Boîte à outils Lean

Annexe 3
La Boîte à outils Lean
(fiche outil en référence dans les pages suivantes)

Les
En quoi cela consiste Livrables Résultats
Outils
DMAIC Donner à l’équipe projet Lean une
(cf annexe 1) Cheminement structuré et clair du projet Lean avec ses différentes étapes
méthodologie structurée
Pilotage
Cadrage Arbre / Méthodologie pour sélectionner les projets
Liste des projets à mener priorisée
Objectifs en fonction de leur impact et difficulté

Cartographier les processus actuels et

Processus cible
ATELIER identifier les flux de valeur / non valeur
Plan de Projet Usine Validé Indicateurs
VSM ajoutée, analyser les « gaspillages »,
Objectifs
Diagnostic concevoir collectivement la « cible »

Evaluer les résistances au changement et Plan de formation des managers pour

MAQ Evolution des comportements
le niveau de maturité des managers atteindre les standards de qualité

TAKT Calculer le temps de production imposé Définition des temps standards de Harmonisation des standards
TIME par la demande et identifier les goulots production « optimum » Réduction des stocks

Analyser les temps de changement de Réduction du temps de changement de

SMED Productivité
série de machine et identifier les « temps série et augmentation du taux
(cf annexe 4) Réduction des stocks et en-cours
morts » et définir les plans de progrès d’utilisation de la machine
CHANTIERS

Calculer le Taux de Rendement Réduction des coûts de

Synthétique (rendement réel) de la Plans de progrès pour augmentation du maintenance
TRS
machine par rapport à sa capacité TRS Réduction des stocks et en-cours
théorique Amélioration des marges

Faciliter l’analyse des dysfonctionnements,

Cadrage
montrer le statut des projets en cours, et
A3 Rapport A3 complété par l’équipe projet Pilotage
expliquer les changements proposés par
Mesure des résultats
l’équipe à l’aide d’une « feuille A3 »
2
La Boîte à outils Lean

Les
En quoi cela consiste Livrables Résultats
Outils
Structurer l’analyse des effets d’un
Listes d’améliorations afin de
ISHIKAWA problème et identifier les causes Résolution du problème
résoudre le problème concerné
profondes autour de 6 grands thèmes

Atelier Production en groupe d’un maximum

Listes d’idées, intentions, cadrage Macro Plan d’actions
Brainstorming d’idées novatrices

Production en groupe d’un maximum

Atelier Listes d’idées à mettre en œuvre
d'idées, les regrouper par thème Plans d’actions détaillés
Metaplan classées par thème et hiérarchisées
(éventuellement les hiérarchiser)
Analyser et proposer des solutions en Cadrage
Atelier
groupe dès qu’un dysfonctionnement Livrable du type Rapport A3 Pilotage
CHANTIERS

Kaizen
survient Mesure des résultats

Spaghetti Dessiner les différents flux à l’intérieur Schéma du Flux Cible Optimisation des Flux
Flow d’une usine et identifier les « gaspillages » Plan d’actions pour mise en œuvre Productivité

Meilleure communication
Management Liste des indicateurs avec leur
Définir des indicateurs visuels de pilotage ascendante et descendante
Visuel & formalisation visuelle et leur
de l’activité Implication des opérationnels
Indicateurs emplacement géographique
Partage d’objectifs communs
Définir des règles claires d’organisation Sécurité
Plan d’actions pour Optimiser
5S des zones de travail en tenant compte des Qualité
l’organisation des zones de travail
aspects sécurité, qualité et productivité Productivité

Orienter l’ensemble des activités du

Plan de progrès déclinés à tous les
Hoshin personnel de toute l’entreprise de façon Atteinte des objectifs clés fixés
niveaux de l’entreprise
qu’elle atteigne ses objectifs principaux

