Le 6 Sigma et le lean

manufacturing

Réalisé par: Meryem NOURI

Demandé par: Mme Houda EL AOUFIR

Année Universitaire: 2010/2011

Plan
Introduction
1ère Partie : Le 6 Sigma
I- Son historique ;
II- Sa signification ;
III- Ses principes et méthodes d’amélioration ;
1- Principes ;
2- La méthode DMAAC ;
3- La méthode DMAPV.

IV- Ses acteurs ;

2ème Partie : Le lean manufacturing

I- Signification du lean manufacturing;
II- Ses outils ;
III- Les 7 gaspillages (ou Mudas).

3èmePartie : Lien entre 6 sigma et lean manufacturing

I- Points communs ;
II- Points opposés.

Conclusion
 Introduction

Les travaux préliminaires (essentiellement localisé en production) étant

initialisés, il est possible de passer à l’amélioration globale et la mise sous
contrôle cybernétique du système Entreprise afin d’entretenir la boucle vers
l’Excellence Industrielle. On va ainsi entrer dans une démarche de pilotage et
d’amélioration continue des processus.

Chaque acteur à son niveau va être invité à traquer les gaspillages qui
alourdissent son travail et pénalisent ses performances. Traditionnellement, on
identifie sept familles de gaspillages : surproduction, attente, transport, stocks,
processus, mouvements, rebuts.

Chaque nouvelle période amène ses nouveaux outils. Le Six Sigma et le lean
manufacturing en font partie, annoncés comme moyens pour survivre dans un
monde où les prix baissent, pour concurrencer les leaders tout en évitant les
gaspillages, et pour établir un langage commun dans les services de l’entreprise.
Méthodes axées sur la prévention, elles visent à l’optimisation continuelle des
produits et des modes des productions.

1ère Partie : Le 6 Sigma

 I- Son historique :

Pendant des années les Japonais ont défini le standard de la qualité et, dans de nombreux cas,
ils continuent de le faire aujourd’hui. Mais au milieu des années 80 la société Américaine
Motorola a décidé qu’il était temps de se mesurer aux japonais en matière de qualité. Bob
Galvin, alors président de Motorola, estima que les niveaux de qualité "traditionnels", situés
entre 3 et 4 sigma, n’étaient simplement plus suffisants. Motorola se fixa un objectif de 6
sigma et se dota des moyens d'atteindre ce niveau d'excellence. Leurs efforts donnèrent des
résultats impressionnants. Dans les quelques années qui suivirent, Motorola améliora les
niveaux de qualité de 4 à environ 5.5 sigma et économisa quelque $2.2 millions.

Encouragées par le succès de Motorola, plusieurs autres sociétés s'engagèrent dans une
démarche similaire. Mais, ce n’est vraiment qu’en 1993 que Six Sigma commença réellement
à transformer les entreprises. Et cette fois ce fut différent : Six Sigma commença à prendre
forme, et pas seulement comme un simple système qualité.

Six Sigma est devenu un système complet de leadership et de support basé sur des outils
statistiques de résolution de problèmes développés par Motorola.

Peu de temps après, Jack Welch, alors président de General Electric, commença a étudier
cette méthodologie. Après un certain temps et beaucoup d’observation, Welch s’engagea.
Inutile de dire que quand G.E. fait quelque chose, elle le fait jusqu’au bout. Dans les années
qui suivirent, G.E. dit avoir économisé des millions de dollars grâce à Six Sigma. Le succès
incroyable de Six Sigma chez General Electric donna le signal à de nombreuses autres
sociétés.

C’est ainsi que les grands noms de l’industrie américaine se sont emparés de la méthode.

