Guias de intervención

CARGA MENTAL DE TRABAJO

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 P ROYECTO EDITORIAL:
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Y SALUD OCUPACIONAL

Directora
Marisa Salanova

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Guías de intervención
CARGA MENTAL DE TRABAJO
Dolores Díaz Cabrera
Estefanía Hernández Fernaud
Gladys Rolo González

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 Consulte nuestra página web: www.sintesis.com
En ella encontrará el catálogo completo y comentado

© Dolores Díaz Cabrera

Estefanía Hernández Fernaud
Gladys Rolo González

© EDITORIAL SÍNTESIS, S. A.
Vallehermoso, 34. 28015 Madrid
Teléfono: 91 593 20 98
http://www.sintesis.com

ISBN: 978-84-995875-2-3

Reservados todos los derechos. Está prohibido, bajo las sanciones penales y el resarcimiento civil previstos en las
leyes, reproducir, registrar o transmitir esta publicación, íntegra o parcialmente, por cualquier sistema de
recuperación y por cualquier medio, sea mecánico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o
cualquier otro, sin la autorización previa por escrito de Editorial Síntesis, S. A.

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6
 Índice

1. Definición de carga mental de trabajo

1.1. La carga mental en el contexto socio-laboral actual
1.2. ¿Qué es la carga mental de trabajo?
1.3. Tipos y niveles de carga mental
1.4. Conceptos relacionados con la carga mental
Cuadro resumen
Presentación del caso práctico
Preguntas de autoevaluación

2. Modelos explicativos de la carga mental de trabajo

2.1. Modelos de carga mental cognitivo-atencionales
2.1.1. Modelos Estructurales o Modelos de Filtro
2.1.2. Modelos de Capacidad o Modelos de Recursos
2.2. Modelos de carga mental centrados en la interacción entre las características
de la tarea y las de la persona
2.2.1. Modelo de Hart y Staveland
2.2.2. Modelo de Bi y Salvendy
2.2.3. Propuesta teórica de la Norma ISO 10075
2.3. Conclusión
Cuadro resumen
Continuación del caso práctico
Preguntas de autoevaluación

3. Antecedentes y consecuencias de la carga mental de trabajo

3.1. Causas de la carga mental de trabajo
3.1.1. Las características de las tareas y los puestos de trabajo
3.1.2. Las características personales

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 3.1.3. Las condiciones físico-ambientales
3.1.4. Los factores sociales y de la organización
3.2. Efectos y consecuencias de la carga mental de trabajo
3.2.1. Efectos inmediatos de la carga mental
3.2.2. Consecuencias a largo plazo de la carga mental
3.3. Conclusión
Cuadro resumen
Continuación del caso práctico
Preguntas de autoevaluación

4. Medición y evaluación de la carga mental de trabajo

4.1. Características óptimas de los métodos de evaluación
4.2. Medidas fisiológicas
4.2.1. Medidas de la actividad cerebral
4.2.2. Medidas de actividad cardíaca
4.2.3. Medidas de actividad ocular
4.2.4. Actividad respiratoria
4.2.5. Otras medidas fisiológicas
4.3. Procedimientos basados en el rendimiento
4.3.1. Medidas de tarea primaria
4.3.2. Medidas de tarea secundaria
4.4. Procedimientos de evaluación subjetivos
4.4.1. Técnicas subjetivas unidimensionales
4.4.2. Técnicas subjetivas multidimensionales
4.4.3. Otros instrumentos subjetivos de evaluación de la carga mental de
trabajo
4.5. Otros métodos de evaluación de la carga mental de trabajo
4.5.1. Los procedimientos de evaluación de las condiciones de trabajo
4.5.2. Métodos de evaluación de factores psicosociales
4.6. Conclusión
Cuadro resumen
Continuación del caso práctico
Preguntas de autoevaluación

5. Estrategias de prevención e intervención

5.1. La clasificación de las estrategias de prevención e intervención en carga
mental
5.2. Estrategias centradas en la tarea y el puesto de trabajo

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 5.2.1. Estrategias cognitivas-ergonómicas
5.2.2. Estrategias centradas en el contenido de los puestos de trabajo
5.3. Estrategias centradas en la persona
5.4. Estrategias centradas en la organización
5.5. Conclusión
Cuadro resumen
Continuación del caso práctico
Preguntas de autoevaluación

Epílogo

Normas y notas técnicas de prevención

Claves de respuesta de las preguntas de autoevaluación

Referencias bibliográficas

9
 1
Definición de carga mental de
trabajo

Alejandro tiene 31 años y desde hace dos es profesor de Matemáticas en un

instituto de una ciudad pequeña. Inició este trabajo con mucha ilusión y con
deseos de hacer grandes cosas. La Directora del centro es una mujer de trato
amable que ejerce un estilo de liderazgo muy paternalista, solicitando ser
informada de la planificación de cada clase y de las incidencias que ocurran en
ella, "con el fin de ayudar a los docentes más jóvenes ", según sus propias
palabras.
Alejandro desea que su esfuerzo y habilidades docentes sean reconocidos, por
lo que se impone jornadas de trabajo exhaustivas para "hacerlo mejor". Esta
ampliación de su jornada laboral ha hecho que su vida familiar se resienta, ya
que su compañera también trabaja como docente y tienen un hijo de dos años y
medio.
Programar la asignatura para cada curso es una tarea compleja, que requiere
capacidad de planificación, capacidad de expresión y síntesis de ideas, y
creatividad. Además, el plazo de entrega de la programación suele ser muy corto.
Al desarrollar la programación para el próximo año a Alejandro se le ocurrió
proponer la realización de las Jornadas "Las matemáticas en la vida cotidiana",
propuesta que ha recibido una clara oposición por parte de sus compañeros de
departamento, generándole un gran retraso ya que debe contar con su apoyo.
Además, hace dos semanas, la Directora le dio la oportunidad que él estaba
esperando al pedirle que elaborase una propuesta anual de actividades para el
fomento de actitudes positivas hacia el estudio en el alumnado. A la dificultad que
tiene esta tarea hay que añadirle el inconveniente de que tiene el mismo plazo de
entrega que la programación de su asignatura.
Alejandro se ha propuesto realizar las dos tareas, por lo que lleva diez días
trabajando sin descanso. Aunque quiere hacer estas tareas, siente que no piensa
con claridad ni puede plasmar sus ideas por escrito. A medida que pasa el tiempo
está más bloqueado. Está muy cansado. En los últimos días ha tenido dolores de
cabeza frecuentes y está muy irritable.

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 Mañana se acaba el plazo y aún le faltan algunos detalles formales, siente que
es incapaz de conseguirlo. Alejandro está sentado delante del ordenador con la
mente en blanco: ya no puede más.

Esta situación ficticia es sólo un ejemplo de la carga mental que puede estar asociada
a los puestos de trabajo. El objetivo de este libro es presentar de forma sencilla y breve el
concepto de carga mental de trabajo, entendida como el esfuerzo que debe realizar una
persona en un tiempo concreto para hacer frente a determinada cantidad y tipo de tareas.
La delimitación de la idea de carga mental de trabajo no es sencilla. En ocasiones, se
ha confundido con otros constructos, algunos de los cuales son causas o consecuencias
de la propia carga mental. Los distintos modelos teóricos que se han formulado, así como
la normativa existente al respecto (normas UNE-EN ISO), han tratado de aclarar el
término y su relación con otras variables.
El concepto de carga mental ha adquirido gran relevancia en las últimas décadas
debido a los cambios que se han producido en la naturaleza de los puestos de trabajo,
que exigen cada vez más esfuerzo mental a los trabajadores. Distintos estudios,
realizados tanto a nivel europeo como español, muestran este incremento en la
intensificación del trabajo, así como la presencia de tareas repetitivas y monótonas en
determinados puestos. Las exigencias mentales, tanto por exceso como por defecto, se
han relacionado con consecuencias sobre el bienestar y la salud de las personas, así como
con el desempeño del puesto y, por tanto, sobre el logro de los objetivos de la
organización.
La evaluación, prevención e intervención en la carga mental es en la actualidad una
necesidad insoslayable. Detectar casos de carga mental extrema e intervenir, rediseñando
los puestos o incrementando los recursos personales del trabajador, beneficiaría a la
persona y la organización.
A lo largo de los diferentes capítulos de este libro se utilizará el caso de Alejandro
para explicar los distintos conceptos que se irán introduciendo y utilizando. En el primer
capítulo, se define el concepto de carga mental y se comentan las diferencias entre éste y
otros conceptos relacionados. En el segundo capítulo se presentan los principales
modelos teóricos que se han formulado para explicar la carga mental de trabajo. En el
tercer capítulo, se exponen las variables que actúan como antecedentes o causas de la
carga mental, así como los efectos y consecuencias que ésta tiene tanto sobre las
personas como sobre el puesto y la organización. El cuarto capítulo está dirigido a
describir los distintos procedimientos de evaluación disponibles que se aplican para
analizar la carga mental en un puesto de trabajo. Y, por último, en el quinto capítulo se
exponen diferentes técnicas de prevención e intervención que pueden implementarse para
optimizar la carga mental de trabajo.
Al final de cada capítulo se incluyen algunas preguntas de autoevaluación con el fin
de que el lector pueda contrastar su comprensión de los contenidos. Al final del capítulo
1 se presenta, asimismo, un caso práctico que servirá para ilustrar de manera aplicada los
contenidos recogidos en el libro. En cada capítulo se proponen una o varias preguntas

11
relacionadas con el contenido de cada uno de ellos con el fin de guiar al lector en el
análisis de este caso.

1.1. La carga mental en el contexto socio-laboral actual

En los últimos 30 años han tenido lugar diversos cambios en la naturaleza del trabajo que
han contribuido a que las exigencias mentales de los puestos sean cada vez más
significativas. Las empresas han reducido personal, han implantado nuevas formas de
organización del trabajo y utilizan más recursos tecnológicos. El número de mandos
intermedios ha disminuido provocando un aumento de la responsabilidad del trabajador
sobre el control de su trabajo. También son más las competencias que se exigen al
trabajador, insistiendo en su capacidad para realizar múltiples tareas y en su flexibilidad
para cambiar de puesto.
Según los datos de la IV Encuesta Europea de Condiciones de Trabajo publicada en
el año 2005, se ha observado, en todos los países, sectores y categorías profesionales,
una tendencia a la intensificación del trabajo (Eurofound, 2005). Los resultados de este
estudio, en el que se entrevistó a 29.680 personas, muestran que gran parte de los
trabajadores europeos asocian sus trabajos con una alta demanda cognitiva, aunque
también un 40% afirma realizar tareas monótonas. Esta valoración está modulada, por
una parte, por el nivel educativo del trabajador. Es decir, a medida que su nivel educativo
aumenta se requiere mayor cantidad de demandas cognitivas y menor número de tareas
monótonas. Por otra parte, también el sector y la ocupación influyen, de modo que son
los titulados y técnicos de los sectores financiero, educativo y de la salud quienes afirman
tener más demandas cognitivas en sus trabajos, mientras que los puestos de media y baja
cualificación de los sectores de restauración y agricultura manifiestan realizar más
cantidad de trabajo repetitivo y monótono.
Además el 43% de los trabajadores percibe su trabajo como una actividad intensa,
considerando como indicadores de intensidad el ritmo de trabajo elevado y hacerlo en
plazos muy cortos. A su vez, la intensidad percibida está modulada por el grado de
autonomía que tiene el trabajador y el número de interrupciones que sufre. Así, un
mayor grado de autonomía está asociado a una intensidad percibida menor, mientras que
un elevado número de interrupciones se relaciona con una alta intensidad percibida.
También en la Encuesta Europea a Empresas sobre Riesgos Nuevos y Emergentes,
realizada en 2009 por la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo
(EU-OSHA) y en la que se entrevistó a 28.649 directivos y a 7.226 representantes de
salud y seguridad en empresas, se obtuvo que la presión temporal en el desempeño de las
tareas y el trato con clientes, pacientes o usuarios difíciles son los aspectos que más
contribuyen a riesgos psicosociales en el lugar de trabajo.
Como es lógico, los cambios en la naturaleza y organización del trabajo tienen
consecuencias en la salud y satisfacción del trabajador. Por ejemplo, la Revisión Anual
de las Condiciones de Trabajo en la Unión Europea realizada en 2007 y 2008 muestra

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que, aunque han disminuido algunos trastornos de salud relacionados con la realización
de trabajos físicos, han aumentado otros debidos al estrés y la sobrecarga de trabajo. La
IV Encuesta Europea de Condiciones de Trabajo comentada anteriormente también
obtuvo que niveles altos de intensidad de trabajo, las jornadas muy largas, el escaso
control del trabajo por parte del trabajador y la exposición a riesgos físicos o psicológicos
se asocian con una baja satisfacción del trabajador. Inversamente, un mayor grado de
autonomía en el desempeño del trabajo y mayores demandas intelectuales sin presión
temporal excesiva producirá una alta satisfacción.
En España, el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo publicó en el
año 2007 la V I Encuesta sobre Condiciones de Trabajo en la que se entrevistó a una
muestra de 11.054 trabajadores. Entre otras, una de las cuestiones más relevantes
analizadas es la carga mental de trabajo. Los resultados muestran que algunas
características de la tarea y exigencias temporales están directamente relacionadas con la
carga mental. Por ejemplo, en la Figura 1.1 se observa que el 67% de la muestra afirma
que su puesto requiere Siempre/Casi siempre y A menudo un nivel de atención alto.

Fuente: Elaborada a partir de los datos de la VI Encuesta de Condiciones de Trabajo

Figura 1.1. Porcentaje de la muestra según la frecuencia con la que el trabajador debe mantener un nivel de
atención alto.

En relación con la repetitividad de las tareas, en la Figura 1.2 se observa que,

considerando las dos opciones de respuesta de mayor frecuencia, un 45,7% de la
muestra afirma que realiza tareas muy repetitivas y de corta duración.

13
 Fuente: Elaborada a partir de los datos de la VI Encuesta de Condiciones de Trabajo

Figura 1.2. Porcentaje de la muestra según la frecuencia con la que el trabajador debe mantener un nivel de
atención alto.

Respecto al ritmo de trabajo, en la Figura 1.3 se muestra que un 43,8% de los

trabajadores entrevistados afirma que debe trabajar muy rápido Siempre, Casi siempre o
Muy a menudo, en tanto que, en la Figura 1.4, se observa que un 33,6% de la muestra
manifiesta que Siempre, Casi siempre o Muy a menudo trabaja con plazos muy estrictos
y cortos. Además, según la VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo estas
circunstancias se relacionan con una mayor frecuencia de aparición de síntomas
psicosomáticos.

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 Fuente: Elaborada a partir de los datos de la VI Encuesta de Condiciones de Trabajo

Figura 1.3. Porcentaje de la muestra según la frecuencia con la que debe trabajar muy rápido.

Los datos expuestos hasta aquí se refieren a los últimos cinco años. Sin embargo, el
interés por el concepto de carga mental de trabajo y sus consecuencias en el trabajador
aparece en Europa, al menos desde un punto de vista normativo, hace aproximadamente
cuatro décadas.
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) recoge este interés
creando en 1975 un grupo de trabajo sobre ergonomía. La ISO es una organización no
gubernamental, con sede central en Ginebra, cuyos 163 miembros, uno por país,
pertenecen a organismos gubernamentales o a asociaciones del sector privado. Su
objetivo es consensuar, en normas y principios de actuación, soluciones a demandas
sociales relacionadas con el entorno laboral sin olvidar las necesidades empresariales.
Este organismo publica en 1981, como fruto del trabajo de seis años del grupo sobre
ergonomía, la norma ISO 6385, en la que se establece una serie de guías para el diseño
de los sistemas de trabajo y en la que se hace mención a la necesidad de proteger la salud
y la seguridad de los trabajadores, promover su bienestar, y facilitar la realización de la
tarea. Se pretende, así, evitar la sobrecarga y la subcarga. Asimismo, se establece la
diferencia entre los conceptos de presión (stress) y tensión (strain), que serán expuestos
en el siguiente apartado. Estos conceptos vuelven a incluirse en la norma ISO 10075,
publicada en 1991, que se refiere a Definiciones y conceptos generales de la carga

15
mental, y que se basa en otra desarrollada años antes en Alemania.

Fuente: Elaborada a partir de los datos de la VI Encuesta de Condiciones de Trabajo

Figura 1.4. Porcentaje de la muestra según la frecuencia con la que debe trabajar con plazos estrictos o cortos.

Poco tiempo después, la ISO 10075 fue ampliada y dividida en tres partes. La
primera, la ISO 10075-1, es una revisión de la norma original. La segunda, la ISO
10075-2, publicada en 1996, es una guía para el diseño de puestos de trabajo con el
objeto de optimizar la carga mental. La tercera, la ISO 10075-3, publicada en 2004, se
refiere a los principios y requisitos que deben cumplir los procedimientos de evaluación
de la carga mental de trabajo.
Posteriormente, estas normas han sido adoptadas como Normas Europeas (EN) por
el Comité Europeo de Normalización, de modo que cada país miembro de la Unión
Europea debe analizar y adaptar su normativa específica al respecto. Como España es
miembro del Comité Europeo de Normalización debe adoptar sin modificación alguna la
norma europea como norma nacional, y se generan las normas UNE (Unificación de
Normativas Españolas).
Las normas ISO relacionadas con la carga mental de trabajo ya han sido adoptadas
como normas UNE, siendo editadas por la Asociación Española de Normalización y
Certificación (AENOR), que fue designada para la normalización y certificación en todos
los sectores industriales y de servicios por el Ministerio de Industria y Energía en 1986
(Orden de 26 de febrero de 1986). Estas normas españolas se citan como norma UNE-
EN ISO más la numeración correspondiente, porque es una norma española adoptada de

16
una norma europea que a su vez es adoptada de una norma ISO. En el Cuadro 1.1 se
resumen las fechas en que las normas ISO sobre carga mental se han adoptado como
normas europeas y españolas sucesivamente.

Cuadro 1.1. Normas ISO relacionadas con carga mental de trabajo adoptadas como Normas Europeas
y Españolas

En definitiva, los cambios en el entorno laboral han llevado a que cada vez más los
puestos posean mayores exigencias cognitivas, por lo que el concepto de carga mental ha
cobrado mayor relevancia e interés. Los siguientes apartados se dedican a definir y
aclarar el concepto de carga mental de trabajo.

1.2. ¿Qué es la carga mental de trabajo?

Es probable que toda persona que trabaje tenga una idea sobre qué se quiere decir
cuando se habla de su carga de trabajo. También cuando la actividad laboral que
desempeña tiene un componente intelectual predominante, igualmente podrá entender el
concepto de carga mental. Sin embargo, es complicado definir este conocimiento
experiencial. Esta dificultad se debe tanto al uso cotidiano que se hace del concepto de

17
carga y de otros relacionados con éste, como a los diferentes acercamientos a su estudio
que se han desarrollado desde el ámbito académico. Además, algunas características del
concepto de carga mental y de su análisis pueden dificultar su definición.
En primer lugar, aunque cualquier actividad laboral conlleva tanto carga física como
mental, requiriendo el uso simultáneo de recursos físicos, intelectuales, emocionales y
sociales, por razones prácticas ambos tipos de carga se estudian y evalúan
independientemente, llegando en ocasiones a considerarlas como contrapuestas.
En segundo lugar, existen fronteras muy difusas entre carga psíquica o emocional y
carga cognitiva. Ambos, sin embargo, son aspectos de la carga mental que generalmente
van unidos y que difícilmente pueden valorarse de forma independiente.
En tercer lugar, se atribuye a la carga mental una connotación negativa,
principalmente porque se asocia a un exceso de carga de trabajo, cuando un nivel
adecuado de carga es necesario y deseable en cualquier actividad laboral.
Finalmente, en ocasiones se confunde la carga mental con la carga de tarea, que se
refiere a las exigencias de la actividad concreta que se debe realizar, utilizando así el
concepto de carga mental independientemente de las personas y las situaciones.
Aunque el interés científico por la carga mental se concreta en dos reuniones
celebradas en los años 70 del siglo pasado, un simposio en el XXI Congreso
Internacional de Psicología y una Comisión especial en Factores Humanos creada por la
OTAN, el origen del concepto puede buscarse en los modelos teóricos que sirvieron de
base para el desarrollo de la Psicología Cognitiva. En sus inicios, el concepto de carga
mental estuvo muy relacionado con la idea de capacidad limitada de la memoria de
trabajo y la presencia de filtros mentales que inciden en el procesamiento de la
información.
Actualmente, la noción de capacidad limitada ha evolucionado y se ha flexibilizado.
Se asume así la idea del ser humano como procesador de información, entendiéndose
que, ante cualquier actividad, el individuo debe realizar tres acciones: percibir, conocer-
comprender y actuar. Si se aplica esta idea, por ejemplo en el puesto de traductor
simultáneo, se observa que la persona percibe la información a través de sus sentidos
auditivo y visual. Esta información debe ser contrastada con sus conocimientos previos
para darle un significado. Una vez comprendida, el traductor debe comparar la
información con los objetivos de la reunión, integrarla en el contexto de la conversación,
resolver problemas y valorar las posibles formas de traducirla. Por último, debe decidirse
por una forma de traducción y llevarla a cabo. Por supuesto, todo este proceso tiene
lugar en un período de tiempo muy corto, lo que eleva más aún su complejidad.
Los desarrollos teóricos sobre la memoria humana, los procesos atencionales y el
procesamiento de la información han sido el punto de partida de diversos modelos sobre
carga mental de trabajo que serán tratados en el siguiente capítulo. En los últimos
cuarenta años se han elaborado diferentes definiciones de carga mental, que incluyen
elementos como la información procesada, el tiempo necesario para elaborar respuestas
ante una tarea, las limitaciones de las estructuras de procesamiento, la carga atencional, el
proceso de toma de decisiones o las demandas objetivas y subjetivas de las tareas.

18
 En el año 2001, Hacker clasificó las definiciones y orientaciones teóricas sobre carga
mental en dos grandes enfoques, que se comentarán con más detenimiento en el próximo
capítulo. El primer enfoque es el que considera la carga mental de trabajo como la
interacción entre las exigencias de la tarea y los recursos cognitivos de la persona. El
segundo enfoque, denominado de exigencias de la tarea, entiende la carga mental como
las demandas externas de la tarea que la persona debe afrontar con sus características y
recursos personales, incluyendo desde capacidades cognitivas hasta aspectos emocionales
y sociales. La distinción entre estas dos orientaciones se debe más a cuestiones
relacionadas con su origen (Teorías de la personalidad o diseño de tareas desde la
Ergonomía, respectivamente) o con el tipo de variables que incluyen de cara a explicar la
carga mental, que con una concepción distinta del constructo. Por ello, estas dos
orientaciones no deben entenderse como contrapuestas, sino que, por el contrario, son
complementarias.
La normativa europea y española que describe la carga mental de trabajo, UNE-EN
ISO 10075-1, puede ser considerada un ejemplo del segundo enfoque. Esta normativa
asume que es la combinación de las características de la tarea, de la persona y de la
situación lo que produce la carga mental. En ella se definen los conceptos de presión y
tensión para explicar la carga mental. La presión mental (stress) se entiende como
cualquier influencia externa que puede afectar a la mente del ser humano. Incluye entre
estos factores externos las exigencias de la tarea o las condiciones ambientales,
destacando la perspectiva sobre carga mental en términos de exigencia de la tarea a
desempeñar. La presión mental va a producir un efecto inmediato en la persona, una
tensión mental (strain), que es dependiente de variables personales, tanto estables como
situacionales. Estas características individuales modifican la relación entre presión y
tensión mental. De este modo, se incorpora la interacción de las exigencias externas de la
tarea con las variables individuales para dar lugar a la tensión mental. En la Figura 1.5 se
representa de forma esquemática esta relación.
Si se aplica esta distinción a una situación concreta se ve con mayor claridad cómo
estos conceptos describen la carga mental. Por ejemplo, la complejidad que tiene la
actividad de pilotar un avión permite anticipar que las demandas de la tarea son altas. Es
decir, la presión mental producida por factores externos a la persona como son las
demandas atencionales, la responsabilidad, el reducido espacio de trabajo, las demandas
de puntualidad o sobrevolar el espacio aéreo de una zona en conflicto bélico, será
elevada. Ésta es la idea de carga de tarea o carga mental objetiva. La combinación de
estos factores con otros propios del piloto, como podrían ser su autoconfianza, su estilo
de afrontamiento, sus habilidades y destrezas o su experiencia, determinarán la tensión
mental. Así, aunque la carga de tarea está determinada por las características de la
misma, es su combinación con circunstancias personales y situacionales lo que
determinará la tensión o carga mental.

19
 Fuente: Adaptado de UNE-EN ISO 10075-1

Figura 1.5. Relación entre presión-tensión mental.

Se puede considerar la tensión mental, por tanto, como un componente evaluativo-

subjetivo que produce situaciones en las que el trabajador evalúa, por ejemplo, una carga
como excesiva -sobrecarga- a pesar de que los requerimientos de la tarea sean óptimos.
Esto le llevaría a intentar reducir su nivel de rendimiento y poder provocar, en fases
posteriores, estados potenciales de estrés o frustración.
Considerando esta idea de combinación de las características de las tareas y de la
persona, Young y Stanton (2001) proponen que la carga mental es "el nivel de recursos
atencionales necesarios para equilibrar los criterios de ejecución objetivos y
subjetivos, que son modificados por las demandas de la tarea, el soporte externo y la
experiencia". Esta definición recoge los aspectos comentados hasta ahora: (1) los
recursos cognitivo-atencionales de la persona son limitados, (2) los criterios de ejecución
no sólo están determinados externamente sino que también los fija la persona y (3) tanto
las demandas de la tarea, las variables individuales como otras variables externas influyen
en la carga mental.
Aunque no existe una única definición consensuada de carga mental, sí existe un

20
conjunto de características que son ampliamente aceptadas. Estas características son
recogidas por Xie y Salvendy (2000) y son las siguientes:

a) La carga mental de trabajo es la cantidad de esfuerzo mental necesario para que

una persona realice una tarea en un período de tiempo.
b) La carga mental es un constructo que no puede ser evaluado directamente sino
que requiere medidas indirectas.
c) La carga mental tiene atributos estáticos y dinámicos, que recogen la influencia
de características estables de las tareas y la variabilidad situacional o personal.
d) Las personas disponen de recursos de procesamiento limitados que afectan y se
ven afectados por la carga mental asociada a una determinada tarea.
e) La carga mental de trabajo es un concepto multidimensional que, al ser producto
de la interacción entre la tarea, la persona y la situación, se ve afectada por
diversos factores.

En definitiva, la carga mental es un constructo multidimensional, resultado de la

interacción entre las demandas de la tarea (p.ej., memoria, procesamiento auditivo y
espacial), las características de la persona (p.ej., nivel educativo, experiencia en la tarea,
autoeficacia) y las características de la situación (p.ej., presión temporal, peligrosidad).
La definición del concepto de carga mental y, en concreto, la distinción entre los
conceptos de presión y tensión mental tienen una importante relevancia en los procesos
de evaluación e intervención en la carga mental. Como se verá en los capítulos 4 y 5, la
interacción entre las características de la tarea y de la persona afectará, entre otras
cuestiones, a la elección de medidas objetivas o subjetivas de evaluación de la carga
mental de trabajo, así como de la elección de las estrategias de intervención más
apropiadas.

1.3. Tipos y niveles de carga mental

Cuando se evalúa e interviene en la carga mental de trabajo es importante tener en
cuenta dos dimensiones presentes en este concepto. En primer lugar, se debe diferenciar
entre dos tipos de carga mental: cuantitativa y cualitativa. La carga mental cuantitativa
es la cantidad de tareas a realizar por el trabajador en un período de tiempo determinado.
En contraste, la carga mental cualitativa se refiere principalmente al nivel de complejidad
cognitiva requerido por las tareas.
En segundo lugar, respecto a los niveles de carga mental, hay que resaltar que el
desequilibrio generado entre las demandas de las tareas, por un lado, y las capacidades y
características de los trabajadores, por otro, puede ser por sobrecarga o por subcarga.
La sobrecarga hace referencia a las situaciones en las que el trabajador está sometido a
más exigencias mentales de las que, en función de sus recursos, puede hacer frente. La
subcarga mental de trabajo se produce cuando son escasas las tareas a realizar y,

21
además, éstas exigen niveles bajos de actividad mental.
Estas dos dimensiones, tipos y niveles, se combinan para dar lugar a cuatro grandes
categorías de carga mental: (1) sobrecarga mental cuantitativa; (2) sobrecarga mental
cualitativa; (3) subcarga mental cuantitativa; y (4) subcarga mental cualitativa. En la
Figura 1.6 se representa de forma esquemática cómo se combinan la cantidad y
complejidad de las tareas, así como el tiempo disponible para desempeñarlas, para dar
lugar a las categorías de carga mental.
La sobrecarga mental cuantitativa aparece en situaciones en las que la presión
temporal o un ritmo de trabajo acelerado dificultan el desempeño de una tarea. Mientras
que la sobrecarga mental cualitativa se produce en situaciones en las que las demandas
mentales requeridas para realizar adecuadamente la tarea son muy complejas en función
de los recursos disponibles del trabajador (conocimientos, habilidades, experiencia…), y
además su ejecución es percibida como excesivamente difícil.
Por otra parte, la subcarga mental cuantitativa se produce en aquellas situaciones
en las que el trabajador se enfrenta a pocas tareas con escasas demandas cognitivas.
Mientras que la subcarga mental cualitativa surge cuando la tarea a realizar es
demasiado sencilla y se dispone de tiempo suficiente para realizarla. Sin embargo, es
importante tener en cuenta que en la ilustración anterior no se contempla el efecto que
pueden tener las características de la persona u otras variables moduladoras (p.ej., el
apoyo social) sobre la aparición de situaciones extremas de carga.

22
23
 Figura 1.6. Tipos y niveles de carga mental.

La distinción entre estas cuatro categorías es especialmente relevante en los procesos

de evaluación e intervención en la carga mental. Sin embargo, hay que resaltar que hay
situaciones en que se combinan los dos tipos de carga mental: cuantitativa y cualitativa.
Esto es, puestos de trabajo en los que el conjunto de tareas a desempeñar sean excesivas
o escasas para el tiempo disponible (sobrecarga o subcarga cuantitativa), y al mismo
tiempo su nivel de complejidad sea elevado o, por el contrario, muy bajo (sobrecarga o
subcarga cualitativa).
Se han señalado diversos factores que incrementan el nivel de carga mental (p.ej.,
percepción de tener que aumentar el nivel de esfuerzo para conseguir un objetivo,
disminución del tiempo disponible para alcanzar ese objetivo). Sin embargo, existe menos
consenso a la hora de señalar qué factores producen subcarga mental. Entre estos últimos
cabe señalar la falta de retroalimentación y la disminución de alternativas en la toma de
decisiones (Ferrer y Dalmau, 2004).
Tanto la sobrecarga como la subcarga tienen consecuencias negativas.
Específicamente, existe una relación negativa entre el desempeño y la carga mental, de
forma que la percepción de sobrecarga se asocia con un decremento en la ejecución de
las tareas. Asimismo, las situaciones de subcarga mental son igualmente perjudiciales
para el desempeño de las tareas, llegando a producir una reducción en la vigilancia, y una
percepción del trabajo como monótono y aburrido. Además de los efectos potenciales en
el desempeño, hay también diferentes consecuencias negativas sobre el bienestar y la
salud del trabajador asociadas a situaciones de subcarga y sobrecarga mental. Estas
consecuencias se tratarán en el capítulo 3.

1.4. Conceptos relacionados con la carga mental

Tal y como se ha comentado, la carga mental de trabajo es un concepto difícil de definir,
y a esta dificultad teórica hay que añadirle otras circunstancias que aumentan la
incertidumbre. Por un lado, la cantidad de conceptos que están más o menos
relacionados con la carga mental (p.ej., factores psicosociales, presión, tensión), y que,
en muchas ocasiones, se mezclan o se confunden. Por otro lado, el uso coloquial que se
hace de términos como sobrecarga, estrés, presión, fatiga, etc. En este apartado se
aclaran las diferencias entre algunos de estos términos. Para ello se analizará el caso
hipotético planteado al inicio del capítulo.
En 1984 el Comité Mixto de la Organización Internacional del Trabajo y la
Organización Mundial de la Salud definieron los factores psicosociales en el trabajo como
las interacciones entre, por una parte, el contenido del trabajo, el ambiente en que tiene
lugar y las condiciones de la organización, y por otra, las capacidades del trabajador, sus
necesidades, su cultura y su situación personal fuera del trabajo, que influye en la salud,

24
el rendimiento y la satisfacción del trabajador a través de sus percepciones y
experiencias.
Posteriormente, el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo español,
según la ficha técnica NTP 443, acota el concepto de factor psicosocial a "aquellas
condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que están
directamente relacionadas con la organización, el contenido de trabajo y la realización de
la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o la salud (física, psíquica
o social) del trabajador, como al desarrollo del trabajo" (Martín y Pérez, 1997).

En el caso de Alejandro se observa que existen algunas características del Centro y

de los compañeros con los que trabaja este profesor que influyen en su rendimiento y
satisfacción. Por ejemplo, existe un estilo de supervisión muy estricto o unos
compañeros reacios a la innovación. También aparecen características de las tareas
que debe desempeñar Alejandro que influyen en su rendimiento, salud y satisfacción,
concretamente tener que realizar tareas complejas e importantes en plazos de tiempo
cortos.

Según la normativa europea y española sobre carga mental, UNE EN ISO 10075-1,
"el conjunto de todas las influencias apreciadles, ejercidas por factores externos, que
afectan mentalmente al ser humanó'" se denomina presión (stress) mental. Todos los
factores psicosociales que se han comentado en el caso encajan también en esta
definición. Así, los términos "factor psicosocial" y "presión mental" se refieren a la
misma idea. Esta misma norma incluye como factores externos al individuo los
siguientes: (a) requisitos de la tarea (p.ej., atención, toma de decisiones, responsabilidad,
contenido de la tarea o patrón temporal, entre otras); (b) condiciones físicas de trabajo
(p.ej., iluminación, temperatura, ruido); (c) factores sociales y organizacionales (p.ej.,
estilos de comunicación, clima organizacional, cohesión grupal, liderazgo); y (d) factores
externos a la organización (p.ej., situación económica, valores culturales). Como se
explicará en el capítulo 3 estos factores pueden ser causa de carga mental.
Estos aspectos generadores de presión mental se consideran neutros, ya que será el
modo y momento en que aparezcan, y la interacción con las variables personales, lo que
determinará que su efecto sea positivo o negativo.

En el caso, Alejandro tiene que enfrentarse, simultáneamente, a dos tareas en un

período corto de tiempo para las actividades requeridas (sobrecarga cuantitativa), y
que, además, suponen un nivel de complejidad elevado (sobrecarga cualitativa), por
lo que, a priori, tiene una connotación negativa. Sin embargo, inicialmente le resulta
positivo, ya que su motivación y aspiraciones le hacen afrontarlo como un reto.

25
 En relación con el resultado de la presión mental o los factores psicosociales, la
misma norma UNE-EN ISO define la tensión (strain) mental como "el efecto inmediato
de la presión mental en el individuo (no el efecto a largo plazo), dependiente de sus
condiciones previas habituales o actuales, incluyendo todas las formas de reacción".
Esta tensión es el efecto normal del proceso de enfrentarse a la carga mental objetiva o
de tarea, pudiendo tener efectos facilitadores para el desempeño del trabajo, o
perjudiciales cuando se mantiene en el tiempo o tiene una intensidad elevada (Ferrer y
Dalmau, 2004).

Como se ha dicho anteriormente, en el caso expuesto, el encargo de una nueva tarea

supone inicialmente un incremento de la tensión mental que da lugar a un efecto
facilitador de activación, definida la misma como un estado interno con diferentes
grados de eficiencia funcional, mental y física. Progresivamente, Alejandro se nota
más cansado debido al esfuerzo mantenido en el tiempo que tiene que dedicar a las
tareas encomendadas. Alejandro se siente fatigado.

La fatiga mental es otro concepto que se relaciona frecuentemente con el de carga.

La fatiga mental se define como una disminución funcional tanto física como mental que
provoca un rendimiento bajo, así como sensación de apatía y agotamiento en el
individuo. En este caso, aparece fatiga mental tras un período de trabajo continuo con un
nivel de tensión elevado.

También aparecen en Alejandro sentimientos de incapacidad para finalizar la tarea,

dolores de cabeza y, en general, un estado de ánimo alterado. Todos estos síntomas
pueden ser indicios de una situación de estrés, que es otro de los conceptos que
comúnmente se relacionan con la carga mental de trabajo.

El estrés es la respuesta física y psicológica del organismo ante demandas internas o

externas que se perciben como amenazantes. En el caso de Alejandro el estrés emerge
cuando percibe que no tiene recursos suficientes para realizar las tareas propuestas en el
plazo fijado.
La relación entre algunos de los conceptos que se han ido comentando se representa
de forma esquemática en la Figura 1.7. Así, se observa que son los requerimientos de las
tareas y las condiciones en que éstas deben realizarse los que generan la presión mental,
que determina la carga mental de trabajo asociada al puesto, denominada carga de tarea o
carga mental objetiva. La conjugación de estos factores con las características y el estado
del individuo dará lugar a la tensión mental, que determina la carga mental subjetiva o

26
percibida por el trabajador, dando lugar a efectos, facilitadores o perjudiciales, sobre su
salud y su rendimiento.
En los próximos capítulos se tratarán en mayor profundidad algunos de estos
conceptos. En concreto, se inicia esta exposición en el capítulo 2 con la presentación de
los modelos teóricos explicativos de la carga mental.

