ANHANGUERA EDUCACIONAL – UNIDERP

UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP POLO 7109

ADMINISTRAÇÃO – 8ª SERIE

ESTRATÉGIA E DINÂMICA COMPETITIVA

ALINE OLIVEIRA - RA 351259

ANA PAULA MEDEIROS - RA 402178

MATEUS OLIVEIRA - RA 351949

TAYLOR STEVEN - RA 402179

ATPS – ESTRATÉGIA E DINÂMICA COMPETITIVA

Goiânia, 16 de Novembro de 2015.

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ALINE OLIVEIRA - RA 351259

ANA PAULA MEDEIROS - RA 402178

MATEUS OLIVEIRA - RA 351949

TAYLOR STEVEN - RA 402179

ATPS – ESTRATÉGIA E DINÂMICA COMPETITIVA

Goiânia, 16 de Novembro de 2015.

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ADMINISTRAÇÃO – 8ª SERIE

ESTRATÉGIA E DINÂMICA COMPETITIVA

ALINE OLIVEIRA - RA 351259

ANA PAULA MEDEIROS - RA 402178

MATEUS OLIVEIRA - RA 351949

TAYLOR STEVEN - RA 402179

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

banca examinadora da Universidade
Anhanguera Educacional, como requisito
parcial à obtenção do grau de Bacharel em
Administração sob a orientação da professora
Mestre Kátia Cilene de Lima Soares.

Goiânia, 16 de Novembro de 2015.

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ANA PAULA MEDEIROS - RA 402178

MATEUS OLIVEIRA - RA 351949

TAYLOR STEVEN - RA 402179

ESTRATÉGIA E DINÂMICA COMPETITIVA

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

banca examinadora da Universidade
Anhanguera Educacional, como requisito
parcial à obtenção do grau de Bacharel em
Administração sob a orientação da professora
Mestre Kátia Cilene de Lima Soares.

Aprovado em ___ de ____________________de _______.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________

Prof. Dr. Anhanguera Educacional Ltda.

________________________________________

Prof.ª MS. Universidade Federal de São Carlos

_________________________________________

Prof.ª Esp. Universidade de São Paulo

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 6

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS (UEN) ...................................... 6, 7

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................................ 7

SENA VALET ....................................................................................................................... 7, 8

ANALISE SWOT...................................................................................................... 8, 9

ANALISE SWOT – SENA VALET ............................................................................ 9

DIAGNOSTICO GERAL .......................................................................................... 10

NOVA UNIDADE DE NEGÓCIOS (UEN) ......................................................................... 10

DEFINIÇÃO DO ESCOPO DA UNIDADE DE NEGÓCIO .................................. 10

ESTABELECIMENTO DE METAS DA UNIDADE DE NEGÓCIOS ................ 11

DEFINIÇÃO DAS BASES PRETENDIDAS PARA A VANTAGEM

COMPETITIVA ..................................................................................................................... 11

PROJETO DA CONSTELAÇÃO DE VALOR ....................................................... 11

GESTÃO DA CADEIA DE VALORES INTERNA DA UNIDADE DE NEGÓCIOS E

DA SUA INTEGRAÇÃO COM AS CADEIAS DE VALORES DOS PARCEIROS E
CLIENTES .............................................................................................................................. 11

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................. 12

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INTRODUÇÃO

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS (UEN)

As Unidades Estratégicas de Negócios podem ser definidas como uma unidade de

planejamento, definida em termos de necessidades e oportunidades estratégicas para a
empresa a ser formada.

Outros autores (SLACK, 1991 p.ex.) estendem tal conceito ao nível operacional, trazendo à
UEN - Unidade Estratégica de Negócios uma feição verdadeiramente de uma unidade de
negócios na acepção do termo, com todas as implicações decorrentes, tal como autonomia de
gestão operacional, estratégia de operações dirigida e outras. Desse modo, podemos dizer que
resultam em unidades de negócios relativamente independentes, com características próprias
de negociação e aproveitamento das oportunidades de mercado.

O foco de operações de modo geral, tem basicamente vantagens que vão além do simples
caminhar na curva de experiência, envolvendo aspectos externos de atendimento a clientes,
compreensão e assimilação mais fácil das exigências paradigmáticas de competitividade. Com
isso, um sistema de operações focalizado fica mais ao alcance do entendimento das pessoas,
devido ao escopo mais limitado de análise.

