Porqué y Como Construir un Cuadro de

Mando Integral Para una Empresa

Emergente
Iniciar un negocio y encontrar inversiones es mucho más fácil cuando se tiene una propuesta
de valor de cliente bien definida. Los fundadores de la empresa deben estar seguros sobre su
modelo de negocio, los resultados financieros esperados, y cómo exactamente una empresa va a
gastar su capital de riesgo. Mientras esto suena lógico, las empresas nuevas tienden a centrarse
en su producto demasiado y olvidarse de las necesidades de los clientes y los resultados
financieros.

Por un lado, los desafíos mencionados anteriormente pueden ser abordados por el Cuadro de
Mando Integral, y por otro lado, las empresas nuevas normalmente tienen muchas otras cosas
que hacer, y no tienen tiempo para “papeleo” como, por ejemplo, formalizar los objetivos del
negocio en un mapa estratégico. Aun así, el ejercicio de Cuadro de Mando Integral es muy útil
para una compañía startup. Vamos a discutir cómo exactamente puede ayudar.

¿Por qué un empresa emergente necesita un Cuadro de Mando Integral?

Tiene sentido discutir dos argumentos.

 Argumento 1. Obtener una comprensión clara de la estrategia.

Un Cuadro de Mando Integral con un mapa de estrategia y KPIs alineados es una buena
manera de tener una clara comprensión sobre:

 Los resultados financieros esperados,

 La propuesta de valor del cliente,
 Los procesos de negocio que una empresa necesita tener, y
 El aprendizaje clave y dirección del crecimiento sobre que enfocarse.
Argumento 2. “Vender” la idea a los inversionistas.

En última instancia, los inversionistas quieren saber:

 ¿Cómo y cuándo ellos recibirán su dinero en una forma de beneficio o después de atraer
inversiones aún mayores?
 Qué problema del cliente usted va a resolver, y si su modelo de negocio y su equipo están
listos para solucionarlo.
Ambos argumentos son importantes, pero al explicar la idea de un Cuadro de Mando Integral a
los fundadores de la nueva empresa, encontré que el segundo argumento es mucho más
convincente. Por supuesto, es posible presentar la misma información en varias diapositivas de
PowerPoint, pero el truco es que los inversionistas vienen del mundo corporativo donde tienen
algunos estándares para la presentación de la información y el Cuadro de Mando Integral se
está convirtiendo en uno de esos estándares. Esta idea es en realidad muy similar a por
qué organizaciones sin fines de lucronecesitan tener BSC.

Prepare un mapa estratégico que muestre cómo se crea el valor del

cliente
Tenemos algunas guías paso a paso sobre construir e implementar un Cuadro de Mando Integral
(así como un entrenamiento en línea donde se construirá un prototipo de su propio cuadro de
mando de negocio), así que ahora me concentraré sólo en los matices que creo que son
importantes para una empresa emergente.
1. Perspectivas financieras. Si usted llama a su empresa, compañía de arranque, entonces
usted desea hacer énfasis en que se inició recientemente, y/o que usted está buscando
inversiones. Si es el segundo caso, exprese claramente que resultados financieros planea
lograr, cuándo planea lograrlos y cuándo su empresa se convertirá en efectivo positivo. Más
sobre perspectivas financieras…
2. Perspectiva del cliente.La idea aquí es explicar la propuesta de valor del cliente. Lo que
típicamente se pasa por alto es que bajo la perspectiva del “cliente” también necesitamos
agregar socios. ¿Qué tipo de socios usted necesita? ¿Qué tipo de apoyo de su parte ellos
necesitan para trabajar eficaz y eficientemente? Más información sobre perspectiva del
cliente…
3. Procesos empresariales internos.Describa aquí los principales sistemas empresariales que
necesita. Lo que también es importante es mostrar (por vínculos de causa y efecto) cómo
 estos sistemas empresariales le ayudarán a entregar los valores prometidos al cliente. Más
información sobre perspectiva interna…
4. Aprendizaje y crecimiento.Una idea general de esta perspectiva es mostrar dónde usted
necesita concentrar sus esfuerzos de aprendizaje para crear el mejor valor para sus clientes.
En un caso en el que usted está buscando inversiones, normalmente no sólo busca dinero,
sino también una experiencia en un área determinada. Haga un mapa de sus prioridades de
aprendizaje utilizando esta perspectiva. Más información.
Explique los detalles de su estrategia en números

