Dirección Estratégica de Marketing Temas 1: La Gestión Estratégica de Marketing.

TEMA 1. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

La empresa con orientación al mercado extiende este enfoque a todos los empleados
y a todas las funciones de la organización mediante lo que tanto Jaworski y Kohli
(1990 y 1993) que destaca el papel fundamental de la información sobre los mercados
como Narver y Slater (1990) que señala la importancia del enfoque estratégico
(importancia del entorno y de la competencia) denominan “la diseminación de la
inteligencia de Marketing”. Así resulta que la orientación al mercado es algo más que
una definición de principios ya que, para conseguir una fuerte orientación al mercado,
es necesario adoptar una filosofía empresarial adecuada. Ello supone implantar un
proceso que permita el seguimiento de la evolución del mercado y reestructurar la
organización en torno a mercados más que a productos, creando una cultura que de
respuesta a las cambiantes demandas de los consumidores, a las variadas y variables
amenazas de la competencia y a los cambios del entorno político, social, tecnológico,
económico y cultural. Y, en ocasiones, incluso generando el cambio y liderándolo. La
orientación al mercado es un enfoque ontológicamente estratégico y requiere algún
instrumento que permita establecer equilibrio entre las oportunidades que ya existen o
que se pueden crear en el mercado y la estructura empresarial.

Este tema propone un acercamiento al ámbito de la gestión estratégica de marketing

que engloba y da coherencia y sentido a los restantes de este programa y para ello se
estructura en los siguientes apartados:

 El primero se refiere a la planificación estratégica del marketing, elemento

esencial de una orientación al mercado proactiva
 El segundo aporta una serie de medidas o indicadores de gestión estratégica
que resultan esenciales para la implementación, control y regulación del plan
de marketing.

1.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

El proceso de planificación estratégica del marketing (que se recoge en la figura 1) “es

un delicado equilibrio entre creatividad y estructura”1. La primera está relacionada con
la oportunidad de pensar creativamente y explorar el mercado más allá del día a día
de la gestión empresarial. La segunda debe ser suficiente para asegurar que los
objetivos de rendimiento y las estrategias de marketing resultan creíbles y se adecuan
correctamente a la situación del mercado.

Conviene hacer notar que cada uno de los pasos que configuran el proceso posee una
estructura que posibilita la transformación de la información abstracta y las ideas en un
documento formal que puede ser fácilmente interpretado, evaluado e implantado.

1ª Etapa: Análisis de la situación.

El análisis externo se centra sobre los factores externos a la empresa que pueden ser
relevantes para el desarrollo de las posibles estrategias. No debe ser un mero análisis
descriptivo de todos los posibles factores, lo que convertiría este estudio en una fase
larga y costosa, sino que debe dirigirse a detectar las amenazas y oportunidades que
el entorno brinda a la empresa. Una amenaza es un reto planteado por una tendencia
desfavorable en el entorno que, de no tomarse las medidas comerciales oportunas,
produciría un deterioro en la posición de la empresa. En este sentido, el lanzamiento
1
Best, R. J. (2000): Market-Based Management, New Jersey: Prentice Hall, pág. 298.

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de un nuevo modelo del producto por parte de un competidor supone una amenaza a
la posición de la empresa en un segmento de mercado dado. Por el contrario, una
oportunidad es un escenario atractivo para la empresa en el que dispondrá de ventaja
frente a la competencia. Por ejemplo, una compañía aérea puede detectar una
oportunidad comercial en el desarrollo de una cadena de hoteles en las ciudades de
destino de sus vuelos, aprovechando las ventajas de ofrecer conjuntamente el viaje y
el alojamiento a sus clientes.

