1º de setembro de 2005

A importância da TI nas empresas de médio porte

A TI é um fator crítico para o crescimento rentável
das empresas

Esta é a grande conclusão de um estudo geral sobre o potencial da TI realizado junto a

centenas de empresas: a TI é um fator crítico para assegurar o crescimento, pois ele
permite escalar, o que significa que a TI viabiliza gerenciar a escalada da complexidade
dos processos de negócios, das organizações e dos modelos de negócios.

Não existe um consenso entre os profissionais da área acadêmica e os profissionais do

mercado sobre como (ou se) a tecnologia da informação influencia a performance
corporativa. Alguns afirmam que a TI se transformou em commodity, como a eletricidade
ou as estradas de ferro, conferindo pouca vantagem competitiva às empresas que o
empregam. Outros declaram que a TI é vital, mas não conseguiram encontrar uma
correlação intrínseca entre os gastos de TI e a performance empresarial. Outros ainda
defendem ser a TI importante, mas baseiam seus argumentos em exemplos de algumas
empresas de desempenho excepcional, como a Dell e a FedEx, empresas que há muito
tempo usam a tecnologia da informação como diferencial competitivo. A questão
essencial ainda permanece em aberto: como uma empresa média pode realmente se
beneficiar da TI para se diferenciar de seus concorrentes e atingir seus objetivos de
negócios mais ambiciosos?

Nossa pesquisa concluiu que isso é possível, mas a resposta não diz apenas respeito à
quantidade de dinheiro investido em TI. A quantia que uma empresa investe em TI é um
indicador impreciso da funcionalidade da TI e de seu impacto nos negócios. É fácil gastar
uma quantia considerável em tecnologia e não ver resultados significativos no potencial
da empresa. Entretanto, em nosso estudo, quisemos nos concentrar no impacto efetivo da
TI sobre as empresas e seus negócios. Para isso, desenvolvemos uma abordagem capaz
de quantificar o potencial de negócios viabilizados diretamente pela TI. Este enfoque
especifica 40 diferentes cenários de negócios que podem medir com precisão qual é o
impacto da TI sobre as principais áreas das empresas: Vendas e Marketing, Finanças,
Operações, Produtividade dos Funcionários e Infra-estrutura de TI. Juntos, esses cenários
asseguram uma visão abrangente do verdadeiro impacto da TI na performance das
organizações.

Em nosso estudo, optamos pelo universo de empresas de médio porte – com 100 a 500
funcionários – como o principal foco de nossa análise quantitativa. Este universo (pouco
usual em trabalhos de pesquisa) é bastante seguro, pois é mais fácil analisar processos de
negócios e de desempenho em empresas menores, freqüentemente isentas do emaranhado
de fatores burocráticos encontrados em grandes corporações. Selecionamos empresas de
produtos, serviços e finanças dos Estados Unidos, Alemanha e Brasil, e direcionamos o
questionário para as seguintes áreas:

• Desempenho. Faturamento e lucro em um período de vários anos.

• Gastos com TI e posicionamento da TI
• Potencial da TI: uma abrangente avaliação da TI em uso nas cinco principais
áreas da organização. Veja a análise do Scorecard de Ti abaixo.

Nossos resultados apontaram uma estreita correlação entre o potencial de TI e o

crescimento rentável. Empresas que utilizam amplos recursos de TI tiveram um
crescimento mais rápido que empresas que não adotaram um foco centralizado na TI. As
empresas de grande potencial de TI também observaram um maior crescimento, tanto de
seu faturamento quanto de seus lucros.

IT Capability vs. Business Performance*

608 Product and Service Companies in US, Brazil, and Germany
Grouped into IT Capability Quartiles

Company IT Capability** Business Performance

CAGR***

Top 25% 73.8 14.4

2nd 25% 61.0 12.5

3rd 25% 51.4 11.5

Bottom 25% 37.9 8.5

* Statistically significant to the 99.9% level

** IT Capability Score based on “IT Scorecard” 1 -100 Scale
*** Compounded Annual Revenue Growth Rate for Two Year Period. Average Growth Rate for countries
in study is 4.8%. For financial services companies included in the survey, CAGR is of asset growth.

Figura 1: Esta figura ilustra como empresas com um uso intenso de recursos de TI
crescem mais rapidamente que empresas que com restrita adoção de TI.

Estes resultados se aplicam às principais divisões deste estudo: empresas de produtos e de

serviços, nos Estados Unidos, Alemanha e Brasil.

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 IT Capability vs. Business Performance
Breakdown by Country, Products, and Services

Brazil Germany
IT 136 Companies IT 163 Companies
Score* Score*
Top 25% 73.5 21.8 71.6 8.6

Bottom 25% 36.3 17.0 37.3 3.7

US Services Firms US Products Firms

IT 77 Companies IT 231 Companies
Score* Score*
Top 25% 79.4 16.1 73.5 13.1

Bottom 25% 45.2 3.8 36.6 8.6

* IT Capability Score based on “IT Scorecard” 1 -100 Scale

Figura 2: esta figura mostra que as empresas posicionadas no quartil superior de uso da
TI cresceram mais rapidamente na Alemanha e no Brasil, assim como as empresas de
produtos e serviços dos Estados Unidos.

