Modulul 1.

Cultura informatică şi procesul decizional

Cuprins
Introducere .................................................................................... 4
U1. Formarea culturii informatice a managerului ........................ 5
U2. Sistemul informaţional şi procesul decizional .................... 25

Introducere
În organizaţii oamenii au nevoie de cantităţi tot mai mari de
informaţii pentru a elabora decizii şi a rezolva problemele
cotidiene ale locurilor de muncă. Aceste informaţii se
intersectează atât pe verticală cât şi pe orizontală. Managerii
de pe nivelurile superioare tind să accentueze utilizarea
informaţiilor în planificarea strategică în timp ce managerii de
pe nivelurile mijlocii şi inferioare se concentrează mai mult
pe consideraţii operaţionale implicând implementarea acestor
planuri. Nevoile de informaţii ale muncitorilor se centrează pe
împlinirea sarcinilor. Aceasta implică culegerea, depozitarea,
distribuirea şi utilizarea informaţiilor pentru rezolvarea
problemelor de operarea sau exploatarea (de producţie) pentru
a întâlni şi a îndeplini deplin nevoile consumatorilor interni şi
externi. Organizaţiile care sunt capabile să distribuie cel mai
uşor şi mai repede informaţiile interne sunt poziţionate foarte
bine în privinţa avantajului concurenţial.

M1.U1. Formarea culturii informatice a managerului

Cuprins
M1.U1.1. Introducere .................................................................... 5
M1.U1.2. Formarea culturii informatice ....................................... 6
M1.U1.3. Informatizarea şi implicaţiile ei pentru manageri ...... 11
M1.U1.4. Investiţiile în informatică ........................................... 14
M1.U1.5. Aspectele legale privind informatizarea.....................19

4
 M1.U1.1. Introducere
În contextul evoluţiilor tehnologice care au loc neîncetat în
activitatea industrială, prezenţa şi succesul firmelor pe piaţa
liberă necesită, inevitabil, o funcţionare superioară a
infrastructurii informatice de întreprindere. Organizarea
acestei infrastructuri, precum şi amortizarea impactului
informatizării, trebuie asumate - atât de manageri cât şi de
către orice utilizator de tehnologie informatică conştient de
importanţa sa în fluxul informaţional - în scopul eficientizării
întregii activităţi şi în scopul dobândirii abilităţii de a opta
pentru cele mai bune soluţii hardware, software şi de resurse
umane.

M1.U1.2. Formarea culturii informatice

Dezvoltarea culturii de specialitate înzestrează managerul cu o
viziune clară asupra infrastructurii informatice (existente sau viitoare
în cadrul întreprinderii/instituţiei), această perspectivă fiind necesară
în următoarele direcţii:
 fundamentarea procesului managerial la nivel tactic, tradusă în a
şti în orice moment ce se poate cere de la serviciul,
departamentul sau infrastructura IT;
 la nivel de strategie, poate însemna eficientizarea anumitor
activităţi prin asistenţă informatică în scopul cuceririi de noi
pieţe sau al menţinerii şi dezvoltării celor anterioare, dar
presupune şi planificarea investiţiilor cu informatica sau cu
serviciile dependente de aceasta;
 terminologie: familiarizarea cu denumirile, conceptele şi
acronimele consacrate;
 clasificări: trecerea în revistă a domeniilor de aplicare a
informaticii;
 prefigurarea de modele şi scheme de organizare pentru serviciile
informatice de întreprindere;
 înţelegerea rolului reţelei de calculatoare ca infrastructură
informaţională de întreprindere (LAN, WAN, intranet, extranet);
 organizarea şi securitatea datelor; importanţa şi valoarea
depozitelor de informaţii; suportul deciziilor manageriale;
 activitatea de birotică: secretariatul informatizat; modernizarea
activităţii manageriale;

5
 asistenţa informatică oferită unor servicii vitale: gestiunea
financiar-contabilă şi proiectarea asistată;
 studii de cost şi performanţă pentru investiţiile în informatică;
 dezvoltarea de criterii pentru alegerea soluţiilor informatice;
selecţionarea furnizorilor de soluţii şi proiecte informatice;
 relaţia dintre furnizor şi beneficiar (performanţă, dinamică şi
dependenţă);
 echilibrul preţ/performanţă (avantaje/dezavantaje, produse
brand-name, local-name, no-name);
 „Total Cost of Ownership" - implicaţii ale deţinerii de tehnică de
calcul;
 aspecte legale privind informatizarea: Legea 8/1996 referitoare la
copyright-u\ programelor informatice - avantajele legalizării;
moduri economice de legalizare (regimurile OEM, MLP, MOLP
ş.a.);
 problema personalului din întreprindere: funcţii, profiluri,
sarcini, competenţe; organizarea şi controlarea dependenţelor
orizontale şi verticale (evidenţierea relaţiilor ierarhice pe linie
IT);
 norme privind riscurile profesionale ale celor care lucrează cu
tehnică de calcul - ergonomia locului de muncă;
 efecte secundare ale informatizării (profesionale, sociale,
economice);
 perspective generale în informatică: dinamica şi modificarea
viziunii asupra informaticii (tendinţa de a deveni o infrastructură
a societăţii prin integrarea cu telecomunicaţiile);
 Internet - deschiderea informaţională cvasi-absolută;
 rolul literaturii şi al presei de specialitate în implementarea şi
exploatarea tehnologiei informatice; biblioteca informatică de
întreprindere; profiluri bibliografice de specialitate în cadrul
întreprinderii/instituţiei;
 integrarea şi interoperabilitatea informaţiilor şi tehnologiilor din
domenii conexe (documente tehnice + birotică + marketing +
documentaţie financiar-contabilă);
 management asistat de calculator (modelarea fluxurilor
informaţionale, asistenţa deciziilor şi proceselor manageriale;
controlul circulaţiei documentelor);

6
  informatica în schimbul de informaţii cu exteriorul (fax, e-mail,
legăturile on-line cu filialele, e-business);
 integrarea întreprinderii în infrastructura de comunicaţii
computerizate a viitorului etc.
Totodată, pot fi puse în evidenţă avantajele informatizării, pentru
a ajuta la definirea scopurilor strategice şi pentru a revela chei şi
pârghii de îmbunătăţire a activităţilor derulate în întreprindere:
 creşterea eficienţei anumitor activităţi/procese - în termeni de
productivitate, precizie şi personal angajat; informatizarea se
poate face la nivel individual (punctual - pentru locuri de muncă
cheie) sau macro (proiecte şi soluţii integrate, modelări de
procese ample);
 creşterea calităţii produselor (sporirea competitivităţii) şi
flexibilizarea proceselor (scurtarea timpilor de acces pe piaţă şi
de reprofilare a producţiei);
 creşterea valorii depozitelor de date (arhive digitale) sau a
proiectelor dezvoltate (reutilizarea informaţiilor, a cunoştinţelor
şi a experienţei acumulate);
 creşterea calităţii muncii (evidentă în activităţi precum:
documentare, proiectare, modelare, simulare procese, birotică
etc.) şi altele.
Managerii trebuie să cunoască însă şi riscurile informatizării,
pentru a le preîntâmpina sau a le contracara efectele mai puţin
constructive:
 schimbarea modului de lucru tradiţional: reorganizări efective ce
trebuie asumate la nivel managerial (care presupun:
concepere/organizare, analiză/simulare, derulare şi
monitorizare);
 cerinţele privind calificarea şi flexibilitatea personalului nu sunt
neglijabile;
 datorită complexităţii ridicate a tehnologiei şi a gamei largi de
implicaţii presupuse de modernizarea activităţilor şi a proceselor
desfăşurate în întreprindere, există destule riscuri la derularea de
proiecte de informatizare, astfel că trebuie pus accentul pe
controlul dependenţelor şi pe stăpânirea efectelor secundare;
 riscul neasumării responsabilităţilor pe linie de informatică în
structurile ierarhice, în principal datorită inexistenţei

7
 reglementărilor specifice şi lipsei tradiţiei (obişnuinţa de a lucra
într-o echipă reglementată strict);
 uzura morală şi fizică şi, respectiv, degradarea competitivităţii
echipamentelor şi a programelor informatice;
 riscul atitudinii superficiale încurajate de accesibilitatea lucrului
pe calculator (faptul că lucrurile par a fi facile - şi de multe ori
chiar sunt! - conduce uneori la o atitudine neprofesională, de
genul „merge şi-aşa!") etc.

