sonal. y ello mejorará sus posibilidades de promoción. Ade-
más descubrirá que desarrollar a los subordinados es una
experiencia muy satisfactoria. Y mientras se dedica a preparar-
los para un ascenso, confíe que su jefe se preocupe por el futu-
ro de usted.
Opción múltiple
Si no cuenta todavía con un asistente, debería asignar parte de

su trabajo a varias personas y ver cómo cumplen con la respon-
sabilidad adicional y aprovechan la oportunidad. Esta situa-
ción le ofrece una ventaja porque, al capacitar al mismo tiempo
a varios reemplazos, difícilmente los promoverán a todos ellos
en vez de usted. Es una especie de reserva que le será de gran
utilidad en casos de urgencia.
No se apresure en promover un solo candidato al puesto
de asistente. En el momento en que lo designe, el resto de los
subalternos dejará de luchar por el puesto. Ése es el problema
de cualquier promoción. Los que no la consiguen dejan de
aspirar a ella, y esto afecta de manera negativa su desempeño
aunque sea de manera temporal.
He aquí una recomendación muy útil para los gerentes:
siempre ofrezca algo a lo cual puedan aspirar sus subordina-
dos. Si llega el momento de seleccionar a uno de ellos como
heredero de su puesto, dígale a los candidatos perdedores que
sigue habiendo oportunidades para ellos en otros departamen-
tos: ello les ayudará a seguir aspirando a una promoción.
Pero mientras tenga varios candidatos para el puesto, debe
darles el mismo trato a todos ellos. Asígneles las tareas por
turnos. Asegúrese de que todos tienen el mismo contacto con
todos los aspectos del puesto. Si alguna vez tiene que ausentar-
se, delégueles su autoridad de manera rotatoria. También déles
a todos la oportunidad de administrar los aspectos del puesto

concernientes al personal.
En forma periódica, reúnase con los candidatos a suceder-
lo y discuta su puesto con ellos. No diga: "Vamos a hablar de
mi puesto"; trate más bien algunos problemas concretos que
hayan encarado. Todos se beneficiarán con la charla. Si uno de
ellos ha encontrado un problema poco habitual en su ausencia,
¿por qué no debe aprovechar la experiencia todo el personal
del departamento?
Los peligros de ser indispensable

Me permito una vez más recalcar la importancia de no volver-
nos indispensables. Algunos ejecutivos caen en esta trampa.
Con el propósito de garantizar la calidad del trabajo, exigen
que se les consulten todos los asuntos problemáticos. Muy
pronto los empleados piensan que deben someter a su conside-
ración todo cuanto salga de lo ordinario. Los problemas no son
sólo el tiempo que dedica a resolver las dudas. El problema
fundamental radica en que los subalternos no tardarán en dejar
de resolver por su cuenta los problemas más complejos.
A mi juicio, es importante alentar a los subordinados para
que encuentren las respuestas por sí mismos. Serán mejores
empleados si lo hacen. Desde luego, tienen límites las áreas de
responsabilidad que pueden delegárseles, pero siempre he creí-
do mejor equivocarse al delegar demasiada autoridad que
al delegar muy poca. Me parece una buena política adminis-
trativa concederles un poco de responsabilidad y al mismo tiem-
po asegurarles de que el ejecutivo responderá por su desempeño.
Sin duda el lector habrá oído a empleados preocupados
porque piensan que la empresa no funcionará bien mientras se
encuentran de vacaciones. Pero en realidad les preocupa que la
empresa pueda funcionar perfectamente sin ellos. El ejecutivo
que está desarrollando bien a subordinados y reemplazos de
gerentes se irá de vacaciones con la seguridad de que todo
marchará bien en el departamento durante su ausencia. En
efecto, el ejecutivo en verdad eficiente y dedicado ha llegado a
un punto donde puede ausentarse permanentemente; por ejem-
plo, recibir una promoción en otra empresa. Conozco gerentes
que se equivocan al suponer lo que el puesto requiere, se vuel-
ven indispensables y pasan el resto de su vida profesional

demostrándolo. y lo hacen permaneciendo de manera indefini-
da en el mismo puesto.
El problema fundamental de esas personas es que no en-
tienden la esencia del trabajo de gerentes. Dirigir no consis-
te en hacer las cosas sino en lograr que otros las hagan.
El predecesor del gerente

El nuevo gerente se encontrará en una excelente posición si su
predecesor fue cabeza de alcornoque que dejó el departamento
en una situación desastrosa. A menos que sea usted una per-
sona muy ineficiente, parecerá un excelente gerente a su lado.
Lo anterior es mejor que asumir el mando en una empresa que
funciona a la perfección. Suceder a un héroe que va a jubilarse
o que murió en la oficina es difícil porque, por mucho empeño
que ponga, no es nada fácil compararse con un héroe ni con las
leyendas que se tejen en torno a él.
Así pues, si alguna vez tiene la posibilidad de escoger entre
un departamento caótico o un departamento bien organizado
y eficiente, le recomendamos que seleccione el primero. Repre-
sentará una magnífica oportunidad de crearse una reputación
que lo acompañará a lo largo de su carrera profesional. Y, créa-
me, no lo lamentará.
Continúe su formación
Al prepararse para una promoción, procure ampliar sus conoci-
mientos de la empresa donde labora. No es suficiente convertirse
en experto dentro del área limitada de su responsabilidad. De-
be conocer más sobre todo el funcionamiento de la empresa.
Este conocimiento adicional puede adquirirlo en varias
formas. Por ejemplo, puede hacerlo recurriendo a determina-
das lecturas. Su jefe puede recomendarle algunas publicacio-
nes que se relacionan directamente con la operación y la filo-
sofía de la empresa. Ningún jefe se siente insultado cuando se
le pide información. Pero una advertencia: no pida consejo con
demasiada frecuencia, porque su jefe pensará que es usted una
persona indecisa o que busca un favor. Y ninguna de esas dos
posibilidades le favorecerá mucho.
Si su empresa ofrece programas educativos, no dude en

inscribirse en ellos. Aun cuando no obtenga un beneficio inme-
diato, le será de utilidad a la larga. Además muestra usted un
gran deseo de aprender.
La ropa y el éxito
Las modas van y vienen, de modo que lo que hoy parece in-
apropiado para las empresas en un par de años y hasta de
meses será aceptable. Un gerente no debe tratar de crear la
moda vistiendo ropa estrafalaria de vanguardia. Quizá lo juz-
gue injusto, pero no progresará en su carrera si un ejecutivo se
refiere a usted en las conversaciones como "ese gerente del
primer piso que se viste de manera tan extravagante".
La moda aceptable o excéntrica es un concepto variable
que depende de la clase de empresa o de la región del país
donde se encuentre. Por ejemplo, lo que parece adecuado en
una oficina de revista de moda no lo será en una empresa de
seguros de vida aferrada a la tradición. Lo que es aceptable en
una región del país no lo será en otra. Lo que usa un gerente
de planta es totalmente distinto a lo que usa un gerente en la
oficina. Lo que quiero subrayar es lo siguiente: si quiere un
gerente tener éxito, debe proyectar una imagen exitosa, pero
nunca estrafalaria. En esto de la moda, hay que dar la aparien-
cia de equilibrio y sensatez, no de ser una persona extremista.
Si mi esposa y yo vamos un día de compras, nos vestirnos
con ropa elegante, aunque vivamos en California, famosa por
su informalidad en el vestir. Ello obedece a dos razones: 1) nos
agrada vestir bien y 2) nos tratan mejor en los establecimien-
tos en que entramos. Tal vez sea injusto, pero así es la vida. En
este aspecto, un hombre de negocios cometerá menos equivo-
caciones si viste demasiado elegante que si viste muy informal.
He aquí una regla práctica: si no está seguro de lo que
debe usar, es mejor que exagere y vista con mucho refina-
miento.
Elogie sus logros, pero hágalo con mesura

Puede usted ser el hombre más brillante que haya existido ja-
más; pero si nadie más lo sabe, no progresará mucho a pes_arde
todo su talento. Necesita hacérselo saber a sus superiores de la

manera más eficaz posible.
Si se autoelogia en forma muy evidente, los demás reaccio-
narán negativamente. Dará la impresión de ser un fanfarrón,
reputación que no desea en absoluto. Hay personas muy hábiles
en lo demás pero que se autopromueven descaradamente. Esa
actitud molesta a la gente y resulta contraproducente.
Hay que ser sutiles. Se desea provocar una reacción que
produzca una comunicación eficaz.
He aquí un ejemplo de cómo manejar las cosas de modo
que no ofendamos a la gente ni suscitemos una reacción nega-
tiva: supongamos que una institución pública de la comunidad
ofrece cursos que, en su opinión, le ayudarán a realizar mejor
su trabajo y, por lo mismo, le brindarán mayores probabilida-
des de ascender. A continuación se explican algunas formas de
cerciorarse de que su jefe y la empresa se enteren de sus acti-
vidades educacionales. (Lo que se busca es cualquier cosa que
permita efectuar el trabajo sin un esfuerzo excesivo.)
• Envíe una nota al departamento de recursos humanos

con copia para su jefe y pida que se incorpore en el expediente
el curso que está tomando. Así la información respectiva que-
dará incluida en él y seguramente lo verán quienes examinen
su expediente en busca de candidatos para una promoción. Y
cuando termine el curso, notifíquele al departamento la con-
clusión exitosa.
• Converse informalmente con su jefe (en caso de que no
haya recibido la copia de la nota que usted envío al departa-
mento de recursos humanos) y mencione algo como esto "Uno
de mis compañeros en la clase de contabilidad dijo algo gracio-
so la noche anterior ... " El jefe posiblemente le pregunte: "¿A
qué clase te refieres?"
• Deje los libros de texto sobre el escritorio. Llegará el
momento en que su jefe le haga la pregunta deseada.
• Pídale a su jefe que le explique algún punto de la lec-
ción que usted no entendió bien.
• Si invita a una compañera o compañero de clase a co-
mer en la empresa, presénteselo a su jefe. "Señor Gutiérrez,
quiero presentarle a Nora, mi compañera de clase de contabi-
lidad" .
Creo que ya entendió lo que quiero decir. Cuanto más sutil

sea, menos probabilidades habrá de que parezca jactancioso.
Su jefe, quien seguramente sabe lo que es la autopromoción, se
da cuenta de que está usted hablando de sus logros. Si lo hace
bien, quizá hasta admire su estilo.
Parafraseando el evangelio, "¿De qué le sirve a un hombre
llegar a ser el mejor gerente novato en la empresa si nadie lo
sabe?" No hay muchos jefes que se le acerquen para preguntar-
le: "¿Cómo estás preparándote para obtener una promoción?"
Así que tiene que ayudarles para que se fijen en usted.
Algunos ejecutivos siguen el principio de que, si uno hace
un trabajo excelente, las promociones e incrementos salariales
llegarán sin buscarlos. Se trata de una estrategia riesgosa, y
usted no puede correr el riesgo. Si los superiores no saben lo
que está haciendo, ¿cómo podrán tener en cuenta sus logros?
Cultive un estilo de comunicar los aspectos más importantes
de su desarrollo, pero hágalo con humildad para que los demás
no se sientan ofendidos ni lo consideren demasiado agresivo.
¿Vale la pena el juego de la autopromodón?

Ser un gerente destacado y al mismo tiempo luchar por alcan-
zar el siguiente puesto en la jerarquía organizacional es una
constante en la carrera de los ejecutivos, salvo que se haya
perdido el interés por el progreso personal. Nada tiene de malo
no querer pagar el precio de alcanzar el siguiente nivel. Es una
actitud sana si uno está convencido de ello, pues significa que
está en contacto consigo mismo. Todos podemos llegar a un
punto donde ya no se nos considera idóneos para la promo-
ción. Cabe también la posibilidad de ser considerado promocio-
nable, pero de que uno se encuentre contento en su puesto
actual y no quiera asumir la responsabilidad que supone el
ascenso. Además, la pirámide jerárquica va estrechándose cada
vez más al acercarse a la cúspide. Ni siquiera el presidente o el
director ejecutivo son candidatos a una promoción, por lo me-
nos no dentro de la empresa.
Usted tiene el derecho de conocer las probabilidades de
obtener un ascenso. Incluso dije que es legítimo presionar para
conseguir esa información. Pero ya repensé esa idea y he cam-
biado de opinión. Si uno no desea ser promovido, ¿para qué
preguntar? Si le ofrecen un ascenso, seguramente se sentirá