3
Processus DMAIC : Application de la démarche au chantier Usine
DEFINIR CE QUI EST IMPORTANT MESURER NOTRE AVANCEMENT
2. Spécifier la valeur pour le client 3. Analyser le Processus Actuel
2.6 - Enquête client 3.11 - Supply chain
2.7 - Plan de chaîne de valeur 3.12 - Flux Matériel
2.8 - Exigences client / Traiter la Matrice 3.13 - Plan Processus Détaillé
2.9 - Analyse Quantité Produit 3.14 - Traitement estimation prix outil
2.10 - Calcul du Takt time 3.15 - Environnement lieu de travail
1. Identifier les Opportunités
1.1 - Intention Stratégique 4. Définir résultats désirés (Vision)
1.2 - Arbre Objectif
ANALYSER CE QUI NE VA PAS 4.16 - Aires clé à améliorer
1.3 - Indicateurs Clé Lean 4.17 - Supply chain
1.4 - Projet ou Charte Équipe 4.18 - Flux Matériel
5. Identifier les causes premières 4.19 - Plan de Processus détaillé désiré
1.5 - Processus Réfléchi/
Plan Projet 5.21 - Analyse Capacité 4.20 - Estimation prix Processus désiré
5.22 - Ressource au Takt
CONTROLER POUR GARANTIR 5.23 - Capabilité IMPLEMENTER EN ARRANGEANT
5.24 - Flexibilité Technique CE QUI NE VA PAS
LA PERFORMANCE
5.25 - Flexibilité des Compétences
9. Reconnaître l'Équipe et 6. Mettre en priorité, Planifier, implémenter
Communiquer les Résultats des Solutions
9.38 - Contrat pour un Changement 6.26 - Affiner Vision et la sélection de ligne
9.39 - Recommencer DMAIC modèle
9.40 - Supporter les Principes Lean 6.27 - Plan Actions Techniques
9.41 - Événement de Reconnaissance
(Processus/TRS/ élim. défaut)
9.42 - Quête pour entrée en Excellence
7. Impliquer et responsabiliser les employés
8. Mesurer les solutions et maintenir les gains 7.28 - Changer l'évaluation de prédisposition
8.33 - Impact Business (ABM) 7.29 - Analyse Champ de Force
8.34 - Processus Clé Lean Output variable 7.30 - Plan d'Implémentation
8.35 - Processus Clé input variable 7.31 - Former Équipe
8.36 - Satisfaction Client 7.32 - Plan de Communication Page 4 4
Arbre / Objectifs : Sélection des projets

Difficultés I À préciser
FAIBLE

K
MOYEN

F J H D
FORT

FAIBLE MOYEN FORT impacts

5
1. Cartographie de la situation « actuelle » 2. Recherche des causes profondes de
dysfonctionnements : Exemple de la méthode Ishikawa
 2-1-Lack of spare and
 1-1-Metering data unreliability delay in procurement
 1-2-DCS (obsolete system)  2-2-Wells integrity
 1-3-Obsolete equipments  4-1-Mature field
 1-4-Unavailability of issues (leaking valves)  4-2-High BS&W
equipments  2-3-No pro-activity  4-3-Logistics constraints
 1-5-Delayed revamping of from management
Odudu field  4-4-Accommodation constraints
 2-4-Unavailability of
 1-6-Shutdown due to on site
equipments constraints spare parts  4-5-Reservoir constraints

1. Equipments 2. Material 4. Environment

Production
Maximization

3. Methods


3-1-Sustainability for Base/ Site commitment on prioritized actions
3-2-Management too focus on day to day operation vs time for analyze on mid-long term projects 5. Manpower
 3-3-Lack of preparation of the work/ planning
 3-4-Weakness in Gas lift & wells management  5-1-Support from Base to be sustained
 3-5-Lack of maintenance methods  5-2-Competences/ autonomy and responsibilities at
 3-6-Improper process design operational level
 3-7-Involvement of Site in every stage of modification that has potential of reducing production  5-3-Staff management
 3-8-Definition of the terms “potential and maximization” maybe not in line with existing realities  5-4-Competence of contractors are weak (personnel
 3-8-Risk of no sufficient sustainability of FOI project skills)
 3-9-Increase efficiency of operations on Site with contractors  5-5-Well-servicing inadequate support
 3-10-FCW  5-6-Poor quality of maintenance (repeated shutdown)
 3-11-Sand management at restart  5-7-Personnel/ turnover/ training/ competence issues
 3-12-Degraded wells & lack of gas-lift on Edikan  5-8-Well-Services intervention (lack of supervision by
 3-13-Delayed intervention competent person)
 3-14-Closed wells  5-9-Inadequate manpower and training
 3.15-Planning of well test can be optimized  5-10-Too long duration of shutdown (delayed restart)
 3-17-The duration between request and carrying out modifications is too long
 3-19-Inability to follow-up actions and planning

3. Cartographie de la situation « cible » 4. Elaboration des plans d’actions

Avancemen

Indicateurs
Respo Carré
Actions Acteurs Planning

t (%)
nsable magique
N°
Date de Date de
1, 2, 3, 4
début fin
Construction du standard
Atelier Dossier de test: Créer le standard et mode
1 RRA 06/10/08 15/12/08
d'emploi 3
2 Atelier SLA: Créer le standard et mode d'emploi ECH 06/10/08 15/11/08 1
Elaborer l'animation de la réunion de sélection des critères de
2.1
recette et du SLA
Atelier Stratégie de test: Revoir le contenu et le
3 RRA 06/10/08 15/12/08
mode d'emploi 3
Intégrer dans les outils une matrice de couverture + matrice
3.1
d' impact
Elaborer un outil d'estimation de la charge des tests (y
3.2
compris automatisation)
Réaliser une liste des critères de réception des tests
3.3
unitaires
3.4 Définir les critères d'automatisation