Exemple
Utilizarea calculatoarelor aduce diverselor activităţi, o serie
de caracteristici importante:
 viteză şi precizie la prelucrarea datelor;
 capacitate mare de stocare de informaţie într-un volum
redus;
 repetabilitate nelimitată a documentelor produse
(tipărire / distribuire / publicare);
 posibilitatea de a modifica şi/sau a reutiliza informaţiile
(reeditabilitate);
 ridicarea calităţii muncii (funcţionând frecvent şi ca
motivare individuală);
 organizarea flexibilă a sarcinilor;
 comunicaţii facile;
 crearea şi folosirea de biblioteci specifice
(structuralitatea informaţiilor);
 interschimbabilitatea informaţiilor (promovarea
standardelor);
 flexibilitate la evoluţia tehnologiilor etc.

Din punct de vedere al aplicabilităţii tehnologiei IT la nivel de

întreprindere se pot identifica două direcţii (care nu sunt totuşi perfect
disjuncte):
 informatica în calitate de mijloc de producţie (activitate de
bază): aplicaţii de proiectare, producţie grafică, editare video,
tehnoredactare, conducere de procese, fabricaţie automatizată
etc.

8
  informatica în calitate de mijloc de asistenţă a activităţilor
indirecte: gestiune economică şi financiară, contabilitate,
birotică, documentare, arhivare date/proiecte, comunicaţii etc.
Din punct de vedere al scării la care se face informatizarea se pot
distinge tot două niveluri:
 informatica aplicată punctual (folosire izolată în activităţi
productive sau auxiliare);
 informatica implementată global ca infrastructură de suport al
întregii activităţi de întreprindere (o reţea acoperind cvasi-
totalitatea sectoarelor).
Aceasta din urmă nu numai că deserveşte o varietate de aplicaţii
locale, dar poate furniza şi un schimb de date eficient pe orizontala şi
pe verticala organizării ierarhice a întreprinderii - adică între toate
resursele implicate în activitatea întreprinderii. Ea presupune atât
existenţa unei reţele de calculatoare fiabile şi performante, cât şi
definirea unor reguli de participare la traficul informaţional. Astfel că,
pe lângă îndeplinirea sarcinilor concrete (respectiv asistarea
activităţilor tradiţionale), tehnologia informatică modernă poate fi
capabilă:
 să asigure definirea cadrului de colaborare şi derularea
proiectelor/lucrărilor comune;
 să complementeze sau chiar să înlocuiască comunicaţiile
realizate prin medii clasice (telefoane, documente/note interne
ş.a.);
 să organizeze şi să sincronizeze resursele de timp ale
personalului;
 să optimizeze accesul la arhivele de documente sau la depozite
de date etc.

M1.U1.3. Informatizarea şi implicaţiile ei pentru manageri

Practica de management din unităţile economice a evidenţiat
legătura directă care există între procesul managerial propriu-zis şi
sistemul informaţional existent.
Latura dinamică a procesului de management o reprezintă
informaţiile existente cantitativ şi calitativ, asamblate logic în sistemul
informaţional. Pe baza unui flux continuu de informaţii în sens
ascendent şi descendent se poate urmări şi regla întreaga activitate
economică din unitatea economică.

9
 Sistemul informaţional poate fi definit prin ansamblul datelor,
informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea
şi realizarea obiectivelor unităţii.
Sistemul informaţional are rolul de a culege date despre
subsistemul operaţional, de a le prelucra şi transmite sub formă de
informaţii subsistemului funcţional care le foloseşte în procesul de
cunoaştere şi de reglare a activităţii economice din unitate.
În general, specialiştii admit că fazele strategiei de informatizare
pentru o întreprindere cu prezenţă pe piaţă sunt următoarele:
 introducerea noilor tehnologii (mecanizările, automatizările şi
conducerea cu calculatorul se fac cu scopul principal de creştere
a eficienţei activităţii, respectiv de reducere a costurilor; un alt
efect - urmărit sau nu - poate fi creşterea calităţii).
 asimilarea acestor tehnologii presupune implementarea propriu-
zisă şi adaptările necesare (inclusiv reorganizarea lucrului şi
instruirea personalului).
 replanificarea resurselor (resurse de producţie şi, cel mai
frecvent, umane vor fi degrevate şi vor putea fi angrenate pe alte
direcţii cantitative sau calitative). Efectul este substanţial în
privinţa personalului cu răspundere sau de proiectare, a cărui
eliberare parţială poate conduce - considerându-ne într-un mediu
normal şi suficient motivat - la adăugarea unui surplus de
calitate/valoare activităţilor.
 ca efect strategic al creşterii calităţii produselor, al dinamicităţii
obţinute şi al capacităţilor sporite de producţie, se poate recurge
la reorientarea pieţei de desfacere (aceasta poate uneori constitui
chiar scopul informatizării.)
În cazul întreprinderilor industriale managementul ţinteşte
următoarele elemente vitale:
 tehnologia de proiectare;
 pregătirea, urmărirea şi desfăşurarea fabricaţiei;
 reducerea costurilor şi a timpilor de lansare;
 optimizarea ciclului de fabricaţie;
 relaţiile cu clienţii şi cu furnizorii.
Desigur că toate aceste direcţii pot beneficia de asistenţa
tehnologiei informatice, însă, din acest punct de vedere, este
interesantă tendinţa modernă de a le unifica sau, cel puţin, de a le

10
interconecta. Unul dintre conceptele care au permis obţinerea acestui
deziderat este ingineria concurentă, cea care planifică, organizează şi
realizează activităţi simultane (paralele) de proiectare, pregătire şi de
urmărire a fabricaţiei. „Secretul" paralelismului diferitelor faze din
ciclul proiectare-fabricaţie este existenţa unei baze de date unitare
accesibile simultan tuturor departamentelor şi persoanelor implicate, o
bază de date capabilă de:
 transfer bidirecţional de informaţii/date;
 furnizarea unui cadru de lucru coerent;
 gestionarea tuturor datelor aferente proiectelor (unificare).
Un scop principal al abordării „concurente" a activităţilor de
concepţie/proiectare şi de fabricaţie este oferirea posibilităţilor de
corecţii (feed-back) din oricare fază.

Exemple
Pentru optimizarea ciclului de proiectare, sistemul
informatic de întreprindere trebuie să ajute în direcţiile:
 definire facilă a produsului;
 realizarea/asumarea rapidă a modificărilor asupra
concepţiilor de proiectare;
 captarea fondului de cunoştinţe acumulat pentru
reutilizări ulterioare (sau chiar captarea expertizei din
proiectele anterioare pentru a fi folosite la cele curente).

