02 Alberto Perez PDF

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CAPÍTULO 14
EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
«La comunicación tiene poder terapéutico»

NICOLÁS PoMBO
«La acción no siempre hace la historia, pero «hace» la sociedad .

Acción es producción, reproducción y comunicación; la acción crea
poder y se opone al poder»
THOMAS LUCKMANN
«Los abogados encierran sus errores, los médicos los entierran, y

los comunicadores somos tan tontos que los difundimos»
DICHO POPULAR
1. El poder de la comunicación
Gran parte de lo que quiero decirles en este capítulo se resume en dos ideas aparente-
mente simples :
- La comunicación tiene un poder muy superior del que solemos concederle .

- Ese poder se puede «domar» si actuamos/comunicamos estratégicamente .
Ambas ideas nos introducen en el núcleo duro del libro porque, en último término, este
un libro sobre el poder de la comunicación. Así que ha llegado el momento de desarrollar-
las, para ello nada mejor que partir de las dos primeras citas que encabezan el presente ca-
pítulo .
PODER PARA LA VIDA Y PARA LA MUERTE
La expresión «Poder terapéutico» en boca de un experto' de la sanidad española no es

una metáfora .' Mientras escribía el primer borrador de este libro, tuve que ingresar a mi ma-
dre cinco veces por urgencias en la madrileña clínica de Puerta de Hierro, y les puedo ase-
gurar que el poder tranquilizante de una buena comunicación sólo es comparable al poder
enervante de la incomunicación hospitalaria . No se trata de una idea original, ya Platón (456
a.C .) pone en boca de Gorgias la idea de que quien domina el arte retórico ostenta un poder

450 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN
terapéutico superior al de los propios médicos : «Voy a darte una prueba convincente, me ha
sucedido ya muchas veces que acompañando a mi hermano y a otros médicos a casa de uno
de esos enfermos que no quieren tomar la medicina o confiarse al médico para una operación
o cauterización, cuando el médico no podía convencerle, yo lo conseguía sin otro auxilio que
el de la retórica» (González Bedoya, 1990) .
El poder de la comunicación es tan fuerte que no sólo puede curar sino también matar .
No es una exageración : la palabra hiere, la palabra mata . Si alguien tiene alguna duda, que
pruebe a gritar «¡Fuego!» en un teatro o en una discoteca abarrotada de público . Lo más pro-
bable es que al día siguiente salga en la crónica de sucesos . Hablando de sucesos, cuando nos
llegan las imágenes duras de un fusilamiento en alguna parte revuelta del mundo, cabe pre-
guntarse quién es el que mata, si la bala carente de voluntad que sale del fusil, el soldado que
aprieta el gatillo, el militar que da la orden de fusilamiento, el tribunal que senteñció, - o -la so-
ciedad que se concede unas leyes en las que tiene cabida la muerte legal . Solemos decir que
fue la bala quien lo mató, pero ¿no estaremos confundidos?
Cuando algo -ten este caso la palabra- tiene el poder de curar y de matar no puede ex-
trañarnos que alcance una dimensión mítica. Por ello no está demás recordar que en diferen-
tes cosmogonías se vincula la palabra/el verbo/el logos con la creación del Universo y la vida,
y que en culturas animistas dar nombre a un objeto, a una ciudad o a un ser era un acto sa-
grado, una forma iniciática de insuflar vida en la realidad que había que preservar en secreto
para que otros no se la apropiasen .
Pero a pesar de tantos siglos de público reconocimiento, la realidad cotidiana --desde la
estresante frialdad del trato hospitalario a la desmotivante carencia de comunicación interna
en las empresas, pasando por las declaraciones fuera de tono a que nos tiene acostumbrados
la clase política-, hace patente, con la fuerza de los hechos, que la comunicación es todavía
un factor no suficientemente profesionalizado, un poder todavía no dominado en muchos ám-
bitos de la gestión social, política y económica . 3
En mi opinión esta situación se debe, en gran parte, a una errónea concepción de la co-
municación por parte de nuestros gestores . Y muy especialmente al hecho de disociar la
comunicación de la acción y no entender que la interacción simbólica forma parte de su ges-
tión y que no es algo añadido a posteriori. Pero no nos equivoquemos, esos gerentes, empre-
sarios, y políticos, ya intuyen o conocen el poder de la comunicación -por eso tienen un jefe
de prensa o un gabinete de comunicación propio más una firma consultora de apoyo-, lo
malo es que piensan que ese poder sirve para borrar o desfacer los entuertos que previamen-
te ellos han cometido en su gestión y no para mejorar esa gestión . «Llama a tus amigos pe-
riodistas y que no hablen más de ese asunto» es la frase largamente repetida que mejor retra-
ta esta situación . Cuando eso no funciona y la queja popular es ya un clamor, acuden a la se-
gunda frase «Lo hemos hecho bien pero lo hemos explicado mal» (disociación comunicación-
acción), sin darse cuenta de que la realidad de los ciudadanos es justamente la que perciben
y no la que ellos tienen en su cabeza . Me temo que estamos viviendo un momento de deso-
rientación en tomo al poder de la comunicación . Dicho esto, no sería justo cargar toda la cul-
pa sobre los actores sociales, con olvido de que precisamente esas concepciones secuenciales
y fragmentarias de la comunicación que manejan nuestros gestores han sido suministradas por
los propios teóricos de la información, la comunicación y la economía de la primera mitad el
siglo xx, tal y como hemos visto en los capítulos precedentes . Por eso, cuando digo que tie-
nen una concepción errónea, quiero decir inadecuada para la acción social, económica y po-
lítica, pero no necesariamente acientífica . Afortunadamente, las Ciencias de la Comunicación
han sabido hacer el tránsito desde un paradigma cibemético-informacional a otro más huma-
no y pragmático, donde tiene cabida la interacción social y la cultura . Y es de esperar que ese
cambio se acabe reflejando en los comportamientos de los operadores .

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA 451
fincente, me h:a Cuando pensamos en la comunicación como una forma de acción, tal y como hemos pro-
s a casa de unrn pugnado en el capítulo precedente, es evidente que ya no estamos tratando de un mero pro-
i una operación ceso aséptico de «transmisión de informaciones y de significados» para adaptamos mejor a
)tro auxilio que nuestro entorno (Wright, 1959), ni tampoco nos estamos refiriendo a un mero «proceso de so-
cialización» (Aranguren, 1986) por importantes que estos procesos sean---' sino que esta-
también matar mos hablando de acciones de mutua influencia entre seres humanos' de las que derivan :
puna duda, que
;o . Lo más pro a) Cambios político-económicos que se desean provocar de acuerdo con los objetivos
;os, cuando nos empresariales/institucionales/políticos : conseguir una cuota de mercado ; ganar unas eleccio-
indo, cabe pre nes, cambiar una ley ; concienciar a la población contra el exceso de velocidad en carretera ;
el soldado que evitar que se maten más ballenas, etc . ; pero al mismo tiempo,
itenció,'o la lo- b) Situaciones sociaies eh las que unos actores adquieren posiciones'dominahtes, mien-
emos decir que tras que otros jugadores se ven relegados a papeles política, social o económicamente menos
favorecidos .
ir no puede ex- Desde este enfoque pragmático, Luckmann nos recuerda que «la comunicación como
que en diferen- toda acción crea poder y se opone al poder» . Poder de hacer ver a los demás nuestro punto
verso y la vida, de vista para transformar la sociedad, pero también poder del hombre individual y en equipo
era un acto sa- para mejorar su posición relativa dentro del grupo .
:rvar en secreto
ana -desde la EL USO SOCIAL DEL PODER DE LA COMUNICACIÓN

icación interna
acostumbrados Esta lectura sociopolítica de la comunicación humana nos indica que más allá de las fun-
ción es todavía ciones informativas que la comunicación cumple, su función más destacable -pero no siem-
:n muchos ám- pre la más destacada- es el poder que aporta a quien sabe hacer un uso inteligente de ella .
La relación de recíproca influencia y de poder en que consiste la comunicación puede reves-
pción de la co- tir en la vida social múltiples formas y procesos de :
de disociar la
arte de su ges- a) Explicación de misterios (poder mágico, poder religioso y poder científico) .
;rentes, empre- b) Transmisión de conocimientos (poder del conocimiento y de la educación) .
tienen un jefe c) Establecimiento y cambio de reglas (poder normativo) .
le apoyo-, lo d) Estructuración societaria (poder social) .
iue previamen- e) Gestión de negocios (poder económico) .
tus amigos pe- J) Coactuación sobre el entorno (poder político) .
ue mejor retra- g) Atracción (poder de liderazgo, personal, sexual, etc .) .
acuden a la se- h) Entretenimiento (poder de los ídolos musicales y deportivos) .
comunicación-
a que perciben Todos esos poderes y ventajas se subsumen en uno que es la causa de todos los demás :
nento de deso- El poder de creación y coparticipación de valores (poder axiológico y cultural) . Una idea que
var toda la cul- no nos cansamos de repetir : la comunicación no es neutral y, si ejerce el poder de la influen-
,s secuenciales cia y tiene la capacidad de modificar nuestra percepción de la realidad y del conflicto y de
ninistradas por movilizar a la acción, es porque en la comunicación emergen, se configuran y coparticipan
¡mera mitad el las jerarquías de valores que mueven el mundo .
digo que tie- Pero además de estas manifestaciones de poder, la comunicación se beneficia de otras
onomica y po- ventajas :
Comunicación
tro más huma- - La comunicación es una forma de acción puede sustituir a los actos propios coacti-
:sperar que ese vos, con el consiguiente ahorro de tiempo y energía (es mejor dialogar que imponer por la
fuerza).

- Añade valor simbólico a las personas, organizaciones y artefactos .

- Genera consensos y comportamientos cooperativos (conferencias para la paz; conve-
nios de colaboración ; motiva los recursos humanos de la empresa, etc .) .
El uso social del poder de la comunicación suele provocar dos reacciones, ambas en mi
opinión equivocadas . Una de rechazo, considerándolo una manipulación de los grupos fácti-
cos . Una idea peyorativa de la persuasión que llega a nosotros desde Platón y que se refleja
en la frase popular «Nos quieren comer el coco» . La otra reacción es de hipocresía . En la me-
dida en que los políticos no suelen admitir que buscan el poder, se ha convertido en regla ge-
neral encubrir el poder de la comunicación y sus objetivos persuasivos bajo eufemismos ta-
les como «influencia social», «sensibilización social», «relaciones humanas», «relaciones pú-
blicas», «psicología gerencial», «aptitudes para el liderazgo», «principios de conducta
humana», «oficinas/servicios de información», etc . (Bernays, 1965 ; Lerbinger 1979).
Pero nada implica que la influencia y el poder de la comunicación tengan necesariamente
efectos negativos, sino que constituyen una parte sustantiva del juego de la vida . Ya hemos
dicho, de la mano de Buchanan (véase cap . 6), que la explicación de nuestros intercambios
(incluidos los simbólicos) no radica tanto en el egoísmo (que todos tenemos y carece de sen-
tido negar) como en la diferencia (relacional) . Renunciar a una cierta visión idealista y asép-
tica del ser humano y aceptar esta premisa nos puede ayudar a comprender mejor las situa-
ciones en que estamos inmersos, a interpretar con más claridad los mensajes que recibimos
de nuestro entorno y a anticipar las intenciones y estrategias de nuestros interlocutores . En-
tiendo que ya va siendo hora de que asumamos el hecho de que los seres humanos nos in-
fluimos y manipulamos6 recíprocamente de acuerdo a intereses que, a veces, pueden ser al-
truistas, pero que en una mayoría de los casos son individual o colectivamente egoístas .
Pero asumir no significa descuidar . Esa capacidad de provocar actuaciones de los demás,
desencadenando procesos que unas veces controlamos, 7 pero que en otras ocasiones se esca-
pan de nuestras manos generando errores que se suelen pagar caros,8 hace que los actores so-
ciales traten de evitarlos o minimizarlos . Lo que nos lleva a la segunda de las ideas con las
que iniciábamos este capítulo, la comunicación como todo poder debe ser administrado
con criterios estratégicos, del mismo modo que también hay que someterlo a unas reglas de
juego .
2. La administración del poder de la comunicación : la comunicación estratégica
Cuando decimos que la comunicación representa un poder que hay que administrar, no
estamos incurriendo en una afirmación gratuita ni voluntarista . Los negocios, el marketing y
la política son procesos de intercambio que difícilmente podrían culminarse sin la ayuda de
la comunicación (piense el lector por un momento en esa eventual posibilidad) . Por ello no
veo razón alguna para incluir otras fuerzas en el mix de factores que la dirección de una or-
ganización ha de administrar con criterios estratégicos -tal y como propone el management
contemporáneo- y no hacer lo mismo con la fuerza de la comunicación .
Hablar de la administración del poder de la comunicación nos lleva indefectiblemente a
la comunicación estratégica . Si queremos canalizar la fuerza de la comunicación para llevar-
la a nuestro terreno, si queremos «domar» ese poder y que no nos salga el tiro por la culata
(efecto boomerang), no tenemos otra opción que gestionarlo con arreglo a ciertos criterios .
Todos sabemos por nuestra experiencia personal que la eficacia de cualquier comunicación,
hasta la de la más simple sugerencia, depende de cómo, cuándo y de qué forma la plantee-
mos . Si trasladamos esta reflexión al mundo organizacional, basta ver las cifras que se ma-