3.5 Prévoir matrice des risques des test (inclure les prérequis)

3.6 Prévoir liste des prérequis pour les tests de performance

3.7 Définir liste des critères des tests de charge

Atelier gestion de configuration du référentiel de test
4 (jeux de données, environnement, config, scénarios, RRA 06/10/08 31/03/09
paramétrage, etc.) 4

5 Insérer le processus cible dans la démarche projet AME 15/12/08 31/01/09

1
Intégrer les éléments nécessaires à chaque jalon (Pour SLA
5.1
et Dossier de test)
Intégrer le workflow de réservation des moyens dans la
5.2
démarche projet (RH, machines, outils)
Etudier la question d'une réalisation externalisée
6 LLA 06/10/08 31/03/09
(Devt, TRA, TMA…) 4
Atelier de réflexion sur les livrables (scripts,
7 scénarios, matrices,etc.) à fournir pour la vie AME 06/10/08 31/03/09
courante 4
Vérifier cohérence et impact sur le référentiel
8 AME 20/11/08 31/12/08
Démarche Projet 1

6
Evaluation des résistances et du niveau de maturité des managers :
Sondage MAQ

PROFIL DES RESPONSABLES

GLOBAL

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Style supervision Réactivité changement Maitrise des objectifs Perception des Communication
motivations

Le sondage MAQ nous permet de déterminer les

écarts des managers par rapports à nos standards de
qualité. Il nous permet également d’identifier les axes
d’amélioration.

7
 Calcul du Takt Time de Production
Exemple

Quand utiliser l'outil : Les résultats auxquelles s'attendre :

Pour garder le rythme entre  Harmonisation du rythme de production Comment l'utiliser :
la production et la demande.  Éviter les stocks.
Mettre en relation les lignes de
Période > Avril > Juillet Sept. > Décembre Janvier > Avril A production actuelle ou future avec
différents produits.
Produits > PF1 PF2 PF3 PF1 PF2 PF3 PF1 PF2 PF3

Temps d'ouverture mensuel

par mois (minutes)
9900 11220 8580 Choisissez un produit pilote pour
B chaque ligne et calculez le rapport :
temps d'opération d'autres produits
Total des ordres par mois 150 80 200 250 120 250 95 50 150
sur la ligne / temps d'opération
TAKT TIME CLIENT produit pilote (PF1).
66 123.8 49.5 44.88 93.5 44.88 90.32 171.6 57.2
PERIODE (minutes)
C Multipliez le total des ordres /
Équivalent PF1 150 113 250 169 95 71 produit par mois par le facteur PF1.
C
PERIODE DE PRODUCTION
TAKT TIME (minutes)
37.67 49.5 26.77 44.88 51.84 57.20
Maintenant, calculez pour chaque
D période le takt time ligne basé sur le
A nombre de produits pilotes
PF1 PF2 PF3 D équivalents. (Combien de PF1 je
Ligne 1 : que PF1 et PF2 peux produire dans le même temps,
Ligne L1 L1 L2 divisez le temps d'opération
Ligne 2 : que PF3 mensuel par le total de l'équivalent
Temps d'opération 72 102 91
B PF1
Facteur PF1 1 1.41 1.26 (e.x. 9900/(1500+113).

8
Chantier TRS : principales étapes

Etape 1 : Calcul du TRS Etape 2 :

Overall Equipment Effectiveness Identification et Analyse des « temps morts »
Date: 20-déc-08 Process/Product Area: Assemblage plaquettes Process/Product # Plaquette de frein

Total Available Tim e 60

Minutes
Temps de fonctionnement brut (TF)
m inutes per hour, 24 1440
per Day
hours per day
MAINTENANCE PREVENTIVE

TEMPS REQUIS OU TEMPS D'ENGAGEMENT (TR)

Availability Performance Quality
Overall
Process or Machine
Frequency
Used in
Planned Down Time (Min/Day) Unplanned Down Time (Min/Day) Availabilit Time (Min/Wk) Performan Yield = (Total - Equipment
Temps d'arrêt CONTRÔLE
Description Planned y Percent Ideal Tim e ce Percent Scrap - Rew ork)/ Effectivenes
Process Not Lunches & Changeover Minor Num ber of
Covered
Maintenanc
e
Breaks
Breakdow n
s Stoppages Units Per Day
Per Part
(Min/Unit)
Total s Percent fonctionnel CHANGEMENT DE CAMPAGNE
Presse x 1 10 30 0 10 30 20 96% 5000 0,2 75% 97% 69%
1
Presse y 1 10 10 60 10 10 10 94% 2500 0,45 85% 95% 75% CHANGEMENT D'OUTIL
1

TEMPS TOTAL (TT)

