Prof. univ. dr.

Luigi Dumitrescu
Lect. univ. drd. Camelia Apostu

MARKETING
FINANCIAR-BANCAR
- Curs pentru învăţământul la distanţă -

Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu

Facultatea de Ştiinţe Economice
Sibiu 2007

1
 CAPITOLUL 1.
CONŢINUTUL MARKETINGULUI BANCAR

Conţinut:
1.1. Principalele componente ale marketingului financiar-
bancar
1.2. Conţinutul şi caracteristicile serviciilor de
intermediere financiar-bancară

Introducere:
În cadrul procesului de diviziune şi specializare a muncii
umane, a apărut şi dezvoltat sectorul financiar – bancar.
Agenţii economici care acţionează în cadrul acestui sector apar
în postura de intermediari între posesorii de disponibilităţi
băneşti şi purtătorii unor nevoi de astfel de disponibilităţi,
intrând în relaţii de vânzare – cumpărare cu fiecare dintre ei. 1
Obligate să-şi desfăşoare activitatea într-un mediu de
afaceri turbulent, uneori chiar ostil, instituţiile financiar –
bancare au fost nevoite să încorporeze optica de marketing în
derularea proceselor specifice pentru a reuşi o racordare
dinamică la acest mediu. Acest efort s-a reflectat în separarea şi
delimitarea unui domeniu distinct al marketingului:
marketingul financiar – bancar (în viziunea altor specialişti,
marketingul serviciilor financiare – J.H. Donnelz Jr., L.L.
Berry; Th. W. Thompson / 1985)

Obiective:
După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să
faceţi următoarele:
- Să enunţaţi principalele componente ale marketingului
financiar-bancar;

1
Valerica Olteanu – „ Marketing financiar- bancar”, editura Ecomar,
Bucuresti, 2003, p. 11

2
 - Să prezentaţi principalele caracteristici ale serviciilor de
intermediere financiar-bancară;
- Să analizaţi impactul caracteristicilor serviciilor asupra
marketingului bancar ;

Cuvinte cheie: marketing intern, marketing extern,

marketing interactiv, intangibilitate, inseparabilitate,
variabilitate, perisabilitate.

1.1. Principalele componente ale marketingului

financiar-bancar

Afirmându-se ca un domeniu specializat al marketingului,

evoluţia marketingului financiar – bancar include trei
componente esenţiale, care alcătuiesc conţinutul său
definitoriu 1 :
a) Esenţa marketingului, comună bunurilor şi serviciilor,
exprimată într-o nouă filozofie a afacerilor, (P. Drucker: „
scopul unei afaceri este crearea unui client”), îşi găseşte
confirmarea şi în domeniul financiar – bancar.
Utilizând un instrumentar ştiinţific şi operaţionalizându-
se printr-un ansamblu de activităţi specifice 2 , optica de
marketing în acest domeniu presupune orientarea spre piaţă a
activităţii instituţiei financiar – bancare, în cadrul careia
clientul în calitate de consumator deţine poziţia centrală.
b) Prin conţinut şi caracteristici, activităţile financiar –
bancare fac parte din sfera mai largă a serviciilor. În
consecinţă, marketingul finaciar – bancar conţine principalele
concepte, tehnici şi instrumente specifice marketingului
serviciilor. Dintre acestea se detaşează cele trei componente
definitorii ale marketingului serviciilor (fig. 1.1): marketingul

1
Valerica Olteanu – op. Cit, p.12
2
C. Florescu – „ Marketing”, editura Independenta Economică, Bucuresti,
1997, p. 20

3
extern (marketingul serviciilor oferite); marketingul interactiv
(marketingul serviciilor create şi livrate); marketingul intern.

Conducerea instituţiei financiar – bancare

MARKETING MARKETING
INTERN EXTERN

Angajaţi MARKETING INTERACTIV Clienţi

Fig. 1.1 „Trilogia marketingului în servicii”

c) deşi comune tuturor serviciilor, cele trei componente

(fig 1.1) se regăsesc într-o formă modificată în cadrul
serviciilor financiar – bancare:
• Marketingul extern (marketingul serviciilor
oferite) este caracteristic grupului de procese premergător
creării şi livrării propriu-zise a serviciilor.
La nivelul instituţiei financiar-bancare, marketingul
extern are ca punct de plecare nevoia de servicii şi evident
consumatorul, care sunt supuse investigaţiei, descrise şi
comensurate în urma unor cercetări de marketing. În baza
acestora, instituţia financiar – bancară proiectează serviciul,
care este adus pe piaţă sub forma ofertei (serviciul promis)
potenţiale. Acest proces se realizează prin alcătuirea unui mix
specific, format din:
- produsul oferit
- promovare (publicitate, personal de vânzare)
- distribuţie (vânzare efectivă)
- preţul (orientativ sau ferm)
Întreaga acţiune, circumscrisă marketingului extern se
plasează în afara prestării propiu-zise (livrării serviciilor). În
4
domeniul financiar – bancar, majoritatea activităţilor
corespunzătoare marketingului financiar – bancar, sunt clar
delimitate în timp, spaţiu şi organizatoric, fiind plasate la
nivelul centralei, unde are loc punerea la punct a ofertei de
produse şi servicii bancare.
• Marketingul interactiv (marketingul
serviciilor create şi livrate) este caracteristic proceselor
ulterioare achiziţionării serviciilor bancare şi se plasează la
nivelul sucursalelor (filialelor), care reprezintă nivelul operativ
al instituţiei financiar – bancare.
Mix-ul efectiv, specific marketingului interactiv, cuprinde
următoarele componente :
- produsul creat şi livrat (ambianţă, personal
de contact, echipamente, participarea clientului);
- acţiuni promoţionale (PLV)
- preţ efectiv
- distribuţie (preluarea comenzii, organizarea
plăţii, ordonarea cererii)
În concluzie, la nivelul centralei bancare, procesele de
marketing (marketingul extern) sunt abordate de pe poziţia
furnizorului, iar la nivel operativ, ele sunt abordate de pe
poziţia distribuitorului (marketingul interactiv).
• Marketingul intern
În demersul instituţiei financiar-bancare de fidelizare a
clienţilor săi, angajaţii din prima linie trebuie să facă faţă unor
conflicte interne, determinate de cerinţele băncii comerciale
angajatoare şi de cele ale clientului, mai ales atunci când aceste
cerinţe vin în contradicţie cu modul de a fi al angajatului.
Cauzele acestor conflicte sunt diverse:
- diferenţe între dorinţele angajatorului şi
comportamentul angajatului;
- incapacitatea angajatului de a controla relaţiile pe care
le are cu clienţii;
- pretenţiile exagerate ale clienţilor, care depăşesc
standardele şi normele stabilite de banca comercială;

5
 - imposibilitatea angajatului de a satisface simultan doi
sau mai mulţi clienţi care au aşteptări şi cereri diferite;
- obligaţia angajaţilor de a fi, în acelaşi timp, efectivi şi
eficienţi.
Toate aceste aspecte evidenţiază faptul că relaţiile dintre
conducerea băncii comerciale şi angajaţii săi trebuie să fie
abordate în optica marketingului, iar acest deziderat a impus,
atât în teoria marketingului, cât şi în practica întreprinderilor,
conceptul de marketing intern.

1.2. Conţinutul şi caracteristicile serviciilor de

intermediere financiar-bancară

Prin conţinutul lor, activităţile desfaşurate în domeniul

financiar – bancar se plasează în sectorul terţiar. În consecinţă,
natura şi caracteristicile serviciilor, în general, se regăsesc şi
în cadrul acestui domeniu.
Din punct de vedere al naturii lor, serviciile, în general
sunt „activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă
sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”. 1
Explicit sau implicit, majoritatea definiţiilor date serviciilor
(Blois, Berrz, Kotler, Grönross, etc) induc faptul că serviciile
financiar-bancare sunt o succesiune de activităţi, denumite
succesiv operaţiuni financiar – bancare, care au ca punct de
plecare cererea exprimată de purtătorii unor nevoi specifice
(clienţi) şi ca finalitate, furnizarea unei anumite utilităţi (profit,
beneficiu) prin care sunt satisfăcute aceste nevoi. 2
Succesiunea operaţiunilor finaciar – bancare, având ca
obiect „comeţul cu bani”, îmbracă forma produselor şi
serviciilor bancare (care, în esenţă, sunt servicii de
intermediere financiar - bancară).

1
A.M.A. - 1960
2
Valerică Olteanu – op. Cit, p .40

6
 Confuzia generată de definirea diferită a produselor şi a
serviciilor bancare poate fi uşor eliminată dacă la baza
înţelegerii corecte a celor două concepte se află conceptul de
succesiune de activităţi.
Aparţinând terţiarului, serviciile de intermediere financiar
– bancară prezintă aceleaşi caracteristici ca toate serviciile, în
general, diferenţa constituind-o intensitatea cu care se
manifestă aceste caracteristici.
În literatura de specialitate există unele diferenţieri în
ceea ce priveşte denumirea acestor caracteristici (tab. 1.1).

Diferenţieri privind denumirea caracteristicilor serviciilor

Tabelul 1.1
Berkovitz, Eric Roger, etc. INTANGIBILITATEA
„cei 4I” INSEPARABILITATEA
INCONSITENŢA
INVENTARUL
W.J. Stanton INTANGIBILITATEA
INSEPARABILITATEA
ETEROGENITATEA
PERISABILITATEA
A.R. Morden INTANGIBILITATEA
INSEPARABILITATEA
ETEROGENITATEA
PERISABILITATEA
PROPRIETATEA
Ph. Kotler INTANGIBILITATEA
INSEPARABILITATEA
VARIABILITATEA
PERISABILITATEA

¾ Intangibilitatea: reprezintă, în opinia specialiştilor,

caracteristica esenţială a serviciilor 1 (inclusiv a celor de
intermediere financiar - bancară). În esenţă, această
caracteristică exprimă faptul că serviciile nu pot fi văzute,
simţite, gustate, auzite înainte de a fi cumpărate.

1
Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Editura Imago, Sibiu, 1998,
p. 23

7
 Dacă bunurile materiale se pot auto-defini prin
elementele corporale, care sunt tangibile, serviciile, fiind în
esenţă nişte activităţi, prin intangibilitatea lor obligă
consumatorii potenţiali să fie atenţi la anumite „evidenţe”
fizice.
Intangibilitatea îşi pune amprenta asupra conţinutului
marketingului serviciilor (marketingului serviciilor de
intermediere financiar - bancară) în general, dar şi asupra
conţinutului componentelor mix-ului de marketing.
Pentru atenuarea efectelor intangibilităţii, instituţia
financiar – bancară are la dispoziţie următoarele posibilităţi:
™ Furnizarea de reprezentări fizice sau conceptuale. În
viziunea lui Jean – Paul Flipo acestea sunt: mediul fizic
ambiental (factorii ambientali; design-ul; factorii
sociali);comunicaţiile cu privire la servicii (publicitatea,
relaţiile publice, marca, etc) şi tarifele (dobânzile şi
comisioanele);
™ Concentrarea atenţiei consumatorului de servicii
financiar-bancare asupra principalelor beneficii pe care le va
genera consumul serviciului;
™ Diferenţierea serviciului şi creşterea reputaţiei
acestuia prin încredere, utilitate şi valoare.
¾ Inseparabilitatea: reprezintă caracteristica serviciilor
de a nu putea fi desprinse de prestator. Din această perpectivă,
prestarea unui serviciu este simultană cu consumul său.
Dacă bunurile materiale pot fi fabricate, depozitate,
vândute şi consumate separat, serviciile presupun ca în acelaşi
timp 1 să fie prestate, vândute şi consumate. Această
caracteristică face ca şi în domeniul bancar, calitatea percepută
de consumator să fie influenţată de comportamentul şi nivelul
de pregătire ale prestatorului. În acelaşi timp, simultaneitatea
prestării şi consumului serviciilor bancare presupune
participarea consumatorului la prestarea serviciilor. 2

1
A.R. Morden – „Elements of Marketing”, London, 1993, p. 321
2
B.Howard Elvy – „Marketing” Made Simple Books, London, 1990, p. 73

8
 Pentru atenuarea efectelor acestei caracteristici, instituţia
financiar–bancară are la dispoziţie următoarele posibilităţi:
™ Extinderea mecanizării în activitatea de prestare;
™ Selectarea, pregătirea şi motivarea corespunzătoare a
personalului implicat în prestarea propriu – zisă.
¾ Variabilitatea: este caracteristica serviciilor bancare
generată de circumstanţele în care are loc prestarea acestora. În
consecinţă, acelaşi serviciu este perceput diferit în funcţie de
prestatorul implicat. În acelaşi timp, în funcţie de momentul
prestării, acelaşi serviciu, prestat de acelaşi prestator este
perceput diferit.
Pentru diminuarea efectelor acestei caracteristici,
instituţia financiar–bancară are la dispoziţie următoarele
posibilităţi:
™ Personalizarea serviciilor financiar – bancare
(presupune tratarea individualizată a clienţilor);
™ Consecvenţă în controlul calităţii serviciilor prestate,
prin utilizarea unor standarde şi norme ale calităţii, care să
reflecte optica clientului.
¾ Perisabilitatea: reprezintă caracteristica serviciilor de
a nu putea fi stocate şi păstrate în vederea unui consum ulterior,
motiv pentru care este denumită de unii autori şi
nestocabilitate.
Această caracteristică elimină, practic, distribuţia fizică
din cadrul mix-ului de marketing şi creează dificultăţi în
corelarea cererii cu oferta. Ea generează ca obiectiv strategic
major necesitatea echilibrării permanente a cererii cu oferta.
Datorită caracteristicilor specifice ale cererii şi ofertei,
serviciile financiar – bancare sunt afectate în mai mică măsura
de această perisabilitate.

Întrebări recapitulative:
™ Prezentaţi şi caracterizaţi principalele componente ale
marketingului bancar.
™ Care sunt principalele diferenţieri ale caracteristicilor
serviciilor la diferiţi autori?

9
 ™ Enunţaţi câteva modalităţi de atenuare a efectelor
intangibilităţii, inseparabilităţii şi variabilităţii serviciilor
bancare.
™ Comentaţi impactul perisabilităţii serviciilor bancare.

Bibliografie suplimentară:
- Philip Kotler – Managementul marketingului, editura Teora,
Bucureşti
- Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura
Ecomar, Bucureşti, 2003
- Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naţional şi
internaţional, editura Sigma Primex, Bucureşti
- Alexandru Olteanu, Cătălin Alexandru Olteanu - Marketing
financiar-bancar, editura Dareco, 2005

10
 CAPITOLUL 2.
MARKETINGUL INTEGRAT LA NIVELUL
CENTRALEI BANCARE

Conţinut:
2.1.Cercetarea pieţei
2.2 Segmentarea , alegerea pieţei – ţintă, poziţionarea
2.2.1. Segmentarea
2.2.2. Alegerea pieţei – ţintă
2.2.3. Poziţionarea
2.3. Mix-ul de marketing la nivelul centralei
2.3.1. Politica de produs
2.3.2. Politica de preţ
2.3.3. Politica de distribuţie
2.3.4. Politica promoţională

Introducere:
Şi în domeniul bancar, concepţia de marketing, în forma
sa cea mai avansată (orientarea spre client), se încorporează în
activităţile băncii comerciale prin operaţiuni (acţiuni) de o
mare diversitate şi complexitate, aflate în relaţii de
interdependenţă. Finalitatea acestor operaţiuni este dată de
obiectivul fundamental al oricărei bănci comerciale,
maximizarea profitului, în condiţiile asigurării satisfacerii şi
depăşirii aşteptărilor consumatorilor/utilizatorilor prin
„calitate, servicii şi valoare”. 1

Obiective:
După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să
faceţi următoarele:
- Să identificaţi principalele etape ale managementului
marketingului financiar-bancar;

1
Ph. Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006,
p. 4

11
 - Să prezentaţi tipologia cercetărilor de piaţă după
obiectul acestora;
- Să alegeţi piaţa-ţintă şi să poziţionaţi o bancă
comercială;
- Să analizaţi particularităţile politicii de produs, preţ,
distribuţie şi promovare în marketingul bancar.

Cuvinte cheie: segmentare, piaţă-ţintă, poziţionare,

cross-selling, up-selling, modelul SERVQUAL, zonă de
toleranţă, reprezentări tangibile, partiţionarea preţurilor.

Operaţiunile de marketing sunt organizate în scopul

elaborării unor instrumente de marketing şi se desfăşoară într-o
anumită succesiune, durata şi ordinea lor fiind impuse de
numeroase restricţii de ordin metodologic.
Grupate în funcţie de conţinutul şi finalitatea lor, aceste
operaţiuni, privite în interdependenţa lor, apar ca etape ale unui
proces de marketing, care trebuie să fie tratate din perspectiva
managementului ştiinţific. În viziunea lui Ph. Kotler,
managementul marketingului conţine cinci etape 1 :
CP→STP→MM→I→C, unde:
CP= cercetarea pieţei;
STP=segmentare, alegerea pieţei – ţintă (target),
poziţionare;
MM= mix-ul de marketing (cei „4P”);
I = implementare;
C = control.
Dacă STP reprezintă nivelul strategic de gândire al
marketingului (marketingul strategic), MM reprezintă nivelul
tactic de gândire al marketingului (marketingul tactic).
La nivelul centralei bancare se organizează cercetarea
pieţei, se operaţionalizează marketingului strategic (STP), se
stabilesc instrumentele mix-ului de marketing specifice

1
Ph. Kotler – „Kotler despre marketing”, Curier Marketing, 2003, colecţie:
Brandbuilders, marketing& advertising books, Bucureşti, p.40

12
serviciilor şi produselor bancare oferite (produsul oferit, preţul,
distribuţia, promovarea), se realizează implementarea
(compartimentul de marketing) şi se face controlul eficienţei
marketingulul (cel extern, în special). La nivelul operativ
(sucursale, filiale, etc) se stabilesc instrumentele mix-ului de
marketing specifice serviciilor şi produselor bancare distribuite
(produsul creat şi livrat, preţul efectiv, distribuţia, acţiuni
promoţionale) se realizează implementarea (responsabilul de
marketing, compartimentul „servicii cu clienţii”) şi se face
controlul eficienţei marketingului (cel intern, în special).

2.1 Cercetarea pieţei

Cercetarea pieţei este punctul de plecare în marketingul

bancar. Fără cercetare, o bancă comercială intră pe piaţă ca şi
„legată la ochi”.
Marketingul de calitate implică o cercetare atentă a pieţei
şi pregătirea unor estimări financiare bazate pe o strategie
propusă, care să indice dacă profiturile vor fi la înălţimea
obiectivelor şi misiunii băncii comerciale.
Cercetarea pieţei va ajuta banca comercială să recunoască
faptul că toţi cumpărătorii de pe o piaţă diferă din punct de
vedere al necesităţilor, percepţiilor şi preferinţelor.
Obiectivele cercetărilor de piaţă sunt foarte diferite şi
acoperă, practic, toate componentele activităţii de marketing 1 .
Cercetarea pieţei trebuie să furnizeze toate informaţiile de care
au nevoie băncile comerciale, pentru fundamentarea deciziilor
de piaţă. Din această perspectivă, obiectivele cercetărilor de
piaţă sunt generate de cerinţele impuse de segmentarea pieţei,
alegerea pieţelor – ţintă, poziţionarea şi fundamentarea
riguroasă a celor patru politici de marketing (de produs, preţ,
distribuţie şi promovare).

1
Virgil Balaure (coord) – „Marketing”, editura Uranus, Ediţia aII a
revizuită şi adăugită, Bucureşti 2002, p. 233

13
 Vizând, deopotrivă, aspectele calitative şi cantitative ale
pieţei, cercetarea pieţei reprezintă una dintre componentele
principale ale cercetărilor de marketing (după mulţi autori locul
central). Caracterizate printr-o amploare deosebită, obiectivele
cercetărilor de piaţă trebuie urmărite în mod sistematic. Din
acest motiv se impun a fi evidenţiate următoarele două
precizări:
™ Pe plan practic, nu este posibilă realizarea unei
cercetări de piaţă care să acopere toate obiectivele la care s-a
făcut referire anterior (este necesară proiectarea şi realizarea
unui complex de cercetări de piaţă).
™ Cercetările de piaţă trebuie să aibă un caracter de
continuitate.
Cercetarea pieţei este de neconceput fără o serioasă
acumulare de informaţii privind procesele şi mecanismele sale.
Categoriile de informaţii necesare cercetării pieţei instituţiei
bancare trebuie să permită caracterizarea următoarelor aspecte:
™ Comportamnetul trecut: Ce s-a cumpărat? Cât de
mult? Cum ? Când ? etc.
™ Comportamentul programat (viitor): Ce intenţii de
cumpărare există? Cât de posibile sunt acestea? Etc.
™ Motivaţia cumpărării sau necumpărării: De ce se
cumpără? Cum se cumpără? De ce nu se cumpără? Etc.
™ Atitudinile consumatorilor privitoare la produsele şi
serviciile bancare: Cum s-au format acestea? Faţă de ce există
atitudini favorabile/nefavorabile? Etc.
™ Caracteristicile socio-demografice şi economice ale
consumatorilor/utilizatorilor şi ale mediului în care trăiesc.
Caracterizate prin amploare şi complexitate, cercetările
de piaţă prezintă o tipologie variată (tab.2.1)

14
 Tipologia cercetărilor de piaţă după obiectul acestora
Tabelul 2.1.
Analize şi a) aspecte 1. dimensiunile pieţei:
prognoze generale ale pieţei +aria pieţei (grad de concentrate,
ale migraţia cererii, gradul de
dezvoltării solicitare al reţelei de distribuţie);
pieţei +structura pieţei (segmentele
pieţei);
+capacitatea pieţei (volumul
cererii, al ofertei, al tranzacţiilor
şi cota de piaţă);
+dinamica pieţei
2. factorii de influenţă ai pieţei
3.conjunctura pieţei
b) aspecte 1.cercetarea ofertei (dimensiunile,
specifice ale studierea învechirii economice,
ofertei/ cererii poziţionarea ofertei, tendinţe în
evoluţia ofertei);
2.cercetarea cererii (factorii
formativi, formele de manifestare ale
cereii, tendinţe în evoluţia cererii)
c) mecanismul 1. dinamica preţurilor
corelării cererii co 2. elasticitatea cererii/ ofertei faţă de
oferta prin preţ
intermediul 3. corelaţia între preţuri
preţului
Teste de a) teste de produs 1. teste de concept
piaţă 2. teste de nume, marcă, etc
specifice b) teste de preţ
unei grupe
de
produse c) teste de vânzări
bancare
Cercetări a) studiul
în obiectivelor
domeniul comunicaţiei
15
comunica- promoţionale;
ţiilor de b) studiul
piaţă suporturilor
promoţionale;
c) studiul
eficienţei
comunicaţiei
promoţionale
Cercetări a) analiza
complexe diagnostic privind
de piaţă utilizarea
resurselor băncii
comerciale;
b) cercetarea
concurenţei;
c) cercetarea
capacităţii de
adaptare a băncii
comerciale la
piaţă.

În concordanţă cu cadrul integrativ al orientării spre

client, cercetarea pieţei trebuie să vizeze, în egală măsură, piaţa
externă a băncii comerciale şi piaţa internă (angajaţii) a
acesteia.

2.2 Segmentarea , alegerea pieţei – ţintă, poziţionarea

Cercetarea pieţei va conduce la descoperirea unor

segmente de piaţă diferite (S), compuse din cumpărători cu
diverse necesităţi. Banca comercială trebuie să fie atât de
înţeleaptă încât să îşi aleagă drept ţintă (T= acele segmente pe
care le-ar putea satisface în mod superior. Pentru fiecare
segment – ţintă, banca comercială va trebui să poziţioneze (P)

16
produsul, în aşa fel încât publicul – ţintă să poată aprecia în ce
mod oferta sa diferă de cea a competitorilor.

2.2.1. Segmentarea

Este un concept complex fără a cărui înţelegere şi

utilizare este imposibilă încorporarea marketingului în
desfăşurarea activităţilor băncii comerciale.
În marketing segmentarea este, în primul rând, o metodă
de cercetare având ca scop identificarea segmentelor din care
este alcătuită piaţa unei instituţii financiar-bancare. Prin
segmentare, cererea pentru produse şi servicii bancare apare
într-un grad de diversitate care face posibilă mult mai uşor
adaptarea ofertei băncii comerciale la piaţă.
Obligate să practice un marketing de segment, băncile
comerciale pot folosi mai multe criterii de segmentare. În
optica lui Ph. Kotler, cele mai relevante tipuri de segmentare 1
sunt:
™ Segmentarea demografică (gruparea purtătorilor
cererii după vârstă, ocupaţie, venituri, etc);
™ Segmentare geodemografică (prin adăugarea unor noi
variabile precum zona în care locuiesc);
™ Segmentarea comportamentală (clasificarea
purtătorilor cererii în funcţie de cât de pregătiţi sunt să
achiziţioneze, motivaţia, atitudinea, etc.);
™ Segmentare prin beneficii (gruparea purtătorilor
cererii după principalul beneficiu pe care îl cer de la un produs
bancar);
™ Segmentarea psihologică (gruparea purtătorilor
cererii în funcţie de caracteristicile stilului de viaţă);
™ Segmentarea prin loialitate (gruparea purtătorilor
cererii în funcţie de profit, durată, etc) .