halagado y termine aceptándolo.
Si desea una promoción y si piensa que la merece desde
hace mucho, ¿por qué preguntar para que el jefe diga "No, no
creo que estés preparado para un ascenso" o evada la pregunta
y nos deje insatisfechos? Supongamos que usted pregunta y
que su jefe anota en el expediente una observación como "El
gerente Martínez me presionó acerca de una posible promo-
ción. Le dije que 'ya llegó a su máximo nivel"'. Supongamos
ahora que él se marcha a otra empresa y que usted y el nuevo
jefe tienen una relación maravillosa. Preferiría que su expe-
diente no contuviera el comentario de "ya llegó a su máximo
nivel". ¿Por qué provocar esa respuesta - que puede ser erró-
nea - y dejarla grabada en forma indeleble?
Si quiere más promociones conviene concentrarse en ello y
no dejarse distraer por alguna posibilidad futura. La mejor
manera de avanzar en su carrera profesional consiste en reali-
zar un magnífico trabajo ahora mismo. Dominar el trabajo pre-
sente debe ser su principal prioridad. Cualquier otra ambición
ha de estar subordinada a ella.
Consiga un padrino
Conviene tener un jefe que nos elogie en el nivel gerencial.
Establezca buenas relaciones con los ejecutivos con quienes
entre en contacto, para que conozcan la calidad de su desem-
peño y admiren su actitud sana y optimista. Si sólo su superior
inmediato lo aprecia mucho y abandona la empresa por un
cargo más importante en otra organización, habrá perdido a su
defensor a menos que le ofrezca un magnífico puesto en ella.
Le conviene que su nombre sea conocido positivamente por
muchos ejecutivos de la empresa. Da magníficos dividendos ser
apoyado por varios ejecutivos con mucho ascendiente. Acepte
gustoso los trabajos de comité que lo pongan en contacto con
gerentes y ejecutivos de otros departamentos o áreas.
Estilo y mérito
Los objetivos descritos en este capítulo no se logran sin un de-
sempeño satisfactorio de su parte y la seguridad en sí mismo. A
menudo la diferencia entre un trabajo satisfactorio y un trabajo

excelente es la imagen o el estilo. Estoy convencido de que el
estilo determina la percepción del desempeño por parte de los
superiores, sobre todo cuando se trata de un estilo que les
agrade. Asimismo, un estilo malo u ofensivo contribuye mu-
cho a provocar una respuesta negativa.
Una cosa es realizar un trabajo sobresaliente y conseguir el
máximo reconocimiento por él; otra cosa muy diferente, y que
le creará problemas, es hacer creer a los demás que su desem-
peño es excelente, cuando en realidad ni siquiera es satisfacto-
rio. El mensaje y el desempeño han de estar sincronizados.
26
Organice su tiempo
¿Alguna vez ha dejado la oficina y se ha marchado a casa con
la sensación de no haber realizado lo que deseaba hacer ese
día? Todos tenemos jornadas en las cuales nos dedicamos
- por así decirlo - a apagar incendios. Eso sucede a veces,
pero si le ocurre a usted periódicamente, el problema puede
deberse en parte a su falta de organización.
Mi método
El método que seguí en la primera edición de este libro es un
buen ejemplo. Casi todos los días me fijaba la meta de escribir
un capítulo, pero pasaba una semana entera sin que hubiera
escrito un solo renglón. Ello se debía a mi percepción de la
necesidad de destinar varias horas a la redacción de un capítu-
lo. y nada sucedió. Después decidí dividir mi meta en segmen-
tos más pequeños.
Me propuse escribir dos páginas diariamente. Había veces
en que en un día no escribía nada; entonces me fijaba la meta
de cuatro páginas para el día siguiente. Si por una razón impre-
vista pasaban dos días sin que avanzara nada, no me trazaba
una meta acumulativa, pues si lo hacía volvería al problema
que tuve con el capítulo entero.
Gracias a que me propuse metas más razonables, comencé
a avanzar en el manuscrito, aunque no habían cambiado otras
tareas que absorbían parte de mi tiempo. El único cambio fue
mi actitud ante el problema y la forma de resolverlo. Una no-
che me senté a escribir mis dos páginas de rigor y terminé
redactando una docena. Si me hubiera fijado la meta de doce
páginas para ese día, no habría comenzado a escribir por ser ya
muy noche.
167
La lista de cosas por hacer
Hace algunos años leí un artículo acerca del finado industrial

estadounidense Henry Kaiser. Entre sus numerosos logros fi-
gura la fundación de una empresa que construyó barcos de
carga, denominados barcos Liberty durante la Segunda Guerra
Mundial. Eran construidos en cuestión de días, una auténtica
hazaña por aquel entonces.
Lo primero que Kaiser hacía al entrar en la oficina por la
mañana era sentarse en su escritorio con un cuaderno de notas
donde apuntaba las cosas que deseaba realizar ese día. No
recuerdo que intentara anotarlas por orden de prioridades.
Durante el día la lista permanecía sobre el escritorio. Cuando
cumplía una meta, tachaba el objetivo correspondiente en el
cuaderno. Las metas que no lograba ese día figuraban en la
lista del día siguiente.
Apliqué el sistema de Kaiser a la organización de mi jorna-
da de trabajo y me sorprendí gratamente al descubrir que lo-
graba mucho más de lo que me había propuesto. Uno se obliga
a planear las actividades del día al escribirlos en el cuaderno.
Ésa es, quizá, la principal ventaja de esta técnica.
Al sistema puede hacérsele una modificación que posible-
mente lo haga mucho más útil. Usted conoce su cuerpo mucho
mejor que nadie. Si al principio del día dispone del máximo de
energía (es decir, si es un individuo mañanero), todos los días
procure efectuar primero las actividades que requieren mucha
energía. Por otra parte, si es muy dinámico ya avanzado el día
(es decir, si es un individuo que trabaja mejor de noche), pro-
cure acomodar las actividades a sus varios niveles de energía.
También le recomendarnos realizar en los momentos de mayor
energía las cosas que no le gustan o interesan.
Algunos prefieren clasificar las cosas y después llevarlas a
cabo en ese orden. A mí me parece innecesario. Después de
todo, es nuestra lista. y uno sabe mejor que nadie lo que es
urgente. Conozco personas que confeccionan tres listas: co-
sas que es imprescindible hacer, cosas que deben hacerse y
cosas que sería bueno hacer. Si usted necesita esa reglamenta-
ción de la jornada, no vacile y adelante.
Pero yo nunca he podido sujetarme a ella. No me es posi-
ble controlar las interrupciones. Tampoco puedo evitar que el
Organice su tiempo 169
teléfono suene. Por eso me limito a preparar una pequeña lista

de todos mis objetivos, desde ocuparme de los asuntos urgen-
tes hasta planear proyectos a largo plazo que confío poder efec-
tuar algún día. Incluyo asuntos que no me presionan en el
momento actual.
Otro motivo por el cual no divido mi lista en categorías es
que sé lo que es preciso hacer sin tardanza y lo que puede
esperar. Seamos francos: sé que perderé mi cargo de gerente si
ignoro los asuntos más urgentes. Por tanto, incluso si uno de
ellos es el número 20 de la lista, no voy a llevarlo a cabo des-
pués de los 19 restantes.
Los que vean mi lista pensarán que perdí el juicio, porque
anoto los objetivos a medida que se me ocurren sin fijarme un
orden ni prioridad para cumplirlos. A veces hasta incluyo asun-
tos personales, como recordar que debo detenerme en la tienda
de comestibles y comprar una hogaza de pan de regreso a casa.
Todos los días, durante un par de meses, un proyecto a largo
plazo puede aparecer en la lista. Finalmente me canso de ano-
tarlo una y otra vez y lo llevo a cabo. y lo hago porque empiezo
a sentirme como un irresponsable si lo conservo en mi lista
demasiado tiempo.
Cuando tacho con una línea lo que he realizado, experi-
mento un estímulo psicológico muy positivo. Para ello uso un
marcador. Es muy agradable sentarse al final de las actividades
diarias y ver esas grandes marcas que tachan tantas tareas. Es
una sensación de un logro merecido.
y no arroje la lista al cesto de basura cuando abandone la
oficina. Al día siguiente, esa lista le servirá para dos cosas. Le
recordará lo que efectuó el día anterior -lo cual no tiene nada
de malo - y le indicará lo que quedó pendiente. Los pendien-
tes se incorporan a la nueva lista. Eso es muy importante en el
caso de proyectos de largo plazo que accidentalmente fueron
borrados de la lista. Muchas ideas y proyectos creativos se nos
olvidan simplemente por no haberlos anotado.
¿Alguna vez se ha ido a la cama con un problema de la
oficina en la cabeza y ha despertado a media noche con la so-
lución? Pero la olvida al despertar por la mañana. Simplemen-
te no logra recordarla. Bastan una pluma y un trozo de papel
para resolver este tipo de problemas de recuperación de la
memoria.
El periodo sin interrupciones

Algunas empresas cuentan con un procedimiento de "oficina
cerrada" que puede servirle a usted para organizar su jornada
y realizar más cosas. Por ejemplo, una oficina puede tener un
periodo de dos horas sin interrupciones, durante el cual todo
procede como de costumbre salvo que ningún empleado va a
ver a otro. Nadie hace llamadas de un área a otra y tampoco se
programan juntas. Las verdaderas emergencias se atienden de
manera expedita; se reciben llamadas telefónicas de clientes,
proveedores y de otras personas de afuera.
Esta idea ofrece muchas ventajas. Significa que diariamen-
te se dispone de dos horas en que ningún miembro de la em-
presa nos llamará por teléfono ni nos visitará. Brinda la opor-
tunidad de controlar lo que uno hace durante determinado
lapso. Posiblemente la idea de un periodo sin interrupciones se
le ocurrió a alguien que se quedó a trabajar un fin de semana
y descubrió que aprovechaba más el tiempo que en un día
laboral. Pero la idea es factible sólo si no se niega atención a los
clientes ni a los proveedores en ese periodo. Es una idea que
puede serle de gran utilidad a la empresa entera.
Recordar y reflexionar
Me permito ofrecerle un consejo que no le servirá de mucho en
la oficina, pero que sí le ayudará a recordar cosas que debe
adquirir de regreso a casa. Introduzca un recordatorio en el
bolsillo donde guarda las llaves del auto. Después, cuando se
dirija al estacionamiento al terminar la jornada, meterá la mano
en el bolsillo para sacar las llaves y encontrará el recordatorio.
Tal vez a usted no se le olviden tan fácilmente como a mí los
asuntos personales; por tanto, quizá no necesite esos recorda-
torios. Pero yo sí.
Un par de recomendaciones finales sobre la manera ópti-
ma de organizar el tiempo. Planee tener un periodo sin inte-
rrupciones cada día. Tal vez no lo consiga todos los días, pero
es importante que reserve algún tiempo para sus sueños perso-
nales y la reflexión. Es indispensable que sea una persona de
gran riqueza interior. Por lo demás algunos problemas que a
primera vista parecen insuperables, a menudo caen bajo la
perspectiva adecuada durante esos momentos de silencio.
Organice su tiempo 111
y procure poner todas las actividades del día dentro de su

contexto apropiado. Un amigo mío conservaba uno de esos
calendarios de "un día" al lado de la puerta de su oficina.
Debajo estaba colocado un cesto de basura, solitario y vacío.
Cuando se marchaba al final de la jornada, rompía la hoja co-
rrespondiente a ese día. Permanecía de pie encima del cesto de
basura, rompía ese" día" en el mayor número posible de frag-
mentos y luego se quedaba contemplando cómo los fragmen-
tos iban desapareciendo en el interior del cesto. Cuando le pre-
gunté qué pensaba mientras realizaba este ritual, me contestó:
"Para mí simboliza que este día ha concluido. Que he hecho lo
mejor que he podido durante éste. Después paso a otros seg-
mentos de mi vida, olvidándome por completo del que aca-
ba de terminar". Ésta es una forma conveniente de sepultar un
día de trabajo.
27
La palabra escri•ta
Resulta desconcertante y hasta un poco divertido el hecho de que
algunos que hablan con mucha fluidez se conviertan en bal-
buceantes e incompetentes cuando deben poner sus ideas por es-
crito.
Hay personas que se sienten muy intimidadas ante una
hoja de papel en blanco y ante una pluma (o máquina de escri-
bir). En seguida examinaremos por qué esta sensación de pá-
nico invade a quienes parecen ser personas muy competentes
y seguras en los demás aspectos de su vida profesional.
Tenemos, ante todo, el síndrome del test. A algunos los in-
vade el pánico cuando realizan una prueba. Tan sólo disponen
de una hoja de papel y del material contenido en su cerebro, el
cual debe ser capaz de traducir la información en palabras
escritas. Aprobar o reprobar depende de lo que se haya anota-
do en esa aterradora hoja en blanco.
Otra razón por la cual nos sentimos inseguros cuando
debemos utilizar la palabra escrita es que no leemos mucho.
Leemos lo que, a nuestro juicio, tenemos que leer, pero no lo
hacemos por placer. En cambio, sí vemos mucha televisión,
actividad más pasiva que la lectura. Y viendo televisión no
aprendemos mucho sobre cómo redactar bien. Desde luego, la
televisión no es la causa de todos los males sociales que se le
atribuyen. Pero pocos se atreverán a negar que ha reducido el
tiempo dedicado a la lectura, lo cual a su vez ha repercutido
negativamente en el interés por escribir.
El teléfono también ha contribuido a desalentar el uso de la
palabra escrita. Aunque a todos nosotros (salvo en el caso de que
trabajemos para una empresa telefónica) nos gustaría gastar me-
nos en llamadas telefónicas, en realidad resulta relativamente
barato realizar diariamente una llamada de larga distancia. La
172
La palabra escrita 173
situación era muy distinta para las generaciones anteriores. Una

