Techniques de Communication Interpersonnelle Analyse Transactionnelle Ecole de Palo Alto PNL Eyrolles

AVANT-PROPOS
La fonction qualité est souvent considérée

comme ingrate alors qu’elle se révèle cruciale.
Constituant le squelette de l’organisation
interne de l’entreprise, elle assure
l’homogénéisation de ses méthodes de travail
et le respect de la réglementation à laquelle
elle est soumise. Elle est aussi et surtout au
cœur de la satisfaction du client qui, in fine,
guide chacun de nous.
La complexité de la fonction qualité provient
d’abord de la réticence que peuvent avoir les
salariés de l’entreprise, y compris parfois son
top management, à appliquer une telle
démarche. Elle résulte également des
contraintes de compétitivité et de rentabilité
auxquelles doit faire face l’entreprise pour
garantir un niveau de qualité et de sécurité
élevé.
Parmi toutes les normes et méthodes qui
régissent la qualité, comment s’y retrouver ?
Comment rendre la qualité crédible aux yeux
de tous, tant en interne qu’en externe ?
Comment ne pas tomber dans l’excès de la
surqualité ? Comment faire de la qualité
l’objectif de chacun au quotidien ? Faire preuve
de bon sens et de pragmatisme, être à l’écoute
et avoir une vision globale, deviennent alors
des savoir-être et des savoir-faire essentiels
que ce livre vous aidera à acquérir.
Sujet vaste, transverse à tous les autres
services – RH, commerce, production,
technique –, la qualité concerne aujourd’hui
l’entreprise dans toutes ses dimensions, quel
que soit son secteur d’activité, et lui permet
d’atteindre ses objectifs tout en respectant les
contraintes de coûts et de délais.
Tout au long de la mise en place du système
qualité, gardez à l’esprit ces cinq maximes.
Leurs principes vous guideront et vous aideront
à ne pas perdre de vue votre objectif.
« La qualité n’est pas un acte, c’est une
habitude. »
« La qualité n’est pas un accident. C’est
toujours le résultat d’un effort intelligent. »
« La qualité enrichit celui qui la pratique. »
« La qualité n’est pas une destination, c’est un
voyage. »
« La qualité a une fâcheuse tendance à se
dégrader, car tout système organisé tend
naturellement vers le désordre. »
Je dédie ce livre à mes parents, qui m’ont

apporté le savoir-être et le bon sens
nécessaires pour travailler dans la qualité et
m’ont inculqué le sens du travail et les valeurs
de l’entreprise ; à mon mari, qui croit toujours
en moi et me pousse à relever les défis. Enfin,
une pensée particulière pour ma fille pour sa
patience et son accompagnement in vitro lors
de la rédaction de cet ouvrage.
Cécile Germain
Je dédie ce livre à ma famille, pour m’avoir

laissé le temps nécessaire à la rédaction, et
plus particulièrement à mon mari et à mes fils
pour avoir fait preuve de patience lors de mes
longues heures studieuses.
Vanessa Vitet
Nous tenons à remercier :
Caroline pour sa patience et sa compréhension,
Sandra pour ses conseils et son
professionnalisme,
nos collaborateurs qui nous supportent au
quotidien,
nos familles et nos amis pour leur soutien et
leurs encouragements.
TABLE DES MATIÈRES
OBJECTIF 01 - Planifier
• Plan d’action n°1 :Identifier les normes
• Plan d’action n°2 :Gérer le « projet
qualité »
• Plan d’action n°3 :Impliquer la direction
• Plan d’action n°4 :Définir la politique
qualité
OBJECTIF 02 - Mettre en place un système

qualité
• Plan d’action n°5 :Cartographier
le système qualité
• Plan d’action n°6 :Rédiger les documents
du système qualité
• Plan d’action n°7 :Mettre en conformité
l’entreprise
• Plan d’action n°8 :Communiquer
OBJECTIF 03 - Contrôler le système

• Plan d’action n°9 :Mettre en place
des indicateurs
• Plan d’action n°10 :Réaliser un audit
interne
• Plan d’action n°11 :Préparer un audit
externe
• Plan d’action n°12 :Adopter les bons
réflexes le jour J
OBJECTIF 04 - Améliorer le système

• Plan d’action n°13 :Analyser les indicateurs
• Plan d’action n°14 :Agir face à
des performances non atteintes
• Plan d’action n°15 :Faire vivre le système
• Plan d’action n°16 :Assurer la cohérence
du système
OBJECTIF 05 - Maîtriser un process

de fabrication
• Plan d’action n°17 :Schématiser un process
de fabrication
• Plan d’action n°18 :Analyser le process en
termes de risques
• Plan d’action n°19 :Décrire le process
• Plan d’action n°20 :Optimiser le process
• Plan d’action n°21 :Maintenir
la performance du process
• Plan d’action n°22 :Gérer les limites
humaines 2
OBJECTIF 06 - Assurer la qualité projet

• Plan d’action n°23 :Gérer la relation client
• Plan d’action n°24 :Définir des « règles
qualité »
• Plan d’action n°25 :Cadrer le projet
• Plan d’action n°26 :Valider les premières
pièces
• Plan d’action n°27 :Incorporer les activités
transverses
OBJECTIF 07 - Assurer la qualité

fournisseur
• Plan d’action n°28 :Choisir fournisseurs et
sous-traitants
• Plan d’action n°29 :Imposer des règles
qualité
• Plan d’action n°30 :Suivre les performances
des fournisseurs
• Plan d’action n°31 :Auditer les fournisseurs
OBJECTIF 08 - Gérer la non-qualité

• Plan d’action n°32 :Constituer une équipe
pluridisciplinaire
• Plan d’action n°33 :Contenir le problème
• Plan d’action n°34 :Rechercher la cause
• Plan d’action n°35 :Engager des actions
efficaces
• Plan d’action n°36 :Estimer les coûts
de non-qualité
OBJECTIF 09 - Gérer le changement

• Plan d’action n°37 :Informer et former
• Plan d’action n°38 :Être présent
sur le terrain
• Plan d’action n°39 :Établir des projets
collaboratifs
OBJECTIF 10 - Assurer la continuité

de la démarche
• Plan d’action n°40 :Trouver le juste milieu
• Plan d’action n°41 :Tendre vers le Lean
• Plan d’action n°42 :Tendre vers un SMI
➜OBJECTIF 01
Planifier
Planifier la mise en place d’un système
qualité est primordial. Mettre en place un
système qualité c’est analyser, repenser,
mettre à niveau et/ou créer des méthodes de
travail homogènes pour l’ensemble des salariés
et ce dans tous les secteurs d’activité de
l’entreprise.
Cet objectif présente la base de la mise en
place du système qualité. Cette mise en place
doit répondre à un environnement
réglementaire et normatif, mais elle doit
également être gérée comme un projet et
planifiée par un responsable. Tout écart aurait
des conséquences sur l’avancement du
système qualité et, de ce fait, sur sa
planification.
La direction doit être impliquée dans cette
mise en place pour « porter » le projet qualité
et en assurer la réussite sur le long terme.
Une politique qualité doit être établie, elle
constitue la base du système et montre
l’engagement de la direction sur le projet
qualité.
Ce premier objectif définit clairement les
moyens de planifier le projet qualité en
identifiant les méthodes et outils pour
déterminer les normes applicables à votre
domaine, gérer le projet qualité, impliquer
votre direction et enfin définir votre politique
qualité.
Certains points sont déjà certainement acquis
dans votre société, faites-en une analyse
critique et proposez des améliorations,
votre système sera d’autant plus adapté aux
besoins de votre entreprise.
Identifier les normes
Les normes qualité constituent la base de la mise en place de votre
système : les identifier correctement permet d’orienter plus facilement
le système vers des exigences adaptées à votre entreprise et vous évite
de tomber dans la sous-qualité ou la surqualité.
Gérer le « projet qualité »

Un système qualité, souvent complexe, est mis en place dans des délais
assez importants (en moyenne un an). Gérer le projet qualité permet de
le suivre et d’identifier ainsi toutes les dérives pouvant survenir lors de
sa mise en place.
Impliquer la direction
Votre direction est l’acteur majeur de votre système qualité : elle doit «
porter » le projet. Impliquer la direction en amont du démarrage du
projet qualité en lui démontrant son importance est primordial pour que
le projet fonctionne et que les collaborateurs aient envie d’avancer dans
le même sens.
Définir la politique qualité

La politique qualité, à l’origine du projet qualité, est imposée par
l’ensemble des normes. Elle retranscrit la stratégie de l’entreprise au
travers de différents objectifs et montre l’implication de la direction.
Cette politique qualité est le moteur de votre système qualité, mais
également de son amélioration continue.
Identifier les normes
Donner un cadre qualité approprié au secteur
d’activité et à l’entreprise.
Le but
➜ Cerner les normes régissant le secteur de l’entreprise
et bien les analyser pour mieux les appliquer.
Chaque domaine d’activité est couvert par ses propres
normes qualité et techniques. Pour donner un cadre et des
objectifs précis à votre système qualité, il est essentiel de
définir les normes applicables et nécessaires à votre domaine.
En outre, cela vous aidera à construire une cartographie
adaptée aux besoins de chacun (collaborateurs, partenaires,
fournisseurs).
Les choix effectués devront toujours être validés par la
direction et les responsables des services concernés.
CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE
• Définir une règle pour identifier les normes. Elle

doit être basée sur la stratégie de l’entreprise.
• Établir une approbation de la mise en place des
normes par la direction.
• Impliquer les responsables de service.
• Prendre en compte la stratégie de l’entreprise.
CONSEIL
• Identifiez les « justes » normes pour ne pas vous
laisser déborder par la « sur-qualité ». Une liste de
normes trop conséquente entraînerait de trop
nombreuses exigences et évolutions, que vous auriez du
mal à appliquer.
• Ne restreignez pas votre choix sous prétexte d’éviter
certaines contraintes : la non-identification de certaines
normes provoquerait une « sous-qualité » inacceptable
pour votre domaine d’activité et vos clients.
Les best practices

Best practice AVANTAGES LES + INCONVÉNIENTS
CONSEILS
• Permet de couvrir • Risque de

tous les domaines
+ Identifiez les surdimensionnement
normes appliquées
de l’entreprise et du chantier qualité,
par vos
tous les métiers. d’augmentation des
concurrents.
• Permet de couvrir coûts de réalisation et
les exigences + Gardez en tête la des délais.
client. stratégie de • Risque de sous-
Identifier • Permet de couvrir l’entreprise et les dimensionnement du
les besoins les besoins exigences client. chantier qualité, si le
internes. nombre d’exigences
+ Prenez en est trop faible ; risque
compte d’impact sur la
l’imbrication des qualité.
normes et les
exigences qui en
découlent.
• Permet de • Risque de
dimensionner les
+ Comparez les démotivation.
normes pour
ressources • Nécessite un temps
identifier les
humaines et d’analyse important.
exigences
communes.
Savoir matérielles
évaluer nécessaires.
+ Initialisez une
matrice de
l’impact • Permet de conformité aux
planifier le projet exigences pour
qualité dans sa avoir une vision
durée. globale des
normes qui seront
classées par type.
• Favorise • Contraint à mettre en

l’adhésion de tous
+ Présentez une place des normes
démarche
Impliquer au système qualité souhaitées par la
structurée et
la direction à mettre en œuvre. direction, même si
cohérente :
et les elles ne sont pas
planning et coûts
responsables adaptées aux besoins.
de mise en place,
de service apports et
avantages du
système préconisé.
Les ressources, en interne

ou en externe
● EN INTERNE
Les relais techniques vous fourniront des informations sur
les normes à mettre en place dans votre entreprise. Vous
disposerez ainsi de données d’entrée techniques pour
l’analyse.
L e s correspondants qualité connaissent les différents
projets et produits de l’entreprise. Ils ont des informations sur
ses domaines d’intervention et pourront vous fournir les
données d’entrée qualité pour le choix des normes. Ils sont en
relation avec les clients et vous indiqueront si des normes
sont imposées par les clients ou les donneurs d’ordre.
● EN EXTERNE
Vos homologues qualité vous donneront des informations
sur les normes appliquées dans leur société ; vous pourrez
ainsi faire des rapprochements en fonction des domaines
d’intervention de votre entreprise.
Si besoin, des sociétés de conseil en qualité, qui ont des
compétences plus transverses, vous aideront à définir les
normes applicables à votre domaine.
Les outils
L e s documents internes présentant la stratégie vous
serviront de données d’entrée à la définition des normes.
Servez-vous des exigences client : des normes sont
spécifiées en documents applicables dans les exigences client,
vous serez obligé de les appliquer dans votre société.
U n e matrice de conformité aux exigences, au format
Excel par exemple, vous permettra d’identifier l’ensemble des
exigences applicables. Vous aurez ainsi une vision globale des
exigences à prendre en compte.
Les fichiers comparatifs des exigences de chaque norme
(exigences supplémentaires mais atteignables, normes
similaires, etc.) vous seront utiles.
Utilisez un logiciel de gestion des exigences, si le nombre
des exigences le justifie. Il permettra une traçabilité des
exigences plus aisée.
Réalisez une veille normative via des sites Internet avec
information automatique des mises à jour. Les normes que
vous avez définies vont évoluer, vous devez en être informé.
Le budget
Les normes doivent être achetées sur des sites officiels. Leur
coût n’est pas négligeable (comptez entre 200 € et 1 000 €
par norme).
Comptez l’inscription/abonnement aux sites de veille
normative, le coût sera d’autant plus élevé que la veille
demandée sera complexe. Plus le nombre de domaines est
important, plus le coût de la veille est élevé. Il est donc
essentiel de définir une veille adaptée à votre domaine.
Comptez également le temps à consacrer au benchmark et à
l’analyse des normes.
Les limites
Le nombre excessif de normes régissant certains domaines
en complexifie l’application.
Hormis l’ISO 9001, dans certains secteurs d’activité il n’existe
pas de normes (par exemple, pour la fabrication de
machines industrielles).
Une norme ne couvre pas forcément l’ensemble des
activités de l’entreprise. Ne vous limitez pas aux exigences
d’une norme, mais complétez avec les activités de votre
entreprise. Il peut y avoir, par exemple, des exigences
techniques liées aux procédés de fabrication ou à des
validations techniques de produits non demandées dans les
normes.
CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE
• La satisfaction client mesurée par des audits externes

(client, tierce partie). Le taux de non-conformité sera plus
élevé si vous avez mal défini les normes à appliquer.
• La satisfaction de la direction et des collaborateurs, qui

atteste de leur adhésion totale au projet qualité.
• L’utilisation du système qualité par l’ensemble des
collaborateurs de l’entreprise.
LE PLANNING
Gérer le « projet qualité »
La mise en place d’un système qualité est un
projet complexe qu’il faut suivre de près.
Le but
➜ Organiser et borner la mise en place du système
qualité dans le temps, puis suivre, gérer et évaluer ses
moyens matériels, humains et financiers.
La mise en place d’un système qualité doit être gérée comme
un projet. Il est nécessaire de définir des règles de gestion et
de suivi, de tenir compte du coût et d’établir une liste
d’actions exhaustive.

Rédiger une présentation structurée du projet pour
la réunion de lancement (kick off meeting) comportant :
• Le but, son contexte et ses bénéfices.
• Le périmètre.
• L’équipe projet définie.
• Les écarts majeurs identifiés.
• Le planning visé.
• Les livrables majeurs attendus.
• Les risques de ne pas mener à bien le projet.
• Les coûts estimés.
• Les règles choisies pour : la gestion documentaire, la
communication et le suivi d’avancement.
CONSEIL
• Définissez le projet.
• Constituez une équipe pluridisciplinaire.
• Définissez un responsable et un délai pour chaque
action.
• Planifiez des réunions régulières de suivi et de travail.
• Créez un espace réseau accessible à tous où vous
déposerez les documents relatifs au projet.
• Créez un tableau de bord et des indicateurs qui vous
serviront pour communiquer.
• Limitez le nombre et la complexité des indicateurs de
suivi.
Les best practices

CONSEILS
• Permet de • Nécessite du temps

Définir les structurer et
+ Choisissez des en amont.
caractéristiques règles simples.
présenter le
et les règles du
projet
projet. + Adaptez les
règles au terrain.
• Donne une • Difficile à respecter.

visibilité sur la
+ Analysez le
chemin et les • Difficile de trouver un
charge de travail. consensus lorsque les
ressources
• Permet critiques. acteurs sont
d’ordonnancer les nombreux.
Élaborer
un planning
actions entre elles. + Considérez les
contraintes.
détaillé
• Crée une deadline
• Crée une deadline
commune, donc + Validez le
un objectif planning avec les
commun. personnes
concernées.
• Lance • Nécessite du temps

officiellement le
+ Distribuez une de préparation.
version papier de
projet. • Difficile de réunir
votre présentation
• Augmente son en début de tous les acteurs, y
poids auprès des séance. compris la direction.
collaborateurs.
Réaliser • Crée une synergie + Prévoyez du
une réunion de groupe. temps en fin de
de lancement séance pour les
questions.
+ Veillez à ce que
tous les
participants aient
le même niveau
d’information.
• Évite que le • Difficile de prioriser

projet ne dérive
+ Évaluez les les risques.
risques et suivez-
dans le temps. • Difficile
les de près.
• Permet de gérer d’automatiser certains
les imprévus et + Mettez à jour les indicateurs.
d’identifier les coûts, les • Nécessite du temps.
risques. indicateurs de • Requiert de l’énergie
Suivre le projet • Dynamise le suivi et la matrice pour maintenir la
projet. de conformité aux dynamique du projet.
• Fait avancer les exigences.
actions prévues. + Restez
disponible en
dehors des
réunions officielles
de suivi.

ou en externe
● EN INTERNE
Les référents et acteurs métiers valideront le planning,
puis réaliseront les actions ou en assureront le suivi dans leur
service.
La direction validera le projet et les décisions stratégiques.
Les référents qualité, présents dans chaque service, vous
serviront de relais.
● EN EXTERNE
Une prestation externe peut être envisagée auprès d’un
cabinet de conseil afin de vous accompagner dans la mise
en place du projet, voire du système qualité lui-même. Vous
pouvez également contacter des homologues ayant déjà mis
en place un système qualité sur une norme particulière
identique à celle que vous devez appliquer.
Les outils
Un tableur, type Excel, est utile pour inventorier les actions
et réaliser leur suivi.
Des outils de planification projet (GanttProject, MSProjet,
PSNext, etc.) peuvent être utiles pour atteindre la
certification.
Une arborescence de répertoires réseau, avec des règles
clairement définies, peut suffire pour la gestion documentaire.
L’accompagner d’un Intranet est un plus. Selon la taille de
votre entreprise, vous aurez peut-être à opter pour un
logiciel de GED (gestion électronique de documents).
Tous les outils et méthodes de gestion de projet
(diagramme de Gantt pour la planification, matrices de
priorisation pour la gestion des risques, etc.) sont utiles à
connaître. Demandez une formation accélérée en gestion de
projet ou informez-vous grâce à des livres comme To do List
Gestion de projet.
L e s logiciels de bureautique (Word, Excel, PowerPoint,
Access) sont nécessaires pour réaliser les présentations, les
documents, les indicateurs, etc.
N’oubliez pas la communication, incontournable pour faire
adhérer les équipes, et le suivi des tâches et des
ressources pour faire avancer le projet.
Le budget
Le budget est constitué de temps homme (masse salariale x
temps passé), du coût des outils choisis, ouvrages achetés
et/ou formations suivies, et éventuellement des honoraires
d’un cabinet de consulting.
Pour limiter les coûts, favorisez l’utilisation de logiciels déjà
capitalisés dans votre entreprise. Investir dans des logiciels
de suivi de projet ou de GED coûte très cher, alors que les
logiciels Microsoft Office peuvent tout à fait convenir.
Les limites
Le projet qualité venant s’ajouter aux tâches habituelles de
vos collaborateurs, leur disponibilité pour les réunions de
suivi sera certainement limitée.
Autre limite : le temps que vous devrez consacrer à la
préparation et au suivi du projet et que vous n’aurez pas
forcément. Vous devez prioriser vos tâches et demander une
validation de cette priorisation à votre direction.
Enfin, si les outils ne sont pas adaptés, la gestion de projet
deviendra un fardeau. Vous y passerez beaucoup trop de
temps et finirez par la mettre de côté, alors qu’elle est
essentielle.
• L’adhésion de la direction à la présentation du projet.

