UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA AGROINDUSTRIAL

“PROPUESTA DE MEJORA PARA LA REDUCCION DEL TIEMPO DE

ATENCION DE CAMIONES T2 EN UN CENTRO DE DISTRIBUCION
DE UNA COMPAÑÍA CERVECERA”

PRESENTADO POR:
BACH. KARLA STEFANY GUZMAN ACEVEDO

PARA OPTAR AL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO AGROINDUSTRIAL

ASESOR: Prof. Ing. José Huiman Sandoval

LIMA – PERÚ
2018
DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo a Dios por darme

su bendición, a mis padres por su ejemplo
de dedicación y esfuerzo.

2
 RESUMEN

El presente trabajo monográfico surge por la necesidad de satisfacer a los clientes del canal
tradicional (mayoristas y minoristas) y canal moderno (centralizados) con una excelente calidad de
servicio, siendo el indicador de salida de camiones cargados antes de las 07:00 am, el principal
indicador y también uno de los principales problemas que enfrenta el Centro de distribución de la
empresa Backus y Johnston S.A.; debido a las demoras que ha estado presentando durante los
últimos años dentro del flujo del proceso.Por tal motivo, el trabajo monográfico se basa en analizar
y desarrollar las propuestas de mejora para optimizar el proceso de carga de camiones, en el cual
se verá reflejado el correcto desempeño de los procesos dentro del centro de distribución de la Planta
Ate y de esta manera poder mantener el liderazgo de la comercialización que la empresa posee
dentro del mercado nacional de bebidas alcohólicas y no alcohólicas (actualmente 99%).El desarrollo
de la investigación se llevó a cabo de una manera estructurada, empleando las herramientas de
mejora continua, debido a que nos permite diagnosticar los procesos determinando la causa raíz del
problema y proponer soluciones eficientes alineados a nuestro objetivo que es tener todos los
camiones cargados antes de las 07:00 am.En el primer capítulo, se realizó un estudio preliminar, que
involucró la participación de la empresa, en donde se plantearon los problemas presentes en el
centro de distribución de Planta Ate.En el segundo capítulo, se estableció un fundamento teórico,
que fuese útil en la realización de este trabajo monográfico.En el tercer capítulo, se recopilo,
describió y analizó la situación actual, de la carga de los camiones, con la finalidad de detectar las
causas que generan los problemas existentes.En el cuarto capítulo, se evaluaron propuestas para
tener todos los camiones cargados antes de las 07:00 am en Planta Ate, con el fin de salir al mercado
y cumplir con las ventanas horarias de los clientes (Canal Tradicional – Canal moderno) atendiendo
diariamente entre 100k y 150k. Las propuestas fueron analizadas, destacando las ventajas y
desventajas con respecto a la situación actual. Se valoró la propuesta con mayor impacto positivo
(Cumplimiento de ventana horaria), para mejorar la situación actual.

3
 ABSTRACT

The present monographic work arises from the need to satisfy the customers of the traditional
channel (channelists and retailers) and the modern channel (centralized) with an excellent quality of
service, as indicator of exit of trucks before 7:00 am, the main indicator and also one of the main
problems found in the distribution center of Backus and Johnston SA; Due to the delays that have
been present during the last years within the flow of the process. For this reason, the monographic
work is based on analyzing and developing the improvement proposals to optimize the truck loading
process, which will reflect the correct performance of the processes within the distribution center of
the Ate Plant and of this The way to maintain the leadership of the commercialization is that the
company has a national market of alcoholic and non-alcoholic beverages (currently 99%).The
development of the research was carried out in a structured way, using the tools of continuous
improvement, because it allows us to diagnose the processes determining the root cause of the
problem and propose efficient solutions aligned to our objective that is to have all trucks loaded
before 07:00 a.m. In the first chapter, a preliminary study was carried out, involving the participation
of the company, where the problems present in the distribution center of Plant Ate were raised.
In the second chapter, a theoretical foundation was established, which was useful in the realization
of this monographic work. In the third chapter, the current situation was collected, described and
analyzed, the loading of the trucks, in order to detect the causes that generate the existing problems.
In the fourth chapter, proposals were evaluated to have all the trucks loaded before 07:00 a.m. in the
Ate Plant, in order to go out to the market and comply with the clients' time windows (Traditional
Channel - Modern Channel) attending daily between 100k and 150k. The proposals were analyzed,
highlighting the advantages and disadvantages with respect to the current situation. The proposal
with the greatest positive impact (Time window compliance) was evaluated to improve the current
situation.

4
 INDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 9
CAPITULO I: GENERALIDADES .................................................................................................................... 10
1.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................................... 10
1.2 OBJETIVO ESPECIFICOS ................................................................................................................. 10
1.3 IMPORTANCIA .............................................................................................................................. 10
1.4 JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................................. 11
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 12
2.1 DEFINICIONES ............................................................................................................................... 12
3.1.1. Logística .................................................................................................................................. 12
3.1.2. Actividades Logística .............................................................................................................. 13
3.1.3. Calidad Logística ..................................................................................................................... 15
3.1.4. Administración Logística ......................................................................................................... 15
3.1.5. Ciclo de pedido ........................................................................................................................ 17
3.1.6. Servicio al cliente .................................................................................................................... 21
3.1.7. Disponibilidad del producto .................................................................................................... 24
3.1.8. Recuperación del Servicio ....................................................................................................... 25
3.1.9. Red de Distribución ................................................................................................................. 25
3.1.10. Centro de distribución ............................................................................................................. 30
3.1.11. Proceso ................................................................................................................................... 31
3.1.12. Mejora de Proceso .................................................................................................................. 35
2.2. PROCEDIMIENTO ............................................................................................................................. 39
3.2.1. Matriz de consistencia ............................................................................................................ 39
3.2.2. Pasos a seguir para la elaboración del plan de mejora .......................................................... 40
CAPITULO III: MARCO PRÁCTICO ............................................................................................................... 43
3.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ...................................................................................................... 43
3.1.1. Descripción de la empresa ...................................................................................................... 43
3.1.2. Reseña Histórica ..................................................................................................................... 45
3.1.3. Ubicación de la empresa ......................................................................................................... 47
3.1.4. Generalidades de la gama de productos .................................... Error! Bookmark not defined.
3.1.5. Organigrama de la empresa ................................................................................................... 47
3.1.6. Gestión de la cadena de suministros y el analisis de la cadena de valor ................................ 48
3.2. ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS APT ................................................................................ 51
3.2.1. Objetivo Funcional del APT ..................................................................................................... 51
3.2.2. Organigrama del APT ............................................................................................................. 51
3.2.3. Procesos del área .................................................................................................................... 52
3.2.4. Descripción de puestos ........................................................................................................... 53
3.3. SITUACION ACTUAL................................................................................................................................ 58
3.3.1. Descripción actual del Centro de Distribución ........................................................................ 60
3.3.2. Proceso de despacho T2.......................................................................................................... 61
3.3.3. Flujograma del despacho T2 ................................................................................................... 63

5
 3.3.4. Descripción de la problemática .............................................................................................. 67
CAPITULO IV: EVALUACIÓN TÉCNICA – ECONÓMICA ................................................................................. 86
4.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA .............................................................................................................. 86
CONCLUSIONES ......................................................................................................................................... 87
RECOMENDACIONES ................................................................................................................................. 89
BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................................ 90

6
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1 Flujo de Información y de Materiales........................................................................... 26

Figura 2 Distribución Escalonada ................................................................................................ 27
Figura 3 Distribución via plataforma de carga- descarga ........................................................ 28
Figura 4 Planta de Distribución .................................................................................................... 29
Figura 5 Sistema, procesos , actividades y tareas en una organización .............................. 32
Figura 6 Estructura General de un Diagrama de Causa – Efecto .......................................... 36
Figura 7 Proncipales simbologías de un diagram de flujo ....................................................... 36
Figura 8 Tipos de Diagramas de Dispersión .............................................................................. 37
Figura 9 Matriz de Priorización..................................................................................................... 38
Figura 10 Diagrama para elaborar un plan de mejora.............................................................. 40
Figura 11 Mapa de la ubicación de la Planta Backus Ate........................................................ 47
Figura 12 Organigrama de la empresa Backus & Johnston .................................................... 48
Figura 13 Cadena de valor de la Empresa Backus .................................................................. 49
Figura 14 Modelo de la Cadena de Suministros ....................................................................... 50
Figura 15 Flujo del proceso T1, T2 Y T3 en el APT.................................................................. 51
Figura 16 Organigrama del Almacén de Producto Terminado................................................ 52
Figura 17 Layout del Centro de Distriibución ............................................................................. 61
Figura 18 Carga Nocturna de camiones T2 en Centro de Distribución ................................. 63
Figura 19 Fin de Carga Nocturna de camiones T2 en Centro de Distribución ..................... 63
Figura 20 Diagrama del Proceso de Despacho de Camiones T2 ......................................... 66
Figura 21 Diagrama de Causa - Efecto del Trabajo Monográfico .......................................... 69
Figura 22 Matriz de Priorización (Análisis Situación Actual) ............................................................. 73
Figura 23 Matriz de Priorización (Análisis Situación Actual) ............................................................. 73
Figura 24 Acuerdo de Nivel de Servicio Parte 1(Implementación de Propuesta de Mejora)
........................................................................................................................................................... 76
Figura 25 Acuerdo de Nivel de Servicio Parte 2(Implementación de Propuesta de Mejora)
........................................................................................................................................................... 77
Figura 26 Acuerdo de Nivel de Servicio Parte 3(Implementación de Propuesta de Mejora)
........................................................................................................................................................... 78
Figura 27 Status Carga Nocturna Nov. ....................................................................................... 83
Figura 28 Status Carga Nocturna Nov 2..................................................................................... 84

7
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Plantas de Producción de Backus................................................................................. 43

Tabla 2 Marcas y Segmentos de Cervezas ............................................................................... 44
Tabla 3 Marcas de bebidas no alcohólicas ................................................................................ 44
Tabla 4 Subprocesos del área de Almacén de Producto Terminado .................................... 53
Tabla 5 Reporte de Nivel de Cumplimiento Abril 2018 ............................................................ 59
Tabla 6 Reporte de unidades no cargadas Abril 2018 ............................................................. 59
Tabla 7 Reporte de Nivel de Cumplimiento Abril 2018 ............................................................ 67
Tabla 8 Recepción de Información de Back Office Abril 2018 ................................................ 68
Tabla 9 Matriz de Criticidad (Análisis Situación Actual) ........................................................... 72
Tabla 10 Causas de Mayor impacto............................................................................................ 74
Tabla 11Propuesta de mejora (Planteamiento escenario optimo) ......................................... 74
Tabla 12 Recepción de Información de Back Office Actual 2018 .......................................... 79
Tabla 13 Programación de pedidos Actual 2018 ...................................................................... 80
Tabla 14 Programación de Pedidos (n° transportes o alistamientos de carga) ................... 80
Tabla 15 Reporte de Carga Horario por asistente .................................................................... 83
Tabla 16 Incentivo por productividad .......................................................................................... 85

8
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la industria de bebidas alcohólicas y no alcohólicas en América latina se encuentra

en un buen momento predominando las bebidas alcohólicas, y en especial la cerveza, con un
consumo de más de 29 000 millones de litros anuales vendidos en toda la región durante el último
año. En el Perú, la empresa Backus, subsidiaria de SAB Miller; adquirida recientemente por ABInbev;
es líder del mercado cervecero con una participación de 99,9%, siendo la principal abastecedora de
cerveza en las regiones norte, centro y sur del país, con un excelente servicio de comercialización
dentro de toda la cadena de suministros, específicamente la de distribución.El liderazgo en el
mercado nacional para la empresa Backus es muy importante por ello cuenta con eficientes
estrategias, las cuales incluyen fuertes campañas publicitarias y de marketing, además de métodos
más factibles para realizar el trabajo, influenciados por la demanda y los procesos económicos, los
cuales permitan diseñar el trabajo, así como la cantidad de tiempo necesario por cada proceso.Una
de las principales áreas para la compañía es el almacén de Producto Terminado, dentro de ella el
Centro de Distribución en donde se realiza el mayor porcentaje de actividades requeridas para que
el producto pueda salir al mercado. Toda empresa adopta un compromiso con sus clientes desde el
momento que estos formulan sus pedidos, en el caso del centro de distribución de Ate. Esto involucra
calidad en sus productos, eficiencia en sus procesos y distribución de los mismos.Dentro del sistema
de distribución, uno de los indicadores más importantes, es el referente a los camiones cargados
antes de las 07:00 am, en el que cualquier medida o acción que se tome, en busca de los mismos,
beneficiara de forma positiva la relación existente entre la empresa y sus clientes internos (TR77) y
externos (Clientes canal tradicional – Moderno). Por tal motivo, este trabajo monográfico busca
presentar soluciones a los problemas relacionados con el carguío de los camiones programados
para la distribución en el día y atender los pedidos en la ventana horaria adecuada manteniendo la
calidad, tiempo y costos adecuados.

9
 CAPITULO I: GENERALIDADES

1.1 OBJETIVO GENERAL

 Desarrollar la propuesta de mejora, para tener el 100% de camiones T2 cargados antes de

las 07:00 am cumpliendo con los estándares de calidad y tiempos establecidos en función a
un SLA entre APT, Back Office y Distribución.

1.2 OBJETIVO ESPECIFICOS

 Evaluar la situación actual del proceso de carga de las unidades T2 utilizando herramientas
de calidad para identificar las causas del problema.
 Identificar los puntos críticos o factores que provocan deficiencias en el proceso.
 Determinar la propuesta de mejora que genera el mayor impacto positivo en el carguío de
camiones T2.

1.3 IMPORTANCIA

Durante la evaluación realizada a un pedido un cliente toma en cuenta cinco factores de entre
los cuales el cumplimiento de promesa es el más importante.
Algunos investigadores extranjeros llaman al cumplimiento ‘confiabilidad’, porque es resultado
de la percepción del cliente. Además, nuestras investigaciones señalan al cumplimiento de
promesas como la causa de mucha o poca confiabilidad en una empresa.
Si una empresa cumple todas las promesas de venta o de servicio que establecen, el cliente
puede confiar en la empresa para cualquier necesidad futura, con la certeza de que no perderá
tiempo ni dinero. Cumplir las promesas genera confianza en el cliente y le permite optimizar
su tiempo, que hoy en día es el activo más valioso de todos y a nadie le sobra tiempo para
quejas y esperas.

Una empresa incumplida perjudica el tiempo de sus clientes, ocasionando molestias que
pueden conducirlo a comprar con la competencia. Pero el daño no es sólo para los clientes
externos, también hay daños al interior de la empresa, desafortunadamente el cliente interno
no puede cambiar de proveedor, por lo que la relación laboral se ve seriamente afectada.
Para el cliente final un proveedor confiable significa obtener lo que paga sin desperdiciar su
tiempo, y para el cliente intermediario significa realizar más negocios con clientes finales. La
10
 experiencia nos enseña que los distribuidores o mayoristas pierden importantes oportunidades
de venta por falta de cumplimiento de parte del proveedor.
Teniendo como base lograr la confiabilidad del cliente la importancia de mejorar los tiempos
de carga de los camiones antes de las 07:00 am es fundamental para llegar a las citas
planificadas y entregar los pedidos programados de los clientes reduciendo los rechazos y
llegadas fuera de hora al mínimo.