A imagem da lucratividade
Apesar de as empresas que empregam mais recursos de TI terem alcançado um
crescimento maior, esse crescimento não ocorreu às custas de sua lucratividade. Em
média, as empresas com mais TI aumentaram ligeiramente sua lucratividade como um
percentual de suas vendas. Como resultado, as empresas que mais investiram em TI
cresceram em rentabilidade total, tanto nos resultados parciais como em seu resultado
final.

2004 Profit as a % of Sales

All US Services US Products Brazil Germany
Top 25% of firms in IT Score 10.3% 11.2% 10.4% 15.5% 5.3%
Bottom 25% in IT Score 8.8% 12.7% 10.3% 8.6% 5.5%

Figura 3: esta figura mostra que as empresas do quartil superior - que indica maior uso
dos recursos de TI - aumentaram, na média, sua rentabilidade geral.

O Scorecard de TI
Para avaliar a capacidade da TI, desenvolvemos o Scorecard de TI, ferramenta que mede
o uso real da TI dentro das empresas. Esse scorecard se baseia em um modelo
originalmente desenvolvido por uma equipe da Microsoft Corporation que avalia o
potencial da TI em cinco importantes áreas: vendas e marketing, finanças, operações,

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produtividade e colaboração dos funcionários e infra-estrutura de TI. A ferramenta foi
sendo calibrada ao longo das 600 entrevistas com empresas de médio porte até chegar ao
ponto de permitir o potencial total de TI em uma escala de 1 a 100, subdividindo esse
potencial nas principais áreas funcionais (veja a seção de discussão para analisar os
exemplos do estudo de caso do Scorecard de TI). Ao invés de medir a intensidade da TI
com base nos gastos com tecnologia, ou com base em parâmetros quantitativos como PCs
por funcionários, essa ferramenta nos permitiu avaliar o potencial de TI de uma empresa
com base em aproximadamente 40 processos de negócios, habilitados por tecnologia,
efetivamente utilizados dentro das empresas pesquisadas, como por exemplo,
“planejamento automatizado da produção” ou “acesso móvel e remoto a informações e
processos”.

Como as empresas que empregam mais recursos de TI têm um melhor desempenho

a partir do uso de tecnologia
Análises exaustivas dos nossos dados e de estudos de casos lançam uma nova luz sobre
como as empresas usam a TI para acelerar seu crescimento. As melhores empresas
alinham o design de seus sistemas de TI com e estrutura da própria empresa. Isto está
ilustrado na Figura 4.

Technology Profitable
Business
Business Process Sales
Strategy Implementation
Growth

A data-driven vision of Identifying the specific Implementing the Ability to scale up the
how to use the key process changes process changes in business at minimal
economic and competitive needed to drive each software and systems. incremental cost.
levers in the business to key business lever.
drive success.

Figura 4: o processo utilizado para empregar a TI na obtenção de um crescimento

rentável das vendas.

Em cada uma das organizações que figuram nos estudos de caso, o design e a
implementação de processos críticos está intimamente integrada com o design e a
implementação dos recursos de TI, necessários para gerenciar esses processos. Essa
integração permite que as empresas alcancem a escalabilidade dos processos de
negócios. Esta visão da escalabilidade é radicalmente diferente da escalabilidade adotada
na visão tradicional da TI . Em termos clássicos, a escalabilidade da TI enfoca aspectos
como a escalabilidade do processamento das transações eletrônicas. No nosso caso, as
corporações se empenham em utilizar a TI para aumentar e escalabilidade de seus
processos críticos de negócios.

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O uso da TI para se alcançar a escalabilidade dos processos de negócios assegura:

• Maior domínio e padronização dos processos, permitindo um melhor

gerenciamento da complexidade intrínseca ao crescimento.
• Racionalização das operações, permitindo seu crescimento sem um aumento
significativo do número de funcionários.
• Flexibilidade para o aproveitamento de novas oportunidades e respostas mais
rápidas a mudanças externas.
• Maior visibilidade sobre os parâmetros críticos do negócio para que estes
orientem importantes decisões gerenciais.

Em resumo, nosso estudo apontou que as empresas que conseguiram alinhar seus
processos de negócios a seus sistemas de TI, têm mais facilidade de gerenciar a
complexidade inerente a seus negócios. Esta possibilidade lhes permite aumentar tanto
seu faturamento quanto seus lucros, com maior agilidade que seus concorrentes. O
Scorecard de TI, com seu foco em processos automatizados de negócios, representa um
bom método para se compreender a escalabilidade dos processos de negócios de qualquer
empresa.