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN H.STIiAI 1< ;]( A 451
Cuando pensamos en la comunicación como una forma de acción, tal y como henos pro-
pugnado en el capítulo precedente, es evidente que ya no estamos tratando de un mero pro-
ceso aséptico de «transmisión de informaciones y de significados» para adaptarnos mejor a
nuestro entorno (Wright, 1959), ni tampoco nos estamos refiriendo a un mero «proceso de so-
cialización» (Aranguren, 1986) -por importantes que estos procesos sean-' sino que esta-
mos hablando de acciones de mutua influencia entre seres humanos' de las que derivan :
a) Cambios político-económicos que se desean provocar de acuerdo con los objetivos

empresariales/institucionales/políticos : conseguir una cuota de mercado ; ganar unas eleccio-
nes, cambiar una ley ; concienciar a la población contra el exceso de velocidad en carretera ;
evitar que se maten más ballenas, etc . ; pero al mismo tiempo,
1') _ it, . inre enrules en liar que nnns actores n.~inni?ren nnsirinnas !lam pautes, mien-
tras que otros jugadores se ven relegados a papeles política, social o económicamente menos
favorecidos .
Desde este enfoque pragmático, Luckmann nos recuerda que «la comunicación como
toda acción crea poder y se opone al poder» . Poder de hacer ver a los demás nuestro punto
de vista para transformar la sociedad, pero también poder del hombre individual y en equipo
para mejorar su posición relativa dentro del grupo .
EL USO SOCIAL DEL PODER DE LA COMUNICACIÓN
Esta lectura sociopolítica de la comunicación humana nos indica que más allá de las fun-
ciones informativas que la comunicación cumple, su función más destacable -pero no siem-
pre la más destacada- es el poder que aporta a quien sabe hacer un uso inteligente de ella .
La relación de recíproca influencia y de poder en que consiste la comunicación puede reves-
tir en la vida social múltiples formas y procesos de :
a) Explicación de misterios (poder mágico, poder religioso y poder científico) .

b)Transmisión de conocimientos (poder del conocimiento y de la educación) .
c)Establecimiento y cambio de reglas (poder normativo) .
d) Estructuración societaria (poder social) .
e) Gestión de negocios (poder económico) .
f) Coactuación sobre el entorno (poder político) .
g) Atracción (poder de liderazgo, personal, sexual, etc .) .
h) Entretenimiento (poder de los ídolos musicales y deportivos) .
Todos esos poderes y ventajas se subsumen en uno que es la causa de todos los demás :
El poder de creación y coparticipación de valores (poder axiológico y cultural) . Una idea que
no nos cansamos de repetir : la comunicación no es neutral y, si ejerce el poder de la influen-
cia y tiene la capacidad de modificar nuestra percepción de la realidad y del conflicto y de
movilizar a la acción, es porque en la comunicación emergen, se configuran y coparticipan
las jerarquías de valores que mueven el mundo .
Pero además de estas manifestaciones de poder, la comunicación se beneficia de otras
ventajas :
- La comunicación es una forma de acción puede sustituir a los actos propios coacti-
vos, con el consiguiente ahorro de tiempo y energía (es mejor dialogar que imponer por la
fuerza) .

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ES IRAl EGICA 453
alejan para entender lo caro que puede salir un error . Eso hace que cuando hablamos de la co-
nnunicación pública, la espontaneidad que suele imperar en la esfera privada ceda su lugar a
L,I profesionalización, a la gestión y al control .
Estamos entrando así en el tema principal de nuestro estudio, la comunicación y sus es-
trategias, y a él vamos a dedicar los próximos capítulos . Pero antes debo advertir al lector que
11t comunicación estratégica ha sido estudiada desde múltiples enfoques, desde la retórica has-
ta la publicidad, pasando por la propaganda y la llamada «comunicación persuasiva» . Todos

ellos nos enriquecen, y los tendremos en cuenta, pero nuestra aproximación es claramente
otra, las estrategias de la comunicación publica del tercer milenio están reclamando un nue-
vo enfoque. Aquí lo haremos desde la perspectiva que nos ofrecen el paradigma lógico-ana-
lítico de la teoría de los juegos de estrategia, el de la complejidad humana y el paradigma re-
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fáClOiliíl : Líí:17US ~ittiI'ztígmits liárl sido estudiados en las uOS
perjuicio de que el paradigma relacional, sea desarrollado más afondo en esta parte- a ellos
nos remitimos, pues nos aportan, con las matizaciones que en su momento ya hemos hecho,
las bases epistemológicas para el estudio de la comunicación estratégica .
LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA COMO FENÓMENO CONTEMPORÁNEO
Cuando observamos la comunicación estratégica en el plano de lo real, lo primero que

destaca es que nos encontramos ante un fenómeno, económico y social perfectamente identi-
ficable, al menos para el analista. En el plano económico es impensable suponer que los
1 .897 .000 millones de pesetas invertidos en comunicación por las empresas e instituciones es-
pañolas durante el año 2000 9 hayan podido ser utilizados de forma espontánea y sin obedecer
a criterios claramente estratégicos de los anunciantes y sus agencias/consultorías . Su impacto
sociocultural queda reflejado en el hecho de que, hoy en día, la comunicación en muchas de
sus vertientes públicas (publicidad, programación, informativos, premios, eventos, etc .) suele
ser un tópico frecuente de conversación, incluso yo diría que de moda. Sobre muchas de esas
charlas flota la sospecha de que ciertos comportamientos de los emisores públicos obedecen
a objetivos y estrategias preconcebidas . ¿Hasta qué punto los participantes de «Gran Herma-
no» no estaban ellos mismos representando un rol? ¿Cuánto cobra un famoso por ir a un pro-
grama? ¿Esa pelea delante de las cámaras fue real o simulada para que el programa ganase
más audiencia? Quién, a estas alturas, pone en duda el carácter estratégico de los anuncios de
televisión, o de las declaraciones de los políticos .
Sin embargo, la claridad con la que somos capaces de identificar el fenómeno se diluye
cuando los mismos profesionales intentamos aprehenderlo bajo un concepto común y poner-
le nombre y apellido. De hecho, lo primero que se observa es que la estrategia de comuni-
cación es una idea que se expresa bajo muchas rúbricas : estrategias de campaña, estrategias
de comunicación corporativa, estrategias de comunicación interna, estrategias de comunica-
ción de marketing, estrategias creativas, estrategias de medios, estrategias del mensaje, estra-
tegias promocionales, de imagen, de marca, del público, de programación, de contraprogra-
mación, etc.
Tantos «apellidos» nos hacen dudar de si realmente se refieren a un mismo fenómeno,
no sea que bajo esa variedad de términos exista también una diversidad de acontecimientos .
O acaso la pregunta debiera ser otra : Cuando los profesionales de la comunicación, usamos
la palabra estrategia ¿tenemos claro a qué nos referimos? Hablar de una estrategia publicita-
ria, por ejemplo, qué significa ¿aplicar una metodología? ¿Seguir un modelo de trabajo? ¿Un
proceso de ideación? ¿Tomar unas decisiones clave? ¿Elegir un segmento, un nicho, un posi-
cionamiento, un lenguaje, un campo semántico . . .?, etc .
Como el lector puede apreciar, tenemos sobre la mesa muchos interrogantes . Se po-
dría pensar que si cambiásemos del plano profesional al académico el problema se aclararía,
pero desafortunadamente no es así, basta revisar la literatura al uso para comprobar que la
mayoría de los textos incurren en evidentes tautologías o en anacrónicas referencias al para-
digma militar de la estrategia a la hora de precisar y acotar el sentido de la comunicación es-
tratégica . Por mucho que me duela como estudioso que he dedicado largos años de mi vida a
esta cuestión, no me queda más remedio que reconocer que nos encontrarnos ante una cate-
goría comunicativa que está reclamando a gritos fuertes dosis de rigor .
3. ¿Qué es la conmrücación estraiégica? ,
Ya sabemos que la comunicación es una forma de acción, concretamente, interacción

simbólica; se trata de precisar ahora cuándo esta interacción merece ser calificada de estraté-
gica . Si todas las comunicaciones fuesen estratégicas sobraría esta disquisición, pero en la
medida en que puede haber comunicaciones que no lo sean, el calificativo estratégica cum-
ple aquí una función no sólo adjetivadora sino también delimitadora . Hace referencia a una
cualidad diferencial de algunas comunicaciones que las distinguen de aquellas otras actua-
ciones que aun siendo comunicativas no tienen los rasgos que las cualifiquen de estratégicas.
Como el lector recordará, en la parte 1 del libro nos hemos acercado a la acción estraté-
gica desde el paradigma lógico-analítico de la teoría de los juegos y la hemos diferenciado y
acotado con respecto a otros comportamientos no estratégicos . Posteriormente hemos enri-
quecido y reajustado los conceptos de juego y de jugador añadiéndole aspectos relacionales y
culturales . En esos capítulos precedentes se ha pretendido dejar sentadas las bases que ahora
nos deberían permitir identificar la comunicación estratégica . Precisar qué es la comunica-
ción estratégica nos obliga, pues, a recordar cuáles son los rasgos que debe tener toda acción
-en este caso comunicativa- para merecer el calificativo de estratégica . El lector deberá
perdonar si al hacerlo incurro en inevitables reiteraciones .
RASGOS QUE TIPIFICAN LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
A) Se produce en una situación de juego en la que intervienen varios jugadores
¿De qué juego hablamos? Evidentemente de un juego estratégico. Lo primero que tene-
mos que tener en cuenta es que, aunque todas las comunicaciones se producen en usos y con-
textos, y responden a la noción de juego social (Huizinga) y de juego de lenguaje (Wittgens-
tein), no todas las comunicaciones, en cambio, tienen los rasgos que definen un juego estra-
tégico (Von Neumann). Rasgos que nos vamos a tomar la molestia de recordar .
Por otra parte, y en la medida en que esta obra trata sobre la heterocomunicación, des-
cartamos también aquí la posibilidad de juego unipersonal (soliloquio, intracomunicación)
que dejamos para el estudio de otras disciplinas . Estamos hablando, pues, de una situación de
juego estratégico en la que intervienen al menos dos actores sociales, a los que llamaremos
comunicadores/interlocutores, que se encuentran jugando un partida.
Como ya se ha dicho al utilizar el término partida, aspiramos a superar la noción estática
del juego como situación y también la idea del juego como confrontación, pues en una parti-
da se puede ganar/perder (la lucha por el mercado de desodorantes ; ganar las elecciones mu-
nicipales), cooperar (salir a cenar con la pareja que nos gusta, llegar a una alianza estratégica
con un operador importante de telefonía móvil en el cono Sur, cerrar un convenio sindical), pa-