1
Ph. Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006,
p.55

17
 Opţiunea pentru un criteriu de segmentare sau altul este
determinată, în principal, de împărţirea clienţilor în clienţi de
Corporate Banking şi în clienţi de Retail Banking.
Analiza de segmentare este o încercare de a cunoaşte mai
bine clienţii şi tipurile de clienţi în scopul practicării
marketingului de segment nediferenţiat, diferenţiat sau
concentrat. Fiecare dintre aceste alternative este utilizată ca
strategie de marketing, acţiunile băncii comerciale trebuind
să se încadreze în liniile directoare descrise de aceasta. 1
Fără îndoială că Internetul (pagini de web dedicate unor
grupuri distincte) facilitează segmentarea pieţelor instituţiilor
bancare.

2.2.2. Alegerea pieţei – ţintă

Odată încheiat demersul de segmentare a pieţei sale,

banca comercială va trebui să aleagă target-ul (piaţa ţintă).
Această alegere este influenţată de viziunea pe care o adoptă
banca comercială. Există două viziuni care determină alegerea
pieţei – ţintă:
™ Viziunea clasică – presupune atragerea de noi
clienţi prin producerea de produse/servicii bancare. Potrivit
acestei viziuni, alegerea pieţei – ţintă se bazează pe orientarea
focusată pe operaţii comerciale (marketing tranzacţional);
™ Viziunea modernă – presupune fidelizarea clienţilor
prin producerea de clienţi loiali. Potrivit acestei viziuni,
alegerea pieţei – ţintă se bazează pe orientarea focusată pe
stabilirea unei relaţii (marketing relaţional).
Băncile comerciale care adoptă viziunea modernă trebuie
să aibă abilităţi pentru dezvoltarea „cotei de client”, prin
diverse modalităţi:
™ Cross – selling ( vânzări încrucişate);

1
Valerică Olteanu – „Marketing financiar-bancar” Editura Ecomar,
Bucureşti, 2003, p. 108

18
 ™ Up – selling (oferte îmbunătăţite permanent).
Alegerea pieţei–ţintă implică rezolvarea următoarelor
două probleme:
™ Stabilirea punctului de la care banca comercială nu
mai insistă pe prospectori (clienţi potenţiali);
™ Rezolvarea dilemei: clienţi potenţiali uşor de convins,
dar care cheltuiesc puţin versus clienţi potenţiali greu de
convins, dar care, atraşi vor face cheltuieli mari.

2.2.3. Poziţionarea

În lucrarea „Positioning: The Battle for Your Mind”,

publicată în 1982, Al Ries şi Jack Trout introduc conceptul de
poziţionare în vocabularul de marketing. Potrivit celor doi,
„poziţionarea nu se referă la ceea ce faceţi dumneavoastră cu
un produs. Poziţionarea se referă la ce faceţi cu mintea
potenţialului client”. Din această perpectivă, pentru o bancă
comercială, poziţionarea reprezintă, în primul rând, un demers
de comunicare. Poziţionarea trebuie aleasă înainte de a se
proiecta produsul bancar.
În fond, prin poziţionare, banca comercială comunică ce
oferă segmentelor – ţintă de piaţă.
Michael Treacy şi Fred Wiersema (1994) disting trei
tipuri principale de poziţionare, denumite „discipline valorice”
sau „domenii ale valorii”:
™ Statutul de lider pe piaţă al produsului;
™ Excelenţa operaţională;
™ Apropierea de client.
În acest caz, banca comercială trebuie să devină liderul
recunoscut în unul dintre aceste trei domenii, iar în celelalte
două să fie măcar satisfăcătoare. 1

1
Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.
142

19
 Unii clienţi preţuiesc cel mai mult banca comercială care
oferă cel mai bun produs bancar din categorie, alţii preţuiesc
banca comercială cu modul cel mai eficient de operare, iar alţii
preţuiesc banca comercială care răspunde cel mai bine
dorinţelor lor.
La rândul lor, Fred Crawford şi Ryan Matthews (2001)
propun cinci tipuri posibile de poziţionare:
™ Produsul;
™ Preţul;
™ Uşurinţa accesului;
™ Serviciul cu valoare adăugată;
™ Experienţa trăită de client.
În opinia celor doi, o firmă cu adevărat „mare pe piaţă”
este aceea care domină în privinţa unuia din cele cinci criterii,
are o performanţă peste medie (se diferenţiază) în privinţa
unui al doilea criteriu, iar în privinţa celorlalte trei criterii se
menţine la acelaşi nivel cu media pe sector. 1
Cea mai reuşită poziţionare are loc atunci când banca
comercială îşi dă seama cum poate fi unică şi foarte greu de
imitat. Chiar dacă intangibilitatea serviciilor de intermediere
financiar – bancară creează premisele unei posibile imitări,
numai aparenţa exterioară a unei bănci comerciale poate fi
copiată, nu şi conţinutul său funcţional.
Pin poziţionare, banca comercială identifică, dezvoltă şi
transmite un avantaj competitiv clienţilor, în scopul perceperii
produselor şi serviciilor sale ca fiind superioare şi diferite de
cele ale concurenţilor.
Pentru a fi relevantă, poziţionarea trebuie precedată de
demersul de diferenţiere (mai întâi, diferenţierea
produselor/serviciilor bancare şi, apoi, diferenţierea imaginii).
Scopul diferenţierii este obţinerea unor avantaje competitive
(prin cost, prin varietate, prin calitate, etc.).

1
Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.
142

20
 Deoarece nu orice diferenţiere este şi distinctivă, o bancă
comercială va trebui să caute „diferenţe care să însemne ceva
important, nu similitudine mai bună”.
Ph. Kotler recomandă următoarele modalităţi de
diferenţiere 1 :
™ Prin produs (atribute, performanţă, etc.);
™ Prin serviciu (livrare, instruire pentru client,
consultanţă);
™ Prin personal (competenţă, credibilitate, abilitate
de comunicare, seriozitate, curtoazie, etc.);
™ Prin imagine (simboluri, mijloace de comunicare
scrise şi audio/video, atmosferă, evenimente organizate).
În lucrarea sa „Differentiate or Die” (2000), Jack Trout
prezintă zeci de moduri în care firmele s-au descurcat să
producă un obiect, un serviciu, o experienţă sau o imagine care
să se singularizeze în mintea clienţilor.
Determinarea atributelor prin care se obţine poziţionarea
unei bănci comerciale se bazează pe studierea
comportamentului consumatorului. 2 În acest context, pentru ca
poziţionarea să fie eficientă, banca comercială trebuie să-şi
cunoască bine atributele de diferenţiere care îi conferă un
avantaj competitiv. 3
Cea mai simplă metodă de poziţionare a unei bănci
comerciale/produs bancar presupune realizarea unei „hărţi de
poziţionare” 4 . De obicei, o asemenea hartă reflectă percepţia
consumatorilor/utilizatorilor faţă de o bancă comercială/produs
bancar, în raport de două caracteristici (atribute) de
poziţionare. Spre exemplu, o bancă comercială va iniţia o

1
Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.
43
2
Valerică Olteanu – „Marketing financiar – bancar ”, Editura Ecomar,
Bucureşti, 2003, p. 112
3
Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Editura IMAGO, Sibiu,
1998, p. 95
4
G. Lynn Shostack - „Service Positioning through Structural Change”
Journal of Marketing, vol 51 (January 1987), p. 34-43

21
poziţionare în raport de promptitudinea deservirii şi
diferenţierea produselor/serviciilor oferite. Harta obţinută va
reflecta locul pe care banca respectivă şi competitorii săi îl
ocupă pe piaţă din perspectiva preferinţelor exprimate de
clienţi. (fig. 2.1.)
PROMPTITUDINEA
Ridicată DESERVIRII

Banca „A” ●

Banca„D”
Banca „C” ●
●

Nivel scăzut Nivel ridicat

DIFERENŢIEREA
PRODUSELOR/SERVICIILOR
OFERITE
●
Banca „B”

Scăzută

Figura 2.1.
Harta de poziţionare a băncii comerciale „A”

Locul ocupat de fiecare bancă este stabilit în funcţie de

media răspunsurilor date de intervievaţi la următoarele două
întrebări:
1. acordaţi note de la 1 (apreciere nefavorabilă) la 5
(apreciere favorabilă) promptitudinii deservirii clienţilor în
cazul următorelor bănci comerciale:

22
 Denumirea băncilor Promptitudinea
comerciale deservirii
Banca „A” ..............
Banca „B” ..............
Banca „C” ...............
Banca „D” .................

2.acordaţi note de la 1 (apreciere nefavorabilă) la 5

(apreciere favorabilă) nivelului de diferenţiere al ofertei
următoarelor bănci comerciale:

Denumirea băncilor Nivelul de

comerciale diferenţiere
Banca „A” ................
Banca „B” ................
Banca „C” .................
Banca „D” .................

Analizând poziţia sa pe piaţă, în raport de principalii

competitori, banca comercială va putea opta pentru cea mai
favorabilă alternativă strategică dintre următoarele trei:
creşterea calităţii ofertei, eliminarea unor concurenţi,
adâncirea diferenţierii ofertei proprii.
O metodă de poziţionare mult mai riguroasă presupune
efectuarea unei cercetări de marketing în două etape: în prima,
se identifică şi ierarhizează atributele de poziţionare după
importanţa atribuită de subiecţii intervievaţi; în a doua, se cere
acestor subiecţi să aprecieze, pe o scală tip interval (note de la
1 la 10), nivelul acestor atribute la băncile comerciale
poziţionate (fig. 2.2).

p1 p2 ..................... pj ....................... pn
c1 e11 e12 .................... e1j ..................... e1n
c2 e21 e22 .................... e2j ..................... e2n
. . .
. . .
23
 . . .
. . .
. . .
ci ei1 ei2 .................... eij ....................... ein
. .
. .
. .
. .
. .
cr er1 er2.....................erj ....................... ern
În care: p1......pn = băncile poziţionate
c1.......cr = atributele de poziţionare
e11.....ern = notele obţinute de fiecare bancă

Figura 2.2 Matricea pentru poziţionarea unei bănci comerciale

Prelucrarea rezultatelor se poate face analitic, utilizând

modelul Fishbein – Rosenberg, sau grafic, prin construirea
unor poligoane de poziţionare.
Alături de interesul pe care îl are ca metodă de cercetare a
imaginii unei bănci comerciale, această poziţionare are şi
sensul de strategie. Al Ries şi Jack Trout sugerează utilizarea a
patru alternative strategice:
™ Consolidarea poziţiei distincte;
™ Identificarea unei poziţii neocupate;
™ Deposedarea sau repoziţionarea concurenţei;
™ Strategia „clubului închis”.
Esenţa poziţionării rezidă în realizarea unei diferenţieri
puternice 1 . Prin poziţionare, banca comercială va trebui să-şi
stabilească „un loc distinct” 2 în cadrul pieţei.

1
Valerică Olteanu – „Marketing financiar bancar”, Editura Ecomar,
Bucureşti, 2003, p. 114
2
Christopher H. Lovelock – „Services Marketing”, Second Edition, Prentice
Hall, New Jersey, 1991, p. 110

24
 2.3. Mix-ul de marketing la nivelul centralei

Profesorul Jerry McCarthy a introdus această schemă

(mix-ul de marketing) în prima ediţie a lucrării „Marketing”
(1960). Meritul popularizării celor „4P” revine, fără îndoială,
profesorului Philip Kotler, a cărui principală contribuţie a fost
plasarea celor „4P” la nivelul tactic al marketingului, precedat
de deciziile strategice din STP (segmentare, stabilirea unui
public ţintă şi poziţionare).
Mix-ul de marketing original nu a fost cel al celor 4P, ci
acela al celor aproximativ paisprezece. Cu mulţi ani în urmă,
Neil Borden folosea o listă cuprinzătoare de instrumente de
marketing.
Şi în domeniul bancar, cei „4P” formează un cadru util
pentru planificările de marketing. Aşa cum sugerează Ph.
Kotler 1 , cei „4P” reprezintă mai mult gândirea vânzătorului
decât pe cea a cumpărătorului. În consecinţă cei 4 P ar trebui
convertiţi în cei „4C”: clientul şi valoarea lui, costurile
suportate de clienţi, comoditatea actului de cumpărare şi
comunicarea. Dacă a analizat temeinic cei „4C” pentru clientul
vizat, băncii comerciale îi va fi mult mai uşor să-şi fixeze cei
„4P”.
În cazul marketingului serviciilor (şi deci şi în cazul
marketingului bancar), existenţa concomitentă a marketingului
extern şi a marketingului relaţiei prestator-client i-a determinat
pe mulţi specialişti să propună ca celor „4P” să li se adauge
încă „3P” (personalul, procedurile şi probele fizice) 2 . În
marketingul bancar, această presupunere este cu atât mai
justificată, cu cât cei „3P” propuşi se regăsesc în marketingul
de la nivelul unităţilor operative (filiale, sucursale, agenţii,
etc.). numai că personalul, procedurile şi probele fizice nu fac
decât să crească percepţia favorabilă a cumpărătorului faţă de
1
Ph. Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006,
p. 68
2
Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura CODECS , Bucureşti,
2004, p.121

25
„produsul” oferit de banca comercială. În consecinţă, cei „3P”
propuşi se regăsesc, în mod firesc, în conţinutul politicii de
produs.

2.3.1. Politica de produs

Produsul reprezintă, in mix-ul de marketing bancar, cea

mai importantă şi, în acelaşi timp, cea mai complexă
componentă. Dacă la nivelul unităţilor operative produsul apare
sub forma produsului creat şi livrat, la nivelul centralei, el
apare sub forma produsului oferit.
În mod concret, politica produsului oferit, ca ansamblu
de strategii şi tactici, reprezintă un proces economic complex,
care cuprinde următoarele activităţi: definirea produsului
bancar global; diferenţierea ofertei bancare, gestionarea
calităţii produselor/serviciilor bancare oferite; poziţionarea
produselor/serviciilor bancare în cadrul ofertei; utilizarea
reprezentărilor tangibile; strategiile produsului global.
a) Definirea produsului bancar global. În domeniul
bancar, produsele şi serviciile consacrate (depozite, credite,
operaţiuni bancare) apar în practică sub forme care, din
perspectiva marketingului, nu sunt altceva decât „sortimente”
ale unei „game” din care se constituie oferta băncii comerciale
la un moment dat. 1
Din această perspectivă, la nivelul centralei bancare,
produsul global oferit are la bază interacţiunea diferitelor
componente şi efectul lor final (utilitatea percepută de
utilizator).
Pentru orice întreprindere prestatoare, adoptarea politicii
de produs va fi condiţionată de maniera în care reuşeşte să
înţeleagă cum evaluează utilizatorul serviciile sale şi de
modalităţile concrete prin care poate oferi un avantaj diferit de

1
Valerică Olteanu – „Marketing financiar bancar”, Editura Ecomar,
Bucureşti, 2003, p. 133

26
cel al competitorilor săi. 1 În acest sens, serviciile de
intermediere financiară pot fi evaluate prin examinare, în
raport de experienţa dobândită şi în funcţie de credibilitatea
lor.
Pentru satisfacrea anumitor nevoi, banca comercială oferă
clienţilor săi un produs global (serviciu global), alcătuit din
anumite produse/servicii unitare: de bază, auxiliare
(complementare), suplimentare (periferice) şi personalizate.
™ Produsul de bază: reprezintă rezultatul
activităţilor generatoare de utilităţi, destinate satisfacerii
nevoilor reflectate de comportamentul utilizatorului. La nivelul
băncii comerciale, serviciile de intermediere, care alcătuiesc
„produsul de bază”, se manifestă sub denumirea de produse şi
servicii financiar-bancare (depozite, credite, schimb valutar,
etc.)
™ Produsul auxiliar: este generat de activităţi fără
de care produsul de bază nu este posibil, ori calitatea sa este
afectată considerabil. Produsele bancare auxiliare sunt în cele
mai multe cazuri subînţelese şi deci aşteptate de utilizator, fiind
constituite din elemente constituive ale procesului de prestare
(plasarea unor bancomate într-o densitate necorespunzătore,
spre exemplu, afectează negativ efectuarea unor plăţi la locul
de vânzare);
™ Produsele suplimentare: conferă un plus de
utilitate produsului de bază şi, în măsura în care sunt oferite în
cadrul aceluiaşi preţ, reprezintă un important element de
diferenţiere în raport cu concurenţa. În această categorie, la
nivelul unei bănci comerciale, sunt incluse, aşa numitele
„servicii pure”(servicii de consultaţă, de consiliere etc.);
™ Produsele personalizate: sunt generate de
activităţi care asigură un grad înalt de individualizare a
serviciilor oferite şi de diferenţiere în raport de concurenţă. Ele
sunt expresia unei înalte flexibilităţi a unei bănci comerciale,

1
Berkovitz Eric, Roger A, R. William – „Marketing”, Second Edition, R
Irwin, Illinois, 1989, p. 611

27
care este capabilă să ofere servicii care răspund unor nevoi
individuale, diferite de cele de bază (spre exemplu,
introducerea conceptului de „cafenea bancară – BCR, BRD,
BT”).
În principiu, oferta băncii comerciale („produsul global”)
are un caracter omogen pentru că, deşi oferite separat, între
„produsele” de bază, auxiliare, suplimentare şi personalizate
există puternice relaţii de interdependenţă.
b) Diferenţierea ofertei bancare. Realizarea unei
diferenţieri între oferta proprie şi oferta principalilor săi
competitori, reprezintă un deziderat major al politicii de
produs a unei bănci comerciale.
În contextul intensificării presiunii concurenţiale băncile
comerciale se confruntă, deseori, cu dificultatea de a-şi
diferenţia oferta pe piaţă. Cum nivelul preţului (nivelul
dobânzilor, nivelul comisioanelor, etc) rămâne un criteriu des
invocat de clienţi pentru diferenţierea ofertelor bancare de pe
piaţă, multe bănci comerciale îl folosesc ca element principal
de diferenţiere.
Băncile comerciale, care folosesc nivelul preţului ca
element de diferenţiere, se confruntă cu două probleme:
™ Intangibilitatea şi inseparabilitatea serviciilor bancare
favorizează băncile comerciale mai puţin performante, care,
prin imitaţie, pot ridica preţurile artificial, menţinându-le în
vecinătatea celor practicate de liderii de pe piaţă. În consecinţă,
diferenţierea percepută de clienţi prin prisma nivelului
dobânzilor şi comisioaneler practicate este mai puţin
edificatoare;
™ Practicarea unor preţuri (dobânzi, comisioane) prea
înalte, în scopul obţinerii unei diferenţieri pe piaţă, poate
determina utilizatorii, fie să renunţe la anumite servicii/produse
bancare, fie să amâne decizia de cumpărare.
În aceste condiţii, realizarea unei diferenţieri relevante pe
piaţă obligă băncile comerciale să opteze pentru alte modalităţi,
cum ar fi: diferenţierea prin inovaţii; diferenţierea prin

28
valorificarea superioară a variabilei timp; diferenţierea cu
ajutorul mărcii.
™ Diferenţierea prin inovaţii: presupune, fie
modificarea unor elemente procedurale sau ambientale
(cafenele bancare; introducerea sistemului de „self-banking” de
catre ING, pentru introducerea autoservirii bancare;
implementarea, de către BRD şi compania Monopolz, în
reţeaua bancară a unui canal de televiziune cu circuit închis),
fie adăugarea unor noi servicii la „produsul global” oferit
(relizarea unor supermaket-uri financiare unde, pe lângă
tranzacţiile bancare clasice, utilizatorii pot beneficia, în acelaşi
loc, de acces la Internet, servicii bancare automate disponibile
24 de ore din 24, şapte zile pe săptămână – BRD, BCR, BT).
Singura problemă pe care o ridică această modalitate de
diferenţiere se referă la dificultatea de a proteja inovaţia
împotriva imitaţiei. Rezolvarea acestei probleme este sugerată
de Michel Crozier, care recomandă existenţa unui „flux
inovaţional continuu” 1 , în scopul asigurării unei diferenţieri
permanente;
™ Diferenţierea prin valorificarea factorului timp: este
recomandată băncilor comerciale pentru că potenţialii clienţi ai
acestora doresc să-şi folosească cât mai eficient timpul
disponibil. Ca modalitate concretă de creştere a reactivităţii
unei bănci comerciale, turbomarketingul a devenit astăzi unul
dintre cele mai utilizate instrumente de diferenţiere a ofertei
prin valorificarea factorului timp. Reducerea termenului de
lansare pe piaţă a unui nou produs/serviciu bancar, oferirea
serviciului de „bancă la distanţă” (cum este serviciul
VOCALIS, oferit de BRD), accesarea conturilor curente şi a
informaţiilor utile despre produse/servicii bancare prin
telefonia mobilă (cum sunt serviciile MOBILE BANKING-
MOBILIS, spre exemplu), serviciile de INTERNET
BANKING (BRD NET, spre exemplu) şi agenţii bancare cât
mai aproape de domiciliul clienţilor, reprezintă tehnici de

1
Michel Crozier – „L’Inovation dans les Services”, Paris, 1984

29
turbomarketing utilizate de băncile comerciale pentru
diferenţierea ofertelor proprii. 1
Diferenţierea prin valorificarea factorului timp presupune
nu numai „a face mai repede” ci şi „a face cel mai bine”, ceea
ce înseamnă că o asemenea diferenţiere nu este nici oportună şi
nici eficientă fără menţinerea unei calităţi superioare;
™ Diferenţierea cu ajutorul mărcii: deşi diferenţierea cu
ajutorul mărcii este mai mult un demers specific marketingului
produselor tangibile, ea reprezintă un element esenţial şi în
marketingul bancar. Scopul esenţial al unei mărci este de a
face distincţia între banca comercială ofertantă şi celelalte
competitoare. Fiind constituită din nume şi alte elemente
distinctive, cum ar fi sloganul şi simbolurile, marca oferă
clienţilor un mecanism eficient de identificare a unei bănci
comerciale sau a ofertei acesteia.
Dacă în cazul bunurilor tangibile, marca produsului este,
de cele mai multe ori, simbolul distinctiv principal, în
domeniul bancar acest rol îl îndeplineşte marca băncii
comerciale.
O bancă comercială îşi prezintă marca clienţilor efectivi,
clienţilor potenţiali, angajaţilor şi marelui public printr-o
varietate de domenii de individualizare (facilităţi, semne,
reclame tipărite, uniformele angajaţilor, etc). Corolarul mărcii
prezentate îl constituie numele băncii comerciale, dar sloganul
şi simbolurile adiţionale joacă, de asemenea, un rol important
(fig. 2.3 a şi b)
Marca pe care o prezintă o bancă comercială nu este
neapărat marca percepută de client. Percepţia mărcii de către
client este în funcţie de domeniile prin care este prezentată
marca, precum şi de natura, calitatea şi valoarea
serviciilor/produselor bancare oferite. Impactul acestor factori
asupra percepţiilor clienţilor faţă de marca unei bănci

1
Luigi Dumitrescu – „Turbomarketing-ul şi Benchmarking-ul”, Revista
„Tribuna Economică”, nr 34/22, august 1996, p.43

30
comerciale este determinat de natura clienţilor: efectivi sau
potenţiali.
În cazul clienţilor potenţiali, percepţia acestora faţă de
marca băncii comerciale este influenţată, în principal, de
domeniile prin care banca îşi prezintă marca. În cazul clienţilor
efectivi, percepţia este influenţată, în principal, de calitatea şi
valoarea serviciilor/produselor furnizate de banca comercială.