Por ello, es importante realizar un análisis de la situación actual del proceso de atención de
los camiones, en el cual nos permita identificar los puntos críticos o factores ineficientes que
puedan estar impactando negativamente en la oportuna salida de los camiones al mercado,
este análisis del escenario actual derivará en propuestas viables con la finalidad de mejorar
nuestro proceso el cual se va a reflejar positivamente en nuestro indicador de cumplimiento a
las 07:00 am.

1.4 JUSTIFICACIÓN

Es una estrategia y filosofía de negocios enfocada a que las organizaciones puedan tener una
ventaja competitiva al reducir los defectos en sus procesos industriales y comerciales (Harry,
2000).

Con este trabajo se desea contribuir con el área de logística de Backus, mediante la propuesta
de mejora enfocada a reducir los tiempos en la carga de camiones y por consiguiente a
incrementar el tiempo de operatividad de la flota de camiones de reparto en el mercado, con
lo cual se beneficiará también al cliente final por cumplir con los pedidos solicitados, lo que se
traduce en un mayor margen de ganancia para la empresa en estudio en este caso Backus

11
 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 DEFINICIONES

Logística

La logística es la gestión de flujo de materiales y de información dentro de una institución,

permitiendo planificar, actuar, controlar y mejorar los recursos según la demanda del
mercado y con esta planificar los requerimientos de suministros dentro de la cadena de
valor de la empresa productora o de servicios, también actuando y controlando la
planificación para su cumplimiento en base a indicadores que la empresa crea necesario
para la satisfacción de sus clientes y siempre buscando la mejora continua dentro de sus
procesos logísticos.

La logística se aplica desde la compra de la materia prima que la empresa lo realiza para el
abastecimiento según la demanda de productos o servicios que brinde, una vez receptada
la materia prima se debe seleccionar el correcto almacenamiento para mantener en óptimas
condiciones estos materiales, así también conocer el tiempo de almacenamiento máximo
para su utilización y realizar programas que permitan no desperdiciar ningún material como
se menciona en el libro “Administración de la Cadena de Suministros”.

Esta también se encarga de toda clase de despacho sea esta interna y externa.

Al hablar de despacho interno se refiere al envío de materia prima para su utilización en la

producción de bienes o servicios, además el manejo y transporte de producto en proceso y
por último el correcto manejo y almacenamiento de producto terminado.

Cuando se habla de despacho externo, este se refiere al despacho, manejo y entrega a los
clientes, aquí la logística cumple un papel muy importante porque mediante la distribución
se logra una parte de la satisfacción del cliente planificando y cumpliendo los tiempos de
entrega, así también como el correcto manejo de los productos sin que este afecte a las
condiciones y características manteniendo la calidad, e imagen del producto intactas al

12
 momento de la entrega en su destino final para la satisfacción del cliente. Otro aspecto que
hay que recalcar dentro del envío es controlar la cantidad solicitada por el cliente, de esa
forma se evita errores para mantener un correcto control de la cantidad enviada sin causar
molestias con los clientes.

Actividades Logística

“Logística Integral La gestión operativa de la empresa” determina que las actividades

logísticas son todas las acciones que se realizan para el desarrollo de la administración
logística, esto permite evaluar los costos y beneficios de las actividades relacionados
con el manejo de suministros.

Las principales actividades logísticas son:

 Transporte: Es la actividad principal en la administración logística, siendo esta el vínculo

que une a la empresa productora o de servicios con los clientes, esta actividad representa
el mayor costo dentro de las actividades logísticas ya mencionadas; para el desarrollo de
esta actividad se puede utilizar uno o varios tipos de transporte como son: transporte
terrestre, marítimo, aéreo y ferroviario, la elección del tipo de transporte dependerá de las
condiciones de la ruta de distribución, buscando siempre que el transporte sea el mejor
adaptado a las condiciones de la empresa y del producto o servicio.

 Depósito: El depósito tiene una estrecha relación con el tipo de transporte, el tiempo de
respuesta del proveedor, el nivel de inventarios que requiere la empresa, por lo que
dependiendo del tipo de transporte se requerirá un depósito con mayor o menor capacidad.
En esta actividad se debe buscar un equilibrio económico entre el tipo de transporte y la
capacidad del depósito, optimizando el nivel de inventarios con el número de pedidos.

 Embalaje: El embalaje es una actividad importante que permite garantizar la correcta

preservación del producto en tránsito, esto asegura que el producto llegue en las
condiciones ideales a los clientes. Se debe mantener un equilibrio económico entre el tipo
de transporte y el tipo de embalaje con el objetivo de mantener el producto en buenas
condiciones con el menor consto de embalaje.

13
 Manejo de materiales: Es la forma de transportar internamente los materiales, recursos o
suministros para cuidar el bienestar de los mismos, así se evita pérdidas por malos
manejos, en esta actividad se debe tomar en cuenta la forma y tipos de manejo de
materiales que se transporta dependiendo del tipo de suministros y el tipo de embalaje.

 Control de inventarios: es la gestión en la cual se controla correctamente los inventarios

para abastecer a los clientes con pedidos oportunos en la cantidad, calidad y tiempo de
respuesta adecuado. Las empresas deben calcular el punto de reabastecimiento de su
depósito por cada uno de sus suministros. Para la automatización del control de inventarios
se puede usar sistemas de información que utilicen códigos de barras o etiquetas de
identificación por radiofrecuencia las cuales agilizan el control de los suministros.

 Cumplimiento de pedidos: esta actividad inicia desde el momento en que el cliente realiza
el pedido y culmina cuando el cliente ha recibido completamente el pedido cumpliendo con
sus expectativas. Para el desarrollo de esta actividad se realiza en cuatro procesos que
son:

 Transmisión.
 Procesamiento.
 Preparación.
 Envío.

En estos procesos se debe optimizar al máximo el tiempo de preparación de pedidos para

aumentar el tiempo disponible de envío y de esa forma reducir costos de transporte y
preparación de pedidos.

 Pronósticos: Los pronósticos son los más importantes dentro de las actividades logísticas
ya que esta proyección debe ser lo más cercano a la realidad la cual permite anticiparse con
los procesos de producción y los recursos logísticos para poder abastecer oportunamente
los suministros que se requieren en toda la cadena de suministros.

 Planeación de la producción: Esta es una actividad interna de mucha importancia en la

que toma los pronósticos y planifica con respecto a la demanda para cumplirla en un plazo
determinado en la que conjuntamente con el departamento logístico determinen la cantidad
de suministros que requieren.

 Aprovisionamiento: Mantiene una relación directa entre la ubicación geográfica de los

proveedores y la tasa de consumo de suministros en la que se debe tomar la decisión de la
cantidad de suministros que se pida al proveedor y el tipo de transporte que se utilice.

14
 Servicio al Cliente: Dentro del servicio al cliente existen dos procesos fundamentales, el
primero es la capacidad de recibir y cumplir con un determinado pedido que el cliente pueda
exigir, este aspecto tiene relación con el cumplimiento que se tiene con el cliente respetando
como empresa el plazo establecido con el cliente y el segundo punto es sobre la calidad de
servicio de entrega que se brinda a los clientes es decir mayor o menor tiempo de entrega.

Calidad Logística

La calidad logística es mantener un constante cumplimiento con los clientes, es decir,

cumplir con los tiempos pactados de entrega, también despachar correctamente la cantidad
exacta de pedido sin demoras, y por último la entrega y embalaje debe ser confiable para
mantener siempre satisfecho al cliente entregando un producto en buenas condiciones,
permitiendo tener una ventaja competitiva frente a los rivales directos del mercado.

La logística mantiene 6 dimensiones de calidad que son:

 Prestación de servicios.
 Servicios complementarios.
 Fiabilidad.

Administración Logística

El aumento de clientes en las empresas hace que piensen y mejoren sus servicios de
entregas, para poder abarcar a todos sus clientes con pedidos completos, en el lugar y el
tiempo correcto.

Dentro de las redes de distribución existen fabricantes, distribuidores, mayoristas y

minoristas, todos ellos deben entender y aplicar correctamente la administración de pedidos
para que sus bienes o servicios lleguen correctamente al consumidor final.

Para la aplicación de la administración de pedidos, se debe seguir cuatro pasos principales

los cuales son los siguientes:

15
Paso 1 Segmentación de clientes en función de su rentabilidad: Los costos que
conlleva el servicio de entrega de pedidos es muy significativa, un error común es asignar el
mismo costo a todo tipo de clientes, sin embargo se debe hacer una segmentación para
poder determinar el costo que representa el servicio para cada tipo de cliente, de esta
manera se tendrá diferentes precios de productos dependiendo de los tipos de clientes.

La segmentación de los clientes dependerá principalmente de la ubicación geográfica. Por

ejemplo para una zona geográfica se tendrá una lista de precios en base al costo del servicio
que se podrá considerar descuentos por volumen de adquisición y el tipo de pago.

Paso 2 Identificar el paquete de producto/servicio para cada segmento de clientes:

Una vez segmentado los tipos de clientes que puede tener una empresa dependiendo de la
rentabilidad que proporciona cada uno de ellos, se procede a determinar el nivel de servicio
que se prestará. En este punto la empresa debe decidir qué tipo de servicio proporcionará
a sus segmentos de clientes, la empresa puede balancear el nivel de servicio que preste
frente al costo de servicio que representa. Se debería dar un mayor servicio a los clientes
que le resulte más rentables, de esta manera poder equilibrar el costo que representa un
mejor servicio de entregas frente a la rentabilidad que le proporciona este tipo de clientes.

A continuación se presenta las posibles consideraciones que se pueden tomar para el

paquete de servicio que se ofrecerá a cada tipo de cliente:

 Tiempo de entrega.

 Calidad del producto.

 Cumplimiento de pedidos.

 Tipo de pago.

Estos factores ayudan a la empresa a determinar el tipo de servicio que los clientes están
dispuestos a recibir y a su vez el servicio que la empresa desea ofrecer a cada tipo de cliente.

Tiempo de entrega: El tiempo de entrega juega un papel importante para el servicio de

entregas, este será mayor o menor dependiendo del tipo de cliente. Para clientes, donde la
rentabilidad sea mayor, será factible un tiempo de entrega más corto siendo este servicio
más corto que una entrega normal. Pero para clientes, donde la rentabilidad sea menor el
tiempo de entrega será mayor dando prioridad a clientes de mayor rentabilidad. Este factor
permite a las empresas enfocarse en destinar la mayoría de recursos logísticos a clientes
que sean más rentables y de esta manera tener una mejor optimización de los recursos
logísticos.
16
Calidad del producto: La calidad del producto dependerá del tipo de cliente, este significa
ofrecer los productos con menores defectos a los clientes más rentables y los demás
productos a los clientes de menor rentabilidad.

Cumplimiento de pedidos: El cumplimiento es un factor principal en la fiabilidad de los

clientes, esto permite una mayor confianza hacia el departamento de entregas. Pero
dependiendo del segmento de clientes que se ofrezca el producto dependerá el nivel de
cumplimiento de pedidos, siendo este cumplimiento mayor cuando el segmento al que se
dirige es más rentable.

La confianza hacia el departamento de entregas dará una ventaja competitiva frente a los
rivales y tendrá una mayor aceptación con sus clientes.

Tipo de pago: El tipo de pago que se exigirá a cada segmento dependerá de su rentabilidad,
dando mayores beneficios a clientes que formen parte de segmentos muy rentables y por
otro lado exigiendo a segmentos de clientes donde la rentabilidad es menor.

Paso 3 Desarrollar y ejecutar los mejores procesos: El uso de indicadores hace que la
empresa coloque todos sus recursos logísticos y se esfuerce por alcanzar las metas de cada
segmento de clientes, esto de una u otra manera no será posible y la empresa deberá tomar
medidas para poder llegar a las metas. Para esta transformación se deberá realizar una
reingeniería en el uso de sus recursos logísticos para poder llegar a las metas de los
indicadores. No se debe colocar metas que no sean posibles para la empresa y deberá
mantenerse en las metas que puedan cumplir, ya que el no cumplimiento de estas metas
afectará en la confianza a la empresa por parte de los clientes.

Paso 4 Medición de desempeño y mejora continua: En este punto de la administración

de pedidos, se debe evaluar el desempeño que ha tenido la serie de mejoras en la empresa
para las entregas, el objetivo de la administración de pedidos es el aumento de la satisfacción
del cliente en conjunto con el aumento de la rentabilidad para la empresa. En el caso de no
haber sido satisfecho las metas propuestas por la empresa se debe revaluar y mejorar los
procesos que se están llevando a cabo para el desarrollo de las entregas a los clientes.

Ciclo de pedido

17
El pedido es el proceso en la que interviene la empresa y el cliente, este proceso se lo realiza
muy comúnmente en las empresas cuando estas ofrecen sus productos a sus clientes el
proceso se termina cuando el cliente está satisfecho del pedido realizado e inicia el proceso
de pago por el pedido recibido. A continuación se indica el proceso de Pedido ,el cual consta
de 13 pasos:

Paso 1 Proceso de Sondeo y Cotización: Este paso se da cuando el posible cliente está
interesado en adquirir un producto o servicio y concurre hasta la empresa para solicitar
información y disponibilidad de sus requerimientos. También este paso puede darse cuando
la empresa va hasta donde los posibles clientes y ofrece sus productos o servicios dando
además la información de los mismo y su disponibilidad para entregas.

Paso 2 Recibir, ingresar y validar el pedido: En este paso se recibe el pedido por parte
de un representante de la empresa esta puede realizarse por teléfono, personalmente, por
correo o cualquier otra tecnología de la información y comunicación. Una vez recibido el
pedido se procede a ingresar el pedido al sistema y finalmente validar el pedido de tal
manera que este correcto y que no existan errores.

Paso 3 Reservar inventario y determinar la fecha de entrega: Una vez determinado los
requerimientos del cliente se verifica su disponibilidad en el sistema de inventarios para
indicar al cliente la disponibilidad de todos sus requerimientos. Determinada la disponibilidad
de los inventarios se procede a indicar una fecha para la entrega del pedido. La fecha para
la entrega del pedido será vital tanto para la empresa como para el cliente, la empresa
dependerá de esa fecha para poder preparar el pedido y enviar a tiempo evitando atrasos
en la entrega del pedido, mientras que para el cliente será vital ya que requiere de estos
productos o servicios en la fecha indicada, si el proveedor no puede satisfacer con la fecha
de entrega podrá consultar en otras empresas la disponibilidad.

La fecha de entrega la determinará el vendedor y esta se puede basar en dos conceptos:

 Disponible para su entrega.

 Disponible para promesa.

Cuando el vendedor se basa en el concepto de Disponible para su entrega sabe que tiene
en stock y podrá dar una fecha en base de la disponibilidad de la red de distribución. Pero

18
cuando el vendedor se basa en el concepto de Disponible para promesa significa que no
tiene en stock todo el pedido pero que está seguro de la fecha de reposición de su inventario
y de esta manera podrá determinar la fecha para la entrega de los productos o servicios que
requiere el cliente.

El cumplimiento de las fechas de entrega será vital para la reputación de la empresa por lo
que no se debe determinar fechas de entrega sin estar seguro de que se pueda entregar.

