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Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental

Instrumentos de Gestão -
Américas
5.1 Introdução

América do Sul
5.2 Argentina - Indicadores IARSE
5.3 Bolívia - Indicadores COBORSE
5.4 Brasil - Balanço Social IBASE
5.5 Brasil - Escala AKATU
5.6 Brasil - Bolsa de Valores Sociais e Ambientais BOVESPA
5.7 Brasil - Indicadores, Matriz de critérios essenciais e Matriz de Evidência ETHOS
5.8 Brasil - Indicadores GIFE
5.9 Brasil - Indicadores FIDES/ OCESP/SESCOOP
5.10 Brasil - Instrumento para Avaliação da Sustentabilidade e Planejamento Estratégico FDC
5.11 Chile - Indicadores ACCION
5.12 Chile - Indicadores PROHUAMNA
5.13 Colômbia - Sistema de Gestão RI
5.14 Colômbia - Índice CCRE
5.15 Equador - Indicadores CERES
5.16 Uruguai - Indicadores DERES
5.17 Peru - Indicadores Peru2021

América Central
5.18 Costa Rica - Indicadores AED
5.19 El Salvador - Indicadores FUNDEMAS
5.20 Guatemala - Indicadores CENTRARSE
5.21 Panamá - Indicadores CEDIS

América DO Norte
5.22 Canadá - The Good Company CBSR
5.23 EUA - SD Planner GEMI
5.24 EUA + Japão - GC 360 Future 500
5.25 México - Indicadores CEMEFI

76
76
 Intro 5.1

Apesar da proliferação de inúmeras iniciativas que emanam

de organismos e organizações de naturezas muito diversas, as
ferramentas de gestão de responsabilidade social que contribuem e
visam atender aos pilares clássicos do desenvolvimento sustentável
— o chamado triple bottom line (econômico, social e ambiental)
— são estruturadas de modo a desenvolver uma abordagem
via engajamento de stakeholders: Acionistas, Público Interno
(assalariados e terceiros), Clientes, Fornecedores, Parceiros,
Comunidade, Meio Ambiente, entre outros.

A principal distinção entre as ferramen-
tas de gestão apresentadas diz respeito
ao grau de adesão, de comprometimen-
to e de profundidade das organizações
(de todos os setores) em relação à sus-
tentabilidade. Embora essas ferramentas
tenham o mesmo objetivo de avançar
no tema, seus processos de aplicação
são bem distintos, diferindo no grau de
abrangência e complexidade com que
tratam a questão.
Algumas ferramentas são bastante aces-
síveis e de aplicação simples, permitindo
até adaptações por parte das organiza-
ções que as adotam, dependendo de seus
objetivos e características particulares.
Um simples questionário ou guia peda-
gógico, por exemplo, pode ser um ins-
trumento de informação que não visa
alterar o modo de gestão da organização
imediatamente, mas atende a uma polí-
tica de sensibilização na matéria e ocupa
o lugar de “primeira etapa”. A abordagem
via questionário procura, sobretudo:
• ajudar a organização a sensibilizar-se,
fazendo "boas” questões;
• visualizar onde ela se situa nos diferentes
estágios da evolução sustentável,
identificando suas lacunas e seus pontos
fortes;
• constituir uma base para uma seqüência
de operações de acompanhamento interno e
externo e, ainda, formar um banco de dados
que prevê uma divulgação de suas práticas
e atendimento à mídia.
Os guias pedagógicos que acompanham
o questionário são ferramentas que tra-
zem um auto-aprendizado estruturado
das práticas e dos indicadores de susten-
tabilidade. Trata-se geralmente de guias
que explicam os conceitos e que põem
em valor as boas práticas, sugerindo os
caminhos que as organizações possam
percorrer para serem socialmente res-
ponsáveis.
Nestes casos, a dimensão pedagógica
está certamente presente.
Por outro lado, certas ferramentas de
gestão ultrapassam de longe a simples
fase do questionário ou de comparti-
lhamento de informação para constituir
verdadeiros sistemas de gestão. Elas ofe-
recem geralmente uma estrutura formal
de planejamento (com lógica semelhan-
te à do PDCA) que comportam várias
vertentes e necessitam de mais recursos,
know-how e motivação para ter êxito.
Para tanto são estabelecidas estruturas
formais de planejamento, com engaja-
mento das partes interessadas, incluin-
do até sua cadeia de valor, exigindo as-
sim um processo mais complexo e um
número maior de pessoas envolvidas, de
dentro e fora da organização.
Finalmente, na lógica dos “instrumen-
tos normativos”, cada organização deve
responder a diversos critérios estabele-
cidos e publicados. Trata-se da forma-
tação de “padrão” ao qual a organiza-
ção procurará entrar em conformidade
a fim de conseguir a certificação. São
ferramentas que focam os processos de
melhoria contínua envolvendo organis-
mos certificadores e auditorias internas
e externas, dando credibilidade e mais
inteligibilidade aos resultados.
A credibilidade das organizações que
adotam práticas de RSE perante seus
públicos depende em boa parte da de-
finição do seu próprio conteúdo, da
formalização das iniciativas através da
aplicação de ferramentas transferíveis,
analisáveis, comparáveis, bem como da
possibilidade de verificar a conformi-
dade das práticas das organizações em
relação a suas prestações de conta.
A Auditoria externa, por acompanhar a
organização nas diferentes fases da ins-
tauração de um instrumento, é sem dú-
vida uma das opções mais exaustivas e
mais dispendiosas, mas apresenta, den-
tre outras vantagens, um olhar objetivo
sobre a situação.

77
 5.2 IARSE
Indicadores de Responsabilidade
Social Empresarial
Instituto Argentino de Responsabilidade
Social Empresarial - IARSE
PAÍS
Argentina
O que é
Guia de auto-aplicação para grandes empresas. In-
clui correlação com os princípios do Pacto Global das
Nações Unidas.
Origem
O Instituto Argentino de Responsabilidade Social
Empresarial (IARSE) foi criado em 2002 com a missão
de “promover e difundir o conceito e a prática de Res-
ponsabilidade Social Empresarial para impulsionar o
desenvolvimento sustentável da Argentina, trabalhan-
do junto às empresas através de redes de informação,
intercâmbio de experiências e colaboração mútua”.
Objetivo
Os Indicadores de Responsabilidade Social Empresarial,
em nova versão, foram criados como uma ferramenta de
aprendizado e avaliação da gestão da empresa no que se
refere à incorporação das práticas de responsabilidade
social empresarial (RSE), ao planejamento de estratégias
e de monitoramento do desempenho geral da empresa.
Trata-se de um instrumento de auto-avaliação e apren-
dizado de uso essencialmente interno.
Conteúdo
A versão adaptada por IARSE da versão original do
Instituto Ethos inclui aspectos da realidade argentina,
uma revisão conceitual da versão anterior, além de in-
cluir aspectos novos, como governança corporativa,
comércio justo, assédio moral e trabalho forçado. O
questionário de avaliação da empresa está dividido em
sete grandes temas:
• Valores, Transparência e Governabilidade Corporativa;
• Público Interno;
• Meio Ambiente;
• Fornecedores;
• Consumidores e Clientes;
• Comunidade;
• Governo e Sociedade.
78
Estes temas são medidos por três tipos de indicadores.
Indicadores de profundidade
O primeiro tipo permite avaliar o estado atual da gestão da
empresa. Está representado por quatro quadros contígüos
apresentando estágios de evolução de determinada prática.
Estes diferentes níveis de desempenho permitem que a
empresa se situe facilmente nesta escala. O quadro que está
mais à direita corresponde ao melhor desempenho naquela
prática, e pressupõe que a empresa vai alcançar um nível
superior naquele indicador.
Indicadores Binários
O segundo tipo de indicadores é composto de respostas
binárias (sim e não) relacionadas com o primeiro grupo.
Contém elementos que validam a profundidade do estágio
de responsabilidade social identificado pela empresa e
contribui para a compreensão das práticas que devem ser
incorporadas à gestão dos negócios.
Indicadores quantitativos
O terceiro tipo são os indicadores quantitativos de uso
interno da empresa. Além de utilizados como suporte
das respostas dos Indicadores de RSE, os indicadores
quantitativos também podem ser incorporados ao
monitoramento e avaliação da gestão de responsabilidade
social empresarial. O levantamento sistemático desses
dados (que podem ser avaliados anualmente e cotejados
com outros dados) permite uma análise mais objetiva
dos resultados da empresa, facilitando a elaboração do
balanço social.
A estrutura dos Indicadores permite que a empresa
planeje o modo de alcançar o nível mais elevado de
responsabilidade social. A disposição em escala ofere-
ce parâmetros para os passos seguintes e, juntamente
com os indicadores binários, aponta diretrizes para o
estabelecimento de metas de aperfeiçoamento dentro
do universo de cada tema.
Uma correlação entre os Indicadores de Responsabi-
lidade Social Empresarial e dos princípios do Pacto
Global é apresentada.
Referências
www.iarse.org/new_site/site/index.php?put=descargas&id_cat=2
www.iarse.org
 IARSE 5.2
Capítulo 5
Américas

Indicadores de Responsabilidade Social

Empresarial para PMEs
O que é • Meio ambiente (3)
• Comunidade (8)
Ferramenta de auto-avaliação e planejamento para
• Publico interno (9)
Pequenas e Médias Empresas (PMEs). • Valores e transparência (4)
• Governo e sociedade (4)
Objetivo • Fornecedores (5)
Com o objetivo de incentivar e contribuir para que a Para cada pergunta existem 4 alternativas de resposta:
RSE seja incorporada no universo da pequena e média
empresa, o IARSE com prévia autorização do instituto • Não
Ethos e do Sebrae põe à disposição a versão traduzi- • Em parte
da e adaptada à realidade argentina das publicações • Em grande parte
Ferramenta de auto-avaliação e planejamento – In- • Sim
dicadores de RSE para PME, e RSE para PME — Pri- Uma segunda reflexão é feita originando um planeja-
meiros Passos. mento das ações. Os campos a serem preenchidos são:
Estes manuais constituem um conjunto de ferramen- • Imediatamente,
tas de gestão que possibilita, à PME, o diagnóstico e a • Depois de alguns planejamentos,
implantação em sua realidade cotidiana de todo este • Depois de obter mais informações,
processo. • Não neste momento, porque dificilmente pode ser
realizado.
Conteúdo
A pontuação se dá pela soma das notas de cada tema,
O questionário de reflexão inicial conta com nove produzindo um índice de no máximo 70 pontos.
perguntas (exercício inicial para entender o que venha
Cada uma das áreas tem o mesmo peso.
a ser a RSE).
O questionário central apresenta 37 perguntas dividi- Referência
das em sete temas. Ainda não está disponível para download no site.

Indicadores de RS para Empresas

Cooperativas de Usuários
Em março de 2007 o IARSE e a Federação de Cooperati- dos indicadores de RS para Empresas Cooperativas de
vas Elétricas da Província de Córdoba (Fecescor) firma- Usuários e do guia de Primeiros Passos em Responsabili-
ram convênio para o desenvolvimento da primeira versão dade Social para Empresas Cooperativas de Usuários.

79
 5.3 COBORSE

Indicadores de Responsabilidade
Social Empresarial
Conselho Boliviano de Responsabilidade
Social Empresarial - COBORSE

A rede foi criada em novembro de 2004

por instituições, organizações empresariais,
organismos governamentais, fundações, de
cooperação internacional, entidades educativas
e empresas envolvidas com o desenvolvimento,
difusão e prática de RSE na Bolívia.

PAÍS
Bolívia
O que é
É uma publicação colocada à disposição pelo IARSE,
a partir de uma adaptação feita pela organização ar-
gentina dos Indicadores de Responsabilidade Social
Empresarial, publicado pelo Instituto Ethos de Res-
ponsabilidade Social Empresarial.
Origem
Objetivo
Os indicadores foram criados como uma ferramenta
de aprendizado e avaliação da gestão da empresa para
verificar a incorporação das práticas de responsabilida-
de social empresarial, o planejamento das estratégias e
o monitoramento do desempenho geral da empresa.
Referências
www.coborse.org
www.coborse.org/cb/modules.php?name=Downloads&d_
op=viewdownload&cid=3

Com o propósito de aprofundar o movimento da Res-

ponsabilidade Social Empresarial - RSE, foi formada na
Bolívia a rede multi-stakeholder, denominada Conse-
lho Boliviano de Responsabilidade Social Empresarial
(Coborse). A rede foi criada em novembro de 2004 por
instituições, organizações empresariais, organismos
governamentais, fundações, de cooperação internacio-
nal, entidades educativas e empresas envolvidas com o
desenvolvimento, difusão e prática de RSE na Bolívia.
O Coborse tem a missão de promover e difundir a cul-
tura de Responsabilidade Social Empresarial para im-
pulsionar o desenvolvimento sustentável da Bolívia,
trabalhando com as empresas e os outros atores da
sociedade, por meio de redes de informações, inter-
câmbio de experiências e alianças estratégicas.

80

Balanço Social
Instituto Brasileiro de Análises Sociais
e Econômicas - IBASE
“Queremos um país democrático, onde a políti-
ca se realize através da ética e onde a ética seja
uma forma superior de realização da política.”
Betinho, 1997
País
Brasil
O que é
É um demonstrativo numérico sobre as atividades so-
ciais da empresa em forma de tabela de uma página.
De fácil preenchimento, permite a verificação dos da-
dos e a comparação com outras empresas.
Origem
O modelo de balanço social do Ibase foi criado em
1997 de forma pioneira pelo sociólogo Herbert de
Souza, Betinho, na época presidente do Instituto, para
incentivar a divulgação voluntária do balanço social.
O modelo simplificado que foi desenvolvido (em par-
ceria com diversos representantes de empresas públi-
cas e privadas, a partir de inúmeras reuniões e debates
com vários setores da sociedade) tem a vantagem de
estimular todas as empresas a divulgar seu balanço
social, independentemente do tamanho e setor.
A simplicidade do modelo é garantia do envolvimento
do maior número de corporações. O Instituto Brasileiro
de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) é de utilidade
pública federal, sem fins lucrativos, sem vinculação re-
ligiosa e a partidos políticos que foi fundado em 1981.
Sua missão é a construção da democracia, combatendo
desigualdades e estimulando a participação cidadã.
Objetivo
De acordo com o Ibase, o balanço social é um demons-
trativo publicado anualmente pelas empresas, que reúne
um conjunto de informações sobre os projetos, benefí-
cios e ações sociais dirigidas aos empregados, investi-
dores, analistas de mercado, acionistas e à comunidade.
Este instrumento, que deve ser resultado de um amplo
processo participativo que envolva comunidade interna
IBASE 5.4
e externa, visa dar transparência às atividades das em-
presas e apresentar os projetos efetivamente. Ou seja,
sua função principal é tornar pública a responsabilidade
social empresarial, construindo maiores vínculos entre
a empresa, a sociedade e o meio ambiente.
Conteúdo
1. Base de cálculo
2. Indicadores sociais internos
3. Indicadores sociais externos
4. Indicadores ambientais
5. Indicadores de corpo funcional
6. Informações referentes ao exercício da cidadania
7. Outras informações
Passo-a-passo
O acesso é eletrônico e gratuito.
O balanço social para instituições de ensino, funda-
ções e organizações sociais.
www.balancosocial.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm
O balanço social para Cooperativas
www.balancosocial.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm
O balanço social para as MPEs
www.balancosocial.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm
Resultado
Das 98 empresas que publicaram seu balanço no mo-
delo Ibase em 2006, 52 empresas receberam o direito
de utilizar o Selo Balanço Social Ibase/Betinho depois
de cumprirem todos os critérios de divulgação estabe-
lecidos por este instituto e passarem por consulta pú-
blica por 60 dias. Não são aceitas empresas de armas,
cigarros e bebidas alcoólicas, ainda que preencham
todos os requisitos. O Ibase conta com um softwa-
re que permite analisar e comparar os indicadores de
diversas empresas apresentados em 664 balanços so-
ciais. Este software não está disponível para uso públi-
co, mas os dados e indicadores vêm sendo divulgados
por meio da imprensa.
Referência
www.ibase.org.br
81
 5.5 AKATU
Escala Akatu de
Responsabilidade Social Empresarial
Instituto Akatu pelo Consumo Consciente - AKATU
PAÍS
Brasil
O que é
A Escala Akatu propõe um conjunto de 60 Referências
Akatu-Ethos de Responsabilidade Social Empresarial
(RSE) que, uma vez respondidas, permite às empresas
serem categorizadas em quatro grupos homogêneos
em sua prática de responsabilidade social.
Origem
O Instituto Akatu é uma organização não-governa-
mental, sem fins lucrativos. Foi criado em 15 de março
(Dia Mundial do Consumidor) de 2001, no âmbito do
Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social,
para educar e mobilizar a sociedade para o consumo
consciente. A palavra “akatu” vem do tupi e significa,
ao mesmo tempo, “semente boa” e “mundo melhor”. Ela
traduz a idéia de que o mundo melhor está contido nas
ações de cada indivíduo. A missão do Akatu é educar,
sensibilizar e mobilizar para o consumo consciente.
Objetivo
A Escala Akatu é um instrumento para auxiliar o
consumidor na avaliação de empresas conforme seu
grau de responsabilidade social empresarial (RSE),
estimulando também sua reflexão sobre o tema, e a
comunicação entre as empresas e seus consumido-
res ou outros públicos (funcionários, fornecedores,
acionistas, mídia etc.).
Conteúdo
A classificação da empresa na Escala Akatu não é uma
certificação; é um instrumento de organização/com-
paração das práticas de RSE das empresas. O processo
de classificação não reflete nem opiniões nem julga-
mentos de instituições específicas, pois é feita de for-
ma automática, totalmente baseada nas declarações
das empresas, ponderadas por critérios objetivos e
uniformes (iguais para todas as empresas de determi-
nado perfil). As empresas podem responder e partici-
par do sistema principal sem nenhum custo.
82
Passo-a-passo
As empresas respondem ao questionário da Escala
Akatu on-line, através do site do Centro de Referên-
cia Akatu pelo Consumo Consciente. E nesse mesmo
site serão disponibilizados os resultados. A empresa
poderá responder sigilosamente às questões (apenas
para seu uso ou de um público restrito) ou autorizar a
publicação ampla de suas respostas.
Depois de preenchido o questionário, a empresa pode
ter uma prévia de sua classificação.
A divulgação dos resultados da Escala Akatu é eletrônica.
Avaliação
Cálculo e representação da Escala Akatu
As empresas são, em princípio, classificadas em quatro
grandes grupos (categorias), representados por íco-
nes (“akatus”) que vão de “zero akatus” até “3 akatus”.
A categoria atribuída a uma empresa é definida con-
forme o desempenho da empresa em um conjunto
de 17 temas (áreas de ação das empresas em RSE, per-
ceptíveis pelo consumidor).
O desempenho da empresa em cada um dos 17 te-
mas é definido com base nas respostas que ela dê a um
grupo de referências.
Ø Para empresas que não tenham no mínimo 12 das
Referências Akatu-Ethos implementadas que obtenham
pontuação inferior a 300 pontos.*
Para empresas com pontuação igual ou superior a 300 e
inferior a 550 pontos.
Para empresas com pontuação igual ou superior a 550 e
inferior a 730 pontos.
Para empresas com pontuação igual ou superior a 730
pontos.
(*) Empresas que obtenham esta pontuação, mas cujas informações
no Centro de Referência sejam incluídas na opção “visível para todos
os usuários”, serão reconhecidas pelo símbolo como forma de
reconhecer e valorizar sua atitude transparente e comprometida, mesmo
com performance ainda no menor nível da escala.
As Referências Akatu-Ethos são um conjunto de práticas
e/ou políticas associadas à RSE, selecionadas em fun-

Capítulo 5
Américas
ção de representarem de modo assimilável pelos con-
sumidores o que é usual e o que é diferenciador das
empresas mais avançadas conforme o estágio atual da
RSE no Brasil. Com base na prática destas referências é
que se avalia o grau de RSE das empresas respondentes,
e seu conseqüente posicionamento na Escala Akatu.
Observação
As referências podem ou não estar sendo adotadas
pela empresa, e em diferentes graus. Uma vez respon-
didas, é feita uma ponderação das referências, com
base em “pesos” definidos conforme os resultados de
pesquisa junto aos consumidores brasileiros, onde se
aferiu o que é mais ou menos valorizado nas ações
e políticas de RSE e no grau de adoção das práticas
pelas empresas, identificado a partir de pesquisas e
de observações junto a elas. A metodologia específi-
ca está disponível no site www.centroakatu.org.br ou
pelo e-mail faleconosco-cr@akatu.org.br.
Entrarão também no critério de avaliação fatores re-
ferentes ao setor (industrial, não-industrial, etc.), ao
porte da empresa (pequeno, médio ou grande) e à
intensidade com que a empresa desenvolve algumas
práticas quantificáveis. Na versão atual, estes fatores
porte, setor e intensidade ainda não estão incorpo-
rados, pois dependem de mais dados para serem defi-
nidos adequadamente.
A pontuação (número de “Akatus”) é obtida com base
nas respostas dadas pela empresa respondente a um
conjunto de 60 questões com seis opções re resposta:
a) Implantada
b) Em implantação*
c) Em análise**
d) Nunca foi discutida
e) Não será implantada
f) Não se aplica***
Feita a pontuação das respostas, cada empresa é po-
sicionada em uma das quatro categorias da Escala
Akatu, conforme os resultados do cálculo acima.
Resultados
No lançamento da Escala Akatu, em abril de 2005, 66
empresas a utilizaram para apresentar-se ao público,
no Centro de Referência Akatu. Ao completar um ano
de seu lançamento, em abril/2006, o número de em-
presas usuárias era praticamente o triplo, chegando a
184 participantes.
Referências
www.akatu.org.br
www.centroakatu.org.br
AKATU 5.5
DICA 1
Levantamento realizado pelo Pacto Global
das Nações Unidas (The United Nations Glo-
bal Compact), junto a 450 empresas, apontou
o Akatu como uma das 100 organizações não-
governamentais de maior competência para
atuar em parceria com a iniciativa privada. A
pesquisa foi realizada em conjunto com a Dal-
berg Global Development Advisors, firma es-
pecializada na área de desenvolvimento global.
A seleção foi baseada em quatro critérios:
1 - Comprometimento: empenho em atingir as metas
dos parceiros.
2 - Adaptabilidade: capacidade de complementar e
aproveitar as características dos parceiros.
3 - Execução: capacidade de converter planos e
intenções em projetos bem-sucedidos.
4 - Comunicação: capacidade de fornecer conteúdos
concisos, de alta qualidade e pontualmente.
O “Guia de Negócios em Parceria com ONGs
e a ONU” (Business Guide to Partnering with
NGOs and the UN) traz os nomes de todos os
escolhidos, assim como a classificação e os perfis.
O obejtivo do Guia é ajudar as empresas a iden-
tificar organizações civis confiáveis com as quais
possam trabalhar em parceria.
DICA 2
O Guia de Empresas e Produtos
Ferramenta de divulgação que visa aproximar
empresas de seus consumidores finais, sem in-
termediários, da seguinte forma:
- A própria empresa cadastra seus produtos e marcas, e
registra suas boas práticas de responsabilidade social.
- Os consumidores e outras instituições publicam
seus comentários, que podem ser respondidos pelas
empresas.
- O Akatu pesquisa e cadastra documentos que
ajudam o consumidor a entender os produtos e
serviços que consome e a conhecer as ações das
empresas que os oferecem.
Um consumidor consciente deve conhecer as
ações das empresas na sociedade e estar apto a
associar as marcas e produtos às empresas res-
ponsáveis por eles.
DICA 3
Os Indicadores Akatu do Consumo Consciente
Ferramenta de auto-avaliação e orientação que
permite às instituições e aos consumidores avalia-
rem o seu perfil de consciência no consumo. O uso
dos Indicadores Akatu auxiliará empresas, esco-
las, associações e outras organizações a traçarem
diagnósticos e planos de ação conforme a situação
de consumo consciente de seus integrantes. O sis-
tema oferece estruturas que se adaptam a institui-
ções de diferentes tipos e portes. Os consumidores
também podem criar uma comunidade gerando
relatórios personalizados para cada membro.
83
 5.6 BVS&A
Bolsa de Valores Sociais e Ambientais
Bolsa de Valores de São Paulo - BOVESPA
País
Brasil
O que é
A Bolsa de Valores Sociais e Ambientais (BVS&A) é um
programa pioneiro no mundo lançado pela Bovespa -
Bolsa de Valores de São Paulo, para apoiar projetos na
área da Educação e do Meio Ambiente, apresentados
por ONGs brasileiras, por meio da reprodução do mes-
mo ambiente de uma bolsa de valores, visando promo-
ver melhorias nas perspectivas sociais e ambientais do
País. A idéia é unir organizações não-governamentais
que precisem de recursos financeiros e de investidores
(doadores) dispostos a provê-los.
Origem
Em 2003 a Bovespa lançou a Bolsa de Valores Sociais.
Em 2007 foi ampliado o programa pioneiro da Bo-
vespa e assim ganhou um novo nome — BVS&A. Ao
lançar este projeto, reconhecido pela Unesco como
pioneiro no mundo, a Bovespa inova não somente no
que diz respeito aos canais pelos quais as ONGs po-
dem levantar fundos, mas também pela criação dos
conceitos de Investidor Socioambiental, Ação Socio-
ambiental e Lucro Socioambiental1.
O Conselho Consultivo da BVS&A é formado por 21
especialistas renomados nas áreas da Educação e do
Meio Ambiente.
Objetivo
Seu principal objetivo é estabelecer um ambiente de
criação de valor que privilegie a crença em projetos
que mereçam ser apoiados de forma transparente e
confiável. Para tanto, Bovespa e suas Corretoras as-
sociadas apresentam a carteira de projetos sociais e
ambientais listados na BVS&A e buscam, assim, atrair
recursos para estes.
1
O que é lucro socioambiental?
Todo investimento, por princípio, deve prover ao investidor lucros e dividendos. Quando você faz um investimento, como em ações, por exemplo, a expectativa
é a de que seu dinheiro renda e valha a pena o investimento. A BVS&A entende que também os investimentos socioambientais podem gerar lucro - lucro
socioambiental. Ao adquirir ações dos projetos listados na BVS&A, o investidor socioambiental fortalece a ONG e participa diretamente da construção de uma
sociedade mais justa e de um meio ambiente mais protegido. Isso é o que chamamos de lucro socioambiental. Os termos investimento socioambiental, ação
socioambiental, bolsa de valores sociais e ambientais e lucro socioambiental são meramente um trocadilho e uma alusão à Bolsa de Valores tradicional.
84
Ao adquirir ações de um dos projetos listados na
BVS&A, o(a) doador(a) não apenas torna-se um(a)
investidor(a) socioambiental como também tem a ga-
rantia de que 100% do donativo será transferido para
o projeto de sua escolha.
Conteúdo
As organizações escolhidas para a listagem são aque-
las que atendem populações de baixa renda, visando
promover sua inclusão socioeconômica, com impac-
tos positivos na qualidade de vida das comunidades
beneficiadas pelos projetos.
A BVS&A conta com uma série de projetos sociais e
ambientais listados.
Os projetos sociais estão divididos em:
• Capacitação Profissional,
• Cidadania,
• Competência em Leitura e Escrita,
• Cultural,
• Educação para a Saúde,
• Especial.
Os projetos ambientais estão divididos em:
• Educação para a Sustentabilidade,
• Mudanças Climáticas,
• Recursos Hídricos,
• Biodiversidade e Florestas,
• Cidades Sustentáveis.
Passo-a-passo
As doações na BVS&A são coordenadas minuciosa-
mente pela Bovespa, que garante um processo trans-
parente e seguro desde a escolha das ONGs listadas
até a implementação de cada um dos projetos. A Bolsa
de Valores Sociais e Ambientais conta também com
o apoio das Corretoras Socioambientais, instituições
que possuem um representante habilitado a dar todas
as informações sobre como o(a) doador(a) pode fazer