sar el rato y divertirse (sorprendemos a nuestra pareja con un fin de semana romántico en
Amsterdam), o todo al mismo tiempo (divertimos mientras ganamos en un juego de mercado
a través de la cooperación) . Nuestra aproximación enfatiza también el hecho de que :
- Son jugadores todos aquellos que con sus actuación puedan afectar el resultado del
juego .
- Los jugadores no son seres aislados diseñando estrategias en sus torres de marfil, ro-
deados de probetas echando humo, sino hombres relacionales, hombres-interactuando-con-
otros-hombres en la arena de la vida real . Precisamente una de esas formas de interacción es
la comunicación.
Dado que la comunicación pública actual es esencialmente mediática, esta circunstancia

condiciona las reglas del juego . En estas partidas comunicativas lo habitual es encontramos
con un número plural de jugadores colectivos-organizados que se comunican de forma indi-
recta con grandes colectivos de jugadores no organizados con el ánimo de movilizarlos de for-
ma lo más acorde posible con los objetivos de los primeros y las aspiraciones de los segun-
dos. Lo que hace que en la realidad social los roles de emisor y receptor no sean intercam-
biables (no se puede dialogar con el aparato de televisión) y que los supuestos interlocutores
se queden disfuncionalmente reducidos al papel pasivo de meros receptores/electores .
B) Que tienen que tomar decisiones ante la incertidumbre que generan los otros jugadores
Para que un juego de comunicación sea estratégico, es preciso que las personas que to-
man las decisiones tengan en cuenta la participación de otras personas (jugadores) o fuerzas
(la naturaleza) que forman parte de la partida y que pueden, con su comportamiento, afectar
positiva o negativamente al resultado ambicionado . Como muy bien señala Habermas (1987) :
«La acción teleológica se amplía y se convierte en estratégica cuando en el cálculo que el
agente hace de su éxito interviene la expectativa de decisiones de al menos otro agente que
también actúa con vista a la realización de sus propios propósitos .» Dado que los jugadores
son libres para adoptar las decisiones que más les convengan, la estrategia de comunicación
se convierte en una acto esencialmente de coordinación . Estas dos palabras libertad y coor-
dinación son fundamentales en nuestro discurso .
El enfoque decisorio nos recuerda que la comunicación estratégica, como toda conducta
estratégica, es fruto de la libertad del hombre como hacedor de su propio destino . La libertad
consiste precisamente en la posibilidad de hacer elecciones conscientes entre diferentes alter-
nativas de acción, siempre dentro de nuestro conjunto de oportunidades . Esta última salvedad
es importante, porque la libertad de elegir, que depende de nosotros mismos y que es la que
nos hace libres, no siempre está acompañada de la libertad de actuar, que puede depender de
las limitaciones de nuestros recursos (de conocimiento, económicos, temporales, etc .), pero
sobre todo de las constricciones ajenas . En la esfera de lo privado la libertad de información
y de expresión difícilmente podía ser restringida (salvo en el Big Brother orwelliano), pero en
el ámbito de lo público, ha sido una de las victorias más arduas de la sociedad moderna . Pero
esa gran victoria no debe hacemos olvidar que a pesar de todo la libertad de comunicación
no deja ser hoy en día un espacio amenazado y acotado . Amenazado porque cuando surge
aquí o allá algún nuevo dictador que quiere ejercer un poder sin restricciones, lo primero que
hace es controlar las telecomunicaciones y anular la libertad de expresión . Y acotado por las
reglas sociales y por la propia autocensura de los comunicadores : es el mundo de lo social y
políticamente correcto. Pues bien, en ese espacio abierto (pero acotado) de libertad es donde
se desarrollan las interacciones comunicativas .

Pero la libertad de elegir conlleva la posibilidad del error . Desde la perspectiva estraté-
gica, los actos comunicativos (como los sanitarios o los judiciales) son considerados espe-
cialmente como actos problemáticos . Un mal diagnóstico traerá consigo una terapia equivo-
cada que puede acabar con la vida del paciente ; la elección de una mala defensa puede ence-
rrar por años a un inocente . En el caso de la comunicación, un error nos puede hacer perder
unas elecciones, provocar pánico en la Bolsa, o simplemente, a través de su publicidad, con-
vertimos en los tontos más famosos del planeta . Desde este enfoque decisorio el acto comu-
nicativo adquiere así una dimensión política (como acto contingente sometido al riesgo del
error) ; una dimensión dialógica (abierto a la intemalizar la respuesta que provoque) y, final-
mente, una dimensión dialéctica (dispuesto a someterse al examen y a la crítica) .
Este enfoque sitúa la comunicación estratégica en el dominio de la teoría de la decisión
y dentro de ella en las decisiones ante la incertidumbre «estructurada» . Por su parte, la nue-
va teoría estratégica, más hermenéutica y cultural, pone el énfasis en la capacidad del hom-
bre para extraer significación y reducir mediante sus interpretaciones la incertidumbre . Todo
ello hace que, a la hora de tomar sus decisiones comunicativas, el emisor tenga que tener en
cuenta no sólo su percepción del juego, sino también la percepción del juego de los restantes
jugadores . No sólo su conveniencia (y lo que le gustaría decir), sino también los intereses
(contrapuestos o coincidentes) de los demás jugadores . No sólo sus fuerzas y debilidades, sino
también las ajenas . Como ya nos advirtió Von Neumann, la incertidumbre radica en los de-
más jugadores .
Imaginémonos que debemos decidirnos ahora por una campaña de publicidad para el
próximo otoño y que la agencia de publicidad nos ha presentado dos opciones : una campaña
comparativa contra el líder del mercado y una campaña de imagen . Vamos a tener que elegir
la campaña sin conocer :
1. Las decisiones que van a tomar los otros jugadores (en este caso las campañas que
van a difundir nuestros competidores) .
2. La reacción que van a tener los restantes jugadores ante nuestras decisiones (en el
caso de que optemos por la campaña comparativa : posibles demandas judiciales por compe-
tencia desleal ; contracampañas agresivas; aportación de otros estudios que invaliden nuestras
bases y pruebas de comparación, etc .) .
C) En contextos sociales dados
Pero sería ingenuo pensar que en una partida influyen únicamente los jugadores . Nues-
tra propia experiencia nos enseña que hay otras circunstancias que pueden tener una seria in-
cidencia en el resultado final . Me refiero al propio escenario en que celebramos la partida
(ciertos temas no nos gusta tratarlos en el despacho de nuestro interlocutor y preferimos un
terrenos neutral como pueda ser un restaurante) ; al público (decir ciertas cosas delante de ter-
ceros puede ser una torpeza) ; a los propios antecedentes (la enésima vez que le pedimos el
aumento de sueldo a nuestro jefe corremos el riesgo de enervarlo) ; a los recursos (económi-
cos, intelectuales, prestigio) de quien habla (le pueden dar o quitar credibilidad), pero sobre
todo al contexto (una misma frase va a tener lecturas distintas en función del contexto) en el
que se produce la situación de comunicación .
Para contextualizar hay que interpretar y relativizar las comunicaciones evaluando los
factores situacionales y culturales del momento, pero también los factores dinámicos, las ten-
dencias económicas, políticas, sociales y tecnológicas del entorno (varias campañas de publi-
cidad tuvieron que ser retiradas en España porque determinados cambios del contexto las con-
EL PODE ROE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ESTRÁTÉGICA
vertían en socialmente inadecuadas) . Dado que sobre el contexto y su importancia .ya,heiiiós

hablado largamente en la parte II, a ella remitimos al lector .
D) De cara al logro de un objetivo asignado
La teleología de la acción responde a una característica general del comportamiento hu-

mano estudiada por las ciencias económicas y sociales . El análisis económico parte del hecho
de que los seres humanos actúan y que lo hacen con un objetivo . Este propósito consiste en
mejorar su suerte, cambiando su situación desde unas cosas menos deseadas hasta otras me-
jores (Mckencie y Tullock, 1980) . Casi con las mismas palabras ya lo había dicho treinta años
antes Von Mises (1949) : «El hombre de acción está ansioso por pasar de una situación menos
deseada de sus asnntos.a otra que lo sea ni s, Trrlagin sittrneinnec qne 1e van mejor, y sus ac-
ciones apuntan a la consecución de la situación deseada» (véanse I y II parte) . Siendo la teo-
ría estratégica moderna una rama desgajada de la economía, no nos puede extrañar que asu-
ma los mimos principios y que, consecuentemente, toda conducta estratégica esté por defini-
ción orientada conscientemente a la consecución de objetivos . Lo mismo ha de decirse de la
comunicación estratégica .`
La teleología de la acción nos enseña también que a priori siempre suele haber varios
resultados posibles. Del mismo modo que no hay un futuro único, sino un abanico de futuros
posibles (futuribles) . La prospectiva ayuda al estratega a definirlos . Con su apoyo o en base
a sus propias intuiciones, de todos esos futuribles, el estratega elige uno que se supone es el
que a él más le conviene y que considera viable y alcanzable . Dicho en otras palabras, elige
un resultado posible y lo convierte en su objetivo . Y a partir de ese resultado/objetivo orga-
niza su conducta presente para influir con su propia actuación (comunicativa y no comunica-
tiva) en su consecución .
Las Ciencias de la Comunicación no hacen sino confirmar el anterior enfoque al afirmar
que los actos comunicativos en la vida cotidiana son acciones intencionales que pretenden al-
canzar unos determinados objetivos . Los teóricos de las normas abundan en esta idea y la ex-
plican así: los sujetos que intervienen en una situación de comunicación son dueños de ex-
pectativas e intenciones . Cada persona supone que comparte con las demás participantes del
acto comunicativo una compresión de lo que previsiblemente puede ocurrir y un acuerdo tá-
cito en cuanto a la no transgresión de esas expectativas . De modo que las normas del con-
senso constituyen un prerrequisito esencial de la coordinación del significado, pero, en la me-
dida en que uno de los participantes puede romper las normas para ganar ventajas, los res-
tantes jugadores tratarán de controlar su comunicación par evitar problemas (del mismo modo
que un sistema se refuerza par evitar la entropía) . En estos supuestos la intencionalidad ori-
ginaria hará que los actores/jugadores abandonen la espontaneidad del discurso para acudir a
la comunicación estratégica como un medio para intentar negociar determinados resultados
(Pearce, 1976, Cronen y Pearce, 1978 ; Berger, 1979; Reardon, 1981) . Es importante destacar
que, si bien en toda la comunicación humana subyace una intencionalidad latente, en la co-
municación estratégica hay una intencionalidad consciente orientada a controlar esa comu-
nicación y, a través de ella, la situación conflictiva o cooperativa del juego y el resultado fu-
turo que se pretende
Este discurso nos lleva a la relación entre resultados y significados . En todo juego se pro-
duce un resultado, y en toda relación comunicativa se producen/transmiten unos significados .
La coordinación de los segundos facilita la consecución de los primeros . Es por ello que un
poco más arriba decíamos que la estrategia de comunicación se convierte en un acto esen-
cialmente de coordinación .
En la vida social es frecuente que : a) una persona interprete que su conducta en busca

de su objetivo entra en conflicto con la de otra persona en busca de su propio objetivo (dos
candidatos a unas elecciones) ; o bien b) que perciba que actuando conjuntamente con esa otra
persona puede alcanzar mejor sus metas (una alianza) . Cuando se da una de estas dos cir-
cunstancias es cuando los jugadores utilizan la comunicación estratégica para manejar de
forma coordinada sus significadoslresultados . En el supuesto a, persuadiendo al otro para que
redefina su objetivo, modifique los medios para lograrlo (si te incorporas a mi equipo serás
vicepresidente con seguridad), y en el supuesto b pactando un resultado aceptable para ambas
(por ejemplo casarse, comprar/vender a un precio satisfactorio, etc .) .
La comunicación estratégica es, pues, una forma de actuación en la que debe participar
toda persona que se arriesga a entrar en relación con los demás . La acción de persuadir y de
influir en los demás es necesaria por el hecho de que todos tendemos a diferir/concordar de
los demás en nuestros objetivos y en los medios con que los conseguimos (Rearduii, 19881) .
Es importante tener en cuenta que la intencionalidad/finalidad originaria que provoca el acto
comunicativo será determinante en todo el proceso, ya que la estrategia se adecuará a ella ; di-
cho en otras palabras, la estrategia comunicativa se establece al servicio de dicha intenciona-
lidad, y a partir de ella se ordenan los diferentes elementos que intervienen en la confección
del discurso (Berrio, 1983).
E) Optando entre varias alternativas de acción : algo más que cuatro decisiones
Adoptamos estrategias cuando se presentan bifurcaciones, cuando tenemos delante de

nosotros distintos caminos o alternativas que pensamos puedan llevamos a nuestras metas, y
hay que elegir el más adecuado . La primera reflexión que debemos hacer en este punto es que
las decisiones estratégicas en comunicación son bastante más complejas de lo que muchas ve-
ces se reconoce y que involucran una serie altamente compleja de factores . Sin embargo, se-
gún un tópico muy extendido --que tiene su origen remoto en Lasswell, (1927) y que consa-
gran en los sesenta las llamadas filosofías de las agencias de publicidad-, muchos teóricos
y profesionales de la comunicación tienden a simplificar este proceso en cuatro decisiones
fundamentales que el emisor ha de tomar en base al efecto esperado :
- A qué audiencia (público-objetivo) se debe dirigir (el a quién) .