27
Fuente: Adaptado de UNE-EN ISO 10075-1

Figura 1.7. Conceptos relacionados con la carga mental.

28
 Cuadro resumen

La carga mental de trabajo es la cantidad de esfuerzo mental necesario para que una persona realice una
tarea en un período de tiempo determinado. Esto es consecuencia tanto de características de la tarea como
de variables personales y situacionales (Xie y Salvendy, 2000).

La normativa europea y española sobre carga mental define este constructo a partir de los términos presión
(stress) y tensión (strain):

- Presión (stress): conjunto de todas las influencias apreciables, ejercidas por factores externos, que
afectan mentalmente al ser humano.
- Tensión (strain): efecto inmediato de la presión mental en el individuo, dependiente de sus condiciones
previas habituales o actuales, incluyendo todas las formas de reacción.
Hay dos dimensiones relevantes de la carga mental de trabajo a considerar: tipos y niveles de carga. Respecto
a tipos de carga se distinguen como cuantitativa y cualitativa. Respecto a los niveles de carga mental se
puede diferenciar entre sobrecarga y subcarga mental de trabajo.

Otros conceptos que se utilizan frecuentemente al hablar de carga mental de trabajo son:

- Factor psicosocial: condiciones relacionadas con la organización, el contenido de trabajo y la realización

de la tarea.
- Carga mental objetiva o de tarea: exigencias o demandas de la actividad laboral.
- Carga mental subjetiva o percibida: percepción de las demandas de tarea en función de los recursos
disponibles.
- Fatiga mental: disminución funcional de la activación que reduce el nivel de rendimiento.

Estrés: respuesta física y psicológica del individuo ante la percepción de determinadas demandas como
amenazantes.

Caso práctico
A continuación se describe una pequeña organización, las características de los puestos de trabajo que
en ella se desempeñan y las condiciones en que se realizan estas actividades.
Presentar este caso tiene como objetivo que el lector, a lo largo de los cinco capítulos que componen
este libro, pueda aplicar a una situación concreta los contenidos tratados. En este capítulo se expone el caso
completo y, al final, se propone una pregunta para iniciar el análisis del mismo. En los capítulos posteriores
se presentarán otras preguntas que guiarán al lector hacia los aspectos más relevantes.
El caso se estructura en dos grandes bloques. En el primero, se presenta la descripción de la
organización y el planteamiento del problema. En el segundo, se describen los puestos de trabajo y sus
ocupantes.
Este caso es una situación ficticia que h a sido elaborada para su análisis en este libro, por lo que
cualquier parecido con alguna situación real es mera coincidencia.

1. Descripción de la organización y planteamiento del problema

Alexia, de 45 años, es veterinaria y su vocación fue siempre el cuidado de pequeños animales

domésticos. Hace 18 años fundó la Clínica Mascotas Felices, que con el tiempo se ha convertido en una
pequeña empresa en la que trabajan cinco personas más. La principal actividad de la clínica es el

29
diagnóstico y tratamiento de animales domésticos. Además, presta un servicio de peluquería y dispone de
una tienda de venta al público de productos de alimentación y cuidado animal.
En el último año el ambiente de trabajo se ha enrarecido y ha habido un incremento en el número de
días que algunos de los trabajadores, incluida la propia Alexia, han faltado a su trabajo. Asimismo, se han
producido dos errores importantes en el último mes que, aunque no han tenido consecuencias irreparables,
sí han supuesto complicaciones significativas. Además, se han dado reiteradas bajas laborales de corta
duración por problemas de salud en una de las trabajadoras.

1.1. Entono físico de trabajo

La clínica veterinaria Mascotas Felices ocupa un local de planta rectangular, en el que se organizan las
diferentes estancias mediante un pasillo central que d a acceso a todas las habitaciones. Consta de dos
espacios destinados a pasar consulta, un quirófano, una sala de radiografía y ecografía, una sala de
recuperación de animales e ingreso, una peluquería, una tienda de productos de alimentación y de cuidado
animal, una sala de espera para los clientes con aseo, y una sala, también con aseo, de uso exclusivo para
los trabajadores. Este último espacio está pensado como zona de descanso y de consulta de manuales y
casos clínicos. En la Figura 1.8 se representa esquemáticamente la distribución de las instalaciones.

30
 Figura 1.8. Distribución espacial de la clínica veterinaria.

La sala de espera, las dos consultas, la peluquería y la sala de recuperación tienen luz natural y buena
ventilación. El quirófano, la sala de descanso y la sala de diagnóstico radiográfico requieren iluminación
artificial y no tienen ventilación. En verano, la sala de espera y la consulta 2 son muy calurosas por la

31
mañana, y la tienda y la consulta 1 lo son por la tarde. El resto de las habitaciones por lo general son
frescas, pero en temporadas de calor se echa en falta el poder abrir una ventana para que entre el aire. En
las habitaciones más cercanas a la calle, la sala de espera, la tienda y la consulta 1, se oyen ruidos externos
(p.ej., coches, personas), aunque no suponen un nivel de ruido excesivo, ya que es una zona poco
transitada. Los animales, como suelen estar nerviosos, son la principal fuente de ruido en la clínica.
También el teléfono y los secadores de pelo utilizados en la peluquería lo incrementan considerablemente. El
teléfono es especialmente molesto, ya que suena con mucha frecuencia y habitualmente no puede atenderse
al instante, por lo que las llamadas se repiten una y otra vez.
Respecto al mobiliario existente en la clínica, en las salas destinadas a las consultas, quirófano y
radiografía se caracteriza por ser de tipo sanitario. En ambas consultas hay una mesa de despacho con
ordenador y sillas, tanto para el veterinario como para los clientes. Además, hay una mesa de trabajo amplia
en la que se sube a los animales para la exploración, un negatoscopio, una pesa, un lavabo, y armarios con
cristales transparentes en los que se almacenan medicamentos y material veterinario. El espacio de trabajo
es cómodo, aun en la consulta 2, que es más pequeña.
El quirófano dispone de una mesa de operaciones, nevera para conservar medicamentos, y
extracciones de sangre o tejidos, esterilizador, lavabo, armarios para medicamentos, lámpara de quirófano y
silla con ruedas para el cirujano-veterinario. El mobiliario de esta estancia es frío y estéril, por lo que no
resulta confortable. Como es en esta habitación donde está la nevera con medicamentos que deben estar
refrigerados, es imprescindible que los auxiliares entren a buscarlos, incluso cuando Alexia está realizando
una intervención. Como ya se dijo, el quirófano es una estancia sin ventilación, por lo que a menudo
persisten olores fuertes y desagradables relacionados con las propias intervenciones (p.ej., olor a sangre,
vísceras, excreciones).
En la sala de radiografías está el aparato de rayos X, el equipo de protección (p.ej., delantal de
amianto), el ecógrafo y una pequeña zona destinada al revelado. El espacio es bastante reducido y oscuro,
siendo uno de los sitios menos agradables de la clínica. La sala de recuperación consta de 15 jaulas de
distintos tamaños con un sistema de canalización para su limpieza, que resulta muy útil.
La peluquería consta de una bañera de un metro de largo y situada a una altura de 90 centímetros del
suelo, una mesa de trabajo, un armario con el material y los productos, y un cesto para las toallas. Además
consta de varios eslabones en una de las paredes para mantener a los perros atados mientras esperan a ser
atendidos o recogidos por sus dueños.
La sala de espera de los clientes dispone de 10 sillas, una mesa baja con revistas de divulgación
veterinaria, varias plantas y cuadros con fotografías de animales. En la sala de descanso de los trabajadores
hay un sofá, una mesa de lectura, una librería, una nevera y microondas. Además, consta de un aseo. Esta
habitación se utiliza fundamentalmente para cambiarse de ropa, dejar los efectos personales y consultar los
manuales disponibles. Rara vez se ha utilizado como zona de descanso. Resulta una estancia pequeña y
poco agradable para descansar.

1.2. Condiciones de trabajo

Aunque más adelante se comentarán con más detalle los puestos, en este apartado se describen las
condiciones de trabajo más relevantes: jornada laboral, salarios y consecuencias de los errores en los
distintos puestos. En el Cuadro 1.2 se resumen los puestos de la organización y sus ocupantes, así como la
jornada laboral y el salario.

Cuadro 1.2. Jornada laboral y salario de los trabajadores de la clínica veterinaria Mascotas Felices

32
1) Jornada laboral, horarios y descansos. El horario de trabajo en este centro es de lunes a viernes
de 10:00 a 13:00 horas y de 17:00 a 20:00 horas, y los sábados de 10:00 a 13:30 horas. Por
tanto, todos los miembros de Mascotas Felices que trabajan a tiempo completo cumplen un
horario fijo de seis horas de lunes a viernes en jornada partida, y de tres horas y media en turno
de mañana los sábados. Además, todos pueden verse obligados a ampliar su horario en caso de
que llegue alguna urgencia.
En el último año, Alexia ha decidido tomarse libres los viernes y los sábados, bien para
asistir a congresos y cursos de formación, bien para dedicárselos a su familia (su marido y
sus dos hijas, de 11 y 8 años). Esta decisión, que a priori iba a mejorar su calidad de vida, ha
sido un punto de conflicto con Rafael (veterinario), que intenta que Alexia se vea obligada a
acudir a la clínica en esos días, poniéndole citas de cirugía o llamándola porque "han
aparecido casos complejos que debemos comentar".
Felipe (veterinario) y David (peluquero) tienen una jornada laboral diferente. Felipe
trabaja a media jornada, habitualmente por la tarde, que es cuando hay más volumen de
clientes. Sólo en dos ocasiones ha tenido horario de mañana, porque estaban citados varios
casos a los que había que realizar radiografía o ecografía. David se encarga de la peluquería
tres días a la semana (lunes, martes y jueves) durante cuatro horas cada día, generalmente de
11:00 a 14:00 horas.
En el día a día de la clínica, es frecuente que los trabajadores no puedan realizar pausas
cortas o descansos. Aunque hace cuatro años que se ha establecido un sistema de cita previa
para organizar el trabajo mejor y reducir el tiempo de espera de los clientes, es habitual que las
citas se alarguen o que aparezcan clientes que no han concertado una cita previamente. Así,
los trabajadores no pueden decidir cuándo hacer una pausa. Cuando las demandas del trabajo
lo permiten, el descanso puede realizarse en la sala de descanso, que se describió
anteriormente.

2) Salarios. Los salarios de los trabajadores de Mascotas Felices se presentaron en el Cuadro 1.2.
En el caso del peluquero, David, el salario no es fijo, sino que depende del número y tipo de
perros que atienda. El precio del servicio realizado lo establece él mismo, y de lo cobrado el 3
0% corresponde a Alexia, que aporta los materiales (p.ej., secador de pelo, toallas, productos de
limpieza, tijeras, máquina de afeitar), la instalación (peluquería, electricidad, agua, etc.) y los
clientes. Así, su sueldo depende directamente del trabajo que realiza.
El salario es otro aspecto problemático dentro de la clínica. Hace unos meses una
administrativa de la asesoría que gestiona los contratos vino para que Alexia firmara una
documentación. Como tenían mucho trabajo, no lo pudo hacer sobre la marcha, por lo que
Alicia, una de las auxiliares de clínica, le pidió que dejara los papeles sobre la mesa de Alexia
para firmarlos más tarde. Casualmente, el veterinario Rafael fue a la mesa de Alexia y hojeó la
documentación, viendo el salario de Alicia. Este hecho supuso otro enfrentamiento con Alexia,

33
 ya que él piensa "cómo puede Alicia, siendo auxiliar, cobrar sólo 200 euros menos que yo".
Ha comenzado a quejarse reiteradamente de su salario, solicitando un aumento del mismo y
una reducción de la cantidad que cobra Alicia. Alexia le ha explicado que Alicia no sólo ocupa
el puesto de auxiliar, sino que también realiza las labores de limpieza de la clínica, se encarga
de la tienda y de otras gestiones cuando son necesarias (p.ej., realizar trámites bancarios, ir a
la farmacia a realizar pedidos). Además, Alexia sabe que el salario de Rafael es muy bueno en
comparación con el de otros veterinarios contratados, ya que en otras clínicas pagan 1.000
euros a profesionales que, además de cumplir con el horario de apertura al público, deben
cubrir guardias nocturnas.

Cuadro 1.3. Ejemplos de posibles errores en los distintos puestos y sus consecuencias

3) Consecuencias de los errores en el desempeño de los puestos. Estas profesiones suponen diferentes
grados de responsabilidad y los errores, en cada uno de los puestos, pueden tener consecuencias
importantes. Los errores pueden tener consecuencias administrativas, legales, y, por supuesto,
sobre la vida de los animales y sobre la salud de los trabajadores. En el Cuadro 1.3 se incluyen

34
 algunos ejemplos de errores que pueden cometerse en los distintos puestos, y que pueden tener
diferentes tipos de consecuencias.

2. Descripción de los puestos de trabajo y de sus ocupantes

En este punto se describen cada uno de los tres puestos de trabajo que se desarrollan en Mascotas
Felices: veterinario, auxiliar de clínica y peluquero. Además, se presenta, para cada uno de los puestos, las
características y situación de cada uno de sus ocupantes.
Aunque anteriormente se han descrito algunas características de los puestos de trabajo, en este
apartado se detallan las tareas que se desempeñan en cada uno, así como su contenido y las exigencias que
tienen. No se pretende realizar un análisis completo de los puestos, sino dar la información básica necesaria
para comprenderlos. Además, se informa de las posibles variaciones entre las tareas a desempeñar por los
ocupantes de puestos similares.

2.1. Descripción del puesto de veterinario

En general, las funciones del puesto de veterinario son la atención al cliente, la exploración y
diagnóstico de animales, prescripción e implementación de tratamiento, gestión de historias clínicas y
elaboración de informes y documentación. Estas funciones generales se concretan en tareas más
específicas, presentándose en el Cuadro 1.4 las más relevantes.
El desempeño de estas tareas exige: (1) A nivel físico y motor: precisión y coordinación de
movimientos, tiempo de reacción breve, destreza manual y de los dedos, y firmeza mano-ojo; (2) A nivel
cognitivo: fluidez y comprensión verbal, capacidad para identificar imágenes enmascaradas (p.ej., en
ecografías), capacidad de integración, razonamiento deductivo e inductivo, memoria, capacidad de toma de
decisiones y orientación espacial; y, (3) Otras exigencias del puesto: autocontrol emocional, gestión del
tiempo, capacidad de planificación, actitud proactiva.

Cuadro 1.4. Tareas principales para el puesto de veterinario

Función Tareas
Recabar información sobre el animal y sus
Atención al cliente (en español,
condiciones de vida. Explicar el diagnóstico, los
inglés o francés).
tratamientos posibles
y sus efectos, así como el coste económico y las
demandas del mismo.
Recabar información sobre el propietario relevante
para la administración de tratamiento.
Tomar la decisión conjuntamente con el cliente
respecto al tratamiento.
Apoyar al cliente ante posibles diagnósticos
negativos o muerte de la mascota.
Atender y solucionar quejas.
Exploración y diagnóstico de
Explorar animales tanto manualmente como a
animales.

35
 través de instrumentos y aparatos (p.ej., rayos X,
ecógrafo, estetoscopio, otoscopio).
Interpretar pruebas diagnósticas (p.ej., radiografía,
ecografía, análisis clínicos, palpación).
Consultar manuales, casos clínicos, a otros cole
gas.
Diagnosticar.
Prescripción e implementación de
Decidir el tratamiento adecuado.
tratamiento.
Diseñar el tratamiento (p.ej., ajustar las dosis al
peso del animal).
Anestesiar animales.
Realizar intervenciones quirúrgicas.
Aplicar tratamientos.
Gestión de historias clínicas de
Utilizar la aplicación informática GESVET para la
informes y elaboración y
elaboración de historias clínicas.
documentación.
Cumplimentar cartillas sanitarias.
Elaborar informes clínicos.
Elaborar informes fitosanitarios de instalaciones que
pueden albergar animales (p.ej., tiendas de
animales).
Elaborar documentación para el traslado de
animales a otros países.

Este puesto se caracteriza por tener alta identidad y variedad de tarea, así como conocimiento de los
resultados del desempeño. Es decir, el veterinario realiza tareas completas, que no están fragmentadas y
tienen entidad por sí mismas (diagnóstico, tratamiento y seguimiento de los casos), los problemas de salud
de los animales suelen ser diferentes entre sí, y la propia actividad aporta información sobre el resultado del
trabajo (p.ej., mejora de los animales tratados).
Además, tiene bastante autonomía respecto a cómo desempeñar el trabajo, aunque no tiene demasiado
control sobre el ritmo de trabajo, ya que las demandas externas con frecuencia superan la planificación del
trabajo que se ha hecho previamente. El nivel de responsabilidad es elevado.
Como puede comprobarse en el Cuadro 1.4, una de las tareas del puesto de veterinario, la gestión de
historias clínicas, requiere la utilización del programa informático GESVET. Esta aplicación fue creada por
una firma de productos clínicos veterinarios hace ocho años, momento en que se la ofrecieron a Alexia y
decidió implantarla. Hasta ese momento las historias clínicas se elaboraban en soporte papel, lo que requería
bastante tiempo y un sistema de archivo muy riguroso. Aunque esta herramienta ha supuesto un gran
avance en la gestión de los expedientes, también ha traído aparejados algunos inconvenientes importantes.
La funcionalidad de la aplicación estriba, principalmente, en que: (a) posibilita la elaboración de
historias clínicas de diferentes animales; (b) permite vincular con facilidad los datos del propietario con los
de un animal; (c) facilita la búsqueda de un expediente a partir de los datos tanto del propietario como de la
mascota; (d) contempla la opción de incluir datos relativos a casi todas las pruebas diagnósticas que se
pueden realizar a un animal; y (e) admite la conexión on line directa desde cada expediente con el sistema de

36
gestión nacional de identificación de animales.
Las principales limitaciones del programa son: (a) imposibilidad de relacionar a distintos animales entre
sí, por ejemplo para identificar a los que residen en la misma vivienda, dato importante si el caso se refiere a
enfermedades infecto-contagiosas; (b) no permite identificar a simple vista qué expedientes están abiertos
en un momento dado porque el caso está pendiente de acudir a revisión o está ingresado; (c) no facilita la
gestión de las citas previas, vinculando cita con caso; (d) los datos de resultados de pruebas diagnósticas
deben introducirse uno a uno en casillas independientes, que tienen un límite restringido de caracteres, y
donde el salto de una casilla a otra sólo puede realizarse con el ratón; (e) en ocasiones, la conexión on line
con la plataforma de gestión de la identificación de animales se bloquea, provocando el cierre inmediato de
GESVET y perdiéndose toda la información del caso; (f) los apartados de exploración clínica y diagnóstico,
que son los únicos que tienen espacio libre para escribir, tienen un tamaño de letra muy pequeño; (g)
determinados datos sólo pueden introducirse con las siglas en inglés; (h) cada pantalla de resultados
diagnósticos (p.ej., análisis de sangre) se guarda sólo cuando se han cumplimentado todas las casillas; e, (i)
el color negro del fondo de la aplicación dificulta la lectura de la información que aparece en pantalla.

2.2. Ocupantes del puesto de veterinario

Actualmente en la clínica Mascotas Felices trabajan tres veterinarios: Alexia, Rafael y Felipe.

A) Alexia

Durante los tres primeros años de funcionamiento de la clínica, Alexia trabajó sola, llegando a generar
una importante cartera de clientes, ya que debido a su buen trabajo y su especialización en cirugía de
pequeños animales ha obtenido muy buena reputación, que los clientes se han encargado de difundir.
Es muy ordenada y considera que, en su trabajo, cada cosa debe estar siempre en su sitio, porque en
situaciones de urgencia no puede perder el tiempo en localizar un medicamento o el instrumental quirúrgico.
Además, la experiencia le ha enseñado que es fundamental escuchar al cliente, no sólo porque es una fuente
de información sobre lo que le ocurre al animal, sino porque también aporta indicios sobre lo que el cliente
quiere y puede hacer. En este sentido, es importante decidir, en función de las demandas del cliente, el tipo
de pruebas de diagnóstico y tratamiento que pueden realizarse al animal, tanto considerando aspectos
económicos como de dificultad y dedicación requerida para el propietario del animal.
Para ella, la cirugía es una actividad que le da mucha satisfacción. Cuando comienza a operar se
concentra de tal forma que es capaz de realizar la tarea de forma eficiente y rápida. Con este objetivo,
necesita poder prestar toda su atención a lo que está haciendo, por lo que le disgustan mucho las
interrupciones, sobre todo si no son urgentes.
Alexia, además de veterinaria, es la propietaria de la clínica, por lo que su puesto tiene algunas
peculiaridades. Respecto a las funciones como veterinaria, es necesario señalar que las cirugías son una
tarea exclusiva de Alexia. Ello conlleva que realiza intervenciones quirúrgicas similares muy seguidas, con
frecuencia, y durante períodos de tiempo prolongados.
A las tareas de veterinaria se le añaden, además, la organización del trabajo en caso de situaciones
inesperadas (p.ej., ausencia de alguno de los trabajadores, atención de urgencias), la planificación de las
vacaciones, realizar la gestión económica y administrativa de la clínica con ayuda de una asesoría externa,
atender a los proveedores y visitadores médicos veterinarios, y resolver los conflictos que puedan surgir
tanto con los clientes como con los trabajadores. Al tener que combinar estas dos actividades, las tareas
propias de veterinaria y las de gestión como empresaria, este puesto se caracteriza por frecuentes
interrupciones de sus subordinados y de los clientes. Además, tiene una alta demanda de toma de decisiones
y escasa flexibilidad para hacer descansos.
Además, otro veterinario, Rafael, afirma que cuando ella no está "los demás hacen lo que quieren y no
me hacen caso, porque tú no me has dado el mando". Él considera que en su ausencia es quien debe
distribuir el trabajo y Alexia sabe, porque se lo han comentado varios clientes, que ha habido gritos y malas
palabras de él hacia una de las auxiliares de clínica, aunque ésta le resta importancia diciendo "déjalo, él es

37
así'.
Actualmente, Alexia se siente muy cansada e incluso ha pensado diferentes opciones para reducir su
jornada de trabajo. Siente que las responsabilidades que tiene la sobrepasan, ya que no sólo tiene mucha
cantidad de trabajo, sino que además éste es complejo y con importantes consecuencias. Los casos más
complicados que acuden a la clínica siempre los trata ella, bien por solicitud de los clientes, bien porque sus
compañeros se los derivan. Además, todas las intervenciones quirúrgicas son su responsabilidad y, aunque
es una tarea que le procura mucha satisfacción, también le genera gran tensión, ya que le exige tomar
decisiones rápidas, tener una alta concentración y una gran precisión manual.
Además, debe organizar el trabajo de todos los trabajadores de la clínica, e intentar mediar entre los
conflictos que han ido surgiendo últimamente entre ellos. Esa función de explicar y negociar determinadas
cuestiones una y otra vez le resulta agotadora. En los últimos meses ha evitado acudir a la clínica algunos
días que estaban previstos numerosos servicios de peluquería, porque sabía que iban a producirse
problemas y se sentía incapaz de afrontarlos. También evita quedarse a solas con Rafael. Cada vez que
entra a la clínica por la mañana le sudan las manos y le dan taquicardias. Siente que no va a aguantar otro
día más con la tensión que tiene en el trabajo, además cree que no vale la pena restarle tiempo a su familia
por esos motivos. Sus hijas le han dicho "ya no eres divertida, nunca juegas con nosotras".

B) Rafael

Hace seis años, Rafael, de 30 años, comenzó a trabajar en la clínica como veterinario. Alexia decidió
contratar a un segundo veterinario porque, dado el volumen de trabajo que tenía en el centro, no podía
dedicarse a la cirugía como quería, y tampoco disponía de tiempo para realizar cursos de formación y
estancias en otras clínicas especializadas.
El perfil de Rafael le pareció una buena opción porque es experto en el tratamiento de cardiopatías de
animales domésticos, y habla inglés y francés, idiomas muy necesarios, ya que una parte importante de sus
clientes no hablan español. Rafael es muy bueno en su trabajo, trata bien a los propietarios y a los animales,
realiza buenos diagnósticos y es un buen colega para debatir los casos clínicos.
Sin embargo, Rafael ha generado bastantes dificultades en la clínica, porque no es un buen compañero
de trabajo con quienes ocupan puestos que considera inferiores al suyo. En numerosas ocasiones le ha
exigido a Alexia que establezca una jerarquía, de forma que, en caso de no estar ella, sea él quien "dé las
órdenes". Alexia considera que esto no es necesario, cada cual conoce cuáles son sus tareas y si cada uno
las cumple todo funciona adecuadamente. Además, ha tenido oportunidad de ver que Rafael tiene un
comportamiento agresivo y poco respetuoso con el resto del personal, incluso con estudiantes de auxiliar o
peluquería que han realizado sus prácticas en Mascotas Felices. Concretamente, tiene un trato poco
correcto con Alicia y ha manifestado su descontento porque "ella, siendo una auxiliar, tiene mucha
responsabilidad en la clínica".
Actualmente Rafael sigue sin recoger el material que utiliza, ni cumplimenta las historias clínicas en el
programa GESVET, porque afirma que esas tareas deben realizarlas los auxiliares y así "se ganan el
sueldo". Su trato hacia Alicia es muy desagradable y procura ponerla en evidencia ante Alexia a la menor
oportunidad. Alexia, al principio, contrastaba la información, pero ahora ya no le d a ninguna credibilidad a
los comentarios que le hace Rafael sobre la escasa eficacia de Alicia. No obstante, desempeña muy bien el
resto de sus funciones y es apreciado por los clientes.

C) Felipe

Felipe ha comenzado a trabajar en la clínica hace cinco meses. Alexia decidió contratar a otro
veterinario por las tardes, porque ella y Rafael no pueden con el volumen de trabajo que tienen,
especialmente cuando llegan urgencias que requieren intervenciones quirúrgicas.
Tiene 27 años y es veterinario, fue un buen estudiante, obteniendo el premio de fin de carrera de su
promoción. Tiene grandes deseos de seguir formándose para llegar a ser un excelente profesional. Su
interés siempre ha sido trabajar en una clínica, porque le gusta el trato con los clientes y el tratamiento de
las patologías de los animales domésticos.

38
 Es su primer trabajo, por lo que comenzó con mucha ilusión y con grandes expectativas. Además,
presentó su currículum en la clínica de Alexia por su reputación como cirujana, ya que le gustaría aprender
esta rama de la veterinaria, interés que le ha manifestado a Alexia en diversas ocasiones.
Felipe no realiza todas las tareas de veterinario que se detallaron anteriormente. Con el fin de apoyar el
trabajo de Alexia y Rafael, y de atender las tareas que éste descuida, Alexia le ha asignado como actividades
principales la creación y actualización de las historias clínicas en el programa GESVET (p.ej., introducción
de datos iniciales; introducción de resultados de pruebas diagnósticas, búsqueda de números de
identificación animal en casos de extravío), la extracción de sangre, el apoyo en la realización de pruebas de
rayos y ecografía, y revelado de radiografías. Alexia sabe que estas funciones son poco atractivas para un
veterinario, pero ahora mismo no puede planificar el trabajo de otra forma.
Al principio, Felipe pensaba que esta situación era temporal y que, más adelante, podría participar en
la exploración, diagnóstico y tratamiento de los animales, sobre todo en las cirugías. Actualmente, está
bastante desilusionado con el trabajo. Él esperaba aprender a operar con Alexia, pero la realidad es que
todavía no ha podido asistir a ninguna de las intervenciones quirúrgicas que ella ha realizado. Aunque las
tareas que realiza son parte de su puesto, le resultan muy aburridas.
Por ejemplo, la cumplimentación de las historias clínicas en la aplicación GESVET es una tarea
importante para una clínica veterinaria, pero estar dos o tres horas introduciendo datos es muy tedioso.
Además, los datos aislados de cada caso ni siquiera le permiten analizar el problema del animal. Por eso,
cada vez que puede lee la historia clínica completa para saber de qué va la situación e intentar hacer un
diagnóstico. Alexia y, principalmente, Rafael le han dicho que se entretiene mucho introduciendo la
información. Tampoco la tarea de revelar radiografías le entusiasma demasiado, ya que tiene que estar solo
en la habitación más oscura y aislada de la clínica. En dos ocasiones, Felipe ha avisado de que iba a faltar al
trabajo por encontrarse resfriado.

2.3. Descripción del puesto de auxiliar de clínica

Las funciones generales del puesto de auxiliar de clínica son la atención al cliente, la preparación de
animales y material para la exploración y tratamiento veterinario, la administración de medicación a animales
ingresados o en tratamiento ambulatorio, el cuidado y alimentación de animales ingresados, y el apoyo
durante las intervenciones quirúrgicas. En el Cuadro 1.5 se desglosan las principales tareas que se
desarrollan en relación con estas funciones.
El desempeño de las tareas de auxiliar requiere: (1) A nivel físico y motor: coordinación y control de
movimientos, tiempo de reacción breve, destreza manual y firmeza mano-ojo; (2) A nivel cognitivo: fluidez
y comprensión verbal, memoria, razonamiento lógico; y (3) Otras exigencias del puesto: autocontrol
emocional, gestión del tiempo, capacidad de planificación, actitud proactiva.

Cuadro 1.5. Tareas principales para el puesto de auxiliar de clínica

Función Tareas
Atender las consultas telefónicas o presenciales,
Atención al cliente. resolverlas o derivarlas al veterinario si es
necesario.
Dar cita previa.
Pasar los clientes a la consulta correspondiente.
Preparación de animales y Mantener limpia y libre de objetos la mesa para la
material para exploración de animales.

39
la exploración y tratamiento Preparar los animales para la exploración (p.ej.,
veterinario. poner bozal).
Sujetar a los animales durante la exploración.
Tener organizado el material de exploración y trata
miento.
Facilitar al veterinario el material que le va
solicitando.
Poner a disposición del veterinario los resultados de
las pruebas diagnósticas realizadas.
Administración Vacunar animales.
Administrar la medicación que prescribe el
veterinario cuando no requiere vía intravenosa,
de medicación.
tanto en animales ingresados como en tratamiento
ambulatorio.
Cuidado y alimentación de
Limpiar las jaulas.
animales ingresados.
Alimentar a los animales.
Cambiar vendajes.
Realizar curas de pequeñas heridas.
Limpiar a los animales en caso necesario.
Apoyo durante las intervenciones
Preparar la mesa de operaciones.
quirúrgicas.
Preparar el material quirúrgico.
Preparar a los animales para la intervención (p.ej.,
rapar la zona de intervención).
Dar el material que el veterinario le solicita.
Sujetar pinzas mientras el veterinario corta o sutura.
Limpiar la mesa de operaciones.
Esterilizar material quirúrgico.
Transportar animales a la sala de recuperación.

El puesto de auxiliar tiene identidad de tarea moderada, ya que algunas actividades las realiza de
principio a fin, pero otra parte son acciones de apoyo a la labor del veterinario. Las tareas que realiza son
bastantes variadas y le aportan información respecto a cómo está desempeñando su trabajo. El puesto tiene
un nivel moderado-bajo de autonomía, ya que el cómo y cuándo se realizan algunas tareas depende del
veterinario. Al igual que en el puesto de veterinario, el auxiliar no tiene control sobre el ritmo de trabajo
debido tanto a las demandas externas como internas. El nivel de responsabilidad es medio.

2.4. Ocupantes del puesto de auxiliar de clínica

40
 Actualmente en la clínica trabajan dos auxiliares de clínica: Alicia y Laura.

A) Alicia

Alicia, que tiene 39 años, es una persona de confianza de Alexia, ya que se conocen desde la infancia
y ambas comparten el interés por el mundo animal. Alicia comenzó su actividad en la clínica a tiempo
parcial, siendo su función en ese momento la limpieza y mantenimiento de las instalaciones. Aunque cuando
comenzó a trabajar no tenía formación relacionada con la asistencia veterinaria, a los dos meses inició su
preparación como auxiliar de clínica, por lo que un año después, ocupó ese puesto a jornada completa.
Alicia es una persona muy activa, siempre busca alguna tarea que hacer, por lo que rara vez se toma
un descanso, y generalmente se queda con Alexia hasta que es necesario. Aunque pueda estar
verdaderamente cansada o tenga que hacer otras cosas, es incapaz de decir que no a lo que se le solicita,
sea o no función suya, por lo que suele verse con demasiadas tareas por hacer en poco tiempo.
Además de las tareas de auxiliar comentadas anteriormente, Alicia realiza otras funciones. Por un lado,
realiza las tareas de limpieza y mantenimiento general de las distintas estancias de la clínica. Esto supone
ordenar y recoger, limpiar las diferentes estancias y servicios, y ocuparse de comprar los productos y
utensilios de limpieza. Por otro lado, se ocupa de la gestión y atención de la tienda, que conlleva realizar los
pedidos a los proveedores, ordenar la tienda y exponer los productos, marcar el precio de los productos y
atender a los clientes. Además, realiza otras actividades que requieren una persona de confianza, como por
ejemplo, abrir y cerrar la clínica cuando no está Alexia, hacer la caja del día o realizar trámites. Estas
actividades las desarrolla en los escasos momentos en los que no hay clientes que atender, o fuera del
horario de atención al público. Alexia le ha comentado en numerosas ocasiones la posibilidad de poner a una
persona que pudiera ocuparse de las labores de limpieza, a lo que Alicia se ha negado siempre.
Antes de incorporarse a Mascotas Felices, Alicia trabajaba en un supermercado. Era un puesto que no
le gustaba. Ahora le gustan sus funciones y le encanta trabajar para Alexia. Es un puesto en el que tiene
responsabilidad y bastante autonomía. A veces siente que no puede con todo, pero al final siempre consigue
sacar el trabajo adelante, bien sea quedándose un poco más de tiempo, bien trabajando más rápido.
En ocasiones, ha cometido errores, como por ejemplo olvidar devolver la llamada a un cliente, no
pasar un recado a Alexia, no anotar el pago de alguna factura o dar unas indicaciones a un cliente que eran
para otro. Generalmente, esto le ha pasado al final de la tarde, cuando ya llevaba varias horas trabajando. No
entiende por qué le ha pasado esto, porque ella pone mucho interés en lo que hace.
Sin embargo, el principal problema que está teniendo actualmente es que no se encuentra bien
físicamente. Ha habido días que le ha sido imposible levantarse de la cama debido a un ataque de migraña,
que le ha imposibilitado ir al trabajo varios días seguidos. También está teniendo un problema de cervicales
recurrente, que le produce mucho dolor. El médico le ha recomendado que "realice alguna actividad de
ocio y modifique su ritmo de vida, porque sus problemas son debidos a la ansiedad". Ella afirma que no
siente ansiedad y que tiene capacidad para llevar adelante su profesión, aunque en ocasiones se siente
agotada.

B) Laura

Hace un año, Laura, de 21 años, comenzó a hacer sus prácticas de auxiliar de clínica veterinaria con
Alexia. Durante el período de prácticas mostró ser muy eficiente, tiene iniciativa, aprende rápido, siempre se
ofrece a ayudar, trata adecuadamente a los clientes y no muestra disgusto ante las tareas menos agradables
de su puesto (p.ej., limpieza de las jaulas). Además, le comentó a Alexia su intención de formarse también
en peluquería canina, curso que comenzó al finalizar el de auxiliar.
Por ello, Alexia pensó que podría ser una buena candidata para ejercer de auxiliar y, más adelante, dar
solución a los problemas que tiene actualmente en la peluquería. Así, que Laura ha sido contratada como
auxiliar. Hasta ahora ha desempeñado su puesto muy bien, aunque muestra cierta dependencia de Alicia, no
sólo porque tiene más experiencia y le enseña muchas cosas, sino porque comparten el trato que les
dispensa Rafael.
Laura está muy contenta en su trabajo. El único inconveniente que tiene es el trato de Rafael. La hace

41
 sentir mal, porque le dice con frecuencia que es incompetente, aunque ella cree que realiza bastante bien sus
funciones. Alicia le ha dicho que no le haga caso, que debe seguir trabajando así y que Alexia está muy
contenta. No obstante, cada vez que le toca trabajar con Rafael no puede evitar ponerse nerviosa, por lo que
comete pequeños errores (p.ej., se le caen las cosas, no encuentra el medicamento solicitado).

2.5. Descripción del puesto de peluquero

Las funciones generales del puesto de peluquero incluyen la atención al cliente, el lavado, corte de pelo
y peinado de animales, y mantenimiento de la peluquería. En el Cuadro 1.6 se presentan las principales
tareas que se realizan en este puesto.

Cuadro 1.6. Tareas principales para el puesto de peluquero

Función Tareas
Atención Recibir al cliente.
al cliente. Escuchar y comprender lo que desea.
Aconsejar al cliente sobre el corte de pelo
adecuado.
Indicar el precio del servicio.
Entregar la mascota al cliente.
Recomendar el cuidado apropiado del animal.
Cobrar el servicio.
Revisar el pelo y la piel del animal para detectar
Lavado,
parásitos.
Avisar al veterinario en caso de que se aprecien
corte de pelo y peinado. alteraciones de la piel (p.ej., eccemas, escamas,
verrugas, heridas).
Lavar al animal con el producto adecuado.
Cortar el pelo a máquina o a tijera según se
requiera.
Realizar cortes de raza según normativa de
concurso.
Limpiar pabellón auditivo externo.
Cortar uñas.
Secar y peinar el pelo.
Mantener limpio y en buenas condiciones el
Mantenimiento
material de pelu
de la quería (p.ej., tijeras, máquina de rapar, secadores).
peluquería. Recoger el material una vez finalizado el trabajo.
Recoger las toallas utilizadas.

