Proses Membuat Keputusan: Kitaran Tindakan

Seperti semua model, kitaran membuat keputusan ini bermula dengan mengenal pasti
masalah dan penjanaan alternatif diikuti dengan memilih penyelesaian yang memuaskan.
Kitaran itu menyimpulkan dengan pelaksanaan dan penilaian tindakan yang diambil.
Walaupun proses dinamik, tidak
berurutan dan boleh digambarkan sebagai kitaran tindakan. Hoy dan Miskel (2013),
perhatikan bahawa di sekolah, banyak kitaran membuat keputusan berlaku serentak. Sebagai
contoh, perancangan strategik boleh diteruskan dengan lembaga pendidikan di
peringkat negeri atau daerah sementara kitaran yang lebih kecil mengenai aspek seperti
arahan, kewangan dan hal ehwal pelajar mungkin berlaku di peringkat sekolah masing-
masing. Rajah 9.4 ialah kitaran tindakan membuat keputusan. Corak umum asas model
membuat keputusan adalah seperti berikut:
(a) Mengenal pasti dan menentukan masalah;
(b) Menganalisis kesukaran dalam keadaan yang dikenalpasti;
(c) Menetapkan kriteria untuk keputusan yang memuaskan;Swift and smart Decision making
principles
(d) Membangunkan rancangan tindakan;
(e) Melaksanakan pelan tindakan; dan
(f) Menilai hasil pelaksanaannya

Langkah 1: Pengenalpastian Masalah

Jangkitan dan jenis masalah yang dihadapi oleh organisasi sering tidak berkesudahan.
Pemimpin yang berkesan selalunya sensitif kepada sikap dan tindakan organisasi yang
mungkin tidak selari dengan standard amalan yang dikehendaki. Oleh itu,
mengakui bahawa terdapat masalah sering kali menjadi langkah pertama. Ini harus diikuti
dengan mengiktiraf dan mengenal pasti masalah atau masalah di tangan. Ini selalunya
merupakan persoalan yang mencabar kerana masalah itu perlu dibingkai dan
dipertimbangkan dengan baik. Pemimpin perlu memastikan masalah itu tidak ditakrifkan
terlalu sempit atau secara meluas dan mencerminkan masalah jangka pendek dan jangka
Panjang.
Langkah 2: Menganalisis Kesukaran dalam Situasi Semasa
Pada masa ini, ia mungkin baik untuk diperhatikan bahawa dalam banyak model membuat
keputusan peringkat ini menganalisis masalah ini biasanya di bawah pengenalan masalah.
Walau bagaimanapun, pada peringkat ini dalam Model Pentadbiran, pentadbir diperlukan
untuk mencerminkan dan menganalisis masalah. Ini diikuti oleh
mengkategorikan masalah untuk menentukan sama ada ia baru, unik atau lama. Menurut
Peter Drucker (1966), masalah itu dapat diklasifikasikan menjadi dua utama
jenis yang adalah:
(a) Generik
Masalah generik adalah masalah atau isu yang timbul daripada amalan, peraturan, peraturan
dan dasar yang ditetapkan. Sesetengah masalah berulang adalah perkara biasa setiap kali
suatu prosedur atau dasar baru ditetapkan. Contohnya, Kementerian Pelajaran telah
melaksanakan dasar penilaian baru (contohnya, penilaian berasaskan sekolah formatif) dan
kebanyakannya
pemimpin sekolah, masalah akan timbul. Masalah generik biasanya berulang mungkin akan
menjadi pengambilan yang perlahan atau negatif terhadap dasar atau guru kurang
pengetahuan dan pemahaman yang membawa kepada pelaksanaan yang lemah
dasar itu. Dalam kebanyakan kes, masalah berulang seperti ini sering dikendalikan oleh
pemimpin yang meletakkan atau menekankan peraturan dan peraturan piawai untuk
memastikan pengambilan dasar guru adalah positif yang kemudiannya boleh membawa
kepada pelaksanaan yang berkesan.
(b) unik.
Masalah yang unik adalah masalah atau isu yang baru dan memerlukan penyelesaian kreatif.
Masalah sedemikian tidak boleh dijawab dengan menggunakan sumber atau peraturan
generik. Pentadbir mungkin perlu duduk dengan pasukan pengurusan untuk menyelesaikan
atau menemui semua idea yang berkaitan dengan masalah. Penyelesaiannya mungkin
kadang-kadang memanggil pelarasan kepada prosedur yang sedia ada atau organisasi
struktur. Dalam kebanyakan kes, mengalami peristiwa unik jarang berlaku tetapi pentadbir
perlu memastikan bahawa perbezaan dibuat antara masalah generik dan unik. Pada ketika ini,
adalah penting bahawa pentadbir menjaga pengawal mereka terhadap dua kesilapan yang
biasa: Pertama, jangan masuk ke dalam perangkap mengenal pasti masalah rutin sebagai
masalah baru dan sebaliknya, jangan merawat masalah baru sebagai satu rutin. Setelah
masalah dikategorikan, pentadbir perlu berkumpul maklumat dan alamat soalan seperti