Capítulo 5
Américas
seu investimento socioambiental: trata-se do “embai-
xador socioambiental”.
• Organizações não-governamentais com projetos nas
áreas da Educação e do Meio Ambiente podem pre-
encher a Ficha de Inscrição disponível no site e enviar
a proposta. Não existem prazos-limite para o envio
de projetos. Uma equipe de especialistas em projetos
sociais e ambientais analisa todas as propostas e co-
ordena um processo seletivo ao final do qual a ONG
poderá ser listada na BVS&A.
• Pessoas físicas ou jurídicas podem escolher, entre os
projetos listados, aqueles que correspondem ao seu
ideal de investimento socioambiental e comprar ações
de um ou mais projetos. Após escolher o projeto que
o(a) doador(a) deseja apoiar e quanto vai investir, o(a)
doador(a) pode optar por imprimir um boleto bancá-
rio e fazer o pagamento de sua compra em qualquer
banco ou via internet. Se preferir, o(a) doador(a) pode
também usar o seu cartão de crédito Visa.
• O(a) doador(a) pode acompanhar seus investimentos e
verificar como os projetos estão evoluindo através do
site na seção “Acompanhe”, onde tem acesso a infor-
mações atualizadas sobre as ONGs e os projetos so-
ciais e ambientais.
• Todos os fundos levantados pela BVS&A são integralmen-
te repassados para os projetos listados sem nenhum
tipo de comissão, desconto ou dedução. A Bovespa é
responsável por todos os custos referentes à comuni-
cação, propaganda, suporte operacional, manutenção
do site e pagamentos de especialistas e consultores.
Portanto, o dinheiro investido é, em 100%, direciona-
do para o projeto socioambiental escolhido.
• Todos os projetos listados na BVS&A apresentam um
cronograma financeiro que é dividido em etapas. Toda
vez que há recursos para se executar pelo menos uma
determinada etapa completa, esses recursos são libe-
rados e têm sua aplicação supervisionada pela equipe
técnica da BVS&A. Nenhuma doação feita através da
BVS&A é investida no mercado de ações. Todas as do-
ações são depositadas em uma conta bancária especí-
fica e lá permanecem até que a ONG levante os 100%
dos fundos necessários para o projeto, ou, pelo menos,
para uma determinada etapa do projeto.
• A legislação brasileira não permite deduções de IR
referentes a donativos para ONGs, para pessoa f ísi-
BVS&A 5.6
ca. Já no caso de empresas, existe a possibilidade de
deduções do IR devido, respeitando alguns limites e
disposições contábeis.
Quatro Razões para Investir na Bolsa de Valores So-
ciais e Ambientais:
1. Os recursos são transferidos integralmente para a ONG.
A Bovespa garante que todos os recursos captados pela
BVS&A sejam repassados integralmente para o projeto da
ONG escolhida, sem qualquer espécie de taxa ou dedução
– nem mesmo CPMF é descontada.
2. A Bovespa supervisiona todas as atividades das ONGs
listadas na BVS&A Todos os projetos são criteriosamente
selecionados e permanentemente acompanhados por uma
equipe especializada coordenada pela Bovespa.
3. O(a) doador(a) acompanha a evolução dos seus
investimentos socioambientais. Através do site, o(a)
doador(a) pode monitorar a evolução do seu investimento,
acompanhando o andamento do projeto com o qual o(a)
doador(a) colaborou.
4. O(a) doador(a) pode montar uma carteira de ações
socioambientais A exemplo do que acontece no mercado
de capitais, na BVS&A o(a) doador(a) pode escolher as
ONGs cujos projetos listados sejam os mais interessantes
para o seu conceito de investimento socioambiental. O(a)
doador(a) pode comprar ações de apenas um dos projetos
listados ou montar uma carteira de diversos projetos.
Resultados
Captação de R$ 5 milhões desde 2003, montante que
possibilitou a implantação de 36 projetos educacionais.
A Unesco recomenda a reprodução desse modelo em
outras regiões do mundo.
Adotado como Estudo de Caso pelo escritório do Glo-
bal Compact da ONU e replicado em 2006 na África
do Sul (South-African Social Investment Exchange –
SASIX www.sasix.co.za). As bolsas da Malásia, Namí-
bia e Austrália já manifestaram interesse em conhecer
melhor o programa.
A exemplo disso, a Bovespa criou o Dia da Responsa-
bilidade Social Bovespa, sempre comemorado no mês
de junho: nessa data, a receita dos emolumentos re-
sultantes das compras efetuadas na Bolsa é repassada
para a BVS.
Referências
www.bovespasocial.org.br ou www.bovespasocial.com.br
85
 5.7 ETHOS
Indicadores ETHOS de
Responsabilidade Social Empresarial
Instituto ETHOS de Empresas e
Responsabilidade Social - ETHOS
PAÍS
Brasil
O que é
Trata-se de uma ferramenta de autodiagnóstico cuja
principal finalidade é auxiliar as empresas a gerencia-
rem os impactos sociais e ambientais decorrentes de
suas atividades.
Origem
Os Indicadores Ethos de RSE foram criados pelo Insti-
tuto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, or-
ganização não-governamental idealizada em 1998 por
empresários e executivos oriundos do setor privado.
Objetivo
Em sua sétima edição, os Indicadores Ethos continuam
sendo a principal ferramenta de gestão empresarial para
uso interno das empresas, desenvolvida pelo Instituto.
Foram criados como uma ferramenta de aprendizado e
auto-avaliação da gestão no que se refere à incorporação
da responsabilidade social ao planejamento estratégico
e ao monitoramento geral da empresa.
A estrutura dos Indicadores permite que a empresa
planeje o modo de alcançar um grau mais elevado
de responsabilidade social. Sua estrutura fornece pa-
râmetros para os passos subseqüentes e, juntamente
com os indicadores binários e quantitativos, aponta
diretrizes para o estabelecimento de metas de apri-
moramento dentro do universo de cada tema.
Está disponível nos formatos impresso e eletrônico
para as empresas. Vale dizer que, ao responder aos In-
dicadores Ethos, a empresa está refletindo sobre infor-
mações relevantes para um balanço social consistente.
Conteúdo
O questionário (questões de profundidade, questões
binárias e questões quantitativas) é organizado em
sete grandes temas:
86
• Valores, Transparência e Governança
• Público Interno
• Meio Ambiente
• Fornecedores
• Consumidores e Clientes
• Comunidade
• Governo e Sociedade
A publicação é traduzida para o inglês e o espanhol.
O sistema dos Indicadores também é aplicável às mi-
croempresas e pequenas empresas por meio da revisão
e adaptação da publicação “Indicadores Ethos/Sebrae
de Responsabilidade Social Empresarial para as Micro
e Pequenas Empresas” lançada pelo Instituto Ethos e
pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae) no ano de 2003.
www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/indicadores_
responsabilidade_micro_empresas.pdf
É possível aproveitar as informações que foram levan-
tadas para responder os Indicadores e fazer correla-
ções com outras iniciativas:
GRI
www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/
download/gri_ethos.pdf
Pacto Global
www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/2005_06_07/
Ind_Ethos_Global_2005.pdf
Metas do Milênio
www.uniethos.org.br/_Uniethos/documents/2005_06_07/
Layout_IndMetas_final.pdf
Os Indicadores Ethos Setoriais, desenvolvidos em
parceria com entidades que representam nacional-
mente seus setores, abrangem seus respectivos dile-
mas e peculiaridades, possibilitando à empresa ava-
liar as oportunidades e desafios típicos de seu setor
de atuação.
Os setores já contemplados com indicadores pró-
prios são:

Capítulo 5
Américas
• Distribuição de energia elétrica
• Panificação, restaurantes e bares
• Financeiro
• Mineração
• Papel e Celulose
• Transporte de passageiros terrestre
• Petróleo e Gás
• Construção civil
• Varejo
• Siderurgia (a ser lançado)
• Açúcar e Álcool (a ser lançado)
www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/
autodiagnostico_setorial/default.asp
Para preencher os Indicadores Ethos Setoriais, via
sistema, é preciso apenas que a empresa informe seu
setor de atuação na tela de cadastramento. Se o setor
for um destes citados acima, as questões pertinentes
a ele estarão disponíveis para preenchimento em seu
questionário como indicadores binários.
Passo-a-passo
Não há uma receita básica e inflexível para o processo
de resposta dos Indicadores, pois cada empresa repre-
senta um universo diferente. É sugerido:
1 - que cada unidade de negócios responda seu próprio
questionário;
2 - que seja indicado um coordenador que centralize e
sistematize as informações e facilite o diálogo interno;
3 – que se promova a participação de várias áreas da
empresa. Quanto mais pessoas estiverem envolvidas no
processo de preenchimento, provenientes de departamentos
e níveis hierárquicos diversificados, maior será a reflexão
interna e a representatividade das respostas, garantindo um
melhor autodiagnóstico. Não há custo algum.
Avaliação
Todos os questionários são tabulados igualmente se-
gundo processo de pontuação do Ethos. Não há di-
ferenciação entre porte ou setor empresarial, exceto
para os já contemplados pelos indicadores setoriais.
Após o preenchimento e envio do questionário, o Re-
latório de Diagnóstico de RSE estará disponível na
área restrita da empresa. Os dados fornecidos pelas
empresas são tratados com a máxima confidenciali-
dade, tanto quanto os relatórios de diagnóstico ela-
borados pelo Instituto Ethos. As empresas a aplicam
voluntariamente e não há nenhum prêmio, selo ou
certificado.
Resultado
Na versão 2006 foram 642 empresas. Fora do Brasil,
vários países da América Latina já adaptaram os Indi-
ETHOS 5.7
cadores para as suas realidades e até mesmo Portugal
já está utilizando essa ferramenta. O Prêmio Abradee
também continua usando o questionário com as em-
presas do setor de distribuição de energia elétrica, que
se tem mostrado um dos setores mais avançados no
tema da responsabilidade social empresarial no Brasil.
Referências
www.ethos.org.br
www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/
download/default.asp
Colaboração: Renato Moya
DICA 1
O Instituto Ethos lançou em seu website do novo
sistema dos Indicadores Ethos, que passa de sis-
tema remoto para acesso on-line. A mudança do
formato visa facilitar a aplicação da ferramenta
pelas empresas, otimizar sua manutenção e dispo-
nibilizar um sistema por meio do qual as empre-
sas possam incentivar boas práticas de gestão so-
cioambiental entre seus fornecedores e clientes.
O sistema on-line possibilitará às empresas o
acesso ao questionário e aos dados relativos a seu
preenchimento dos Indicadores Ethos de qual-
quer computador, sendo mantidos os princípios
de segurança de acesso e confidencialidade das
informações, visto que apenas um responsável
pelo preenchimento terá acesso global ao ques-
tionário e aos dados cadastrais. Esse responsável
poderá cadastrar usuários do sistema, que acessa-
rão partes delimitadas do questionário com senha
e login próprios.
Outra vantagem dessa adaptação é a de propor-
cionar que as empresas utilizem suas respostas ao
questionário para o estabelecimento de metas e
planejamento de ações.
Dica 2
O Programa Latino-Americano de RSE, que con-
tará com a participação de: ETHOS + ADEC +
COBORSE + PERU2021 + CERES + CCRE, for-
mulará um questionário único dos Indicadores
para aplicação no país de cada uma dessas orga-
nizações. Em cada país haverá ainda um conjunto
de questões específicas de acordo com as realida-
des locais, essas questões serão complementares
ao questionário.
87
 5.7 ETHOS
Matriz Brasileira de Evidências
de Sustentabilidade
O que é
Análise que relacione aspectos da sustentabilidade
com reconhecidos fatores de sucesso nos negócios.
Origem
Em fevereiro de 2003 foi publicado o estudo Crian-
do Valor: O business case para sustentabilidade em
mercados emergentes, versão em português do Deve-
loping Value: The business case for sustainability in
emerging markets, resultado de uma parceria entre o
SustainAbility (consultoria britânica de estratégia em-
presarial), o International Finance Corporation – IFC
(entidade ligada ao Banco Mundial) e o Instituto Ethos
de Empresas e Responsabilidade Social.
O estudo serviu para mapear riscos e oportunidades
para as empresas em suas estratégias de sustentabili-
dade socioambiental. São destacados exemplos de em-
presas da África, Ásia, Europa Central, Europa Orien-
tal e América Latina, mostrando de que forma seus
esforços em busca da sustentabilidade têm incremen-
tado seu desempenho nos negócios. Foram analisados
240 casos, de 176 empresas localizadas em 60 países.
A Matriz Brasileira de Evidências de Sustentabilidade,
lançada em junho de 2004, proporciona a oportunidade
de se realizar um estudo semelhante com o foco espe-
cífico no mercado brasileiro. Esse estudo utiliza uma
matriz de evidências com a mesma estrutura do origi-
nal, porém simplificada, para ilustrar a correlação entre
ações sustentáveis e fatores de sucesso nos negócios.
Objetivo
O estudo tem por objetivo auxiliar as empresas a
compreender as oportunidades, riscos e implicações
decorrentes de estratégias de sustentabilidade. A fer-
ramenta tem o papel de indicar quais ações permitem
às empresas alcançar seus resultados adotando pro-
cedimentos que fomentem o desenvolvimento sus-
tentável. Além de ferramenta de gestão, a matriz de
sustentabilidade pode servir como instrumento de co-
municação para as empresas, como um banco de da-
dos com foco específico em sustentabilidade e como
auxílio na escolha por indicadores.
Sumário do estudo para download:
www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/folheto_ifc.pdf
1
O UniEthos - Educação para a Responsabilidade Social e o Desenvolvimento Sustentável é uma instituição sem fins lucrativos, fundada por iniciativa do
Instituto Ethos e voltada para pesquisa, produção de conhecimento, instrumentalização e capacitação para o meio empresarial e acadêmico nos temas da
responsabilidade social empresarial e do desenvolvimento sustentável.
88
Conteúdo
A matriz ilustra a correlação entre Fatores de Sus-
tentabilidade (7 colunas) e Fatores de Sucesso
Comercial (6 linhas). A intersecção formada entre
os dois aspectos (linhas e colunas) é a “célula” onde
o empreendedor deve enquadrar sua experiência em
quatro Graus de Relações (nenhuma, pouca, algu-
ma ou muita).
O detalhamento de cada célula traz exemplos de casos
de sucesso que comprovam a correlação. Assim, em-
presas que tiverem desenvolvido alguma ação susten-
tável e consigam comprovar a correlação desta com
um ou mais fatores de sucesso nos negócios podem
apresentar seus casos na matriz.
Passo-a-passo
Trata-se de uma matriz evolutiva, disponível on-line,
onde as empresas podem cadastrar seus casos e analisar
o impacto que uma dada ação tem sobre os aspectos de
negócios e sustentabilidade. A matriz foi lançada com
casos de negócios de 17 empresas cadastradas.
Para submeter um ou mais casos, a empresa deve
preencher a célula de correlação em que seu caso se
encaixa, observando a coluna (Critérios de Sustenta-
bilidade) e a linha (Fatores de Sucesso nos Negócios) e
fazer o seu cadastro. É necessário mostrar evidências.
Esse é o objetivo da matriz.
A seleção dos casos para a inclusão na matriz é de res-
ponsabilidade de um comitê rotativo, formado por es-
pecialistas e coordenado pelo Instituto Ethos e Unie-
thos1, garantindo-se a coerência entre a avaliação e os
critérios previamente estabelecidos na Matriz. Os ca-
sos analisados serão enviados pelas empresas ou serão
oriundos de fontes públicas, como jornais, revistas ou
sites de empresas.
Trata-se, portanto, de uma excelente oportunidade
de divulgar as ações sustentáveis desenvolvidas, bem
como alavancar os ganhos de negócios que a própria
matriz aponta.
Referências
www.ethos.org.br/sistemas/ifc/default.asp
www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/folheto_ifc.pdf
 ETHOS 5.7
Capítulo 5
Américas

Matriz de Critérios Essenciais de RSE

e seus Mecanimos de Indução
O que é III - Proteção das Relações de Consumo
9 - Proteção à saúde e segurança
Matriz que procura identificar um conjunto de crité-
10 - Acesso a informações adequadas Acesso a produtos/
rios essenciais de responsabilidade social empresarial serviços
e os diversos agentes indutores, no Brasil, que contri- 11 - Consumo sustentável
buem para a adoção de práticas de gestão socialmente 12 - Direito ao recurso e à reclamação
responsáveis. 13 - Respeito à privacidade
14 - Educação do consumidor
Origem
IV - Meio Ambiente
O trabalho contou com uma etapa de discussão com 15 - Gestão dos impactos ambientais
stakeholders do projeto, em três oficinas de diálogo, 16 - Redução, reutilização e reciclagem
sob a coordenação do Instituto Ethos. Nesses eventos,
17 - Educação e conscientização ambiental
realizados em 2005, o material preliminar até então
18 - Inovação e tecnologia
produzido foi submetido a empresas, OSCs, entidades
de classe, órgãos do governo federal, empresas estatais V - Ética e Transparência
e outras organizações, envolvendo representantes de 19 - Valores e princípios éticos
21 instituições. Como resultado dos debates, o projeto 20 - Concorrência
foi enriquecido com sugestões e ajustes que, uma vez 21 - Divulgação informações
incorporados, agregaram a visão de diversos segmen- 22 - Cumprimento obrigações fiscais e legais
tos da sociedade, trazendo maior consistência e signi- 23 - Campanhas Políticas
ficado ao trabalho final. 24 - Combate à corrupção

Objetivo VI - Diálogo/Engajamento com Stakeholders

Os critérios essenciais e a matriz com os mecanismos
indutores desses critérios constituem uma ferramenta
indispensável à disposição das empresas e das organi-
zações para incentivá-las e auxiliá-las na mudança de
comportamento gerencial.
Conteúdo
Trata-se de uma referência para o estabelecimento de
um consenso mínimo quanto às atuais demandas so-
cioambientais que os principais atores da sociedade e
do mercado estão formulando às empresas pelos mais
diversos meios.
Foram agrupadas 33 fontes de referência (padrões,
normas, ferramentas) em sete áreas temáticas, que,
ilustradas por 809 práticas, produziram 31 temas e 29
critérios essenciais de RSE.
Sete áreas temáticas x 29 critérios essenciais
I - Direitos Humanos
1 - Respeito aos direitos humanos.
II - Direitos das Relações de Trabalho
2 - Associação, sindicalização e negociação coletiva
3 - Não-discriminação
4 - Trabalho forçado
5 - Trabalho infantil
6 - Educação e desenvolvimento profissional.
7 - Remuneração justa e respeito aos direitos das relações
de trabalho. www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/criterios_
8 - Segurança, saúde e condições de trabalho.
25 - Desenvolvimento ambiental, social e econômico
26 - Governo e Sociedade
27 - Comunidade
28 - Cadeia produtiva
VII - Governança Corporativa
29 - Boas práticas de governança
Por fim, é feita uma correlação entre os mecanismos
de indução que contribuem para a adoção dos 29 cri-
térios essenciais de RSE. Os mecanismos selecionados
variam de (i) abordagens obrigatórias, como é o caso
da legislação (ii), às voluntárias, auto-regulações certi-
ficáveis e não-certificáveis e (iii) práticas de gestão.
Mecanismos de Indução dos Critérios Essenciais
Trata-se de fatores que influenciam a adoção dos cri-
térios, podendo ser de natureza obrigatória ou volun-
tária. Apesar de atuarem de forma simultânea, estão
agrupados na Matriz em quatro categorias, facilitan-
do sua visualização e compreensão.
• Legislações
• Auto-regulações certificáveis
• Auto-regulações não-certificáveis
• Práticas de Gestão
Referências
www.uniethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=3707&Alias
=uniethos&Lang=pt-BR
essenciais_web.pdf

89
 5.8 GIFE
Indicadores GIFE de Gestão do Investimento Social Privado
Grupo de Institutos, Fundações e Empresas - GIFE
País
Brasil
O que é
Conjunto de indicadores para avaliação da gestão do
investimento social da organização.
Origem
O GIFE é a primeira associação da América do Sul
a reunir empresas, institutos e fundações de origem
corporativa ou familiar que praticam investimento so-
cial privado — repasse de recursos privados para fins
públicos por meio de projetos sociais, culturais e am-
bientais, de forma planejada, monitorada e sistemá-
tica. Tem como objetivo contribuir para a promoção
do desenvolvimento sustentável do Brasil, por meio
do fortalecimento político-institucional e do apoio à
atuação estratégica de institutos e fundações de ori-
gem empresarial e de outras entidades privadas que
realizam investimento social voluntário e sistemático
voltado para o interesse público.
Objetivo
Os indicadores podem se constituir em ferramenta fun-
damental para a melhoria da gestão das organizações,
pois contribuem, entre outros aspectos, para a identifi-
cação de descompassos entre os objetivos, estratégias e
programas da instituição; geram informações e conhe-
cimentos que apóiam o processo decisório etc.
A opção foi desenvolver um instrumental auto-aplicá-
vel que tem como foco a ação desenvolvida pela orga-
nização investidora. Ou seja, as variáveis apresentadas
para a mensuração foram escolhidas em função de sua
relevância para o bom desenvolvimento da ação.
A resposta ao questionário possibilita a obtenção
do posicionamento das organizações em relação aos
principais aspectos de seu processo de gestão, além da
comparação com as demais organizações associadas.
É importante destacar que o instrumental elaborado
não esgota as numerosas possibilidades de avaliação
institucional. Na verdade, ele pretende ser, acima de
tudo, um “início de conversa”.
Conteúdo
Trata-se de um questionário de auto-avaliação de de-
sempenho institucional composto de duas partes:
1ª) Estrutura Institucional para o desenvolvimento da Ação
– que deve ser respondido por todas as organizações
investidoras, e
2ª) Estrutura para o Desenvolvimento da Ação de Investi-
mento Social Privado. Item dividido de acordo com o
90
tipo de intervenção da organização investidora:
a) Organizações Doadoras e
b) Organizações de Intervenção Direta.
Obs.: As organizações que praticam os dois tipos de
intervenção devem responder aos dois blocos.
A primeira parte é composta de quatro blocos, que
organizam os temas mais relevantes para avaliação do
desempenho institucional:
Bloco 1 - Estrutura Decisória
Bloco 2 - Planejamento e Plano de Ação
Bloco 3 - Recursos para o Desenvolvimento do
Investimento Social Privado
Bloco 4 - Relacionamentos Externos.
A segunda parte apresenta três blocos, que se repetem
tanto para as organizações que realizam ações indiretas
como diretas, com questões adaptadas a cada caso:
Bloco 5a - Processo de Definição do Investimento
Bloco 6a - Acompanhamento do Investimento
Bloco 7a - Avaliação do Investimento
Bloco 5b – Processo de Definição da Ação
Bloco 6b - Execução da Ação
Bloco 7b – Avaliação da Ação
Passo-a-passo
O questionário deverá ser respondido pela direção
executiva ou presidência da organização. Todas as
questões são fechadas e possibilitam respostas exclu-
sivas ou múltiplas.
Avaliação
A cada possibilidade de resposta corresponde uma
pontuação. Ao final do preenchimento, a organiza-
ção obterá sua pontuação por blocos de assunto e sua
pontuação total.
Essas respostas constituirão um ranking, consideran-
do a pontuação obtida de cada organização associada.
Essa pontuação permitirá que cada organização se
compare com o conjunto das demais organizações —
associadas ao GIFE. No entanto, as organizações não
serão, de nenhuma forma, identificadas no ranking de
desempenho institucional.
Será possível também a comparação com a pontuação
considerada referência pelo GIFE, ou seja, a que indi-
ca um bom desempenho institucional.
Vale ressaltar que as organizações de atuação mista
terão uma pontuação final para cada tipo de atuação.
Referência
www.gife.org.br