1985-87: MOTOROLA – Les bases de la démarche sont posées par l’extension de l’usage des
statistiques à tous les processus
1990: IBM “International Business Machine”
1991: Texas Instrument
1993-94: ABB
1994-96: Allied Signal, General Electric, Kodak
1996-98: Nokia, Sony, Polaroid, Toshiba, Ford Motor, Whirlpool, Invensys, etc.
Aujourd’hui : c’est par leur intermédiaire que le Six Sigma arrive en France
 II- Signification :
Six Sigma est une méthodologie empirique bien structurée, visant à éliminer les défauts,
pertes, ou problèmes de contrôle qualité pouvant survenir lors de la fabrication, des
prestations de services, du management, et des autres activités de l'entreprise. La
méthodologie Six Sigma utilise une combinaison de techniques éprouvées de maîtrise
statistique des procédés, de méthodes simples et avancées d'analyse des données, et une
formation systématique de tout le personnel, à chaque niveau de l'organisation impliquée
dans l'activité ou le processus ciblé par Six Sigma.

Le Six Sigma est souvent utilisé pour concilier plusieurs objectifs : doter l’organisation
d’actions mesurables et efficaces, réduire les pertes et coûts de la qualité, et bien souvent pour
améliorer l’image de marque du groupe. Ce dernier aspect a d’ailleurs fait naître de
nombreuses controverses aux Etats Unis car certains groupes se sont appuyés sur ce critère
pour s’attirer les faveurs des investisseurs. Or, autant le Six Sigma est synonyme de bonnes
pratiques à l’intérieur de l’entreprise, autant il ne peut être retenu comme seul critère de santé
financière.
L’image marketing du Six Sigma a permis aux patrons de s’approprier la qualité, les notions
de variabilité des processus et d’insatisfaction client, domaine autrefois réservé au seul
service qualité. Les arguments financiers avancés ont séduit les dirigeants et cette méthode
leur est apparue comme un moyen de rationaliser la qualité, de l’intégrer dans le business,
pour qu’enfin elle rapporte.
Signification concrète :

Plus en donnant au sigma une valeur élevée, plus le nombre des défectuosités baisse et les
bénéfices augmentent.
En 2sigma, on se trouve avec 308.500 million de pièces défectueuses, en 3sigma on a 6.200
million défauts, en augmentant la valeur du sigma à 5 on aura 232 million défauts, et en
arrivant à 6sigma on constate une forte baisse des défectuosités «3.4 millions de défauts ».
Dans la vie pratique, en appliquant l’indicateur 6 sigma, on obtiendra ce qui suit :

III- Ses principes et méthodes d’amélioration :

1-Principes :
Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure ; il s'appuie surtout sur :

1. les attentes mesurables du client ;

2. des mesures fiables mesurant la performance du processus de l'entreprise comparé à

ces attentes ;

3. des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance ;

4. des solutions attaquant ces causes sources ;

5. des outils pour contrôler que les solutions ont bien l'impact escompté sur la
performance.
 2-La méthode DMAAC :
La puissance de Six Sigma réside dans son approche "empirique", pilotée par les données (et
l'utilisation de mesures quantitatives pour vérifier la manière dont le système se comporte)
pour atteindre l'objectif d'amélioration du processus et la réduction de la dispersion. Ceci
s'opère par l'application de projets dits "d'amélioration Six Sigma" qui, à leur tour suivent
la série des étapes "DMAAC de Six Sigma" (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et
Contrôler). Plus précisément :

 Définir : Cette phase s'attache à la définition des objectifs et limites du projet, et

l'identification des questions nécessaires pour atteindre le niveau de sigma le plus
élevé possible.

 Mesurer : L'objectif de mesurer la stratégie Six Sigma consiste à rassembler les

informations disponibles à propos de la situation courante, pour obtenir les données de
référence concernant les performances actuelles du processus, et d'identifier les zones
à problèmes.

 Analyser : L'objectif de l’analyse dans l'effort de qualité Six Sigma consiste à

identifier la ou les causes les plus probables des problèmes de qualité, et de confirmer
ces causes à l'aide des outils analytiques appropriés.

 Améliorer : Cette phase consiste à mettre en place des solutions visant à résoudre les
problèmes (causes les plus probables) identifiées lors de la phase précédente
(Analyser).