42
 Limpiar la mesa de trabajo.
Barrer y recoger el pelo cortado.

El desempeño de las tareas de peluquero requiere: (1) A nivel físico y motor: alta coordinación y
control de movimientos, destreza manual y trabajar de pie durante mucho tiempo en el mismo lugar; (2) A
nivel cognitivo: fluidez y comprensión verbal, memoria; y (3) Otras exigencias del puesto: planificación y
gestión del tiempo, y atender a los detalles.
El puesto de peluquero tiene identidad de tarea alta, ya que el trabajo lo empieza y termina la misma
persona, y tiene oportunidad de comprobar el resultado final del mismo. Las tareas no son muy variadas. El
puesto tiene un nivel alto de autonomía, pudiendo planificar el trabajo como se quiera, siempre atendiendo al
plazo de entrega de los animales. La cantidad de trabajo de cada día es conocida por el ocupante, ya que
sólo se trabaja mediante cita previa, por lo que puede ajustar el ritmo de trabajo al número de animales que
debe atender. El nivel de responsabilidad es bajo.

2.6. Ocupante del puesto de peluquero

El puesto de peluquero en Mascotas Felices lo ocupa David, que tiene 28 años y se incorporó
aproximadamente a los dos años de apertura de la clínica. Es un trabajador autónomo, que completa su
jornada laboral con la misma función en otras dos clínicas veterinarias.
Cuando inició su trabajo era muy responsable y mostraba gran interés en satisfacer las demandas de
los propietarios. Sin embargo, con el tiempo empezó a esforzarse menos, saltándose las indicaciones de los
clientes si el corte requerido era complejo u optando por un rapado a máquina cuando el animal tenía
muchos nudos. Esto ha generado numerosas quejas por parte de los clientes. Alexia ha hablado con él
respecto a este tema y él afirma "… no puedo hacer el corte que me pide el cliente si la raza de perro no lo
lleva…" y "yo no tengo la culpa de que la gente no cepille a los perros con la frecuencia que debe".
Desde hace varios meses, David se niega a recoger y entregar los perros personalmente, por lo que le
pide a Alicia, la auxiliar, que lo haga ella. Además, en ocasiones llega tarde, provocando retrasos
considerables en la hora de entrega de los animales. Con frecuencia no recoge la peluquería cuando termina,
provocando incomodidad a los compañeros, e, incluso, algún incidente, como por ejemplo que Alexia y
Alicia tropezaran con el secador de pelo que estaba en el suelo cuando trasladaban a un perro de gran
tamaño anestesiado a la sala de recuperación.

Pregunta sobre el caso práctico

Identificar los tipos y niveles de carga mental que aparecen en la situación descrita para los casos de Alexia
(veterinaria y propietaria), Alicia (auxiliar de clínica) y Felipe (veterinario).

Preguntas de autoevaluación

1. La Revisión Anual de las Condiciones de Trabajo en la Unión Europea (2007-08) mostró que:
o a) Han aumentado los trastornos de salud debidos a la sobrecarga de trabajo y al estrés.
o b) Han disminuido los trastornos de salud debidos a la sobrecarga de trabajo.
o c) Han disminuido los trastornos de salud debidos al estrés.
o d) Han aumentado los trastornos de salud relacionados con el desempeño de trabajos físicos.

2. La normativa española sobre carga mental de trabajo debe:

o a) Ser elaborada a partir de las características de la población española.
o b) Adoptar sin modificación la normativa europea.

43
 o c) Ser aprobada antes de que se apruebe la normativa europea.
o d) Ser denominada sólo con las siglas ISO y la numeración correspondiente.

3. La carga mental de trabajo deriva de aquellas actividades que implican:

o a) Mayor esfuerzo muscular.
o b) Mayor esfuerzo intelectual.
o c) Más operaciones motoras.
o d) Menor esfuerzo muscular.

4. La Carga Mental de Trabajo hace referencia fundamentalmente a:

o a) La cantidad de esfuerzo muscular necesario para realizar una tarea con determinadas
exigencias.
o b) Las demandas de la tarea superan las características limitadas del ser humano.
o c) La reducción o agotamiento de los recursos externos ilimitados del ser humano.
o d) El esfuerzo que debe realizar una persona para desempeñar una tarea con determinados
requisitos.

5. El término presión utilizado en la normativa europea y española para describir la c a r g a mental se

corresponde con:
o a) La carga mental objetiva.
o b) El estrés.
o c) La carga mental subjetiva.
o d) La tensión.

6. La carga mental de trabajo surge de la interacción entre:

o a) La tarea y la persona.
o b) La tarea, la persona y la situación.
o c) La tarea y la situación.
o d) Las distintas variables personales.

7. La carga mental de trabajo puede ser causa de:

o a) Carga de tarea.
o b) Carga mental objetiva.
o c) Presión.
o d) Fatiga mental.

8. Las situaciones en que la presión temporal excesiva dificulta la ejecución de gran cantidad de tareas,
se denomina como:
o a) Sobrecarga mental cuantitativa.
o b) Subcarga mental cuantitativa.
o c) Sobrecarga mental cualitativa.
o d) Fatiga mental.

9. Las situaciones en las que el trabajador se enfrenta a pocas tareas con escasas demandas cognitivas,
se denomina:
o a) Sobrecarga mental cuantitativa.
o b) Subcarga mental cuantitativa.
o c) Sobrecarga mental cualitativa.
o d) Fatiga mental.

44
 2
Modelos explicativos de la carga
mental de trabajo

Aunque el interés por el desarrollo de normas sobre la carga mental de trabajo comienza
en los años 70 del siglo XX, en el ámbito de la investigación básica y aplicada el
fenómeno de la carga mental había adquirido relevancia unos años antes. Ese interés se
vio plasmado en la elaboración de una gran diversidad de modelos teóricos, a través de
los que se intenta definir, explicar y guiar la evaluación de la carga mental de trabajo.
Como se señaló en el capítulo anterior, Hacker (2001) elabora una clasificación de
los diversos modelos de análisis de la carga mental existentes, dividiéndolos en dos
grandes enfoques que a pesar de surgir en contextos diferentes, son complementarios.
Desde un primer enfoque, se define la carga mental en términos de interacción entre las
exigencias de la tarea y las capacidades o recursos de la persona. Desde el segundo
enfoque, se considera la carga mental de trabajo en términos de las exigencias de la tarea,
como una variable independiente externa a la que los trabajadores deben enfrentarse de
forma más o menos eficaz. No obstante, cuando se analizan los modelos teóricos
incluidos en cada uno de los enfoques señalados, se hace evidente que las
denominaciones asignadas por Hacker a ambos resultan, como mínimo, imprecisas y
equívocas.
Así, en el primer enfoque, exigencias-recursos, el autor incluye modelos que hacen
referencia a aquellas características personales estrechamente relacionadas con los
procesos cognitivos atencionales. Estos modelos no consideran, en ningún momento, la
interacción entre las exigencias impuestas por la tarea y la diversidad de recursos
(cognitivos, sociales, emocionales) que posee una persona. De hecho, en este primer
enfoque se agrupan las teorías centradas en las características cognitivas del ser humano,
entendido, fundamentalmente, como un mecanismo de procesamiento de información.
Sin embargo, es innegable la aportación de estos modelos para comprender la noción de
capacidad limitada del ser humano.
En el segundo enfoque, denominado por Hacker paradójicamente como exigencias
de la tarea, el autor incluye modelos que introducen una mayor variabilidad de
elementos. Se subraya, por tanto, como núcleo fundamental en este enfoque, la idea de
interacción entre las características de la tarea y las características de la persona que la

45
realiza, junto con las características de la situación en la que tiene lugar tal interacción.
De todo lo anterior se deduce que la distinción real entre los dos enfoques
planteados por Hacker se centra, en primer lugar, en la disciplina base sobre la que se
sustentan los modelos teóricos y, en segundo lugar, en el ámbito en el que se realizan los
estudios para poner a prueba tales modelos.
En este capítulo, y siguiendo esta distinción, se presenta una descripción general de
los acercamientos teóricos divididos en dos grandes categorías. Una primera categoría
incluye los modelos cognitivos-atencionales, surgidos a la luz del gran desarrollo de la
psicología cognitiva durante el último tercio del siglo XX y, más específicamente, bajo el
paradigma de los estudios experimentales sobre la atención y el procesamiento cognitivo
humano. La segunda categoría, que se denominará modelos centrados en la interacción
entre las características de la tarea y de la persona, tiene a la ergonomía como disciplina
base. Desde este segundo conjunto de modelos, la mayoría de las investigaciones se han
realizado en contextos de trabajo reales.

2.1. Modelos de carga mental cognitivos-atencionales

Las teorías y modelos de carga mental cognitivos-atencionales tienen su origen en dos
concepciones básicas sobre el ser humano. Por una parte, la concepción del ser humano
como un sistema de procesamiento de información, que implicó el reconocimiento de la
relación existente entre el concepto de atención, entendida como la cantidad y el tipo de
informaciones que el ser humano es capaz de percibir en un determinado momento, y la
carga mental, entendida como el esfuerzo que ese ser humano debe realizar para dar
respuesta a las demandas que se le plantean durante la realización de una tarea o
actividad, teniendo en cuenta sus capacidades cognitivas limitadas.
Por otra parte, la idea del ser humano como un canal de comunicación de
información con capacidad limitada, que surgió de la Teoría de la Información
desarrollada por Shannon y Weaver en 1949, en la que se propone la existencia de un
canal de comunicación que puede variar en su capacidad de percepción y de
almacenamiento de estímulos. Su principal aportación es la medición y cuantificación de
esas variaciones en la capacidad del canal. La teoría de Shannon y Weaver ha tenido una
gran influencia en el desarrollo del concepto actual de carga mental, y ha servido de base
teórica para el desarrollo del resto de modelos y teorías sobre carga mental de trabajo.
A pesar de su elegancia en la explicación de los mecanismos generadores de la carga
mental durante la realización de tareas simples, la Teoría de la Información resultó
insuficiente a la hora de proponer una definición y unos parámetros de medida de las
limitaciones del ser humano. Por una parte, sus premisas no explican las características
del comportamiento y del procesamiento humanos al realizar varias tareas a la vez, ni
cuando se desempeñan tareas complejas. Por otra parte, la idea de un canal de
información es un mecanismo pasivo que sirve únicamente como superficie física que
contiene los estímulos informativos (De Vega, 1984).

46
 Debido a sus múltiples limitaciones, poco a poco se fueron abandonando los
modelos teóricos basados en la Teoría de la Información, al tiempo que comenzaron a
surgir modelos nuevos, centrados en el estudio de la atención. Estos planteaban la
existencia de unos mecanismos internos o estructurales de capacidad limitada y medible
que funcionan con información, y que serían responsables de las limitaciones del
procesamiento del ser humano.
Comienza así, el auge de los modelos de atención que se dividen en dos grandes
grupos: (a) los modelos de filtro y (b) los modelos de recursos, representados de forma
esquemática en la Figura 2.1.

Figura 2.1. Modelos de Atención.

A continuación se explicará con mayor detalle algunos de los principales modelos de

la atención que han servido de base al estudio de la carga mental.

2.1.1. Modelos Estructurales o Modelos de Filtro

Los primeros modelos estructurales que se formularon entendían la atención como un
mecanismo de selección o de filtro de la información, es decir, como un mecanismo de
control activo que permite al ser humano seleccionar y decidir qué aspectos del entorno
son relevantes o no para él, y cuáles requieren una elaboración cognitiva mayor en cada
momento, por ejemplo, búsqueda en la memoria de trabajo o en la memoria a largo plazo
(De Vega, 1984).
Los modelos Estructurales o de Filtro planteaban la existencia de una estructura
central en el cerebro humano que sólo podía procesar un mensaje a la vez. Para proteger
este mecanismo central limitado de posibles sobrecargas, la función del filtro era regular
la entrada de información, seleccionando únicamente mensajes que el dispositivo central
era capaz de manejar. Los Modelos de Filtro distinguen entre modelos de filtro

47
precategorial y postcategorial, como se observa en la Figura 2.2.
Los modelos de filtro precategorial o de selección temprana se subdividen, a su vez,
en modelos de filtro rígido y modelos de filtro atenuado. En estos modelos el filtro es un
dispositivo que funciona en los momentos iniciales del procesamiento, una vez se
produce el registro sensorial. Es decir, la percepción y la comprensión del estímulo tiene
lugar, únicamente, después de que el mensaje asociado a dicho estímulo ha sido
seleccionado de entre otros muchos (De Vega, 1984).

Figura 2.2. Modelos Estructurales o de Filtro.

Los modelos de filtro rígido entienden el filtro atencional como un "guardián" que
selecciona y limita la cantidad de información que entra en el sistema, prestando atención
sólo a un número muy limitado de estímulos, o a la inversa, dejando fuera del procesador
central una gran cantidad de información. Desde los modelos de filtro rígido, la carga
mental se entiende como la diferencia entre el rendimiento real y el rendimiento
esperado.
Los modelos de filtro atenuado, por su parte, defienden que la información del
entorno que no es atendida también podría pasar al canal central, aunque llegaría de una
forma atenuada. Es decir, los modelos de filtro atenuado postulan que la información no
atendida es analizada en paralelo aun cuando las personas no sean conscientes de esta
operación. En términos de carga mental, este fenómeno de procesamiento "no
consciente" implica la necesidad de describir con gran detalle todos los componentes de
procesamiento característicos de la tarea (p.ej., percepción, memoria, etc.), con el fin de
valorar el grado de carga asociado a la misma.

Cuadro 2.1. Características distintivas de los Modelos de Filtro

48
 Modelos de filtro rígido
Atención selectiva y limitada que sólo permite la entrada de una
pequeña cantidad de información del entorno
Modelos de
Filtro Modelos de filtro atenuado
Precategorial
El "filtro" (atención) permite la entrada de gran cantidad de información,
centrándose en una parte de los estímulos (p.ej., información relevante
a la tarea realizada), mientras el resto se procesa en paralelo de forma
atenuada

Por otra parte, los modelos de filtro postcategorial o de selección tardía asumen que
el filtro actúa después de que la información ha sido percibida por el cerebro humano,
independientemente de que se les preste atención o no. Esto supone considerar en el
análisis de la carga mental el papel que juega el sistema de categorías que utiliza el ser
humano una vez que percibe la información. De esta forma, se asume que la selección de
la información no es un mecanismo centrado únicamente en la intensidad de las señales
sensoriales (p.ej., la irrupción en la carretera de un animal mientras se conduce), sino que
responde, también, a las expectativas y metas establecidas por el propio perceptor (p.ej.,
cuando se conduce por una carretera de montaña, se espera la posible irrupción de
animales que habiten en los alrededores).
Pese a la gran elaboración de estas teorías los resultados de la investigación empírica
no apoyan la idea del filtro como elemento estructural de la atención, pues demuestran
que se basa en conjeturas e ideas erróneas. Además, los modelos de filtro asumen una
concepción ingenua y mecanicista del proceso de selección atencional, presentándolo
como un proceso pasivo de recepción de información dirigido exclusivamente por las
características de los estímulos del entorno, que se almacenan y procesan en una
estructura central encargada de realizar la función atencional. Por el contrario, como
señala De Vega (1984), la selección de información es un proceso interactivo y funcional,
en el que el ser humano atiende tanto a los estímulos en función de los parámetros que
les caracterizan, como en función de sus expectativas y esquemas, lo que no parece
requerir un dispositivo de filtro específico.

Si se quiere conocer las causas y el nivel de carga mental en el caso de Alejandro

haciendo uso de los modelos estructurales o de filtro, habría que centrarse
únicamente en su capacidad atencional. No se tendrían en cuenta otras capacidades
cognitivas del trabajador, ni tampoco otras variables como la experiencia en el puesto,
la motivación, la necesidad de logro o la percepción de autoeficacia. Por tanto, los
modelos estructurales o de filtro no permiten un análisis amplio y global de las causas
de la carga mental de trabajo.

49
 La falta de apoyo empírico llevó a que durante los años setenta del siglo XX se
abandonara el interés por los modelos estructurales, en favor de la evaluación de la
atención como mecanismo de capacidad limitada.

2.1.2. Modelos de Capacidad o Modelos de Recursos

Este segundo grupo de modelos surge con el intento de explicar la capacidad limitada de
la atención humana y, más concretamente, cómo afectan estos límites de la atención al
ser humano cuando desempeña dos o más tareas a la vez. En la Figura 2.3 se presenta la
clasificación general de los modelos de capacidad.
La premisa en la que se basan los modelos de recursos señala que la capacidad
limitada de la atención humana, en general, impide que una persona pueda realizar dos
tareas complejas al mismo tiempo de forma eficaz. Y cuando lo hace, sus recursos
atencionales limitados deben distribuirse entre las dos tareas, lo que ocasiona
interferencias y un bajo nivel de rendimiento.

Figura 2.3. Modelos de Capacidad o de Recursos.

Sin embargo, algunos resultados muestran excepciones a esta regla general, es decir,
en ocasiones las personas son capaces de realizar correctamente dos tareas complejas, en
las que una de ellas se lleva a cabo de manera automática, de tal forma que la atención
queda disponible para realizar la otra tarea, denominada tarea concurrente. Es la situación
que se da, por ejemplo, cuando un trabajador está reponiendo un conjunto de productos
en los lineales de un supermercado al mismo tiempo que mantiene una conversación
coherente con otro compañero, e incluso atiende y responde a preguntas de los clientes.

50
 Los Modelos de Capacidad o de Recursos consideran la atención como un conjunto
indiferenciado de recursos, que no se corresponden con una estructura cerebral
determinada ni tienen una localización específica en el cerebro humano. En general,
comparados con los modelos de filtro, los modelos de recursos son acercamientos
teóricos más complejos de entender por el mayor número y diversidad de variables
introducidas, a pesar de lo que alcanzan un gran poder explicativo. El elemento central de
análisis en este tipo de modelos es el efecto de las interferencias que se producen entre
las tareas concurrentes, lo que lleva a la distribución de los recursos atencionales en
función de:

a) Las reglas que rigen la atención involuntaria, también llamada respuesta de

orientación (p.ej., dirigir la atención a la detección de señales nuevas, o a una
conversación en la que se mencionen datos relevantes para la persona).
b) Las intenciones momentáneas de la persona (p.ej., atender a una señal de tráfico
específica que permite realizar una maniobra de conducción, o atender a la
información proporcionada por megafonía en un aeropuerto).
c) Las demandas de las tareas (p.ej., tareas automáticas que no demandan recursos
para su realización frente a tareas que exigen gran parte o todos los recursos
disponibles).
d) El nivel de activación o arousal, que varía de una persona a otra, y en la misma
persona a lo largo de distintas etapas vitales o situaciones de su vida.

El interés en la interferencia entre tareas y la distribución de recursos dio lugar a un

cambio en el esquema experimental utilizado, centrándose a partir de ese momento en los
experimentos de atención dividida o de doble tarea. En este tipo de estudios, a medida
que las tareas son más difíciles o se incrementa el nivel de rendimiento deseado, se
produce una mayor demanda de recursos (atención o esfuerzo mental), de manera que si
se intentan realizar tareas adicionales y se cuenta con escasos recursos disponibles, la
ejecución en una o en ambas tareas se verá deteriorada (González, Moreno y Garrosa,
2005).
Los Modelos de Capacidad o de Recursos se pueden diferenciar entre los modelos
de recursos limitados e inespecíficos y los modelos de recursos específicos y múltiples,
como se resume en el Cuadro 2.2, en el que también se referencian los modelos más
importantes de cada uno de los grupos citados.
En el estudio de la carga mental de trabajo, el Modelo de Recursos Múltiples de
Wickens es uno de los más relevantes, tanto por su amplia utilización en la investigación
básica y en el diseño de entornos de trabajo óptimos, como por la influencia que ha
tenido en el desarrollo de otros modelos teóricos de carga mental así como, también, en
la elaboración de instrumentos de medida (p.ej., el cuestionario de recursos múltiples
MRQ, que se describirá en el capítulo 4).

51
 Cuadro 2.2. Desarrollos teóricos más destacados de los Modelos de Recursos

Modelo de recurso único de Kahneman: existencia

de un conjunto único e indiferenciado de recursos
disponible para todas las tareas y actividades
Modelos de Recursos Limitados
mentales. Modelo de recurso único de Norman y
Bobrow: centrado en la distribución de los recursos
entre las diferentes tareas.
Modelo de recursos múltiples de Navon y Gopher:
plantea que el rendimiento en una tarea dependerá
de la cantidad de recursos específicos utilizados y
de su "eficiencia", atendiendo a la interacción entre
Modelos de Recursos Múltiples
el sujeto y la tarea. Modelo de recursos múltiples
de Wickens: explica cómo se distribuyen los
recursos de procesamiento entre varias tareas que
se realizan simultáneamente.

La principal aportación de Wickens fue considerar la existencia de diferentes

recursos asociados a distintas tareas cognitivas. En la medida en que dos tareas requieran
los mismos recursos se producirá interferencia entre ambas. El autor desarrolló un
modelo que identifica cuatro dimensiones en las que se clasifican los recursos
atencionales. En la Figura 2.4, se presenta gráficamente la estructura de recursos de
procesamiento definida por Wickens (1984, 2008):

1) La dimensión de las etapas de procesamiento indica qué recursos demanda la

tarea, desde las actividades perceptivas y cognitivas hasta la selección y
ejecución de una respuesta (p.ej., procesos tempranos, perceptivos o de
procesamiento central versus procesos tardíos, de respuesta).
2) La dimensión de códigos de procesamiento indica que la actividad espacial
utiliza recursos diferentes a los de la actividad verbal/lingüística, una dicotomía
que se presenta en la percepción y en la memoria de trabajo (p.ej.,
procesamiento verbal versus espacial).
3) La dimensión de modalidades (contenida dentro de la percepción, pero que no se
manifiesta dentro de la cognición ni de la respuesta) indica que la percepción
auditiva y la percepción visual utilizan recursos diferentes (p.ej., estímulos
visuales versus auditivos; res-puestas manuales versus verbales).
4) La dimensión canales visuales, incluida dentro de los recursos visuales,
distingue entre visión focal y visión ambiental. La visión focal es útil en el
reconocimiento de objetos y en tareas que requieren una agudeza perceptiva
alta, como en la lectura de textos y en el reconocimiento de símbolos. La
visión ambiental, en cambio, es aquella que se distribuye a través de todo el
campo visual y es responsable de la percepción de la orientación y del

52
 movimiento. Resulta especialmente útil en tareas psicomotrices como la de
caminar en posición vertical en una dirección específica, o la de mantenerse
en el carril correspondiente de la carretera cuando se conduce un vehículo al
mismo tiempo que se atiende a una señal de tráfico o a un elemento del
vehículo.

Además, el modelo incluye la Respuesta resultante del procesamiento anterior, que

se subdivide en respuesta manual y respuesta vocal.
Wickens plantea que dentro de cada dimensión los elementos son opuestos entre sí,
de manera que la activación de uno de los elementos interfiere en los recursos disponibles
para el otro. Además, asume una estructura jerárquica de los recursos de tal forma que,
en un primer nivel, se fijan las etapas de procesamiento, es decir, percepción, cognición y
respuesta. En un segundo y en un tercer nivel se fijarían los códigos de procesamiento
(verbal o espacial), y las modalidades (visual versus auditiva) respectivamente.
Finalmente, en un cuarto nivel, se establecería el tipo de procesamiento visual (focal
versus ambiental). Así, el grado de interferencia entre las tareas dependerá de en qué
medida se comparten los niveles de las cuatro dimensiones del modelo.
Wickens (2008) afirma que su modelo de cuatro dimensiones tiene una base sólida
en la confluencia y la satisfacción conjunta de dos criterios fundamentales. En primer
lugar, las cuatro dimensiones propuestas tienen una base neurofisiológica real y
ampliamente contrastada, en el sentido de que las dicotomías planteadas en cada
dimensión tienen sus paralelismos en la anatomía del cerebro humano. En segundo lugar,
el modelo propuesto se orienta hacia el diseño y la gestión ergonómica y de factores
humanos, de forma que las dimensiones propuestas coinciden con las decisiones,
relativamente sencillas, que debe tomar un diseñador a la hora de configurar una tarea o
un espacio de trabajo que optimice la realización de tareas múltiples.

53
 Fuente: Adaptado de Wickens (2008)

Figura 2.4. Modelo de recursos múltiples de Wickens.

En cuanto a la relación entre el modelo de recursos múltiples y el concepto de carga

mental de trabajo, el propio autor señala las diferencias fundamentales que existen entre
ambos. Plantea que para distinguir el modelo de recursos múltiples del concepto de carga
mental es importante recordar, por una parte, que el modelo de recursos múltiples está
compuesto por tres elementos: (a) la demanda de recursos; (b) el solapamiento de
recursos; y (c) la distribución y asignación de recursos. Por otra parte, la carga mental se
relaciona estrechamente sólo con el primer elemento del modelo, es decir, con la
demanda de recursos. Así, la carga mental se definiría como la demanda impuesta por las
tareas, sean simples o múltiples, sobre los recursos mentales limitados del ser humano.
Wickens señala que únicamente cuando se produce una sobrecarga mental debida a las
demandas planteadas por la ejecución de tareas múltiples, es cuando la teoría de recursos
múltiples contribuye de forma relevante a la carga mental, dado que predice cómo y en
qué medida disminuirá el rendimiento. La teoría de recursos múltiples también servirá de
guía para rediseñar el sistema con el fin de restaurar el rendimiento, de forma que la

54
persona vuelva a contar con recursos cognitivos suficientes que le permitan afrontar
demandas inesperadas (Wickens, 2008).
En resumen, es importante recordar que todos los modelos descritos en esta
categoría se han desarrollado en el marco de la psicología cognitiva, lo que explica su
énfasis en las estructuras cognitivas o de procesamiento de información como única
variable explicativa de la carga mental. En contraste, las propuestas teóricas que se
presentan en el siguiente apartado explican la carga mental de trabajo introduciendo una
mayor variedad de elementos explicativos, que surgen a la luz de los estudios de carga
desarrollados en situaciones reales y, en especial, en contextos laborales.

2.2. Modelos de carga mental centrados en la interacción entre las

características de la tarea y las de la persona
Esta segunda gran categoría explicativa de la carga mental de trabajo, como se comentó
al comienzo del capítulo, se desarrolla principalmente en el seno de la ergonomía y,
también, en aquellas ramas de la psicología del trabajo vinculadas con el diseño de tareas.
Comprende modelos más amplios e integradores, que consideran la carga mental como el
resultado de las interacciones entre la persona y la tarea desde una perspectiva sistémica.
Desde esta perspectiva, se plantea que las características propias del ser humano
interactúan con las características de la tarea, y tales interacciones tienen lugar en unas
condiciones ambientales, organizacionales y sociales específicas. No obstante, pocos
modelos han intentado incluir todas las variables implicadas en esta interacción, como se
puede observar en el Cuadro 2.3.
Entre los modelos incluidos en el cuadro, habría que citar también el modelo
elaborado por Meshkati en 1988. Este modelo, desarrollado desde una perspectiva
multidimensional e integradora, incluye un conjunto de variables que se clasifican en
factores causales y factores consecuentes. Sin embargo, se ha decidido no incluirlo en
este capítulo dada su complejidad, la falta de sustento empírico y las importantes
deficiencias señaladas a su planteamiento conceptual.

Cuadro 2.3. Modelos comprendidos en el enfoque de exigencias externas de la tarea

✓ Modelo de Hart y Staveland

✓ Modelo de Bi y Salvendy
✓ Modelo de la Norma UNE-EN-ISO 10075

2.2.1. Modelo de Hart y Staveland

55
El Modelo desarrollado por Hart y Staveland (1988) destaca, principalmente, la
experiencia subjetiva de carga, también llamada carga mental percibida o subjetiva. Ésta
se entiende como un proceso cognitivo construido a partir de la experiencia inmediata de
las demandas de la tarea y las ideas previas que la persona tiene sobre su propia carga
mental.
Operativamente, el modelo de Hart y Staveland concibe la carga mental como el
resultado de varios factores que se presentan en la Figura 2.5:

1) El primer factor, denominado carga impuesta por las demandas de la tarea,

comprende las variables de la tarea (p.ej., objetivos, duración, equipos de
trabajo, información, personal disponible, características del entorno), así
como aquellas variables que pueden modificar los niveles de carga mental
durante la realización de la tarea como consecuencia de cambios en el
entorno, fallos del sistema, errores del operador, etc.
2) El segundo factor, la conducta del operador, se refiere a las capacidades de la
persona para elegir las estrategias adecuadas y para movilizar los recursos
físicos y mentales que necesite con el fin de responder a las demandas
impuestas por la tarea o tareas desempeñadas.

56
Fuente: Adaptado de De Arquer y Nogareda (1996)

Figura 2.5. Modelo teórico de Hart y Staveland.

3) El factor denominado rendimiento comprende el resultado de la interacción

entre las acciones del operador y las capacidades, limitaciones y características
del sistema (p.ej., rapidez, precisión, fiabilidad). Además, incluye la
retroalimentación recibida sobre los resultados obtenidos que permite a la
persona adoptar estrategias diferentes o modificar los niveles de esfuerzo
necesarios para corregir los errores cometidos.
4) El último factor, la experiencia subjetiva de carga y las consecuencias
fisiológicas, comprende las consecuencias que tiene sobre el individuo el

57
 desempeño de una tarea en unas condiciones determinadas. La sensación de
carga mental experimentada por el operador, así como las consecuencias
fisiológicas, están determinadas por las demandas impuestas por la tarea pero
también por las percepciones y expectativas que la persona tiene sobre su
propia conducta, asociado al esfuerzo físico y mental que debe realizar para
dar respuesta a lo que se espera de ella.

El modelo de Hart y Staveland fue el primer modelo teórico a partir del que se
desarrolló un método específico de evaluación de la carga mental: el método subjetivo de
evaluación NASA-Task Load Index, también denominado NASA-TLX, que se describirá
en el capítulo 4.

En el caso de Alejandro la aplicación del modelo de Hart y Staveland (1988),

permitiría obtener una imagen más nítida de los elementos que están originando la
carga mental, así como de las variables personales y organizacionales que intervienen
en el proceso, y las consecuencias para el rendimiento y la salud del trabajador.

2.2.2. Modelo de Bi y Salvendy

El Modelo de Bi y Salvendy (1994) tiene como objetivo principal elaborar un modelo
predictivo general de la carga objetiva de un sistema, independientemente de las
características específicas de ese sistema y de las características del sujeto que lo
controla. Para el desarrollo de su modelo, Bi y Salvendy utilizan los resultados empíricos
obtenidos durante el desarrollo de los instrumentos de evaluación subjetiva de la carga
mental NASA-TLX y SWAT.
El modelo predictivo general de carga mental de tarea, planteado por los autores
citados, comprende cuatro parámetros objetivos: (1) ritmo de la tarea, (2) incertidumbre
de la tarea, (3) complejidad de la tarea y (4) rendimiento. Cada uno de estos parámetros
se asocia a un canal de procesamiento específico (ver la representación de los parámetros
en la Figura 2.6). De acuerdo con ello, para poder determinar la carga impuesta en cada
uno de los parámetros señalados, es necesario hacer uso de un procedimiento de análisis
de tareas.

58
 Fuente: Adaptado de González, Moreno y Garrosa (2005)

Figura 2.6. Modelo de carga mental de Bi y Salvendy.

Según Bi y Salvendy, la evaluación de la carga mental comprendería: primero,

cuantificar la carga mental asociada a cada uno de los parámetros citados, utilizando un
modelo predictivo matemático; segundo, se incluirían las demandas del sistema, los
factores ambientales y las características de la organización; y, por último, las
características individuales del operador, que determinarán en gran medida la presencia
de subcarga o sobrecarga.
El modelo de Bi y Salvendy tiene como principal limitación que prescinde de la
experiencia subjetiva de carga mental, que es un elemento crítico, tal como se planteó en
el capítulo 1, en relación a los conceptos de presión y tensión mental. En este sentido, al
intentar desarrollar un modelo predictivo general de la carga objetiva de un sistema, Bi y
Salvendy se olvidan de las diferencias individuales en relación con los recursos
personales disponibles para hacer frente a las demandas de las tareas. Otro aspecto que
sorprende del modelo es que mide la carga objetiva de la tarea utilizando indicadores
subjetivos. Este hecho no deja de ser paradójico, dado el énfasis que ponen los autores
en considerar su modelo libre de las influencias producidas por las características de la
situación y de la persona.

2.2.3. Propuesta teórica de la Norma ISO 10075

La Norma UNE-EN ISO 10075 correspondiente a los "Principios ergonómicos relativos

59
a la carga de trabajo mental", que ya fue descrita en el primer capítulo de este libro,
plantea que la carga mental de trabajo es un fenómeno complejo y multidimensional, que
se debe tener en cuenta en el diseño de cualquier tarea, no sólo en las consideradas
tradicionalmente como actividades cognitivas (UNE-EN ISO 10075-1, 1991/2001).
En su explicación de la carga mental de trabajo, la norma hace referencia a la
presión mental (stress) ejercida por los factores externos a la tarea, tal y como se
representó en la Figura 1.5.
Entre los factores externos se incluyen tanto las demandas de la tarea (p.ej., cantidad
de información a tratar, nivel de atención exigida, razonamiento, búsqueda de soluciones,
etc.), como las condiciones ambientales en que se desempeña la actividad (p.ej., ruido,
iluminación, equipos utilizados, etc.). Esa presión mental (stress) ejercida sobre la
persona producirá una consecuencia inmediata, denominada tensión mental (strain), que
dará lugar a una serie de reacciones fisiológicas, cognitivas y emocionales (p.ej.,
agotamiento, fatiga, aburrimiento, etc.) dependiendo de las características individuales de
la persona afectada. Es decir, la carga mental sería el resultado de la interacción entre las
exigencias externas de la tarea y las características individuales, actuando estas últimas
como variables moderadoras o moduladoras entre la presión mental (stress) ejercida y la
tensión mental (strain) experimentada o percibida.

2.3. Conclusión
De lo señalado hasta ahora cabe destacar que, mientras que los primeros modelos de
procesamiento incorporaban filtros estructurales que limitaban la entrada de información
y su posterior procesamiento, los modelos de recursos explican los efectos de las
capacidades cognitivas limitadas en la realización de las tareas. Entre estos modelos, cabe
destacar la aportación relevante del modelo de recursos múltiples de Wickens, que aún
hoy continúa siendo uno de los pilares teóricos en la investigación, tanto básica como
aplicada, de la carga mental de trabajo. No obstante, los modelos atencionales, en
general, no aportan resultados claros y consistentes que apresen en toda su complejidad
el concepto de carga mental.
Como alternativa a los modelos atencionales, se comienza a configurar la idea de
interacción entre la persona y la tarea con el fin de explicar el proceso de carga mental.
Con el cambio de perspectiva surgen modelos de amplio alcance que integran: (a) las
características de la tarea, especialmente en términos de contenido y de cumplimiento de
objetivos; (b) las diferencias individuales y las características de la persona; y, (c) los
factores del contexto en que se realiza la tarea, como son las condiciones físicas y
ambientales, los factores organizacionales y las variables psicosociales implicadas en el
desempeño de la misma.
Entre estos modelos hay que hacer mención especial, por una parte, al modelo
planteado por Hart y Staveland, a partir del que se desarrolla el instrumento NASA-Task
Load Index, ampliamente utilizado en la evaluación de la carga mental de trabajo, como

60
se describirá en el capítulo 4. Por otra parte, hay que resaltar el papel que ha jugado el
modelo desarrollado a la luz de la Norma UNE-EN- ISO 10075 que, aunque se puede
considerar un modelo muy básico de la carga mental, resume de forma clara el complejo
proceso desencadenado a partir de la interacción entre persona y tarea, así como los
múltiples elementos que entran en juego en ella.
En resumen, la carga mental es el resultado de la interacción de un conjunto de
variables presentes en la situación de trabajo. Específicamente y desde una perspectiva
multidimensional, la carga mental es producto del equilibrio entre las características de las
tareas y las características de la persona. De acuerdo con los modelos descritos en este
capítulo, las características de la tarea que resultan críticas para la carga mental tienen
que ver, principalmente, con los requerimientos cognitivos y temporales necesarios en el
desempeño. En cuanto a las características de la persona destacan su nivel de
conocimientos, la diversidad de habilidades de las que dispone y el nivel de experiencia
en la realización de la tarea.

Cuadro resumen

Los modelos explicativos de la carga mental de trabajo se clasifican en dos grandes categorías:
(a) modelos de carga mental cognitivos-atencionales, que se basan en una concepción del ser humano
como un sistema de procesamiento de información, y (b) modelos centrados en la interacción entre
las características de la tarea y de la persona desde una perspectiva sistémica.
Los modelos clasificados en la categoría cognitiva-atencional se centraron en el estudio de la
atención. Inicialmente estos modelos plantearon una concepción mecanicista de las capacidades de
procesamiento humanas, según la cual existía una estructura o mecanismo atencional que limitaba la
entrada y la percepción de los estímulos del entorno.
Los primeros modelos de esta categoría se denominaron modelos estructurales o modelos de
filtro, que podían ser: (a) de filtro precategorial o de selección temprana, esto es, antes de que tuviera
lugar la percepción del estímulo; o (b) de filtro postcategorial o de selección tardía, después de
percibir el estímulo.
Posteriormente, se desarrollaron los modelos de capacidad limitada o de recursos, como el de
Kanehman y los modelos de recursos múltiples como el de Wickens.
Los modelos comprendidos en la categoría de interacción entre las características de la tarea y
de la persona responden a la naturaleza multidimensional de la carga mental. Desde estos modelos se
conceptualiza la carga mental como el resultado de la interacción entre las demandas de la tarea, las
características de la persona, las características del equipo utilizado, y del entorno psicosocial y
organizacional. En este enfoque destacan: el modelo de Hart y Staveland, a partir del que se desarrolló
el instrumento NASA-TLX; el modelo de Bi y Salvendy; y la propuesta teórica incluida en la Norma
ISO 10075 que describe los Principios ergonómicos relativos a la carga de trabajo mental.