llamada de larga distancia era un lujo que pocos podían darse,
aun cuando tuvieran teléfono. La gente escribía cartas en aque-
lla época y en Estados Unidos pagaba tres centavos de dólar al
enviarla por correo. Hoy poquísimas personas menores de 40
años escriben cartas. La gente se comunica con sus amigos dis-
tantes por medio del teléfono. Es una forma más íntima y agra-
dable de comunicarse, pero ha venido a destruir el arte epis-
tolar.
Los que no dominan la ortografía en general están cons-
cientes de ello y no quieren escribir para no ponerse en eviden-
cia. De ahí que procuren no escribir. Y de ese modo resuelven
fácilmente su deficiencia.
Todas las secretarias están familiarizadas con los "libros
de palabras". Se parecen a los diccionarios salvo que no contie-
nen definiciones. No puede prescindirse de ellos si uno quiere
escribir sin errores de ortografía. Ése es el motivo principal por
el cual la gente consulta el diccionario. Un libro de palabras
simplemente es más práctico. Es pequeño y podemos ocultarlo
en el cajón de en medio del escritorio. Me considero una per-
sona con buena ortografía, pero aun así tengo dos libros de
palabras: uno en mi oficina y otro en mi cuarto de trabajo en
casa. Y créamelo: constantemente me sacan de problemas.
El libro de palabras se usa por una situación que suele ocu-
rrirnos a quienes escribimos. De repente dudamos de la escri-
tura correcta de una palabra que hemos conocido toda la vida.
Este libro nos ayuda a cerciorarnos de su corrección. (Si hubiera
ganado cinco dólares cada vez que consulté la palabra occurs en
el diccionario a lo largo de los años, ahora sería un hombre muy
rico. No sé por qué su escritura siempre me parece rara.)
Como la gente escribe poco, se siente intimidada cuando
tiene la necesidad de hacerlo. Esto lo aclarará una analogía con
el hablar en público. Si rara vez tiene que hablar en público, lo
más seguro es que se sienta intimidado al hacerlo. y cuando
uno se siente intimidado, no está relajado. Se siente tenso y
nervioso. Habla con poca soltura y fluidez. y a la audiencia le
transmite su aprensión; ésta incluso a veces mostrará cierta
incomodidad al percibir la inseguridad de usted. Su actitud
destruye la confianza que podría tener en usted y en la verdad
o profundidad del mensaje que intenta comunicarle.
Lo mismo sucede con una comunicación escrita. Si le

intimida la situación, su redacción será poco espontánea y
ampulosa. En tales circunstancias, quizá intente ocultar sus
deficiencias escribiendo de modo más formal y usando térmi-
nos que nunca emplearía al conversar con un amigo.
En libros y cursos de redacción aprenderá a escribir cartas
de negocios y memorándums de oficina. Son una magnífica
ayuda a condición de que no adopte la voz o personalidad de
los autores. Su meta es mejorar las habilidades técnicas, no
cambiar su personalidad.
Utilidad de las imágenes mentales

Mi recomendación para mejorar sus habilidades de redacción
es que se sirva de las imágenes mentales. En vez de dejarse
intimidar por una hoja en blanco, fórmese una imagen mental
de la persona a quien le escribe.
Visualícela e imagínesela sentada en un sillón de su oficina
tomando una taza de café y leyendo la carta. También podría
visualizarse usted mismo sentado en una cafetería y diciéndole
el mensaje que desea comunicarle.
Imagine que está conversando con el destinatario en un am-
biente amistoso. Y empiece a hablar. Use las mismas palabras que
emplearía al conversar. Si no utiliza palabras largas en la conver-
sación, tampoco las utilice en la comunicación escrita: en general
manifiesta un complejo de inferioridad. (Aunque se sienta infe-
rior en su redacción, no 10 exprese. Guárdelo como un secreto.)
Cuando evoque mentalmente a la persona a quien escribe,
siempre imagine un rostro amistoso. Aun cuando escriba a
alguien a quien no soporta, imagine estar dirigiéndose a un
amigo. Nunca evoque sentimientos hostiles porque pueden
reflejarse en la redacción. Si piensa en un rostro amistoso, su
comunicación adquirirá un tono afable.
Ahora examinemos una situación más general: preparar
un memorándum para todos los integrantes de su departamen-
to o división. Seguramente no querrá hacerse la imagen mental
de cuarenta y cinco personas sentadas en un auditorio que
esperan oírlo. Sería una situación demasiado formal; y a menos
que usted sea un orador excelente y sereno, esa imagen hará
demasiado formal y rígida su exposición.
La palabra escrita 175
Imagínese, en cambio, a dos o tres empleados afables que

están bajo sus órdenes. Imagine además que están conversan-
do con ellos durante una pausa para tomar el café o durante la
comida. Dígales lo que debe comunicarles. Y escríbalo. Si está
escribiendo para colegas de otros departamentos, podrá servir-
se de imágenes mentales semejantes.
Supongamos ahora que tiene que escribir un informe o
memorándum al presidente de la empresa y que siente un
pánico de muerte. Formarse una imagen mental del presidente
no hará sino empeorar las cosas. Piense más bien en una tía
bondadosa, la que más ama de sus parientes. En seguida em-
piece a redactar la carta. El tono es totalmente distinto.
A propósito, por informal que sea su empresa, siempre
habrá de dirigirse al presidente de un modo formal. Nunca se
dirija a él por su nombre de pila. Al final de la carta escriba
completo el nombre de usted y su cargo. Ello indica que, aun-
que muestra respeto por el presidente y el departamento, usted
no es un individuo chapado a la antigua que desea que le
devuelvan la formalidad.
Escribir informalmente no significa usar oraciones incom-
pletas ni cometer errores gramaticales. Hay que asegurarse de
no cometerlos. Lo que más me interesa es el tono de la comu-
nicación.
Si no se siente seguro de la corrección gramatical de sus
comunicaciones escritas, le recomiendo aprender los principios
básicos. Son sencillos y puede aprenderlos sin dificultad. Una
gramática barata le ayudará a hacerlo. No confíe en que su
secretaria puede ayudarle a detectar y corregir los errores gra-
maticales. Ésa es una salida fácil que puede llevarlo a posponer
el dominio de una destreza tan importante.
He aquí la razón por la cual le recomiendo escribir sin
errores gramaticales: si no la domina al escribir, probablemen-
te tampoco la domine al hablar formalmente ni siquiera en las
conversaciones informales. De ser así, puede perjudicarlo en el
momento de luchar por un ascenso.
Procure, pues, escribir y hablar de manera correcta y darle
al idioma la dignidad que merece. Después de todo, no olvide
escribir a esa imagen mental amistosa que se ha forjado.
28
El teléfono
Seguramente conoce usted a personas que en el trato directo
son afables y amistosas, pero que por alguna razón parecen
bruscas y poco amistosas cuando hablan por teléfono.
Indudablemente también ha escuchado frases como la si-
guiente (de origen desconocido): "Nunca se obtiene una segun-
da oportunidad de causar una buena impresión". Si uno causa
una primera impresión negativa, ¿cuánto tiempo tardará en bo-
rrarla? Por desgracia, tal vez uno no sepa cuándo está produ-
ciéndola, especialmente por teléfono. A continuación ofrecemos
algunas recomendaciones que le ayudarán al gerente novato a
adquirir buenos hábitos relacionados con el uso del teléfono.
No filtre las llamadas telefónicas

Cuando alguien recibe un cargo gerencial, siente una fuerte
tentación de hacer que un asistente seleccione las llamadas y le
pase sólo algunas. Generalmente tal medida es innecesaria y su
único fin es exaltar el ego del gerente: se desea proyectar la
imagen de una persona importante y atareada.
Póngase en el lugar del que telefonea. En la generalidad de
las empresas la llamada llega a través del conmutador y se
produce el siguiente diálogo:
Operadora: Buenas tardes. La empresa Blanco y Negro.

Sr. Martínez: ¿Puede comunicarme, por favor, con Alberto
Díaz, gerente de cuentas por cobrar?
Operadora: Un momento, por favor (o lo comunico].
[Pasa la llamada y su asístente contesta.]

Asistente: Oficina del señor Alberto Díaz.
176
El teléfono 177
Sr. Martínez: [repite]: ¿Puede comunicarme, por favor,

con Alberto Díaz?
Asistente: Veré si está en la oficina. ¿Quién lo llama?
Sr. Martínez: De parte del señor Arturo Martínez.
Asistente: ¿Puede decirme el asunto que desea tratar
con él?
Sr. Martínez: Quiero saber si recibió mi cheque.
[El asistente retoma el auricular después de uno o dos minutos.]
Asistente: Lo siento, pero está en una junta. ¿Quiere dejar
su teléfono para que él se comunique con usted?
[Si el que telefonea no está molesto, probablemente deje su núme-
ro telefónico. Unas dos horas más tarde el asistente le telefonea.]
Asistente: Con el señor Martínez, por favor.
Sr. Martínez: Él habla.
Asistente: Un momento, por favor. Lo comunico con el
señor Alberto Díaz.
Si el señor Martínez se enfada y cuelga abruptamente, bien

merecido se lo tiene el señor Díaz por su procedimiento tan
ofensivo y ególatra.
Con ello no quiero decir que siempre debe uno contestar el
teléfono. Claro que, cuando alguien está fuera de su oficina,
alguien debe hacerlo por él. Pero cuando uno se encuentra en
su escritorio y no en una junta, conviene contestarlo cuan-
do suena.
Cuando alguien telefonea y el asistente le contesta" ¿De
parte de quién?" o "Puede decirme sobre qué asunto", puede
sentirse molesto por ese tipo de preguntas. Las interpretan así:
"Si soy lo bastante importante o si el asunto lo es, tal vez me
comuniquen". Por desgracia es así como muchos que telefo-
nean interpretan las respuestas, porque algunos sólo reciben
evasivas al hacerlo.
Realice usted mismo las llamadas

No se justifica que un asistente haga las llamadas telefónicas
por usted. Tarda más tiempo en hacerlo y en decirle luego que
la persona está en la línea que si usted efectúa la llamada per-
sonalmente. No se me ocurre una razón válida para que usted

no lo haga, ahora que se dispone del marcado automático y del
remarcado.
Una razón por la cual se recurre al asistente es proyectar la
imagen de una persona muy importante. Se trata de una evi-
dente exaltación del ego. Por ejemplo, cierto día recibí una lla-
mada de la secretaria de un amigo mío que ocupaba el mismo
nivel jerárquico que yo en la empresa. Era la quinta o sexta vez
que me había dejado esperando varios minutos en la línea, en
espera de que levantara la bocina. La llamada llegó en un
momento muy atareado para mí y la conversación se realizó
más o menos en los siguientes términos:
Secretaria: Señor Belker, ¿sería tan amable en esperar

un momento mientras lo comunico con el señor Swanson?
Yo: No, no espero. [Y colgué la bocina.]
[Unos cuantos minutos después, el teléfono sonó y era Swanson.]
Swanson: Loren, viejo amigo. Creo que se interrumpió la
comunicación.
Yo: No, no se interrumpió la comunicación, viejo amigo.
Colgué la bocina simplemente porque mi tiempo es tan
importante como el tuyo.
Swanson nunca volvió a hacerme eso. Ignoro si continúa

haciéndoselo a los demás. Desde luego, esta actitud sólo debe
adoptarse con compañeros o personas de un nivel jerárquico infe-
rior. Si un superior lo hace, habrá que resignarse a sabiendas de que
se trata de un gesto ególatra que en nada favorece a ese individuo.
Es obvio que, si va a hacer una llamada telefónica, debe
tener a la mano el archivo correspondiente y toda la informa-
ción necesaria. Tal vez se le ocurra que contar con una asistente
encargada de filtrar las llamadas le brinda la oportunidad de
obtener el archivo mientras le pasa la llamada. Es verdad, pero
no vale en absoluto la pena la mala impresión causada por el
procedimiento de filtro.
Todo gerente ha de tener un timbre conectado al escritorio
de su asistente. Así, cuando telefonea y necesita un archivo, la
asistente puede traérselo. Toque el timbre a la asistente y escri-
ba en una hoja "Busca, por favor, el archivo de Pérez". Para
El teléfono 179
ello hay que tener siempre dos cuadernillos cerca del teléfono:
una para que haga sus apuntes y el otro para que escriba notas
a la asistente.
Cuando revise los mensajes telefónicos luego de haberse
ausentado de la oficina o de haber asistido a una junta, antes
de contestarlos examine cuáles requieren extraer material del
archivo. Una asistente experta puede hacer esto antes que us-
ted vuelva.
La técnica del teléfono