Paso 4 Consolidar pedidos: La consolidación de pedidos se realiza para poder reducir los
costos de entregas, esto se puede logar acumulando varios pedidos para consolidar el
medio de transporte que se use, estos deben tener en común el lugar de destino para una
mejor eficiencia en el proceso de consolidación de pedidos.

Paso 5 Planificar y desarrollar cargas: Para la planificación y desarrollo de las cargas se

debe basar en dos factores principales que se desarrollaron en el paso 3 y 4, estas son la
fecha de entrega y la consolidación. De esta manera se debe planificar la cantidad de
pedidos que se requieren para cierta fecha y poder logar consolidar los pedidos. Este es un
proceso muy tedioso que requiere una buena planificación para poder llegar con todos los
pedidos en las fechas correctas de entrega. Para poder desarrollar este paso se puede
ayudar de un Sistema de Administración de Transporte.

Paso 6 Establecer rutas para embarques: El establecer las rutas para los embarques se
puede realizar a la par o luego del paso anterior, de esta manera se realiza la ruta por la que
el medio de transporte debe ir entregando los pedidos a los clientes. El diseño de esta
deberá tener en cuenta las fechas de entrega y se deberá buscar siempre la optimización
de recursos.

Paso 7 Seleccionar transportistas y cotizar embarques: Una vez obtenido el pedido y el

plazo de entrega se debe seleccionar el medio de transporte que se adapte para poder llegar
con este a tiempo. Además se debe considerar que el costo del transporte el cual este dentro
del servicio que ofrece la empresa.

19
Paso 8 Recibir el producto en el almacén: El recibir productos en el centro de distribución
es una actividad muy cotidiana y merece ser indicada dentro del proceso de entrega de
pedidos. Cuando los pedidos son Disponible para su entrega no existe problema en este
paso y no se tomará en cuenta, pero para pedidos donde esté en el estado de Disponible
para promesa se requiere este paso para poder cumplir con las promesas a los clientes en
la cual los productos llegan al centro de distribución, se comparan con los pedidos en espera
y si existe alguno en espera se pasa directamente al centro de distribución para la
preparación del pedido.

Paso 9 Recolectar el producto: Una vez planificado y preparado todos los pedidos en el
centro de distribución se dispone el orden de recolección de los pedidos dependiendo del
medio de transporte, el tiempo de entrega y la ruta de entrega. El cumplimiento oportuno del
programa de recolección de los pedidos será vital para la entrega oportuna de estos al
cliente.

Paso 10 Cargar el vehículo, generar los documentos de embarque, verificar el crédito

y enviar: Una vez preparado todo el pedido, planificado la fecha de embarque, seleccionado
la ruta de transporte y seleccionado el tipo de transporte se procede a cargar el medio de
transporte con los pedidos planificados, el orden de la carga dependerá de la ruta de
entregas ordenándolas de tal manera que pondrá primero en el inicio del transporte los
pedidos que se deban entregar al último y al final del transporte la mercadería que se
entregue primero. Además se debe generar los documentos para que la mercadería pueda
salir del centro de distribución y se disponga hasta los clientes.

En este paso también se verifica el nivel de endeudamiento que puede tener el cliente, en
caso de que la venta se la realice a crédito. Con todas estas consideraciones el medio de
transporte se puede disponer a salir del centro de distribución y dirigirse hasta los clientes.

Paso 11 Recibir y verificar el producto en la ubicación del cliente: Una vez que el
producto llega al lugar donde el cliente solicitó, se procede a verificar con el pedido la
cantidad y los tipos de productos que se entrega, si el cliente está satisfecho con el pedido
que se entrega, inicia el proceso de pago por parte del vendedor, pero en el caso de que
existe algún problema con el pedido el cliente y el vendedor acordaran la solución para las

20
dos partes, una vez que se haya solucionado el inconveniente se iniciará el proceso de pago
del pedido.

Paso 12 Instalar el producto: Este paso dependerá del tipo de productos que ofrece la
empresa y del servicio que ofrezca. En el caso de que la empresa ofrezca el servicio de
instalación de sus productos se deberá realizar esta instalación en el menor tiempo de tal
manera que se pueda reducir el tiempo de recuperación de cartera.

Paso 13 Facturar: En este punto se culmina el servicio de entrega de los producto e inicia
el proceso de recuperación de cartera. Este paso es fundamental que llegue lo más pronto
ya que se recuperará más rápido la inversión. Una vez concluido este paso se termina el
ciclo de pedido de efectivo. Este proceso se iniciará nuevamente cuando el cliente requiera
otro pedido.

Servicio al cliente

El servicio al cliente dentro de la logística resulta muy importante y fundamental para la

mejora continua del servicio. Este es el medidor en la que indica el nivel de satisfacción
frente al servicio que se ofrece. El aumento de la competencia en todos los sectores
industriales hace que actualmente un buen servicio al cliente se considera como una ventaja
competitiva en la que las empresas usas y tratan de mejorar el servicio con el objetivo de
poder fidelizar a sus clientes con sus productos o servicios.

Elementos del servicio al cliente:

El servicio al cliente representa un costo para la empresa, este costo

aumenta si se quiere aumentar el nivel de servicio al cliente, este es el dilema
de las empresas donde deben decidir hasta que nivel de servicio pueden dar
y por lo tanto el costo máximo que pueden invertir. Según el libro
Administración de la Cadena de Suministros de los autores Coyle, Langley,
Novack y Gibson la relación entre el nivel de servicio frente al retorno de la

21
 inversión (ROI) no es la óptima y un 100% de nivel de servicio no representa
el mejor ROI. Esto significa que no resulta muy rentable llegar a un 100% del
nivel del servicio pero esto por otra parte se debe considerar el nivel de
servicio que tiene la competencia y analizar hasta cuanto es posible ganar a
la competencia y tener un buen retorno de la inversión.

Los elemento del servicio al cliente son los siguientes:

 Tiempo: El elemento del tiempo es muy importante en el servicio al cliente, este

permitirá generar una ventaja competitiva frente al resto de empresas en la
entrega de producto, pero claro la reducción del tiempo implica un aumento de
costos o una reingeniería en el proceso de despachos, es donde la empresa
debe buscar un equilibrio económico entre el costo del servicio y el tiempo de
entrega. Una vez establecido el tiempo de entrega la empresa debe ser muy
estable en las entregas ya que si existe una gran variabilidad en este tipo puede
existir un sobre-stock o un desabastecimiento para el cliente, por ejemplo si la
empresa tiene planeado realizar las entregas en 10 días pero con un margen de
+/- 4 días y el cliente consume los productos en una tasa de consumo de 10
unidades por día significa que puede existir un sobre-stock de 40 unidades o un
desabastecimiento de 40 unidades lo que el cliente preferiría evitarlo, para
mejorar esta situación dependerá de hasta cuantos días el cliente puede permitir
esta variabilidad. Teóricamente sería ideal que no existiera esta variabilidad pero
por condiciones que la empresa no puede controlar existirá esta variabilidad. El
éxito dependerá de hasta cuanto se pueda reducir la variabilidad tendiendo a
que esta sea cero.

 Confiabilidad: La confiabilidad hacia la empresa por parte del cliente es vital y

mientras más confíe el cliente existirá una fidelidad hacia la empresa, por lo
contrario si el cliente no confía se tendrá muchas opciones en el caso de que no
pueda completar los pedidos la empresa.

La confiabilidad tiene que ver mucho con el tiempo de entrega de los productos
y dependerá de la existencia de inventarios, el uso y mantenimiento adecuado
de inventarios proporciona un mejor tiempo de entrega y por lo tanto una mejor
confianza hacia la empresa. El problema del aumento en el tiempo de entrega
se genera cuando los requerimientos de los clientes no existen en inventarios de
22
la empresa y se requiere un aprovisionamiento para estos, esto implica el
aumento de tiempo de entrega del proveedor hasta la empresa y por lo tanto
más variabilidad en el tiempo de entrega. Una solución puede ser un mejor
pronóstico de la demanda futura para de esta manera poder cumplir con los
requerimientos de los clientes, aunque esto no se pueda aplicar en todas las
empresas y dependerá del tipo de producción que tengan es decir si la
producción de algunos productos las realizan bajo pedido no se podrá anticipar
la empresa a esta demanda pero puede reducir su variabilidad y de esta manera
poder establecer tiempos de entrega que sean confiables y por lo tanto generar
confianza en sus clientes.

Otro punto que se debe tomar en cuenta para generar la confianza hacia la
empresa es generar pedidos satisfechos para los clientes, si el pedido que
realizo el cliente fue entregado de manera que cumpla con todo lo que pidió el
cliente confiará en la empresa para un siguiente pedido. Si se puede entregar en
un solo despacho todo el pedido se reduciría a cero los costos por pedidos
incompletos de esta manera genera la empresa una mayor rentabilidad por
pedido y genera la confianza hacia el cliente, por lo contrario si no se entrega el
pedido en un solo despacho por falta de productos en el inventario de la empresa
generará desconfianza al cliente y un desabastecimiento en su consumo lo que
se convertirá en pérdida para el cliente.

Comunicaciones: La comunicación es el flujo de información que comparte la

empresa con el cliente. Una buena comunicación permitirá un mejor servicio de
entrega de pedidos. Para poder entender de mejor manera la comunicación se
puede dividir en tres, una antes del pedido, otra cuando se está procesando y
entrega del pedido y finalmente un pos-pedido.

La comunicación antes de realizar la preparación del pedido se refleja cuando el

cliente y el vendedor toman contacto y determinan el pedido a realizar.

Una vez que pasa el pedido a la empresa se procesa y se envía el pedido, el

cliente y la empresa pueden tener una comunicación acerca de disponibilidad,
tiempo de entrega y seguimiento al pedido donde la empresa debe proveer toda
la información que requiera el cliente.

Y finalmente una vez entregado el pedido se generará la comunicación pos-

pedido en la cual puede el cliente solicitar a la empresa información acerca del
uso del producto, este servicio pude ser una ventaja competitiva frente a la

23
 competencia porque si se proporciona una buena información el cliente
reconocerá esto y tendrá una buena imagen de la empresa.

 Conveniencia: Este elemento es muy práctico, en la cual indica que el nivel de

servicio al cliente dependerá de las circunstancias del mercado y del cliente.
Cuando dependa del mercado se debe tener en cuenta el nivel de competencia
que existe, en el caso de que el nivel de competencia sea bajo o nulo el nivel de
servicio al cliente dependerá mucho de la empresa y no del cliente lo que en
algunos casos el cliente depende de la empresa, pero por lo contrario si el
mercado es muy competitivo la empresa deberá competir en el mercado con
nivel de servicio. Y en el caso de que dependa del cliente la empresa acoplará
de manera rentable el nivel de servicio que puede ofrecer a cada uno de sus
clientes.

Disponibilidad del producto

La disponibilidad del producto es un aspecto que debe ser analizado dependiendo del costo
de mantenimiento del inventario y del tipo de producto. Si el mantenimiento del inventario
resulta costoso para la empresa debido a una baja rotación o que el costo de mantenimiento
por condiciones del producto sea costoso la persona encargada de la administración de
inventarios deberán tomar una decisión de hasta qué nivel de inventario es rentable
mantener. Y por otras circunstancias el nivel de inventario dependerá del tipo de producto,
es decir si su producción es continua se debe analizar los niveles de inventarios que la
empresa debe mantener para poder cumplir con los pedidos de sus clientes, mientras que
si el producto se produce bajo pedido la empresa no tendrá inventario disponible y solo
existirá un inventario de materias primas para la producción pero para producto terminado
el nivel de inventarios será nulo.

Es por ello que la disponibilidad juega un papel importante en el nivel de servicio al cliente
que tiene la empresa, si los niveles de inventarios para cada uno de los productos son los
correctos no existiría pedidos incompletos o pedidos pendientes la no existencia de este tipo
de pedidos generaría un nivel de servicio al cliente alto. Pero por lo contrario una mala
administración de los inventarios incurriría en una mala atención al cliente. En este punto es
donde la empresa deberá analizar hasta que nivel de servicio al cliente puede ofrecer sin
que su rentabilidad sea menor.

24
Recuperación del Servicio

La variabilidad de los procesos es muy común en cualquier proceso logístico, es por tanto
que los niveles de servicio nunca serán al 100%, actualmente hasta en las mejores
empresas se incluye planes de mejora continua en sus procesos logísticos con el objetivo
de llegar a un alto nivel de servicio evitando la variabilidad de estos procesos.

Existen algunas herramientas para la reducción de la variabilidad de los procesos esto se

puede apoyar en la Ingeniería Industrial con la aplicación de algunos conceptos como Six-
Sigma, mejora continua, etc. Todas estas herramientas no reducirán a cero la variabilidad
del proceso pero tratarán de aproximar a cero la variabilidad.

Red de Distribución

Introducción a las redes de distribución

Las redes de distribución o también conocido como canales de distribución son

el medio por el cual la empresa coloca sus productos en el mercado, para poder
realizar esta actividad la empresa debe contar con medios físicos que se adapten
a las necesidades de la empresa, también adaptarse a las condiciones
geográficas, naturaleza del negocio, características del mercado y del servicio
que nos pretende dar a los clientes.

Las redes de distribución dentro de la cadena de valor es un aspecto muy

importante que se debe manejar correctamente, ya que este es el medio por el
cual los productos llegan ya sea a minoristas, mayoristas, agentes vendedores
o directamente al consumidor final.

Así las empresas actuales ponen empeño en el mejoramiento de sus redes de

distribución para poder abarcar mayor territorio con el menor tiempo posible, de
esa forma pueden dar a conocer en más lugares el bien o servicio que ofrecen,
este servicio permite que las empresas tengan ventajas competitivas creando
una diferenciación entre una y otra logrando marcar este servicio para su
beneficio.
25
 Modelos de Distribución

La distribución de productos es la utilización de medios físicos para enviar los

bienes y servicios hasta el consumidor final.

Estos modelos dependen de la naturaleza del negocio, el tipo de bien y servicio,

la localización geográfica, todos estos modelos tienen dos flujos como ya
mencionamos, el flujo de materiales y el flujo de información, abarcando todos
estos aspectos se puede agrupan en los siguientes modelos que son los que se
pueden ver en la actualidad:

 Distribución directa desde fábrica: La distribución directa se da cuando

el producto es entregado al cliente sin personas intermedias que manipulen,
es decir de la fábrica al cliente. Las empresas que trabajan con este tipo de
distribución son aquellas que trabajan bajo pedido, donde el flujo de
información pasaría del cliente a la empresa para su fabricación y el flujo de
materiales pasaría de la empresa al cliente como se muestra en la figura
siguiente.

Figura 1 Flujo de Información y de Materiales

Fuente COYLE, Jhon .Administración de la Cadena de Suministros

Una de las ventajas de mantener este tipo de negocio y esta distribución es que
se evita tener grandes espacios físicos destinados para el almacenaje de
producto terminado, pero esto conlleva a la desventaja del modelo es que la

26
 empresa debe poseer una gran flexibilidad en sus operaciones internas para
tener tiempos de respuesta cortos y fiables con el cliente.

 Distribución escalonada: En este modelo se necesita contar con espacios

físico los cuales serán utilizados para el almacenamiento de la producción
recibida, para posteriormente entregar al cliente final, esta distribución
podrá contar con un almacén central el cual tendrá una gran capacidad de
almacenamiento, y uno o varios almacenes regionales los cuales
abastecerán al mercado en diferentes zonas a las que la empresa desee
legar.