M1.U1.4. Investiţiile în informatică

Pentru implementarea optimă a soluţiilor informatice în cadrul
unei organizaţii trebuie avute în vedere o serie de criterii. Două dintre
cele mai importante cerinţe identificate în fundamentarea deciziilor
privind achiziţionarea de echipament informatic (calculatoare,
imprimante, conectică de reţea, software de sistem, software de
aplicaţii) atunci când se analizează ofertele/soluţiile disponibile sunt:
 cerinţele concrete privind performanţele şi capacităţile tehnice:
cerinţe rezultate în urma unor analize locale - conforme cu
condiţiile specifice ale activităţii pe care o vor susţine - şi bazate
pe indicatori direcţi (pentru caracteristicile cunoscute sau
extrapolaţi (acolo unde necesarul de performanţe şi capacităţi
poate fi doar presupus);

11
  cerinţele de asigurare a fiabilităţii şi a perspectivei.
Referitor la acestea din urmă se desprind următoarele
recomandări:
a) Evitarea costului minim: datorită dinamicii extraordinare ce
caracterizează producerea de echipamente IT şi software, se întâmplă
întotdeauna ca ceea ce este la un moment dat la modă să fie peste un
an-doi depăşit (nu atât uzat moral, cât mai ales necompetitiv), astfel
că, atunci când se alege dintr-o ofertă a unui furnizor, să nu se opteze
pentru echipamentele cu preţurile minime (acelea sunt aproape scoase
din fabricaţie, apărând în oferte mai mult pentru lichidarea stocurilor)
şi să nu se piardă din vedere că numai configuraţiile generoase, din
fruntea listei asigură perspective ceva mai îndelungate.
b) Recomandarea mărcilor, adică faptul că se preferă
achiziţionarea calculatoarelor de marcă mondială (brand-name) sau
locală (local-name), în locul celor fără marcă (no-name). Suplimentul
de garanţie derivă din faptul că producătorii majori prezenţi pe piaţa
IT poartă răspunderea calităţii produselor, în sensul că nu-şi permit
afectarea imaginii prin nemulţumirea clienţilor.
Achiziţionarea de calculatoare de marcă, în ciuda unui aparent
raport preţ/performanţă neconcludent, înseamnă un câştig real privind
calitatea, garanţia şi, uneori, performanţa. Un calculator "no-name" de
aceeaşi clasă va costa probabil cu peste o treime mai puţin decât cel
"brand-name" (şi cu 10% mai puţin decât unul "local-name"), însă
problemele provocate de el pot echilibra sau chiar depăşi în timp
costurile.

Exemple
La fiecare câteva luni producătorii de componente de
calculatoare lansează modele noi, superioare celor anterioare,
scoţând din producţie produsele cele mai slabe. Prin urmare
nu trebuie să fie făcute stocuri, achiziţiile vor fi mai
avantajoase dacă se realizează chiar atunci când apare
necesitatea efectivă!

Întrucât tehnologia informatică actuală nu prea oferă bunuri „la

cheie" (dinamica şi complexitatea domeniului nu îngăduie garantări
complete), relaţia dintre utilizator (beneficiar) şi furnizorul de
echipamente IT nu se încheie o dată cu semnarea facturilor şi intrarea

12
în posesie, astfel că persoanele cu răspundere în cadrul întreprinderii
(beneficiarul) trebuie să accepte idea şi, eventual, să ia iniţiativa
dezvoltării unui model de relaţie de lungă durată cu vânzătorul final.
Într-un astfel de model furnizorul trebuie să fie capabil să
asigure asistenţă de implementare solidă şi de lungă durată. Service-ul
de garanţie trebuie să fie văzut ca principala componentă care justifică
„valoarea adăugată" produsului de către acest vânzător final (VAR -
value added reseller).
Toate operaţiunile efectuate în perioada garanţiei sau în post-
garanţie privind depanările, up-grade-urile, dar chiar şi rezolvările de
incompatibilităţi între software şi hardware solicită din partea VAR-
ului o experienţă solidă şi, din partea ambilor parteneri, o înţelegere
superioară a dinamicităţii şi permanenţei relaţiei dintre client şi
furnizor. Desigur că elemente esenţiale ale acestei relaţii pot fi
reglementate prin contracte cu clauze concrete, dar relaţia cere şi o
doză substanţială de bun-simţ şi de corectitudine.
Analizând aceste implicaţii, se pot desprinde următoarele
recomandări/criterii privind alegerea furnizorilor:
 se vor evita firmele foarte tinere, cele fără sedii permanente, cele
fără un compartiment de service tehnic utilat şi încadrat cu
specialişti competenţi;
 se va încerca obţinerea de referinţe despre furnizori (dacă este
posibil, din partea unor consultanţi independenţi certificaţi);
 dotarea sediului firmei furnizoare, anvergura afacerii dezvoltate
de firmă, prezenţa de mai mult timp pe piaţă - toate acestea pot
constitui garanţii ale derulării contractului de achiziţionare,
asistenţă tehnică sau colaborare;
 este recomandat ca întreprinderea să-şi aleagă cât mai puţini
furnizori - unicitatea sursei de aprovizionare aduce avantaje
tehnice (privind compatibilitatea hardware şi software, fluenţa
activităţilor de service), dar şi încredere reciprocă.
Chiar dacă s-a dezvoltat acest model al relaţiei furnizor-
beneficiar referindu-ne la achiziţionarea de calculatoare, implicaţiile şi
recomandările prezentate sunt valabile şi pentru celelalte reprezentante
ale tehnologiei informatice, fie hardware (imprimante, plottere,
scannere, digitizoare, camere video), fie software (software de sistem,
baze de date, aplicaţii, proiecte).

13
 Exemple
Pentru o perioadă de amortizare a calculatoarelor de trei ani,
pot fi evidenţiate următoarele cheltuieli contabile anuale
privind deţinerea unui PC:

valoarea anuală de 300 $ (900 $ / 3 ani)

amortizare a PC-ului
valoarea anuală de 30 $ (90 $ / 3 ani)
amortizare a sistemului de
operare
valoarea anuală de -00$ (300$/3 ani)
amortizare a software-ului
pentru birotică
valoarea anuală de 50 - 2000 $ (150 - 6000 $ / 3
amortizare a software-ului ani)
de aplicaţie
cheltuieli cu depanările şi 100$
cu upgrade-urile hardware
upgrade-uri software 100$
salariul personalului de 120$ (200$* 12 luni/20
întreţinere calculatoare)
TOTAL cost anual 800 - 3000 $

Iată, pe scurt, principalele modalităţi de a intra în posesia

echipamentelor IT:
 achiziţionare cu plată integrală (plată în avans la emiterea
comenzii, achitare la livrare sau mixt);
 achiziţionare cu plata în rate, pe baza unui contract
corespunzător;
 împrumutarea echipamentului prin contract (pentru o anumită
perioadă);
 contract de leasing: se plăteşte o rată lunară însemnând
„folosinţa" produsului, iar la încheierea perioadei contractate
acesta se poate cumpăra plătind o diferenţă faţă de valoarea
integrală, reflectând plăţile lunare acumulate. Această formă de
contractare se foloseşte pentru valori medii/mari şi poate

14
 beneficia de clauze privind reiniţierea/continuarea contractului
cu un produs modernizat din aceeaşi linie.
Teoretic, oricare dintre aceste elemente poate fi redus, fie ca
urmare a unor tendinţe globale externe, fie prin măsuri locale:
 preţul pe PC scade în timp ca efect al concurenţei şi al evoluţiei
tehnologiilor producătoare, sau prin renunţarea la complexitate
(tendinţa de a deveni terminale mai puţin inteligente cuplate la o
reţea puternică);
 costurile software-ului pot să scadă prin mutarea accentului pe
serverul deservind unificat reţeaua şi ca efect al concurenţei
dintre producători;
 echipamentele devenind mai uşor de administrat, o persoană de
întreţinere poate prelua mai multe sisteme;
 costurile de upgrade şi depanare sunt reduse în condiţiile
efectuării unor achiziţii înţelepte (privitoare la calitate, marcă şi
perspectivă).
Mai mult, o schemă asemănătoare poate fi evidenţiată pentru
celelalte echipamente IT (imprimante, plottere, scannere, digitizoare -
unde, eventual, apare un plus de cheltuială pentru materialele
consumabile).