Domeniu de
individualizare

Domeniu de
individualizare
Prezentarea Percepţia
mărcii asupra Comportamentul
mărcii consumatorului
Domeniu de
individualizare

Domeniu de
individualizare

Calitatea şi
valoarea
serviciilor

a) clienţi potenţiali

31
 Domeniu de
individualizare

Domeniu de
individualizare
Prezentarea Percepţia
mărcii asupra Comportamentul
mărcii consumatorului
Domeniu de
individualizare

Domeniu de
individualizare

Calitatea şi
valoarea
serviciilor

b) clienţi efectivi
Figura 2.3.Elementele care influenţează percepţia asupra mărcii

Analiza fig 2.3. a) şi b) conduce la următoarea concluzie:

experienţa negativă a clienţilor, legată de un anumit
serviciu/produs bancar utilizat, poate închide uşi pe care
diferenţierea prin marcă ar putea să le deschidă.
Rolul mărcii este de a oferi băncii comerciale un „înveliş
de marketing”, prin prezentarea acesteia (implicit şi a ofertei
sale) într-o manieră importantă şi diferită pentru client. În acest
context, utilizarea mărcii este benefică în următoarele situaţii:
¾ când utilizatorii percep produsele/serviciile bancare
concurente ca fiind similare în privinţa calităţii şi valorii lor. În
acest caz, o marcă puternică le va diferenţia;

32
 ¾ când utilizatorii au o experienţă redusă sau inexistentă
în legătură cu un produs/serviciu bancar. În acest caz,
utilizatorii reacţionează favorabil la cea mai cunoscută marcă;
¾ când banca comercială doreşte să-şi diversifice gama
produselor/serviciilor bancare pe care le oferă şi le lansează sub
aceeaşi marcă;
¾ când o bancă comercială îşi schimbă strategia de
marketing. În acest caz, o marcă puternică va susţine eficient
noua strategie de marketing (spre exemplu, banca ING nu mai
doreşte să fie o „bancă etilistă”, iar prestigiul dobândit pe piaţa
bancară o va susţine în schimbarea acestei strategii de
marketing)
Şi în marketingul bancar, numele reprezintă esenţa
mărcii. Numele băncii comerciale reprezintă elementul esenţial
în demersul de diferenţiere prin marcă faţă de ceilalţi
competitori. Puterea de diferenţiere şi individualizare a
denumirii băncii comerciale este determinată de măsura în care
sunt îndeplinite următoarele condiţii 1 :
¾ distinctivitate (numele trebuie să particularizeze
imediat o bancă comercială);
¾ relevanţă (numele trebuie să exprime natura sau
beneficiile serviciilor oferite);
¾ capacitatea de memorare (numele trebuie să fie
înţeles, folosit şi memorat cu uşurinţă);
¾ flexibilitate (numele trebuie să susţină modificările
inevitabile ale strategiei băncii comerciale).
În acelaşi timp, mărcile sunt mai mult decât nişte nume.
Marca reprezintă un concept complex, care se bazează pe mai
multe elemente (numele fiind unul dintre ele). Eficienţa mărcii
depinde de modul de integrare al cuvintelor, culorilor,
simbolurilor şi sloganurilor, ca şi de modul de propagare a
acestora în mediul celolalte mărci. Integrarea tuturor

1
Leonard L. Berry, Edwin F. Lefkowith, Terry Clark – „In Services,
What’s in a Name?”, Harvard Business Review, September-October, 1988,
p.28-30

33
elementelor, ce compun marca unei bănci comerciale, într-o
imagine compactă reprezintă, în optica marketingului, un
„antidot” puternic împotriva intangibilităţii şi naturii imateriale
a produselor/serviciilor bancare.
O marcă puternică este cea care dezvoltă prezentarea
consistentă a elementelor vizibile ale produselor/serviciilor
bancare (nume, slogan, culori, echipament, uniforme, etc.). Cu
cât imaginea unei bănci comerciale este mai „consistentă”
pentru clienţi, cu atât va fi mai puternică identitatea mărcii.
Maximizarea eficienţei şi eficacităţii unei mărci implică
creativitate în a spune o poveste plină de înţelesuri printr-o
varietate de elemente verbal-vizuale şi disciplină în a spune o
singură poveste.
În optica marketingului bancar, marca unei bănci
comerciale reprezintă un instrument strategic. În acest
context, construirea unei mărci puternice presupune respectarea
următoarei metodologii: începe cu cercetarea (găsirea şi
clarificarea elementelor componente ale mărcii); alege soluţia
optimă (strategie de diferenţiere prin marcă trebuie să transmită
ce produse/servicii „puternice” oferă banca comercială, nu să le
substituie); bazează-te pe ceea ce ai (îmbunătăţirea permanentă
a procesului de diferenţiere prin marcă, pornind de la ceea ce
este marca, este de preferat lungilor perioade de contemplare
urmate explozii de noutate); internalizează marca (personalul
prestator al unei bănci comerciale reprezintă cel mai puternic
mijloc de transmitere a mărcii la clienţi). Prin performanţele lor
în procesul de prestare, angajaţii unei bănci comerciale pot
transforma, în percepţia clienţilor, o marcă verbal-vizuală într-
una verbal-vizuală-acţională. Internalizarea mărcii este un
proces dinamic, desfăşurat pentru angajaţii băncii comerciale,
aşa cum construirea mărcii este un proces dinamic pentru
clienţi.
Eficienţa procesului de diferenţiere a unei bănci
comerciale prin marcă este determinată de maniera în care
acţiunile întreprinse în acest scop răspund următoarelor
întrebări:

34
 ¾ banca comercială este activă în prezentarea unei
mărci puternice clienţilor săi? Managerii văd marca băncii ca
pe un element important de marketing? Dar ceilalţi angajaţi?
¾ Cum se descurcă numele băncii comerciale la testele
de distincţie, relevanţă, capacitate de memorare şi flexibilitate?
¾ Se folosesc la capacitatea maximă celelalte
componente ale mărcii?
¾ Se realizează integrarea eficientă în cadrul mărcii a
elementelor verbale şi a celor vizuale?
¾ Se foloseşte marca în toate domeniile? Există
mecanisme capabile să protejeze fidelitatea mărcii?
¾ Există spirit inovator în identificarea oportunităţilor
de prezentare a mărcii? Se foloseşte orice oportunitate pentru
„a arăta şi a spune”?
¾ Se cunoaşte influenţa pe care o au serviciile/produsele
oferite (calitatea şi valoarea lor) asupra semnificaţiei mărcii?
¾ Se fundamentează deciziile de diferenţiere prin marcă
pe cercetări de marketing (calitative şi cantitative)?
¾ Se respectă ceea ce există atunci când banca
comercială îşi propune schimbarea mărcii?
¾ Se internalizează marca? Este ea explicată angajaţilor
băncii comerciale pentru ca aceştia să o „vândă” clienţilor?
c) Gestionarea calităţii produselor/serviciilor bancare
oferite. În domeniul serviciilor de intermediere financiară,
marketingul evidenţiază „garantarea unui nivel calitativ
superior” ca una dintre strategiile concurenţiale majore. 1
Adoptarea de către o bancă comercială a unei asemenea
strategii de produs implică necesitatea cunoaşterii aşteptărilor
şi dorinţelor clienţilor în materie de calitate („ce vor?”;
„când?”; „unde?”; „sub ce formă?”).
Astăzi, concurenţa în sistemul bancar este din ce în ce
mai agresivă, iar produsele şi serviciile bancare sunt din ce în
ce mai asemănătoare. Indiferent de oferta de produse şi servicii,

1
„La Competitivité par la qualité” – revenue Française de Géstion, jullet-
âout, 1983

35
calitatea devine criteriul principal în alegerea băncii de către
clienţi.
În acelşi timp, prin avantajele sale, calitatea crează
valoare băncii, contribuind astfel la imaginea acesteia.
Principalele avantaje pe care le oferă calitatea sunt:
™ Non-calitatea costă (corectarea erorilor presupune a
face un lucru de două ori şi implică riscul de a pierde clienţii);
™ Calitatea asigură un avantaj competitiv de durată
(ea capătă astfel o dimensiune strategică la fel de importantă ca
şi capacitatea de inovaţie).
În optica marketingului bancar, calitatea trebuie să
reprezinte „acţiunea tuturor”. Acest lucru implică, pe de o
parte, implementarea unei noi filozofii „înţeleasă şi
conştientizată” de întreg personalul băncii comerciale şi, pe de
altă parte, punerea în aplicare a metodelor şi tehnicilor necesare
în scopul urmăririi şi ameliorării continue a nivelulul de
calitate cerut.
Responsabilitatea adoptării strategiei în domeniul calităţii
revine centralei bancare, iar implementarea acestei strategii
trebuie să revină unei componente structurale distincte:
serviciul calitate (spre exemplu, la BRD – Groupe Société
Générale există „celula calităţii”, care îşi propune să
întreprindă acţiuni în domeniul calităţii orientate în două
direcţii: comercial şi administrativ. Acţiunea pentru calitate în
BRD are ca punct de plecare o nouă filozofie „Astăzi Numărul
Doi în Cantitate, Mâine Numărul Unu în Calitate”).
Opţiunile băncii comerciale în materie de calitate trebuie
să fie comunicate atât personalului, cât şi clienţilor. Pentru
evidenţierea dificultăţilor existente în materie de gestionare a
calităţii serviciilor de intermediere financiară şi pentru
adoptarea deciziilor manageriale şi de marketing menite să
atenueze sau să elimine aceste dificultăţi, băncile comerciale
pot folosi modelul SERVQUAL (fig. 2.4.)
Modelul propus evidenţiază zonele de dificultate ce apar
pe parcursul prestării unui serviciu bancar şi care influenţează
percepţia clienţilor faţă de calitatea serviciului primit.

36
Cunoaşterea acestor zone de dificultate (GAP-uri) permite
centralei bancare să iniţieze demersurile necesare apropierii
serviciului perceput de serviciul aşteptat.
Informaţii Nevoi Experienţa
personale personale trecută

SERVICIUL
AŞTEPTAT

GAP 5=calitatea serviciului bancar

SERVICIUL PERCEPUT
Client

Bancă
SERVICIUL PRESTAT Comunicaţii
GAP 3 GAP 4 externe

GAP 1 Norme şi standarde de

calitate din perspectiva
clientului
GAP 2

Aşteptările/nevoile
clienţilor percepute de
bancă

Figura 2.4. Modelul SERVQUAL

Analiza modelului SERVQUAL evidenţiază existenţa a

patru zone de dificultăţi (GAP1, GAP2, GAP3, GAP4), fiecare
având cauze de determinare specifice. Cumulate, cele patru
zone de dificultate determină GAP 5, adică diferenţa dintre
37
percepţii şi aşteptări, care poate arăta insatisfacţie (percepţii
sub nivelul aşteptărilor), calitate corespunzătoare (percepţii la
nivelul aşteptărilor) sau satisfacţie deosebită (percepţii peste
nivelul aşteptărilor).
™ GAP 1: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între
aşteptările reale ale clienţilor şi ceea ce banca comercială crede
că aceştia aşteaptă. Existenţa acestei zone de dificultate este
determinată de doi factori: segmentarea mai puţin riguroasă a
pieţei şi cunoaşterea superficială a aşteptărilor clienţilor. În
acest context, trebuie subliniată preocuparea majorităţii
băncilor comerciale pentru atenuarea efectelor acestui factor
(spre exemplu, sunt bănci comerciale, ca Erste Bank, care atacă
segmentul dezavantajat social: „Fundaţia Erste, deţinătorul
majoritar al Erste Bank, a inaugurat în noiembrie 2006 la
Viena Zweite Sparkasse, aşa numita bancă pentru oamenii
care nu au o bancă. Această instituţie financiară poate ajuta
persoanele dezavantajate social să revină la o viaţă ordonată.
Zweite Spakasse oferă conturi bancare persoanelor care nu au
acces la alte servicii bancare şi care au dificultăţi financiare -
din Bucharest Business Week, vol 10, nr.39, 27 noiembrie-3
decembrie 2006”).
™ GAP 2: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între
aşteptările clienţilor, percepute corect de bancă şi
normele/standardele de calitate adoptate. Existenţa acestei zone
de dificultate este determinată, fie de aplicarea unor
norme/standarde de calitate inadecvate posibilităţilor reale ale
băncii, fie de adoptarea unor norme/standarde de calitate
ambigue. Diminuarea acestei zone de dificultate presupune
stabilirea unor norme/standarde de calitate, clar definite, care
să reflecte optica clienţilor (spre exemplu, în cadrul BRD –
Groupe Société Générale, Celula de Calitate a venit în
întâmpinarea clienţilor, punând la dispoziţia acestora un număr
de telefon gratuit „Tel Verde Reclamaţii”, pentru a cunoaşte
opiniile clienţilor în ceea ce priveşte calitatea
produselor/serviciilor bancare ).

38
 ™ GAP 3: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între
normele de calitate, existente la nivelul băncii comerciale şi
prestarea efectivă a serviciilor/ produselor bancare. Existenţa
acestei zone de dificultate este determinată, fie de existenţa
unui personal prestator pregătit/motivat necorespunzător sau
supranormat, fie de existenţa unor echipamente neperformante
sau insuficiente (reţea de ATM necorespunzătoare, spre
exemplu). Această zonă de dificultate se manifestă la nivelul
unităţilor operative (reţea bancară), iar diminuarea acesteia
presupune monitorizarea procesului de prestare, fie de către
responsabilul de calitate (la BRD – Groupe Société Générale,
spre exemplu, Celula Calitate este completată de „responsabili
de calitate”, atât la nivelul reţelei, cât şi în Centrală), fie de
către „mistery-visits” şi „mistery-calls”, care oferă informaţii
pentru elaborarea unui diagnostic al fiecărei unităţi operative.
™ GAP 4: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între
prestarea efectivă a serviciilor/produselor bancare (care are loc
la nivelul unităţilor operative) şi promisiunile în domeniul
calităţii, făcute de banca comercială prin publicitate, relaţii
publice etc. Existenţa acestei zone de dificultate este
determinată de transmiterea unor promisiuni care nu pot fi
onorate de bancă. Un management eficient al reclamaţiilor,
constituie soluţia pentru diminuarea/eliminarea acestei zone de
dificultate (spre exemplu, la BRD – Groupe Société Générale,
potrivit Instrucţiunii N1.I3, Secretariatului General îi revine
rolul de a verifica la nivelul Reţelei şi la nivelul Celulei
Calitate modalitatea de analiză şi rezolvare a reclamaţiilor).
Cele patru zone de dificultate vor determina mărimea
diferenţei dintre SERVICIUL AŞTEPTAT şi SERVICIUL
PERCEPUT, adică nivelul calităţii serviciilor/produselor
bancare în funcţie de satisfacţia/insatisfacţia clienţilor (GAP 5)
- fig. 2.5

39
 Aşteptările Percepţiile
clienţilor clienţilor

3. depăşirea aşteptărilor clienţilor

(excelenţa în calitate)
nivelul dorit
ZONA DE TOLERANŢĂ 2. satisfacţie
(calitate corespunzătoare)
nivelul acceptat

1. insatisfacţie
(noncalitate)

Servicii

Figura 2.5 Nivelurile calităţii serviciilor/produselor bancare

Deoarece competiţia pe piaţa bancară se focusează pe

calitatea serviciilor/produselor, preocuparea pentru calitate
va trebui să constituie o responsabilitate pentru întregul
personal. Acest lucru este caracteristic băncilor comerciale
care manifestă un adevărat cult pentru calitate (la BRD –
Groupe Société Générale, spre exemplu, la nivelul Centralei
anumite departamente/direcţii au desemnat un responsabil de
calitate, care colaborează cu echipa Celulei Calitate. De
asemenea, împreună cu Departamentul Resurse Umane, echipa
Celulei Calitate a demarat stagii de formare în ceea ce priveşte
calitatea în BRD. Prin participarea la „Premiul Calităţii”,
angajaţii BRD pot transmite sugestiile şi opiniile lor legate de
calitate prin intermediul „Fişei Calităţii”. Totodată, grupurile
vor putea participa la competiţia anuală „Trofeul Calităţii”,
câştigătorul acestui premiu fiind grupul cu rezultatele cele mai
bune în domeniul calităţii).

40
 Îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor/serviciilor
bancare reprezintă condiţia pentru ca băncile comerciale să-şi
mărească cota de piaţă prin buna servire a unui număr cât mai
mare de clienţi satisfăcuţi.
d) Poziţionarea produselor/serviciilor bancare în
cadrul ofertei. În procesul de diferenţiere a ofertei sale,
instituţia finaciar-bancară este preocupată de creşterea
numărului de servicii prestate. În acest context, efortul
inovaţional va fi eficient dacă noile servicii/produse bancare
vor fi percepute de consumatori ca fiind utile şi de calitate.
Pentru a cunoaşte aceste percepţii, banca comercială va
trebui să realizeze o poziţionare a produselor/serviciilor sale.
O asemenea poziţionare se poate realiza printr-o cercetare
directă de marketing, în cadrul căreia respondenţilor li se
solicită să aprecieze, pe o scală tip interval (note de la 1 la 4),
utilitatea şi calitatea serviciilor/produselor ce formează oferta
băncii. 1 Rezultatele obţinute în urma cercetării sunt centralizate
(tab.2.2) şi analizate grafic, după un model asemănător matricei
B.C.G. (fig.2.6 )
Utilitatea produselor/serviciilor

4 ridicată scăzută
ridicată A. zonă de D. zonă de reducere
menţinere a serviciilor/
produselor
Calitatea produselor/
B. zonă de C. zonă de
seviciilor prioritate prioritate redusă
redusă 1
4 1

Figura 2.6 Poziţionarea produselor/serviciilor oferite de banca

comercială

1
John A. Mortilla, John C. James – „Importance – Performance Analiyses,”
Journal of Marketing, janvier, 1977

41
 Tabel centralizator privind poziţionarea serviciilor/produselor
oferite de BC.....
Tabelul 2.2.
Nr Serviciile/produsel Utilitatea Calitatea
. e bancare - media - - media-
crt poziţionate
.
1 ............................... ........................ ............................
2 ............................... ......................... ............................
3 ............................... ......................... ............................
. ............................... ......................... ............................
. ............................... ......................... ............................
. ............................... .......................... ............................

Analiza matricei de poziţionare evidenţiază existenţa a

patru zone (patru grupe de produse/servicii bancare):
™ Zona A, denumită zonă de menţinere a rezultatelor,
cuprinde serviciile/produsele bancare ca fiind foarte utile şi de
o calitate ridicată. Eforturile băncii comerciale trebuie
îndreptate spre menţinerea acestor servicii/produse bancare sau
spre îmbunătăţirea performanţelor percepute;
™ Zona B, denumită zonă de prioritate, cuprinde
serviciile/produsele bancare percepute de consumatori ca fiind
foarte utile, dar care nu se ridică, din punct de vedere calitativ,
la nivelul dorit de aceştia. Asupra acestor servicii/produse
banca trebuie să-şi concentreze întregul potenţial pentru
creşterea calităţii lor;
™ Zona C, denumită zonă de prioritate redusă,
cuprinde serviciile percepute de consumatori ca fiind inutile şi
nesatisfăcătoare din punct de vedere calitativ. Printr-o
comunicare integrată eficientă, banca comercială va trebui, mai
întâi, să conştientizeze clienţii de utilitatea acestor servicii şi
apoi să investească în creşterea performanţelor lor. Serviciile
care vor continua să fie percepute ca inutile, trebuie eliminate
din ofertă;

42
 ™ Zona D, denumită zonă de reducere a serviciilor,
cuprinde serviciile/produsele bancare considerate inutile, chiar
dacă sunt percepute ca având o calitate corespunzătoare
aşteptărilor clienţilor. Ele trebuie excluse din oferta băncii
pentru că eforturile făcute în domeniul calităţii nu sunt corelate
cu importanţa pe care clienţii o acordă acestor servicii.
Pentru o instituţie financiar-bancară, preocupată de
creşterea performanţei sale pe piaţă (eficienţă şi eficacitate), o
asemenea poziţionare este determinantă, permiţând cunoaşterea
exactă a portofoliului său de produse/servicii (care sunt utile
sau inutile; care au o performanţă ridicată sau medie). În
acelaşi timp, informaţiile rezultate în urma poziţionării vor
constitui suportul fundamentării strategiilor de produs în cadrul
băncii comerciale şi al măsurilor corective iniţiate de aceasta în
efortul de satisfacere şi depăşire a aşteptărilor clienţilor săi.
e)Utilizarea reprezentărilor tangibile. Percepţia
clienţilor cu privire la calitatea serviciilor bancare intangibile
va fi influenţată puternic de asocierile tangibile cu care clientul
vine în contact şi care îi influenţează comportamentul înainte,
în timpul şi după realizarea „consumului”.
Deşi reprezentările tangibile influenţează activitatea
unităţilor bancare operative (filiale, sucursale, agenţii, etc.)
politica reprezentărilor tangibile (politica produselor
tangibile 1 ) se stabileşte la nivelul centralei bancare (în
general, activitatea bancară este riguros reglementată, inclusiv
în acest domeniu. Spre exemplu, la nivelul BRD, normele
interne N1I11 reglementează problema afişajului comercial în
reţeaua bancară, iar normele N1. I1 reglementează modul de
realizare a publicităţii în unităţile BRD).
G. Lynn Shostack, unul dintre specialiştii americani în
domeniul serviciilor afirmă că „un bun tangibil se
autodefineşte, un serviciu nu”. Perfect valabil şi în cazul
serviciilor de intermediere financiară, Shostack surprinde un

1
Valerică Olteanu - „Marketing financiar bancar”, Ed. Ecomar, Bucureşti,
2003, p. 147

43
element de diferenţiere esenţial al marketingului serviciilor
bancare: definirea pentru un serviciu a ceea ce acesta nu poate
defini prin el însuşi. Clienţii unei bănci comerciale nu pot
vedea un serviciu, dar pot vedea diverse elemente tangibile
(ambianţă, design, angajaţi, etc.) asociate serviciului respectiv.
Toate aceste elemente intangibile („probe fizice” 1 sau
„dovezi” 2 ) oferă clienţilor informaţii despre serviciul intangibil
care urmează să fie furnizat.
Deoarece clienţii vor să înţeleagă un serviciu bancar pe
care nu-l pot vedea, vor să ştie ceea ce cumpără înainte de a lua
o decizie în acest scop, ei tind să acorde o mare atenţie
reprezentărilor fizice ale serviciului respectiv. În raport de felul
cum sunt folosiţi, aceşti indici ai tangibilităţii transmit o serie
de informaţii, mai complete sau mai puţin complete, despre un
anumit serviciu bancar. Dacă nu sunt bine gestionate, aceste
reprezentări pot transmite mesaje greşite despre serviciu,
diminuând serios efectul strategiei de marketing adoptate. Dacă
sunt bine gestionate, reprezentările tangibile pot oferi
informaţii corecte clienţilor, asigurănd un cadru favorabil
desfăşurării relaţiei bancă –client.
Problema nu este dacă clienţii vor percepe corect indicii
tangibilităţii serviciului bancar furnizat; majoritatea clienţilor,
în majoritatea cazurilor, o vor face. Problema este dacă ei vor
percepe corect aceşti indicii, direcţionaţi sau nedirecţionaţi.
Conceptul de „direcţionare a probelor tangibile” 3 nu
este nou. În 1973, Ph. Kotler scria despre „atmosferă” ca
instrument de marketing, presupunând „proiectarea
conştientă a ambianţei în care se prestează un serviciu
pentru a crea anumite percepţii clienţilor” 4 . La rândul său

1
Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2004, p. 121
2
Ph. Kotler – „Conform lui Kotler”, Ed. Brandenbuilders, Bucureşti, 2006,
p. 69
3
Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Ed. IMAGO, Sibiu, 1998,
p. 162
4
Ph. Kotler – „Atmosfieres as a Marketing Tool”, în Journal of Marketing,
Winter, 1973-74, p 50

44
Shostack, 1977, introduce conceptul de „probe tangibile”,
afirmând: „marketingul produselor tinde să acorde o
importanţă primordială realizării de asociaţii abstracte.
Specialiştii în marketingul serviciilor, pe de altă parte, ar trebui
să se concentreze pe creşterea şi diferenţierea realităţilor prin
manipularea indicilor tangibili. Gestionarea probelor tangibile
devine prioritară pentru specialiştii în marketingul serviciilor” 1
L. Berry a fost mai tranşant în 1980, când a afirmat că: „o
primă responsabilitate pentru specialistul în marketingul
serviciilor este de a gestiona reprezentările tangibile astfel
încât să fie recepţionat corespunzător semnalul despre
serviciu” 2 . În 1985, Upah şi Fulton au introdus conceptul de
„creare a situaţiei”, prin care ei înţeleg „proiectarea
mediului fizic pentru determinarea atitudinilor şi
comportamentului dorit în timpul contactului cu serviciul
furnizat”. 3
Ce reprezentări tangibile folosesc clienţii pentru o mai
bună înţelegere a unui serviciu bancar? Specialiştii propun trei
categorii de reprezentări tangibile: mediul fizic ambiental,
comunicaţiile şi preţul (fig. 2.7)

Mediul fizic
ambiental

1
G. Lynn Shostack preţurile
– „Breaking Free from Product
comunicaţiile Marketing”, în Journal
of Marketing, April, 1977, p. 78
2
Leonard L. Berry – „Services Marketing Is Different”, în Business, May-
June, 1990, p. 26
3
Gregory D. Upah, James W. Fulton – „Situation Creation in Services
Marketing” în John A. Czapiel, Michael R. Solomon, etc. P. 256

45
 Figura 2.7. Reprezentările tangibile

Cele trei categorii de reprezentări tangibile, deşi distincte

din punct de vedere conceptual, formează un tot uimitor. Spre
exemplu, deşi reprezintă o categorie distinctă faţă de mediul
ambiental sau faţă de comunicaţii, preţurile (dobânzi,
comisioane, etc.) sunt transmise prin intermediul unor diverse
mijloace de comunicare în interiorul şi în exteriorul mediului
ambiental în care are loc prestarea serviciului bancar.
™ Referindu-se la mediul fizic ambiental, Julie
Backer 1 a dezvoltat o paradigmă utilă pentru a ilustra natura şi
importanţa facilităţilor de natură fizică, acolo unde sunt
prestate servicii. În acest sens, Julie Backer consideră că
mediul fizic în care este furnizat serviciul este compus din trei
categorii de factori: factorii ambientali, design-ul şi factorii
sociali (fig. 2.8.)
Factorii Reprezintă condiţii Calitatea aerului:
ambientali ambientale care există - temperatura
sub nivelul conştienizării - umiditatea
imediate. Aceşti factori - ventilaţia
atrag atenţia numai Zgomotul
atunci când nu există sau Curăţenia

1
Julie Backer – „The Role of the Environement in Marketing Services: The
Consummer Perspective” în John A. Czapiel, etc eds. The Service
Challenge: Integrating for Competitive Advantage, pp 79-84

46
 sunt neplăcuţi.
Design-ul Se referă la stimuli Factorii estetici:
vizuali a căror - arhitectura
probabilitate de a fi - culoarea
vizualizaţi de clienţi este - stilul
mult mai mare decât cea - accesoriile
a factorilor ambientali Factorii funcţionali:
- confortul
- aranjamentele
Factorii Reprezintă componenta Clienţii:
sociali umană a mediului fizic - număr
ambiental – clienţii şi - infăţişare
personalul prestator - comportament
Personal prestator:
- număr
- înfăţişare
- comportament
Figura 2.8. Componentele mediului fizic ambiental