Cuando se presenta la idea a los inversionistas no hay necesidad de sobrecargar un mapa de

estrategia con muchos detalles. Sólo asegúrese de que los que toman las decisiones entienden
su estrategia y su papel en ella. Lo que les gustaría ver es una explicación clara de cómo van a
gastar su dinero y cómo sabrán que están en el camino correcto. Estas son algunas
herramientas que pueden ayudarle a realizar esta tarea:

1. Comience con los indicadores financieros y los respectivos números del mercado.
Asegúrese de entender y poder explicar a los inversionistas lo que usted va a utilizar para
rastrear el éxito general, así como el éxito en el logro de objetivos específicos.
2. En el mapa estratégico usted sólo tiene algunos objetivos claves de negocio. Estos deben
explicarse en las documentaciones de apoyo. Para el propósito de la presentación es posible
que usted desee añadir algunas notas cortas debajo de sus objetivos.
3. Para los inversionistas, estas son probablemente las preguntas más importantes: ¿cuánta
inversión se necesita y cómo va usted a gastarla? Asegúrese de que haya información sobre
el presupuesto que necesita para cada objetivo principal y el costo total para ejecutar su
estrategia.
Ejemplo práctico

Eche un vistazo a este mapa estratégico que fue dado como ejemplo a los participantes del
evento de inversión de riesgo “Sabantuy” en Belgrado, Serbia.
 El mapa estratégico explica una estrategia de la empresa para entrar en los mercados locales.

 Los indicadores que están alineados con la meta comercial “Aumentar las ventas en la
región” explican el crecimiento de las ventas planeadas en 6 meses, la inversión total
necesaria y el período de recuperación.
 Los objetivos empresariales desde la perspectiva del cliente explican que el valor adicional
del cliente se crea mediante la apertura de oficinas locales y el establecimiento de
relaciones de asociación con expertos locales.
 3 grandes objetivos en la perspectiva “Interna” dan una visión general de los hitos
principales en la apertura de las oficinas locales y los desafíos que el socio local debe
abordar. Los objetivos empresariales en esa perspectiva tienen un presupuesto propuesto
alineado con ellos.
 Los objetivos en la perspectiva de aprendizaje, respectivamente, enfocan los esfuerzos de
aprendizaje de la empresa y lo que es importante para comprender el mercado y los clientes
locales.
El resultado
 En primer lugar, un enfoque de Cuadro de Mando Integral le ayudará a cristalizar su
comprensión de la estrategia de la compañía, la propuesta de valor del cliente y la manera
de lograr resultados financieros finales.
 En segundo lugar, le ayudará a explicar su idea a los inversionistas. No reemplazará una
historia bien contada con algunas diapositivas agradablemente presentadas, pero, el tener
 un mapa de estrategia con KPIs alineados, iniciativas y detalles de presupuesto será una
adición excelente (y se está convirtiendo en un debe hoy en día).
 Lo último, pero no por ello menos importante, es que usted empezará con una herramienta
de negocios profesional y este tipo de inversión siempre retribuye a largo plazo.
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Los principales indicadores de TI para su

Cuadro de Mando de Negocios
¡Los KPIs para TI (Tecnología de la información; o IT en inglés) no deben estar limitados únicamente
por el “tiempo de actividad”! Si queremos mantener una TI responsable y tener señales de alerta
temprana sobre posibles problemas, necesitamos tener un conjunto bien definido y equilibrado de
indicadores. En este artículo discutimos algunos ejemplos de KPIs de TI que serán una buena base para
su propio cuadro de mando.

Alineando TI con la estrategia de la empresa

Antes de comenzar: en algún momento la unidad de TI tiene su propia vida en la empresa; lo

que significa que el front-end se evalúa con mediciones muy subjetivas, mientras que la
medición del back-end se limita al seguimiento del tiempo de actividad; el resto de los
indicadores son demasiado técnicos y/o no tienen nada que ver con ayudar a una empresa a
ejecutar su estrategia.

Una buena solución al problema es comenzar con una definición de SLA entre unidades de
negocio, pero este es sólo el primer paso. El siguiente paso recomendado es centrarse en los
indicadores que se pueden alinear con la estrategia de una organización y encontrar un
conjunto equilibrado de indicadores de actuación y de resultado. Los ejemplos de KPIs discutidos
abajo le ayudarán con eso. Para esa discusión nos enfocaremos en estos 4 temas:
 Finanzas – seguimiento y gestión de gastos de TI;
 Clientes – seguimiento y mejora de la experiencia de los clientes internos y externos;
 Interno – evitar problemas técnicos y de seguridad de forma proactiva;
 Aprendizaje – mantenimiento de sistemas TI; mejorar aprendiendo de los errores del
pasado.
Finanzas