 Contrôler : Il consiste à évaluer et suivre l'évolution des résultats de la phase

précédente (Améliorer).

3-La méthode DMAPV :

Il existe une variante de la séquence fondamentale DMAAC de Six Sigma, appelée DMAPV,
et qui s'applique à la conception de nouveaux processus. Dans la séquence DMAPV, la phase
Définir est identique à celle de DMAAC; la phase Mesurer s'attache à mesurer les besoins du
client et/ou de l'application/marché, la phase Analyser s'intéresse à l'analyse des options du
processus et enfin, les phases Améliorer et Contrôler sont remplacées par les phases Plan
(pour adapter le processus aux besoins du client et/ou de l'application/marché) et Vérifier
(vérifier les performances du plan et ses capacités à répondre aux critères définis dans la
phase Plan).
 IV- Ses acteurs :

La méthode Six Sigma concerne l'ensemble des strates d'une organisation et s'appuie sur
plusieurs ressources humaines qui lui sont propres, qui ont toutes leur rôle à jouer. L'image
couramment admise est celle d'une pyramide de fonctions d'expertise croissante :

 Le Green Belt «ceinture verte», dont on attend qu'il consacre partiellement son
temps (fréquemment autour de 25%) à la conduite de projets d'amélioration.

 Le Black Belt «ceinture noire», chef d'équipe qui se consacre à plein temps à le
perfectionnement (conduite de projets, formation des Green Belts ou alors d'autres
Black Belts) et doit maîtriser la méthode dans son ensemble. Il est plus spécialisé en
DMAAC.

 Le Master Black Belt, formateur de Blacks Belts, garant du respect de la démarche,

encadre les Blacks Belts hiérarchiquement.

 Le Deployment Leader ou Champion («directeur du déploiement» ou plus

fréquemment «directeur du dispositif d'excellence»), chargé d'élaborer la stratégie,
le contenu de la formation, les budgets, etc.

Précisons que ces acteurs du Six Sigma ont leurs propres règles de certification, avec des
examens, des académies, des séminaires professionnels. Néanmoins, on peut citer la
certification de l'American Society for Quality (ASQ) qui bénéficie d'une reconnaissance
internationale. Certaines entreprises ont signé des accords de reconnaissance mutuelle de
certification Six Sigma, qui font qu'une certification Six Sigma mérite de figurer dans un CV.
2ème Partie : Le lean manufacturing

I- Signification du lean manufacturing :

Le Lean Manufacturing est une approche à la gestion des flux et des installations dont
l'objectif est de réduire drastiquement les délais de production. Cette réduction des délais va
entraîner des réductions de coûts très fortes (réduction des en-cours, des stocks, des pertes de
temps, etc.) et contribuer à améliorer la qualité des produits.

Le Lean Manufacturing n’a pas pour seul objectif d’obtenir à court ou moyen terme une
amélioration significative des résultats. Le Lean est avant tout un changement profond de
culture et de mentalité dans l’unité de production. Ce n’est qu’à cette condition que les
résultats obtenus pourront être durables, et que la marche vers l’excellence pourra se
poursuivre.

Il s’inscrit clairement dans une démarche de développement durable, en évitant les

gaspillages, en responsabilisant le personnel dans une optique positive résolument tournée
vers l’avenir. C’est l’un de ses principaux objectifs.

En sensibilisant chacun des acteurs de la chaîne, le lean manufacturing développe en parallèle

les notions de productivité et de qualité de production. La qualité de vie dans l’atelier est
accrue et on améliore les conditions de travail de l’ouvrier en le responsabilisant dans ses
tâches quotidiennes. L’implication de l’employé dans l’exercice de ses tâches doit lui
permettre de limiter les pertes qu’il occasionne, de contribuer à limiter les déchets qui nuisent
à la fois à la productivité et à l’environnement, à les trier, mais également à mieux concevoir
l’organisation générale de l’espace de travail. Le lean manufacturing vise une progression
continue. Les principes doivent devenir des réflexes et faire partie de la culture d’entreprise.
On cible donc le personnel en place tout en préparant le terrain pour les générations futures

II- Ses outils :

Le Lean Manufacturing comprend entre autres les outils suivants :

 Le 5S : Le 5S permet d’éliminer ce qui est inutile, définir une place pour chaque
chose, nettoyer, définir les gammes et procédure nécessaires, enfin auditer et mesurer
l’amélioration. Cet outil de base du Lean a pour principal objectif de changer les
mentalités et mettre en route une politique d’amélioration continue.