Los pedidos son realizados por los clientes y receptados por los almacenes
regionales, los cuales verifican la existencia del pedido y envían el pedido al
cliente, la ventaja de este sistema es que el tiempo de respuesta es corto porque
se mantienen stocks disponibles, pero la desventaja es el costo de
almacenamiento que tienen, además de contar con instalaciones físicas grandes
que generan grandes inversiones.

El flujo de información empezara desde el cliente pasando por el almacén

regional el cual cuando llegue a su nivel mínimo de stock realizara un pedido de
reposición al almacén central y este a su vez a la empresa, y para el flujo de
materiales este empieza en la empresa productora y termina en el cliente final.

Figura 2 Distribución Escalonada

Fuente COYLE, Jhon .Administración de la Cadena de Suministros
a

27
 Distribución vía plataforma de carga-descarga: Este modelo de
distribución elimina el concepto de los almacenes regionales y lo reemplaza
por plataformas de carga-descarga, las plataformas son almacenes pero no
de stock almacenado sino de unidades en tránsito las cuales llegan se
almacenan por un tiempo corto y se despachan a su destino final.

Las plataformas pueden ser utilizadas según la naturaleza del negocio, es decir,
solo como punto de reunión de pedidos y envío, también como para operaciones
finales como embalaje, etiquetado, etc.

El flujo de información en este modelo de distribución tiene lugar con el cliente el

cual realiza el pedido, esta pasa al almacén central el cual verifica la
disponibilidad, al mantener stocks de almacenamiento el almacén central este al
llegar a su nivel mínimo de inventario realiza un requerimiento de productos a la
empresa. El flujo de materiales empieza con la reposición de stock para el
almacén central, cuando llega el pedido al almacén central, lo prepara y lo envía
a la plataforma la en la cual se agrupan distintos pedidos y se los envía al cliente
final.

Una de las ventajas que tiene este modelo es que no se cuenta con mucho stock
de almacenamiento regional, sino que se cuenta con stock almacenado por
tiempos cortos que prácticamente son stocks de tránsito como se observa en la
imagen siguiente.

Figura 3 Distribución via plataforma de carga- descarga

Fuente COYLE, Jhon .Administración de la Cadena de Suministros

 Distribución directa desde el almacén central: Este modelo de

distribución es utilizado principalmente con las empresas que cubren un
28
 mercado local o regional en el cual se elimina almacenes regionales y se
cuenta solo con un almacén central el cual es el encargado de distribuir a
los distintos lugares que el cliente realice el pedido, este modelo permite
tener un ahorro sustancial en infraestructura ya que no tiene un almacén
regional o una plataforma de carga-descarga, es decir el flujo de materiales
será de la empresa al almacén central para su posterior entrega al cliente,
por otro lado el flujo de información empezará por el pedido del cliente hasta
el almacén central y desde este un requerimiento a la empresa cuando sus
niveles de stock estén en su punto mínimo.

 Planta de Distribución: Dentro de este modelo se crea un centro de

distribución el cual mantiene stocks de varios proveedores teniendo una
gran cantidad de suministros para el envío de pedidos, un ejemplo claro de
este modelo son las empresas que brindan el servicio de courier o de
paquetería express.
El flujo de información empezará con el pedido del cliente hacia la empresa
proveedora de suministros el cual prepara el paquete, ahora el flujo de
materiales da lugar en la empresa proveedora de suministros la cual envía
los paquetes a la planta de distribución, en la planta de distribución reciben
los paquetes y estos lo envían a los diferentes clientes que realizaron el
pedido. La principal ventaja de este modelo es que permite elegir los tipos
de transporte y el tiempo en el que desea que el pedido llegue porque este
tiempo estará dado por la planta de distribución.

Figura 4 Planta de Distribución

Fuente COYLE, Jhon. Administración de la Cadena de Suministros

29
 Centro de distribución

Son infraestructuras que actúan como almacén y se orientan principalmente a la

gestión del flujo de mercaderías hacia el cliente final y del inventario asociado,
pudiendo participar en esta infraestructura una o múltiples empresas, sin que esto
implique necesariamente algún grado de integración de sus operaciones.

Todo centro de distribución debe tener como mínimo la siguiente infraestructura

(CARO PACCINI, 2011).

 Patio de maniobras: área que es utilizado para la maniobra de los vehículos de

transporte antes y después de la carga y/o descarga.
 Muelles de carga y descarga de mercadería: lugar donde se realizan las labores de
recepción, expedición, verificación e inspección de los materiales. Por las
características de los vehículos de carga los muelles deben tener una altura mínima
de 1,20 metros para permitir el parqueo de los camiones y de ser necesario se debe
instalar niveladores de muelle.
 Área de almacén (estanterías): área donde se almacenan y manipulan los productos,
en algunos casos está equipado con estanterías (rack selectivo, ángulo ranurado,
pallet flow, etc.), equipos de manipulación, paletas, etc.

Zonas operativas de un centro de distribución

 Zona de carga y descarga. Son de diversos tipos según el medio

de transporte (camión, ferrocarril, marítimo, aéreo, etc.). El método
más utilizado es el camión. Estas zonas puede ser de dos tipos:
integradas en el centro de distribución o independientes. Tener en
cuenta que, debido al continuo traslado de máquinas y personas, es
la zona donde más accidentes se producen.

 Zona de recepción y control. En esta zona, los productos se

almacenan temporalmente hasta pasar un doble proceso:
clasificación y control de calidad. Para un rendimiento óptimo es
conveniente dotar a esta zona de la amplitud e independencia

30
 necesaria; en esta zona la productividad aumenta con la utilización
de medios informáticos.

 Zona de almacenamiento. Es el eje del centro de distribución. Las

instalaciones deben contar con estanterías y medios de
manipulación adecuados para obtener la máxima productividad.
Además, deben cumplir con dos condiciones de funcionamiento:
capacidad de almacenamiento y facilidades para el picking.

 Zona de preparación de pedidos. Estas zonas no son necesarias

en todos los almacenes, únicamente en aquellos en los cuales la
unidad de envío al cliente es diferente de la unidad de
almacenamiento. Las zonas de picking pueden estar integradas en
la zona de almacenaje (picking en estantería) o pueden estar en
zonas separadas y específicas (picking manual).

 Zona de expedición o zona de salida. Es la zona destinada a la

expedición o salida de los pedidos ya preparados. Se almacenan
temporalmente los pedidos en espera de ser cargados en el medio
de transporte seleccionado: camiones de ruta, camiones de reparto.

 Zona de oficinas. Pueden estar al ras de almacén o en una planta

superior, con visibilidad de toda la zona de almacenaje y próximas a
las zonas de expedición y/o de carga/descarga.

 Zonas especiales. Pueden ser las zonas para las devoluciones de

clientes o para el mantenimiento y la carga de las baterías de los
equipos de manipulación.

Proceso

“Es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que transforman los elementos
de entrada en salidas. Así mismo define que un proceso es la secuencia ordenada
de actividades repetitivas cuyo producto tiene valores importantes para los
clientes” (PEREZ FERNANDEZ DE VELASCO, 2010).

31
Figura 5 Sistema, procesos , actividades y tareas en una organización
Fuente PEREZ FERNANDEZ.Gestión por Procesos

Elementos de un Proceso

Está conformada por tres elementos principales las entradas (inputs),

secuencia interrelacionada de actividades y salidas (outputs). Los
procesos también se conforman por la Misión, la cual determina el fin
para el cual fue concebido en relación directa a los objetivos del
mismo. Las Entradas pueden ser tangibles o intangibles y son los
insumos para realizar el servicio (equipos, materiales, componentes,
energía, información, etc.); la interrelación de las entradas (por medio
del conjunto de actividades y tareas) se llaman “Transformación”;
esta transformación permite generar valor y esto genera una salida
para el usuario, el cual puede ser interno o externo; La Salida, viene
a ser el producto o servicio generado por un proceso para el cliente.
(PEREZ FERNANDEZ DE VELASCO, Gestión por Procesos, 2013).

Tipos de Procesos

Una organización debe definir una cadena de valor que le permita

identificar los diferentes procesos que interactúan en la compañía.
Estos procesos se clasifican en tres grupos: estratégicos, operativos
y de apoyo (PORTER, 1991). El primer grupo está compuesto por

32
aquellos procesos que inciden y determinan el direccionamiento
estratégico del negocio; el segundo, por aquellos que interactúan y
desarrollan el producto o servicio, y el tercero, por aquellos
encargados de la gestión de recursos, la medición, el análisis y la
mejora (AGUIRRE MAYORGA, 2007).

 Procesos estratégicos Son procesos destinados a definir

y controlar las metas de la organización, sus políticas y
estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están
en relación muy directa con la misión/visión de la
organización. Involucran personal de primer nivel de la
organización. (GestionCalidad Consulting, s.f.).

 Procesos de soporte Apoyan los procesos operativos. Sus

clientes son internos. Ejemplos: Control de calidad,
Selección de personal, Formación del personal, Compras,
Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte
también reciben el nombre de procesos de apoyo (Gestion-
Calidad Consulting, s.f.).

 Procesos operativos Son procesos que permiten generar

el producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que
inciden directamente en la satisfacción del cliente final.
Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos
que valoran los clientes y los accionistas (Gestion-Calidad
Consulting, s.f.).

 Proceso de recepción La recepción incluye la descarga del

camión, el control de cantidades según el pedido, el control
de la calidad del producto y la actualización del registro del
inventario. Si esta actividad no se realiza correctamente, se
corre el riesgo de cometer errores en todos los procesos
posteriores, impactando de manera negativa en la calidad
de los pedidos (Chackelson Lurner, Errasti Opacua, &
Santos García, 2013).

 Proceso de almacenado El almacenamiento abarca una

serie de actividades que componen el proceso de
33
 almacenamiento, una serie de procesos apartados de los
demás procesos de la empresa. El almacenamiento
consiste en la acumulación provisional de reservas. Dentro
de este proceso, se distinguen actividades como colocación,
mantenimiento, control, completado, evidencia y entrega de
reservas. Los trabajos relacionados con el almacenamiento
abarcan tareas como la carga y descarga de mercancías,
manejo de dispositivos de transporte interno en almacén
(toros, transpalés y grúas), así como el traslado manual de
mercancías (Instytut INTL, s.f.).

 Proceso de picking Es el conjunto de operaciones

destinadas a extraer y acondicionar los productos
demandados por los clientes y que se manifiestan a través
de los pedidos. El picking es la recogida y combinación de
cargas no unitarias que conforman el pedido de un cliente
(Mauleón, 2003). En el centro de distribución, el picking o
preparación de los pedidos puede consumir hasta dos
tercios del costo operativo y del tiempo de los recursos. El
primer impulso de muchos es tratar de encontrar una
solución a través de nueva tecnología; sin embargo, las
mejoras de los procedimientos suelen ser más rápidas,
económicas y mucho más efectivas que una gran inversión
tecnológica. (D’Angelo, Diez tips para un picking más
eficiente, s.f.).

 Proceso de despacho Consiste en entregar los artículos

que guarda el almacén a cambio de una orden o vale de
salida, también denominada Nota de Entrega y que
constituye un comprobante del movimiento efectuado
(Alemán Lupu). El despacho podría incluir las siguientes
tareas: Verificar que los pedidos estén completos,empacar
la mercancía en un recipiente apropiado para su despacho
y preparar los documentos de despacho; incluyendo la lista
de empaque, la etiqueta con la dirección y las guías de
remisión de los artículos.

34
Mejora de Proceso

El mejoramiento de los procesos del negocio es una metodología sistemática que se

ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances
significativos en la manera de dirigir sus procesos. El principal objetivo de
implementar una mejora de procesos es eliminar actividades que no agregan valor,
disminuir los tiempos de ejecución y mejorar la calidad y eficiencia de los procesos
(HARRINGTON, 1999).

Herramientas para la mejora de procesos

En el siguiente trabajo monográficos, como en todos los trabajos

monográficos que se realizan en el mundo, es importante dejar una
base de mejora para el desarrollo de los problemas a través de
herramientas que permitan tener una vista panorámica, así como
facilitar los problemas que se están generando en la investigación.
Con esto, en el estudio se especificarán algunas herramientas que
permitan el mejoramiento de la gestión por procesos:

a. El diagrama causa-efecto

Herramienta creada por Kaoru Ishikawa, se utiliza para un

presentar las relaciones entre un efecto dado y sus causas
potenciales, además de facilitar la solución de problemas desde el
síntoma de la causa hasta la solución. Estas causas son
organizadas en categorías principales y subcategorías, de manera
que la presentación parece el esqueleto de un pescado (fishbone)(
(MALDONADO, 2015)

35
 Figura 6 Estructura General de un Diagrama de Causa – Efecto
Fuente Maldonado José Gestión de Procesos

b. Diagrama de flujo

Es una representación pictórica de los pasos de un proceso y es útil

para investigar oportunidades para la mejora al obtener un
entendimiento detallado de cómo funciona el proceso en realidad.
Al examinar cómo se relacionan los diversos pasos en un proceso,
con frecuencia uno puede descubrir las fuentes potenciales del
problema. Los diagramas de flujo son elaborados principalmente
mediante estos símbolos:

Figura 7 Proncipales simbologías de un diagram de flujo

Fuente Elaboración Propia

c. Diagrama de Dispersión

Este diagrama se utiliza para observar la relación entre dos

variables, permite determinar el tipo de relación entre la causa y el
efecto. No sirve como prueba determinante, pero determina si
existe alguna relación entre las variables (CUATRECASAS, 2012)

36
 Figura 8 Tipos de Diagramas de Dispersión
Fuente CUATRECASAS, Luis. Gestión de la Calidad Total

d. Tormenta de ideas

Esta herramienta se utiliza para recolectar la información sobre las

posibles causas de un problema, aprovechando el conocimiento de
las personas que conforman un grupo de trabajo o mejoramiento.
EI éxito de la tormenta de ideas radica en el respeto a las personas
que participan, por lo que nunca se deben criticar las ideas de los
demás. Quien dirige la reunión no debe interpretar la idea, sino
escribir lo esencial; todos los miembros del equipo deben participar.

e. Analisis de criticidad1

El análisis de criticidad es una técnica que permite organizar las

prioridades en resolución de problemas en cada una de las áreas
de la organización, facilitando la toma de decisiones. Desde el
punto de vista matemático se puede expresar como: criticidad =
(frecuencia × consecuencia). En el análisis de criticidad se precisan
tres tipos de jerarquización:

1 BACA, Carla. 2009. Diagnóstico Situacional y Propuestas de Mejora para el Área de Almacén y Compras de
una Empresa de Servicios. Tesis de grado previo a la obtención del título de Ingeniera Industrial. Guayaquil:
Escuela Superior Politécnica del Litoral, Facultad de Ingeniería Mecánica y Ciencias de la Producción. Consulta:
04 de Mayo de 2011. http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/title/diagnostico-
situacionalpropuestas-mejora-area-almacen-compras-empresa-servicios/id/52150548.html>
37
  Cuantitativo: consisten en métodos basados en opiniones de
especialistas, donde se combinan criterios técnicos y financieros
para jerarquizar activos.
 Semi-cuantitativo: consisten en métodos basados en opiniones
de especialistas que permiten medir el impacto global basado en
criterios técnicos y financieros para jerarquizar activos.
 Cuantitativo: consiste en acercar, a través de la recolección,
estudio y análisis de grandes cantidades de datos, a las disciplinas
sociales, todo esto gracias a la conversión de fenómenos sociales,
capturados en forma de datos.