Perceuse z 1
1
10 10 60 10 5 20 93% 1200 1 91% 88% 74%
Temps d'arrêt DIAGNOSTIC
Table métrologie 1 10 20 60 0 0 0 96% 1000 1 74% 99% 70%
propre (TAP)
1
1
Temps de maintenance REPARATION
1
1
corrective MISE EN ROUTE
1 Temps d'arrêt subi
1
1
APPRO. PIECES DE RECHANG
1
1 TEMPS DE DETECTION DE LA PANNE
1
1
1 TEMPS DE PRISE EN COMPTE DE LA PANNE
1
1
SATURATION
Summary Average 10 17,5 45 7,5 11,25 12,5 95% 2425 0,6625 81% 0,9475 72%
Summary Total 40 70 180 30 45 50 9700 2,65 3,79 Temps d'arrêt MANQUE PIECES
induit (TAI) MANQUE OPERATEUR
MANQUE D'ENERGIE

Etape 3 : Amélioration du TRS

Améliorations Machine

TPM
Les Résultats d’une augmentation du TRS :

-Réduction des coûts de maintenance

20%
TRS -Réduction des coûts de sous-traitance
80%
-Réduction des stocks et en-cours
-Amélioration des marges

Implication de la main-d'œuvre

9
Le Rapport A3 : Résolution de problèmes
Exemple

Démarche
1. Identifier un problème ou dysfonctionnement; Le définir avec soin; expliquer
son importance (1er quadrant).
Quand: Dés qu’un problème survient
Qui: Tous
2. Obtenir le feu vert du responsable du service pour traiter le problème. Celui-ci
nommera alors un chef de projet, et une petite équipe.
Quand: A l’occasion d’un Management Visuel
Qui: Le responsable du service
3. Analyser la situation actuelle pour bien la comprendre; Mesurer la performance
liée au problème identifié, faire si possible un graphique (2 ème quadrant)
Quand: Dés que le chef de service donne son feu vert
Qui: L’équipe précédemment nommée
4. Faire une analyse des causes profondes du problème; Utiliser l’outil Ishikawa,
ou l’outil des 5 Pourquoi? (Se référer aux modules de formation concernés);
Faire un diagramme de Pareto des causes profondes, et l’afficher (3 ème
quadrant)
Quand: Au cours d’un atelier spécifique
Qui: L’équipe précédemment nommée
5. Faire un brainstorming pour définir la façon d’éliminer les causes profondes
Quand: Au cours d’un atelier spécifique
Qui: L’équipe précédemment nommée
6. Définir la situation cible: Diagramme de la modification du processus, contre-
mesures proposées, performance cible (4 ème quadrant)
Quand: Au cours du même atelier
Qui: L’équipe précédemment nommée
7. Créer le Plan d’Actions correspondant; Il comprendra au minimum les colonnes
suivantes: Actions / Responsable / Date de réalisation (5ème quadrant)
Quand: Au cours d’un atelier spécifique
Qui: L’équipe précédemment nommée
8. Créer le Plan de Suivi correspondant: Il comprend au minimum les colonnes
suivantes: Résultats attendus / Méthode de contrôle / Dates de contrôle
/ Mesures (6ème quadrant)
Quand: Au cours du même atelier
Qui: L’équipe précédemment nommée
9. Faire valider le Plan d’Actions par le responsable de service; Communiquer
avec le reste de l’équipe pour susciter l’appropriation du plan.
Quand: Lorsque les étapes 1 à 7 sont effectuées
Qui: Le Chef de projet
10. Mettre en oeuvre le Plan d’Actions
Quand: Dés la validation du responsable de service
Qui: Les acteurs ou responsables cités dans le Plan + le chef de projet
11. Evaluer les résultats, et consigner les mesures dans le Plan de Suivi, à l’encre
rouge
Quand: Selon délais définis dans le Plan
Qui: Le chef de projet

10
Diagramme Causes/Effets : Méthode ISHIKAWA
Exemple

 2-1-Lack of spare and

 1-1-Metering data unreliability delay in procurement
 1-2-DCS (obsolete system)  2-2-Wells integrity
 1-3-Obsolete equipments  4-1-Mature field
 1-4-Unavailability of issues (leaking valves)  4-2-High BS&W
equipments  2-3-No pro-activity  4-3-Logistics constraints
 1-5-Delayed revamping of from management
Odudu field  4-4-Accommodation constraints
 2-4-Unavailability of
 1-6-Shutdown due to on site
equipments constraints spare parts  4-5-Reservoir constraints