 L'analyse VSM (Value Stream Mapping) : Cette méthode d'analyse du Lean

manufacturing permet de définir les principales réserves de productivité d'une unité de
production en suivant le flux complet de la production d'une pièce. La mesure du
temps d'écoulement des pièces, des niveaux de stock et de leurs valeur, permet de
définir un certain nombre de chantiers d'amélioration à mettre en place en priorité
dans une démarche Lean Manufacturing.

 Le SMED (Single Minute Exchange Die) : Cette méthode du Lean Manufacturing,

d’abord utilisée pour réduire les temps de changement d’outillage, peut être employée
pour flexibiliser tout processus productif ou administratif. L’objectif est l’élimination
progressive des stocks et l’amélioration de la productivité grâce à la mise en place
d’une organisation réactive et flexible.

 Le TPM (Total Productive Maintenance) : Le TPM est un outil essentiel du Lean

Manufacturing pour mesurer les pannes et arrêts machine, et les risques associés. Un
plan d'action correctif peut alors être mis en place, ainsi qu'un véritable management
de la maintenance préventive.

 Le Hoshin de flux : Cette méthode regroupe plusieurs outils du Lean Manufacturing

pour optimiser les flux grâce à la réduction des temps d’écoulement, l’élimination des
stocks intermédiaires, la suppression des temps non productifs, et l’équilibrage des
postes de production.
 Les Poka-Yoke : Ce sont des systèmes simples permettant d'éviter les erreurs
involontaires des opérateurs. Les Poka-Yoke sont aussi appelés "détrompeurs" ou
"systèmes anti-erreur" et sont couramment utilisés dans le Lean Manufacturing.

 Le Kanban : C'est un système d'ordonnancement de la production à base de cartes

(ou via un système visuel simple) permettant de tirer les flux. Le Kanban est
fréquemment utilisés dans le Lean Manufacturing pour le management des flux tirés.
Il permet le management des flux internes en laissant la gestion des flux externe.

 La visualisation ou l'affichage opérationnel : C'est un élément essentiel de toute

démarche Lean, dont l'objectif est d'informer en temps réel et de permettre une
réaction immédiate aux problèmes. L'affichage opérationnel du Lean Manufacturing
doit donc se mettre en place à tous les niveaux de l'entreprise, et prendre en compte
les objectifs définis et les problématiques rencontrées à chaque niveau.

II- Les 7 gaspillages ( ou Mudas ) :

La roue des sept gaspillages illustre les différentes catégories de gaspillage contre
lesquels le Lean Manufacturing va lutter. Il convient de se fixer des priorités et d’attaquer
en premier les gaspillages qui ont le poids économique dans l’entreprise. En général, un
audit préliminaire permet de déceler les principales sources de gaspillage et d’en évaluer
le coût. Sur la base de cette analyse, un plan de Productivité (Lean Manufacturing) peut
être bâti et mis en œuvre pour la recherche de l'excellence industrielle.
3èmePartie : Lien entre 6 sigma et lean manufacturing

Lean Manufacturing et Six Sigma sont deux systèmes de contrôle de la qualité que les
entreprises peuvent utiliser pour aider à améliorer la qualité de votre fabrication. Ces deux
systèmes ont un peu de points communs, mais ils ont aussi quelques différences aussi . Afin
de déterminer quel système va fonctionner le mieux dans une telle entreprise, les responsables
devront comprendre comment ils se ressemblent et comment ils sont différents . C'est
important parce que chaque système a ses avantages et ses inconvénients.