Manual de Indicadores de
Responsabilidade Social das Cooperativas
Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social -
FIDES Sistema Ocesp/Sescoop-SP
“Basta lembrar que o compromisso social
está na essência das cooperativas, já que o
movimento foi criado para resolver problemas
sociais por meio da ação econômica.”
Evaristo Machado Netto,
presidente do sistema Ocesp/Sescoop.
PAís
Brasil
O que é
Ferramenta de análise, planejamento e acompanha-
mento das práticas de responsabilidade social das co-
operativas.
Origem
Os Indicadores de RSE das cooperativas foram cria-
dos por meio de uma parceria entre o Sescoop/SP e
a Fides. A Fundação Instituto de Desenvolvimento
Empresarial e Social (Fides) é uma organização não-
governamental que desde 1986 procura mobilizar a
sociedade civil na busca do bem comum, entendido
como aquele que satisfaz as necessidades de uma co-
munidade e da sociedade como um todo.
O Sistema Ocesp/Sescoop trabalha em prol do de-
senvolvimento e da qualificação do cooperativismo
paulista, que atualmente reúne cerca de mil coopera-
tivas. A Organização das Cooperativas do Estado de
São Paulo (Ocesp), constituída em 1970, defende e di-
funde os benef ícios do cooperativismo e seus princí-
pios, promovendo ações de representação, educação,
orientação, comunicação e integração.
O Sistema Nacional de Aprendizagem do Coopera-
tivismo (Sescoop) foi criado em 1998 com o intuito
de revitalizar as cooperativas, proporcionando o seu
aprimoramento via programas de capacitação, asses-
soria, consultoria e promoção social.
Objetivo
Fornecer às cooperativas e ao Sescoop/SP uma ferra-
menta de análise, planejamento e acompanhamento de
suas práticas de responsabilidade social. Após sua con-
FIDES 5.9
solidação, este manual servirá ainda como instrumento
de avaliação do estágio das práticas sociais das coopera-
tivas, não consideradas apenas individualmente, como
também comparativamente umas com as outras. Além
disso, este trabalho também fornece as bases para a ela-
boração de balanços sociais pelas cooperativas.
Conteúdo
Questionário organizado da seguinte forma:
• Ética e transparência
• Administração do impacto ambiental
• Relação com a comunidade local
• Relação com os cooperados e seus familiares
• Relação com os funcionários e seus familiares
• Relação com os fornecedores
• Relação com clientes e consumidores finais
• Relação com os poderes públicos
Passo-a-passo
O questionário é distribuído gratuitamente. Cada in-
dicador social é explicado num capítulo especifico do
manual para orientar seu preenchimento. Estão pre-
vistas atualizações periódicas.
Avaliação
Respondidas as perguntas, a cooperativa deverá passar
à classificação de sua situação em um dos quatro níveis
de cada indicador. Ao final do manual, encontra-se um
formulário para a cooperativa anotar a sua classificação
em todos os indicadores. Basta juntar entre si, com li-
nhas retas, a classificação obtida em cada indicador para
se ter o perfil social da cooperativa. Esse perfil vai mos-
trar os seus pontos fortes e seus pontos fracos, podendo,
assim, ser elaborados a estratégia e o plano de ação ne-
cessários para implantar uma política de RSE.
Dica
A publicação Guia Social do Cooperativismo Paulis-
ta - 2005 traduz a preocupação de prestar contas da
atuação socialmente responsável das cooperativas do
Estado e servirá de estímulo a que outras cooperativas
se engajem e passem a divulgar suas ações sociais.
Referências
www.fides.org.br
www.portaldocooperativismo.org.br
91

5.10 FDC
Instrumento para Avaliação da Sustentabilidade
e Planejamento Estratégico - IASPE
Fundação Dom Cabral - FDC
Pais
Brasil
O que é
Este Instrumento sintetiza a compreensão histórica e
das tendências futuras (estado da arte) de articulação
entre os conceitos e práticas sobre Sustentabilidade e
Planejamento Estratégico (SPE), possibilitando, dessa
maneira, o estabelecimento de uma pauta para o en-
contro entre as premissas do movimento pelo desen-
volvimento sustentável e a função de planejamento
nas organizações.
Origem
O IASPE é o resultado do projeto de pesquisa reali-
zado em 2007 pelo Centro de Referência em Gestão
Responsável para a Sustentabilidade, da Fundação
Dom Cabral, que congrega um seleto grupo de gran-
des empresas brasileiras e multinacionais. Sua missão
é desenvolver posturas de gestão para a sustentabilida-
de, que agreguem ao país e ao mundo. Para a elabora-
ção deste instrumento, foram realizadas investigações
teóricas e práticas, compreendendo pesquisas biblio-
gráficas, participação em eventos afins, envolvendo
instituições especializadas que estão desenvolvendo
e adotando práticas referenciais de sustentabilidade e
de governança corporativa, que apontam para a ne-
cessidade de se adequar a função de PE ao movimento
pelo desenvolvimento sustentável.
Conceitualmente, o modelo que vem baseando as ini-
ciativas do Centro de Referência está pautado em uma
tríade que compreende: Gestão Responsável para a
Sustentabilidade — gestão das funções gerenciais com
foco na sustentabilidade; Organizações Conscientes
— percepção orgânica e humanamente consciente da
realidade viva das organizações, e Pensamento Bios-
sistêmico — exercício da percepção, reflexão e elabo-
ração de atitudes e ações, pautadas no reconhecimen-
to de princípios naturais.
Para a compreensão do envolvimento entre sustenta-
bilidade e planejamento estratégico, utilizou-se esse
“Pensamento Biossistêmico”, que identifica a dinâmica
vital presente nas organizações em suas interações in-
ternas e externas. Essa lógica é representada simbo-
92
Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade
e Responsabilidade Corporativa
Fundação Dom Cabral
licamente pelo biograma, que, em seu primeiro nível
de complexidade, descreve a relação mútua de con-
tenção de organismos menores em outros maiores, e
vice-versa.
Voltado para as empresas em geral, o biograma tem
a forma de círculos concêntricos, expressando di-
mensões de organismos do mais central para o mais
abrangente, na seguinte ordem: indivíduo, organiza-
ção, mercado, sociedade e planeta.
Tratando-se do biograma orientado para sustentabili-
dade e planejamento estratégico (SPE), genericamen-
te, a ordenação dos organismos em círculos concên-
tricos assume a configuração: sustentabilidade e PE;
diretoria executiva; conselho de administração, orga-
nização, mercado, sociedade e planeta (figura 1).
Objetivo
O instrumento tem por finalidade aferir o nível de so-
fisticação da SPE que está sendo praticado na organi-
zação, permitindo, com essa informação, um melhor
posicionamento estratégico da empresa com relação
ao tema, no sentido de promover a sua longevidade,
em consonância com a sustentabilidade dos merca-
dos, sociedade e recursos naturais envolvidos.
Conteúdo
O instrumento está estruturado com base no biograma
da SPE. Para cada organismo há uma série de pergun-
tas abordando itens que identificam o nível de perme-
abilidade da função de governança à sustentabilidade,
que devem ser avaliados dentro de uma escala que vai
de 0 a 4, cuja gradação significa: 0 = não se aplica (o
item não se aplica em função do porte da empresa ou
de alguma outra razão); 1 = inexistente (não existe a
intenção de se adequar ao item); 2 = existe a intenção
de se adequar ao item; 3 = parcialmente adequado (fal-
ta sistematizar alguns processos); 4 = adequado (pro-
cessos plenamente sistematizados). Essa escala mede
a aplicabilidade da pergunta em relação à realidade da
empresa e o nível de internalização do item avaliado.
A expressão “Conselho de Administração” (CA) é
utilizada no IASPE. Para aquelas empresas que não
possuem um CA, devem entender como o órgão de
Capítulo 5
Américas
FDC 5.10

governança corporativa mais alto. Esta lógica se aplica

a todas as estruturas de governança que não estejam
Figura 1 formalmente oficializadas na empresa, ou seja, deve
Biograma Organizacional ser feito um paralelo entre a estrutura citada e a que
mais se aproxima da realidade da empresa.
Sustentabilidade e
Planejamento Estratégico (SPE)
Passo-a-passo
Para se responder ao IASPE, deve-se eleger um ou
mais profissionais especializados nos temas em ques-
tão, e do nível estratégico.

Uma vez respondido ao questionário, analisar as res-

postas e identificar as principais lacunas quanto à ade-
quação do planejamento à sustentabilidade.

Dependendo da realidade da empresa, planejar as

ações de adequação da função de PE que vão ao en-
contro dos interesses da organização e das partes in-
teressadas diretamente envolvidas, dentro de um en-
foque estratégico.

Resultados
Os resultados que podem ser associados diretamente
com a utilização deste instrumento são:
• Promoção da longevidade do empreendimento;
• Adequação do PE aos preceitos da sustentabilidade;
• Possibilidade de a organização se tornar referência no
Sustentabilidade e tema.
Planejamento Estratégico
Uma organização pode se tornar referência em algum
Diretoria Executiva aspecto da SPE, por meio de reconhecimentos for-
mais, como prêmios de grande repercussão, notorie-
Conselho de Administração dade na mídia especializada, convite em eventos ofi-
ciais de instituições renomadas para apresentação de
Organização experiências e/ou recebimento de homenagens espe-
ciais, e relatos de cases em publicações de prestígio.
Mercado
Referência
Sociedade www.fdc.org.br
OBS.: As empresas que compuseram o Centro de Referência em
Planeta
Gestão Responsável para a Sustentabilidade da FDC no desenvolvi-
mento dos trabalhos são: Anglogold Ashanti, Construtora Andrade
Gutierrez, Sadia, TIM, Souza Cruz, Banco Itaú, Banco Real, Arcelor
(Belgo Mineira e CST) e Philips.

93
5.11 ACCIÓN
Indicadores de Responsabilidade
Social Corporativa
Acción Empresarial - ACCIÓN
País
Chile
O que é
Os Indicadores de Responsabilidade Social Corporativa
são uma ferramenta prática que permite às empresas
avaliar o nível de desenvolvimento de suas estratégias,
políticas e práticas nos distintos âmbitos que envolvem
a responsabilidade de um “bom cidadão corporativo”.
Origem
O documento, realizado com o apoio da Fundação
Ford e elaborado pela Escola de Administração da
Pontif ícia Universidade Católica do Chile, sob res-
ponsabilidade da Acción RSE, constitui a primeira
ferramenta de avaliação real, no Chile, do trabalho so-
cialmente responsável que as empresas desenvolvem
diariamente. Foram editados em 2001.
A Acción Empresarial é organização sem fins lucra-
tivos criada no âmbito empresarial para promover a
responsabilidade social das empresas que operam no
país. A organização foi fundada em maio de 2000,
como iniciativa do setor privado chileno e, desde suas
origens, foi impulsionada pelo Business for Social Res-
ponsibility (BSR-USA) e pela Fundación Generación
Empresarial, que conta com o patrocínio da Confede-
ración de la Producción y del Comercio (CPC).
Objetivo
A ferramenta permite a auto-avaliação das empresas e
comparação em diversos tópicos com outras compa-
nhias do setor, de modo a aprimorar e potencializar as
práticas empresariais.
Conteúdo
O questionário propõe cerca de 200 perguntas dividi-
das em cinco itens:
1. Ética empresarial
2. Qualidade de vida no trabalho
3. Meio ambiente
94
4. Compromisso com a comunidade
5. Marketing responsável
Além de perguntas quantitativas e dissertativas, a
maioria das respostas apresenta seis opções:
• Muito em desacordo
• Desacordo Moderado
• Leve Desacordo
• Leve Acordo
• Acordo Moderado
• Muito de Acordo
• Não se aplica
Após a aplicação do questionário, uma análise dos re-
sultados individuais por área é calculada também pela
própria empresa. Para que a empresa obtenha dados
comparativos com outras empresas, ela deve enviar
todos os seus resultados à Acción Empresarial.
Observação
A empresa associada pode também contar com As
Ferramentas de Diagnóstico de RSE, que se destinam
a todas as empresas que desejam dispor de ferramenta
específica, e adaptada à realidade nacional, para ava-
liar o estado de integração da responsabilidade social
empresarial em seu negócio. A aplicação permite clas-
sificar as práticas da empresa em um índice que varia
de +1 a -4. A avaliação possibilita ainda considerar se
a RSE está integrada à organização.
Esta ferramenta de diagnóstico foi desenvolvida duran-
te o ano de 2005 por Acción RSE em conjunto com a
consultoria Gestión Social sobre a base da atualização
dos “Indicadores de RSE”. O instrumento foi testado
em sete empresas por meio de uma experiência piloto.
As empresas que solicitam a aplicação desta ferramen-
ta podem participar do estudo de benchmark que se
realizará anualmente com as empresas avaliadas por
este sistema. Além disso, as empresas podem solicitar
a Acción RSE um informe qualitativo sobre as áreas a
serem fortalecidas, para avançar no campo da RSE.
Referências
www.accionrse.cl
www.accionrse.cl/app01/home/pdf/documentos/
Indicadores.pdf
 PROHUMANA 5.12
Manual de RSE para PME’s
Fundación Prohumana - PROHUMANA
O manual de RSE para PMEs foi concebido
como uma ferramenta que permite às
pequenas e médias empresas incorporar
a Responsabilidade Social de maneira
estratégica e organizada na sua gestão.
[Objetivo]
País
Chile
O que é
O Manual está orientado precisamente para as peque-
nas e médias empresas chilenas, que aspiram a adotar
de maneira gradual estratégias de responsabilidade
social que as levem a alcançar melhoras em sua gestão
e obter um desenvolvimento humano sustentável.
Origem
A Fundação PROhumana dedica-se há dez anos ao
desenvolvimento de uma cultura de Responsabilidade
Social no Chile e na América Latina. Como parte de
seu trabalho, desenvolveu uma série de instrumentos
e metodologias que ajudam as empresas, organizações
da sociedade civil e repartições estatais a adotar uma
gestão de responsabilidade social. Junto à Confede-
ração da Produção e do Comércio, desenvolveu uma
ferramenta específica para o setor.
Objetivo
O manual de RSE para PMEs foi concebido como uma
ferramenta que permite às pequenas e médias em-
presas incorporar a Responsabilidade Social de ma-
neira estratégica e organizada na sua gestão. Através
de uma linguagem simples e explicações práticas, este
Manual busca integrar em igualdade de condições as
PMEs na educação de RSE, por meio de processos de
aprendizagem que permitam formar os líderes em-
presariais do país.
Conteúdo
Este Manual contempla seis das oito dimensões:
• Valores e Coerência,
• Público Interno,
• Fornecedores,
• Consumidores,
• Comunidade e
• Meio Ambiente.
As dimensões Aprendizagem e Relações Trissetoriais
se integram de maneira transversal ao conteúdo das
seis dimensões antes mencionadas, de maneira a faci-
litar sua implementação.
Cada empresa deve incorporar progressivamente
estes aspectos. A definição de áreas de gestão per-
mite organizar e administrar de maneira eficiente
seus recursos humanos e econômicos, além de gerar
sistemas de avaliação e informação de seu desem-
penho.
Depois se apresentará a descrição dos componentes
de cada dimensão, com uma definição de seu signifi-
cado, seus requisitos legais, as formas de implementar
a RSE e sua avaliação.
Além disso, é possível realizar um autodiagnóstico
da situação atual da empresa em cada subdimensão
e planejar as práticas que devem ser realizadas. É im-
portante levar em conta que as ações que são suge-
ridas neste trabalho podem ser complementadas por
iniciativas próprias de cada empresa que fortalecem
as indicadas.
O manual contém ainda um plano estratégico para
implementar práticas de responsabilidade social em-
presarial em cada uma das cinco dimensões.
Referências
www.prohumana.cl
www.prohumana.cl/documentos/guiarse.pdf
95
5.13 RI

Sistema de Gestión de
Responsabilidad Integral® - SGRI
Responsabilidad Integral® - RI

País para o desenvolvimento das comunidades locais e da

sociedade em geral.
Colômbia
2.Práticas Gerenciais e o Sistema de Gestão RI
O que é São manuais gerenciais para a estruturação e adminis-
tração das atividades e operações da empresa, orienta-
É um conjunto de instrumentos que permite admi- dos para facilitar a mudança de atitudes e aptidões, a fim
nistrar, com um enfoque mais sistemático, os esforços de garantir o êxito da aplicação dos princípios diretivos.
necessários para atingir, com êxito, o desenvolvimento
sustentável e a responsabilidade social dos negócios.
Nº de Práticas Nº de Atividades-
Código
Origem Gerenciais chave

Responsabilidad Integral® foi desenvolvida pela Aso- 1. Preparação da

comunidade para 19 53
ciación Canadiense de Productores Químicos (CCPA)
resposta a emergências.
em 1985 com o nome Responsible Care® e, desde aquele
ano, expandiu-se pelos cinco continentes. Atualmente, 2. Distribuição e transporte 19 70
52 países estão implementando esta iniciativa. 3. Segurança do processo 20 63

Responsible Care® foi adotada oficialmente na Colôm- 4. Proteção ambiental 11 37

bia em 1994 por 36 das mais importantes empresas 5. Acompanhamento
12 52
do país, com o respaldo do então presidente da Re- do produto
pública, César Gaviria Trujillo, sob a denominação de 6. Segurança e saúde
24 82
Responsabilidad Integral®. dos trabalhadores
7. Segurança física
13 46
Objetivo da informação
Total 118 403
É um modelo que permite às empresas membros im-
plementar seus Princípios Diretivos e os Códigos de
Práticas Gerenciais – CPGs, juntamente como os de-
mais elementos fundamentais desta iniciativa: Acom- Estes manuais contêm um conjunto de boas práticas
panhamento Permanente e Auto-avaliação dos Avan- em sete frentes de trabalho, com 118 práticas e 403
ços, Indicadores de Desempenho, Verificação, Ajuda atividades-chave, distribuídas desta forma:
Mútua e Relações com a Comunidade, de forma co-
erente e harmônica com outros sistemas de gestão, 3. Acompanhamento e Auto-avaliação
como ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, BASC, É um sistema formal que permite às empresas me-
SA 8000. Estes instrumentos denominados Elementos dir periodicamente seu avanço na implementação da
Fundamentais permitem que a Responsabilidade Inte- Responsabilidad Integral® e estabelecer metas cada
gral opere como um ciclo de melhoramento contínuo
vez mais exigentes. É um instrumento de planejamen-
Planejar-Fazer-Verificar-Atuar, ou como um sistema
to para as empresas e para as diretrizes de Respon-
de gestão, cuja incorporação e aplicação se dá de for-
ma gradual e de longo prazo. sabilidad Integral®, que permite identificar os pontos
fortes das empresas e as oportunidades de melhoria
Conteúdo para estruturar ações, planos e programas para moti-
vá-las e apoiá-las.
1.Princípios Diretivos
São as políticas que orientam e comprometem a em- O processo de Responsibilidade Integral®-Colômbia
presa a melhorar continuamente seu desempenho na conta com um Manual para o Acompanhamento e
proteção das pessoas e do meio ambiente e contribuir Auto-avaliação que descreve o alcance de cada prá-

96
Capítulo 5
Américas
tica, define o conceito de prática cumprida para cada
uma e estabelece as atividades-chave que devem ser
realizadas para alcançar o cumprimento e fixa os ní-
veis e etapas de implementação através de critérios
claramente estabelecidos.
4. Indicadores de Desempenho
São instrumentos para medir e relatar os avanços na
implementação do processo de responsabilidade in-
tegral, tanto no seu interior (entidades que o apóiam
em nível nacional e internacional) como em relação à
comunidade.
5. Ajuda Mútua
É o apoio por meio do qual as empresas, preservan-
do a propriedade intelectual e os segredos industriais,
compartilham suas experiências e sucessos na imple-
mentação dos compromissos de Responsabilidade
Integral, fomentando o avanço naquelas outras que
iniciam o processo e fortalecendo as avançadas.
6. Painéis de Consulta Pública
São fóruns para estabelecer um diálogo aberto e
transparente entre os representantes das comunida-
des vizinhas, as empresas que fazem parte do progra-
ma, entidades governamentais e demais partes inte-
ressadas, além de representantes da alta gerência das
empresas. O objetivo é aproximar estes atores para
dividir inquietações relacionadas com Segurança,
Saúde e Ambiente, e construir respeito mútuo e cre-
dibilidade. Os participantes destacam a participação
e interação empresa—comunidades—autoridades, a
utilidade e a importância dos temas tratados e tam-
bém a preparação das empresas no enfrentamento
de emergências.
7. Verificações
É o conjunto de conceitos, meios e instrumentos que
servem o processo de Responsabilidad Integral® Co-
lômbia para confrontar de maneira formal e sistemá-
tica os resultados da auto-avaliação, a implementação
dos Códigos de Práticas Gerenciais, o cumprimento
de metas e apropriação concreta dos princípios di-
retivos. Este sistema conta com um manual geral
RI 5.13
de verificação, guias de verificação para a empresa
participante e para os auditores e observadores. As
empresas são verificadas por uma equipe interna in-
tegrada por representantes das entidades do governo
(especialmente os Ministérios do Ambiente, Saúde,
Trabalho, Transporte e do Interior), da comunida-
de e das demais partes interessadas e das empresas
aderentes, das entidades coordenadoras e do líder da
verificação.
8. Nome e Logo RI
Responsabilidade Integral é identificada através de
um logotipo constituído por mãos e moléculas que
transmitem a mensagem de um manejo cuidadoso
das substâncias químicas. Este logo é insígnia adotada
pelo Conselho Internacional de Associações Quími-
cas (ICCA), entidade responsável pelo Responsible
Care® em nível mundial, para identificar tanto as as-
sociações e federações, como as empresas membros
que a implementam em seus diferentes países. O logo
é uma marca registrada e como tal há restrições para
seu uso. Na Colômbia, ela vem acompanhada pelo
lema “Um compromisso social e ambiental com o de-
senvolvimento sustentável”.
Resultados
Reconhecimento Internacional
O Fórum Econômico Mundial reconheceu a con-
tribuição do Responsible Care ao Desenvolvimento
Sustentável com base nos resultados do trabalho de-
senvolvido pelas empresas nos 52 países onde esta
iniciativa foi implementada. Por esta razão, o núme-
ro de empresas que implementaram esta iniciativa
como um dos 76 parâmetros que utilizam as uni-
versidades de Yale e Columbia para calcular o Índi-
ce de Sustentabilidade Ambiental. Este índice mede
anualmente a capacidade dos países de proteger o
ambiente.
Referência
http://responsabilidadintegral.org
97
5.14 CCRE
Índice CCRE
Centro Colombiano de Responsabilidade Empresarial - CCRE
País
Colômbia
O que é
O Índice CCRE é uma ferramenta que avalia o estado
das práticas de Responsabilidade Social que desenvolve
a empresa com seus grupos de interesses e a congruên-
cia de seus processos, políticas e princípios corporativos
dentro de esquemas de gestão socialmente responsáveis.
Origem
O Centro Colombiano de Responsabilidad Empresa-
rial – CCRE é uma organização não-governamental
sem fins lucrativos, que, desde 1994, quando nasceu
por iniciativa e apoio da Fundação Social e da Funda-
ção Interamericana (IAF), vem trabalhando na inves-
tigação, no desenvolvimento e na promoção da RSE.
Objetivo
O Índice CCRE é uma ferramenta para a gestão em-
presarial que possibilita, a partir de seus resultados, a
construção e o fortalecimento das ações de responsa-
bilidade social que se desenvolvem perante cada um
dos grupos que interagem com as empresas. Em con-
clusão, o Índice CCRE permite:
• Identificar, caracterizar e avaliar o desempenho da
organização referente à gestão da sua Responsabilidade
Social e qualidade de impacto de suas práticas.
• Definir a congruência de suas políticas, processos e
princípios corporativos dentro de esquemas de gestão
socialmente responsáveis.
A partir dos resultados obtidos com a aplicação do Ín-
dice CCRE, a empresa poderá:
• Construir ou reorientar sua estratégia de negócio
diante da Responsabilidade Social.
• Definir o sentido, propósito e compreensão sobre
o que RSE deve ter, a organização e seus membros.
• Fortalecer os aspectos mais vulneráveis em
matéria de RSE.
• Alinhar e integrar as práticas de RSE em toda
a organização.
• Ser mais competitiva.
Conteúdo
A ferramenta propicia uma compreensão da situação
da responsabilidade social na organização em suas
cinco dimensões (entorno organizacional, auto-regu-
lação, mercado, comunidade e meio ambiente), por
meio da avaliação das práticas e dos processos que gi-
ram em torno do 18 aspectos que a CCRE identificou
dentro de uma gestão socialmente responsável.
1. Governança Corporativa
2. Direção Estratégica de RSE
98
3. Cultura Organizacional
4. Comunicação
5. Prestação de contas
6. Relação de trabalho
7. Valores Corporativos
8. Políticas Éticas
9. Gestão Ética
10. Mercado Socialmente Responsável
11. Cadeia de fornecedores e terceirizados
12. Relações com a concorrência
13. Redes Empresariais
14. Integração com a Comunidade
15. Responsabilidade com o Estado
16. Gestão de Resíduos
17. Conservação de Recursos
18. Produção Limpa
Passo-a-passo
Este Índice é aplicado diretamente nas organizações
interessadas em medir sua gestão de RSE.
A aplicação do Índice CCRE faz-se em quatro passos:
• Fase de Percepção. Realiza-se uma medição do
imaginário ou percepção que tem os grupos de interesse
internos sobre a organização (auto-avaliação).
• Fase de Verificação. Realiza-se uma verificação e
avaliação do cumprimento das políticas, programas,
processos e práticas de RSE perante os diferentes grupos
com os quais a empresa interage.
• Fase de Valoração. É uma avaliação do impacto,
sustentabilidade, integralidade, qualidade, aceitabilidade
e confiabilidade das práticas de RSE desenvolvidas pela
empresa.
• Fase de Focalização. Identificam-se e priorizam-se as áreas
de trabalho sobre as quais devem fundamentar-se a gestão
da responsabilidade social. Constroem-se os alinhamentos
básicos para que a empresa fortaleça seu plano de RSE.
Na qualificação geral a empresa obtém a possibilida-
de de optar pelo Sello CCRE, selo de excelência em
RSE, se a qualificação for significativa, evidenciando
a implementação de políticas, programas e práticas
destacadas de RSE em seus modelos de gestão, aten-
dendo integralmente e com altos níveis de qualidade
às expectativas e necessidades dos diferentes grupos
com os quais a empresa interage.
Referências
www.ccre.org.co
www.ccre.org.co/índiceccre.htm
Resultados do estudo Línea de base sobre Responsabilidad
Social Empresarial en Colombia 2006 realizado por CCRE e
Ipsos-Napoleón Franco, encontra-se no seguinte link:
www.ccre.org.co/CCRE-%20ESTUDIO%20DE%20LINEA%
20DE%20BASE%202006.pdf
 CERES 5.15
Indicadores de Responsabilidade Social
Consorcio Ecuatoriano para la
Responsabilidad Social - CERES

O Consórcio Equatoriano para a Responsabilidade Social

- CERES é uma rede de organizações que promove o
conceito e práticas de responsabilidade social no Equador.
[Objetivo]

País • Guia prático

Equador
O que é
Indicadores que permitam quantificar o grau de res-
ponsabilidade social das empresas, fundações, univer-
sidades, entre outras organizações.
Este documento é um serviço de consultoria para or-
ganizações interessadas em manter, criar ou fortalecer
seus programas de responsabilidade social.
Conteúdo
Não disponível

Origem
O Consórcio Equatoriano para a Responsabilidade
Social - CERES é uma rede de organizações que pro-
move o conceito e práticas de responsabilidade social
no Equador.  O Consórcio iniciou suas atividades em
1998 quando a Fundación Esquel del Ecuador e o
Instituto Synergos de Estados Unidos desenvolveram
uma série de reuniões e eventos de capacitação para
promover e fortalecer a responsabilidade social do se-
tor filantrópico equatoriano.
Referência
www.redceres.org
Observação
Certificação em responsabilidade social - Atualmen-
te, o Ceres trabalha para criar um mecanismo que
permita conceder uma certificação em responsabi-
lidade social. A certificação assegurará que a orga-
nização segue interna e externamente princípios de
responsabilidade social.