Asegúrese de que su voz tiene un sonido afable y amistoso en
el teléfono. Es indispensable una voz agradable, pues una voz
dura producirá una mala impresión. No podemos controlar la
voz con que nacemos, pero sí podemos practicar un tono afa-
ble, eficiente y de negocios. Pero evite caer en el extremo opues-
to y no sea demasiado efusivo ni empalagoso; el interlocutor
pensará que usted está fingiendo.
El hábito de sonreír mientras contesta el teléfono le dará
un agradabilísimo tono a su voz. No siempre es fácil hacerlo,
sobre todo en un día muy ocupado cuando cualquier interrup-
ción nos molesta. Pero el que telefonea no sabe lo que está
ocurriendo ni merece una respuesta cortante. Ponga un peque-
ño espejo sobre un soporte al lado del auricular, para que se
vea sonreír mientras telefonea. (Si coloca el espejo sobre su
escritorio, los demás creerán que es usted un narcisista.)
Otra forma de mejorar su voz consiste en registrarla. Con
unos cuantos dólares puede comprar un pequeño micrófono
de contacto en cualquier tienda de sonido o aparatos de esté-
reo. Se conecta en la conexión correspondiente de una video-
casetera. Una vez instalado el aparato, pida a un amigo que lo
llame varias veces. Conteste el teléfono en varias formas: son-
riendo, frunciendo el cejo, con prisa, etcétera. Entonces obser-
vará cómo otros escuchan su voz por teléfono. Si no está acos-
tumbrado a oír su voz grabada y si es como la generalidad de
la gente, seguramente no le gustará el sonido de su voz. Pero
si no la graba, tan sólo podrá conjeturar cómo lo oyen los de-
más; no tendrá idea alguna de la impresión que causa con ella.
Como sus amigos no quieren herir sus sentimientos, difícil-
mente le dirán si su voz es desagradable. Por mal que piensa
que suena su voz por teléfono, puede mejorarla lo suficiente

para lograr una comunicación grata.
En su ausencia
Además de su forma de contestar el teléfono y su tono de voz,
también debe asegurarse de que sea contestado en su ausencia
y en su departamento en general. Cuando esté fuera de la ofi-
cina telefonee para averiguar cómo se manejan las llamadas.
Una llamada telefónica hecha a su oficina en su ausencia
ha de contestarse así: "Oficina del señor X" o bien "Está usted
llamando a la oficina del señor X". Aun cuando el estilo de su
oficina sea informal, la llamada telefónica puede ser de un clien-
te o proveedor y, por tanto, habrá que contestar con formali-
dad. Si se contesta de un modo demasiado informal, el cliente
pensará que también el personal tratará muy informalmente su
asunto. ¿Le gustaría que, al ser llevado a la sala de operaciones,
el conserje saludara al cirujano diciéndole "Hola Beto, ¿qué
tal?"
Si se encuentra en una reunión muy temprano por la ma-
ñana, ordénele a su asistente no decirle a quien le telefonee que
todavía no llega. Esa respuesta da la impresión de que usted no
llega a tiempo al trabajo. Es mucho mejor que le diga "El señor
X tuvo un desayuno esta mañana en el centro de la ciudad".
Hay que comunicarle a la asistente acerca de las reuniones la
tarde anterior a una cita temprana. Dependerá de su discreción
la información que usted desee proporcionar por teléfono.
Quizá lo siguiente es tan obvio que no vale la pena ni
siquiera mencionarlo; pero en ocasiones olvidamos las cosas
más triviales. Cuando esté ausente y su asistente reciba alguna
llamada telefónica, siempre deberá pedir el número telefónico
del que llama. Algunas veces éste le dirá "Él tiene ya mi núme-
ro". En tal caso ella no deberá insistir en obtenerlo. Pero antes
que usted regrese deberá buscar el número en el directorio
telefónico de usted.
Es importante anotar la hora en que se recibió la llamada
telefónica. La mayoría de los gerentes revisan todos los mensa-
jes telefónicos, seleccionan los más urgentes y colocan los res-
tantes en el orden en que fueron recibidos para atenderlos en
ese mismo orden.
29
. .,
La com un tcacto n
informal
A este capítulo podríamos ponerle el título "La forma más efi-
caz de comunicación" . Cualquier organización de más de cinco
personas cuenta con una comunicación informal. Ésta se debe
a que los empleados se comunican entre sí y sienten una gran
necesidad de saber lo que sucede. Si no lo saben, harán conje-
turas al respecto. Nunca podrá eliminarse este tipo de comuni-
cación, de modo que más le vale aceptar su existencia y el
hecho de que sus tentáculos llegan a todos los rincones de la
empresa.
Si el gerente quiere evitar las conjeturas incorrectas, entre
otras cosas puede realizar una buena comunicación. Si lo hace,
habrá menos probabilidades de que surjan ideas falsas sobre
asuntos importantes. Nunca faltarán las conjeturas ni los ru-
mores; pero si es usted un buen comunicador, podrá disminuir
los incorrectos. Nunca los eliminará por completo, a menos que
tenga la autoridad de imponer voto de silencio a los emplea-
dos, cosa que difícilmente será posible.
La comunicación informal se efectúa por teléfono incluso
después de las horas de oficina. Una llamada telefónica noctur-
na de este tipo se lleva a cabo más o menos en los términos
siguientes: "Seguramente no te enteraste de las últimas nove-
dades. Supe que había ido al dentista. No lo creerás pero ... " y
así prosigue la charla hasta el infinito.
Cuando yo era gerente novato, algunos de nosotros nos
preguntábamos con qué rapide t: y eficiencia la comunicación
informal podría manejar los rumores. Sabíamos que uno de los
principales participantes se encontraba en el quinto piso. Se-
181
gún el plan que nos trazamos, yo iría al quinto piso y transmi-

tiría a esa persona el rumor más atroz que uno pueda imaginar-
se. Luego bajaría por las escaleras hasta el primer piso donde
estaba mi área de trabajo. Todo esto no me llevó más de diez
minutos. Cuando regresé a mi escritorio, la secretaria me dijo:
"No creerá lo que acabo de escuchar". y empezó a repetir el
rumor que yo acababa de comunicar, con unas modificaciones
ligeras y muy creativas.
Utilice esporádicamente la comunicación informal

Un gerente puede servirse de la comunicación informal, tanto
para enviar como para recibir mensajes. Si establece usted
buenas relaciones con sus subordinados, ellos no dudarán en
decirle lo que está sucediendo. De hecho, algunos hasta bus-
carán la oportunidad de ponerlo al tanto de las últimas nove-
dades.
También puede usted enviar mensajes a través de la comu-
nicación informal. Si no la usa con demasiada frecuencia, pue-
de ser para usted un medio sumamente eficaz. Claro que debe
dar preferencia a la comunicación directa con los subordinados
y, al hacerlo, deberá abstenerse de incluir los adornos que in-
variablemente se agregan en tales casos.
Si desea incluir alguna información en la comunica-
ción informal para - por ejemplo - averiguar una posible re-
acción del personal, una forma eficacísima de hacerlo es decir:
"No se lo vayas a decir a nadie, pero ... " o bien "Éste es un
secreto muy confidencial, pero ... " Con ello garantiza que la
información se transmita rápidamente por todo el sistema.
Recuerde: la única vez que algún hecho permanece absoluta-
mente confidencial es si usted no se lo comunica a nadie más.
30
El sentido del bumon
un amigo confiable
Algunos gerentes novatos toman demasiado en serio su papel.
La vida humana también es seria y triste, y sería terriblemente
sombría sin el sentido del humor. Los gerentes novatos deben
aprender a no tomarse demasiado en serio y a desarrollar el
sentido del humor.
La inmediatez del mundo donde nos movemos es una de
las razones por las cuales muchos gerentes tomamos demasiado
en serio nuestro cargo. Nuestras actividades diarias son muy
importantes para nosotros, por ser las únicas que conocemos
a fondo. En consecuencia, todo lo que sucede en la oficina co-
bra excesiva importancia en nuestra vida. Deberíamos tratar
de poner todo el empeño en el cumplimiento de nuestros de-
beres, pero dejar de preocuparnos al darnos cuenta de que lo
estamos poniendo. La frase clave es al darnos cuenta. Muchas
veces somos críticos demasiado severos de nosotros mismos.
Desde luego, el trabajo que hacemos es importante. De no
ser así, nadie nos pagaría nuestros esfuerzos. Pero hemos de
mantener en la perspectiva apropiada lo que hacemos. Tal vez
sea importante para nuestra oficina y también para las perso-
nas con quienes tratamos en ella; pero tal vez no lo sea tanto
cuando lo comparamos con la historia de la humanidad. Cuan-
do tenga un mal día y todo parezca perdido, recuerde que al
cabo de cien años a nadie le interesará lo ocurrido, ¿entonces
por qué permitir que eso arruine nuestro año, mes, semana o
una simple tarde? Nuestro trabajo es importante, pero no exa-
geremos su valor.
El autor inglés Horace Walpole (1717-1797)dijo en cierta
ocasión: "El mundo es una comedia para quienes piensan, una
183
tragedia para quienes sienten". Resulta mucho más fácil no to-

marse uno demasiado en serio si posee el sentido del humor.
Casi todo el mundo tiene este sentido del humor. Pero está más
desarrollado en algunas personas que en otras. Si usted cree que
su sentido de humor no es adecuado, siempre podrá mejorarlo.
Adquisición del sentido del humor

He aquí algo que dará nueva esperanza a todos: muchos que
poseen fama de ser divertidos, inteligentes y humorísticos en
realidad no tienen ninguna de esas cualidades. Lo que sí tienen
es una extraordinaria memoria y el sentido del recuerdo de lo
conveniente. Buscan en su memoria y extraen rápidamente una
frase humorística que escucharon o leyeron y que es apropiada
en ese momento. Adquieren así fama de tener sentido del
humor, pero no lo poseen ni son necesariamente creativos. Es
algo así como la diferencia entre un timbre de voz perfecto, que
pensamos que es una cualidad innata de alguien, y el timbre de
voz relativo, que puede cultivarse y practicarse.
Así pues, podemos desarrollar el sentido del humor leyen-
do, viendo películas cómicas y estudiando la comedia. Vea los
programas de televisión de personas que gozan de fama de ser
chistosas. Observe personas que comuniquen el humor por
medio de la palabra. Un pastel de crema arrojado al rostro
puede ser una escena chistosa; pero no podrá usar esas rutinas
en la oficina y rara vez en su vida social.
Cuando mi hermano menor Gene iba a graduarse en la
preparatoria, comentó que nada lo distinguiría de los doscien-
tos alumnos restantes de su generación. Le hice una recomen-
dación: "Cuando camines por el estrado, resbálate y cae de
frente al acercarte al área donde se entregan los diplomas.
Todo el mundo se reirá y te recordarán con gusto en todas las
reuniones de la generación por el resto de tu vida". Por fortu-
na, Gene no siguió mi consejo, pero pensaba en ello al caminar
por el estrado y la idea lo hizo sonreír de oreja a oreja. Ese gesto
fue suficiente para distinguirlo del resto de los graduados.
No confunda el humorismo con el sarcasmo

Es aceptable ganarse fama de ser una persona con sentido del
humor; no así la de ser el payaso de la oficina. Estoy seguro de
El sentido del humor: un amigo confiable 185
que el lector capta la diferencia. Una cosa es ser ingenioso y

otra muy distinta ser un bufón. Pero una advertencia: si nunca
ha dicho nada chistoso en la oficina, no empiece a decirlo
abruptamente, pues si lo hace su actitud resultará desconcer-
tante y hasta sospechosa.
Muchos confunden el sarcasmo con el ingenio; un poco de
sarcasmo puede ser divertido, pero el ser sarcástico tiene dos
problemas. Primero, se gana la fama de ser cínico, rasgo que en
nada favorece a un ejecutivo. Segundo, el sarcasmo suele ser
chistoso a costa de un tercero. A nadie le gusta dar la impre-
sión de que abusa de la debilidad o de las idiosincrasias ajenas.
Tampoco querernos ofender a alguien ni hacerlo nuestro ene-
migo. Lo mejor es dirigir contra uno mismo los comentarios
humorísticos o que no se refieran a nadie en particular. Cuan-
do se burla de sí mismo, su ingenio resulta autodemoledor y
esto a nadie ofende. Intercambiar insultos con otro puede ser
divertido, pero no es adecuado para los principiantes y por lo
mismo hay que evitarlo.
Humorismo y su capacidad de aliviar la tensión

El sentido del humor es de gran utilidad cuando una situación
se torna excesivamente tensa o molesta. Podernos aligerar la
tensión con un comentario humorístico hecho en el momento
oportuno. Es como si abriéramos una válvula de vapor para
liberar la presión que ha ido acumulándose. Es saludable un
poco de humorismo en las situaciones de gran tensión. Incluso
cuando no parezca conveniente hacer en voz alta un comenta-
rio humorístico, pensar en ello puede provocar una sonrisa en
el rostro y evitar que suframos una migraña.
Todos los días nos encontramos con situaciones divertidas,
sólo que se requiere un ojo bien adiestrado para que nos per-
catemos de ellas. Lo mismo que sucede con la belleza natural
que nos rodea, simplemente no la buscamos y tal vez ni siquie-
ra la reconozcamos cuando la vemos. Sin embargo, con la prác-
tica, usted empezará a descubrir el humorismo que constante-
mente aparece en el mundo que nos rodea.
Finalmente, hay otra razón muy importante para que no
tornemos muy en serio nuestra persona ni esta vida: ninguno
de nosotros va a salir con vida de este mundo.
31
Administración,
. . .
parttctpacum
,
y conducción
de las juntas
En el capítulo 26 dijimos que las empresas tienen periodos sin
11
interrupciones", durante los cuales el personal no hace ni reci-

be llamadas telefónicas internas y tampoco asiste a juntas.
Gracias a ello disponen diariamente de un tiempo en que nadie
interrumpe sus actividades. De hecho, he llegado a pensar que
la productividad del país entero mejoraría notablemente si por
un año se prohibieran todas las juntas de más de dos personas
en el mundo corporativo y en el gobierno.
Notificación anticipada
Una idea que contribuye a hacer más productivas las juntas
consiste en enviar el orden del día a los miembros del comité
unos cuantos días antes de su celebración. Resulta contrapro-
ducente presentarse a una reunión sin la debida preparación.
Muchas veces la junta obedece a necesidades del momento,
pero toda junta debería contar con una orden del día.
Si el presidente es la única persona que conoce los asuntos
a tratar, tal vez su ego se sienta muy importante pero se dete-
riora la calidad de la reunión.
Al revisar el orden del día tal vez piense: ¿Qué informa-
11
ción necesito para votar inteligentemente en las decisiones que