- La selección del contenido del mensaje (el qué) .
- La creación, codificación y estructuración formal de esos contenidos (el cómo).
- Y, finalmente, la selección y planificación de soportes y medios (el cuándo y el dón-
de comunicarlo).
Me parece innecesario decir que se trata de una simplificación excesiva e inadecuada,

propia de los modelos secuenciales hoy superados . Pues si bien es evidente que tenemos que
definir nuestros públicos relevantes (objetivo) y sobre todo conocerlos," en cambio el énfa-
sis puesto por los teóricos de la persuasión en la subestrategia del mensaje nos parece exce-
sivo y un tanto desorientado . Una primera reflexión, en la línea de lo que venimos comen-
tando, nos hace ver que no se trata tanto de elegir un mensaje como un curso de acción. Los
problemas de la vida real no se resuelven a cara o cruz, en un única jugada . Y aunque en teo-
ría puede haber juegos comunicativos de una sola jugada, lo normal en la vida social es que
para «ganar», para alcanzar un objetivo, deban tomarse varias decisiones consecutivas, es de-
cir una cadena de decisiones (tácticas, y estrategias) . Este axioma que es general para toda es-
trategia tiene una variante atípica cundo hablamos de estrategias de comunicación . El poder
de influencia de la comunicación hace que el emisor no sólo haya de optar por su mejor op-
ción (aquel curso de acción que a él más le conviene), sino también por aquella opción de

comportamiento coordinado que haga más viable su objetivo y que él se encargará de pre-
sentar a los demás jugadores como la mejor o la menos mala para todos ellos . Más que de
identificar mensajes que produzcan efectos, el nuevo paradigma trata de buscar cursos com-
patibles y saber presentarlos a través de nuestro discurso . Cómo comunicar y persuadir a los
demás para que ese curso de acción compatible realmente se produzca constituirá la esencia
de la estrategia de comunicación .
Si deseo comprar una finca colindante con la mía, que es un proindiviso de cinco her-
manos, y conociendo las reticencias para vender de algunos de ellos, he de elegir la mejor ma-
nera de hacerles ver a cada uno de ellos por separado que, dado los problemas económicos
de los otros hermanos, la compraventa no sólo es buena para mí, sino también para él, pues
es la manera más segura de que cobre su parte antes de que recaigan sobre la propiedad em-
bargos y se termine e r manos de los suba steroS udici les .
Tengo la sensación de que el modelo publicitario --en el que se suele elegir una cam-
paña para, al menos, un año- ha generalizado la impresión de que elegir una estrategia es
adoptar una única decisión, con claro olvido de que la vida es una partida iterativa, y que mu-
chas veces más importante que el primer movimiento es no metemos en espacios que después
restrinjan nuestra movilidad y capacidad de maniobras . La sabiduría popular ha recogido esta
idea con diferentes expresiones : «no meterse en la boca del lobo», «en camisas de once va-
ras», etc . Por otra parte, más que un mensaje único, como recomiendan los cánones publici-
tarios, lo normal es que una organización tenga que transmitir a la sociedad una serie -ideal-
mente corta- de mensajes que pueden y deben expresarse de forma plural y que vamos a lla-
mar mensajes fuerza . Una idea sobre la que volveremos .
La creatividad no es un requisito de la comunicación estratégica, pero si lo es de su efi-
cacia. Para que la comunicación estratégica sea eficaz, ha de ser heurística y creativa, pues en
caso contrario seríamos fácilmente predecibles para nuestros oponentes . Todo ello exige ca-
pacidad para detectar las discontinuidades sociales y establecer nuevas conexiones entre va-
riables aparentemente dispersas, es decir, capacidad de síntesis . Precisamente por eso estamos
en contra de los guetos creativos al estilo publicitario . La creatividad debe inundar todo el
proceso estratégico y no sólo la codificación de los mensajes . Por otra parte, en ocasiones es
más importante la naturalidad que la brillantez, y el tono que las palabras . Piense el lector si
acaso tanto power point, cañones, láser, y demás tecnología no estarán haciendo muy frías las
presentaciones de empresa, y si no sería más «próximo y convincente» volver a las «viejas»
y hoy casi olvidadas transparencias .
Pensar en términos de elección entre diferentes «medios» de comunicación (radio, TV, etc .)
se nos queda igualmente corto . En todo caso, hoy en día tendríamos que hablar de mezcla de
sistemas comunicativos (publicidad, relaciones públicas, patrocinio, Internet, mailings etc .) .
Lo que quiero decir es que en cada caso tendremos que encontrar la mezcla más adecuada de
sistemas comunicativos (communication mix), para abordar el problema específico con que
nos enfrentamos . La experiencia demuestra que la realidad social, política y económica está
caracterizada por la necesidad de combinar comunicaciones directas, interpersonales e indivi-
dualizadas, conjuntamente con comunicaciones indirectas/mediáticas (masivas a veces) a pú-
blicos objetivos más amplios . Y que, en la mayoría de las ocasiones, la elección del mix de
sistemas de comunicación es determinante en la estrategia .
La elección de una u otra estrategia de comunicación es en último término una cuestión
de coste/eficacia, como tuve la oportunidad de oír en Barcelona a Abraham Moles (1981) en
un seminario en el que ambos participábamos sobre la comunicación financiera. Aunque sus
ejemplo se referían al mundo de la banca, permítame el lector que actualice y amplíe un poco
el contexto. Supongamos, por ejemplo, que nos llegan noticias de que peligra el acuerdo so-

de su objetivo entra en conflicto con la de otra persona en busca de su propio objetivo (dos
candidatos a unas elecciones) ; o bien b) que perciba que actuando conjuntamente con esa otra
persona puede alcanzar mejor sus metas (una alianza) . Cuando se da una de estas dos cir-
cunstancias es cuando los jugadores utilizan la comunicación estratégica para manejar de
forma coordinada sus significadoslresultados . En el supuesto a, persuadiendo al otro para que
redefina su objetivo, modifique los medios para lograrlo (si te incorporas a mi equipo serás
vicepresidente con seguridad), y en el supuesto b pactando un resultado aceptable para ambas
(por ejemplo casarse, comprar/vender a un precio satisfactorio, etc .) .
La comunicación estratégica es, pues, una forma de actuación en la que debe participar
toda persona que se arriesga a entrar en relación con los demás . La acción de persuadir y de
influir en los demás es necesaria por el hecho de que todos tendemos a diferir/concordar de
los demás en nuestros objetivos y en los medios ion que-1w uxuseguiutos (Reaidoii,-198801) .
Es importante tener en cuenta que la intencionalidad/finalidad originaria que provoca el acto
comunicativo será determinante en todo el proceso, ya que la estrategia se adecuará a ella ; di-
cho en otras palabras, la estrategia comunicativa se establece al servicio de dicha intenciona-
lidad, y a partir de ella se ordenan los diferentes elementos que intervienen en la confección
del discurso (Berrio, 1983).
E) Optando entre varias alternativas de acción : algo más que cuatro decisiones
Adoptamos estrategias cuando se presentan bifurcaciones, cuando tenemos delante de

nosotros distintos caminos o alternativas que pensamos puedan llevamos a nuestras metas, y
hay que elegir el más adecuado . La primera reflexión que debemos hacer en este punto es que
las decisiones estratégicas en comunicación son bastante más complejas de lo que muchas ve-
ces se reconoce y que involucran una serie altamente compleja de factores . Sin embargo, se-
gún un tópico muy extendido --que tiene su origen remoto en Lasswell, (1927) y que consa-
gran en los sesenta las llamadas filosofías de las agencias de publicidad-, muchos teóricos
y profesionales de la comunicación tienden a simplificar este proceso en cuatro decisiones
fundamentales que el emisor ha de tomar en base al efecto esperado :
- A qué audiencia (público-objetivo) se debe dirigir (el a quién) .

- La selección del contenido del mensaje (el qué) .
- La creación, codificación y estructuración formal de esos contenidos (el cómo) .
- Y, finalmente, la selección y planificación de soportes y medios (el cuándo y el dón-
de comunicarlo) .
Me parece innecesario decir que se trata de una simplificación excesiva e inadecuada,

propia de los modelos secuenciales hoy superados . Pues si bien es evidente que tenemos que
definir nuestros públicos relevantes (objetivo) y sobre todo conocerlos," en cambio el énfa-
sis puesto por los teóricos de la persuasión en la subestrategia del mensaje nos parece exce-
sivo y un tanto desorientado . Una primera reflexión, en la línea de lo que venimos comen-
tando, nos hace ver que no se trata tanto de elegir un mensaje como un curso de acción . Los
problemas de la vida real no se resuelven a cara o cruz, en un única jugada . Y aunque en teo-
ría puede haber juegos comunicativos de una sola jugada, lo normal en la vida social es que
para «ganan», para alcanzar un objetivo, deban tomarse varias decisiones consecutivas, es de-
cir una cadena de decisiones (tácticas, y estrategias) . Este axioma que es general para toda es-
trategia tiene una variante atípica cundo hablamos de estrategias de comunicación. El poder
de influencia de la comunicación hace que el emisor no sólo haya de optar por su mejor op-
ción (aquel curso de acción que a él más le conviene), sino también por aquella opción de