TI no genera ingresos directamente, pero hay algunos gastos que tiene sentido seguir. Aquí hay
ejemplos de algunos indicadores de rendimiento en este caso:

 Gastos de TI como porcentaje del gasto total, %. La ejecución de sistemas internos de

negocios o el mantenimiento de un sitio web no es ni su principal competencia, ni algo que
genere ventas para usted; esta idea debe reflejarse en su estructura de gastos – pague lo
suficiente para mantener los sistemas funcionando sin problemas, pero no ande de un lado
para otro en busca de tecnologías de vanguardia.
 Gasto de TI por empleado, $/empleado. Por un lado, usted necesita equipar a su equipo con
las herramientas apropiadas, por otro lado usted necesita saber dónde parar. Compare sus
datos con criterios de su industria para sacar algunas conclusiones.
 Gastos de soporte por usuario, $/usuario. Similar al anterior. Tener altos gastos de apoyo (en
comparación con el promedio de la industria o sus propios datos históricos) podría indicar
un problema potencial. Por ejemplo, sus empleados pueden ponerse en contacto con TI con
demasiada frecuencia porque no hay manuales claros o simplemente no están capacitados
para usar sistemas informativos.

El uso de estos e indicadores financieros similares asegurará que usted entienda por qué usted
los está midiendo, si no hay un entendimiento claro, entonces sólo deje de gastar recursos en el
seguimiento de algo que no es importante para usted en este momento.

 Obtenga más información sobre perspectivas financieras del Cuadro de Mando Integral.
Clientes

El departamento de TI tiene dos tipos de clientes:

 Clientes internos (empleados de su empresa) y

 Clientes externos (usuarios finales de su producto, visitantes del sitio web, etc.)

Es una buena idea dividir los indicadores de rendimiento en sus grupos respectivos.
 Otro punto es que hoy en día no se trata sólo de arreglar problemas relacionados con la TI, sino
de proporcionar la mejor experiencia a los clientes; Asegúrese de que está rastreando las
métricas respectivas de experiencia y compromiso.

 Tiempo de respuesta de solicitud, horas. Esto funcionará como un indicador de actuación

para los objetivos de negocio relacionados con el compromiso de usuario/empleado.
Cuanto más rápido responda un equipo de TI a las consultas de soporte, mayor será la tasa
de compromiso esperada.
 Uso del sistema de negocios, %. Tome un sistema de negocio en su empresa (CRM, ERP o
panel de control de BI), defina un intervalo (por ejemplo, 7 días) y calcule el porcentaje de
usuarios registrados que utilizaron el sistema dentro del intervalo de tiempo definido. En
comparación con los datos históricos, este es también un buen indicador de resultado para
comprometer a los usuarios: si hay un software de primera clase, pero nadie lo usa,
entonces es el momento de empezar a hacer preguntas.
 El número de problemas críticos reportados por el usuario. Los problemas aparecen todos
los días, pero es importante saber qué problemas críticos fueron encontrados e prevenidos
por su equipo interno y qué problemas críticos fueron reportados por los usuarios finales
(=afectaron su marca como resultado).
 Trabajar aún más con el compromiso del cliente describa algunos casos típicos de uso
asociados con la relación entre cliente y TI y encuentre los puntos principales que podrían
afectar la experiencia del cliente. Por ejemplo, si para todos los nuevos empleados TI se abre
una cuenta y luego se asegura de que todo el proceso es fácil y transparente. Las métricas
respectivas podrían ser:

 Hora de registrar una cuenta nueva, minutos o

 Tasa de éxito de creación de cuentas, %.
Obtenga más información sobre Perspectiva del cliente en el Cuadro de Mando Integral.
Procesos internos
Normalmente, no hay problemas con la definición de indicadores para procesos de negocio
internos. Una buena práctica es rastrear por separado el tiempo de inactividad relacionado con
los problemas de seguridad, y crear el plan de prevención respectivo.
 Tiempo medio entre fallos (MTBF). Tiempo medio entre fallos.
 Tiempo medio de la solución (MTTR). Compare este indicador con el criterio industrial. Por
ejemplo, si su proveedor de servicios toma demasiado tiempo para solucionar, busque a
alguien que haga un mejor trabajo.
 Disponibilidad (tiempo de actividad) calculada como MTBF / (MTBF + MTTR). Aplicado a
sus sistemas internos, red, sitio web, etc.
 Tiempo de inactividad relacionado con el problema de seguridad. Un indicador de retraso
para las iniciativas de seguridad de TI. Para las acciones punteras uno podría planear
auditorías regulares de seguridad por parte de expertos.