186
Administración, participación y conducción de las juntas 181
sean propuestas? ¿En qué forma mi experiencia en la empresa

puede ser útil para todo el comité? ¿Qué otros puntos de vista
aportarán los otros miembros a la junta? ¿Estoy o no de acuer-
do con ello? ¿Se impondrá el punto de vista del presidente?
¿Coincido o no con él? ¿Tengo una opinión firme sobre el asun-
to o necesito conocer más hechos para dar mi opinión? ¿Soy
completamente neutral en el asunto? ¿Algunos integrantes
del comité defenderán a toda costa su postura o el comité en-
tero adoptará una actitud neutral hasta conocer los hechos y
hasta que inicie la discusión?"
Errores que cometen los gerentes

Muchos gerentes novatos que no tienen experiencia en el pro-
ceso de comités se sienten obligados a opinar en todos los asun-
tos. No es necesario que lo hagan. Opine cuando se sienta
motivado a hacerlo, no cuando sienta la necesidad de interve-
nir. Es mucho mejor hacer pocos comentarios bien centrados
que hablar superficialmente sobre todos los asuntos. Es prefe-
rible que un ejecutivo diga en la reunión: "Juan es una persona
muy reflexiva" a que diga "Si le preguntas a Juan la hora, te la
dará después de una explicación de una hora" o "Parlotea y
parlotea, ¿verdad?"
El otro extremo es igualmente negativo y consiste en per-
manecer en silencio durante toda la reunión. Esa actitud refleja
que uno se siente intimidado ante la situación y no conviene en
absoluto proyectar esa imagen. Aun cuando se sienta intimida-
do en la junta, no permita que los demás asistentes se den
cuenta. En este aspecto le será de gran utilidad el capítulo
dedicado a hablar en público (Cap. 33).
En una junta, nunca haga ningún comentario negativo
acerca de alguno de sus subordinados. Los asistentes verán en
ello una falta de lealtad. Hable de los problemas, no de las
personas. He visto cómo algunos gerentes culpan a un emplea-
do delante de un alto directivo y de ese modo ponen fin a una
carrera muy prometedora. Esta clase de conducta pone de
manifiesto más bien las deficiencias del gerente que las del
subordinado.
Hay ejecutivos para quienes la junta con ejecutivos de ni-
vel superior es la oportunidad de mostrar sus habilidades y
dotes gerenciales. Es una actitud que nada tiene de reprobable

con tal que las cosas se hagan de modo adecuado. Pero si ve en
la reunión una especie de competencia con otros gerentes de su
mismo nivel, habrá adoptado una actitud equivocada. Su meta
debería consistir en ser un miembro productivo del comité, no
destacar por encima del resto de sus colegas. La competencia
es un elemento inapropiado en tales casos.
Otro error que cometen muchos gerentes es ver la postu-
ra que adopta su jefe ante el asunto para seguir su ejemplo.
Creen que él los apreciará más si concuerdan con él o si pien-
san como él. Los jefes de inmediato descubrirán su juego y
posiblemente los tengan por personas sumisas y serviles. Por
supuesto, si tiene un punto de vista distinto al de su jefe,
expréselo de una manera diplomática y razonada pero no deje
de manifestarlo. Si todo el mundo coincidiera con el jefe, no se
necesitaría el comité.
A propósito, muchos gerentes no tienen suficiente valor para
adoptar una postura diferente a la de su jefe. Sospecho que,
en la mayoría de los casos, el valor para extemar una postura
bien reflexionada - aunque no coincida con la del jefe - favo-
rece más la carrera de un ejecutivo que el simple asentimiento.
He conocido a ejecutivos que intencionalmente asumen una
postura falsa para ver quiénes son los subordinados que sumi-
samente la adoptan, para luego aceptar la opinión de alguien
que tuvo el valor de pronunciarse por la postura correcta. (Re-
cuerde: los ejecutivos no llegaron a su importante puesto por
ser estúpidos.)
Durante muchos años colaboré con el presidente de la
empresa en un comité de evaluación de puestos. El comité
estaba formado por cuatro miembros. Con mucha prudencia el
presidente nunca daba su puntuación a ningún factor hasta
después que nosotros dábamos la nuestra. Así evitaba que los
demás siguieran su ejemplo, en caso de sentimos tentados a
hacerlo. Los ejecutivos que presidan un comité con miembros
de nivel inferior al suyo harán bien en no revelar su postura
hasta después que los demás hayan dado su punto de vista. En
efecto, no desean en absoluto imponer su punto de vista a los
asistentes. Además con ello enseñan a los ejecutivos de más
bajo nivel que se aceptan puntos de vista opuestos a los del
jefe. Sin embargo, como ya señalamos en páginas anteriores,
Administración, participación y conducción de las juntas 189
hay ejecutivos que dicen que no quieren subordinados sumi-

sos, pero cuyas acciones manifiestan todo lo contrario. Termi-
nan teniendo comités que dan su aprobación automática, que
ofrecen una justificación burocrática a sus decisiones y que cons-
tituyen un terrible desperdicio del tiempo de la empresa y de
los ejecutivos.
Ventajas del trabajo en comités

El hecho de formar parte de un comité ofrece varias ventajas.
Primero, alguien está seguro de que podemos aportar algo pues
de lo contrario no nos habrían seleccionado. Por tanto, hay que
aprovechar la oportunidad. Segundo, posiblemente entremos
en contacto con gerentes y ejecutivos de varios departamentos.
y todos ellos son contactos muy importantes. Tercero, tendre-
mos la oportunidad de participar en decisiones que van más
allá de nuestra área de responsabilidad. Ello amplía nuestra
experiencia en la empresa en su conjunto.
Presidencia de un comité
Tal vez lo elijan para presidir un comité y ello es un gran elo-
gio: alguien ha visto en usted cualidades de liderazgo. No
desaproveche una oportunidad tan prometedora.
La mejor capacitación para ese cargo consiste en tener con-
tacto con algunos comités mal conducidos. Las reuniones se
prolongan demasiado. Uno no puede menos de preguntarse si
hay quienes prefieren sentarse alrededor de una mesa a traba-
jar. Pero la razón principal de que duren tanto es que están mal
planeadas y presididas.
Además de la recomendación de distribuir con anticipa-
ción el orden del día, sugerimos distribuir también las minu-
tas de la junta anterior. Entonces casi todos los asistentes la lee-
rán antes de iniciar la reunión y, con la excepción de pequeñas
correcciones, la aprobación no tardará mucho tiempo. De lo con-
trario, los asistentes dedicarán quince minutos a la lectura de
ellas y se sentirán obligados a escrutarlas demasiado a fondo.
Claro que todas las órdenes del día incluyen la hora de
inicio de la reunión. Con ello se mejora el orden de una junta
si se indica también la hora en que terminará. Los asistentes
tienden a concentrarse en los asuntos si saben de antemano

cuándo concluirá.
La mayoría de las juntas de comité se conducen de una
manera bastante informal. Rara vez usted presidirá un comité
que requiere que el presidente sea un parlamentario con mu-
cha experiencia. Si se llega a ese grado de formalidad, habrá de
familiarizarse con los protocolos respectivos. Conviene que
compre un libro que los explique, pero sospecho que difícil-
mente lo necesitará. En los años que llevo asistiendo a juntas
de negocios y presidiéndolas, no recuerdo que una sola vez se
haya planteado una pregunta referente al protocolo, excepto a
manera de broma.
Las reglas del sentido común deberán prevalecer cuando
se preside una junta. Mantenga la calma. No permita que nadie
le infunda pánico. Sea cortés con todos los integrantes del co-
mité. No los ofenda ni los ponga en evidencia. Actúe como un
facilitador, no como un dictador. No se aparte del tema o asun-
to. No interrumpa a los demás antes que hayan finalizado su
participación, pero tampoco permita digresiones. Aborde siem-
pre el problema en cuestión. Un buen presidente evita que los
mismos puntos se expresen una y otra vez.
Procure no discutir asuntos personales, aunque otros lo
hagan. Sea el mejor organizado de los miembros del comité.
Establezca con ellos una relación respetuosa para que expon-
gan los asuntos más insólitos, evitándole así sorpresas desa-
gradables. Sea justo con todos, incluso con las opiniones de la
minoría que difícilmente serán aceptadas. El punto de vista de
la mayoría no debe aplastar el de la minoría, por 10 menos
mientras no se les escuche. Si es usted justo con todos los pun-
tos de vista, se ganará el respeto del comité. La tradición de la
empresa decidirá si el presidente vota en todas las cuestiones
o sólo para romper desempates.
Ser un buen presidente de comité constituye otra oportu-
nidad de demostrar la gran calidad de sus habilidades geren-
ciales.
32
Un toque de clase
La palabra clase tiene muchos significados. El que nos interesa
aquí es el de estilo y elegancia en la conducta personal/l. La
/1
clase de un gerente o ejecutivo consiste en 10 que se hace y, a

menudo más importante aún, en 10 que no se hace.
• Clase es tratar a los empleados con la dignidad que me-

rece su condición humana. Es no tratarlos como objetos
o insumo s de la producción.
• La clase nada tiene que ver con la condición social que
uno ocupe. En cambio, sí se relaciona estrechamente con
el comportamiento personal.
• La clase no utiliza palabras groseras, aun cuando uno
esté irritado. Tener clase significa poseer un vocabula-
rio muy amplio que hace innecesario el lenguaje pro-
caz.
• La clase no necesita ser el centro de la atención. Puede
permitir a los demás recibir elogios sin sentirse menos-
preciado por ello.
• La clase no cuenta chistes de contenido sexual ni que
denigren a un grupo étnico.
• La clase no busca la satisfacción de los deseos sexuales
en el trabajo ni hace nunca un comentario a una persona
de sexo opuesto que no haría delante de su madre, si
estuviera presente.
• La clase nunca habla mal de la empresa, sin importar
cuan justificada se sienta en un momento ·de malestar.
• La clase no se deja contagiar por los actos ni las palabras
negativas de los demás.
• La clase no pierde la calma. Nunca hace cosas de las que
después tendrá que arrepentirse.
191
• La clase no racionaliza los errores. Más bien aprende de

ellos y sigue adelante.
• La clase de un gerente da mayor importancia al nosotros
y menor importancia al yo.
• Tener clase significa tener buenos modales.
• La clase significa respetarse uno mismo como base del
respeto que debe a los demás.
• La clase nunca hace comentarios negativos acerca del
cónyuge. Tales comentarios hablan más mal del que los
hace que del cónyuge.
• En un gerente la clase significa ser leal a los subordi-
nados.
• La clase significa no creerse superior a los subalternos;
simplemente cada quien tiene responsabilidades dife-
rentes.
• El que tiene clase no toma medidas cuando está enoja-
do. Espera hasta que se haya serenado. La clase no es
impetuosa.
• La clase reconoce que la mejor manera de desarrollarse
uno consiste en desarrollar antes a los otros.
• La clase no se preocupa demasiado por conseguir reco-
nocimientos. Admite también que a veces uno recibe
más crédito del que merece. Y de ese modo compensa
las ocasiones en que no recibe elogios.
• La clase procura que la acción corresponda a las pa-
labras.
• La clase no busca el progreso personal a costa de los
demás.
• La clase predica con el ejemplo.
• La clase conoce la importancia de una sonrisa amable y
la aprecia.
33
La función de hablar
en público en la
carrera profesional
No deja de sorprenderme el hecho de que a muchos ejecutivos

capaces les cause problemas hablar en público. Cuando se paran
en el auditorio, uno se aburre mucho al oírlos. La impresión
que se forma la audiencia es que tampoco son muy eficientes
en su trabajo. Tal vez su impresión sea errónea, pero en pági-
nas anteriores dijimos que las acciones de las personas se basan
en sus percepciones.
Establecimiento de prioridades
Muchos gerentes son pésimos oradores, porque no se preparan
para cuando tengan que hacerlo. y cuando llega ese momento,
es demasiado tarde. Uno puede ser el mejor gerente del mundo
pero nadie más lo sabrá, si no se prepara para ser un buen
orador.
Como muy pocos ejecutivos se preparan para hablar en
público, usted estará en mejor posición que ellos si aprende a
hacerlo. Hablar en público causa verdadero terror a muchos;
de ahí que lo rehuyan como si fuera una peste. Pero en el ini-
cio de su carrera no se dan cuenta de que, aunque tal vez
consigan evitar los discursos ante grupos externos, habrán de
encarar los que tienen lugar dentro de su departamento.
Quizá se trate de una juritá del departamento en la cual
usted tendrá que levantarse y explicar una nueva política de la
193
empresa. O también puede tratarse de una cena de jubilación