Figura 1: El proceso de planificación estratégica del marketing

Análisis externo Análisis interno

 Análisis de los consumidores  Análisis de los resultados
 Análisis de la competencia  Estructura organizativa
 Análisis del sector o de la industria  Estudio de los costes
 Análisis del entorno  Recursos financieros
 Tecnología e innovación

Oportunidades y amenazas Fuerzas y debilidades

DAFO

Plan Estratégico de Marketing

 Determinación de los objetivos
 Identificación de alternativas estratégicas
Revisión  Selección de estrategias
del Plan

Desarrollo del Programa de Marketing

 Producto
 Precio
 Comunicación
 Distribución

Presupuesto Comercial

Rendimiento esperado en cada período

La desviación de los
objetivos es tan
amplia que es No Evaluación de Resultados
necesario revisar el
Plan

El análisis externo está integrado por el análisis de los consumidores, análisis de la

competencia, análisis del sector o industria, y análisis del entorno. Con independencia
de que en otros capítulos se realice un análisis más detallado de alguna de estas

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cuestiones, a continuación se destacan tan sólo los rasgos más relevantes del estudio
a efectos del análisis estratégico. El análisis de los consumidores tiene por objeto
identificar segmentos de mercado en los que las motivaciones y necesidades de los
clientes supongan una oportunidad para la empresa, bien sea con los productos
existentes, con modificaciones, o con nuevos productos. El estudio de la competencia
se centra tanto en los competidores actuales como en los potenciales, haciendo
especial énfasis en los que compiten más directamente en los productos-mercados en
que actúa la empresa. De cada competidor deben analizar sus objetivos, resultados,
estrategias pasadas y actuales, organización, recursos financieros, etc., es decir todos
los aspectos que pueden constituir puntos fuertes o débiles, como forma de
comprender su situación competitiva y de intentar aprovechar sus debilidades
competitivas o neutralizar sus puntos fuertes.

El sector o industria debe ser estudiado para determinar el atractivo de la industria o

de sus segmentos de mercado para los competidores y conocer los elementos clave
del éxito. En este sentido, los factores fundamentales para competir con éxito en un
sector dado que generan una ventaja competitiva sostenible pueden ser el tamaño, las
barreras de entrada, las estructuras de costes, los canales de distribución, las
tendencias de crecimiento y la fase del ciclo de vida del producto en que se
encuentran.

2ª Etapa: Análisis DAFO

Esta etapa del proceso de planificación de marketing es crítica a efectos de la elección

de la estrategia de Marketing que se va a desarrollar y su impacto potencial sobre el
rendimiento.

El entorno genera una serie de Oportunidades y Amenazas comerciales, y de esta

forma debe analizarse, para determinar cómo sus componentes (tecnológico,
gubernamental, económico, cultural y demográfico) pueden evolucionar y afectar a la
posición de la empresa. Por ejemplo, un avance tecnológico, una regulación estatal,
una caída en la demanda interior, cambios en la forma de vida o una evolución
demográfica desfavorable al segmento de mercado que se ocupa constituyen posibles
amenazas provenientes del entorno.

El análisis interno proporciona información sobre los aspectos de la empresa que

tienen importancia desde el punto de vista estratégico. Una cuestión clave de este
estudio es la identificación de los puntos Fuertes y Débiles de la empresa, en cuanto
pueden constituir fuentes de ventaja competitiva o lugares donde se concentrará la
acción de la competencia. Además, deberán ser revisados asuntos como el análisis de
los resultados, la estructura de la organización, la situación de los costes de
producción y distribución, la disponibilidad de recursos financieros, la capacidad de
investigación e innovación, etc. Mientras que los puntos fuertes servirán para
estructurar en torno a ellos una acción competidora, los puntos débiles indican
posibles fallos que deberán ser reforzados mediante las oportunidades estratégicas.

De este análisis debe obtenerse la identificación de las ventajas competitivas

existentes (diferenciación, costes, marketing) que serán vistas con mayor detenimiento
en el Tema 2 de este programa y que, junto con otros elementos, marcarán el rumbo
estratégico de la empresa.

3ª Etapa: Plan Estratégico de Marketing

El propósito esencial de esta etapa es proporcionar una orientación estratégica que

permita fijar el conjunto de objetivos de rendimiento y asignar recursos para obtener

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los resultados deseados a corlo y largo plazo. Su importancia en el proceso de

planificación exige un cuidadoso estudio del desempeño de la empresa, el atractivo del
mercado y las ventajas competitivas existentes, como se recoge en la figura 2.