M1.U1.5. Aspectele legale privind informatizarea

Principalele probleme cu care se confruntă managerul în privinţa
legalităţii în domeniul informatic o reprezintă produsele soft-ware.
Dacă în cazul produselor hard-ware nu există probleme deosebite
(toată tehnica de calcul, birotică etc. este achiziţionată legal, cu
documente justificative), în cazul produselor soft-ware trebuie
respectată cel puţin Legea 8/1996 privind dreptul de autor şi
drepturile conexe.
Desigur că punctele de vedere ale producătorilor de software
asupra copyrigh /-ului sunt, dacă nu cunoscute, cel puţin uşor de
dedus. Pe de o parte, produsele trebuie plătite pentru a se asigura:
amortizarea investiţiilor în cercetare, acoperirea costurilor privind
producţia şi obţinerea de fonduri pentru dezvoltare; pe de altă parte,
este necesară protejarea creaţiei originale (patente, soluţii tehnice,
inovaţii, invenţii).

15
 Exemple
Sunt prezentate în continuare două paragrafe importante ale
acestei legi:
„Prin prezenta lege, protecţia programelor pentru
calculator include orice expresie a unui program,
programele de aplicaţie şi sistemele de operare, exprimate în
orice fel de limbaj, fie în cod-sursă sau cod-obiect,
materialul de concepţie pregătitor, precum şi manualele.
Ideile, procedeele, metodele de funcţionare, conceptele
matematice şi principiile care stau la baza oricărui element
dintr-un program pentru calculator, inclusiv acelea care
stau la baza interfeţelor sale, nu sunt protejate." (cap.IX,
art.72)
„ Utilizatorul autorizat al copiei unui program pentru
calculator poate, fără autorizarea titularului dreptului de
autor, să observe, să studieze sau să testeze funcţionarea
acestui program, în scopul de a determina ideile şi
principiile care stau la baza oricărui element acestuia (...)"
(cap.IX, art.77)... însă informaţiile obţinute „nu pot fi
utilizate pentru definitivarea, producerea ori
comercializarea unui program pentru calculator, a cărui
expresie este fundamental similară, sau pentru orice alt act
ce aduce atingere drepturilor autorului. "(cap.IX, art.79).

Cele prezentate mai sus subliniază că creatorul programului

hotărăşte cum anume este permisă folosirea produsului, deci are şi
dreptul legal să pretindă contra-valoarea sau despăgubirile
corespunzătoare.

Programe cu licenţă
Desigur că pentru acestea creatorul trebuie să asigure existenţa
înscrisurilor oficiale privind specificaţiile de utilizare: toate produsele
software sunt însoţite de astfel de menţiuni, fie prin "help", fie prin
înscrisurile sau manualele însoţitoare.
Iată cum se traduc de obicei aceste specificaţii: un utilizator se
consideră autorizat să folosească un program de calculator dacă este
posesorul legal al unei licenţe a acelui program, licenţă care se obţine
uzual prin cumpărarea programului şi care se legitimează prin

16
originalul certificatului de licenţă. Acest document, numit şi "license
agreement" sau "Certificate of Authenticity", prezintă deseori şi
numărul de înregistrare sau de licenţă al produsului respectiv. În
general, deschiderea prin desigilare a unui pachet nou de software
presupune acceptarea condiţiilor prevăzute în certificatul de licenţă cu
care producătorul însoţeşte produsul. De cele mai multe ori posesorul
acestui certificat este încurajat să se înregistreze ca utilizator autorizat
în evidenţa autorului respectivului program, lucru care se realizează
fie prin Internet, fie prin completarea unei cartele de înregistrare
(numele utilizatorului, firma, adresa, detalii de lucru, seria produsului)
şi expedierea ei pe adresa poştală specificată. Firma producătoare
poate confirma primirea acestei cartele prin returnarea către utilizator
a unui număr de înregistrare.
Conform aceloraşi înscrisuri stabilite de producător, de obicei
licenţele sunt individuale, în sensul că pentru fiecare calculator
(staţie de lucru) programul trebuie să aibă propria licenţă. Specificaţia
relativă la această unicitate poate fi găsită în certificatul de licenţă sau
chiar în help-ul aplicaţiei (de exemplu: "you must acquire and dedicate
a license for each separate computer on wich the software product is
installed' sau " You may use one copy of the Software on a single
computer"'sau "You must aquire one copy of the Software for each
user, but You may also use the Software on a home and/or laptop
computer). Există însă şi versiuni de reţea, promovate şi pentru a
minimiza costurile de partea beneficiarilor.
Foarte puţine programe din cele existente pot circula fără licenţă
(freeware), iar acestea au specificată clar o menţiune de genul "for
public domain" (sau " This program may be freely distributed' sau "
You may copy or distribute this software free of charge").
Programele furnizate în regim de shareware se supun copyrigh
/-ului în condiţiile specificate de producătorii lor, ceea ce înseamnă
uzual folosirea gratuită (pentru probe/evaluare) pe o perioadă limitată,
perioadă după care utilizatorul trebuie să decidă le returnarea sau
abandonarea programului, fie păstrarea respectivului produs prin
procurarea licenţei şi înregistrarea oficială.
Dacă un program a fost obţinut normal, adică prin achiziţionarea
licenţei respective - mai ales dacă utilizatorul a avut grijă să se
înregistreze oficial – managerul se află în legalitate şi poate beneficia
de unele avantaje.

17
 Exemple
Prin achiziţionarea legală a produselor informatice
managerul poate beneficia de următoarele avantaje:
 dacă manualele însoţitoare nu ajută la rezolvarea problemei
(deşi de cele mai multe ori acestea sunt suficiente), se poate
lua în considerare atât ajutorul oferit de producător (prin linii
telefonice, e-mail sau site-uri Internet) cât, mai ales, prin
reprezentantul local al acestuia;
 rezolvările prin upgrade (fixări/reparări de erori în
programe) sosesc prin poştă sau pot fi descărcate din Internet
(down-load);
 deseori se poate afla de existenţa unor probleme şi de
soluţii la acestea înainte de a apare în organizaţia proprie .

Există diverse modalităţi de a încuraja înregistrarea oficială a

utilizatorilor, în funcţie de politica de piaţă şi de imagine a firmei
producătoare, dar avantajele sunt evidente: suport tehnic, feed-back
incluzând propuneri sau cerinţe venite de la utilizatori.
Din punctul de vedere al managerului, apariţia acestei legi are şi
alte valenţe. Dacă până nu demult - şi este vorba de câţiva ani buni -
informatica în întreprindere presupunea investiţii doar pentru
calculatoare, echipamente periferice şi pentru instruirea personalului,
acum „vestea" că software-ul de pe un calculator costă mai mult decât
însuşi calculatorul poate aduce managerului dureri de cap. Dar, odată
acceptată această situaţie, apare un efect psihologic constructiv: dacă
eşti nevoit să dai un ban, atunci trebuie să o faci cu responsabilitate.
Atunci când se pregăteşte informatizarea întreprinderii sau
modernizarea tehnologiei informatice existente în întreprindere se
poate beneficia de anumite căi de economisire/minimizare a
investiţiilor privind programele informatice (software-ul).
Prima modalitate este cea oferită de regimul OEM (Original
Equipment Manufacturer), prin care, o dată cu achiziţionarea de
hardware, se pot obţine - la un preţ mult mai scăzut decât cel de
vânzare clasică - anumite programe (sisteme de operare, programe
utilitare, aplicaţii de birotică sau chiar aplicaţii profesionale
specializate etc.). Această economisire este posibilă datorită existenţei
unei relaţii comerciale statuate între producătorii acelor programe şi

18
producătorii respectivelor echipamente hardware. Spre exemplu,
sistemele de operare Windows au un preţ sub jumătate din cel de linie,
iar alte produse pot coborî sub un sfert din preţul canal (genul suitelor
pentru birotică).
O altă metodă de a economisi, valabilă însă numai când
investiţia se referă la un număr mai mare de exemplare, este discount-
ul pentru grup. Astfel, un regim de grup (de genul MOLP - Microsoft
Open Licence Program) aduce avantaje substanţiale dacă se
achiziţionează simultan licenţe pentru mai mulţi utilizatori (discount-
ul este cu atât mai substanţial cu cât numărul de utilizatori este mai
mare).
Foarte avantajos este regimul de licenţiere fără suport fizic, care
presupune - pentru un anumit program necesar întreprinderii în mai
multe exemplare - că se achiziţionează o singură licenţă completă
(certificatul autentic plus suportul fizic: dischete sau CD-ROM,
manuale şi documentaţii) iar pentru necesarul rămas se cumpără, la un
preţ mult mai mic, doar drepturile de folosire (documentele cu
licenţele respective). La Microsoft, acest regim se numeşte MLP
(Microsoft License Pack).