Nossos estudos mostraram uma série de caminhos específicos através dos quais uma
implementação correta da TI pode contribuir no gerenciamento da complexidade própria
de empresas que crescem além das eficiências regulares de seus processos. Os seguintes
fenômenos ocorrem depois que uma infra-estrutura adequada de TI é implementada:

• Novos recursos e extensões de processos poderão ser integrados com mais

facilidade aos processos existentes.
• Iniciativas de qualidade total de feedback de funcionários poderão gerar, avaliar e
implementar aperfeiçoamentos a processos com mais facilidade.
• As oportunidades de negócios podem ser acessadas mais rápida e eficientemente,
através da extensão de novos processos de negócios habilitados pela TI.
• Todo o portfólio de processos de negócios pode ser mais facilmente monitorado e
controlado para responder mais rapidamente a mudanças da empresa ou do
mercado.

Pudemos observar como a implementação eficiente de recursos de TI para gerenciar o

crescimento demanda requer um bom alinhamento entre o design dos sistemas de TI e o
design dos processos de negócios da empresa.

Para que possam estar alinhados, os principais processos de negócios de uma empresa
devem ser ativados por recursos de TI integrados. Cada nova expansão ou modificação
deve se basear em uma noção prévia de como a TI poderá aprimorar ou simplificar
determinado processo. Por exemplo, a PrintingForLess.com (gráfica norte-americana em
franco crescimento, graças a seus negócios de comércio eletrônico – mais informações na
seção de Discussões) aproveitou seu principal sistema eletrônico de impressão de
etiquetas para redimensionar suas operações de atendimento a clientes e de vendas. O
processo de negócios implementado criou a nova função do representante técnico de

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vendas, responsável pelo gerenciamento das vendas, da conversão, aceitação,
modificação e entrega de um pedido eletrônico. A partir deste redimensionamento, foi
criado um novo sistema de TI para automatizar o fluxo de trabalho do representante
técnico de vendas. Esse novo sistema permitiu que a empresa continuasse a crescer,
deliberadamente e de forma lucrativa, a despeito de seus altíssimos índices de
crescimento. O sistema também trouxe melhorias na satisfação dos clientes no
atendimento, nas conversões de vendas, na satisfação dos funcionários e na rapidez de
processamento de pedidos.

Alinhar o design dos processos de negócios com o design da TI não é uma tarefa fácil.
Nossas informações indicam que apenas algumas poucas empresas alcançaram esse
objetivo. Entretanto, quando se consegue esse alinhamento, as empresas passam a deter
um diferencial efetivo sobre seus concorrentes, podendo sustentar seu crescimento por
mais tempo, a despeito de todos os obstáculos e desafios inerentes a esse processo.

Em resumo, a TI é importante. Ele é um ingrediente essencial para o sucesso de longo

prazo das empresas e não uma simples commodity que pouco acrescenta ao sucesso das
empresas. A TI é um fator crítico para viabilizar o crescimento.

Page 6 of 20.
 Debate
Amplas pesquisas investigaram a relação entre os investimentos de TI e o crescimento e a
produtividade das empresas. O resultado desse trabalho tem sido ambíguo e,
freqüentemente, contraditório.

Por exemplo, os resultados das primeiras análises apontaram que um aumento nos gastos
de TI poderia, na prática, reduzir a produtividade. Esta conclusão originou a conhecida
declaração do “Paradoxo de Produtividade”. Este paradoxo foi posteriormente refutado
por uma melhor análise de dados, demonstrando que os investimentos de TI poderiam
efetivamente aumentar a produtividade no plano econômico, industrial e empresarial.

Uma situação semelhante surgiu na análise da relação entre a rentabilidade de uma

empresa e seus investimentos de TI. Na verdade, aqueles estudos que encontraram uma
relação entre a lucratividade empresarial e os investimentos de TI detectaram outra
relação, inversa. Eles mostraram que o aumento da lucratividade era o fato gerador do
aumento dos investimentos de TI, e não o contrário. Os estudos comprovaram que um
bom desempenho financeiro em um determinado ano seria um indicador do aumento de
investimentos de TI nos anos subseqüentes. A ambigüidade desta pesquisa obviamente
motivou o surgimento de várias opiniões sobre o valor efetivo da TI. A mais importante,
de Nick Carr, em seu artigo (e livro) “Does IT Matter” (A TI é realmente importante?)
defendia que a TI seria uma commodity, onipresente como a eletricidade, não conferindo
qualquer vantagem estratégica às empresas.