Caso práctico
Teniendo en cuenta los datos del caso práctico expuesto en el capítulo 1, explica los errores que ha

61
 cometido la auxiliar de clínica, Alicia, utilizando los modelos de filtro precategoriales y el modelo de Hart y
Staveland.

Preguntas de autoevaluación

1. Los modelos explicativos de la carga mental se clasifican en:

o a) Categoría cognitivo-atencional y categoría de la interacción entre características de la
tarea y de la persona.
o b) Enfoque de exigencias-recursos y enfoque de capacidad.
o c) Categoría de la interacción entre las características del puesto y de la persona y de la
persona y la organización.
o d) Enfoque teórico-práctico y enfoque cognitivo-atencional.

2. La categoría teórica, que considera que la carga mental de trabajo es el producto de la interacción
entre las características de la tarea y las características de la persona, incluye:
o a) Modelos de filtro precategorial y postcategorial.
o b) Acercamientos teóricos de capacidad limitada o de recursos.
o c) Modelos de exigencias-recursos.
o d) Modelos desarrollados desde una perspectiva multidimensional.

3. Los primeros modelos explicativos de la carga mental se desarrollan a partir de:

o a) La teoría de la personalidad.
o b) Los estudios de la atención.
o c) La teoría general de sistemas.
o d) Los estudios del procesamiento cognitivo.

4. La existencia en el cerebro de una estructura central que sólo podía procesar un mensaje a la vez fue
defendida por:
o a) Las teorías estructurales o de filtro.
o b) Las teorías de capacidad limitada.
o c) La teoría del ser humano como canal de comunicación.
o d) Las teorías integrativas de interacción persona-tarea.

5. El cambio en el esquema experimental centrándose en los experimentos de atención dividida o de

doble tarea, es el resultado de los modelos:
o a) Modelos estructurales o de filtro.
o b) Modelos de capacidad limitada o de recursos.
o c) Modelos de filtro precategorial.
o d) Modelos de selección tardía.

6. La principal aportación del modelo de recursos múltiples de Wickens es:

o a) El desarrollo de la escala de evaluación SWAT.
o b) Defender la existencia de un mecanismo central de selección de información.
o c) Centrarse en el estudio de la memoria de trabajo.
o d) Considerar la existencia de diferentes recursos asociados a distintas tareas cognitivas.

7. El modelo de Hart y Staveland plantea como elemento principal del constructo de carga mental de
trabajo el concepto de:
o a) Carga objetiva o carga impuesta por la tarea.
o b) Fatiga mental crónica o continuada.
o c) Experiencia subjetiva de carga o carga mental percibida.
o d) Tensión o strain mental producida por la tarea.

62
8. La propuesta teórica de la ISO 10075 señala que la carga mental sería el resultado de:
o a) La interacción entre las capacidades del ser humano.
o b) Los recursos limitados de procesamiento del ser humano.
o c) La presión mental ejercida por las variables externas a la tarea sobre la persona.
o d) La tensión mental producida por las limitaciones cognitivas de los trabajadores.

9. El efecto moderador de las características individuales entre la presión mental ejercida y la tensión
mental percibida ha sido planteado por:
o a) El modelo de Bi y Salvendy.
o b) Los modelos de recursos.
o c) Los modelos estructurales
o d) El modelo ISO 10075.

63
 3
Antecedentes y consecuencias de
la carga mental de trabajo

En el capítulo anterior, dedicado a los principales modelos teóricos sobre carga mental de
trabajo, quedó patente que éstos integran, como factores claves a la hora de abordar el
análisis de la carga mental, las condiciones de la tarea, las características de la persona y
los factores del contexto en el que se realiza la tarea. También se ha planteado que estos
elementos intervienen conjuntamente sobre el grado de presión y tensión mental. En esta
línea, faltan por conocer los distintos antecedentes y los posibles efectos de la carga
mental.
En este capítulo se exponen los antecedentes de la carga mental, así como los
resultados de la misma. Antes de comenzar con esta exposición, es necesario destacar
dos aspectos. En primer lugar, que hay pocos estudios empíricos que delimiten con
precisión el peso de cada uno de los factores causales. Y, en segundo lugar, que las
consecuencias a largo plazo de la carga mental pueden variar considerablemente de unas
personas a otras.

3.1. Causas de la carga mental de trabajo

Como se vio anteriormente, el nivel de carga mental viene determinado por el equilibrio
entre las características de las tareas (p.ej., esfuerzos cognitivos, niveles de ejecución
exigidos) y de la persona (p.ej., habilidades, experiencia, capacidad atencional, edad).
Desde este punto de vista, dos son los factores que presentan una mayor influencia en la
carga mental de trabajo. Primero, las demandas derivadas de las características de la
tarea a realizar, que provienen de un nivel excesivo o muy bajo. Por ejemplo, de la
complejidad cognitiva de las tareas, o por el ritmo de trabajo exigido. Segundo, por las
características de la persona que realiza esas tareas. Por ejemplo, su nivel de experiencia,
habilidades y conocimientos.
Esta interacción entre condiciones de la tarea y características personales determina
el nivel de esfuerzo mental que el trabajador tendrá que desarrollar para lograr un nivel
de desempeño óptimo. Cuando las exigencias de la tarea sobrepasen los recursos

64
cognitivos, habilidades, conocimientos, experiencia, motivación, etc. del trabajador, éste
deberá aumentar su nivel de esfuerzo mental para responder a estos requisitos de la
tarea.
Además de estos dos factores, hay otras variables que pueden modular el grado de
carga mental de un puesto de trabajo y la percepción del nivel de esfuerzo a desarrollar.
En la actualidad existen diversas clasificaciones de los factores causales de la carga
mental, pero en este libro se emplea una de las clasificaciones más ampliamente
reconocidas y que figura en la ya mencionada normativa UNE-EN ISO 10075-1. Esta
clasificación establece las siguientes categorías de factores que determinan o modifican la
carga mental: (1) Características de la tarea (p.ej., ritmo de trabajo, demandas
cognitivas); (2) Condiciones ambientales (p.ej., nivel de ruido, iluminación, temperatura);
(3) Factores sociales y de la organización (p.ej., clima laboral, equipos de trabajo,
conflictos en el trabajo); (4) Características individuales (p.ej., autoconfianza,
cualificación, experiencia, edad); y (5) Otros factores (p.ej., la cultura o la situación
económica).

3.1.1. Las características de las tareas y los puestos de trabajo

En este apartado se presentan las principales características de la tarea y del puesto de
trabajo asociadas con la carga mental. Concretamente las relacionadas con: (a) las
demandas cognitivas, (b) las condiciones temporales, (c) el contenido del puesto, así
como (d) otras características relevantes del puesto. Al final de este apartado se
encuentra el Cuadro 3.1, donde se dispone de una breve descripción de las cuatro
características descritas además de algunos ejemplos de cada una de ellas.

A) Las demandas cognitivas

Se entiende como demandas cognitivas a las exigencias mentales requeridas para

lograr un rendimiento eficaz en las tareas. El grado y tipo de exigencias mentales
requeridos afecta a la complejidad del puesto de trabajo y puede estar relacionado con
una mayor o menor activación de procesos cognitivos concretos, como la percepción (p.
ej., visual o auditiva), el procesamiento de información, la atención y concentración, la
memorización, el razonamiento, la toma de decisiones, etc.

En el caso de Alejandro, presentado al inicio del capítulo 1, se describe que la tarea

de programación de la asignatura requiere capacidad de planificación, capacidad de
expresión y síntesis de ideas, así como creatividad.

65
 Un trabajador tendrá que realizar un mayor esfuerzo mental cuando las tareas exigen
tratar con muchos datos o informaciones, atender simultáneamente a múltiples fuentes de
información, manejar información presentada con una baja calidad, realizar cálculos
medianamente complejos, tomar múltiples decisiones, estar atento para no cometer
errores relevantes, etc. El mantenimiento de ese esfuerzo mental por períodos
prolongados tendrá consecuencias negativas en el bienestar y en el desempeño del
trabajo.

B) Las condiciones temporales del trabajo

Conjuntamente con las demandas cognitivas, el ritmo de trabajo es una de las

principales fuentes de carga mental. Se refiere al tiempo necesario para realizar
adecuadamente las tareas en relación al tiempo disponible por el trabajador para su
ejecución. El ritmo de trabajo establecido puede exigir rapidez (p. ej., períodos de cierre
de la contabilidad, atención a un alto número de clientes/usuarios en determinados
horarios), y simultáneamente reclamar niveles elevados de atención durante períodos
prolongados de tiempo.

Alejandro tiene que realizar determinadas tareas complejas, es decir con altas
demandas atencionales y cognitivas, en unos plazos muy cortos, y, además, tiene
escasas posibilidades de descanso para recuperarse del cansancio.

Las situaciones de presión temporal demandan más esfuerzo mental a la hora de

decidir cuál es la respuesta correcta en cada contexto particular del trabajo. Sin embargo,
es importante tener en cuenta otras condiciones temporales del trabajo, como son los
horarios, las pausas de descanso establecidas, la organización y duración de las
vacaciones, el trabajo por turnos, etc. Es decir, el efecto del ritmo de trabajo sobre la
tensión mental será menor cuando existen pausas de trabajo suficientes, una rotación de
las tareas altamente demandantes o períodos de descanso adecuados. La existencia de
buenas condiciones temporales en estos parámetros permitirá al trabajador recuperarse
de las exigencias mentales de las tareas.

C) El contenido del puesto

El contenido del puesto hace referencia a las propiedades o características objetivas

del trabajo que contribuyen a la motivación y satisfacción de los trabajadores,
conjuntamente con el logro de efectividad del trabajo. El contenido de los puestos de

66
trabajo define múltiples aspectos tales como: el grado de autonomía del trabajador, el
nivel de responsabilidad asignado, los criterios de rendimiento establecidos, la
retroalimentación que se recibe sobre éste, el potencial motivacional del puesto, el grado
de apoyo externo que tiene el trabajador proveniente de sus superiores, supervisados y
compañeros, etc. Estas características serán comentadas con mayor detalle en el capítulo
5.

D) Otras características del puesto de trabajo

Hay, además, otras características específicas del puesto de trabajo que influyen en
la carga mental, como son la peligrosidad de la tarea a realizar y la probabilidad de
ocurrencia de errores, el número de interrupciones cuando se están realizando las tareas,
las distracciones producidas por otras fuentes de información ambientales o sociales, los
cambios frecuentes en los procedimientos de trabajo, etc. Varias de estas características
están definidas en el modelo de Hart y Staveland (1988), descrito en el capítulo 2, como
variables moderadoras de la carga de trabajo impuesta.

Cuadro 3.1. Características de la Tarea

67
3.1.2. Las características personales
El perfil de inteligencia, personalidad, motivación, expectativas así como el perfil de
cogniciones (p.ej., memoria, aprendizaje, percepción), varían entre las personas y

68
afectan a las estrategias que se adoptan ante una situación laboral concreta, además de
influir en la manera como se reacciona a las experiencias laborales cotidianas.
Las diferencias individuales están vinculadas, por tanto, a las capacidades de
detección, percepción, atención y procesamiento de la información, así como a la
capacidad de respuesta y a la percepción de las exigencias del trabajo. Así, tienen una
clara incidencia en: (a) el nivel de esfuerzo mental que ha de desarrollar el trabajador
para responder a las exigencias de la tarea; (b) cómo evalúa esas exigencias; y (c) la
selección adecuada de la respuesta a emitir.
Esta área de estudio dedicada al análisis de las características individuales presenta
un elevado nivel de variedad y complejidad. Profundizar en la misma y apresar sus
múltiples componentes va más allá del objetivo de este libro. Por ello, y con el fin de
sintetizar y simplificar la exposición de las diversas características personales que pueden
afectar a la carga de trabajo, se ha optado por clasificarlas en dos grandes grupos.
Un primer grupo de variables personales comprende las habilidades, destrezas y
capacidades atencionales. En el Cuadro 3.2 se incluyen algunos ejemplos y descripciones
de estas características.
El segundo grupo de variables personales incluye las características de personalidad,
el nivel de conocimientos y experiencia, y las características biográficas.
En relación a las características de personalidad existen numerosas clasificaciones.
Uno de los modelos más utilizados es el de los Cinco Grandes (Big Five, McCrae y
Costa, 1999), que plantea cinco dimensiones que individualmente funcionan como un
continuo, con dos polos extremos. Estas dimensiones son: (1) Extroversión (tímido-
sociable); (2) Conformidad (cooperativo-independiente); (3) Consciencia (responsable-
irresponsable); (4) Estabilidad (relajado-tenso); y (5) Apertura (abierto-cerrado).
Además, se ha planteado la relación de la carga mental con otras características como
son el grado de autoconfianza y de autoeficacia, o los estilos de decisión y de
afrontamiento.

Cuadro 3.2. Características cognitivas, sensoriales y físico-motoras

69
 El nivel de conocimientos y experiencia en las tareas viene determinado por los
conocimientos adquiridos tanto en la educación general, en los cursos de formación, así
como durante el desempeño de diversos puestos de trabajo. Los conocimientos

70
adquiridos y la experiencia facilitan el cumplimiento de las exigencias de las tareas,
reduciendo o intensificando el nivel de esfuerzo mental a desarrollar.
Las características biográficas de la persona incluyen la edad, el género, la
experiencia cultural, el estado general de salud y los hábitos de vida saludable (nutrición,
pautas de descanso, ejercicio físico), la constitución física, así como las exigencias de la
vida familiar y social.
Por último, se incorpora una tercera categoría de variables personales que recoge
factores de tipo motivacional, actitudinal y de valores hacia el trabajo, considerando las
necesidades personales que se espera satisfacer en el trabajo y que afectan al nivel de
satisfacción laboral (p.ej., necesidades económicas, de logro, de relaciones sociales, de
autoestima y de desarrollo profesional).
Si bien, como ya se ha mencionado, son las características de la tarea y las
características del trabajador los dos factores que influyen de manera directa sobre la
carga mental de trabajo, también otros factores del contexto laboral y extralaboral pueden
influir sobre la misma.
Específicamente, y continuando con la clasificación establecida en la norma UNE-
EN ISO 10075-1, otros tres factores modulan la carga mental: (1) las condiciones físico-
ambientales en el entorno de trabajo; (2) los factores sociales y de la organización; y (3)
otros factores de naturaleza económica y sociocultural.

3.1.3. Las condiciones físico-ambientales

Las condiciones físico-ambientales del entorno laboral pueden facilitar o dificultar el
desarrollo de tareas con exigencias mentales elevadas o muy reducidas. Unas adecuadas
condiciones de iluminación, de ruido o de temperatura facilitan el procesamiento de la
información, así como el nivel de concentración y atención requerido por situaciones de
sobrecarga mental. En cambio, unas condiciones físico-ambientales inadecuadas hacen
que el esfuerzo mental exigido por la tarea sea mayor debido a su interferencia con los
procesos mentales requeridos. Estas situaciones conducen a consecuencias como
incomodidad y sensación de cansancio. Sin embargo, en las situaciones de subcarga
mental, una mayor variabilidad ambiental ayudaría a superar los efectos potenciales de
monotonía o vigilancia reducida.
Entre los factores ambientales que afectan, positiva o negativamente, a la carga
mental de trabajo cabe destacar:

a) Las condiciones de iluminación: Son condiciones que contribuyen a facilitar o a

dificultar la percepción visual, la concentración y la atención. Entre otras
destacan: niveles de iluminación y contraste, deslumbramientos o tipos de
fuentes de luz.
b) Las condiciones acústicas: la presencia de ruido continuo procedente del
tráfico, de conversaciones, de equipos; así como la presencia de ruidos

71
 discontinuos de maquinaria y equipos, teléfonos, puertas, etc., puede provocar
sensaciones de cansancio y de fatiga mental.
c) Las condiciones térmicas influyen también en la comodidad del trabajador y en
su rendimiento. Se trata, en concreto, de situaciones como la exposición a
temperaturas extremas -calor o frío excesivo-, los cambios bruscos de
temperatura, la sensación de humedad, los problemas derivados de la
circulación y calidad del aire (p. ej., humos, vapores), etc.
d) La distribución del espacio físico en donde se ubica el puesto de trabajo, la
adaptación del mobiliario y el grado de comodidad o incomodidad que
suponen para el trabajador son factores que afectan, bien beneficiando el
procesamiento cognitivo o bien generando malestar, y pérdida de capacidad
para mantener la atención y la vigilancia sostenida.

3.1.4. Los factores sociales y de la organización

Los factores sociales y de la organización influyen sobre la carga mental de trabajo. Cada
organización viene definida por su tipo de estructura, procesos, tecnología, tamaño,
historia y entorno en el que se desarrolla su actividad. Las características estructurales,
tecnológicas y contextuales de una organización determinan, en cierta medida: (a) los
mecanismos que se utilizan para coordinar el trabajo (p. ej., adaptación mutua,
supervisión directa o formalización); (b) el grado de formalización, estandarización y
normalización, con el fin de reducir la variabilidad de las acciones y lograr un mayor
control; (c) el grado de centralización o descentralización del poder y la toma de
decisiones en la organización; (d) el nivel de especialización de los puestos de trabajo; (e)
el tipo de agrupación de las unidades de trabajo; y (f) los niveles de la organización.
Relacionadas con estas características estructurales, existen además diferencias entre
las organizaciones en función de los procesos desarrollados, como son los canales y tipos
de comunicación existente, los estilos de liderazgo y de dirección, la forma de resolver los
conflictos en y entre los grupos de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etc.
Estos perfiles organizacionales pueden influir de manera diferente en el bienestar, la
motivación del trabajador y en su nivel de desempeño. Las exigencias mentales de las
tareas se incrementan si el trabajador, por ejemplo, no cuenta con la información
necesaria debido a una inadecuada comunicación, o no percibe que recibe el apoyo
necesario, tanto social como instrumental, por parte de sus superiores y compañeros, o si
el clima organizacional es negativo. Además, las condiciones de contratación, el salario y
la estabilidad en el empleo influyen también en el nivel de carga mental percibida.
Finalmente, existen otros elementos externos a la organización que vienen marcados
principalmente por los aspectos socioculturales y económicos. Se incluyen, en este caso,
tanto los valores y normas sociales, producto de la cultura y subculturas nacionales en las
que se está inmerso, como la situación económica en cuanto a sus efectos en el mercado
de trabajo.

72
 En resumen, las características de la tarea y las características de la persona son los
dos principales factores causales de la carga mental de trabajo. No obstante, hay otros
factores que pueden influir en la carga mental. En concreto, hablamos de las condiciones
ambientales en las que se desarrolla el trabajo, los factores sociales y organizacionales
que lo definen, los roles a desempeñar, y, por último, los factores relativos a las
condiciones de empleo, así como los culturales y económicos.
Esta variedad de factores causales de la carga mental está asociada con una serie de
efectos y consecuencias, tanto sobre la salud y el bienestar de la persona, como sobre el
logro de los objetivos organizacionales.

3.2. Efectos y consecuencias de la carga mental de trabajo

Tanto el exceso como el defecto de carga mental de trabajo producen consecuencias
sobre la salud del trabajador, su desempeño y la organización. Tal y como se representa
en la Figura 3.1., estos resultados se agrupan en dos grandes categorías en función del
menor o mayor período de tiempo con que se producen.

73
74
 Figura 3.1. Efectos y consecuencias de la carga mental.

En el primer grupo, se incluyen los efectos, tal y como los denomina la UNE-EN
ISO 10075-1, más cercanos en el tiempo a la carga mental de trabajo. Tanto en el caso
de que la carga mental sea óptima, como cuando ésta es excesiva o escasa, aparecerá
alguno de estos efectos, que pueden ser facilitadores o perjudiciales.
En el segundo grupo entrarían las consecuencias de la carga mental que tienen lugar
a más largo plazo, y cuya aparición suele asociarse a una combinación de factores, entre
ellos la carga mental. Distintos trabajadores que se enfrenten a situaciones de carga
mental similares no tienen por qué presentar las mismas consecuencias a largo plazo, ya
que éstas también dependen de las características personales o del contexto social y
organizacional.
En los siguientes apartados se describen, en primer lugar, los efectos inmediatos de
la carga, y en segundo lugar, las posibles consecuencias a largo plazo.

3.2.1. Efectos inmediatos de la carga mental

La norma UNE-EN ISO 10075-1 expone que la tensión mental o carga mental subjetiva
produce una serie de efectos inmediatos sobre la persona. Estos efectos pueden facilitar o
perjudicar el desempeño del puesto de trabajo. En el Cuadro 3.3 se resumen estos
efectos. Entre los efectos facilitadores se encuentran el calentamiento y la activación. El
efecto de calentamiento se produce al poco tiempo de comenzar a realizar una actividad
y supone el desempeñarla con un nivel de esfuerzo menor al requerido inicialmente. La
activación se refiere al estado interno de la persona que regula la mayor o menor
utilización de la energía de la que dispone en un determinado momento. Este estado
puede oscilar a lo largo de un continuo, siendo el intervalo de máximo rendimiento el
asociado a niveles moderados de activación.
Los efectos perjudiciales de la carga mental subjetiva incluyen cuatro tipos de
resultados, incluidos también en el Cuadro 3.3, que son fatiga mental, monotonía,
vigilancia reducida y saturación.
La fatiga mental es la forma en que el organismo, cuando se acerca a su capacidad
límite, intenta regular el desequilibrio entre las exigencias del trabajo y los recursos
personales disponibles, disminuyendo de forma transitoria la eficiencia funcional, tanto
mental como física, de la persona. Es el efecto más directo y conocido de la carga mental
de trabajo. Surge específicamente cuando existe sobrecarga, es decir, cuando las
exigencias de la tarea son superiores a la capacidad de respuesta del trabajador. La fatiga
mental depende de la intensidad, la duración y la distribución temporal del esfuerzo
mental a desarrollar por el individuo. Se manifiesta durante el trabajo o al finalizarlo. Sus
síntomas son (Richter, 2001):

75
 a) Perceptivos: disminución de los movimientos oculares y la discriminación de
señales, reducción del nivel de atención.
b) Mnémicos: lentitud en el proceso de almacenamiento de la información en la
memoria de trabajo, alteraciones del proceso de recuperación de la
información de la memoria a corto plazo, retrasos en la búsqueda y
transmisión de la información.
c) De procesamiento de la información: incremento del tiempo requerido para
tomar decisiones, mayor incertidumbre ante la toma de decisiones, toma de
decisiones con alto riesgo, mayor cantidad de errores, etc.

Además de los síntomas anteriores, la fatiga mental presenta sensación subjetiva de

cansancio, alteración de la coordinación sensomotora, torpeza de movimientos,
somnolencia o reducción del nivel de activación. También se ha observado que va
asociada con una disminución en la motivación laboral.
La norma UNE-EN ISO 10075-1 describe otros tres efectos perjudiciales de la carga
mental que resultan del desempeño de actividades laborales que se caracterizan por tener
escasa variedad, es decir, cuando existe subcarga mental de trabajo.
La monotonía hace referencia a un estado de baja activación y ejecución lenta, que
ocurre cuando se realizan durante mucho tiempo tareas de baja dificultad cognitiva,
repetitivas y de escasa variedad. Tareas que además requieren poca atención y en
condiciones ambientales poco cambiantes. Los síntomas de este efecto son cansancio,
somnolencia, disminución u oscilaciones del rendimiento, reducción de la capacidad de
respuesta, y mayor variabilidad de la frecuencia cardíaca.

Cuadro 3.3. Efectos inmediatos de la carga mental de trabajo según la norma UNE-ENISO 10075-1

76
 La vigilancia reducida se caracteriza por una disminución de la capacidad de
detectar señales e informaciones en tareas de control de procesos (p.ej., actividades
realizadas por operadores de refinerías y de centrales nucleares) que presentan pocas
variaciones. La vigilancia reducida es similar a la monotonía y se distingue de ésta por el
tipo de tareas que la producen.
Por último, la saturación mental es un estado de rechazo emocional hacia una tarea
repetitiva en la que se percibe que no se avanza o que no tiene utilidad. Asociado a este
rechazo emocional aparece enfado, disminución del rendimiento o tendencia al abandono
de la tarea o del puesto.
En el Cuadro 3.4 se presentan algunos criterios de diferenciación entre la carga
mental y aquellos efectos y consecuencias de la misma que generan mayor confusión,
entre ellos la fatiga mental.

Cuadro 3.4. Criterios de diferenciación entre la carga mental y algunos de sus efectos y consecuencias

77
 Es importante recordar que estos son los efectos de la carga mental de trabajo que
se producen a corto plazo. En el siguiente apartado se comentan las consecuencias a más
largo plazo de la carga mental.

3.2.2. Consecuencias a largo plazo de la carga mental

Las consecuencias de la carga mental de trabajo a largo plazo se agrupan en dos grandes
categorías: (a) los resultados sobre la persona, y (b) los resultados sobre el puesto de
trabajo y la organización. Estas consecuencias son similares a las producidas por la
presencia de factores psicosociales negativos en los contextos laborales.

78
A) Consecuencias sobre la persona

La presencia de factores psicosociales negativos en el entorno laboral, entre ellos la

carga mental de trabajo, tanto por exceso como por defecto, se ha relacionado con un
perjuicio sobre la salud del trabajador. La Organización Mundial de la Salud define el
concepto de salud como el bienestar físico, psíquico y social de la persona, asumiendo
así una perspectiva positiva que va más allá de la idea de salud como ausencia de
enfermedad. Las consecuencias negativas a largo plazo de la carga mental sobre el
trabajador afectan fundamentalmente a: (a) su salud física, (b) su salud psicológica y
social, (c) su nivel de motivación y satisfacción laboral. Estas tres categorías de
consecuencias sobre la persona se exponen a continuación. En el Cuadro 3.5 se
presentan algunos ejemplos de consecuencias de la carga mental de trabajo sobre la
persona.
En primer lugar, respecto a la salud física, se han establecido relaciones entre la
presencia de factores psicosociales y distintos indicadores de salud, aunque no siempre se
han realizado estudios. Por ejemplo, a nivel fisiológico se ha observado que el ritmo de
trabajo impuesto, la falta de tiempo para realizar una tarea, la monotonía o la
responsabilidad sobre terceros producen un aumento de la secreción hormonal. También
se ha comprobado que se produce una disminución de la actividad cerebral de los
trabajadores que realizan tareas monótonas. Cuando estas tareas, además, tienen
consecuencias graves en caso de error, se relacionan con el desarrollo de enfermedades
psicosomáticas.
Asimismo, tanto en trabajos monótonos como en los muy demandantes se ha
observado un mayor riesgo de sufrir hipertensión e infarto de miocardio. También
demandas de trabajo elevadas y presión temporal, factores que pueden dar lugar a
situaciones de trabajo estresantes, se relacionan con el desarrollo de enfermedades
cardiovasculares, úlcera gástrica, diabetes, arteriosclerosis, cáncer, artritis reumatoide,
síndrome de inmunodeficiencia adquirida, enfermedad pulmonar obstructiva crónica y la
aparición de dolores músculo-esqueléticos.

Cuadro 3.5. Posibles consecuencias de la carga mental de trabajo sobre la persona

Tipo de consecuencia Ejemplos

Salud física.
Salud psicológica y social.
Motivación y satisfacción laboral.
Enfermedades cardiovasculares. Incremento o
disminución de la actividad cerebral. Fatiga crónica.
Alteraciones psicosomáticas. Riesgos psicosociales:
estrés, burnout y mobbing. Problemas en las
relaciones familiares y sociales.
Disminución del interés y el esfuerzo en el trabajo.
Sentimientos de insatisfacción.

79
 Cabe también destacar la importancia de la fatiga cuando se convierte en crónica
debido al desequilibrio continuado entre las exigencias de la tarea y la capacidad del
trabajador para dar respuesta a esas demandas, sin que exista posibilidad de recuperación
durante períodos prolongados. La fatiga crónica no se recupera con los períodos de
descanso diarios, por lo que la salud del trabajador queda mermada con alteraciones
físicas, psicosomáticas o psicológicas, sintomatología que perdura después del trabajo e
incluso después de un tiempo. Además, el aumento del absentismo es una de las
consecuencias organizacionales más importante de la fatiga crónica.
En segundo lugar, deben tenerse en cuenta las consecuencias sobre la salud
psicológica y social. La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el trabajo
afirma que, en todos los países europeos, debe considerarse la importancia de los
factores psicosociales presentes en el trabajo, ya que pueden conducir a depresión,
estrés, ansiedad o problemas del sueño. Estas alteraciones se acentúan con la
intensificación del ritmo de trabajo, la complejidad de las tareas, la inseguridad en el
empleo o la falta de regularidad horaria, entre otros. Unas condiciones de trabajo
inadecuadas favorecen la aparición de los denominados riesgos psicosociales, como el
estrés laboral, el síndrome de burnout o de quemarse por el trabajo, y el acoso laboral.

Considerando el caso de Alejandro presentado en el Capítulo 1, se observa que,

cuando percibe que las tareas que le ha encomendado la directora del centro son una
amenaza para él, ya que puede incumplir un compromiso que ha adquirido y perder
"su oportunidad", es el momento en el que surgen los síntomas de estrés.

El estrés es la respuesta del organismo a demandas, externas o internas, que el

individuo percibe y valora como una amenaza, por lo que se activan distintos recursos
fisiológicos y psicológicos para afrontarlas. En el contexto laboral surge por la existencia
de un desequilibrio entre los recursos del trabajador y distintas demandas del puesto y la
organización. Las principales fuentes son: las exigencias del puesto, la falta de autonomía,
las relaciones interpersonales, la falta de apoyo en el trabajo, los conflictos intra-rol e
ínter-rol, o las condiciones de trabajo (p.ej., escasa conciliación entre la vida laboral y
familiar, tipo de contrato, horarios).
Es importante destacar de nuevo que la carga mental es un factor importante pero
no determinante en el desarrollo de los síntomas de estrés. Incluso bajo condiciones
desfavorables, es posible trabajar intensamente y con un nivel alto de activación sin
experimentar sentimientos de estrés.
En este sentido, como se expuso anteriormente (ver Cuadro 3.4), la carga mental y
el estrés han de ser vistos como dos estados diferentes en cuanto a la movilización de
energía, los estilos de afrontamiento, las consecuencias y los estados de ánimo. En
situaciones de carga mental es habitual incrementar el esfuerzo cognitivo con el fin de
satisfacer las demandas de trabajo, por lo que la movilización de energía es una estrategia

80
de afrontamiento normal que está orientada a la ejecución de la tarea y que se mantiene
durante el período en que la tarea se realiza. Sin embargo, en condiciones de estrés, la
movilización de energía no facilita la realización de la tarea. Por el contrario, es un
elemento distractor que está orientado a la autoprotección y a la reducción de los efectos
negativos, y que persiste más allá de la situación que lo provoca.
Otro riesgo psicosocial derivado de la presencia de condiciones de trabajo
inadecuadas es el síndrome de burnout o de quemarse. Es una respuesta del organismo
ante situaciones de estrés crónicas, que se caracteriza por un estado de agotamiento
general, físico, mental y actitudinal. Este síndrome generalmente aparece en personas
cuya actividad profesional se dirige a la prestación de algún servicio a otras, y tiene
antecedentes organizacionales, sociales y personales. Entre los antecedentes
organizacionales cabe destacar la definición inadecuada de los roles, la sobrecarga de
trabajo, los puestos de trabajo con contenido pobre, el ambiente físico, trabajar por
turnos, la rigidez y el clima organizacional.
Los antecedentes sociales del síndrome de burnout se refieren a variables externas al
contexto laboral, destacando principalmente la ausencia de apoyo social. Algunas de las
variables personales que favorecen la aparición del burnout son el locus de control
externo, la ausencia de una personalidad resistente o la presencia de personalidad Tipo A,
el uso de estrategias de afrontamiento inadecuadas, baja autoeficacia o expectativas poco
realistas respecto al trabajo.
El tercer riesgo psicosocial es el mobbing o acoso laboral, que se refiere al
comportamiento negativo entre compañeros de trabajo, o entre personas de diferentes
niveles jerárquicos, de forma que una persona o grupo de personas ejercen una presión
psicológica extrema y sistemática (al menos una vez por semana) durante un tiempo
prolongado (más de seis meses) sobre otra persona en el lugar de trabajo.
El origen de estos comportamientos hostiles se suele asociar básicamente a dos
motivos que pueden darse simultáneamente: (1) la mala gestión de los conflictos por
parte de los superiores, y (2) la deficiente organización de las tareas, destacando la
sobrecarga de trabajo o mala distribución de la misma, la ausencia de interés por parte de
los superiores, la comunicación poco fluida o los conflictos de rol.
Por último, desde un punto de vista social, situaciones extremas de carga mental
tienen consecuencias importantes en las relaciones de la persona con otras. Así, por
ejemplo, afecta a la vida familiar (como se observa en el caso de Alejandro) por ausencia
de conciliación familiatrabajo, o a las relaciones de amistad y de actividades de ocio
debido a la fatiga crónica u otras alteraciones de la salud.
Hasta ahora se han comentado las posibles consecuencias sobre la salud física y
sobre la salud psicológica y social. Un tercer tipo de consecuencias asociadas a
situaciones de subcarga o sobrecarga mental es la disminución de la motivación y
satisfacción laboral, que afectan al desempeño ocupacional.
Por un lado, la motivación es un proceso psicológico que determina la cantidad de
energía que la persona está dispuesta a invertir en realizar una acción determinada y el
período de tiempo durante el que está dispuesta a realizar ese esfuerzo.

81
 Por otro lado, la satisfacción laboral se define como un estado emocional positivo en
relación con el trabajo. Un trabajador estará más satisfecho cuando: (1) trabaja en un
entorno cómodo y seguro, (2) las relaciones con sus compañeros y jefes son cordiales y
respetuosas, (3) considera justo y equitativo el salario y el sistema de promoción, y (4) el
puesto le da la oportunidad de aplicar sus conocimientos y habilidades, ofrece variedad
de tareas, autonomía y retroalimentación sobre el desempeño.
Estas últimas condiciones afectan a la carga mental objetiva que, en combinación
con otras variables de la persona, dará lugar a la carga mental percibida. En líneas
generales, los puestos que no suponen un reto para el trabajador, tanto por subcarga
cualitativa como cuantitativa, provocarán malestar. Los puestos que plantean un reto
excesivo, por sobrecarga cuantitativa o cualitativa, causarán frustración y sentimientos de
fracaso. Será ante exigencias del puesto moderadas y ajustadas a sus características
cuando el trabajador podrá experimentar un nivel de satisfacción más alto.

B) Consecuencias sobre el desempeño del puesto y la organización

Tal y como se ha comentando anteriormente, la carga mental de trabajo y los

resultados que produce en la persona provocan a su vez otras consecuencias en el
desempeño del puesto y en la organización. En el Cuadro 3.6 se presentan algunas
posibles consecuencias de la carga mental sobre el puesto y la organización.
En el contexto laboral, la evidencia más clara de que algo no va bien es la
disminución del rendimiento o la realización de un desempeño inadecuado. El
rendimiento se refiere a la cantidad de trabajo que realiza la persona, y el desempeño
hace alusión a la forma de hacer las tareas. Las situaciones extremas de carga mental,
sobrecarga o subcarga, suelen provocar tanto una reducción del rendimiento como una
pérdida de calidad en el desempeño del trabajo (p. ej., mayor número de errores).

Cuadro 3.6. Posibles consecuencias de la carga mental de trabajo sobre el puesto y la organización

Ejemplos

- Disminución del rendimiento.

- Menor calidad del desempeño.
- Aumento del absentismo.
- Propensión al cambio o abandono del puesto.
- Clima organizacional inadecuado.
- Aumento de los conflictos en la organización.
- Deterioro de la imagen social de la organización.

El absentismo laboral es otro indicador clave de la presencia de condiciones de

82
trabajo inadecuadas. Se entiende por absentismo la ausencia, justificada o no, de una
persona de su puesto de trabajo en días laborales y en horas dentro de la jornada de
trabajo. Es una de las consecuencias de los factores psicosociales que más preocupa a las
empresas, por las dificultades de organización y planificación que produce y los costes
económicos que supone.
Otra posible consecuencia de la sobrecarga o subcarga mental es la tendencia del
trabajador a cambiar de puesto de trabajo. Este cambio puede darse dentro de la propia
organización, provocando así una rotación de puestos no planificada que puede producir
una disminución temporal del rendimiento en el trabajador y deja sin resolver el diseño
incorrecto del puesto de trabajo inicial. También la persona puede buscar un puesto
alternativo en otra organización, lo que supondría la pérdida de un trabajador ya
formado, y el inicio del proceso de selección para su sustitución.
Asimismo, la carga mental extrema perjudica el clima de la organización. El clima
organizacional hace referencia a las percepciones compartidas de los trabajadores sobre
las características de su organización, incluyendo estilos de liderazgo y supervisión,
sistemas de comunicación, relaciones sociales, sistemas de incentivos, y procedimientos y
normas de trabajo, entre otras. El clima organizacional influye tanto en la productividad
como en la satisfacción de los trabajadores.
Por último, la presencia de algunos de los tipos de carga mental de trabajo o de sus
consecuencias organizacionales produce un aumento de los conflictos dentro de la
organización, así como un deterioro de la imagen social de la misma.