1. Equipments 2. Material 4. Environment

Production
Maximization

3. Methods


3-1-Sustainability for Base/ Site commitment on prioritized actions
3-2-Management too focus on day to day operation vs time for analyze on mid-long term projects 5. Manpower
 3-3-Lack of preparation of the work/ planning
 3-4-Weakness in Gas lift & wells management  5-1-Support from Base to be sustained
 3-5-Lack of maintenance methods  5-2-Competences/ autonomy and responsibilities at
 3-6-Improper process design operational level
 3-7-Involvement of Site in every stage of modification that has potential of reducing production  5-3-Staff management
 3-8-Definition of the terms “potential and maximization” maybe not in line with existing realities  5-4-Competence of contractors are weak (personnel
 3-8-Risk of no sufficient sustainability of FOI project skills)
 3-9-Increase efficiency of operations on Site with contractors  5-5-Well-servicing inadequate support
 3-10-FCW  5-6-Poor quality of maintenance (repeated shutdown)
 3-11-Sand management at restart  5-7-Personnel/ turnover/ training/ competence issues
 3-12-Degraded wells & lack of gas-lift on Edikan  5-8-Well-Services intervention (lack of supervision by
 3-13-Delayed intervention competent person)
 3-14-Closed wells  5-9-Inadequate manpower and training
 3.15-Planning of well test can be optimized  5-10-Too long duration of shutdown (delayed restart)
 3-17-The duration between request and carrying out modifications is too long
 3-19-Inability to follow-up actions and planning