În domeniul bancar, factorii ambientali sunt exprimaţi

prin condiţiile de temperatură, umiditate, lumină, etc. în care
are loc prestarea serviciului. Dacă aceste condiţii sunt normale,
influenţa factorilor ambientali este neutră. Dacă sunt depăşite
condiţiile normale (iluminat slab, zgomot, etc.), factorii
ambientali au o influenţă negativă. Conştientizarea factorilor
ambientali de către clientul unei bănci provoacă mai mult
modificarea deciziei de cumpărarea decât stimularea acesteia.
La rândul său design-ul îşi pune amprenta asupra cadrului
în care se prestează serviciul bancar, influenţând percepţia
clientului faţă de serviciul/ produsul prestat. Determinând
condiţiile în care se desfăşoară prestarea propriu zisă, design-ul
are pentru serviciul/produsul bancar rolul pe care ambalajul îl
are în cazul bunurilor tangibile (comunicare, formarea unei
imagini, încredere etc.). Se remarcă, în acest context, interesul
majorităţii băncilor comerciale pentru spaţii cu o arhitectură
modernă, pentru realizarea unor condiţii în care echipamentele,

47
confortul şi aranjamentele să stimuleze intercativitatea
prestator – client. Clasica relaţie „la ghişeu”, se desfăşoară
acum pe scaune confortabile, unde prestatorul şi clientul stau la
aceeaşi masă, interactivitatea lor nefiind perturbată de nimic.
Mai mult, preocupate pentru oferirea unui confort cât mai
ridicat clienţilor, unele bănci (BCR, BRD) au introdus
conceptul de „Café banking”, un concept plasat între business
şi lifestyle (spre exemplu, „BRD Café” este un spaţiu elegant în
care, după sau înainte de a-ţi bea cafeaua poţi beneficia de
întrega consultanţă pentru a alege un produs bancar sau semna
un contract de creditare. Clienţii cafenelei pot citi presa
economică, urmări în timp real cotaţiile bursiere sau discuta
afaceri la un espresso. Cafeneaua BRD este astfel amenajată
încât să ofere toate serviciile băncii). Plecând de la ideea că
afacerile cele mai bune se tratează nu prin birouri, ci în medii
mult mai plăcute, conceptul de cafenea bancară proliferează.
În fine, factorii sociali (personalul prestator şi ceilalţi
clienţi) au un impact deosebit asupra comportamentului
consumatorului de servicii/ produse bancare, influenţându-i
nivelurile de aşteptare. Observarea unui client nemulţumit sau
a unui consultant cu ţinuta în dezordine oferă imagine unei
bănci care nu inspiră încredere. În domeniul bancar, strategiile
utilizării personalului presupun desfăşurrea activităţilor legate
de asigurarea cu resurse umane a băncii comerciale, în optica şi
cu mijloacele marketingului. O astfel de viziune face obiectul
marketingului intern.
™ Comunicaţiile au, de asemenea, un rol important în
atenuarea efectelor intangibilităţii serviciilor/produselor
bancare. Iniţiate de banca comercială sau de alţi „actori”
interesaţi, cum ar fi agenţiile de publicitate, mesajele adresate
clienţilor sunt distribuite într-o varietate de medii şi au un
impact ridicat asupra clientului potenţial sau efectiv.
De la modul de stabilire a dobânzilor şi comisioanelor
până la reclamă, de la comunicarea verbală cu clientul până la
promisiunile făcute de bancă, de la Gold Card până la
personalul prestator şi imaginea mărcii, aceste mesaje diferite

48
 transmit informaţii extrem de diverse clienţilor despre bancă şi
serviciile/produsele oferite de aceasta, influenţându-le
aşteptările şi percepţiile.
La nivelul băncii comerciale, comunicaţiile trebuie să
contribuie atât la tangibilizarea serviciului, cât şi la
tangibilizarea mesajului (fig. 2.9.)

Comunicaţiile băncii
comerciale

Tangibilizarea Tangibilizarea mesajului

serviciului/produsului bancar transmis

Comunicarea Crearea de Încurajarea Garantarea Folosirea

unor elemente reprezentări comunicărilor serviciilor creativă a
tangibile tangibile verbale reprezentă
asociate serviciului favorabile rilor
serviciului tangibile
în reclame

Figura 2.9.
Cadrul pentru gestionarea reprezentărilor tangibile în
comunicaţii

În primul caz este vorba de sublinierea în comunicaţii a

unor elemente tangibile asociate serviciului/produsului bancar
(spre exemplu, explicarea avantajelor unui Gold Card) sau
crearea prin comunicaţii a unor reprezentări tangibile asociate
serviciului /produslui bancar (spre exemplu, o agenţie BRD,
dedicată Western Union &BRD, este realizată pe conceptul
unei unităţi BRD Express, dar utilizează identitatea vizulă
Western Union. Se poate vorbi astfel, de un anume tip de
agresivitate vizuală, acordându-se o atenţie deosebită
informării clienţilor despre serviciile Western Union şi despre
campaniile în derulare). În al doilea caz este vorba de
încurajarea comunicărilor verbale favorabile (multe bănci

49
comerciale folosesc în reclamele lor comentariile clienţilor
satisfăcuţi), de garantarea serviciilor/produselor bancare oferite
şi de folosirea creativă a reprezentărilor tangibile în reclamă
(spre exemplu, dorind creşterea vizibilităţii şi notorietăţii
brandului BRD, banca a iniţiat, în perioada 20 februarie-31
martie 2006, o nouă campanie de comunicare având ca
principal obiectiv impulsionarea utilizării cardurilor campaniei
Quattro. Numită „Călugării Société Génerale”, producţia
publicitară a avut un scenariu inedit, amuzant şi care să
surprindă şi să impresioneze publicul. Prin trecerea Nadiei
Comăneci, a lui Ilie Năstase şi Gheorghe Hagi de la sport la
rugăciune, ideea de bază a reclamei TV este că oriunde te afli,
plătind cu cardul BRD ediţie limitată, ai şansa să câştigi
numeroase premii ).
™ În domeniul bancar, preţurile (nivelul dobânzilor, al
comisioanelor etc) au un rol informaţional, la fel de important
ca cel economic. Şi în marketingul bancar, preţul este singura
variabilă a mix-ului de marketing care aduce profit, toate
celelalte generând costuri. În acelaşi timp, datorită
intangibilităţii serviciilor/produselor bancare, clienţii folosesc
preţul drept indiciu pentru a-şi forma o părere despre serviciul
dorit. Preţul poate mări sau diminua încrederea clientului într-o
bancă comercială. Chiar dacă strategiile de preţ sunt
restricţionate şi reglementate riguros de măsurile prudenţiale
luate de BNR, băncile comerciale trebuie să ştie că preţurile
transmit informaţii despre serviciile/produsele furnizate. În
consecinţă, stabilirea corectă a preţului (dobânzi, comisioane,
cursuri de schimb etc) în domeniul serviciilor bancare este mai
importantă decât interesul băncii comerciale de a obţine un
profit cât mai mare. Ea este, de asemenea, o problemă cu
puternice implicaţii în transmiterea informaţiilor despre nivelul
calitativ al serviciului/produsului furnizat.
Rolul principal al gestionării reprezentărilor tangibile
este de a sprijini şi susţine operaţionalizarea strategiei de
marketing adoptată de banca comercială. În dezvoltarea unei
strategii de marketing, managementul de top trebuie să aibă în

50
vedere, în mod deosebit, modul în care gestionarea
reprezentărilor tangibile poate transmite angajaţilor şi clienţilor
o reprezentare mentală a strategiei şi a modului în care banca
comercială doreşte să fie percepută.
În afara rolului principal, reprezentările tangibile mai pot
îndeplini următoarele roluri potenţiale:
™ Formarea primelor impresii;
™ Creşterea încrederii în instituţia bancară;
™ Îmbunătăţirea calităţii serviciului/produsului bancar;
™ Schimbarea unei imagini;
™ Stimularea senzorială;
™ Socializarea angajaţilor.
Pentru a fi eficiente, aceste roluri potenţiale trebuie să fie
în concordanţă şi să susţină strategia de marketing a băncii
comerciale (fig. 2.10)

Formarea primelor impresii

Creşterea
Socializarea încrederii în
angajaţilor instituţie şi
STRATEGIA
DE serviciile sale
MARKETING

Furnizarea unor Îmbunătăţirea

stimuli senzoriali calităţii serviciului
bancar
51
 Schimbarea imaginii

Figura 2.10.
Relaţiile dintre rolurile potenţiale ale reprezentărilor tangibile şi
strategia de marketing a băncii comerciale

Prin gestionarea corectă a reprezentărilor tangibile,

conducerea băncii comerciale are posibilitatea de a-i învăţa pe
angajaţi mai multe despre produsele/serviciile bancare
furnizate şi beneficiile pe care acestea le conferă clienţilor. În
acelaşi timp acest demers îi ajută pe clienţi să înţeleagă mai
bine ceea ce cumpără şi de ce ar trebui să o facă.
f)Strategiile produsului bancar global. Instituţia
financiar-bancară foloseşte strategia de produs pentru
îndeplinirea unuia dintre următoarele obiective:
™ Consolidarea poziţiei băncii comerciale în cadrul
actualelor segmente de consumatori;
™ Diferenţierea faţă de serviciile/produsele similare ale
competitorilor;
™ O mai bună poziţionare în cadrul mediului
concurenţial;
™ Creşterea volumului afacerilor cu clienţii existenţi;
™ Creşterea cotei de piaţă;
™ Sporirea gradului de răspândire pe piaţă a unui
serviciu/produs bancar prin atragerea unor noi segmente de
utilizatori.
Tipul şi complexitatea strategiei de produs sunt
influenţate de potanţialul uman, material şi financiar al băncii
comerciale, de specificul pieţei pe care îşi desfăşoară
activitatea şi de poziţia deţinută pe această piaţă.
În raport de aceşti factori şi de obiectivul urmărit, banca
comercială are la dispoziţie trei opţiuni strategice în ceea ce
priveşte politica sa de produs: strategiile diversificării,
strategiile înnoirii şi strategiile calităţii (tab 2.3)

52
 Alternative strategice ale politicii serviciilor/produselor
bancare
Tabelul 2.3.
Structura gamei Gradul de înnoire Nivelul calităţii
sortimentale
a) strategia a) strategia a) strategia
extinderii gamei perfecţionării diferenţierii
de servicii/produse serviciilor/produselor calitative;
bancare; bancare; b) strategia
b) strategia b) strategia asimilării îmbunătăţirii
menţinerii gamei de noi servicii/produse calităţii;
de servicii/produse bancare; c) strategia
bancare; c) strategia menţinerii menţinerii
c)strategia serviciilor/produselor calităţii.
restrângerii gamei existente
de servicii/produse
bancare
Sursa: V. Balaure (coord) – „Management”, ed. Uranus, Bucureşti, 2002,
p. 347

Opţiunea strategică în domeniul produsului reprezintă o

decizie de maximă importanţă practică pentru instituţia
financiar-bancară, deoarece fiecare variantă strategică are
avantaje, dar şi limite, fiind indicată doar în anumite condiţii
concrete. Din această perspectivă, cuplul produs/piaţă şi etapa
din ciclul de viaţă în care se găseşte serviciul/produsul bancar,
reprezintă factori care vor determina adoptatrea concomitentă a
mai multor variante strategice. Formularea acestor variante
presupune combinaţii de comportamente strategice.
Indiferent de strategia de produs adoptată, instituţia
financiar-bancară trebuie să ştie că serviciile/produsele sale
constituie axul central al întregii sale politici de marketing.

2.3.2. Politica de preţ

53
 Folosirea preţului ca instrument de marketing depăşeşte
cu mult dimensiunile sale strict economice, conferindu-i
valenţe care derivă din teoria şi practica economică de piaţă.
Determinarea preţurilor, folosirea preţurilor în mediul
concurenţial, integrarea consumatorilor în ecuaţia preţului şi
practicile de marketing în acest domeniu reprezintă
principalele aspecte care definesc utilizarea politicii de preţ ca
instrument de marketing.
a)Preţul serviciilor de intermediere financiară.
Preţul, în calitate de componentă a mix-ului de
marketing, este utilizat în domeniul financiar-bancar sub
denumiri care reflectă un conţinut specific al numeroaselor
raporturi de piaţă în care apar şi se confruntă cererea şi oferta:
dobânzi, comisioane, curs de schimb, speze bancare etc.
Fiecare categorie de „preţ” este abordată în mod specific,
fiind utilizate metode şi tehnici de determinare elaborate şi
fundamentate ştiinţific.
În domeniul financiar-bancar, preţul are o dimensiune
strategică mai redusă datorită caracterului său puternic
reglementat (normele şi restricţiile impuse de Banca Centrală –
în România, BNR), pe de o parte şi tipul de concurenţă
imperfectă (de regulă oligopol), pe de altă parte.
Indiferent de punctul de plecare în abordarea practică a
preţului şi în domeniul financiar-bancar el trebuie să satisfacă
următoarele condiţii:
™ Condiţia de realizare a serviciilor/produselor
bancare, respectiv să permită schimbul între ofertanţi şi
cumpărători, în scopul utilizării;
™ Condiţia de acoperire a costurilor, adică să permită
băncilor comerciale să-şi recupereze cheltuielile efectuate
pentru producerea, distribuţia şi promovarea
serviciilor/produselor;
™ Condiţia de eficienţă, respectiv să permită obţinerea
unui profit, ceea ce constituie o condiţie esenţială entru
menţinerea şi dezvoltarea activităţii oricărei bănci comerciale.

54
 Prin îndeplinirea acestor condiţii, preţul poate fi utilizat
ca instrument efectiv pe piaţă în scopul realizării funcţiilor
sale 1 . În viziunea ştiinţei marketingului, funcţiile preţurilor
serviciilor/ produselor bancare sunt următoarele:
™ De stimulare a ofertanţilor de servicii/produse
bancare;
™ De asigurare a utilizării finale;
™ De măsurare a activităţii economice;
™ De diminuare a riscului bancar;
™ De promovare a serviciilor/produselor bancare;
™ De „tangibilizare” a serviciilor/produselor bancare;
™ De eliminare a risipii în alocarea şi întrebuinţarea
resurselor;
™ De armonizare a intereselor divergente, inerente, ale
participanţilor la procesul schimbului;
În timp ce băncile comerciale văd în preţ un mijloc de
recuperare a cheltuielilor şi de realizare a profitului,
consumatorii consideră preţul ca fiind:
™ Sacrificiul făcut pentru procurarea unui
serviciu/produs bancar;
™ Indicator general de calitate;
™ Indicator de evaluare a alternativelor de cumpărare;
™ Informaţie sintetică de caracterizare a
serviciului/produsului bancar
Din această perspectivă, în deciziile băncilor comerciale
privind determinarea preţului este absolut necesară luarea în
considerare a reacţiilor consumatorilor, dar şi aplicarea unor
practici loiale, atât faţă de competitori, cât şi, mai ales, faţă de
cumpărătorii de servicii/produse bancare, care sunt, de fapt,
principalul partener de piaţă al oricărei bănci comerciale (tab.
2.4)

Importanţa preţului pentru vânzător şi cumpărător

Tabelul 2.4.

1
V. Balaure (coord) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 357

55
 Importanţa preţului pentru
vânzător
* preţul reprezintă costurile
aferente serviciului/produsului
bancar;
* preţul semnifică venitul
generat de vânzarea
serviciului/produsului bancar;
* preţul indică profitul pe termen
scurt şi profitabilitatea pe termen
lung;
* preţul reprezintă cpacitatea de
adaptare la cerinţele pieţei
Sursa: Iuliana Cetină „Marketing financiar-bancar”, ed. Economică,
Bucureşti, 2005, p.93
Importanţa preţului pentru
cumpărător
* preţul reprezintă valoarea
serviciului / produsului
bancar;
* preţul semnifică costurile
suportate de consumator;
* preţul ilustrează calitatea
serviciului / produsului sau
a prestatorului;
*preţul este perceput în
funcţie de puterea de
cumpărare

În domeniul financiar-bancar formarea preţului este

influenţată, într-o măsură mai mică sau mai mare, de numeroşi
factori endogeni şi exogeni 1 (fig. 2.11.)

Factorii endogeni Factorii exogeni

Obiectivele
băncii Acţionarii
comerciale

Consumatorii
Componentele
mix-ului de
marketing PREŢUL
Concurenţa

Costurile

1
Iuliana Cetină – „Marketing finanaciar- bancar”, Ed. Economică,
Bucureşti 2005, p. 99

56
 Intermediarii

Riscul

Restricţii legale

Figura 2.11. Factorii care influenţează formarea preţurilor

serviciilor/produselor bancare

Preţul serviciilor/produselor bancare este stabilit de

departamentele de trezorerie în colaborare cu alte departamente
specializate. În optica marketingului, aceşti „decidenţi” trebuie
să ţină cont de strategia băncii, concurenţă, valoarea percepută
de client, specificul pieţei.
Preţul de referinţă, stabilit la nivelul centralei bancare,
poate suferi modificări la nivelul unităţilor operative, care pot
practica anumite derogări (spre exemplu la BRD, derogările
sunt acordate de directorii comerciali, de directorul de grup sau
de centrală, în funcţie de clientul vizat).

b)Practici de marketing în domeniul preţurilor

Utilizat ca instrument al politicii de marketing, preţul
intră în relaţii speciale atât cu produsul şi distribuţia, cât şi cu
promovarea, pe baza cărora îşi delimitează o poziţie specifică 1 .
Complexitatea acestor relaţii îşi pune amprenta asupra
modalităţilor de fundamentare a preţului în domeniul financiar-
bancar, reflectându-se în nivelul, gradul de diferenţiere,
flexibilitatea şi variaţia temporală a acestuia.
În practică fundamentarea serviciilor/produselor bancare
este marcată de influenţa următorilor factori:

1
V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR, Bucureşti,
2003, p.119-122

57
 ¾ Oferta de servicii/produse bancare, reprezintă un
factor extrem de important în fundamentarea preţului, deoarece
acesta se poate diferenţia în funcţie de modul în care este oferit
serviciul/produsul bancar: ca pachet de servicii/produse
bancare, ca produse /servicii bancare separate, individuale. Din
această perspectivă, băncile comerciale au la dispoziţie trei
alternative strategice:
¾ Oferirea separată a serviciilor/produselor
bancare, fiecare cu un anumit preţ;
¾ Oferirea sub formă de pachet, cu un anumit preţ,
a unor servicii/produse bancare (este o practică tot mai des
întâlnită la băncile comerciale, folosită iniţial cu ocazia unor
evenimente deosebite, cum ar fi sărbătorile de iarnă, şi impusă
astăzi în scopul diferenţierii faţă de competitori. Bănci ca BRD,
Raiffeisen Bank sau BCR îşi propun oferirea unor pachete de
servicii/produse bancare configurate de client). În numite
situaţii, băncile comerciale au folosit oferirea unui pachet de
servicii/produse bancare pentru „subvenţionarea încrucişată”.
Procedura vizează susţinerea unor servicii/produse bancare prin
stabilirea pentru acestea a unui preţ de penetrare,
subvenţionându-le în acelaşi timp din marja de profit a
celorlalte produse şi servicii din pachetul vândut 1 (spre
exemplu, cu ocazia promoţiilor prilejuite de sărbătorile de
iarnă, Banca Românească a oferit cadou „Cardul de credit” în
cadrul pachetului de creditare);
¾ Oferirea combinată, respectiv atât pachetul cât şi
componentele sale au fost prezentate separat, cu preţuri
aferente.
Rezultatele unui studiu efectuat în acest sens de Ansari,
Siddarth şi Weinberg 2 , au evidenţiat faptul că oferta combinată

1
Iuliana Cetină – „Marketing finanaciar- bancar”, Ed. Economică,
Bucureşti 2005, p. 95
2
V. Balaure (coord.) – „Marketing” , Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 374,
în Ansari, A. Siddarth, S. Weinberg, Ch. B. „Pricing a Bundle of Products
or Services: The Case of Nonprofits” Journal of Marketing Research, Vol
XXXIII, Number 1, February, 1996

58
este de preferat, pe locul doi plasându-se alternativa ofertei
pachet, iar pe ultimul loc, alternativa oferirii separate a
componentelor ofertei;
™ Cererea de servicii/produse bancare, este, de
asemenea, un factor care influenţează fundamentarea preţului
în două ipostaze: prin solvabilitate şi prin elasticitate. O
atitudine adecvată a băncii comerciale, în acest caz, va trebui să
ţină seama de relaţia dintre preţ şi cerere sau venit;
™ Concurenţa, influenţează fundamentarea preţului
deoarece, prin rolul şi legătura preţului cu serviciul/produsul
bancar, pentru o bancă comercială, preţul se constituie în
singurul element de diferenţiere în raport cu concurenţii;
™ Costurile, reprezintă o condiţie esenţială a
fundamentării preţului serviciilor/produselor bancare. Ele se
particularizează prin modul specific în care se determină costul
unitar. În domeniul financiar – bancar, costul unitar este
riguros stabilit, în expresie procentuală sau monetară, pentru
anumite perioade de timp şi operaţiune comercială;
Partiţionarea preţurilor, reprezintă o altă practică de
marketing, folosită de băncile comerciale în fundamentarea
preţurilor. Potrivit acestei practici, băncile comerciale
divizează preţul unui serviciu/produs bancar în două
componente. Spre exemplu, produsul bancar „Maşina Ta”
oferit de Raiffeisen Bank are dobânda variabilă de 7,9 % (şi
este promovată puternic pe piaţa), iar dobânda anuală efectivă
(DAE) de 11,2 %, ea incluzând şi comisioanele de
administrare, de acordare, de analiză şi de rambursare
anticipată (mai puţin cunoscute de clienţi).
Un studiu, efectuat de Morwitz, Greenleaf şi Johnson 1
în acest sens a evidenţiat faptul că partiţionarea preţurilor a
determinat scăderea percepţiei consumtorilor cu privire la
costul total şi creşterea semnificativă a cererii. Această
1
V. Balaure (coord.) – „Marketing” , Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 375,
în Morowity, V. G., Greenleaf, E. A., Johnson, E. J., „Divide and Prosper:
Consumers Reactions to Partitioned Prices”, Journal of Marketing
Research, vol. XXXV, Number 4, November, 1998

59
constatare are consecinţe pe trei mari planuri: implicaţii în
planul teoriei marketingului, în sensul că s-a demonstrat că
partiţionarea preţurilor are impact pozitiv asupra cererii;
implicaţii în planul practicii de marketing, în sensul că se
recomandă folosirea partiţionării preţurilor pentru sporirea
vânzărilor şi a profitului; implicaţii pentru factorii de decizie
politică în sfera pieţei, în sensul că trebuie asigurate condiţiile
ca toţi consumatorii să aibă acces clar la cele două componente
ale preţului (în acest sens BNR a obligat băncile comerciale să
afişeze şi să comunice DAE şi să informeze clienţii în legătură
cu conţinutul acesteia);
Percepţia preţului de către consumatori,
influenţează băncile comerciale în fundamentarea preţului
serviciilor/produselor furnizate. Acest lucru este determinat de
faptul că percepţia faţă de preţ a consumatorului de servicii/
produse bancare diferă fundamental de percepţia băncii faţă de
preţul serviciilor/produselor sale. Diferenţa este generată de trei
factori: cunoştinţele clientului despre preţ (acestea se regăsesc
în preţul de referinţă, cu care clientul ia contact în momentul
achiziţiei. Acest preţ de referinţă este, de regulă un preţ
imprecis, ca în cazul cursului zilnic de schimb valutar);
costurile non – monetare, exprimă eforturile de achiziţionare
depuse de un client pentru cumpărarea unui serviciu/produs
bancar (în categoria acestor costuri intră costul timpului,
costurile psihologice, costul efectelor senzoriale şi al eforturilor
fizice, costul participării clientului la procesul de prestare). Cu
cât acestea sunt percepute de către client ca fiind mai mari, cu
atât el se aşteaptă ca preţul serviciului/produsului bancar să fie
mai scăzut; preţul este un indicator al calităţii percepute de
client (datorită, în special, intangibilităţii serviciilor/ produselor
bancare, consumatorul foloseşte preţul şi ca măsură a calităţii
serviciilor/produselor cumpărate. În acest caz, calitatea
informaţiilor primite, mărimea riscului asumat, imaginea
mărcii instituţiei financiar – bancare, calitatea publicităţii etc,
determină a anumită percepţie a clientului faţă de raportul preţ
– calitate, percepţie pe care banca trebuie să o cunoască).