3.3. Conclusión
En este capítulo se han señalado los principales antecedentes y resultados de la carga
mental de trabajo. En los antecedentes se resaltan los dos factores que tienen un papel
predominante sobre la carga mental: las condiciones de las tareas y las características de
la persona. Sin embargo, no hay que olvidar que la carga mental es un constructo
multidimensional, y que, por tanto, se ve influido por otras variables pertenecientes a
distintos niveles de análisis. Respecto a estas últimas, se ha comentado la influencia,
entre otros, de los factores físico-ambientales, sociales y de la organización.
Respecto a los resultados, se ha diferenciado entre los efectos inmediatos y las
consecuencias a largo plazo de la carga mental. Son efectos como la fatiga mental, la
monotonía, la vigilancia reducida y la saturación los que están relacionados directamente
con situaciones de sobrecarga o subcarga. En una segunda etapa, y tras un período de
tiempo más largo sometido el trabajador a esas situaciones, es posible que surjan
consecuencias asociadas a la carga mental de trabajo. Estas consecuencias, como, por
ejemplo, las alteraciones fisiológicas, el estrés laboral o la pérdida de productividad, no
son exclusivas de la carga mental sino que son producto de otras disfunciones en el
contexto organizacional.
Como se señaló al inicio de este capítulo, resulta esencial tener en cuenta los

83
antecedentes y resultados de la carga mental con el fin de optimizar las exigencias del
trabajo y fomentar la salud individual y organizacional. Para lograr estos objetivos es
necesario desarrollar una primera fase dirigida a evaluar la situación concreta, y una
segunda, orientada a diseñar e implantar programas de prevención e intervención a partir
de la información obtenida en la etapa anterior. Estas dos fases serán comentadas en los
siguientes capítulos.

Cuadro resumen

Los modelos explicativos de la carga mental de trabajo se clasifican en dos grandes categorías: (a)
modelos de carga mental cognitivos-atencionales, que se basan en una concepción del ser humano como un
sistema de procesamiento de información, y (b) modelos centrados en la interacción entre las
características de la tarea y de la persona desde una perspectiva sistémica.
Los factores causales que presentan una mayor influencia sobre la carga mental son: (a) las
características de la tarea, y (2) las características de la persona. Las características de la tarea más
relevantes son las demandas cognitivas, las condiciones temporales, el contenido del puesto, así como otras
características relacionadas. Las características de la persona que más influyen en la carga mental son la
personalidad, el nivel de conocimientos y experiencia, las características biográficas, y las necesidades
individuales o los valores.
Además de estos dos grupos de características, la carga mental es la consecuencia de otras
condiciones laborales y extra-laborales: las condiciones físico-ambientales, los factores sociales y de la
organización, así como los relacionados con las condiciones de empleo, los culturales y los económicos.
Los efectos inmediatos de la carga mental son positivos o negativos. Los efectos positivos o
facilitadores son el calentamiento y la activación. Los efectos perjudiciales son:

- Fatiga mental: disminución temporal de la eficiencia funcional.

- Monotonía: reducción de la activación por la realización de tareas monótonas y repetitivas.
- Vigilancia reducida: enlentecimiento del desempeño y disminución de la detección de señales.
- Saturación: rechazo emocional hacia una tarea repetitiva o percibida como inútil.

Las consecuencias a largo plazo de la carga mental inciden tanto en la persona como en el puesto y la
organización. A nivel personal se ve afectada tanto la motivación y satisfacción del trabajador, como su
salud física y psicológica. A nivel del puesto y de la organización las principales consecuencias son la
disminución del rendimiento y el desempeño, así como el aumento del absentismo laboral.

Caso práctico
Teniendo en cuenta los datos del caso práctico expuesto en el capítulo 1:

1. Identifica los factores causales de la carga mental en el caso de Alexia, veterinaria y

propietaria, agrupándolos en las categorías propuestas anteriormente: (a) tareas y puesto de
trabajo, (b) personales, (c) físico-ambientales, y (d) organizacionales y extra-
organizacionales.

84
 2. Indica los efectos y consecuencias de la carga mental presentes en el caso de la auxiliar de
clínica Alicia.

Preguntas de autoevaluación

1. Las exigencias de memorización y razonamiento en una tarea son características relativas a:

o a) Condiciones temporales.
o b) Individuales.
o c) Aspectos cognitivos.
o d) Dimensiones organizacionales.

2. Las condiciones temporales se refieren a:

o a) La organización del tiempo en los puestos de trabajo.
o b) El nivel de ruido.
o c) La probabilidad de errores.
o d) Los aspectos físico-ambientales.

3. La agudeza visual es una característica:

o a) Cognitiva.
o b) Sensorial.
o c) Motora.
o d) Física.

4. Los canales de comunicación son una característica:

o a) Individual.
o b) Del contenido del puesto.
o c) Física-ambiental.
o d) Organizacional.

5. ¿Cuál de las siguientes alternativas es una consecuencia a largo plazo de la carga mental?
o a) Calentamiento.
o b) Monotonía.
o c) Fatiga mental.
o d) Fatiga crónica.

6. La fatiga mental es el efecto más habitual de:

o a) La sobrecarga.
o b) La subcarga.
o c) El calentamiento.
o d) La activación.

7. ¿Cuál de las siguientes es una consecuencia organizacional de la carga mental?

o a) El estrés.
o b) La satisfacción del trabajador.
o c) Las enfermedades psicosomáticas.
o d) El absentismo del trabajador.

85
 4
Medición y evaluación de la carga
mental de trabajo

Como se ha venido señalando en los capítulos anteriores de este libro, los puestos de
trabajo deben mantener un nivel óptimo o adecuado de carga mental, evitando los
desequilibrios entre las características de las tareas, y las capacidades y características de
los trabajadores. De aquí deriva en gran medida la importancia que tiene medir y evaluar
el nivel de carga mental que experimenta un trabajador en un puesto de trabajo
específico, así como determinar los niveles de carga producidos por las demandas de
tareas concretas. Se trata, por tanto, de evitar tanto la sobrecarga como la subcarga
mental de trabajo.
La medición y la evaluación de la carga mental sigue siendo, aún hoy, un tema que
despierta interés y controversia, tanto en el campo de la investigación como en el campo
profesional. Esto se debe, por una parte, a que no se cuenta con instrumentos de medida
específicos y directos, sino que se debe estimar y deducir el nivel de carga mental
generado por unas tareas o por un puesto de trabajo a partir de medidas indirectas. Por
otra parte, se cuenta con una pluralidad de instrumentos que intentan medir la carga
mental. Algunos de estos instrumentos poseen un nivel de especificidad muy alto y están
destinados a empresas y puestos determinados, lo que dificulta o hace incluso imposible
su aplicación a otros contextos laborales y a otros puestos. Otros instrumentos se han
desarrollado y aplicado, fundamentalmente, en estudios de laboratorio o en situaciones de
análisis muy controladas que resultan, también, muy difíciles de mantener en situaciones
reales de trabajo. De hecho, actualmente, se cuenta con un conjunto más amplio de
técnicas de medida de la carga mental destinadas a entornos experimentales más que a
situaciones de trabajo normales.
De lo anterior se deriva que es necesario seleccionar de forma muy cuidadosa el tipo
de instrumento de medición de la carga mental que se quiera utilizar, en función de: (a) el
objetivo o finalidad del análisis; (b) la naturaleza de las tareas y del puesto analizado; (c)
las características de las personas implicadas; y (d) las características del contexto
organizacional.
En este apartado se realizará una revisión de los métodos e instrumentos de
evaluación de la carga mental, con el fin de ayudar al lector en la elección del método

86
más adecuado a utilizar en diferentes situaciones, contextos, tareas, puestos e, incluso,
dependiendo de las características de las personas que los desempeñan.
La primera pregunta que se debe plantear un experto a la hora de seleccionar un
instrumento de evaluación de la carga mental de trabajo es ¿cuál es el objetivo de la
evaluación?, es decir, lo que busca es obtener unos datos que le permitan ¿realizar una
predicción?, ¿hacer una valoración de los niveles de carga mental y de sus causas
reales o probables? o ¿elaborar un diagnóstico?
Los objetivos en la evaluación de la carga mental pueden ser, según la clasificación
de Wickens (1984):

1) Predecir la carga mental. Implica la evaluación de las variaciones en los

valores de carga a lo largo de todas las fases de la interacción entre una
persona y un sistema técnico. En este caso, se incide en la idea de
evaluar durante todo el proceso de diseño y de implementación del
sistema técnico.
2) Valorar la carga impuesta por los equipos técnicos de trabajo. Está
orientada a evaluar la carga mental objetiva producida por las exigencias
del equipo técnico, los procedimientos o la tarea realizada. Así, por
ejemplo, se puede valorar si dos procedimientos de trabajo alternativos
producen diferentes niveles de carga mental.
3) Diagnosticar la carga mental experimentada por los trabajadores. Está
dirigida a valorar el nivel de esfuerzo percibido por el trabajador durante
el desempeño de las tareas. Así, se puede valorar: (a) si el nivel de carga
mental es la fuente de problemas detectados durante la ejecución de las
tareas; (b) si los niveles de carga mental subjetiva varían en función de la
experiencia, la formación y el desarrollo de destrezas de los trabajadores;
o (c) identificar qué aspectos específicos del equipo podrían conducir,
según el trabajador, a condiciones de subcarga y sobrecarga.

4.1. Características óptimas de los métodos de evaluación

Una vez que se ha determinado cuál es el objetivo de la evaluación de la carga mental
que se quiere realizar, otra pregunta que se debe plantear el experto es ¿cuál es el grado
de precisión que desea alcanzar en la medición de la carga mental de trabajo? A este
respecto, la Norma UNE-EN ISO 10075-3 (2004) plantea tres niveles de precisión
dependiendo de (a) las características psicométricas del instrumento (p.ej., fiabilidad,
validez, capacidad diagnóstica), y (b) la especificidad de la medida, que podría ir dirigida,
principalmente, a la evaluación de la carga mental o incluir otras condiciones de trabajo.
En la bibliografía sobre carga mental existe unanimidad en señalar un conjunto de
propiedades que deben estar presentes en las medidas de la carga mental, tal y como
fueron inicialmente planteadas por O'Donnell y Eggemeier (1986). A la hora de elegir el

87
instrumento más adecuado en función del objetivo del análisis, del nivel de precisión
deseado, de las características de las tareas y de los puestos, del sistema utilizado, así
como del contexto en que se realizará tal análisis, se deben tener en cuenta las siguientes
características:

1) El método debe ser sensible a los cambios en la dificultad de la tarea o a las

exigencias de las tareas y, debe discriminar entre las variaciones significativas
en la carga de trabajo. Un método sensible debe ser capaz de discriminar entre
distintos grados de carga, desde los niveles óptimos hasta la subcarga y la
sobrecarga, y no sólo detectar las situaciones extremas.
2) El método debe tener una adecuada capacidad diagnóstica para identificar
cuándo varía la carga, y la causa de esta variación. Siguiendo el modelo de
recursos múltiples de Wickens, que se describió en el capítulo 2, una técnica
de medida de la carga mental debería indicar cuál de las capacidades o
recursos de la persona varía en función de los cambios en las demandas del
sistema.
3) La técnica debe ser válida, es decir, ha de medir aquello que pretende medir.
Así, la medida debería ser selectivamente sensible sólo a las diferencias en las
demandas de capacidad de la persona, y no reflejar los cambios en otras
demandas de la tarea como, por ejemplo, la actividad física.
4) El método debe ser fiable, midiendo repetidamente y con un alto grado de
exactitud lo que dice medir. Al evaluar la carga mental en momentos
diferentes, es importante que la técnica utilizada ofrezca una estimación
estable y consistente de la carga mental. Las técnicas que ofrecen resultados
fluctuantes independientemente de las demandas de la tarea y de las
condiciones de carga no tienen un valor predictivo; no resultan adecuadas para
la evaluación, el diagnóstico y la intervención.
5) El método no debe interferir o ser intrusivo durante la realización de la tarea.
Tampoco debe suponer un aumento en el nivel de carga mental o convertirse
en una tarea añadida. Este criterio se debe tener en cuenta para todas las
situaciones de evaluación de la carga, sean éstas reales, simuladas o
experimentales.
6) Las técnicas requerirán un equipo de implementación mínimo a la hora de
administrar y de interpretar los datos obtenidos. Asimismo, no deben requerir
un tiempo de entrenamiento excesivo para su comprensión y
cumplimentación.
7) Debe ser aceptada, es decir, las personas deben percibir la validez y la utilidad
del procedimiento, lo que aumentará su cooperación en el proceso de recogida
de datos. Con vistas a garantizar la aceptación, es importante asegurar la
confidencialidad y la utilización de los datos con objetivos técnicos.
De acuerdo con la Norma UNE-EN ISO 10075-3, es posible comprobar mediante
cualquier método científico aceptable si el instrumento de medida de la carga mental de

88
trabajo elegido se ajusta a los siete criterios señalados. Sin embargo, la norma no indica
qué método específico de comprobación se debe seguir para determinar si el instrumento
elegido cumple con tales criterios.
De hecho, es difícil encontrar una técnica de medida que cumpla con todos los
criterios descritos. Además, tal y como se señaló en la introducción de este libro, el
carácter multidimensional de la carga mental de trabajo, unido a la imposibilidad de medir
directamente el constructo, lleva a recomendar la utilización conjunta de varios
métodos o técnicas de medición de la carga mental que se complementen con el fin de
obtener resultados consistentes.
Tsang y Wilson (1997) realizan una propuesta de los pasos a seguir para seleccionar
la técnica o técnicas de evaluación óptima, que se presenta de forma resumida en el
Cuadro 4.1.

Cuadro 4.1. Principales fases para seleccionar la técnica adecuada al evaluar la carga mental

- Delimitar los objetivos de evaluación de carga mental: predicción, evaluación, diagnosis

- Realizar un análisis de la tarea/misión/sistema
- Evaluar los recursos disponibles: tiempo, costes, equipos, experiencia
- Seleccionar los tipos de medidas de carga que serán usadas: de rendimiento, fisiológica,
subjetiva, analítica
- Seleccionar las técnicas de evaluación específicas
- Familiarizarse con las técnicas escogidas
- Formular el diseño de la evaluación
- Reexaminar el carácter apropiado de las técnicas seleccionadas

Fuente: Adaptado de Tsang y Wilson, 1997

En la misma línea, Farmer y Browson (2003) describen las diferentes fases a

considerar durante la selección de la técnica de medida de la carga mental de trabajo más
adecuada para el estudio o evaluación que se quiera realizar, utilizando un proceso de
toma de decisiones cuyas respuestas llevarán a elegir varios procedimientos de medida de
la carga mental, como se describe en la Figura 4.1.

89
 Fuente: Adaptada de Farmer y Browson (2003)

Figura 4.1. Proceso de toma de decisión de las técnicas de medida de carga mental de trabajo.

Llegados a este punto y recapitulando todo lo comentado hasta ahora, una vez que
se tiene claro el objetivo de la evaluación que se pretende realizar; una vez tomada la
decisión del grado de precisión de los datos que se pretende obtener; y, conociendo las
características que debe tener un buen instrumento de evaluación, surge una nueva
pregunta: ¿qué técnica o técnicas de evaluación de la carga mental se debe elegir
específicamente?
Al comienzo de este capítulo se indicó que existen múltiples técnicas para evaluar la
carga mental. En el siguiente apartado se revisarán con mayor profundidad los distintos

90
grupos de técnicas, que se presentan resumidamente en el Cuadro 4.2, indicando sus
principales características, sus ventajas, sus inconvenientes así como indicaciones para su
uso.

Cuadro 4.2. Clasificación de las Técnicas de medida de la carga mental de trabajo

Proporcionan información sobre estados psicofisiológicos de las

Medidas personas (p.ej., actividad cerebral, respuesta cardíaca, actividad de
Fisiológicas los sistemas nerviosos autónomo y central), en respuesta a unas
condiciones de trabajo determinadas.
Medidas de Permiten evaluar el rendimiento cognitivo y psicomotor del ser
Rendimiento humano en unas condiciones de trabajo determinadas.
Procedimientos Ofrecen información sobre cómo las personas perciben sus
de Evaluación condiciones de trabajo y cómo evalúan diferentes aspectos de la
Subjetivos carga mental de sus tareas.
Métodos de
Ofrecen información general y orientativa sobre las características de
Análisis de las
las tareas y sobre las condiciones de trabajo físicas, psicosociales,
Condiciones de
ambientales y organizacionales.
Trabajo

4.2. Medidas fisiológicas

El uso de las técnicas fisiológicas en el análisis de la carga mental se basa en las
variaciones observadas en variables fisiológicas del ser humano (p.ej., el ritmo cardíaco,
el diámetro de la pupila o las ondas cerebrales) producidas por la actividad cognitiva o
esfuerzo mental realizado durante el desempeño de una tarea o conjunto de tareas.
Además, la posibilidad de obtener datos continuos y objetivos del estado de una persona
ha hecho que sean ampliamente utilizadas tanto en estudios experimentales como
aplicados.
Gracias a los avances tecnológicos de las últimas décadas se han desarrollado
instrumentos y equipos de medición portátiles, con una mayor capacidad y sensibilidad
en el registro de las variables psicofisiológicas, lo que ha permitido obtener medidas de la
carga mental válidas y fiables. No obstante, persiste cierto grado de intrusividad en
algunas de las técnicas fisiológicas que producen el rechazo por parte de las personas
analizadas.
Aun así, la mayoría de los investigadores en el área de la carga mental de trabajo
está de acuerdo en señalar que algunas medidas fisiológicas muestran una correlación
adecuada con diversos aspectos de la carga mental, además de proporcionar una medida
objetiva. Sin embargo, los investigadores coinciden, también, en señalar que es necesario

91
continuar investigando en esta línea con el fin de describir y clasificar adecuadamente las
técnicas fisiológicas, de forma que permitan su utilización apropiada, e incluso su
agrupación en baterías de técnicas que puedan integrarse en un método general de
evaluación (Cain, 2007).
En la evaluación de la carga mental de trabajo se utilizan diversas medidas que se
clasifican en función del órgano fisiológico implicado. Así, como se observa en el Cuadro
4.3, éstas hacen referencia, por ejemplo, a la actividad cerebral, cardíaca, ocular y
respiratoria.

Cuadro 4.3. Medidas fisiológicas de carga mental de trabajo

Electroencefalografía (EEG) Potenciales evocados

Medidas de actividad cerebral
Medidas de actividad cardíaca
Medidas de actividad ocular
Medidas de actividad respiratoria
Otras medidas fisiológicas
Resonancia magnética funcional
Electrocardiografía (ECG) Tasa o frecuencia
cardíaca Variabilidad cardíaca Presión sanguínea
Electrooculografía Diámetro pupilar Tasa de
parpadeo Duración del cierre durante el parpadeo
Fijación visual
Tiempo de inspiración o expiración Ciclo temporal
respiratorio Volumen respiratorio Tasa respiratoria
Temperatura corporal (tomada en el canal auditivo)
Niveles hormonales (p.ej., adrenalina)

A continuación se realizará una descripción de las técnicas fisiológicas más utilizadas

en el análisis de la carga mental.

4.2.1. Medidas de la actividad cerebral

Comprende la medición de: (a) la actividad eléctrica del cerebro que tiene lugar de forma
espontánea o en situaciones rutinarias y cotidianas, medida a través del
electroencefalograma (EEG), empleando sensores en diferentes áreas de la cabeza donde
se registran cambios en el nivel de actividad; y, (b) la actividad eléctrica del cerebro, más
rápida y de menor amplitud, asociada con el procesamiento de la información de
estímulos discretos y definidos, también denominados potenciales evocados.
La técnica electroencefalográfica (EEG) representa la actividad eléctrica del cerebro
en forma de ondas que varían en frecuencia generando una serie de bandas que se
diferencian en amplitud. Así, las bandas alpha y theta son ondas largas y las bandas delta
y beta son ondas de menor amplitud. En diversos estudios se ha observado que los
cambios en la actividad electroencefalográfica relacionados con la carga mental se

92
reflejan en las fluctuaciones de la onda alpha. La disminución de la actividad alpha, el
incremento en el nivel de actividad theta, y los cambios en el nivel de actividad theta en
las zonas frontales y centrales del cerebro, se relacionan con el aumento en la dificultad
de la tarea.
Sin embargo, la técnica electroencefalográfica (EEG) no proporciona datos para
realizar un diagnóstico, debido a que los cambios en las ondas alpha y theta indican
niveles generales de alerta, pero no refleja ni es sensible a los cambios en las demandas
de procesamiento. Es importante destacar que, en términos generales, la
electroencefalografía (EEG) es una medida fiable que detecta el nivel general de alerta. Y
también es importante señalar que las diferencias individuales influyen directamente en el
grado de fiabilidad de esta medida.
La técnica de los potenciales evocados, aunque también hace uso del
electroencefalógrafo como instrumento de registro, permite medir las secuencias
temporales en las ondas eléctricas del cerebro que se producen como respuesta ante las
características físicas de un estímulo determinado. Ese estímulo se tiene que presentar
repetidas veces de forma idéntica con el objeto de eliminar la actividad espontánea del
cerebro y destacar la pequeña amplitud de las ondas producidas en los potenciales
evocados. Esos pequeños cambios eléctricos en la actividad cerebral son sensibles,
también, a la importancia de la tarea, a los procesos cognitivos implicados en su
procesamiento (p.ej., memoria, toma de decisión), a los recursos utilizados, así como a
las expectativas e intenciones generadas en la persona ante la presentación de ese
estímulo particular.
Los componentes de los potenciales evocados se clasifican en función de su
polaridad (N=negativo y P=positivo); y su latencia, indicada mediante un número (p.ej.,
P100 es el componente que aparece al menos 100 milisegundos después de presentarse
el estímulo). Específicamente, el componente P300 se produce en presencia de estímulos
asociados a la tarea de forma que se observan cambios en la amplitud del mismo
asociados a las demandas mentales del estímulo presentado. El grado de sensibilidad del
componente P300 se ha investigado en el paradigma multitareas, utilizando diversas
tareas primarias, como por ejemplo, tareas de seguimiento, de búsqueda visual, de
memoria, etc., mientras que como tareas secundarias se han empleado actividades
auditivas y visuales. El componente P300 sería un reflejo de los recursos residuales
disponibles para realizar la tarea secundaria, según los modelos de Kahneman y Wickens
descritos en el capítulo 2. Es decir, el incremento de la dificultad de la tarea primaria
implica una disminución de recursos de procesamiento para realizar la tarea secundaria.
La técnica de los potenciales evocados tiene un buen poder diagnóstico para detectar
demandas perceptivas y centrales (p.ej., memoria de trabajo), tanto de tipo
verbal/espacial, como visual/auditivo, durante la presentación del estímulo específico. No
obstante, es poco sensible a las variaciones en las demandas de respuesta (p.ej., de tipo
motor). Aunque el uso de los potenciales evocados, en contextos de laboratorio y en
entornos simulados, resulta poco intrusivo durante la ejecución de la tarea, su
complejidad técnica y su alto coste dificultan su utilización en contextos y situaciones

93
laborales.

4.2.2. Medidas de actividad cardíaca

Diversas medidas de frecuencia cardíaca como la tasa, la variabilidad, y la presión
sanguínea son medidas sensibles de la carga mental de trabajo, relativamente fáciles de
utilizar tanto en entornos de laboratorio como naturales. No obstante, las medidas de la
frecuencia cardíaca tienen poca validez debido a que interactúan con otras variables
como la respiración, la actividad física y la tensión emocional. Además, existen
numerosos mecanismos de control y bucles de retroalimentación en el sistema
cardiovascular que dificultan la interpretación definitiva de los datos obtenidos con estas
medidas.
Entre estas medidas, la variabilidad del ritmo cardíaco es probablemente la medida
fisiológica más utilizada. Se observa que la variabilidad cardíaca disminuye a medida que
la carga mental aumenta, y que es sensible a las manipulaciones en la dificultad de las
tareas. No obstante, parece más una medida sensible a las variaciones de carga mental
que una técnica capaz de identificar el origen de la misma.

4.2.3. Medidas de actividad ocular

Dos son los elementos de actividad ocular más utilizados como medida de carga mental
de trabajo: (a) diámetro pupilar, y (b) tasa de parpadeo y fijación visual.
La modificación del diámetro pupilar se asocia a un incremento de las demandas
cognitivas, de forma que a mayor esfuerzo cognitivo, mayor dilatación pupilar. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que la dilatación pupilar se asocia también a los
cambios en los estados emocionales, lo que disminuye su poder diagnóstico como medida
de carga mental. Asimismo, debido a que se trata de una medida muy sensible cuya tasa
se calcula en milímetros, no resulta adecuado su uso en entornos sometidos a
vibraciones, con cambios en los niveles de iluminación, o en tareas que requieran
movimientos continuados de los ojos y de la cabeza.
En cuanto a la tasa de parpadeo y la fijación ocular, se han obtenido resultados que
señalan una disminución del parpadeo cuando se incrementa la demanda atencional ante
información de tipo visual, especialmente en tareas de recogida de información
proveniente de una fuente única. Sin embargo, una limitación importante de esta medida
es que en tareas de exploración visual que requieren la búsqueda de información a partir
de múltiples fuentes, la tasa de parpadeo sufrirá un incremento. Otra limitación viene
dada por la sensibilidad de esta medida a las características del contexto, por ejemplo, la
calidad del aire (alta o baja humedad) en el entorno de la tarea.
Las medidas de actividad ocular pueden ser poco intrusivas en ciertas tareas y
contextos, siempre y cuando se disponga de los instrumentos y equipos técnicos de

94
registro adecuados (p.ej., cámaras, cascos, etc.). Sin embargo, las demandas mentales,
los factores ambientales y las características de las tareas influyen en la validez de estas
medidas. Además, algunos factores de la persona como, por ejemplo, el nivel de fatiga,
afectan directamente a la dilatación pupilar, el parpadeo y la fijación visual.

4.2.4. Actividad respiratoria

Entre las medidas de la actividad respiratoria utilizadas como índices fisiológicos de la
carga mental de trabajo hay que señalar: el tiempo de inspiración o expiración, el ciclo
temporal, el volumen y la tasa respiratoria. Estas medidas respiratorias, bien por sí
mismas o bien en conjunción con las medidas de actividad cardíaca, ofrecen información
valiosa sobre el estado de la persona. Se ha observado que la tasa respiratoria incrementa
y el volumen respiratorio se reduce cuando aumenta la carga mental de trabajo, pero esta
relación se ve afectada por otros factores como la actividad física que se desarrolle y la
respuesta emocional que desencadene. Esto sugiere que las medidas de actividad
respiratoria proporcionan información útil sobre el estado de las personas, pero no son
medidas adecuadas de la carga mental. Además, las medidas de la actividad respiratoria
presentan un alto nivel de intrusión como consecuencia del método utilizado, que puede
ser directo (espirometría) o indirecto (impedancia o electromiografía).

4.2.5. Otras medidas fisiológicas

Se ha estudiado la relación entre determinados valores de temperatura corporal y carga
mental. Particularmente, algunas investigaciones experimentales indican una relación
entre pequeños incrementos de la temperatura tomada en el canal auditivo y tareas
mentales simples. De igual forma, se han indicado variaciones en los niveles hormonales
(p.ej., adrenalina) en situaciones de esfuerzo mental. No obstante, ninguna de las
medidas mencionadas resulta suficientemente discriminante, dado que pueden ser
sensibles en algunos casos a los cambios en la carga mental de trabajo, pero no
constituyen medidas fiables ni válidas del constructo.
En resumen, cabe destacar que actualmente se cuenta con técnicas, instrumentos y
procedimientos de evaluación fisiológica que permiten obtener registros relativamente
continuos en el tiempo, y realizar un seguimiento de la modificación en la respuesta de
las personas como consecuencia de los cambios en las demandas de la tarea o tareas que
realiza. Algunas de estas medidas, específicamente los potenciales evocados, el diámetro
pupilar y la tasa cardíaca nos permiten obtener datos válidos y fiables.
Las medidas fisiológicas tomadas individualmente pueden proporcionar información
útil para estimar la carga mental en condiciones de tarea simple, pero no pueden hacerlo
en condiciones multitarea, presumiblemente porque las medidas fisiológicas son
específicas a la modalidad y naturaleza de la tarea, y a los recursos requeridos. Por ello,

95
autores como Ryu y Myung (2005) proponen la utilización de medidas fisiológicas
combinadas como forma de obtener datos más precisos para evaluar la carga de trabajo
global en situaciones de doble tarea. Además, las medidas combinadas tendrán más valor
en ambientes de trabajo naturales, porque muchos de esos trabajos como, por ejemplo,
el control de tráfico aéreo, la regulación de centrales nucleares, el control de calidad
industrial, o la conducción de medios de transporte terrestre a larga distancia, se
componen de tareas múltiples.
No obstante, hay que afirmar que las medidas fisiológicas en general son poco
fiables. Muchas de ellas implican la utilización de instrumentos de registro y análisis
complejos, costosos y que resultan altamente intrusivos, lo que conlleva el rechazo de su
uso por parte de las personas en contextos de trabajo real.

4.3. Procedimientos basados en el rendimiento

La utilización de medidas de rendimiento o de ejecución como índices de la carga mental
de trabajo tiene su origen en la idea de que el ser humano tiene unas capacidades
limitadas de procesamiento de información, de forma que a medida que aumenta la
dificultad de una tarea, se incrementan las demandas cognitivas necesarias para su
ejecución y empeora el rendimiento. Esta idea fue recogida ampliamente en diferentes
modelos teóricos de carga mental como, por ejemplo, el modelo de Kahneman, el de
Norman y Bobrow, o el de Wickens, descritos en el capítulo 2 de este libro.
Las medidas de rendimiento para determinar la carga mental se clasifican en: (a)
medidas de tarea primaria y (b) medidas de tarea secundaria.

4.3.1. Medidas de tarea primaria

La valoración de la carga mental a partir de la tarea primaria consiste en evaluar el
rendimiento de una persona observando cómo, a medida que las demandas en la
dificultad de la tarea exceden sus capacidades, se va reduciendo el nivel de ejecución.
Para valorar esos decrementos en el rendimiento, se utilizan como criterios: (a) la
velocidad en la ejecución; (b) la precisión en la ejecución; (c) el tiempo de reacción o
latencia de respuesta; y, (d) la frecuencia y el tipo de errores cometidos.
La medida de la tarea primaria ha mostrado ser un índice de evaluación de la carga
mental sensible, a la vez que proporciona información directa y "objetiva" de la tarea que
se pretende evaluar, lo que facilita su aplicación y su aceptación en contextos reales. Dos
son las ventajas de las medidas de rendimiento basadas en la tarea primaria: (a) permiten
fijar la línea base del rendimiento de cada tarea a partir del que se evaluará el grado de
interferencia entre ellas, cuando deban realizarse tareas múltiples; y, (b) permiten
establecer el nivel de dificultad máximo de una tarea que una persona puede soportar sin
que se produzca carga mental.

96
 Sin embargo, este tipo de medidas presenta limitaciones importantes. En primer
lugar, se trata de un método simple que se basa en una premisa, en ocasiones falaz,
concretamente considerar que las modificaciones realizadas por el evaluador
incrementando la dificultad de la tarea ocasionan siempre un aumento de la carga mental.

En el caso de Alejandro descrito en el capítulo 1, el incremento en la dificultad de la

tarea a desempeñar (el diseño de las actividades anuales para el fomento de actitudes
positivas hacia el estudio en el alumnado), supuso para él un reto profesional por lo
que no percibía, inicialmente, un aumento de la carga mental.

En segundo lugar, la tarea primaria es una medida sensible sólo a situaciones en las
que existe una relación directa entre la ejecución y la carga mental. En tercer lugar, hay
que tener en cuenta que no todas las tareas producen los mismos incrementos de
dificultad, como indican los modelos de recursos múltiples, ya que este incremento
dependerá del tipo de recursos cognitivos que demande la tarea (p.ej., percepción verbal
vs. espacial, visual vs. auditiva). Y, en cuarto lugar, el rendimiento de una persona en una
tarea primaria estará determinado por factores independientes al nivel de carga mental,
como el nivel de cualificación de la persona o el grado de experiencia alcanzado en la
tarea.

4.3.2. Medidas de tarea secundaria

Como consecuencia de las limitaciones de la técnica de la tarea primaria se ha ido
imponiendo la medida de la tarea secundaria, denominada como paradigma de la doble
tarea. El fundamento del paradigma requiere que la persona desempeñe dos tareas de
forma concurrente, mientras se va modificando la dificultad de la tarea secundaria con el
fin de variar los recursos necesarios para su realización, al tiempo que se observa el
deterioro o la mejora en el rendimiento de la tarea principal o primaria.
En este paradigma, las características de la tarea secundaria se utilizan para inferir la
interacción entre la tarea primaria y la secundaria, sin que se le atribuya a la tarea
secundaria más importancia que la de servir como actividad adicional, con el fin de
producir un incremento de la carga mental. Para ello, es fundamental que ambas tareas
hagan uso del mismo tipo de recursos cognitivos, de forma que el rendimiento en la tarea
primaria refleje los cambios en la ejecución de la tarea secundaria. Es decir, cuanto
mayor sea la similitud de los recursos demandados por ambas tareas, mayor será la
interferencia entre ellas.
Cuando se han identificado de manera precisa los procesos cognitivos implicados en
las tareas, es factible el uso de esta técnica en el diagnóstico de los niveles de carga
mental. Entre las tareas secundarias propuestas para evaluar las capacidades cognitivas,

97
se encuentran por ejemplo, la generación de secuencias aleatorias de números, tareas de
seguimiento de información visual y tareas de memoria.
En definitiva, las medidas de rendimiento de la tarea secundaria tienen un alto poder
diagnóstico permitiendo no sólo identificar los recursos demandados, sino también el
grado de automatización de las tareas. No obstante, se ha señalado una serie de
limitaciones del paradigma. Por un lado, los resultados obtenidos pueden deberse a
factores no controlados durante las manipulaciones de la tarea secundaria, por ejemplo,
por los niveles de aprendizaje o por la motivación asociada a la realización de la tarea.
Por otro lado, se requiere un alto grado de experiencia y conocimiento para definir los
recursos cognitivos que se activarán durante la realización de una tarea, así como la
interacción entre los mismos. Hay que tener en cuenta que si las tareas primaria y
secundaria no emplean los mismos recursos, es probable que no se llegue a identificar
diferencias en la carga mental resultante. Por último, las medidas de tarea secundaria
resultan muy intrusivas e incluso contraproducentes desde un punto de vista de los
riesgos y la seguridad laboral, en la medida en que son difíciles de aplicar en entornos
reales al pedir a una persona que realice una tarea adicional, y sin relación aparente, de
forma simultánea a la tarea principal que requiere su trabajo (Cañas, 2004).

4.4. Procedimientos de evaluación subjetivos

Las técnicas subjetivas de evaluación de la carga mental permiten conocer la opinión que
tiene una persona sobre el nivel de carga mental que experimenta durante la realización
de una tarea. Este tipo de medidas asume que mayores demandas cognitivas están
asociadas a sentimientos subjetivos de esfuerzo, y que éstos pueden ser evaluados
adecuadamente por las personas.
Las medidas subjetivas han sido ampliamente estudiadas; pueden aplicarse tanto en
contextos experimentales como naturales, son fáciles de utilizar y gozan de gran
aceptación por parte de las personas evaluadas por su bajo nivel de intrusión.

98
 Figura 4.2. Técnicas subjetivas de carga mental de trabajo.

Existe una gran variedad de procedimientos subjetivos de evaluación de la carga

mental, que clasificamos en dos grandes categorías, tal como se refleja en la Figura 4.2.
Una primera categoría comprende los procedimientos subjetivos unidimensionales, que
proporcionan una única medida global de la carga mental de trabajo. Una segunda
categoría engloba los procedimientos subjetivos multidimensionales, que distinguen entre
las diferentes dimensiones o factores que componen el constructo carga mental de
trabajo, y permiten obtener una puntuación para cada dimensión de carga mental.
Además, incluye la forma en la que se deben combinar las distintas puntuaciones para
obtener una puntuación global de carga mental de trabajo.
A continuación se presentará de forma resumida una descripción de las técnicas
subjetivas de medida más importantes utilizadas en cada una de las categorías
representadas en la Figura 4.2.

4.4.1. Técnicas subjetivas unidimensionales

Las escalas unidimensionales proporcionan una única medida global de carga mental. En
el Cuadro 4.4, se recogen algunas de las medidas subjetivas unidimensionales más
utilizadas. Algunos de estos procedimientos, como por ejemplo la Escala de Cooper-
Harper, están específicamente concebidos y diseñados para su aplicación en la evaluación
de la carga mental. Otros, como la estimación de magnitudes y las comparaciones
binarias, representan métodos más generales, utilizados principalmente en campos de

99
investigación psicológica pero, también, en el estudio de la carga mental de trabajo. Las
técnicas subjetivas unidimensionales se clasifican en función del momento temporal en
que se aplican. Así, se habla de aplicación inmediata, cuando la técnica se administra
inmediatamente después de realizada una a una cada tarea que se quiere evaluar (p.ej., la
escala de Bedford). Por el contrario, la aplicación demorada se refiere a la administración
de la técnica una vez que la persona ha realizado todas las tareas que se pretende evaluar
(p.ej., la técnica SWORD o las combinaciones binarias).
En general, las técnicas subjetivas unidimensionales son fáciles de comprender y de
aplicar, y son bien aceptadas por los usuarios, pero no permiten identificar la fuente o
fuentes de las que procede la carga mental, lo que limita su poder diagnóstico.