Six sigma est un système de contrôle de la qualité qui est conçu pour se concentrer sur les
processus des entreprises. En se concentrant sur le processus Six Sigma les e/ses vont voir
quel genre d'améliorations peuvent être apportées à chacun des processus afin que la qualité
du produit peut être améliorée. Lean manufacturing est un système de contrôle de la qualité
qui met l'accent sur la réduction des coûts globaux de l’entreprise en se débarrassant de toutes
les activités qui ne sont pas nécessaires au processus de fabrication.

Les deux processus sont conçus pour garder un œil sur la satisfaction de la clientèle.

I- Points communs:

 Elimination les déchets de l’usine de fabrication. Les deux méthodes veulent se

débarrasser de tous les déchets, les approches qu'ils utilisent pour atteindre cet objectif
sont très différentes. Par exemple, six sigma se concentre sur l'amélioration du
processus d'affaires tout en réduisant les déchets, le lean manufacturing met l'accent
sur la réduction des coûts et l'augmentation du chiffre d'affaires en supprimant toutes
les activités inutiles.
 Les deux méthodes sont modelées, Six sigma utilise le modèle DMAIC, tandis que la
fabrication sans gaspillage utilise des principes qui sont spécifiques à la fabrication
sans gaspillage.

II- Points opposés :

 Une grande différence entre les deux est le genre de groupes qu'ils utilisent. Les deux
six sigma et la fabrication sans gaspillage s'appuient sur des équipes pour obtenir les
résultats souhaités, mais la façon dont les équipes sont mises ensemble et formés
varie. Avec six sigma, il est soutenu par une ceinture noire avec une équipe inter
fonctionnelle, ce qui signifie que l'équipe puisse se concentrer sur plus d'une zone de
l'usine de fabrication. Avec la fabrication sans gaspillage, il y a juste une petite équipe
opérationnelle qui est utilisé pour traiter les questions qui peuvent trouver sur une
base quotidienne. La petite équipe opérationnelle dans la fabrication maigre n'est pas
une formation polyvalente, de sorte qu'ils ne peuvent se concentrer sur autre chose que
ce qu'ils sont formés à traiter.
  Les approches que les 2 méthodes utilisent pour l’élimination des déchets sont très
différentes. Par exemple, six sigma se concentre sur l'amélioration du processus
d'affaires tout en réduisant les déchets, le lean manufacturing met l'accent sur la
réduction des coûts et l'augmentation du chiffre d'affaires en supprimant toutes les
activités inutiles.

 Une autre grande différence entre les deux systèmes est les outils qu'ils utilisent pour
atteindre leurs résultats souhaités. Six sigma utilise cartographie des processus pour
connaître les différents processus, ainsi que la description des processus, elle utilise
également des organigrammes pour tracer chaque processus pour voir où les
améliorations peuvent être apportées. Avec la fabrication sans gaspillage, le principal
outil qu'il utilise est le flux de valeur, qui est un graphique qui montre comment la
valeur du produit ou du procédé est transmis aux clients.

Peu importe la façon dont ces deux systèmes fonctionnent, ce que les E/ses doivent faire est
de décider quel système fonctionne le mieux pour leur production.

Conclusion

Les deux méthodes 6 Sigma & Lean Manufacturing consistent donc à

identifier et à éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaîne de la
valeur (depuis la réception de la matière jusqu’à l’expédition du produit).
Il est bien évident que les actions Lean Manufacturing et le pilotage Six Sigma,
qui peuvent apparaître séquentiels au lancement des démarches, ne sont en
aucun cas bornées dans le temps et seront donc amenées à co-évoluer,
intelligemment et avec une vision globale et concertée de préférence.

Bibliographie :
 Manager la performance industrielle, Yves Beunon et Bruno
Séchet, Gereso éditions.

Webographie :
www-igm.univ-mlv.fr/~dr/XPOSE2002/6sigma/definition.htm
www.ogip-organisation.fr/article/lean-manufacturing
www.managment.wikibis.com
www.businessknowledgesource.com