GACETA OFICIAL - Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de La Administración Publica Nacional (Venezuela) - MaikorGestionRRHH

18/12/2018 GACETA OFICIAL: Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la Administración Publica Nacional (Ve…
MaikorGestionRRHH
Gestion de Recursos Humanos. Enfoque
por Competencias.
GACETA OFICIAL: Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de

la Administración Publica Nacional (Venezuela).
Publicado el septiembre 17, 2013
GACETA OFICIAL 38.924
Republica Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Planificación
y Desarrollo
RESOLUCION
De conformidad con lo previsto en el numeral 2 del articulo 5 de la Ley del Estatuto de la Función Publica, en
concordancia con el articulo 8 de la Ley ejusdem y de conformidad con lo establecido en el articulo 6, del Decreto
Nº 6055 del Sistema de Clasificación de Cargos de Carrera de la Administración Publica Nacional, publicado en
Gaceta Oficial de la Republica Bolivariana de Venezuela Nº 38.921, de fecha 30 de Abril del 2.008; este Despacho
Ministerial, Resuelve aprobar el Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de
Carrera de la Administración Publica Nacional en los términos y referencias que a continuación se
exponen:
Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la

Administración Pública Nacional 2008
Introducción
En el proceso de reconstrucción del nuevo modelo de relaciones Estado-Sociedad, el gran reto a enfrentar se
vincula con la necesidad de adaptar las tendencias actuales de cambio a las particularidades de cada institución.
La reconstrucción de la capacidad de gestión estatal e institucional es una condición esencial para que se pueda
abordar en forma exitosa los problemas de gobernabilidad.
La organización del Estado en la Republica Bolivariana de Venezuela ha asumido históricamente la forma

tradicional de tipo burocrático piramidal, pautando en su seno conductas y modos de proceder que han
contribuido a la falta de eficacia y al exceso de rigidez en la aplicación de las normas, asentándose una cultura
organizacional que ha dado lugar a practicas que en la actualidad no responden y hasta se contradicen con los
objetivos y estrategias que debe afrontar el Estado para responder a los cambios acontecidos. La generación,
entonces, de nuevos modelos de gestión resulta una necesidad primordial en el marco de estos procesos.
De esta manera, los imperativos vinculados con la necesidad de flexibilizar los procedimientos de gestión, para
responder con mayor rapidez a los grandes cambios de contexto que acontecen en la economía y en la sociedad
contemporánea resultan de interés fundamental si los vinculamos directamente con la gobernabilidad. Por ello, la
implementación de un nuevo modelo de competencias laborales en el ámbito de la Administración Publica se
convierte en un aspecto primordial en el marco de la tarea de mejorar la capacidad de gestión del Estado.
En la Administración Publica Nacional han convivido con persistentes pautas regidas por modelos burocráticos de
gestión que no han tenido en cuenta la importancia del factor humano en el desenvolvimiento de la
Administración, aspecto que con gran frecuencia ha paralizado el proceso de cambio de la estructuras
organizativas del Estado y las formas de organización del trabajo, atrofiando el funcionamiento de las mismas en
detrimento de la eficiencia y eficacia del órgano publico. Por esta razón, concretar nuevos modelos de gestión de
los recursos humanos del estado es un reto significativo.
El modelo presentado a través de la propuesta de implementar un “Manual Descriptivo de Competencias

Genéricas para Cargos de Carrera de la Administración Publica Nacional” en el que se basan las competencias
especificas o caracterizan las competencias institucionales, tiene como fundamento ultimo poner en
funcionamiento las herramientas que posibiliten la transformación de la administración publica al servicio del
ciudadano en un marco de los principios constitucionales de eficiencia, transparencia, celeridad y calidad en la
presentación de servicios.
En el Estado, la existencia de funcionarios públicos calificados y constantemente capacitados, remunerados y

motivados en base a su propio desempeño, resultan condiciones esenciales para la implantación de un modelo que
sea compatible con las nuevas necesidades surgidas de la situación actual.
Sabemos que el éxito de los cambios institucionales depende, en gran medida de la formulación de reglas
generales y claras cuyo resultado de este proceso no solo deberá ser producto de una redefinición teórica del
modelo de gestión, sino también del grado de compromiso de los actores que participan del proceso de
renovación. Por eso que el éxito de este gran reto no solo dependerá de la perfección del diseño y formulación de
la política señalada, sino principalmente de la medida en que los actores a los que esta dirigido este proyecto se
conviertan en agentes de cambio, sentando las bases de una nueva cultura organizativa para hacerla permanente
en el tiempo.
Primera parte
Definición de Servidor Público
Para efectos del presente manual trabajador o trabajadora, funcionario o funcionaria, empleado o empleada de la
Administración Publica será equivalente a servidora o servidor publico, entendido como toda persona natural que
independientemente de jerarquía presta servicio operativo o intelectual al estado o a las instituciones prestatarias
de los de los servicios públicos.
Objetivos de la propuesta
1. Objetivo General: Servir de marco teórico y práctico para el diseño de un sistema integral de gestión por
competencias.
2. Objetivo Específico: Identificar las competencias genéricas o básicas del servidor público, aplicables a toda la
organización de la Administración Publica Nacional, independientemente de la clase o nivel de la ocupación
que desempeña.
Ámbito de Aplicación:
La Administración Pública Nacional.
Metodología para identificar Competencias
La identificación de competencias consiste en la definición de las competencias necesarias, claves o prioritarias

para desempeñar adecuadamente una actividad de trabajo. Para identificar competencias existen diferentes
metodologías:
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Ø Análisis Funcional: Analiza cuales son las competencias correspondientes a un determinado Objetivo
Funcional.
Ø Conductista: Parte de determinar cuales son las competencias propias de aquellos que tienen un
desempeño satisfactorio, y se toman como modelo a ser desarrolladas por el resto del personal.
La gestión por Competencias es un modelo, una herramienta de gestión que permite:
1. Que las personas que trabajan en una organización sepa en que dirección orientar sus comportamiento, de tal
manera de cumplir con los objetivos y metas de la organización. Cuando las competencias son adecuadamente
descritas y se dan a conocer, se favorece la auto evaluación, la planificación del propio desarrollo, la auto
capacitación y la regulación de las conductas.
2. Que las oficinas de Recursos Humanos orienten toda una practica para que las competencias que la
organización requiere y necesita se desarrollen en las personas.
3. Que cada Directivo conduzca a su personal a desarrollar y mantener las competencias requeridas.
Competencias Genéricas en la Administración Pública Nacional
Por que definir un sistema por competencias en la Administración Publica Nacional
Vertiginosos cambios globales en el marco de las nuevas relaciones Estado-Sociedad, hacen que el compromiso de
la Administración Publica y de sus instituciones con la satisfacción del usuario de los servicios o ciudadano, se
enfrente en el día a día a numerosos y complejos desafíos.
Es necesario responder con humanidad y eficacia. Resulta imprescindible valerse de tecnologías de gestión que
nos permitan prestar cada vez más y mejores servicios a un número siempre mayor de ciudadanos.
Cada organismo público debe encontrar la mejor manera de hacer esa contribución especial, única, que da sentido
a su existencia institucional y que la diferencia de otras, publicas o privadas. En otros términos, cada organización
publica debe definir, desde sus objetivos, cuales son o deben ser, sus competencias, aquello que mejor hace para
prestar un servicio eficiente al ciudadano y que por supuesto, “deben saber” quienes trabajan en ella.
El Plan estratégico de Desarrollo Económico y Social de la nación marca la dirección o el objetivo Estratégico; las
competencias, todo el conjunto de saberes en acción (de la organización y del individuo), establece el conjunto de
acciones necesarias para alcanzarla.
El presente instrumento presenta una revisión bibliográfica actualizada sobre el tema de Competencias
Conductuales y el “MANUAL DESCRIPTIVO DE COMPETENCIAS GENERICAS PARA CARGOS DE
CARRERA EN LA ADMINISTRACION PUBLICA NACIONAL” como una base común a partir del cual
cada organismo puede luego de hacer las adaptaciones necesarias que mejor sirvan al cumplimiento de su misión.
El Manual representa la posición del Ministerio del Poder Popular de Planificación y Desarrollo
con respecto a cuales deben ser las competencias institucionales comunes a todo el ámbito de la
Administración Pública Nacional.
Asimismo, dicho manual se utilizara en la gestión de los Recursos Humanos, como instrumento de referencia a
tener en cuenta tanto para la selección como para el desarrollo del personal de la Administración Publica
Nacional.
Competencia Genérica:
Concepto y Dimensión
¿Qué son las Competencias?
“La competencia es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño en una
situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la instrucción, si no también, -y en gran medida-,
mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo”.
Las competencias…
Ø Se refieren a tareas o situaciones de trabajo, y a la forma en que los individuos resuelven situaciones
propias de su ámbito funcional.
Ø Son conjuntos de conductas organizadas en la estructura mental de un sujeto relativamente estable