Figura 2: El Plan Estratégico de Marketing

Análisis de Cartera y Plan

Estratégico de Marketing

Desempeño de la Atractivo del Ventaja

Empresa Mercado Competitiva

Cuota de mercado Estructura de mercado Diferenciación

Crecimiento Ventas Intensidad Competitiva Costes

Rentabilidad Accesibilidad Marketing

Dado que cada producto-mercado puede presentar diferencias respecto a atractivo y

ventajas competitivas, el primer objetivo para un plan estratégico es crear un rumbo
estratégico y un conjunto de objetivos para cualquiera de ellos que afecte a las tres
áreas críticas del desempeño empresarial recogidas en la figura 2. Es decir, uno de los
primeros objetivos del plan es explicitar cómo la cuota de mercado, los ingresos por
ventas y la rentabilidad van a evolucionar en el tiempo. Estudiar el atractivo del
mercado supone establecer un índice que recoja el grupo de factores que configuran
las tres dimensiones recogidas en la figura 2. La figura 3 presenta los más
significativos con carácter general.

Figura 3: Factores determinantes del Atractivo del Mercado

Atractivo del
Mercado

Estructura del Intensidad Accesibilidad

mercado Competitiva al mercado

Tamaño del mercado Nº de Competidores Familiaridad Consumid.

Tasa de Crecimiento Rivalidad en precios Acceso a los canales

Capacidad de compra Barreras de entrada Requisitos de ventas

Lealtad Compradores Productos Sustitutivos Ajuste a competencias

núcleo de la empresa

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Las diferencias de importancia entre las dimensiones y entre los factores dentro de
una dimensión, pueden ser reflejadas estableciendo las oportunas ponderaciones.

El procedimiento para construir un índice multifactor de la ventaja competitiva es muy

similar: determinación de los factores que conforman cada dimensión y asignación de
los oportuno pesos relativos. La figura 4 presenta los factores correspondientes.

Figura 4: Factores determinantes de la Ventaja Competitiva

Ventaja
Competitiva

Ventaja en Ventaja en Ventaja en

Diferenciación Costes Marketing

Calidad del producto Coste Unitario Cuota de mercado

Calidad del servicio Costes de transacción Conocimiento marca

Imagen de marca Gastos de Marketing Distribución

Precio relativo Gastos Generales Cobertura de ventas

Cuando se dispone de los anteriores indicadores es posible desarrollar el Análisis de

Cartera. Este tipo de estudio tiene muchos aspectos que recuerdan su origen
financiero, que le presta el nombre y la intención: tomar un conjunto de decisiones de
financiación e inversión en activos que, en este caso, no serán financieros sino reales,
de forma que se equilibren riesgo y rentabilidad. Uno de los modelos más difundidos
es el de la Boston Consulting Group (B.C.G.), aunque presenta algunos
inconvenientes relacionados, en particular, con el excesivo énfasis financiero. La
matriz posterior de General Electric (G.E.) que se presenta junto con la de la B.C.G.
en el Anexo a este tema, intenta superar algunos de esos inconvenientes. El análisis
de cartera que se presenta en la figura 5 está más relacionado con el de G.E.

El eje horizontal de la matriz recoge la medida compuesta de la Ventaja Competitiva,

que se gradúa desde muy fuerte hasta muy débil, mientras que el eje vertical
representa el indicador compuesto de Atractivo del Mercado que, a su vez, se
desenvuelve desde muy poco atractivo hasta muy atractivo. Cada producto mercado
servido puede así ser situado dentro de la matriz en función de la calificación
ponderada que haya obtenido en cada uno de los ejes.

Este análisis permite fijar objetivos específicos para cada uno de los elementos que
componen la cartera y, además, la correspondiente guía de acción ya que, para cada
combinación de ambos ejes existe, al menos, un plan estratégico de marketing. Se
logra así disponer de un conjunto de alternativas estratégicas que serán seleccionadas
en función de su viabilidad en un entorno competitivo y su contribución a los objetivos
de la empresa.