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ESTRATI3GICA 451)
comportamiento coordinado que haga más viable su objetivo y que él se encargará de pre-
sentar a los demás jugadores como la mejor o la menos mala para todos ellos . Más que de
identificar mensajes que produzcan efectos, el nuevo paradigma trata de buscar cursos com-
patibles y saber presentarlos a través de nuestro discurso . Cómo comunicar y persuadir a los
demás para que ese curso de acción compatible realmente se produzca constituirá la esencia
de la estrategia de comunicación .
Si deseo comprar una finca colindante con la mía, que es un proindiviso de cinco her-
manos, y conociendo las reticencias para vender de algunos de ellos, he de elegir la mejor ma-
nera de hacerles ver a cada uno de ellos por separado que, dado los problemas económicos
de los otros hermanos, la compraventa no sólo es buena para mí, sino también para él, pues
es la manera más segura de que cobre su parte antes de que recaigan sobre la propiedad em-
bargos y se termine en manos de los subasteros judiciales .
Tengo la sensación de que el modelo publicitario -en el que se suele elegir una cam-
paña para, al menos, un año- ha generalizado la impresión de que elegir una estrategia es
adoptar una única decisión, con claro olvido de que la vida es una partida iterativa, y que mu-
chas veces más importante que el primer movimiento es no metemos en espacios que después
restrinjan nuestra movilidad y capacidad de maniobras . La sabiduría popular ha recogido esta
idea con diferentes expresiones : «no meterse en la boca del lobo», «en camisas de once va-
ras», etc. Por otra parte, más que un mensaje único, como recomiendan los cánones publici-
tarios, lo normal es que una organización tenga que transmitir a la sociedad una serie -ideal-
mente corta- de mensajes que pueden y deben expresarse de forma plural y que vamos a lla-
mar mensajes fuerza . Una idea sobre la que volveremos .
La creatividad no es un requisito de la comunicación estratégica, pero si lo es de su efi-
cacia . Para que la comunicación estratégica sea eficaz, ha de ser heurística y creativa, pues en
caso contrario seríamos fácilmente predecibles para nuestros oponentes . Todo ello exige ca-
pacidad para detectar las discontinuidades sociales y establecer nuevas conexiones entre va-
riables aparentemente dispersas, es decir, capacidad de síntesis . Precisamente por eso estamos
en contra de los guetos creativos al estilo publicitario . La creatividad debe inundar todo el
proceso estratégico y no sólo la codificación de los mensajes . Por otra parte, en ocasiones es
más importante la naturalidad que la brillantez, y el tono que las palabras . Piense el lector si
acaso tanto power point, cañones, láser, y demás tecnología no estarán haciendo muy frías las
presentaciones de empresa, y si no sería más «próximo y convincente» volver a las «viejas»
y hoy casi olvidadas transparencias .
Pensar en términos de elección entre diferentes «medios» de comunicación (radio, TV, etc .)
se nos queda igualmente corto . En todo caso, hoy en día tendríamos que hablar de mezcla de
sistemas comunicativos (publicidad, relaciones públicas, patrocinio, Internet, mailings etc .) .
Lo que quiero decir es que en cada caso tendremos que encontrar la mezcla más adecuada de
sistemas comunicativos (communication mix), para abordar el problema específico con que
nos enfrentamos . La experiencia demuestra que la realidad social, política y económica está
caracterizada por la necesidad de combinar comunicaciones directas, interpersonales e indivi-
dualizadas, conjuntamente con comunicaciones indirectas/mediáticas (masivas a veces) a pú-
blicos objetivos más amplios . Y que, en la mayoría de las ocasiones, la elección del mix de
sistemas de comunicación es determinante en la estrategia .
La elección de una u otra estrategia de comunicación es en último término una cuestión
de coste/eficacia, como tuve la oportunidad de oír en Barcelona a Abraham Moles (1981) en
un seminario en el que ambos participábamos sobre la comunicación financiera. Aunque sus
ejemplo se referían al mundo de la banca, permítame el lector que actualice y amplíe un poco
el contexto . Supongamos, por ejemplo, que nos llegan noticias de que peligra el acuerdo so-
bre telefonía móvil en el cono Sur que nuestra empresa tiene entre manos . Para aclarar dife-
rencias y cerrar el acuerdo debemos decidimos entre :
- Coger un avión a Buenos Aires y celebrar una reunión personal (es un sistema con
un coste alto pero tiene las ventajas de la cordialidad y del feedback en tiempo real que per-
mite la comunicación interpersonal) .
- Tomar el aparato telefónico, marcar y tratar el tema por teléfono (en este segundo su-
puesto vamos a ahorramos tiempo y dinero, pero, entre otras cosas, perderemos riqueza co-
municativa ; tendremos la oportunidad de responder en tiempo real a sus palabras, pero no ve-
remos la cara de nuestro interlocutor y no sabremos cómo reacciona a nuestras palabras, lo
que a su vez nos dificultará reaccionar correctamente a nosotros mismos) .
- Aciarar :as cosas poi escrito (e-maii, fax o carta) . Un sistema, todavía más barato que
el teléfono, y más controlable -puedo redactar el texto tantas veces como sea necesario has-
ta que me parezca correcto-, pero que no me permite reaccionar a las respuestas de nuestro
interlocutor en tiempo real, ni ver sus reacciones a mis palabras .
Todo indica que sentamos cara a cara con nuestros interlocutores puede ser el camino
más corto y el sistema mejor coste/eficacia (aunque sea el de precio más elevado) para llegar
aclarar las diferencias o malentendidos y cerrar el contrato . Y ese sería el que elegiríamos .
F) Mediante la valoración de dichas alternativas
Siempre hay una alternativa mejor, pero no siempre es la más adecuada para nosotros (ya
sea porque no queramos asumir ese riesgo, porque consideremos que no tenemos la capaci-
dad para ejecutarla o porque entendamos que no va con nuestros valores personales/ empre-
sariales/políticos) . Siempre que sea posible, trataremos de objetivar nuestras conclusiones me-
diante las oportunas investigaciones . En comunicación existe un repertorio muy variado de
técnicas de investigación cualitativas y cuantitativas, pre y post suficientemente conocidas . Se
trata de analizar cuál es la alternativa que más nos conviene entre las que consideremos po-
sibles para nosotros en un contexto dado y teniendo en cuenta las acciones/reacciones de los
otros jugadores y sus posibles cursos de acción . Pero sobre todo tendremos que establecer
prioridades acordes con unos criterios, y a partir de ello valorar las opciones . El problema es
que lo que a veces más nos conviene no es necesariamente lo más adecuado . El mundo está
lleno de triunfadores que terminaron fracasando porque no supieron poner tope a sus ambi-
ciones . Por eso siempre es conveniente someter cualquier alternativa a los criterios clásicos
de coherencia, oportunidad, ventaja, viabilidad y consistencia .
G) Y la elección de una de ellas
Como resultado del anterior análisis, el comunicador toma una decisión, previa a la ac-
ción, y elige un curso de acción (estrategia) por considerar que es el que mejor va a respon-
der a sus objetivos . Dado que la acción comunicativa exige menos energía y es menos coac-
tiva que otro tipo de conductas, los jugadores suelen acudir a ella para resolver sus proble-
mas. Pero eso no nos debe llevar a pensar que la comunicación sea una panacea y que todo
se arregla con una campaña de comunicación . Si un producto, por ejemplo, un friegasuelos,
fracasa en el mercado porque su aroma no gusta a las amas de casa, ¿qué es más operativo,
cambiar el aroma, o insistir en la publicidad sobre su gran poder limpiador? Sin duda, lo pri-
mero, la actuación física para mejorar el producto es prioritaria, pero no es menos cierto que

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN I . .sl IiAI U( ;IC v 461

r
poco nos serviría realizar ese cambio en,el producto dotándole de un olor adecuado, si sus
Isumidores potenciales no llegan a enterarse de dicha mejora .
En cada caso habrá qué considerar qué papel puede jugar la comunicación en la resolu-
n de un conflicto o en el aprovechamiento de una oportunidad, y determinar su peso rela-
o en el mix de factores . Pero con carácter general se puede decir que la situación de juego
ade a desembocar en la aplicación de estrategias comunicativas :
a) Cuando se registra una amenaza/oportunidad real o potencial en-contra / a-favor de

estros objetivos . Y también cuando se pretende modificar un estado de cosas (campañas de
rabio y sensibilización social) .
b) Cuando la fuente y el grado de esta amenaza/oportunidad/cambio son suficiente-
ente importantes coro para ju t ;ficar el coste del Psfnerzo que entraña el intentar modificar
conducta de por lo menos una persona .
c) Cuando se piensa que la comunicación es un medio adecuado para resolver el con-
cto%oportunidad .
Que se ejecuta, controla y evalúa
La comunicación tiene que ejecutarse para que se convierta en verdadera acción comu-
cativa y cumpla su papel . Además, tiene que ejecutarse brillantemente . Los expertos en ma-
zgement suelen decir que «es mejor hacer mal la cosa correcta que bien la cosa incorrecta» .
on esta frase quieren enfatizar que de poco vale el esfuerzo que muchas veces se pone en la
¡ecución de la comunicación, cuando lo que nos ha faltado es la suficiente reflexión o el aná-
sis necesario para elegir la alternativa correcta . Y no les falta razón; los médicos saben muy
¡en que aplicar un buen tratamiento a un mal diagnóstico o al enfermo equivocado puede
cabar con la vida del paciente . Por su parte, el mundo de la comunicación -especialmente
i publicitaria- está plagado de bellísimas realizaciones que al carecer de una buen estrate-
ia apenas contribuyen a los objetivos de sus emisores .
Pero eso no quiere decir que podamos detenernos en el plano conceptual de la estrategia,
Ii que los comunicadores y especialmente los consultores de comunicación e imagen poda-
nos dormir contentos sobre nuestros consejos e informes . La estrategia nace para la acción .
( de poco vale la mejor de las estrategias si termina en el cajón del despacho de algún di-
ector general . Por otra parte, los consultores no deberíamos olvidar que muchas veces por
mestros consejos percibimos cantidades superiores al precio de algunos automóviles, y que
nientras un coche es algo tangible y útil per se, la utilidad de nuestros consejos depende
siempre de su puesta en práctica . Por todo ello, una vez que estemos seguros de que nuestra
;strategia es la adecuada, debemos poner todo nuestro esfuerzo en ejecutarla tan brillante-
mente como se merece . Es lo que desde mi actividad empresarial en el Instituto de la Comu-
nicación Pública, primero, y en Consultores QuantumLeap, después, he denominado estrate-
gias en acción .
En todo caso, la comunicación estratégica no se agota en su ejecución : el comunicador
debe monotorizar su acción comunicativa y someterla a evaluación . Se trata de medir los re-
sultados reales que se han producido . Si los resultados fuesen iguales a nuestros objetivos, ha-
bríamos sido plenamente eficaces . Pero lo normal es que se produzcan desviaciones . A partir
de su conocimiento (feedback), y sólo a partir de él, podemos identificar los errores cometi-
dos, aprender de ellos y así corregir o aminorar dichas desviaciones en futuras comunicacio-
nes. Sólo mediante la incorporación del feedback negativo podemos acercamos cada vez más
a nuestros objetivos. La vida es un juego iterativo, y por ello la comunicación no debe ser en-

tendida como una partida única, sino más bien como una sucesión de jugadas en el espacio-
tiempo .
CONCLUSIONES
Ahora que ya conocemos los supuestos y los rasgos que la caracterizan, podemos con-
cluir que esa forma de interacción simbólica que denominamos comunicación merece el cali-
ficativo de estratégica cuando el emisor la decide y preelabora conscientemente de antemano,
de cara al logro de unos objetivos asignados, teniendo en cuenta el contexto de la partida y
las tendencias políticas, económicas, socioculturales y tecnológicas, y, sobre todo, las posi-
bles decisiones/ieaccioiies dG aquellos públicos-receptores que con sus curso; de acción pue-
dan favorecer o perjudicar el logro de dichos objetivos (antagonistas, competidores, emplea-
dos, aliados, compradores, usuarios, etc .) .
En otras palabras, la comunicación estratégica es una forma de acción social que se ca-
racteriza porque se produce en una situación de juego estratégico en la que los jugadores ha-
cen uso de la interacción simbólica para resolver sus problemas o maximizar sus oportunida-
des . Lo que nos introduce en su utilidad .
4. ¿Para qué sirve la comunicación estratégica?
La pregunta ¿para qué sirve la comunicación estratégica? ha sido ya de alguna manera

contestada a lo largo de las páginas precedentes : La comunicación estratégica sirve para en-
cauzar el poder de la comunicación y así incidir en los resultados de la partida que estamos
jugando en la orientación que marcan nuestros objetivos . ¿Pero cómo?
De todos es sabido que no todas las comunicaciones producen los mismos efectos. En
consecuencia, si queremos obtener un determinado resultado tendremos que identificar qué
comunicación es la adecuada para coadyuvar a la producción de ese efecto deseado .
Control y organización son aquí las palabras clave .` Aquellos operadores que hacen un
uso estratégico de la comunicación saben que tienen que controlar y estructurar su comuni-
cación con la intención de que los resultados (de mercado, político, social, cultural, etc .) se
acerquen lo más posible a sus objetivos . Para ello el comunicador:
a) Necesita disponer de una teoría o un modelo subyacente en base al cual pueda cons-
truir hipótesis sobre el resultado de sus acciones . Y ya hemos visto que sobre comunicación
hay muchas teorías, tal vez demasiadas . Lo que hace más complicada esa tarea.
b) Ha de renunciar a la espontaneidad del discurso para estructurarlo de acuerdo con
las intenciones y objetivos del emisor (puede ser un tercero, por ejemplo, un anunciante) y
sus consecuencias previsibles . Para obtener unos resultados dados a través de la comunica-
ción (objetivos comunicativos), el comunicador no puede expresar alegremente lo que piensa
en ese momento, ni lo que a lo mejor le gustaría decir, sino que tiene que tener la capacidad
de comunicar aquel mensaje concreto (contenido, expresión, medio) que recibido e interpre-
tado por sus interlocutores (públicos relevantes ; públicos objetivos) se supone les va a ayudar
a tomar decisiones en la dirección que nosotros deseamos .
Si bien la teoría convencional puso su énfasis en los efectos de la comunicación, el pa-

radigma relacional nos advierte que la cuestión se debe desplazar del cálculo de los efectos a
cómo interactúan sujeto y mensaje en contextos dados . Se trata de ponerse en el papel del re-