susceptible de ser aplicadas en los momentos en que esto sea necesario.
Ø No son solo conocimientos, ya que las competencias implican una experiencia y un dominio real de la tarea.
Ponen en práctica los conocimientos que se han ido desarrollando en el individuo a lo largo de toda su
experiencia de trabajo.
Ø No son solo habilidades, estas más bien son producto de la educación formal y se aplican generalmente a
comportamientos de tipo psicomotor.
Ø La persona competente moviliza un conjunto de saberes articulados que ha ido acumulando durante años y
que son producto de la experiencia.
Ø Las competencias no son solo aptitudes o rasgos personales.
Ø Las competencias son frutos de la experiencia, pero se adquieren con la condición de que estén presentes
las aptitudes y los rasgos de personalidad.
Ø Las aptitudes y los rasgos de personalidad se definen como diferencias entre los individuos, mientras que
las competencias están estrechamente ligadas a las actividades profesionales y, mas concretamente, a las
funciones que son desempeñados por los cargos de carrera de la Administración Publica.
Ø Las competencias se identifican en el desempeño de los comportamientos observables, en el ejercicio de un

cargo de carrera que conduce al éxito profesional en ese cargo.
Dimensiones: La administración Pública como prestadora de servicios.
La nueva institucionalidad en el marco del reimpulso de la Administración Publica Nacional establecida como
entidad prestadora de servicios, donde el sujeto receptor de estos servicios, generalmente el ciudadano es
considerado entonces como usuario, obliga, en primer lugar, a incorporar y definir los conceptos de servicio y
usuario, en segundo lugar, a determinar la estrategia organizativa que se deriva de ellos y que ha de permitir
la transformación y el ansiado reimpulso de la Administración Publica Nacional.
Para llegar a definir cuales son las competencias que debe desarrollar la Administración Publica Nacional,
partiremos de su caracterización como prestadora de servicios lo cual trae como consecuencia una serie de efectos.
Servicio, usuario o ciudadano y orientación a resultados
Ø Al proponerse como misión la satisfacción de las necesidades de los usuarios de los servicios o ciudadanos,
la actividad de la Administración Publica Nacional se debe centrar en resultados.
Ø Se hace necesario un nuevo modelo de gestión que permita el cumplimiento de esta nueva misión, hay que
pasar de un modelo jerárquico basado en normas, a otro horizontal y flexible.
Cerrar y aceptar
Ø Se hacen necesarias organizaciones más flexibles, horizontales y dinámicas, administradas por “procesos”.
Ø Se hacen necesarios servidores públicos con competencias para trabajar en equipo.
En el siguiente cuadro se presenta una síntesis de las características del modelo tradicional de organización
vertical que representa la administración pública Nacional actual y las características de la organización
horizontal que se propone:
Organización Vertical Organización Horizontal
Excesiva separación entre conducción Conducción estratégica y apoyo a las áreas
y operación. sustantivas.
Reducida interacción / comunicación. Gerencia de servicios / responsabilidad
univoca.
Baja identificación con objetos centrales Equipos poli-funcionales, multidisciplinarios
y desmotivación. y auto administrados
Decisiones lentas Recursos Humanos con iniciativa,
creatividad, capacidad de negociación y
compromiso.
Dilución de responsabilidades Operaciones integradas con alto grado de
valor agregado, compromiso y por ende
responsabilidad.
Fragmentación de procesos Función y operación orientadas al ciudadano.
Objetivos sectoriales sobre objetivos de
la organización.
Operación hacia dentro y visión
introspectiva.
La aplicación de un sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias en la Administración Publica

Nacional, tiene su razón fundamental en su intima relación con la organización interna del trabajo, que requiere
de instrumentos destinados a definir las características y condiciones de ejercicio de las tareas (descripción de los
cargos para los servidores públicos por parte de las Instituciones Publicas), así como los requisitos de idoneidad
de las personas llamadas a desempeñarlas (perfiles de competencias):
1. Las descripciones de cargos deben comprender la misión de estos, su ubicación organizativa, las funciones, las
responsabilidades asumidas por su titular y las finalidades o áreas en las que se espera la obtención de
resultados.
2. Los perfiles de competencias de los ocupantes de los cargos deben incorporar aquellas cualidades,
características o capacidades demostrables cuya posesión se presume como determinante en la idoneidad de la
persona y el correspondiente éxito en el desempeño de la tarea.
En la elaboración de perfiles de competencia se ha de tener en cuenta:
Ø La coherencia entre las exigencias de las tareas (expresadas básicamente en las finalidades de los
cargos) y los elementos que configuran el perfil de idoneidad del ocupante.
Ø La elaboración de los perfiles de competencias debe ir mas allá de los conocimientos técnicos
especializados en el desempeño de las tareas análogas, e incorporar todas aquellas características
(Habilidades, actitudes, concepto de uno mismo, capacidades cognitivas, motivos, y rasgos de
personalidad) que los enfoques contemporáneos modernos de gestión de las personas consideran
relevantes para el éxito del trabajo.
La identificación de competencias en la Administración Publicas Nacional aporta una nueva comprensión del
recurso humano, por cuanto se basa en principios que parten de la idea de considerar a las personas en las
organizaciones como actores y colaboradores en los procesos de transformación y capacidad de participar
activamente en estos.
La necesidad de definición de competencias en la Administración Publica Nacional se sustenta en dos pilares

fundamentales:
1. Satisfacción de los usuarios de los servicios o ciudadanos, quienes merecen y requieren respuestas oportunas u
eficientes.
2. Organismos competentes en la materia propia de su existencia institucional. Cada organización puede definir,
desde sus objetivos claves o medulares, cuales son o deberían ser las competencias de sus servidores públicos,
es decir, aquellas que debe poseer y saber hacer para satisfacer al usuario de los servicios o ciudadanos y
cumplir con los objetivos o metas institucionales.
La aplicación de un sistema de gestión basado en competencias en la Administración Publica Nacional parte de las
siguientes premisas:
1. Que el trabajo valoriza los Recursos Humanos como fuete para incidir en el desarrollo de la Administración
Publica Nacional.
2. Que se adapta a la necesidad de transformación, ya que la competencia es un concepto dinámico que imprime
énfasis a la capacidad humana de enfrentar cambios.
3. Que provee un enfoque multifacético destinado a satisfacer los objetivos institucionales y a desarrollas
actividades individuales; por tanto permitirá alinear el aporte personal y colectivo del Recurso Humano a las
necesidades estratégicas de las instituciones.
4. Que constituye una herramienta potencial en la aplicación de las distintas políticas de gestión de los Recursos
Humanos (Selección, capacitación y desarrollo, Evaluación del Desempeño y Función Pública)
En base a estas premisas, la aplicación de sistemas de gestión basado en competencias permitirá:
1. Administrar la capacidad de los servidores públicos para agregar valor y obtener el mejor desempeño en todos
los procesos de los sistemas organizacionales.
2. Contribuir al desarrollo de una cultura organizacional enfocada enfocada en la gestión del conocimiento.
3. Introducir mejoras en los procesos.
4. Orientar la inversión y esfuerzos de capacitación y desarrollo hacia las necesidades de las Instituciones e
identificar los cargos requeridos por las instituciones para el cumplimiento de objetivos y metas
institucionales.
5. Aportar un elemento objetivo para la evaluación del desempeño laboral e institucional.
6. Facilitar y promover una remuneración justa y equitativa en relación al desempeño laboral e institucional.
7. Permitir una selección acertada de los talentos requeridos por el aparato estatal.
8. Facilitar la movilidad interna y el establecimiento de equipos de trabajos en función de las necesidades
especificas
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A partir del reconocimiento de la misión-visión de la Administración Publica Nacional como prestadora de
servicios, orientada a las necesidades del usuario/ciudadano, desde un modelo de gestión, de procesos, de
estructuras organizativas más horizontales y flexibles, orientado al trabajo en equipo, consideramos fundamental
un sistema basado en competencias.
Metodología empleada para definir las Competencias Genéricas del Servidor Público:
Las competencias claves de un individuo, de un organismo, de un sector o actividad económica, son aquellas
competencias estratégicas inherentes a la naturaleza del trabajo y, sin las cuales no se obtiene el mejor
desempeño. Son competencias esenciales, imprescindibles en las que el individuo, el organismo o sector
económico debe concentrarse para consolidarse y mantenerse de manera eficiente.
Es sumamente importante la determinación de esas competencias claves por cuanto constituyen la estrategia para
cualquier organismo dentro de cada sector económico. Dicha determinación lograra que la institución mantenga
la mejor orientación y no se pierda en la confusión generada por la acelerada ola de cambios (el los productos y
servicios, en la tecnología, en los métodos y organización del trabajo) ya que las competencias claves deben
desarrollarse y mantenerse durante el largo plazo y son las que van a definir la eficacia futura de la institución
dentro de cada sector.
La presente propuesta se basa e dos tipos de competencias.
COMPETENCIAS GENERICAS: Son aquellas comunes en toda la Administración Publica Nacional, que
permiten a la organización llevar adelante los procesos centrales, claves, sustantivos, mas relevantes, aquellos que
los diferencia de otras organizaciones y le permiten tener éxito.
COMPETENCIAS ESPECIFICAS, TECNICAS O INSTITUCIONALES: Son aquellas propias de los