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Figura 5: Análisis de Cartera y Estrategias

Ventaja Competitiva
Muy Fuerte Muy débil
Muy
Atractivo Ofensiva
Ofensiva Crecimiento Defensiva
Entrada (Crecimiento) Defensiva (Protección)
(Protección)
Atractivo del Mercado

Ofensiva Ofensiva Ofensiva

(Crecimiento) (Crecimiento) (Crecimiento)
Defensiva Defensiva Defensiva
(Protección o (Protección o (Protección o
Cosecha) Foco) Foco)

Defensiva Defensiva Defensiva

(Desinversión (Desinversión o (Protección o
o Cosecha) Cosecha) Cosecha)
Poco
atractivo

Protección: Invertir para proteger o mantener una ventaja competitiva. De no hacerlo

así se puede erosionar dicha ventaja.
Crecimiento: Invertir para aumentar o hacer crecer una ventaja competitiva. En un
mercado emergente o poco desarrollado, puede significar invertir para hacer crecer el
mercado y, por tanto, su atractivo.
Foco: Acercamiento selectivo a segmentos rentables de un mercado o a nichos
rentables dentro de un segmento a fin de obtener beneficios limitando los recursos
asignados a dicho mercado.
Cosecha: Ajustar los precios y los gastos de marketing para salir gradualmente de un
mercado, maximizando los beneficios durante esta salida gradual.
Entrada: Invertir para entrar en un mercado atractivo, estableciendo la ventaja
competitiva deseada. Esta estrategia de inversión podría también aplicarse para
acelerar el crecimiento de un mercado nuevo o poco desarrollado.
Desinvertir: Salida rápida de un mercado. Cuando no existe la alternativa de cosechar
beneficios a corto plazo mediante una salida lenta.

En general se puede afirmar que los planes de Marketing Ofensivos están más
orientados al crecimiento, de ahí la conveniencia de conocer las diferentes alternativas
estratégicas disponibles, para lo que resulta oportuno recordar la tipología que
propone Ansoff (1957) que sistematiza en la matriz de crecimiento de productos-
mercado recogida en la figura 6.

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Dirección Estratégica de Marketing Temas 1: La Gestión Estratégica de Marketing.

Figura 6. Las Estrategias de Crecimiento

Productos Actuales Nuevos Productos

Mercados actuales Penetración Desarrollo de
Mercado Producto
Nuevos Mercados Desarrollo de
Mercado Diversificación
Fuente: Ansoff (1957)

La estrategia de penetración de mercado consiste en ganar cuota de mercado con

los productos actuales. El crecimiento vendrá por la mayor de venta de alguno de los
productos actuales. Por ejemplo, Carrefour se plantea crecer aumentando el número
de hipermercados en el mercado español, en algunas localidades (mercados) en los
que ya estaba implantada.
Sin embargo, la empresa puede plantearse crecer mediante el desarrollo de
mercados, que consiste en buscar nuevos mercados para los actuales productos. Así
por ejemplo, Carrefour se puede plantear crecer en mercados territoriales (ciudades o
países) donde aún no se había implantado. En estos casos utiliza las ventajas que le
proporciona dominar la tecnología de distribución para ganar nuevos mercados. Los
mercados internaciones son también una alternativa.
En tercer lugar, la empresa se puede plantear crece mediante el desarrollo de
productos, que consiste en ofrecer nuevos productos a los clientes actuales. En el
ejemplo propuesto Carrefour puede decidir comercializar seguros o distribuir
combustibles en sus establecimientos comerciales a los clientes actuales. (Esta forma
de crecimiento está relacionada con los procesos de innovación.
Por último, la empresa puede decidir crecer en mercados que no guardan relación con
los anteriores, mercados nuevos, a través de productos también nuevos. Esta
estrategia, denominada diversificación se realiza mediante desarrollo de nuevas
actividades y en muchos casos mediante procesos de adquisiciones o fusiones.
Supongamos que Carrefour decide entrar en el negocio inmobiliario, en el que la
tecnología y los clientes son diferentes a los del comercio minorista de productos de
gran consumo.
También, con cierta frecuencia las empresas se enfrentan a estrategias de crecimiento
negativo, de reducción o de adelgazamiento, cuando se plantean abandonar
determinados productos o sectores de actividad para concentrarse en otros más
rentables o simplemente concentrar un mayor esfuerzo de marketing en menos
productos. Unilever decidió en 2002 concentrarse en 18 de las 200 marcas que posee
en España, lo que le permite intensificar la acción comercial y la inversión publicitaria
en las marcas seleccionadas y desinvertir en el resto.