Objetivo
A proposta do Ceres é desenvolver ferramentas que
atendam às necessidades das organizações que pre-
tendem incorporar a RSE, como:

• Diagnóstico de base
O Ceres desenvolveu um diagnóstico da responsa-
bilidade social para avaliar o comportamento das
organizações e empresas equatorianas. O resultado
permitirá que as diferentes organizações tenham uma
estratégia de próximos passos a ser desenvolvida em
suas atividades.

• Indicadores
O desenvolvimento de uma série de indicadores que
permitem quantificar o nível de responsabilidade so-
cial das empresas, fundações, universidades, entre ou-
tros, é indispensável para a realidade do Equador.

99
5.16 DERES

Manual de Autoevaluación de la
Responsabilidad Social Empresarial
Desarrollo de la Responsabilidad Social - DERES

País 1. Sim (sempre)

Uruguai
O que é
Indicadores de Responsabilidade Social Empresarial.
Origem
DERES reúne as principais empresas e empresários
uruguaios que buscam desenvolver a Responsabili-
dade Social das Empresas, tanto do ponto de vista
conceitual como de sua aplicação prática, demons-
trando ao empresariado do Uruguai como se alinhar
às melhores práticas da gestão de uma organização
empresarial.
Objetivo
O Manual de Auto-avaliação da Responsabilidade
Social Empresarial tem sido desenvolvido e pensado
como ferramenta que facilita as empresas a efetuar
um olhar introspectivo sobre seu desempenho nas
distintas áreas da RSE. Pretende responder à pergun-
ta: Qual é o nível de desenvolvimento que a empresa
tem em relação à RSE?
2. Às vezes
3. Não (nunca)
4. Não corresponde, não se aplica ao nosso caso
Uma vez respondido ao questionário de cada área,
deverá calcular-se a média do mesmo, que se obtém
somando-se a pontuação total de acordo com a opção
(3, 2 ou 1) marcada em cada pergunta, dividindo-a en-
tre a quantidade de perguntas efetivamente respondi-
das. Não se deve levar em conta as perguntas que não
foram respondidas (N/C).
Por fim, a empresa responde ao questionário de Auto-
avaliação do WBCSD (apresentado anexado ao ques-
tionário). Este questionário de auto-avaliação vem do
documento Corporate Social Responsibility: making
good business sense publicado pelo World Business
Council for Sustainable Development e aponta o
quanto uma organização está comprometida com a
Responsabilidade Social Empresarial.
Referências
www.deres.org.uy
www.deres.org.uy/paginas/pdf/Manual_Autoevaluacion.pdf

Conteúdo
DERES definiu as seguintes cinco áreas de RSE, ava-
liadas como indicadores do nível de desenvolvimento
da RSE de uma empresa.
• Condições de Ambiente de Trabalho e Emprego
• Marketing Responsável
• Proteção ao Meio Ambiente
• Apoio à Comunidade
• Valores e Princípios Éticos

Além de perguntas quantitativas, o questionário traz

uma centena de perguntas para as quais há quatro op-
ções de resposta.

100
 PERU 2021 5.17
Modelo de Responsabilidade Social Peru 2021
Peru 2021
País
Peru
O que é
O Modelo de Responsabilidade Social do Peru 2021 é
uma ilustração prática da aplicação da Responsabilidade
Social, que inclui uma revisão do conceito de RS, as ações
que devem ser executadas pela empresa junto a cada um
dos seus stakeholders ou grupos de interesse, e os be-
nefícios gerados por estas ações, tanto para o grupo de
interesse impactado como para a própria empresa.
Origem
É a entidade que representa o World Business Coun-
cil for Sustainable Development (WBCSD) no Peru.
Nascida em 1994, Peru 2021 tem a missão de criar uma
Visão País, de tal forma que seu desenvolvimento tenha
uma direção para a qual se concentrem todos os esfor-
ços. É iniciativa de um grupo de importantes empresá-
rios peruanos que crêem no papel da empresa dentro do
desenvolvimento sustentável do país. A responsabilida-
de social torna-se a ferramenta para chegar a esta dita
Visão País.
Objetivo
O objetivo do modelo de responsabilidade social é
constituir-se como uma ferramenta de trabalho útil
para a aplicação da metodologia dentro das empresas.
Peru 2021 procura fazer com que as empresas enten-
dam seu papel como agente de mudança dentro da so-
ciedade e os benef ícios que a responsabilidade social
pode gerar dentro das organizações. Mesmo assim,
busca-se fazer com que as empresas compreendam
como suas ações impactam não somente dentro de
suas organizações, mas também a um grupo de in-
teresses que se deve levar em conta no processo de
tomada de decisões.
O modelo constitui um perfeito complemento atuali-
zado e prático, com o marco teórico apresentado no
El ABC de la Responsabilidad Social Empresarial en
el Perú y en el Mundo.
Conteúdo
Neste modelo apresenta-se e sugere-se uma revisão
rápida do conceito de RS, as ações a seguir por parte
da empresa por cada um dos seus grupos de interesse,
os benef ícios gerados a partir dessas ações, tanto para
a empresa como para cada stakeholder.
Finalmente, são descritas diferentes iniciativas por
meio de exemplos práticos, reais, de diversas empre-
sas locais e internacionais.
Passo-a-passo
O modelo de RS do Peru 2021 tem a seguinte estrutura:
- Conceito de Responsabilidade Social
- Por que as empresas devem ser socialmente responsáveis?
- Modelo
o Apresentação de stakeholders ou grupos de interesse
(acionistas, colaboradores, fornecedores, clientes,
comunidade, governo, meio ambiente)
o Ações (por stakeholder)
o Benefícios (por stakeholder)
- Motivações para que a empresa realize a
responsabilidade social
o Internas
o Externas
- Passos a seguir para iniciar sua implementação:
- Identificar e comprometer o mais alto nível da empresa
para que aposte numa gestão com RS.
- Incorporar a RS no modelo de gestão da empresa
(missão, visão e objetivos)
- Realizar o Diagnóstico Inicial - Aplicação de Indicadores
de RS Peru 2021.
- Priorizar os grupos de interesse a trabalhar.
- Estabelecer mecanismo de diálogo com os grupos de
interesse.
- Desenvolver a estratégia de RS.
- Criar o Grupo Estratégico de Responsabilidade Social.
- Executar o plano de ação de RS.
- Avaliar os resultados.
- Implementar medidas corretivas.
Resultados
Atualmente Peru 2021 conta com o apoio de mais de
50 empresas peruanas que estão trabalhando com o
modelo desenvolvido pela organização. Peru 2021
realiza, todos os anos, um concurso de projetos de
responsabilidade social das empresas, dividido por
cada um dos sete grupos de interesse do modelo. Este
concurso que vem se realizando nos três últimos anos
incrementou a participação de empresas que usam o
modelo do Peru 2021 para definir os grupos de inte-
resse e os principais indicadores de medição.
Referências
www.peru2021.org/nuevo/cont/modeloRS.htm
www.peru2021.org
101
5.18 AED
Indicadores de Responsabilidade
Social Empresarial para Costa Rica
Associação Empresarial para o Desenvolvimento - AED
País
Costa Rica
O que é
Ferramenta de autodiagnóstico que tem o intuito de
rever a gestão da empresa em cada uma das áreas que
demanda uma conduta socialmente responsável.
Origem
Esse projeto é uma iniciativa da AED - Associação de
Empresários para o Desenvolvimento e contou com o
apoio financeiro da Fundação Hivos, da Holanda. O
manual é resultado de uma investigação realizada pelo
INCAE, a qual foi acompanhada por um processo de
consulta com diferentes públicos de interesse local.
A AED é organização empresarial sem fins lucrativos
que promove a Responsabilidade Social Empresarial
na Costa Rica. Difunde uma nova cultura de RSE, que
permite — por meio da participação direta, do volun-
tariado, de alianças e fortalecimento de instituições
sem fins lucrativos — fomentar o desenvolvimento
humano sustentável no país.
Objetivo
O propósito desse manual é servir como guia e parâ-
metro de medição das empresas costa-riquenhas, de
tal modo que permita auto-avaliarem-se em diferen-
tes áreas que englobam a responsabilidade social.
O modelo estabelece oito categorias sobre as quais a em-
presa deverá focar-se de maneira integral para alcançar
uma conduta socialmente responsável. É acompanhado
de uma ferramenta de auto-avaliação que permite que
as empresas mapeiem suas práticas de RSE e orientem
suas políticas em direção a um projeto de RSE.
Baseado nos resultados dessa avaliação pretende-se
motivar as empresas para que tomem medidas para
incorporar práticas de RSE dentro de seu planejamen-
to estratégico e possam, assim, desenhar mecanismos
para monitorar o seu desempenho.
Conteúdo
O desenvolvimento conceitual do modelo de RSE leva
em consideração os seguintes aspectos-chaves:
102
1. O contexto nacional através da identificação dos
principais problemas que afetam a sociedade costa-
riquenha e o desenvolvimento do setor privado local;
2. As tendências internacionais de RSE;
3. A ferramenta devia ter caráter científico e de relevância
direta para o setor privado, do ponto de vista da perspectiva
de benefícios que poderia gerar para as empresas.
Mesmo assim, o desenho do modelo foi acompanha-
do de processos de consulta com o objetivo de ser va-
lidado junto a distintos públicos de interesse.
São oito categorias sobre as quais a empresa deverá
focar-se de maneira integral para alcançar uma con-
duta de responsabilidade para com a sociedade onde
opera. As seis categorias definidas são:
1. Transparência, valores e práticas anticorrupção;
2. Colaboradores;
3. Públicos de interesse-chave (clientes, fornecedores e
comunidade);
4. Meio ambiente;
5. Fortalecimento Institucional;
6. Sustentabilidade econômica;
7. Consumidores;
8. Fornecedores.
Passo-a-passo
Os indicadores tipo 1 foram definidos para que as em-
presas avaliem seu desempenho ao longo do tempo
e como método de registro de informação necessária
para tomada de decisões.
Os indicadores tipo 2 permitem que as empresas se en-
quadrem em uma dos quatro estágios apresentados.
Nos últimos meses de 2004, AED desenvolveu um me-
canismo para analisar e processar as informações das
empresas que completaram o manual. O objetivo é que
as companhias, que assim o desejarem, possam compa-
rar seu desempenho na área de RSE com outras empre-
sas em escala nacional ou com patamares internacionais
estabelecidos para determinada indústria e atividade.
AED realiza esses estudos comparativos sob estrita con-
fidência e apresenta às empresas um informe sobre o
desempenho da empresa em relação à área de RSE.
Referências
www.incae.edu/ES/clacds/nuestras-investigaciones/pdf/903_
ManualindicadoresRSECR.pdf
www.aedcr.com
 FUNDEMAS 5.19
Auto-Avaliação de Práticas de
Responsabilidade Social Empresarial
Fundación Empresarial para La Acción Social - Fundemas
País
El Salvador
O que é
Indicadores de RSE
Origem
A Fundación Empresarial para la Acción Social, Fun-
demas, nasceu em maio de 2000, com o objetivo de
contribuir para o desenvolvimento econômico e social
de El Salvador, mediante o fortalecimento da Respon-
sabilidade Social da Empresa Privada, da promoção da
Filantropia Empresarial e do Fomento dos Comporta-
mentos Empreendedores.
A Fundemas trabalha com três programas, que pre-
tendem facilitar o desenvolvimento de valores sociais
e de uma cultura empresarial de acordo com as exi-
gências e desafios que apresenta a globalização das
economias. Muitas das atividades são levadas a cabo
com o apoio de voluntariado que solidariamente bus-
cam contribuir e apoiar com tempo, talento e recursos
em favor do desenvolvimento social.
Os três programas da Fundação são:
EMPRESAL - Empresa Salvadoreña para la Responsabi-
lidad Social.
EMPRETEC - Programa para el Desarrollo de Empren-
dedores.
FIDES - Fondo para Iniciativas de Desarrollo Educativo
de El Salvador.
Objetivo
A auto-avaliação de práticas de Responsabilidade So-
cial Empresarial é uma ferramenta de uso essencial-
mente interno que permite revisar a gestão, o respeito
e a incorporação de práticas de RSE no planejamento
estratégico, o monitoramento do desempenho geral
da empresa. Por meio deste instrumento, que permite
fazer uma avaliação interna do desempenho empre-
sarial, pretende-se determinar o estado das empresas
privadas salvadorenhas no que se refere a RSE.
O questionário de auto-avaliação foi desenhado de
maneira que o gerente geral de Recursos Humanos, de
Comunicação, ou o administrador ou o proprietário
do negócio tenham a facilidade de separar suas práti-
cas de RSE por áreas. O formulário é bastante amplo e
abarca diferentes temas, razão pela qual se recomenda
fomentar a participação de todas as unidades da em-
presa para garantir a disponibilidade das informações
completas, o que também motivará o envolvimento
do pessoal neste processo.
Conteúdo
A avaliação inclui perguntas fechadas e de múltipla
escolha. Áreas de RSE na auto-avaliação são:
1. Princípios, valores éticos e governabilidade;
2. Local de trabalho e direitos humanos;
3. Meio ambiente;
4. Mercado Responsável;
5. Comunidade;
6. Política pública e
7. Fornecedores.
Passo-a-passo
Este formulário de auto-avaliação tem como base a pes-
quisa Responsabilidade Social da Empresa Privada em
El Salvador, elaborada e analisada pela Fundemas em
2002, com uma amostra de mais de 450 empresas na-
cionais. Assim, em cada pergunta, encontrará o valor
correspondente à média nacional para o ano de 2003,
que ajudará a identificar a tendência das empresas do
país com respeito a uma prática ou situação específica.
Análises dos resultados
É solicitado às empresas, ao completar o formulário,
que remetam os resultados à Fundemas (via fax ou
correio eletrônico) para atualizarem as médias e as
análises das tendências nacionais.
• Fundemas garante que todas as informações coletadas se
processarão de forma estritamente confidencial.
• Nas apresentações estatísticas as empresas não serão
identificadas, e os dados serão publicados de forma agrupada.
• Uma eventual divulgação de experiências e práticas
exemplares será realizada unicamente após uma consulta
prévia e a autorização da empresa.
• A divulgação de todas as práticas aos grupos interessados é
importante para gerar uma responsabilidade compartilhada.
DICA
Enfoque setorial - Além dos indicadores de RSE, em
2007 foram elaborados os Indicadores setoriais Fun-
demas de RSE para construção pelo Comitê da Câma-
ra Salvadorenha da Indústria e da Construção.
Referências
www.fundemas.org
www.redirect.com.sv/FUNDEMAS/download/folleto1.pdf
103
5.20 CENTRARSE
IndicaRSE 2006
Centro para La Acción de La Responsabilidad Social
Empresarial en Guatemala - CentraRSE
País
Guatemala
O que é
IndicaRSE são os indicadores de Responsabilidade So-
cial Empresarial para a Guatemala desenvolvidos por
CentraRSE. É um instrumento de auto-avaliação que
mede a aplicação de políticas e práticas de RSE.
Origem
CentraRSE é uma organização privada, autônoma, de
caráter associativo, apolítico, sem fins lucrativos, que
tem como objetivo gerar uma atitude de mudança nas
empresas que operam no país, para que implementem
conscientemente práticas de Responsabilidade Social
Empresarial. CentraRSE é representante do Conselho
Mundial para o Desenvolvimento Sustentável; World
Business Council for Sustainable Development (www.
wbcsd.org). Também forma parte de Empresa, rede de
instituições de Responsabilidade Social Empresarial
de América (www.empresa.org).
Objetivo
Os indicadores são instrumentos de auto-avaliação que
permitem, às empresas, estabelecerem benchmarks de
práticas de RSE dentro da mesma organização ou com
outras empresas nacionais e internacionais.
IndicaRSE baseia-se em modelos de indicadores de
RSE internacionais, especialmente latino-americanos,
adaptados ao contexto guatemalteco.
• Cada empresa será capaz de medir seu desempenho
nas áreas de negócio, ano após ano, de maneira
independente. IndicaRSE analisa individualmente o nível
de desenvolvimento de cada uma das áreas da RSE nas
empresas e identifica áreas a melhorar.
• Adicionalmente, IndicaRSE oferece a possibilidade
de comparação de resultados internamente entre áreas
104
de negócio, como também externamente, com outras
empresas nacionais.
• IndicaRSE facilita a compreensão e aplicação da RSE
no contexto econômico-social latino-americano e integra
tendência mundial por meio de uma vinculação com o
Pacto Global das Nações Unidas.
• Finalmente, o instrumento IndicaRSE serve como
um guia de práticas e ações de RSE. O questionário
tem a função de oferecer uma ferramenta de gestão e
planejamento da RSE, demonstrando de forma ordenada
uma lista de práticas responsáveis.
Conteúdo
Estes indicadores estão elaborados em formato de ques-
tionário, dividido em conjuntos de perguntas agrupadas
por áreas da RSE. O questionário tem um modelo úni-
co aplicável para todo tipo de setor econômico e conta
com 211 perguntas. As sete áreas da RSE são:
• Valores e Transparência
• Público Interno (qualidade de Vida Laboral)
• Fornecedores
• Consumidores/Clientes
• Meio Ambiente
• Comunidade
• Estado
Além de perguntas quantitativas e comentários aber-
tos, as respostas são dadas da seguinte forma:
• Sim
• Em Processo
• Não
• Não se aplica
É apresentada uma correspondência feita entre os in-
dicadores e o Pacto Global.
Referências
http://centrarse.org
http://centrarse.org/CENTRARSE_indicadores.pdf
 CEDIS 5.21

AutoevaluaRSE
Centro Empresarial de Inversión Social - CEDIS

País manual. O registro dos resultados da avaliação para

futuras referências é fundamental para acompanhar
Panamá o progresso da empresa na implantação das metas e
objetivos de responsabilidade social.
O que é
São 138 perguntas de auto-avaliação distribuídas em
Indicadores para auto-avaliação da responsabilidade cinco itens:
social.
• Ética Empresarial
Origem • Ambiente laboral
• Mercado Responsável
IntegraRSE, o novo nome que marca a II Etapa do
Centro Empresarial de Inversión Social, Cedis, é uma • Meio Ambiente
organização sem fins lucrativos, reconhecida em ní- • Desenvolvimento da Comunidade
vel nacional e internacional, como a entidade líder em
matéria de Responsabilidade Social Empresarial, no E cinco opções de resposta:
Panamá. Estabelecida em janeiro de 2000 com o apoio
1. Em curso
inicial da Fundação W. K. Kellogg.
2. Existe oportunidade de melhora
Como participante do programa Liderança em Filantro- 3. Vale a pena considerar
pia nas Américas da fundação, Integrarse é um capítulo
4. Não foi considerado ainda
no Panamá do World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD), entidade pelas maiores multi- 5. Não se aplica
nacionais que promovem a RSE. O manual publicado,
pela Integrarse, foi elaborado originalmente pelo Insti- Referências:
tuto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social Em-
presarial (Brasil) e adaptado para o espanhol pelo Insti- Manual com auto-avaliação
tuto Argentino de Responsabilidade Social Empresarial www.integrarse.org.pa
(IARSE). Constitui uma ferramenta para ser utilizada www.integrarse.org.pa/publicaciones/documents/manual.pdf
por empresas que busquem formas de integrar a res-
ponsabilidade social à cultura de suas atividades.

Objetivo
Guia de autodiagnóstico da responsabilidade social
empresarial.

Conteúdo

Introdução
Como integrar a RSE à cultura da empresa conta
com um check-list para a revisão dos itens de ação do

105
5.22 CBSR
The Good Company
Canadian Business for Social Responsibility - CBSR
País
Canadá
O que é
Questionário e diretrizes que formulam um conjunto
de práticas que podem ser facilmente aplicadas por
pequenas, médias e grandes empresas que desejam
melhorar a gestão da sua responsabilidade social.
Origem
As diretrizes foram desenvolvidas em 1996 pela orga-
nização Canadian Business for Social Responsibility,
fundada no Canadá no ano anterior com o objetivo de
fornecer aos seus membros serviços de aconselhamento
na formulação de estratégias que melhorem o desem-
penho da empresa e contribuam para a construção de
um mundo melhor. As diretrizes foram concebidas para
serem aplicadas em companhias canadenses de todos
os portes, podendo também ser utilizadas por ONGs,
associações e organismos públicos. Revisadas em 2002,
elas foram publicadas no guia Good Company Guideli-
nes for Corporate Social Performance.
Objetivo
Good Company Guidelines é uma ferramenta prática
que permite a empresas de todos os setores identificar
as falhas de sua performance e desenvolver estraté-
gias para aprimorar seu desempenho e valorizar sua
marca. Além disso, a ferramenta possibilita aos gesto-
res comunicar e prestar contas, de maneira clara, aos
stakeholders nas áreas ambiental, social e financeira.
Conteúdo
O Good Company Guidelines for Corporate Social
Performance fornece de maneira fácil diretrizes para
a implementação de iniciativas nas áreas social e am-
biental. O guia traz informações sobre o que as empre-
sas podem fazer em termos práticos nestes domínios,
permitindo às organizações identificar quais iniciativas
devem ser tomadas e quais esforços são necessários.
Passo-a-passo
A ferramenta apresenta um processo de internaliza-
ção da responsabilidade social, que oferece às empre-
sas a oportunidade de avaliar suas opções no padrão
proposto, de acordo com as seguintes etapas:
106
Passo 1- Avaliação da consciência e atitudes dos funcionários
Consiste numa pesquisa simples e rápida feita por e-
mail para ajudar a compreender como os funcionários
percebem a responsabilidade social. Entrevistas tam-
bém permitem explorar em profundidade as atitudes
dos funcionários em relação à responsabilidade social.
Passo 2 - Identificação das práticas e lacunas
Traçar um panorama geral das iniciativas de respon-
sabilidade social para formação de um diagnóstico
que permita dar suporte ao processo de avaliação.
Passo 3 - Compreendendo as melhores práticas de responsa-
bilidade social
Um banco de práticas de empresas canadenses permi-
te fazer pesquisas de benchmarking para o desenvolvi-
mento das estratégias da organização.
Passo 4 - Determinação da abordagem da responsabilidade
social
O CBSR fornece uma estrutura para o desenvolvi-
mento e implementação da estratégia de responsa-
bilidade social.
Passo 5 - Comunicação da Responsabilidade Social
Consiste no desenvolvimento de um plano de comu-
nicação da responsabilidade social aos stakeholders.
Passo 6 - Empoderamento dos funcionários
Nesta etapa devem ser preparados cursos de introdu-
ção à responsabilidade social para os diferentes níveis
hierárquicos da empresa, de acordo com as necessida-
des da organização.
Passo 7 - Implementação da Responsabilidade Social
Nesta etapa, são recomendadas formas de apoio para
sustentar as novas práticas.
Passo 8 - Mensuração dos benefícios que as iniciativas
trazem para o negócio.
A mensuração dos resultados e de como as práticas
agregam valor ao negócio é fundamental para o aper-
feiçoamento contínuo e internalização da responsabi-
lidade social.
Referências
www.cbsr.ca
GUIDELINES (14 pgs.)
www.cbsr.ca/files/GoodCompany-SummaryDocument.pdf
Toolkit(2pags) - http://cbsr.speedsite.ca/files/
AdvisoryServices/InternalizingCSRToolkit.doc
http://cbsr.speedsite.ca/cbsrsupport/csrcontinuum.htm