Para facilitar la elección en la solución de problemas, de acuerdo al

grado de urgencia e importancia que estos tienen en función de la
factibilidad de realizarlo, se utiliza la matriz de priorización. Al
aplicar la matriz de priorización, el objetivo principal es identificar
aquellas oportunidades de mejora con las cuales se obtenga un alto
impacto y una alta factibilidad, con ello se puede lograr el
cumplimiento de los objetivos de la organización.

Figura 9 Matriz de Priorización

Fuente BACA, Carla. Diagnóstico Situacional y Propuestas de mejora
para el área de Almacén

38
 2.2. PROCEDIMIENTO

Matriz de consistencia

TITULO PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLE

VD: Cumplimiento plan

SLA
La propuesta a implementar
permitirá mejorar el tiempo de carga
Desarrollar la propuesta de de los camiones llegando a cargar el
mejora, para tener el 100% 100% de los mismos antes de las
¿Cuál es la propuesta a 07:00 am.
PROPUESTA DE MEJORA PARA de camiones T2 cargados
implementar para
LA REDUCCION DEL TIEMPO antes de las 07:00 am
disminuir
DE ATENCION DE CAMIONES T2 cumpliendo con los
significativamente los
EN UN CENTRO DE estándares de calidad y
tiempos de atención / VI: 100% de camiones
DISTRIBUCION DE UNA tiempos establecidos en
carga de camiones en el cargados antes de las
COMPAÑÍA CERVECERA función a un SLA entre APT,
tercer turno? 07:00 am.
Back Office y Distribución. La propuesta a implementar no
permitirá mejorar el tiempo de carga
de los camiones antes de las 07:00
am.

39
Pasos a seguir para la elaboración del plan de mejora

A continuación, se describen los principales pasos a seguir para la elaboración del

plan de mejoras:

Figura 10 Diagrama para elaborar un plan de mejora

Fuente Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y
Acreditación

Paso 1. Identificar el área de mejora

Una vez realizado el diagnóstico, la unidad evaluada conoce las principales fortalezas y
debilidades en relación al entorno que la envuelve. La clave reside en la identificación de

40
las áreas de mejora teniendo en cuenta que, para ello se deben superar las debilidades
apoyándose en las principales fortalezas.

Paso 2. Detectar las principales causas del problema

La solución de un problema, y por lo tanto la superación de un área de mejora, comienza

cuando se conoce la causa que lo originó. Existen múltiples herramientas metodológicas
para su identificación. Entre otras cabe destacar:

 El diagrama de causa-efecto

 El diagrama de flujo

 Tormenta de idea

 Analisis de criticidad

La utilización de alguna de las anteriores o de otras similares ayudará a analizar en mayor

profundidad el problema y preparar el camino a la hora de definir las acciones de mejora.

Paso 3. Formular el objetivo

Una vez se han identificado las principales áreas de mejora y se conocen las causas del
problema, se han de formular los objetivos y fijar el período de tiempo para su
consecución.

Por lo tanto, al redactarlos se debe tener en cuenta que han de: expresar de manera
inequívoca el resultado que se pretende lograr, ser concretos y estar redactados con
claridad.

Así mismo deben cumplir las siguientes características:

 ser realistas: posibilidad de cumplimiento,

41
  acotados: en tiempo y grado de cumplimiento,

 flexibles: susceptibles de modificación ante contingencias no previstas sin

apartarse del enfoque inicial,comprensibles: cualquier agente implicado debe
poder entender qué es lo que se pretende conseguir,

 obligatorios: existir voluntad de alcanzarlos, haciendo lo necesario para su

consecución.

Paso 4. Seleccionar las acciones de mejora

El paso siguiente será seleccionar las posibles alternativas de mejora para,

posteriormente, priorizar las más adecuadas. Se propone la utilización de una serie de
técnicas (tormenta de ideas, técnica del grupo nominal, etcétera) que facilitarán la
determinación de las acciones de mejora a llevar a cabo para superar las debilidades. Se
trata de disponer de un listado de las principales actuaciones que deberán realizarse para
cumplir los objetivos prefijados.

Paso 5. Realizar una planificación

El listado obtenido es el resultado del ejercicio realizado, sin haber aplicado ningún orden
de prioridad. Sin embargo, algunas restricciones inherentes a las acciones elegidas
pueden condicionar su puesta en marcha, o aconsejar postergación o exclusión del plan
de mejoras. Es, por lo tanto, imprescindible conocer el conjunto de restricciones que
condicionan su viabilidad. Establecer el mejor orden de prioridad no es tan sencillo como
proponer, en primer lugar, la realización de aquellas acciones asociadas a los factores
más urgentes, sino que se deben tener en cuenta otros criterios.

42
 CAPITULO III: MARCO PRÁCTICO

3.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Descripción de la empresa

La empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. (en adelante

Backus), forma parte del grupo cervecero SAB Miller, una de las empresas
cerveceras más grandes a nivel mundial con presencia en los seis continentes. En
el Perú cuenta con siete plantas productivas (ver Tabla 1) y una sede administrativa
en Lima, ciudad capital, donde fabrican, envasan, distribuyen y comercializan las
cervezas, bebidas de maltas, gaseosas y aguas minerales (ver Tablas 2 y 3). La
cerveza es el producto que genera mayores ingresos a la compañía, liderando el
mercado nacional.

Tabla 1 Plantas de Producción de Backus

Fuente Nota. Tomado de “Programa Nosotros”, por Backus. Recuperado de
http://backus.com.pe/nosotros/plantasdistribuidoras/plantas

Backus cuenta con una política de mejoramiento continuo, es por ello que cuatro

43
 plantas de producción en Perú ocupan el Top 10 en la tabla mundial de SABMiller
siendo la planta de Arequipa la que ocupa el primer lugar, destacando por sus
indicadores de desarrollo sostenible como reducción de uso de agua en 3.2% y de
energía en 1.2%.

Tabla 2 Marcas y Segmentos de Cervezas

Fuente Nota. Tomado de “Programa Nosotros”, por Backus. Recuperado de

http://backus.com.pe/nosotros/plantasdistribuidoras/plantas

Tabla 3 Marcas de bebidas no alcohólicas

Fuente Nota. Tomado de “Programa Nosotros”, por Backus. Recuperado de
http://backus.com.pe/nosotros/plantasdistribuidoras/plantas

La industria cervecera peruana está conformada por Backus (subsidiaria de

SABMiller), Ambev Perú (subsidiaria de Anheuser Bush Inbev - AB Inbev) y otros
pequeños productores locales como Cervecería Amazónica, el Grupo Torvisco y
cervecerías artesanales. Backus lidera este mercado con una capacidad de
producción de 14.6 millones de hectolitros al año. En el 2017, el mercado de la
cerveza creció en volumen 1.6% respecto al 2016 representado en 13.7 millones de
hectolitros. La participación de mercado de Backus en el 2016 fue de 95.8% en

44
 volumen y 96.5% en valor, a pesar que la economía nacional y global no fue muy
dinámica.

Ambev Perú proviene de la fusión, llevada a cabo en el año 2004, de las compañías
AmBev e Interbrew de origen brasilero y belga respectivamente. Cuatro años
después, la nueva empresa compró Anheuser-Busch y pronto se convirtió en AB
InBev, siendo actualmente la cervecera más grande del mundo con una
participación de 20% del mercado mundial (SAB Miller tiene el 9.6%)

Reseña Histórica

Los principales datos históricos de la cervecería son:

1879: El origen de Backus. El origen de Backus se remonta al año 1876, año en

el que señores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad
estadunidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito del
Rimac, la cual, se convierte, en 1879 en Backus & Johnston Brewey Ltd.
En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.

1954: Backus & Johnston Brewey Ltd. Es adquirida por empresarios peruanos
liderados por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en la
Cervecería Backus & Johnston S.A. estableciendo un ejemplo de
nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido.

1993: Inauguración Planta de Ate. Esta importante inversión permitió contar con
la capacidad instalada necesaria para la expansión del mercado cervecero,
convirtiéndose en una de las modernas de América.

1994: Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las

acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su
principal competidos por más de un siglo, además de ingresar al mercado
de aguas y gaseosas del país

1996: Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio
45
 cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecerías Backus y Johnston S.A.,
Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad
Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la
incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación
creando a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, la
empresa cervecera más importante del Perú.

2000: Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa a
formar parte del grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía
capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.

2002: El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus

fortaleciéndola al convertirla en parte de una importante transnacional
américa. Se inicia un proceso de la desinversión en sectores que no
constituye el “core business” con la finalidad de consolidar el negocio
cervecero y de bebidas, con miras a una mayor competitividad.

2005: SAB Miller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria con la fusión del Grupo
Empresarial Bavaria y SAB Miller plc, empresa sudafricana, con sede en
Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel
mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de
170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional)
vendió su participación accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston S.A.A. a SAB Miller plc.

2008: Record de ventas y consolidación del portafolio de marcas El Grupo

Backus anuncio en octubre del 2008 un nuevo record en el volumen de
ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de
10028 hectolitros. A esto se suma la consolidación de portafolio de marcas
a través de una acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y
mensajes claramente diferencias o para cada una de sus marcas.

2015: Adquisición de Backus por la transnacional Inbev, compañía cervecera

número uno a nivel mundial.

46
Ubicación de la empresa

La empresa se encuentra ubicada en Av. Nicolás Ayllón 4050 (Alt. km. 4,5 Carretera
Central) Ate Vitarte. Lima.

Figura 11 Mapa de la ubicación de la Planta Backus Ate

Fuente Nota. Tomado de “Programa Nosotros”, por Backus. Recuperado de

http://backus.com.pe/nosotros/plantasdistribuidoras/plantas

Organigrama de la empresa

El organigrama de la organización es el siguiente:

47
 Figura 12 Organigrama de la empresa Backus & Johnston

Fuente Adaptado de “Organigrama de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A,” por Backus
y Johnston, 2011. Recuperado de http://www.sabmiller.com/docs/default-source/investor-
documents/reports/2011/sustainability/backus-39-sustainable-development-report2011.pdf?sfvrsn=4

Gestión de la cadena de suministros y el analisis de la cadena de valor

La Gestión de la Cadena de Suministros de Backus surgió como la combinación de

la tecnología y las mejores prácticas de negocios para los intercambios de
información que ocurren entre los asociados de negocios.

Desde el 2004, que empezó el proyecto e-commerce de ebiz, se ha implementado

nuevas soluciones integradas al sistema transaccional con la finalidad de agilizar el
proceso de abastecimiento y dar un mejor servicio a los clientes internos,
automatizando los procesos logísticos y contables. Dentro de los beneficios
obtenidos están la reducción de costos por negociación consolidada, la funcionalidad
personalizada a las practicas del negocio, el mejor control de la operación logística
y el incremento de nivel de servicio al cliente interno, todo ello orientado a cumplir
48
los objetivos que persigue el modelo de gestión de cadena de suministro y la
satisfacción de las necesidades del cliente.

La cadena de valor de Backus ha permitido que sea líder en el mercado local y ha

creado una barrera de entrada para otros competidores al tener eficiencia en costos,
procesos productivos eficientes, canales de distribución flexibles y agiles, así como
productos diferenciados de alta calidad en cada segmento regional.

A continuación, analizaremos la Cadena de Valor de Backus, en base en el siguiente

esquema:

Figura 13 Cadena de valor de la Empresa Backus

Fuente Empresa Backus & Johnston

La administración de la cadena de suministros está enfocada a formular estrategias

organizacionales, controles de stock, y recursos, satisfaciendo las prioridades
competitivas de la empresa para afrontar el requerimiento del mercado, en esta
coyuntura que la gerencia de Logistics está en permanente contacto con el área de
ventas y distribución de Backus &Johnston, monitoreando el cumplimiento de los
pronósticos de la demanda según la temporada , efectivizando las compras y
reabastecimiento al almacén de manera oportuna para evitar riesgo de stock out en
el mercado.

49
 Figura 14 Modelo de la Cadena de Suministros
Fuente Empresa Backus & Johnston

Estrategias del canal de distribución para llegar al consumidor final

La empresa tiene como modelo de distribución el ejecutado con pre venta

zonificado, alcanzando una estrategia agresiva de penetración en el mercado, la
flota de unidades que cuenta es propia la cual cubre la programación diaria de
distribución y reparto de los productos. La empresa presenta los siguientes
canales de distribución establecidos,

 Detallistas: bodegas, restaurantes, canchas de fútbol, supermercados, entre

otros; a quienes se les reparte producto.

 Eventos especiales: clientes de volumen para diversos eventos. Algunos

gestionan su transporte.

50
  Depósitos de barrio, son clientes de volumen que se encarga de distribuir al
interior de zonas inaccesibles para las unidades vehiculares o clientes no
empadronados.

3.2. ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS APT

En esta sección se menciona el funcionamiento de este almacén y su organización.

Objetivo Funcional del APT

Brindar un servicio eficiente y oportuno a los clientes, del Almacén de Productos

Terminados en Planta, a través de la optimización de los procesos de recepción
almacenamiento y despacho de productos terminados, envases y embalajes.

Figura 15 Flujo del proceso T1, T2 Y T3 en el APT

Fuente. Empresa Backus & Johnston

Organigrama del APT

La estructura del área del APT está constituida por varios niveles como se muestra
a continuación:

51
 Director de Distribución

Gerente de Almacén de Producto

terminado/ Gerente de Distribución

Jefe de Almacén de Producto

Terminado en Planta

Supervisor

Asistente

Operario

Figura 16 Organigrama del Almacén de Producto Terminado

Fuente. Empresa Backus & Johnston

Procesos del área

Macroprocesos Procesos Sub-Procesos / Actividades

1. Operaciones (Recepción, Despacho de

envases, embalajes y /o PT).
2. Almacén (Almacenamiento envases,
Procesos Clave embalajes y/o PT).
3. Control (Emisión de documentos y validación
de movimientos de envases, embalajes y/o
Almacén de producto terminado).
Producto 4. Vaciado de Producto Terminado no conforme.
5. Tratamiento de separaciones de Producto
Terminado Procesos de Terminado en los APTP.
Soporte 6. Tratamiento de las devoluciones de PT en
los APTP.
7. Control y abastecimiento de envases.
Procesos 8. Almacenes de CD´s en los APTP
Especiales 9. Despacho de exportaciones en los APTP

52
 Tabla 4 Subprocesos del área de Almacén de Producto Terminado

Fuente. Empresa Backus & Johnston

Descripción de puestos

A continuación, se detalla cada uno de los puestos conforman el área, así como las
funciones en cada puesto:

a) Gerente de Almacen de Producto Terminado /Gerente de Distribución

Objetivos del cargo:

Dirigir y dinamizar los procesos principales del almacén como son:Operaciones
(recepción,despacho de envases,embalajes y/o producto terminado), almacén
(almacenamiento envases, embalajes y/o PT) y control (emisión de documentos
y validación de movimientos de nevases, embalajaes y/o producto terminado)
en toda la cadena de distribución , dentro de los lineamientos de la VP, para
asegurar el servicio a todos los clientes, tanto internos como externos del
Almacén de Producto Terminados.