diferentes niveles de conducción, generales o de jefatura de las instituciones. En otras palabras estas
competencias hacen referencia a aquellos comportamientos de índole técnico vinculados a la razón de ser de la
organización y son requeridas por esta para el cumplimiento de objetivos o metas institucionales.
Metodología
Objetivos Propuestos
1. Definir las competencias genéricas para todo el sector publico donde, además de las competencias genéricas o
básicas se ponga énfasis en aquellas que son propias de determinadas áreas ocupacionales.
2. Impulsar la definición de competencias específicas, técnicas o institucionales con base al análisis de ámbitos
ocupacionales concretos comunes a toda la Administración Publica Nacional, se adopto una metodología que
comprendió el cumplimiento de las siguientes etapas.
Para cumplir el objetivo propuesto de determinar una serie de competencias genéricas o básicas para la
Administración Publica Nacional, se adopto una metodología que comprendió el cumplimiento de las siguientes
etapas:
1. SE DETERMINO Y DEFINIO LAS FUNCIONES COMUNES DE LA ADMINISTRACION

PUBLICA NACIONAL:
Se identifico el tipo de funciones o conjunto de tareas desempeñadas por la Administración Publica Nacional.
Cada una de las funciones desempeñadas fue objeto de definición a fin de garantizar el manejo de conceptos
idénticos.
2. SE IDENTIFICARON LAS COMPETENCIAS GENERICAS ASOCIADAS A DICHAS

FUNCIONES:
En coherencia con lo anterior se identifico la relación de competencias genéricas aplicables a cualquier servidor
público, dando lugar a lo que denominamos “Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para
Cargos de carrera de la Administración Pública Nacional”.
Para ello se partió de un concepto común de “competencias” entendidas como el conjunto de conocimientos,
habilidades, aptitudes y actitudes necesarias para lograr el desempeño satisfactorio de una determinada tarea.
Para realizar tales tareas se debe cumplir con las siguientes condiciones:
· Ser medidas a través de patrones y,
· Ser mejoradas por la vía de la capacitación y el desarrollo.
Las competencias seleccionadas lo fueron en virtud de su grado de aplicación en el desempeño de las funciones
previamente definidas. Por ultimo cabe destacar que se innovo en relación a las definiciones de las competencias
seleccionadas, a fin de adecuar las mismas a las especificaciones de la Administración Publica Nacional.
2. SE IDENTIFICARON LOS INDICADORES Y GRADOS RESPECTIVOS DE LAS

COMPETENCIAS:
Para cada una de las competencias seleccionadas se analizo y determino una serie de indicadores de
comportamiento a partir de los cuales pueden identificarse los servidores públicos y que miden los grados de
dichas competencias para el desempeño de las diferentes funciones que ocuparan en la Administración Publica
Nacional.
Funciones Comunes a la Administración Pública Nacional:
GESTION: Optimizar la utilización de los recursos humanos, financieros e informativos de las

organizaciones al servicio del ciudadano y de la consecución de políticas o de fines previamente definidos por
el Estado, todo ello con el respeto debido a los principios constitucionales de eficacia, eficiencia, celeridad y
legalidad, asegurando métodos para el control y evaluación toda vez, que lo que no se gestiona no se mide y lo
que no se mide no se puede controlar. Gestionar implica además, difundir los fines y políticas publicas
utilizando los medios mas adecuados para ello y propiciando mecanismos que faciliten la interacción.
PRESTACION DE SERVICIOS: Realizar actuaciones tendentes a satisfacer las expectativas de los
ciudadanos y de todas aquellas iniciativas que contribuyan a mejorar su calidad de vida, garantizando un trato
igualitario en el acceso a las mismas y poniéndolas a su disposición con criterios de calidad bajo la forma mas
eficiente. Implica asimismo acometer acciones encaminadas a asegurar la existencia real y efectiva de los
derechos de las personas y de los grupos sociales.
COORDINACION Y COOPERACION: Unificar las decisiones propias o compartidas en la consecución de
intereses o fines comunes, así como crear condiciones que contribuyan a potenciar la integración y
participación de los diferentes sectores sociales y económicos de las instituciones publicas en la consecución de
intereses compartidos y en la resolución de problemas comunes.
CAPACIDAD DE MEDIACION: Actuar como agente estratégico, integrador y dinamizador de la sociedad, a
objeto de facilitar las iniciativas económicas y sociales que contribuyan a aumentar la calidad de vida y el
bienestar social, así como buscar o propiciar el acuerdo entre los intereses contrapuestos en beneficio de la
comunidad.
Competencias Genéricas del Servidor Público y sus respectivos indicadores y grados:
A continuación se definen las competencias asociadas a las funciones identificadas como comunes a toda la
Administración Publica Nacional y sus respectivos indicadores y grados:
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1. CONCIENCIA DEL DEBER SOCIAL: Es la actitud permanente de servicio a la colectividad. Implica el
trabajo voluntario, el desarrollo de iniciativas solidarias al trabajador, abocadas a luchar contra la exclusión y
la experticia técnica existente en la organización puesta al servicio de la resolución de problemas.
Grado Indicador Conductas Asociadas
0 No se involucra. No muestra interés por transmitir o brindar apoyo ante

el desarrollo de actividades solidarias
1 Brinda apoyo y feedback Participa en actividades sociales.
adecuado Aporta iniciativas para ofrecer mejores propuestas a los

ciudadanos.
2 Manifiesta una actitud proactiva y Expresa una actitud positiva ante iniciativas solidarias.
positiva ante actividades socales,
dirigidas a la colectividad. Aporta ideas para el desarrollo de mejoras a la
colectividad.
3 Promociona y alienta una actitud Alienta a sus compañeros a tomar responsabilidades en

abierta y continua en el desarrollo de este tipo de actividades.
iniciativas solidarias.
Siempre colabora para superar los obstáculos.
4 Orienta, conduce y gerencia Se responsabiliza por el desarrollo de acciones solidarias,

actividades dirigidas a combatir la enfrenta los problemas que se presentan para dar curso a
exclusión social. esas iniciativas.
Reconoce la necesidad de ser un modelo a seguir.
2. VINCULACION CON EL ENTORNO: Es el desarrollo de capacidades institucionales y profesionales que

faciliten la vinculación con los diferentes autores de la sociedad. Implica aportar sus experiencias y
capacidades frente a las oportunidades y condiciones del contexto laboral, especialmente en situaciones de
cambios, crisis e incertidumbre que requiere de una mayor flexibilidad y efectividad.
Grados Indicador Conductas Asociadas
0 No se involucra No muestra interés por el entorno. No se comunica
1 Se interesa por los factores o Evalúa la situación. Eventualmente propone acciones.