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ESTRAVE'GICA 463
tteptor y prever qué sentido le va a dar a nuestra comunicación en función de sus intenciones
j' de la red de relaciones en que está inmerso, y no tanto qué efectos pueden producir nues-
tms mensajes a los otros jugadores/interlocutores . Las estrategias de comunicación en este
nuevo modelo --con el que nos identificamos- aspiran a ofrecerle a los otros jugadores/in-
terlocutores elementos que les faciliten aquella toma de decisiones que les conduzca al curso
tic acción más acorde con nuestras perspectivas . Se trata, por lo tanto, de encauzar cursos de
acción . Es esa posibilidad interpretativa del receptor la que el emisor ha de tener presente
como una expectativa que oriente y dirija su actuación impulsándole a actuar ahora de una
determinada forma para lograr un determinado comportamiento ajeno después" (fig . 14 .1) .
• - Anticipación - Resultados
Control objetivos
FiG . 14 .1 . La comunicación estratégica . Encauzar los cursos de acción de los otros jugadores .
LA GESTIÓN DEL FUTURO
Cuando hablamos del control de la comunicación se corren dos riesgos :
a) Pensar que se puede controlar la sociedad . Lo que sería una utopía además de una
necedad. En un sistema abierto podemos controlar nuestros actos pero nunca los procesos so-
ciales . Lo más que podemos hacer es liderarlos . Y en ese punto la comunicación es especial-
mente válida .
b) Que se interprete la comunicación estratégica de una forma meramente instrumental
como la administración de una herramienta eficaz . Entiendo que este enfoque, con ser co-
rrecto, es limitado y falto de visión . Lo que realmente debemos tratar de administrar median-
te la comunicación estratégica es el futuro. Eso es lo que está en juego : nuestro futuro . Y
nuestras comunicaciones pueden incidir en él . Esta perspectiva da paso a una segunda res-
puesta, entiendo que más completa, sobre para qué sirve la comunicación estratégica :
La comunicación estratégica sirve al hombre de acción para alcanzar sus metas en so-
ciedad, ayudándole por medio de la interacción simbólica a que los resultados finales de sus
actividades, sean éstas económicas, políticas o sociales, estén lo más cercanos posible a sus
objetivos . Implica administrar la herramienta (controlando y organizando anticipativamente el
poder de la comunicación), pero sobre todo gestionar el futuro (actuando ahora) para así lo-
grar, por medio de la comunicación, una mejor coordinación con los otros jugadores y de esta
forma un tránsito más satisfactorio entre el estado pasado y el estado futuro (fig . 14 .2) .
Me gustaría aligerar la natural pesadez de una explicación conceptual ilustrándola con

unos ejemplos que nos ayuden a entender mejor la diferencia entre una comunicación espon-

Comunicación estratégica
1
Mi reacción presente al futuro
1
En términos de qué debo hacer
ahora para que lo que vaya a ocu-
rrir mañana esté lo más próximo
posible a mis objetivos
1
Comunicación Administrar la
herramienta
1
Anticipación Administrar el
futuro
Fío . 14 .2 . La comunicación estratégica . Administrar el futuro .
tánea y una comunicación estratégica, y que al mismo tiempo nos hablen de cómo en la vida
pública profesional podemos y debemos controlar el poder de nuestras comunicaciones :
- El primer ejemplo lo suelo utilizar en clase para establecer la diferencia entre el men-
saje-en-el-emisor, o mensaje a nivel intencional (lo que quiero decir), y el mensaje-en-el-re-
ceptor (lo que los otros realmente entienden), es decir, ese mismo mensaje una vez recibido
e interpretado por un individuo o una audiencia y para explicar cómo el primero debe estruc-
turarse y codificarse en función del segundo .
«Imaginémonos -digo- que como profesor tengo la prerrogativa de fumar en clase
(sic) . Imaginémonos también que acabo de echar a la papelera la colilla de mi último ciga-
rrillo pensando que estaba apagada, pero como no era así, ha prendido fuego a unos papeles
y se ha iniciado un incendio . Vosotros todavía no os habéis apercibido de ello . Mi objetivo es
desalojar la clase con calma y sin empujones ¿Qué debo decir?»
Siempre hay un alumno despistado que dice lo primero que le viene a la cabeza y apunta
como respuesta correcta: «Gritar ¡Fuego!» Esa respuesta evidentemente incorrecta es, en el
fondo, la que estoy esperando para recordarles que mi intención es desalojar pacíficamente la
clase, más que decir literalmente la realidad que estoy viendo . Y que si grito «¡Fuego!» lo más
normal es que cunda la alarma y todos se agolpen hacia las puertas. En ese momento suelo es-
cenificar un golpe de efecto . Me levanto, voy hacia la puerta del aula y demuestro que dicha
puerta, como la mayoría de las puertas españolas, abren al revés, es decir, que la hoja abre para
dentro y no como debiera ser por motivos de seguridad- para fuera, hacia el pasillo .
Esto es lo que puede ocurrir en una discoteca o en otro local público . Cuando alguien
grita ¡Fuego!, lo único que se consigue es que el público se alarme, corra atropelladamente
hacia las puertas y que se empujen los unos a los otros contra la hoja de la puerta impidien-
do que esta pueda ser abierta . El resto ya forma parte de la crónica de sucesos .
Evidentemente la sinceridad de mi grito de «¡Fuego!» hubiese sido una torpeza . Dicho
en términos estratégicos, hubiese sido la peor alternativa . Imaginemos ahora que, en vez de
gritar, me armo de serenidad y a media voz y en tono tranquilo digo sencillamente : «Fuego».

En este caso, es muy probable que nadie se hubiese alarmado, y que, en cambio, algún alum-
no de la primera fila hubiese interpretado que quería un mechero y . . . me hubiese encendido
el pitillo que supuestamente tendría entre los dedos . Y es que una misma palabra o frase emi-
tida con distintas tonalidades transmite al receptor mensajes distintos .
¿Qué habría que decir entonces para lograr el objetivo de un desalojo ordenado'? Sin
duda habría muchas fórmulas, una de ellas podría ser : «La clase ha terminado, pues necesi-
tan este aula para un examen que debería comenzar ya, por favor dejen el aula libre .» En fin,
cualquier cosa menos lo primero que nos ha venido en mente a todos : gritar «¡Fuego!» .
- El segundo ejemplo también procede de mi vida docente . Suelo preguntarle a mis

alumnos : «¿En el supuesto de que esta misma mañana tuvieseis la oportunidad de ir a una en-
trevista de selección de personal para un posible emplee . llevaríais la misma ropa que ahora
tenéis puesta para asistir a clase?» La respuesta de un 98 % de los alumnos es un rotundo no ."
La práctica totalidad de los jóvenes que ambicionan su primer empleo saben que su pre-
sencia física es su primer mensaje, un mensaje incluso más controlable que sus propias pala-
bras, pues la elección de su vestimenta la pueden hacer el día anterior en la tranquilidad de
su propia casa, sin los nervios de la entrevista . Un error en la preselección de la ropa o del
look puede hacerles perder un puesto de trabajo ambicionado . Por eso los van a controlar ante
el espejo, poniéndose en el papel del entrevistador, a sabiendas de que si no les gusta su pro-
pio efecto, tienen tiempo para modificarlo . También tratarán de utilizar el tiempo de que dis-
ponen antes de la entrevista para obtener información sobre la empresa y su sector (y así po-
der dar la impresión de que conocen ese mercado), y sobre el puesto que están seleccionan-
do (para así acercar todo lo posible sus currículos a dicho perfil) . De hecho, cualquier joven,
por muy espontáneo que sea en su vida privada, nos daría todo un recital de comunicación
estratégica y de control de sus mensajes ; no olvidemos que todos los viernes hacen prácticas
antes de salir ante el espejo para elegir el look más adecuado para esa noche.
- El tercer ejemplo viene a ilustrar el mismo supuesto comunicativo, pero esta vez apo-
yándose en un caso real : la amenaza de una bomba de ETA en el Corte Inglés de la madrile-
ña calle de Goya.
Como todos sabemos, unos grandes almacenes son como un laberinto intencionalmente
diseñado por la empresa para aumentar la circulación interior y así generar una mayor expo-
sición del público circulante a los lineales y materiales allí exhibidos . Por eso siempre tengo
que pedir ayuda y preguntar por las salidas . Eso, que es bueno para la venta, puede ser peli-
groso en el caso de una evacuación urgente . Por ello el Corte Inglés había dispuesto planes
de emergencia que permitiesen el desalojo rápido del centro . En este caso se había estableci-
do una palabra de código que, caso de ser emitida por megafonía, significaba para los em-
pleados (y sólo a ellos) la orden de desalojo inmediato, cerrar las cajas y peinar la planta en
dirección a la salida dirigiéndose a los compradores personalmente y en tono tranquilo . El de-
salojo fue un éxito y se efectuó en muy poco tiempo sin altercados, pasando a constituir un
caso perfecto digno ser citado . Las únicas víctimas -de heridas- fueron los artificieros que
intentaron desactivar la bomba, que finalmente estaba en un coche estacionado en el parking
de la Plaza de Felipe II al que se accede directamente desde el Corte Inglés .
- Desgraciadamente el cuarto ejemplo se refiere a uno de los mayores desastres de la

historia producido por un error humano y en el que una mala comunicación, en concreto, una
señal de peligro erróneamente codificada, terminó elevando el numero de muertos a 7 .000 .
Me refiero a la tristemente celebre ciudad india de Bhopal en la que en diciembre de 1984 se
produjo una fuga de gas letal de la fábrica de pesticidas de la empresa Unión Carbide . La si-
rena de la fábrica comenzó a sonar y los habitantes de la ciudad la interpretaron como una se-
ñal pidiendo ayuda y no como una señal indicando que deberían evacuar la ciudad . Del mis-
mo modo como en muchos pueblos españoles cuando suena la campana a rebato los lugare-
ños se concentran en la plaza para ver en qué pueden ayudar, los habitantes de Bhopal se di-
rigieron masivamente hacia la fábrica, con lo que murieron atrapados en una trágica ratonera
comunicativa . Este ejemplo ilustra no sólo el poder mortal de una mala codificación, sino
también la importancia para el comunicador de tener en cuenta la cultura de cada pueblo y la
necesidad de establecer planes de concienciación y de crisis entre las poblaciones próximas a
instalaciones o plantas de materias potencialmente peligrosas .
5. La comunicacion estratégica en las o¡ •g aa:zach;'nes
Si aplicamos las ideas que estamos manejando sobre el poder de la comunicación al

mundo de la empresa y de las instituciones, podemos extraer algunos principios que, aunque
a nosotros nos parezcan obvios, la experiencia nos enseña que en la práctica se suelen igno-
rar u olvidar.
1.' Los negocios, la política y el marketing son procesos de intercambio y una parte
de esos intercambios son simbólicos, es decir, comunicativos
Puede ser la idea más repetida a lo largo del libro . Espero que el lector no me odie por
ello, pero lo cierto es que es clave para nuestro enfoque . Además, forma parte de un juego
cualitativo que nos ha tocado vivir . Estamos en una sociedad mediática, que aspira a ser dia-
logante y en la que cada día que pasa sustituimos un poco más la interacción física por la in-
teracción simbólica . Piense el lector en qué intercambios (internos y externos) de su organi-
zación (empresa, universidad, hospital, etc .) está presente la comunicación (mejor piense en
cuáles no está presente) . Piense también en si esos procesos se desenvuelven de forma es-
pontánea y natural o si están profesionalizados y gestionados .
2.° Todo comunica : la cuestión no es comunicar o no comunicar, sino hacerlo deforma

profesional y controlada o hacerlo mal
Cuando un empresario o un alto ejecutivo de una empresa me dice : «Nosotros no tene-

mos planes de comunicación, ni tenemos proyectos de hacer nada en esta área . No tenemos
ganas de que la gente conozca nuestros beneficios ni de salir en los periódicos . No necesita-
mos los servicios de ninguna empresa de comunicación» es evidente que se equivoca . Y se
equivoca por partida doble.
Esa convicción contradice no uno sino dos axiomas : El primero, «Todo comunica», nos
enseña que todos los actores sociales, individuos y organizaciones (privadas o públicas), nos
comunicamos siempre con nuestro entorno
.' De forma explícita o implícita, voluntaria o in-
conscientemente, estamos emitiendo mensajes . Esos mensajes (incluidos los silencios) son
captados por los diversos públicos a los que está expuesta su organización, generando una se-
rie de asociaciones positivas o negativas . El conjunto de esas asociaciones referidas a la or-
ganización o al personaje configuran su imagen. Es evidente que si no controla sus mensajes
tampoco controlará su imagen, que se puede ir alejando de la que le hubiese convenido tener .
El que no tiene una estrategia o un plan también comunica, pero comunica peor .
El segundo axioma, «Es imposible no comunicarse», nos recuerda que el objetivo que
implícitamente persigue dicho empresario de mantener un bajo perfil lo va a conseguir con