• Les échanges constructifs en réunion de lancement.
• L’avancement régulier des actions.
• La présence des collaborateurs en réunion de suivi.
• La mise à jour régulière du tableau de bord et des
indicateurs de suivi.
LE PLANNING
Impliquer la direction
L’adhésion et l’implication de la direction sont
primordiales pour un système qualité vivant,
cohérent et actif.
Le but
➜ Faire porter le système qualité par la direction pour
entraîner l’adhésion de tous.
La qualité est l’affaire de tous. Impliquer d’abord la direction
constitue une source de motivation pour les salariés qui se
sentent, par ricochet, concernés eux aussi.
Si la direction ne s’implique pas dans la démarche qualité de
son entreprise, pourquoi ses collaborateurs s’y
intéresseraient-ils ?
• S’intéresser aux coûts et aux délais en menant, par

exemple, une étude sur les coûts de non-qualité et
l’efficacité du système à mettre en place.
• Prouver à la direction que la mise en place d’un
processus qualité est aussi une affaire de rentabilité
par rapport aux exigences des clients.
• Présenter des chiffres et des exemples concrets
pour mieux emporter l’adhésion.
• Échanger régulièrement avec la direction et les
responsables de service.
CONSEIL
Maîtrisez votre sujet :
• Présentez un état des lieux de la non-qualité et
prouvez l’efficacité des solutions proposées.
• Présentez ce qui est fait dans d’autres sociétés pour
justifier les solutions choisies.
• Soyez ferme vis-à-vis de la direction tout en
acceptant certaines de ses contraintes.
• Laissez la direction s’exprimer et apportez-lui des
solutions.
• Restez en contact direct et régulier avec elle et
travaillez conjointement sur le projet.
• Adaptez votre discours à sa compréhension sans entrer
dans des détails trop techniques.
Les best practices

CONSEILS
• Permet à la • Difficulté à
direction
+ Utilisez des rassembler des
indicateurs
d’identifier une données parfois
existants (taux de
piste susceptible éparses.
service, taux de
d’améliorer ses • Difficulté à chiffrer
non-conformité
coûts. les coûts de non-
interne et
Prouver • Oblige à prendre qualité.
externe).
l’utilité d’un conscience de la • Risque de créer des
système nécessité + Appuyez-vous indicateurs obsolètes,
qualité efficace d’améliorer la sur les retours car ils devront évoluer
satisfaction client. clients.
• Permet de tendre
• Permet de tendre avec le nouveau
vers un système
+ Insistez sur les système qualité.
coûts de non-
qualité efficace.
qualité.
• Permet d’obtenir • Difficulté à

un processus
+ Restez neutre comprendre les axes
sur la stratégie de
cohérent en stratégiques de
l’entreprise : ni
adéquation avec la l’entreprise et à
critique ni
stratégie définie trouver des liens
enthousiasme
S’appuyer sur par la direction. entre processus
exagéré.
la stratégie • Facilite le dialogue qualité et axes
de l’entreprise avec la direction. + Identifiez les stratégiques.
axes majeurs de la • Risque de manque de
stratégie et liberté dans la
montrez l’intérêt définition du système
du processus sur qualité.
chaque axe.
• Permet une • Nécessite un temps

adhésion plus
+ Allez à de préparation
l’essentiel.
rapide et une important.
meilleure + Réalisez des
compréhension de présentations
la direction. formelles et
Structurer sa
communication • Améliore la concrètes
confiance de la (chiffres, planning,
direction dans le etc.).
processus.
+ Faites des
comptes-rendus
réguliers.

ou en externe
● EN INTERNE
Vous aurez besoin de rencontrer le comité de direction pour
connaître la stratégie de l’entreprise et la comprendre.
L e s responsables de chaque service vous aideront à
obtenir les chiffres et données concrets, tels que les
indicateurs des coûts de non-qualité, ceux de l’état de leur
activité et de la satisfaction client, ainsi que les informations
sur les non-conformités internes et les retours clients.
● EN EXTERNE
Échangez avec les homologues qualité sur la démarche à
appliquer, la méthode de calcul des coûts de non-qualité, la
mesure de l’efficacité d’un système qualité ou sur la stratégie
de communication.
Les sociétés de conseil en qualité, en cas de non-adhésion
de la direction à la démarche qualité, pourront vous aider et
apporteront un regard extérieur en termes d’analyse et de
communication.
Les outils
Pour emporter l’adhésion de la direction au processus qualité,
voici quelques outils essentiels :
• Un dossier où sera formalisé l’ensemble des informations-
clés dans une présentation didactique et illustrée de
schémas et de chiffres, si nécessaire. Ces informations
proviendront essentiellement de la stratégie de
l’entreprise, du tableau de bord de la direction et des
différents services, et bien sûr de votre analyse. Elles
seront la base de votre argumentaire.
• D e s indicateurs présentant l’évolution des chiffres des
résultats qualité, des coûts de non-qualité et de la
satisfaction client depuis la mise en place du système
qualité. L’idéal est de baser ces indicateurs sur les données
de votre ERP ; ils seront ainsi plus réalistes et plus
facilement mis à jour.
• Les méthodes et la stratégie de communication pour
vous aider à construire votre présentation et à argumenter
face à votre direction. N’hésitez pas à vous instruire sur ces
méthodes grâce à des livres, des sites internet ou des
formations.
• Des logiciels de bureautique (Word, Excel, PowerPoint,
etc.), qui vous permettront de réaliser vos documents, la
présentation à la direction et les indicateurs qualité (coût de
non-qualité, taux de non-conformité, etc.).
Le budget
Pas de budget à proprement parler, mis à part le temps
passé à préparer et à présenter le processus qualité à la
direction.
Les limites
• Confidentialité de la stratégie de l’entreprise.
• Trop d’informations tuent l’information : la direction ne
doit être informée que des éléments essentiels, trop
de détails pourraient entraîner sa non-adhésion.
• Exhaustivité et représentativité difficiles des
indicateurs à mettre en place tant que la démarche n’est
pas mise en œuvre.
• Disponibilité physique et morale de la direction.
• La réalisation de l’ensemble des réunions et la mesure de

leur efficacité.
• La compréhension de la communication, tant par la
direction que par les collaborateurs.
• La participation de la direction aux audits externes et à la
mise en place de l’ossature du système (cartographie).
• L’intérêt renouvelé de la direction, qui se traduit par la
tenue de réunions d’information.
LE PLANNING
Définir la politique qualité
La politique qualité constitue un outil de
management ; elle doit donc être connue et
comprise de tous.
Le but
➜ Fédérer les collaborateurs de l’entreprise autour des
axes cités dans la politique.
La politique qualité est une exigence de la norme ISO 9001
(§5.3 Responsabilité de la direction/politique qualité). Elle doit
être rédigée par la direction de l’entreprise et traduire de
manière opérationnelle la stratégie et les axes prioritaires
dans le but d’organiser la mise en place d’actions
d’amélioration.
Pour établir la politique qualité, vous devrez échanger avec la
direction, puis avec les responsables de service qui vous
aideront à repérer et à analyser les axes stratégiques. La
politique fait le lien entre la direction et les collaborateurs :
tous devront en avoir connaissance et être conscients de son
utilité.

• Réaliser un état des lieux des exigences normatives
sur cette politique afin qu’elle soit en conformité avec
l’ensemble des normes applicables à l’entreprise.
• Identifier des axes de politique qualité en lien avec
votre stratégie d’entreprise.
• Faire en sorte que la politique soit imprimable sur une
page. Elle donnera à vos collaborateurs la première
image qu’ils auront de votre système qualité.
CONSEIL
• Proposez un cadre de référence pour la rédaction de
votre politique qualité sans la rédiger complètement. La
direction doit s’impliquer dans la rédaction afin de
montrer son investissement.
• Limitez le nombre d’axes de la politique qualité. Ils
seront ainsi mieux maîtrisés et mieux suivis par votre
direction et vos collaborateurs.
• Mettez en place a minima un indicateur par axe de la
politique.
Les best practices

CONSEILS
• Garantit le respect • Difficulté de

de la norme ISO
+ Utilisez un compréhension de la
formalisme
9001. stratégie de
facilement lisible
• Permet de faire l’entreprise.
S’appuyer sur avec des
connaître la paragraphes
les axes
politique à tous les spécifiques par axe
stratégiques
collaborateurs. stratégique.
de l’entreprise
+ Utilisez des
termes compris de
tous.
• Implique la • Risque que la
direction dans la
+ Proposez un politique ne
cadre pour la
rédaction du corresponde pas aux
rédaction de ce
système qualité. exigences des
document, mais ne
• Fait adhérer la normes.
Laisser le rédigez pas à la
direction au place de la • Risque qu’elle ne soit
la direction
système qualité. direction. pas compréhensible
rédiger
par tous.
ce document
• Difficulté de
convaincre la
direction de la
nécessité de cette
rédaction.
• Permet de suivre • Difficulté de suivi et

les performances
+ Limitez le de compréhension des
nombre
sur les axes indicateurs trop
d’indicateurs par
stratégiques de nombreux.
axe stratégique.
l’entreprise.
Identifier • Permet d’initier la + Soyez vigilant sur
les indicateurs mise en place le sens donné à
liés aux d’actions vos indicateurs,
différents correctives en cas vérifiez qu’ils ne
axes de la de dérive. soient pas en
politique opposition.
+ Mettez en place
un tableau de bord
visuel pouvant être
présenté à la
direction.

ou en externe
● EN INTERNE
Pour établir votre politique qualité, vous pouvez compter sur
différentes ressources comme :
• Les responsables de service pour vous aider à analyser la
stratégie de l’entreprise afin d’adapter la politique à ses
besoins.
• Le comité de direction pour la validation de la politique et
de l’ensemble des processus, ainsi que pour la rédaction de
la politique qualité.
● EN EXTERNE
Vos homologues qualité peuvent vous apporter des conseils
sur la rédaction de la politique.
Vous pouvez recourir à des sociétés de conseil en qualité
dans le cas où vous rencontrez des difficultés pour mettre en
place la politique qualité.
Les outils
Il peut être intéressant de mener un benchmarking sur
l’organisation des sociétés homologues.
L e s outils de bureautique tels que Word, Excel ou
PowerPoint vous serviront à créer un modèle qui permettra à
la direction de rédiger la politique qualité. Ces outils vous
permettront également de réaliser la mise en forme de cette
politique.
Votre politique devra s’organiser selon les axes stratégiques
de l’entreprise et selon les objectifs que vous souhaitez
atteindre. N’oubliez pas les informations demandées par la
norme, telles que la satisfaction client, par exemple. N’hésitez
pas à réaliser votre politique avec des schémas, vos
collaborateurs auront ainsi plus de facilité à la retenir.
Le budget
Ce plan d’action ne nécessite pas de budget à proprement
parler, si ce n’est le temps passé à préparer et à présenter.
Les limites
La politique qualité présente l’engagement de la direction,
laquelle doit donc s’impliquer pleinement dans la
rédaction. Imposer votre vision de ce document pourrait
entraîner une non-implication de la direction dans le système
qualité.
La politique qualité doit être compréhensible par tous. Une
documentation trop complexe peut compromettre
l’adhésion des collaborateurs.
• Des indicateurs et des objectifs sont mis en place sur

chaque axe de la stratégie.
• La direction connaît la politique qualité et y apporte des
améliorations à chaque revue de direction.
• Les collaborateurs connaissent la politique qualité et les
objectifs associés. Ils sont également conscients de
l’utilité de cette politique.
LE PLANNING
➜OBJECTIF 02
Mettre en place un système
qualité
Mettre en place le système qualité, c’est
analyser, modifier et formaliser les
activités de l’entreprise dans une
documentation homogène.
Mettre en place le système suppose de définir
son architecture, appelée cartographie des
activités de l’entreprise ou cartographie des
processus. Elle est le fruit de l’analyse des
activités de l’entreprise et de leur
enchaînement. Souvent complexe à mettre en
place, elle est adaptée à chaque société.
Les activités de l’entreprise sont rattachées à
des processus, puis détaillées dans des
procédures, des instructions, des modes
opératoires, etc. L’ensemble de ces
documents, constituant le système qualité, doit
être rédigé de manière homogène selon
les normes et les pratiques de
l’entreprise. Ensuite, une remise à niveau des
activités doit être effectuée, car homogénéiser
les méthodes de travail conduit à en modifier
certaines.
Pour qu’un système qualité soit efficace, il est
nécessaire de communiquer tout au long de
sa mise en place, mais également après. Ne
laissez pas votre système qualité mourir avec
le temps !
Ce deuxième objectif présente les
méthodes et les outils permettant de
mettre en place un système qualité
efficient.
Certains points sont déjà certainement acquis
dans votre société, faites-en une analyse
critique et proposez des améliorations qui
rendront votre système plus adapté aux
besoins de votre entreprise.
Cartographier le système qualité
Identifier les activités de l’entreprise, les regrouper par centre d’intérêt
sous forme de processus et enfin montrer l’enchaînement des
processus, c’est cartographier les activités de votre entreprise et les
schématiser.
Rédiger les documents du système qualité

Se baser sur la pyramide documentaire pour le niveau de détail de la
documentation et sur des modèles de documents spécifiques vous
permettra d’obtenir une documentation homogène, adaptée à chaque
collaborateur et utilisable par tous.
Mettre en conformité l’entreprise

Répondre aux exigences normatives et rendre les méthodes de travail
homogènes entraîne obligatoirement des changements dans les
pratiques. Mettre en conformité les méthodes de travail avec ce qui est
écrit dans votre système est primordial pour qu’il atteigne un taux de
conformité important.
Communiquer
La mise en place d’un système qualité est souvent longue, il est donc
important de communiquer auprès de vos collaborateurs pour les
informer de l’état d’avancement, de la mise en place de nouvelles
procédures, etc. La communication durant la vie de votre système est
primordiale pour éviter qu’il ne perde son dynamisme.
Cartographier le système
qualité
Avant de rationnaliser le système qualité, il est
nécessaire de le cartographier afin de mieux
cibler la démarche de progrès.
Le but
➜ Identifier les processus et les modéliser de manière
graphique.
La cartographie des processus est une manière graphique de
représenter l’activité d’une entreprise ou de tout type
d’organisation.
Indispensable pour s’inscrire dans une démarche
d’amélioration continue, la cartographie permet de faire un
état des lieux des activités de l’entreprise, de les classer par
processus et de faire communiquer les activités entre elles.
• Adapter la cartographie aux activités et à

l’organisation de l’entreprise.
• Utiliser l’approche processus de la norme ISO 9001 :
regrouper les activités pour identifier les processus.
• Utiliser un outil graphique pour la représentation de
la cartographie.
• Faire participer activement les utilisateurs à
l’élaboration de la cartographie, car ce sont eux qui
détiennent l’expertise.
CONSEIL
• Ne travaillez pas seul, vous ne connaissez pas assez

bien toutes les activités de votre entreprise.
• Partez des macroprocessus (réalisation, pilotage,
support), puis détaillez en représentant les principaux
processus les composant, ou commencez par les
« inputs » principaux (commande client, réclamation, etc.)
et associez le(s) processus participant à la réalisation de
l’objectif.
• Trouvez le bon niveau de détail : la cartographie ne
doit être ni trop générale ni trop détaillée.
Les best practices

CONSEILS
• Permet de • Nécessite un temps

travailler en
+ Impliquez la de réalisation de la
direction.
équipe. cartographie
Organiser
• Crée une + Basez-vous sur important.
démarche les activités et non • Impose de gérer les
des ateliers
collaborative. sur l’organisation conflits entre les
de cartographie
• Favorise un état de l’entreprise. différents
des lieux quasi participants.
complet des
activités.
• Permet • Implique un temps

d’identifier les
+ Utilisez un de réalisation
formalisme adapté
activités du important.
à votre besoin.
processus.
Réaliser • Permet de + Utilisez un
des fiches déterminer les formalisme
d’identité données d’entrée graphique.
des processus et de sortie.
• Permet de définir
le pilote et les
indicateurs de
performance du
processus.
• Offre une • Nécessité de

identification
+ Utilisez des synthétiser, car
couleurs.
Mettre en place rapide des types toutes les
les outils de processus et de + Ne chargez pas informations ne
graphiques leurs données trop le graphique. peuvent pas figurer
nécessaires (entrée, sortie, sur le graphique.
pour la activités, etc.). + Faites apparaître
cartographie et • Offre une les points les plus
pour identification importants.
les processus rapide des liens
entre les
processus.
• Permet de • Nécessité de
promouvoir la
+ Demandez l’avis maîtriser
des
démarche qualité. l’argumentaire sur la
collaborateurs ;
• Favorise structure du système
cela les impliquera
l’information et qualité.
davantage dans la
Communiquer l’adhésion du démarche qualité.
personnel.
• Augmente le
retour des
remarques des
utilisateurs.

ou en externe
● EN INTERNE
Montez un groupe de travail « cartographie » composé de
membres de la direction, de responsables, de qualiticiens et
de techniciens.
L e comité de direction doit valider la cartographie et
l’ensemble des processus.
● EN EXTERNE
Vous pouvez recourir à des sociétés de conseil en qualité,
si vous rencontrez des difficultés pour mettre en place la
cartographie.
Réaliser un benchmarking sur l’organisation des sociétés
homologues vous permettra de faire un comparatif entre
votre cartographie et celles de vos concurrents ; vous pourrez
ainsi vous rendre compte de la conformité de votre système.
Les outils
U n paperboard, des post-it et des stylos de couleurs
différentes vous permettront d’identifier les activités à traiter
dans votre système qualité, mais également de les classer par
type (par couleur). N’hésitez pas à utiliser une grande surface
de papier et un nombre important de post-it. Plus vous vous
étalerez, plus il sera facile de déplacer vos activités et de les
classer par processus.
Des logiciels spécifiques permettant une mise en forme
graphique de la cartographie peuvent être utilisés. Il est
cependant possible de réaliser la cartographie avec
PowerPoint, avec Visio ou encore avec des logiciels Open-
Office.
Le budget
Pas de budget à proprement parler, si ce n’est le temps
passé à préparer et à présenter.
Il faut cependant compter le coût du pack office
professionnel, si vous ne souhaitez pas travailler sur les
logiciels de bureautique open source tels que ceux
appartenant à OpenOffice.
Les limites
Chaque entreprise a une cartographie propre qui dépend de
ses acteurs. Est-elle parfaite ? Seuls vos collaborateurs
pourront vous le dire.
La modélisation graphique d’un système qualité peut parfois
être mal interprétée par les collaborateurs. Des formations
seront donc nécessaires.

• L’utilisation du système qualité par l’ensemble de vos
collaborateurs.
• La satisfaction des collaborateurs et de la direction.
• La quantité de propositions d’amélioration du système
qualité.
LE PLANNING
Rédiger les documents
du système qualité
Rédiger des documents qualité est souvent
complexe ; le mode de rédaction doit être
adapté aux besoins de chacun.
Le but
➜ Rédiger des documents qualité pragmatiques et
utilisables par tous.
Basée sur la pyramide documentaire (voir ici), la
documentation qualité doit être adaptée aux besoins des
collaborateurs de l’entreprise.
Elle doit être pragmatique et répondre à l’ensemble des
activités de l’entreprise en s’appuyant sur les questions
suivantes : qui fait quoi ? comment ? quand ? pourquoi ? Elle
doit également répondre aux exigences des différentes
normes qui s’appliquent à l’entreprise ou à celles des
différents clients.
• Adapter le formalisme de la documentation aux

utilisateurs (textes, logigrammes ou schémas).
• Limiter le nombre de documents pour ne pas nuire à
leur application.
• Impliquer l’ensemble des acteurs dans la rédaction des
documents pour qu’ils se les approprient et sachent les
interpréter.
• Rédiger les documents en collaboration technique et
qualité, car seul le personnel responsable d’une tâche
peut fournir des informations complètes.
CONSEIL
• Ne dupliquez pas les informations dans différentes

procédures : des oublis pourraient être faits lors des
mises à jour.
• Faites des phrases courtes, elles ont souvent plus
d’impact.
• N’oubliez pas : un bon schéma vaut souvent mieux
qu’un long paragraphe.
• Travaillez avec vos collaborateurs, car ils possèdent
une bonne connaissance des actions à réaliser.
Les best practices

CONSEILS
• Évite l’utilisation • Nécessite la

de formalismes
+ Utilisez schémas réalisation de
et logigrammes ;
différents. plusieurs trames de
limitez le texte.
Définir • Facilite le documents.
un formalisme maintien du + Adaptez le • Complexifie la
pour système qualité. formalisme au type maintenance de la
l’ensemble de • Permet de procédure, aux documentation.
la d’identifier qui fait besoins de
documentation quoi ? quand ? l’entreprise, aux
comment ? exigences
normatives et des
clients.
• Permet d’avoir • Nécessite un temps
une
+ Constituez des de rédaction plus
binômes
documentation long.
technique/qualité
Échanger avec adaptée aux • Nécessite la
pour la rédaction.
les différents besoins de disponibilité des
métiers pour chacun. + Ne rédigez pas collaborateurs.
la rédaction • Favorise l’ensemble de la
des procédures l’utilisation de la documentation,
documentation. mais accompagnez
• Favorise le travail la rédaction.
en équipe.
• Permet une • Nécessite de

évolution du
+ Pensez désigner un
documentation
Veiller système plus responsable de cette
transverse.
à la cohérence simple. cohérence qui
de la • Évite la + Utilisez une GED connaisse le système
documentation duplication des (gestion sur le bout des doigts.
informations. électronique de la
documentation).
• Simplifie l’accès à • Conduit à l’abandon

Rendre la la documentation.
+ Rendez la des versions papier.
documentation documentation
• Facilite la accessible. • Nécessite la
facilement
recherche maintenance du
accessible par
un portail
d’informations. + Informez des portail Intranet.
Intranet • Limite l’utilisation mises à jour de la
du papier. documentation.

ou en externe
● EN INTERNE
L e comité de direction validera le formalisme de la
documentation et sera acteur dans la rédaction de certains
documents (processus de stratégie de l’entreprise, politique
qualité, manuel qualité, etc.).
L e s pilotes de processus encadreront et animeront la
rédaction de la documentation liée à leur processus.
Des collaborateurs pourront être interrogés afin d’adapter
les documents aux besoins de chacun.
D e s qualiticiens accompagneront la rédaction de la
documentation.
● EN EXTERNE
D e s homologues qualité peuvent vous donner des pistes
sur la rédaction et le formalisme de la documentation.
Des sociétés de conseil en qualité vous aideront dans la
rédaction de certains processus et procédures, en particulier
celles qui sont peu prioritaires pour les dirigeants.
Les outils
Pour rédiger la documentation, basez-vous sur la pyramide

documentaire ci-contre.
Vous aurez également besoin :
• Des logigrammes qualité, réalisés avec Visio ou
OpenOffice pour schématiser les enchaînements d’actions
de vos processus et de vos procédures qualité.
• Des logiciels de bureautique (Word, Excel, PowerPoint,
etc.) pour rédiger la documentation. Adaptez vos outils à
vos besoins.
• D’un logiciel de gestion électronique de la
documentation (GED), notamment si vous devez gérer un
grand nombre de documents. Il permet de faire le lien entre
les différentes procédures et, de ce fait, d’analyser les
impacts sur le système complet lors de la modification d’un
document.
Le budget
Comptez le coût du pack office professionnel, si vous ne
souhaitez pas utiliser des logiciels de bureautique open source
comme OpenOffice.
Comptez également le coût des logiciels de GED. Il en
existe un grand nombre en open source (comme Alfresco) ; il
faut cependant être capable de les administrer ou faire appel
à des compétences en informatique.
N’oubliez pas le temps de rédaction des différents
documents.
Les limites
La documentation qualité peut s’accompagner de lourdeurs
au cours du temps ; il faudra les traiter.
Les pilotes de processus sont responsables de la rédaction de
la documentation associée à leur processus. Ils doivent en
assurer la cohérence et l’évolution, ce qui n’est pas
toujours simple.
Le responsable qualité, garant de la cohérence du système,
est souvent oublié lors de la mise à jour de certains
documents. Veillez à l’intégrer dans le parcours de validation.

• L’utilisation de la documentation par les collaborateurs.
• Les propositions d’amélioration de la documentation du
système qualité.
• La mise à jour de la documentation au fur et à mesure
des besoins et des changements.
• Le nombre d’utilisations du portail qualité.
LE PLANNING
Mettre en conformité
l’entreprise
La mise en place d’un système qualité
nécessite de modifier les habitudes de chacun
pour répondre aux exigences identifiées.
Le but
➜ Modifier les techniques de travail de chacun pour
répondre aux règles du système qualité défini et ainsi
aux exigences normatives et des clients.
Le système qualité a été rédigé pour répondre au mieux aux
besoins de chaque collaborateur. Afin de respecter l’ensemble
des exigences normatives et des clients, les activités de
l’entreprise ont été transformées. Il faut donc modifier les
habitudes de chacun pour que la réalisation des activités soit
en cohérence avec le système qualité mis en place.