situaciones de su entorno.
2 Evalúa y observa la situación Propone acciones, conductas o proyectos que favorezcan el

objetivamente, para aportar bien colectivo.
soluciones.
3 Se involucra constantemente con Sistemáticamente evalúa las consecuencias de las acciones

su entorno. tomadas.
Aporta sus capacidades y experiencias en pro del bienestar

social.
4 Siempre brinda sus competencias Se compromete en el desarrollo de acciones que respondan

y capacidades en el desarrollo de favorablemente al colectivo. Evalúa constantemente su
proyectos necesarios en el contexto entorno, atento a aportar sus mejores acciones dirigidas a
social. disminuir la exclusión social.
3. ORIENTACION AL CIUDADANO: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades de los ciudadanos,

debiendo ser capaz de conocer, resolver y anticiparse a las expectativas de los mismos:
-1 Centrado en mostrar sus propias No da solución a las necesidades del ciudadano

habilidades.
0 Presta servicio mínimo. Responde inmediatamente pero sin intentar

comprender las necesidades o problemas del
ciudadano.
1 Control y seguimiento. Gestiona y da respuesta ágil y eficiente a las

necesidades de los ciudadanos, en relación con las
posibilidades de la organización.
Da seguimiento adecuadamente las quejas y

sugerencias de los ciudadanos.
2 Mantiene clara comunicación con el Manifiesta interés por atender las necesidades de los
ciudadano. ciudadanos y dar solución a sus problemas.
3 Toma responsabilidad en persona. Coordina eficientemente con otras unidades

procedimientos para satisfacer al ciudadano.
4 Actúa como un consejero de confianza. Posee un trato cordial y amable.
4. ORIENTACION A RESULADOS/LOGROS: Capacidad de encaminar todos los actos al logro de los

objetivos comunes, actuando con velocidad y sentido de urgencia para satisfacer las necesidades de los
ciudadanos y/o mejorar las organizaciones:
-1 No se esfuerza. No muestra compromiso con el trabajo.
0 Cumplimiento mínimo. Solo hace lo que se le pide.
1 Hace bien su trabajo. Asume las responsabilidades propias del cargo o

puesto de trabajo.
2 Establece sus propios estándares de Optimiza tiempos y medios para obtener la calidad del
excelencia. servicio y la eficiencia en la propia tarea.
3 Mejora el rendimiento. Muestra un alto grado de responsabilidad por las

consecuencias de los resultados obtenidos.
4 Establece metas desafiantes. Establece y actúa para alcanzar metas difíciles pero
imposibles.
Cerrar y aceptar
5 Es persistente con relación a los Aporta valor por encima de lo esperado, con
esfuerzos para alcanzar las metas. participación importante de los objetivos
organizacionales.
5. COMPROMISO ETICO CON EL SERVICIO PUBLICO: Actuar con profesionalidad y mostrar conductas
coherentes con la ética, valores morales, buenas costumbres y practicas profesionales respetando las políticas
organizacionales del servicio publico:
-1 No es honesto. Su conducta es inconsistente con los valores que

expresa.
0 Es neutro. Su compromiso no manifiesta valores personales ni

organizacionales.
1 Es neutro en cuanto a su discrepancia Reconoce sus propias discrepancias entre el valor

de valores. expresado y su conducta.
Demuestra honestidad al reportar una situación.
2 Su conducta es consistente con sus Su propia conducta es consistente con los valores
valores. expresados.
Es honesto ante sus colaboradores.
Es justo y respetuoso en su trato con los demás.
3 Es honesto ante los demás. Da consejos genuinos.
Habla de sus opiniones pero muestra respeto y escucha

a otros con quienes puede no estar de acuerdo.
Actúa profesionalmente ante sus compañeros de

equipo de trabajo, ciudadanos y colegas.
Mantiene la confidencialidad cuando es necesario.
4 Demuestra altos estándares de Actúa bajo los principios de igualdad y respeto.

profesionalismo.
5 Demanda honestidad en los demás. Actúa de acuerdo con la ética de la responsabilidad,

tomando conciencia de las repercusiones de su
actuación y exige comportamiento igual de los demás.
Articula los valores personales y los valores de la

organización y acciones.
6. INICIATIVA (Pro actividad): Disposición para emprender acciones, crear oportunidades y mejorar
resultados sin la necesidad de un requerimiento externo:
-1 Evita el trabajo que se requiere. Trata de librarse del trabajo.
0 No realiza su trabajo. Requiere supervisión constante.
1 Trabaja independientemente. Propone mejoras a los procedimientos definidos, que

redundan en una mejora de los servicios.
Completa sus tareas sin supervisión constante.
2 Aborda las oportunidades y Busca efectivamente respuesta a las necesidades de los

problemas. ciudadanos.
Manifiesta una disposición proactiva a la resolución de

problemas.
3 Es decidido frente a la crisis. Actúa antes que se lo pidan o antes de ser forzado por las
circunstancias.
4 Se adapta a los cambios. Demuestra agilidad en la respuesta a los cambios.
7. ADAPTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD: Capacidad para modificar la propia conducta a fin de alcanzar

determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno. Capacidad para
enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y
constructivamente:
-1 Sigue rígidamente los procedimientos. A pesar de problemas obvios, no reconoce otros puntos
de vista como validos. Conserva siempre el mismo
punto de vista.
0 Siempre sigue los procedimientos. Necesita pautas y normas establecidas.
1 Es objetivo. Reconoce la validez de diferentes puntos de vista.
Aborda y gestiona las situaciones imprevistas,

profundizando, comprendiendo, canalizando o
transformando la situación.
2 Tiene flexibilidad para adaptarse a los Se adapta fácilmente a nuevas situaciones o cambios en
cambios. el entorno.
Adapta acciones para contribuir al logro de los objetivos

y metas de la organización.
3 Adapta su táctica (enfoque) Integra y articula rápidamente datos e información.
Adapta su enfoque a cada situación.
Cambia su comportamiento para ajustarse a la situación.
4 Realiza cambios en la organización. Implementa en forma rápida las propuestas que plantea
la organización ante situaciones complejas.
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5 Adopta estrategias. Revisa los métodos de trabajo y los modifica para
adaptarse a los cambios.
8. DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS: Implica un esfuerzo genuino por favorecer el

aprendizaje y desarrollo de los demás, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las del
equipo de trabajo y con la organización, mediante acciones e instrumentos adecuados:
-1 Desanima. Genera expectativas negativas en los demás.
0 No hace esfuerzo para el desarrollo de la Se focaliza en hacer bien su propio trabajo para dar el
persona. ejemplo más que en las necesidades de los demás.
1 Expresa expectativas positivas del Cree que los demás pueden aprender por sus propios
personal. medios.
Realiza comentarios positivos en cuanto al potencial de

los demás.
2 Da indicaciones oportunas. Explica como hacer las tareas, da sugerencias útiles.
3 Brinda asistencia. Da explicaciones y ofrece ayuda.
Da soporte práctico o asistencia para hacer un trabajo

más fácil (recursos adicionales o información).
4 Promueve la capacitación. Hace una asignación adecuada de las tareas, el

entrenamiento formal u otras experiencias con el
propósito de promover el desarrollo y aprendizaje del
personal.
5 Promueve el desarrollo. Identifica necesidades de entrenamiento o desarrollo y

establece acciones para satisfacerlos.
Da autonomía para la realización de las tareas, con la

formalidad de estimar el desarrollo.
9. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION: Es el propósito genuino por trabajar en colaboración con los
demás, ser parte del equipo, trabajar juntos, como opuesto a trabajar separadamente y/o en una aptitud
individualista.
-1 No coopera. Causa problemas al grupo.
0 Neutral o no se aplica. No participa o no es miembro de ningún grupo.
1 Coopera. Participa con gusto, apoya las decisiones del grupo.

Realiza su cuota de trabajo.
2 Comparte información. Comparte toda la información util y relevante para el

grupo.
3 Expresa expectativas positivas. Expresa expectativas positivas de los otros integrantes

del equipo de trabajo.
Habla en forma positiva de los miembros del grupo.
Respeta la diversidad de opiniones.
4 Reconoce y demuestra confianza. Reconoce y confía en las habilidades y capacidades del

grupo para el logro de los objetivos.
5 Resuelve conflictos. Alienta o facilita una beneficiosa resolución de

conflictos.
10. PLANIFICACION Y GESTION: Es la capacidad de establecer y conducir un proyecto, controlando el

cumplimiento presupuestario, costos y tiempos. Implica determinar prioridades, tiempo y recursos de manera
efectiva:
-1 No cumple los objetivos ni las metas No logra el cumplimiento de las tareas.