4ª Etapa: Desarrollo del Programa de Marketing

El Plan estratégico para cada segmento y la correlación de fuerzas planteada en el

análisis de situación son la base a partir de la que se elabora el Programa de
Marketing para cada segmento de mercado. La estrategia en esta etapa tiene como
finalidad asignar y coordinar los recursos de marketing entre las distintas variables
comerciales de forma que se puedan alcanzar los objetivos fijados por los niveles de
decisión previos para un determinado segmento o producto-mercado. Para ello deberá
conseguirse una posición en el segmento que presente ventajas respecto de la

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competencia, en uno o varios de los atributos más valorados por los consumidores
objetivo. Cada una de las combinaciones (mix) de Marketing debe ser una respuesta
muy concreta a cada una de las cuestiones relevantes planteadas en el segmento y
aportar detalles específicos relacionados con la cuota objetivo, el posicionamiento, la
política de precios, la gestión de los canales, y la proposición de valor que se utilizará
en las comunicaciones al mercado objetivo. Este nivel de detalle es necesario para
evaluar el impacto del Programa de Marketing sobre el mercado y sobre el beneficio.

5ª Etapa: El Presupuesto de Marketing

La finalidad de esta etapa es cuantificar y asignar recursos en un Presupuesto basado

en el Plan estratégico y táctico de Marketing, de forma que se puedan alcanzar los
objetivos fijados. Y ello temporalizado, habitualmente, para cinco años consecutivos.
Es, posiblemente, uno de los pasos más difíciles del proceso de planificación y
existen, por lo menos, tres formas de llevarlo a cabo que se reseñan brevemente:
Presupuesto de arriba-abajo: El nuevo presupuesto basado en el objetivo esperado
de ventas se determina utilizando los gastos de marketing del anterior expresados
como porcentaje sobre las ventas.
Presupuesto de combinación de clientes El coste de consecución y mantenimiento
de un cliente y la combinación de número de clientes nuevos y número de retenidos
fijada en los objetivos, se utiliza como base para elaborar el nuevo presupuesto.
Presupuesto de abajo-arriba: Cada elemento del esfuerzo de marketing se
presupuesta en función de las tareas específicas encomendadas en el Plan de
marketing.

6ª Etapa: Desempeño Temporal

Una vez asignados los recursos, la periodificación temporal del desempeño a lo largo
del horizonte del Plan resulta esencial para describir los niveles de rendimiento
requeridos en cada momento para los indicadores externos del mercado e internos de
la actuación empresarial, fijándose así los baremos temporales contra los cuales se
debe medir el grado de éxito o fracaso del Plan estratégico de Marketing (Algunas de
esas medidas se presentan en la pregunta siguiente de este tema 1).

7ª Etapa. Evaluación de Resultados

Se trata en esta etapa de llevar a cabo el seguimiento de los resultados del mercado y
de la actuación de la empresa y su comparación con los indicadores de referencia
fijados en la etapa anterior. Cuando se producen desviaciones entre los valores de
rendimiento objetivo y los registrados, existen varias posibilidades de actuación:
 Someter a examen los precios, los descuentos al canal y al consumidor, los
costes unitarios y el presupuesto de marketing para determinar si, en efecto,
hay posibilidades de mejorar el rendimiento.
 Revisar todo el Plan de de Marketing a fin de determinar si existe alguna
alternativa estratégica que pudiera funcionar mejor a efectos de la consecución
de los objetivos fijados.
 La opción final es abstenerse de perseguir esta oportunidad del mercado,
cuando ninguna de las alternativas estratégicas parece ofrecer credibilidad y
confianza respecto a sus posibilidades de alcanzar el nivel de rendimiento
deseado. Los recursos liberados serán asignados a otras oportunidades que
ofrezca el mercado.