• Établir une démarche de conduite du changement.
• Montrer les avantages du système et sensibiliser les
collaborateurs aux risques engendrés par des actions non
conformes.
• Accompagner les collaborateurs en les rendant
responsables de leurs actions et des impacts de leur non-
implication sur le système qualité.
• Échanger avec les collaborateurs sur le terrain.
CONSEIL
• Travaillez avec vos collaborateurs ; la mise en
conformité est un travail d’équipe.
• Montrez les impacts que peuvent avoir sur le produit
final des actions en contradiction avec le système.
• Montrez que vous êtes conscient de certaines
contraintes.
• Rappelez que la qualité est l’affaire de chacun à
chaque instant. Bien faire à chaque étape diminue les
coûts d’obtention d’un produit ou service de qualité, clé
de la satisfaction client et donc de la pérennité de
l’entreprise.
Les best practices

CONSEILS
• Prépare les • Nécessite du temps

collaborateurs à la
+ Laissez du et de l’énergie.
Mettre en temps à vos
démarche qualité. • Difficulté de maîtriser
place une collaborateurs ;
• Permet une ils vont la démarche.
démarche de
adhésion plus forcément passer
conduite
importante du fait par une phase de
du changement
de déni du
l’accompagnement. changement.
• Favorise une forte • Nécessite du temps

implication des
+ Formez-les et de l’énergie.
autant de fois
collaborateurs.
que nécessaire.
Accompagner • Permet aux
les collaborateurs
collaborateurs d’être acteurs du
sur le terrain système qualité.
+ Réalisez un
suivi régulier sur
pour la mise en • Permet une prise le terrain et
conformité de conscience des soyez à l’écoute.
actions à ne pas
réaliser et des
risques encourus.
• Permet • Impossibilité parfois

l’adaptation du
+ N’oubliez pas d’adapter le système.
les exigences des
système qualité aux Vos collaborateurs
différentes
activités réelles des peuvent avoir
normes.
collaborateurs. l’impression que vous
• Permet aux + Prenez en ne les écoutez pas.
Demander un collaborateurs compte ce retour
retour d’être porteurs de d’expérience :
d’expérience la documentation réalisez des
aux du système qualité. analyses et
collaborateurs présentez les
résultats à vos
collaborateurs.
+ Menez des
audits internes en
parallèle.

ou en externe
● EN INTERNE
Les pilotes de processus sont responsables de la mise en
conformité. Ils doivent vous proposer un planning de mise en
conformité.
L e responsable qualité, véritable « chef d’orchestre »,
accompagnera les pilotes et si besoin les collaborateurs. Il
expliquera les exigences des normes qui ne peuvent être
supprimées de la documentation et qui représentent pour les
collaborateurs des changements importants.
L e s collaborateurs ayant de l’influence sur leurs
collègues vous aideront à faire adhérer les autres.
L e s responsables de service vous aideront, si vous
rencontrez des difficultés avec certains collaborateurs
récalcitrants.
● EN EXTERNE
V o s homologues qualité peuvent vous présenter les
techniques employées pour la mise en conformité dans leur
société, ainsi que les différents freins rencontrés.
Une société de conseil en qualité peut vous apporter un
regard extérieur. Elle peut être mieux écoutée par vos
collaborateurs. Servez-vous de cette ressource, si vous sentez
que vos actions n’ont pas d’impact sur vos collaborateurs.
Les outils
Utilisez la méthode de conduite du changement. Il y a des
phases d’état du collaborateur à respecter. Il ne faut surtout
pas en sauter ou en négliger. Certains collaborateurs
accepteront plus ou moins vite le changement et auront plus
ou moins besoin d’accompagnement. Le plan d’action n° 9
pourra vous aider à déployer cette méthode.
Utilisez des outils graphiques et des présentations
PowerPoint qui pourront être compris rapidement. Pensez à
y faire figurer des exemples concrets de gains et réussites
qualité.
Aidez-vous des outils visuels de communication. N’hésitez
pas à communiquer de manière visuelle auprès de vos
collaborateurs en faisant apparaître les mots-clés et les
avantages de la mise en place du système qualité.
N’hésitez pas à tirer parti des témoignages de vos
collaborateurs.
Le budget
Pas de budget spécifique à proprement parler, si ce n’est le
temps passé par vous, vos pilotes, votre direction et vos
collaborateurs.
Si vous faites le choix de faire appel à une société de
conseil en qualité, les tarifs seront calculés à la journée. Il
faudra compter environ 1 000€ par jour d’intervention.
Les limites
Les écarts de certaines techniques de travail par rapport à
la documentation réalisée sont, sur certains processus,
difficilement identifiables et en particulier dans le cas des
processus de pilotage ou des processus sur la stratégie de
l’entreprise. N’hésitez pas à faire appel à un organisme
extérieur qui pourra vous apporter une aide sur la
détermination et la mise en conformité de ces écarts.

• Les résultats des audits internes et externes.
• Le taux de conformité des actions réalisées par rapport à
ce qui est identifié dans votre système qualité.
• Le temps de mise en conformité des collaborateurs par
rapport au système qualité.
• L’implication des collaborateurs dans le système qualité,
primordiale pour un fonctionnement optimal de votre
démarche.
LE PLANNING
Communiquer
La mise en place du système constitue un
changement important qui doit faire l’objet
d’une vaste communication.
Le but
➜ Mettre en place un système de communication vers
l’ensemble des collaborateurs afin de fournir le
maximum d’informations sur le système qualité.
La mise en place du système qualité constitue un changement
majeur pour une entreprise et entraîne un certain nombre de
modifications dans les techniques de travail.
La communication permet au personnel d’adhérer au système
et d’éviter qu’il ne meure. Il est important de diversifier les
modes et les outils de communication, tout en adaptant les
techniques au type de communication que l’on souhaite
réaliser.
• Mettre en place une communication ascendante et

descendante.
• Demander l’avis des collaborateurs. Leurs retours
d’information sont essentiels pour un système qualité qui
fonctionne.
• Obtenir des retours de la direction, primordiaux pour
que le système qualité soit appliqué.
• Accompagner les échanges pour obtenir l’adhésion de
tous.
CONSEIL
• Réalisez des communications périodiques sous forme

de « flash qualité » ou de journal qualité contenant une
communication ascendante et descendante.
• Utilisez les témoignages de vos collaborateurs pour
montrer que le système qualité est utilisé par tous et
dans de bonnes conditions.
• Pointez les défauts du système qualité, mais
montrez que des actions correctives seront mises en
place.
Les best practices

CONSEILS
• Permet d’utiliser • Nécessite parfois un

le retour
+ Définissez des temps de traitement
techniques
d’expérience des long.
simples.
collaborateurs. • Nécessite du temps
Mettre en • Favorise leur + Autorisez pour réaliser un
place une implication. différents modes retour vers les
communication et supports de collaborateurs.
ascendante communication.
+ Faites participer
vos pilotes de
processus.
• Montre • Risque que les sujets

• Montre • Risque que les sujets
l’implication de la
+ Impliquez la liés à la qualité ne
direction et les
Mettre en direction. soient déviés.
pilotes de
place une • Permet de processus.
communication sensibiliser les
descendante collaborateurs à + Fixez une
la démarche fréquence
qualité. minimum de
communication.
• Permet aux • Nécessite du temps

collaborateurs de
+ Rendez cette pour traiter
boîte accessible à
faire des l’ensemble des
tous.
propositions propositions
Mettre en
place une boîte
anonymes. + Répondez à d’amélioration.
à idées liée • Favorise la toutes les
au système communication propositions.
qualité ascendante.
+ Faites participer
les pilotes à
l’analyse des
propositions.
• Permet aux • Requiert un temps de

collaborateurs
+ Faites participer préparation
les collaborateurs
d’avoir des important.
les plus influents.
informations • Difficulté de faire
spécifiques sur le + Communiquez ressortir le plus
système qualité. sur l’état des important.
• Favorise la indicateurs
Mettre en communication qualité.
place des « descendante.
flash qualité » + Utilisez des
supports de
communication
accrocheurs.
+ Faites-vous
aider par le
service
communication.

ou en externe
● EN INTERNE
L a direction joue un rôle majeur dans la communication
descendante, son implication est primordiale.
Les responsables des différents services, ainsi que vos
référents qualité, vous permettront d’obtenir des
informations précises sur l’utilisation du système qualité et les
ressentis de vos collaborateurs.
Les pilotes de processus vous aideront à communiquer sur
des points plus spécifiques liés à leurs processus
(performances, actions à réaliser, propositions d’amélioration,
etc.).
L e s collaborateurs ayant une forte influence dans la
société vous aideront à faire passer les messages importants.
● EN EXTERNE
Des cabinets spécialisés dans la communication et des
sociétés de conseil en qualité pourront vous assister dans
cette mise en place.
V o s homologues qualité pourront vous présenter les
techniques de communication utilisées dans leur entreprise,
ainsi que les difficultés rencontrées.
Les outils
Utilisez des outils graphiques adaptés pour une
communication accrocheuse.
Les logiciels de bureautique pourront être utilisés pour la
rédaction des « flashs qualité » par exemple.
Mettez en place une boîte à idées pour laisser libre cours à
l’imagination de vos collaborateurs sur les améliorations du
système qualité.
U n écran dédié à la diffusion des communications qualité
sera utile. Vous pouvez également dédier cet écran à des
communications sur le système de management intégré s’il
existe, en y faisant apparaître des communications sur le
système de management de l’environnement et de la
sécurité.
Le budget
Comptez le coût du pack office professionnel dans le cas
où vous ne souhaitez pas utiliser de logiciels open source
comme OpenOffice.
Comptez également le coût des outils graphiques dans le
cas où vous souhaitez utiliser des outils autres que ceux du
pack office (PowerPoint, Visio, Excel, etc.).
Identifiez des zones de passage où installer des écrans de
communication ; il faut compter 1 000 € par écran associé à
un mini PC.
Le coût journalier d’une société de conseil en qualité est
de 500 € à 1 000 € ; il vous faudra donc ajouter le nombre de
jours d’intervention de la société de conseil à votre budget.
Le coût journalier d’une agence de communication est de
500 € à 1 000 € ; vous devrez donc ajouter le nombre de
jours d’intervention de l’agence de communication à votre
budget.
Les limites
La communication a des limites, ce que nous voulons dire
n’est pas toujours bien compris par notre interlocuteur. Il
faut donc vous assurer au fil de l’eau que la communication
que vous utilisez peut être comprise par tous et qu’elle est
efficace.

• Le nombre de propositions d’amélioration de vos
collaborateurs associé à un fort pourcentage d’analyse de
ces propositions montrera une bonne efficacité de votre
communication ascendante.
• La mesure de la communication descendante pourra être
réalisée via le nombre de communications de vos
dirigeants vers l’ensemble de vos collaborateurs.
• Un indicateur de performance pourra être réalisé
concernant le nombre de communications périodiques
réalisées sur le nombre total de communications
périodiques devant être réalisées.
• Le taux d’implication des collaborateurs et de la direction
sur les « flashs qualité » pourra également être mesuré.
LE PLANNING
➜OBJECTIF 03
Contrôler le système
Une fois le système qualité mis en place
sur des bases saines, il ne peut être laissé
à l’abandon. Il devra non seulement s’adapter
aux évolutions de l’entreprise, de ses clients et
du marché, mais également à l’ensemble des
collaborateurs. Il faudra aussi l’améliorer en
permanence, sans pour autant viser la
perfection.
« Si tu ne peux pas le mesurer, tu ne peux pas
le contrôler,
Si tu ne peux pas le contrôler, tu ne peux pas
le gérer,
Si tu ne peux pas le gérer, tu ne peux pas
l’améliorer. »
(Harrington)
Avant de se lancer dans l’amélioration d’un
système qualité, il faut savoir sur quoi agir
pour savoir que faire. Pour cela, il faut mettre
en place des moyens de mesure et de
contrôle.
Vous mesurerez les performances de votre
système qualité en choisissant et en mettant
en place des indicateurs. Mesurer est essentiel
mais insuffisant, il faut également se donner
les moyens d’évaluer ces données et de les
faire progresser.
Pour mesurer et contrôler un système,
l’autre outil incontournable d’un
qualiticien est l’audit. Qu’il soit interne ou
externe, il vous donnera une évaluation du
système en lui-même, mais aussi de
l’utilisation qu’en font vos collaborateurs. Vous
identifierez ainsi des points à corriger et à
améliorer.
Mettre en place des indicateurs
Le choix des indicateurs de performance conditionne tout le suivi du
système qualité. Procéder avec méthode et sans précipitation est donc
crucial pour ne pas mesurer « dans le vide ». La mise en place de ces
indicateurs pertinents ne devra pas être limitée à une récolte de
données, mais sera cadrée par des méthodes de calcul et de
présentation. Un tableau de bord devra être mis en place intégrant des
objectifs atteignables.
Réaliser un audit interne

L’audit est une expertise menée par un collaborateur compétent et
impartial, et aboutissant à une appréciation du système audité. C’est un
outil qualité qui a fait ses preuves depuis plusieurs années. Il nécessite
une méthodologie, des compétences et des comportements spécifiques
qu’il vous faut connaître en tant que qualiticien.
Préparer un audit externe

Les audits peuvent être menés en interne par des collaborateurs pour le
propre compte de leur entreprise, mais ils peuvent également être
réalisés par un intervenant extérieur, client ou tierce partie, qui vient
alors vérifier votre système. Ce type d’audit nécessite une préparation,
quoi qu’en disent les puristes. Cette préparation ne doit surtout pas être
un branle-bas de combat, ni un moyen de camoufler les non-
conformités, mais une étape de progression et d’amélioration de votre
entreprise.
Adopter les bons réflexes le jour J
La préparation est importante, mais n’est pas la seule à jouer sur le
résultat de l’audit externe. Le jour J est tout aussi important. Être audité
est un exercice à part entière qui se prépare et s’apprend. Il y a des
astuces à connaître, des réflexes à avoir pour que tout se déroule pour
le mieux. Le langage qualité et le concept « système qualité » ne sont
pas le cœur de métier de tous. Il faudra donc guider vos collaborateurs
et les soutenir dans cette étape.
Mettre en place
des indicateurs
Les indicateurs et les objectifs permettent de
suivre la performance et d’engager des actions
pour atteindre les objectifs fixés.
Le but
➜ Mettre en place des indicateurs et des objectifs
adaptés aux besoins de l’entreprise pour assurer un
suivi de la performance proche des besoins internes et
indispensable à la pérennité de l’entreprise.
La définition des indicateurs et des objectifs doit être réalisée
par processus. Tous les indicateurs définis doivent être utiles
pour mesurer la performance de l’entreprise. On parle
souvent de KPI pour Key Performance Indicators.

• Déterminer les indicateurs qualité et les objectifs en
fonction de la politique qualité. Chaque axe de la politique
doit être suivi par au moins un indicateur.
• Penser indicateurs de suivi d’activité, mais surtout
indicateurs d’efficacité et d’efficience. L’efficacité
donne un avis sur les résultats escomptés ou le respect
des délais attendus. L’efficience permet de suivre
l’optimisation des outils mis en œuvre pour parvenir à un
résultat.
CONSEIL
• Définissez les indicateurs avec l’aide de la direction et
des pilotes de processus.
• Limitez le nombre d’indicateurs et présentez-les sous
forme de tableau de bord.
• Mettez en place des fiches de suivi et des fichiers de
calcul automatique.
• Adaptez la fréquence de mesure à ce que vous
mesurez et à la fréquence d’analyse.
• Fixez-vous des objectifs atteignables, et durcissez-les
à mesure qu’ils sont atteints, cela évitera la démotivation
des équipes.
Les best practices

CONSEILS
• Permet de suivre • Nécessite beaucoup

les performances
+ Limitez le de temps pour le
Définir nombre
sur chacun des maintien et l’analyse
un indicateur d’indicateurs.
axes. des indicateurs, s’ils
par axe
de la politique
• Permet de cibler + Vérifiez qu’ils sont trop nombreux.
les écarts et de répondent aux
les corriger. objectifs.
• Permet un suivi • Risque de lourdeur

plus simple de
+ Choisissez un de la mise en place
responsable pour
l’indicateur. des fiches de calcul.
chaque indicateur.
Créer • Permet de définir • Risque de lourdeur
des fiches de une méthode et + Définissez une du maintien de ces
une fréquence de méthode de fiches.
calcul. calcul.
calcul • Permet de
d’indicateur s’appuyer sur des
+ Ne choisissez
pas des
données
périodicités trop
approuvées.
courtes.
• Permet une • Difficulté de réaliser

lecture rapide des
+ Réalisez un des tableaux de bord
tableau de bord
indicateurs. visuels et lisibles.
très visuel faisant
• Permet d’en apparaître les • Nécessite un temps
obtenir une vision indicateurs et les de mise en place
Réaliser
globale. objectifs. assez long.
des tableaux
de bord
+ Prévoyez la
place pour décrire
les actions
correctives à
mener.
• Permet un gain • Impossibilité

de temps
+ Privilégiez les d’automatiser tous les
calculs
considérable. calculs.
automatiques.
• Limite les erreurs • Nécessite des
Automatiser de calcul. + Réalisez une connaissances en
le calcul des analyse informatique.
indicateurs périodique.
+ Appuyez-vous
sur le service
informatique.

ou en externe
● EN INTERNE
L a direction vous donnera des informations sur les points
critiques de l’entreprise nécessitant un suivi des
performances.
référents qualité, vous permettront d’obtenir des
informations sur les indicateurs à mettre en place.
L e s pilotes de processus définiront les indicateurs de
performance de leurs processus.
Le service informatique vous aidera à automatiser le calcul
des indicateurs et à réaliser les tableaux de bord.
● EN EXTERNE
D e s sociétés de conseil en qualité vous assisteront, si
vous rencontrez des difficultés dans la mise en place des
indicateurs de performance.
Vos homologues qualité pourront vous présenter des types
d’indicateurs de suivi et les actions à mener ou à éviter pour
mettre en place des indicateurs adaptés à la stratégie de
l’entreprise.
D e s sociétés de conseil en informatique pourront vous
aider à automatiser les indicateurs et les tableaux de bord.
Les outils
D e s outils graphiques spécifiques peuvent être utilisés.
Vous pouvez également vous appuyer sur les outils
bureautiques présents dans votre entreprise ; cela limitera le
coût de mise en place.
Les logiciels de bureautique, comme Excel par exemple,
vous permettront de réaliser des tableaux de bord et de
calculer automatiquement des indicateurs.
U n logiciel qualité permettant de faire le lien entre votre
politique qualité, vos indicateurs et les actions d’amélioration
peut être utile.
Il existe également des logiciels qualité permettant de réaliser
le suivi des indicateurs et la mise en place de tableaux de
bord.
Sachez que certains ERP ont des modules permettant de
créer de manière automatique des indicateurs et des tableaux
de bord.
Certains indicateurs types ont des formules bien définies,
comme le taux de service, le taux de rendement global, etc.
Le budget
Les logiciels qualité ont un coût assez élevé. Ils ont souvent
des fonctionnalités importantes dans la mise en place du
système qualité, il faut donc évaluer le coût par rapport aux
gains réalisés face à ces fonctionnalités.
Comptez le coût du pack office professionnel, si vous ne
souhaitez pas utiliser des logiciels open source comme
OpenOffice.
Comptez également le coût des outils graphiques dans le
cas où vous souhaitez utiliser des outils autres que ceux du
pack office (PowerPoint, Visio, Excel, etc.).
Le budget peut également être composé du temps passé par
le service informatique ou des sociétés externes de conseil
(informatique ou qualité).
Les limites
Il est possible de faire dire ce que l’on souhaite à des
indicateurs. Assurez-vous que vos responsables
d’indicateurs ont réalisé les calculs selon la méthode
prédéfinie. Vérifiez la cohérence de vos indicateurs et pensez
à les redéfinir dans le cas où aucune information intéressante
ne pourrait être extraite des indicateurs calculés.

• Les indicateurs mis en place vous donnent des
informations sur les performances de l’entreprise et
donnent lieu à la mise en place d’actions correctives ou
d’actions d’amélioration.
• Les indicateurs de haut niveau sont compris et analysés
par votre direction qui en reconnaît la nécessité.
• Les objectifs liés à vos indicateurs sont revus
périodiquement et particulièrement en revue de direction.
Ils sont réévalués dans le but d’améliorer continuellement
les performances de l’entreprise.
LE PLANNING
Réaliser un audit interne
Mener des audits internes permet de s’assurer
de l’utilité, de la conformité et de l’amélioration
du système qualité.
Le but
➜ S’assurer de l’application du système qualité dans
l’entreprise.
La documentation du système qualité doit être appliquée par
l’ensemble de vos collaborateurs. Les audits internes sont
l’occasion de vérifier cette application et l’implication du
personnel. Ils permettent d’identifier des actions
d’amélioration et ainsi d’initier la boucle de l’amélioration
continue. Ils sont également utilisés pour la préparation des
audits externes (audits de certification, des autorités, des
client, etc.)