establecidas
0 Obtiene logros parciales. Logra los objetivos pero fuera del tiempo. No establece
prioridades adecuadamente.
1 Cumple con su propio trabajo y atiende Se focaliza en la tarea que esta haciendo más allá de las
necesidades del equipo de trabajo. interrupciones y atiende las necesidades del equipo de
trabajo cuando es requerido y su tiempo lo permite.
2 Coordina su propio trabajo con el de los Sistemáticamente recaba y analiza información

demás para maximizar la eficacia. relevante para planificar un curso de acción.
Planea con sentido apropiado lo importante y el tiempo

demandado para realizarlo.
Se anticipa a los obstáculos de manera real cuando

planifica.
3 Planifica su propio trabajo y el del Desarrollo de sistemas para organizar el fluido de

equipo. trabajo de un equipo asegurando la calidad, precisión y
tiempo apropiado de respuesta.
Establece objetivos y desarrolla metas que pueden ser

medidas correctamente.
Planifica la asignación de tareas y la distribución de los

recursos adecuadamente.
4 Desarrolla estrategias de corto y Desarrolla y maneja estrategias críticas para el éxito de

mediano plazo para su organización. la organización a corto y mediano plazo.
Identifica los factores de éxito y determina las Cerrar y aceptar
instancias para el logro de los mismos.
5 Desarrolla estrategias a largo plazo. Toma decisiones adecuadas sobre como posicionar a la
organización para que esta tome ventaja de las
oportunidades en el futuro.
11. CONCIENCIA Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL: Capacidad de conocer y comprender la

estructura de la organización y orientar su actuación profesional de acuerdo con los valores, principios,
prioridades y objetivos de la misma.
-1 No se esfuerza. No hace ningún esfuerzo para alcanzar las normas de la

organización.
0 Esfuerzo mínimo. Hace el mínimo esfuerzo para promover el logro de

metas y objetivos organizacionales.
1 Esfuerzo activo. Se identifica con los objetivos de la organización

haciéndolos propios e instrumentando acciones
comprometidas con el logro de los objetivos comunes.
Se siente orgulloso de ser parte de la organización y

actuar consecuentemente.
2 Sentido de propósito. Alcanza los objetivos pautados, esforzándose para

mejorar continuamente, participar y aportar ideas.
Comprende y sostiene activamente la misión y metas de

la organización.
3 Responsabilidad. Se responsabiliza por los resultados de sus tareas.
4 Prioriza las metas de la organización. Antepone las necesidades de la organización a sus

propias necesidades.
12. RELACIONES INTERPERSONALES: Actuar para construir y mantener relaciones o roles cordiales de
contactos internas o externas a la organización que son o pueden ser algún día valiosas para conseguir los
objetivos organizacionales.
0 No requiere. Evita Esta competencia no es necesaria

contactos. para el puesto.
Evita las interacciones sociales.
1 Utiliza sus contactos para Establece relaciones a nivel laboral.

conseguir objetivos.
Se esfuerza para dar una imagen
adecuada.
2 Construye redes Se relaciona con naturalidad con

organizacionales a fin de gran variedad de personas
favorecerla.
Indica y mantiene relaciones sociales
con los compañeros de trabajo y los
ciudadanos.
Se esfuerza por mantener estas

relaciones.
3 Se gana la confianza de Hace que los demás se sientan

las personas cómodos con su presencia.
construyendo relaciones
de largo plazo. Utiliza sus amistades personales para
ampliar sus contactos laborales.
Entabla relaciones de mutuo respeto

y confianza como base de futuras
negociaciones.
4 Establece una amplia red Construye relaciones tanto dentro

de contactos. como fuera de la organización que le
proveen información y contactos
útiles para el logro de los objetivos de
la organización.
Establece un ambiente cordial con

personas desconocidas desde el
primer momento.
5 Representa oficialmente Organiza eventos sociales con el

a la organización. propósito específico de reafirmar
lazos y relaciones.
Utiliza sus contactos sociales y

políticos para alcanzar objetivos
organizacionales.
Identifica y crea nuevas

oportunidades en beneficio de la
organización.
13. LIDERAZGO DE EQUIPOS: Significa asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo, utilizando su
autoridad con justicia y promoviendo la efectividad del equipo. Implica el deseo de guiar a otros que no se
muestra como una posición de autoridad.
-1 Abdica. Se rehúsa o falla al conducir, no da

pautas o directivas cuando los
integrantes del equipo de trabajo la
necesitan.
0 No aplica. El trabajo no requiere liderazgo.

Cerrar y aceptar
1 Maneja reuniones. Gerencia las reuniones, formula
agenda y objetivos, controla el tiempo,
realiza asignaciones.
2 Informa al personal. Deja que el personal afectado por una

decisión sepa que esta ocurriendo.
Asegura que el grupo tenga toda la
información necesaria. Puede explicar
las razones de una decisión.
3 Usa la autoridad como Usa la autoridad y poder en forma

justicia. justa y equitativa. Hace un esfuerzo
personal por tratar a todos los
miembros del grupo justamente.
4 Promueve la efectividad Usa estrategias para promover la

del equipo de trabajo. moral del equipo y su productividad.
5 Se posiciona así mismo Asegura que el personal acuerde con la

como líder. misión del líder, objetivos, agenda,
clima organizacional y sus políticas.
“se coloca como un buen ejemplo” (Ej.
Muestra conductas deseadas). Asegura
que se completen las tareas del grupo.
6 Comunica una misión Tiene carisma genuino, comunica la

requerida. misión de la organización, generando
entusiasmo y compromiso.
14. COMPROMISO CON EL APRENDIZAJE: Es el compromiso con el aprendizaje continuo, atendiendo los
cambios que se producen en el entorno organizacional.
-1 Se resiste a aprender. Evita incorporar nuevos

conocimientos. Se resiste a nuevas
ideas y técnicas.
0 Neutral. No se preocupa por incorporar

nuevos conocimientos pero tampoco
se resiste activamente.
1 Se interesa por aprender. Se preocupa por adquirir

conocimientos y habilidades.
2 Aplica conocimientos Manifiesta una curiosidad activa por

adquiridos. la adquisición de nuevos
conocimientos.
Aplica conocimientos adquiridos a

sus tareas habituales.
3 Transfiere los Aplica los conocimientos adquiridos

conocimientos a su a los desafíos que enfrenta.
entorno.
Transfiere sus conocimientos.
4 Promueve el aprendizaje Estimula al entorno para la

continuo. adquisición de nuevos
conocimientos.
Mantiene una red de contactos

técnicos y profesionales con el objeto
de esta, acorde a los nuevos cambios
tecnológicos.
15. PENSAMIENTO ANALITICO: La capacidad de entender una situación desglosándola en partes

identificando las relaciones causa-efecto.
0 No aplica. Responde automáticamente a las necesidades y

requerimientos, sin ningún tipo de análisis.
1 Analiza los problemas. Analiza los problemas por tareas o actividades.
2 Ve relaciones básicas. Analiza las relaciones entre las partes de un problema o

situación.
Realiza relaciones causales simples (A causa de “B”,

sucede “C”) o pros y contra de las decisiones.
Pone prioridades a las tareas, actividades o procesos

importantes.
3 Ve relaciones múltiples. Analiza las relaciones entre las diversas partes de un

problema o situación.
Reconoce diversas causas probables de eventos o

diferentes consecuencias de las acciones.
Anticipa los obstáculos que pueden surgir en un proceso y

los pasos a seguir para su solución.
4 Realiza planes y análisis complejos. Utiliza diferentes técnicas para analizar las partes de un
problema complejo para lograr una solución.
Presenta soluciones causales en cadena.
16. COMPRENSION DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL: Se refiere a la capacidad para comprender la

Estructura Organizacional de la institución y su relación con el usuario de los servicios, con el objeto de
contribuir al desarrollo de la organización:

Cerrar y aceptar
-1 Falta de comprensión de la estructura Comete errores.
organizacional.
0 No político. Responde a los requerimientos explícitos, se focaliza en

su propio trabajo e ignora o desdeña los aspectos
políticos de la organización.
1 Comprende la estructura formal. Reconoce o describe, maneja la estructura formal o

jerárquica de la organización: Niveles Directivos,
Niveles de Apoyo, y Niveles Operativos.
Reconoce reglas, controles y procedimientos de

operación.
2 Comprende la estructura informal. Comprende y puede usar las estructuras informales

definidas por equipos de trabajo, reconociendo e
identificando responsables y actores claves que
influyen en la desiciones.
3 Comprende clima organizacional y Reconoce los requerimientos organizacionales.