60
 c) Strategii de preţ în domeniul bancar
Practica de marketing în fundamentarea preţului
serviciilor/produselor bancare evidenţiază mai multe variante
strategice. Acestea pot fi clasificate în funcţie de trei criterii:
modul de formare a preţului, nivelul preţului şi mobilitatea
preţului (tab. 2.5.)
Alternative strategice în cadrul politicii de preţ
Tabelul 2.5.
Poziţia băncii comerciale faţă de
1. modul de 2. nivelul 3. mobilitatea preţului
formare al preţului
preţului
a) strategia a) strategia a) strategia preţurilor
orientării preţului preţurilor înalte relativ stabile
după costuri
b) strategia b) strategia b) strategia preţurilor
orientării preţului preţurilor modificate frecvent
după concurenţă moderate
c) strategia c) strategia __________________
orientării preţului preţurilor de
după cerere penetrare
Sursa : V. Olteanu , „Marketing financiar - bancar”, ed. Ecomar,
Bucureşti, 2003, p. 154

2.3.3. Politica de distribuţie

Inseparabilitatea şi intangibilitatea serviciilor creează, la

prima vedere, impresia că distribuţia este ca şi inexistentă. În
realitate însă şi în servicii, prestatorul şi consumatorul, sunt
separaţi în spaţiu şi timp, întâlnirea lor presupunând, în multe
situaţii, anumite activităţi, care preced de regulă „producţia” şi
consumul şi fac posibilă realizarea acestora.
Distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor care au loc în
spaţiul şi timpul care separă prestatorul de consumator. Astfel,
în marketingul bancar, conceptul de distribuţie se referă, în
primul rând, la reţeaua de unităţi, locul de întâlnire al

61
prestatorului cu consumatorul; componentă ce se plasează în
cadrul marketingului interactiv.
Traseul pe care oferta potenţială îl parcurge până ajunge
la consumatorul final având drept finalitate vânzarea anticipată
a prestaţiei, cu sau fără intermediari, alcătuieşte canalul de
distribuţie, componentă ce aparţine marketingului extern.
Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea
principalelor componente astfel: reţeaua de distribuţie, canalele
de distribuţie, procesele activităţii de distribuţie şi serviciile cu
clienţii.
Reţeaua de distribuţie este alcătuită din totalitatea
locurilor în care sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin
care se realizează prestaţia şi livrarea serviciilor bancare către
consumatori. Aceasta are în primul rând o dimensiune
geografică fiind chemată să asigure cea mai eficientă întâlnire a
prestatorului cu consumatorul.
Canalele de distribuţie sunt definite de succesiunea de
procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu
consumatorul. Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai
multe situaţii tipul de canal întâlnit să fie unul scurt (P - C),
caz în care toate fluxurile şi activităţile incluse în distribuţie se
desfăşoară la locul de prestaţie.
În situaţia în care se apelează la intermediari, care pot
prelua fie funcţia de prestaţie, fie pe cea de vânzare, ne aflăm
în situaţia unui canal mediu (P - I - C). De regulă,
intermediarul este un distribuitor de tipul agent (de vânzare sau
de cumpărare), broker, comisionar ori chiar un „canal
electronic” (de tipul Internet) cu care firma apare în relaţii de
vânzare-cumpărare clasice.
În practică, unele produse şi servicii financiar-bancare pot
fi livrate prin mai mulţi intermediari. În acest caz avem de-a
face cu un canal lung sau foarte lung (P - I - I - I - C) prin
multiplicarea agenţilor de vânzare.

62
 Coordonarea acţiunilor firmei din domeniul distribuţiei ca
şi integrarea lor în politica de ansamblu a acesteia se realizează
prin intermediul obiectivelor şi strategiilor 1 .
Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt generate, pe
de o parte de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de
marketing, iar pe de altă parte de caracteristicile activităţilor
desfăşurate.
Locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing
determină obiectivele generale. Ele au în vedere obiectivul
central: maximizarea profitului, vizând în consecinţă cele
două componente: sporirea veniturilor prin atragerea de noi
clienţi, creşterea cantităţii de servicii vândute, penetrarea pe noi
pieţe, etc. şi reducerea costurilor prin optimizarea proceselor,
creşterea productivităţii, utilizarea unor forme moderne de
vânzare, introducerea progresului tehnic, etc.
Caracteristicile distribuţiei determină o serie de obiective
specifice generate de necesitatea reducerii decalajului dintre
serviciul proiectat şi cel livrat prin activităţi în care este
implicată aceasta: armonizarea obiectivelor dintre participanţii
la activitatea de distribuţie, livrarea constantă şi uniformă a
calităţii proiectate, îmbunătăţirea gradului de cooperare cu
intermediarii, etc.
Alternativele strategice în politica de distribuţie sunt
structurate pe baza unor criterii reieşite din analiza condiţiilor
adoptării politicii de distribuţie:
a) Strategiile reţelei definesc atitudinea firmei faţă de
evoluţia acesteia în raport cu gama de servicii prestate şi
caracteristicile cererii. La rândul lor sunt structurate în funcţie
de:
9 Gradul de dezvoltare a reţelei (atitudinea firmei faţă
de raportul cerere-ofertă), alternativele strategice fiind:
dezvoltarea reţelei, limitarea voluntară a reţelei, restrângerea
reţelei.
1
V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR, Bucureşti,
2003, p.154-156

63
 9 Gradul de concentrare (densitatea reţelei într-o
anumită zonă geografică), alternativele strategice sunt: reţea
densă, reţea moderată şi reţea rară.
9 Tipul prestaţiei realizate (atitudinea firmei faţă de
reţeaua de prestaţie sau de vânzare), alternativele strategice
prezentate anterior (gradul de dezvoltare a reţelei) vor viza:
numai reţeaua de prestaţie, numai reţeaua de vânzare sau
ambele.
9 Gradul de diferenţiere a reţelei (obligă banca la
definirea unei conduite faţă de caracteristicile de bază ale
reţelei), alternativele strategice fiind: reţea relativ uniformă
(vezi BCR) sau reţea diversificată.
b) Canalele de distribuţie obligă banca la definirea unei
atitudini faţă de utilizarea intermediarilor putând fi avute în
vedere următoarele alternative: canale scurte (fără
intermediari), canale medii sau lungi (cu intermediari de tipul
franchisă, broker, agent) şi canale mixte (cu şi fără
intermediari). Mix-ul distribuţiei se realizează prin corelarea
tipului de canal ales cu reţeaua de distribuţie folosită.
Cea mai mare parte a tranzacţiilor în domeniul financiar-
bancar se desfăşoară prin canale directe, intermediarii fiind
utilizaţi doar în livrarea anumitor produse (încasări şi plăţi în
domeniul bancar) ori numai pentru anumite situaţii (asigurări).
Dacă banca utilizează canale cu intermediari sunt avute în
vedere o serie de acţiuni prin care să fie atinse obiectivele
strategice menţionate. Din acest punct de vedere strategiile se
clasifică în:
- strategii de control, urmăresc asigurarea uniformităţii
serviciilor livrate. Se realizează prin măsurarea rezultatelor
obţinute de intermediari şi prin revizia acţiunilor acestora;
- strategii de delegare, pornesc de la constatarea că
intermediarii au capacitatea de a realiza singuri activităţile de
distribuţie la nivelul proiectat. În consecinţă, acţiunile avute în
vedere sunt: sprijinirea clienţilor în dezvoltarea unor procese
orientate spre client, dotarea acestora cu echipamente de înaltă

64
performanţă, perfecţionarea intermediarilor în livrarea unor
servicii de calitate, etc.
- startegii de parteneriat, urmăresc eliminarea
diferenţelor dintre obiectivele participanţilor la distribuţie.
Alternativele strategice sunt: alinierea obiectivelor, consultarea
şi cooperarea.
c) Sistemul de livrare reprezintă practic o completare a
reţelei şi canalelor de distribuţie cu activităţi care definesc
conduita firmei la locul de întâlnire prestator-client exprimată
prin formele de vânzare utilizate şi a modalităţilor de plată
practicate. Apare mai mult în domeniul asigurărilor, a
finanţelor publice, leasing etc.

2.3.4. Politica promoţională

Caracterul complex şi divers la activităţii promoţionale

ridică o serie de probleme în elaborarea programelor de
marketing, probleme ce pot fi depăşite prin respectarea unor
linii directoare: identificarea şi utilizarea elementelor tangibile
care alcătuiesc produsul, mai buna înţelegere a serviciilor ce
urmează a fi oferite, promovarea continuă, promisiunea a ceea
ce poate fi oferit, colectarea efectelor obţinute prin promovarea
„prin viu grai”, orientarea acţiunilor comunicaţionale către
proprii angajaţi. 1
Complexitatea şi diversitatea activităţii promoţionale în
servicii bancare este determinată între altele şi de diversitatea
mijloacelor de comunicaţie. Înţelegerea corectă a modului de
acţiune şi utilizare a acestora face necesară gruparea lor
corespunzătoare. Un prim criteriu, deosebit de valoros, are la
bază o componentă a sistemului de comunicaţie şi anume
suportul mesajului promoţional potrivit căruia distingem:
1
V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR, Bucureşti,
2003, p.128-129

65
personalul în contact, elementele fizice ale sistemului de
prestaţie şi mediile tradiţionale. Aceste suporturi por fi
regrupate în două mari canale de comunicaţie: unul constituit
din medii materiale cunoscute şi sub numele de comunicaţii
media şi un altul constituit din medii umane alcătuind
comunicaţii interpersonale.
Totodată, mijloacele de comunicaţie pot fi grupate şi prin
luarea în considerare a categoriilor de receptori şi anume:
comunicaţie internă care se adresează clienţilor efectivi (caz
în care reprezintă o componentă a marketingului interactiv) şi
propriilor angajaţi (în acest caz fiind inclusă în cadrul
marketingului intern) şi unii şi alţii participanţi la realizarea
prestaţiei şi comunicaţia externă (componentă a
marketingului extern) prin care sunt vizaţi deopotrivă clienţii
actuali (dar neangajaţi în momentul transmiterii mesajului în
prestaţie) şi celor potenţiali. Luând în considerare ambele
criterii (tipul de media şi categoria de receptori), componentele
activităţii promoţionale pot fi grupate conform tabelului 2.6.

Mijloacele de comunicaţie ale instituţiei financiar-bancare

Tabelul 2.6

Mijlocul de comunicaţie
Comunicaţie media Comunicaţie
Receptorul mesajului interpersonală
- PLV - personal în contact
- indicatoare de informare - personal comercial
Comunicaţie internă - ghid de utilizare - clienţi
- ambianţa
- marca - forţa de vânzare
- panouri de semnalizare - relaţii publice
Comunicaţie externă - publicitate - promovarea „prin
- plachete viu grai”
-arhitectura exterioară

66
Sursa: V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR,
Bucureşti, 2003, p.129

Obiectivele strategice ale activităţii promoţionale

pornesc de la rolul promovării în cadrul politicii de marketing,
pe de o parte, şi de la poziţia deţinută de firmă în cadrul pieţei
şi serviciilor oferite, pe de altă parte 1 . Astfel, o serie de
obiective sunt generale: informarea clienţilor, convingerea
acestora să achiziţioneze serviciul, reamintirea, repoziţionarea
serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii de marcă.
Pe lângă acestea, mulţi autori recomandă şi o serie de obiective
specifice legate fie de atragerea şi menţinerea clienţilor fie de
modificarea percepţiilor serviciilor consumate de aceştia.
Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu
sunt următoarele: atragerea clienţilor, fidelizarea acestora,
modificarea cererii şi facilitatea achiziţionării serviciilor.
Cea mai valoroasă etapizare a obiectivelor este cea legată
de diferenţele care apar între nivelul promis (prin mijloace
promoţionale) şi cel efectiv livrat, pe de o parte, şi de la
cauzele care generează aceste diferenţe, pe de altă parte. Intr-o
astfel de accepţiune obiectivul general, îl reprezintă prestarea
serviciului al un nivel mai ridicat ori egal cu cel promis, iar ca
obiective specifice: conducerea serviciilor promise,
recâştigarea încrederii clienţilor, educarea corespunzătoare a
clienţilor şi îmbunătăţirea cooperării dintre compartimentele
care participă la prestarea şi vânzarea serviciilor.
Plecând de la această formulare a obiectivelor, sunt
structurate alternativele strategice promoţionale pe baza
următoarelor criterii de clasificare:
a) Oferta (criteriul se referă la modul în care este abordat
produsul în cadrul programului promoţional), alternativele
strategice se referă la: strategia promovării produsului

1
V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR, Bucureşti,
2003, p.156 – 160.

67
global (instituţională) şi strategia promovării unor
componente separate (de produs).
b) Structura pieţei presupune segmentarea acesteia în
funcţie de situaţia întâlnită, existând trei opţiuni strategice:
- strategia concentrată;
- strategia diferenţiată;
- strategia nediferenţiată (mai rar întalnită
utilizată în cazul unei pieţe uniforme).
c) Mediile promoţionale utilizate în transmiterea
mesajelor sunt selectate în funcţie de oferta de servicii, clienţii
vizaţi şi conţinutul mesajului transmis, existând trei alternative
strategice:
- strategia promovării intensive (utilizează
toate canalele, suporturile posibile). Este întâlnită în cazul
băncilor cu o gamă de servicii diversă şi cu o piaţă puternic
segmentată;
- strategia promovării exclusive (utilizează un
singur canal promoţional), situaţie mai rar întâlnită, în cazul
unor firme mici a căror activitate se defăşoară restrâns;
- strategia selectivă (utilizează numai acele
mijloace care asigură cea mai bună comunicare, în condiţiile
unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe segmentate). Este
cel mai întâlnit tip de strategie, combinarea mijloacelor
conducând la alcătuirea mix-ului promoţional.
Formularea corectă şi completă a unei strategii presupune
alegerea a câte unei alternative strategice în funcţie de fiecare
criteriu, între acestea existând o legătură logică.

Întrebări recapitulative:
™ Prezentaţi tipologia cercetărilor de piaţă după obiectul
acestora.
™ Explicaţi care sunt elementele de poziţionare propuse
de Fred Crawford şi Ryan Matthews.
™ Amintiţi o metodă de poziţionare a unei bănci
comerciale sau produs bancar şi în ce constă aceasta.

68
 ™ Care sunt alternativele strategice propuse de Al Ries şi
Jack Trout?
™ Care este componenţa produsului global oferit de o
bancă comercială?
™ Prezentaţi principalele elemente utilizate în
diferenţierea ofertei bancare.
™ Modelului SERVQUAL.
™ Identificaţi principalele alternative strategice utilizate în
politica de produs, preţ, distribuţie şi promoţională la nivelul
unei societăţi bancare.

Bibliografie suplimentară:
- Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura
Ecomar, Bucureşti, 2003
- Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naţional şi
internaţional, editura Sigma Primex, Bucureşti
- Emanuel Odobescu - Marketing financiar-bancar, editura
Sigma, Bucureşti, 2003
- Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu – Strategii de marketing
bancar, editura Economică, 2007
- Alexandru Olteanu, Cătălin Alexandru Olteanu - Marketing
financiar-bancar, editura Dareco, 2005
- Ciprian Adam – Marketing financiar-bancar

CAPITOLUL 3.
MARKETINGUL LA NIVELUL UNITĂŢILOR
BANCARE OPERATIVE

Conţinut:
3.1. Prestarea serviciilor bancare de încredere
3.2. Restabilirea încrederii în servicii
3.3. Creşterea încrederii prin satisfacerea şi depăşirea
aşteptărilor clienţilor
3.4. Măsurarea satisfacţiei finale a utilizatorului de
servicii bancare

69
 3.4.1. Conţinutul şi caracteristicile satisfacţiei
3.4.2. Satisfacţia clientului – premisă pentru
fidelizarea acestuia
3.4.3. Fidelizarea clientului şi Managementul
Calităţii Totale

Introducere:
Atât atragerea de noi clienţi cât mai ales menţinerea şi
fidelizarea celor existenţi sunt condiţionate de calitatea
marketingului relaţiei prestator-client, denumit marketing
interactiv.
În domeniul bancar, marketingul interactiv este asimilat
marketingului serviciilor prestate. Determinat de
caracteristicile serviciilor de intermediere financiară,
marketingul interactiv la nivelul unităţilor bancare operative
(filiale, sucursale, agenţii) se concretizează într-un proces
complex ce cuprinde următoarele trei etape:
a) prestarea serviciilor bancare de încredere;
b) restabilirea încrederii în serviciile bancare prestate;
c) satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clienţilor.

Obiective:
După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să
faceţi următoarele:
- Să enunţaţi principalele beneficii ale unui serviciu
bancar de încredere;
- Să identificaţi activităţile care susţin prestarea unui
serviciu bancar de încredere;
- Să analizaţi etapele, metodele, tehnicile şi instrumentele
procesului de restabilire a încrederii în servicii bancare;
- Să prezentaţi conţinutul demersului de restabilire a
încrederii prin satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clientului;

70
 - Să măsuraţi satisfacţia finală a utilizatorului de servicii
bancare şi să identificaţi modalităţile de manifestare a acesteia.

Cuvinte cheie: serviciu bancar de încredere, zero

defecte, client misterios, MSA, MSS, satisfacţia clientului,
fidelizare.

3.1. Prestarea serviciilor bancare de încredere

În optica de marketing, serviciul de încredere – prestarea

unui serviciu sigur şi la timp- reprezintă baza calităţii
serviciilor bancare. Când o bancă comercială prestează un
serviciu incomplet, când face greşeli ce puteau fi evitate, când
nu reuşeşte să-şi onoreze promisiunile ispititoare făcute, pentru
a atrage clienţii, ea va determina consumatorii să-şi piardă
încrederea în capacităţile sale, diminuându-şi astfel şansa de a
câştiga reputaţia pentru calitatea serviciilor oferite.
Din perspectiva consumatorilor, caracteristica principală
a unui serviciu bancar o reprezintă performanţa sa ireproşabilă.
a)În domeniul serviciilor bancare, încrederea e
dominantă. Majoritatea specialiştilor subliniază importanţa
încrederii în prestarea unui serviciu bancar de calitate. Cine
vrea să-şi depună banii într-o instituţie financiară care “de
obicei” îşi desfăşoară activitatea corect? Când este vorba de
consumator, “de obicei” nu este suficient.
Faptul că încrederea este determinantă pentru
consumatorii de servicii bancare rezultă şi din concluziile unui
studiu 1 efectuat în 1983, care a avut ca scop investigarea
opiniilor în legătură cu calitatea serviciilor, în sectoare variind
de la servicii “pure” (asigurări, consultanţă etc.), până la
servicii asociate unor produse tangibile. Concluziile
evidenţiază faptul că, pentru consumatori, încrederea
reprezintă primul criteriu de evaluare a calităţii serviciilor

1
Leonard L. Berry, A. Parasuraman – “Services Marketing”, The Free
Press, A Divizion of Macmillan, Inc. New York, 1991, p.16.

71
oferite de o bancă comercială. Alături de acest factor,
determinant în aprecierea calităţii unui serviciu prestat, studiul
a mai evidenţiat încă patru factori: tangibilitatea,
promptitudinea, siguranţa, gradul de personalizare (cele
100 de puncte destinate evaluării importanţei acestor factori au
fost repartizate de cei 1900 de intervievaţi astfel: încredere –
32; promptitudine – 22; siguranţă – 19; personalizare – 16;
tangibilitate - 11).
Acest studiu a permis evidenţierea următoarei aprecieri:
încrederea reprezintă esenţa calităţii serviciilor bancare, ea
constituind baza marketingului serviciilor bancare executate
(fig. 3.1).

Marketingul serviciilor
bancare excelente

Serviciul bancar de
înaltă calitate

72
 Serviciul bancar de
încredere

Figura 3.1
Baza marketingului serviciilor bancare excelente

b)Avantajele unui serviciu bancar de încredere.

Oferirea unor servicii bancare de încredere presupune
prestarea corectă de prima dată. Realizarea acestui deziderat
contribuie semnificativ la creşterea profitului, a eficacităţii
marketingului şi a eficienţei conducerii băncii comerciale (fig.
3.2).

Îmbunătăţirea serviciului bancar de încredere

73
 Reducerea costurilor cauzate
pentru practicarea preţurilor
Menţinerea consumatorilor
efectivi prin îmbunătăţirea

entuziasmului angajaţilor.
de represtarea serviciului.
Creşterea oportunităţilor
Sporirea comunicărilor

Creşterea moralului şi

Reducerea schimbării
afacerilor cu aceştia.

avantajoase.

angajaţilor.
personale.

Îmbunătăţirea eficacităţii Îmbunătăţirea

marketingului şi creşterea productivităţii şi
veniturilor reducerea costurilor

Creşterea profiturilor

Figura 3.2.
Beneficiile potenţiale ale unui serviciu bancar de încredere

Dată fiind multitudinea erorilor ce pot să apară pe timpul

prestării şi a nerespectării promisiunilor făcute, în domeniul
serviciilor bancare, încrederea oferă băncii comerciale
oportunitatea de a se competiţiona şi de a-şi construi o
reputaţie solidă pentru serviciile prestate. Realizarea unei
diferenţieri competitive prin prestarea consecventă a serviciilor
bancare de încredere poate fi concretizată în:
9 creşterea numărului de clienţi permanenţi;
9 reducerea eforturilor de marketing pentru
atragerea de noi clienţi;
9 mai multe afaceri cu clienţii permanenţi;
9 creşterea rolului comunicărilor personale în
promovarea imaginii băncii comerciale;

74
 9 crearea oportunităţilor de a practica un nou preţ
1
avantajos .
Practica în domeniul marketingului bancar evidenţiază
faptul că majoritatea consumatorilor/utilizatorilor de servicii,
care s-au plâns de numărul mic al serviciilor de încredere, sunt
dispuşi să plătească un preţ mai mare pentru servicii bancare
superioare calitativ 2 . Reclamele atrăgătoare, abilitatea
prestatorilor şi alte metode de promovare sunt ineficiente dacă
serviciile nu sunt demne de încredere (asemenea tactici de
marketing vor provoca mai mult rău decât bine, dacă băncile
comerciale care le folosesc promit mai mult decât pot oferi).
Serviciul de încredere contribuie, de asemenea, la
creşterea randamentului reducând nevoia de represtare a
serviciului bancar oferit. Oricum, costul unui serviciu prost
făcut include nu numai cheltuieli directe pentru represtarea
serviciului, ci şi penalizările indirecte asociate cu publicitatea
negativă făcută de consumatorii nemulţumiţi. Astfel, costul
total al corectării unui serviciu bancar defectuos prestat şi,
implicit, suma ce poate fi economisită prin prestarea serviciului
corect de prima dată pot fi substanţiale
Interacţiunea dintre prestatori şi consumatori, care
însoţeşte prestarea şi consumul serviciilor bancare, generează şi
alte posibilităţi prin care un serviciu de încredere poate
contribui la creşterea productivităţii şi la reducerea
cheltuielilor. Moralul, satisfacţia şi devotamentul angajaţilor
care lucrează direct cu clienţii sunt invers proporţionale cu
nivelul de frustrare a clienţilor cu care intră în contact zi de zi.
Contactul cu clienţii frustraţi, care pretind explicaţii şi
despăgubiri pentru serviciile defectuos prestate, poate
demoraliza prestatorii, diminuând astfel entuziasmul şi
devotamentul lor faţă de bancă.

1
Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser Jr. – “Zero Defections: Quality
Comes To Services”, Harvard Business Review, September-October, 1990,
pp. 105-111.
2
Amanda Bennet – “Many Costumers Expect Better Service – and Say They
Are Willing To Pay For It”, Wall Street Journal, November 12, 1990, p. B1.

75
 Băncile comerciale care, de obicei, prestează servicii ce
nu se bucură de încredere din partea consumatorilor riscă să se
confrunte cu scăderea moralului propriilor angajaţi, fenomen
care determină diminuarea calităţii percepute şi creşterea
numărului demisiilor, efecte cu acţiune directă asupra scăderii
productivităţii şi creşterii cheltuielilor.
Foarte interesantă este şi opinia a doi specialişti în
marketingul serviciilor, Leonard L. Berry şi A. Parasuraman,
în legătură cu efortul prestatorilor de servicii de a realiza un
procent cât mai mare în domeniul încrederii. Cei doi specialişti
nu sunt de acord cu managerii care consideră că 98% încredere
reprezintă un procent acceptabil şi că efortul de a depăşi acest
prag ar însemna cheltuieli inutile. În urma investigării unui
număr mare de întreprinderi de servicii, Berry şi Parasuraman
au ajuns la concluzia că în contrast cu 98% încredere se află
2% neîncredere, iar costul celor 2% este, aproape întotdeauna,
mai mare decât preţul îmbunătăţirii celor 98% 1 .
¾ c) Prestarea unui serviciu de încredere. Pentru o
bancă, acceptarea şi dezvoltarea culturii “zero defecte” este la
fel de dificilă ca şi în cazul celorlalte servicii.
În mod cert, complexitatea serviciului bancar de
încredere reprezintă o provocare pentru băncile comerciale,
care şi-au propus să realizeze “zero defecte”. Acceptarea
acestei provocări presupune: prestarea de servicii fără erori, în
timp optim; cunoaşterea şi înţelegerea standardelor subiective
ale consumatorilor; recunoaşterea faptului că serviciile
neclare şi generatoare de confuzii contribuie subtil, dar
semnificativ la apariţia “rebuturilor” în procesul de prestare.
Realizarea acestor cerinţe obligă conducerea băncii comerciale
să desfăşoare anumite activităţi care să asigure prestarea unor
servicii bancare de încredere (fig. 3.3)

Conducerea eficientă
a serviciilor prin
implicarea
1 managerilor de p.
Leonard L. Berry, A. Parasuraman – Op. cit., top.
19.

76
 Serviciul
bancar de
încredere
Testarea Realizarea unei
riguroasă a infrastructuri
serviciilor pentru servicii
bancare. fără erori.
Figura 3.3
Activităţile care susţin prestarea unui serviciu bancar de încredere

Cele trei activităţi au un conţinut complex (tab. 3.1) şi

desfăşurarea cu succes a lor presupune implicarea întregului
personal al băncii comerciale.