A definição de UEN se define: Uma unidade de negócios é uma divisão, linha de produtos ou
outro centro de lucro de uma empresa que produz e comercializa um conjunto bem definido
de produtos ou serviços correlatos.

Serve um conjunto claramente definido de clientes, numa área geográfica razoavelmente bem
delimitada que compete com um conjunto bem definido de concorrentes.

Baseado nesta visão pode dizer que a UEN representa a unidade elementar de negócios de
uma empresa.

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Embora conceitualmente a UEN possa demandar estratégias específicas próprias, estratégias

correlatas devem ser coordenadas para evitar duplicação de esforços, incoerência de políticas
e o "paroquialismo" ou "feudalismo", que possam afetar o desempenho competitivo geral da
empresa como um todo. Apesar disso, recomenda-se tratamento específico, em cada UEN,
das variáveis que interferem diretamente em seus Fatores Críticos de Sucesso.

SENA VALET

A Sena Valet é uma empresa familiar com cinco anos de atuação no ramo de prestação de
serviços de manobristas (Valet Service). Com sede em Goiânia – GO. Foi fundada por
Antônio Joel Vaz da Silva, que hoje conta com a dedicação dos filhos Taylor e Sweick e da
esposa Antônia Maria nas atividades da empresa. A Sena Valet presta serviços de manobristas
em diversos tipos de eventos, tais como casamentos, aniversários, lançamentos,
confraternizações, e em locais fixos como laboratórios e boates, dentre outros tipos de eventos
os quais se há a necessidade dos serviços de manobristas.

A Sena Valet atende em toda cidade de Goiânia e região metropolitana, e em outras cidades
do entorno e também em outros estados.

A Refreskata está nas mídias digitais através do site http://senavalet.com/ Fan Page no
Facebook: https://www.facebook.com/sena.valet/timeline. Mais informações podem ser
obtidas pelo telefone (62) 3294-4712.

A sede da empresa está localizada atualmente na cidade de Goiânia – GO , com escritório

montado para receber clientes e realizar todas as operações internas da administração da
empresa.

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O principal serviço da empresa é o serviço de manobrista, mas também atuando com

seguranças e recepcionistas para os clientes dos eventos aos quais estão prestando os serviços.

ANÁLISE DE SWOT

Segundo a definição de Ferrell e Hartline (2005), a análise SWOT é um modelo usado para
organizar e utilizar os dados e as informações obtidos da análise da situação, abrangendo as
forças e fraquezas, as ameaças e oportunidades. Conforme Nickels e Wood (1999) a sigla
SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghtsr (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a
serem analisados. Kotler (1998) identifica que na análise do ambiente interno a empresa
analisa suas competências de marketing, financeiras, de fabricação e organizacionais
(desempenho, recursos financeiros, humanos, instalações e capacidade de produção.
participação no mercado, percepções do consumidor qualidade do produto, disponibilidade do
produto comunicação organizacional) e classifica cada fator corno uma força a ou como uma
fraqueza.
O ambiente externo, então, seria formado por forças macro ambiental (econômico-
demográficas, tecnológicas, politico-legais e socioculturais) e significativos agentes micro
ambientais (clientes, concorrentes, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucro.
Assim, os principais benefícios da análise SWOT seriam a simplicidade, não exigindo
treinamento nem habilidades técnicas para serem utilizados, custos menores, flexibilidade,
integração e síntese das informações, colaboração e trocas de informações entre os gerentes
de diversas áreas (FERRELL e HARTLINE, 2005).
Observando-se as visões de Ferrell e Hariline (2005), os autores abordam que para tornar a
análise SWOT mais produtiva e útil devem ser observadas algumas diretrizes.
Permanecer focado, fazer uma ampla busca de concorrentes, colaborarem com as outras áreas
funcionais, examinar as questões da perspectiva do consumidor, incluindo todos os
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stakeholders, procurar as causas explorando os recursos da empresa e de seus concorrentes,

assim como separar as questões internas das externas, são condições essenciais para uma
análise SWOT bem sucedida.