SD Planner™
Global Environmental Management Initiative - GEMI
País
Estados Unidos
O que é
É uma ferramenta de autodiagnóstico, automatizada,
desenhada para ajudar as empresas a avaliar, planejar
e integrar o desenvolvimento sustentável em seus pro-
cessos de negócio.
Origem
Global Environmental Management Initiative (GEMI)
é uma organização sem fins lucrativos de companhias
dedicadas a fazer avançar padrões de excelência em
saúde, meio ambiente, segurança e responsabilidade
social em todo o mundo. Hoje em dia o Gemi reúne
mais de 40 empresas, representando mais de 15 se-
tores de atividades. Pelo esforço colaborativo de seus
membros, também promove padrões éticos de negó-
cios. Os membros desenvolveram um portfólio de fer-
ramentas estratégicas e publicações, visando sempre
os caminhos para se agregar valor ao negócio. O SD
Planner é uma dessas ferramentas desenvolvidas em
2002, com o lema business helping business.
GEMI articula um fórum que visa explorar as melho-
res práticas para incrementar a performance das em-
presas que lideram este processo e que possa ajudar
e inspirar as demais empresas a fazer o mesmo. Este
benchmark está disponível no site www.gemi.org/
docs/bench/bench.htm.
Objetivo
Esta ferramenta pretende ajudar as empresas a avaliar,
planejar e integrar o desenvolvimento sustentável em
seus processos de negócio. A ferramenta avalia todos
os aspectos do desenvolvimento sustentável: desenvol-
vimento econômico, impacto ambiental e eqüidade so-
cial, bem como as atividades que podem ser realizadas
para atingir tais objetivos. O uso da ferramenta ajudará
a empresa a identificar os desafios críticos para o desen-
volvimento sustentável. SD Planner™ não é um código
de conduta para as empresas. É uma ferramenta para
ser usada pelas empresas que considerem o desenvolvi-
mento sustentável, progressivamente, em todos os seus
aspectos, de modo a criar valor para os negócios.
Conteúdo
A SD Planner™ baseia-se num plano de cinco passos
que corresponde a três grandes atividades:
• Screening - Este passo permite identificar o contexto da
companhia, desafios e focos iniciais. Estas informações
influenciarão diretamente as recomendações do SD Plan-
ner no que se refere aos objetivos potenciais e ações.
GEMI 5.23
• Assessment - Esta atividade é o centro da ferramenta
e consiste em três etapas interativas:
- Auto-avaliação - permite caracterizar o status da
companhia em relação a elementos do SD.
- Goal-Setting – permite estabelecer objetivos para
elementos específicos do SD.
- Gap Analysis – permite comparar, a qualquer
momento do diagnóstico, elementos específicos do SD e
identificar lacunas.
• Action Planning - Esta etapa propõe ações que vão
suprir as lacunas e permitir realizar um planejamento
para elementos específicos de SD.
Passo-a-passo
O SD Planner™ foi desenvolvido para ser uma ferra-
menta automática. Conceitos e instruções de uso po-
dem ser obtidos gratuitamente no seguinte endereço:
www.gemi.org/GEMI-SDPlannerOverview.pdf.
Os passos abaixo devem ser conferidos para o uso da
SD Planner na organização:
1. Determinar o escopo da implementação da SD Planner;
2. Formar uma equipe interdisciplinar para implementer a
ferramenta;
3. Desenvolver o autodiagnóstico Perform the self-assessment;
4. Desenvolver e implementar um plano de ação para as
lacunas encontradas.
SD Planner™ é desenhado para ser usado por toda a or-
ganização ou por diferentes grupos dentro da empresa.
Dependendo da composição do grupo de trabalho de-
signado e de suas necessidades, há vários métodos de
aplicação:
• Uma pessoa pode ser designada para coletar todas as
respostas necessárias para completar a parte de diagnóstico
e avaliação do SD Planner™, o que pode ser realizado por
meio de entrevistas com os especialistas funcionais.
• O usuário principal pode gerar cópias dos formulários
de avaliação dos diversos elementos do Desenvolvimento
Sustentável, distribuí-las aos especialistas apropriados
com as explicações relevantes e, posteriormente,
compilar os resultados.
• O usuário principal pode convidar os especialistas
necessários para completar as avaliações
eletronicamente. Isso deve ser feito em uma única
plataforma de hardware, uma vez que o SD Planner™
não permite a integração de dados de múltiplas fontes.
Referências
GEMI web site (www.gemi.org)
The GEMI Tools Catalog Resource Guide contem um resumo
de cada uma das ferramentas e um hyperlink do PDF de cada
ferramenta (www.gemi.org/GEMItoolscatalog-fall2005.pdf)
107
5.24 FUTURE 500
Global Citizenship 360 - GC 360
Future 500 - GC 360
Países
Estados Unidos e Japão
O que é
É um software que permite melhor desempenho e es-
tratégia de responsabilidade social corporativa e ajuda
a aprimorar relatórios de sustentabilidade e no mode-
lo proposto pela GRI.
Origem
Em 1995, algumas das 500 maiores empresas da Fortu-
ne formaram uma rede global, FUTURE 500, de líderes
de empresas, que desejam se manter perenes e estabe-
lecer sólidas relações com seus stakeholders. Assim,
a missão da rede é criar vínculos entre corporações e
stakeholders para fazer avançar a cidadania global. É
uma rede de corporações e stakeholders que apresen-
ta formas inovadoras de engajamento de stakeholders
e serviços para as organizações associadas (network
de mais de 10,000 profissionais da ARCADIS, ERM,
Ecos e Det Norske Veritas, ente outros).
CAP Alliance foi formada em 2001 e oferece uma ex-
tensa gama de serviços para os associados em todo
o mundo. Em 2002, a CAP Alliance desenvolveu a
primeira geração do CAP Gap Audit, atualmente cha-
mado Global Citizenship 360. Em 2005, foi lançada a
terceira versão do software.
Objetivo
O software foi concebido para melhorar a prestação
de contas das organizações a partir dos princípios de
responsabilidade social e dá suporte para as empresas
mapearem as dimensões econômica, social e ambien-
tal de seus negócios.
O Global Citizenship 360 permite às empresas:
• Fazer benchmark de sua performance em comparação a
21 padrões de uma só vez.
• Aproveitar-se dos parâmetros do GRI.
• Organizar o relatório anual para atingir padrões mundiais.
• Identificar área de performance e áreas de risco e
determinar aquelas que são prioridades para alinhamento
de programas e agendas.
• Ter acesso a questionários e padrões de organizações
não-governamentais.
• Fazer benchmark em relação a 20 benefícios para o
negócio, a fim de constituir seu business case.
108
• Criar planos de ação integrados em todas as áreas do
negócio.
O processo do Global Citizenship permite um rela-
tório da performance da companhia em relação a to-
dos os grandes padrões dos stakeholders – GRI, Dow
Jones Sustainability, FTSE4Goos, ICCR e outros. O
processo permite um engajamento de equipes para
estabelecer a performance, preparar relatórios de sus-
tentabilidade, desenvolver estratégias e melhorar na
performance da responsabilidade social corporativa.
Conteúdo
O GC 360 apresenta uma estrutura organizada a par-
tir dos padrões de responsabilidade social corporativa,
consolidando elementos de sistemas de governança
corporativa, prestação de contas, qualidade, respon-
sabilidade social, sustentabilidade, incluindo:
• New York Stock Exchange (NYSE) - Section 303A,
corporate governance standards.
• Goldman Sachs Corporate Governance Guidelines.
• Malcolm Baldrige National Quality Award.
• Global Reporting Initiative (GRI).
• Social Accountability 8000 (SA 8000).
• Boston College Center for Corporate Citizenship (BCCC).
• International Chamber of Commerce (ICC)
• BCSD and Corporate Governance Principles.
• Dow Jones Sustainability Index.
• FTSE4Good Index Series.
• Global Sullivan Principles.
• Domini Social Investments.
• Calvert Group.
• UN Global Compact.
• Coalition of Environmentally Responsible Economies
(CERES).
• Caux Roundtable.
• Smart Growth Network.
• Organization for Economic Cooperation and Development
(OECD), Guidelines for Multinational Enterprises.
• Organization for Economic Cooperation and Development
(OECD), Principles of Corporate Governance.
• United Nations Norms on the Responsibilities of
Transnational Corporations and Other Business Enterprises
with Regard to Human Rights.
• ICCR Principles for Global Corporate Responsibility.
• E outras, como AA 1000, BITC, ICCR, Innovest.
Capítulo 5
América
FUTURE 500 5.24
Inovação
Produtividade do capital
Gestão de riscos
Melhoria da margem
Promoção do crescimento
Retorno total ao acionista

Geração de empregos
Fortalecimento de competências Eficiência de recursos
Impactos econômicos locais Responsabilidade sobre produtos
Investimentos sociais Gestão do ciclo de vida
Ética nos negócios Crescimento Econômico De produtos a serviços
Segurança

Crescimento Ecoeficiência
socioeconômico

Sustentabilidade

Diversidade
Ar puro, água limpa e solo fértil
Direitos Humanos
Administração Redução nas emissões
Programas para a comunidade Progresso Social
Ambiental Zero resíduos, lançamentos e vazamentos
Comunidades indígenas Socioambiental
Biodiversidade
Relações trabalhistas

Saúde e segurança
Legislação ambiental
Mudanças climáticas globais
Acesso a água potável
Gestão de crises
Justiça ambiental

Desta forma, a ferramenta possibilita a geração de rela-
tórios com indicadores de risco, documentação do de-
sempenho em apresentações customizadas e concisas.
Passo-a-passo
A ferramenta pode ser usada em três formatos:
• Product Format – As companhias licenciam o produto e
podem utilizá-lo.
• Service Format – Profissionais da Fortune 500 fazem
análises e entregam os resultados.
• Peer Group Format – Várias companhias fazem o
processo conjuntamente por meio do Conference Board,
em Nova York.
O processo do GC 360 consiste de quatro componentes:
1. 360 Assessment and Planning Intensive – reúne equi-
pes dos principais executivos da organização para uma
sessão de planejamento com duração de meio dia.
2. Executive Report Card – oferece um sumário do de-
sempenho da corporação, criando listas de ações:
· CSR 360 – ranqueamento com base no GRI, Global
Compact, SA 8000, entre outros.
· SRI 360 – estabelece comparações utilizando-se da Dow
Jones, FTSE4Good, Domini, ICCR.
· 20 Business Benefits – apresenta relatório de custos,
riscos, reputação, entre outros tópicos.
· To-Do Lists – listas de ações por departamento, padrões e
objetivos do negócio.
3. Data Repository – Armazena e organiza dados e ar-
quivos em qualquer formato para documentar o de-
sempenho da organização com base em 200 critérios.
Excel, Access e arquivos em Word, bem como fotos,
ilustrações e websites podem ser facilmente anexados
para facilitar e melhorar a prestação de contas.
4. Report-Builder – elabora relatório de modo rápido
e eficiente, compilando textos e dados para atingir os
padrões do GRI, da Dow Jones e FTSE, bem como dos
requisitos sociais dos investidores.
Resultado
Atualmente, a ferramenta é utilizada por 75 empresas
dos setores alimentício, de bebidas, bancário, energia
e eletroeletrônico em 60 países.
Referências
www.future500.org
PDF - www.future500.org/documents/Future500_GC360_
brochure.pdf

109
5.25 CEMEFI
Indicadores de Institucionalidad
y Transparencia
Centro Mexicano para La Filantropía - Cemefi
País
México
O que é
Indicadores para que as organizações da sociedade civil
(Oscip), dedicadas à assistência, promoção e desenvol-
vimento social, e que lutam por causas fundamentadas
nos princípios de solidariedade, filantropia e co-res-
ponsabilidade social, possam contar com um guia para
alcançar padrões de institucionalidade e transparência.
Origem
O Centro Mexicano para la Filantropia, Cemefi, é uma
associação civil fundada em dezembro de 1988. É uma
instituição privada, sem fins lucrativos e sem nenhuma
filiação a partido, raça ou religião. Conta com permis-
são do Governo para receber donativos dedutíveis de
impostos. Sua sede se encontra na Cidade do México e
seu âmbito de ação abarca todo o país.
Objetivo
Estes indicadores respondem à crescente exigência
da sociedade para que as Oscip’s, que oferecem servi-
ços de maneira voluntária e sem fins lucrativos, dêem
transparência a todas as suas atividades e garantam
que essas organizações contem com as ferramentas
institucionais necessárias para tanto. Como o nome
sugere, os indicadores assinalam o nível de desenvol-
vimento institucional. Além de refletir o nível de de-
senvolvimento institucional da organização, permi-
tem o estabelecimento de padrões nornalizados para
valorar as instituições. Também mostram o compro-
misso da organização com os beneficiados por suas
ações e com os doadores, ajudando assim a aumentar
a confiança e o reconhecimento da sociedade como
organizações da sociedade civil de interesse público.
110
Conteúdo
Os Indicadores de Institucionalidade e Transparên-
cia são construídos a partir de referências objetivas,
não controversas e de fácil verificação, que assinalam
o nível de formalidade e os instrumentos com que
conta a organização para garantir a transparência das
atividades que realiza em benef ício da comunidade.
Constituem ainda uma plataforma a partir da qual
se inicia o desenvolvimento de processo de melhoria
contínua em todos os âmbitos que têm a ver com a
vida da organização.
Os indicadores trazem um conjunto de dez referên-
cias objetivas e de fácil comprovação que permitem a
qualquer pessoa, empresa ou instituição conhecer as
características de uma organização privada, sem fins
lucrativos e de serviços a terceiros. São eles:
• A organização existe e opera realmente?
• Cumpre os requisitos legais mínimos?
• Conta com missão, visão e objetivos que orientem seu
serviço às pessoas a quem serve?
• Tem garantia de profissionalismo em seu trabalho?
• Conta com a estrutura e mecanismos institucionais de
transparência e prestação de contas?
Passo-a-passo
É um processo institucional de auto-avaliação e auto-
regulação voluntário, verificado e acreditado. Este
processo pode ser realizado também pelo Cemefi.
Dos dez indicadores podemos distinguir três níveis de
institucionalidade:
Nível Básico - Inclui os primeiros cinco indicadores.
Neste nível se ressalta a constituição legal e fiscal, a
clareza da missão da instituição, assim como uma
administração transparente. Sem estes indicadores é
muito dif ícil garantir transparência.
Capítulo 5
América
CEMEFI 5.25

Indicadores de institucionalidad y Transparencia

NIVELES

• Acta Constitutiva registrada ante Notario (1)

basico

• Autorización de SHCP como donataria (2)

• Misión, Visión y Objetivos (3)
MEDIo

• Domicilio y Teléfono verificable (4)

• Informe anual de actividades y resultados (5)
• Consejo Directivo diferente al equipo profesional (6)
OPTIMO

• Personal profesional contratado en nómina (7)

• Voluntarios trabajando en los programas (8)
• Más de tres años de operación (9)
• Más de tres fuentes distintas de ingresos (10)

Nível Médio - Corresponde às instituições que alcan-
çam entre seis e oito indicadores. São consideradas de
boa administração, quadro de funcionários trabalhan-
do em programas bem definidos, indicadores para al-
cançar êxito na gestão das Oscip’s.
da, estabelecerá seu próprio nível de institucionalida-
de (ver quadro). No caso de não cumprir com algum
indicador, sugere-se explorar as razões ou causas que
dificultam obter um bom resultado no indicador e ini-
ciar as ações pertinentes para satisfazê-los.

Nível Ótimo - São aquelas instituições que alcançam

Referências
nove ou dez indicadores. Neste nível, elas são conside-
radas com bom desenvolvimento institucional. Cada www.cemefi.org
organização, de acordo com a sua capacidade instala- www.cemefi.org/content/view/30/40/

Dica empresas que conseguem integrar e apoiar a ca-

Cadeia de valor socialmente responsável
O que é
Autodiagnóstico rápido da responsabilidade so-
cial empresarial para pequenas e médias empre-
sas integrantes na cadeia de valor da RSE.
Objetivo
Esta ferramenta de diagnóstico, de uso interno,
permite estabelecer um critério de responsabili-
dade social para a empresa. As perguntas trazem
aspectos considerados fundamentais para avaliar
o impacto social da empresa.
Conteúdo
Este processo busca promover e apoiar a ado-
ção da responsabilidade social entre as empresas
pequenas e médias, além de reconhecer aquelas
deia de valores socialmente responsáveis com
seus fornecedores, clientes, representantes e dis-
tribuidores, sustentando o cumprimento dos pa-
drões propostos em quatro âmbitos da responsa-
bilidade social empresarial:
* Qualidade de vida na empresa,
* Ética empresarial,
* Vinculação da empresa com a comunidade,
* Cuidado e preservação do meio ambiente.
Também se busca apoiar a adoção dos princípios
de responsabilidade social das empresas median-
te a competitividade empresarial sob princípios
universais de ética e integridade ao longo da sua
cadeia de valor com pequenas e médias empre-
sas fornecedoras, distribuidoras e clientes.
Referência
Não está disponível no momento.

111
 6
Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental

Instrumentos de Gestão -
Europa

6.1 Introdução
6.2 Áustria - IMS do ECO4WARD
6.3 Bélgica - Albatroz B&SB
6.4 Finlândia - Vastuun Askeleita FB&S
6.5 França - Guide CSR Europe ALLIANCES
6.6 França - Guide de la Performance Global CJD
6.7 Reino Unido - CR Index BITC
6.8 França - Bilan Societal CJDES
6.9 Grã-Bretanha - Sigma Project BRITISH STANDARDS, FORUM FOR THE FUTURE e ACCOUNTABILITY
6.10 Holanda - GR3 GRI
6.11 Reino Unido - Small Business Journey e Better Business Journey SBC
6.12 Reino Unido - Responsible Competitiveness Index ACCOUNTABILITY
6.13 Suécia - THE NATURAL STEP WHH
6.14 Alemanha Itália + Bélgica + Portugal - CSR Toolkit for SME COSORE

112
112

Pontos de convergência entre duas agendas:
do Desenvolvimento Sustentável e da Estratégia Empresarial
Critérios adotados por pesquisas, a
exemplo do trabalho da FBDS¹ – Fun-
dação Brasileira para o Desenvolvimento
Sustentável, podem ajudar as organiza-
ções a achar o “caminho das pedras” no
desafio da sustentabilidade.
Tal pesquisa visou analisar o direciona-
mento para a sustentabilidade das prin-
cipais empresas atuantes no Brasil dos
setores de papel e celulose, alimentos e
bebidas e energia elétrica (2005), do se-
tor financeiro e do setor sucroalcooleiro
(2007).
Fundamentalmente, as questões avalia-
das nas organizações envolvem:
• Motivação: conhecimento do concei-
to, suscetibilidade a pressões externas
(ONGs, clientes, reguladores, mercados
de capitais), vetores internos de valor,
forças e fraquezas e sistema de informa-
ções;
• Capacidade de implementação: lide-
rança, estrutura e cultura organizacio-
nal, áreas de maior ou menor resistência
e grau de preponderância de aspectos
financeiros em decisões;
• Alinhamento das diversas áreas da or-
ganização: visão, impacto e esforço das
diversas áreas da organização em rela-
ção à sustentabilidade e identificação de
eventual foco de resistência;
• Utilização de ferramentas gerenciais:
inclusão da sustentabilidade em ferra-
mentas de gestão, notadamente na es-
tratégia e em seus desdobramentos;
• Identificação de peculiaridades no se-
tor de negócios: influência de caracterís-
ticas setoriais e nacionais no desenho da
sustentabilidade.
Para identificar vetores de sucesso e prin-
cipais entraves à adoção de políticas e
práticas compatíveis com um modelo de
crescimento sustentável, é necessário:
Textos extraídos das seguintes pesquisas.
¹ Pesquisa 2007 da Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável intitulada The Brazilian Business Case for Corporate Sustainability (parceria entre a
FBDS e o Centro de Gestão de Sustentabilidade Corporativa do instituto suíço IMD (CSM / IMD)). www.fbds.org.br
² Pesquisa 2007 da Fundação Dom Cabral (Cláudio Boechat e Roberta Paro) intitulada Desafios para a sustentabilidade e o planejamento estratégico das empresas
no Brasil. http://ci.fdc.org.br/anexo/artigo/Dossiê%20artigo%204%20%20A11N63N010.pdf
• Examinar a diferença de percepções,
atitudes e padrões de comportamento
entre os gerentes responsáveis por sus-
tentabilidade e demais formuladores de
políticas nas empresas;
• Identificar potenciais diferenças espe-
cíficas aos setores industriais em valores,
restrições, etc;
• Examinar as pressões enfrentadas pelas
empresas para responder a demandas in-
ternas (mudanças de gestão) ou deman-
das externas (expectativas de retorno
por parte de acionistas);
• Examinar se companhias usam siste-
mas de alerta ou outras ferramentas de
Os 31 desafios da sustentabilidade:
Ranking do grau de incorporação dos desafios nas empresas do brasil (em %)
Comprometimento com valores e princípios
1 86.7
2 Governança corporativa 80.0
3 Estresse 76.7
4 Energia 73.3
5
ética e sustentabildade na cadeia produtiva 73.3
6 Qualidade da educação básica 70.0
7 Corrupção e faltal de ética 66.7
8 Impacto econômico local 66.7
9 Água
More Incorporados
66.3
10 Empregabilidade
66.3
11 Capital social 66.3
12 Educação para a sustentabilidade 66.3
13 Equilíbrio dos ecossistemas e serviços ambientais 60.0
14 Concorrência desleal 60.0
15 Precarização do trabalho 60.0
16 Cidadania 60.0
As empresas vêem os impactos nega-
tivos? O impacto do negócio sobre os
desafios revelou que os estrategistas os
enxergam como positivos (70,4% dos
casos). Poucos (3,8%) consideram os
impactos negativos. Isso ocorre até mes-
mo com os temas nos quais os impactos
são mais evidentes, por serem diretos.
O quadro geral revela que as empre-
sas vêem seu papel na sustentabilidade
como não impactante do ponto de vista
negativo. Se parcela crítica do setor em-
Intro 6.1
diagnóstico para aferir expectativas so-
ciais e ambientais.
Embora se observe no Brasil significa-
tiva mobilização empresarial em torno
dos temas ligados à responsabilidade so-
cial empresarial, as companhias podem
não estar tratando de pontos relevantes
em seu processo estratégico², o que re-
duz a possibilidade de que os desafios da
sustentabilidade sejam adequadamente
analisados, priorizados e alinhados in-
ternamente com os demais objetivos es-
tratégicos das empresas. Assim, podem
ser gerados resultados desfavoráveis ou
perdas de oportunidades, tanto para os
negócios como para a sociedade.
17 Mudança climática 56.7
18 Oportunidade 56.7
19 Apoio político e políticas públicas 53.3
20 Marketing for sustainability 53.3
Menos Incorporados
21 desigualdade de gênero 50.0
22 Consumo consciente 46.7
23 descriminação e desigualdade racial 46.7
24 Precariedade dos sistemas de infra-estrutura 43.3
25 distribuição de renda 40.0
26 Envelhecimento da população 33.3
27 Saúde Pública 26.7
28 Violência e tráfico 23.3
29 Oferta e condições de moradia 20.0
30 Pandemias 13.3
31 Produtos alimentícios 10.0
presarial não percebe seus impactos na
sustentabilidade como negativos, de que
setores ou instituições se podem esperar
medidas capazes de reverter a persis-
tência de tantos desafios tradicionais ao
(sub) desenvolvimento do Brasil?
A competitividade responsável ainda se
encontra no estágio inicial e seu avanço
depende de um grande esforço que pro-
duza os resultados que a humanidade
reclama...
113
 6.2 ECO4WARD

Integrated Management Systems - IMS

ECO4WARD

País Programa e gestão

www.iman.at/checklisten/Checkliste04_Ziel_und_Programm.pdf
Áustria
Do
O que é www.iman.at/checklisten/Checkliste05_Systemaufbau.pdf

Gestão integrada de várias ferramentas passíveis de Check

certificação: ASchG, OHSAS 18001, SCC, EMAS- Auditoria
VO, ISO 14001, ISO 9001:2000, ISO 9004:2000. www.iman.at/checklisten/Checkliste06_Internes_Audit.pdf

Act
Origem
Revisão da gestão
O Integrated Management Systems (IMS) foi lançado www.iman.at/checklisten/Checkliste07_Mangement_Review.pdf
na Áustria entre abril de 2001 e outubro de 2002 com
apoio financeiro de organismos do poder público. O Referências
coordenador da iniciativa IMS é a Eco4ward, um gabi- www.iman.at/
nete de peritos em RSE e desenvolvimento sustentável http://62.116.3.110/ims/
baseado em Graz. Figura www.quality.co.uk/

Objetivo
É a Linha do Sistema de Gestão
O IMS integra diferentes sistemas de gestão relati-
vos às áreas de saúde e segurança, gestão ambiental Gestão da Qualidade Gestão Gestão da
e qualidade. Ambiental Segurança

Conteúdo Consultoria
Consultoria Consultoria

As empresas que desejam implementar esta ferra- Consultores

ISO 9000
menta têm acesso às seguintes normas: de Qualidade EMAS BS7750

CM
- Saúde e segurança: AschG, OHSAS 18001, SCC.
- Gestão ambiental: EMAS, ISO 14001. Benchmark

- Qualidade: ISO 9001:2000. Recursos de ECO Data

Qualidade na
Internet
Passo-a-passo Recursos
ISO 9000 na
ISO 14000
Internet
A iniciativa é organizada de forma bastante clássica
em cinco fases: Start, Plan, Do, Check, Act. Treinamento

Para cada um delas, o instrumento IMS propõe dicas,

e os check-lists permitem fazer o ponto. Auditoria
Coloque sua
Start Auditoria Auditoria
Empresa na
Diagnóstico Internet – AGORA

www.iman.at/checklisten/Checkliste01_Kuzanalyse.pdf Documentação
Ilustrativa
Plan Auditores da
Produtos
EMAS
Política da empresa e Serviços
de Qualidade
www.iman.at/checklisten/Checkliste02_Unternehmenspolitik.pdf
Relação dos Órgãos Relação dos
Análise para Registro da Órgãos para
www.iman.at/checklisten/Checkliste03_Ist-Analyse.pdf ISO9000 Registro da ECO

114
 BUSINESS & 6.3
SOCIETY BELGIUM
Albatros
Business & Society Belgium

País
Bélgica
O que é
Um questionário para auto-avaliação da gestão geral
e da responsabilidade social das empresas.
Origem
A ferramenta foi desenvolvida pela Business & So-
ciety, rede belga de empresas que visa sensibilizar o
setor privado, incentivar a implantação de iniciativas
geradoras de emprego, contribuir para a inclusão de
minorias no mercado de trabalho e estimular a troca
de experiências.
Em 1994, uma série de empresas européias redigiu,
sob liderança de Jacques Delors, o Manifesto Euro-
peu das Empresas contra a Exclusão Social. Um ano
depois, em resposta ao preocupante cenário social
europeu (17 milhões de desempregados, 53 milhões
de pessoas vivendo no limiar de pobreza e 5 mi-
lhões de desabrigados), surgia a European Business
Network for Social Cohesion ou Rede Européia de
Empresas para a Coesão Social (EBNSC), uma rede
para o compartilhamento de iniciativas e estudos
dessa natureza via internet, com sede na Bélgica.
Em 1998 empresas belgas lançavam oficialmente a Rede
Belga de Empresas para a Coesão Social (BENSC).
Em 2000 a EBNSC organizou a primeira convenção
Européia sobre a responsabilidade social empresarial e
passou a chamar-se CSR Europe. Em 2001 a Rede Bel-
ga (BENSC) torna-se Business & Society Belgium.
Em 2006, o CSR Europe conta com 22 organizações
de 20 países e representa 1.812 empresas, das quais 45
fazem parte da Business & Society Belgium.
Conteúdo
Albatros é um instrumento pragmático, um questio-
nário composto por perguntas fechadas sobre os três
pilares do DS. O programa gera um relatório acom-
panhado de informações qualitativas sobre os pontos
fortes e fracos da empresa nos diferentes domínios de
gestão. Este relatório fornece também conselhos espe-
cíficos sobre ações que a empresa pode empreender
para melhorar a sua atuação/prestação de contas.
Passo-a-passo
O software interativo está disponível em CD-ROM
para qualquer porte e setor de atividade.
O usuário deve responder a cada pergunta do ques-
tionário sobre a gestão global da empresa, as políticas
social, econômica e a ambiental com “sim”, “não”, “não
é aplicável” ou assinalar as respostas corretas.
Resultados
Isringhausen sprl, de Lokeren, sucursal de Isringhau-
sen GmbH & Co KG, é uma das primeiras empre-
sas a avaliar sua performance Albatros. Esta empresa
fabrica bancos para veículos utilitários em Lokeren.
Emprega 98 pessoas.
Referências
www.businessandsociety.be
www.businessandsociety.be/display.asp?lang=2&nav=289&
art=915&mode=showarticle&ss=albatros
Colaboração
Business & Society Belgium
Ariane Molderez
ariane.molderez@businessandsociety.be

Objetivo
Ao responder a um questionário, empresas de qual-
quer porte ou setor podem avaliar e prestar contas da
sua atuação social. As perguntas abordam a gestão da
empresa, sua política social interna ou externa e suas
práticas econômicas e ambientais.