Activităţile care susţin prestarea unui serviciu bancar de

încredere
Tabelul 3.1.
Denumirea
Conţinutul activităţii
activităţii
1 2
Conducerea Managerii de top, preocupaţi de creşterea
eficientă a performanţei băncii, reprezintă “lichidul vital” al unei
serviciului strategii a serviciilor bancare bazate pe încredere.
prin implica- Mai mult chiar, managerii care stabilesc standarde
rea manage- înalte dezvoltă o cultură a băncii bazată pe principiul
rilor de top “prestează corect de prima dată” (“do it right
(“service first”). În consecinţă, băncile îşi pot câştiga
leadership”) notorietatea pentru servicii de încredere prin
managerii de top, care:
- sunt convinşi că încrederea 100% reprezintă un
scop realizabil, care merită atins;
- comunică frecvent şi eficient încrederea lor în

77
 întreaga bancă;
- recompensează serviciul bancar prestat fără
greşeală;
- nu sunt niciodată mulţumiţi de starea de fapt şi
luptă pentru îmbunătăţire continuă a activităţii băncii.
În fond, concentrarea efortului managerial pe
numărul absolut al eşecurilor, mai mult decât pe
exprimarea acestora în procente, caracterizează optica
băncilor care vizează îmbunătăţirea continuă şi care
urmăresc realizarea excelenţei în domeniul calităţii.
Testarea Introducerea pe piaţă a unui serviciu, înaintea
riguroasă a testării sale riguroase, reprezintă o primă cauză a
serviciilor neîncrederii consumatorilor. Frecvent, în sectorul
bancare terţial nu se realizează testarea noilor servicii la
acelaşi nivel ca în cazul noilor produse. În
consecinţă, cercetarea şi testarea noilor servicii,
pentru a se identifica şi elimina potenţialele
“defecte”, constituie mai mult o excepţie decât o
regulă.
Intangibilitatea reprezintă factorul cheie care
determină testarea necorespunzătoare şi lansarea
pripită a noilor servicii. Deoarece serviciilor le
lipseşte conţinutul material, tentaţia de a trece peste
testarea dinaintea lansării lor pe piaţă este puternică.
Problemele privind studierea comportamentului
consumatorului şi efectuarea testării, transferate în
domeniul abstract al serviciilor bancare, pot fi
percepute de conducerea băncii ca un obstacol. Cu
toate acestea, se impun acceptarea şi abordarea celor
două probleme atunci când banca îşi propune să ofere
servicii de încredere.
Prestatorii pot şi trebuie să ofere toate informaţiile
despre noile servicii consumatorilor potenţiali, să ţină
cont de sugestiile angajaţilor, să examineze cu atenţie
nivelul calitativ al serviciului şi procesul de
distribuţie înaintea lansării pe piaţă. Ori de câte ori

78
este posibil, se recomandă ca noul serviciu să fie
introdus într-o “distribuţie limitată” pentru a permite
ajustări suplimentare înaintea unei lansări la scară
mare. În acest context, este de remarcat poziţia lui
Lynn Shostack, preşedintele companiei Joyce
Internaţional Inc: “Nu există înlocuitor pentru o
testare corespunzătoare” (G. Lynn Shostack –
“Service Design in the Operating Environment”,
p.35).
Practica unor bănci performante evidenţiază trei
modalităţi de testare a unui serviciu bancar:
- testarea pre-lansare: presupune utilizarea
simulării pentru a se determina performanţa unui nou
serviciu ce urmează să fie lansat pe piaţă (spre
exemplu, Citibank, care are unul dintre cele mai
performante programe pentru maşinile automate de
numărat bani – A.T.M.. -, testează noile programe
pentru asemenea servicii într-un simulator pentru
operaţii bancare, cunoscut sub denumirea de
“laborator”. De când a introdus primele maşini
A.T.M.*, Citibank a continuat să folosească
laboratorul pentru dezvoltarea unei noi generaţii de
aparate);
*
A.T.M. = automatic teller machine
- proiectarea serviciului: o tehnică deosebită
pentru identificarea şi corectarea “punctelor slabe”
ale unui nou serviciu o reprezintă proiectarea
acestuia. Proiectarea unui serviciu este o modalitate
de diagnosticare şi descriere a “sistemului serviciu”
pentru a se asigura că toate ideile elaborate, părţile
componente şi domeniile cărora se adresează sunt
stabilite corect pentru dezvoltarea cu succes a
serviciului (G. Lynn Shostack, Jane Kingman –
Brundage, “Service Design and Development”, în
Handbook of Services Marketing, New York, 1990).
Un proiect pentru servicii este un document de

79
planificare şi diagnosticare care descrie
evenimentele şi procesele specifice prestării unui
serviciu într-un grafic de desfacere. El oferă conţinut
şi structură unei abstracţii (serviciul). În acest mod,
planul devine un instrument pentru evaluarea
sistemică a serviciului, în scopul identificării
eventualelor probleme care ar putea să apară pe
timpul prestării propriu-zise.
Lynn Shostack, cel care a introdus conceptul de
“proiectare a serviciului”, îi rezumă astfel
avantajele: “proiectarea unui serviciu permite băncii
să-şi testeze opţiunile pe hârtie şi să îndepărteze cu
meticulozitate erorile; un manager al unui serviciu
poate testa furnizarea prototipului pe clienţi şi să
folosească feed-back-ul pentru a modifica proiectul
înainte de a testa serviciul din nou. Alternativa –
lăsarea serviciului în seama talentului individual al
prestatorului şi conducerea părţilor în detrimentul
întregului – face o bancă mai vulnerabilă şi creează
un serviciu care reacţionează mai lent la ocaziile
favorabile ale pieţei” (G. Lynn Shostack – “Service
Blueprints Help to Iron Out System Design Flaw
Before Front Liners Take the Fall”, The Service
Edge, July – August 1990, p.8).
- testarea post-lansare: testarea riguroasă pre-
lansare nu este suficientă pentru a obţine “zero
defecte” în servicii. De aceea este necesară
reevaluarea sistematică a serviciului după
introducerea sa pe piaţă, pentru a detecta, corecta şi
învăţa din greşelile care nu au putut fi detectate în
timpul testărilor anterioare. În contrast puternic
bunurile tangibile, serviciile – în special acelea care
necesită un grad mare de implicare umană – sunt
eterogene: natura şi performanţa lor pot varia de la
furnizor la furnizor, de la client la client, de la o zi la
alta (Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard

80
 L. Berry – “Problems and Strategies in Services
Marketing”, Journal of Marketing, Spring 1985,
p.34-46). În acest context, chiar o testare pre-lansare
completă nu poate evidenţia toate părţile slabe ale
unui serviciu.
Conducerea cercetării calităţii serviciului oferit
pe piaţă reprezintă un demers obligatoriu pentru
băncile care îşi propun prestarea unor servicii de
încredere. El permite detectarea rapidă a defectelor
serviciului şi eliminarea lor prin acţiuni manageriale
şi de marketing.
Principalele metode, folosite pentru testarea post-
lansare a unui serviciu sunt: folosirea “clienţilor
misterioşi” (specialişti care joacă rolul de client
pentru a cunoaşte şi evalua direct serviciul prestat);
studierea periodică a percepţiilor consumatorilor
(anchete ocazionale); monitorizarea reacţiilor
consumatorilor; solicitarea unor rapoarte
informaţionale de la personalul prestator (personalul
care intră în contact nemijlocit cu consumatorii are
avantajul de a observa percepţia acestora, putând
astfel să sugereze măsuri corective pentru
îmbunătăţirea continuă a serviciilor prestate).
Infrastructura Infrastructura unui serviciu bancar de încredere
pentru cuprinde totalitatea factorilor organizaţionali ce
servicii trebuie să susţină filosofia “prestează corect de
bancare fără prima dată”. Aceşti factori sunt: personalul prestator
erori şi munca în echipă.
- personalul prestator: personalul băncii constituie
o componentă importantă a infrastructurii unui
serviciu fără erori. Cele mai multe afaceri cu servicii
sunt dependente semnificativ de oameni,
interacţiunea “prestator-client” reprezintă o bună
parte din serviciul furnizat. Fiecare angajat dintr-o
bancă intră în contact şi deserveşte atât clienţi
externi, cât şi clienţi interni (angajaţii băncii).

81
Calitatea serviciului primit de clienţii interni
influenţează puternic calitatea serviciului oferit
clienţilor externi. În consecinţă, performanţa tuturor
angajaţilor, indiferent de tipul de clienţi pe care îi
deserveşte, influenţează aprecierile clienţilor externi
asupra serviciului furnizat. Atitudinile şi
comportamentul angajaţilor pot creşte sau diminua
reputaţia unei bănci comerciale.
Pentru a realiza un serviciu fără erori, angajaţii
trebuie să dorească acest lucru şi să fie bine
pregătiţi. Confirmarea faptului că personalul posedă
aceste caracteristici ridică unele probleme conducerii.
În consecinţă, managerii vor putea rezolva aceste
probleme prin angajarea unor oameni bine pregătiţi,
prin explicarea a “cum” şi “de ce” să aibă încredere în
serviciile furnizate, prin stabilirea standardelor de
calitate şi măsurarea performanţei realizate, prin
acordarea de recompense corespunzătoare pentru
prestarea unui serviciu fără erori;
- munca în echipă: munca eficientă în echipă şi
comunicaţiile interfuncţionale sunt componente de
bază ale infrastructurii unui serviciu fără erori. Lipsa
coordonării între compartimente, a cooperării şi
comunicării contribuie semnificativ la prestarea unor
servicii necorespunzătoare. Multe bănci sunt
organizate după linii funcţionale stricte, iar lipsa
comunicării între centrele decizionale ridică mai
degrabă “bariere” decât “poduri” între departamente.
În consecinţă, părţile din serviciu nu se armonizează
adesea pentru a realiza un serviciu de încredere.
Cercetările în acest domeniu evidenţiază faptul că
lipsa coordonării interfuncţionale generează
nemulţumiri, atât clienţilor, cât şi angajaţilor băncii.
Chiar şi o bancă, care este leader în domeniul său,
poate avea dificultăţi datorită vulnerabilităţilor
interne, capabile să-i ştirbească reputaţia. În

82
 diagnosticarea cauzelor care stau la baza acestor
vulnerabilităţi, lipsa conlucrării interdepartamentale
este un prim element de analiză.
Susţinerea muncii în echipă cere un anumit grad
de structurare, o repartizare raţională a centrelor de
decizie, în special în băncile cu “graniţe funcţionale
fortificate” şi unde există teama de “a nu pierde
teren”. Înlocuirea sau suplimentarea unei structuri
funcţionale tradiţionale cu echipe interfuncţionale,
focusate asupra clienţilor, reprezintă pentru bancă
demersul managerial menit să determine creşterea
productivităţii personalului prestator şi a nivelului de
satisfacere a cererilor consumatorilor.

Încrederea într-un serviciu bancar – măsura în care

performanţa promisă este realizată întocmai – reprezintă
criteriul predominant pe care consumatorii îl folosesc în
aprecierea calităţii serviciilor bancare. Marile strategii de
marketing bancar, indiferent cât de creative şi cuprinzătoare
sunt, nu pot fi eficiente când clienţii percep serviciul bancar
primit ca fiind unul în care nu poţi avea încredere.

3.2. Restabilirea încrederii în servicii

Preocuparea permanentă pentru un serviciu bancar

perfect este o caracteristică a obţinerii excelenţei în prestarea
serviciilor. Chiar şi băncile comerciale, cu rezultate

83
remarcabile pe piaţă, îmbrăţişează cu căldură filosofia
serviciului fără erori.
Referindu-se la această problemă, numeroşi specialişti
apreciază: “Erorile sunt o parte critică a fiecărui serviciu. De
fapt, în servicii, adesea prestate în prezenţa consumatorilor,
erorile sunt inevitabile” 1 . În acest context, mulţi manageri îşi
pun următoarea întrebare: demonstrează caracterul inevitabil
al erorilor în servicii că scopul “zero defecte” este de
neconceput? Sigur că nu, spun specialiştii în marketing.
Beneficiile îmbunătăţirii continue a serviciilor de încredere – şi
costurile insuccesului de a realiza acest lucru – sunt
semnificative. Caracterul inevitabil al erorilor în prestare
evidenţiază faptul că revenirea la furnizarea unor servicii
bancare excelente (prestarea foarte bine a doua oară)
reprezintă un demers la fel de dificil ca şi “căutarea” unor
servicii bancare fără erori.
În ciuda retoricii actuale, cu privire la orientarea prestării
către consumator, majoritatea băncilor depun un efort prea mic
pentru eliminarea erorilor unui serviciu prin prestarea acestuia
foarte bine a doua oară. Deseori, răspunsurile întârziate sau
chiar lipsa acestora, îi lasă pe clienţii nemulţumiţi să se simtă şi
mai dezamăgiţi.
Restabilirea încrederii în serviciu prin prestarea
foarte bine a doua oară devine un demers obligatoriu pentru
diminuarea diferenţelor dintre SERVICIUL REALIZAT şi
SERVICIUL PERCEPUT:
a) avantajele restabilirii încrederii în servicii: efortul de
îmbunătăţire continuă a calităţii serviciilor bancare are un
impact deosebit asupra percepţiilor consumatorilor. Clienţii
acordă mai multă atenţie performanţei în prestare atunci când
ceva nu merge conform aşteptărilor decât atunci când totul

1
Cristopher W.L.Hart, James L.Hesket, W.Earl Sasser, Jr. – “The Profitable
Art of Service Recovery”, Harvard Business Review, July / August 1990,
p.148.

84
decurge bine. Serviciile cu erori generează emoţii mult mai
intense unui client decât un serviciu “perfect”.
Mulţi specialişti sugerează faptul că majoritatea
consumatorilor reacţionează la servicii “obişnuite” (cele
prestate conform promisiunilor făcute) într-o stare de “absenţă
a raţiunii”, caracterizată printr-o atenţie conştientă şi o
activitate cognitivă minime 1 . În contrast, consumatorii care se
confruntă cu servicii cu erori ies din această “absenţă a
raţiunii” şi urmăresc cu atenţie modul în care se descurcă
prestatorul în această situaţie. Ei devin un auditor atent la
mesajele pe care banca le transmite în procesul de restabilire a
încrederii în serviciile furnizate. Astfel de situaţii, de restabilire
a încrederii consumatorilor în serviciile bancare primite, oferă
băncii comerciale o serie de oportunităţi pentru îmbunătăţirea
comunicării cu clienţii şi creşterea loialităţii lor.
Tabelul 3.2 evidenţiază rolul pe care îl joacă restabilirea
încrederii în evaluarea unui serviciu bancar de către clienţi.
Tabelul, realizat în urma unei cercetări efectuate la “Prima
Bancă Naţională” din Chicago, prezintă primele 10 atribute
(din cele 25) pe care clienţii le consideră importante în
evaluarea serviciilor bancare. Şase dintre cele zece atribute
(cele scrise cu caractere italice) aparţin demersului de
restabilire a încrederii în servicii.

Cele 10 atribute considerate importante

în evaluarea unui serviciu bancar
Tabelul 3.2
1. Să fiu rechemat atunci când mi s-a promis.
2. Să primesc explicaţii despre cauzele apariţiei unei probleme.

1
A. Parasuraman – “An Atributional Framework for Assessing the
Perceived Value of a Service”, in Carol Suprenant, ed. 1988, pp. 21-24.

85
 3. Să primesc informaţii la telefonul al cărui număr îl cunosc.
4. Să fiu contactat prompt atunci când o problemă a fost
rezolvată.
5. Să mi se permită să vorbesc cu o persoană autorizată.
6. Să mi se spună cât timp va dura rezolvarea unei probleme.
7. Să mi se ofere alternative viabile atunci când o problemă nu
poate fi rezolvată.
8. Să fiu tratat ca o persoană şi nu ca un număr de cont.
9. Să mi se spună modalităţile pentru a preveni o problemă
viitoare.
10. Să fiu informat asupra situaţiei dacă o problemă nu poate fi
rezolvată imediat.
Sursa: adaptarea după Linda Cooper şi Beth Summer, - “Getting Started
in Quality”, Consumer Affairs / Quality Departament, The First National
Bank of Chicago, 1990, p.27.

b) Relaţia “restabilirea serviciilor de calitate –

încrederea în servicii”: când în prestarea unor servicii bancare
apare o problemă, încrederea unui consumator va fi
zdruncinată, dar nu distrusă în următoarele două situaţii: 1)
când problema consolidează nişte deficienţe anterioare, care se
repetă; 2) când efortul de restabilire nu reuşeşte să satisfacă
consumatorul, sporind mai degrabă eroarea decât corectând-o.
Prima situaţie ridică probleme serioase în refacerea
încrederii în serviciile prestate. După cum s-a arătat în acest
capitol, încrederea este cel mai important atribut al unui
serviciu şi constituie elementul esenţial pentru obţinerea
excelenţei în afaceri. Restabilirea încrederii nu este o soluţie de
succes atunci când este vorba de o neîncredere cronică a
clienţilor.
A doua situaţie se referă la existenţa unui efort de
restabilire a încrederii necorespunzător. Aşa cum sublinia Mary
Jo Bitner 1 , în acest caz, banca îşi pierde clienţii de două ori,

1
Mary Jo Bitner, Bernard M.Boones, Mary Stanfield Tetreault – “The
Service Ecounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents”,
Journal of Marketing, January 1990, pp. 71-84.

86
creând “dubla deviaţie” faţă de aşteptările consumatorilor. O
“dublă deviaţie” va scădea dramatic încrederea clienţilor într-
o bancă atunci când este precedată de o lipsă de seriozitate
cronică. Aceasta va distruge încrederea clienţilor şi îi va
conduce spre concurenţă. Figura 3.4 sugerează impactul posibil
al eforturilor slabe de restabilire, comparativ cu cele puternice,
asupra încrederii clienţilor într-o bancă comercială. Reputaţia
băncii în prestarea serviciilor de încredere are o influenţă mare
asupra modului în care eforturile sale de restabilire influenţează
încrederea clienţilor.

Ridicată Eforturi puternice

de restabilire
Încrederea
clienţilor în
calitatea ser-
viciilor băncii

Eforturi scăzute
de restabilire

Scăzută
Slabă Excelentă
Reputaţia băncii pentru servicii de încredere

Figura 3.4
Impactul eforturilor de restabilire (scăzute/puternice),
pe diferite niveluri de încredere

Când reputaţia băncii este scăzută şi încrederea în servicii

este coborâtă, un efort de restabilire slab va distruge încrederea,
iar un efort de restabilire puternic, deşi mai eficient decât cel
slab, este puţin probabil să conducă la o creştere notabilă a
încrederii consumatorilor. Avantajele marginale ale unui efort
puternic de restabilire, faţă de un efort scăzut, cresc pe măsură
ce se îmbunătăţeşte reputaţia băncii pentru servicii de
încredere. Un efort puternic de restabilire va avea un impact
maxim atunci când banca are o reputaţie solidă pentru servicii
87
de încredere. Cu alte cuvinte, încrederea pentru servicii
excelente şi un efort extraordinar de restabilire, atunci când
apar probleme, constituie elemente definitorii ale unei bănci ce
oferă servicii performante.
De cele mai multe ori, încrederea clienţilor, câştigată prin
numeroase prestări de servicii de încredere, poate fi distrusă
doar de o singură problemă apărută (întârzieri, servicii
incomplete etc.), oricât de mică ar fi. În acest context, pentru a
obţine beneficii maxime din rezolvarea problemelor apărute pe
timpul furnizării serviciilor, băncile comerciale trebuie să
desfăşoare un proces complex şi sistematic de restabilire a
încrederii. În timp ce problemele pot varia de la o bancă la
alta, procesul de restabilire a încrederii în servicii are un
conţinut omogen, incluzând următoarele etape (fig. 3.5.):
9 identificarea problemelor serviciului;
9 rezolvarea eficientă a problemelor;
9 valorificarea experienţei restabilirii;
Fiecare etapă presupune desfăşurarea unor activităţi şi
utilizarea anumitor metode, tehnici şi instrumente (tab. 3.3).

Conducerea
cercetării
consumatorilor

Monitorizarea IDENTIFICAREA Monitorizarea

plângerilor PROBLEMELOR proceselor de
clienţilor SERVICIULUI prestare88
 Motivarea REZOLVAREA Eliminarea
factorului uman EFICIENTĂ A factorilor
PROBLEMELOR perturbatori

Conducerea VALORIFICAREA Stabilirea sistemu-

analizei cauzelor EXPERIENŢEI lui de depistare a
RESTABILIRII problemelor

Modificarea
procesului de
prestare

Figura 3.5
Etapele şi activităţile procesului de
restabilire a încrederii în servicii bancare
+ registre (caiete) pentru

+ cutii pentru sugestii,

observaţii,

+ cercetări de marketing
INSTRUMENTE FOLOSITE
restabilire a încrederii
activităţile şi metodele
folosite în procesul de

+ linii telefonice gratuite;

+ anchete ocazionale;
propuneri, observaţii.
METODE ŞI

+ observarea;
reclamaţii;

calitative.
sugestii,

89
 ETAPE ACTIVITĂŢI CONŢINUTUL ACTIVITĂŢILOR

1 2 3
Identificarea a) Cunoaşterea şi examinarea comentariilor făcute
problemelor Monitorizarea de clienţi reprezintă un mod direct şi eficient de
serviciului plângerilor identificare a deficienţelor unui serviciu. Multe
bancar clienţilor întreprinderi utilizează frecvent această modalitate
pentru eficientizarea sistemului său
comunicaţional. Pentru a fi eficient, un asemenea
sistem comunicaţional, destinat monitorizării
plângerilor clienţilor, trebuie să declanşeze atât
acţiuni interne (pentru rezolvarea nemulţumirilor
constatate), cât şi acţiuni externe (prin care
întreprinderea aduce la cunoştinţa clienţilor faptul
că plângerile lor au fost receptate şi măsurile
corective întreprinse).

b) O întreprindere prestatoare nu poate atinge

Conducerea excelenţa în restabilirea încrederii în servicii dacă

90
cercetării se va “sprijini” doar pe plângerile voluntare ale
consumatorilor clienţilor pentru a identifica punctele care
generează nemulţumiri.
 Clienţii nemulţumiţi, care sunt în general mai
sceptici pentru a suna la un număr de telefon
gratuit sau pentru a completa un caiet de sugestii,
vor fi mult mai receptivi dacă întreprinderea este
preocupată pentru cunoaşterea cauzelor care au
provocat nemulţumirea lor. Cercetările gradului de
satisfacere a clienţilor permite, astfel, identificarea
problemelor serviciilor.

c) Identificarea problemelor serviciilor presupune, + controlul procesului de

Monitorizarea de asemenea, observarea procesului de prestare. prestare folosind “clienţii
procesului de Acest tip de control permite iniţierea unui proces misterioşi” sau personal
prestare puternic şi activ de restabilire a încrederii pentru a propriu.
anticipa problemele serviciilor furnizate, înainte
ca acestea să fie exprimate de clienţi. Anticiparea
problemelor serviciilor presupune urmărirea
procesului de prestare şi adoptarea măsurilor
corective înaintea apariţiei nemulţumirilor
clienţilor. Controlul anticipativ al procesului de
prestare permite eliminarea neajunsurilor
constatate şi oferă un avantaj competitiv pe pieţele
unde eforturile de restabilire sunt rare.

91
 Rezolvarea a) Dacă încrederea reprezintă
eficientă a Motivarea principalul criteriu pe care clienţii îl
problemelor factorului utilizează în evaluarea unui serviciu în
uman timpul primei prestări, celelalte
dimensiuni ale calităţii (tangibilitatea,
siguranţa, promptitudinea, şi gradul de
personalizare) sunt importante în
timpul restabilirii excelenţei în
prestarea serviciilor. John Farlez,
manager al Calităţii Totale la Corning’s
Industrial Products Division, afirmă:
Încrederea sau prestarea excelentă de
prima dată este de departe cea mai
importantă dimensiune a unui
serviciu...Aceasta devine repede atât
condiţia realizării unei afaceri, cât şi a
obţinerii unui preţ sau a unui serviciu
competitiv. Celelalte dimensiuni ale
serviciului (tangibilitatea, siguranţa,
promptitudinea şi gradul de
personalizare) ajung pe primul plan
atunci când prestarea nu a fost bună
din prima încercare.”
Restabilirea excelenţei în furnizarea
serviciilor este determinată, în primul
+ pregătirea angajaţilor pentru
realizarea restabilirii încrederii în
servicii. Răspunsurile personalului
prestator la problemele serviciilor
furnizate nu pot fi lăsate la întâmplare.
Incapacitatea sau lipsa de entuziasm a
personalului din servicii de a răspunde
eficient situaţiilor de excepţie constituie
o problemă universală, aşa cum rezultă
din studiul profesorului Mary Jo Bitner,
care evidenţiază că aproape 43% din
problemele apărute pe timpul prestării
au fost rezolvate necorespunzător de
angajaţi (în “The Service Encounter”).
La rândul lor, Hart Heskett şi Sasser
afirmau: “Pe lângă regulile stabilite în
prestarea serviciilor, muncitorii din
prima linie trebuie să fie capabili să
facă şi contrariul – să fixeze reguli, să
manifeste iniţiativă, să improvizeze.