de un miembro de su departamento y le toca "decir algunas
palabras apropiadas a la ocasión". He visto a gerentes hacer
hasta lo imposible por evadir esas situaciones. Recurrirán a
toda clase de tácticas; por ejemplo planean un viaje de nego-
cios para ausentarse de la ciudad o programarán sus vacacio-
nes para ese día. Pasan el resto de su vida profesional buscan-
do la manera de no dirigir la palabra a un grupo. ¿No habría
sido mejor para ellos adquirir las habilidades necesarias y con-
vertir esas situaciones negativas en trampolines para progresar
en su carrera?
Lo que muchos no comprenden es que aprender a ser un
buen orador también mejora la capacidad de improvisar. ¿Qué
hace cuando le piden repentinamente que diga unas palabras?
El ejemplo más extremo de alguien a quien le resulta muy di-
fícil hablar en público es la persona que "ni siquiera podría
dirigir al grupo en una oración en silencio".
A mi amigo que me interesó en la oratoria le encanta decir:
"Esta capacitación no lo liberará de las sensaciones tan extra-
ñas que experimenta en el estómago cuando tiene que hablar
en público, pero al menos las convertirá en poderosos aliados" .
Dónde recibir capacitación

en oratoria
Me parece que éste es el momento de mencionar una empresa
no lucrativa de mi país cuya misión es ayudar a aprender a ser
un buen orador. Me refiero a Toastmasters International, una
institución de autoayuda que se dedica a desarrollar las habi-
lidades de escuchar, pensar y hablar. Los miembros de estos
clubes no son ni profesionales ni miembros de personal corpo-
rativo, sino personas que comparten el interés de cultivar la
capacidad de hablar en público. Con el pago de una módica
cuota semianual, usted recibe los manuales que necesita para
empezar el proceso. Usted avanzará a su propio ritmo y encon-
trará un grupo de personas que se ayudan mutuamente no sólo
sirviendo de audiencia, sino también celebrando sesiones de
evaluación formal.
Otro aspecto de la capacitación que ofrece Toastmasters, y
que para mí es valiosísimo, es lo que se conoce con el nombre
La fonción de hablar en público en la carrera profesional 195
de "temas de sobremesa". Esta parte de la reunión tiene por

objeto desarrollar las habilidades de improvisar discursos. El
moderador de temas invita a varias personas (que generalmen-
te no están programadas para dar un discurso esa noche) a
hablar dos o tres minutos acerca de un tópico sorpresa. El tiem-
po de preparación es el que transcurre desde que se levanta
uno del asiento hasta el momento en que llega al atril.
Existen clubes de Toastmasters en todo el mundo, de modo
que probablemente haya uno en su país. De no ser así, escriba
para obtener información sobre el club más cercano a usted. He
aquí la dirección: Toastmasters International, 2200 N. Grand
Avenue, Santa Ana, California 92711.
Como estos clubes incluyen todo tipo de individuos, su
calidad también será diferente. Pero con seguridad los benefi-
cios que obtenga dependerán de su empeño y esfuerzo perso-
nal. La mayor parte de los clubes se reúnen una vez a la
semana. Algunos de estos clubes ofrecen servicio de restauran-
te. Naturalmente la inscripción a ellos es más cara.
Una innovación de las dos últimas décadas es el Toast-
masters Club interno. Si una empresa reconoce el valor de
contar con directivos y empleados hábiles en la comunicación
verbal, patrocinará seguramente un club en sus instalaciones.
Tal vez los empleados se reúnan a la hora de la comida, antes
de iniciar la jornada o al terminarla. Este sistema ofrece algu-
nas ventajas: una es la comodidad y otra su autorización for-
mal. Los logros de los miembros pueden publicarse en la revis-
ta de la empresa, con lo cual se da reconocimiento al personal
encargado del proyecto.
En mi opinión, el club interno ofrece algunas desventajas.
Primero, participan en él empleados de diversos rangos. Por
ejemplo, uno puede sentirse tentado a elogiar el discurso de su
jefe. Éste tal vez diga: "Evalúenme como lo harían con cual-
quier otro orador"; pero ello no será fácil para algunos subordi-
nados tímidos. Desde luego, esta desventaja se compensa con
el hecho de que, si en el club hay gerentes y ejecutivos de alto
nivel, ellos tienen la oportunidad de conocerlo a usted y tam-
bién sus logros. Cuando un grupo de personas realizan juntas
de esta clase de mejoramiento, se establece entre ellos una ca-
maradería que dura mucho tiempo. Y ése es un vínculo muy
importante. Si en la empresa existe un club, todo el mundo
sabe que el rango se deja al entrar en él, aunque a menudo las

cosas no son tan simples.
La ventaja de un club externo es la ausencia de problemas
relacionados con el rango, de modo que uno no siente estar
compitiendo con colegas o compañeros de trabajo. Además
entra en contacto con personas de varias empresas y profesio-
nes, lo cual no sucede cuando todos trabajan en la misma or-
ganización.
Hay otras maneras de capacitarse en oratoria y obtener
experiencia en este arte. Mi recomendación de acudir a Toast-
masters no excluye otras posibilidades. Casi todos los colegios
comunitarios de Estados Unidos imparten esta clase de capaci-
tación. También se imparte en algunos cursos de educación de
adultos que ofrecen las escuelas preparatorias. En estas tres
clases de instituciones las colegiaturas son módicas. El curso
de Dale Carnegie es muy bueno, pero cuesta un poco más.
Beneficios adicionales
¿Cuántos oradores sobresalientes conoce personalmente tanto
dentro de su empresa como fuera de ella? Apuesto que no
muchos, tal vez ninguno. ¿Por qué no decide ser uno de ellos?
Piense en las posibilidades no sólo de recibir un ascenso en la
empresa, sino de ocupar un puesto directivo en la comunidad.
De hecho, las oportunidades de ejercer el liderazgo tal vez le
lleguen de fuera. Reflexione sobre las perspectivas que le brin-
darán. En la comunidad hay muchos seguidores en espera de
alguien que los guíe. Una característica de los líderes más des-
tacados es la capacidad de hablar persuasivamente en reunio-
nes públicas. Nada le impide ser uno de esos líderes tan con-
tados. No tienen que ser más brillantes que todos. Siempre
habrá otros más inteligentes que usted; pero de poco les ven-
drá si los supera en la capacidad de comunicarse.
34
Estrés y niveles
de intensidad
Muchos gerentes novatos creen que deben estar en condiciones
de organizar su vida laboral en una manera que les permita
eliminar totalmente el estrés. Pero ello no es posible. Tarde o
temprano se presentará ante nuestra puerta. La clave consiste
en cómo reaccionemos ante él. No siempre podemos controlar
lo que sucede; lo que sí podemos controlar es la manera de
reaccionar ante ello.
A continuación explicamos un factor interesante relativo al
estrés que le hará sentirse mucho mejor cuando lo sienta al ini-
ciar su carrera gerencial: gran parte de lo que parece causarle
estrés en esa época, le parecerá común y hasta trivial una vez
que tenga experiencia. Esta posibilidad corrobora la idea que
tal vez su reacción e inexperiencia son lo que provocan lo
que usted considera estrés y no la situación propiamente dicha.
Tal vez se trate de una distinción sutil, pero a nosotros nos
parece muy importante.
Recuerde los días en que tomaba cursos de manejo para
aprender a conducir. La primera vez que tomó el volante se
sintió extremadamente tenso. Con el tiempo su capacidad
de conducir mejoró al punto que ahora manejar el auto le pa-
rece tan simple como cepillarse los dientes. La situación es la
misma, lo único que cambió fue su experiencia y su reacción.
La manera de responder frente a situaciones estresantes
forma parte de su estilo gerencial. Muchos ejecutivos dan la
impresión de estar siempre sumergidos en profundos pensa-
mientos. En todo momento tienen fruncido el entrecejo. Tal
actitud contagia a todos los que trabajan con ellos; por desgra-
197
cia, el contagio es muy negativo en este caso. En cambio, el

ejecutivo que sabe sonreír y ser agradable en una situación que
parece tensionante transmite seguridad a todos los que colabo-
ran en el proyecto.
Resulta difícil pensar con claridad cuando uno se encuen-
tra tenso y nervioso, pues ello exacerba la situación. Se produ-
cen así dos consecuencias negativas: uno sufre una situación
tensionante y la reacción correspondiente aminora la capaci-
dad de resolverla exitosamente.
Hay una tercera consecuencia: el conocimiento que nos
dice: "Me juzgarán por la manera en que resuelva esta clase de
situación." Ese elemento viene a intensificar la presión aún
más. Si se dice a sí mismo que no debe tensionarse, es como si
se lo dijera otra persona: no es tan fácil seguir el consejo.
Hay quienes creen que las situaciones causantes de estrés
le dan chispa a la vida y nos obligan a poner nuestro mejor
esfuerzo. Seguramente habrá usted escuchado frases como ésta:
"cuando las cosas se ponen difíciles es cuando damos lo mejor
de nosotros mismos". Creo que eso es verdad después que uno
ha superado el temor a una situación estresora. Tener miedo es
como vaciar los jugos del estrés por un embudo muy estrecho.
Reaccione ante el problema, no ante el estrés

Para tener éxito debe convertir el miedo a la situación estresora
en el reto de la situación estresora. Si quiere ser un gerente que
periódicamente afronte esa clase de situaciones, a continuación
me permito ofrecerle cinco recomendaciones que a mí me han
dado buenos resultados:
1. No deje que el pánico lo lleve a tomar una decisión

impulsiva. Si lo hace, las cosas pueden empeorar.
2. Respire profundamente varias veces y trate de relajarse.
Hable con lentitud aunque no le guste. Su actitud ser-
virá para tranquilizar a los presentes. Un interlocutor
pensará "Él no ha perdido la calma y tampoco la per-
deré yo".
3. Reduzca el problema a dos o tres puntos clave que
pueda manejar para eliminar así la urgencia del mo-
mento y poder procesar el resto en forma ordinaria.
Estrés y niveles de intensidad 199
4. Asigne tres o cuatro elementos importantes a los miem-

bros del personal para que lo procesen en partes y luego
lo integren en el todo.
5. Pida sugerencias e ideas a los subordinados que tengan
más experiencia.
Como ignoro en qué clase de empresa labore, no puedo ser

más específico al respecto. Pero esta clase de proceso del pen-
samiento (aunque no sea por completo idóneo) es suficiente
para ayudarle a pensar correctamente. Ahora se centra en el
problema y no en su reacción ante él.
Imagine que es un actor que encarna el papel de un líder
inteligente, sereno y con gran determinación. Desempéñelo con
pasión y, al cabo de un tiempo, dejara de representarlo para
identificarse totalmente con él. De ese modo habrá modificado
su reacción ante la situación estresante.
Tenga confianza en sus habilidades

El gerente debe resolver situaciones más graves que las que se
le presentaban antes de la promoción. Si fueran fáciles, cual-
quiera podría resolverlas. Lo eligieron a usted precisamente
porque alguien pensó que tenía la capacidad de manejarlas. y
conforme vaya ascendiendo por la jerarquía corporativa, los
problemas se tornan cada vez más complejos o al menos así
parece. Pero recuerde que su experiencia le permitirá superar
casi todo el estrés. Cuando lleve algún tiempo desempeñando
el cargo de gerente, ya no reaccionará ante la misma situación
en la manera en que lo hacía en los primeros meses. Las cosas
mejorarán.
En los primeros días el simple hecho de ocupar el puesto
ocasiona estrés. Por eso tantos gerentes recién nombrados se
ven tensos, como si cargaran sobre sus hombros todo el peso
del mundo. Aunque hemos de elogiar el interés y el deseo de
hacer una buena labor, esa actitud les impide dar un rendi-
miento satisfactorio. No olvide que está usted dirigiendo per-
sonas en actividades que deben realizarse para poder alcanzar
el resultado deseado. No está dirigiendo una tropa con bayo-
netas caladas a través de un campo minado para enfrentar al
enemigo en un combate cuerpo a cuerpo.
En cierta ocasión un asistente a uno de mis seminarios me

hizo la siguiente pregunta durante el descanso de la tarde:
"Cuando terminemos la sesión de hoy, ¿podría darme una fra-
se concisa que pueda yo aplicar a mi estilo gerencial?" La pre-
gunta me la planteó una joven muy vehemente.
Le dije: "Relájate".
35
La persona íntegra
El gerente novato se entrega completamente al cumplimiento
de las obligaciones del puesto y éste absorbe casi toda su jor-
nada de trabajo. Su dedicación es admirable, pues indica que
está decidido a realizar un excelente trabajo y a ser un inte-
grante exitoso del equipo ejecutivo.
Pero el hombre ha de conservar el equilibrio en su vida.
Aunque la carrera profesional es parte importante de ella, no
lo es todo. Lo cierto es que usted será un gerente más completo,
si es una persona más íntegra. No es posible separar ambos
aspectos.
En una universidad dirigí un seminario dedicado a la pre-
paración para la jubilación. Estaba destinado a empleados a
quienes faltaban dos años o menos para retirarse. Al inicio de
la sesión, recorrí la sala y fui pidiendo a los asistentes que
dijeran su número y el número de años que les faltaban para
jubilarse. Al final me encontré con un hombre que dio su nom-
bre y aclaró "Yo ya estoy retirado".
Le pregunté: "¿Y cómo se siente ahora que ya está jubila-
do?" No contestó y rompió en sollozos. Se sintió avergonzado
y yo no ahondé más en el asunto. Pero sostuve varias conver-
saciones con él durante los intervalos. Este hombre había per-
dido el sentido de identidad y la autoestimación. No era una
persona íntegra. Todos sus intereses además de los de su fami-
lia giraban en torno a su carrera.
Cuando le preguntamos a una persona a qué se dedica,
automáticamente nos dirá lo que hace para vivir. Es dentista,
contador, abogado, vendedor, ejecutivo, peluquero o conduc-
tor de camión de carga. Pero todos hacemos mucho más que
simplemente trabajar para subsistir; y si no lo hacemos, debe-
ríamos hacerlo.
201
Si el único interés de alguien es el trabajo, será una persona