19
M1.U2. Sistemul informațional şi procesul decizional

Cuprins
M1.U2.1. Introducere .................................................................. 25
M1.U2.2. Sistemul informaţional................................................26
M1.U2.3. Procesul decizional ..................................................... 34

M1.U2.1. Introducere
Practica de management din unităţile economice a evidenţiat
legătura directă care există între procesul managerial propriu-
zis şi sistemul informaţional existent.
Latura dinamică a procesului de management o reprezintă
informaţiile existente cantitativ şi calitativ, asamblate logic în
sistemul informaţional.
Managerii elaborează şi iau multe decizii diferite în timpul
activităţii lor, procesul real şi eficace de elaborare a deciziilor
incluzând în general mai multe etape.

M1.U2.2. Sistemul informaţional

Practica de management din unităţile economice a evidenţiat
legătura directă care există între procesul managerial propriu-zis şi
sistemul informaţional existent.
Latura dinamică a procesului de management o reprezintă
informaţiile existente cantitativ şi calitativ, asamblate logic în sistemul
informaţional. Pe baza unui flux continuu de informaţii în sens
ascendent şi descendent se poate urmări şi regla întreaga activitate
economică din unitatea economică.
Sistemul informaţional poate fi definit prin ansamblul datelor,
informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea
şi realizarea obiectivelor unităţii.
Data poate fi definită prin: noţiune, fapt, eveniment, proces,
obiect sau acţiune din interiorul său din afara sistemului, reprezentată
sub o formă convenţională adecvată comunicării, interpretării sau
prelucrării ei. În procesul informaţional data reprezintă descrierea
cifrică sau letrică a proceselor, resurselor etc. putând fi utilizată în
activitatea de management ca atare (informaţie) sau supusă unor

20
procese de prelucrare pentru creşterea gradului ei de semnificaţie şi
utilitate.
Sistemul informaţional are rolul de a culege date despre
subsistemul operaţional, de a le prelucra şi transmite sub formă de
informaţii subsistemului funcţional care le foloseşte în procesul de
cunoaştere şi de reglare a activităţii economice din unitate.
Informaţia poate fi definită ca un mesaj cu caracter de noutate
despre evenimentele care au avut loc, au loc, sau care vor avea loc atât
în interiorul sistemului, cât şi în exteriorul acestuia şi prezintă interes
pentru receptor.
Suportul purtător de informaţie constituie mijlocul material pe
care sunt înscrise informaţii şi care serveşte vehiculării şi stocării
acestora. Gama purtătorilor de informaţii se împarte în două categorii:
purtători clasici (documentele primare, documentele evidenţelor
tehnico-operative etc.) şi purtători moderni (bandă magnetică, discuri
magnetice) etc.
Fluxul informaţional reprezintă totalitatea informaţiilor
transmise într-un interval de timp determinat, de la sursa de informare
la receptor, printr-un sistem de canale informaţionale.
Circuitul informaţional reprezintă itinerarul parcurs de
informaţii de la locul de culegere lor până la locul de utilizare sau
stocare a acestora.
Itinerarul presupune parcurgerea tuturor operaţiilor din
momentul apariţiei datelor până în momentul ivirii unei acţiuni sau
distrugerea informaţiei.
Mijloacele de tratare a informaţiilor, componenta de bază a
sistemului informaţional, sunt reprezentate de totalitatea
echipamentelor prin care se efectuează operaţii asupra unei mulţimi de
date şi se obţin informaţiile necesare procesului de management din
unitatea economică.

Un prim criteriu de clasificare a informaţiilor îl constituie

elementele sistemului de conducere.
Conform unui criteriu de clasificare, informaţiile pot fi:
 de conducere
 de raportare

21
 Exemple
 informaţii de conducere: deciziile emise de manageri;
 informaţii de raportare: furnizate de subsistemul
operaţional, cu privire la realizarea sarcinilor în
anumite etape prestabilite.

Un alt criteriu de clasificare a informaţiilor îl reprezintă

caracteristicile lor funcţionale, ele putând fi: de stare, de intrare, de
ieşire, de cooperare şi de execuţie.
Informaţiile de stare caracterizează cantitativ şi calitativ
potenţialul tehnic de producţie al unităţii şi subdiviziunilor sale
componente.
Informaţiile de intrare caracterizează cantitativ şi calitativ
intrările, atât la nivel de sistem, cât şi subsistemele componente.
Informaţiile de ieşire caracterizează influenţa pe care o exercită
unitatea economică asupra mediului înconjurător.
Informaţiile de cooperare exprimă legăturile organizatorice ce
se stabilesc atât în interiorul unităţii, cât şi între unitate şi alţi agenţi
economici.
Informaţiile de execuţie reflectă modul de desfăşurare a
activităţii curente şi asigură conducerea operativă a unităţii
economice.

Exemple
 informaţii de stare: stocurile de materiale şi produse,
sumele existente în cont, nivelul principalilor indicatori
economici etc.;
 informaţii de intrare: cantităţile de factori de producţie
ce urmează a fi cumpărate şi repartizate sectoarelor
consumatoare, serviciile ce urmează a fi executate de
terţi etc.
 informaţii de ieşire: produse şi servicii livrate,
comunicări către organisme de coordonare a unităţilor
economice etc.

După destinaţie, informaţiile se împart în: informaţii de

programare, de pregătire-lansare, de control şi reglare, de
evaluare şi raportare.

22
 Informaţiile de programare sunt cele ce asigură suportul
decizional privind elaborarea planurilor şi strategiilor de dezvoltare pe
anumite perioade de timp, atât la nivel de unitate, cât şi pe
subdiviziuni organizatorice.
Informaţiile de pregătire-lansare, sunt utilizate pentru
fundamentarea deciziilor privind pregătirea şi lansarea lucrărilor în
succesiunea logică a lor.
Informaţiile de control şi reglare, rezultă din urmărirea
operativă a activităţilor din unitatea economică de către manageri prin
exercitarea funcţiei de control.
După perioada la care se referă, informaţiile pot fi grupate în:
informaţii active, pasive şi previzionale.
Informaţiile active sau dinamice, circulă în timpul desfăşurării
proceselor economice şi permit intervenţia operativă a managerilor în
asigurarea funcţionării sistemului.
Informaţiile pasive, reflectă procese economice care au avut
loc. Ele sunt utilizate la analize comparative, calcule de tendinţe etc.
Informaţiile previzionale, reflectă evoluţia într-o perioadă
ulterioară a fenomenelor şi proceselor economice.
După modul de exprimare, informaţiile pot fi grupate în:
informaţii scrise, orale şi audio-vizuale.

Cerinţele informaţiei
Acurateţea, determină valoarea informaţiei şi se referă la
reflectarea exactă a realităţii, atât cantitativ cât şi calitativ. Ea redă
gradul de corespondenţă dintre mărimea cantitativă a fenomenului sau
procesului economic reprezentată în informaţie şi cea reală existentă
în sistemul economic.
Oportunitatea reprezintă calitatea informaţiei de a fi disponibilă
la momentul la care este solicitată de decident.
Cantitatea de informaţii care intră într-un sistem, în unitatea de
timp, trebuie să satisfacă nevoile pentru care acestea au fost solicitate,
fără a produce fenomenul de suprainformare, subinformare.
Conţinutul adecvat are în vedere asigurarea unei corespondenţe
depline între conţinutul informaţiilor şi natura problemelor decizionale
ce urmează a fi rezolvate.