Langkah 4: Membangunkan Pelan Tindakan.

Ini adalah langkah penting dalam proses dan melibatkan kreativiti dan kebaruan untuk
membangunkan rancangan tindakan yang berkesan. Tahap ini sering melibatkan fasa-fasa
berikut
Fasa untuk membangunkan pelan tindakan yang berkesan
Sekarang, mari kita perhatikan penjelasan setiap titik:
(a) Tentukan alternatif
Pada fasa ini, pasukan membangunkan senarai alternatif dan pilihan komprehensif sebagai
penyelesaian kepada masalah yang dikenalpasti. Pembuat keputusan kreatif sering dapat
membangunkan senarai yang baik. Kadangkala, disebabkan kekurangan maklumat dan
kekangan masa, pentadbir memilih senarai kurang daripada setengah dozen
alternatif. Ingat lebih banyak pilihan, lebih baik. Cuba corak pemikiran yang berbeza dan
konvergen dan pastikan anda mempunyai masa yang mencukupi untuk membolehkan
kreativiti dan kebaharuan dalam penyelesaian masalah. Oleh itu pastikan waktu yang
mencukupi diketepikan untuk membangunkan senarai alternatif tertentu.
(b) Ramalkan kesan setiap alternatif
Apabila senarai alternatif yang komprehensif telah dibangunkan, cuba ramalkan
kemungkinan akibatnya. Adalah lebih mudah untuk meramalkan akibat yang lebih tepat yang
melibatkan kos kewangan berbanding dengan tindak balas individu atau kumpulan. Walau
bagaimanapun, cuba untuk menjangka dan meramalkan yang diharapkan dan tidak dijangka
jika mungkin untuk setiap alternatif. Pada peringkat ini, adalah dinasihatkan
untuk melibatkan lebih banyak orang (sebagai contoh, pasukan atau kumpulan yang terdiri
daripada pengurusan atasan) kerana proses sedemikian akan membolehkan ramalan yang
lebih bervariasi supaya penyelesaian yang memuaskan dapat dicapai. (c) Sengaja dan
Memilih Pelan Tindakan Apabila senarai alternatif yang komprehensif telah dikembangkan,
pasukan harus mencerminkan dan menganalisis semua pilihan dan akibat untuk
membangunkan pelan tindakan yang memuaskan. Adalah penting untuk membangunkan
pelan di sampingnya
kontinjen. Jadi dalam perbincangan, selalu bermula dengan pilihan pertama dan kemudian
beralih kepada yang kedua, ketiga dan keempat jika mungkin. Ingat untuk berfikir lebih awal
dan jika penyelesaian terbaik tidak dapat diperoleh, anda perlu menerima pilihan yang
memuaskan walaupun ia mungkin memerlukan anda untuk menurunkan tahap anda atau
kriteria kepuasan. Apabila memilih pilihan terbaik, pastikan soalan berikut diingat (lihat
Rajah 9.9):Setelah memutuskan pelan tindakan terbaik, bersiap sedia untuk memikirkan
semula rancangan atau strategi keseluruhan anda yang dipilih. Kemudian buat rencana
tindakan yang sesuai.
Langkah 5: Membangunkan Pelan Tindakan
Sebaik sahaja keputusan telah dibuat, pelan tindakan perlu dilaksanakan. Menurut Hoy dan
Miskel (2013), pelan pelaksanaan yang berkesan memerlukan perancangan dan
pengaturcaraan komprehensif, berkomunikasi, memantau dan menilai. Sejak itu, keputusan
yang dibuat perlu diterjemahkan ke dalam pelan tindakan tertentu. Tambahan pula, peranan
dan tanggungjawab semua individu yang terlibat perlu disampaikan dengan baik dan
disampaikan dengan berkesan. Pelan Tindakan juga mesti diselaraskan dengan baik dan
dipantau dengan teliti. Akhirnya, keberkesanan pelan tindakan perlu dinilai dan dinilai dari
segi kejayaan dalam mencapai penyelesaian yang memuaskan.
Satisficing Rule:Aturan Memuaskan
Belajarlah untuk memuaskan hati kerana mengoptimumkan seringkali mustahil dalam
pentadbiran sekolah Peraturan ini memerlukan pembuat keputusan membuat keputusan yang
memuaskan yang "cukup baik". Oleh itu, cubalah untuk menetapkan kriteria bagi keputusan
yang memuaskan sebelum menjana dan memilih dari senarai penyelesaian alternatif.
Kemudian, gunakan kriteria tersebut untuk menghakimi penyelesaian memuaskan terbaik.