Essas opiniões também eram (mais uma vez) bastante prematuras. Os estudos
preliminares talvez tenham se perdido na complexidade do problema. A primeira (e mais
crítica) consideração é a do emprego dos gastos de TI como uma forma de reduzir o
próprio desempenho da TI. Vários estudos mostram que esta é uma avaliação bastante
pobre. Os estudos que avaliaram a rentabilidade de empresas que lideravam o uso da TI
mostram uma correlação direta entre a rentabilidade e os investimentos de TI. Uma
potencial solução genérica para este problema seria o emprego da teoria de processos
para medir a eficácia dos investimentos de TI. A teoria de processos, uma área que está
em franco desenvolvimento, baseia-se no consenso de que os investimentos de TI só têm
validade se uma empresa concluir as múltiplas etapas que envolvem os investimentos, a
instalação e uso da TI. Os primeiros resultados nesta área sugerem que esta abordagem de
diferentes etapas poderá se provar relevante.

Outra consideração é a do foco exclusivo das empresas na rentabilidade. A rentabilidade

não é sempre uma boa métrica para avaliar a saúde empresarial, dado o grande número de
variáveis que envolvem esta avaliação e a tendência das empresas em minimizar a
rentabilidade durante as fases de crescimento acelerado (como resultado dos
investimentos). Uma métrica mais adequada poderá ser o índice de crescimento das
vendas, uma vez que ele reflete a capacidade de uma empresa de aumentar sua
participação de mercado em relação a seus concorrentes.

Page 7 of 20.
Podemos concluir que a ambigüidade dos resultados desses estudos talvez se deva à
complexidade das grandes corporações que foram alvo daquelas pesquisas. A complexa
interação dos processos operacionais nas grandes empresas dificulta – quando não
impossibilita – a geração de parâmetros claros de avaliação da saúde financeira ou de
utilização da TI nessas organizações. O foco em empresas menores é ser uma maneira
mais eficaz de coletar os dados necessários para uma avaliação mais precisa do impacto
da TI sobre a saúde das empresas.

Page 8 of 20.
 Metodologia

Numa evolução sobre os estudos anteriores, a estrutura de nossa pesquisa envolveu três
pontos de partida sobre os enfoques anteriores para avaliar o impacto da TI: em primeiro
lugar, situamos o foco de nossa pesquisa em empresas de médio porte; em segundo lugar,
desenvolvemos uma metodologia de avaliação do uso da TI a partir de “Cenários de
Negócios”; finalmente, quantificamos o crescimento das vendas e sua rentabilidade.

Seleção da amostra
O público-alvo de nossa pesquisa compreendeu executivos de pequenas e médias
empresas nos Estados Unidos, na Alemanha e no Brasil. Foram escolhidas empresas de
médio porte exatamente pela nossa avaliação de que haveria um número menor de fatores
que pudessem interferir na correlação entre os recursos de TI e a performance da
empresa, tais como conflitos entre a área de TI e outras divisões ou a presença de várias
organizações de TI dentro de uma mesma empresa. Nas pequenas e médias empresas, a
TI geralmente é controlado por um grupo muito pequeno de profissionais – quando não
por um único profissional – e este grupo ou pessoa também é responsável pelo
desempenho da empresa como um todo.

Todas as empresas da amostra empregavam entre 100 e 500 funcionários e tinham, se não
autonomia total, grande autonomia sobre as decisões de TI. Para garantir que os
pesquisados estivessem familiarizados com o uso da tecnologia em toda a empresa, e com
seus resultados financeiros, limitamos o público pesquisado a diretores executivos,
presidentes, diretores de operações, diretores gerais, diretores financeiros, diretores de
tecnologia e a outros executivos de posição similar. Os resultados reúnem 607
comentários de 12 setores de produtos razoavelmente tradicionais e de 3 setores de
serviços. A distribuição dos comentários, dos códigos SIC e das descrições pode ser vista
abaixo.
Survey Participants by Country and SIC Segment
ts
i ng

rts

en
hy

s
ing
e ry

ice
Pa
ts

ts
tur

s
on
rap

ice
uc

Products
nk
n

erv
Pa
on

tal
fac

mp
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og

Ba

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Services
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rin

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ap

Ind
Gla

Ele

Mo
Pla

Me
Ch
al

Co

Co

En
Lu
Fa
Le
P

P
t
To

26

28

30

31

35

36

37

52

60

87
27

32

33

34

73

All Companies 607 23 76 16 69 7 3 13 101 80 60 41 41 20 20 37

Products 530 23 76 16 69 7 3 13 101 80 60 41 41

Germany 163 7 7 40 58 51

Brazil 136 23 19 9 11 7 3 13 20 22 9

US 231 57 51 41 41 41

Services (US) 77 20 20 37

Figura 5. Participação dos pesquisados por país, por código SIC (código de
classificação de atividade econômica) e por descrição.

Page 9 of 20.
Avaliação do potencial de TI a partir de Cenários de Negócios
Ao invés de avaliar o potencial da TI com base em parâmetros tais como o gasto de TI ou
PCs por funcionário, nossa avaliação se baseou na avaliação do Potencial de TI dentro de
um modelo desenvolvido por uma equipe da Microsoft Corporation que identificou 40
funções corporativas habilitadas pela TI, ou 40 “cenários de negócios”. Esses cenários
envolvem funções tais como “produção automatizada da produção”, ou “acesso móvel e
remoto a informações e processos”.