Cuadro 4.4. Principales escalas subjetivas unidimensionales de carga mental

Diseñada originalmente para evaluar la carga mental

Escala de Cooper-Harper
Escala de Cooper-Harper
Modificada (MCH).
Escala de Bedford
Escala de Carga Global (OWS)
Escalas de Dificultad Perci bida y
Esfuerzo Percibido de la
Universidad de Esto colmo
Estimación de magnitudes
Comparaciones binarias
en tareas de vuelo en pilotos. Evaluaba la dificultad
de las tareas de vuelo siguiendo un formato de árbol
de decisión.
Se modificó la escala original con el fin de aplicarla
a todo tipo de tareas, en especial a tareas de
procesamiento perceptivo.
Desarrollada para contextos aeronáuticos, utiliza la
estructura de árbol de decisión; solicita la valoración
sobre la carga mental percibida para cada actividad.
Escala bipolar, con intervalos de 5 unidades, donde
0 representa una carga mental muy baja y 100 muy
elevada.
Comprende dos escalas: (a) dificultad percibida y,
(b) esfuerzo percibido, de una tarea. Utiliza una
escala gráfica anclada en los extremos con los
valores 0 y 10 y con descripciones verbales.
Evalúa la carga mental de un conjunto de tareas
tomando como referencia el valor asignado a una
de ellas, denominada módulo. Su principal
inconveniente es generar una gran carga de
memoria porque el módulo debe estar siempre
presente en la memoria de la persona.
Consiste en comparar la carga mental producida por
un conjunto de tareas dos a dos según una matriz
de celdillas, en las que se indica la tarea que
produce mayor carga mental. Permite calcular un

100
Comparaciones binarias índice de carga para cada tarea. El incremento de
comparaciones a medida que aumenta el número de
tareas y la carga de memoria que producen en la
persona evaluada son sus principales limitaciones.

Subjective Workload Comparación por pares de tareas en función

de la carga mental percibida de cada una.
Comprende un número limitado de tareas.
Principales limitaciones: al aplicarse a posteriori
Dominance (SWORD)
plantea problemas de recuerdo; su capacidad
diagnóstica es reducida porque no diferencia las
fuentes de carga mental.

4.4.2. Técnicas subjetivas multidimensionales

El carácter multidimensional de la carga mental de trabajo, tal y como se describió en
apartados anteriores, requiere que se utilicen medidas de evaluación que identifiquen
claramente cuáles son los factores de la tarea, o de las condiciones en que ésta se realiza,
que están incrementando o disminuyendo la carga mental de trabajo. Esto ha llevado a
centrar la atención en el desarrollo de técnicas subjetivas multidimensionales.
Los técnicas subjetivas multidimensionales tienen un gran poder diagnóstico debido a
que proporcionan información sobre las distintas fuentes de carga que están presentes en
una tarea o conjunto de tareas, gracias a que se evalúan diferentes dimensiones de carga
mental. Además, estas técnicas pueden medir los niveles de carga mental percibida en
aquellas condiciones en que las personas deben realizar múltiples tareas de forma
concurrente, tal y como sucede habitualmente en entornos naturales y reales.
Entre las técnicas subjetivas multidimensionales más ampliamente estudiadas y
utilizadas, cabe destacar:

a) Subjective Workload Assessment Technique (SWAT), desarrollada por el Air

Force Armstrong Aerospace Medical Research Laboratory (Reid y Nygren,
1988).
b) National Aeronautics and Space Administration - Task Load Index o (NASA-
TLX) (Hart y Staveland, 1988).
c) Perfil de Carga (Workload Profile-WP) (Tsang y Velazquez, 1996).
d) Cuestionario de Recursos Múltiples (MRQ) (Boles y Adair, 2001).

A continuación se describen las principales características de las escalas

mencionadas.

101
 La escala SWAT se fundamenta teóricamente en el carácter multidimensional de la
carga mental de trabajo. Las variables implicadas en el proceso de carga mental son, por
orden de relevancia:

a) El tiempo requerido o necesario para realizar las tareas.

b) El esfuerzo mental relacionado con la complejidad y la dificultad de las tareas.
c) El estrés, entendido como una variable relacionada con factores que pueden
intensificar, moderar o modular el proceso de carga mental y las
consecuencias que de él se derivan, como la motivación, el entrenamiento, la
fatiga, y estados emocionales como frustración o ansiedad.

La aplicación de la escala SWAT comprende dos fases:

1. La primera fase, denominada de desarrollo de la escala, que se lleva a cabo

antes de realizar la tarea o tareas objeto de la evaluación, en la que se pide a
las personas que ordenen las 27 combinaciones resultantes de unir los tres
niveles de las tres dimensiones consideradas: tiempo, esfuerzo y estrés, tal y
como se presentan en el Cuadro 4.5. El resultado de esta primera fase es la
escala que utilizan las personas para evaluar la carga mental.
2. La segunda fase, denominada de valoración, se lleva a cabo después de
realizada la tarea o tareas. En esta fase las personas valoran la carga mental de
cada tarea asignando las puntuaciones 1, 2 o 3 en cada una de las tres
dimensiones, que se transforman posteriormente en las puntuaciones de carga.

En el Cuadro 4.5 se presenta una descripción detallada de las dimensiones que

integran la escala SWAT.

Cuadro 4.5. Dimensiones de la escala SWAT

Tiempo:

1. Normalmente sobra tiempo. Las interrupciones o solapamientos entre las actividades son
infrecuentes o nunca ocurren
2. Ocasionalmente sobra tiempo. Las interrupciones o solapamientos entre las actividades son
frecuentes.
3. Nunca o casi nunca sobra tiempo. Las interrupciones o solapamientos entre las actividades
son muy frecuentes o se producen siempre.

Esfuerzo Mental:

1. Se requiere muy poco esfuerzo o concentración mental consciente. La actividad es casi

automática y requiere muy poca o ninguna atención.
2. Se requiere un nivel moderado de esfuerzo o concentración mental consciente. La complejidad
de la actividad es moderadamente alta debido a incertidumbre, imprevisión o falta de
familiaridad. Se requiere un nivel de atención considerable.

102
 de la actividad es moderadamente alta debido a incertidumbre, imprevisión o falta de
familiaridad. Se requiere un nivel de atención considerable.
3. Se requiere un nivel alto de esfuerzo y concentración. La actividad es muy compleja y
requiere toda la atención.

Estrés:

1. Niveles muy bajos de confusión, riesgo, frustración o ansiedad, que pueden tolerarse con
facilidad.
2. Niveles moderados de estrés debido a confusión, riesgo, frustración o ansiedad. Para
mantener el nivel adecuado de rendimiento es necesario hacer un esfuerzo significativo.
3. Niveles muy intensos de estrés debido a confusión, frustración y ansiedad. Se requiere un
grado de autocontrol extremo.

La escala SWAT ha demostrado ser una técnica válida y fiable como medida de la
carga mental en tareas diferentes (p.ej., de memoria o de seguimiento), y en entornos
que requieren la realización de tareas múltiples, como sucede en centrales nucleares, en
aviación, en sistemas de comunicación, control y comando militar.
La principal limitación de esta técnica es la cantidad de tiempo que requiere su
aplicación, debido a que comprende una primera fase de desarrollo de la escala antes de
la ejecución de la tarea o tareas a evaluar. Sólo esta fase inicial suele consumir
aproximadamente una hora para su realización. El uso de la escala SWAT requiere,
además, programas informáticos adecuados en la realización de pruebas estadísticas
especializadas, necesarias para el análisis de los datos que se obtienen con esta técnica, al
tiempo que son necesarios conocimientos adecuados para su posterior interpretación.

B) National Aeronautics and Space Administration-Task Load Index o NASA-TLX

La escala NASA-TLX se fundamenta en que la carga mental es un constructo

hipotético que surgiría de la interacción entre: (a) los requerimientos de una tarea, (b) las
circunstancias en las que se realiza, y (c) las habilidades, conductas y percepciones del
operador. Esta escala se compone de seis subescalas agrupadas en tres bloques que se
describen en el Cuadro 4.6.
La técnica se aplica en dos fases:

1. Una primera fase, en la que se presentan pares de factores y se pide a los

participantes que elijan el más importante como fuente de carga mental en la
tarea que realizan, lo que permite obtener un peso para cada factor.
2. Y una segunda fase, que consiste en dar un valor a cada factor por separado.

Los resultados de ambas fases se combinan y se obtiene, por una parte, una medida
global de carga mental que ha mostrado una alta sensibilidad para detectar diferencias de

103
proporciona información diagnóstica de gran importancia sobre la fuente o fuentes
específicas de carga de la tarea.

Cuadro 4.6. Dimensiones de la escala NASA-TLX

La técnica NASA-TLX se ha aplicado en situaciones de tareas múltiples (p.ej.,

tareas de vuelo reales y con simulador, conducción de vehículos de control remoto), con
resultados positivos en el diagnóstico de la carga mental. Ha mostrado, también, su
validez en múltiples investigaciones, incluso en comparación con otras técnicas subjetivas
como las anteriormente descritas, SWAT o la Escala de Cooper-Harper modificada.
Además, es una escala fácil de aplicar, con un nivel muy bajo de intrusividad y amplia

104
como las anteriormente descritas, SWAT o la Escala de Cooper-Harper modificada.
Además, es una escala fácil de aplicar, con un nivel muy bajo de intrusividad y amplia
aceptación de los participantes.

C) Perfil de Carga (WorkloadProfile-WP)

El Perfil de Carga se basa en el modelo de recursos múltiples de Wickens (1984), y

evalúa las dimensiones planteadas en el modelo descrito en el capítulo 2.
Es una técnica sencilla que se aplica en una sola fase de aproximadamente 25
minutos, en la que, una vez realizada la tarea o tareas a evaluar, se pide a los
participantes que indiquen la proporción de recursos atencionales utilizados. Una de las
características que diferencia a esta técnica de las descritas hasta el momento es la alta
consistencia demostrada, en varias investigaciones, con el modelo teórico de Wickens,
que le sirve de referencia. Asimismo, el Perfil de Carga es poco intrusivo y tiene un gran
poder diagnóstico, ya que permite obtener información sobre las fuentes de carga mental
y sobre la forma de mejorar o rediseñar el sistema para eliminar o reducir dicha carga.
No obstante, la relación entre el rendimiento y el índice global de carga mental no es una
relación lineal, porque se calcula como la suma de las puntuaciones para cada dimensión,
tal y como recoge esta técnica hasta el momento. En el Cuadro 4.7 se presenta un
resumen de las dimensiones contenidas en el Perfil de Carga.

Cuadro 4.7. Dimensiones del Perfil de Carga de Trabajo-WP

1. Procesamiento perceptivo/central. Recursos

atencionales requeridos para actividades como
Estructuras de procesamiento
percibir (detectar, reconocer e identificar),
recordar, solucionar problemas y tomar decisiones.
2. Procesamiento de respuesta. Recursos
atencionales requeridos para seleccionar y llevar a
cabo respuestas.
1. Procesamiento espacial. Algunas tareas son de
naturaleza espacial. Conducir, por ejemplo,
Códigos de procesamiento
requiere prestar atención a la posición del coche, y
a la distancia entre el coche y la señal de stop.
2. Procesamiento verbal. Otras tareas tienen una
naturaleza verbal. Por ejemplo, leer requiere
procesamiento de material verbal y lingüístico.
l. Procesamiento visual. Algunas tareas se realizan
basándose en la información visual recibida. Por

105
 2. Procesamiento auditivo. Otras tareas se basan en
información auditiva. Por ejemplo, escuchar
música, hablar por teléfono.
l. Respuesta manual. Algunas tareas requieren
atención para producir respuestas manuales como
Modalidad de output
escribir. Por ejemplo, escribir a máquina o tocar el
piano.
2. Respuesta vocal.

Fuente: Adaptado de González, Moreno y Garrosa (2005)

D) Cuestionario de Recursos Múltiples (MRQ)

El Cuestionario de Recursos Múltiples, desarrollado por Boles y Adair (2001),

presenta un conjunto de procesos mentales que tienen su base en una combinación de las
dimensiones señaladas en el modelo de recursos múltiples de Wickens (1984), además de
en los resultados de los análisis factoriales realizados por los citados autores sobre los
procesos mentales recogidos en el modelo de Wickens (Boles, 2010). El MRQ se
compone de 17 ítems, 15 de ellos hacen referencia a las dimensiones que reflejan los
recursos de codificación y procesamiento central, y los otros dos se refieren a las
dimensiones de respuesta (p.ej., manual o vocal), como se presenta en el Cuadro 4.8.
El MRQ es un instrumento de papel y lápiz fácil de administrar, en el que se pide a
los participantes que valoren en qué medida la tarea realizada ha utilizado cada una de las
dimensiones contenidas en el cuestionario. Como resultado, ofrece dos índices de carga
mental de trabajo: (1) un índice global que se define como la suma de las valoraciones
realizadas por el sujeto a través de todas las dimensiones de recursos de la escala; y (2)
un perfil que indica la contribución de cada uno de los recursos a la carga mental de
trabajo percibida.
Es un instrumento con capacidad diagnóstica en la detección de demandas mentales
específicas impuestas en a) tareas experimentales (p.ej., lectura de gráficos de barras,
determinar la posición espacial de una línea), b) en juegos de ordenador, c) en tareas de
vigilancia, d) en situaciones quirúrgicas simuladas y, también, e) en la interpretación de
palabras e imágenes médicas. Además, el MRQ ha tenido éxito en la predicción de la
interferencia entre tareas que comparten parcialmente los recursos de una dimensión.

Cuadro 4.8. Dimensiones del Cuestionario de Recursos Múltiples (MRQ)

Proceso Auditivo Emocional Proceso Espacial Emergente

Proceso Auditivo Lingüístico Proceso de Posición Espacial

106
Proceso Auditivo Emocional Proceso Espacial Emergente
Proceso Auditivo Lingüístico Proceso de Posición Espacial
Proceso Figurativo Facial Proceso Espacial Cuantitativo
Proceso Motivo Facial Proceso Figurativo Táctil
Proceso Manual Proceso Léxico Visual
Proceso de Memoria a corto plazo Proceso Fonético Visual
Proceso de Atención Espacial Proceso Viso Temporal
Proceso de Categorización Espacial Proceso Vocal
Proceso de Concentración Espacial

Una limitación importante del cuestionario MRQ es que sólo comprende aquellos
procesos que los autores incluyeron expresamente en sus análisis factoriales y, en
especial, aquellos en los que obtuvieron resultados significativos. Además, y como
excepción, incluyeron tres recursos ampliamente documentados en la bibliografía sobre la
tarea secundaria, como son el procesamiento manual, la memoria a corto plazo y la
vocalización.
El MRQ es una medida subjetiva de carga mental relativamente reciente, que se
desarrolló a partir del reconocimiento de que instrumentos alternativos como el NASA-
TLX y el SWAT no tienen poder diagnóstico respecto a la carga específica en relación
con los recursos mentales. Es un cuestionario que está siendo ampliamente investigado y
comparado con otros instrumentos en un intento de mejorar y diseñar una medida
altamente diagnóstica de la carga mental subjetiva.
Los cuatro instrumentos subjetivos multidimensionales descritos en este apartado
han mostrado su utilidad y validez para evaluar la carga mental de trabajo, aunque
difieren en sus bases teóricas, en su sensibilidad, su aceptación por parte de los usuarios
y en su poder diagnóstico. Además, dado que no todas comprenden las mismas
dimensiones o fuentes de carga mental, cabe pensar que cada una de estas técnicas está
reflejando un aspecto diferente del constructo multidimensional de carga mental de
trabajo. En el Cuadro 4.9, se presentan las principales características que diferencian a
estas técnicas subjetivas multidimensionales (para una revisión ver Rubio, Díaz, Martín y
Puente, 2004).

Cuadro 4.9. Características de las principales técnicas subjetivas multidimensionales NASA-TLX,

SWAT, Perfil de Carga-WP y MRQ

NASA- TLX

- No muestra una relación muy sólida con su modelo teórico de base.

- Ampliamente validada.
- Alta fiabilidad y sensibilidad.
- Menor poder diagnóstico y predictivo que otros instrumentos subjetivos.

107
 fase de análisis de los resultados.

SWAT

- Las dimensiones subyacentes no han sido validadas empíricamente.

- Alta fiabilidad, incluso cuando la recogida de datos se demora más de 30 minutos.
- Menos sensible en general que el NASA-TLX.
- Menor aceptación por parte de los participantes.
- Requiere más esfuerzo en su cumplimentación que otras escalas multidimensionales.
- Proporciona buena información diagnóstica sobre las tareas.
- Muy sensible para la detección de las diferencias individuales en la carga mental experimentada.
Mejor técnica para predecir el rendimiento individual ante unas condiciones de carga mental
determinadas.

Perfil de Carga-WP

- Solidez teórica demostrada en la Teoría de Recursos Múltiples de Wickens.

- Permite realizar predicciones a priori.
- Muy útil cuando se comparan dos o más tareas que difieren en dificultad.
- Proporciona mucha información diagnóstica sobre las características de las tareas, en especial de las
demandas cognitivas o recursos atencionales requeridos.
- No es sensible a las diferencias individuales.
- Difiere de las dimensiones comprendidas en los demás instrumentos subjetivos multidimensionales.

MRQ

- Reinterpreta y amplía la Teoría de recursos múltiples de Wickens.

- Alta fiabilidad y validez.
- Elevado poder diagnóstico para identificar demandas mentales específicas impuestas por tareas
diversas.
- Necesita más investigación que permita refinar el instrumento y alcanzar mayor solidez.

4.4.3. Otros instrumentos subjetivos de evaluación de la carga mental de

trabajo
Además de los instrumentos estandarizados se han elaborado diversas escalas subjetivas
y multidimensionales de carga mental de trabajo, la mayoría de ellas destinadas a
contextos organizacionales específicos, a determinados tipos de puestos o a sectores
laborales concretos. Entre tales medidas cabe destacar: la Guía de valoración de la carga
mental en el trabajo hospitalario (Nogareda, 1991) y la Escala Subjetiva de Carga Mental
de Trabajo-ESCAM (Rolo-González, Díaz-Cabrera y Hernández Fernaud, 2009).

A) Guía de Valoración de la Carga Mental en el Trabajo Hospitalario

La Guía de valoración de la carga mental en el trabajo hospitalario es un

instrumento de valoración subjetiva de la carga mental que pueden experimentar las

108
 La Guía de valoración de la carga mental en el trabajo hospitalario es un
instrumento de valoración subjetiva de la carga mental que pueden experimentar las
personas que desempeñan puestos de trabajo en el ámbito hospitalario. Su objetivo
principal es determinar "a priori" qué factores presentes en una situación determinada de
trabajo deben modificarse para evitar consecuencias patológicas sobre la salud de los
trabajadores. El trabajo realizado en entornos hospitalarios demanda aplicar
conocimientos científicos y técnicos en condiciones cambiantes y con alto nivel de
incertidumbre, determinadas por la necesidad de dar respuesta inmediata a informaciones
complejas, numerosas y cambiantes, lo que implica el mantenimiento constante de
elevados niveles de atención (Nogareda, 1991).

Cuadro 4.10. Factores de la Guía de valoración de la Carga Mental en el trabajo hospitalario

Factores de Carga Mental Ritmo/Pausas

Información Tratada
Características de la Tarea
Factores Socio-Organizacionales Horarios
Estatus
Salario/Promoción
Participación
Organización del Trabajo
Consecuencias de la Carga Mental Sintomatología

Fuente: Adaptado de Nogareda (1991)

B) Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo-ESCAM

La Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo-ESCAM (Rolo González, Díaz-

Cabrera y Hernández-Fernaud, 2009), es una escala multidimensional de valoración de la
carga mental de trabajo a partir de la percepción de los trabajadores. Se fundamenta en
que la interacción entre las exigencias del trabajo (en función de las demandas mentales
de la tarea y de las condiciones en que se realiza) y la capacidad de respuesta del
trabajador (determinada por sus características individuales y por sus condiciones
extralaborales) influye tanto sobre el rendimiento de la persona en el trabajo como sobre
el bienestar y la salud del propio trabajador. En el Cuadro 4.11 se presentan las
dimensiones evaluadas por la escala.

109
 - Demandas cognitivas y complejidad de la tarea
- Características de la tarea
- Organización temporal
- Ritmo de trabajo
- Consecuencias para la salud

La ESCAM evalúa la carga mental percibida del puesto de trabajo, sin que se
requiera de los participantes que centren su valoración en tareas específicas o en
momentos determinados en su desempeño del puesto. Además, es una escala que evalúa
la carga mental en distintos puestos de trabajo pertenecientes a sectores laborales
diversos, tanto del sector servicios como del sector industrial. Ha sido utilizada en
administra-ciones públicas y en empresas. Los puestos evaluados con la ESCAM
incluyen puestos de gestión administrativa, técnicos medios y superiores, profesionales
liberales, producción mecanizada, atención socio-sanitaria, entre otros.

En el caso de Alejandro la aplicación de la Escala Subjetiva de Carga Mental de

Trabajo-ESCAM, permitiría conocer la carga mental percibida por el trabajador,
facilitando un diagnóstico de sus causas, lo que facilita la planificación y el desarrollo
de las estrategias de intervención adecuadas, que se desarrollarán en el capítulo 5 de
este libro.

En resumen, entre las principales ventajas de las técnicas subjetivas frente al resto
de medidas de la carga mental, cabe señalar que: (a) poseen una fiabilidad alta; (b) tienen
un alto grado de validez concurrente con las medidas de rendimiento; (c) plantean
escasos requisitos de implementación ya que en general se trata de instrumentos de papel
y lápiz; (d) tienen una buena aceptación por parte de los usuarios y trabajadores; y, (e) su
grado de intrusión con el resto de las actividades o con el contexto de trabajo es
prácticamente nulo.
Sin embargo, las técnicas subjetivas de evaluación de la carga mental presentan,
también, limitaciones. En primer lugar, posibilita la confusión entre carga mental y carga
física. En segundo lugar, también genera confusión entre dificultad de la tarea y carga
mental que se experimenta al realizarla. En tercer lugar, se ha encontrado desacuerdo
entre la evaluación subjetiva de la carga mental y la obtenida utilizando otros
procedimientos, principalmente los basados en el rendimiento. En cuarto lugar, no
permite diagnosticar los recursos atencionales responsables de la carga mental de una
tarea. En quinto lugar, tiene una importante dependencia de la memoria a corto plazo o
de la memoria de trabajo de la persona evaluada, lo que implica que se deban aplicar
inmediatamente después de que la persona haya realizado la tarea. En sexto lugar, las
medidas subjetivas son adecuadas para diagnosticar elevados niveles de carga mental,
pero no detectan adecuadamente la carga mental cuando las demandas de recursos de la

110
medidas subjetivas son adecuadas para diagnosticar elevados niveles de carga mental,
pero no detectan adecuadamente la carga mental cuando las demandas de recursos de la
memoria de trabajo son bajas. Por último, este tipo de técnicas posibilitan la presencia de
sesgos en las respuestas de las personas evaluadas, debido a la deseabilidad social, en
especial, en los casos en los que los trabajadores no admiten o evitan admitir la existencia
de dificultades en la interacción con los sistemas de trabajo.

4.5. Otros métodos de evaluación de la carga mental de trabajo

En último lugar, para terminar el recorrido por los métodos y técnicas de valoración de la
carga mental de trabajo, se hará referencia a un conjunto de medidas ampliamente
utilizadas en situaciones reales, como son, por una parte, los procedimientos de
evaluación de las condiciones de trabajo; y, por otra parte, los métodos de evaluación
de factores psicosociales. Ambos tipos de métodos han sido originalmente desarrollados
para evaluar diversas características presentes en las organizaciones en general, y en los
puestos de trabajo, en particular. Por tanto, no son métodos específicos para evaluar la
carga mental, pero sí incluyen entre los factores que evalúan indicadores relacionados
con ésta.
Tanto los procedimientos de evaluación de las condiciones de trabajo como los
métodos de evaluación de factores psicosociales son ampliamente utilizados en entornos
laborales reales en España, convirtiéndose en la mayoría de los casos en los únicos
procedimientos utilizados para valorar los niveles de carga mental experimentados por los
trabajadores. A continuación se explicará cuáles son estos métodos y sus características.

4.5.1. Los procedimientos de evaluación de las condiciones de trabajo

Bajo el término de Procedimientos de Evaluación de las Condiciones de Trabajo, se
engloba un amplio conjunto de métodos desarrollados desde el ámbito de la ergonomía,
la psicología del trabajo y la sociología. Se basan en un análisis de la tarea realizada por
un experto (p.ej., el técnico en prevención de riesgos laborales de la empresa). Estos
procedimientos de evaluación cuentan con herramientas generales y fáciles de aplicar, y
facilitan un diagnóstico general de diversas variables de la situación de trabajo.
Siguiendo la clasificación sobre los niveles de precisión de los métodos y técnicas de
evaluación de la carga mental de trabajo, planteada por la Norma UNE-EN-ISO 10075-
3, los procedimientos de evaluación de las condiciones de trabajo se corresponderían con
las denominadas medidas orientativas que, con un nivel de precisión bajo, realizan un
análisis global de las condiciones en las que una persona desempeña su puesto de trabajo,
incluyendo entre todas las condiciones analizadas la valoración de indicadores de carga
mental.
Sin intención de presentar una lista exhaustiva, destacan por la frecuencia y

111
 1) El método LEST, elaborado por el Laboratorio de Economía y Sociología del
Trabajo en Francia, ampliamente utilizado, proporciona información en
profundidad sobre las condiciones de trabajo.
2) El Perfil de Puestos RNUR, desarrollado por especialistas en condiciones de
trabajo y de producción de la Dirección Nacional de Fábricas de Renault, se
aplica principalmente a puestos de trabajo repetitivos, de ciclo corto,
característicos de las cadenas de montaje en la fabricación de automóviles.
3) El EWA-Ergonomic Workplace Analysis, o método de Análisis Ergonómico del
Puesto de Trabajo, desarrollado por el Instituto Finlandés de Salud
Ocupacional, que surge con la idea de diseñar puestos de trabajo y tareas
seguros, saludables y productivos a partir de un método de análisis
ergonómico.
4) El método ANACT, elaborado por la Agencia Nacional para la Mejora de las
Condiciones de Trabajo en Francia, es el primer procedimiento de análisis de
las condiciones de trabajo desarrollado que sirvió de base para la elaboración
de otros instrumentos similares.
5) El procedimiento de Evaluación de las Condiciones de Trabajo en la PYME
desarrollado por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo,
que se desarrolló como una metodología para el análisis de riesgos con vistas a
la promoción de la mejora de las condiciones de seguridad y salud en el
trabajo, específicamente dirigido a pequeñas y medianas empresas (INSHT,
2003).

En el Cuadro 4.12, se presentan las principales características de algunos de los

procedimientos de evaluación de las condiciones de trabajo ampliamente utilizados en
ámbitos laborales, que evalúan la carga mental de trabajo. Como se observa en el cuadro,
cada uno de estos instrumentos utiliza variables diferentes para determinar la carga
mental de trabajo, al tiempo que las complementa con información sobre distintos
aspectos psicosociales y organizacionales que influyen en la carga mental.

Cuadro 4.12. Indicadores de carga mental recogidos en los procedimientos de evaluación de las
condiciones de trabajo

112
113
 Todos los procedimientos citados anteriormente evalúan las condiciones de trabajo
que afectan a la salud y seguridad del trabajador, pero no se pueden aplicar de forma
generalizada a todos los puestos de trabajo debido a que la mayoría de ellos se han
desarrollado, fundamentalmente, para evaluar puestos del sector industrial que requieren
poca o ninguna cualificación. Tampoco se deben aplicar en puestos de trabajo en los que
se produzcan variaciones del ambiente físico o que no tienen un ciclo de trabajo
determinado (Dalmau y Nogareda, 1997).
Los métodos LEST, RNUR, EWA, ANACT y PYME comparten muchas
características semejantes en el contenido que se pretende evaluar como carga mental,
pero se diferencian en el nivel de precisión de la medida de carga. Además, hay
diferencias en la terminología que utilizan, así como en las escalas de medida que usan y
en el significado de las puntuaciones obtenidas con cada procedimiento, que conducen a
interpretaciones y a recomendaciones preventivas diferentes.

4.5.2. Métodos de evaluación de factores psicosociales

Los métodos de evaluación de los factores psicosociales se han desarrollado con el
objetivo de proporcionar procedimientos útiles y sencillos a los Técnicos de Prevención
de Riesgos Laborales, así como, a todas aquellas personas encargadas de realizar tareas
preventivas en las organizaciones. En general, se trata de métodos fáciles de aplicar e
interpretar que permiten identificar y evaluar riesgos psicosociales y, en algunos casos,
también riesgos ergonómicos.
En el Cuadro 4.13 se presentan los procedimientos más ampliamente utilizados en
nuestro entorno.
En primer lugar, el Método de evaluación de Factores Psicosociales F-PSICO,
elaborado por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT),
recoge como primer factor psicosocial a analizar el de carga mental, que se define como
el esfuerzo mental que debe realizar el trabajador para responder a las demandas
planteadas por su trabajo (INSHT, 1998, versión actualizada 2011). En segundo lugar, el
Manual para la evaluación y prevención de riesgos ergonómicos y psicosociales en la
PYME desarrollado por el INSHT como un procedimiento que facilita la evaluación de
riesgos laborales y la aplicación de las medidas preventivas correspondientes, en las
pequeñas y medianas empresas que conforman más del noventa por ciento del tejido
empresarial español (INSHT, 2003). Y, en tercer lugar, el Método ISTAS21 (CoPsoQ),
que evalúa los riesgos laborales de naturaleza psicosocial a la vez que permite establecer
una metodología para la prevención. Se trata de la adaptación para el Estado español del
Cuestionario Psicosocial de Copenhague (CoPsoQ) (ISTAS21, 2010). Aunque este
último método no incluye una dimensión específica de carga mental, sí incorpora
indicadores estrechamente relacionados con la misma.

114
 Cuadro 4.13. Indicadores de carga mental recogidos en los métodos de evaluación de los factores
psicosociales.

En el Cuadro 4.13 se describen los principales factores y subfactores de carga

mental de trabajo recogidos en los métodos de evaluación de factores psicosociales
mencionados.
Los procedimientos de evaluación de las condiciones de trabajo y los métodos de
evaluación de las variables psicosociales son medidas sensibles y poco intrusivas para
estimar la carga mental en contextos aplicados. Además, son fáciles de usar y tienen un
alto grado de aceptación por parte de las personas evaluadas. Asimismo, tienen fiabilidad

115
y validez. Sin embargo, las escalas unidimensionales, como el factor de carga mental del
método F-PSICO, sólo permiten obtener una información inicial, general y orientativa de
la existencia de posibles problemas de carga mental, lo que limita su capacidad
diagnóstica. Aun así, si comparamos los tres métodos, observamos que el ISTAS21 tiene
un mayor poder diagnóstico, debido a que evalúa 21 dimensiones de carga mental, frente
a las 7 dimensiones del F-PSICO y las 2 dimensiones que evalúa el Método de
evaluación de riesgos ergonómicos y psicosociales en la PYME.
Además, hay que tener en cuenta que estos procedimientos se basan en las
opiniones o estimaciones subjetivas de los ocupantes de los puestos de trabajo
analizados, así como también, en algunos casos, de los supervisores de tales puestos y/o
de los analistas de los mismos. Esto implica que los resultados obtenidos a partir de estos
procedimientos deben tomarse con cierta cautela y que no se pueden generalizar a otras
organizaciones, ni siquiera a puestos similares dentro de la misma organización.

4.6. Conclusión
A lo largo de este capítulo se ha realizado una descripción de los principales
procedimientos y técnicas de medida de la carga mental de trabajo.
La carga mental, al ser un constructo multidimensional, no puede ser medida de una
manera única, simple y directa. Ni siquiera se puede decir que exista un método óptimo
de evaluar la carga mental. Como se señaló al comienzo de este capítulo, la evaluación
de la carga mental depende fundamentalmente de si la medición tiene un objetivo
predictivo, de valoración o de diagnóstico. Dependiendo de la naturaleza de dicho
objetivo se requerirá evaluar diferentes aspectos de la carga mental, hacer uso de
instrumentos y técnicas distintas, así como alcanzar niveles de precisión diferentes. Por
todo ello, resulta de gran utilidad contar con una guía metodológica o, en su defecto, con
un conjunto de orientaciones dirigidas a seleccionar el procedimiento o técnica de
evaluación apropiada.
Es difícil que una técnica cumpla todas las propiedades requeridas a una medida de
carga mental de trabajo, es decir, sensibilidad, capacidad diagnóstica, fiabilidad, validez,
no intrusividad, uso de un equipo de implementación mínimo y que sea ampliamente
aceptada por los participantes. Todas las técnicas descritas presentan un conjunto de
ventajas y desventajas que se deben conocer para elegir cuál es la más adecuada. A
continuación se indican las principales ventajas y desventajas de los métodos de
evaluación de la carga mental descritos en el capítulo.
Las medidas fisiológicas se caracterizan por proporcionar registros continuos de los
cambios o fluctuaciones en las variables medidas, al tiempo que están libres de los sesgos
que, en ocasiones, contaminan otras medidas de carga mental. Entre sus desventajas
cabe señalar que son las más difíciles de implementar porque requieren tanto el uso de
una instrumentación altamente especializada, como la participación de personal entrenado
en la utilización de este tipo de técnicas y en la interpretación de los datos con ellas

116
obtenidos. Además, a menudo se recoge un gran volumen de datos que requieren análisis
sofisticados. A la vez, no se puede establecer una relación simple y lineal entre el cambio
fisiológico observado y el desempeño en la tarea o actividad realizada.
En cuanto a las denominadas medidas de rendimiento, hay que diferenciar entre las
técnicas de medida de tarea primaria y las de tarea secundaria.
Las técnicas de tarea primaria proporcionan una indicación directa del rendimiento
en la tarea evaluada. Sin embargo, son difíciles de utilizar porque la mayor parte de los
sistemas no proporcionan medidas directas de rendimiento, por lo que es necesario
realizar modificaciones en el sistema para poder recoger datos de este tipo. Además, el
desempeño en la tarea primaria es insensible a los cambios de carga mental si las
personas evaluadas compensan la carga percibida incrementando el esfuerzo que
realizan.
Las técnicas de tarea secundaria proporcionan un índice de capacidad compartida de
gran utilidad (p.ej., la habilidad para responder a emergencias o a situaciones
imprevistas). En contraposición, este tipo de medidas requiere que el analista o
experimentador conozca en profundidad el tipo de recursos demandado por la tarea
primaria, para seleccionar adecuadamente la tarea secundaria que va a utilizar. Asimismo,
algunas tareas secundarias son insensibles a las demandas de la tarea primaria (p.ej., una
tarea verbal secundaria puede no interferir con la tarea espacial primaria, incluso aunque
la tarea primaria sea muy demandante).
Por último, las técnicas subjetivas son fáciles de administrar y sus datos son
sencillos de analizar. Tienen una alta validez aparente. A esto hay que añadir que las
personas evaluadas consideran que es relativamente fácil realizar una valoración de los
factores indicados en la medida. Una ventaja importante de estas técnicas es que
permiten evaluar la tensión mental, al considerar la percepción de los trabajadores
respecto a las demandas de las tareas. Sin embargo, es necesario ser cuidadosos en el
proceso de preparación de las instrucciones, ya que los participantes se implican más en
el proceso de evaluación cuando comprenden los objetivos de evaluación y su
importancia. Una de las desventajas de las técnicas subjetivas es que no detectan con
fiabilidad las diferencias en las valoraciones realizadas respecto a diferentes tareas. Esto
es debido, en parte, a que es fácil para las personas valorar los cambios de carga mental
asociados a una misma tarea, pero tienen dificultades para comparar y valorar la carga
mental entre tareas cualitativamente diferentes. Otra desventaja es que no existe acuerdo
sobre los antecedentes de la carga mental y, por tanto, no existe acuerdo sobre el
conjunto de escalas subjetivas que se deberían utilizar para medir la carga mental de
trabajo.

Cuadro resumen

Los modelos comprendidos en la categoría de interacción entre las características de la tarea y de la

persona responden a la naturaleza multidimensional de la carga mental. Desde estos modelos se

117
 conceptualiza la carga mental como el resultado de la interacción entre las demandas de la tarea, las
características de la persona, las características del equipo utilizado, y del entorno psicosocial y
organizacional. En este enfoque destacan: el modelo de Hart y Staveland, a partir del que se desarrolló el
instrumento NASA-TLX; el modelo de Bi y Salvendy; y la propuesta teórica incluida en la Norma ISO
10075 que describe los Principios ergonómicos relativos a la carga de trabajo mental.
Evaluar la carga mental de trabajo puede responder a objetivos diferentes, como son: 1) predecir los
niveles de carga mental; 2) valorar la carga impuesta por los equipos de trabajo; 3) diagnosticar la carga
mental experimentada por los trabajadores, identificando factores disfuncionales del equipo de trabajo que
pueden producir subcarga o sobrecarga mental, o determinando la influencia de la experiencia en la tarea o
la automatización de destrezas.
Las características que debe poseer un método de evaluación de la carga mental son: sensibilidad;
capacidad diagnóstica; validez; fiabilidad; baja o nula intrusividad; mínimo equipo de implementación; y, ser
aceptada por las personas.
Las técnicas de medida de la carga mental de trabajo se clasifican en cuatro grandes grupos:

1. Medidas fisiológicas, que proporcionan información continua sobre cambios en estados

fisiológicos debidos a condiciones de trabajo determinadas. Engloban un conjunto de técnicas
que miden: actividad cerebral (p.ej., electroencefalografía y potenciales evocados); actividad
cardíaca (p.ej., frecuencia y variabilidad cardíaca); actividad ocular (p.ej., frecuencia de
parpadeo y fijación visual); actividad respiratoria (p.ej., volumen y frecuencia respiratoria);
etc.
2. Medidas de rendimiento, que explican el decremento en la ejecución de una tarea debido a los
recursos limitados que posee el ser humano. Comprende las medidas de tarea primaria o
tarea secundaria.
3. Medidas de evaluación subjetiva, que permiten conocer la carga mental percibida o
experimentada por las personas. Se dividen en: (1) técnicas subjetivas unidimensionales, que
proporcionan una única medida global de carga mental (p.ej., Escala de Cooper-Harper;
Escala de Bedford); y (2) técnicas subjetivas multidimensionales, que proporcionan
información sobre las distintas fuentes de carga mental (p.ej., NASA-TLX, SWAT, MRQ,
ESCAM).
4. Métodos como los procedimientos de evaluación de las condiciones de trabajo (p.ej., LEST,
EWA), y los métodos de evaluación de factores psicosociales (p.ej., F-PSICO, ISTAS21).