Framing Rule: Untuk hasil yang positif, masalah frame dalam istilah positif Peraturan ini
memerlukan pembuat keputusan untuk membingkai atau menentukan masalah dengan cara
yang positif. Ini adalah penting untuk menjamin bahawa opsyen permulaan menjadi tindakan
yang membina daripada reaksi defensif. Dalam kata-kata yang lebih mudah, pembingkaian
positif membawa kepada keyakinan dan keberkesanan sementara pembingkaian negatif
menghalang pemikiran positif.

Default Rule: Peraturan lalai: Pertimbangkan "tidak melakukan apa-apa sebagai pilihan
pertama Peraturan ini memerlukan pembuat keputusan tidak melakukan apa-apa dan jika
tiada apa yang berlaku dengan baik dan baik, tiada tindakan lanjut diperlukan dan mudah-
mudahan masalah itu akan hilang. Walau bagaimanapun, jika penyelesaian lalai ditolak,
maka pembuat keputusan dipaksa mengambil beberapa langkah dan melaksanakan pelan
tindakan.

Simplicity Rule: Peraturan Kesederhanaan: Kerjakan mudah sebagai kerumitan kerumitan

kesederhanaan Dalam konteks sekolah, masalahnya sering terlalu kompleks yang juga
membawa kepada penyelesaian yang rumit. Pentadbir tidak sepatutnya percaya bahawa
penyelesaian mesti sepadan dengan masalah dalam kerumitan mereka. Oleh itu, mereka harus
bermula dengan mudah dan berkembang kepada kerumitan hanya jika diperlukan kerana
"lebih mudah lebih baik

Uncertainty Rule : Peraturan Ketidakpastian: Amalkan intuisi anda kerana keadaan yang
tidak menentu sering memerlukan mengabaikan maklumat
Peraturan ini memerlukan pembuat keputusan untuk mengetahui atau merasakan unsur-unsur
utama di masa lalu dan mengabaikan yang lain. Selalunya, intuisi datang dari pengalaman
melihat corak tingkah laku. Oleh itu, membuat keputusan secara intuitif mengetahui apa yang
harus dihargai dan apa yang harus diabaikan.