cultura.
Reconoce y usa la cultura organizacional y el lenguaje
que mejor sea utilizado.
4 Comprende los temas fundamentales de Comprende (y dirige) las razones de comportamiento

la organización. organizacional o problemas fundamentales,
oportunidad o fuerzas políticas que afectan la
organización.
Describe la estructura funcional subyacente

fundamental de la organización.
5 Comprende los problemas Comprende los problemas subyacentes de largo plazo,

fundamentales de largo plazo. oportunidades o fuerzas políticas que afectan a la
organización en relación con el mundo externo.
17. INNOVACION: Es la capacidad para modificar las cosas e introducir cambios e innovaciones a fin de mejorar
el rendimiento y productividad en su trabajo. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o
situaciones requeridas por el propio cargo, la organización, los usuarios y otros involucrados:
0 Aplica y recomienda respuestas Realiza su trabajo de acuerdo a parámetros ya

estándar. establecidos.
1 Aplica y recomienda soluciones para Propone y realiza nuevas formas de trabajo para
resolver problemas. mejorar el rendimiento de la unidad.
2 Incorpora valor agregado. Realiza cosas diferentes que aun no siendo novedosas,
no han sido llevadas a cabo en la organización.
Recomienda soluciones a problemas basándose en sus

experiencias similares.
3 Presenta soluciones novedosas. Mejora el rendimiento haciendo cosas únicas y

novedosas para la organización, tomando en cuenta el
entorno.
4 Presenta soluciones novedosas y Introduce cambios novedosos, originales y efectivos,

originales. incorporando nuevas maneras de hacer las cosas,
logrando una transformación a nivel organizacional.
18. CALIDAD DE TRABAJO: Excelencia en el trabajo a realizar, ello implica poseer capacidad de comprender
la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones practicas y operables para el
organismo, tanto en su propio beneficio como el de los usuarios y otros involucrados:
0 Poco interés por aprender. Posee poco conocimiento asociado a su especialidad y no demuestra
interés por aprenderlo.
1 Se muestra interesado en Posee el conocimiento requerido para el desempeño de sus

adquirir los conocimientos funciones.
necesarios para realizar sus
funciones.
2 Se aplica sobre diferentes temas Conoce todos los temas asociados con su especialidad y muestra
asociados al área de trabajo. interés por seguir aprendiendo.
3 Esta en constante búsqueda del Entiende y posee un alto conocimiento sobre todos los temas
conocimiento, plenamente relacionados con su especialidad y sobre aspectos más complejos.
interesado en aprender.
Constantemente se interesa por aprender.
4 Promueve el aprendizaje Entiende y posee un alto conocimiento sobre todos los temas
continuo y estimula al entorno relacionados con su especialidad y sobre aspectos más complejos.
para adquirir nuevos
conocimientos. Constantemente se interesa por aprender. Además, comparte con
los demás su conocimiento y experiencia. Es deferente con sus
compañeros de trabajo y en el ámbito de aplicación donde actúa.
19. AUTOCONTROL: Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones
negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés.
Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Implica dominio de si mismo:
0 No se involucra. No se involucra.
Siente la presión de la situación y se mantiene al margen

de la discusión.
1 Evita situaciones fuertes. Controla sus emociones.

Cerrar y aceptar
https://maikorgestionrrhh.wordpress.com/2013/09/17/manual-descriptivo-de-competencias-genericas-para-cargos-de-carrera-de-la-administracion-p… 10/15
Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste
la tentación.
Puede que abandone el lugar o se aparte del

desencadenante de las emociones para controlarlas.
2 Posee autocontrol. Controla sus emociones frente a sentimientos fuertes.
No cae en la situación de actuar irreflexivamente.
3 Aun cuando siente las emociones, no Siente emociones fuertes tales como enfado y frustración
se deja llevas por estas. extrema, pero continua hablando, actuando o trabajando
con calma.
4 Se desenvuelve muy bien, posee un Maneja efectivamente sus emociones.

gran dominio de si mismo.
Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el
estrés sostenido; sigue funcionando bien o responde
constructivamente a pesar del estrés.
20. VISION DE FUTURO: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y
optimista y orientar su conducta a la consecución de metas y objetivos institucionales:
0 No se establecen metas a largo plazo. Se dedica a cumplir con el desarrollo de su trabajo en el

presente.
1 Realiza las metas establecidas. Cumple con las metas establecidas, sin dar valor agregado.
2 Realiza las metas establecidas, Da valor agregado a las metas planteadas.

generando aportes.
3 Persevera en el cumplimiento de las Cumple con las metas establecidas y persevera en

metas. alcanzarlas a corto, mediano y largo plazo.
4 Desarrolla metas nuevas cada día. Conocen claramente las tendencias del entorno y se
adecuan a el.
21. IMPACTO E INFLUENCIA: Actúa para tener impacto sobre otros individuos u organizaciones, es capaz de
persuadir e influenciar para lograr acuerdos, sin hacer uso de la fuerza o autoridad para ello. Esta basado en el
deseo de causar efecto especifico en los demás, una impresión determinada, cuando se persigue un objetivo:
0 Se muestra neutro. Demuestra acción de persuadir aunque no actúa.
No actúa para persuadir.
1 Intenta producir un efecto o Manifiesta la intención pero no ejecuta acciones específicas

impacto. para persuadir a otros.
Muestra preocupación por la reputación, el estatus, la

apariencia.
2 Realiza acciones para persuadir a Utiliza una única acción para persuadir.
otros.
Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista
para lograr su objetivo.
3 Es capaz de influenciar a los Calcula el impacto de sus palabras y acciones.

demás en diferentes
circunstancias, aun las más Adapta sus argumentos para persuadir e influir en sus
difíciles. compañeros y lograr acuerdos e iniciativas espontáneas.
Anticipa los posibles impactos por efectos de un cambio o

acción sobre el individuo o grupo de ellos.
4 Tiene mucha capacidad para Utiliza estrategias y cadenas de influencias indirectas. Utiliza
influenciar o persuadir a alguien, una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones
genera cadenas de influencia para influenciar en los demás, adaptando cada acción a los
entre personas claves. diferentes interlocutores.
Crea estructuras de trabajo o cambios en las rutinas

organizacionales para obtener conductas positivas y fomentar
logros.
22. CONFIANZA EN SI MISMO: Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir
el enfoque adecuado para resolver un problema: esto incluye asumir nuevos retos con una actitud de confianza
en las propias posibilidades, desiciones o puntos de vista:
0 No es seguro. No demuestra seguridad en sus

acciones. Trabajo bajo supervisión
continua.
1 Muestra confianza en si Trabaja sin requerir supervisión.

misma. Aparece seguro ante los demás.
2 Se muestra muy seguro Actúa sin necesidad de consultar.

y decidido en la
mayoría de sus Muestra seguridad en sus acciones.
conductas.
3 Muestra una conducta Busca nuevas responsabilidades.

abierta y presenta su
posición ante hechos, Presenta argumentos cuando no esta
acciones y situaciones de acuerdo con sus superiores.
de manera clara y
segura.
4 Se presenta como una Disfruta con los cometidos desafiantes.

persona con un alto
grado de seguridad y Presenta sus argumentos de manera
demuestra su posición serena. Cerrar y aceptar
ante hechos con
convicción y firmeza.
23. COMUNICACIÓN: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma
efectiva. Ello implica saber cuanto y a quien preguntar para llevar adelante un propósito, saber escuchar al
otro y comprender la dinámica de grupos. Incluye la capacidad de comunicación por escrito con concisión y
claridad:
0 Le cuesta trabajo comunicarse. En ocasiones sus respuestas orales y escritas no son bien
interpretadas.
1 Se comunica en términos normales. Se comunica sin ruidos evidentes, buena formulación de

sus argumentos.
2 Es buen interlocutor. Es reconocido en su área de incumbencia por transmitir

información de manera confiable.
Maneja situaciones y reuniones.
3 Busca mecanismos para mejorar Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y

cada vez más la comunicación. preparar la mejor estrategia comunicacional.
4 Su grado de comunicación es Se le reconoce por su habilidad para identificar los

excelente. momentos y la forma mas adecuada para exponer
diferentes situaciones en las políticas de la organización.
24. HABILIDAD PARA MEDIAR: Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relación de trabajo. Capacidad para dirigir o controlar una
discusión utilizando técnicas y planificando alternativas para lograr los mejores acuerdos. Se centra en el
problema y no en la persona.
Grado Indicadores Conductas Asociadas
0 No tiene. Capacidad de mediación.
1 La mediación es planteada por otros. Atiende los objetivos de la organización, pero no logra
acuerdos satisfactorios.
2 No considera el interés del colectivo. Realiza acuerdos satisfactorios para la organización pero
no siempre el interés colectivo.
3 Plantea mediaciones satisfactorias. Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor número de

las negociaciones a su cargo en concordancia con los
objetivos de la organización.
4 Presenta una buena estrategia de Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos
mediación. satisfactorios para todos y llamado por otros para
colaborar en estas situaciones.
Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y

preparar la estrategia de la mediación.
25. RELACIONES PÚBLICAS: Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya
cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que atienden a los otros entes u organismos, grupos de
interés, proveedores y toda la comunidad. Esta competencia tiene vinculación con las de “credibilidad” y
“comunicación”.
Grados Indicador Conductas Asociadas
1 No establece vínculos fácilmente con Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de

entes externos. redes complejas.
Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro

de los vínculos conocidos.
2 Obtiene la cooperación de personas En ocasiones logra establecer relaciones

necesarias. convenientes para la organización, obteniendo la
cooperación de personas necesarias.
3 Establece fuertes vínculos con personas Establece adecuadas relaciones con redes complejas,
necesarias. logrando apoyo y cooperación de las personas
necesarias.
4 Establece relaciones efectivas de Establece rápida y efectivamente relaciones con

influencia y cooperación. redes complejas, logrando la cooperación de las
personas necesarias para manejar su influencia sobre
entes, organismos, grupos de interés, proveedores y
la comunidad toda.
26. HABILIDADES MEDIATICAS: Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de
comunicación y su aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las
conferencias con sus pares o la comunidad, las reuniones extraordinarias, etc. Habilidad de comunicar lo que
se desea con claridad y sencillez.
1 Tiene miedo escénico. El nerviosismo frente a los medios o a auditorios no habituales no le permite
manejar adecuadamente las exposiciones públicas.
2 Tiene buen manejo Se comunica adecuadamente, en circunstancias diversas y difíciles.