• Préparer les audits internes et les conduire comme
des audits externes en utilisant le formalisme adapté.
• Anticiper les audits sur les processus qui semblent les
moins conformes, afin de mettre en place les actions
correctives au plus tôt.
• Montrer aux collaborateurs que l’objectif de l’audit est
de les faire progresser.
CONSEIL
• Identifiez l’ensemble de vos auditeurs internes. Les
audits internes ne doivent pas être réalisés par le
responsable qualité système ; préservez une
indépendance totale entre les auditeurs et la partie du
système auditée.
• Préparez vos audits internes en réalisant des
questionnaires couvrant l’ensemble des exigences à
auditer (documentation interne, exigences normatives,
exigences client, etc.).
• Maîtrisez votre sujet. Lisez les documents liés à l’audit
que vous devez mener et instruisez-vous sur la partie
technique si besoin.
Les best practices

CONSEILS
• Permet • Nécessite du temps

d’identifier les
+ Répartissez les de réalisation.
auditeurs internes
audits internes à • Risque de devoir
dans le planning.
réaliser. considérer les
Mettre en
place un
• Permet de + Affectez les desiderata des
couvrir auditeurs internes auditeurs internes.
planning
l’ensemble du en fonction de leur
d’audit
système qualité. expérience sur les
• Permet d’étaler processus.
les audits dans le
temps.
• Permet de • Nécessite un temps

maîtriser les
+ Réalisez un pré- de préparation
audit
exigences liées important.
documentaire pour
au(x) processus • Difficulté de se
identifier des écarts
audité(s). plonger dans un
Préparer • Permet de qui serviront de processus qui n’est
ses audits maîtriser la base. pas son corps de
documentation métier.
interne. + Ne vous basez
pas sur vos acquis :
la documentation
du système a pu
évoluer.
• Permet d’asseoir • Impossibilité de

sa crédibilité.
+ Posez des maîtriser tous les
questions si
• Permet de mieux aspects d’un sujet.
Maîtriser certains points vous
son sujet appréhender la semblent
conformité des incompréhensibles.
activités
auditées.
• Permet d’obtenir • Difficulté de rester

le plus
+ Commencez par impartial.
présenter l’objectif
d’informations • Difficulté de faire
de l’audit.
possible de vos abstraction des
audités. + Posez des problèmes.
Avoir un • Évite que les questions ouvertes.
comportement audités ne se
adapté au rôle sentent jugés ou + Informez des non-
d’auditeur évalués par un conformités dès
collaborateur. que vous en
détectez.
+ Montrez que
l’objectif n’est pas
de sanctionner.

ou en externe
● EN INTERNE
Les auditeurs internes sont des collaborateurs certifiés par
l’entreprise grâce à une procédure de qualification. Il est
préférable qu’ils aient été formés par un cabinet extérieur. Ils
doivent pratiquer régulièrement des audits et/ou recevoir des
formations de remise à niveau et pouvoir être « disqualifiés ».
Les audités sont une partie des collaborateurs. Il est
nécessaire de les interviewer pour identifier des pistes de
progrès.
● EN EXTERNE
Des sociétés de conseil en qualité pourront vous fournir des
auditeurs, si leur nombre en interne est trop faible.
Les homologues qualité pourront également vous auditer. Il
existe des « échanges » d’auditeurs entre les entreprises. Pour
cela, vous devez obtenir l’accord de votre direction, car il peut
être « critique » de fournir des informations sur votre système
qualité à une société concurrente.
Les outils
• U n fichier Excel ou une base de données identifiant
l’ensemble des exigences à auditer par processus.
• Un fichier Excel ou un diagramme de Gantt vous
permettant de réaliser votre planning d’audit interne sur
une année.
• Un fichier Excel ou une base de données traçant
l’ensemble de vos auditeurs internes ainsi que leur mode de
qualification et de disqualification.
• La norme ISO 19011 pourra vous être utile, en particulier
pour les audits de tierce partie. Elle ne spécifie pas
d’exigences, mais fournit des lignes directrices sur le
management d’un programme d’audit, sur la planification et
la réalisation d’un audit du système de management, ainsi
que sur la compétence et l’évaluation d’un auditeur et d’une
équipe d’audit.
Le budget
Prévoyez une formation à l’audit interne pour tous les
auditeurs internes via des organismes de formation
spécialisés. Par exemple, les formations à l’audit sur l’ISO
9001 s’effectuent sur une journée et ont un coût journalier de
1 000 €.
Le budget inclut également le temps passé à préparer les
questionnaires d’audit, qui peut être long pour les premiers
audits, mais qui sera beaucoup plus court les années
suivantes.
Si vous faites appel à un cabinet de conseil pour des
auditeurs, il vous faudra compter ses honoraires.
Les limites
Lorsque vous réalisez des audits, vous n’êtes jamais sûr de
la transparence de vos audités. Vous devez leur faire
confiance, mais vous pouvez passer à côté de points critiques
s’ils vous mentent ou omettent certaines informations.

• Le taux d’audits internes réalisés dans les temps et le
pourcentage d’audits internes réalisés sur l’année. Basez-
vous sur le planning réalisé en début d’année. S’il n’est
pas tenu, soyez moins ambitieux, car les audits sont
souvent très coûteux en temps de préparation, de
réalisation et de suivi.
• La diminution au fil des années du nombre de non-
conformités, de propositions d’amélioration et de points
forts sur les audits réalisés.
LE PLANNING
Préparer un audit externe
Un audit externe sert à vérifier qu’un produit,
un processus ou un système respectent le
référentiel qualité.
Le but
➜ Apprendre à se préparer à un audit externe afin de
réduire le nombre de non-conformités et améliorer le
système qualité.
Le but d’un audit externe n’est pas d’atteindre la perfection,
mais d’obtenir des pistes de progrès en évitant les non-
conformités majeures, qui peuvent être bloquantes, voire
disqualifiantes.
Certains audits sont très cadrés, d’autres très libres ; tous
requièrent un minimum de préparation.
• Créer des documents d’aide à la préparation

d’audit. Cela demande du temps, mais vous en fait
gagner dans l’accompagnement des collaborateurs lors de
la préparation, puis lors des audits ultérieurs.
• Vérifier les écarts des audits précédents.
• Impliquer les qualiticiens et les responsables de
service dans la préparation de façon à ce qu’ils puissent
faire face à l’auditeur et répondre à ses questions le jour
J.
• Sensibiliser les collaborateurs aux points faibles du
système.
• Identifier en amont les exemples à présenter lors de
l’audit.
CONSEIL
• Validez le périmètre, le référentiel et le planning

d’audit avec l’auditeur. Informez l’ensemble des audités
du déroulement de l’audit.
• Impliquez tous les services dans la préparation pour
que chacun soit prêt à répondre aux questions de
l’auditeur.
• Focalisez-vous sur les exigences basiques de la
norme, de la réglementation ou du client (selon le cas),
et sur les faiblesses de votre système qualité.
• Pensez également environnement, sécurité,
rangement et propreté. Les auditeurs y sont très
sensibles !
• Prévoyez du temps pour vérifier l’application sur le
terrain avant l’audit.
Les best practices

CONSEILS
• Permet • Nécessite du temps.

d’identifier les
+ Réalisez cet
audit à blanc sur • Nécessite un
écarts et les référentiel clair.
la partie
actions à mener.
documentaire et «
• Permet de terrain »
Réaliser un
connaître le (application des
self-audit
référentiel. documents).
• Permet
d’entraîner les
+ Appuyez-vous
sur les check-lists
collaborateurs.
client, normative
ou réglementaire.
• Permet de • Nécessite du temps.

déléguer des
+ Préférez des
check-lists plutôt • Risque que les
points de collaborateurs
que du texte.
vérification. oublient d’être
• Offre une + Adaptez vos critiques.
Réaliser exhaustivité sur check-lists aux
des documents les points activités auditées.
d’aide à basiques à vérifier
la préparation avant chaque + Aidez-vous de
audit. vos trames
d’audits internes.
+ Enrichissez-les
avec le retour
d’expérience.
• Permet de les • Impose de ne pas

préparer à
+ Sensibilisez-les faire évoluer une
une fois la
répondre aux procédure au dernier
procédure
questions. moment.
Sensibiliser les concernée définie
• Favorise et stable. • Nécessite du temps
collaborateurs
l’utilisation au et de la disponibilité.
aux évolutions
du système
quotidien du + Créez des «
système qualité. pense-bêtes »
réalisées
• Permet de les type dépliants
sensibiliser aux pour les sujets
points faibles du spécifiques.
système.

ou en externe
● EN INTERNE
Les qualiticiens doivent être vos relais dans leur service.
L e s responsables de service doivent s’impliquer afin de
montrer l’importance de l’audit et relayer les informations
pour la préparation de l’audit.
L e responsable environnement, santé et sécurité doit
prendre en charge la préparation et la vérification des aspects
liés à ces activités.
Les audités identifiés dans le planning doivent participer
activement à la préparation.
Enfin, chaque collaborateur doit vérifier son travail,
appliquer le système qualité et s’améliorer, car chacun est
auditable.
● EN EXTERNE
Selon l’ampleur de l’audit, et notamment pour un audit initial
de certification, vous pourrez faire appel à un cabinet de
conseil en qualité.
Pour un audit externe mené par un client, votre contact
quotidien chez le client peut vous aider, notamment pour
la validation du référentiel à appliquer ou pour faire avancer
des actions communes.
Pour un audit mené par un organisme de certification,
votre contact peut vous être utile sur des points
organisationnels.
Les outils
L e s logiciels de bureautique vous seront indispensables
pour réaliser les analyses, les plans d’action, les présentations
des réunions et des formations, ainsi que les documents
d’aide à la préparation d’un audit.
Pour être exhaustif dans la check-list d’aide à la préparation
d’un audit, en plus de vous baser sur les exigences
applicables, utilisez la méthode des 5M (matière, méthodes,
moyens, main-d’œuvre, milieu), notamment pour les aspects
environnement, sécurité, rangement et propreté (voir
exemple de check-list en annexe, p. 196).
La connaissance des méthodes d’audit vous sera utile pour
envisager la manière dont l’audit risque de se dérouler et
dont l’auditeur abordera les points faibles. Cela vous aidera
également à entraîner les collaborateurs.
L a norme ISO 19011 pourra vous être utile, en particulier
pour les audits de tierce partie. Elle ne spécifie pas
d’exigences, mais fournit des lignes directrices sur le
management d’un programme d’audit, sur la planification et
la réalisation d’un audit du système de management, ainsi
que sur la compétence et l’évaluation d’un auditeur et d’une
équipe d’audit.
On notera que pour la réalisation des audits de tierce partie,
c’est la norme NF EN ISO/CEI 17021 qui définit les « règles
du jeu ».
Le budget
Pas de budget à proprement parler, si ce n’est le temps et
les logiciels de bureautique classiques.
Comptez également le coût des normes (ISO 19011 ou
ISO/CEI 17021) : environ 100 € chacune.
Les limites
Lors d’un audit, vous ne pouvez pas tout maîtriser : les
réponses et les actions de vos collaborateurs comptent. En
outre, le système qualité parfait n’existe pas ! N’oubliez
pas : l’objectif d’un audit est de vous faire progresser, vous
aurez donc toujours des remarques.
La difficulté réside aussi dans le planning. Vous aurez
souvent très peu de temps pour préparer l’audit, la
préparation doit donc être un travail de tous les jours.

La participation des collaborateurs à la préparation de
l’audit, puis à son déroulement, vous donnera un indicateur
sur la synergie et l’esprit d’équipe que vous avez réussi à
créer autour de cet audit, et de l’implication de vos
collaborateurs dans le système qualité.
Si les points les plus faibles et les plus critiques que vous
aviez identifiés sont levés pour l’audit, vous aurez fait la
plus grande partie de la préparation.
Le meilleur critère de réussite est, bien entendu, le résultat
de l’audit externe. Vous pouvez le comparer aussi aux
autres résultats afin de voir votre éventuelle amélioration.
LE PLANNING
Adopter les bons réflexes
le jour J
Un audit externe ne doit pas être considéré
comme une contrainte, mais comme un moyen
d’améliorer le système qualité.
Le but
➜ Ne pas subir un audit externe, mais l’accompagner et
l’utiliser.
Un audit externe doit être considéré comme une opportunité
de progresser.
Échanger avec l’auditeur de manière constructive, jouer la
transparence et montrer que vous avez confiance en vous et
en vos collaborateurs sont des attitudes auxquelles l’auditeur
sera sensible.
• Prendre l’audit comme un atout et non comme une

contrainte.
• Recadrer l’auditeur en cas de dérive. Il ne doit pas
sortir du périmètre défini.
• Répondre clairement aux questions de l’auditeur.
• Respecter les « règles de l’art » pour que l’audit se
déroule dans de bonnes conditions.
• Rester joignable à tout moment.
• Rappeler aux collaborateurs qu’il n’y a pas de mauvaise
réponse et que l’audit n’est pas une sanction.
• Demander à l’auditeur toutes les informations
concernant une non-conformité identifiée.
CONSEIL
• Prévoyez tous les aspects matériels liés à
l’organisation de l’audit pour vous éviter du stress et
donner une image positive de l’entreprise.
• Faites participer vos collaborateurs, y compris les
opérateurs, cela montrera que le système qualité est
utilisé et connu de tous.
• Mettez toujours en face d’un auditeur son
homologue. Appelez les personnes au fur et à mesure,
et libérez-les dès que le sujet abordé est clos.
• Répondez uniquement aux questions posées.
• Soyez attentif et prenez des notes. Elles vous serviront
pour corriger les défauts et mener des actions
d’amélioration. Elles montreront aussi votre intérêt pour
l’audit.
Les best practices

CONSEILS
• Permet d’obtenir • Nécessite la

les réponses les
+ Placez face aux disponibilité des
auditeurs des
plus justes. collaborateurs.
personnes aux
• Favorise compétences • Impose une
l’implication des adaptées (leurs organisation plus
Faire collaborateurs. homologues « complexe de l’audit
répondre les métier »). face aux contraintes
• Valorise leur
collaborateurs de chacun.
travail.
concernés et + Rappelez-leur • Demande un
compétents • Montre à qu’il ne faut
l’auditeur accompagnement très
répondre qu’aux
l’implication du poussé.
questions posées.
personnel dans le
système qualité. + Restez en soutien
des collaborateurs
interrogés.
• Permet de ne pas • Contraint les

s’éparpiller.
+ Répondez aux collaborateurs à se
questions de façon
• Favorise le restreindre.
approfondie sans
respect du aborder les points • Risque que l’auditeur
Répondre
planning. non demandés. interprète cela comme
uniquement
• Évite les non- un manque de
aux questions
posées conformités sur + Attendez les motivation.
des sujets que l’on questions
pensait maîtriser. supplémentaires
pour approfondir
davantage le sujet.
• Facilite le • Nécessite un budget

déroulement de
+ Faites le juste légèrement plus
nécessaire pour
l’audit. élevé.
que l’auditeur se
• Permet de réduire sente à l’aise. • Nécessite du temps
le stress. en amont et pendant
• Favorise une + Pensez à toutes l’audit.
image positive de les étapes et
Ficeler l’entreprise. aspects, de l’accueil
l’organisation des auditeurs à la
matérielle réunion de
fermeture.
+ Pensez à la
déontologie : pas
de cadeaux qui
pourraient être pris
pour des pots-de-
vin.

ou en externe
● EN INTERNE
Chaque collaborateur concerné doit participer. Tous les
audités seront donc une ressource pour vous.
La direction devra être présente aux réunions d’ouverture et
de fermeture.
Vos relais qualité serviront de « hotline » ou prendront en
charge un auditeur. Gardez le responsable d’audit sous votre
responsabilité.
● EN EXTERNE
Les auditeurs feront respecter le planning et les horaires.
S’il s’agit d’un audit externe mené par un client, votre
contact quotidien chez le client peut vous aider, en
détaillant les questions de l’auditeur ou en apportant des
explications sur des points traités en commun.
S’il s’agit d’un audit par un organisme de certification,
votre contact chez eux peut vous être utile sur certaines
règles liées à la norme ou certains points organisationnels.
Les outils
• Un téléphone sans fil (ou portable), indispensable pour
appeler les collaborateurs concernés par les questions de
l’auditeur au fur et à mesure et pour rester joignable.
Pensez à y enregistrer l’annuaire de l’entreprise. Cela sera
d’autant plus utile si l’audit se déroule avec plusieurs
auditeurs : vous aurez besoin de communiquer avec vos
relais qualité qui auront pris la responsabilité d’un groupe.
• U n bloc-notes, un PC et/ou une tablette, pour suivre
l’audit et prendre des notes. Dans le cas d’un audit sur le
terrain, évitez le PC portable encombrant et préférez le
bloc-notes ou la tablette.
• Un logiciel type PowerPoint, pour réaliser la présentation
de la réunion d’ouverture.
• L e s méthodes de communication et d’analyse de
personnalité, pour vous adapter aux auditeurs et
accompagner vos collaborateurs dans cette étape.
• Les logiciels type Excel, pour réaliser le plan d’action en
réponse aux remarques de l’auditeur (sauf si un logiciel est
imposé).
Le budget
S’il s’agit d’un audit de certification, prenez en compte les
frais d’audit, d’hôtel, de restauration et de déplacement
de l’auditeur. Les frais d’audit peuvent aller de 1 000 à 2
000 € par auditeur pour les audits d’organismes français et
jusqu’à 5 000 € par audit pour un audit international. S’il
s’agit d’un audit client, comptez les frais de restauration
pour les déjeuners.
Prévoyez également les frais de café, boissons et
viennoiseries que vous proposerez aux auditeurs le matin et
après le déjeuner.
N’oubliez pas le temps consacré par chaque collaborateur
pendant l’audit, y compris vous.
Les limites
Il est important de prendre en compte le facteur humain et
l a part d’imprévu qui interviennent dans chaque audit.
Chaque auditeur a une manière d’auditer qui lui est propre et
chaque audité a son caractère. Vous ne pouvez pas maîtriser
la réaction de vos collaborateurs, les aléas, les absences
éventuelles, etc.

• Le résultat brut de l’audit externe sera le premier
élément de mesure. Comparez-le aux résultats des autres
audits pour voir si vous vous améliorez.
• La participation des collaborateurs au déroulement de
l’audit vous donnera un indicateur de la synergie et de
l’esprit d’équipe que vous avez réussi à créer autour de
cet audit.
• L’attitude de l’auditeur sera un critère à ne pas négliger,
mais difficile à évaluer. Basez-vous sur votre ressenti et
sur l’analyse de son comportement (impatience,
énervement, etc.).
LE PLANNING
➜OBJECTIF 04
Améliorer le système
Améliorer le système qualité c’est le faire
vivre et l’adapter aux besoins de chaque
collaborateur tout en respectant les
exigences normatives, réglementaires et
client.
Les performances de votre système qualité
sont suivies par des indicateurs tout au long de
sa vie. Des objectifs sont fixés pour chaque
indicateur, mais ils ne seront pas toujours
atteints : que faire ? Il est nécessaire de
mettre en place des actions correctives
dans le but d’atteindre ces objectifs et, de ce
fait, améliorer les performances.
Votre système qualité ne peut rester figé. En
effet, la stratégie de l’entreprise évolue, les
activités également, il faut donc sans cesse
analyser les changements et faire évoluer
votre système pour qu’il réponde au mieux
aux besoins de chacun. Chaque changement a
un impact non négligeable sur votre système :
soyez-en conscient !
Les différents changements entraînent des
modifications d’un sous-ensemble du système
qualité, mais très rarement du système dans
sa globalité. Il est donc nécessaire
d’assurer la cohérence, la complétude et
la simplicité de votre système qualité tout
au long de sa vie, sans quoi il risquerait de ne
pas être utilisé dans son ensemble par vos
collaborateurs.
Ce quatrième objectif présente les
activités à mener dans le but de faire
vivre le système qualité et de l’améliorer
continuellement.
Analyser les indicateurs
Les indicateurs permettent de suivre les performances de l’entreprise.
Ils doivent atteindre des objectifs fixés par la direction et peuvent
montrer des dérives sur certaines activités de l’entreprise. Les analyser
périodiquement est primordial dans le suivi de la performance et vous
permettra d’agir plus vite sur une performance non atteinte.
Agir face à des performances non

atteintes
Toute performance non atteinte est une non-conformité, elle doit donc
donner lieu à des actions correctives permettant l’atteinte de cette
performance. Mais méfiez-vous des objectifs parfois trop élevés !
Faire vivre le système

La stratégie de l’entreprise évolue, les activités également. Le système
qualité doit coller au mieux à la stratégie et aux nouvelles activités, il
doit donc évoluer tout au long de son cycle de vie. Ces évolutions seront
plus ou moins simples à mener.
Assurer la cohérence du système

Les changements n’impactent souvent qu’un sous-ensemble de la
documentation qualité ; il faut cependant veiller en permanence à la
cohérence de cette documentation. Un système qualité utilisé par les
collaborateurs doit être simple et complet.
Analyser les indicateurs
Connaître et surveiller l’état de santé du
système qualité est primordial afin de pouvoir
agir en conséquence.
Le but
➜ Mener une analyse des indicateurs du système
qualité de façon périodique, systématique, méthodique
et efficace.
Après avoir défini les indicateurs du système qualité et leurs
objectifs, vous devez déterminer une méthode pour les
analyser (qui ? quand ? où ? comment ? pourquoi ?) afin de
mener une veille permanente et détecter toute dérive ou
difficulté dans l’atteinte d’un objectif.