Caso práctico
Teniendo en cuenta los datos del caso práctico expuesto en el capítulo 1, y que la carga mental es un
concepto multidimensional, indica qué procedimientos de evaluación podrían utilizarse para evaluar el caso
de Felipe, el veterinario en prácticas.

Preguntas de autoevaluación

1. Los objetivos de la evaluación de la carga mental de trabajo son:

o a) Determinar las características de la carga mental.
o b) Determinar el nivel de precisión de la técnica de análisis de la carga.
o c) Predecir la carga, valorar la carga impuesta por los equipos de trabajo y diagnosticar la
carga experimentada por las personas.
o d) Diagnosticar las partes disfuncionales del equipo de trabajo, predecir las situaciones de

118
 mayor carga mental y valorar a las personas.

2. Las medidas de discriminación de la carga mental se caracterizan por tener un nivel de precisión:
o a) Medio.
o b) Bajo.
o c) Alto.
o d) Nivel 1.

3. Que un método de evaluación de la carga mental de trabajo sea capaz de identificar cuándo varía la
carga mental y cuáles son las causas de esa variación, hace referencia a la característica
denominada:
o a) Sensibilidad.
o b) No interferencia o intrusividad.
o c) Fiabilidad.
o d) Capacidad diagnóstica.

4. Las medidas de carga mental de trabajo que permiten evaluar el rendimiento cognitivo y psicomotor
del ser humano en condiciones de trabajo determinadas, son:
o a) Medidas de tarea primaria y tarea secundaria.
o b) Medidas de actividad respiratoria.
o c) Medidas de potenciales evocados.
o d) Medidas de la carga mental experimentada o percibida.

5. Las medidas fisiológicas son útiles para evaluar la carga mental en condiciones…
o a) Multitarea.
o b) De tarea simple.
o c) De tarea dual.
o d) De tareas conjuntas.

6. Las medidas de evaluación de la carga mental que asumen que un incremento en las demandas
cognitivas se asocia a sentimientos subjetivos de esfuerzo que se pueden medir a través de las
opiniones de las personas son:
o a) Las medidas de la actividad metabólica.
o b) Las medidas de evaluación subjetivas.
o c) Las medidas de condiciones de trabajo.
o d) Las medidas de ejecución o rendimiento.

7. La principal limitación de las técnicas subjetivas unidimensionales de la carga mental es:

o a) No aplicable en situaciones de tarea simple.
o b) Su aplicación inmediata o demorada.
o c) No identificar las fuentes de carga mental.
o d) Su gran poder diagnóstico.

8. La técnica subjetiva multidimensional ampliamente utilizada y estudiada, que se caracteriza por su

validez, fiabilidad, sensibilidad y su capacidad para predecir la carga mental experimentada es:
o a) Escala Cooper-Harper Modificada.
o b) El Perfil de Carga de Tsang y Velázquez.
o c) El método LEST.
o d) El NASA-TLX.

119
 5
Estrategias de prevención e
intervención

En este capítulo se abordan las distintas estrategias de prevención e intervención en la

carga mental de trabajo. El acercamiento a este interesante y variado ámbito de las
estrategias requiere, de nuevo, subrayar algunas de las ideas que se han venido
desarrollando en este libro.
En primer lugar, el paso previo a la intervención presupone ineludiblemente la
evaluación de la carga de trabajo. Esta evaluación orientará la identificación de los
factores concretos a rediseñar o aquellos hacia donde dirigir los programas de
intervención. Para ello, se cuenta con una variedad de técnicas que presentan distintos
grados de ajuste a la situación específica dependiendo, entre otros aspectos, de la
naturaleza de los puestos o de la disponibilidad de tiempo y recursos para esa evaluación.
En segundo lugar, será preciso tener en cuenta las condiciones facilitadoras e
inhibidoras que condicionan la elección de las estrategias de prevención e intervención.
Por ejemplo, aunque la estrategia más óptima identificada sea la de rediseño del equipo
técnico, no siempre será posible implementarla, debido a limitaciones presupuestarias o
de disponibilidad de sistemas tecnológicos más avanzados. En estos casos se deberá
orientar la intervención a aquellos aspectos que ayuden a disminuir las consecuencias
negativas de una sobrecarga o subcarga mental. En ocasiones, esto se logrará mediante el
desarrollo de las competencias del trabajador a través de programas de formación o
reduciendo los efectos de la monotonía enriqueciendo el puesto.
Y, en tercer lugar, es importante retomar algunas ideas centrales entre ellas, por
ejemplo, la distinción entre presión y tensión mental. La primera se refiere a las
exigencias externas de la tarea a desempeñar, incluyéndose las condiciones ambientales y
de organización del tiempo de trabajo. En cambio la tensión mental surge de la
interacción de esas exigencias externas con las características del trabajador, como, por
ejemplo, su experiencia, su cualificación o sus rasgos de personalidad.
Esta distinción es esencial en el diseño de los programas de intervención porque:

a) Ayuda a identificar los elementos en que se centrará la intervención.

b) Ayuda a comprender dónde se sitúa el núcleo de intervención de las numerosas

120
 estrategias existentes.

Así, cuando el interés de la intervención reside en reducir o aumentar los niveles de

presión mental, los elementos a diseñar o modificar son los referidos a la tarea y el
puesto de trabajo. En cambio se incidirá en las estrategias dirigidas a las personas en
aquellos casos en que el núcleo de la intervención radique en amortiguar la tensión
mental. Finalmente, existen dimensiones estructurales y contextuales que probablemente
afectan al tipo y grado de carga mental, y que deben ser tomadas en consideración en
cualquier tipo de rediseño de tareas y puestos. Este tercer caso se refiere a las estrategias
centradas en la organización.
Esta clasificación, y los anteriores ejemplos, responden, no obstante, a un intento de
síntesis y clarificación de la gama de estrategias disponibles a aplicar en función de la
situación evaluada. Es decir, la actuación sobre la carga mental en múltiples ocasiones va
a demandar un enfoque más global e integral, y no sólo centrado en algunos de los tres
tipos anteriores (tarea/puesto, persona, organización). Esta idea converge con lo ya
descrito en anteriores capítulos: que la carga mental de trabajo es una variable
multidimensional producto de la interacción entre la tarea, la persona y la situación en el
marco de una forma organizacional determinada. Ello requiere intervenir conjuntamente
en varios de estos componentes con el fin de optimizar el sistema de trabajo; es decir,
optar por un acercamiento multinivel que integre las perspectivas individual, del trabajo y
organizacional.

5.1. La clasificación de las estrategias de prevención e intervención en carga

mental
La norma UNE-EN ISO 10075-2 recoge un grupo de orientaciones dirigidas a la
intervención en la carga mental con el fin de influir en los dos grandes factores causales.
Un primer factor es la intensidad de la carga de trabajo, sobre el que se realizan
actuaciones en la tarea o el puesto de trabajo, el equipo técnico, el entorno, y la
organización. El segundo factor, en cambio, es la duración de la exposición a la carga,
que actúa sobre la organización temporal del trabajo. Además, esta norma considera las
estrategias centradas en el fomento de los recursos personales del trabajador (p. ej.,
conocimientos, habilidades).
Estas mismas clasificaciones se pueden observar en los programas de intervención
dirigidos a otras consecuencias negativas en la salud laboral, como la intervención sobre
el estrés laboral, o en el área de investigación e intervención, cuyo objetivo es crear
organizaciones o entornos de trabajo saludables.
La experiencia obtenida en el estudio del estrés laboral sirve de orientación respecto
a las intervenciones específicas a desarrollar sobre la carga de trabajo. Por consiguiente,
conviene comentar algunas de las estrategias enfocadas a la prevención/intervención del
estrés laboral. Estos programas de intervención se apoyan en un fructífero desarrollo

121
científico y práctico.
En este sentido, la experiencia obtenida sobre el estrés laboral distingue entre
intervenciones dirigidas al trabajo/organización, intervenciones dirigidas a la
persona/trabajo y otras intervenciones (principalmente dirigidas a la persona). Las
intervenciones dirigidas al trabajo se centran en los cambios en el contenido de los
puestos o las relaciones en el trabajo, y están orientadas a la eliminación, reducción o
alteración de estresores en el trabajo (p.ej., mediante rediseños de puestos para mejorar
la toma de decisiones y la autonomía, o mediante mejoras ergonómicas).
Las intervenciones centradas en la interacción persona/trabajo buscan aumentar la
resistencia del trabajador a las exigencias específicas del puesto. Tales intervenciones
están dirigidas al cambio de características personales específicas (por ejemplo, mediante
los programas de formación), con la meta explícita de mejorar aspectos concretos del
funcionamiento del trabajador en su puesto. Esto se aplica a todos los trabajadores que
realizan una tarea particular, o a aquellos que tienen un bajo desempeño o a quienes
muestran signos de estrés. El aspecto más interesante de esta actuación es el énfasis en la
interacción y ajuste persona-trabajo, más que en alguno de los dos ámbitos aislados. Es
decir, el interés radica en lograr la máxima correspondencia o equilibrio entre, por un
lado, los valores, necesidades y habilidades de la persona y, por otro lado, las demandas
del trabajo, los recursos asignados y los valores de la organización.
Finalmente, las intervenciones dirigidas a la persona están orientadas al cambio en
las características personales, sin buscar explícitamente mejorar el funcionamiento del
trabajo (p.ej., ejercicios físicos, programas de asistencia al empleado, entrenamiento en
relajación). Ello no quiere decir que el desempeño en el trabajo no pueda ser mejorado
como resultado de la aplicación de esas medidas, sino más bien que no hay un vínculo
explícito con exigencias particulares del trabajo.
Interesante también es la clasificación proveniente de las actuaciones globales sobre
la salud laboral en la que se distingue entre intervención primaria, secundaria y terciaria.
Es probablemente la intervención primaria la que resulta de mayor interés en la carga
mental de trabajo. Específicamente, la intervención primaria va dirigida a la prevención
en sentido estricto. Se trata de modificar los factores causales presentes en las tareas y
puestos o en la organización antes de que se produzcan los efectos perjudiciales sobre la
salud. En este caso, se habla de prevención primaria proactiva porque previene los
factores externos de riesgo (p. ej., mejora de los sistemas de presentación de la
información en puestos de control de procesos).

En el caso de Alejandro, una estrategia preventiva proactiva sería que la organización

establezca plazos más amplios para el desarrollo de las tareas, y que la planificación
de las distintas actividades evite el solapamiento en el tiempo de las mismas.

La intervención primaria busca también aumentar los recursos de la persona para

122
enfrentarse a las exigencias de las tareas. En este caso se trata de una intervención
primaria reactiva. Un ejemplo son los programas de entrenamiento técnico para mejorar
las competencias de los pilotos de aviación que les permitan responder a exigencias
puntuales de cambios meteorológicos imprevistos, o el entrenamiento en gestión del
tiempo como prevención de los efectos negativos en la salud producidos por las premuras
de tiempo cuando se aproxima el cierre de la contabilidad.

En el caso de Alejandro, ejemplos de estrategias preventivas reactivas serían la

formación del Equipo de Dirección en conductas de liderazgo adecuadas, o la
formación de los docentes en habilidades de gestión del tiempo.

Un tercer tipo de prevención primaria actúa sobre el ajuste o correspondencia entre

las exigencias del puesto y las características de la persona. Ello supone el desarrollo de
políticas de gestión de recursos humanos eficaces (p.ej., programas de selección y
formación, motivación), que fomenten el máximo ajuste mutuo trabajador-puesto de
trabajo.
Antes de comenzar con las estrategias de intervención sobre la carga mental, es
importante retomar la noción de organizaciones saludables. La visión holística e integral
de la organización que aprende, promueve, mantiene y mejora la salud a través de sus
múltiples facetas y dimensiones es altamente relevante. Su objetivo no se concentra
específicamente en mejorar determinados efectos negativos sobre la salud (p.ej., estrés,
fatiga, burnout). En cambio, defiende la necesidad de lograr entornos saludables que
fomenten, a través de esfuerzos intencionales, sistemáticos, continuados y participativos,
el bienestar, el desarrollo profesional y el rendimiento de sus empleados, conjuntamente
con el logro de los objetivos organizacionales. Estos esfuerzos se dirigen a proporcionar
puestos bien diseñados y significativos, un ambiente social y organizacional de apoyo,
oportunidades accesibles y equitativas para el desarrollo de la carrera y, en general,
mejoras de la calidad de vida laboral.
Por consiguiente la descripción de las estrategias de prevención e intervención se
agrupan en: (1) Estrategias centradas en la tarea/puesto de trabajo; (2) Estrategias
centradas en la persona; y (3) Estrategias centradas en la organización (para una revisión,
ASEPEYO, 2005, NTPs 349, 438, 499, y 659, Sebastián y Hoyo, 2004). En la Figura
5.1 se presentan de forma esquemática las estrategias que se expondrán a continuación.

123
 Figura 5.1. Esquema de las estrategias de prevención e intervención en carga mental de trabajo.

5.2. Estrategias centradas en la tarea y el puesto de trabajo

La obtención de resultados negativos, ya sea por sobrecarga o subcarga, en alguna o
varias de las dimensiones de carga mental, indica la necesidad de rediseñar el equipo
técnico, las tareas y el puesto de trabajo evaluado, así como sus condiciones ambientales
y temporales. Las actuaciones propuestas no son contradictorias o incompatibles entre sí,
sino que cada una de ellas se orienta a distintas facetas del trabajo.
Estas estrategias han recibido tradicionalmente más atención por parte de los
investigadores y profesionales. No es sorprendente que los principales progresos se hayan
venido produciendo en el desarrollo de estrategias, especialmente las cognitivas-
ergonómicas.
Hay tres razones que explican esta situación:

1. La carga mental de trabajo es un concepto ampliamente estudiado por la

124
 ergonomía cognitiva desde sus inicios como disciplina orientada al estudio de
los componentes cognitivos de la interacción persona-tecnología.
2. Los primeros períodos de la investigación y prevención de la carga mental se
han focalizados en puestos caracterizados por la presencia de interfaces
persona-ordenador, como ocurre con los puestos de control de procesos y del
control aéreo. En estos casos es importante un buen diseño cognitivo-
ergonómico de los aspectos relativos al intercambio de información entre
operador y sistema técnico.
3. La intervención en las características de la tarea y del puesto es ineludiblemente
el primer paso en los procesos de optimización de la carga de trabajo, ya que
supone una prevención primaria.

A continuación se describen estas estrategias clasificadas en dos grupos: estrategias

cognitivas-ergonómicas; y estrategias relativas al contenido de los puestos de trabajo.

5.2.1. Estrategias cognitivas-ergonómicas

Las estrategias cognitivas-ergonómicas se dirigen fundamentalmente a optimizar las
exigencias cognitivas de las tareas, y, en consecuencia, el esfuerzo mental resultante, a
través de la mejora de los dispositivos que permiten el intercambio de información entre
la persona y el equipo técnico. Se persigue, por ejemplo, que los programas informáticos
sean más amistosos y funcionales, y que las señales visuales sean legibles y fáciles de
detectar. El principal objetivo es evitar la fatiga, la monotonía, la vigilancia reducida y la
saturación.
Profundizar en la amplia gama de este tipo de intervenciones va más allá del objetivo
de este libro, y se remite, por tanto, al lector al material bibliográfico disponible (UNE-
EN ISO 10075-2, UNE-EN 614-1, NTP 659, Sebastián y del Hoyo, 2004). Con el
objetivo de sintetizar la descripción de estas estrategias, serán agrupadas en tres
categorías.
Una primera categoría reúne las intervenciones relativas a los factores de diseño del
sistema, expuestas en el Cuadro 5.1. Estas incluyen las acoraciones dirigidas a la
optimización del diseño de los indicadores y mandos a través de los cuales se realiza el
intercambio de información, de las estructuras de diálogo, el uso de los colores, iconos e
imágenes, la distribución y posición del equipo, etc. En concreto, se trata de actuaciones
dirigidas a lograr la máxima accesibilidad, comprensión y facilidad de uso de la
información, así como la utilización adecuada de los mandos.

Cuadro 5.1. Factores del diseño del sistema ergonómico

Presentación de la información
- Adecuación y coherencia de la información.
- Accesibilidad de la información.

125
 - Legibilidad, comprensión y discriminación de la señal.
- Concisión: Ofrecer sólo la información necesaria para la tarea.
- Coherencia de los símbolos con la función a desarrollar.
- Limitar el número y tipos de pantallas.
Diseño de los mandos
- Simplificar la identificación de los mandos.
- Respetar los estereotipos de movimiento.
- Limitar el número y tipos de mandos.
Organización y disposición del equipo
- Facilitar el reconocimiento de cada componente, considerando además su prioridad y frecuencia.
- Proporcionar retroalimentación de la información durante la ejecución de la tarea.
- Posibilitar la actividad física durante el desempeño del puesto.

En segundo lugar, están las intervenciones relacionadas con el conjunto de tareas

que componen el puesto de trabajo (véase Cuadro 5.2). Este grupo de estrategias
considera el grado de complejidad de las tareas, la existencia de tareas con altas o bajas
exigencias cognitivas, los procedimientos de trabajo y la simultaneidad de tareas con altas
demandas de memoria.
Además, es importante considerar tanto el modelo mental que posee el usuario del
sistema tecnológico como el propio de este sistema. Por un lado, ello implica analizar qué
aspectos del diseño de la interface no se ajustan al modelo mental intuitivo del operador.
Por otro lado, la información que se debe obtener sobre el modelo mental subyacente al
sistema tecnológico sirve de apoyo en el diseño de los programas de formación y de los
materiales de ayuda para el uso del sistema. Finalmente, se acentúa la relevancia de
diseñar sistemas tolerantes al error, atendiendo a las consecuencias de los errores y su
identificación, así como a los mecanismos de recuperación del error, de forma que se
disminuyan las presiones sobre el trabajador respecto a las consecuencias, al tiempo que
fomenta su aprendizaje.

Cuadro 5.2. Factores relativos a las tareas

Factores relativos a las tareas
- Prestar atención a las exigencias cognitivas, atencionales y perceptivas del tratamiento de la
información.
- Evaluar la complejidad de las tareas a realizar y el número de decisiones a tomar.
- Valorar la pertinencia de implantar sistemas de ayuda a la decisión.
- Reducir el número de tareas simultáneas con altas demandas de memoria.
- Proporcionar sistemas de ayuda tanto técnica como humana, así como listas de verificación.
- Facilitar la adquisición de una imagen mental del funcionamiento del sistema.
- Fomentar la coherencia del funcionamiento del sistema con el modelo mental de los usuarios.
- Diseñar sistemas tolerantes al error: considerar la identificación, consecuencias y mecanismos de
recuperación de los errores.
- Ofrecer retroalimentación de la ejecución a través de medios técnicos.
- Optimizar el ritmo de aparición de señales e informaciones.
- Asignar adecuadamente las tareas al operador y al sistema técnico. Valorar la necesidad de

126
 automatizar las operaciones simples y repetitivas.

La tercera categoría de estrategias incluye los aspectos relativos a las condiciones

temporales y ambientales del trabajo. En aquellos casos en que no sea posible optimizar
la carga de trabajo, la norma UNE-EN ISO 10075-2 recomienda limitar la exposición del
trabajador a las fuentes de carga mediante actuaciones en los siguientes aspectos:

a) Presión de tiempo en la ejecución de las tareas que llevan a un aumento de la

tensión mental.
b) Distribución temporal de la carga de trabajo, atendiendo a la duración del
trabajo, los intervalos entre jornadas y turnos, y el período del día en que se
realiza la actividad (diurno-nocturno).
c) Planificación óptima de los turnos de trabajo en los casos en que no puedan
evitarse.
d) Organización de las pausas de descanso en razón de la carga de trabajo,
promoviendo pausas frecuentes y cortas.
e) Cambios entre tareas con diferentes tipos y niveles de carga mental, aumentando
la flexibilidad del trabajador en la ejecución de las actividades establecidas.

Asimismo, hay que considerar las condiciones ambientales del entorno de trabajo, de
forma que se facilite la transmisión y tratamiento de la información, la toma de
decisiones, etc. A este respecto, habría que tener en cuenta las condiciones de
iluminación, niveles de ruido y comodidad térmica, entre otras.
En el siguiente apartado se presenta el segundo bloque de estrategias centradas en las
tareas y puestos de trabajo, describiéndose los principales tipos de diseño de puestos. En
concreto, se describirán aquellas estrategias dirigidas a la optimización de la carga de
trabajo cuyo núcleo de actuación se concentra en el contenido del puesto de trabajo.

5.2.2. Estrategias centradas en el contenido de los puestos de trabajo

El contenido de los puestos se deriva de la estructura de una organización, y se refiere a
aquellas propiedades o características objetivas del trabajo que contribuyen en la
motivación y satisfacción de los trabajadores, y a su efectividad en el trabajo. Las
organizaciones tienen una serie de funciones específicas que se deben cumplir con el fin
de alcanzar los objetivos establecidos. Estas funciones comprenden conjuntos de tareas
que configuran los puestos de trabajo y que delinean sus propiedades. Estas propiedades
(p.ej., el grado de variedad de las tareas, el grado de autonomía que tienen los
trabajadores cuando realizan esas tareas) constituyen el principal interés de este grupo de
estrategias.
Cuando una empresa está inmersa en el proceso de creación o de rediseño de
puestos de trabajo, el primer paso consiste en tomar decisiones sobre las características

127
del trabajo a proyectar. Ejemplos de cuestiones básicas a responder son: ¿Qué tareas se
deben combinar para formar un puesto?, ¿qué tipo de retroalimentación se ofrecerá?,
¿qué nivel de autonomía debería tener el ocupante del puesto?, etc. La creación o
modificación de puestos supone, por tanto, un proceso en el que se responde a estas
preguntas y se definen sus características.
Este es el dominio del diseño de puestos, y se define como la especificación del
contenido y los métodos y procedimientos de trabajo de los puestos. Más concretamente,
se refiere a las elecciones realizadas sobre la naturaleza o contenido de los puestos, y
cómo esas elecciones afectan a resultados individuales y organizacionales tales como el
bienestar del trabajador y la productividad.
En algunos aspectos las decisiones que tienen lugar durante el proceso de diseño
están limitadas por la naturaleza del producto elaborado o servicio prestado, por la
tecnología a utilizar, y por características organizacionales como la cultura o el estilo de
dirección. Sin embargo, es importante precisar que ninguna de estas potenciales
limitaciones es inmutable o determinista. Al contrario, todas permiten un margen de
maniobra, especialmente respecto al grupo de tareas asignadas a trabajadores o a los
grupos de trabajo, y a la cantidad de autonomía que tendrán para realizarlas.
El interés en el diseño de los puestos se ha centrado en dos consideraciones. La
primera se refiere a los factores tecnológicos, temporales y ambientales, tratados en el
apartado anterior, que influyen en el diseño de los puestos, y corresponde al campo de
actuación de los denominados diseños biológicos y perceptivo-cognitivos de los puestos.
La segunda está relacionada con la evaluación del impacto del diseño del puesto en las
conductas y actitudes, focalizándose en el contenido del puesto. Los enfoques que
intentan responder a esta segunda consideración se centran, principalmente, en el
denominado diseño motivacional de los puestos.
Antes de comenzar con la descripción de estos enfoques, hay que señalar que estas
estrategias centradas en el contenido de los puestos no han sido desarrolladas con el
objetivo de optimizar la carga de trabajo. El interés ha radicado principalmente en la
obtención de resultados como son la motivación, la satisfacción o el desempeño
incorporándose también el bienestar personal del trabajador. No obstante, la mejora del
contenido de los puestos permite optimizar, al mismo tiempo, las presiones del trabajo. A
continuación se describen los principales enfoques de diseño centrados en el contenido
del puesto: (1) Simplificación de los puestos; (2) Rotación de puestos; (3) Ampliación de
tareas; (4) Enriquecimiento de puestos; y (5) Grupos semiautónomos.

A) La simplificación de los puestos de trabajo

Ha sido el enfoque dominante en el diseño durante buena parte del siglo XX. Su
origen está en las ideas que emergieron en Gran Bretaña durante la Revolución Industrial,
desde 1760 hasta mediados de 1830. Este enfoque logró un mayor desarrollo en el siglo
XX, con las contribuciones de Frederick Taylor, con su propuesta de la Gestión

128
Científica del trabajo, y de Henry Ford. Como su nombre indica, se persigue, entre otros
objetivos, dividir puestos complejos en varios puestos diferentes de forma que
comprendan tareas prescritas simples y especializadas. Se pretende así lograr varios
objetivos: (a) reducir el tiempo de formación del trabajador; (b) reducir el número de
errores; (c) ahorrar tiempo al eliminar el traslado de los trabajadores para realizar
diferentes tareas; y (d) disminuir la cualificación requerida facilitando la incorporación de
mano de obra más barata.
Un caso representativo de este proceso son las líneas de ensamblaje, donde los
puestos se han simplificado mediante la repetición continua de una simple operación en
un ciclo corto de tiempo, una mínima discrecionalidad en la realización de la tarea, y la
ausencia de control sobre el ritmo de trabajo.
La aplicación de la simplificación de puestos suscitó, en la década de los años veinte
del siglo pasado, una preocupación por sus costes psicológicos (p.ej., fatiga, monotonía y
aburrimiento), e inspiró muchos de los desarrollos actuales en el diseño de puestos.
Posteriormente, varios estudios comenzaron a proporcionar resultados sobre la relación
entre trabajo repetitivo y salud mental. Durante los años cincuenta y sesenta, diversas
investigaciones mostraron que el trabajo simplificado era insatisfactorio y no
necesariamente más productivo.
El término rediseño de puestos, en vez del más neutral diseño de puestos, refleja
estos orígenes centrados en la simplificación del trabajo, y aglutina los intentos
deliberados de invertir sus efectos mediante la creación de puestos con una mayor
variedad de tareas y autonomía.
Sin embargo, incluso hoy en día, y a pesar de la alta difusión de argumentos que
apoyan el enriquecimiento del trabajo, las asunciones básicas defendidas por la gestión
científica del trabajo y la simplificación, están aún presentes en el diseño y la cultura de
muchas organizaciones.

B) La rotación de los puestos de trabajo

Frente a la simplificación, las primeras recomendaciones para el rediseño de puestos

consistieron en la rotación de puestos y la ampliación de tareas. La rotación consiste en
que los trabajadores se mueven entre diferentes puestos (simplificados) en intervalos
regulares, dentro de un grupo de trabajo o de una unidad. Es necesario destacar a este
respecto que el puesto en sí no se modifica. La rotación pretende, mediante el aumento
de la variedad de las tareas a realizar, reducir la repetitividad, la monotonía, el número de
errores y la insatisfacción laboral. Además, posibilita la recuperación física de los efectos
de los movimientos repetitivos y la fatiga asociada a las exigencias perceptivas.
Sin embargo, los estudios realizados indican que la rotación tiene escasos efectos
positivos, ya que no cambia la naturaleza de las tareas, y no supone, en general, un
aumento sustancial de autonomía y responsabilidad. Son estas mejoras en los atributos
del puesto las que tienen efectos beneficiosos en el bienestar de los trabajadores. A pesar

129
de ello, hay ocasiones en que no es posible eliminar o modificar determinadas tareas
repetitivas o con altas exigencias mentales debido a limitaciones del sistema técnico o a
las condiciones organizacionales. En estos casos, la rotación de los trabajadores entre
puestos de trabajo puede suponer una opción para reducir los efectos del aburrimiento y
la fatiga.

C) La ampliación de tareas

A diferencia de la rotación, aunque persiguiendo objetivos similares, la ampliación

horizontal de los puestos implica el incremento de actividades o tareas similares en un
puesto determinado.
Mediante la ampliación se podría, por ejemplo, rediseñar el puesto de un empleado
de oficina de forma que, además de introducir únicamente los datos relativos a muchos
clientes, realice también otras tareas administrativas (p.ej., entrada de datos, contactos
con los usuarios) relativas a unos pocos clientes. Otro ejemplo sería el caso de un
operador de máquinas que no sólo cargara y descargara el material, sino que realizara
también tareas de mantenimiento de las máquinas y de control de la calidad de su
trabajo.
Se han encontrado resultados positivos de la ampliación de puestos, como son la
mejora de la calidad del trabajo y la reducción de los tiempos de inspección. Una
limitación, sin embargo, es que aunque se amplía el rango de tareas, no se introducen
verdaderos cambios en el contenido de los puestos.

D) El enriquecimiento de los puestos de trabajo

Se trata de un enfoque motivacional centrado en las características del puesto, y

básicamente orientado al desarrollo de puestos enriquecidos. Actualmente, se ha
convertido en uno de los enfoques de diseño de puestos más extendido y popular, con el
que se pretende fomentar la motivación intrínseca y la satisfacción laboral. Sus orígenes
se sitúan a mediados del siglo XX. Una de las aportaciones más influyentes fue la Teoría
Bifactorial o Higiénico-Motivadora de Herzberg. Esta teoría propone que las causas de la
satisfacción son típicamente intrínsecas al trabajo (p. ej., oportunidades de aprendizaje
profesional o de logro), mientras que aquellas asociadas con la insatisfacción son
extrínsecas (p.ej. condiciones de trabajo, salario). Esto condujo a la idea de que los
determinantes de la satisfacción (factores motivadores) diferían de aquellos que
determinaban la insatisfacción (factores higiénicos).
La simplicidad de esta idea hizo posible su aplicación y, en consecuencia, la
relevancia de la noción de enriquecimiento de puestos, que persigue un mayor desarrollo
personal y profesional del trabajador como vía para fomentar la motivación intrínseca. A

130
diferencia de la rotación de puestos o de la ampliación de tareas, el enriquecimiento
supone el aumento de la autonomía y la responsabilidad del trabajador, un mayor desafío
en la ejecución de las tareas y el reconocimiento del trabajo. Se acentúa, por tanto, la
dimensión vertical frente a la horizontal en el proceso de agrupación de las tareas en
puestos.
Sin embargo, la teoría bifactorial perdió credibilidad al no poder replicarse buena
parte de los resultados originales. A pesar de ello, la idea básica ha sobrevivido y es
central en nociones contemporáneas como el empowerment. A partir de esos primeros
desarrollos, dos enfoques teóricos han sido particularmente influyentes. El primero es el
Modelo de Características del Puesto (ver Fuertes, Munduate y Fortea, 1996, para
revisión en español del modelo e instrumento). El segundo es el enfoque basado en la
creación de grupos de trabajo semiautónomos o autogestionados, que se describirá en el
siguiente apartado.
El Modelo de Características del Puesto plantea cinco dimensiones centrales del
puesto expuestas en el Cuadro 5.3. A su vez, estas dimensiones resultan en tres estados
psicológicos críticos:

1. Significado percibido del puesto.

2. Responsabilidad del puesto.
3. Conocimiento de resultados.

Partiendo de este modelo, la presencia de estas dimensiones en un puesto, y de sus

estados psicológicos asociados, predice resultados como son niveles altos de motivación
interna y de satisfacción laboral, desempeño ocupacional, y una disminución del
absentismo y la rotación.
Este modelo incorpora, además, algunas variables personales que influyen en el
efecto que tendrá la presencia de las dimensiones sobre los resultados obtenidos. El
efecto será más fuerte en aquellos trabajadores con una alta Intensidad de la "Necesidad
de Autorrealización"; esto es, deseo de desarrollo profesional y búsqueda de desafío en
la ejecución del trabajo. En etapas posteriores del desarrollo del modelo se planteó,
además, que el efecto sobre los resultados sería mayor en los trabajadores con una
mayor satisfacción contextual (con el salario y la estabilidad del empleo, con compañeros
y supervisores y con el desarrollo profesional), y con un mayor nivel de habilidades,
destrezas y conocimientos que les permitieran responder adecuadamente a las exigencias
del trabajo enriquecido.

Cuadro 5.3. Dimensiones centrales del puesto de trabajo planteadas por el Modelo de Características
del Puesto

Autonomía. Capacidad del trabajador de tomar decisiones.

Retroalimentación Información obtenida sobre el desempeño, tanto directamente a
o Feedback. través de la propia ejecución del trabajo como por parte de los

131
o Feedback. superiores.

Variedad de
El puesto demanda el uso de diferentes habilidades y destrezas.
destre zas.
Identidad de la Posibilidad de realizar partes o unidades completas del trabajo.
tarea. Conjunto coherente de tareas.
Significado de la
Relevancia social del trabajo a realizar.
tarea.

Las cinco dimensiones centrales del puesto se combinan en un índice del potencial
global de un puesto para promover la motivación laboral intrínseca, denominado
Potencial Motivacional del Puesto de trabajo. Los autores de este modelo han
desarrollado el instrumento Job Diagnostic Survey (JDS), que ofrece información sobre
qué dimensiones del puesto habría que rediseñar, tomando en cuenta además los
resultados obtenidos en las variables personales, como son la intensidad de la fuerza de
autorrealización y las satisfacciones contextuales.
Las aportaciones de este enfoque al rediseño del puesto, junto con la disponibilidad
de un instrumento de evaluación, explicarían parte de su gran popularidad en los últimos
años. Sin embargo, no todas las predicciones del modelo han obtenido apoyo empírico.
Algunos de los principales problemas encontrados son: (a) la escasa confirmación de los
estados psicológicos críticos; (b) que no siempre se ha mostrado que las cinco
dimensiones centrales del puesto sean distintas entre sí; (c) que la interrelación positiva
entre los resultados no es consistente (p.ej., la satisfacción laboral y el desempeño
muestran sólo correlaciones débiles); y (d) que el modelo incluye sólo algunas de las
características y resultados del trabajo que deberían ser considerados en el rediseño de
un puesto.
A pesar de las limitaciones anteriores, la proposición central del modelo ha recibido
un importante apoyo que se concreta en que las características del puesto especificadas
son importantes determinantes de los resultados laborales obtenidos. En definitiva, es
innegable su aportación a la mejora del trabajo y al desarrollo profesional. En el campo
específico de las intervenciones sobre la carga de trabajo, es una alternativa interesante
para aquellos puestos caracterizados por niveles relevantes de subcarga mental, al
introducir una mayor variedad y significado de las tareas. En cambio, en los casos de
sobrecarga mental, habría que evaluar la posibilidad de aumentar aún más las exigencias
del trabajo al implantar un enriquecimiento del puesto.
A continuación se expone el último enfoque de estrategias centradas en el contenido
de los puestos: los grupos semiautónomos.

E) Los grupos semiautónomos

132
deriva de la Teoría sociotécnica (SST). Tanto la teoría bifactorial como el modelo de
características de la tarea se refieren a puestos individuales. En cambio, el enfoque SST
refleja una perspectiva organizacional más amplia propugnando el diseño de grupos de
trabajo sobre una premisa central: la distribución de tareas entre los miembros del equipo,
y los métodos y procedimientos de trabajo deben estar mínimamente especificados por
parte de la organización (denominada como Mínima Especificación Crítica).
Aplicado al diseño del trabajo, este enfoque dio lugar a la noción de grupos
semiautónomos o grupos auto-gestionados. Sus principales características son: que los
miembros del grupo tienen capacidad para decidir los métodos de trabajo a usar y que
pueden gestionar la mayoría de los problemas operacionales. Estos grupos de trabajo
tienen también responsabilidad más allá de la tarea en sí misma, concretada en su
capacidad para tomar decisiones colectivas sobre la formación de los miembros del
equipo así como gestionar los recursos del grupo. La creación de estos grupos debe
acompañarse de cambios en los estilos de supervisión, y en los sistemas de información,
selección y formación.
La Teoría sociotécnica propone seis criterios destinados a la efectividad del trabajo,
el bienestar individual y, en general, la calidad de vida laboral. En concreto, el trabajo
debería: (a) ser razonablemente demandante y ofrecer variedad; (b) posibilitar las
oportunidades de aprendizaje; (c) incluir un área de toma de decisiones que los
trabajadores puedan denominar como propia; (d) ofrecer reconocimiento y apoyo social;
(e) tener una amplia relevancia social; y (f) conducir a un futuro deseable. En definitiva,
criterios que van en la línea de los propuestos por el movimiento de Calidad de Vida
Laboral.
Se han obtenido resultados positivos cuando se implementan los grupos
semiautónomos en las organizaciones, como son: reducción de costes; reducción de
absentismo y rotación; reducción de accidentes; aumento del compromiso organizacional
y de la satisfacción laboral; incremento de las oportunidades percibidas del uso de las
habilidades y destrezas profesionales; mejora de la salud mental; y un servicio más rápido
a los clientes.
Sin embargo, esta teoría no está exenta de críticas referidas principalmente a las
escasas indicaciones ofrecidas sobre las características del trabajo en las que incidir
durante el proceso de formación de estos grupos, así como sobre las consecuencias
esperadas del rediseño. Además, se critica la escasa atención prestada a la influencia de la
cultura organizacional o de las diferencias individuales. No obstante, no hay duda de que
este enfoque ha perdurado, y que la idea de los grupos semiautónomos ha sido una de las
principales contribuciones al rediseño del trabajo.
En el apartado siguiente se describen algunas de las limitaciones que se han
planteado al conjunto de las estrategias centradas en el contenido de los puestos de
trabajo.