frente a circunstancias
diversas.
3 Se comunica Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o cuando esta presionado.

adecuadamente en pos Comunica exactamente lo que espera en pos de los objetivos y metas
de los objetivos y metas institucionales.
institucionales.
4 Es importante para el Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia, aun en

poner en alto a la situaciones difíciles, cuando debe informar cosas que no comparte o esta
organización. presionado. La imagen de la organización esta por encima de sus intereses
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27. TEMPLE: Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos
negativos. Es la fuerza para intentar tantas veces como sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo
mas allá de los fracasos propios ajenos:
1 No acepta errores en Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de los errores. No
sus acciones. pide ayuda y le resulta difícil cambiar.
2 Refleja en otros los Realiza explicaciones pormenorizadas de las causas de los propios errores, o
errores de las culpa a otros o a las circunstancias por las equivocaciones.
acciones.
3 Comprende los Aprende de los propios errores.

propios errores.
Analiza sus acciones para comprender fracasos y mejorar en el futuro.
4 Busca las soluciones Sigue adelante, admite sus errores a otros, pide retroalimentación o busca
más favorables y no se activamente información sobre su accionar para agregar valor a sus análisis y
derrota. corregir problemas.
28. BUSQUEDA DE INFORMACION: Se refiere a la búsqueda, obtención y uso de la información relacionada

a problemas, situaciones u oportunidades en el trabajo. Considera diferentes opiniones e informaciones,
investiga puntos de vista, hechos o experiencias análogas antes de tomar una decisión.
0 Utiliza la información que le suministra su No busca información adicional sobre una

supervisor para realizar su trabajo. situación, mas allá de la que le proporcionan.
1 Busca información concreta y especifica. Formula preguntas directas a las personas que
tienen su inmediata disposición o están
involucradas en la situación. Consulta los recursos
disponibles.
2 Indaga más allá de lo aparente. Formula una serie de preguntas de sondeo para
llegar a la raíz del problema o situación.
3 Recolecta información utilizando sus propias Utiliza sus propios sistemas o hábitos personales,
técnicas para obtener un cúmulo de datos. tales como recorridos por las áreas de trabajo,
reuniones informales, etc. A fin de recopilar
información diversa que le permita la solución de
problemas.
4 Constantemente busca información Involucra a terceras personas y las utiliza para la

actualizada y de expertos para enriquecer su búsqueda u obtención de información destinada a
trabajo y solucionar problemas. la solución de los problemas o situaciones
existentes.
29. RESPONSABILIDAD PERSONAL: Es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en

objetivos acordados mutuamente. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que están motivados
por el nivel de contribución y control que pueden aportar personalmente al cumplimiento de objetivos y metas
institucionales. Las integrantes de las organizaciones incrementan su responsabilidad personal como una
consecuencia directa del apoyo recibido y prestado a sus compañeros y de la forma de conciencia sobre la
importancia de la auto dirección, añadiendo valor a la organización y a si mismos:
1 Simplemente cumple con el objetivo Cumple con los tomando todos los márgenes de
fijado. tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para
cumplir el objetivo fijado sin comprometer el resultado
del conjunto.
2 Cumple con el objetivo fijado en Trabaja en función de los objetivos fijados en conjunto,
función del conjunto. participando y esperando lo mismo de los demás.
3 Cumple con el objetivo fijado sin Cumple con los plazos preestablecidos y con la calidad
necesidad de supervisión constante. requerida, preocupándose para lograr los objetivos sin
necesidad de recordatorios o consignas especiales,
atento a lo que los compañeros requieran sin descuidar
sus propias tareas.
4 Dedicación y exclusividad en el Desempeña las tareas con dedicación basándose en los

cumplimiento para alcanzar el máximo objetivos acordados, cuidando cumplir tanto con los
resultado. plazos como con la calidad requerida y aspirando
alcanzar el máximo resultado posible, centrado en el
apoyo recibido y prestado a sus compañeros.
Su responsabilidad esta por encima de lo esperado en su

nivel o posición.
30. CONCIENCIA CIVICA: Propiedad y capacidad del ciudadano de defender y respetar los valores, símbolos y
tradiciones de la patria, así como de identificarse con la misión, visión y objetivos de la institución de la cual
forma parte. Celo por las instituciones e intereses de la patria.
0 No demuestra interés por los valores No demuestra interés por conocer los objetivos y
patrióticos e institucionales. metas organizacionales.
Evade comentarios sobre el tema cívico.
1 Muestra una adecuada conducta cívica. Se preocupa por dar una buena imagen del
organismo.
2 Se preocupa por la integridad de la Se esmera para que la institución de resultados

institución. esperados a los ciudadanos.
Transmite valores patrióticos.
3 Esta en constante búsqueda de mecanismos Vela por el amor y respeto de los símbolos patrios,
que favorezcan la integridad de la así como de los valores institucionales.
institución.
4 Su acción principal va dirigida al logro de los Se esmera por enaltecer los valores patrióticos e Cerrar y aceptar
objetivos institucionales y patrios. institucionales.
Siempre sus respuestas vas dirigidas al resguardo
e integridad de la institución.
Segunda parte
Diseño de los cargos por competencias requeridas por la institución.
Las organizaciones publicas, cada vez mas atentas a las necesidades del usuario de los servicios o ciudadano
deberán plantearse su situación en el contexto, que espera la sociedad de ellas, cuales son sus metas, que
resultados deberán obtener y en función de esto, rediseñar sus estructuras organizativas de manera que estas
respondan de manera ágil y eficiente.
La incorporación de tecnología y la simplificación de los tramites, la corresponsabilidad y el establecimiento de

modelos de gestión por resultados, requieren de un diseño del trabajo que facilite estas modalidades con
estructuras mas horizontales, equipos trabajando por “proyectos”, visión horizontal de los procesos que requieren
también de puestos mas flexibles, en la definición de los cuales será mas importante la delimitación de las
competencias laborales que los ocupantes del cargo, deben poseer para poder pasar de un proyecto a otro o de un
área de trabajo a otra, mas que una minuciosa descripción de las tareas que realiza.
Las competencias, es decir, ese conjunto de conocimientos, habilidades, capacidades, que una persona puede
efectivamente poner en juego en su ámbito laboral a la hora de desempeñar una serie de tareas o resolver
problemas, no pueden ser adquiridas a través del sistema educativo formal, requieren de la practica y experiencia
laboral. Por eso, a la hora de diseñar cargos, es preciso definir las tareas necesarias para llevar a cabo los procesos
e identificar las competencias que cada clase o grupo de cargos similares deben poseer para desarrollar con éxito
estas tareas. Las competencias laborales especificas para cada puesto, rol o posición deberán ser consientes con
las que la propia organización espera que la caractericen o diferencien.
Gestión por Competencias
La gestión por competencias es un sistema complejo de elementos organizacionales que implica una
administración por objetivos o resultados, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua el
desempeño institucional, grupal o individual conducentes al logro de la misión de la organización.
Elementos Fundamentales de un programa de Gestión por Competencias:
Ø Objetivos: En función del planteamiento estratégico de la organización, existirán una serie de

objetivos o metas a ser alcanzado y medidos por resultados y no por las actividades realizadas.
Ø Competencias: Indican cuales son los comportamientos requeridos por la organización, en función
de los valores de la misma, quien define la forma, “el como” estos objetivos serán alcanzados y
mediante “que” comportamientos, y en el caso de la existencia de desvíos, permiten identificar
“cuales” son las capacidades que se requiere desarrollar para alcanzar los objetivos propuestos.
Ø Indicadores de Gestión: El sistema de Administración por Objetivos señala cuales son los
indicadores a los que debemos atender (el que). El sistema de Gestión por Competencias la forma que
debemos alcanzarlo. (el como). Una organización comprometida con su futuro debe mantener un
adecuado balance entre el QUE y el COMO.
La pregunta que deja abierto la aplicación del concepto de competencia a la gestión de las organizaciones será:
¿Cuáles son las características que debe tener el personal de un organismo público para poder
sostener el éxito de la organización?
La organización define, en función de su planteamiento estratégico (Plan de Desarrollo Económico y Social de la