• Mener une analyse régulière et fréquente tout au
long de l’année.
• Adapter l’analyse à la périodicité des indicateurs
pour avoir le temps de mener des actions d’amélioration
et corriger, si nécessaire, le plan d’action.
• Mettre en place un comité de surveillance et
d’analyse.
• Impliquer les responsables de service dans l’analyse
et le pilotage des indicateurs.
• Automatiser le tableau de bord pour faire gagner du
temps au responsable de l’analyse.
CONSEIL
• Définissez précisément la méthode d’analyse : qui en

est responsable ? qui doit être impliqué ? quand et à
quelle fréquence ? où ? comment ? pourquoi ?
• Ne vous arrêtez pas à une analyse chiffrée ;
recherchez les causes de la non-atteinte de l’objectif, puis
définissez les actions d’amélioration.
• Incluez les analyses et les actions à mener dans le
tableau de bord de l’indicateur. Il doit être simple à
comprendre, visuel et lisible.
• Modifiez tout indicateur qui ne tendrait pas à se
rapporcher de l’objectif afin qu’il redevienne SMART
(simple, mesurable, accessible, réaliste et temporel).
Les best practices

CONSEILS
• Garantit une • Impose de trouver

analyse
+ Intégrez ces un seul responsable.
données aux
structurée et • Contraint à maintenir
Définir fiches de calcul
régulière. les données à jour.
un responsable, des indicateurs.
une fréquence • Responsabilise
et une méthode les pilotes de + Définissez une
d’analyse processus face à fréquence en
l’atteinte des cohérence avec
performances celle du calcul de
définies. l’indicateur.
• Libère du temps • Nécessite des
pour l’analyse.
+ Réservez des connaissances en
champs pour les
• Permet une informatique ou l’aide
commentaires et
communication du service
Utiliser le suivi des
plus aisée. informatique.
des tableaux de actions.
bord • Limite les erreurs
automatiques liées aux calculs + Maintenez un
et visuels manuels. historique de
l’évolution de
l’indicateur et des
actions phares
menées.

réaliser un bilan
+ Définissez une
fréquence moins • Risque de faire un
avec les double travail, si les
importante que
collaborateurs analyses quotidiennes
celle de l’analyse
concernés. sont mal menées.
quotidienne
• Permet de faire menée par le
intervenir des responsable.
Mettre en place responsables sur
des comités de des analyses + Utilisez une
surveillance et complexes. méthode de
d’analyse recherche de
cause, voire de
résolution de
problèmes, en
cas de difficulté
d’analyse ou de
dérive d’un
indicateur.

ou en externe
● EN INTERNE
référents qualité, vous aideront à définir la méthode
d’analyse des indicateurs, à mener les analyses régulières et
les actions.
Les pilotes de processus seront chargés de l’analyse des
indicateurs de performance de leurs processus et de leur
amélioration.
L e s participants aux comités de surveillance et
d’analyse (multicompétences et multi-services) vous
fourniront des informations complémentaires pour déterminer
les causes et les actions d’amélioration.
L e service informatique pourra vous aider à finaliser les
tableaux de bord des indicateurs.
● EN EXTERNE
Vous pouvez faire appel à une société de conseil en qualité
en cas de dérive importante d’un indicateur.
Vos clients et vos fournisseurs peuvent occasionnellement
vous aider sur l’analyse d’indicateurs les impactant. N’hésitez
pas à les interviewer en cas de dérive ou incompréhension.
Vous pourrez être amené à faire appel à une société de
conseil en informatique, si votre service informatique n’est
pas dimensionné pour vous aider.
Les outils
L e s logiciels de bureautique (Excel par exemple) vous
permettront de réaliser des tableaux de bord, de calculer
automatiquement des indicateurs et de créer des mises en
forme et des graphiques automatiques.
Il existe des logiciels qualité permettant le suivi des
indicateurs et la mise en place de tableaux de bord.
Sachez que certains ERP ont des modules permettant de
créer des indicateurs et des tableaux de bord.
Pour définir la méthode d’analyse, vous pouvez vous appuyer
s u r la méthode QQOQCCP : quoi ? qui ? où ? quand ?
comment ? combien ? pourquoi ?
Lorsqu’il vous est difficile de trouver la ou les causes d’une
dérive ou de la non-atteinte d’un objectif, vous pouvez utiliser
des méthodes de recherche des causes pour définir les
axes sur lesquels agir. Vous pouvez, par exemple, déterminer
la cause par la méthode 5M (matière, matériel, méthode,
main-d’œuvre, milieu) ou la méthode 5P (5 pourquoi). Vous
pouvez également utiliser la loi de Pareto (loi des 80-20)
pour prioriser ces causes et agir sur celles qui ont le plus
d’impact. Ces différents outils seront présentés dans les
chapitres suivants.
N’oubliez pas les méthodes de management visuel pour
élaborer votre tableau de bord.
Le budget
Pas de budget à proprement parler, excepté le temps
nécessaire et indispensable pour l’analyse.
Prévoyez les frais d’honoraires, si vous faites appel à une
société de conseil.
Les limites
Il se peut que certaines dérives soient détectées sur le
terrain avant de l’être à travers un indicateur. Dans ce cas-là,
identifiez les raisons pour lesquelles vous n’avez pas été
a l e r t é via l’indicateur et son analyse. Vous devrez
certainement adapter l’indicateur et/ou la fréquence
d’analyse.
Dans tous les cas, le ressenti « terrain » d’une situation peut
vous guider et vous aider à juger si vos indicateurs et votre
fréquence d’analyse conviennent.
• Les tableaux de bord sont à jour, utilisés et

communiqués par le responsable de l’indicateur.
• Les comités de surveillance et d’analyse sont menés
régulièrement et efficacement.
• Des actions d’amélioration sont mises en place pour
chaque dérive des indicateurs.
LE PLANNING
Agir face à
des performances non
atteintes
Face à une situation de crise, dans laquelle les
performances semblent inatteignables, il faut
agir efficacement.
Le but
➜ Identifier ce qui ne va pas pour savoir comment y
remédier et mettre en place des solutions.
Le suivi et l’analyse régulière des indicateurs permettent de
déterminer l’état de santé de votre système et d’identifier les
points d’amélioration. Cela sera suffisant pour la plupart des
indicateurs.
Pour ceux qui présentent des résultats médiocres et ne
progressent pas, cela s’avère insuffisant. Il faut agir vite et
méthodiquement pour corriger le tir et pérenniser les
améliorations. Veiller à ce que les mauvais résultats ne se
reproduisent pas est la partie la plus délicate de l’exercice.

• Faire preuve d’ouverture d’esprit.
• Remettre en question les différentes actions
réalisées ou des bases acquises depuis longtemps est
primordial pour trouver une solution. La plus simple est
souvent la meilleure.
• Communiquer sur l’état de la situation et sur les
progrès constatés en allant à l’essentiel.
CONSEIL
• Impliquez les acteurs concernés : ils sont les mieux
placés pour trouver les bonnes solutions.
• Créez un groupe de travail pluridisciplinaire et
spécialisé. Selon l’ampleur du problème, pensez à
impliquer la direction.
• Abordez le problème par étapes : aidez-vous de la
méthode 8D.
• Classez les causes selon le principe de Pareto et
agissez sur celles qui sont responsables à 80 % des
mauvais résultats.
Les best practices

CONSEILS
• Permet de • Difficulté de garder le

prendre du recul
+ Ne réagissez contrôle en situation
Mesurer pas « à l’instinct »
sur une situation de crise.
les enjeux à et préservez les
compliquée.
court et moyen intérêts de
termes • Permet de l’entreprise dans
prioriser les la durée.
actions.
• Permet de ne • Difficulté de piloter

négliger aucune
+ Privilégiez les ce type de groupe.
collaborateurs-
piste.
• Permet de créer acteurs. • Difficulté de trouver
Organiser un
un effet « coup- un créneau de travail
groupe de
de-poing » et de + Incluez un qui convienne à tous.
travail mixte, collaborateur
progresser plus
pluridisciplinaire novice sur le
vite.
et spécialisé sujet, mais
expert dans son
domaine.

redresser le tir
+ Déterminez les d’analyse.
jalons par durée :
sur la durée et • Impose de suivre une
résolution
valider par méthode et donc de
immédiate,
étape. recadrer
progression à
• Permet de moyen terme, régulièrement les
Bâtir un plan motiver les etc. intervenants.
progressif avec collaborateurs.
des jalons • Permet de + Analysez
cadrer le « l’impact de la
projet » de dérive sur les
remise en performances de
conformité. l’entreprise et
protégez le client
de ces impacts.
• Permet de • Nécessite que

constater les
+ Corrigez le plan l’indicateur soit facile
d’action selon les
progrès au fur et à calculer et
effets obtenus
à mesure. calculable à une
Suivre en sur l’indicateur.
• Permet de fréquence appropriée.
permanence
l’évolution des corriger le plan + Faites
performances d’action. apparaître sur le
visées • Permet de graphique de
lancer la boucle l’indicateur les
de l’amélioration actions majeures
continue. ayant impacté les
résultats.

ou en externe
● EN INTERNE
Vos référents qualité, les responsables de service et les
pilotes de processus vous aideront à constituer le groupe
de travail pluridisciplinaire (composé de collaborateurs,
spécialistes et/ou acteurs).
La direction, selon l’ampleur de la situation, vous apportera
un réel soutien.
Chaque collaborateur peut vous apporter une vision
différente et des idées nouvelles.
● EN EXTERNE
Vous pouvez faire appel à un consultant expérimenté de
société de conseil en qualité ou en management pour
aider à l’élaboration du plan d’action et au pilotage du groupe
de travail. Un regard extérieur ne peut être que bénéfique.
Selon le type d’indicateur et les causes de non-atteinte des
objectifs, vos clients ou vos fournisseurs peuvent vous
aider.
Les outils
Les logiciels de bureautique vous seront utiles pour réaliser
les présentations, les fichiers de gestion du groupe de travail,
les plans d’action, etc.
Le logiciel supportant le tableau de bord de l’indicateur
(Excel ou logiciel qualité, par exemple) vous permettra de
suivre son évolution.
Les techniques d’animation de groupes de travail et les
méthodologies de gestion de crise vous seront d’une
grande aide (les sous-groupes, le tour de table, le
photolangage (objets, photos, musique), les post-it, les jeux
de rôle, etc.).
Utilisez les méthodes de résolution de problèmes pour
définir les axes sur lesquels vous devrez agir. La méthode
8D (8Do), qui contient l’étape de « containment » et de
pérennité des solutions, est très adaptée à ce type de
problème, couplée par exemple avec la méthode 5M
(matière, matériel, méthode, main-d’œuvre, milieu) ou la
méthode 5P (5 pourquoi) pour déterminer les causes. Ces
différents outils seront présentés dans les plans d’action
suivants.
Utilisez également le principe de Pareto (aussi appelé loi
de Pareto, principe ou loi des 80-20) qui décrit un
phénomène empirique constaté : 20 % des causes
provoqueraient 80 % des effets. Pour l’appliquer, triez les
causes selon leur impact et traitez les premières (20 %).
Vous améliorerez ainsi de 80 % vos résultats.
Le budget
Le budget est essentiellement composé du temps nécessaire
et indispensable pour l’analyse.
Prévoyez les frais d’honoraires si vous faites appel à un
consultant. Il faudra alors compter un coût journalier de
500 € à 1 000 €.
Certaines actions peuvent nécessiter des investissements
spécifiques d’outils ou d’équipements, voire l’emploi de
nouvelles ressources. Pensez à les budgétiser.
Les limites
Certains problèmes ne dépendent pas que de vous. La non-
atteinte de certaines performances peut, par exemple, être
influencée par des décisions ou des actions de vos clients
ou par la stratégie de l’entreprise. Dans ce cas-là, faites
avancer en interne les problématiques sur lesquelles vous
pouvez agir et, pour les autres, travaillez en collaboration
avec la tierce partie (direction ou client) pour trouver le
meilleur compromis.
• Problème contenu sans avoir impacté la qualité du
produit ni le client et sans s’être étendu aux autres
produits, activités ou services, ou avoir affecté la
stratégie de l’entreprise.
• Amélioration de l’indicateur dans le temps de façon
pérenne.
LE PLANNING
Faire vivre le système
Le système qualité doit évoluer en même
temps que la stratégie de l’entreprise et en
fonction de l’évolution des activités.
Le but
➜ Faire évoluer et faire vivre le système qualité pour
qu’il réponde à tout moment aux besoins des
collaborateurs.
Tous les documents du système qualité peuvent être
améliorés ou modifiés, il est donc nécessaire de les faire vivre
de manière continue.

• Penser système qualité global : toute modification
dans un document du système qualité peut avoir un
impact sur d’autres documents. Il faut donc faire une
analyse d’impact à chaque changement.
• Expliquer les modifications aux pilotes de processus.
• Définir des fréquences minimales de revue de
processus et de revue documentaire.
• Faire valider la documentation par le référent du
système qualité.
• Montrer l’efficacité du système via les indicateurs et
les objectifs fixés par la direction.
CONSEIL
• N’hésitez pas à apporter des modifications à la
cartographie, elle doit être calquée sur la stratégie de
l’entreprise, c’est un document qui doit vivre.
• Impliquez vos collaborateurs, ils vous donneront des
informations sur l’adaptation du système qualité aux
activités de l’entreprise, et sur de nouvelles activités qui
ne sont pas encore prises en compte dans le système
qualité.
• Communiquez sur les points forts et les points
faibles de votre système qualité, ainsi que sur les
résultats des audits internes et externes.
• Regroupez toutes les améliorations émanant des audits,
des revues et des analyses des indicateurs dans un
fichier commun ou un logiciel de suivi d’actions.
Les best practices

CONSEILS
• Permet une • Complexité de la

transversalité des
+ Faites une étude maîtrise totale du
d’impact sur tous
bonnes pratiques. système.
les processus.
Penser • Évite • Difficulté de modifier
système redondances et + Identifiez la les documents avec
qualité global contradictions documentation les pilotes de
entre les impactée par processus par
processus. chaque manque d’implication.
modification.
• Évite • Difficulté, pour une
redondances et
+ Faites valider la seule personne, de
documentation
Dédier contradictions connaître l’ensemble
par le référent du
une personne dans les de la documentation.
système qualité.
au système documents. • Difficulté de maîtriser
qualité • Permet d’obtenir + Travaillez en l’ensemble des
un système collaboration avec activités de
qualité les pilotes de l’entreprise.
homogène. processus.
• Permet • Risque de soulever

d’informer les
+ Définissez les de nombreuses
règles de
collaborateurs de interrogations de la
communication
l’efficacité du part de vos
(par qui, vers qui,
système qualité. collaborateurs.
Communiquer quand,
• Montre que le comment).
système qualité
n’est pas figé. + Utilisez une
communication
très visuelle.
• Permet de • Nécessite beaucoup

récupérer des
+ Analysez toutes de temps.
les propositions
propositions • Risque que certaines
d’amélioration.
d’amélioration. modifications soient
Impliquer les • Permet de + Analysez les refusées par votre
collaborateurs montrer qu’un risques liés aux direction alors qu’elles
et la direction système qualité modifications ou sont nécessaires.
doit s’adapter aux aux non-
activités de modifications et
l’entreprise. informez-en votre
direction.

ou en externe
● EN INTERNE
Vos collaborateurs vous fourniront des informations sur les
évolutions à apporter au système qualité, sur les activités non
ou mal couvertes par le système et sur la documentation mal
adaptée aux besoins de l’entreprise.
L e référent du système qualité vous donnera des
informations sur l’homogénéité du système qualité et sera
signataire final de la documentation.
L e s pilotes de processus vous aideront à faire vivre le
système.
La direction vous apportera des informations sur la stratégie
de l’entreprise et sur la nécessité d’adapter le système qualité
à ses besoins.
● EN EXTERNE
Nul besoin de recourir à des ressources externes pour ce plan
d’action. Vous pouvez toutefois faire appel à une société de
services spécialisée dans la qualité qui vous guidera sur
les améliorations à réaliser.
Les outils
D e s outils graphiques spécifiques peuvent être utilisés
pour la présentation des indicateurs et l’atteinte des objectifs,
par exemple. Vous pouvez également vous appuyer sur des
outils bureautiques classiques, ce qui limitera le coût de mise
en place.
L e s logiciels de bureautique, comme Excel, vous
permettront de réaliser des tableaux de bord et de calculer
automatiquement les indicateurs de performance du système
qualité.
U n logiciel qualité vous aidera dans le suivi des actions
d’amélioration de votre système qualité. Vous pouvez
également utiliser un fichier Excel.
L e s journaux qualité doivent être rédigés avec Word ou
PowerPoint et ne doivent pas dépasser deux pages. Pensez à
faire apparaître le « mot de la direction » en première page.
L e s revues de processus et les revues documentaires
sont réalisées via une check-list contenant l’ensemble des
points à vérifier. Cette check-list sera réalisée sous Excel et le
compte-rendu sera fait sous Word. Dans le cas de la revue de
processus, pensez à faire le point sur les performances du
processus impacté.
Les audits internes, externes, les revues de direction et
l’analyse des indicateurs vous permettront d’identifier des
améliorations sur votre système qualité et ainsi de le faire
vivre.
Le budget
Les logiciels qualité sont assez onéreux. Ils ont souvent des
fonctionnalités importantes dans la mise en place du système
qualité, il faut donc en évaluer le coût par rapport aux gains
réalisés.
Comptez le coût du pack office professionnel, dans le cas
où vous ne souhaitez pas utiliser de logiciels open source
comme OpenOffice.
Comptez également le coût des outils graphiques, si vous
souhaitez utiliser des outils autres que ceux du pack office
(PowerPoint, Visio, Excel, etc.).
Les limites
Les modifications de votre système qualité sont liées à la
volonté de vos collaborateurs et de votre direction de le
faire évoluer. Vous n’êtes pas le seul acteur, il vous faudra
donc communiquer pour que le système « vive » dans de
bonnes conditions.

• Le nombre de propositions de vos collaborateurs prises
en compte par rapport au nombre total de propositions
d’amélioration apportées.
• Le nombre d’analyses d’impact sur le nombre total de
modifications effectuées sur la documentation.
• Le nombre de communications réalisées auprès de vos
collaborateurs sur le nombre total de modifications
effectuées sur la documentation.
• Le nombre de revues de processus et de revues
documentaires réalisées dans les délais.
LE PLANNING
Assurer la cohérence
du système
Le système qualité de l’entreprise évolue sans
cesse, il doit cependant rester cohérent,
complet et simple.
Le but
➜ Maintenir le système qualité cohérent et simple dans
son ensemble, malgré les évolutions et les
changements, pour qu’il continue à répondre à toutes
les exigences identifiées.
Pour que le système reste cohérent, il est essentiel que tous
les documents soient rédigés de la même manière et donnent
le même niveau d’information sans contenir d’incohérence.
Pour qu’il soit complet, vous devez couvrir l’ensemble des
exigences normatives, réglementaires et client identifiées
dans votre périmètre. Enfin, il doit rester le plus simple
possible pour être utilisé au maximum par vos collaborateurs.

• Avoir une vision globale du système pour vérifier que
les modifications n’ont pas d’impact négatif sur sa
cohérence, sa complétude et sa simplicité.
• Travailler en collaboration avec les pilotes de
processus.
• S’appuyer sur le référent du système qualité,
garant de la cohérence du système.
• S’informer sur les méthodes utilisées par les sociétés
homologues pour simplifier leur système.
CONSEIL
• Faites valider les modifications par un chef

d’orchestre, qui identifie les impacts, vérifie la
cohérence et la complétude du système.
• Proposez des modifications du système qualité ; vous
êtes le mieux placé pour le faire.
• Pensez Lean Management et supprimez ce qui est
inutile.
• N’hésitez pas à remettre en cause tout un
processus lorsque les besoins ou les activités de
l’entreprise évoluent.
• Réalisez des retours d’expérience sur le système
qualité avec les utilisateurs.
Les best practices

CONSEILS
• Permet d’assurer la • Nécessite beaucoup

cohérence de la
+ Pensez globalité. de temps.
documentation. + Soyez le garant • Implique une remise
• Permet d’assurer la de la matrice de en question de
complétude du conformité aux l’ensemble du
Désigner un
système qualité. exigences. système.
chef
• Permet d’assurer la
d’orchestre
simplicité du + Soyez le point
central de toutes
système pour les propositions
chaque évolution. d’amélioration du
système.
• Permet de • Difficulté pour les

connaître les
+ Modifiez en même pilotes d’avoir une
temps tous les
impacts d’une connaissance de
documents
modification sur l’ensemble du
impactés par une
l’ensemble du système.
Analyser modification.
système.
l’ensemble
des • Permet d’assurer la + Modifiez les
modifications cohérence du documents de plus
système. haut niveau et la
• Permet d’assurer la cartographie.
complétude du
système. + Limitez le nombre
de documents.
• Permet de • Difficulté d’identifier

simplifier le
+ Adaptez votre les points à supprimer
système aux
système qualité. liés à l’approche Lean.
besoins de vos
• Permet de mieux collaborateurs.
l’adapter aux
Penser Lean collaborateurs. + Informez-les des
Management • Permet de ne pas modifications et des
s’enfermer dans la raisons de ces
qualité basique et modifications.
de traiter aussi les
aspects coûts et + Appuyez-vous sur
délais. vos pilotes de
processus.

ou en externe
● EN INTERNE
L’ensemble de vos collaborateurs vous informeront sur les
évolutions à apporter au système qualité, sur les activités non
ou mal couvertes par le système et sur la documentation mal
adaptée aux besoins de l’entreprise.
L e référent du système qualité (chef d’orchestre) vous
renseignera sur la cohérence, la complétude et la simplicité
de votre système qualité et sera le signataire final de
l’ensemble de la documentation.
Vos pilotes de processus doivent assurer la cohérence, la
complétude et la simplicité des processus dont ils ont la
responsabilité.
● EN EXTERNE
Nul besoin de recourir à des ressources externes pour ce plan
d’action. Vous pouvez toutefois faire appel à une société de
services spécialisée dans la qualité, qui vous guidera sur
les améliorations à faire.
Vous pouvez également faire appel à des sociétés
spécialisées dans le Lean Management dans le but de
simplifier votre système qualité.
Benchmarker des sociétés homologues peut vous servir à
découvrir de nouvelles méthodes ou des moyens pour
garantir la complétude de votre système ou le simplifier.
Les outils
L e s outils de bureautique (comme Excel, par exemple)
vous permettront de réaliser des analyses d’impact. Visio
vous permettra de schématiser les modifications, et Word de
les rédiger.
Vous pouvez également utiliser Excel pour assurer un suivi de
l’ensemble des modifications et pour la matrice de conformité
aux exigences.
Un logiciel de gestion des exigences peut être utilisé pour
assurer la complétude du système qualité. Cet outil vous
permettra d’assurer une traçabilité des exigences dans les
documents du système qualité.
L e s outils de Lean Management vous seront utiles pour
aborder la simplification de votre système qualité.
Le budget
Comptez le coût du pack office professionnel dans le cas
où vous ne souhaitez pas utiliser des logiciels open source
comme OpenOffice.
Les logiciels de gestion des exigences ont un coût assez
élevé. Ils ont de multiples fonctionnalités ; identifiez donc
celles qui sont nécessaires au suivi de votre système et
limitez-vous à ces fonctionnalités pour l’achat d’un logiciel.
Vous pouvez également avoir à prendre en compte le coût
d’une formation en Lean Management ou des honoraires
d’une société de conseil en Lean.
Les limites
Il est difficile de garantir la simplicité d’un système dans
la durée. Les résultats des audits internes et externes
demandent souvent des modifications de votre système et
peuvent avoir des impacts néfastes sur sa simplicité.