92
rând, de motivarea corespunzătoare a
întregului personal. Restabilirea
încrederii în servicii
 cere oameni excelenţi. Trei dintre cele
patru dimensiuni precizate de Farley
(siguranţa, promptitudinea şi gradul de
personalizare) sunt determinate direct de
performanţele umane (Leonard L. Berry, A.
Parasuraman, Valerie A. Zeithaml – “The
Service Quality Puzzle”, Busines
Horizons, September-October 1988, pp. 35-
43).
93
Pregătirea unui personal care să poată
îndeplini ambele cerinţe necesită un
efort constant şi riguros.” (Op.cit,
p.155).
Pregătirea angajaţilor în vederea
unei restabiliri oportune vizează:
- abilităţi în comunicare;
- creativitate;
- competenţă;
- înţelegerea avantajelor aşteptate de
clienţi;
+ acordarea autorităţii propriilor
angajaţi pentru rezolvarea probleme-lor
semnalate de clienţi. Instruirea fără
acordarea unei libertăţi decizionale în
soluţionarea anumitor probleme nu
poate realiza motivarea suficientă a
angajaţilor;
+ asigurarea unor facilităţi angajaţilor
pentru o prestare cât mai eficientă a
serviciilor. Prestatorii de servicii au
nevoie şi de un suport psihologic
pentru a lucra la potenţial maxim;
 + recompensarea şi sti-
mularea corespunzătoare a
angajaţilor. Recompen-sele
adecvate sunt esen-ţiale
pentru a declanşa pe deplin
potenţialul angaja-ţilor
pentru prestarea exemplară
a serviciilor de încredere.

b) O problemă apărută pe timpul prestării/ + practicarea delegării

Eliminarea consumului constituie un inconvenient pentru pentru ca angajaţii să
factorilor client, indiferent de natura respectivei probleme. realizeze corecturi prompte
perturbatori Chiar dacă problema este, în ultimă instanţă, şi eficiente;
rezolvată, ea are un efect negativ asupra + monitorizarea suges-tiilor
percepţiilor consumatorilor, care sunt obligaţi să făcute de consuma-tori.
suporte atât un cost bănesc (cheltuieli suportate Întreprinderile
pentru restabilirea serviciului de încredere), cât şi prestatoare trebuie să facă
un cost psihologic (frustrare, timpul pierdut). pentru clientul nemulţumit
Cu alte cuvinte, de câte ori clienţii se confruntă mai mult decât o simplă
cu o problemă, ei sunt siliţi să sacrifice ceva ce nu represtare a serviciului.
ar fi trebuit dacă serviciul ar fi fost prestat bine
prima dată. Timothy W. Firnstahl se referă la acest

94
sacrificiu ca la un “factor
 perturbator” (Timothy W. Firnstahl – “My
Employees Are My Service Guarantee”,
Harvard Business Review, July-August 1989,
pp.28-32).
Un excelent efort de restabilire trebuie să
atenueze efectele negative ale “factorului
perturbator”.

Valorificarea a) Situaţiile de rezolvare a problemelor + reajustarea controlului

experienţei în Conducerea reprezintă mai mult decât oportunităţi pentru procesului de prestare;
urma analizei cauzelor restabilirea serviciilor de încredere şi de a + implementarea unui
restabilirii care au generat întări legături cu clienţii. Ele sunt, de sistem informaţional
încrederii apariţia asemenea, o sursă valoroasă, dar frecvent eficient pentru detectarea
problemelor ignorată sau neutilizată, de informaţii oportună a problemelor.
prescriptive necesare îmbunătăţirii continue a
serviciilor furnizate.
Conducerea analizei cauzelor care au
generat apariţia problemelor implică
cercetarea şi corectarea cauzei fundamentale
a erorilor.
A face totul pentru satisfacerea clienţilor
şi pentru eliminarea nemulţumirilor provocate
de apariţia unor erori în procesul de prestare
este, fără îndoială, o parte importantă a
efortului de restabilire a serviciilor de

95
încredere. Dar mult mai eficient ar fi
prevenirea repetării greşelilor valorificând
experienţa anterioară în demersul de
 restabilire. Referindu-se la acest aspect, Joseph
Riesenman, director general la Departamentul
de Măsurare a Calităţii, al companiei NYNEX,
afirmă: “Învăţaţi din greşeli. Această înseamnă
să nu faceţi o remediere rapidă atunci când este
cerută o soluţie pe termen lung. Remedierea
rapidă sau soluţiile temporare vor eşua,
probabil din nou, la o dată viitoare şi costă o
companie mai mult pe termen lung având un
impact negativ asupra abilităţii acesteia de a
concura eficient pe piaţă”.

b) Controlul procesului de prestare a serviciilor + introducerea de măsuri

Modificarea are drept scop identificarea problemelor apărute. corective, formulate pe
procesului de Cunoştinţele dobândite în urma acestui demers baza experienţei dobân-
prestare pot favoriza introducerea de corecturi în dite în procesul de
monitorizat procesul de prestare pentru a-l face mai eficient. restabilire.
Modificarea procesului de prestare ajută la
eliminarea erorilor care se repetă în procesul de
prestare.

c) Un sistem permanent, care să furnizeze

Stabilirea informaţii din orice stadiu al procesului de
sistemului de prestare, este esenţial pentru maximizarea

96
depistare a efortului de restabilire a serviciilor unei
problemelor întreprin-deri prestatoare.
 Cercetarea sistemică a cauzelor + proceduri standard de
fundamentale ale problemelor caracteristice control;
prestării şi identificarea oportunităţilor + proiectarea unui sistem
pentru îmbunătăţirea încrederii în servicii informaţional destinat
vor fi dificile în absenţa unui sistem detectării problemelor cu
informaţional de detectare a problemelor. care se confruntă procesul
de prestare.

97
 Practica băncilor performante evidenţiază faptul că nu
totul este pierdut când prestarea unui serviciu se confruntă cu
unele probleme. Un efort puternic de restabilire (prin
prestarea foarte bine a doua oară), poate reface încrederea
clientului şi poate consolida loialitatea acestuia.
Excelenţa în restabilirea serviciilor, completată cu o
preocupare permanentă pentru creşterea reputaţiei băncii pentru
servicii de încredere, reprezintă o strategie foarte bună pentru
atragerea şi păstrarea clienţilor.

3.3. Creşterea încrederii prin satisfacerea şi

depăşirea aşteptărilor clienţilor

Reducerea diferenţelor dintre SERVICIUL REALIZAT şi

SERVICIUL PERCEPUT trebuie să se reflecte în creşterea
încrederii clienţilor în serviciile furnizate de bancă. În
consecinţă, după prestarea corectă prima dată şi după
restabilirea încrederii în servicii (prestarea foarte bine a doua
oară), ultimul demers îl reprezintă satisfacerea şi depăşirea
aşteptărilor clienţilor (fig.3.6):

98
 Respectarea
promisiunilor făcute

Crearea unui excedent SATISFACEREA Comunicarea cu

de încredere AŞTEPTĂRILOR clienţii

Excelenţă în furnizarea DEPĂŞIREA Folosirea

serviciilor de încredere AŞTEPTĂRILOR avantajului
restabilirii

FORMAREA ŞI
CREŞTEREA ÎNCREDERII

Figura 3.6
Creşterea încrederii prin satisfacerea şi depăşirea
aşteptărilor clienţilor

Conţinutul acestui demers este prezentat în tabelul 3.4.

99
 Satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clienţilor Tabelul 3.4

ETAPE ACTIVITĂŢI CONŢINUTUL ACTIVITĂŢILOR METODE

1 2 3 4

Satisfacerea a) Dintre factorii potenţiali care determină aşteptările + susţinerea promisiu-nilor

aşteptărilor Respectarea şi clienţilor, promisiunile explicite şi implicite legate de făcute;
onorarea serviciul prestat sunt sub controlul total al + evitarea imitării com-
promisiunilor întreprinderii. Onorarea acestor promisiuni reprezintă petitorilor în ceea ce
făcute o cerinţă de bază pentru satisfacerea aşteptărilor priveşte promisiunile;
consumatorilor. + efectuarea de cercetări
Întreprinderile prestatoare îşi vor spori de marketing pentru a
rentabilitatea şi notorietatea printr-un efort susţinut, aprecia influenţa preţului
care să garanteze că promisiunile făcute clienţilor asupra nivelurilor aştep-
reflectă exact serviciul oferit şi nu o versiune tărilor clienţilor.
idealizată a acestuia.
De cele mai multe ori, nemulţumirile
consumatorilor sunt determinate de faptul că
aşteptările lor nu au fost satisfăcute de serviciul
prestat. Cauzele vizează, în mod deosebit,
neîncrederea consumatorilor în afirmaţii exagerate
privitoare la serviciile oferite de întreprindere şi

100
promisiunile neonorate. În acest context, o
preocupare sporită pentru serviciile
 oferite, explicită (reclamă şi vânzări personale) şi
neimplicită (preţul, prezentarea corectă a
caracteristicilor ofertei), poate contribui la eliminarea
nemulţumirilor exprimate de clienţi.

b) Realizarea serviciului promis chiar de prima dată, + existenţa unui leader-

Crearea unui dacă el este de încredere, contribuie determinant la ship experimentat;
excedent de sporirea notorietăţii întreprinderii prestatoare + analiza pre şi post
încredere deoarece încrederea este determinantă pentru lansare;
percepţiile consumatorilor faţă de calitatea serviciilor + infrastructura organi-
primite. Existenţa încrederii oferă, de asemenea, zaţională eficientă.
indirect, un important avantaj: ea limitează
aşteptările clienţilor prin scăderea nevoii pentru
restabilirea serviciului prestat.

c) Comunicarea eficientă cu clienţii, pentru a + asigurarea accesibilită-

Comunicarea înţelege aşteptările lor şi pentru a furniza toate ţii la serviciile furnizate;
cu clienţii informaţiile legate de serviciul oferit, influenţează + realizarea feed-back-
favorabil toleranţa acestora, contribuind prin aceasta ului între personalul
la satisfacerea deplină a aşteptărilor. prestator şi conducerea
Cercetările efectuate au evidenţiat faptul că o întreprinderii;
comunicare eficientă lărgeşte zona de toleranţă a +permanetizarea

101
consumatorilor. Comunicările iniţiate de întreprin contactului cu clienţii şi
monitorizarea percep-
 dere şi răspunsul atent la comunicările iniţiate de ţiilor acestora;
clienţi determină formarea unui sistem de + ridicarea nivelului de
parteneriat, pe care beneficiarii serviciului furnizat îl instruire a personalului
doresc în majoritatea cazurilor datorită variabilităţii prestator;
serviciilor. + motivarea corespunză-
Comunicarea eficientă cu clienţii îi determină pe toare a angajaţilor.
aceştia să se simtă implicaţi în procesul de prestare şi
prin aceasta, reduce nemulţumirile cauzate de
apariţia unor probleme pe timpul furnizării
serviciului.
Nu în ultimul rând, o comunicare eficientă adaugă
valoare la ceea ce clienţii primesc în schimbul plăţii
făcute, lărgind zonele de toleranţă şi determinând
creşterea încrederii în servicii.

Depăşirea a) Pe timpul furnizării serviciului, realizarea unor + personalizarea prestării

aşteptărilor Excelenţă în relaţii optime între personalul prestator şi clienţi + implicarea clienţilor în
clienţilor furnizarea oferă întreprinderilor oportunitatea de a mări procesul de prestare;
serviciilor de încrederea celor din urmă în serviciile prestate, fapt + comportament politi-cos şi
calitate ce asigură un real avantaj competitiv. receptivitate faţă de
Fiecare contact cu clientul este un prilej favorabil solicitările clienţilor.
pentru a-l determina pe acesta să se simtă mai bine
decât a anticipat. Prestatorii care sunt bine pregătiţi,
încurajaţi şi motivaţi să exceleze în furnizarea

102
serviciilor de calitate au un rol determinant în
depăşirea aşteptărilor clienţilor.
 b) Redresarea serviciului de încredere, prin prestarea + practicarea delegării;
Folosirea foarte bine a doua oară, oferă opor-tunităţi deosebite + restabilirea oportună
avantajului pentru depăşirea aşteptărilor clienţilor. şi promptă a
restabilirii Pe timpul redresării serviciului, atâta timp cât serviciului;
serviciului aşteptările sunt mari, eforturile personalului prestator + anticiparea
contribuie decisiv la depăşirea acestora deoarece probleme-lor care ar
clienţii sunt mai atenţi la procesul de restabilire decât putea provoca
în cazul primei prestări a serviciului. nemulţumirea
clienţilor.

103
3.4. Măsurarea satisfacţiei finale a utilizatorului de servicii
bancare

Măsurarea satisfacţiei finale a clientului, care permite

evaluarea calităţii serviciilor furnizate de o bancă comercială şi
aprecierea încrederii clientului reprezintă punctul final al
marketingului interactiv.
În raport de nivelul percepţiilor şi de nivelul aşteptărilor
(cel dorit şi cel acceptat), banca comercială va trebui să
determine doi indicatori 1 : măsura acceptabilităţii serviciului
(MSA) şi măsura superiorităţii serviciului (MSS).
MSA = nivelul perceput – nivelul acceptat
MSS = nivelul perceput – nivelul dorit
În funcţie de valoarea celor doi indicatori, banca se poate
afla într-una din următoarele situaţii:
a) MSA = “ - ”
MSS = “ - ” percepţiile se plasează sub zona de
toleranţă şi, în consecinţă, calitatea serviciilor este socotită
necorespunzătoare de către clienţi. Băncile aflate în această
situaţie au un dezavantaj concurenţial, dezavantaj ce creşte pe
măsură ce MSA şi MSS sunt mai mari şi negative;
b) MSA = “+”
MSS = “ - ” percepţiile se plasează în zona de
toleranţă şi, în consecinţă, calitatea serviciilor este socotită
corespunzătoare. Băncile aflate în această situaţie au un avantaj
concurenţial. Deoarece nivelul acceptat este mai puţin stabil
decât nivelul dorit, zona de toleranţă se poate modifica de la o
perioadă la alta (mai îngustă sau mai largă), fapt ce face ca
acest avantaj concurenţial să fie temporar. Spre exemplu,
nivelul acceptat se poate ridica rapid atunci când competitorii
promit şi furnizează un nivel mai înalt al calităţii serviciilor
oferite. În consecinţă, băncile care acţionează în mod curent în
zona acestui avantaj concurenţial nu-şi pot permite apariţia

1
Leonard L. Berry, A. Parasuraman – “Op.cit”, p. 70.

104
automulţumirii. Pentru a consolida avantajul concurenţial şi
pentru a reduce impactul unei creşteri a nivelului acceptat,
aceste bănci trebuie să se străduiască să crească valoarea
pozitivă a lui MSA şi să micşoreze valoarea negativă a lui
MSS;
c) MSA = “+”
MSS = “+” percepţiile se plasează deasupra zonei
de toleranţă, calitatea serviciilor surprinzându-i plăcut pe
clienţi. În acest caz, banca se diferenţiază pe piaţă prin
încrederea de care se bucură din partea clienţilor săi datorită
serviciilor excelente pe care le furnizează.
Informaţiile necesare determinării MSA şi MSS se obţin
din studierea şi măsurarea satisfacţiei clientului. În optica
marketingului bancar, cunoaşterea satisfacţiei oferă băncii
următoarele avantaje:
a) orientarea spre client (fig. 3.7).

ÎN OPTICA MARKETINGULUI

ORIENTAREA SPRE CLIENT

Atragerea Păstrarea clienţilor

clienţilor prin prin satisfacerea
oferte competitive cerinţelor acestora

Figura 3.7
Conţinutul orientării spre client

b)posibilitatea comparării cu concurenţa (clienţii au o

relaţie stabilă şi de durată cu o bancă doar atunci când aceasta
oferă acelaşi nivel de satisfacţie ca şi competitorii săi.
Cunoscând acest nivel, se poate realiza o analiză pertinentă a

105
concurenţei în interdependenţă cu optimizarea ofertei către
client);
c)posibilitatea comparării rezultatelor trecute cu cele
curente (în urma feed-back-ului clienţilor săi, banca poate
compara rezultatele sale curente cu cele trecute, urmărind astfel
evoluţia activităţii sale pe piaţă);
d)posibilitatea evidenţierii anumitor caracteristici
(modificarea satisfacţiei clienţilor poate fi, de exemplu,
determinată de modificări ale preţului. Informaţiile obţinute în
acest caz pot fi folosite la realizarea unor prognoze în ceea ce
priveşte politica de preţ a băncii sau la testarea satisfacţiei unui
anumit segment al pieţei).

3.4.1. Conţinutul şi caracteristicile satisfacţiei

Din punct de vedere al conţinutului, nu există o definiţie

unanim acceptată, cu implicaţii semnificative asupra cercetării
fundamentale şi aplicative a satisfacţiei. Totuşi, pot fi
evidenţiate următoarele accepţiuni:
a) din punct de vedere conceptual, satisfacţia este
considerată un proces de evaluare a relaţiei “aşteptări-
performanţe” (Fornell, 1992; Hunt, 1977; Oliver, 1994) sau
un răspuns rezultat după evaluare (Halstead, Hartman şi
Schmidt, 1994; Howard & Sheth, 1969; Westbrook & Reilly,
1983);
b) din punct de vedere operaţional, satisfacţia este
abordată în viziunea comportamentală, respectiv evidenţierea
comportamentului manifestat. Din această perspectivă,
satisfacţia este un răspuns de natură emoţională, de
intensitate variabilă, exprimat într-un moment bine
determinat şi cu o durată limitată, referitor la cumpărarea
şi/sau consumul unui produs/serviciu.
Componentele satisfacţiei clientului sunt:
a) răspunsul de natură emoţională;
b) punctul de referinţă:

106
 c) aşteptările clientului;
d) produsul/serviciul;
e) experienţa de consum/utilizare;
c) momentul manifestării răspunsului:
¾ după consumul/utilizarea serviciului;
¾ după alegerea serviciului;
¾ după acumularea experienţei de
consum/utilizare.
O cercetare a satisfacţiei clientului va trebui să ţină cont
de următoarele caracteristici (fig. 3.8).

SATISFACŢIA

SUBIECTIVĂ RELATIVĂ EVOLUTIVĂ

Figura 3.8
Caracteristicile satisfacţiei

Subiectivitatea: satisfacţia depinde de percepţia

consumatorului referitoare la servicii, percepţie care diferă de
realitatea obiectivă.
Relativitatea: satisfacţia variază în funcţie de nivelul
aşteptărilor consumatorului.
Evoluţia în timp: satisfacţia variază în timp în funcţie de
aşteptările consumatorului şi de performanţele serviciului în
diferitele faze ale ciclului său de viaţă.
Pentru a înţelege relaţia “satisfacţie-insatisfacţie” (fig.
3.8) se impune, în primul rând, evidenţierea interacţiunii
“satisfacţie-calitate” (fig. 3.9).

107
 CLIENT ÎNTREPRINDERE
Studierea
Calitate aşteptată Calitate dorită
clientului

Vânzare
Calitate percepută Calitate realizată

Figura 3.8
Interacţiunea “satisfacţie-calitate”

Notă: a) comparaţia între calitatea aşteptată (înainte de

consumul/utilizarea serviciului) şi calitatea percepută (după
consumul/utilizarea serviciului) generează
satisfacţia/insatisfacţia clientului;
b) satisfacţia/insatisfacţia clientului influenţează atitudinea
acestuia referitoare la serviciul considerat.
Calitate percepută < Calitate aşteptată
INSATISFACŢIE

Calitate percepută Calitate percepută = Calitate aşteptată

Calitate aşteptată SATISFACŢIE

Calitate percepută > Calitate aşteptată

ÎNCÂNTARE

Figura 3.9
Relaţia “satisfacţie-insatisfacţie”

Cunoscând relaţia dintre satisfacţie şi insatisfacţie, pot fi

evidenţiate modalităţile de manifestare a
satisfacţiei/insatisfacţiei clientului:

108
 a)modalităţi de manifestare a satisfacţiei clientului:
¾ cumpără mai mult şi poate deveni client fidel;
¾ cumpără servicii noi/perfecţionate lansate de
bancă;
¾ promovează pozitiv banca şi serviciile sale;
¾ devine mai puţin interesat de serviciile băncilor
concurente;
¾ factorul preţ nu exercită o influenţă semnificativă;
¾ oferă băncii idei de noi servicii.
b)modalităţi de manifestare a insatisfacţiei clientului
(fig.3.10)

INSATISFACŢIE

Reacţie Lipsa reacţiei

Acţiune la Acţiune la
nivel practic nivel personal

Cerere de rezolvare a
problemei, adresată
direct întreprinderii
Rezolvarea problemei
pe cale legală
Transmiterea nemulţu-
mirilor către asociaţii
ale consumatorilor,etc.
Decizia de încetare a
cumpărării serviciului sau a
mărcilor, de boicotare a
prestatorului
= opţiunea retragerii =
Avertizarea prietenilor în
legătură cu serviciul sau
prestatorul
= opţiunea comunicării =

Figura 3.10
Modalităţi de manifestare a insatisfacţiei clientului

109
 3.4.2. Satisfacţia clientului – premisă pentru fidelizarea
acestuia

Satisfacţia clientului ocupă un loc tot mai important în

sistemele de obiective ale multor bănci comerciale. Succesele
şi realizările multor bănci nu se mai măsoară, în primul rând,
prin cota de piaţă determinată, ci prin “cota de client”
(Customer Share) obţinută în scopul creşterii fidelităţii
clienţilor 1 .
Pentru a-şi păstra reputaţia de firmă de succes, multe
bănci, având drept motto “Relaţiile bune au nevoie de mai
multă atenţie”, abordează mai în detaliu nevoile clienţilor, în
scopul fundamentării unei relaţii de parteneriat cu aceştia 2 .
Cunoaşterea nivelului de satisfacţie al clientului îi
permite băncii să desfăşoare cu succes procesul de
transformare a clientului în consumator şi apoi în susţinător
(clientul este cel care optează pentru serviciile băncii la un
moment dat, consumatorul este un client permanent, iar
susţinătorul este un client fidel). Operaţionalizarea acestui
proces obligă banca la o anumită filosofie în ceea ce priveşte
definirea clientului (tab.3.5).

“Principiile clientului” la o bancă comercială Tabelul 3.5

¾ Clienţii noştri reprezintă pentru noi cele mai importante
persoane, nu persoane din afară, ci parte a organizaţiei;
¾ Nu clienţii depind de noi. Noi depindem de ei;
¾ Clienţii noştri nu ne deranjează în derularea activităţilor noastre.
Ei reprezintă conţinutul acestora. Nu le facem pe plac servindu-i.
Ei ne oferă o oportunitate, permiţându-ne să-i servim;
¾ Clienţii noştri nu sunt “câmpuri” salvate în calculator. Ei sunt
fiinţe umane, cu păreri şi sentimente proprii;
1
J.Hallersleben – “Kundenbindung bei generischen ProduKten”, în
Absatzwirtschaft, Nr.10/1999.
2
A.Fahlbusch – “Aus der Werbung des Spezialglasherstellers”, in:
Homburg / Simon (Hrsg.), “Kundenzufriedenheit: Konzepte, Methoden,
Erfanhrungen”, Wiesbaden, 1995.

110
 ¾ Cu clienţii noştri nu ne certăm. Nimeni nu a câştigat până acum
în urma unui conflict cu clientul;
¾ Clienţii noştri vin cu dorinţele şi nevoile lor la noi. Este
responsabilitatea noastră să transformăm dorinţele în realitate, în
folosul clienţilor, precum şi în folosul organizaţiei noastre şi a
satisfacţiei noastre profesionale.
Sursa: A. Lehmann – “Dienstleistungsmanagement:
Entwicklungstendenzen im Management”, 2.Aufl., Stuttgart, 1995,
p.45
Banca trebuie să-şi stabilească obiectivele
managementului cu clienţii astfel încât să se ţină cont de toate
aspectele care prezintă importanţă pentru client. Aceasta
înseamnă ca banca să reuşească transformarea unui simplu
cumpărător (client), care achiziţionează serviciul o singură
dată, într-un client permanent (consumator), care va achiziţiona
serviciul în mod regulat. De importanţă majoră este ca dintr-un
consumator, clientul să se transforme în susţinător, care nu
doar cumpără serviciul, ci împărtăşeşte şi altor persoane
experienţa sa pozitivă, rezultată în urma achiziţionării acestuia
(fig. 3.11).

Calitatea
serviciului
Satisfacţia Fidelizarea
clientului clientului
Calitatea
contactului şi
a comunicării

Client Consumator Susţinător

Figura 3.11
Fidelizarea clientului prin calitate
Adaptare după Töpfer şi Mehdorn – “Total Quality Management –
Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen”, 4.Aufl., Neuwied,
1995, p.32.

111
 Fidelizarea clientului pleacă de la premisa că banca
dispune de o cunoaştere deplină a conceptului de calitate. Prin
prestarea unor servicii de calitate şi prin realizarea unei
contactări şi a unei comunicări de calitate cu clientul se obţine
satisfacţia acestuia. Focalizarea pe client este de importanţă
primordială în stabilirea premiselor pentru fidelizarea
clientului.
Consecinţele satisfacţiei/insatisfacţiei clientului sunt
multiple. Dacă cumpărătorul este mulţumit de serviciul
achiziţionat, el devine clientul întreprindere. Dacă prin semnale
pozitive, cum ar fi o invitaţie la festivităţi speciale sau
transmiterea unei felicitări cu ocazia zilei de naştere, banca
reuşeşte să şi-l apropie mai mult, clientul ocazional va deveni
client fidel (fig. 3.12).