O modelo de cenários foi sendo refinado ao longo de uma série de entrevistas abertas
com os principais executivos de mais de 30 integradores de sistemas e mais de 50
organizações de produtos e serviços de médio porte. Os integradores de sistemas
assessoraram a instalação de tecnologia em várias empresas, logo eles tinham experiência
suficiente para nos assegurar que os cenários instalados nas empresas seriam os mais
relevantes para empresas do mid-market. As típicas empresas médias de produtos e
serviços dos países pesquisados nos ajudaram a calibrar a pesquisa para que ela pudesse
medir uma dispersão representativa do potencial de TI.

Como podemos ver na Figura 6 abaixo, esses 40 cenários de negócios foram projetados
para cobrir a tecnologia empregada nas 5 principais áreas funcionais: vendas e marketing,
finanças, operações, profissionais capacitados e infra-estrutura de TI. Em conjunto, esses
cenários representam o espectro total de uso da TI em cada empresa. Para avaliar a
intensidade da utilização, foram testadas até três “recursos de TI” específicos por cenário.
Capabilities Capabilities
Sales & Marketing Tested Operations Tested
Automated sales force 2 Customer order processing 2
Mobile sales force 3 Automated production planning 2
“Big company” web presence 2 Automated production order processing 2
Integrated ecommerce 2 Online procurement with supplier visibility 2
Customer self service 2 Automated project management 2
Marketing & campaign management 2 Real-time inventory tracking 2
Incident and support management 2 Real-time integration with shippers 2
Complete insight about my customers 2 Automated return tracking 2
Finance Complete insight about my operations 2
Easy period close 1 Effective production forecasting 2
Effectively pay suppliers/partners on time 1 Product lifecycle management 1
Automated and timely collections 3 IT Infrastructure
Automated payroll 3 A network ties all computers and devices 3
together
Online, integrated banking 3 Easy access to the Internet 2
Taxes across products and regions 3 Pervasive security 2

Automated corporate governance 2 Mobile and remote access to information 3

and processes
Effective forecasting 3 Manage and protect data 3
Complete insight about my finances 2 Manage and configure devices 2
Easy HR management 3 Update SW on all desktops 2
Empowered Professionals
Easy to find information 3
Easy to use information 2
Easy to coordinate teamwork 3
Easy to communicate 2

Figura 6. Cenários de negócios nas empresas de produtos, com a quantidade de recursos testados.

Page 10 of 20.
Além disso, para garantir que o modelo pudesse ser aplicado às empresas pesquisadas,
desenvolvemos vários modelos específicos para os três tipos de organizações envolvidas
no levantamento: empresas de produtos, de serviços e de finanças. A Figura 6 relaciona
os cenários de negócios utilizados para as empresas de produtos da pesquisa.

Desenvolvemos uma ferramenta de avaliação dos recursos descritos pelos cenários para
ser aplicado nas entrevistas por telefone.

Avaliação da performance financeira

Além dos dados referentes aos recursos, coletamos dados da performance financeira tanto
da rentabilidade como do crescimento em 2003, 2004 e 2005 (estimado). Coletamos
também de cada empresa os dados sobre seus gastos de TI (o percentual dos gastos de TI
em relação à receita dos últimos três anos) e número de funcionários.

Brazil Germany US
Avg Min Max Avg Min Max Avg Min Max
2003 Revenue ($$ Millions) $14 $1 $76 $42 $6 $366 $63 $1 $430
Number of Employees 257 100 500 215 100 500 213 100 500
Number of PCs 83 14 500 129 14 500 132 14 375
IT Spend as % of Revenue 4.0 1.0 20.0 2.9 1.0 20.0 5.4 1.0 50.0

Figura 7. Resumo das estatísticas das empresas do estudo, por país.

Page 11 of 20.
 Análise
Os resultados de nossa pesquisa indicam uma forte correlação entre o potencial da TI e a
performance empresarial, fato que pode ser observado na Figura 8. As empresas que
registram maiores índices de utilização de recursos de TI acusam um crescimento mais
rápido que as demais. Numa escala de 1 a 100 de utilização de recurso de TI, a cada 10
pontos de aumento dos recursos de TI, a performance empresarial tem um crescimento
anual conjunto de sua receita da ordem de 1,9%.

IT Capability vs. Business Performance*

608 Product and Service Companies in US, Brazil, and Germany
Grouped into IT Capability Quartiles

Company IT Capability** Business Performance

CAGR***

Top 25% 73.8 14.4

2nd 25% 61.0 12.5

3rd 25% 51.4 11.5

Bottom 25% 37.9 8.5

* Statistically significant to the 99.9% level

** IT Capability Score based on “IT Scorecard” 1 -100 Scale
*** Compounded Annual Revenue Growth Rate for Two Year Period. Average Growth Rate for countries
in study is 4.8%. For financial services companies included in the survey, CAGR is of asset growth.