• La mesure de l’utilisation du système qualité vous
permettra de savoir si vos collaborateurs considèrent le
système adapté à leurs besoins.
• Le taux de couverture des exigences normatives,
réglementaires et client vous permettra de connaître la
complétude de votre système qualité.
• Le résultat des audits internes et externes sera
également un critère de mesure.
LE PLANNING
➜OBJECTIF 05
Maîtriser un process
de fabrication
Le process de fabrication est un
processus-clé pour une entreprise puisque
sa non-maîtrise et ses défaillances auront
un impact direct sur les clients et donc sur
la pérennité de l’entreprise.
En outre, il est le processus le plus surveillé
par les entités externes, qu’il s’agisse des
clients ou des organismes de certification.
Visitable, concret et technique, les entreprises
l’utilisent en général comme « vitrine » pour
leur communication et leurs futurs clients.
Pour toutes ces raisons, il est indispensable
de suivre, d’optimiser et de sécuriser ce
process.
Par ailleurs, les normes demandent une
maîtrise des processus, mais n’indiquent pas
les moyens. Il est donc primordial de guider les
équipes dans cette démarche.
Cet objectif donne les méthodes et outils
pour mettre en place le process de
fabrication, l’analyser, l’optimiser,
l’améliorer et le surveiller. Il vous aidera
également à gérer les limites humaines qui
sont au cœur du process.
Schématiser un process de fabrication
Avant de vous lancer dans des analyses et des déploiements de
méthodes, il vous faut définir le périmètre, le « contenu » et
l’environnement de votre process. Pour cela, un schéma, visuel et
synthétique, sera plus adapté qu’un texte.
Analyser le process en termes de risques

Afin de définir les moyens, les méthodes et l’organisation appropriés
pour maîtriser le process de fabrication, vous commencerez par
identifier les événements qui pourraient perturber la production : les
risques. Pour cela, il vous faudra faire preuve de bon sens et de
méthode. Vous devrez également travailler en groupe et partager les
connaissances.
Décrire le process
Pour garantir que vos collaborateurs connaissent et appliquent les
dispositions mises en œuvre, la rédaction de documents décrivant les
règles et les exigences est indispensable. Vous devez obtenir une
description du process claire, efficace et utile à vos collaborateurs.
Optimiser le process
Pour rester compétitives, les entreprises doivent sans cesse améliorer
leur productivité, rester flexibles et obtenir la meilleure qualité. Elles
doivent optimiser leur process de fabrication.
Maintenir la performance du process

Après la mise en œuvre d’un process sécurisé et optimisé, il faut
garantir ses performances dans le temps et l’inscrire dans une
démarche d’amélioration continue. Pour cela, vous devrez établir des
moyens de mesure de ses performances, les surveiller et les faire
progresser.
Gérer les limites humaines

On ne peut pas parler de maîtrise des procédés sans aborder la question
de la dimension humaine. Il existe des moyens et des méthodes pour
gérer les facteurs humains et diminuer leur impact.
Schématiser un process
de fabrication
Avant de vouloir suivre, optimiser ou sécuriser
un process, il faut poser son contexte en le
schématisant.
Le but
➜ Schématiser un process de fabrication pour le définir
de façon complète.
Il est important d’identifier les interactions, les intervenants,
les activités et les flux. Il faut le faire sous forme de schéma,
et non de texte, pour être exhaustif et ne pas se perdre dans
les détails.

Utiliser un schéma-type afin de n’oublier aucune
contrainte du process et d’en analyser toutes les facettes.
Ce schéma devra contenir au minimum :
• Les entrées et les sorties.
• Les clients et les fournisseurs.
• Les activités.
• Les paramètres influents.
• Les normes et les exigences applicables.
• Les caractéristiques-clés.
• Les flux.
CONSEIL
• Pensez plus large que le produit en lui-même.

N’oubliez pas la partie ressources humaines et
équipements.
• Utilisez la méthode 5M pour vérifier que vous n’avez
rien oublié (chaque « M » doit être couvert : matière,
milieu, main d’œuvre, méthodes, moyens).
• Découpez le process de fabrication en différentes
étapes, s’il est complexe. Chaque étape deviendra un
process ou sous-process avec son propre schéma.
• Complétez le schéma-type pour tous les process ET
sous-process avant de continuer les étapes de maîtrise
d’un procédé de fabrication.
Les best practices

Best AVANTAGES LES + INCONVÉNIENTS
practice CONSEILS
• Sert de check-list. • Difficulté de trouver

+ Validez votre un schéma utilisable
• Permet d’être schéma-type en
exhaustif. pour tous les
l’essayant, par
• Permet de gagner procédés.
exemple, sur un
du temps par la process que • Difficulté de trouver
suite. l’entreprise connaît un schéma
bien. compréhensible par
tous les utilisateurs.
Définir + Utilisez des • Contraint le métier à
le schéma- méthodes rester, dans un
type existantes comme premier temps,
base ou outil de macroscopique.
validation de votre
schéma-type.
+ Faites-le évoluer
selon les besoins et
les évolutions du
marché.
• Permet de mieux • Risque d’avoir trop

structurer le
+ Établissez un flow- de sous-process à
chart de ces process
process. entretenir.
et sous-process qui
• Facilite la gestion servira de «
du process : sommaire ».
Identifier étendue moins
les process importante à gérer + Basez-vous sur les
et sous- pour une équipe, étapes de
process possibilité de fabrication et/ou les
répartir les équipements lourds.
responsabilités, etc.
+ Identifiez les
entrées/sorties, les
caractéristiques-
clés, etc.
• Permet de définir • Nécessite du temps

et de valider la
+ Faites-le avec le au démarrage de la
métier, à savoir les
structure globale du mise en œuvre du
personnes
process de process.
connaissant le
fabrication.
mieux le process.
• Permet d’avoir une
vue globale du + Faites-le lire à
Compléter process. quelqu’un
le schéma • Permet de créer d’extérieur au
pour TOUS des groupes de groupe
les process travail pour chaque d’élaboration pour
et sous- process/sous- valider la
process process. compréhension des
schémas.
+ Utilisez des
termes génériques
(n’utilisez pas le
nom d’une
personne, mais sa
fonction).

ou en externe
● EN INTERNE
Sollicitez les experts du process de fabrication, que ce soit
côté développement des procédés ou côté production. S’il
s’agit d’un nouveau procédé, cherchez le procédé
actuellement en place qui s’en approche le plus.
Appuyez-vous également sur : les référents qualité
production, les responsables de production, les
opérateurs/conducteurs de ligne, le responsable
maintenance et le service méthodes.
● EN EXTERNE
Pour appliquer le schéma-type à vos procédés, les
fournisseurs d’équipements de fabrication ou les
laboratoires experts de votre domaine peuvent vous aider
en y participant ou en vous communiquant de la
documentation.
V o s homologues qualité dans des domaines identiques
peuvent aussi vous apporter leur expérience et leurs conseils.
Les outils
Exemple de schéma-type « boîte noire » :
Pour vérifier que vous avez bien complété votre schéma-type

pour un process donné et que vous n’avez rien oublié, vous
pouvez utiliser les thèmes de la méthode 5M (matière,
milieu, main d’œuvre, méthodes, moyens) et le 6e « M »
(mesure) comme une check-list.
Le budget
Cette étape nécessite, en premier lieu, du temps pour établir
le schéma-type et définir les process et sous-process.
Elle demande également un investissement en temps
homme pour appliquer ce schéma à tous vos process.
Pour réaliser ces schémas, vous pouvez utiliser des logiciels
payants ou gratuits, allant d’Excel à des logiciels type Visio ou
Rational Rose.
Les limites
Veillez à ne pas créer une « usine à gaz ». Ce serait trop
lourd à déployer et à maintenir, et cela perdrait toute son
utilité !
Attention ! Les experts du process de fabrication ont tendance
à aller trop dans les détails. Il leur est donc difficile de
prendre du recul, de la hauteur. Restez vigilant et remettez-
les dans le droit chemin ! Leur connaissance du détail vous
sera utile dans les étapes suivantes.

• Le schéma-type est compréhensible et utilisable par tous.
• Les schémas par process/sous-process sont
compréhensibles, maintenables et utilisables.
• Le métier (experts process) a participé activement à
l’élaboration de ces schémas.
LE PLANNING
Analyser le process en
termes de risques
Pour sécuriser un process et obtenir des
résultats performants en termes de qualité,
coûts et délais, il faut prévenir les risques.
Le but
➜ Appliquer la méthode AMDEC pour identifier,
prioriser et traiter les risques liés à un process de
fabrication.
La méthode AMDEC (analyse des modes de défaillance, des
effets et de la criticité) permet d’identifier les défaillances du
procédé de fabrication d’un produit qui agissent directement
sur la qualité de ce dernier et sur le respect des spécifications
attendues.
Cette méthode prend en compte les aspects d’occurrence, de
détection et de gravité des modes de défaillance. Elle permet
de chiffrer les risques en termes de criticité (produit des
3 paramètres), et donc de les prioriser.

• Faire appel à une équipe pluridisciplinaire et ne pas
mener seul l’analyse.
• Mener l’analyse suffisamment à l’avance : faire une
pré-analyse lors du choix des équipements, installations
et dispositions pour y inclure des solutions de réduction
des risques et choisir les investissements les plus
appropriés.
CONSEIL
• Constituez un groupe de travail pluridisciplinaire et
formez-le rapidement à la méthode AMDEC.
• Réalisez au minimum une AMDEC pour chaque
schéma de process/sous-process.
• Faites vivre l’AMDEC tout au long de la vie du process.
Elle deviendra un outil d’amélioration continue et de
retour d’expérience.
Les best practices

CONSEILS
• Permet un regard • Nécessite du temps

neuf.
+ Présentez-lui le du collaborateur
process en amont
• Mobilise la candide.
Inclure un des réunions.
créativité du • Difficulté de piloter le
collaborateur
« candide »
groupe. + Fournissez-lui de groupe devenu
• Favorise la la documentation. hétérogène.
dans
l’analyse détection de
risques simples
qu’un expert ne
voit pas forcément.
• Permet d’être • Risque de trop

méthodique dans la
+ Complétez en restreindre les idées
avance de phase la
définition des du groupe.
S’appuyer trame AMDEC avec
modes de • Difficulté de piloter la
sur le ces données.
défaillance. réunion pour rester
schéma • Permet de dans le flux du flow-
du process et structurer l’AMDEC
+ Notez les idées chart.
de modes de
le flow-chart et facilite l’insertion
défaillance
de nouveaux
éventuels.
risques.
• Favorise • Nécessite du temps

l’utilisation de
+ Faites un bilan et les bons réflexes.
régulier des
l’AMDEC comme un • Difficulté pour les
problèmes
outil d’amélioration experts process de
survenus en
continue. voir l’utilité d’une telle
production et des
• Permet la produits. analyse.
transversalisation
Maintenir des bonnes + Incluez-y les
une analyse pratiques. non-conformités
vivante dans • Permet une clients et
le temps anticipation du fournisseurs, les
risque pour toutes pannes des
les évolutions du équipements.
process.
+ Définissez une
fréquence de mise
à jour des AMDEC
(au moins une fois
par an).

ou en externe
● EN INTERNE
Tous les métiers liés aux procédés de fabrication pourront
vous apporter leur aide : experts process, qualiticiens
production, opérateurs et conducteurs de ligne,
maintenance, responsables d’atelier, informatique de
production.
L e responsable process et le responsable production
valideront les AMDEC et le planning de mise en œuvre.
Incluez un collaborateur candide qui ne connaît pas le
procédé de fabrication, mais qui a des connaissances ou un
intérêt pour la technique (qualité client, bureau d’études,
etc.).
● EN EXTERNE
L e s fournisseurs d’équipements de fabrication ou les
laboratoires experts de votre domaine vous apporteront
des données utiles pour constituer votre dossier de travail et
trouver les modes de défaillance.
L e s c l i e n t s et les partenaires vous fourniront des
informations sur les risques rencontrés.
Un consultant externe peut vous aider à piloter les réunions
d’analyse.
U n e société externe formera des pilotes de groupe de
travail à l’AMDEC, si les compétences en interne sont
insuffisantes.
Les outils
U n logiciel, de type Excel, vous sera utile pour créer la
trame AMDEC. Il vous permettra de mettre en place des
formules automatiques pour la criticité, de faire une mise en
forme automatique selon le seuil de réaction, de réaliser des
filtres sur le niveau de criticité, etc.
Voici un exemple de trame pour la méthode AMDEC :
Vous pouvez également vous appuyer sur la méthode 5M

(matière, main d’œuvre, milieu, moyens, méthodes) pour
lister les causes d’un mode de défaillance.
Le budget
Cette étape nécessite beaucoup de temps.
Comptez dans le budget le coût de la formation externe
des pilotes de groupe de travail (environ 1 200 € par
participant sur 2 jours), ainsi que le coût d’achat d’ouvrages
et/ou de la norme NF EN 60812 (une centaine d’euros).
Si vous faites appel à un consultant extérieur pour aider au
pilotage des analyses, vous devrez également budgétiser ses
frais d’honoraires, allant de 500 € à 1 000 € selon son
expérience.
Les limites
Cette méthode présente les limites suivantes :
• Elle nécessite beaucoup de temps.
• Elle ne peut pas supprimer complètement le facteur
humain intervenant dans les performances d’un procédé.
• Elle n’est pas combinatoire et suppose, à chaque étape
de l’analyse, qu’une seule défaillance se produise à la fois.
• Il existe une AMDEC par process/sous-process, et elle

évolue régulièrement.
• Les risques les plus critiques sont levés.
• La périodicité de mise à jour des AMDEC process est
respectée.
LE PLANNING
Décrire le process
Les documents de référence sont essentiels
pour que les collaborateurs sachent ce que l’on
attend d’eux.
Le but
➜ Décrire les dispositions définies au cours de l’analyse
du process afin de maîtriser sa mise en œuvre en
termes de qualité, coûts et délais.
Décrire très finement les modalités du process qui doivent
être respectées est essentiel pour lever toute ambiguïté sur
ce qui est attendu et exigé.

• Rédiger le plan de surveillance et les autres
documents en s’appuyant sur l’AMDEC, le schéma et le
flow-chart du process. Le plan de surveillance (ou Control
Plan) définit, pour un process donné, les contrôles à
réaliser, en précisant les moyens, les critères, les
responsabilités et la traçabilité des opérations impliquées.
• Définir une trame de procédure avec les points à ne
pas oublier, pour éviter les doublons et obtenir une
documentation bien structurée.
CONSEIL
• Limitez le nombre de documents (établissez-les par

thème et/ou étape de process).
• Évitez les paragraphes trop longs et préférez les
graphiques, photos et tableaux.
• Utilisez le plan de surveillance comme document
de tête ; les autres documents y sont appelés et donnent
plus de détails sur la méthode.
• Créez un glossaire pour définir les termes techniques
et spécifiques.
• Référencez les documents dans le système qualité.
Les best practices

CONSEILS
• Aide à structurer • Difficulté de créer

la documentation
+ Définissez une une trame
trame et présentez
process. compréhensible par
le plan sous forme
• Permet de tous les utilisateurs.
de tableau.
centraliser • Contraint l’utilisateur
l’essentiel de la + Définissez les à se baser sur ce
Utiliser le plan maîtrise du informations et les document qui ne
de process dans un caractéristiques décrit pas les actions
surveillance document. incontournables à en détail.
comme point • Facilite la faire figurer dans
de départ vérification des votre plan.
performances du
process. + Basez-vous sur
l’AMDEC pour
définir les
contrôles devant y
figurer.
• Permet d’illustrer • Risque de ne pas

les propos et
+ Définissez une décrire suffisamment
légende pour les
facilite la tous les aspects.
logigrammes qui
compréhension. • Risque de divulguer
soit commune à
des informations par
• Simplifie
Privilégier • Simplifie tous les erreur à travers des
graphiques, l’utilisation des documents. photos.
tableaux, documents.
schémas et • Facilite la + Formez vos
photos compréhension de collaborateurs à la
l’articulation entre lecture des
les documents. logigrammes.
+ Attribuez un titre
à chaque photo,
schéma, graphique
ou tableau.
• Permet d’avoir • Nécessite plus de

une
+ Variez les temps pour
utilisateurs pour
documentation l’élaboration des
obtenir une
comprise par tous documents.
Impliquer diversité des
et au plus proche • Nécessite écoute et
les utilisateurs points de vue.
des besoins. ouverture d’esprit.
• Facilite
l’utilisation des
documents.

ou en externe
● EN INTERNE
L’équipe qualité systèmes doit vous aider à élaborer et à
valider la structure de la documentation et les trames
associées. Elle vérifiera la cohérence avec le reste du système
qualité et le respect des exigences qualité sur la gestion
documentaire et la configuration.
Les équipes process, qualité production et maintenance
doivent participer à la définition de la structure des
documents et des trames, mais aussi à la rédaction.
L e s responsables process, production et méthodes
devront faire partie du parcours de validation.
Les utilisateurs des procédures (conducteurs de ligne et
opérateurs, par exemple) devront s’impliquer dans la
rédaction et vous remonter des commentaires après
utilisation des documents sur le terrain.
● EN EXTERNE
Pas de ressources externes nécessaires pour cette étape,
excepté des sociétés homologues qui peuvent vous aider à
trouver le bon formalisme.
Les outils
L e s logiciels de bureautique (OpenOffice ou Microsoft
Office) seront indispensables pour la rédaction des
documents. Pour simplifier la mise en forme, créez des styles,
notamment pour les titres des paragraphes, et un sommaire
automatique. Pour les logigrammes, le logiciel Visio est très
adapté.
Le plan de surveillance regroupe l’ensemble des contrôles à
réaliser sur un produit et sur son process de fabrication. Il
participe à la dynamique de gestion des risques et constitue
un élément important de la démarche qualité. Il est élaboré à
partir des risques et défauts potentiels identifiés au préalable
dans l’AMDEC.
Pour chaque contrôle, le plan de surveillance doit préciser au
minimum :
• La caractéristique sous surveillance.
• Les moyens de contrôle retenus.
• Les méthodes de contrôle choisies (cela peut être la
référence d’une procédure détaillant cette méthode).
• Les critères d’évaluation.
• La fréquence du contrôle.
• L’échantillonnage à respecter.
• Les responsabilités (« qui fait quoi » et éventuellement «
pourquoi il le fait »).
• Le plan de réaction à suivre dans le cas d’une
caractéristique hors limite.
Les logigrammes permettent une représentation graphique
d’un enchaînement d’opérations et de décisions à effectuer.
Les symboles à utiliser sont normalisés (par exemple, un test
est représenté par un losange). Avec ce type de graphique, il
est simple d’appréhender une situation de travail encore
inconnue.
Le budget
Pas de budget à proprement parler, excepté le temps
nécessaire d’écriture et de validation et le coût du pack
office professionnel pour le logiciel Visio.
Les limites
Il est impossible de tout expliquer par écrit. Un minimum
de formation et d’accompagnement terrain seront nécessaires
pour que les utilisateurs acquièrent les connaissances de base
du process et le savoir-faire terrain.
Décrire au maximum les modalités à respecter permet de
diminuer les risques, y compris ceux liés aux facteurs
humains, mais cela peut freiner les prises de décision et
l’autonomie. Il faut trouver un juste milieu et bien impliquer,
former et accompagner les collaborateurs qui sont amenés à
se retrouver seuls.

• Les documents évoluent et sont à jour.
• Les résultats des audits internes et externes sont
satisfaisants : pas de non-conformité liée à la
documentation ou à une différence entre la pratique et ce
qui est décrit dans les procédures.
LE PLANNING
Optimiser le process
Les exigences du marché obligent les
entreprises à optimiser leur process de
production.
Le but
➜ Appliquer des méthodes et de bonnes pratiques pour
optimiser le process de fabrication en termes de
productivité et de qualité.
Le système de production « au plus juste » remet en cause
l’idée reçue selon laquelle productivité et qualité seraient
incompatibles.

• Faire preuve de bon sens et de logique pour trouver
les meilleures solutions d’optimisation.
• Faire participer toutes les personnes concernées
pour obtenir des idées d’optimisation de ceux qui sont
confrontés quotidiennement aux problèmes.
• Créer un climat de confiance et maintenir une
communication transparente et continue.
CONSEIL
• Déployez le 5S (seiri = supprimer l’inutile, seiton
= ranger, seiso = nettoyer, seiketsu = standardiser,
shitsuke = suivre et impliquer le personnel) pour ranger
et nettoyer le lieu de production. Cela génère souvent des
gains de productivité.
• Utilisez l’AMDEC en la parcourant à nouveau avec le
retour d’expérience et en diminuant le seuil de réaction.
• Schématisez le process actuel, le « As is », et celui
vers lequel vous souhaitez tendre, le « To be ».
• Augmentez les responsabilités des opérationnels
créateurs de valeur ajoutée (les ouvriers les plus
qualifiés) pour obtenir une production « au plus juste ».
Les best practices

CONSEILS
• Permet de • Difficulté d’adhésion

gagner en
+ Appliquez la à la démarche.
méthode 5S,
productivité avec • Nécessite du temps
simple et
Ranger et des actions et de l’énergie pour
intuitive.
nettoyer simples et peu l’accompagnement
l’espace coûteuses. + Pensez des équipes.
de travail • Résout les optimisation de
problèmes de l’espace et des
flux, de place, déplacements.
d’organisation.
• Permet un gain • Nécessite parfois de

de productivité
+ Cartographiez restructurer toute la
le process actuel
immédiat en ligne.
et celui que vous
diminuant les • Contraint à modifier
souhaitez obtenir
gaspillages. certaines habitudes
Identifier et après les actions.
traiter les tâches • Fait ressortir des collaborateurs.
sans valeur des tâches + Utilisez la
ajoutée importantes. méthode VSM
(Value Stream
Mapping).
+ Faites une
estimation des
gains.
• Permet • Requiert l’aide des

d’obtenir des
+ Utilisez des services informatique
outils de type
informations en et méthodes.
Poka yoke
temps réel sur la • Nécessite des
(dispositif « anti-
performance investissements
erreur »).
d’un processus. parfois lourds.
Penser • Permet de + Impliquez les
aux technologies gagner du temps services
de l’information de saisie. informatique et
et aux outils • Diminue les méthodes et le
d’automatisation erreurs fournisseur
humaines. d’équipements.
+ Budgétisez les
solutions et
faites un calcul
de retour sur
investissement.

ou en externe
● EN INTERNE
Les équipes process, production, qualité production et
leurs responsables feront des propositions et les valideront.
L e s collaborateurs intervenant sur le process vous
apporteront leur savoir-faire.
Les services informatique et méthodes vous aideront à
mettre en place certaines solutions.
L e responsable amélioration continue, s’il existe, pourra
vous aider dans la démarche.
● EN EXTERNE
L e s experts process de vos clients ou de sociétés
homologues pourront échanger avec vous sur les bonnes
pratiques.
D e s groupes de travail sur des problématiques
spécifiques liées à votre process de fabrication vous seront
utiles.
Les fournisseurs des équipements vous aideront à définir
certaines solutions.
V o s fournisseurs de matière pourront vous aider, si la
matière première ou les pièces primaires ont une grande
importante dans votre process de fabrication.
Enfin, une société de conseil peut vous apporter un regard
extérieur et vous aider dans l’application de certaines
méthodes et solutions.
Les outils
Vous aurez besoin de logiciels de bureautique pour mener
l’analyse (un tableur pour le chiffrage des solutions, un
logiciel de type Visio pour réaliser les schémas).
Pour élaborer vos cartographies « As is » et « To be », vous
pouvez utiliser la méthode VSM (Value Stream Mapping, voir
schéma en annexe, p. 197), qui permet de schématiser les
flux de matière et d’information, d’identifier les tâches à
valeur ajoutée et les gaspillages.
Pour optimiser l’agencement de votre îlot de travail, utilisez le
diagramme spaghetti : réalisez un plan de la zone de
travail et faites-y figurer les flux de matière, les déplacements
des opérateurs et les flux d’information. Vous verrez
apparaître les croisements de flux, les déplacements à
optimiser, etc.
Afin de ranger, nettoyer et rendre la ligne de production
ergonomique, utilisez la méthode 5S. C’est une démarche
structurée, progressive et systématique dont chaque étape
porte le nom d’un verbe japonais : seiri, supprimer l’inutile ;
seiton, ranger ; seiso, nettoyer ; seiketsu, standardiser ;
shitsuke, suivre et impliquer le personnel.
Pour répondre aux problématiques soulevées par les
méthodes VSM ou AMDEC, utilisez des Poka Yoke (dispositifs
anti-erreur), des opérations de maintenance préventive,
des boucles fermées et rapides (via un contrôle qualité par
exemple) et les méthodes du Lean Management.
Vous pouvez aussi vous appuyer sur des solutions
informatiques pour l’automatisation de certaines tâches.
Le budget
pour mener à bien ce plan d’action.
Prévoyez des frais d’honoraires si vous faites appel à un
consultant.
Budgétisez les actions qui peuvent nécessiter des
investissements spécifiques (outils, formations,
équipements, etc.).
Les limites
Pour mener à bien ces méthodes d’optimisation de process, il
faut tenir compte de la dimension humaine, qui assure la
continuité de la démarche et facilite le changement, mais qui
peut également rendre la tâche plus difficile.