115
 6.4 FINNISH
BUSINESS & SOCIETY
Vastuun Askeleita
Finnish Business & Society
Com o foco em políticas responsáveis
de recursos humanos e diálogo com
stakeholders, o conjunto de ferramentas
apresenta as melhores práticas atuais,
mas também desafia os usuários a
desenvolver novas maneiras para
melhorar suas práticas.
[Objetivo]
País
Finlândia
O que é
É um conjunto de ferramentas que ajuda as empresas a
desenvolver sua responsabilidade social corporativa.
Origem
Primeira ferramenta finlandesa de RSE, a Vastuun
Askeleita foi desenvolvida em 2002 pela Finnish Bu-
siness & Society, uma associação de organizações e
empresas constituídas em rede que tem por objetivo
promover o RSE na Finlândia. Na época, a ferramenta
foi testada por duas empresas e hoje é distribuída pela
Finnish Business & Society.  
Objetivo
O guia RSE Vastuun Askeleita é um instrumento
pedagógico destinado a acompanhar as empresas
na suas iniciativas RSE. Com o foco em políticas
responsáveis de recursos humanos e diálogo com
stakeholders, o conjunto de ferramentas apresenta
as melhores práticas atuais, mas também desafia os
usuários a desenvolver novas maneiras para melho-
rar suas práticas.
116
Conteúdo
O guia contém informações e melhores práticas, um
caderno de exercícios “etapa por etapa, domínio por
domínio” e um espaço de respostas a completar para
permitir que as empresas evoluam de maneira estru-
turada no campo da RSE, mais especificamente em
políticas responsáveis de Recursos Humanos, e diálo-
go com stakeholders.
Políticas responsáveis de Recursos Humanos:
1. Recrutamento
2. Condições de trabalho
3. Manutenção da capacidade de trabalho
4. Apoio a desenvolvimento de capacidades
5. Premiações
6. Aposentadoria, recolocação profissional e substituições
Passo-a-passo
O Guia descreve o processo para que qualquer em-
presa possa implementar as diretrizes/práticas em seu
sistema de gestão.
Uma versão on-line permite responder às perguntas
e efetuar os 16 exercícios práticos eletronicamen-
te. Graças a um login e a uma senha, o instrumento
oferece a possibilidade de salvar, completar, corrigir e
imprimir os dados, que ficam armazenados de forma
confidencial na base de dados.
O site disponibiliza um banco de práticas oriundas das
respostas das empresas ao guia Vastuun Askeleita.
Resultado
No início do trabalho, a ferramenta foi amplamente
testada, e as melhores práticas foram documentadas.
Referência
www.fibsry.fi
Colaboração
Susanna Monni,
Finnish Business & Society (Finlândia)
 ALLIANCES 6.5

Guide CSR Europe-Alliances

Alliances RSE

País Conteúdo
França Iniciativa voluntária de auto-avaliação e acompanha-
mento com 300 perguntas divididas em quatro capítu-
O que é los, cujas perguntas em correlação com a temática do
Global Compact são assinaladas.
Adaptação francesa de uma ferramenta desenvolvida
por uma instituição de âmbito europeu, destinada a Cap I - Apresentação geral e impacto econômico da empresa
pequenas e médias empresas que desejam avaliar e Cap II - Vocação e valores da empresa
fortalecer sua responsabilidade social corporativa. Cap III - Impacto Social da empresa
Partes interessadas: assalariados
Origem Partes interessadas: clientes
A associação Alliances foi criada por três empresários Partes interessadas: acionistas
(Jean Pedra Guillon, Bruno Libert e Hervé Serieyx) Partes interessadas: fornecedores
em 1994, com o financiamento de empresas do se- Cap IV - Impacto ambiental da empresa
tor privado (membros e parceiros), órgãos coletivos e
Parte interessada: ambiente empresarial
instituições públicas francesas. Seu objetivo é acom-
panhar as empresas de modo que melhorem os seus Parte interessada: ambiente ecológico
desempenhos de Responsabilidade Social e Ambien-
tal, aprofundando seu conhecimento sobre o tema, Passo-a-passo
desenvolvendo suas dimensões sociais, econômicas e
A realização do guia não é em caso algum uma fina-
ambientais, melhorando assim sua competitividade.
lidade. A pertinência reside na qualidade das entre-
O Guide CSR Europe – Alliances foi elaborado a vistas.
partir de um guia de RSE desenvolvido pela CRS Eu- A boa realização do diagnóstico pode fazer-se apenas
rope1, que foi traduzido para o francês e adaptado com base em compromissos recíprocos por parte de
para as PMEs em 2002, pela Alliances. Após testes alianças bem como da empresa que deseja compro-
com nove empresas do Norte da França, foi instaura- meter-se.
do um programa de acompanhamento das PMEs da
região. O programa evoluiu e, em 2004, o conteúdo Todas as entrevistas desenrolam-se entre a Alliances e
relativo à responsabilidade empresarial foi fortemente o líder de empresa.
desenvolvido por instituições parceiras que detinham
Os compromissos da Alliances são:
experiência e know-how no tema.
1. Os resultados são confidenciais e permanecem sendo
Objetivo propriedade da empresa.
2. Alliances realizará uma visita de compromisso.
O guia CSR da Europa não pretende ser um instru-
3. O diagnóstico é gratuito (sob certas condições).
mento estático de avaliação, mas um instrumento de
trabalho e estímulo à ação. Trata-se de instrumento Compromissos da empresa diagnosticada:
de avaliação, de trabalho e estímulo à ação. 1. O diagnóstico é realizado com o líder da empresa (ou
um membro do seu Comitê de direção).
• Ajuda as empresas a fazer sua auto-avaliação do seu 2. O resultado será apresentado ao Comitê de direção.
nível de engajamento referente a RSE.
3. O líder compromete-se a redigir um plano de ação.
• Acompanha as empresas na melhoria da redação de
sua estratégia RS.
Referências
• Acompanha a realização da estratégia RS da empresa
efetivando uma iniciativa dinâmica de progresso www.alliances-asso.org
(formação, avaliação, ação). www.alliances-asso.org/htm/rse/accompagnement2.htm

1
CSR Europe é uma rede de empresas européias socialmente responsáveis, formada por mais de 60 grandes empresas multinacionais. A rede criou uma ferramenta de autodiagnóstico de
RSE/DS para as pequenas e médias empresas que desejam implementar ou aprimorar esse tema em sua gestão denominada SME Key. A ferramenta on-line não está disponível atualmente.

117
 6.6 CJD

Le Guide de la Performance Globale

Centre des Jeunes Dirigeants d´Entreprises - CJD

País Estrutura do Guia de Desempenho Global:

1. Apresentação do CJD.
França
2. Prefácio – o desempenho global, um movimento que se
amplifica.
O que é
3. Introdução – Um caminho para o desempenho global.
O Guia de Desempenho Global é um questionário
4. Diagnóstico e pilotagem – Como se servir deste guia?
com 100 perguntas que visa elaborar diagnóstico e
5. Testemunho.
estabelecer um plano de ação para tornar a empresa
mais competitiva e mais humana, e, ao mesmo tempo, 6. Princípios de governança (dar coerência e sentido à ação).
fazer que tenha, como missão, a preocupação de me- 7. Desempenho econômico (3 “Ps” – Profit, People, Planet).
lhorar o desempenho global e o da própria empresa.
8. Stakeholders:
• Clientes
Origem
• Fornecedores
É o resultado de mais de dois anos de trabalho de
• Funcionários
líderes empresariais, especialistas em RH, meio am-
biente, responsabilidade social empresarial, entre • Ambiente natural
outros, para definir Desempenho Global, caracteri- • Ambiente empresarial
zado pelo equilíbrio entre fatores econômicos, so- • Acionistas ou associados
ciais e ambientais. A ferramenta foi desenvolvida
9. Síntese geral
pelo Centre de Dirigeants d´Entreprises (CJD), uma
organização fundada na França em 1938 por um gru- 10. Glossário
po de jovens empreendedores que tinha o objetivo 11. Anexo: Carta do bom empreendedor 2004
de reabilitar a função patronal e colocar a economia 12. Bibliografia
a serviço do homem.
13. Sites úteis

Objetivo
Este guia pretende ajudar os líderes empresariais
a adotarem uma lógica de desempenho global,
contemplando fatores econômicos, sociais e ambien-
tais. Visa ainda engajar a empresa em relações éticas
com os vários stakeholders — clientes, funcionários,
fornecedores, acionistas e sociedade civil —, contri-
buindo para que se forme uma visão de longo prazo
do negócio e menos centrada na maximização dos
lucros no curto prazo.
Passo-a-passo
Preparar as perguntas fundamentais para um bom
diagnóstico, identificar os pontos que podem ser me-
lhorados, definir um plano de ação adaptado às ne-
cessidades da empresa, contemplando métodos de
gestão, instrumentos de avaliação e acompanhamento
diário — estas são as etapas propostas pelo guia.
Resultado

Conteúdo Convencido de que o desempenho global é fator de

O guia é estruturado em 100 questões e contribui para
uma reflexão estratégica a partir do autodiagnóstico
da empresa, que permite definir aspectos a serem
melhorados e estabelecer um plano de ação adapta-
do às necessidades da organização. Um banco de boas
práticas empresariais complementa o guia, que tem a
seguinte estrutura:
competitividade, valorização e perenidade das empre-
sas, o CJD promove o uso do guia, que já foi testado
em cerca de 400 empresas em 2002 e 2003. Em 2004,
a ferramenta foi revisada.
Referência
www.cjd.net

118

CR INDEX
Business in the Community - BITC
Ao integrar o índice, as empresas demons-
tram sua intenção de empreender esforços
em desenvolver prestação de contas e tornar-
se benchmark e o compromisso de melhorar
seu desempenho.
[Objetivo]
País
Reino Unido
O que é
Uma ferramenta de benchmark que pesquisa e com-
para o comportamento responsável das empresas,
por meio da avaliação da estratégia de responsabi-
lidade social, da integração desta estratégia com o
negócio e do desempenho social e ambiental da or-
ganização.
Origem
O CR Index foi desenvolvido pela Business in the
Community (BITC), uma organização fundada em
1982 por grandes empresas britânicas comprome-
tidas com a ampliação de seu impacto positivo na
sociedade, por meio de um processo que envolveu a
participação de mais de 80 empresas e stakeholders-
chaves. Os primeiros resultados do Índice foram lan-
çados em 2003 após um processo de consulta pública
que continuou em 2004 com o engajamento de repre-
sentantes de mais de 110 empresas. A pesquisa pas-
sou por algumas modificações e melhorias sugeridas
pela própria comunidade de negócios até chegar a um
formato definitivo em 2005, e, permitindo, a partir
daí, a comparação anual dos resultados.
Objetivo
O CR Index ajuda as empresas a integrar e melhorar
negócios responsáveis oferecendo sistemas de geren-
ciamento, administração, mensuração e prestação de
contas na sociedade e no ambiente.
BITC 6.7
O índice oferece um padrão para testar, medir e rela-
tar as atividades de negócios responsáveis. Também
oferece oportunidades para comparar administração
de negócios e desempenho, demonstrando avaliações
para melhora dos resultados. Ao integrar o índice, as
empresas demonstram sua intenção de empreender
esforços em desenvolver prestação de contas e tor-
nar-se benchmark e o compromisso de melhorar seu
desempenho.
Conteúdo
A pesquisa traz questões que cobrem os impactos das
operações, produtos e serviços e interações com prin-
cipais partes interessadas sobre quatro áreas: comuni-
dade, meio ambiente, mercado e local de trabalho.
Passo-a-passo
Ao integrar a pesquisa e receber os relatórios de ava-
liação, os participantes do CR Index entram num pro-
cesso de análise de lacunas internas e realização de
planos de ação para aperfeiçoamento contínuo.
1. A pesquisa é disponibilizada no site em setembro.
2. As empresas têm dois meses para responder e submeter
o questionário (que deve ser assinado pelo CEO ou alto
membro do Conselho).
3. A equipe do Business in the Community confronta
as respostas com evidências fornecidas pela empresa,
relatórios e outras informações de domínio público
disponíveis e solicita informações adicionais se
necessário.
4. As pesquisas recebidas recebem notas e os relatórios de
feedback são enviados para as empresas respondentes no
final de março. Os relatórios oferecem análises detalhadas
das lacunas, benchmarks e destaque de pontos fortes e
áreas a serem melhoradas.
5. Os resultados dos CR Index são publicados em maio,
em um suplemento do jornal Times, juntamente com
exemplos de melhores práticas e debate sobre desafios
futuros. Outras análises são fornecidas em sumário
executivo, publicado pelo Business in the Community, e
apresentadas em sua conferência anual em maio.
Referência
www.bitc.org.uk
119
 6.8 CJDES

Bilan Societal
Centre des Jeunes Dirigeants et Acteurs de
L´Economie Sociale - CJDES

País uma transparência global que deveria ser considerada

França
O que é
Um instrumento de avaliação da gestão empresarial e,
principalmente, de prestação de contas/comunicação
às partes interessadas da conduta das organizações
sob a ótica da responsabilidade social.
Origem
O Bilan Societal (Balanço Empresarial) foi desenvolvi-
do em 1996 pelo Centre des Jeunes Dirigeants et Ac-
teurs de L’ Economie Sociale – CJDES, uma rede de
jovens empresários que estimula a reflexão e a troca
de experiências entre seus membros para que reali-
zem suas atividades de modo mais eficaz e antecipem
as evoluções. A ferramenta foi desenvolvida após tes-
tes efetuados junto a uma centena de empresas euro-
péias, 60 das quais francesas.
indispensável para qualquer tomada de decisão estra-
tégica. É uma ferramenta de investigação que pode ser
um meio eficaz para confrontar os comportamentos
em relação aos valores empresariais.
Conteúdo
A avaliação se faz via questionário, que cobre o con-
junto das áreas econômicas, sociais e ambientais:
São nove domínios de reflexão temática a serem ex-
plorados:
1. Atividade, produtos e relações com o cliente.
2. Gestão econômica.
3. Antecipação, inovação, prospecção.
4. Produção, organização do trabalho.
5. Recursos humanos.
6. Atores internos - cidadãos da empresa.
7. Ambiente humano, social e institucional.
8. Ambiente biofísico.

Objetivo 9. Finalidades, valores éticos.

A ferramenta tem por objetivo avaliar a empresa sob As perguntas são tratadas sob 15 critérios de apreciação:
três dimensões: desempenho econômico, eficácia so- 1. atividade
cial e impacto no meio ambiente. A ferramenta tam-
2. cidadania interna
bém responde a cinco objetivos complementares:
3. cidadania local e econômica
• Ser suporte ao diálogo entre as diferentes partes 4. competitividade
interessadas, internas e externas à empresa (animação).
5. convivência
• Ser instrumento de ajuda à decisão e gestão (governança
e estratégia). 6. criatividade e estética
• Prestar contas das suas práticas (transparência). 7. eficácia e eficiência
• Permitir um processo de melhoria contínua (progressos). 8. empregabilidade e desenvolvimento das capacidades
cognitivas (ou competências)
• Valorizar as práticas empresariais (comunicar).
9. ética
O Bilan Societal não é simplesmente um instrumen- 10. respeito ao meio ambiente
to de comunicação externa, mas uma ferramenta de 11. satisfação
informação para auxiliar a tomada de decisões, me-
12. saúde e segurança
lhorando a eficácia e tornando claras as finalidades
da empresa (elementos de trocas da empresa com a 13. solidariedade
sociedade nas categorias não remetidas pelos balan- 14. utilidade social e coletiva
ços financeiros e contábeis legais). Trata-se de atingir 15. viabilidade

120
 CJDES 6.8
Capítulo 6
Instrumentos de
Gestão - Europa

O método utilizado é o princípio da auto-avaliação cru-
zada. Trata-se de um método que realiza uma avalia-
ção qualitativa de uma ação ou um conjunto de ações:
é pedido aos grupos de atores envolvidos pelo novo
domínio de reflexão — cada grupo pode trazer uma
apreciação diferente — que respondam separadamen-
te a uma grade de perguntas, cujo número varia em
função do suposto conhecimento que têm do funcio-
namento da empresa. A soma dos olhares, expressos
de forma subjetiva, leva a uma forma de objetividade
relativa: seja para um consenso sobre a apreciação, seja
uma identificação de divergências de pontos de vista.
Aplicado ao Bilan Societal, este método contribui
para inventar novos modos de governança. A circula-
ção eqüitativa da informação objetiva permite equili-
brar as relações entre os stakeholders, desembocando
numa gestão mais responsável da empresa.
Um “analista empresarial”, credenciado pelo CJDES,
aplica o questionário junto aos diferentes stakehol-
ders, analisa os resultados globais e restitui um diag-
nóstico da gestão empresarial.
Um software permite recolher e tratar as respostas
aos questionários dos diferentes stakeholders.
Passo-a-passo
O Balanço Empresarial é desenvolvido de acordo com
as características de cada empresa.
O método utilizado integra duas vertentes:
• 450 perguntas divididas em grandes temas;
• Análise global da empresa.
3. Fase de informação do questionário de acordo com dois
métodos:
• Avaliação externa junto à direção: implicação ou consulta
aos stakeholders, identificação dos pontos fortes e pontos
fracos.
• Avaliação cruzada com implicação dos stakeholders,
identificação coletiva das divergências.
4. Análise: diagnóstico com um olhar externo.
5. Análise com o comandatário para permitir a elaboração do
consenso sobre o diagnóstico entre os stakeholders.
6. Acordo entre as partes sobre a transformação a ser
efetuada: prioridades, meios, prazos a respeitarem, quadros
de controle de acompanhamento.
7. Publicação da iniciativa e a grade de acompanhamento.
8. Edição de novo balanço completo ou parcial para avaliar
a estrutura e os resultados obtidos na condução das ações
transformadoras no tempo.
A avaliação é conduzida por analistas empresariais
que elaboram as modalidades de aplicação do Bilan
Societal. Após a fase de contato e de informação do
questionário junto aos diferentes stakeholders, a aná-
lise e o regresso para os comandatários variam cerca
de três semanas a dois meses.
Referências
www.cjdes.org
www.cjdes.org/426-Le_Bilan_societal

O CJDES promove o Bilan Societal junto às empresas

e acompanha os trabalhos.
A avaliação do CJDES desenvolve-se em oito etapas
para a empresa que deseja elaborar o seu Bilan Societal:
1. Contacto e apresentação da iniciativa.

2. Determinação dos objetivos da organização e dos

stakeholders com os quais a empresa deseja dialogar ou
compartilhar a iniciativa.

121
 6.9 SIGMA

Projeto SIGMA - Sustainability

Integrated Guidelines for Management
British Standards Institution
Forum For the Future
Accountability

País As Diretrizes não prescrevem níveis de desempenho,

Grã-Bretanha
O que é
Conjunto de diretrizes e ferramentas para empresas
que visam contribuir efetivamente para o DS.
Origem
O Projeto SIGMA foi lançado em 1999 com o apoio
do Departamento de Indústria e Comércio do Reino
Unido. É uma parceria entre a British Standards Insti-
tution (BSI)¹, o Forum for the Future² e AccountAbili-
ty³. Foi amplamente revisado em 2003.
mas ajudam as organizações a definir suas metas de
performance, consistentes com os princípios opera-
cionais que tenham adotado; medem seu desempenho
em relação a essas metas ao longo do tempo e apre-
sentam resultados em relação a elas – tomando me-
didas para solucionar quaisquer situações nas quais o
nível ou velocidade da melhoria seja insuficiente para
que se alcancem as metas preestabelecidas.
As diretrizes do Projeto SIGMA podem ser usadas
com normatizações e orientações que prescrevam
níveis mínimos de desempenho, ou para auxiliar em
avaliações de desempenho.
Conteúdo

Objetivo As diretrizes consistem em:

Visa construir a capacidade das empresas de alcança-
rem seus objetivos de negócio e institucionais tratan-
do, de modo mais eficaz, os dilemas, ameaças e opor-
tunidades nos campos econômico, social e ambiental.
As diretrizes do Projeto SIGMA oferecem soluções
flexíveis e viáveis que podem ser implementadas em
uma ampla gama de setores, tipos de organização e
funções.
Integração e melhoria de desempenho são palavras-
chaves no Projeto SIGMA. Ele reúne temas sociais,
ambientais e econômicos, ao mesmo tempo em que
incentiva as empresas a integrar essas áreas na ges-
tão organizacional. É a síntese de vários modelos e
instrumentos no campo da responsabilidade social
empresarial. Ele pode ser usado sozinho ou em con-
junto com outras iniciativas e permite às organiza-
ções definirem seu próprio processo de acordo com
suas necessidades, visando sempre à melhoria do
desempenho.
I. Princípios Gerais – Ajudam organizações a com-
preender a sustentabilidade e suas contribuições para
com ela. Fornecem um conjunto de referência para
ajudá-las a desenvolver seus próprios princípios. Ba-
seia-se em dois elementos centrais:
• Gerenciamento holístico de cinco diferentes tipos
de capital4 (construído, financeiro, humano, social
e natural) que refletem os impactos e a riqueza da
organização como um todo.
• Exercício das práticas responsáveis, transparência e
atenção para com parceiros (stakeholders) e respeito a
regras e normatizações relevantes.
II. Estrutura de Gerenciamento – integra problemas de
sustentabilidade em processos centrais e instâncias
decisórias da empresa. É um ciclo de quatro fases fle-
xíveis em sua implementação (divididas em subfases)
– liderança e visão; planejamento; realização; e revisão,
feedback e informação – que permitem que uma organi-
zação se desenvolva, planeje, realize, monitore e preste

¹ Uma das principais organizações de normatização; defende a adoção de melhores práticas de administração, redução de riscos e implementação de normas
internacionais como forma de distribuição de renda.
² Um dos principais órgãos e centros de estudos de sustentabilidade; Instituição fundada em 1996 no Reino Unido, desenvolve ações a fim de acelerar a
transição para um modo de vida sustentável com base em soluções digitais. Trabalha em parceria com mais 150 organizações, governos e universidades para
difundir e compartilhar o conceito e práticas do DS.
³ Um organismo profissional internacional dedicado às práticas responsáveis. Missão: promover a prestação de contas para o DS. Oferece ferramentas e normas
com base em seu AA 1000, promove o desenvolvimento profissional e padrões de certificação e conta com um modelo de governança inovador.

122
 SIGMA 6.9
Capítulo 6
Instrumentos de
Gestão - Europa

informações sobre sua estratégia de desenvolvimento

sustentado e seu desempenho na área. A estrutura ex-
plica de forma clara e concisa as atividades necessárias
Monitoramento, Revisão
e os resultados esperados, e lista outras ferramentas e e Informação
recursos. Também ajuda organizações a crescer com Verifique se
o desempenho está
base no que elas já possuem em operação. melhorando e Liderança e Visão
comunique os Defina a visão para a
resultados sustentabilidade
III. Caixa de Ferramentas – Aconselhamento e orien- e garanta apoio
tação sobre desafios gerenciais específicos. Fornece Melhoria e
para a liderança

uma gama de ferramentas e guias práticos que as or- manutenção dos

5 capitais
ganizações podem usar como auxílio para melhorar
seu gerenciamento de problemas de sustentabilidade
Realização
e seu desempenho geral. Exemplos: uma ferramenta Melhore o
desempenho Planejamento
baseada em um caso prático, uma ferramenta voltada Decida o que deve ser
para a avaliação de desempenho, um processo para feito para melhorar
o desempenho
engajamento de parceiros (stakeholders) e uma escala
de pontuação em sustentabilidade. Algumas das fer-
ramentas foram desenvolvidas especificamente para
o Projeto SIGMA, e outras, como o GRI e a conta-
bilidade ambiental, foram tiradas de fontes externas,
por apresentarem a melhor abordagem atualmente
disponível.
O Projeto SIGMA mantém contato com sistemas e
estruturas de gerenciamento existentes, como a ISO Além dos documentos principais, o projeto apresenta
14001, Investors in People, a série ISO 9000, o OHSAS resultados de pesquisa (IV. R&D Streams) e experiên-
18001 e o AA 1000, permitindo assim a compatibi- cias práticas (V. Practical Experience).
lidade com outros sistemas existentes e ajudando as
organizações a crescer com base no que já possuem Passo-a-Passo
em operação. As Diretrizes SIGMA, em especial o Sumário Execu-
tivo, são recomendadas a todos os que se interessam
na contribuição que as organizações podem trazer ao
stação de Conta desenvolvimento sustentado. A Estrutura de Geren-
Pre s ciamento e a Caixa de Ferramentas concentradas em
ital Natural
Cap
detalhes práticos têm especial valor para os adminis-
tradores e pessoal responsável por dirigir, planejar ou

a no Capit
al implementar abordagens sustentáveis em suas orga-
um
nizações.

lH

So

Financ
pital
Capita

cial

eir
Ca

I. Diretrizes SIGMA
o

Organizações podem adotar os Princípios Gerais

SIGMA, usá-los para desenvolver ou avaliar seus pró-

prios princípios ou trabalhar com outros princípios

compatíveis voltados ao desenvolvimento sustentado.

ap

ad II. A Estrutura de Gerenciamento
C

ital

Manufatur



Pode ser usada, no todo ou em parte:
• Para integrar sistemas de gerenciamento existentes,
aproveitando abordagens existentes.