EL PODER DE LA - COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA 407
mucha más garantía, y su imagen estará mucho más protegida ante una eventual crisis si ac-
túa con estrategia que si se empecina con sus silencios y sus ruidos en dejar que sean otros
los que configuren la percepción que periodistas, consumidores y Administraciones públicas
se van a terminar formando de ella . La realidad es que las organizaciones sólo tienen una sa-
lida : comunicarse bien . En un sistema abierto, no comunicarse, además de ser una mala op-
ción, es imposible .
Me gustaría que el lector lne dijese cuántos procesos de intercambio de su organización
deja que funcionen por sí solos y fuera de su control .
El paso de un sistema cerrado a un sistema abierto : El caso español
El caso español es altamente ilustrativo de lo que quiero expresar y, además, explica el

porqué todavía quedan ciertos resabios del pasado con respecto a la comunicación en algu-
nos de nuestros empresarios .
En un entorno cerrado o muy estable -como lo fue el español de la autarquía-, sin
competencia internacional ni conflictos sindicales, con situaciones de monopolio, oligopolio o
de competencia restringida, con una economía de producción y una dirección típicamente ad-
ministrativa, parece lógico que las empresas españolas de los años cincuenta no sintieran la
necesidad de comunicarse . En un sistema cerrado no hay sensibilidad a la comunicación .
Todo el esfuerzo se dedica a la producción . Esa falta de sensibilidad a la comunicación y la
creencia de que el silencio es rentable siguen todavía arraigadas en algunos sectores em-
presariales españoles .
Pero lo cierto es que España ha sabido pasar, con nuestra incorporación de pleno de-
recho en la UE, de un sistema cerrado a un sistema abierto tanto en lo político y en lo social
como en lo económico . Un proceso de modernización de la economía que se inicia a princi-
pios de los años sesenta con la introducción en España por parte de las multinacionales de
los conceptos y las técnicas del marketing, y con ellas de la publicidad . El énfasis pasa así
de la producción a la comercialización . Los empresarios españoles ven inicialmente con des-
confianza la publicidad y la conceptúan como un gasto o una excentricidad de las multina-
cionales. Pero al observar que son las marcas que cuentan con apoyo publicitario las que
consiguen cuotas más altas de mercado, reaccionan pronto y en un proceso imitativo co-
mienzan a comunicarse con sus consumidores a través de la publicidad :
La eficacia de la publicidad como técnica al servicio del marketing hace que las inver-
siones crezcan de forma constante hasta la crisis de los noventa y que cada día sea mayor
el numero de empresas españolas que anuncian sus productos . El número total de marcas
que hicieron publicidad en 1986 (24 .813) se duplicó con respecto a 1977 (15 .007) .
Por su parte, el Estado, a través de sus diferentes administraciones, se convierte en uno
de los tres principales anunciantes españoles .
La comunicación con un único público, los consumidores, a través de un único sistema,
la publicidad, ha sido el rasgo que mejor define la comunicación española desde los años se-
senta hasta finales de los setenta .
En los ochenta, la apertura del sistema, en lo político y en lo económico, habría de rom-
per el anterior esquema . Aparecen nuevos públicos organizados que plantean nuevas exi-
gencias a los políticos pero también a las organizaciones . Para manejar ese diálogo social in-
cipiente, algunas empresas españolas o afincadas en España acuden a la comunicación cor-
porativa, y a otros sistemas que vienen a complementar a la publicidad . Y aunque no todas
lo entendieron así, lo cierto es que la tendencia sería imparable y hoy en día el 88,6 % de
las grandes empresas españolas dicen tener uno o varios responsables de Comunicación
(ADC/Dircom, 2000) . Sin duda, todavía quedan muchos de los viejos resabios y un enfoque
excesivamente instrumental de la comunicación, pero es importante constatar que cada día
son más las empresas que han tomado conciencia de que el juego se ha movido y que si no
468 I s]RAI'I ;IAs DE COMUNICACIÓN
se mueven ellas también de forma acorde, o mejor de forma anticipada, un día se quedarían
fuera de la partida .
3 .° En sistemas abiertos la sociedad exige muevas demandas a las empresas . Una parte
de esas demandas son de comunicación . Nuevas demandas exigen nuevos sistemas
La experiencia nos enseña que, aunque todas las organizaciones se comuniquen, en

cambio no todas asignan a esta actividad el mismo esfuerzo . Desde una pequeña empresa fa-
miliar, con miedo a salir en los periódicos, hasta Procter & Gamble, máximo inversor mun-
dial en publicidad, hay un amplio abanico de situaciones . Pero que nadie piense que es una
cuestión relacionada con el tamaño o con el carácter multinacional de una empresa . La asig-
nación de tiempo, dinero y profesionalidad a la actividad cornunicat ~a por parte de una or-
ganización viene dada por dos factores : de una parte, las demandas del entorno y esas de-
mandas son altamente variables . De otra, la sensibilidad que la organización tenga a dichas
demandas, y es un hecho que unas organizaciones son más sensibles que otras . En sistemas
abiertos en lo político, en lo económico y en lo social como lo son todas las democracias
constitucionales, pero todavía más en los Estados Unidos, la Unión Europea, Mercocosur
y otras zonas supraestales de libre comercio, esa sensibilidad constituye un factor de exce-
lencia .
Con carácter general se puede afirmar que en un sistema abierto las reglas del juego son
distintas . Aparecen nuevos competidores y también nuevos consumidores potenciales, pero
también aparecen otros clases de públicos que reclaman nuevas demandas a las organiza-
ciones .
Nuevos públicos
Hoy en día, el consumidor no es ya el único que requiere la atención de las empresas .
Asistimos a un protagonismo creciente de los grupos sociales organizados : ecologistas, aso-
ciaciones de vecinos, sindicatos, padres de familias, etc ., que pueden ser decisivos para la
buena marcha de una empresa y que plantean nuevas demandas a las organizaciones . Sin ol-
vidar el papel activo de los públicos más próximos (intermedios e internos) : accionistas, pro-
veedores, entidades de financiación, los recursos humanos, etc . que reclaman una atención
que no se les ha otorgado hasta ahora . Y todo ello bajo la mirada atenta de los medios de co-
municación . En este contexto, la empresa ya no puede autosecuestrarse y, si lo hace, correrá
un grave riesgo de indefensión ante una crisis . ¿Quien está libre de un accidente, de una huel-
ga, o de que un demente envenene sus productos? Les guste o no a algunos dirigentes, su or-
ganización está inmersa en un gran diálogo con muchos públicos . Y algunos de estos públi-
cos surgen de hoy para mañana . El que se trate de un diálogo de sordos o de un diálogo cons-
tructivo entre ambas partes depende de cómo se maneje (fig . 14 .3) .
Nuevas demandas
Los empresarios habían puesto hasta hace poco su esfuerzo en colocar en el mercado
buenos productos/servicios a precios razonables . Creían que esa era su responsabilidad, y es-
taban satisfechos de sí mismos cuando la cumplían, pero la sociedad ha ido cambiando sus
exigencias en otras direcciones que reclaman un mayor compromiso societario por parte de
empresarios y directivos . Esas nuevas demandas se pueden sintetizar en tres :
- Responsabilidad social .
- Responsabilidad medioambiental .
- Diálogo simétrico.

Partidos
Líderes
políticos de opinión
Periodistas y otros
intermediadores Público en
sociales general/ciudadanos
Cámaras
legislativas Competencia
Administración Accionistas
Central
* * 10 Empleados
A. ~ jtnnnmíac
0 11 `
Directivos
Ay mientos
It •
¡T in WITOR ** /y «K
Bancos
d
dades
amación
Ecologistas Consumidores
Fábricas Proveedores
Asociaciones
• Consumidores
• Padres de familia
FIG. 14 .3 . Públicos de una organización .
Mientras escribo estas líneas, el accidente del submarino ruso Kursk, en aguas del Bálti-
co, está haciendo pasar al presidente Puttin uno de sus peores momentos . Sin duda, por haber
cometido muchos errores propios de un sistema cerrado (secretismo, no pedir ayuda interna-
cional a tiempo, no interrumpir sus vacaciones, etc .), pero el más grave ha sido el de haber cre-
ído -con una ingenuidad impropia de un presidente- que la crisis era una crisis militar y no
social . Se equivocó, dio un tratamiento a la crisis propio de un sistema cerrado, pero la socie-
dad rusa se siente ya una sociedad abierta que espera explicaciones . No se trataba de dar ór-
denes, sino de establecer un diálogo transparente desde el principio . La opinión pública puede
entender que una tecnología sea secreta, pero no que tengan que enterarse del nombre de sus
muertos por los periódicos . Como en su día lo hiciera la sociedad inglesa con ocasión de la
muerte de Lady Di, la sufrida sociedad rusa fue también por delante de sus supuestos líderes .
Nuevas demandas exigen nuevos sistemas

Esos nuevos públicos con nuevas demandas no sólo están pidiendo modos nuevos de re-
lación, sino que también requieren nuevos sistemas de comunicación . A nadie se le escapa
que, si la publicidad es altamente eficiente en la relación empresa-consumidor, no lo es tanto
en la relación con otros públicos, lo que exige incorporar nuevos sistemas de comunicación
y encontrar la mezcla comunicativa (communication mix) más conveniente a cada caso . Una
idea que en su origen marketiniano debemos a Borden .
En 1959 el profesor de Harvard Neil H . Borden difundió un concepto que habría de re-
volucionar el marketing y sus estrategias . Lo bautizó como marketing mix, por analogía al
round mix o mezcla de sonido que se hace en los estudios de grabación . Aplicada con éxito
en el campo del marketing y del management, la mezcla de factores es hoy en día considera-
da parte fundamental del diseño estratégico . Sin embargo, no ocurrió lo mismo en el terreno
de la comunicación, tal vez porque los comunicadores estaban empeñados en tocar concier-

470 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN -
tos de un único instrumento la publicidad . Por el contrario la mezcla comunicativa o com-

munication mix reconoce la necesidad de usar aquellas fuerzas y sistemas comunicativos más
adecuados combinados en una adecuada balanza si se quiere lograr resultados favorables en
una situación dada, sea esta política, social o de mercado . Una idea incómoda para los co-
municadores de su tiempo (ver dónde se ha dicho ya y decidir) .
Pero poco a poco, la conciencia de esta necesidad unida a las nuevas presiones sociales
ha hecho que el peso relativo de las inversiones en publicidad haya ido descendiendo paula-
tinamente en las últimas décadas, mientras crecían las inversiones en los restantes sistemas de
comunicación. Me estoy refiriendo a una tendencia que se ha dejado sentir primero en Esta-
dos Unidos y más recientemente en España en la que los medios no convencionales, otrora
llamados below the fine, representan en la actualidad un poco más del 50 % de las inversio-
nes totales en 'comunicación (para ser exactos el •5 0,4 --en
% cl año 2000 . Fuente : Infoadex,
2001) . Ese giro copernicano de las inversiones en comunicación nos viene a decir que, del
mismo modo que sería impensable el éxito de Coca-Cola sin la ayuda de la publicidad, los
empresarios también han aprendido que existen otras formas de comunicación tanto o más
eficaces .
Sistemas, ¿pero qué sistemas?