Figura 8. Resultados gerais que comparam o potencial de TI com o desempenho empresarial.

Empresas de produtos e de serviços

Esse resultado se aplica às empresas de produtos e de serviços nos Estados Unidos (v.
Figura 9). Obviamente, a TI tem um maior impacto sobre as empresas de serviços do que
sobre as empresas de produtos. O delta do crescimento de vendas entre as empresas de
maior desempenho (quartil superior) e das empresas de menor desempenho (quartil
inferior) do grupo de empresas de serviços quase três vezes maior que o das empresas de
produtos. É provável que o impacto da TI sobre as empresas de serviços seja maior que
seu impacto sobre as empresas de produtos porque as empresas de serviços dependem
menos de processos fixos de produção ou de recursos de abastecimento para crescer.
US Services Firms US Products Firms
IT 77 Companies IT 231 Companies
Score* Score*
Top 25% 79.4 16.1 73.5 13.1

Bottom 25% 45.2 3.8 36.6 8.6

* IT Capability Score based on “IT Scorecard” 1 -100 Scale

Figura 9. Comparativo dos recursos de TI e crescimento empresarial para empresas de produtos e de

serviços nos Estados Unidos.

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Brasil e Alemanha
A correlação entre o potencial de TI e o crescimento também se aplica a empresas do
Brasil e da Alemanha, embora de forma menos marcante. As empresas analisadas nestes
países se beneficiam do uso eficaz da TI de forma semelhante às empresas norte-
americanas.

Brazil Germany
IT 136 Companies IT 163 Companies
Score* Score*
Top 25% 73.5 21.8 71.6 8.6

Bottom 25% 36.3 17.0 37.3 3.7

* IT Capability Score based on “IT Scorecard” 1 -100 Scale

Figura 10. Comparação entre o quartil superior e inferior em empresas do Brasil e da

Alemanha.

A imagem da rentabilidade

Apesar de as empresas com maiores recursos de TI terem atingido um crescimento maior,

esse crescimento não ocorreu às expensas da lucratividade. Em média, as empresas com
uso mais intenso de TI aumentaram ligeiramente sua lucratividade como um percentual
de suas vendas. Como resultado, as empresas que mais investiram em TI cresceram em
rentabilidade total, tanto em seus resultados parciais como em seu resultado final.

2004 Profit as a % of Sales

All US Services US Products Brazil Germany
Top 25% of firms in IT Score 10.3% 11.2% 10.4% 15.5% 5.3%
Bottom 25% in IT Score 8.8% 12.7% 10.3% 8.6% 5.5%

Figura 11: esta figura mostra que, na média, as empresas do quartil superior, com uso
mais intenso de recursos de TI, tiveram um aumento de rentabilidade.

Índices de crescimento
Embora os resultados da TI das empresas de cada grupo terem sido semelhantes, os
índices de crescimento foram substancialmente diferentes. Tanto as empresas brasileiras
como as empresas norte-americanas tiveram um crescimento mais rápido que as
empresas alemãs (v. Figura 12). Os índices de crescimento das respectivas economias
têm uma parcela de influência sobre a média das diferenças dos índices de crescimento
entre um país e outro.

Page 13 of 20.
 Comparative Country Growth and Inflation Rates

Avg. Surveyed GDP Growth Inflation Rate

Revenue Growth CAGR** CAGR**
CAGR*

Brazil 20.7 6.2 6.9

Germany 6.3 3.4 1.6

US 10.5 6.0 3.0

* CAGR based on 2 year period of 2003-2005.

** CAGR based on 2004 and YTD 2005 GDP and Inflation Rates

Figura 12. Comparativo entre os índices de crescimento das empresas pesquisadas, por
país de origem.

Testes de hipóteses alternativas

Para testar se as correlações descritas entre o Potencial de TI e o Crescimento de Vendas
é a melhor explicação para os dados, analisamos uma série de hipóteses alternativas. Uma
das hipóteses freqüentemente debatidas é a de que as empresas maiores dispõem de mais
recursos de TI, além de um crescimento mais rápido, o que indica que o elevado
crescimento das vendas deriva do porte da empresa. Análises regressivas sobre o
conjunto completo de dados apontaram que, embora o índice da TI representasse um fator
extremamente significativo no crescimento de vendas, não havia nenhuma relação
estatisticamente significativa entre o porte da empresa e o crescimento de suas vendas.

Outra hipótese potencial era a de que o diferencial nos índices de crescimento de vendas
pudesse ser explicado apenas pelos gastos com TI. Este teste é particularmente
interessante, pois os gastos com TI não têm um grau estatisticamente significativo de
correlação com a avaliação do Potencial de TI nos cenários utilizados em nosso estudo.
Entretanto, análises regressivas de nosso conjunto de dados apontaram que os gastos com
TI, isoladamente, são um indicador pouco representativo do Crescimento das Vendas. A
análise confirma que uma abordagem por cenários que analisa a relação entre a TI e a
performance empresarial oferece um modelo de avaliação muito mais sólido.