4
O Sigma desenvolve a idéia do triple bottom line (TBL), colocando os cinco tipos de capital sob o guarda-chuva da prestação de contas. O modelo dos cinco
capitais permite superar fraquezas do TBL, como a possibilidade de considerar os fatores — social, econômico e ambiental — como se fossem iguais (quando
a integridade ambiental é de fato um pré-requisito social e econômico) e tratados isoladamente (quando, na verdade, estão freqüentemente interligados). As
duas abordagens, TBL enquanto os cinco capitais, são na realidade complementares, sendo que os capitais construído e financeiro se relacionam com a linha
econômica do TBL, enquanto os capitais humano e social representam a linha social e o capital natural está associado com o aspecto ambiental. A abordagem
do TBL tem sido usada em várias diretrizes e ferramentas do projeto.

123
 6.9 SIGMA
• Para estabelecer um sistema de gerenciamento auto-
suficiente.
• Como orientação para aprofundar e ampliar práticas de
gerenciamento existentes, sem a estrutura formal de um
sistema de gerenciamento.
As quatro fases:
a. Liderança e visão - definem a visão de
sustentabilidade e garante o apoio da liderança.
b. Planejamento - decide o que precisa ser feito para
melhorar o desempenho.
c. Realização – melhora o desempenho
d. Monitoramento, Revisão e Informação – verificam
se o desempenho está melhorando e comunicam os
resultados.
Cada fase e suas respectivas subfases são descritas em
tabelas detalhadas que contêm:
• Questões-chaves para enfrentamento e resolução;
• Um roteiro de verificação sobre como as atividades
pretendidas se relacionam como os princípios escolhidos
pela organização;
• A lista daqueles que precisam estar envolvidos;
• Aquelas que são as atividades-chaves;
• Cronologia de datas, indicando quando devem ser
implementadas;
• Uma lista de ferramentas e recursos úteis;
• Efeitos e resultados esperados;
• Questões-chaves para a implementação, a respeito das
quais a organização pode ter de tomar consciência.
As fases se baseiam em um processo gerencial, e não
incluem níveis esperados de desempenho. Entretanto,
melhorar o desempenho é a principal meta das dire-
trizes SIGMA, e as organizações devem estabelecer
metas ambiciosas e alcançáveis que possam ser reali-
zadas usando a Estrutura de Gerenciamento proposta
pelo Projeto.
III. A Caixa de Ferramentas
Consiste em 13 ferramentas de apoio, guias e estudos
de casos. Um breve resumo de cada ferramenta e do
que elas podem conseguir para uma organização:
1. Norma de certificação AA 1000: É uma normalização
geralmente aplicável para avaliar, atestar e fortalecer
a credibilidade e qualidade do informe de sustentabi-
lidade de uma organização e de seus processos, siste-
mas e competências subjacentes. Fornece orientação
sobre elementos-chaves do processo de certificação.
Esta ferramenta oferece um resumo simples da nor-
124
matização. Inclui uma explicação dos princípios a se-
rem aplicados em um processo de certificação realiza-
do com a norma AA 1000: materialidade, abrangência
e dedicação.
2. Ferramenta de Estudo: Oferece um processo simples
para desenvolver um caso hipotético especificamente
voltado à realidade de uma dada organização, a fim
de tratar a questão da sustentabilidade. Usando uma
abordagem pragmática que reconhece a linguagem e
as prioridades centrais da organização, os usuários
podem criar um case forte, que incorpore exemplos
da vida real. Isso revelará o que a sustentabilidade sig-
nifica para a organização e como um melhor desem-
penho em sustentabilidade pode maximizar oportu-
nidades e minimizar riscos potenciais.
3. Ferramenta de Compatibilidade: Proporciona às or-
ganizações uma compreensão sobre como seus siste-
mas e abordagens de gerenciamento relacionam com
a Estrutura de Gerenciamento do Projeto SIGMA.
Ajuda as organizações a obter os efeitos desejados
e resultados vislumbrados na Estrutura de Geren-
ciamento, sem necessidade de duplicar os esforços.
A ferramenta mapeia o Projeto SIGMA em relação
a outros sistemas, como o EFQM, o AA 1000, In-
vestors in People, EMAS, ISO 14001, ISO 14031,
OHSAS 18001, ISO 9000, AS 8000, AS/NZS 4581,
The Natural Step (TNS), Global Compact (ONU) e
o Charter Mark.
4. Ferramenta de Contabilidade Ambiental: Este instru-
mento é uma introdução à contabilidade ambiental,
a fim de ajudar as organizações a calcular os custos
externos (as externalidades) ligados ao ambiente.
5. Ferramenta de Informação GRI: Este guia, baseado nas
diretrizes do Global Reporting Initiative, é destinado
a empresas de todos os tamanhos e ajuda a elaborar
um relatório RSE. Fornece princípios e indicadores de
desempenho econômico, ambiental e social. Tanto os
princípios como os indicadores foram desenvolvidos
ao longo dos últimos cinco anos, com dados e suges-
tões vindos de uma ampla gama de stakeholders em
todo o mundo.
6. Ferramenta de Marketing e Sustentabilidade: Sugere
alguns passos iniciais para desenvolver um plano de
marketing e sustentabilidade e estabelece as bases
para a colaboração entre profissionais de marketing
e sustentabilidade. Fornece um conjunto de passos

Capítulo 6
Instrumentos de
Gestão - Europa
práticos para identificar oportunidades-chaves, por
meio do entendimento dos consumidores e do mer-
cado, avaliando os atributos de sustentabilidade dos
produtos e serviços da organização e determinando
que questões de sustentabilidade possuem maior po-
tencial de uso em uma campanha de marketing.
7. Questionário de Desempenho: É um check-list que
avalia o desempenho da organização em relação à Es-
trutura proposta pelo Projeto SIGMA. Consiste em
22 perguntas, cada uma dividida em subcategorias.
Deve ser utilizado após a implementação do Projeto
SIGMA. Fornece à organização uma imagem de como
estão se saindo em termos de desenvolvimento sus-
tentável. O questionário também pode ser usado para
avaliar desempenho entre diferentes partes de uma
organização.
8. Guia de Risco, Oportunidade e Sustentabilidade: Ofe-
rece informações básicas e ferramentas simples para
permitir às organizações melhorar sua compreensão
e gerenciamento de riscos e oportunidades ligadas ao
desenvolvimento sustentável. Por meio de uma expli-
cação de riscos sociais, econômicos e ambientais do
ponto de vista dos parceiros (stakeholders), as organi-
zações podem desenvolver uma compreensão a res-
peito de uma gama mais completa de ameaças a seu
sucesso organizacional, incluindo-se a não-percepção
de oportunidades. Um processo genérico de riscos e
oportunidades, apoiado por ferramentas e orientação
avaliativa, permite aos usuários melhorar seus proces-
sos já existentes ou desenvolver novos.
9. Diretrizes e Normas relevantes para o Desenvolvimento
Sustentável: Este guia resenha 20 normatizações e di-
retrizes relevantes para o desenvolvimento susten-
tável. Inclui o Global Compact (ONU), EMAS, The
Natural Step, Social Accountability 8000, Investors
in People, Global Sullivan Principles, The Ethical
Trading Initiative Base Code, Balanced Scorecard,
a European Foundation Quality Model - Excellen-
ce Model, o Global Reporting Initiative, o AA 1000,
Combined Code of Corporate Governance, a famí-
lia ISO de normalizações, o London Benchmarking
Group, as diretrizes da OECD para Empresas Mul-
tinacionais, os Caux Roundtable Principles for Bu-
siness, as diretrizes de Direitos Humanos para Em-
presas, da Anistia Internacional, os Principles for
Global Corporate Responsibility, Business Impact
Task Force e a Sustainable Development Strategy do
Governo Britânico.
SIGMA 6.9
10. Stakeholder Engagement: Oferece às organiza-
ções duas maneiras de melhorar suas práticas de
engajamento de parceiros (stakeholders). A primei-
ra abordagem baseia-se no processo AA 1000, que
incorpora o engajamento de stakeholders como um
elemento central no processo de gerenciamento, afe-
rição e comunicação do desempenho. Este processo
ajuda a organização a perceber diferentes aspirações
e necessidades dos stakeholders e equilibrar e geren-
ciar os elementos interligados de desempenho social,
ambiental e econômico. A segunda abordagem é um
conjunto de ferramentas que ajuda as organizações a
explicar e avaliar o engajamento de seus stakeholders.
A primeira ferramenta concentra-se nos motivadores
do engajamento, e a segunda apresenta um conjunto
de questões-chaves sobre quem, o quê, onde, quando
e como em termos de engajamento, bem como as me-
lhores técnicas disponíveis.
11. Guia de Questões de Sustentabilidade: Lista e fornece
breves explicações sobre uma ampla gama de ques-
tões ligadas à sustentabilidade, a respeito das quais as
organizações devem estar conscientes.
12. Guia de Contabilidade para a Sustentabilidade: Ajuda
as organizações a prestar contas sobre seu desempe-
nho em termos de sustentabilidade organizacional.
Reconhecendo tratar-se de uma área embrionária, na
qual há muitas lacunas e inadequações na atual conta-
bilidade financeira, o guia explora o pensamento mais
moderno em termos de sustentabilidade e fluxos de
recursos, ativos e passivos, no contexto das Práticas
Contábeis Geralmente Aceitas (GAAP). Diferentes
maneiras de integrar informações são apresentadas,
para ajudar as organizações a entender novas opções
de estruturação contábil. Usuários que já estão im-
plementando mudanças em suas práticas contábeis e
fontes de dados para coeficientes e valores ambientais
também são oferecidos.
13. Placar de Sustentabilidade: Desenvolve o conceito
de um Placar de Equilíbrio nos Negócios. A aborda-
gem permite à organização identificar motivadores-
chaves e o modo como estão interligados, e usá-los
para desenvolver objetivos e métricas.
Referências
www.projectsigma.co.uk/
www.projectsigma.co.uk/Guidelines/SigmaGuidelines.pdf
www.projectsigma.com/Toolkit/SIGMASustainabilityMarketing.pdf
125
6.10 GRI
G3
Global Reporting Initiative - GRI
País
Holanda
O que é
É a primeira iniciativa em escala mundial que visa che-
gar a um consenso a respeito de uma série de diretri-
zes de comunicação sobre a responsabilidade social,
ambiental e econômica das empresas. Seu objetivo é
elevar a qualidade dos relatórios a um nível passível de
comparação, consistência e utilidade.
Origem
Ferramenta criada pela Global Reporting Initiative
(GRI), organização internacional com sede em Ams-
terdã, na Holanda, cuja missão é desenvolver e dis-
seminar globalmente diretrizes para a elaboração de
relatórios de sustentabilidade. A idéia de estabelecer
um padrão global para esses relatórios surgiu em 1997
a partir de uma parceria entre a Coalition for Envi-
ronmentally Responsible Economy (Ceres), instituição
não-governamental americana composta por organi-
zações ambientais, de trabalhadores, religiosos, pro-
fissionais de investimento socialmente responsável e
investidores institucionais e o Programa das Nações
Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma).
A primeira versão das Diretrizes para Relatórios de
Sustentabilidade data de 2000 e foi construída den-
tro de um processo de engajamento voluntário de
diversas partes interessadas: representantes do setor
empresarial, ONGs, organizações trabalhistas, inves-
tidores institucionais, ativistas de direitos humanos,
firmas de auditoria e consultoria, agências da ONU,
entre outras. O processo tornou-se internacional e
teve o intuito de desenvolver e disseminar globalmen-
te diretrizes e incorporar indicadores de sustentabi-
lidade para a elaboração de relatórios (Sustainability
Reporting Guidelines). Essas diretrizes encontram-se,
hoje, na terceira versão, a G3, lançada em outubro de
2006 e já traduzida para o Português.
Objetivo
A GRI busca estabelecer um padrão internacional de
relatório econômico, social e ambiental. O modelo
determina princípios e estrutura para o relatório, per-
mitindo às organizações a apresentação geral de seu
126
desempenho econômico, social e ambiental. Propicia a
comparação com o mercado, já que estabelece padrões
(indicadores) e ainda serve como uma plataforma para
facilitar o diálogo e o engajamento de stakeholders.
Além das diretrizes globais, a GRI desenvolve diretrizes
setoriais (Financeiro, Metais e Mineração, Operadoras
de Turismo, Agências Públicas, Automotivas, Teleco-
municações, entre outras) e, no futuro, lançará diretri-
zes nacionais
A GRI encoraja as empresas a:
• Reportar o processo de implementação dos princípios;
• Estabelecer metas;
• Identificar as melhorias alcançadas nos diversos aspectos;
• Relatar se os objetivos foram ou não atingidos;
• Avaliar internamente a consistência entre a política de
sustentabilidade corporativa e sua efetiva realização.
Conteúdo
A estrutura e o conteúdo são constantemente revi-
sados e atualizados por meio de um processo parti-
cipativo envolvendo diferentes setores da sociedade
mundial.
O documento divide-se em cinco partes:
Introdução: Tendências que motivam os relatórios de
sustentabilidade e os benefícios gerados.
Parte A – Utilizando as Diretrizes: instruções gerais sobre o
uso das Diretrizes.
Parte B – Princípios para a Elaboração de Relatórios:
princípios e procedimentos que promovem o rigor dos
relatórios e que norteiam o uso das Diretrizes.
Parte C – Conteúdo do Relatório: conteúdo e compilação
de um relatório.
Parte D – Glossário e Anexos: orientações e recursos
adicionais para uso das Diretrizes.
A GRI propõe um conjunto de indicadores organi-
zados nas dimensões econômica, ambiental e social,
subdivididos em categorias, aspectos e em indicado-
res quantitativos ou qualitativos. A escolha dos indi-
cadores depende das características e prioridades de
cada organização e de suas partes interessadas.
Os princípios para a elaboração de relatórios de
sustentabilidade são: Materialidade, Inclusão dos
stakeholders, Contexto da sustentabilidade, Abran-
gência, Equilíbrio, Comparabilidade, Exatidão, Perio-
dicidade, Clareza, Confiabilidade.
 GRI 6.10
Capítulo 6
Instrumentos de
Gestão - Europa

Passo-a-passo ambiental, aceito por todos, constitui um trabalho de

As organizações podem utilizar as Diretrizes como
referência informal, de maneira progressiva, ou ainda
serem consideradas em três níveis de adesão ao modelo
GRI (A, A+, B, B+, C, C+). Cada uma dessas categorias
possui uma série de requisitos a serem atendidos.
A classificação em cada um dos Níveis de Aplicação é
feita por auto-avaliação. O sinal “+” indica que o rela-
tório passou por um processo de verificação externa.
Para cada um dos níveis, a GRI criou um ícone a ser
inserido no relatório, além de um ícone que informa
que o relatório foi examinado pela própria GRI ou por
uma terceira parte.
Mas esta análise da GRI se atém apenas aos itens de
divulgação, e não ao conteúdo do relatório, não tendo
fins de verificação.
A GRI entende que a elaboração do quadro de refe-
rência, para prestação de contas econômico, social e
longo prazo, qualquer que seja o seu nível de experi-
ência na matéria.
Resultados
Mais de mil companhias seguem oficialmente as
orientações da GRI em seus relatórios de sustentabi-
lidade. Trata-se de um grupo composto por empresas
como General Motors, ABN Amro Bank, Bayer, Nike
e Petrobras.
No Brasil, o modelo é adotado por 38 organizações,
todas de grande porte.
(Fonte: http://www.corporateregister.com/gri/ - acesso em
10/10/2007).
A tendência atual é que mais e mais empresas, no
mundo todo, façam seus relatórios no modelo GRI,
permitindo uma padronização que facilite a análise e a
comparabilidade do desempenho das empresas.

dica
Manual para auxiliar as organizações na elabora-
ção dos relatórios de sustentabilidade : The GRI
Sustainability Reporting Cycle: a Handbook for
Small and Not-So-Small Organizations a ser ad-
quirido no site da GRI.

Parcerias O documento mostra aos associados como usar o mode-

A parceria GRI & Pacto Global tem o objetivo de ali-
nhar as estratégias das duas iniciativas, que têm pro-
postas semelhantes — uma voltada à sustentabilidade,
e outra, à responsabilidade corporativa. A idéia é apro-
veitar os avanços conquistados e aumentar a difusão
dos princípios de cidadania junto ao setor privado.
Com isso, as empresas associadas ao Pacto Global pas-
sam a ter mais facilidade de aderir à GRI e vice-versa.
lo proposto pela GRI para elaborar relatórios de avanços
na implementação dos dez princípios do Pacto Global.
Referências
www.globalreporting.org
Download G3:
www.globalreporting.org/home/languagebar/portuguese.htm

A primeira ação prática decorrente desta parceria foi a Colaboração

elaboração de um novo instrumento, chamado “Fazen-
do uma conexão: usando as orientações da GRI para Report Comunicação
comunicar os progressos no Pacto Global”. www.reportcomunicacao.com.br

127
6.11 THE SMALL BUSINESS
CONSORTIUM

Small Business Journey,

e Better Business Journey
The Small Business Consortium
País Business, Institute of Directors, Lloyds TSB e Scottish
Business in the Community.
Reino Unido
Small Business Journey foi a primeira iniciativa, lança-
O que é da em 2004.

As duas ferramentas são desenvolvidas para ajudar pe- Better Business Journey foi recentemente lançada pelo
quenas empresas a aumentar seus lucros com práticas consortium e é uma outra maneira de orientar e inspi-
de responsabilidade social. Small Business Journey é um rar os negócios, além de fornecer exemplos de ações
simples que podem ser seguidas por empresas de
guia on-line, e Better Business Journey é um livreto.
qualquer tamanho e setor.
Origem
Objetivo
The Small Business Consortium foi formado em 2002
Pretende-se com a publicação mostrar aos pequenos
com o objetivo de aumentar a lucratividade de pe-
empresários que a responsabilidade social diminui os
quenos e médios negócios do Reino Unido, encora-
impactos negativos da atividade empresarial no meio
jando-os a manter práticas de responsabilidade social ambiente e na sociedade, além de produzir efeitos po-
junto à comunidade e ao meio ambiente. O consórcio sitivos. A jornada destina-se a negócios de qualquer
disponibiliza às empresas uma série de materiais para tamanho ou tipo para ajudá-los a crescer de modo a
pequenos negócios sobre empreendedorismo respon- gerar valor às partes interessadas por meio da adoção
sável. O consórcio está aberto à participação de qual- de práticas de responsabilidade social. Demonstra-se,
quer organização de stakeholders que deseje integrá- por meio de uma realidade de fácil compreensão e
lo e atualmente reúne instituições britânicas como adequada à realidade dessas empresas, como os pe-
Accountability, Arts & Business, British Chambers of quenos negócios podem ter maior valor agregado em
Commerce, Business in the Community, CSR Europe, sua reputação, reconhecimento público, entre outros
Federation of Small Business, The Forum of Private benef ícios da responsabilidade social.

POLÍTICAS
Conteúdo
Definição do

Diversidade
de negócio
Princípios
propósito

Igualdade

Small Business Journey

Há três caminhos na Jornada. Cada um deles apresen-
ta uma série de práticas que podem ter um impacto
Voluntariado

Marketing com
positivo no sucesso do negócio no longo prazo. Estas
segurança

um motivo
Sa
Capacitação

MANAGING
práticas são as chamadas + points, porque adicionam
de

Inovação Melhor
e

RISK
remuneração
Mensuração do sucesso valor ao negócio. Cada parte da jornada lida com:
Conhecer a legislação
I. Políticas – Qual a teoria e como ela pode ser colocada
tes
en

em prática no seu negócio? Há 6 +points a considerar.

lhar boas
Comparti-

i
práticas

Cl

Fornece-
dores

Comunidades
II. Práticas – Aqui poderão ser encontradas informações
Minimização do de medidas práticas como administração do desperdício
desperdício
e melhores processos de pagamento. Há 9 +points a
considerar.
Gestão de
recursos

Público interno

III. Stakeholders – Aqui o foco é comunicar eficientemente

com os empregados, clientes e fornecedores. Apresentam-
PRÁTICAS STAKEHOLDERS
se + points que se referem a como interpretar as
demandas destes stakeholders e como se comunicar
adequadamente com quatro grupos de stakeholders.
Todo o conteúdo da Jornada pode ser encontrado no site www.smallbusinessjourney.com (on-line e PDF).
O site oferece várias orientações sobre assuntos específicos para cada uma das três rotas, ajudando as empresas a entrar em ação.

128
 THE SMALL BUSINESS 6.11
Capítulo 6
Instrumentos de
Gestão - Europa

CONSORTIUM

Better Business Journey é um livreto para empreen- Nurture), Avaliação, Comprometimento, Divulgação,
dedores de PMEs que oferece dicas e ações que po- Integração, Organização e Aporte.
dem ser incorporadas por qualquer negócio. • Exemplos de negócios que já iniciaram estas etapas.

• Informações sobre como o negócio pode ser • Indicações para quem precisa de mais ajuda.
beneficiado de modo tangível.
• Foco em quatro áreas-chaves: Pessoas, Princípios,
Compra e Promoção (vendas e marketing). Pessoas
BETTER BUSINESS JOURNEY
• Lista de ações divididas por etapas de implantação.
Apresentam-se as melhores ações para começar
PRINCÍPIOS
e que devem fazer sentido para a organização. Os
tópicos foram preparados a partir do feedback dos
empreendedores.
PROMOção compra
• Um plano de ação simples com informações de (vendas e marketing)
como implementá-lo a partir das fases de Diagnóstico
(A.C.T.I.O.N. Assess, Commit, Tell, Integrate, Organise,

Passo-a-passo • Integram práticas de responsabilidade social em sua

estratégia;
Qualquer empresa pode usar as informações publi-
• São valorizados pelos funcionários como excelentes
cadas gratuitamente devendo apenas fazer referência
lugares para trabalhar;
completa a elas.
• São valorizados por clientes e consumidores;
A idéia é que as ações comecem a partir do estágio em • São valorizados como bons vizinhos pela comunidade;
que se encontra o negócio e com foco nas suas neces-
• São vistos como bons investimentos pelos
sidades de Mercado. Isso permite medir o sucesso das financiadores e investidores;
iniciativas para o negócio e as partes interessadas.
• Proporcionam saúde e segurança,
Não há processos de implantação e execução. Não há • Adotam princípios ambientais.
ponto de partida; as empresas devem se interessar pe-
las soluções dos problemas que elas estão enfrentan-
Resultado
do. O consórcio sugere que a empresa percorra cada
rota, tratando das questões apontadas, de acordo com O Consortium não controla resultados do uso das
as características do seu negócio e, principalmente, ferramentas, na medida em que ambas as ferramen-
tas não têm um único processo estabelecido para
em seu tempo.
implementação (a experiência é diferente para cada
Segundo a Small Business Journey, à medida que empresa).
progride na jornada, a empresa obtém:
• Adequação às exigências legais e de regulação; Referências
• Melhorias na reputação; Better Business Journey
• Melhorias no relacionamento com pessoas importantes www.betterbusinessjourney.com
para o negócio;
PDF: www.smallbusinessjourney.com/files/pdf/Better%20b
• Administração dos riscos, e usiness%20journey_final.pdf
• Expansão da inovação em processos, produtos e Small Business Journey
serviços. www.smallbusinessjourney.com
Na concepção do The Small Business Consortium,
os negócios responsáveis: Colaboração
• São orientados para o lucro, para o benefício das Stephanie Hagan
pessoas e do planeta (3 Ps : profit, people, planet); Partnerships Manager Small Business Consortium