Cuando hablo de nuevos sistemas suelo tropezar con la resistencia de algunos profesio-
nales de la comunicación que sólo piensan en términos de los grandes medios tradicionales
de información : televisión, radio, prensa, etc . Y que han minusvalorado los otros sistemas
bajo el displicente rótulo de below the Cine .
La pregunta habitual es a qué otros sistemas me refiero . Pues bien, una manera de iden-
tificar esos otros sistemas consiste en echar un vistazo a los datos sobre inversiones en comu-
nicación, en ellos es fácil apreciar que cada vez trozos más grandes de la tarta se la reparten
algunos sistemas como el mailing personal, buzoneo/folletos, PVL, patrocinio deportivo o el
marketing telefónico . Pero sería un craso error intentar hacer un inventario de estos nuevos
sistemas, ya que la dinámica social es altamente creativa y cada día nos ofrece una nueva al-
ternativa; ayer era la publicidad aerostática, hoy es la Red y mañana será otra distinta .
Aquí debemos recuperar de nuevo el axioma «Todo comunica», lo que significa que,
además de saber utilizar la comunicación, también hemos de saber sacar el mejor fruto del
componente simbólico de todas nuestras actuaciones «no comunicativas» . ¿Cómo?
No actuando primero para comunicar después . Sino integrando en el marco común de
una estrategia todas las actuaciones que puedan conllevar un alto componente simbólico . Lo
que nos llevará poner juntas cosas aparentemente tan dispares como :
La arquitectura de los edificios .

La iluminación y decoración de los locales.
- Los rótulos, logotipos y símbolos corporativos .
Los escaparates.
- La oferta (de productos, electoral, etc .), su diseño y cualidades .
- El grado de cumplimiento.
- El trato del personal.
- El servicio posventa.
- El tipo de atención en las reclamaciones .
- Las declaraciones y silencios de los directivos .
- Las noticias de prensa.
- Los rumores .
- La personalidad de los compradores, afiliados o votantes, etc .
Y cómo no :
Las comunicaciones internas .

Intranet .
Las relaciones personales .
Otras comunicaciones directas .
Página web .
Otros sistemas de comunicación en Internet .
La publicidad en los medios y en Internet .
Las relaciones con los medios .
Las relaciones públicas .
Los eveiúos .
El patrocinio .
El marketing directo .
La animación en el punto de venta .
Mailings .
Ferias y exposiciones .
Congresos .
Publicaciones .
Regalos de empresa.
Folletos .
Catálogos.
Presentaciones de empresa y de ventas, etc .
Lo cierto es que la fuerza de una estrategia de comunicación se nos quedaría corta si pen-
sásemos sólo en los sistemas convencionales . Toda la interacción simbólica que genere una
organización debe entrar en la «olla» de una estrategia de comunicación si queremos «hacer
un buen guiso» .
Los nuevos sistemas exigen nuevas formas de gestionar la comunicación

Tratar de meter juntos a los arquitectos, diseñadores gráficos, imprentas, agencias de pu-
blicidad, de relaciones públicas, etc ., y que el trabajo de todos ellos transmita un mensaje glo-
bal, unitario y coherente, exige mucha mano izquierda y mucha coordinación, pero sobre todo
una estrategia común que facilite la coordinación de facto entre todos los agentes que inter-
vienen en el proceso .
¿Es que acaso alguien va a un restaurante a comer?
Con esta provocadora frase me suelo dirigir a mis alumnos para hacerles ver que el día
en que sólo fuéramos a los restaurantes a comer y no a hacer negocios, estar con los ami-
gos o pasar un rato agradable con nuestra pareja, muchos establecimientos del ramo ten-
drían que cerrar . De hecho, en la última crisis económica cerraron más de un centenar de
restaurantes sólo en Madrid .
Dado que la funcionalidad de comer no es la única razón por la que vamos a los res-
taurantes, sus gestores deberían tener en cuenta a la hora de concebir sus empresas y di-
señar sus instalaciones otros criterios distintos de los tradicionales . Ya no se trata de deco-
rar, sino de crear ambientes . El profesional que necesitamos no es tanto un decorador o un
arquitecto como un comunicador . O un equipo que integre a todos ellos .
Cuando elegimos un restaurante para una comida de negocios, ¿cuál es el criterio cia-

ve? : El estatus, sí, desde luego, pero sobre todo el silencio ; necesitamos un lugar donde po-
damos hablar discretamente sin necesidad de elevar la voz sobre el ruido circundante . No se
pueden hacer negocios a gritos . Y sobre todo un lugar donde nuestra conversación no sea
oída desde la mesa contigua . La confidencialidad es fundamental . En Madrid ese restauran-
te sería Las cuatro estaciones, que, consciente de ello, ha utilizado placas de corcho en el
techo para absorber el sonido .
Cuándo elegimos un restaurante para ir a cenar con nuestra pareja, ¿cuál es el criterio
clave? : La intimidad, pero en qué se traduce esa idea . Sin duda, en un juego de luces cáli-
das e indirectas . La luz de neón está reñida con Cupido .
Cuándo elegimos un restaurante para ir con los amigos ¿cuál es el criterio clave? : El
precio, sí somos jóvenes, será sin duda un factor discriminante, pero no basta con que sea
un sitio accesible, tiene que ser además divertido . Algunas cadenas como «Sí, Señor» han
sabido identificar ese nicho de diversion . Sonido, luz, tüversión, son conceptos comunicativos
que hay que saber seleccionar y mezclar para tener éxito . Si alguien se creía que sólo con
un buen chef era suficiente para triunfar, debe reconsiderarlo .
4.° La comunicación es un poder que puede ser gestionado
Tengo la impresión de que muchos directivos asumen o intuyen la idea -reiterada en

este capítulo- de que la comunicación tiene un poder potencial importante, pero enseguida
contraponen la idea de que ese poder no puede ser gestionado profesionalmente en la medi-
da en que su omnipresencia, complejidad y su carácter intangible dificultan o imposibilitan el
necesario control . La buena noticia es que no sólo es posible, sino que ya se está haciendo .
Las organizaciones que ya lo han puesto en práctica están obteniendo ventajas comparativas
y sin duda son sus mejores exponentes .
5.0 La estrategia al marcar un territorio, acotar el camino y facilitar un esquema director,

permite canalizar el poder de la comunicación, liderando ideas y hombres, coordinando
equipos y concentrando esfuerzos
Sobre cómo manejar de forma simple una cuestión compleja tiene mucho que decir la
teoría estratégica . La idea clave es que es más fácil y eficaz adoptar una sola decisión mar-
co que una serie de decisiones consecutivas . Recuerdo que, para transmitir esta idea en su
momento, acudí a la metáfora de comparar la estrategia con un container lleno de cajas
-tácticas-, éstas, a su vez, llenas de decisiones, y comenté que el éxito del transporte por
container se debe precisamente a que simplifica el manejo de un proceso complejo . Si
aceptamos, y debemos hacerlo, que la comunicación es un campo de actuación complejo y
elusivo, necesitaremos, más que en ningún otro ámbito, la ayuda de una buena estrategia .
La estrategia de comunicación, como toda estrategia, vertebra las acciones singulares y aco-
ta los territorios de actuación indicando el camino que se desea recorrer y desautorizando
otros campos de actividades (Hax, 1994) . Además, permite coordinar equipos, concentrar
esfuerzos, rentabilizar inversiones y obtener sinergías . La estrategia de las comunicaciones
públicas contribuye de esta forma a una mayor competitividad y eficiencia en la gestión de
las propias empresas, instituciones y productos . No hay ninguna explicación milagrosa, las
razones son las mismas que han impulsado el pensamiento y la práctica estratégicos en el
mundo del management y del marketing, sólo que esta vez referidas a la comunicación. Y
no debemos olvidar que ambos, management y marketing, se autocalifican hoy en día de
estratégicos .

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S G~ u.

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

«La comunicación tiene poder terapéutico»

«La acción no siempre hace la historia, pero «hace» la sociedad .

«Los abogados encierran sus errores, los médicos los entierran, y

- La comunicación tiene un poder muy superior del que solemos concederle .

PODER PARA LA VIDA Y PARA LA MUERTE

La expresión «Poder terapéutico» en boca de un experto' de la sanidad española no es

450 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA 451

ana -desde la EL USO SOCIAL DEL PODER DE LA COMUNICACIÓN

452 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

- Añade valor simbólico a las personas, organizaciones y artefactos .

2. La administración del poder de la comunicación : la comunicación estratégica

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN H.STIiAI 1< ;]( A 451

a) Cambios político-económicos que se desean provocar de acuerdo con los objetivos

EL USO SOCIAL DEL PODER DE LA COMUNICACIÓN

a) Explicación de misterios (poder mágico, poder religioso y poder científico) .

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ES IRAl EGICA 453

ta la publicidad, pasando por la propaganda y la llamada «comunicación persuasiva» . Todos

LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA COMO FENÓMENO CONTEMPORÁNEO

Cuando observamos la comunicación estratégica en el plano de lo real, lo primero que

3. ¿Qué es la conmrücación estraiégica? ,

Ya sabemos que la comunicación es una forma de acción, concretamente, interacción

RASGOS QUE TIPIFICAN LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

A) Se produce en una situación de juego en la que intervienen varios jugadores

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA 455

Dado que la comunicación pública actual es esencialmente mediática, esta circunstancia

456 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

C) En contextos sociales dados

vertían en socialmente inadecuadas) . Dado que sobre el contexto y su importancia .ya,heiiiós

D) De cara al logro de un objetivo asignado

La teleología de la acción responde a una característica general del comportamiento hu-

458 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

Adoptamos estrategias cuando se presentan bifurcaciones, cuando tenemos delante de

- A qué audiencia (público-objetivo) se debe dirigir (el a quién) .

Me parece innecesario decir que se trata de una simplificación excesiva e inadecuada,

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA 459

458 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

Adoptamos estrategias cuando se presentan bifurcaciones, cuando tenemos delante de

- A qué audiencia (público-objetivo) se debe dirigir (el a quién) .

Me parece innecesario decir que se trata de una simplificación excesiva e inadecuada,

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ESTRATI3GICA 451)

F) Mediante la valoración de dichas alternativas

G) Y la elección de una de ellas

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN I . .sl IiAI U( ;IC v 461

a) Cuando se registra una amenaza/oportunidad real o potencial en-contra / a-favor de

Que se ejecuta, controla y evalúa

462 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

4. ¿Para qué sirve la comunicación estratégica?

La pregunta ¿para qué sirve la comunicación estratégica? ha sido ya de alguna manera

Si bien la teoría convencional puso su énfasis en los efectos de la comunicación, el pa-

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ESTRAVE'GICA 463

LA GESTIÓN DEL FUTURO

Cuando hablamos del control de la comunicación se corren dos riesgos :

Me gustaría aligerar la natural pesadez de una explicación conceptual ilustrándola con

464 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

Fío . 14 .2 . La comunicación estratégica . Administrar el futuro .

EL PODER DE LA COMUNICACIÓN : LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA 465

- El segundo ejemplo también procede de mi vida docente . Suelo preguntarle a mis

- Desgraciadamente el cuarto ejemplo se refiere a uno de los mayores desastres de la

5. La comunicacion estratégica en las o¡ •g aa:zach;'nes

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