Page 14 of 20.
 Discussões

As conclusões de nosso estudo indicam que as empresas que utilizam mais recursos de TI
alcançam um maior crescimento geral. Mas especificamente, de que forma esse
crescimento é alcançado? Nosso estudo mostra que o maior crescimento é alcançado
utilizando-se a TI para escalar seus processos de negócios com uma eficiência maior que
a de seus concorrentes. O enfoque de cenários de negócios para avaliar o potencial de TI
nos fornece uma boa visibilidade sobre a escalabilidade de processos, uma vez que este
enfoque foi concebido para medir exatamente este impacto da TI dentro das empresas. As
organizações que apresentaram melhores índices de aproveitamento da TI, com base na
avaliação dos diferentes cenários, automatizaram seus processos de negócios,
conseguindo, com isso, aproveitar os benefícios da maior escalabilidade de seus
processos de negócios.

Para aplicar esses insights às empresas individuais, desenvolvemos o “Scorecard de TI”.

Esse scorecard quantifica e controla o potencial de TI nas cinco importantes áreas
funcionais analisadas pela pesquisa: vendas e marketing, finanças, operações,
profissionais capacitados e infra-estrutura de TI.

Uma empresa que tem um bom desempenho no Scorecard de TI acusa também uma
elevada capacidade de escalar seus processos de negócios. Os processos podem ser
escalados para atender às necessidades adaptação a ambientes em rápida transformação.
Essas empresas podem se beneficiar de:
• Maior domínio e padronização dos processos, permitindo um melhor
gerenciamento da complexidade intrínseca ao crescimento.
• Racionalização das operações, permitindo seu crescimento sem um aumento
significativo do número de funcionários.
• Flexibilidade para o aproveitamento de novas oportunidades e respostas mais
rápidas a mudanças externas.
• Maior visibilidade sobre os parâmetros críticos do negócio para que estes
orientem importantes decisões gerenciais.
As empresas que têm uma boa capacidade de escalar seus processos de negócios nem
sempre estão plenamente conscientes dessa capacidade. Elas apenas percebem que seu
crescimento é mais fácil. Entretanto, para as empresas que conscientemente assumem a
integração da escalabilidade dos processos de negócios à estrutura corporativa e de TI, os
resultados podem ser surpreendentes.

A escalabilidade dos processos de negócios na prática.

Para entender como a escalabilidade dos processos de negócios funciona nas empresas
que assumem integralmente este processo, escolhemos algumas empresas de alto índice
de crescimento para posterior análise. Nossos estudos de caso e exaustiva análise dos
dados da pesquisa nos levaram a um modelo que descreve como as empresas utilizam a
escalabilidade de processos de negócios para acelerar seu crescimento (v. Figura 13).

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 Technology Profitable
Business
Business Process Sales
Strategy Implementation
Growth

A data-driven vision of Identifying the specific Implementing the Ability to scale up the
how to use the key process changes process changes in business at minimal
economic and competitive needed to drive each software and systems. incremental cost.
levers in the business to key business lever.
drive success.

Figura 13: o processo de aplicação da TI no crescimento rentável das empresas.

A repetição desse modelo ajuda as empresas a incorporar a escalabilidade dos processos

de negócios. Veja o que ocorre quando uma infra-estrutura bem dimensionada de TI é
implementada:

• Novos recursos e extensões de processos poderão ser mais facilmente integrados

aos processos existentes.
• A geração, avaliação e implementação simplificadas de aperfeiçoamentos de
processos, através de iniciativas de qualidade total e feedback de funcionários.
• Acesso mais ágil e eficiente a novas oportunidades de negócios pela expansão de
novos processos de negócios habilitados pela TI.
• Monitoramento e controle simplificados de todo o portfólio de processos de
negócios, com respostas mais ágeis às mudanças da empresa e do mercado.

Os estudos de caso a seguir poderão ilustrar este modelo na prática.