11
Ateliers Brainstorming / Metaplan / Kaizen

Organisation de l’atelier Brainstorming

 La séance de brainstorming doit être piloté par un animateur
 Rôle de l’animateur: Faire s’exprimer chacun; S’assurer que les règles de base sont respectées; Relancer la production d’idées lorsque l'émission s'arrête, en sollicitant les participants sur des
phrases déjà émises
 Prévoir un groupe de 6 à 10 personnes environ
 Prévoir une réunion entre 1 heure et 2 heures environ : ne pas limiter cependant la durée, la séance doit se prolonger jusqu'à épuisement des idées
 Le brainstorming se déroule en 3 phases qui devront rester bien distinctes : Présentation- Production- Exploitation.
La phase d'exploitation peut être réalisée par un groupe différent de celui de la production, dans ce cas en informer les participants dès le départ.
RèglesOrganisation
de base: de l’atelier Metaplan
 Ne pas critiquer les idées émises
 L’atelier Metaplan doit être piloté par un animateur
 Il est recommandé de « piller » les idées des autres, et de pratiquer l'association d'idées
 Rôle de l’animateur: Appliquer rigoureusement la méthode, s’assurer que le timing et les règles de base sont respectées; Se faire aider éventuellement d’un assistant animateur.
 Pas d’autocensure, ni d'a priori ; Enoncer le plus d'idées possibles
 Prévoir un groupe de 6 à 10 personnes environ
 Dans un premier temps, chacun parle à son tour et émet une idée à la fois, puis dans un second temps, laisser libre la prise de parole
 Prévoir une réunion d’1h30 à 2 heures.
Marche à suivre
 Les participants, sollicités sur une question ouverte, expriment leurs idées librement en une phrase courte, en écrivant eux-mêmes sur des cartes ou des post-it.
1. PhaseLes de post-it
Présentation
sont lues : L'animateur
à voix haute énonce les règles
et épinglées de fonctionnement
/ collées sur des tableaux. et les affiche afin que chacun respecte les étapes de production et d'exploitation.
Il présente le sujetetaulegroupe
L’animateur groupeetcherchent
en propose une formulation
à regrouper les post-it sousparforme de de
famille, question.
manière à constituer des synthèses par thème.
L'animateur
Certains s'assure
argumentsque chacun
peuventest êtred'accord
contestés pour traiter le sujet
: l'opposant marqueet qu'il a pour
alors tous la même
son désaccord, signification.
et exprime par oral, en 30 secondes maximum, le contre-argument, que l’animateur rédige sur un
Il écritpost-it
le sujet sur un
d’une tableau
couleur qui doit Ainsi
différente. resterfigurent
visible pendant
côte à côte toute la durée et
l'argument delelacontre-argument,
réunion : Le problème et nondoit être formulé
seulement clairement.
le résultat final de la discussion.
Si besoin est, l'animateur peut donner quelques minutes de réflexion aux participants afin que chacun note toutes les idées qui lui passent par la tête et qui peuvent contribuer à la solution
Règles de base
recherchée. Organisation de l’atelier Kaizen
2.  Phase Un de post-it
 = une
Production: idée;
LeChaque
principe des phrases
d’une
participant, courtes
actionà tour plutôt
« Kaizen
de rôle, »que
est des mots
d’analyser
énonce génériques
un dysfonctionnement,
une seule idée par tour de table proposer et tester des
que l'animateur solutions,
inscrit et les
au tableau (oumettre
dit "jeen place en un temps très court. Un seul atelier
passe").
 ExploiterTemps de parole
les idées seralimité
émises peut-être suffisant,
paràassociation
30 secondes pourmais en
parenséquence général
émettre 2 ouprécision
(pour
d'autres. 3 ateliersou(très rapprochés)
opposition à unesont
idée)nécessaires pour aller au bout de la démarche.
Chacun
Marche note les idées
à suivre Onnouvelles
suivra lessuggérées
étapes fixées par celles
par le exprimées
Rapport A3par lesmodule
(Voir autres. spécifique)
Il les exprime à son tour de parole.
1.Lorsque la production
Ecrire Règles
au tableau ded'idées
base ralentit,ouonlapeut
l'affirmation laisser
question libre laen
à traiter, prise de parole.
grosses lettres;
La fin de la phase
Préciser deFaire
 le nombre production
de se situe
post-it
participer admis quand
au maximum lesles
par personne idées sontterrain,
des paraphrases
(généralement
acteurs quide 3 à 5),del'ouverture
connaissent ce bien
qui aleété dit au préalable.
souhaitée
processus du débat, et le temps disponible.
analysé.
3. Phase Laisser
d’Exploitation:
 5 à 15 Au minutes
cours àdes la salle pour répondre
brainstorming, ou sur lesMetaplan,
ateliers post-it; utiliser les règles définies pages précédentes.
- Approfondissement: Reformuler ou faire
Ramasser les post-it, les mélanger, les lire un à un; préciser les idées floues ou peu claires;
- Elimination
LaisserMarche
: Eliminer
la salle à suivre
les idées
réagir, sanshésiter
ne pas liens exploitables
à faire préciser avecune le sujet
idée; traité; Eliminer les redondances ou les formulations différentes ayant le même sens.
- Classement
Proposer 1.parunfamille
Après et avoir
sélection
positionnement mesuré d'idées:
sur le la Sélectionner
performance
tableau (plus ouactuelle,les idées
moins les plus
organiser
proche desun intéressantes;
atelier
autres selon le thème
Regrouper
de recherche
post-it, desles ou lesprofondes
idées
causes deassociations
même nature d’idées)
et les classer par famille ou par thème.
du dysfonctionnement.
- Hiérarchiser
Obtenir les idées:
l'accord duUtiliser
Utiliser éventuellement
les outils
groupe avant de lire leune
« Ishikawa », matrice
ou
post-it «suivant de décision,
5 pourquoi? » ou la technique du vote pondéré.
Avantages2. du brainstorming Hiérarchiser les causes profondes trouvées,
Quand tous les post-it ont été affichés, former des ensembles en regroupant les idées; en utilisant des gommettes de couleur (voir page précédente)
 Produire Entourer Représenter
d'un trait
de nombreuses au
idées enles
feutre lesrésultats
un surcet
post-it restreint
temps que un ensemble
diagramme de Pareto;
regroupe, Utiliser éventuellement
et donner la règle
un titre à l'ensemble, surdes
un 80/20.
post-it d’une couleur différente.
 3. Exercice
Simplicité 2. de hiérarchisation:
d'organisation Organiser un atelier Brainstorming,
Les membres du groupe ou Metaplan, pour définir
doivent pondérer la façon d’éliminer
les propositions les causes
préexistantes profondes,
en collant une ouet plusieurs
recommander la situation
gommettes cible. sur des post-it déjà affichées. La
de couleur
 Favorise question 3. peut être
la créativité Au
et cours du même
par exemple
l'émergence «A atelier,
d'idées votre ou
avis,
nouvelles d’un atelierpropositions
quelles spécifique, auront
élaborer le avec l’équipe
plus fort impact?le plan d’actions
»; On utiliseraetalors
le plan de suivi. par personne pour pondérer la sélection.
3 gommettes
4.FavoriserExercice Utiliser le format (optionnel):
d’approfondissement de plan d’actionsles membres fourni (fichier
du groupe: Plancollent
d’actions
des (format).xls).
pastilles dans une des colonnes "++", "+", "-", "--", marquant leur accord ou désaccord avec des
 l'expression Lademeilleure
chaque méthode
participant
propositions affichées sur un tableau.consiste à utiliser un projecteur vidéo pour créer le plan en temps réel, au fur et à mesure de la discussion. En procédant de cette façon:
 Contribue à la cohésion - Ondususcite
groupeune adhésion de fait au plan élaboré en commun
Avantages du Metaplan - On évite les erreurs d’interprétation, ou de recopie
Contraintes
 Cette méthode- limite On expédiele risque de "tourner
le de
plan par e-mail en rond" fin; de lade
 NécessitéGrâce d'une
à formation
l’affichage préalable lesl'animateur ààla lapratique séance,
cet outilpour exécution immédiate
 Efficacité Avantages par
conditionnée dedes idées,Kaizen
l’atelier membres du groupe s'épargnent l'effort de mémorisation, et restent disponibles pour suivre activement la discussion, d'un bout à l'autre de la réunion.
La visualisation réduitleles respect de règlesetstrictes
malentendus de fonctionnement
les incompréhensions. En clarifiant problèmes et questions, elle facilite la compréhension et l'unification des membres du groupe.
  Faire définir dans
et mettre en place les améliorations de processus par ses utilisateurs: Appropriation
 Risques Dede manque
nombreuses de réalisme
personnes peuventles idées émises
exprimer, de manière simultanée, leur opinion. Toutes sont sur un pied d'égalité; Les réponses de chacun sont attribuées au groupe en général; Les