23
 Frecvenţa informaţiilor reprezintă ritmul impus de necesitatea
informării continue a centrilor decizionali şi necesitatea adoptării
deciziilor.
Vârsta informaţiei reprezintă intervalul de timp scurs între
momentul înregistrării informaţiei şi cel al utilizării ei în procesul
decizional. În etapa actuală asistăm la o perimare rapidă a
informaţiilor mai ales a celor cu caracter ştiinţific, determinată de
progresele care se înregistrează în domeniul respectiv.

Sistemul informaţional reprezintă un ansamblu organizat şi

integrat de informaţii, surse şi niveluri consumatoare, mijloace
tehnice, procedee de lucru care asigură înregistrarea, culegerea,
sistematizarea, transmiterea, prelucrarea, analiza şi păstrarea
informaţiilor structurate într-un sistem complet ce concură la
elaborarea deciziilor şi furnizează managerilor informaţii necesare, fac
posibilă transpunerea în practică a deciziilor îndreptând informaţiile
spre locurile de luare a deciziilor.

Un sistem informaţional este format din: o unitate de culegere a

informaţiilor, o unitate de conversie a informaţiilor care a re rolul de
a transfera informaţiile dintr-o formă primară într-o formă aptă de a fi
transmisă la distanţă, o unitate de transmitere a informaţiilor, o
unitate de introducere a informaţiilor în verigile de prelucrare a
datelor şi în programele de lucru, o unitate de prelucrare şi o unitate
de furnizare a rezultatelor.

În sistemul informaţional se reflecta 2 categorii de fluxuri:

materiale şi informaţionale. Activitatea întreprinderii, reacţiile aceia
la schimbările interne şi externe se bazează pe culegerea, prelucrarea,
analiza şi sinteza informaţiilor. Sistemul informaţional trebuie să
asigure toate datele necesare cunoaşterii multilaterale a fenomenelor şi
proceselor economice, să asigure o evidenţă corectă care să ofere
datele necesare fundamentării ştiinţifice a deciziilor, să evidenţieze
folosirea raţională a resurselor materiale, financiare şi umane a
întreprinderii.

In cadrul sistemului informaţional, informaţiile sunt de regulă

culese, prelucrate şi vehiculate pe suporţi purtători de informaţii care

24
formează sistemul de evidenţă tehnico - operativă, sistemul de
evidenţă contabilă şi sistemul de evidenţă statistică.
 Sistemul de evidenţă tehnico-economică asigură înregistrarea
operativă a datelor, a evenimentelor şi proceselor care au loc în
diferite verigi structurale şi care, după o anumită prelucrare, se
transformă în informaţii folosite de conducerea operativă a proceselor
şi fenomenelor tehnico-economice.
 Sistemul de evidenţă contabilă furnizează conducerii informaţii
privind mişcarea financiară a materialelor exprimate valoric. In cadrul
acestui sistem se prelucrează informaţii obţinute prin sistemul de
evidenţă tehnico-operativă în vederea prezentării rezultatelor
economico financiare, a fundamentării deciziilor pe termen mediu şi
lung privind obiectivele şi activităţile viitoare ale întreprinderii
precum şi pentru unele decizii operative în vederea folosirii cât mai
eficiente a resurselor.
 Sistemul de evidenţă statistică oferă, prin informaţiile pe care
le furnizează, imaginea caracteristicilor cantitative ale proceselor
tehnico - economice şi sociale.

Procesul de analiză şi proiectare a sistemelor informaţionale

comportă următoarele etape:
- definirea ariei de investigare,
- stabilirea cerinţelor faţă de sistemul informaţional,
- cunoaşterea sistemului informaţional existent,
- analiza critică a sistemului informaţional existent,
- proiectarea sistemului informaţional perfecţionat,
- îndeplinirea acestuia,
- urmărirea funcţionarii lui,
- efectuarea corecturilor când este cazul.

În realitate, se întâlnesc mai multe tipuri de sisteme

informaţionale:
 Sistem de informaţii pentru management
Un sistem de informaţii pentru management, sau SIM, este în
special proiectat pentru a folosi tehnologia informaţiilor în scopul
satisfacerii nevoilor de informaţii ale managerilor, ca aceştia să
elaboreze şi să ia o diversitate de decizii zilnice.

25
  Sistem suport de decizie
Un sistem suport de decizie, SSD, foloseşte un software special
pentru a permite utilizatorilor să interacţioneze direct cu un computer
pentru a ajuta la elaborarea deciziilor pentru rezolvarea problemelor
complexe şi uneori nestructurate.

SSD-urile sunt acum disponibile pentru a asista în decizii de

business precum: fuziuni şi achiziţionări, expansiuni ale fabricilor
existente, dezvoltări de produse noi, managementul stocului
(portofoliului), acestea fiind numai câteva exemple. Capacitatea de a
interacţiona cu un instrument pentru a putea pune problemele, face din
SSD-uri un tip special şi mult mai avansat de SIM.

 Sistem suport de decizie de grup

O tehnologie ce este într-adevăr într-o rapidă expansiune este
aceea a sistemelor suport de decizie de grup, SSDG, respectiv sisteme
de informaţii bazate pe computere interactive care facilitează
eforturile grupului de rezolvare a problemelor complexe şi structurate.
SSDG-urile sunt numite şi „group-ware” pentru că permit câtorva
oameni să lucreze simultan pe un fişier sau bază de date de date şi să
lucreze împreună pe reţele de computere. Ele facilitează schimbul de
informaţii, elaborarea de decizii de grup, programarea muncii şi alte
activităţi de grup, fără să reclame întâlniri faţă în faţă. Group-ware
este deplin folositor în special în facilitarea muncii, activităţii, pentru
membrii echipei care lucrează în diferite schimburi şi care sunt

26
împrăştiaţi, răspândiţi pe distanţe mari geografice, chiar globale.
Dezvoltările continue „group-ware” extind prezenţa şi oportunităţile
echipelor virtuale din organizaţii. Munca în echipă, disponibilitatea şi
deprinderile, capacităţile necesare pentru a participa efectiv în aceste
echipe de muncă mediate prin intermediul computerului sunt în mod
evident şi dramatic în creştere pentru portofoliul carierei unei
persoane.

 Sistemele interorganizaţionale şi intranetul

Esenţială pentru activitatea eficientă a managerului este
integrarea computerelor şi software-ului în reţele care să permită
utilizatorului să transfere mai uşor şi să împrăştie informaţiile prin
legăturile „computer cu computer”. Intranetul este o reţea de
computere care foloseşte un software special pentru a permite
persoanelor care lucrează în diferite localizări ale aceleiaşi organizaţii
să împartă bazele de date şi să comunice electronic. Obiectivul este de
a promova mai multă integrare de-a lungul şi de-a latul organizaţiei şi
să îmbunătăţească eficienţa şi calitatea exploatărilor.

 Sistemele extraorganizaţionale şi Extranetul

Extranetul reprezintă o reţea de computere care foloseşte
Internetul public pentru a facilita comunicarea între organizaţii şi
elementele celelalte din mediul extern ei. Folosind noua tehnologie a
informaţiei, sistemele de informaţii extraorganizaţionale sunt în
creştere în scopul de a permite transferul de informaţii între două sau
mai multe organizaţii. Ele sunt bazele pentru dezvoltările rapide ce
apar în e-commerce şi e-business. Ele sunt de asemenea componente
majore în legăturile bazate pe computer, între furnizorii şi
cumpărătorii unei organizaţii. Prin schimbul de date electronice,
organizaţiile comunică electronic unele cu altele pentru a schimba şi a
împărtăşi documentele curente şi urgente.
Exemple
Organizaţiile comunică electronic unele cu altele pentru a
schimba şi a împărtăşi documentele curente cum ar fi:
 facturi;
 comenzi de cumpărare;
 confirmări de primire a facturilor;
 ordine de plată etc.