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Estudo de Caso 1: PrintingForLess.com (PFL)
A PrintingForLess.com (PFL), uma gráfica sediada em Livingston, no Estado de
Montana, é uma das empresas privadas de crescimento mais rápido nos Estados Unidos
(há 3 anos ela consta da lista INC 500 das empresas de mais rápido crescimento nos
primeiros cinco anos). Em 2004, informações dos sistemas automatizados de finanças e
operações apontaram à administração da PFL que suas impressoras estavam operando a
uma capacidade muito inferior à capacidade ideal, em decorrência de um processo de
entrada de pedidos altamente confuso. Nos períodos de pico da demanda, a empresa tinha
que dispensar pedidos, perdendo novos clientes e boas oportunidades de crescimento.
Nos períodos de baixa demanda, a rentabilidade da empresa era sacrificada devido à
ociosidade de um grande número de máquinas. Para sanar essa situação, a direção da PFL
decidiu criar um sistema através do qual o fluxo de pedidos passaria a ser compartilhado
com outras gráficas parceiras. Para que essa operação fosse bem sucedida, uma equipe
multifuncional desenvolveu e documentou um novo processo que aproveitava os recursos
de TI existentes. A partir da documentação deste processo, a equipe de TI rapidamente
criou um novo Web site para seus parceiros. Este site estendia os sistemas de TI da PFL,
redirecionando os pedidos para os parceiros com capacidade ociosa e vice-versa. Como
resultado, a PFL conseguiu aumentar a capacidade de suas impressoras para 100%. A
empresa também pôde se dar ao luxo de selecionar os pedidos dos clientes mais
rentáveis.

PFL
Profitable
Technology
Business Strategy Business Process Sales
Implementation
Growth

Vision: Increasing • New work sorted • Implemented new Business achieves

capacity utilization for profit order processing utilization of 100% of
through leveraging potential system capacity: a dramatic
partners. increase in profitability.
• Lower profit work • Developed partner
dispersed to portal.
partners.

Figura 14: como a PFL conseguiu escalar seus processos de negócios através da TI,
para aproveitar as melhores oportunidades de negócios

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IT Scorecard: PrintingForLess.com
1999 2005
20% 73%
Overall Score
25% 75%
Sales & Marketing

10% 60%
Operations

40% 67%
Finance
20% 83%
Empowered
Professionals
43% 86%
IT Infrastructure

Figura 15: O Scorecard de TI da PFL. Seguidos ciclos de inovação conseguiram

aumentar o potencial de escalabilidade de processos de negócios da PFL nos últimos 6
anos.

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Estudo de Caso 2: Jack Wolfskin

A Jack Wolfskin, atacadista de artigos esportivos sediada em Idstein, na Alemanha, é

uma empresa com altos índices de crescimento e rentabilidade consistente. Em 2004, a
empresa foi convidada pela gigantesca Karstadt a conectar seus sistemas aos sistemas de
reposição de estoques em tempo real daquela rede varejista. Antes, a reposição dos
estoques da Wolfskin à Karstadt era feita duas vezes por ano. Atendendo às orientações
da diretoria, a equipe de TI da Wolfskin lançou um novo projeto, denominado wolftalk,
que aproveitou os recursos existentes de TI para se conectar ao sistema da Karstadt. A
equipe utilizou o software de desenvolvimento de processos Microsoft Biztalk para criar,
desenvolver e implementar as conexões ao sistema da Karstadt. Em apenas três meses, o
wolftalk foi ativado com uma conexão em tempo real ao sistema de estoques do gigante
varejista. Como conseqüência direta a essa iniciativa, os negócios da Wolfskin com a
Karstadt simplesmente dobraram.
Jack Wolfskin

Profitable
Technology
Business Strategy Business Process Sales
Implementation
Growth

Grow through IT Build new real-time A technology initiative, Orders

integration with key
customer, Karstadt, the
giant German retailer.
• through
inventory called “wolftalk” launched to Karstadt doubled.
replenishment build the connections to Only
• one other
system. Karstadt’s system. In three company, Adidas, was
months, it was done. able to integrate into
Karstadt’s system.

Figura 16: A Jack Wolfskin utilizou a escalabilidade de processos pra criar um forte
diferencial sobre a concorrência.

IT Scorecard: Jack Wolfskin

1999 2005
18% 73%
Overall Score
13% 75%
Sales & Marketing

30% 80%
Operations

10% 67%
Finance
20% 83%
Empowered
Professionals
43% 57%
IT Infrastructure

Figura 17: O Scorecard de TI mostra como a Jack Wolfskin aumentou seu potencial de
escalabilidade de processos.

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 Conclusão

O potencial de TI é um fator crítico para o crescimento das empresas. Nosso estudo

envolvendo mais de 600 empresas globais de porte médio indica que o uso dos recursos
de TI está diretamente relacionado ao crescimento rentável das empresas. Esse resultado
foi comprovado tanto regionalmente, em empresas de produtos e serviços dos Estados
Unidos, como internacionalmente, em empresas da Alemanha e do Brasil. Nossos dados
indicam que a TI acelera o crescimento das empresas, por viabilizar o gerenciamento da
complexidade dos processos de negócios, das organizações e dos respectivos modelos de
negócios. As empresas com escalabilidade em seus processos de negócios conseguiram
capitalizar melhor as oportunidades. A TI tem um impacto direto sobre esse processo. Ele
é um ingrediente fundamental para o sucesso de longo prazo das empresas, representando
muito mais que uma simples commodity que pouco acrescenta ao sucesso das empresas.
A TI é, verdadeiramente, um fator crítico para o crescimento rentável das empresas.

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