phénomènes Utilise
de un ensemble
blocage et de leader d’outils qui permettent
d'opinion sont évitésde réagir vite
 
Le regroupement Démarche
des réponsesstructurée grâce aupermet
par thèmes Rapport A3 (ou optionnellement,
à l'animateur démarche
de diriger la réunion, sans PDCA)
pour autant manipuler le groupe; Le compte rendu correspond à une photographie des
Contraintes
panneaux : on ne peut taxer l'animateur de faire un compte rendu peu fidèle
Contraintes  Un chef de projet Kaizen doit être nommé, pour « imprimer la cadence », choisir les bons outils, et respecter le planning
 Les questions doivent être préparées à l’avance, ainsi que la salle et le matériel adéquat.
 L’animateur doit avoir une certaine expérience de ce type d’atelier, pour bien mener les débats.

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Spaghetti Flow
Exemple
Quand utiliser l'outil:
Pour déterminer le flux physique de
matières actuel dans l'usine
Résultats auxquels s'attendre:
 Calcul des distances parcourues par les
produits dans l'usine
 Visualisation du flux actuel
Comment l'utiliser:
Procurez vous un grand plan de
A
l'usine / atelier mentionnant les
machines et stocks
B Selectionnez des produits clés en
termes de volume, de coût, de
technologie, de difficultés
impliquées...

C Assignez une couleur / un symbole à

chaque produit

Représentez sur le plan les

D différentes étapes sur le process que
Produit Problématique traverse le produit (opérations et
choisi stratégique Symbole Distance stocks)
P1 Volume Bleu 985 m
P2 Taille Rouge E Dessinez le "voyage" de chaque
P3 Techn. Utilisée Jaune produit dans l'usine / l'atelier (graphe
"spaghetti"

F Calculer la distance en fonction de

l'échelle du plan

Etapes suivantes:
Repérez les monuments, et commencez
à définir une stratégie pour ces
monuments

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Management Visuel
Exemples
Comment l'utiliser :

Quand l'utiliser : Les résultats auxquels s'attendre : A Marchez le long du process.

Pour évaluer la situation des  Identification des aires à améliorer
installations vis à vis du management  Focaliser sur le management visuel
visuel. B Demandez un exemple de
management visuel.

C Enregistrez l'exemple dans la

Ex Nb Poss Nb catégorie appropriée.

Niveau 1-Partager l'information

D Demandez des points de contrôle et
Indicateurs faite un brainstorming des possibilités
Niveau 2-Partager les standards du contrôle visuel.
dans le site
E
Enregistrez les possibilités du
Niveau 3-Construire des standards contrôle visuel dans la catégorie
appropriée.
dans l'aire de travail
Priorités
de la
semaine
Niveau 4-Avertir lors d'anomalies
Étapes suivantes :
Plan
d’actions du Selon les résultats, tracez un plan
Niveau 5-Arrêter les anomalies jour
d'actions pour améliorer ou
Informations consolider.