27
 M1.U2.3. Procesul decizional
Managerii se confruntă cu multe probleme în munca lor
cotidiană, unele dintre aceste probleme fiind structurate, respectiv
familiare, simple şi clare în privinţa informaţiei necesare pentru a le
rezolva. Astfel de probleme pot deseori să apară în situaţii comune sau
normale care apar în mod curent. Managerul poate deci planifica
înainte, pentru un orizont de timp, dezvoltarea de căi sau mijloace
specifice prin care să gestioneze şi să controleze apariţia problemelor
sau chiar să iniţieze acţiuni de prevenire a apariţiei lor.
Una din definiţiile procesului decizional este următoarea:
succesiunea logică a fazelor prin intermediul cărora se defineşte,
adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
Pârghiile esenţiale pentru derularea procesului decizional sunt:
- Funcţiile managementului
- Metodele şi tehnicile de management
- Metodele şi tehnicile de fundamentare a deciziei
Reamintim funcţiile managementului:
 Previziune – “Ce trebuie să realizăm?”
 Organizare – “Cine realizează şi cum?”
 Coordonare – “Cum comunicaţi cu angajaţii?”
 Antrenare – “Cum motivaţi personalul?”
 Control-evaluare – “Cu ce rezultate aţi ajuns la final?”
Dintre metodele şi tehnicile de management amintim:
 Centrarea pe obiective;
 Centrarea pe venituri – cheltuieli;
 Centrarea pe proiecte;
 Centrarea pe zone cheie.

Când problemele sunt structurate şi de rutină şi când tind să
apară pe baze permanente, în mod regulat, pot fi puse şi rezolvate prin
răspunsuri sau reacţii standard sau pregătite dinainte. Considerate şi
numite decizii programate, acestea sunt soluţii deja disponibile din
experienţa trecută care sunt potrivite pentru problema de rezolvat. Un
exemplu bun este decizia de a reface (re-solicita prin comandă) stocul
curent care a „căzut" sub standardul predeterminat. Astăzi un număr
din ce în ce mai mare de decizii programate este asistat şi mânuit sau
controlat cu ajutorul computerului folosind un software de tip expert
de decizie.

28
 Deciziile programate, respectiv acelea care sunt de rutină,
repetitive, adică în situaţii bine structurate pot fi elaborate prin
folosirea regulilor de decizie predeterminate. Regulile de decizie pot fi
bazate pe: obişnuinţă, tehnici de calcul sau proceduri şi politici
stabilite. Astfel de reguli izvorăsc din experienţa precedentă sau din
cunoştinţele tehnice despre ceea ce „lucrează", funcţionează într-un tip
anume de situaţie.
Deşi deciziile programate sunt aplicabile la situaţii de rutină sau
în cazul situaţiilor bine structurate, ele pot fi destul de complexe.
Utilizarea computerelor a sporit posibilităţile de elaborare a deciziilor
programate, dar sofisticate, deoarece acestea pot colecta şi analiza
cantităţi imense de informaţii care pot mai departe facilita elaborarea
deciziilor manageriale programate.
Cele mai multe din deciziile programate sunt elaborate şi luate
de managerii din prima linie sau, altfel spus, de pe primul nivel
managerial al organizaţiei; de asemenea multe asemenea decizii
programate sunt elaborate şi luate şi de managerii de la mijloc.
Comparativ cu aceştia, managerii de la nivelurile de vârf ale
organizaţiei elaborează puţine decizii programate.

Managerii au şi trebuie să aibă de-a face cu probleme

nestructurate care implică ambiguităţi şi deficienţe de informare şi
astfel deseori acestea apar ca situaţii noi sau neaşteptate. Ele sunt de
cele mai multe ori neanticipate şi necesită reacţii, imediat cum apar,
sub formă de decizii neprogramate. Cerinţele de informaţii pentru
definirea şi rezolvarea problemelor non-rutiniere sunt în mod deosebit
şi tipic foarte ridicate. Deşi computerul poate asista procurarea şi
prelucrarea informaţiei, decizia cel mai probabil va implica
raţionamentul uman. Cele mai multe probleme din faţa managerilor de
nivel ridicat sunt de acest tip. Aceasta este cauza pentru care cererile,
solicitările de deprinderi şi capacităţi de concepţie cresc cu cât cineva
se deplasează către nivelurile superioare ale responsabilităţii
manageriale.
Deciziile neprogramate sunt acelea pentru care regulile de
decizie predeterminate sunt impracticabile din cauză că situaţiile sunt
noi şi/sau prost structurate. Cele mai multe din situaţiile de decizie pe
care managerii le elaborează cad, în realitate, în categoria celor
neprogramate. Din cauza naturii lor, deciziile non-programate, de

29
obicei, implică imense cantităţi de incertitudine, o situaţie în care
decidentul trebuie să aleagă un curs de acţiune fără cunoaşterea
completă a consecinţelor care vor urma, apărea din implementare.

Exemple
Exemple de situaţii de elaborare a deciziilor manageriale:

Tip de Decizii programate Decizii

organizaţie neprogramate
Restaurant Determină Identificarea
tip fast food aprovizionările ce vor fi localizării unei noi
comandate zilnic francise
Universitate Decide dacă studenţii Alege programe
îndeplinesc condiţiile de noi academice
licenţiere
Producător Determină plăţile pentru Selectează un nou
de muncitori design pentru un
automobile automobil

Adoptarea deciziilor manageriale se face în contextul unor medii

diferite, care pot fi grupate astfel:
 medii de certitudine;
 medii de risc;
 medii de incertitudine.
Metodele şi tehnicile pentru fundamentarea deciziei sunt diferite,
pentru diferitele medii ale situaţiei decizionale.

Într-un mediu cert există suficientă informaţie pentru ca

managerul să cunoască alternativele posibile şi de asemenea care sunt
rezultatele sau consecinţele fiecărei alternative. Aceasta este o condiţie
ideală pentru rezolvarea problemelor. Provocarea nu este mare,
deoarece trebuie pur şi simplu să se studieze alternativele şi să se
aleagă situaţia cea mai bună. Foarte puţine probleme manageriale apar

30
în medii (stări ale naturii) certe, dar unele etape sau faze pot fi deseori
întreprinse pentru a reduce incertitudinea.
Într-un mediu de risc, managerul duce lipsă de informaţii
complete asupra alternativelor de acţiune şi consecinţelor lor dar are
un sens asupra probabilităţilor asociate cu apariţia lor. O probabilitate
reprezintă gradul de posibilitate, şansă (exemplu 4 din 10), ca un
eveniment să apară. Riscul este un mediu obişnuit, corect de decizie
pentru manageri. El este tipic pentru antreprenori şi organizaţii care
depind de noile idei şi procesul de inovare continuă în privinţa
succesului acestora.
Când informaţia este aşa de săracă încât managerii sunt
incapabili să repartizeze probabilităţi la rezultatele, consecinţele
posibile ale alternativelor care sunt cunoscute, avem de-a face cu
mediu incert. Această situaţie este cea mai dificilă de mânuit şi
controlat. Incertitudinea determină managerii să se bazeze puternic pe
creativitate în rezolvarea problemelor; ea reclamă de asemenea
alternative unice, noi, deseori chiar inovative pentru modelele
existente de comportamente.