• Le plan d’action est en place.
• Des gains de productivité et de qualité sont visibles et
mesurables.
• Les indicateurs de suivi de performance du process se
sont améliorés.
• Les coûts de non-qualité ont diminué.
LE PLANNING
Maintenir la performance
du process
Après avoir réalisé avec succès les étapes
précédentes, il est essentiel de passer du
projet à la démarche continue.
Le but
➜ Mettre en place les moyens et les méthodes pour
maintenir et suivre les performances du process
optimisé.
La maîtrise du process se poursuit tout au long de son cycle
de vie. Il faut le surveiller de très près pour corriger et
améliorer le moindre écart.

• Impliquer tous les services, du process à la
maintenance, en passant par la qualité.
• Impliquer tout type d’acteur dans les services
concernés. Faire surveiller le process uniquement par les
métiers support ou les responsables, c’est perdre des
informations et de la réactivité. Le faire suivre
uniquement par les opérateurs, c’est perdre la démarche
d’amélioration continue.
CONSEIL
• Ne pensez pas uniquement performance qualité. La
productivité est primordiale pour la vie d’une
entreprise.
• Recherchez la circulation rapide de l’information,
base de la capacité de réaction. Pour cela, mettez en
place des « boucles fermées » ou « boucles rapides » (par
exemple, un contrôleur dans le process qui relate au
conducteur de ligne les problèmes rencontrés).
• Formez tout collaborateur devant intervenir sur le
process. Expliquez-lui le but et l’impact de chaque
contrôle à faire. Accompagnez-le lors des premiers
contrôles et tracez les résultats.
Les best practices

CONSEILS
• Permet de réagir • Contraint à avoir des

dès que la dérive
+ Incluez des données
indicateurs
apparaît. informatiques.
Mettre en place relatifs au temps
• Offre une base (productivité), à
un tableau de
d’analyse pour la qualité et aux
bord
l’amélioration du coûts.
d’indicateurs
process.
de performance
+ Associez à ce
tableau un suivi
régulier.
• Permet d’être • Nécessite une

réactif.
+ Appuyez-vous formation poussée
sur l’AMDEC et
• Évite des contrôleurs.
l’analyse VSM
l’hémorragie d’un pour identifier • Risque de mettre en
Avoir problème en le place trop de
ces contrôles.
des points de contrôles qualité au
contrôle qualité corrigeant au détriment d’actions
stratégiques plus tôt.
+ Documentez- correctives plus
les avec des
efficaces.
critères
d’acceptation et
une «
défauthèque »
(photos).
• Permet de • Difficulté
vérifier que les
+ Utilisez des d’informatiser ces
moyens calibrés
conditions sont mesures.
(ECME) pour
réunies pour • Nécessite une
Avoir des réaliser les
lancer une formation sur le
cartes de mesures.
production de process et les
contrôle
des paramètres
qualité. + Mettez en place méthodes SPC.
process • Offre des une maîtrise
données pour statistique des
analyser l’impact procédés (SPC).
des paramètres
sur le process.
• Permet de veiller • Nécessite du temps

au respect des
+ Auditez toutes pour préparer l’audit
les équipes en
procédures. et le mener, puis pour
cas de
Réaliser • Permet le suivi des actions
production
des audits d’identifier les après l’audit.
tournante.
internes dérives et les
réguliers axes + Préférez des
d’amélioration. audits croisés
avec les autres
services.

ou en externe
● EN INTERNE
L e s responsables process et production valideront les
plans d’action et relayeront la démarche auprès de leurs
équipes.
Les équipes process, qualité production, maintenance et
production établiront les indicateurs, réaliseront le suivi de
l’équipement, mèneront les contrôles et les actions
correctives.
L’équipe informatique vous aidera au déploiement du
tableau de bord et des logiciels de suivi des paramètres
process.
L e s auditeurs internes mèneront les audits process
internes.
● EN EXTERNE
U n e société de développement informatique peut vous
aider si besoin.
Une société de conseil en qualité pourra mettre en place le
contrôle des paramètres et réaliser des audits.
U n laboratoire externe pourra vérifier et calibrer les
moyens de mesure (ECME).
Les outils
• Les logiciels de bureautique pour rédiger les documents,
réaliser le tableau de bord et le suivi des paramètres, etc.
• Un logiciel de suivi de process : très utile mais coûteux
(près de 50 000 €), il peut être remplacé par un logiciel «
maison » s’appuyant sur une base de données simple
rassemblant toutes les mesures des paramètres.
• L a méthode AMDEC, le plan de surveillance et les
audits internes.
• U n tableau de bord établissant la base de l’indicateur
qualité FPY (First Pass Yield ou bon du premier coup) et du
TRG (taux de rendement global) (voir schéma en annexe,
p. 198). Appuyez-vous également sur la norme NF E60-182
« Indicateurs de performances ».
• Les méthodes SPC (Statistical Process Control) ou MSP
(maîtrise statistique des procédés) pour le suivi des
paramètres de process.
• La norme NF EN ISO/CEI 17025 pour la vérification et la
calibration des moyens de mesure ou ECME (équipements
de contrôle, de mesure et d’essais).
Le budget
pour mener à bien ce plan d’action.
Prévoyez les frais d’honoraires, si vous faites appel à une
société externe (entre 500 € et 1 000 € par jour par
consultant).
Certaines actions peuvent nécessiter des investissements
spécifiques d’outils ou d’équipements, voire l’embauche
de nouvelles ressources.
Les limites
L a dimension humaine, son influence sur le résultat à
atteindre et sur les causes des difficultés rencontrées sont à
prendre en compte. Vous ne pourrez pas la supprimer
totalement, pensez donc à former, accompagner et auditer
vos collaborateurs.
Autre limite : le vieillissement de vos équipements de
production, notamment si vos produits ou les exigences du
client ont évolué plus vite que le moyen de les fabriquer.
• Les indicateurs de performance du process sont suivis. Il

existe un plan d’action associé.
• Les cartes de contrôle SPC sont tenues, les mesures sont
analysées et interprétées et les actions sont en
adéquation avec les résultats.
• Des audits internes process sont réalisés régulièrement
et des actions correctives sont menées. Le nombre de
non-conformités reste limité et n’augmente pas au cours
du temps.
LE PLANNING
Gérer les limites
humaines
Prendre en compte les facteurs humains dans
le process de fabrication est essentiel pour le
suivi, l’optimisation et la sécurisation.
Le but
➜ Prendre en compte les performances humaines afin
de limiter la non-qualité sur le process de fabrication et
donc sur le produit.
Fabriquer des produits requiert l’intervention d’un grand
nombre de collaborateurs à tout instant, les délais doivent
être respectés et la pression interne et externe est souvent
importante. Les performances humaines doivent être prises
en compte afin de limiter la non-qualité sur le process de
fabrication et de ce fait sur le produit.

• Suivre des formations liées aux facteurs humains.
• Être conscient des impacts des facteurs humains
sur le travail de tous les jours et informer les
collaborateurs.
• Généraliser les formations facteurs humains et la
prise en compte des performances humaines dans la
fabrication de produits à tous les domaines. Les humains
ont des limites qu’il est nécessaire de prendre en compte.
CONSEIL
• Mettez en place des rapports d’événements
permettant à vos collaborateurs de faire remonter
anonymement des difficultés rencontrées ou toute
information pouvant être source d’erreur.
• Analysez les causes sur l’ensemble des rapports
d’événements en utilisant différentes techniques : les
5 pourquoi, l’arbre des causes, le QQOQCCP, etc.
• Mettez en place des actions sur les causes des
facteurs humains identifiées et communiquez sur la prise
en compte de ces facteurs.
• Insistez sur les différents types de problèmes
(erreurs, violations et indisciplines) et sur le fait que
l’erreur est humaine et que l’on apprend de ses erreurs.
Les best practices

CONSEILS
• Permet de • Oblige la direction à

montrer la
+ Faites rédiger prendre conscience
une politique
Rendre stratégie de la des impacts des
contenant les
la direction « société face aux facteurs humains sur
informations
porteuse » du facteurs les produits.
facteurs
sujet facteurs humains.
humains.
humains • Améliore
l’adhésion des
collaborateurs.
• Permet aux • Difficulté de garder

collaborateurs de
+ Rendez les l’anonymat.
rapports
faire remonter d’événements • Nécessite un temps
anonymement anonymes et important pour la
Mettre en place
les événements simples à collecte des rapports.
des rapports
pouvant aboutir compléter. • Difficulté de lancer
d’événements et
à une erreur. cette démarche, qui
les analyser
• Permet d’obtenir
+ Faites en sorte suppose de changer
que les trames
des informations les mentalités.
de ces rapports
inédites.
soient facilement
accessibles.
• Permet de • Difficulté de faire

limiter les non-
+ Faites un état adhérer certains
des lieux sur les
Prendre en qualités liées aux managers à la prise
risques liés aux
compte facteurs humains en compte des
facteurs
les performances et de réduire le performances
humains.
humaines dans stress des humaines.
la mise en place collaborateurs. + Présentez ces
des process risques aux
personnes
concernées.
• Permet une • Nécessité de

Former prise de
+ Réalisez des renouveler ces
formations très
l’ensemble des conscience formations.
pratiques.
collaborateurs générale de la • Requiert un temps de
aux facteurs limite des préparation
humains performances conséquent.
humaines.
• Permet de • Difficulté de réaliser

connaître
+ Parlez retour des communications
d’expérience.
l’impact de ces sans les rapports
Communiquer
sur les facteurs
facteurs sur les + Montrez les d’événements.
produits. non-qualités
humains
• Permet un évitées grâce
retour aux rapports
d’expérience. d’événements.

ou en externe
● EN INTERNE
Un responsable des facteurs humains devra être désigné.
Il sera chargé de :
• Former les collaborateurs aux facteurs humains.
• Analyser les causes des rapports d’événements ou des non-
conformités liées aux facteurs humains.
• Rappeler aux managers les limites des performances
humaines.
L a direction devra « porter » la démarche des facteurs
humains afin que l’ensemble des collaborateurs y adhère.
L e s collaborateurs alimenteront cette démarche via les
rapports d’événements.
● EN EXTERNE
Un organisme de formation externe doit être sollicité pour
former le responsable des facteurs humains et l’ensemble des
managers.
Les outils
Une base de données doit être mise en place pour stocker
l’ensemble des rapports d’événements.
Les rapports d’événements (qui restent confidentiels une
fois complétés) peuvent être rédigés au format Word ou
Excel. Ils doivent être facilement accessibles, simples à
compléter et contenir au minimum :
• Le problème identifié.
• La cause du problème (documents internes, documents
externes, outillages, processus utilisé, performances
humaines, stress, fatigue, etc.).
Utilisez les outils d’analyse de causes racines, tels que les
5 pourquoi, l’arbre des causes, le QQOQCCP, le 8D, etc.
Le modèle de Reason peut également être utilisé pour faire
l’analyse des causes d’une non-conformité.
Les causes des facteurs humains peuvent être analysées via
l e modèle de SHELL (Software, Hardware, Environment,
Liveware). Il permet de faire une analyse de tous les points
qui ont eu un rapport avec l’humain (la documentation, le
matériel, l’environnement, etc.).
PowerPoint peut être utilisé pour les formations et les
communications.
Le budget
Comptez environ 7 500 € pour la formation d’instructeur
facteurs humains pour un de vos collaborateurs (organisée
sur 5 jours complets). Il pourra ensuite former d’autres
personnes.
Budgétez la formation facteurs humains pour vos
collaborateurs, si personne en interne n’a les capacités de les
former (environ 1 500 € par collaborateur pour 2 jours de
formation).
Les limites
U n e non-adhésion de la direction et des managers
entraînerait une non-efficacité de la démarche.
• Le nombre de rapports d’événements effectués par vos
collaborateurs.
• Le nombre de rapports d’événements donnant lieu à une
analyse de causes sur le nombre total de rapports
d’événements.
• Le taux d’application du plan de formation sur les
facteurs humains.
• Le nombre de communications liées aux facteurs
humains en une année.
LE PLANNING
➜OBJECTIF 06
Assurer la qualité projet
Assurer la qualité sur un projet est un
travail au quotidien. Garant de l’atteinte de
la satisfaction client, il est également
nécessaire à l’obtention d’un produit conforme
aux exigences client, réglementaires et
normatives.
Un projet est réalisé pour un client, qui peut
être interne ou externe ; celui-ci a des
exigences que vous devrez respecter. Il est
primordial que la relation client soit mise en
place dès le début du projet et qu’elle continue
tout au long de son cycle de vie et même
après, lors de la fabrication du produit.
Les activités qualité sur un projet ne sont
pas toujours clairement définies et doivent
s’adapter aux besoins du client. Certes, le
client est roi, mais cela ne doit pas vous faire
tomber dans la surqualité.
Les chefs de projet réalisent les
développements de projets que vous devrez
suivre tout au long de leur cycle de vie afin de
limiter toute dérive sur les trois critères que
sont la qualité, les coûts et les délais. Votre
connaissance du système qualité tout au long
du cycle de développement du projet vous
permettra de jouer un rôle de « garde-fou ».
Assurer la qualité du projet, c’est aussi
s’assurer que les produits qui en sortiront sont
conformes aux attentes du client. Pour cela,
vous devrez assurer la validation des
premières pièces sans vous laisser
influencer par l’équipe projet, souvent
pressée par les délais.
Gérer la relation client
Chaque client est différent, il faut donc adapter sans cesse son mode de
communication afin d’établir une relation client exemplaire et ainsi
atteindre une bonne satisfaction client.
Définir des « règles qualité »

Les exigences de chaque projet sont différentes. Les règles qualité
existent pour répondre aux exigences client, mais également aux
exigences internes. Elles devront être adaptées pour chaque projet dans
le but d’atteindre une bonne satisfaction client.
Cadrer le projet
Les projets suivent un cycle de développement souvent demandé par le
client dans le but de respecter les plannings, mais également les coûts
et la qualité. Ce cycle est cadré par des revues dont vous devrez être un
acteur majeur.
Valider les premières pièces

Tout projet donne lieu à une première pièce, qu’elle soit matérielle ou
logicielle. Comment s’assurer que cette pièce répond aux exigences
client et aux exigences internes ? En la validant formellement, bien sûr !
Incorporer les activités transverses
Les projets sont souvent complexes et contiennent un grand nombre
d’activités transverses, comme la gestion de configuration, la traçabilité,
la gestion des exigences, etc. Autant d’activités qui pourraient faire
échouer le projet si elles n’étaient pas traitées.
Gérer la relation client
Le service qualité doit veiller à la satisfaction
des clients. Chaque client est différent, il faut
donc adapter les relations.
Le but
➜ Assurer la satisfaction client.
La satisfaction client dépendra de la relation mise en place
avec ce dernier et d’un certain nombre de critères définis par
lui. Il peut s’agir du respect des délais, de la qualité, des
objectifs, mais également de la capacité des équipes à
répondre au client dans des délais raisonnables.

• Définir des critères conjointement avec le client ; la
satisfaction sera ainsi plus facile à atteindre, car vous
travaillerez sur des bases communes.
• Communiquer avec le client et faire preuve d’une
grande réactivité face à ses demandes et d’une bonne
maîtrise du sujet.
• Choisir un collaborateur qui suivra toutes les
informations liées au projet.
• Associer chaque critère de satisfaction à un
objectif défini en collaboration avec le client.
CONSEIL
• Apprenez à dire non : le client est « roi », mais vous ne
pouvez pas répondre à toutes ses demandes. N’hésitez
pas à dire non tout en argumentant, cela montrera vos
compétences sur les différents sujets à traiter.
• Privilégiez une relation orale basée sur la
confiance. Cela permettra un meilleur échange des
informations. Utilisez le mail pour formaliser les échanges
importants.
• Identifiez avec votre client les critères importants
pour sa satisfaction. Il peut s’agir du respect des délais,
de la qualité des produits, de l’analyse des causes de
non-conformité, etc.
Les best practices

CONSEILS
• Permet une • Lourdeur dans le

communication
+ Définissez des respect de la matrice
Définir moyens de
adaptée aux qu’il faut souvent
des modalités communication.
besoins. rappeler au client.
de
communication + Créez une
matrice de
communication.
• Permet de • Difficulté de définir

s’adapter au client
+ Définissez les les critères différents
Définir critères avec le
les critères et de cibler les pour chaque client.
client en y
de satisfaction actions de remise
associant des
en conformité.
objectifs.
• Permet de • Difficulté d’analyser

connaître les des exigences client
Définir et besoins du client souvent très
analyser et d’être conforme
+ Réalisez une nombreuses.
matrice de
les exigences à ses attentes lors
traçabilité et de
client des audits.
conformité aux
exigences.
• Permet de • Difficulté d’aborder

montrer au client
+ Réalisez un suivi les objectifs et cibles
régulier sur la
que vous avec le client. Il s’agit
tenue des objectifs
respectez les souvent d’objectifs «
client.
Répondre performances société » qui ne sont
aux objectifs fixées. + Mettez en place pas adaptés à votre
fixés par • Permet de des actions pour entreprise.
le client discuter les atteindre les
objectifs fixés et objectifs non
de les refuser s’ils atteints.
semblent
inatteignables.
• Permet de • Difficulté d’identifier

connaître la
+ Formalisez dans les réclamations
un fichier interne
satisfaction client client, pas toujours
toutes les
Mesurer à tous les niveaux. bien formalisées.
réclamations
la satisfaction • Permet de client. • Impose de rester
client au-delà prendre en objectif dans la
des objectifs compte des + Apportez une relation avec le client.
fixés informations pas réponse formelle à
toujours chacune des
formalisées par réclamations.
des chiffres.

ou en externe
● EN INTERNE
L’ensemble de l’équipe projet ou produit doit être
impliquée dans la relation client.
Le chef de projet et le qualiticien ont un rôle essentiel dans
la relation client :
• Le chef de projet sera l’interface privilégiée sur le projet, il
prendra en compte les demandes techniques.
• L e qualiticien assurera, quant à lui, le suivi des
performances sur le projet et communiquera ces
informations au client dès que nécessaire. Il est souvent le
point focal pour la communication avec le client, en
particulier sur les aspects liés à la satisfaction client.
● EN EXTERNE
Aucune ressource externe n’est nécessaire pour la mise en
place de ce plan d’action.
Les outils
Une base de données ou un fichier Excel peuvent être mis
en place pour le suivi et la formalisation des réclamations
client. Ces dernières doivent être reportées dans ce fichier,
qu’elles soient orales, écrites, formelles ou informelles. Ce
fichier permettra de réaliser des indicateurs sur les
réclamations client.
Une analyse des causes des réclamations client doit être
effectuée dans tous les cas, via les outils d’analyse des causes
comme le 5 pourquoi, le QQOQCCP, le 8D, l’arbre des causes,
etc. Les causes pourront ainsi être classées par Pareto dans le
but de prioriser les actions correctives.
Une base de données ou un fichier Excel seront utiles pour
suivre la conformité aux exigences client, normatives et
réglementaires.
Réaliser une enquête de satisfaction client, au format
Excel ou autre, est nécessaire. Cette enquête devra prendre
en compte les critères définis conjointement avec le client.
Les notations de chaque critère devront être effectuées. Il est
conseillé de réaliser une notation sur un chiffre pair (4 semble
adapté). Les résultats de cette enquête devront être analysés,
et des actions correctives mises en place en cas de non
atteinte d’une satisfaction client sur un des critères définis.
Vous pourrez également utiliser les méthodes de
communication permettant la gestion d’un client mécontent.
Le budgetv
Pas de budget spécifique sur ce plan d’action. Il faut
simplement compter le temps passé à réaliser la base de
données, à mener l’enquête et les échanges client qui
peuvent être très chronophages.
Les limites
La satisfaction client passe, dans certains cas, par des
critères qui ne peuvent pas être maîtrisés et que vous
devrez subir.

• Le taux de satisfaction client calculé via les enquêtes de
satisfaction. Vous devez définir un taux minimum de
satisfaction client.
• Le nombre décroissant de réclamations client, qui
montrera votre capacité à gérer de manière efficace la
relation client.
• Le taux d’analyse des causes des réclamations client, qui
montrera votre réactivité face à la demande client.
• L’atteinte des objectifs fixés par le client.
• L’évaluation des critères de satisfaction définis.
LE PLANNING
Définir des « règles
qualité »
Tous les projets sont différents ; les règles
qualité doivent donc être adaptées à chaque
projet et à chaque besoin.
Le but
➜ Mettre en place des règles qualité adaptées pour
répondre au mieux aux besoins externes, mais
également aux besoins internes.
Les règles qualité sont imposées par vos clients et par vos
propres règles internes. Il est nécessaire d’appliquer les «
justes » règles répondant aux besoins du projet, mais avant
de les mettre en place vous devrez les analyser.