Niveau 6-Prévenir les anomalies

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 Les 5S
Le Concept
Que signifie « 5 s »?...
 Ce sont les initiales de 5 mots anglo-saxons:
– Sort : Eliminer tout ce qui n’est pas nécessaire
– Straighten : Ranger, Mettre le lieu de travail en ordre de
marche
– Shine : Nettoyer l’espace de travail
– Standardize : Créer des procédures
– Sustain : Développer les bons comportements
 Les « 5 s » ne constituent pas un programme isolé de
maintenance de la propreté des bureaux!... Ils font partie du
concept de Lean Entreprise, qui s’efforce d’obtenir une
productivité accrue tout en réduisant les coûts.
Objectifs
– Sécurité: Réduire les risques d’accidents humains
(chute due à un fil électrique au sol; par exemple) et les
risques de défaillance des processus (oubli d’un fax
client, par exemple).
– Qualité: Un environnement de travail clair et organisé
permet de se concentrer sur la qualité des sorties du
processus
– Productivité: Eliminer le temps gaspillé à chercher un
fax client, à dupliquer plusieurs fois le même document,
etc. et réduire les temps de cycle. Rendre le processus
visible à tous.
Quand utiliser cet outil?
– Durant la phase Améliorer / Implémenter du DMAIC
– A tout moment durant la période d’Amélioration
Continue (Evaluation régulière de la maturité « 5 s »)
La Marche à Suivre
1. Séparer les objets nécessaires des objets inutiles , et jeter (ou archiver) les objets inutiles.
• Vieux équipements, vieux dossiers, procédures obsolètes, meubles inutiles, posters en surnombre…
• Marquer tous ces objets avec des post-it rouges, sur lesquels on aura inscrit la destination de l’objet.
• Etiqueter les câbles qui traînent à terre, et revoir leur cheminement avec le service compétent de l’entreprise.
• Check list des questions à poser:
– A qui cela appartient?
– Avec quelle fréquence cet objet est-il utilisé?
2. Ranger
• Créer de la place pour tout ce qui est utile (étagères, armoires, tables)
• Etiqueter de façon claire chaque fois que nécessaire; Créer une procédure d’étiquetage.
• Organiser l’espace de travail de façon à limiter les déplacements (bannettes, imprimantes…)
• Check list des questions à poser:
 Les aires de passage sont-elles bien dégagées?
 L’espace de travail est-il organisé fonctionnellement?
 L’emplacement des groupes de travail est-il en harmonie avec le cheminement du processus?
3. Nettoyer
• Le rangement laisse des espaces qui n’étaient que rarement nettoyés auparavant. En faire la liste, et répartir les actions
entre le personnel de nettoyage, et les collaborateurs eux-mêmes.
• Intégrer dans cette étape la redéfinition éventuelle (avec les services compétents) de certains passages de câbles.
4. Créer des procédures
• Standardiser les procédures de nettoyage et d’organisation
• Utiliser éventuellement les photos « avant » et « après »
• Utiliser un marquage / étiquetage clair et normalisé
• Pour les 3 premières étapes, désigner un responsable, pour
que cela devienne une habitude.
• Démarrer l’évaluation de la Maturité « 5 s » à l’aide du radar.
(Menu Excel: Insertion / Graphique / Radar)
5. Développer les bons comportements
• Pour les bureaux, par exemple, l’objectif doit être que chaque collaborateur laisse son bureau net de dossiers et papiers
chaque soir, de façon à ce que le personnel de nettoyage y passe un chiffon de temps en temps. Tout doit briller!
• Développer la check-list « 5 s », selon modèle ci-joint
• Maintenir la situation obtenue, et la faire progresser, en fixant des objectifs, des actions, et des audits réguliers
• Cette étape fait partie de la période Amélioration Continue de l’Excellence Opérationnelle.
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HOSHIN

Le Concept
La méthode suit la logique de la boucle de la qualité dite
roue de Deming (Plan Do Check Act ). C'est une démarche
qui, étant volontaire, doit être dynamique. Elle devient un
challenge pour tous, car elle est une somme d’actions
individuelles pour un projet commun.
La Démarche
Hoshin est un processus stratégique ayant des
Les objectifs de cette méthode peuvent se résumer ainsi:
répercussions à tous les niveaux de l'entreprise Dans le
processus Hoshin, les objectifs sont définis par les plus
-Orienter l’ensemble du personnel vers les objectifs clés de l’entreprise.
hautes autorités.
-Orienter l’ensemble des fonctions et des tâches sur les objectifs clés de l’entreprise afin
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se
de réaliser des percées, c’est-à-dire des innovations marquantes dans tel ou tel
démarquer de la concurrence ou au moins ils aideront,
domaine.
lorsque réalisés, l'entreprise à survivre ou à rester dans la
-Adapter rapidement et efficacement les objectifs et activités de l’entreprise aux
course.
changements de la société, de l’environnement.
Les autres niveaux (division, filiale, section) doivent suivre
ou peuvent proposer leurs propres objectifs, à condition
Hoshin est le plus souvent mis en œuvre pour la conduite stratégique de percée pour
qu'ils soient "dérivés" de la direction établie.
piloter des actions d'amélioration ou régler des problèmes. Hoshin est un outil à trois
Souvent, on ne discute pas. Dans ce processus, les
fonctions :
intervenants sont nombreux. Enfin, ce déploiement
-la communication
méthodique d’une activité, d’un produit ou d’un processus
-la planification
est limité dans le temps.
-le contrôle

Un des points forts du Hoshin est sa capacité à traduire des objectifs qualitatifs, définis
au plus haut niveau, en objectifs quantitatifs et plans d'action. Il permet de focaliser de
nombreuses ressources sur un nombre restreint d'actions prioritaires.
Cette méthode peut être utilisée dans la gestion de production pour améliorer, d'un point
de vue assez large, un des points du triptyque "Coûts, Délais, Qualité".
Chaque acteur concerné doit élaborer une stratégie pour atteindre l’objectif du niveau
supérieur du déploiement.

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