ANALISE SWOT – SENA VALET

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

S W
AMBIENTE INTERNO Forças Fraquezas
O T
AMBIENTE EXTERNO Oportunidades Ameaças

1. Fatores internos
1.1 Forças
Os recursos humanos são pontos fortes na empresa
Existem poucos concorrentes no mercado
A eficiência operacional é um fator favorável
1.2 Fraquezas
Falta de infraestrutura para o escritório
Baixos recursos financeiros
A base de clientes fixos é pequena

2. Fatores externos
2.1 Oportunidades 2.2 Ameaças
A empresa tem crescimento no mercado Concorrentes que mancham o tipo de serviço
O negócio pode crescer

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DIAGNÓSTICO GERAL

Com base nas informações obtidas acima, verifica-se que no ambiente interno e externo da
empresa existem fatores que podem ser considerados como relevantes a um planejamento
estratégico pela empresa, com atenção especial a ser atribuído aos pontos fracos da empresa,
um deles a comunicação interna; e à suas ameaças, os quais baseados em um planejamento
adequado poder vir a configurar-se como pontos fortes e oportunidades futuras. Alguns dos
fatores apresentados acima tiveram como base as respostas dos questionários aplicados o que
determina também uma proximidade com a realidade da empresa. No que se refere aos pontos
fortes e oportunidades, percebe-se que a empresa pode abordá-los também em um
planejamento com objetivo de manter e/ou melhorar os pontos fortes e aproveitar as
oportunidades que se apresentam, de forma a possibilitar a empresa uma vantagem
competitiva maior. Pode-se citar aqui correto posicionamento estratégico da empresa, e a
possibilidade de adotar estratégias que visem torná-la uma grande empresa de
estacionamento.

NOVA UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS (UEN)

DEFINIÇÃO DO ESCOPO DA UNIDADE DE NEGÓCIO

A proposta para a Sena Valet é a abertura de pontos fixos de estacionamentos do tipo rotativo,
localizados em pontos estratégicos da cidade. Desta forma a empresa irá aumentar a sua
visibilidade e confiabilidade no mercado.

Os pontos seriam estrategicamente escolhidos em determinados pontos onde se há a

necessidade de estacionamento, locais como próximo a centros comerciais, clinicas, boates,
dentre outros.

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ESTABELECIMENTO DAS METAS DA UNIDADE DE NEGÓCIOS

 Metas financeiras: Alcançar a estabilidade e controle do capital de giro da empresa;

 Metas de posição no mercado e satisfação do cliente: Com a instalação de novos
pontos fixos de estacionamentos, espera-se que a visibilidade da empresa aumente
ajudando na capitação de novos negócios.
 Metas internas: Espera-se que a empresa se organize internamente, e obtenha um
maior controle de todos os departamentos.
 Metas de inovação e aprendizado: Estar sempre à frente dos concorrentes.

DEFINIÇÃO DAS BASES PRETENDIDAS PARA A VANTAGEM COMPETITIVA

Pretende-se ser a melhor empresa de estacionamentos da região de Goiânia e entorno,
aplicando sempre estratégias de melhoria continua para a empresa, aplicando treinamentos e
melhor atendendo os clientes.

PROJETO DA CONSTELAÇÃO DE VALORES

Haverá a necessidade de se contatar parceiros para a concretização do projeto de implantação
de novos pontos de estacionamento. O espaço para os novos pontos poderão ser cedidos a
partir de parcerias e sociedades ou a partir de recursos próprios se houver condições.

GESTÃO DA CADEIA DE VALORES INTERNA DA UNIDADE DE NEGÓCIOS E

DA SUA INTEGRAÇÃO COM AS CADEIAS DE VALORES DOS PARCEIROS E
CLIENTES
Há uma força de negociação que visita os clientes, uma equipe que projeta os serviços e
também a logística necessária para executar bem os serviços ao cliente. Ambos são elos de
uma cadeia de valor, ou seja, das atividades que a compõe. O propósito da gestão da cadeia de
valores é gerar e sustentar superioridade competitiva ao longo das bases pretendidas para a
vantagem competitiva.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

KLUYVER, C. A.; PEARCE, J. A (Orgs.). A Estratégia: Uma Visão Executiva. 3. ed. São
Paulo: Pearson - Prentice Hall, 2010. PLT 730;
http://xa.yimg.com/kq/groups/22243170/947123300/name/Capitulo_VI.pdf
http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/saibacomo-fazer-uma-
analise-swot/73989/
http://www.ibope.com.br/ptbr/ibope/quemsomos/unidadesnegocio/Paginas/default.aspx
http://www.gafisa.com.br/a-gafisa/unidades-denegocio
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104- 530X1997000100002&script=sci_arttext
http://negociosegestao.blogspot.com.br/2008/01/o-conceito-de-unidade-denegcios-uen.html

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