F) Limitaciones de los enfoques centrados en el contenido de los puestos

133
F) Limitaciones de los enfoques centrados en el contenido de los puestos

Una de las principales limitaciones de las estrategias centradas en el contenido de los

puestos radica en que se concentran, casi exclusivamente, en la modificación de
determinadas características del trabajo, sin considerar otras vías de cambio, como son la
implantación de programas de desarrollo del liderazgo o la introducción de tecnologías
flexibles.
Además, hay otras limitaciones más específicas que afectan a todos los enfoques
expuestos en este apartado, y que deben ser consideradas en futuras investigaciones. En
el Cuadro 5.4 se presenta un resumen de algunas de las críticas realizadas y algunos
factores propuestos que deberían investigarse en mayor profundidad con el objetivo de
superar las limitaciones planteadas. Estos factores a investigar se agrupan en las
siguientes categorías (ver Parker y Wall, 2001, para una revisión):

a) Factores o antecedentes del contexto interno y externo a la organización

relativos a las personas que pueden influir y limitar las decisiones a tomar
respecto al diseño de los puestos.
b) Características y resultados del trabajo que no han sido considerados en los
procesos actuales de rediseño de los puestos.
c) Orientaciones que ayuden a los profesionales durante los procesos de rediseño
del trabajo.

Cuadro 5.4. Principales limitaciones de los enfoques centrados en el contenido de los puestos de
trabajo

Escasa atención prestada a: Factores recomendados para investigar

Otros antecedentes personales y
del contexto laboral.
Antecedentes organizacionales internos
Estilos de supervisión.
Naturaleza de la tecnología y de las tareas.
Estructura y cultura organizacional.
Sistemas de recompensas.
Políticas de Gestión de Recursos Humanos.
Antecedentes externos a la organización
Naturaleza del ambiente externo.
Instituciones políticas o laborales.
Disponibilidad de tecnologías.
Tipos de clientes.
Situación económica.
Naturaleza del mercado laboral.
Antecedentes a nivel individual
Personalidad proactiva, iniciativa personal,

134
del trabajo. Carga física y contexto físico-ambiental
Estabilidad del empleo.
Oportunidades de desarrollar destrezas.
Interacción y apoyo social.
Demandas cognitivas, costes de los errores,
presiones sobre el desempeño, conflicto vida
laboral-vida familiar.
Ambigüedad, conflicto y sobrecarga de rol.
Características de los grupos de trabajo como la
cohesión grupal.
Resultados del trabajo
Accidentes y seguridad laboral.
Salud laboral.
Desarrollo profesional: Iniciativa, conocimiento y
autoeficacia.
Relaciones laborales externas.
Conciliación trabajo-familia.
Grado de participación de los trabajadores en el
Proceso de rediseño del trabajo
proceso.
Estrategias de motivación de los trabajadores para el
nuevo puesto.
Cambios de expectativas y necesidades de los
trabajadores.

Fuente: Adaptado de Parker y Wall, 2001, p. 99.

Además de las limitaciones expuestas en el Cuadro 5.4, otras sugerencias planteadas

por los investigadores apuntan a la necesidad de estudiar en profundidad otros
mecanismos subyacentes, más allá de los motivacionales, que expliquen los efectos
positivos que se obtienen con el diseño del trabajo. Asimismo, se considera necesario
asumir que otras formas de diseño del trabajo sean más efectivas cuando se toma en
cuenta la influencia de distintas condiciones personales y organizacionales.

Cuadro 5.5. Medidas de intervención sobre los efectos de la carga mental de trabajo

135
136
 Fuente: Adaptado de UNE-EN ISO 10075-2.

A lo largo de este capítulo no se ha realizado una descripción de las estrategias a

aplicar específicamente a cada uno de los distintos efectos de la sobrecarga o subcarga
mental (fatiga, saturación, monotonía e hipovigilancia). Se ha optado, en cambio, por
comenzar por una exposición general de las características y sus potenciales aplicaciones
generales de las estrategias. A modo de resumen del apartado 5.1 dedicado a las
estrategias centradas en la tarea/puesto, se describe en el Cuadro 5.5 una serie de
ejemplos de medidas específicas descritas en la norma UNE-EN ISO 10075-2.
El siguiente apartado se dedica a las estrategias que tienen como objetivo el aumento
de los recursos de la persona.

5.3. Estrategias centradas en la persona

Como se planteó al inicio de este capítulo, una forma de actuación sobre los efectos
negativos de la carga mental son los programas dirigidos a aumentar los recursos
personales. Partiendo de las clasificaciones anteriormente descritas, estas estrategias
pertenecerían a la categoría de intervenciones primarias reactivas, al estar más orientadas
a la reducción de la tensión mental surgida de la interacción de las exigencias externas y
de las características del trabajador.
Ciertamente, es preferible actuar en los orígenes del problema como ocurre con las
actuaciones a nivel de la tarea/puesto de trabajo. No obstante, hay ocasiones en que es
imposible eliminar esas fuentes. La alternativa, en estos casos, es dotar a la persona con
más recursos (p.ej., conocimientos, habilidades sociales) que le permitan afrontar los
requerimientos de su trabajo sin excesivos costes para su salud y bienestar.
Los recursos personales sobre los que actúa estas intervenciones son variados y se
pueden clasificar en: (a) Recursos cognitivos (p.ej., conocimientos, estilos de
pensamiento, creencias sobre las propias capacidades); (b) Recursos emocionales o
estado emocional (p.ej., alegría, interés) y (c) Recursos sociales (p.ej., percepción de
apoyo por parte de los compañeros y superiores, clima de trabajo, habilidades de
comunicación) (Salanova, 2009). Además, habría que incluir en la clasificación anterior
las intervenciones orientadas a fomentar hábitos de vida saludable.
El centro de atención de las actuaciones orientadas al aumento de los recursos
personales, con el fin de responder a las exigencias de la carga de trabajo, ha radicado
principalmente en los procesos de selección de personal y en los programas de formación
técnica. Respecto al primero, la aplicación de procesos de selección óptimos permitiría
lograr el máximo ajuste posible entre los requerimientos del trabajo concreto a
desempeñar y los recursos que tiene el trabajador, de forma que se puedan afrontar más
adecuadamente las exigencias de las tareas.
Por otro lado, los programas de formación están más claramente orientados al
aumento de los recursos personales. En la prevención de la carga mental de trabajo, estos

137
programas se han focalizado, en primer lugar, en la formación técnica requerida para el
desempeño del trabajo (p.ej., conocimientos, habilidades cognitivas, destrezas motoras).
Un segundo ámbito de interés ha sido la promoción de recursos sociales, como la
formación en estilos de liderazgo y dirección de equipos, relaciones interpersonales,
habilidades sociales y negociación.
Sin embargo, hay otra variedad de estrategias que, aunque no han sido desarrolladas
originariamente en el campo de la carga de trabajo, podrían tener un alto valor y utilidad
en el mismo. Estas estrategias provienen especialmente de los notables avances logrados
en el campo del estrés laboral. A continuación se describen brevemente estrategias que
están orientadas al control de respuestas fisiológicas, cognitivas y emocionales nocivas
como son la tensión emocional, la ansiedad y la fatiga.
En primer lugar, se presentan en el Cuadro 5.6 las recomendaciones básicas para el
desarrollo de hábitos de vida saludables: la alimentación, las pautas y horas de sueño y el
ejercicio físico. Además, se especifican las consecuencias negativas asociadas a estilos
menos saludables.

Cuadro 5.6. Promoción de hábitos de vida saludables

Hábitos Consecuencias negativas

Alimentación: Dieta equilibrada y Alteración del proceso de digestión, del
regular. metabolismo y del sueño. Sensación de cansancio.
Disminución de la atención y coordinación.
Descanso: Pautas y horas de
Consecuencias psicológicas como irritabilidad,
sueño.
ansiedad y tensión.
Disminución de la resistencia física y emocional
Ejercicio físico.
ante el estrés.

En segundo lugar, en el Cuadro 5.7 se describen las principales técnicas cognitivas.

El objetivo central de estas técnicas cognitivas es facilitar a las personas el control
psicológico-cognitivo de situaciones adversas. Actúan sobre componentes cognitivos
como el procesamiento automático, la importancia asignada a las demandas, la valoración
de los recursos disponibles para enfrentarse a las exigencias de una situación concreta y
sobre la selección de respuestas adecuadas a esas demandas. Mención específica merece
la técnica de solución de problemas, clasificada como técnica cognitiva, y que podría
incluirse también en las técnicas conductuales al combinar ambos aspectos.

Cuadro 5.7. Técnicas cognitivas

Tipos Descripción
Reestructuración Ofrece procedimientos para que la persona reorganice la forma en
cognitiva. que percibe y evalúa una situación evitando respuestas emocionales

138
cognitiva. negativas.
Facilita el reconocimiento del problema, el análisis y la ponderación
Solución de
de las alternativas disponibles y la elección de las alternativas más
problemas.
adecuadas.
Entrenamiento en técnicas de respiración y relajación para reducir el
Inoculación de nivel de tensión en situaciones estresantes. Implica la identificación de
estrés. las cogniciones y respuestas emocionales no adaptativas y el
entrenamiento en habilidades adecuadas.
Detención del Entrenamiento en la modificación de pensamientos negativos
pensamiento. reiterativos que producen respuestas emocionales negativas.
Desensibilización Entrenamiento progresivo que facilita el control de las reacciones
sistemática. emocionales negativas.

En tercer lugar, se especifican las técnicas fisiológicas, expuestas en el Cuadro 5.8,

que tienen como objetivo facilitar el control de respuestas fisiológicas nocivas y la
variabilidad de los niveles de activación. Estas dos consecuencias están generalmente
asociadas a situaciones de tensión o percibidas como amenazantes, que pueden conducir
a emociones negativas en la persona y a distorsiones en su evaluación de la situación,
además de afectar a la selección de las respuestas adecuadas.

Cuadro 5.8. Técnicas fisiológicas

Tipos Descripción
Técnicas de Entrenamiento en relajación muscular que reduzca la tensión emocional;
relajación y aprendizaje de formas de respiración más adecuadas; meditación y
meditación. atención plena.
Se proporciona a la persona información sobre sus estados biológicos que
Técnicas de
debe utilizar para controlar procesos y parámetros biológicos concretos
biofeedback.
(p.ej., mediante datos electromiográficos -EMG).

Finalmente, y en cuarto lugar, en el Cuadro 5.9 se detallan algunas de las técnicas

conductuales más desarrolladas en la actualidad. Estas técnicas tienen como fin la
promoción de conductas adaptativas dotando a la persona con una serie de estrategias de
comportamiento que le ayuden a afrontar un problema específico o una situación
altamente demandante.
Las estrategias orientadas al desarrollo de los recursos sociales no serán presentadas
en este apartado sino en el siguiente, ya que suponen tanto actuaciones centradas en la
persona como aquellas localizadas en la organización.
En resumen, en este apartado se han presentado las principales estrategias dirigidas

139
afrontamiento del trabajador a las situaciones de tensión en el trabajo. Además de las
actuaciones más directamente enfocadas a la intervención sobre los efectos y
consecuencias de la tensión mental, se han incluido grupos de estrategias más propias del
control del estrés laboral, que pueden ser muy útiles en los programas de intervención
cuyo propósito es amortiguar las consecuencias negativas de la carga de trabajo. Es
importante recordar que estas estrategias no eliminan o reducen las fuentes de la
sobrecarga o subcarga mental. Su objetivo es dotar a los trabajadores con más recursos
que les permitan enfrentarse de una forma saludable a las exigencias del trabajo.

Cuadro 5.9. Técnicas conductuales

Tipos Descripción
Entrenamiento Desarrollo de la autoestima y la asertividad mediante técnicas de
asertivo. role playing.
Entrenamiento en Desarrollo de habilidades sociales mediante la observación de las
habilidades conductas así como su escenificación y ejecución en situaciones
sociales. reales.
Técnicas de Entrenamiento en el control de conductas no adecuadas realizadas
autocontrol. en situaciones de estrés.

5.4. Estrategias centradas en la organización

En este último apartado se presentan las estrategias centradas en la organización. Estas
intervenciones se enfocan principalmente a las dimensiones estructurales, a procesos de
la organización y a la política de gestión de los recursos humanos. Se incluye, además,
una dimensión grupal concernientes a las relaciones interpersonales, la percepción de
apoyo social e instrumental, y los estilos de liderazgo, etc. En el Cuadro 5.10 se
presentan, a modo de resumen, las estrategias que serán tratadas a continuación,
clasificadas según el nivel en el que se centran sus actuaciones.
En primer lugar, y respecto a la estructura organizacional, una cuestión básica es
que su forma debería ser coherente con el tipo de diseño de puestos a implantar o
desarrollar. Así, por ejemplo, si se promueve el enriquecimiento de puestos, que implica,
entre otros aspectos, una mayor autonomía y responsabilidad sobre el trabajo, el diseño
de la estructura debe permitir esa mayor discrecionalidad. Igualmente, esta necesidad de
congruencia se aplicaría a otros tipos de diseño de puestos como son los grupos
semiautónomos, o, también, al diseño de los sistemas tecnológicos. La base de este
argumento radica en la noción de las organizaciones como sistemas sociales abiertos
compuestos por conjuntos de elementos o unidades altamente relacionados entre sí. Por
tanto, el éxito de un rediseño del trabajo debe necesariamente considerar esta
interrelación entre los componentes y procesos organizacionales.

140
 Cuadro 5.10. Estrategias centradas en la organización

Núcleo de actuación Estrategias orientadas a…

Estructura Congruencia de las dimensiones estructurales con el diseño de
organizacional. los puestos.
Procesos Sistemas de información y comunicación. Cultura de la
organizacionales. organización.
Relaciones intra e intergrupales. Estilos de liderazgo y de
Dimensión grupal.
dirección de equipos.
Políticas de gestión
Asignación de puestos y responsabilidades, agrupación de las
de recursos
tareas en los puestos y composición de las unidades de trabajo.
humanos.
Procesos de selección del personal, programas de formación,
sistemas y procedimientos de evaluación del desempeño.
Patrones motivacionales.

En segundo lugar, procesos organizacionales especialmente relevantes son los

sistemas de información y comunicación, así como la cultura organizacional.
Mecanismos y redes de comunicación apropiados evitan las situaciones de incertidumbre
producidas por no contar con la información necesaria para la realización del trabajo.
Además, pueden promover el aumento de los recursos personales a partir del intercambio
de información y experiencias con los compañeros. Como consecuencia se recomienda
que la comunicación entre las unidades y los miembros de la organización sea frecuente,
precisa, coherente y clara.
La cultura de la organización, como proceso organizacional, es un aspecto crítico en
los programas de optimización de las consecuencias asociadas al bienestar y la salud de
los trabajadores. Es el sistema de valores, normas y creencias sobre cómo las personas
deberían actuar en su trabajo y en su contexto laboral. La cultura influye en la
percepción que tienen los miembros de una organización sobre la naturaleza amenazante
de las exigencias del trabajo y las demandas requeridas. Distintos tipos de cultura afectan
de manera diferente al bienestar personal y grupal. Los modelos combinados de
relaciones humanas (o cultura del clan) y el de sistema abierto (cultura adhocrática) son
ejemplos de tipologías culturales que podrían favorecer el objetivo específico de la
promoción del bienestar, al potenciar valores como: (a) participación, compromiso y
comunicación; (b) cohesión y cooperación, confianza mutua y desarrollo del personal; y
(c) innovación, adaptación y creatividad.
En tercer lugar, comentar la relevancia de la dimensión grupal. El interés radica en
potenciar el apoyo social e instrumental entre los miembros de la organización. El apoyo
social ha demostrado ser una variable relevante en el control del estrés laboral,
reduciendo el efecto nocivo de las situaciones percibidas como amenazantes. A su vez, el
apoyo instrumental de los compañeros permite la distribución de tareas dentro del grupo,

141
por ejemplo, en períodos de mucho trabajo. En esta línea, la formación de grupos y
equipos de trabajo facilitaría la distribución del trabajo y, como consecuencia, la
percepción de apoyo por parte de los compañeros. En definitiva, supondría, en línea con
lo comentado en el apartado anterior, aumentar los recursos sociales del trabajador que
contribuyen a responder más adecuadamente a las exigencias del trabajo.
Otro aspecto fundamental es el estilo de liderazgo y de dirección de equipos.
Ciertamente el líder debe tener una orientación a la tarea y al logro de los objetivos
establecidos. Sin embargo, no se pueden olvidar otras acciones orientadas al bienestar del
trabajador, que no están en contradicción sino que favorecen un buen desempeño y
niveles óptimos de productividad. El líder debería, tomando en consideración las
características situacionales y las de sus subordinados, promover las relaciones
interpersonales entre los miembros de su equipo y la confianza mutua. Importantes son
también el respeto y el apoyo a sus subordinados, mostrando interés por sus necesidades
y objetivos y ofreciendo retroalimentación sobre los resultados del trabajo.
Asimismo, como en el caso de la estructura organizacional, el estilo de liderazgo
debe ser congruente con el tipo de diseño de puestos existente en la organización o que
se pretende implantar. No tiene sentido la coexistencia de un enriquecimiento de puestos
con un estilo de liderazgo que no delegue responsabilidades y no promueva la
participación de los subordinados en la toma de decisiones.
Finalmente, es importante comentar las políticas de gestión de recursos humanos.
Estas políticas definen, además de las cuestiones referentes a la administración del
personal (p.ej., salario, planificación del personal), la definición de los puestos de trabajo,
los procesos de selección y formación, los procedimientos de evaluación del desempeño,
los patrones motivacionales, etc. Esenciales para la promoción del bienestar y la salud
son las cuestiones relativas a la asignación de puestos y responsabilidades, la agrupación
de las tareas en los puestos de trabajo y la composición de las unidades de trabajo.
En resumen, en este apartado se ha descrito la influencia de los distintos
componentes, dimensiones y procesos organizacionales en las potenciales consecuencias
positivas y negativas asociadas al diseño específico del trabajo de un ocupante.

5.5. Conclusión
En este capítulo se han descrito las principales estrategias a desarrollar en los programas
de prevención e intervención en la carga mental. En línea con lo expuesto en apartados
anteriores, es importante resaltar que el foco de las intervenciones debe situarse, en
primer lugar, en la optimización de las exigencias mentales de las tareas, es decir, en las
fuentes de sobrecarga o subcarga de trabajo. Por tanto, son básicamente las estrategias
cognitivasergonómicas, junto con las actuaciones en las condiciones temporales y
ambientales, las que están más claramente enfocadas a actuar sobre el origen del
problema.
Sin embargo, y en segundo lugar, estas estrategias deberían ser combinadas con

142
actuaciones dirigidas al aumento de los recursos personales, al tener estos últimos un
importante efecto en la percepción individual de la carga mental.
Las estrategias centradas en el contenido del puesto son una importante ayuda en la
mejora de la carga de trabajo, ya que varias de ellas aumentan el nivel de autonomía del
trabajador y el nivel de motivación. Ello permitiría una mayor flexibilidad para organizar
sus tareas, la prioridad de éstas, el ritmo en que se deben ejecutar y sus pausas de
descanso. En el caso de los grupos semiautónomos, además de posibilitar mayor
autonomía y discrecionalidad, fomentan también los recursos sociales de los trabajadores
al realizarse las tareas en equipo. Como se expuso en el capítulo 1, un mayor grado de
autonomía está asociado a un nivel menor de exigencias percibidas.
A su vez, las estrategias organizacionales son las que aportan el contexto en el que se
deben engranar las intervenciones pertenecientes al nivel de la tarea, del puesto y de la
persona o grupo de trabajo. Permiten además promover recursos personales muy
importantes, como son los sociales y emocionales, mediante las relaciones sociales, la
cultura organizacional o los estilos de dirección.
Es importante señalar que, con frecuencia, habrá una variedad de situaciones en las
que se requerirán programas de intervención combinados que aúnen actuaciones en
varios de los niveles descritos anteriormente. Es decir, actuar, al mismo tiempo, sobre la
optimización de las exigencias mentales del trabajo mediante el rediseño de las tareas y el
equipo técnico, aumentar los recursos personales o mejorar factores organizacionales
concretos. Este tipo de programas integrales son los más recomendables considerando la
influencia mutua y la fuerte interrelación de los distintos niveles de análisis en las
organizaciones.
En definitiva, el objetivo de todas estas actuaciones debe estar enmarcado en el
concepto de las organizaciones saludables que incorporen programas y prácticas
continuadas en el tiempo y dirigidas al logro del bienestar y la salud (en su triple vertiente
física, psicológica y social).
Finalmente, y a modo de conclusión de este capítulo, en el Cuadro 5.11 se presentan
algunos ejemplos de actuaciones concretas que se podrían implementar para mejorar la
carga mental de trabajo. Estos datos fueron obtenidos en un estudio en el que se
recogieron sugerencias de los trabajadores sobre estrategias específicas para optimizar la
carga mental de sus trabajos. En este estudio participaron 164 trabajadores
pertenecientes a una organización pública, distribuidos en los siguientes puestos de
trabajo: 20 técnicos con personal a su cargo, 40 técnicos, 79 administrativos, 7 jefes de
servicio y 6 ordenanzas (Díaz-Cabrera, Hernández-Fernaud, Rolo, Galván, Fraile y
Loayssa, 2010).

Cuadro 5.11. Clasificación de sugerencias realizadas por los participantes en el estudio

143
144
145
 Cuadro resumen

Las estrategias de prevención e intervención en la carga mental de trabajo van dirigidas a optimizar las
exigencias mentales de las tareas. Son principalmente las actuaciones ergonómico-cognitivas las que
responden más adecuadamente a este objetivo. Estas estrategias actúan sobre los dispositivos técnicos que
permiten el intercambio de información entre la persona y el equipo. Asimismo, intervienen sobre las tareas
y su organización, considerando, entre otros aspectos, el modelo mental del operador y del sistema y la
complejidad de las tareas. En ocasiones es necesario actuar también sobre las condiciones temporales y
ambientales del trabajo.
Un segundo grupo de estrategias son las centradas en el contenido del puesto, actuando sobre las
propiedades o características objetivas del trabajo como son la variedad de tareas, el nivel de autonomía, el
significado de la tarea, la retroalimentación recibida, etc. Las estrategias descritas han sido la simplificación
de los puestos, la rotación de puestos, la ampliación de tareas, el enriquecimiento del puesto y los grupos
semiautónomos.
Cuando no es posible actuar sobre las fuentes de la carga de trabajo, una alternativa recomendada es
incidir en el aumento de los recursos personales del trabajador. Estas actuaciones inciden específicamente
en promover:

146
 a) Hábitos de vida saludables.
b) Recursos cognitivos y capacidad de control tanto psicológico-cognitivo como fisiológico ante
situaciones adversas.
c) Estrategias de comportamiento a aplicar ante situaciones altamente demandantes.

Finalmente, las estrategias centradas en la organización actúan sobre el contexto estructural y social,
de forma que las anteriores actuaciones descritas puedan tener éxito. Es necesario tomar en consideración
elementos y componentes organizacionales como son la estructura y cultura organizacional, los estilos de
liderazgo, etc.

Caso práctico
Teniendo en cuenta los datos del caso práctico expuesto en el capítulo 1:

1. Identifica las estrategias de intervención a aplicar en el caso de Alexia, veterinaria y

propietaria de la clínica Mascotas Felices, clasificándolas según las categorías
propuestas anteriormente: (a) cognitivas-ergonómicas, (b) del contenido del puesto
de trabajo, (c) relativas a la persona, y (d) organizacionales.
2. Identifica las estrategias de intervención a aplicar en el caso de Felipe, veterinario en
prácticas, clasificándolas según las categorías propuestas anteriormente: (a)
cognitivas-ergonómicas, (b) del contenido del puesto de trabajo, (c) relativas a la
persona y (d) organizacionales.

Preguntas de autoevaluación

1. Las estrategias cognitivas-ergonómicas actúan principalmente sobre:

o a) La optimización de las exigencias cognitivas de las tareas.
o b) Los recursos personales.
o c) El contenido de los puestos de trabajo.
o d) La cultura organizacional.

2. Las actuaciones centradas en la mejora de la presentación de la información y de las señales

pertenecen a las estrategias centradas en:
o a) Las condiciones ambientales.
o b) El aumento de los recursos cognitivos del trabajador.
o c) El enriquecimiento de puestos.
o d) Las características ergonómico-cognitivas de la tarea.

3. La ampliación de puestos consiste en:

o a) La limitación del número de tareas en el puesto de trabajo.
o b) Rotar a los trabajadores por varios puestos de trabajo.
o c) Aumentar el número de tareas similares en un puesto determinado.
o d) Aumentar el nivel de responsabilidad del trabajador.

4. El enriquecimiento de puestos de trabajo tiene como uno de sus principales objetivos:

o a) La creación de grupos de trabajo.
o b) Aumentar la motivación extrínseca del trabajador.
o c) Disminuir los tiempos de los programas de formación.

147
 o d) Mejorar los estilos de dirección de personal.

5. Las técnicas que tienen como objetivo la promoción de conductas adaptativas dotando a la persona
con estrategias de comportamiento específicas, se denominan como:
o a) Hábitos de vida saludables.
o b) Cognitivas.
o c) Fisiológicas.
o d) Conductuales.

6. La detención de pensamiento es una técnica de tipo:

o a) Fisiológica.
o b) Organizacional.
o c) Presión.
o d) Cognitiva.

7. Los principales procesos organizacionales a considerar cuando se implementan programas de cambio

dirigidos a la optimización de la carga de trabajo son:
o a) Canales de comunicación y estilos de liderazgo.
o b) Estructura organizacional.
o c) El contenido de los puestos de trabajo.
o d) Los programas de formación.

8. Las actuaciones sobre la dimensión grupal-social de las organizaciones tienen como principal objetivo:
o a) Aumentar la formación técnica de los trabajadores.
o b) Promover el control de las respuestas fisiológicas.
o c) Aumentar los recursos sociales del trabajador.
o d) Mejorar el diseño ergonómico del equipo técnico.

148
 Epílogo

Los contenidos expuestos en este libro acercan a los profesionales y estudiantes de la

prevención de riesgos, de la salud laboral y de la gestión de recursos humanos al
interesante y relevante campo de la carga mental de trabajo. Aunque se ha utilizado un
lenguaje sencillo con el apoyo de ejemplos aplicados, así como cuadros y figuras,
resumiendo las principales ideas, la dificultad del propio concepto y de su medida e
intervención, ha requerido, en ocasiones, el uso de nociones complejas, de clasificaciones
elaboradas y de modelos teóricos provenientes de otras áreas de la psicología.
La primera dificultad que se ha intentado resolver en este trabajo es la confusión
existente entre la carga mental y otros conceptos, como por ejemplo estrés laboral o
fatiga. En este sentido, se ha establecido que la carga mental siempre está relacionada
con las demandas cognitivas requeridas en la realización de las tareas. Quizás si estas
demandas fueran el único componente de la carga mental el tema sería más sencillo. Sin
embargo, tal y como recogen los modelos actuales de carga, esta dimensión interactúa
con características individuales y situacionales, determinando el esfuerzo mental
resultante que tendrá que realizar el trabajador.
Los desarrollos teóricos y metodológicos provenientes de la investigación básica y
aplicada, unidos a los progresos en las normativas y orientaciones nacionales e
internacionales, suponen un apoyo significativo en el trabajo diario de los profesionales
en sus respectivas organizaciones. No obstante, aunque son notables los avances
logrados hasta el momento, aún se requiere un mayor desarrollo teórico, metodológico y
normativo. Pero hay muchos avances logrados hasta el momento, y otros aspectos que
requieren una mayor clarificación.
En primer lugar, las aportaciones de la psicología cognitiva han sido centrales en la
comprensión del concepto y de los elementos que conforman la carga mental. Han sido,
además, el punto de partida para la elaboración de modelos más amplios e integradores,
que abarcan los múltiples componentes que entran en juego cuando se intenta explicar
este constructo multidimensional. En esta línea, cabe destacar la aportación innovadora
del modelo de Wickens, que significó un importante avance en la identificación de los
recursos cognitivos implicados en la carga mental y de sus causas. Este modelo supuso
una evolución desde los modelos iniciales centrados únicamente en la limitación de los
recursos atencionales a la ampliación del número de recursos considerados.
En segundo lugar, también han contribuido los avances en el análisis de las

149
características personales y situacionales, sentándose las bases de la idea de
multidimensionalidad. No obstante, muchos de estos modelos se han quedado en
propuestas que no tienen aún apoyo empírico.
Se requiere, en este sentido, un mayor esfuerzo investigador, que se hace patente,
especialmente, en los escasos estudios dirigidos a determinar cuáles son los principales
antecedentes personales y organizacionales que explican la tensión mental. Esta situación
se refleja en el capítulo 3, en el que se incluyen numerosos factores causales. Sin
embargo, ha sido prácticamente imposible definir cuáles de ellos juegan un papel más
importante en los resultados de la carga mental de trabajo. En cambio, se cuenta con más
datos respecto a los antecedentes referidos a la tarea, y a las condiciones ambientales y
temporales. Pero sigue estando abierta la cuestión de cómo interactúan estas distintas
fuentes de carga.
Otro tema pendiente en este campo se refiere a las consecuencias de la carga mental.
En general, los profesionales de la prevención de riesgos laborales incorporan como
consecuencias de la carga mental, el estrés, el burnout y el mobbing, que son riesgos
psicosociales generales que afectan a la salud ocupacional, y que probablemente tengan
relación con la carga mental. Sin embargo, esta relación causa-efecto entre la carga y sus
consecuencias no ha sido demostrada. Probablemente, una dificultad para demostrarla
radique en la demora temporal que se produce desde la experiencia concreta de carga
extrema y la manifestación de consecuencias sobre la salud. A ello hay que unir los
escasos estudios realizados para demostrar esta relación. En cambio, los efectos
inmediatos o a corto plazo de la carga mental (p.ej., fatiga, monotonía, saturación) son
más sencillos de demostrar a través de sus resultados, entre otros, en el número de
errores y de quejas por parte de los trabajadores.
En cuanto a los métodos de evaluación se cuenta actualmente, tal y como se ha
descrito en el capítulo 4, con una diversidad de métodos que permiten valorar, con
diferentes grados de precisión y detalle, la carga mental en distintos tipos de tareas,
puestos y situaciones de trabajo. Pero, aún es necesario el desarrollo de instrumentos que
tengan una mayor sensibilidad para valorar los distintos grados de carga mental. Esto es,
que puedan apresar desde situaciones de subcarga hasta las de sobrecarga, incluyéndose
los niveles óptimos de presión y tensión mental. Además, y a este respecto, es importante
resolver otra limitación de la mayor parte de los instrumentos. En concreto, su escaso
poder diagnóstico para detectar las posibles variaciones en la percepción de carga debidas
a variables de la persona, como podrían ser, entre otras, la autoeficacia, el nivel de
experiencia, la autoconfianza, la identificación y el compromiso con el trabajo.
Estas limitaciones que se han ido señalando anteriormente están muy relacionadas
entre sí. El desarrollo de modelos teóricos integradores que identifiquen, por un lado, el
peso de los distintos factores causales de carga y, por otro lado, los resultados sobre la
persona y la organización, facilitaría, a su vez, la elaboración de procedimientos de
evaluación más precisos, que, con el fin de realizar diagnósticos correctos, incluyan las
variables relevantes.
A partir de una valoración adecuada de las situaciones de carga mental, que informe

150
sobre las diversas fuentes del problema, se podrían identificar los niveles de análisis en
los que se debe centrar la intervención; en concreto en la tarea, puesto, persona u
organización. La cuestión a destacar, una vez más, es que los instrumentos disponibles en
la actualidad aportan información, principalmente, de las causas provenientes del diseño
de las tareas, y ofrecen escasos datos sobre la intervención de las variables personales en
la percepción de situaciones extremas de esfuerzo mental. La información aportada por
los procedimientos de evaluación no facilita, por tanto, tomar decisiones sobre qué
técnicas orientadas al fomento de los recursos del trabajador y de las actuaciones a nivel
organizacional serían las más adecuadas para prevenir la carga mental de trabajo. Es este
último aspecto en el que hay que incidir, es decir, en la valoración de las fuentes del
problema.
Una vez que se avance en este tema, se puede elegir con mayor fundamento entre
los distintos procedimientos de intervención, en los que ha habido avances notables.
Desde la perspectiva cognitiva-ergonómica, las técnicas disponibles permiten optimizar el
diseño del equipo técnico, y la interacción entre las personas y la tecnología. Proveniente
del área del estrés laboral, existe una variedad de técnicas dirigidas a la promoción de los
recursos personales, de modo que permitan responder a las demandas de las tareas con
menores costes físicos, psicológicos y sociales para la persona. Estas aportaciones,
conjuntamente con las derivadas de los enfoques de diseño de puestos de trabajo, y de la
psicología del trabajo y de las organizaciones, ayudan a lograr un mayor equilibrio en el
contexto organizacional, entre las demandas de la tarea y los recursos de la persona.
Para terminar, plantear que cuando se mira retrospectivamente a la trayectoria de
estudio e intervención en la carga mental de trabajo, son evidentes los importantes logros
alcanzados. Estas últimas páginas simplemente han tenido como objetivo suscitar el
interés por nuevas líneas de investigación e intervención que respondan a los
interrogantes que quedan sin resolver y que merecen una mayor atención.

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 Normas y notas técnicas de prevención

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154
 Claves de respuesta de las preguntas de
autoevaluación

Capítulo 1:

1: a; 2: b; 3: b; 4: d; 5: a; 6: b; 7: d; 8: a; 9: b

Capítulo 2:

1: a; 2: d; 3: b; 4: a; 5: b; 6: d; 7: c; 8: c; 9: d

Capítulo 3:

1: c; 2: a; 3: b; 4: d; 5: d; 6: a; 7: d

Capítulo 4:

1: c; 2: a; 3: d; 4: a; 5: b; 6: b; 7: c; 8: d

Capítulo 5:

1: a; 2: d; 3: c; 4: b; 5: d; 6: d; 7: a; 8: c

155
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158
Índice
Portada 2
Créditos 5
Índice 7
1. Definición de carga mental de trabajo 10
1.1. La carga mental en el contexto socio-laboral actual 12
1.2. ¿Qué es la carga mental de trabajo? 17
1.3. Tipos y niveles de carga mental 21
1.4. Conceptos relacionados con la carga mental 24
Cuadro resumen 29
Presentación del caso práctico 29
Preguntas de autoevaluación 43
2. Modelos explicativos de la carga mental de trabajo 45
2.1. Modelos de carga mental cognitivo-atencionales 46
2.1.1. Modelos Estructurales o Modelos de Filtro 47
2.1.2. Modelos de Capacidad o Modelos de Recursos 50
2.2. Modelos de carga mental centrados en la interacción entre las características
55
de la tarea y las de la persona
2.2.1. Modelo de Hart y Staveland 55
2.2.2. Modelo de Bi y Salvendy 58
2.2.3. Propuesta teórica de la Norma ISO 10075 59
2.3. Conclusión 60
Cuadro resumen 61
Continuación del caso práctico 61
Preguntas de autoevaluación 62
3. Antecedentes y consecuencias de la carga mental de trabajo 64
3.1. Causas de la carga mental de trabajo 64
3.1.1. Las características de las tareas y los puestos de trabajo 65
3.1.2. Las características personales 68
3.1.3. Las condiciones físico-ambientales 71
3.1.4. Los factores sociales y de la organización 72
3.2. Efectos y consecuencias de la carga mental de trabajo 73
3.2.1. Efectos inmediatos de la carga mental 75

159
 3.2.2. Consecuencias a largo plazo de la carga mental 78
3.3. Conclusión 83
Cuadro resumen 84
Continuación del caso práctico 84
Preguntas de autoevaluación 85
4. Medición y evaluación de la carga mental de trabajo 86
4.1. Características óptimas de los métodos de evaluación 87
4.2. Medidas fisiológicas 91
4.2.1. Medidas de la actividad cerebral 92
4.2.2. Medidas de actividad cardíaca 94
4.2.3. Medidas de actividad ocular 94
4.2.4. Actividad respiratoria 95
4.2.5. Otras medidas fisiológicas 95
4.3. Procedimientos basados en el rendimiento 96
4.3.1. Medidas de tarea primaria 96
4.3.2. Medidas de tarea secundaria 97
4.4. Procedimientos de evaluación subjetivos 98
4.4.1. Técnicas subjetivas unidimensionales 99
4.4.2. Técnicas subjetivas multidimensionales 101
4.4.3. Otros instrumentos subjetivos de evaluación de la carga mental de
108
trabajo
4.5. Otros métodos de evaluación de la carga mental de trabajo 111
4.5.1. Los procedimientos de evaluación de las condiciones de trabajo 111
4.5.2. Métodos de evaluación de factores psicosociales 115
4.6. Conclusión 117
Cuadro resumen 118
Preguntas de autoevaluación 119
5. Estrategias de prevención e intervención 120
5.1. La clasificación de las estrategias de prevención e intervención en carga
121
mental
5.2. Estrategias centradas en la tarea y el puesto de trabajo 124
5.2.1. Estrategias cognitivas-ergonómicas 125
5.2.2. Estrategias centradas en el contenido de los puestos de trabajo 127
5.3. Estrategias centradas en la persona 137
5.4. Estrategias centradas en la organización 140

160
 5.5. Conclusión 142
Cuadro resumen 146
Continuación del caso práctico 147
Preguntas de autoevaluación 147
Epílogo 149
Normas y notas técnicas de prevención 152
Claves de respuesta de las preguntas de autoevaluación 155
Referencias bibliográficas 156

161