Exemple
Exemple de metode şi tehnici pentru fundamentarea deciziei:
Situaţie Probabilitat Tipul Metode pentru
decizională ea realizării variabilelor fundamentarea
obiectivului deciziei
Certitudine Maximă Controlabile Mulţimi fuzzy,
Laplace
Incertitudine Mare Incontrolabile Metode utilităţi
/ greu de globale; Metoda
anticipat pesimistă /
optimistă;
Metoda
minimizării
regretelor
Risc Acceptabilă Aleatoare, Metode
incerte, euristice
imprecise

31
 Literatura de specialitate consideră că un proces real şi eficace de
elaborare a deciziilor include în general patru etape, prezentate în
figura 1.1

Etapa 1-a Etapa a 2-a Etapa a 3-a Etapa a 4-a

Identificarea Generarea Evaluarea şi Aplicarea
problemei soluţiilor alegerea deciziei
dintre soluţiile
alternative
alternative

Figura 1.1. Etapele procesului de elaborare al deciziilor

În elaborarea deciziei, managerii se confruntă cu trei tipuri de

probleme:
- probleme de tip criză - reprezintă o dificultate serioasă care
reclamă o acţiune imediată;
- probleme de tip noncriză - reclamă rezolvarea dar nu au
simultan importanţa sau/şi caracteristicile de „urgenţă" sau
presiunea imediată a unei crize;
- probleme de tip oportunitate (şansă) - situaţie care oferă
un potenţial puternic de câştig, de obţinere a unor avantaje,
organizaţional semnificativă dacă sunt luate şi întreprinse
acţiuni potrivite.

Exemple
 Exemplu de problemă de tip criză: descoperirea unei
serioase deficienţe în cash-flow-ul organizaţiei cu un
potenţial ridicat de evoluţie rapidă şi pierderi serioase;
 Exemplu de problemă de tip non-criză: o fabrică trebuie să
fie adusă la standardele de conformitate privind poluarea în
următorii trei ani;
 Exemplu de problemă de tip oportunitate: realizarea unei
investiţii pentru o firmă producătoare de echipamente
ecologice.

32
 Deoarece deciziile pe care le elaborează managerii au un impact
profund asupra succesului organizaţiei, abordările manageriale privind
elaborarea deciziei au fost supuse unei considerabile atenţii şi
cercetări asidue. În continuare sunt descrise două din principalele
tipuri de modele privind modul în care managerii elaborează decizii:
raţional şi nonraţional.

A. Modelul raţional
În dezvoltarea teoriilor privind comportamentul economic al
firmelor de afaceri, economiştii au tendinţa de a face prezumţii de
simplificare că managerii ar trebui totdeauna să ia decizii care sunt în
concordanţă cu cele mai bune interese, avantaje economice, ale
firmelor lor. Această prezumţie a fost acceptată de mulţi teoreticieni ai
managementului. În acord cu modelul raţional, managerii se angajează
în procese de decizie complet raţionale, în final abordează decizii
optime, totodată posedă şi înţeleg toată informaţia relevantă pentru
deciziile lor în timpul în care ei le elaborează (inclusiv toate
alternativele posibile şi toate rezultatele şi semnificaţiile posibile). Cu
toate acestea, viziunea sau punctul de vedere raţional este folositor în
prevederea sau furnizarea unui standard cu ajutorul căruia să se
compare modelele reale de elaborare şi luarea deciziilor manageriale.

B. Modelele non-raţionale
Comparativ cu viziunea raţională, câteva modele nonraţionale
de elaborare a deciziilor manageriale sugerează că adunarea
informaţiei şi limitele procesării fac dificilă elaborarea deciziilor
manageriale. Într-un cadru non-raţional, cercetătorii au identificat
principalele modele de elaborare a deciziilor: satisfacţiei, incremental
şi al „cutiei de gunoi" (dezordinii).

B.1. Modelul satisfacţiei

În timpul anilor 1950 economistul Herbert Simon (care mai
târziu a fost laureat al premiului Nobel pentru activitatea în acest
domeniu) a început să studieze comportamentele reale ale decidenţilor
manageriali. Pe baza studiilor sale, Simon a oferit conceptul de
raţionalitate mărginită sau limitată ca un cadru prin care elaborarea
deciziei manageriale poate fi mai bine înţeleasă. Raţionalitatea
limitată înseamnă că abilitatea sau capacitatea managerilor de a fi

33
perfect raţionali în elaborarea deciziilor este limitată de astfel de
factori precum capacitatea cognitivă şi restricţiile de timp. Conceptul
sugerează că o serie de factori obişnuiţi, comuni limitează gradul sau
nivelul în care managerii sunt perfect raţionali în elaborarea deciziilor,
printre aceştia amintim:
 decidenţii pot avea informaţii inadecvate, nu numai despre
natura problemei de decis ci de asemenea şi despre posibilele
alternative şi punctele lor tari şi/sau limitări;
 timpul şi factorii de cost deseori restrânge, restricţionează
cantitatea de informaţie care poate fi culeasă cu privire la o decizie
anume sau ceva de rezolvat;
 percepţiile decidenţilor privind importanţa relativă a diferitelor
părţi de informaţii sau date pot determina sau cauza ca aceşti decidenţi
să treacă cu vederea sau să ignore informaţia critică;
 partea din memoria umană care este folosită în elaborarea
deciziilor poate reţine numai o cantitate relativ mică de informaţii la
un moment dat;
 capacităţile de calcul asociate cu inteligenţa limitează gradul sau
nivelul în care decidenţii pot determina deciziile optime, chiar
presupunând că informaţia perfectă a fost adunată. Mai mult decât
optimizarea deciziilor lor, argumentează Simon, managerii tind să
urmeze modelul satisfacţiei, care susţine că managerii caută
alternative numai până întâlnesc sau găsesc una care arată sau se
prezintă satisfăcător. Satisfacţia poate fi o abordare a elaborării
deciziilor potrivită când costul amânării unei decizii sau cercetării şi
căutării unei alternative mai bune compensează costul probabil dintr-
un astfel de curs de acţiune.

B.2. Modelul incremental

O altă abordare a elaborării deciziei este modelul incremental
care susţine că managerii elaborează sau întreprind cea mai mică
reacţie posibilă pentru a reduce problema de rezolvat cel puţin la un
nivel tolerabil. Această abordare este pusă în mişcare mai mult pentru
atingerea unui obiectiv paliativ, de rezolvare pe termen scurt a unei
probleme, decât o abordare reală de elaborare a deciziilor care să
faciliteze atingerea obiectivelor pe termen lung. Asemenea modelului
satisfacţiei nici modelul incremental nu cere ca managerii să
prelucreze o cantitate mare de informaţie pentru a elabora opţiunea.

34
 B.3. Modelul „lăzii de gunoi" (dezordinii)
Modelul „lăzii de gunoi" (dezordinii) de elaborare a deciziilor
susţine că managerii au un model de comportament dezordonat,
virtual întâmplător în elaborarea deciziilor non-programate. Cu alte
cuvinte, rezultatele sau consecinţele deciziilor apar în mod întâmplător
în funcţie de factori precum: participanţi (interesaţi) care în mod
aleator se întâmplă să fie antrenaţi la momentul respectiv şi aceasta
întâmplător, oportunităţile peste care se întâmplă să dea, cu care
întâmplător se ciocnesc, şi soluţii favorabile (sau dezirabile) pe care
tot întâmplător le găsesc sau scontează că le va găsi. Strategia aceasta
a „lăzii de gunoi" dezordinii sau hazardului cel mai probabil va fi
folosită atunci când managerul nu are un obiectiv preferat (dezirabil).
De asemenea nu are mijloace ce atingere a obiectivelor alese şi când
participanţii în procesul de elaborare se schimbă rapid (o fluctuaţie
mare într-o manieră întâmplătoare) deci practic când totul este lăsat
pur şi simplu la întâmplare, aşa cum sunt aruncate diversele lucruri la
coşul de gunoi. Desigur că rezultatele dezirabile pot uneori să fie
obţinute cu o asemenea strategie a „coşului de gunoi", dar la fel de
adevărat este că de cele mai multe ori conduce la dificultăţi mari.

35