unidimensional y esta clase de persona no es un gerente tan
eficiente como una persona multidimensional.
No me refiero aquí a los primeros meses en el cargo. Pero
una vez superado ese periodo inicial de adaptación, hay que
ampliar el horizonte de las actividades e intereses perso-
nales.
Trabajo en la comunidad
Todo aquel que aspira a ocupar un puesto gerencial necesita
participar en la comunidad. No se puede recibir simplemente
algo de una comunidad sin dar nada a cambio. y lo mismo
sucede con cualquier profesión. Es necesario corresponder a lo
que se obtiene en el trato profesional con otros. No se trata de
recomendaciones totalmente altruistas. El objetivo principal es
contribuir al progreso de la propia profesión, pero existen ade-
más otros beneficios secundarios. Uno se da a conocer dentro
de la comunidad y en la propia profesión. Yeso no sólo aumen-
ta los contactos que tiene un gerente, sino que contará con
mayores probabilidades de ser promovido. Recuerde: cuánto
más ascienda en la organización, mayor importancia cobrará el
liderazgo. El liderazgo en la comunidad y en las asociaciones
profesionales es visto con ojos muy favorables en los altos ni-
veles jerárquicos de muchísimas empresas.
He conocido casos en que los dos candidatos para un as-
censo estaban bien calificados en lo tocante al puesto. Uno de
ellos lo obtuvo por estrecho margen, y la diferencia se debió al
liderazgo tanto dentro de la empresa como fuera de ella.
Lecturas diversificadas
Es indispensable que el gerente lea temas concernientes a su
negocio, pero también debe estar bien enterado de lo que su-
cede en otros ámbitos de la cultura y de la sociedad. El gerente
debe ser un ciudadano bien informado y saber lo que sucede
en su ciudad, en su estado, en su país. Ello significa leer los
periódicos, las revistas de noticias y las revistas especializadas
de su industria. Un gerente ha de estar bien informado sobre
lo que ocurre en el mundo.
La persona íntegra 203
También conviene leer una buena novela de cuando en

cuando. Los buenos escritores de ficción a menudo tienen un
profundo conocimiento de la naturaleza humana. Además las
novelas son entretenidas y también positivas.
Sin importar la etapa de su vida, todo el mundo necesita
conservar su lucidez mental y experimentar retos. Eso le resul-
tará mucho más fácil, si mantiene una amplia gama de inte-
reses.
Conclusión
En este libro estudié varios temas sobre cómo dirigir a las per-
sonas, pero evidentemente no expliqué todas las situaciones
que encontrará en su labor de gerente ni siquiera las que en-
contrará en las primeras semanas en el puesto.
Simplemente un libro de esta clase no puede ser totalmen-
te exhaustivo. Sólo espero haberle dado algunas ideas de las
técnicas de la dirección de personal que hagan más significati-
vo y comprensible su trabajo. Tal vez piensen que dediqué
demasiado espacio a las actitudes, a la manera en que usted se
percibe a usted mismo y los problemas; pero lo hice porque
éstas decidirán el éxito o el fracaso de su trabajo con los subor-
dinados.
Si usted es el tipo de individuo que está convencido de que
lo controlan los acontecimientos, ¿de qué serviría todo lo de-
más? Desde ese punto de vista, usted no es más que una ma-
rioneta atada a los hilos que maneja un titiritero muy podero-
so. Pero no es así. Aunque los hechos que escapan a su control
sí influyen en su vida, usted es quien controla lo que piensa y
cómo lo piensa. Y esto a su vez controla la manera en que
reacciona ante esos eventos.
No lo he engañado en este libro. No le dije que, si pone
empeño en su trabajo y no se mete en problemas, llegará a ser
director general de la empresa. Sin embargo, sí estoy conven-
cido de que tendrá mayores probabilidades de alcanzar esa
meta si sigue algunas de esas ideas que si ignora lo que pa-
ra mí constituyen verdades fundamentales. Usted no llegó al
mundo con la garantía de que todo sería justo ni de que siem-
pre se premia el mérito. No es así en absoluto. Con todo, no
tendrá la menor probabilidad de alcanzar sus objetivos si asume
204
Conclusión 205
una actitud pasiva y espera que las cosas sucedan por sí mis-
mas.
Todos debemos crecer. En este libro se explica cómo debe
dirigir a sus colaboradores, pero lo que más me interesa es
verlo a usted crecer como una persona íntegra. Estoy seguro de
que su carrera contribuirá a ese crecimiento total, pues forma
parte muy importante de su vida. No deberíamos trabajar en
algo que no nos guste, pero es necesario ser realistas y admitir
que todas las carreras contienen aspectos que nos desagradan.
Lo que importa en este caso es el equilibrio. Si en térmi
nos generales el trabajo es agradable, satisface a nuestro ego
y nos parece interesante, podremos aceptar sin dificultad los
aspectos que no nos gusten. Si sucede lo contrario y nos des-
agrada la mayor parte de lo que hacemos, ello significa que
elegimos mal nuestra profesión y que deberíamos cambiarla.
La vida del hombre es demasiado corta para que dediquemos
nuestra existencia y energía a una carrera que nos destruirá.
He conocido personas, y quizá también el lector, que se
aferran a un trabajo que no les gusta con la esperanza de ob-
tener algún día el beneficio de una jugosa jubilación.
¿Qué valor tiene la perspectiva de una. buena jubilación si
arruinan su salud antes de tener la edad necesaria para reti-
rarse? Y peor todavía: quizá ni siquiera logren sobrevivir para
jubilarse.
Hay personas que se quejan constantemente de su empleo,
pero que nunca buscan otro mejor, porque el temor al cambio
o a lo desconocido es más fuerte que su rechazo del trabajo.
Algunos prefieren lo predecible (aunque sea negativo) a lo
nuevo o lo desconocido.
Tal vez Abraham Lincoln tuvo razón al decir: "La mayoría
de las personas son tan felices cuanto quieren serlo". Estas
palabras resumen lo que he intentado decir a lo largo del libro
sobre la primacía de las actitudes.
Al acercarse a la edad madura, muchos empiezan a pensar
en la contribución que están haciendo al mundo. Con frecuen-
cia se sienten deprimidos por considerar que no están hacien-
do algo muy importante. Se preguntan: "¿Qué importancia
tiene el hecho de ser gerente de una empresa que fabrica tor-
nillos?" Dentro de ese contexto, su labor tal vez no parezca
muy importante. Pero he aquí la pregunta que deberían plan-
tearse: "¿Qué impacto tengo en las personas con quienes entro

en contacto, tanto en mi trabajo como en mi vida personal?"
Si puede usted contestar la pregunta anterior en forma
positiva, no importa que su empresa fabrique tornillos o medi-
camentos que salvan la vida de mucha gente. Lo que cuenta no
es el sistema y tampoco el producto: lo que cuenta es el impac-
to que tiene usted en la vida de las personas con quienes tiene
contacto. Asimismo, ocupar un puesto de nivel superior en el
organigrama no lo hace a usted más importante que los demás.
El ejecutivo o el gerente son una combinación de líder y servi-
dor. No muchos ejecutivos están dispuestos a aceptar el segun-
do aspecto de sus responsabilidades, porque interfiere con la
opinión tan elevada que tienen de su rango.
Al diseñar sistemas para que los utilicen sus subordina-
dos, de hecho está sirviéndoles. Al actualizar el sistema de
administración de sueldos y de evaluación del desempeño, los
está sirviendo. Al preparar los programas de vacaciones que
les permitirán aprovechar al máximo los beneficios del tiempo
libre, los está sirviendo. Al contratar y capacitar candidatos
muy idóneos para el departamento, está sirviendo a los em-
pleados que ya forman parte de la organización.
La mayoría de la población entiende perfectamente que el
presidente de su país posee un poder inmenso, pero que no por
ello deja de ser un servidor, en realidad el primer servidor
público. El mismo concepto se aplica a los puestos gerenciales.
Existe una combinación de dos conceptos aparentemente con-
tradictorios: autoridad y responsabilidad para servir. Si logra
mantener ambos en equilibrio, creo que evitará hacerse una
idea exagerada de su importancia personal. y también cumpli-
rá mejor con sus deberes.
El gerente no se convierte necesariamente en una persona
más inteligente. Se adquiere más experiencia, que muchos con-
funden con la sabiduría. No importa el nombre que le demos
con tal que seamos cada vez más eficientes. y esto último
lo conseguimos al lograr experiencias más variadas al trabajar
con la gente. La única ventaja de repetir las mismas experien-
cias es el dominio que se obtiene.
y debemos repetir este punto, aunque básico: ofrece una
excelente ventaja el hecho de cultivar la empatía por las acti-
tudes y sentimientos de los subordinados. ¿De veras sabe cómo
Conclusión 201
le gustaría que lo tratasen si se encontrara en el lugar de ellos?

Sinceramente le deseo todo el éxito del mundo en la direc-
ción de personas que pasan la mitad del día en el lugar de
trabajo. El éxito de un gerente comienza con su persona y su
actitud frente a esa responsabilidad. Me sentiré totalmente
satisfecho si este libro ha sido de alguna ayuda para usted.
.,-
Índice
acción, comparación de, con actitud, autócrata, 44-45, 131, 148
154 autodisciplina, 147-150
actitud, 204 autoimagen, 151-155
ante la capacitación, 85-86 ante automotivación, 129-130, 131
los errores, 152-153 comparación autoprornocíón, 162-164
entre, y acción, 154 promoción y, 156-159
de empleados de ingreso reciente, 75 autoridad, 11-12, 149
determinación de, en la entrevista aviso anticipado de juntas, 186-187
de empleo, 76, 77-79 actitud de
esperar y ver, 9 adiestramiento brecha generacional, 135-137
gerencial, 3-4, 7-8 administración de buen oyente, 22-23
salarios y sueldos,
113, 122-126 cambio, 29-32
aumento de, con la promoción, 125 administración del, 59-69
equidad en, 124-125 de los métodos de operación, 10
recomendaciones de incremento sala- detallado a general, 30
rial, 124 en los empleados, 51-59
administración, decisión de integrarse hacia arriba o hacia afuera, 30
a la, 4-5 punto de vista del gerente sobre él,
adquisiciones, despido de empleados 29
después de, 95 resistencia al, 82
agente, disponibilidad de la, antes de cambios operacionales, y la zona
junta, 186 de comodidad, 58
agradecimiento, 49-50 capacitación (adiestramiento)
alcohol, 55-56 actitud ante, 85-86
amigos, como subordinados, 14-15 de empleados de ingreso reciente,
antigüedad, 95-96 86-88
arrogancia, 152 asistentes en varias áreas, 62
ejecutivos, 41 asociaciones error en, 16
profesionales, 202 final de periodo, 91-92
asuntos personales, recordatorios de, para hablar en público, 194-196
170-171 y expectativas del empleo
asuntos urgentes en la correspondencia de ingreso, 63
de pendientes, 148 capacitador, papel de, 89-90
ataque personal, discusión de la disci- celos, 17
plina como, 63-64 cheque de pago, 70
ausencias graduales, para los clase, 191-192
empleados que se jubilarán, comités
138-139 presidencia de, 189-190
autocontradicción, 153-154 ventajas de, 189
209
210 Índice
compañeros de trabajo, el gerente detalles, 30

novato probado por, 9 atención a, 52
comunicación participación de los gerentes en, 31
con los subordinados, 10 dignidad, 191
en niveles múltiples, 33 diplomático, 44-45
hablar en público, 193-196 y autodisciplina, 148-150
rumor, 181-182 disciplina, 62-73
terminadores de conversación, 23-24 conversación en, 64-66
y desarrollo de carrera, 164 discusiones como ataque personal,
comunicación escrita, 172-175 63-64
imágenes mentales que mejoran la, drogas, 55-56
174-175
intimidación por, 173 economía, depresión de la, 39
confianza, 198 edad, de gerentes y subordinados,
creación de, 16-19 135-137
en situaciones estresantes, 199-200 educación continua, 161
entre los subordinados, 5 ego (yo), 22, 151
serena, 155-156 elogio en público, 17 ellos
congruencia, 98 y nosotros, 168-170
conocimiento técnico, 7 empleado feliz, 13
control de calidad, 91-92 empleado mediocre, 60-61
conversación personal, con subordi- empleado meticuloso, 52
nados, 12-15 empleado perezoso, 52-53
conversación sobre actitudes, con empleado que no pone todo su esfuerzo,
el empleado de ingreso reciente, zona comodidad del, 81-82
84-85 empleado satisfactorio
correspondencia, manejo de, 147-148 disciplina de, 66-67
crecimiento, 205 evaluación del desempeño de,
120-121
debilidades, admisión de las, 154 empleados
decisión de contratación, 83-84 conocimiento de las expectativas
participación del gerente en la, de los, 65
108-109 necesidad de intimidad (privada)
deficiencias (limitaciones), 154 de los, 131
delegación de responsabilidad, 160 véase también empleados de ingreso
dificultad de la, 5-6 reciente; subordinados
departamento de recursos humanos, empleados condescendientes, 9
69, 83, 108-110 Empleado(s) de ingreso reciente
procedimientos de promoción, actitud de, 75
109-110 capacitación, 86-88
depresión económica, 39 conversación sobre actitudes con,
desarrollo de carrera, 164 84-85
descanso para tomar café, 14 periodo de prueba, 71
descontento, causa de, 127-128 sugerencias de, 89
descripciones de puestos, 113, 114-115 empleados que van a jubilarse,
desempeño política de puertas abiertas para,
insatisfactorio, 97 141-142
mediocre, 60 engreimiento y autocontradicción,
y jubilación, 141 153-154
desempeño pasado, y éxito futuro, 3 ensueños, 171
despido de empleados, 53-54, 93-101 entrevista
advertencia, 97 para evaluación del desempeño,
pasos finales, 99-101 118-119
preparación de las causas de, 93-98 véase también entrevista de empleo
Índice 211
entrevistas de empleo, 76-80 primer día como, 86