Nivel de reporte:
Reporte a la Dirección Regional de Distribución
Le reportan los jefes de Almacén de Producto Terminados.

Funciones:
 Administrar los procesos para mantener y controlar el almacenamiento y
despacho de Productos terminados, envases y embalajes, para asegurar el
cumplimiento de las normas vigentes.
 Determinar la ejecución de inventarios fisicos periodicos, Inventarios S.A.P.
para garantizar la información mostrada en red.
 Canalizar los recursos para la elbaoración actualización e implantación de
los documentos normativos de la Gerencia, así como verificar su correcta
aplicación por el personal a cargo.
 Dar disposiciones para garantizar que la rotación del producto terminado
almacenado cumpla con las normas y procedimientos vigentes.

53
  Motivar al equipo para identificar los posibles aspectos ambientales del area
que puedan tener impacto en el medio ambiente,así como los peligros y
riesgos presentes en el area.
 Determinar los recursos para el abastecimiento de envases y embalajes al
Departamento de Envasado de su respectiva planta, con el objeto de
garantizar los programas de producción.
 Brindar facilidades para la capacitación de su personal y participar en la
programación, para lograr que el personal tenga los conocimientos
necesarios para realizar un trabajo eficiente y de calidad.

b) Jefe de Almacen de Producto Terminado

Objetivos del cargo:

Controlar y coordinar con la Gerencia APT, Gerencia de Distribución del Centro
de Distribución (Plantas Motupe,Arequipa y Cusco), la ejecución de las acciones
necesarias para asegurar un servicio eficiente y oportuno a los clientes del
Almacén de Productos Terminados en Planta, en los procesos de
operaciones(recepción, despacho de envases, embalajes y/o producto
terminado), almacén (almacenamiento envases,embalajes y/o PT) y control
(emisión de documentos y validación de movimientos de envases y embalajes
y/o producto terminado).

Nivel de reporte:
Reporta a la Gerencia de APT
Reporta a la Gerencia de Distribución
Le reportan los supervisores

Funciones
 Proponer y coordinar con la gerencia APT, Gerencia de Distribución del
Centro de Distribución, los metodos para optimizar los procesos de
recepción,almacenamiento, despacho y control de los productos terminados,
envases y embalajes existentes en los almacenes de productos terminados
en plantas y los controles SOX.

54
  Controlar y verificar que la rotación del producto terminado alamcenado
cumpla con las normas y procedimientos vigentes ,según los estandares de
distribución y los controles SOX.
 Controlar los documentos de recepción, despacho y existencias emitidos por
los Almacenes mediante la revisión de los mismos de acuerdo a los
controles SOX.
 Ordenar y supervisar la ejecución de inventarios fisicos periodicos de
acuerdo a los estandares de distribución y controles SOX.
 Comunicar a las areas respectivas y a la Gerencia APT, gerencia de
distribución del centro de distribución, los eventos que comprometen la
calidad del producto como defectos en
presentación,separaciones,devoluciones, mermas.
 Comunicar y solicitar a la Gerencia APT, gerencia de distribución del centro
de distribución ,los ajustes de inventarios que esten por encima de los
niveles permitidos.
 Coordinar con la gerencia de containers el suministro de envases y
embalajes necesarios para cumplir con el plan de envasado.
 Coordinar con las diferentes áreas de las empresa, las actividades
relacionadas con el desarrollonormal de los procesos.

c) Supervisor de Almacen de Producto Terminado

Objetivos del cargo:

Supervisar los procesos de operaciones (recepción,despacho de
envases,embalajes y/o producto terminado), almacén (almacenamiento ,
embalajes y/o PT) y control (emisión de documentosy validación de movimientos
de envases,embalajes y/o producto terminado ); asi como ,efectuar los registros
en los sistemas mecanizados y emitir los documentos y reportes pertinentes.

Nivel de reporte:
Reporta al jefe del APT
Le reportan los asistentes y operario

Funciones

55
 Asumir la jefatura del APT en el caso de una ausencia no programada del titular
y/o vacaciones del mismo.
 Mantener el orden y limpieza en el area de trabajo.
 Participar en las actividades programadas para el cumplimiento de los
lineamientos establecidos por la alta dirección.
 Realizar otras funciones que en el ambito de su competencia sean asignadas
por la jefatura de Almacén de Producto terminado en planta.
 Liderar y/o participar en las actividades establecidas por el sistema de seguridad
y salud ocupacional (SSO) e identificar los peligros que puedan generar riesgos.
 Apoyar al jefe del APT en la identificación de posibles aspectos ambientales que
puedan tener impacto en el medio ambiente .
 Supervisar el cumplimiento de los planes de emergencia dirigidos a la
preservación del medio ambiente.
 Participar en los simulacros programados, para poner en practica los planes de
emergencia dirigidos a la preservación del medio ambiente.
 Ejecutar y controlar las actividades necesarias para el cumplimiento de lo
establecido por los controles SOX y los estandare de Distribución.

d) Asistente de Almacen de Producto Terminado

Objetivos del cargo:

Asistir al supervisor en los procesos de operaciones (recepción,despacho de
envases , embalajes y/o producto terminado), alamcén
(almacenamiento,envases,embalajes y/o PT) y control (emisión de documentos
y validación de movimienos de envases, embalajes y/o producto terminado); así
como, efectuar los registros en los sistemas mecanizados y emitir los
documentos y reportes pertinentes.

Nivel de reporte:
Reporta al supervisor del APT
Le reportan los operarios

Funciones
 Mantener el orden y limpieza en el area del trabajo.

56
  Participar en las actividades programadas para el cumplimiento de los
lineamientos establecidos por la alta dirección.
 Realizar otras funciones que en el ambito de su competencia le sean
asignadas por el supervisor de almacén de producto terminado en
planta(almacén , operaciones y control).
 Participar en las actividades establecidas por el sistema de seguridad y salud
ocupacional (SSO) e identificar los peligros que puedan generar riesgos.
 Apoyar al supervisor de APT en la identificación de operaciones y procesos
que puedan tener impacto en el medio ambiente.
 Participar en el cumplimiento de los planes de emergencia dirigidos a la
proservación del medio ambiente.
 Participar en el cumplimiento de los planes de emergencia dirigidos a la
preservación del medio ambiente.
 Ejecutar y controlar las actividades necesarias para el cumplimiento de lo
establecido por los controles SOX y los estandares de distribución.
 Controlar y registrar la información necesaria para el monitoreo de los KPI´s

e) Operario de Almacen de Producto Terminado

Objetivos del cargo:

Ejecutar las indicaciones recibidas por el supervisor de almacén o asistente de
productos terminados sobre los procesos de operaciones ( recepción , despacho
de envases, amabalajes y/o producto terminado), almacén (almacenamiento
envases,embalajes y/o PT) y control (emisión de documentos y validación de
movimientos de envases, embalajes y/o productos terminado.

Nivel de reporte:
Reporta a los asistentes y supervisores

Funciones
 Recepciona el producto terminado, envases y/o emblajes para su
almacenamiento en las zonas establecidas cumpliendo con los estandares de
SAB Miller.
 Despacha el producto terminado, envases y/o embalajes según
requerimientos.

57
  Recepciona el producto terminado de las lineas de producción según planes
de producción.
 Usa y opera adecuadamente los bienes o activos de la empresa que le sean
asignados para el desempeño de sus funciones y siguiendo las normas de
seguridad establecidas.
 Usa y opera adecuadamente los bienes o activos de la empresa que le sean
asignados para el desempeño de sus funciones y siguiendo las normas de
seguridad establecidas.
 Informar al supervisor o asistente correspondiente sobre cualquier hecho ,
acontecimiento o acción que afecte a los productos o procesos del almacén.
 Realiza de forma diaria el check list del montacarga antes de operarlo.
 Apoya al jefe del APT , supervisor o asistente en la identificación de posibles
operaciones o procesos que puedan tener impacto en el medio ambiente.
 Participa en los simulacros programados por seguridad e higiene industrial y
poner en practica los planes de emergencia dirigidos a la preservación del
medio ambiente.

3.3. SITUACION ACTUAL

La situación actual con respecto a la carga nocturna (3er turno) en un mes de

temporada alta (Abril 2018), está impactando en forma directa al cumplimiento de
los pedidos diarios programados por ventas, teniendo como indicador clave la
cantidad de camiones T2 cargados o atendidos antes de las 7:00 a.m. en el centro
de distribución.

Generando perdidas como :

 Incumplimiento de pedidos programados

 Perdida de ventas
 Merma
 Utilización de recursos de montacargas y operarios innecesarios
 Utilización de espacios en el almacén
 Fidelización de clientes

58
Como referencia se tiene la siguiente tabla (ver Tabla 5) de los niveles de
cumplimiento de despacho de camiones T2 en el 3er turno de la semana 29
(temporada alta).

Tabla 5 Reporte de Nivel de Cumplimiento Abril 2018

Fuente Backus & Johnston

Tabla 6 Reporte de unidades no cargadas Abril 2018

OBSERVACIONES FECHA
MOTIVO 20/07
APT 11
POR CARGAR
PEC9G-916 1
PEC9H-916 1
POR ARMAR
PEC9J-897 1
PED6N-736 1
PED7O-859 1
PED9W-827 1
PED8W-881 1
PED9V-934 1
PEC9H-924 1
PED8W-865 1
PEC9J-876 1
TOTAL 11
Fuente Backus & Johnston

Como se puede observar se tuvo un porcentaje de carga (1er viaje) de unidades T2

de un 87% del total de unidades programadas durante esa semana, ocasionando
una perdida de oportunida de 13 %.

59
 Descripción actual del Centro de Distribución

El Centro de Distribución al cual se toma como referencia para el trabajo de

investigación, se ubica dentro de la planta Ate.

Este centro de distribución, es considerado el más importante del pais. Debido

a que es el principal distribuidor de productos mediantes los diferentes canales
de comercialización.

Realiza los siguientes procesos básicamente:

 Recepción del pedido

 Armado del pedido
 Carga de camiones T2
 Descarga de envases

Layout del Centro de Distribución

El Centro de distribución esta dividido en 3 sectores, cada uno con

caracteristicas distintas y especificas de acuerdo a los requerimientos.

Es vital la adecuada distribución del almacén en planta ya que significa para

la empresa mayores beneficios como optimizar los procesos ,maximizar el
espacio disponible y que además se logre los estandares de calidad para su
comercialización.

A continuación se presenta la distribución actual del centro de distribución:

60
 Figura 17 Layout del Centro de Distriibución

Fuente. Empresa Backus & Johnston

Proceso de despacho T2

El objetivo de este proceso es el cumplimiento de la carga de los pedidos

generados de los clientes (detallistas,mayoristas y supermercado); en la
cantidad ,calidad y tiempo necesario para que puedan llegar a su destino final.

Uno de los indicadores que se maneja en este proceso es el tiempo de

atención o carga nocturna antes de las 07:00 am . Este indicador mide la
eficiencia de la carga programada del T2 en el centro de distribución y se
reporta por el supervisor de operaciones a la hora establecida según el SLA.

Actividades diarias en el proceso de despacho T2

El proceso T2 se subdivide en 3 turnos, con diferentes actividades en cada

uno.

61
 1er turno (07:00 – 15:00 ):

Durante el primer turno se realiza la descarga y carga de camiones que han

salido a ruta para cumplir con la entrega de los pedidos de su primer viaje. En
este turno se cargan los 2dos viajes, según los alistamientos de carga de las
unidades programadas y se descargan los envases del mercado.
A la vez el personal del smart picking, se encarga de armar los pedidos según
los hojas de armado.

 2do turno (15:00 – 23:00):

Durante el segundo turno se continua con la descarga y carga de camiones

que han salido a ruta para cumplir con la entrega de los pedidos de su 1er
viaje y 2do viaje. En este turno se cargan los 7mos y 8vos viajes(viajes
nocturnos), según los alistamientos de carga a las unidades programadas.
A la vez el personal del smart picking, se encarga de armar los pedidos del los
viajes nocturnos ,según las hojas de armado.

 3er turno (23:00 – 07:00):

Durante el tercer turno se continua con la descarga camiones que han salido
a ruta para cumplir con la entrega de los pedidos, pero con menor frecuencia
que los demás turnos. En este turno se cargan aproximadamente 100
unidades(camiones) como primeros viajes, según los alistamientos de carga.
A la vez el personal del smart picking, se encarga de armar los pedidos de los
primeros viajes ,según las hojas de armado.
En terminos generales el trabajo de investigación se centrara en el proceso
de carga de camiones T2 antes de las 07:00 am durante el 3er turno.

El proceso abarca especificamente :

62
 Figura 18 Carga Nocturna de camiones T2 en Centro de Distribución
Fuente Backus & Johnston

Figura 19 Fin de Carga Nocturna de camiones T2 en Centro de Distribución

Fuente Backus & Johnston

Flujograma del despacho T2

El siguiente flujograma, comienza desde el ingreso de unidades T2 a la zona

de carga hasta ser estacionados en la cochera una vez cargados y
precintados.

63
A continuación, se explicará a detalle cada procedimiento de cada
subproceso:

64
 FLUJOGRAMA DESPACHO T2 TERCER TURNO

CONDUCTOR T2 ASISTENTE OPERACIONES OPERADOR VALIDADOR

OPERACIONES DESPACHO T2 MONTACARGA EMPRESARIO

INICIO

ESTACIONA UNIDAD T2
EN POSICION DE CARGA

VERIFICA NUMERO DE
VERIFICA NUMERO DE
PLACA Y PROCEDE A
PLACA Y PROCEDE A
UBICAR EL ALISTAMIENTO
UBICAR HOJA DE CARGUÍO
DE CARGA

INDICA PH COMPLETAS Y PUCHOS A VALIDA LA

CARGAR (PREVIAMENTE VALIDADOS) INICIA CARGA CARGA
EN FUNCIÓN AL ALISTAMIENTO
ASIMISMO REGISTRA LOS ACTIVOS
QUE SE ESTAN DESPACHANDO. FINALIZA CARGA

REALIZA EL
REGISTRA NUMERO DE PRECINTADO
PRECINTOS EN EL
ALISTAMIENTO

FIRMA Y SELLA ALISTAMIENTO

ENTREGA ALISTAMIENTO AL
CONDUCTOR T2

RECIBE ALISTAMIENTO

TRASLADA CAMIÓN
A COCHERA

FIN

65
FLUJOGRAMA ILUSTRATIVO DEL DESPACHO T2 TERCER TURNO

Figura 20 Diagrama del Proceso de Despacho de Camiones T2 66

Fuente Backus & Johnston
Descripción de la problemática

De acuerdo a los reportes de la temporada alta (Mayo 2018 ) se tuvo un

cumplimiento en el despacho de camiones T2 del 85% en promedio ,
basandonos en la programación entre 80 - 100 camiones diarios equivalente
entre 85k -127.5k cajas.
El incumplimiento del 15% de carga de camiones hasta el corte de las 07:00
am significa un retraso en la salida al mercado de los mismos quedando por
cargar 22.5k = S/.1´112,500 que se realizara a partir del corte e implica mayor
recursos para llegar al 100% ( operario, equipo, tiempo y espacio) y como
consecuencia una mayor probabilidad de incumplimientos de citas con
clientes por el retraso en el armado de las 2das y/o 3eras cargas (recargas) e
incluso de los 1eros viajes de la carga del 3er turno (1eros viajes).
resultando en rechazos y/o anulaciones de transportes.