129
6.12 ACCOUNTABILITY
Responsible Competitiveness Index - RCI
Accountability
“A idéia de competitividade responsável está ligada a mercados que
recompensem, de forma sistemática e abrangente, empresas com estratégias
e práticas que levem explicitamente em conta impactos sociais, econômicos e
ambientais. Fazer do desenvolvimento sustentável um aspecto importante nos
mercados do futuro exige que os países desenvolvam políticas públicas efetivas,
fortaleçam as condições sociais e apóiem mercados responsáveis.”
País
Reino Unido
O que é
É um índice que relaciona o estado da responsabilida-
de corporativa com a competitividade das nações. O
Índice revela quais os países que estão atingindo cres-
cimento econômico sustentável baseado em práticas
de responsabilidade social.
Origem
A elaboração do Índice de Competitividade Responsá-
vel – RCI foi coordenada pela Accountability e desen-
volvidos a partir do Diálogo de Políticas Globais sobre
Competitividade Responsável realizado em 2004. Tem
o apoio do Rockfeller Brothers Fund e parceria com a
Fundação Dom Cabral, com o Pacto Global, das Na-
ções Unidas, com redes de negócios, organizações de
pesquisa e instituições públicas na África, na Ásia, na
Europa e na América Latina.
O índice está em sua terceira edição.
A primeira delas aconteceu em 2003, quando 51 países
constituíram o ranking que alinhava responsabilidade
corporativa com competitividade das nações.
Para elaborar o índice de 2005, diagnosticou-se, pri-
meiramente, o estado da responsabilidade corporati-
va em 83 nações a partir da análise de critérios como
corrupção, manejo ambiental e governança corpora-
130
tiva em cada país. A pesquisa foi depois relacionada
com o índice de competitividade do Fórum Econô-
mico Mundial(*). O índice do Fórum Econômico
Mundial define competitividade como a habilidade
de um país em atingir um crescimento sustentável
no médio e no longo prazo.
Em 2007, o índice foi lançado novamente, porém, des-
ta vez, contabilizando 108 países em seu estudo, in-
cluindo o Brasil, de acordo com o grau em que o clima
político, econômico e social favorece (ou não) estra-
tégias e práticas empresariais baseadas no princípio
da sustentabilidade. Relatório: The State of Responsi-
ble Competitiveness 2007 — Making Sustainability
Count in Global Markets.
Objetivo
A competitividade responsável é um conceito que
permite avaliar quanto os mercados remuneram o
comportamento responsável das empresas, e o quan-
to penalizam o comportamento não-responsável.
Constitui a condição necessária para uma globali-
zação viável, que alinhe a ampliação de oportunida-
des e papéis da empresa no desenvolvimento com a
redução de pobreza e desigualdade e a estabilidade
ambiental. Prevê que os governos e empresas de todo
o mundo incorporarão cada vez mais questões rela-
cionadas com a responsabilidade social em suas es-
tratégias de desenvolvimento e manutenção da com-
petitividade nacional.
 ACCOUNTABILITY 6.12
Capítulo 6
Instrumentos de
Gestão - Europa
Conteúdo
O índice de Competitividade Responsável 2007 foi
composto por 21 indicadores econômicos, sociais e
ambientais agrupados em três dimensões que avaliam:
1. O quanto as estratégias e práticas dos negócios levam
explicitamente em conta os impactos social, econômico e
ambiental.
2. O quanto o macroambiente do país orienta estas
estratégias e práticas.
3. O quanto habilitadores sociais do país (fatores que
escapam do controle do governo e das empresas) pressionam
ou travam o avanço da competitividade responsável.
Os 21 indicadores econômicos, sociais e ambientais
(versão 2007) são:
Diretrizes Políticas
1. Assinatura e Ratificação de Tratados Ambientais.
2. Ratificação de Direitos Básicos dos Trabalhadores.
3. Rigidez do Índice de Emprego.
4. Rigidez das Normas Ambientais.
5. Emissões de CO2 por bilhão de dólares.
6. Mulheres empregadas no setor privado.
7. Sistema Tributário Responsável.
Ação Empresarial
8. Eficácia das Direções Corporativas.
9. Comportamento Ético das Companhias.
10. Igualdade Salarial para Atividades Assemelhadas.
11. Força dos Padrões de Auditoria e Contabilidade.
12. Grau de Treinamento de Funcionários.
13. Taxa de Certificação ISO.
14. Acidentes Ocupacionais.
Habilitadores sociais
15. Índice de Percepção de Corrupção.
16. Orientação a Consumidores.
17. Liberdade de Imprensa.
18. Transparência das Transações.
19. Filiação a ONGs.
20. Liberdades Civis.
21. Impacto da Poluição nas Operações Empresariais.
As três dimensões são:
1. Diretrizes Políticas — incluem indicadores que de-
monstram o compromisso por parte do governo,
como a assinatura e ratificação de tratados interna-
cionais, a elaboração de um sistema tributário respon-
sável, a implementação de normas ambientais rígidas
e de medidas para reduzir a desigualdade de gêneros.
Diretrizes políticas eficazes exigem a coordenação de
muitos departamentos e agências governamentais e
(especialmente em países maiores) mecanismos mais
eficientes para a combinação de políticas centrais, re-
gionais e locais.
2.  Ação Empresarial — no nível empresarial, sistemas
de gerenciamento responsáveis incluirão ações efeti-
vas a respeito de questões como treinamento de fun-
cionários, saúde e segurança ocupacional e redução
de impactos ambientais.
3. Habilitadores Sociais — À medida que as empresas
ultrapassam a etapa da implementação de sistemas
básicos de gerenciamento responsável e à medida que
os governos coordenam suas políticas para apoiar o
setor privado, entra-se em um território no qual a
vantagem do ineditismo desaparece.
O índice foi criado utilizando-se um modelo de re-
gressão linear em que as variáveis independentes (re-
gressores) são os fatores descritos acima. Além disto,
o modelo de regressão leva em conta o nível de desen-
volvimento do país: baixa, média e alta renda (classifi-
cação utilizada pelo Banco Mundial).
O papel das empresas revelou-se fundamental para
promover a competitividade responsável, uma vez
que, dentre estas três dimensões, a que avalia o quan-
131
6.12 ACCOUNTABILITY
Capítulo 6
Instrumentos de
Gestão - Europa

to estratégias e práticas dos negócios levam explici- Referências

tamente em conta os impactos social, econômico e
www.accountability21.net
ambiental foi a que teve a maior importância na com-
www.accountability21.net/publications.aspx?id=878
posição do índice.
www.accountability21.net/uploadstore/cms/docs/Competiti
vidade%20Responsavel.pdf
Resultado
Relatório 2006 (Am. Latina)
Em 2003, 2005 e 2007 a AccountAbility e seus parcei-
ros lançaram os Relatórios de Competitividade Res- • Sumário: www.accountability21.net/research/default.
ponsável, que servem para monitorar o progresso das asp?pageid=242
regiões e do mundo inteiro. • Íntegra: www.accountability21.net/uploadstore/cms/docs/
Competitividad%20Responsable.pdf
A Suécia é líder em competitividade responsável.
Outros países nórdicos europeus estão nas seis pri-
meiras posições: Dinamarca, Finlândia, Islândia e
Comparação de rankings
Noruega. Entre os 20 mais bem colocados, 13 são
Índice de Crescimento da Competitividade (ICC) e
europeus. Os outros 7 são, nesta ordem, Hong Kong,
Índice Nacional da Competitividade Responsável (INCR)
Japão, Cingapura, Canadá, EUA, Austrália e Nova
Zelândia.
90
América Latina
No grupo dos países emergentes, conhecidos como Países Emergentes Paraguai
Outros
BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) mais África do 80
Honduras Bolívia
Nicarágua

Sul, este último assume o primeiro lugar do grupo Venezuela

Ecuador
Guatemala
e fica na 28ª posição do ranking geral. O Brasil ficou 70

em 2º lugar nesse grupo e na 56ª posição do ranking Argentina

Dominican Republic
Rússia
geral. Índia, Rússia e China ficaram em 3º, 4º e 5º 60 Perú
Colômbia
lugares no grupo e na 70ª, 83ª e 87ª posições, respec-
tivamente, na lista geral. Chile e Malásia chamaram 50 Brasil
Panamá
Índia
Ranking ICC

Uruguai
atenção pelo seu bom desempenho e ficaram à frente Costa Rica
El Salvador
40
de alguns Estados que entraram recentemente para a México
China

União Européia.
30

Em relação às economias de baixa renda, Zâmbia e

Uganda foram mais bem colocadas que outros países 20
Chile
com mesmo nível de desenvolvimento, segundo clas-
sificação do Banco Mundial. Em Camboja, Marrocos 10

e Bangladesh, iniciativas de inovação na competitivi-

0
dade responsável já conseguiram gerar resultados em 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
âmbito nacional. Ranking INRE

O relatório Competitividade Responsável: A Refor-

mulação dos Mercados Globais através de Práticas
Empresariais Responsáveis – América Latina, lança-
do no final de 2006, analisa o avanço da América Lati-
na em relação à meta da competitividade responsável.
Ele surge do esforço de colaboração entre AccountA-
bility, FDC e Incae, com o apoio do Fórum Empresa e
do Fundemas.

132

The Natural Step - TNS®
Willis Harman House - WHH / AntaKaranA
País
Suécia (país de origem). Atualmente presente em
12 países.
O que é
Um guia com condições fundamentais para uma socie-
dade sustentável, construídas a partir de um consenso
de cientistas, e com uma metodologia para o planeja-
mento de negócios/tomada de decisões. É destinado a
empresas, organizações e pessoas que desejam contri-
buir para o desenvolvimento sustentável da sociedade.
Origem
Em uma tentativa de oferecer uma ferramenta prática
para orientação de decisões em termos de sustentabili-
dade, The Natural Step (TNS®) foi criado na Suécia em
1989 por um médico oncologista, Karl-Henrik Robert,
em resposta às crescentes preocupações com proble-
mas de saúde pública decorrentes do aumento de to-
xinas no ambiente, das práticas atuais de utilização de
recursos naturais e da necessidade de medidas efetivas
e de consenso geral para alcance da sustentabilidade.
A estrutura do TNS baseia-se fundamentalmente em
uma avaliação sistêmica da atual dinâmica econômi-
ca, social e ecológica, e na definição de sucesso basea-
da em uma sociedade sustentável.
Com um grupo de 50 cientistas, na época, o Dr. Robert
desenvolveu um consenso, científico, ecológico e social
(baseado nas funções da biosfera e em como a socieda-
de influencia sistemas naturais e em como os seres hu-
manos estão ameaçando as funções naturais), e descre-
veu possibilidades de se mudarem estas tendências de
forma sustentável. Unindo-se as idéias do documento
de consenso com as quatro condições essenciais, então
definidas para se alcançar a sustentabilidade, formou-
se a estrutura do The Natural Step (TNS®).
Nascia um novo movimento, que muitos chamam de
uma “revolução silenciosa”. A partir do engajamento
de empresários, estudiosos, jornalistas, artistas, mí-
dia, e com o apoio do rei da Suécia, o documento foi
enviado a cada residência ou escola do país. Foi cria-
da então uma organização de consultoria, pesquisa
e educação internacional com o mesmo nome - The
Natural Step (TNS®), a fim de acelerar a jornada rumo
a sustentabilidade global.
TNS ® 6.13
Atualmente, o TNS® está presente em 12 países: Austrá-
lia, Brasil, Canadá, França, Israel, Itália, Nova Zelândia,
África do Sul, Suécia, Reino Unido e EUA. Peritos em
sustentabilidade, cientistas e universidades trabalham
em rede na criação de soluções, modelos inovadores e
ferramentas que conduzirão a um futuro sustentável.
O objetivo é manter saudáveis os ecossistemas e o teci-
do social global do planeta, capazes de sustentar a nós
e às gerações futuras. No Brasil, o TNS® é representa-
do pela Willis Harman House/ANTAKARANA (www.
willisharmanhouse.com.br), uma organização voltada
para a ampliação de consciência e contribuição no pro-
cesso de construção de um futuro sustentável, por meio
da representação de outras instituições internacionais
dedicadas ao tema, além do TNS®.
Objetivo
A Estrutura de The Natural Step (TNS®) é uma abor-
dagem científica e sistêmica ao planejamento organi-
zacional para a sustentabilidade. Oferece um conjunto
prático de critérios de planejamento que pode ser usa-
do para orientar determinada ação para o alcance da
sustentabilidade. Baseia-se fundamentalmente em uma
avaliação integrada da situação atual em que se preten-
de atuar e na determinação da visão futura de sucesso
por meio de uma metodologia chamada backcasting.
Observação – O TNS não tem o costume de colocar a
análise para a sustentabilidade em níveis independen-
tes, nos planos ambiental, social e econômico, pois
acredita que a análise do sistema vai além das três ins-
tâncias juntas.
O documento traz quatro condições essenciais para a
sustentabilidade e sugere uma metodologia de planeja-
mento para alcançá-los denominada backasting (pós-
visão). Diferentemente do planejamento estratégico
tradicional, que procura antever tendências futuras tra-
çando cenários possíveis e ajustando a estratégia em-
presarial, esta metodologia parte da definição dos obje-
tivos finais (o que seria um negócio sustentável) e então
traça as estratégias organizacionais para atingi-lo.
O TNS trata os desafios na fonte de maneira que eles se
transformem em oportunidades de inovação. Funcio-
na como uma filosofia geral, cobrindo todo um siste-
ma: princípios gerais que instruem a prevenção junto à
fonte, tornando os problemas mais fáceis de solucionar
(upstream) ou lidando com as conseqüências, impac-
133
6.13 TNS ®
tos, numa forma complexa, que envolve a análise de
ciclo de vida de produtos e serviços (downstream).
A estrutura do Natural Step auxilia indivíduos e organi-
zações a enfocar questões-chaves ambientais e sociais por
meio de uma perspectiva sistêmica; a reduzir o uso de
recursos naturais, a desenvolver novas tecnologias e faci-
litar a comunicação da empresa. Fornece uma linguagem
comum e princípios para auxiliar na mudança de práticas
existentes e diminuir seu impacto no meio ambiente.
Conteúdo
A definição de quatro condições sistêmicas essenciais
para a manutenção da vida na Terra é hoje, junto com
uma metodologia ampla sobre como aplicá-las estra-
tegicamente, parte de um consenso mundial e estão
na estrutura de referência do TNS. São três compo-
nentes principais:
I. O Funil – O TNS usa uma ferramenta metafórica
para entender melhor o atual drama ambiental e a
nossa reduzida margem de manobra.
A atual situação das pessoas na Terra pode ser vista como
um funil com cada vez menos espaço de manobra, Essa
situação é causada pelo fato de que os mecanismos que
fornecem recursos essenciais à vida — e que permitem
a continuidade da sociedade no planeta, como ar puro,
água limpa e solo fértil — estão em declínio. Ao mesmo
tempo, a demanda da sociedade por esses recursos e ser-
viços está aumentando. A população da Terra é, atual-
mente, superior a 6 bilhões de pessoas, e está crescendo.
Nossos níveis de consumo também estão em crescimen-
to. Perceber que todos nós vivemos em um funil instiga
as pessoas a serem mais estratégicas ao fazer escolhas e
planos de longo prazo. O Natural Step acredita que, por
meio da inovação e transformação ilimitada, podemos
catalisar a mudança para a sustentabilidade.
II. Condições do sistema – O TNS trabalhou com cien-
tistas para desenvolver um conjunto de princípios bá-
sicos, usados para ajudar a guiar as organizações no
sentido da sustentabilidade.
Na sociedade sustentável, a natureza não é sistemati-
camente submetida a graus cada vez maiores de:
1. Concentrações de substâncias extraídas da crosta ter-
restre - Os materiais extraídos devem ser controlados
para que as concentrações de metais, minerais e fu-
maça de combustíveis fósseis não se acumulem, pro-
vocando danos à saúde e aos ecossistemas. É necessá-
rio permitir que os ciclos naturais se renovem.
Objetivo – Eliminar nossa contribuição para os au-
mentos sistemáticos de concentrações de substâncias
na crosta terrestre.
2. Concentrações de substâncias produzidas pela socieda-
de - Quando o homem produz substâncias químicas,
remédios, plásticos, entre outros, precisa fazê-lo de
uma maneira e em quantidades que não interfira no
ciclo natural de decomposição na natureza.
Objetivo – Eliminar nossa contribuição para os au-
mentos sistemáticos nas concentrações de substân-
cias produzidas pela sociedade.
3. Degradação por meios físicos - Não se deve plantar
de maneira que o solo perca seus nutrientes ou que
espécies sejam extintas, assim como a abertura de es-
tradas ou construção de edif ícios não devem inter-
ferir significativamente no meio ambiente. É preciso
preservar os recursos existentes.
Objetivo – Eliminar nossa contribuição para a degra-
dação f ísica sistemática da natureza, o que fazemos
com colheitas excessivas, descarte de materiais estra-
nhos ao local e outras formas de modificação.

DECL
ÍNIO Funil de Recursos do TN S
DE R
ECUR
RECURSOS SOS
ESSE
Por meio da NCIA
Os recursos IS À
inovação, VIDA
essenciais à OFERTA SUSTENTÁVEL
criatividade
vida estão em e potencial
declínio... ilimitado para SUSTENTABIlIDADE
... a demanda mudança
por recursos está podemos alargar DEMANDA SUSTENTÁVEL
S
aumentando o gargalo do RSO
R ECU
funil POR
DEMANDA DE
ED A
S OCI
DA
NDA
EMA
N AD
E NTO o passado o futuro
AUM

Fonte: www.naturalstep.ca/framework.html
Fonte: www.thenaturalstep.org

134
 TNS ® 6.13
Capítulo 6
Instrumentos de
Gestão - Europa

4. As pessoas não são submetidas a condições que, sis- Aqui, as pessoas são chamadas a melhorar as manei-
tematicamente, minam sua capacidade de satisfazer suas ras pelas quais se satisfazem, e as empresas são con-
próprias necessidades além das necessidades de pessoas vocadas a atender aos anseios dos clientes usando o
ao seu redor. mínimo possível de recursos.
Objetivo – Contribuir ao máximo para atender às necessi-
dades humanas em nossa sociedade e em todo o mundo
e, acima de todas as substituições e medidas tomadas para
atingir os três primeiros objetivos, usar todos os recursos
3 de maneira eficaz e razoável, com responsabilidade.
Fonte:www.naturalstep.ca/systemconditions.html
2
III. Estratégias de implementação – O TNS criou e
4 testou ferramentas específicas, usadas para integrar
SOC E
1 IEDAD a sustentabilidade no planejamento estratégico
e nos processos decisórios de organizações
CROSTA
ecosfera
complexas. O processo de planejamento ABCD,
TERRESTRE
que será explicado a seguir.

Estrutura do The Natural Step: Processo A-B-C-D

Passo-a-passo
Declí = Consciência de que nossa margem de manobra está diminuindo
nio d
e recu
É o terceiro componente da estrutura do TNS, um rsos
esse
nciais
à vid
processo de planejamento ABCD: a
backcasting (p
OFERTA SUSTENTÁVEl
ós-v
is ã
= Mapeamento Básico o)
A – Conscientização a realidade atual
pas
= Visão clara e convincente
• Você tem consciência da necessidade de práticas sos p
ara a sus
tentabilidade
para a sustentabilidade
aumento na demanda da sociedade por recursos
sustentáveis? = Mãos à obra
• Você tem consciência de que nossa margem de manobra DEMANDA SUTEMTÁVEl
direç a
ão in à vid
está diminuindo?
suste nciais
ntáv
el sos esse
ur
e rec
• Qual o sistema em que você atua? nio d
Declí
O presente O futuro

B – Mapeamento básico
• Qual é a nossa realidade atual?
• Estamos atendendo às condições do Sistema?
Fonte: www.naturalstep.ca/implementation.html
• Pense (ou até mesmo mapeie) as atuais entradas e
saídas de material e energia.
C – Crie uma visão clara e convincente
• Imagine como seria o seu futuro sustentável.
• Backcasting (Pós-Visão) – Agora, olhe para o momento
atual, do ponto de vista DESSE futuro sustentável. Que
medidas irão levá-lo do ponto em que você está hoje para
onde você se imagina no futuro.
D – Mãos à obra
• Passos para a sustentabilidade – Como você gerencia e
prioriza passos para a sustentabilidade?
• Comece com a “fruta ao alcance da mão”. Ou seja,
os passos mais eficazes em termos de custo para a
sustentabilidade que você pode dar imediatamente.

Resultado tão em processo de implementação de sua estrutura.

Reconhecendo o valor de se alterarem comportamentos
para refletir a compreensão de processos cíclicos ao in-
vés de lineares, companhias de grande porte iniciaram o
processo de incorporação das condições de sistema em
suas práticas empresariais. Atualmente, na Suécia, The
Natural Step (TNS®) tem transformado a forma que indi-
víduos, escolas, comunidades e empresas pensam sobre
sustentabilidade. Mais de 70 municipalidades adotaram
a estrutura, e 60 empresas — tais como IKEA, Electro-
lux, McDonalds, Scandic Hotels e OK Petroleum — es-
tão utilizando ativamente The Natural Step (TNS®).
Mundialmente o TNS está representado em 12 países
onde já existem empresas que implementaram ou es-
Caso emblemático nos EUA é a Interface Inc. — maior
fabricante mundial de carpetes e forrações.
Referências
www.thenaturalstep.org
www.naturalstep.ca/framework.html
Texto Oswaldo Lucon 1999: www.iee.usp.br/biblioteca/
producao/1999/abstract/Lucon-ene.pdf
Contato e colaboração
The Natural Step Brasil
Willis Harman House / Antakarana
tns@willisharmanhouse.com.br
www.willisharmanhouse.com.br

135
6.14 COSORE
CSR Toolkit for SME
Corporate Social Responsibility - COSORE
Países
Alemanha, Itália, Bélgica e Portugal.
O que é
Um conjunto de ferramentas desenvolvido para apoiar
consultores responsáveis pela introdução de RSE em
pequenas e médias empresas.
Origem
O projeto Cosore é resultado de uma parceria entre
organizações de diferentes países europeus, como a
Siemens e ISOB, da Alemanha, a CNA-Ecipa Lazio,
da Itália, a Vitamine W, da Bélgica, e a Global Change,
de Portugal. Financiado pela Comissão Européia DG
Emprego e Assuntos Sociais para levar a responsabili-
dade social para pequenas e microempresas, o Cosore
desenvolveu, num período de dois anos, metodologias
e instrumentos, entre eles:
• Ferramentas para introduzir a responsabilidade social em
pequenas e microempresas, disponíveis em manuais para
consultores (Cosore - CSR Toolkit for SME - Consultants
Working Manual).
• Métodos de avaliação baseados no Balanced Scorecard.
• Relatório final do projeto e relatório de avaliação.
• Melhora da comunicação e do trabalho em equipe dentro
de redes regionais.
Objetivo
As ferramentas desenvolvidas pelo Cosore foram
concebidas para apoiar o consultor desde o início do
processo – a partir da introdução da responsabilidade
social na organização – até o acompanhamento dos
resultados de implementação do planejamento da
RSE. Também pode ser usado por consultores para
desenvolver práticas já existentes ou para introduzir
a responsabilidade social em empresas que se inte-
ressam em adotá-la de modo geral, sem ter uma idéia
precisa do que isso significa. Assim, as ferramentas
pretendem ajudar os consultores e gestores neste pro-
cesso, oferecendo instrumentos que permitem:
• Entender a responsabilidade social como um conceito.
• Verificar os benefícios da responsabilidade social para as
empresas, em diferentes perspectivas de negócio.
136
• Identificar estratégias e práticas que podem ser
implementadas de acordo com a missão e a visão da
empresa e também pela demanda de stakeholders.
• Implantar o planejamento de responsabilidade social.
• Acompanhar o desempenho por meio de uma versão
adaptada do Balanced Scorecard.
Conteúdo
A ferramenta oferece ao consultor um guia comple-
to, com todas as etapas, adaptado para as pequenas e
microempresas, voltado à implementação de práticas
de responsabilidade social e provar a qualidade e os
efeitos dessas atividades. Cada organização decide,
de acordo com sua realidade, que etapas necessitam
de aprofundamento e quais podem ser trabalhadas de
forma mais fácil e rápida.
Passo-a-passo
O processo inclui passo-a-passo de 14 etapas distribu-
ídas em seis momentos, baseadas na metodologia do
Balance Scorecard:
0.) Mobilização
• Convencimento, mobilização e introdução da res-
ponsabilidade social na pequena ou microempresa.
1.) Aprofundamento e reflexão sobre responsabilidade
social e seus benefícios.
1.1 Levantamento de informações da empresa.
1.2 Discussão e definição do entendimento da res-
ponsabilidade social.
1.3 Exemplos de boas práticas de responsabilidade so-
cial.
1.4 Discussão sobre os benef ícios da responsabili-
dade social.
1.5 Demonstração dos efeitos gerais da responsabili-
dade social em diferentes perspectivas de negócios.
2.) Relacionando a responsabilidade social com a
atividade empresarial.
2.1 Elaboração de missão, visão e temas estratégicos
da companhia.
2.2 Desenvolvimento das perspectivas da responsa-
bilidade social e de temas estratégicos.
 COSORE 6.14
Capítulo 6
Instrumentos de
Gestão - Europa

2.3 Identificação dos stakeholders e de suas deman-

das em relação à empresa. Mobilização das PMEs

3.) Reconhecimento e seleção das dimensões da

responsabilidade social das pequenas e microempresas. Aprofundamento e Reflexão
sobre RSE e seus Benefícios
3.1 Definição do estado da arte: a responsabilidade
social nas empresas.
3.2 Elaboração de tópicos da responsabilidade so-
cial.

4.) Planejamento, estruturação e engajamento em torno Relacionando a RSE com a

da responsabilidade social e criação de precondições para Atividade Empresarial
sua avaliação.
4.1 Relações entre CSR e BSC.
• Objetivos estratégicos.

Reconhecimento e Seleção das

Acompanhamento, Avaliação

• Mensuração e metas.
e Adaptação das Atividades

dimensões da RSE das PMEs

• (cuidado nas medidas).
(Activity-Transfer)

• Especificação dos objetivos.

• Definição de iniciativas e responsabilidades.
• (Especificação das iniciativas).
4.2 Mapeamento das estratégias de responsabilida-
de social.
4.3 Relação entre CSR e BSC com o engajamento de
equipes e colaboradores. Planejamento, estruturação e engajamento
em torno da responsabilidade social e criação
5.) Acompanhamento, avaliação e adaptação das de precondições para sua avaliação.
atividades (Activity-Transfer).
5.1 Acompanhamento do desempenho (feedback e
aprendizado).
• Indicadores e metas.
• Iniciativas/ações.
• Estratégias de responsabilidade social.

O guia The Step by Step Process to Implement Cor- Resultado

porate Social Responsibility in SME traz detalhados
os 14 passos a serem percorridos pelas PMEs com Vinte empresas na Europa, entre elas uma consultoria
auxílio de um consultor. O guia especifica, para cada de gestão, já utilizaram a metodologia proposta pelo
passo, conteúdos e questões a serem discutidas, res- Cosore com resultados positivos.
pondidas, o propósito e metas. O Cosore alerta que o
processo é contínuo e não se esgota na superação de Referência
cada etapa. Uma vez desenhada a estratégia, ela tem
www.cosore.com
de ser constantemente revista e adaptada. É o único
modo de garantir que as práticas de responsabilidade
social estejam constantemente adaptadas ao negócio Contribuição
da empresa e ao contexto geral. Bettina Stoll (Siemens, Alemanha)

137