Nación) y objetivos, cual es el servicio que va a prestar y el usuario que va a orientar, su cultura, cuales son las
competencias que van a diferenciarla y permitirle crecer. Consistentemente con esto, es necesario entonces definir
cuales serán las características (Conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes, etc.) o competencias que los
miembros de la organización deberán tener.
Metodología para redactar descripciones de las tareas de cargos de carrera
Las descripciones de las tareas de los cargos deben readaptarse en forma tal que se distingan de las actividades
laborales y objetivos funcionales.
La forma estandarizada para una descripción será la oración simple, en la que se omita el
sujeto, quedando por ende reducida al verbo (acción) y al objeto inmediato.
El tipo de verbo que se utiliza es el verbo de acción. Y naturalmente el objeto de la tarea es el objeto o
comportamiento del verbo. Conviene que el estilo de redacción sea sencillo, de modo de no dar lugar a
confusiones. Lo importante es incluir a titulo ilustrativo que se hace y para que. Sin embargo resulta siempre útil
el agregado de información aclaratoria, para hacer las definiciones mas completas y otorgarles mayor sentido. Por
ejemplo, la descripción de una tarea puede bien incluir información acerca del propósito que con ella se persigue;
en otras palabras para que se realiza.
Ejemplos:
ACCION OBJETO
Organizar La actividad diaria Del departamento de compras
Sellar Correspondencia Que ingresa a la institución
Sintetizar El contenido de los oficios Que salen de la institución
En síntesis, cuando se describen tareas se recomienda:
Ø Comenzar con un verbo de acción y tiempo presente: QUE SE HACE
Ø Incluir el complemento de ese verbo: SOBRE QUE HACE
Ø Agregar información calificada:
1) Para tareas que puedan realizarse de distintas formas: COMO SE HACE
2) Para tareas que puedan tener propósitos múltiples: PARA QUE SE HACE.
3) Para tareas que plantean múltiples opciones de tiempo y/o lugar : DONDE, CUANDO SE HACE
4) Para tareas donde el factor cuantitativo determina rangos cualitativamente distintos: CUANTO SE
HACE.
La definición de las tareas, además de incluir el resultado que produce, debe ser hecha en forma mas precisa.
Por ejemplo: Solicitar información a otro departamento, no puede considerarse una tarea, en tanto la
descripción del trabajo real es demasiado vaga y no determina en forma suficiente el resultado de la actividad
¿Qué información / de que departamento?
Cerrar y aceptar
Por el contrario, solicitar información sobre facturas de proveedores al área contable para verificar el recibo de
pago emitido, identifica específicamente que hay que hacer y para que. Aun en este segundo caso, idealmente la
definición de la tarea seria mas especifica, si indicara el formato especial de cobro o el tipo de información de
cobros deseada; y mas aun, si se identifica el titulo del cargo del servidor publico que debe contactarse con el
Departamento de Contabilidad.
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4 respuestas a GACETA OFICIAL: Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de

Carrera de la Administración Publica Nacional (Venezuela).
Elena dijo:
octubre 5, 2017 en 12:56 pm
Hola! Excelente página, gracias por compartir la información. Una pregunta: que otras leyes venezolanas o normas hablan
sobre las competencias y perfiles de los trabajadores (administradores, contadores, ingenieros, médicos, otros)? Estoy
haciendo una tesis y necesito ubicarlas. Te agradezco la información
Responder
maikor dijo:
Hola gracias por comentar y leer. En venezuela las normas ISO, a demas de la gaceta que leistes. No encontre
mucho mas en legislaciones, lo que si tengo una presentacion donde enumere antecedentes, si me das tu correo te
envio esa presentacion y mi rustico de tesis.
Responder
Elena dijo:
OK, me imagino que los diferentes colegios también deben tener algunas normativas que apliquen… me
puedes enviar info al gmail: melena25
Elena dijo:
Hola, estoy esperando la presentación, muchas gracias. Saludos!
MaikorGestionRRHH
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GACETA OFICIAL - Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de La Administración Publica Nacional (Venezuela) - MaikorGestionRRHH

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GACETA OFICIAL - Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de La Administración Publica Nacional (Venezuela) - MaikorGestionRRHH

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18/12/2018 GACETA OFICIAL: Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la Administración Publica Nacional (Ve…

GACETA OFICIAL: Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de

GACETA OFICIAL 38.924

Republica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Planificación

Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la

La organización del Estado en la Republica Bolivariana de Venezuela ha asumido históricamente la forma

El modelo presentado a través de la propuesta de implementar un “Manual Descriptivo de Competencias

En el Estado, la existencia de funcionarios públicos calificados y constantemente capacitados, remunerados y

Definición de Servidor Público

La Administración Pública Nacional.

Metodología para identificar Competencias

La identificación de competencias consiste en la definición de las competencias necesarias, claves o prioritarias

La gestión por Competencias es un modelo, una herramienta de gestión que permite:

Competencias Genéricas en la Administración Pública Nacional

Por que definir un sistema por competencias en la Administración Publica Nacional

¿Qué son las Competencias?

Ø Son conjuntos de conductas organizadas en la estructura mental de un sujeto relativamente estable

Ø Las competencias no son solo aptitudes o rasgos personales.

Ø Las competencias se identifican en el desempeño de los comportamientos observables, en el ejercicio de un

Dimensiones: La administración Pública como prestadora de servicios.

Servicio, usuario o ciudadano y orientación a resultados

Organización Vertical Organización Horizontal

Excesiva separación entre conducción Conducción estratégica y apoyo a las áreas

Reducida interacción / comunicación. Gerencia de servicios / responsabilidad

Baja identificación con objetos centrales Equipos poli-funcionales, multidisciplinarios

y desmotivación. y auto administrados

Decisiones lentas Recursos Humanos con iniciativa,

creatividad, capacidad de negociación y

Dilución de responsabilidades Operaciones integradas con alto grado de

valor agregado, compromiso y por ende

Fragmentación de procesos Función y operación orientadas al ciudadano.

Objetivos sectoriales sobre objetivos de

Operación hacia dentro y visión

La aplicación de un sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias en la Administración Publica

En la elaboración de perfiles de competencia se ha de tener en cuenta:

La necesidad de definición de competencias en la Administración Publica Nacional se sustenta en dos pilares

En base a estas premisas, la aplicación de sistemas de gestión basado en competencias permitirá:

La presente propuesta se basa e dos tipos de competencias.

COMPETENCIAS ESPECIFICAS, TECNICAS O INSTITUCIONALES: Son aquellas propias de los

1. SE DETERMINO Y DEFINIO LAS FUNCIONES COMUNES DE LA ADMINISTRACION

2. SE IDENTIFICARON LAS COMPETENCIAS GENERICAS ASOCIADAS A DICHAS

· Ser medidas a través de patrones y,

· Ser mejoradas por la vía de la capacitación y el desarrollo.

2. SE IDENTIFICARON LOS INDICADORES Y GRADOS RESPECTIVOS DE LAS

Funciones Comunes a la Administración Pública Nacional:

GESTION: Optimizar la utilización de los recursos humanos, financieros e informativos de las

Competencias Genéricas del Servidor Público y sus respectivos indicadores y grados:

Grado Indicador Conductas Asociadas

0 No se involucra. No muestra interés por transmitir o brindar apoyo ante

1 Brinda apoyo y feedback Participa en actividades sociales.

adecuado Aporta iniciativas para ofrecer mejores propuestas a los

3 Promociona y alienta una actitud Alienta a sus compañeros a tomar responsabilidades en

4 Orienta, conduce y gerencia Se responsabiliza por el desarrollo de acciones solidarias,

Reconoce la necesidad de ser un modelo a seguir.

2. VINCULACION CON EL ENTORNO: Es el desarrollo de capacidades institucionales y profesionales que

Grados Indicador Conductas Asociadas

0 No se involucra No muestra interés por el entorno. No se comunica

1 Se interesa por los factores o Evalúa la situación. Eventualmente propone acciones.

2 Evalúa y observa la situación Propone acciones, conductas o proyectos que favorezcan el

3 Se involucra constantemente con Sistemáticamente evalúa las consecuencias de las acciones

Aporta sus capacidades y experiencias en pro del bienestar

4 Siempre brinda sus competencias Se compromete en el desarrollo de acciones que respondan