Tabla 7 Reporte de Nivel de Cumplimiento Abril 2018

Fuente Backus & Johnston

De acuerdo al grafico del Anexo N°1, se observa que se obtuvo 60 transportes

desplanificados equivalente a 50 k cajas (2´400 000 soles).

67
Continuando con la descripción de la problemática ,se ha identificado que no se llega a cumplir el SLA establecido por las areas
involucradas Back Office – APT y Planificación, ocasionando un retraso en el envío de la información para que APT comience el
armado de los pedidos, se ha identificado un desfase de hasta 1.5 horas el cual perdemos la oportunidad de cargar 12 camiones
(12 K = 576,000 soles) T2 en ese tiempo.

Tabla 8 Recepción de Información de Back Office Abril 2018

Fuente Backus & Johnston

68
Identificación de las causas del problema

Para la identificación de oportunidades de mejora, se analizará las causas raíces del hallazgo (elevado tiempo de
carga de los camiones nocturnos).

DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO

Errores en el armado
De productos
Demora en el
Armado de productos
Falta de conocimiento de
Nuevos SKU´s

INCUMPLIMIENTO DEL TIEMPO

DE ATENCIÓN DE CAMIONES T2
FINAL DE CARGA ANTES DE LAS 07:00 AM
Traspaletas electricas Falta de abastecimiento
Poco espacio en manuales Del picking
El picking En mal estado
Entrega tardía de información APT
Incorrecta rotación de productos
Sobrecarga en las unidades programadas

Figura 21 Diagrama de Causa - Efecto del Trabajo Monográfico

Fuente Elaboración Propia

69
 El resultado del diagrama de Ishikawa nos muestra las diversas causas que
impactan directamente al incumplimiento de carga de camiones a las 07:00 am,
en función a estas causas vamos a realizar el análisis y ponderación mediante el
método de la matriz de criticicidad para determinar la causa más crítica y poder armar
acciones de mejora para minimizar ésta y su impacto logrando nuestro objetivo
propuesto.

Para este análisis de criticicidad, se utilizó el método semi-cuantitativo de las cuales

se cuantificaron los criterios de evaluación que permitieron medir el impacto de las
causas determinadas en el diagrama de Ishikawa basándose en criterios técnicos
para jerarquizar las causas.

Los criterios a tomar en cuenta son los siguientes: (a) frecuencia: define el número
de veces que una causa afecta a los problemas; (b) impacto operacional: comprende
las características que afectan al desarrollo de las operaciones; se mide si la causa
ocasiona problemas, produce desorden y/o reprocesos; (c) costos: implica lo
relacionado al desperdicio o pérdida de todo tipo de recurso que relacione con las
causas encontradas; y, (d) impacto ambiental y de seguridad: involucra la posibilidad
de que las causas ocasionen daños al medio ambiente y/o a las personas. A
continuación, se presenta el procedimiento del análisis de criticidad:

 Identificar el número de causas que se encuentran en los problemas.

 Utilizar un sistema de ponderación que permita valorar los criterios utilizados.
 Elaborar la matriz de criticidad., realizando lo siguiente:

- En la parte superior se coloca cada una de las causas, en la parte izquierda se

coloca los criterios que van a ser evaluados. Se compara y se valora cada una de
las causas con cada uno de los criterios de evaluación.

- La criticidad está definida como la multiplicación de la frecuencia por la

consecuencia. El valor de consecuencia para este caso está dado por:
Consecuencia = (impacto operacional) + (costos) + (impacto de seguridad) El valor
resultante de realizar la sumatoria de las ponderaciones de cada causa, es el valor
de la consecuencia.

70
- Con las valoraciones realizadas, se procede a aplicar la fórmula de la criticidad,
para jerarquizar cada una de las causas. Se considera como críticas las causas cuyo
valor de criticidad sea superior a 40, como semicrítica las que están en el rango de
21 a 39, y como no críticas las que son menores a 20.

Acto seguido, colocar el valor de criticidad y la jerarquización de las causas de

acuerdo a la valoración antes mencionada.

- Medir la factibilidad o posibilidad de realizar la mejora para cada una de las causas.
En este caso, se definió las escalas de factibilidad: (a) NF (no es factible, 1 – 4); (b)
MF (medianamente factible, 5 – 7); y (c) F (factible, 8 – 10).

- Se compara los resultados obtenidos en el análisis de la criticidad: de un total de

15 causas estudiadas, se observaron 05 causas de nivel crítico, 7 de nivel semi-
crítico y 3 de nivel no crítico.

A continuación se presente el análisis de criticidad para la solución de l problema ,

identificando el más crítico y factible:

71
 Daños mecanicos en Montacargas

Falta de conocimiento de nuevos

Demora en el armado de Pedidos

Incorrecta rotacion de productos

Errores en el armado de pedidos

Entrega tardía de información al

Stock de productos obsoletos
Falta de traspaleta electricas

traspaletas electricas en mal

Falta de abastecimiento del

Falta de stock de producto

Sobrecarga en las unidades

Pocas posiciones de carga

Poco espacio en el picking

Desorden en el picking
ANÁLISIS DE CRITICIDAD

programadas
Modelo Semi cuantittivo

terminado

Picking
estado

SKU´s

APT
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15
Medio Ambiente Maquina Material Mano de Obra Metodo
1.IMPACTO OPERACIONAL
No 0.00
Ocasiona
Bajo 5.00 5 5 5 5 5 5
demoras
Moderado 11.00 11 11 11 11 11 11 11 11
(40%)
Alto 24.00 0 24
No 0.00 0 0 0
Produce
Bajo 1.00 1 1 1 1 1
desorden
Moderado 1.50 1.5 1.5 1.5
(5%)
Alto 2.50 2.5 2.5 2.5 2.5
No 0.00 0 0 0 0
Poduce
Bajo 2.00 2 2 2 2 2
reprocesos
Moderado 5.00 5 5
(15%)
Alto 8.00 8 8 8 8
2.COSTOS
Produce No 0.00 0
perdidas Bajo 2.00 2 2 2 2 2 2 2 2
de recursos Moderado 8.00 9 8 8
(30%) Alto 20.00 20 20 20
3.IMPACTO EN SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
SI(10%) 10 10 10 10 10
NO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONSECUENCIA 34.5 8 27.5 8.5 8 24 10 15 41.5 18 40.5 21 17 26.5 54.5
FRECUENCIA 3 3 3 1 1 1 1 2 5 1 5 2 1 2 5
CRITICIDAD 103.5 24 82.5 8.5 8 24 10 30 207.5 18 202.5 42 17 53 272.5
NIVEL DE CRITICIDAD C SC C SC SC NC NC SC C NC C SC SC SC C
FACTIBILIDAD 5 2 5 2 3 3 3 2 5 3 5 3 3 3 5

Tabla 9 Matriz de Criticidad (Análisis Situación Actual)

Fuente. Elaboración Propia

72
Selección de las oportunidades de mejora a realizar

Una vez realizado el análisis de criticidad que jerarquizó las causas de los
problemas encontrados, el siguiente paso es relacionar la factibilidad de
realizar la mejora con el nivel de criticidad de cada causa. Para ello, la
herramienta utilizada es la matriz de priorización (ver figura 22), la cual
permite reconocer las oportunidades de mejora más importantes dentro del
proceso de estudio, sin embargo, se puede optar por realizar todas las
mejoras que se encuentren en un rango superior de factibilidad.
Para el caso del presente estudio, se debe obtener las mejoras que poseen
prioridad “estratégica”, las cuales se detallan a continuación:

Figura 22 Matriz de Priorización (Análisis Situación Actual)

Fuente. Elaboración Propia

Según el análisis realizado nuestra matriz de criticidad nos indica que se

tienen las siguientes causas
Figura 23 Matriz que mayor
de Priorización impacta
(Análisis en Actual)
Situación nuestro proceso de
carga de camiones T2, se detalla a continuación:
Fuente. Elaboración Propia

73
ITEM CAUSA
C15 Entrega tardía de información de los pedidos al APT
C11 Errores en el armado del pedido
C9 Demora en el armado de pedidos
Tabla 10 Causas de Mayor impacto
Fuente Elaboración Propia

Al identificar estas causas vamos a realizar las propuestas de mejora, el

planteamiento y ejecución de cada una de ellas para determinar el impacto
positivo o negativo en nuestro indicador de unidades cargadas T2 antes de
las 07:00 am.

CAUSA RAIZ
ITEM PROPUESTA DE MEJORA
OPORTUNIDAD DE MEJORA
Realizar un nuevo SLA entre APT - Back Oficce - Planificación con el
compromiso de mejorar los tiempos de entrega de la información al APT
y cumplir los nuevos horarios acordados con el fin de iniciar operaciones
C15 Entrega tardia de información de los pedidos al APT desde las 05:00 PM y tener cargados todos los camiones T2 antes de las
07:00 am.
Los reportes de las unidades T2 cargadas seran enviados por el Supervisor
de APT mediante grupo de Wasapp

C11 Errores en el armado del pedido Trasladar a los validadores del Gate House al patio de operaciones.

C9 Demora en el armado de pedidos Incentivo de productividad al personal pickeador

Tabla 11Propuesta de mejora (Planteamiento escenario optimo)

Fuente Elaboración propia

74
3.4. PROPUESTAS DE MEJORA

Propuesta

Realizar un nuevo SLA entre APT - Back Oficce - Planificación con el compromiso de
mejorar los tiempos de entrega de la información al APT y cumplir los nuevos
horarios acordados con el fin de iniciar operaciones desde las 05:00 PM y tener
cargados todos los camiones T2 antes de las 07:00 am.

Implementación de la Propuesta

Se realizó el nuevo SLA el 14/05/18 entre los jefes de las áreas de APT – Back Office
– Planificación y se mantiene actualmente, próxima actualización Mayo -19.

Detalle del SLA a continuación:

75
Figura 24 Acuerdo de Nivel de Servicio Parte 1(Implementación de Propuesta de Mejora)
Fuente Backus & Johnston

76
Figura 25 Acuerdo de Nivel de Servicio Parte 2(Implementación de Propuesta de Mejora)
Fuente Backus & Johnston

77
Figura 26 Acuerdo de Nivel de Servicio Parte 3(Implementación de Propuesta de Mejora)
Fuente Backus & Johnston

78
 Impacto

Se tuvo una mejora significativa con respecto a la semana 15 despues de realizar el SLA en mayo -18 obteniendo el siguiente
resultado en la semana 45 con respecto al envío de la informacion de los pedidos al APT, detalle en el cuadro a continuación:

Tabla 12 Recepción de Información de Back Office Actual 2018

05-nov 06-nov 07-nov 08-nov 09-nov 10-nov

INFO PLANIFICACION INFO PLANIFICACION INFO PLANIFICACION INFO PLANIFICACION INFO PLANIFICACION INFO PLANIFICACION
Conjuntos
Unidades Demora en Unidades Demora en Unidades Demora en Unidades Demora en Unidades Demora en Unidades Demora en
BLOQUES SLA Hora Recibida Hora Recibida Hora Recibida Hora Recibida Hora Recibida Hora Recibida
Asignados Minutos Asignados Minutos Asignados Minutos Asignados Minutos Asignados Minutos Asignados Minutos

A1_SUPERMERCADOS + CHOOP ESTABLE +

A1 19:00 14 06:21 p.m. 00:00 17 05:56 p.m. 00:00 21 06:39 p.m. 00:00 20 06:18 p.m. 00:00 19 06:40 p.m. 00:00 13 05:51 p.m. 00:00
BIDONES + IMAGEN AM

A3_CENTROS COMERCIALES
A2, A3 19:30 2 06:43 p.m. 00:00 4 07:44 p.m. 00:14 4 07:40 p.m. 00:10 4 07:37 p.m. 00:07 2 07:59 p.m. 00:29 2 09:21 p.m. 01:51
(RESTRICCIONES DE ACCESO)

A01_DETALLE TRADICIONAL (1er.

A0 - 1 21:30 31 09:27 p.m. 00:00 18 09:25 p.m. 00:00 10 09:39 p.m. 00:09 10 09:46 p.m. 00:16 10 09:24 p.m. 00:00 9 09:37 p.m. 00:07
Envío - 40%)

A02_DETALLE TRADICIONAL (2do.

A0 - 2 22:30 27 09:35 p.m. 00:00 23 10:15 p.m. 00:00 19 10:03 p.m. 00:00 17 10:08 p.m. 00:00 16 09:48 p.m. 00:00 15 10:14 p.m. 00:00
Envío - 40%)

A03_DETALLE TRADICIONAL (3er.

A0 - 2 23:00 00:00 24 11:35 p.m. 00:35 28 10:31 p.m. 00:00 28 10:36 p.m. 00:00 35 09:58 p.m. 00:00 17 10:19 p.m. 00:00
Envío - 20%)

A04_DETALLE TRADICIONAL
A0 - 2 23:00 18 10:18 p.m. 00:00 16 11:39 a.m. 00:00 21 10:57 p.m. 00:00 27 11:15 p.m. 00:15 28 11:50 p.m. 00:50 36 11:52 p.m. 00:52
(Último. Envío - 20%) - BLOQUE FINAL

A6_MERCADO DE PRODUCTORES + MAY.

Productores A6 23:30 2 10:54 p.m. 00:00 4 11:45 p.m. 00:15 1 11:07 p.m. 00:00 3 12:04 a.m. 00:00 2 00:00 3 12:23 a.m. 00:00
NOCTURNOS - A 48 Hrs.

A7_CENTRALIZADOS + SUPERMERCADOS +
Productores A7 23:30 12 10:58 p.m. 00:00 17 09:08 p.m. 00:00 19 10:33 p.m. 00:00 10 05:58 p.m. 00:00 15 00:00 14 10:44 p.m. 00:00
C&C NOCTURNOS - A 48 Hrs.

RC RC 23:30 6 06:57 p.m. 00:00 6 09:51 p.m. 00:00 5 06:55 p.m. 00:00 3 05:12 p.m. 00:00 7 00:00 0 00:00

TOTTUS TOTTUS 23:30 7 04:33 p.m. 00:00 4 08:40 p.m. 00:00 2 06:41 p.m. 00:00 2 05:58 p.m. 00:00 1 7 09:35 p.m. 00:00

TOTAL N° Unidades y Minutos de demora 119 00:00 135 00:49 130 00:19 124 00:38 135 01:19 116 02:50

Fuente Backus & Johnson

79
a. Programación de pedidos 05/11

Tabla 13 Programación de pedidos Actual 2018

Fuente Backus & Johnston

Al mejorar la entrega de información desde Supermercados hasta detalle en promedio

1.34 Horas se logra iniciar el proceso de armado desde las 19:00 pm y no desde las 21:00
horas como lo veníamos realizando, logrando tener una avance de armado del 17%
(17,000 cajas) con respecto al total de programado para el día.

El armado de las primeras cargas (100,000 cajas) finaliza entre las 04:00 y 05:00 am
iniciando a esa hora el armado de las recargas finalizando entre las 08:00 am y 09:00 am.