DA! NU!
CLIENT SATISFĂCUT

- Cumpărare repetată - Cumpărarea nu se repetă

- Client important - Clientul schimbă marca
- Reclamă pozitivă - Publicitate negativă
- Serviciul se vinde de la - Consecinţe negative
sine pentru servicii

- Succes de durată - Probleme în viitor pentru

- Necesită puţine activităţi serviciu sau vânzare
de marketing susţinută puternic de
- Succesul întreprinderii şi marketing
profitabilitate ridicată - Profitabilitate redusă

Figura 3.12
Satisfacţia clientului şi succesul de durată al întreprinderii

Sursa: Simon H. Şi Homburg C. – “Kundenzufriedenheit: Konzepte–

Methoden-Erfahrungen”, 3.Aufl.,Wiesbaden, 1998, p20.

112
 Un client astfel satisfăcut va vorbi, în mod cert, favorabil
despre bancă, devenind prin cumpărări repetate, mai mari sau
chiar suplimentare, precum şi prin reclama “din gură în gură”
(Mund-zu-Mund-Werbung), un garant al succesului băncii
pe termen lung. În caz contrar (insatisfacţie), succesul băncii se
va diminua.
Urmările negative ale unei prestări de servicii de calitate
deficitară sunt evidenţiate de un studiu american al White
House Office of Customer Affairs (WHOA, 1996, p.4) –
fig.3.13.

„90% dintre clienţii „Fiecare dintre aceşti clienţi va

nemulţumiţi de calitatea unui împărtăşi nemulţumirea sa, cel
serviciu îl vor evita în viitor.” puţin altor 9-20 persoane, chiar
şi mai mult.”

„Doar 4% din clienţii

nemulţumiţi fac reclamaţii
legate de calitatea
necorespunzătoare.”

Figura 3.13
Sursa: T.Pfeifer – “Qualitätsmanagement, Strategien, Methoden,
Techniken”, München, 1996, p.4

Doar dacă banca va reuşi să identifice motivele

insatisfacţiei clienţilor, va putea elimina punctele slabe şi să
recâştige măcar o parte din clienţii nemulţumiţi. Instituirea
unui management al reclamaţiilor devine o problemă
primordială pentru bancă.

113
 3.4.3. Fidelizarea clientului şi Managementul Calităţii Totale

Satisfacerea clientului şi atragerea clientului joacă un rol

distinctiv în politica băncii comerciale. În perspectiva unei
relaţii de durată cu clientul, cele două aspecte reprezintă două
obiective intermediare. Fidelizarea clientului reprezintă
obiectivul central al TQM.
Fidelizarea clientului: se obţine atunci când banca
“reuşeşte să-i ofere clientului o valoare superioară a
serviciului” 1 . Această valoare superioară se poate concretiza
într-o utilitate suplimentară sau poate fi de natură imaterială
(emoţională). Valoarea suplimentară “conferă serviciilor
competitivitate faţă de alte servicii de aceeaşi calitate” 2 .
În opinia lui Diller 3 , fidelizarea clientului apare atunci
când “într-un interval de timp bine definit s-au derulat,
respectiv se vor derula, repetate tranzacţii informaţionale, cu
bunuri sau financiare, între doi parteneri de afaceri”.
La rândul său, Bruhn 4 face o apreciere asemănătoare,
susţinând că “fidelizarea clientului cuprinde o serie de măsuri
întreprinse de întreprindere, cu scopul de a modela
comportamentele anterioare, respectiv viitoare, ale clientului
faţă de ofertant sau faţă de realizările acestuia, pentru a
stabiliza, respectiv a extinde în viitor relaţia cu respectivul
client”.
Asupra faptului că în servicii bancare fidelizarea
clientului are o importanţă mai mare decât câştigarea de noi
clienţi, s-a ajuns de mult timp la un consens: “A păstra un

1
G.Höhler – “Wettspiele der Macht”, Dűsseldorf, 1994, p.506.
2
C.Malorny – “TQM umsetzen, Der Weg zur Business Excellence”,
Stuttgart, 1996, p.506.
3
H.Diller – “Kundenbindung als Marketingziel”, in Marketing ZFP, 18.Jg.,
Nr.2, Nűrnberg, 1996, p.81.
4
M. Bruhn şi C. Homburg – “Handbuch Kundenbindungsmanagement,
Grundlagen-Konzepte-Erfahrungen”, Wiesbaden, 1999, p.8.

114
client este aproximativ de cinci ori mai ieftin decât a câştiga
unul nou” 1 .
Efectele fidelizării clientului sunt tot mai importante
pentru bancă, datorită conjuncturii actuale a pieţelor şi a
comportamentului nestatornic al cumpărătorilor/utilizatorilor.
Mult timp s-a apreciat că loialitatea clientului apare
atunci când acesta cumpără în mod repetat un serviciu. În
prezent, o bancă a loialităţii clientului exclusiv pe baza
comportamentului de cumpărare este, din ce în ce, mai
contestată. Cumpărarea repetată a unor servicii poate fi
determinată de anumiţi factori situaţionali sau de alte influenţe,
care nu au decât într-o mică măsură tangenţă cu fidelitatea
clientului respectiv. Din acest motiv, în literatura de
specialitate s-a ajuns la un consens: fidelitatea clientului şi
comportamentul de cumpărare a acestuia, abordate împreună,
trebuie să includă şi atitudinea pozitivă a clientului faţă de
ofertant. O modalitate practică pentru identificarea acestei
atitudini a clientului presupune observarea modului în care
acesta recomandă serviciul şi altor persoane. Dacă un client
solicită în mod repetat serviciile unei bănci, făcând propagandă
pozitivă în favoarea acesteia, înseamnă că acel client este fidel
(fig. 3.14).

Fidelizarea clientelei

Comportament anterior Intenţii

Cumpărare Recomandare Intenţie de Intenţie de Intenţie de

cumpărare cumpărare recomandare
repetată suplimen-
tară

Figura 3.14
1 Conceptualizarea structurii fidelizării clientului
H. Müller – “Service-Marketing” Berlin / Heidelberg, 1996, p. 263.

115
 Aşa cum rezultă din fig. 3.14, fidelizarea clientului este
reprezentată în forma unei structuri bidimensionale, care se
defineşte prin dimensiunea comportamentului anterior şi
dimensiunea intenţiei.
Fidelizarea clientului determină cumpărări repetate şi
suplimentare şi o extindere a clientelei prin recomandări.
Procesul de fidelizare a clientului conţine trei elemente, care
reprezintă puncte-cheie pentru îmbunătăţirea treptată a relaţiei
cu clientul 1 .
Primul element se referă la păstrarea reputaţiei:
conştiinţa calităţii înseamnă a face bine totul de prima dată.
Prin receptivitate, rapiditate şi politeţe, banca comercială
răspunde dorinţelor clienţilor. Păstrarea reputaţiei este susţinută
de competenţa şi profesionalismul angajaţilor băncii, care
deservesc clienţii, fie direct, fie indirect.
Al doilea element se referă la păstrarea valorii:
menţinerea valorii presupune obţinerea unui preţ convenabil
pentru client prin reducerea costurilor proceselor din cadrul
băncii. La aceasta se mai adaugă introducerea unor tehnologii
flexibile, precum şi realizarea inovaţiei proactive (dezvoltarea
de noi servicii pe baza predicţiei aşteptărilor viitoare ale
clienţilor).
Al treilea element se referă la legătura structurală:
printr-un sistem informaţional “Frontline” şi prin marketing
interactiv, o bancă orientată spre client va trebui să-şi
organizeze echipele şi funcţiunile “în jurul clientului”. Alte
două componente necesare pentru stabilirea unei legături de
durată cu clientul sunt sistemele de recompensare şi de
stimulare.
Toate cele trei elemente au drept scop satisfacerea
deplină a clientului. Satisfacţia înseamnă îndeplinirea
aşteptărilor clientului. Entuziasmul este realizat atunci când
aşteptările clientului sunt depăşite.

1
N.J.Sheth – “Kundenbindung – Ein Prozef, drei Elemente”, in
Absatzwirtschaft, Nr. 10 / 1996, p.136.

116
 Relaţia dintre nivelul de satisfacţie şi fidelitate nu este
lineară, ci curbă 1 (fig.3.15). Relaţia cu un client se reprezintă
printr-un punct pe această curbă. Orice activitate care priveşte
clientul va produce glisarea acestui punct în direcţia dorită,
pozitivă sau în cea nedorită, negativă.

Figura 3.15
Curba fidelităţii clientului

a) Realizarea unor relaţii de durată: Berry şi

Parasuraman au dezvoltat un model pe trei niveluri, care
descrie un demers interactiv, pentru realizarea unei legături de
durată cu clientul 2 .
Primul nivel se concentrează, în principal, asupra
obţinerii unei relaţii cu clientul prin apreciere materială.
Al doilea nivel vizează, pe lângă aprecierea materială,
stabilirea unei relaţii sociale cu clientul. Angajaţii îşi dau
silinţa să stabilească legături directe şi apropiate cu clienţii,
pentru a afla cât mai multe despre necesităţile şi dorinţele
acestora.
În al treilea nivel se va încerca întărirea relaţiei cu
clientul prin legături structurale. Aprecierea materială şi

1
I.Klimek – “Begeisterung ist das Ziel”, in Absatzwirtschaft, Nr.12/1996,
p.50.
2
Leonard L.Berry, A.Parasuraman – “Marketing Services. Competing
Throught Quality”, New York, 1991, p.77.

117
relaţiile sociale se unesc într-o “reţea”, care are menirea de a-l
“lega” pe client şi mai puternic de bancă. Un prestator ar putea,
spre exemplu, să pună la dispoziţia unui anumit client o reţea
de calculatoare pentru a-l ajuta pe acesta să-şi rezolve o
anumită problemă.
Decizia băncii comerciale de a adopta unul dintre cele
trei niveluri este în funcţie de numărul clienţilor săi. Va fi mai
dificil pentru o bancă cu mii de clienţi să realizeze legături
structurale, spre exemplu.
Realizarea unei relaţii de parteneriat între bancă şi client
presupune parcurgerea mai multor niveluri relaţionale (tab.3.6).

Treptele de intensitate ale relaţiei cu clientul Tabelul 3.6

a) Relaţie simplă
Serviciul se vinde fără a se urmări menţinerea contactului cu
clientul.
b) Relaţie reactivă
Serviciul se vinde. Cumpărătorul este încurajat să ia contact
cu banca dacă apar întrebări sau reclamaţii.
c) Relaţie responsabilă (presupune responsabilizarea
întreprinderii)
La scurt timp după achiziţionarea serviciului, clientul este
contactat telefonic de bancă pentru a afla dacă serviciul şi
experienţa cumpărării (contactul cu prestatorii) au corespuns
aşteptărilor acestuia. Clientul este încurajat să facă recomandări
pentru îmbunătăţirea serviciului sau a prestării. Aceste
informaţii oferă băncii posibilitatea să-şi îmbunătăţească
permanent oferta şi relaţia cu clienţii.
d) Relaţie proactivă
Clientul este contactat telefonic, în mod constant, pentru a i
se oferi informaţii privind noile servicii pe care banca
intenţionează să le lanseze pe piaţă şi modul de utilizare a lor.
Sursa: Ph.Kotler şi F.Bliemel – “Marketing-Management”, 8.Aufl.,
Stuttgart, 1995, p. 77

118
 b) Strategii de fidelizare a clientului: fidelizarea
clientului pleacă de la o premisă că banca dispune de strategii
corespunzătoare în acest sens (fig. 3.16).

Strategia de fidelizare a clientului

Client actual
Stabilirea satisfacţiei clientului Satisfăcut Nesatisfăcut

Întărirea Stabilizarea
Obiectiv strategic relaţiei cu relaţiilor
clientul deteriorate

Domeniu al managementului Managementul Managementul

satisfacţiei reclamaţiilor

Figura 3.16
Puncte de analiză a strategiei de fidelizare a clientului

În ceea ce priveşte întărirea relaţiei cu clienţii satisfăcuţi,

trebuie evitată apariţia insatisfacţiei şi realizarea unei fidelizări
mai puternice a clientului printr-o valoare mai mare a
rezultatelor. Filosofia acţiunii în acest sens este “Să faci totul
bine de prima dată”. Este, de asemenea, recomandat ca banca
comercială să caute stabilirea unui contact intensiv cu clienţii şi
să se străduiască pentru obţinerea unei relaţii de feed-back.
Doar un dialog flexibil cu clientul, pe durata
prestării/consumului serviciului bancar, permite sesizarea
instalării satisfacţiei clientului şi elaborarea măsurilor
corective.
Insatisfacţia reprezintă cauza principală a pierderii
loialităţii clientului, acesta devenind receptiv la ofertele
concurenţei. De aceea este utilă identificarea insatisfacţiei,
119
analizarea acesteia şi eliminarea ei prin măsuri orientate în
acest sens. Filosofia acţiunii în acest sens este “Să faci totul
foarte bine a doua oară”.
În ceea ce priveşte obiectivul urmărit de o strategie de
fidelizare a clientului, acesta presupune întărirea relaţiei cu
clientul satisfăcut, pe de o parte, şi stabilizarea relaţiilor
deteriorate cu clientul nesatisfăcut, pe de altă parte.
Pentru realizarea acestui obiectiv strategic este nevoie de
management. În acest sens există două aspecte distincte: pe de
o parte, instituirea unui management al satisfacţiei clienţilor,
iar pe de altă parte, instituirea unui management al
reclamaţiilor pentru recucerirea clienţilor nemulţumiţi.

Întrebări recapitulative:
™ Enumeraţi beneficiile aduse societăţii bancare prin
oferirea nunui serviciu de încredere.
™ Prezentaţi conţinutul activităţilor care susţin prestarea
unui serviciu bancar de încredere.
™ Prezentaţi etapele şi metodele folosite în procesul de
restabilire a încrederii.
™ În ce constă demersul de satisfacere şi depăşire a
aşteptărilor clienţilor?
™ Gradul de satisfacţie a consumatorului de servicii
bancare şi modalităţile de manifestare.
™ Procesul de fidelizare a clientului serviciilor financiar-
bancare şi elementele componente.

Bibliografie suplimentară:
- Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura
Ecomar, Bucureşti, 2003
- Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naţional şi
internaţional, editura Sigma Primex, Bucureşti
- Alexandru Olteanu, Cătălin Alexandru Olteanu - Marketing
financiar-bancar, editura Dareco, 2005

120
 CAPITOLUL 4.
MARKETINGUL INTERN

Introducere:
În prezent, conceptul de marketing intern a devenit o
componentă importantă în viziunea globală a orientării spre
client. Acest concept, ale cărui fundamente teoretice au fost
intens dezbătute in SUA, încă de la sfârşitul anilor 70 ai
secolului trecut, a devenit pe plan mondial un domeniu de
cercetare în ştiinţa marketingului.
Baza marketingului intern o constituie considerarea
angajatului drept un client al băncii comerciale; satisfacerea
clienţilor interni contribuie decisiv la satisfacerea şi
fidelizarea clienţilor externi şi, implicit, la creşterea
rentabilităţii întreprinderii.

Obiective:
După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să
faceţi următoarele:
- Să enunţaţi rolul marketingului intern în domeniul
bancar;
- Să prezentaţi obiectivul principal şi cele secundare
îndeplinite de marketingul intern;
- Să caracterizaţi procesul de planificare a marketingului
intern.

Cuvinte cheie: client intern, motivarea şi informarea

angajaţilor, planificare.

În managementul instituţiilor finaciar-bancare a dominat,

până în anii `90 ai secolului trecut, o abordare funcţională care
delimita activităţile de personal – orientate spre interiorul
întreprinderii – de cele de marketing – orientate spre clienţi.
Sfârşitul secolului trecut a evidenţiat interfaţa, din ce în ce mai
puternică, dintre managementul marketingului şi
managementul resurselor umane. Această evoluţie a fost

121
determinată de faptul că diferenţierea faţă de concurenţi se
realizează tot mai puţin prin ofertă şi din ce în ce mai mult prin
maniera de deservire a clientului şi prin interacţiunea
furnizorului cu clientul. Această situaţie a determinat apariţia
marketingului intern, cu ajutorul căruia se încercă integrarea
orientării spre client cu orientarea spre proprii angajaţi.
În optica marketingului intern, angajatul „promovat” la
rangul de client este considerat consumator atunci când el se
află în interacţiune cu banca comercială. Din această
perpectivă, marketingul intern are un dublu rol:
- crează condiţii care stimulează capacitatea personalului
„de contact” de a furniza produse/ servicii de calitate
- favorizează implicarea clienţilor în procesul comercial
sau de prestare.
Referindu-se la relaţiile care trebuie să existe între
manageri şi angajaţi, marketingul intern reprezintă o extensie a
marketingului relaţional, care se manifestă în interiorul
organizaţiei.
Obiectivul principal al marketingului intern constă în
încurajarea comportamentului personalului astfel încât
întreprinderea să poată stabili legături durabile cu clienţii.
Obiectivul principal al marketingului intern include
următoarele obiective secundare:
- atragerea şi păstrarea salariaţilor buni;
- precizarea aşteptărilor şi nivelului de satisfacţie al
angajaţilor în ceea ce priveşte climatul de muncă din
întreprindere;
- ajutarea angajaţilor să înţeleagă şi să accepte importanţa
interacţiunilor cu consumatorii ca şi responsabilitatea pe care o
au faţă de calitatea produselor/serviciilor oferite;
- să facă cunoscute angajaţilor misiunea, obiectivele,
strategiile şi planul de acţiune al băncii comerciale;
- motivarea şi informarea permanentă a angajaţilor în
legătură cu noile produse/servicii şi cu randamentul băncii
comerciale;

122
 - asigurarea clientelei de faptul că ea se află în interiorul
băncii comerciale şi că participă direct la comercializarea
produselor/serviciilor.
Dacă importanţa marketingului intern a fost unanim
acceptată de specialişti, există unele deosebiri semnificative în
privinţa conţinutului acestuia. În prezent se pot distinge trei
perspective în înţelegerea marketingului intern:
- marketingul intern ca normă – presupune orientarea
consecventă a tuturor deciziilor organizaţiei în funcţie de
nevoile angajaţilor acesteia;
- marketingul intern ca metodă – punctul de plecare al
marketingului intern ca metodă îl constituie acceptarea ideii că
pieţele interne şi pieţele externe sunt compatibile şi pot fi
abordate în aceeaşi manieră, vorbindu-se, pe drept cuvânt, de
un mix al marketingului intern compus din: politica internă de
produs; politica internă de preţ; politica internă de distribuţie;
politica internă de comunicare;
- marketingul intern ca un ansamblu de relaţii – în
această accepţiune, satisfacţia clienţilor şi satisfacţia angajaţilor
se intercondiţionează – în sensul unui marketing relaţional –
fiind percepute într-un circuit ce trebuie susţinut continuu.
Plecând de la perspectivele marketingului intern, putem
formula următoarea definiţie: „marketingul intern înseamnă
optimizarea sistematică a proceselor interne ale întreprinderii
cu ajutorul instrumentelor managementului marketingului şi
managementului resurselor umane pentru a impune
marketingul ca mod de gândire intern, printr-o orientare
consecventă atât spre clienţi, cât şi spre personal, astfel încât
să se realizeze eficient obiectivele de piaţă ale întreprinderii”
(Manfred Bruhn - 1999).
În lumina acestei definiţii putem evidenţia următoarele
caracteristici ale marketingului intern:
- este un proces sistematic de planificare şi decizie;
- este o orientare simultană spre clienţi şi spre angajaţi;
- este o viziune internă generalizată.

123
 Ca orice proces managerial, marketingul intern trebuie să
fie planificat şi implementat. În viziunea lui C. Grönroos,
structura procesului de planificare a marketingului intern se
reflectă în cinci etape distincte (figura 4.1)

Analiza situaţiei interne şi externe

Planificarea strategică a marketingului intern:

- stabilirea obiectivelor marketingului intern
- strategia marketingului intern
- decizii de segmentare ale marketingului intern

Planificarea operativă a marketingului intern:

- instrumentele managementului marketingului;
- instrumentele managementului resurselor
umane.

Implementarea marketingului intern

Controlul marketingului intern

Figura 4.1.
Procesul de planificare a marketingului intern

Instrumentele de marketing intern se împart în două

categorii:
- instrumente de management al marketingului orientate
spre personal;
- instrumente de management al resurselor umane,
orientate spre marketing.
Aplicate într-o viziune unitară, instrumentele de
marketing intern sunt: selecţia personalului; comunicarea unei
viziuni; pregătirea personalului pentru performanţă;
accentuarea spiritului de echipă; stimularea creativităţii şi

124
libertăţii decizionale; măsurarea şi recompensarea;
satisfacerea clienţilor interni (angajaţilor).
Experienţa băncilor comerciale care au aplicat principiile
şi instrumentele marketingului intern evidenţiază faptul că a
investi în calitatea angajaţilor, a urmări deplina lor satisfacere
înseamnă a investi în calitatea produselor/serviciilor furnizate.
În fond, marketingul intern este un răspuns ştiinţific la
interdependenţele extrem de puternice dintre responsabilitatea
conducerii, rolul angajaţilor şi satisfacţia consumatorilor.
Marketingul intern este necesar numai atunci când în întreaga
întreprindere se pune în mişcare un proces de schimbare
orientat spre client şi bazat pe filozofia „zero defecte”.
Angajamentul pentru calitate („quality commitment”) nu mai
este suficient. Doar printr-o conducere activă şi dinamică
(„quality leadership”) adeziunea managementului la o nouă
viziune asupra calităţii (satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor
clientului) devine credibilă, iar schimbarea poate fi făcută.

Întrebări recapitulative:
™ Prezentaţi obiectivele urmărite de marketingul intern.
™ Care sunt etapele procesului de planificare a
marketingului intern?

Bibliografie suplimentară:
- Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura
Ecomar, Bucureşti, 2003
- Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naţional şi
internaţional, editura Sigma Primex, Bucureşti
- Alexandru Olteanu, Cătălin Alexandru Olteanu - Marketing
financiar-bancar, editura Dareco, 2005

125
 Test grilă de autoevaluare:

1. Care din următoarele nu reprezintă o caracteristică a

serviciilor bancare:
a) intangibilitatea;
b) variabilitatea;
c) perisabilitatea;
d) stocabilitatea.

2. Marketingul interactiv al serviciilor este caracteristic:

a) proceselor premergătoare creării şi livrării propriu-zise a
serviciilor;
b) activităţilor de cercetare în vederea creării unui nou serviciu;
c) proceselor ulterioare achiziţionării serviciilor bancare;
d) conflictelor interne, determinate de cerinţele băncii
comerciale angajatoare şi de cele ale clientului.

3. Produsul auxiliar (ca şi componentă a produsului

global) reprezintă:
a) rezultatul activităţilor generatoare de utilităţi, destinate
satisfacerii nevoilor reflectate de comportamentul
consumatorului;
b) acele activităţi fără de care produsul de bază nu este posibil,
ori calitatea sa este afectată considerabil;
c) un important element de diferenţiere în raport cu concurenţa;
d) acele activităţi care asigură un grad înalt de individualizare a
serviciilor oferite în raport cu concurenţa.

4. Diferenţierea serviciilor bancare nu poate fi realizată

prin:
a) inovaţii; c) valorificarea factorului timp;
b) ambalaj; d) marca.

5. În realizarea poziţionării produselor/serviciilor

bancare, zona A - zona de prioritate - din cadrul matricei
asemănătoare cu BCG cuprinde:

126
a) serviciile/produsele bancare percepute de consumatori ca
fiind foarte utile, dar care nu se ridică din punct de vedere
calitativ la nivelul dorit de aceştia;
b) produsele/serviciile bancare ca fiind foarte utile şi de o
calitate ridicată;
c) serviciile bancare percepute de consumatori ca fiind inutile
şi nesatisfăcătoare din punct de vedere calitativ;
d) produsele/serviciile bancare considerate inutile, chiar dacă
sunt considerate ca având o calitate corespunzătoare
aşteptărilor clienţilor.

6. Nu este considerată o reprezentare tangibilă a

serviciului bancar:
a) mediul fizic ambiental; c) prestarea;
b) comunicaţiile; d) preţul.

7. În evoluţia marketingului financiar-bancar, stadiul

„poziţionarea pe piaţă”, are drept caracteristică principală:
a) segmentarea clientelei;
b) diferenţierea faţă de concurenţă;
c) concurenţă acerbă între bănci;
d) sisteme eficiente de analiză, planificare, implementare,
control.

8. Unul dintre factorii endogeni ce poate influenţa

formarea preţului serviciului/produsului bancar este reprezentat
de:
a) concurenţă; c) acţionari;
b) risc; d) consumatori.

9. În funcţie de nivelul preţurilor, banca comercială poate

adopta următoarea strategie:
a) strategia preţurilor înalte;
b) strategia orientării preţului după cerere;
c) strategia preţurilor modificate frecvent;
d) strategia orientării preţului după costuri.

127
10. În domeniul bancar, marketigul extern este caracteristic
grupului de procese premergător creării şi livrării propriu-zise a
serviciilor şi se numeşte:
a) marketingul serviciilor create şi livrate;
b) marketingul serviciilor oferite;
c) marketing interactiv;
d) marketingul serviciilor primite.

1 d) 5 a) 9 a)
2 c) 6 c) 10 b)
3 b) 7 a)
4 b) 8 b)

128