descripción del puesto durante, 83 primeros meses como, 9-15
silencio en, 80 véase también jefe
equidad, en la administración de sala- gerente(s) novato(s)
rios y sueldos, 124-125 en el proceso de contratación, 109
equilibrio peligros de, 31
detalles frente a, general, 31-32 gramática, 175
en el estilo de vida, 201-203 grupo, 26
error, en la capacitación de los ern-
pleados,16 habilidades gerenciales, comparadas
errores con habilidades operacionales, 3
actitudes ante, 152-153 habilidades operacionales,
en las juntas, 187-188 comparación entre, y habilidades
escuchar, 20-25 gerenciales, 3
los problemas personales, 56 hábito del éxito, 16-17
esquema, de la entrevista de evalua- habla posesiva, 26-27
ción del desempeño, 120 hablar en público, 193-196
estilo, 165-166, 191-192 adiestramiento en comunicación oral,
estilo de vida, equilibrio del, 194-196
201-203 beneficios adicionales de, 196
estilo gerencial, 44-46 autócrata, preparación, 193-194
44-45, 131, 148 diplomático, hechos, frente a la percepción, 105
44-45, 148-150 enfoque de Hornans, George Caspar, 148
equipo, 36, 45-46 liderar con horas extras, 5
el ejemplo, 10 pulpo, 5-6 horas laborales, 80
reacción ante el estrés, 197-198 humorismo, 183-185
véase también toma de decisiones creación del sentido del, 184
estilo individual, de los subordinados, para aliviar la tensión, 185
56-57
estrés, 197-200 ideas, en medio de la noche, 170
confianza en afrontar el, 199-200 imágenes mentales, para mejorar
evaluaciones del desempeño, 113, las habilidades de redacción,
174-175
115-122 impacto personal, 205-206
el empleado satisfactorio, impuntualidad, 67
120-121 indemnización, 99
entrevista de, 118-119 indispensabilidad, peligros de la,
forma, 116-117 159-160
programa, 119-120 intimidad (privada), necesidad de,
revisión de, anteriores, 137 por parte del empleado, 131

evitación, conflicto de evitación, 8
extensión del conocimiento práctico jefe
descripción de, anteriores, por el
flexibilidad, 98 solicitante de empleo, 78, 79
formación de equipos, 45-46 poco razonable, 38-39
fracaso, expectativas del, 152 punto de vista del, 188
Franklin, Benjamín, 149 tratos con el, 36-40
fusiones, despido de empleados jerga, 83-89
después de, 95 jubilación, 205
gerente-hacedor, 86 ausencias graduadas antes de,
gerente joven, estrategias del, 138-139
136-137 cómo ayudar al personal a prepa-
gerente(s) rarse para, 138-143
estado de ánimo de, 71-72 obligatoria o voluntaria, 140-141
212 Índice
papel del gerente en, 141-143 niveles de sueldos, 115

programa de la compañía para, normas, 71
139-140 normas de desempeño, 62
juego, trabajo y, 82-83 registro de, 71
juntas (reuniones), 186-190 nosotros y ellos, 26-28
aviso anticipado, 186-187
errores que cometen los gerentes, objetividad, 155
187-188 oficina pequeña, administración de la,
órdenes del día (minutas), 189 87-88
justicia, 35 omisión, 12
opiniones, 187
Kaiser, Henry, 168 sobre la propia capacidad, 151
oportunidad, y humor, 184
laguna de la compresión, 21 organigrama
lealtad, 37-38, 111-112 informal, 41-43
lealtad organizacional, 111-112 invertido, 42-43
lealtad personal, 111-112
lectura, 202-203 pánico, evitación de, 198
por placer, 172 parientes, promoción de, 7
lenguaje, 191-192 pequeña plática, 49
libro de palabras, 173 percepciones frente a hechos, 105
liderar con el ejemplo, 10 perfeccionismo, 18
liderazgo, capacidad de, 7 periodo de prueba
líderes, calidades de los, 8 de los empleados de ingreso reciente,
Lincoln, Abraham, 205 71
liquidación, véase despido de em- en el proceso de disciplina, 70
pleados personalidad
lista de cosas por hacer, 168-170 adecuación de, a las tareas asig-
listón de color rosa, 100 nadas, 53
intentos de cambiar la, 51-53
mal oyente, 20-22 personas con iniciativa, formación
manual de escritorio, 62-88 manual de de personal, con, 45-46
procedimientos, 62, 88 medianoche, política de puertas abiertas, 122
ideas de, 170 memorándum, sobre una para empleados que van a jubilarse,
junta discipli- 141-142
naria,66 políticas de oficina, 156-157
mérito(s), 126, 165-166 prácticas de contratación, 74-83
método de "nade o ahóguese" proceso de selección, 75-80
en el adiestramiento de los pruebas de, 74
gerentes, 4 predecesor, 10, 161
método disciplinario, 70-71 presidencia de comités, 189-190
miedo (temor), 198 presidente, tratamiento formal del,
minutas (órdenes del día), de las jun- 175
tas, 189 primer día en el trabajo, 86
moderación, 148 primera impresión, 176
motivación, 129-134 primeros meses como gerentes, 9-15
papel del gerente en la, 130-132 prioridades, 57-58
símbolo de estatus como, 133-134 problemas familiares, 55 problemas
títulos como, 132-133 personales, 55-56 procedimiento de
murmuraciones, 149 "oficina cerrada",
170
nivel gerencial de línea, 42-43 proceso de selección, en la contra-
niveles de energía, y organización tación, 75-80
del tiempo, 168 productividad, perfeccionismo y, 18
Índice 213
profundidad del conocimiento práctico, sarcasmo, 184-185

30 secretarias, 41
programa de permisos médicos, 98 secretos, 105-107
programas de ayuda a los empleados, seguros médico, preguntas de los soli-
55-56 citantes sobre él, 80
promoción, 4 selección de llamadas telefónicas, 176-177
de parientes, 7 semilla del mejoramiento, 89-90
incremento salarial con, 125 sentimientos, manejo de los, 72-73
indispensabilidad y, 159-160 silencio, en la entrevista de empleo, 80
interés de los subordinados en la, 36 símbolo de estatua. 133-134
límites, 164-165 síndrome de la infalibilidad, 153-154
preparación del personal para, 158 síndrome de pruebas, 172
preparación del reemplazo, 157-158 solicitantes de empleo,
y autoprornoción, 156-159 sobrecalificados, 82
promotor (padrino), 165 solución de problemas, absteniéndose
pruebas de intervenir, 70
en el proceso de la contratación, 74 subordinados
realizadas por compañeros de tra- agradecimiento expresado a, 49-50
bajo, 9 amigos como, 14-15
pruebas después de la contratación, cómo llegar a conocerlos, 13-14
74 comunicación con, 10
puesto (trabajo), división del, para la confianza de los, 5
capacitación 90 conversación personal con, 12-15
pulcritud, 69 pulpo, creación de confianza entre, 16-19
5-6 puntualidad, crítica de los, en las juntas, 187
10-11 diversidad entre, 36
estilo individual de, 56-57
reconocimiento, 192 importancia de comunicarse con,
recordatorios, de asuntos personales, 33-34
170-171 interés por, 34-35
recuerdo, y humorismo, 184 participación de los, en la toma de
reducción del tamaño (reestructura- decisiones, 17
ción), 96-97 promoción como meta de los, 159
reemplazo (sustituto), preparación del, véase también despido de empleados
157-158 superiores
reflexión, 171 trato con, 36-40
registros véase también jefe
de normas del desempeño, 71 supervisores, selección de, 3-8
y despido de empleados, 94
regla de 80/20, 19 tareas desagradables, 148
rehabilitación, 54-55 tasa de desempleo, 75
represalia, 54 efectos de, 81-83
responsabilidad teléfono, 176-180
de errores, 153 interrupciones por, 118
delegación, 160 proceso de contestación durante
respuestas falsas, 136 la ausencia, 180
retroalimentación, 63, 66 realización de las llamadas telefó-
sobre la capacitación, 90 nicas, 177-179
revisión, de evaluaciones pasadas selección de las llamadas telefónicas,
del desempeño, 137 176-177
Roosevelt, Theodore, 149 tono de voz en, 179
ropa y el éxito, 161-162 y habilidades de redacción,
rotación de personal, 5 172-173
rumores, 181-182 televisión, 172
214 Índice
tendencias, 154-155 trabajo comunitario, 202

tensión, humorismo para aliviar la, trabajo manual, 62, 88
185 trabajo y juego, 82
terminadores de conversación, 23-24 transferencia, para imponer el cambio
títulos, 132-133 a los empleados, 194-196
Toastmasters Club en la empresa,
195-196 vacaciones, 6
Toastmasters International, 194-195 vida personal, 201-203
toma de decisiones, voz, tono de la, en el teléfono, 179
confianza en, 155-156
participación de los subordinados Walpole, Horace, 183-184
en la, 17
tono de voz, en el teléfono, 179 zona de comodidad, 13, 52
trabajadores solitarios, 36 cambio operacional y, 58
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GERENTE

GERENTE POR PRIMERA VEZ Belker

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 1999, respecto a la primera edición en español por,

Translated frorn fourth english edition of

Impreso en México Printed in Mexico

Esta obra se terminó de imprimir en

Parte 1 El nuevo chico del barrio 1

1. Cómo se selecciona a los supervisores 3

Parte 2 El final de la luna de miel 47

10. El arte de agradecer 49

Parte 3 El gerente como administrador y orientador 103

16. Secretos y percepciones 105

Parte 4 Prepárese y mejore 145

24. La función de la auto disciplina 147

cree. En la nueva edición del libro ofrecemos ideas y ayuda

No todos nacieron para dirigir

de capacitación es adecuado, deberá impartirse a los candida-

Hay quienes en verdad creen que, si uno quiere que algo se

(utilizamos aquí el término pulpo porque este líder acapara y se

un gerente de gran habilidad. Simplemente se encuentra en el

El grupo selecto de los elegidos

A veces, por su parentesco con el jefe, se escoge a quienes

el periodo de capacitación. Los resultados óptimos con los

muy capaz, a usted le costará más adaptarse. Si cree que es

parte mínima del costo de la pérdida. ¿Cómo podemos cuanti-

La autoridad como almacén

prob~7r::s~ecurre con exceSivj frecuencia al almacén de auto-

se obtiene la respuesta deseada, uno siempre puede aclararla o

Cómo llegar a conocer a los subordinados

Volvamos ahora a la conversación con los subordinados. Con

Uno de los problemas de muchos ejecutivos recién nombrados

buen amigo, no hará más que sembrar la desconfianza y segu-

El hábito del éxito

haga algo que lo haga sentir inadecuado. Lo que desea es crear

Efectos negativos del perfeccionismo

El que no sabe escuchar

En caso de que usted llegue a olvidar lo que hemos expli-

La gente paga considerables cantidades de dinero para que

El que sabe escuchar

blema, trata de imaginar otras. En teoría, le gustaría concen-

"Eso me parece muy interesante."

"¿Por qué crees que lo dijo ella?"

En efecto, el simple hecho de decir "Eso me parece muy

"Te agradezco mucho la visita."

Hay otros terminadores de la conversación más sutiles que

Resumen sobre el arte de escuchar

esa actitud. Usted gozará de la simpatía de sus subalternos y

Todos estamos en el mismo barco

En todos los niveles, a muchos gerentes les ocasiona el

encontraba al lado de la suya. Me aseguró que le gustaba mucho

Visión que el gerente tiene del cambio

Cambio hacia arriba o hacia afuera

De una visión estrecha

Es necesario resistir la tentación de hacer de su antiguo

Peligros que asechan al gerente novato

excelente relación personal con los subordinados si, en mo-

Un punto de vista equilibrado

Les pregunto dónde la comunicación es mejor; y en los dos

Este orden debe preferirse porque los subordinados son

No puede empezar su labor de gerente limitándose a hacer

Necesidad de ser justo

Cómo tratar con los superiores