Tabla 14 Programación de Pedidos (n° transportes o alistamientos de carga)

Fuente Backus & Johnston

80
b. Detalle de los horarios nuevos del SLA

 SUPERMERCADOS

Acuerdo envío final de información SLA (Acuerdo antes de mayo -18): 21:00 pm
Acuerdo envío final de información SLA (Acuerdo despues de mayo -18): 19:00 pm

Se tiene un flujo de información anticipado de ahorro de 2 horas

 ESPECIALIZADOS

Acuerdo envío final de información SLA (Acuerdo antes de mayo -18): 21:00 pm.
Acuerdo envío final de información SLA (Acuerdo despues de mayo -18): 19:30 pm.

Se tiene un flujo de información anticipado de ahorro de 1.5 horas

Comienca el armado de los pedidos, se ha identificado un desfase de hasta 1.5 horas el cual
tenemos la oportunidad de cargar 12 camiones (12 K = 576,000 soles) T2 en ese tiempo.

 VOLUMEN

Acuerdo envío final de información SLA (Acuerdo antes de mayo -18): 22:00 pm.
Acuerdo envío final de información SLA (Acuerdo despues de mayo -18): 21:30 pm.

Se tiene un flujo de información anticipado de ahorro de 0.5horas

 DETALLE 1

Acuerdo envío final de información SLA (Acuerdo antes de mayo -18): 23:00 pm.
Acuerdo envío final de información SLA (Acuerdo despues de mayo -18): 21:30 pm.

Se tiene un flujo de información anticipado de ahorro de 1.5 horas

 DETALLE 2

Acuerdo envío final de información SLA (Acuerdo antes de mayo -18): 00:10 am.

81
 Acuerdo envío final de información SLA (Acuerdo despues de mayo -18): 23:00 pm.

Se tiene un flujo de información anticipado de ahorro de 1.17 horas

 NOCTURNO – CENTRALIZADOS

Acuerdo envío final de información SLA (Acuerdo antes de mayo -18): 05:40 pm.
Acuerdo envío final de información SLA (Acuerdo despues de mayo -18): a 48 horas.

Se tiene un flujo de información anticipado de 48 horas

Asimismo se logra avanzar con los siguientes subprocesos:

 Realizar el conteo anticipado

 Cargas listas
 Derivar las unidades programadas para clientes nocturnos – productores – RC – Tottus -
SSPP desde la zona de recepción a zona de carga directamente.
 Reducción de camiones a cargar.

c. Los reportes de las unidades T2 cargadas seran enviados por el Supervisor de APT
mediante grupo de Whatsapp

Para realizar los reportes de unidades cargadas T2 antes de las 07:00 am se desligaba a un
asistente del proceso de despacho a las 06:00 am, para realizar la consolidación de la
información y posterior envío por correo.

82
 Tabla 15 Reporte de Carga Horario por asistente

Carga horaria por Fila

Hora / Fila ASISTENTES 2DO TURNO TOTAL

2DO TURNO 2 3 1 1 7
3RO TURNO Patio - Jaime V. Fila 01 - Fabiola G. Fila 02 - Paolo H. Fila 03 Sergio M. Fila 04 Juan H.
11pm - 00am. 3 2 1 3 9
00am - 01am 3 3 3 4 2 15
01am - 02am 0
02am - 03am 4 1 4 4 4 17
03am - 04am 5 3 4 4 4 20
04am - 05am 1 3 3 4 2 13
05am - 06am 1 1
06am - 7am 0
TOTAL 18 16 16 20 12 82
Fuente Backus & Johnston

Se perdía la oportunidad de cargar 04 camiones en esa hora por realizar el reporte, se

acordó que el supervisor de operaciones realice el envío de la información mediante grupo
de wassap interno para no mermar la cantidad de asistentes y seguir con el flujo de
despacho normal.

Figura 27 Status Carga Nocturna Nov.

Fuente Backus &Johnston

83
 Figura 28 Status Carga Nocturna Nov 2
Fuente Backus &Johnston

d. Trasladar a los validadores del Gate House al patio de operaciones

Al momento de encontrar una diferencia entre lo despachado vs la cantidad programada el

validador que se encontraba en Gate House subia a la unidad T2 y se trasladaba al patio de
operaciones encontrando el escenario siguiente:

No había posición de carga para estacionar la unidad con diferencia

Ubicar al asistente de Patio
Hora de refrigerios
Asistente de patio cargando otra unidad

Este escenario nos afectaba disminuyendo nuestra oportunidad de seguir cargando

unidades fluidamente para atender la diferencia en la cual participaba el conductor,
validador y operario montacarguista estos eventos tenían una duración de entre 15 y 20
minutos.

Con la mejora ejecutada se elemino el traslado del camión, conductor y validador al patio
de operaciones, toda diferencia encontrada entre el validador y el asistente de patio se
soluciona en las bahía de carga.

Control de activos con un ahorro de 300,000 soles en lo que va del año (Mayo –
Diciembre18)

Apoyo del validador en completar los faltantes y precintado de la unidad.

84
e. Incentivo de productividad al personal pickeador

Tabla 16 Incentivo por productividad

Fuente Backus &Johnston

85
 CAPITULO IV: EVALUACIÓN TÉCNICA – ECONÓMICA

3.5. EVALUACIÓN ECONÓMICA

La evaluación económica es una manera de medir y comparar los diversos beneficios de los recursos
que se utilizan en la organización.

86
 CONCLUSIONES

Al culminar este Monografía se llegó a las siguientes conclusiones:

1. El almacén de producto terminado del centro de distribución de la Planta Ate tiene deficiencias
claras, evidenciándose la baja calidad de servicio que presta el personal de la empresa Yobel,
asignadas al proceso de recepción de envases y picado de producto (Picking).

2. A las cuatro causas con mayor porcentaje de incidencia se plantea las siguientes propuestas de
solución:

Solución a la Causa #1: Errores en el armado de la carga en Picking

Se recomienda capacitar a todo el personal tercero encargado de la actividad del armado, en
base a los siguientes puntos:
a) Conocer los productos de la empresa, incluidas las nuevas promociones
b) Conocer la forma adecuada para el armado
c) Conocer el manejo de PEPS
d) Conocer la correcta manipulación, según el tipo de producto.

Solución a la Causa #2: Espacio Reducido

Implementar una ubicación fija para el producto que regresa del mercado.
Disponer de personal, para la clasificación de todo el producto en buen y en mal estado que
regresa del mercado.

Solución a la Causa #3: Lotes de producto alejados de la zona de despacho

Asegurar la existencia de producto, ubicándola cerca de la zona de despacho
Abastecimiento de la zona de picking para el armado

Solución a la Causa #4: Carga no armada

Supervisar al personal, con respecto a la productividad 1500 cajas /persona.
Priorizar las cargas.
3. La absoluta certeza que el entusiasmo de los trabajadores por mejorar y la correcta
codificación y señalización basada en el criterio ABC, permite una buena distribución de
productos dentro del almacén.

4. La absoluta certeza de la utilidad de las herramientas de calidad, que permiten mejorar y

reducir los tiempos de mayor significancia y detallar los factores que afectan la eficiencia de la
línea de producción.

87
5. La adopción de indicadores para el control de las etapas de pedido, la trasmisión de pedidos
en el tiempo de ciclo de pedido permite hacer seguimiento, mantener los tiempos de atención y
motivar al personal involucrado en el proceso teniendo como resultado una productividad de
1500 cajas/persona.

88
 RECOMENDACIONES

1 Dentro del desarrollo de propuestas de mejora para la reducción del tiempo se debe considerar:
o Tener en cuenta los tiempos a fin de que se respete horas de entrada y salida de las
movilidades.
o Planificar los despachos frecuentemente.
o Respetar turnos y supervisar el proceso periódicamente.
o Respetar la política de despacho impuestas por la empresa.

1 Auditar permanente y periódicamente el proceso de atención de las unidades T3.

2 Auditar permanente y periódicamente las mejoras que se hayan implementado para reducir
las deficiencias en los procesos de la empresa.

3 Implementar una política que asigne prioridad a los pedidos que puedan influir
favorablemente en los tiempos de preparación y despacho de pedidos.

4 Capacitar al personal que interviene en el proceso, en el uso de las herramientas de calidad.

5 Se pierde un asistente de patio al obtener la información del reporte de nivel de cumplimiento
de camiones cargados T2 (1 hora aprox=3 camiones.)

89
 BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN

Textos de Consulta

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mejoramiento y rediseño de procesos. Medellin: Universidad EAFIT.

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COYLE, J. y. (2013). Administración de la cadena de suministros. México: Cengage Learning.

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MALDONADO, J. (2015). Gestión de Procesos.

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en una empresa de consume masivo mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta.
Tesis de grado publicada de Ingenieria Industrial. Pontificia Universidad Católica del Perú.
Facultad de Ciencias e Ingeniería. Lima, Perú.
 A.A.V.V (2006) Tendencias de la logística integral y las operaciones, jornada
 CIDEM, Global performance group. Barcelona. Disponible desde:
 WWW.IEEE.ORG “The past, present, and future of supply Chain automation”.
 June 2002 en Robotics & automation magazine.
 Aguirre, Fernando; López José Julián, Agudelo León Adolfo; Ospina Garcés,
 William; Barbosa, Henry; (Ingenieros Industriales). Jefes Logísticos y
 Coordinadores de Empresas: Nacional de Chocolates; Sánchez Polo -
 Operador Logístico; Noel S.A, Industria de Alimentos Zenu S.A.S.
 ANDERSON, D, SWEENEY, D. WILLIAMS, T. Estadística para Administración y Economía.
Editorial CengageLearning. 2008.

Web de consulta:

 http://rankings.americaeconomia.com/2010/500/analisis-sector-bebidas.php
 http://gestion.pe/empresas/venta-sabmiller-abre-espacio-aumento-precios-y-nuevas-marcas-2145580
 http://backus.pe/nosotros/historia/
 http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_1355_IN.pdf
 http://159.90.80.55/tesis/000158198.pdf

91
 https://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/6111/3/Tesis%20-
%20Ing.%20Yamill%20Javier%20Vera%20Mart%C3%ADnez.pdf
 www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/11922/3/TESIS%20FINAL%20IMPRIMIR.pdf
 http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/4969/VALDIVIA_CARLOS_DIAGNO
STICO_PROPUESTA_MEJORA_PROCESOS_SIX_SIGMA_FABRICA_MANTENIMIENTO_MOBILI
ARIO_SUPERMERCADOS_TIENDAS_COMERCIALES.pdf?sequence=1
 http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/title/diagnostico-situacionalpropuestas-mejora-
area-almacen-compras-empresa-servicios/id/52150548.html>

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 ANEXOS

ANEXO Nº 1. Cuadro de despanificaciones del mes de Abril 2018

DESPLANIFICACIONES T2 - BK31 CD Ate

ITEM SEMANA FECHA TRANSPORTE VIAJE REPARTO PLACA MOTIVO OBSERVACIONES

294 SEMANA 14 02 abril 3401102529 2 BK3176 D7T-874 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE

295 SEMANA 14 02 abril 3401103928 27 BK3175 D9V-935 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
297 SEMANA 14 02 abril 3401103927 2 BK3150 D9V-841 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
299 SEMANA 14 02 abril 3401103921 2 BK3172 D6N-736 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
300 SEMANA 14 02 abril 3401104522 2 BK3175 D9V-935 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
301 SEMANA 14 02 abril 3401104526 2 BK3186 F6F-777 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
303 SEMANA 14 04 abril 3401104909 27 BK3181 F4G-820 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
304 SEMANA 14 04 abril 3401104896 28 BK3170 D0L-917 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
305 SEMANA 14 04 abril 3401104895 27 BK3170 D0L-917 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
306 SEMANA 14 04 abril 3401105664 8 BK3192 D9V-800 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
307 SEMANA 14 04 abril 3401105666 8 BK3105 D9W-705 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
308 SEMANA 14 07 abril 3401107357 3 BK3171 F9I-834 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
309 SEMANA 14 07 abril 3401108660 2 BK3143 BK3143 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
314 SEMANA 14 08 abril 3401107341 2 BK3117 C1H-848 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
315 SEMANA 14 08 abril 3401108733 7 BK3192 D9V-800 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
319 SEMANA 14 08 abril 3401109815 1 BK3158 C9F-933 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
320 SEMANA 14 08 abril 3401109816 2 BK3158 C9F-933 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
321 SEMANA 14 08 abril 3401109282 1 BK3156 A5Q-927 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
327 SEMANA 14 08 abril 3401107977 3 BK3171 F9I-834 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
328 SEMANA 14 08 abril 3401109823 2 BK3143 D6R-723 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
335 SEMANA 14 08 abril 3401108759 2 BK3119 F4V-835 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
346 SEMANA 15 09 abril 3401109109 3 BK3171 PEF9I-834 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
351 SEMANA 15 10 abril 3401109915 2 BK3137 PEA5H-802 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
352 SEMANA 15 10 abril 3401110825 2 BK3105 PED9W-705 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
353 SEMANA 15 10 abril 3401111054 2 BK3179 PED9W-827 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
354 SEMANA 15 10 abril 3401111057 2 BK3121 PEF1K-798 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
357 SEMANA 15 10 abril 3401110812 27 BK3163 PED0E-746 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
360 SEMANA 15 11 abril 3401112151 2 BK3170 PED0L-917 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
362 SEMANA 15 12 abril 3401112788 2 BK3154 PEF3U-930 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
363 SEMANA 15 12 abril 3401112778 2 BK3109 PED0T-876 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
366 SEMANA 15 12 abril 3401114110 2 BK3155 PEC9I-943 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
367 SEMANA 15 12 abril 3401114140 2 BK3186 PEF5E-902 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
368 SEMANA 15 12 abril 3401112164 2 BK3170 PED0L-917 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
369 SEMANA 15 12 abril 3401114468 1 BK3118 PED7T-896 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
371 SEMANA 15 12 abril 3401114883 2 BK3186 PEF5E-902 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
376 SEMANA 15 15 abril 3401116062 2 BK31B2 PEC9I-927 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
398 SEMANA 16 17 abril 3401117509 1 BK3137 PEC9H-821 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
401 SEMANA 16 18 abril 3401119109 2 BK31AM PED0T-903 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
402 SEMANA 16 18 abril 3401119115 2 BK3133 PED8X-857 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
403 SEMANA 16 18 abril 3401119116 3 BK3133 PED8X-857 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
413 SEMANA 16 19 abril 3401118630 2 BK3109 PED0T-876 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
419 SEMANA 16 22 abril 3401121660 1 BK31B2 PEC9I-927 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
420 SEMANA 16 22 abril 3401121661 2 BK31B2 PEC9I-927 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
426 SEMANA 17 23 abril 3401122586 1 BK3151 PED9V-791 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
427 SEMANA 17 23 abril 3401122565 2 BK3137 PED9W-920 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
433 SEMANA 17 28 abril 3401125842 1 BK31AC PED8W-865 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
435 SEMANA 17 29 abril 3401126588 7 BK3151 PED9V-791 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
436 SEMANA 17 29 abril 3401126589 8 BK3151 PED9V-791 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE
442 SEMANA 18 30 abril 3401127576 2 BK31AM PED0T-903 DESPLANIFICACION ELIMINACIÓN DE TRANSPORTE

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95
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