• Éviter la surqualité : des coûts de mise en place trop
importants, porteraient préjudice au développement du
projet.
• Fuir la sous-qualité, au risque d’avoir un grand nombre
de réclamations client ou de voir apparaître la non-
qualité.
• Définir le « juste » niveau qualité en se basant sur
les données d’entrée communiquées.
CONSEIL
• Analysez les exigences client et vos exigences
internes. Mettez en place les actions pour y répondre de
façon à atteindre le juste niveau de qualité.
• Identifiez les exigences que vous avez en commun
avec le client. Vos exigences sont parfois identiques, mais
formulées différemment .
• Identifiez le périmètre du projet avec précision et
travaillez conjointement avec le chef de projet pour le
faire adhérer aux règles qualité.
Les best practices

CONSEILS
• Permet • Difficulté de définir le

d’identifier les
+ Identifiez périmètre du projet.
l’ensemble des
activités sur le • Risque d’évolution du
normes et
projet. périmètre du projet
réglementations
• Permet de cibler applicables. qui peut remettre en
Définir
le besoin qualité. cause toute l’analyse.
le périmètre
du projet + Questionnez le
chef de projet sur
les besoins, les
attentes du client
et l’objectif du
projet.
• Permet de • Temps d’analyse très

connaître les
+ Faites un état long.
des lieux des
exigences client,
exigences client et
internes et
réglementaires.
réglementaires à
Définir
respecter. + Rapprochez-les
les exigences • Permet de mettre des exigences
en place la « internes.
juste » qualité.
liées au
projet
+ Identifiez les
activités qualité à
mettre en place
pour atteindre les
exigences.
• Permet de valider • Complexité des

avec le client les
+ Tracez les échanges avec le
activités qualité
activités qualité à client en cas de non-
dans un document
mettre en place. respect des
spécifique.
• Permet exigences.
Communiquer d’améliorer la + Identifiez les • Risque de surqualité
les activités satisfaction client. exigences non pour respecter une
au client couvertes par les demande client.
activités qualité.
+ Faites valider les
activités qualité à
votre client.
• Permet de • Risque de sous-

présenter les
+ Tracez les qualité lorsque vous
activités qualité
activités à l’équipe êtes influencé par
dans un document
projet et de la l’équipe projet.
spécifique (plan
faire adhérer.
d’assurance qualité
• Permet de valider par exemple).
Communiquer les livrables
les activités à attendus au + Communiquez à
l’équipe niveau des l’équipe projet les
projet activités qualité. livrables que vous
attendez.
+ Intégrez les
activités qualité
dans le planning
projet.

ou en externe
● EN INTERNE
L’ensemble de l’équipe projet doit être impliqué dans la
mise en place des activités qualité, car ces dernières sont
étroitement liées aux activités projet.
Le chef de projet est un acteur-clé dans la mise en place de
ces activités. Il détient l’ensemble des informations du client
qui vous permettront de cadrer le projet qualité.
● EN EXTERNE
Votre homologue côté client vous permettra d’échanger sur
les activités qualité à mettre en place sur le projet. Il aura
également une action de validation de ces activités.
Si vous n’avez pas d’homologue côté client, communiquez
avec le chef de projet client qui vous donnera les
informations essentielles.
Les outils
Un logiciel de gestion des exigences peut vous permettre
d’assurer un suivi des exigences client, mais également des
exigences internes. Il vous permettra notamment d’assurer
une traçabilité des exigences dans un plan d’assurance qualité
qui définira les actions qualité à mettre en place. Un fichier
Excel peut également assurer ce suivi.
Rédigez un plan d’assurance qualité qui reprendra
l’ensemble des activités qualité définies sur le projet. Faites-le
approuver par le client dans la mesure du possible.
Rédigez un planning des activités qualité : il vous
permettra de communiquer avec votre équipe projet sur les
livrables attendus et sur les délais. Ce planning sera réalisé
conjointement avec le planning projet et client en données
d’entrée.
Le budget
Comptez le coût d’un logiciel de gestion des exigences. Ce
logiciel n’est cependant pas obligatoire et peut être remplacé
par un fichier Excel (il faudra alors compter le coût du pack
office).
Au-delà de ce logiciel, pas de budget à proprement parler,
hormis celui du temps passé.
Les limites
L e s périmètres projet et les exigences client peuvent
évoluer, toutes les activités qualité sont alors remises en
cause.

• Le taux de couverture des exigences client et des
exigences internes. Il vous donnera des informations sur
le taux de conformité au référentiel client et au référentiel
interne.
• Le respect des règles qualité par l’équipe projet.
• Les coûts de non-qualité sur le projet. Ils vous donneront
des informations sur l’efficacité des actions qualité mises
en place sur le projet.
• La tenue du planning et des livrables des activités
qualité.
LE PLANNING
Cadrer le projet
Un périmètre, des règles de gestion, une
équipe et une communication sont essentiels à
la réussite du projet.
Le but
➜ Assurer le suivi du projet dans le respect des
exigences normatives, réglementaires et client.
Les chefs de projet doivent appliquer des règles qu’ils
connaissent parfois assez mal. Il est essentiel de les
accompagner, car ces règles leur permettront de planifier,
analyser les risques, se conformer au cycle en V, respecter les
jalons et mener leur projet tout en respectant la qualité, les
coûts et les délais.

• Mettre en place les actions de respect du référentiel
qualité dès le début du projet.
• Réaliser une analyse des risques selon la méthode de
l’AMDEC et identifier les points critiques auprès de
l’équipe projet et de sa hiérarchie.
• Valider le diagramme de Gantt du projet afin de
vérifier qu’aucune activité nécessaire à sa réussite n’a été
oubliée et de pouvoir planifier l’activité de contrôle.
CONSEIL
• Demandez un suivi des exigences projet. Elles
doivent être définies lors des spécifications et être tracées
tout au long du cycle de vie du projet.
• Basez-vous sur le référentiel défini en interne. En
cas de non-respect du référentiel, demandez des actions
correctives en vous appuyant sur la documentation de
votre système qualité.
• Définissez, avec le chef de projet, des indicateurs
qualité, coûts et délais.
Les best practices

CONSEILS
• Permet • Risque de retards

d’identifier les
+ Adaptez le dans les livraisons du
démarrage du
différentes phases projet, dus au non-
cycle en V à la
et les revues respect des exigences
phase qui
associées. des revues.
correspond au
• Permet de mettre périmètre du
en place des projet.
Faire revues de «
appliquer le blocage » sur + Refusez des
cycle en V l’avancement du revues, si les
projet. phases
précédentes ne
vous semblent
pas complètes.
+ Demandez des
livrables à la fin
de chaque phase.

d’identifier les d’analyse parfois long.
risques. • Induit un cotation du
+ Utilisez la risque souvent
• Permet méthode de
d’identifier des compliquée.
l’AMDEC.
actions de • Difficulté de suivi
réduction des + Définissez une dans le temps.
risques dès le limite sur la
début du projet. criticité du risque
• Permet d’apporter au-delà de
Analyser laquelle vous
les risques une vigilance
spécifique sur les mettrez en place
risques élevés. une action de
réduction du
risque.
+ Suivez les
risques tout au
long du projet.
Mettez à jour
régulièrement
l’analyse.
• Permet de • Risque de déviation

planifier l’activité.
+ Donnez votre des plannings projet.
avis sur les délais
• Permet de vérifier prévus. • Nécessité de
Prendre
que le planning s’adapter aux
connaissance
et valider
projet est en + Planifiez vos modifications de
accord avec les activités en planning.
le planning
besoins du client. fonction des
différents
plannings projet.
• Permet de • Risque de lourdeur et

connaître la prise
+ Faites une de complexité de
traçabilité sur
en compte de l’analyse des
chaque fin de
chaque exigence. matrices.
phase du cycle en
• Permet d’assurer V. • Nécessite parfois des
au client la prise compétences
Assurer en compte de ses + Analysez la techniques sur le
une traçabilité exigences. matrice de métier.
des exigences conformité à
techniques chaque revue
identifiée dans le
cycle en V.
+ Demandez des
justifications en
cas de non-
conformité.

ou en externe
● EN INTERNE
L e chef de projet est votre contact privilégié, c’est lui qui
tient les rênes du projet et qui pourra vous donner toutes les
informations permettant de suivre et de cadrer au mieux le
projet.
L’équipe projet vous fournira des informations sur
l’avancement des différents livrables.
● EN EXTERNE
Aucun correspondant externe n’est nécessaire pour la
réalisation de ce plan d’action. Vous pourrez cependant
communiquer avec vos homologues qualité afin de
connaître leurs activités et leur rôle dans les projets qu’ils
suivent.
Les outils
L e cycle en V identifie toutes les phases du projet à
respecter, des spécifications initiales à la validation finale du
projet.
La méthode de l’AMDEC doit être utilisée pour la réalisation
de l’analyse des risques. Elle permet d’identifier les modes de
défaillance et leurs conséquences.
U n outil de traçabilité des exigences techniques peut
être utilisé pour assurer la traçabilité de ces exigences en
passant par les spécifications, la conception, la validation
unitaire et la validation finale.
Vous pourrez également utiliser le diagramme de Gantt afin
de suivre l’avancement du projet, le planning et pour
organiser vos activités.
Le budget
Le prix des logiciels de gestion des exigences varie selon
leurs fonctionnalités. Comptez entre 1 000 € et 10 000 € en
fonction des logiciels.
Les limites
S i votre équipe projet n’a pas la volonté de cadrer le
projet au niveau qualité, vous aurez des difficultés à faire
réaliser les actions nécessaires à sa réussite.
• Le taux de réalisation des revues projet dans les délais.

• Le taux de réalisation des revues projet « bon du premier
coup ».
• Le taux de couverture des exigences techniques tout au
long du projet, pour avoir des informations sur la capacité
du projet à atteindre son objectif.
• Le pourcentage d’actions de réduction des risques mises
en place sur le nombre de risques considérés comme
critiques, pour pouvoir statuer sur le risque de votre
projet.
LE PLANNING
Valider les premières
pièces
Le produit est le résultat de la réalisation d’un
projet ; il doit être validé pour être conforme
aux attentes du client.
Le but
➜ Assurer la validité du produit par rapport aux besoins
et aux attentes du client.
L’objectif d’un projet est de réaliser un produit qui réponde
aux spécifications du client. L’ultime phase de la réalisation du
projet est la validation finale (ou recette), primordiale pour
apporter la preuve du respect de ces exigences. Cette phase
doit être menée en collaboration avec l’équipe qualité.

• Valider formellement le produit en l’observant
physiquement.
• Tracer l’ensemble des points techniques ou
documentaires à améliorer.
• Penser à la qualité de la réalisation du produit et pas
seulement à sa qualité finale. Un premier produit de
qualité ne doit pas être obtenu par des étapes difficiles à
réaliser, au risque de rencontrer des problèmes qualité
lors de la fabrication série.
CONSEIL
• Tracez l’ensemble des spécifications client et
assurez leur traçabilité tout au long du cycle de vie du
projet.
• Assurez une traçabilité de l’ensemble des étapes de
validation du produit.
• Ne validez pas le produit s’il ne vous semble pas
conforme.
• Appuyez-vous sur les équipes production qui vous
remonteront tous les problèmes liés à cette première
fabrication (problèmes de conception, de documentation
ou d’industrialisation).
Les best practices

CONSEILS
• Permet • Risque d’entraîner

d’obtenir un
+ Mettez en des retards et des
place un
produit conforme surcoûts dans la
formulaire pour
Valider chaque aux exigences fabrication.
identifier les
exigence à client.
validations à
chaque étape du • Permet effectuer sur le
process d’identifier les produit.
de fabrication points à
améliorer sur le + Tracez les
produit. actions
d’amélioration.
• Permet de • Risque de blocage

s’assurer de la
+ Demandez à ce d’un grand nombre de
que les
conformité des pièces.
premières pièces
produits livrés • Difficulté de faire
soient livrées
réaliser les actions de
Faire appliquer le par les avec les validation par les
process de fournisseurs. documents de fournisseurs.
validation validation.
première pièce
aux fournisseurs
+ Vérifiez que les
documents de
conception chez
les fournisseurs
aient les bonnes
référence et
version.
• Permet de • Risque de réaliser un

valider le produit
+ Tracez dans un grand nombre de
document les
par rapport à validations de pièces
versions de la
une si la configuration
documentation
configuration évolue.
Identifier ayant permis la
donnée. • Difficulté de trouver
la version de validation du
• Permet produit. la documentation au
la documentation
d’échanger sur dernier indice
applicable
des bases + Identifiez les applicable.
communes avec écarts par
l’équipe projet et rapport à la
le client. configuration
proposée.

ou en externe
● EN INTERNE
L e chef de projet est votre contact privilégié. Il tient les
rênes du projet et pourra vous donner toutes les informations
permettant de le valider ou de statuer sur la validation du
produit.
Appuyez-vous également sur les personnes qui
connaissent le processus de fabrication du produit.
Chaque phase de fabrication du produit doit être validée ;
vous n’aurez pas forcément les compétences techniques pour
les valider seul.
● EN EXTERNE
Pas de ressources spécifiques nécessaires en externe. Vous
pourrez cependant échanger avec votre client quant à la
validation du produit et aux écarts identifiés.
Les fournisseurs des pièces primaires vous donneront des
informations sur la validité des pièces. Demandez-leur de
rédiger les validations des premières pièces ; vous n’aurez
plus qu’à les vérifier par la suite.
Les outils
U n formulaire de validation des premières pièces doit
être réalisé. Il doit contenir a minima :
• La documentation utilisée pour la fabrication du produit
(spécification, conception, validation unitaire, etc.).
• La validation de la documentation.
• Chaque phase de fabrication, les acteurs de la validation et
les validations associées.
• L’état d’acceptation du produit, avec une justification en cas
d’acceptation avec réserves ou refus.
• La liste des actions ouvertes pour améliorer le process de
fabrication et/ou le produit.
Utilisez les normes qui attestent de la validation du produit
(par exemple, la norme EN9102 « First Article Inspection »
pour la validation des premières pièces en aéronautique).
Utilisez un outil visuel (code couleur) vous permettant
d’identifier au mieux les pièces à valider lors des différentes
productions.
Utilisez un outil de traçabilité des exigences pour suivre
vos exigences tout au long du cycle de vie du projet et vérifier
que chaque exigence de spécification est bien prise en
compte, puis validée lors de la validation finale.
Le budget
Vous devrez compter le coût des différentes normes (entre
100 et 200 € chacune).
Le prix d’un logiciel de suivi des exigences oscille entre 1
000 et 10 000 €. Choisissez un logiciel adapté à vos besoins.
Il est indispensable dans le cas du développement de logiciels
et vous fera gagner un temps précieux.
Les limites
Il faut que vous soyez informé de la livraison d’un premier
produit pour pouvoir le valider ou le bloquer. Vous devez donc
être informé des plannings de fabrication et de livraison.
Le temps prévu pour la réalisation de la validation est souvent
très faible. Vous disposerez d’un temps limité pour réaliser
un grand nombre de tâches. Mettez en place des outils qui
vous permettront de gagner du temps (par exemple, des
check-lists).

• Le taux de projets validés avant livraison au client. Il
devrait être de 100 % mais ce n’est pas toujours le cas :
vous pouvez être amené à livrer en urgence avec une
validation incomplète.
• Le nombre de projets acceptés, acceptés avec réserves
ou refusés, vous donnera des informations sur la capacité
du projet à satisfaire les besoins du client.
• Le taux d’activité de validation réalisée vous donnera des
informations sur votre capacité à réaliser l’ensemble des
activités de validation ; ceci dépendra bien sûr du temps
que votre chef de projet vous laissera pour cela. À vous
d’imposer des délais.
LE PLANNING
Incorporer les activités
transverses
Les projets sont souvent très vastes et leur
réussite dépend d’un grand nombre d’activités
transverses.
Le but
➜ Incorporer à la gestion du projet les activités
transverses, telles que la traçabilité, la gestion de
configuration ou encore la gestion des exigences.
Si ces différentes activités sont omises en début de projet,
elles seront très lourdes à mettre en place par la suite. Elles
doivent donc être définies au démarrage du projet afin
d’établir les règles et les procédures adaptées aux besoins du
client.

• Repérer les exigences sur les activités transverses
et définir les techniques pour y répondre.
• Identifier les besoins du projet, échanger avec le
chef de projet et imposer les activités qui semblent
nécessaires.
• Instaurer des contrôles sur les activités critiques et
sur celles qui peuvent avoir un impact sur la fabrication
du produit ou sur ses performances.
• Mettre en place une gestion de configuration
manuelle ou en utilisant des logiciels adaptés.
CONSEIL
Accompagnez chaque projet des activités suivantes :
• Traçabilité (des exigences ou des produits) pour
prouver que l’ensemble des exigences client, normatives
et réglementaires sont bien prises en compte.
• Gestion de configuration et gestion de la
documentation, essentielles à la réussite du projet et au
suivi des évolutions du produit.
• Gestion des exigences, fondamentale pour suivre les
exigences tout au long du cycle de vie du projet.
• Mise en place de contrôles et d’essais, pour vérifier
chaque point du projet et/ou étape du processus de
fabrication.
Les best practices

CONSEILS
• Permet de gérer • Risque de lourdeur

les évolutions des
+ Mettez en place de la gestion des
une procédure de
produits, des évolutions.
gestion de
logiciels et des • Oblige à alerter le
configuration.
processus de client en cas
Mettre en
fabrication. + Réalisez les d’évolution sur le
place la • Facilite la gestion correspondances produit, car elle
gestion de des modifications entre les entraîne un
configuration sur le produit. configurations de la changement d’indice.
• Permet de figer documentation et
une configuration celles des produits
associés.
sur un produit
donné.
• Assure une • Risque d’alourdir les

traçabilité du
+ Réalisez une processus, si les
traçabilité des
produit et des moyens ne sont pas
Mettre en exigences tout au
activités de adaptés à la
place la long du cycle de vie
fabrication. traçabilité exigée.
traçabilité du produit.
sur le projet, • Permet la
puis traçabilité des + Utilisez un
sur le produit outillages et des formalisme pour la
consommables codification de vos
utilisés pour la exigences.
fabrication.
• Permet de valider • Risque de surqualité

les étapes de
+ Identifiez les ou de sous-qualité, si
besoins du projet et
fabrication du les activités de
adaptez les activités
produit. contrôle et d’essai ont
Mettre en de contrôle et
• Permet de vérifier été mal définies.
place des d’essai.
qu’il répond aux
exigences de
contrôle et
performances + Réalisez des
demandées par le contrôles sur les
d’essai
client. activités critiques.
• Permet d’améliorer
le produit ou le
process.

ou en externe
● EN INTERNE
L e chef de projet sera votre contact privilégié. Il vous
fournira les informations permettant de mettre en place les
activités transverses sur le projet.
L’équipe projet vous donnera également des informations
sur les besoins du projet en termes d’activités transverses.
Appuyez-vous également sur les collaborateurs ayant des
compétences spécifiques pour chaque activité transverse et
sur votre responsable industriel, ou responsable
méthodes, pour la mise en place des activités de contrôle et
d’essai.
● EN EXTERNE
Aucun correspondant externe n’est nécessaire pour la
réalisation de ce plan d’action.
Faites appel à des sociétés de service si vous manquez de
compétences en interne pour la gestion de configuration, la
traçabilité ou les activités de contrôle et d’essai, ou à des
laboratoires externes pour des essais de qualification.
Les outils
La traçabilité des exigences peut être réalisée via un logiciel
de gestion des exigences ou via un fichier Excel. Le choix
dépendra de votre budget, mais également de la complexité
de votre projet : plus le projet est complexe, plus il est
conseillé d’utiliser un logiciel spécifique.
La traçabilité produit doit être réalisée via l’ERP qui vous
permettra de retrouver l’ensemble de la traçabilité des
éléments montés sur le produit final.
La traçabilité process peut être réalisée via des fiches
suiveuses, par exemple. Elles vous permettront d’identifier,
par lot de produits ou par unité, les étapes process, les dates
de réalisation, les opérateurs ayant réalisé les actions, les
consommables, les outillages, etc. La gestion de ces fiches est
fastidieuse et très chronophage. Selon la quantité de produits
à fabriquer, il sera préférable d’utiliser un logiciel spécifique
ou développé en interne.
La gestion de configuration peut être réalisée manuellement,
via des outils comme Excel. Vous pouvez également utiliser
des logiciels de gestion de configuration comme Tortoise
SVN. Dans le cas de la documentation, un gestionnaire
électronique de documentation, comme Alfresco, assure
parfaitement cette action.
Le budget
Les logiciels de gestion de traçabilité sont divers et leur
prix est très variable. Identifiez vos besoins et choisissez le
logiciel le plus adapté.
Il existe divers logiciels de gestion de configuration, dont
un bon nombre en open source. N’hésitez pas à les utiliser, ils
sont gratuits.
Les limites
Si vous n’avez pas été informé au démarrage du projet de la
nécessité de ces activités, vous aurez du mal à les mettre en
place par la suite. En effet, dans le cas de la gestion de
configuration, si une évolution n’est pas tracée par rapport à
une configuration figée, vous ne pourrez pas obtenir ces
informations par la suite. Il en est de même pour la
traçabilité et la gestion des exigences.

• Le taux de projets ayant mis en place les activités de
traçabilité, de gestion de configuration, de gestion des
exigences et de contrôle et essai.
• Le taux de projets ayant mis en place ces activités en «
retard » et le coût lié au « rattrapage » de ces activités.
• Le taux de non-conformités liées à une mauvaise
traçabilité, à une mauvaise gestion de configuration, à un
non-respect d’une exigence ou à un mauvais contrôle ou
essai.
LE PLANNING
➜OBJECTIF 07
Assurer la qualité fournisseur
La qualité doit être l’affaire de chacun et
représenter une chaîne globale sans
interruption : une faiblesse survenant à un
chaînon peut se répercuter sur toute la chaîne.
Ainsi, pour obtenir un produit final de qualité, il
ne faut pas négliger la qualité des pièces
fournies. Elle doit être solide.
La qualité fournisseur ne se limite pas aux
fournisseurs directs, nommés de « rang 1 »,
mais peut s’étendre aux fournisseurs de
fournisseurs de rang 2, 3, 4… n. Certaines
entreprises vont jusqu’à l’appliquer en interne,
entre usines ou entre filiales.
La qualité fournisseur est étroitement liée
au processus achats et souvent au directeur
des achats. Tout au long du process, elle devra
travailler étroitement avec les acheteurs pour
combiner qualité, coûts et délais, mais aussi
stratégie d’entreprise.
Impactant le produit livré, la qualité
fournisseur devra aussi se coordonner avec le
service développement en phase projet, et
avec les services production et logistique tout
au long de la vie d’un produit. Il est essentiel
qu’elle intervienne dès le démarrage du
projet et se poursuive jusqu’à la fin de vie
du produit.
Le plus grand défi de la qualité fournisseur est
d’éviter qu’un service achats modifie ou
réduise un panel de fournisseurs au détriment
de la qualité. Il faut avancer les bons
arguments et faire preuve de fermeté et de
conviction pour participer, et même
imposer et animer, les processus de choix,
de gestion et de suivi des fournisseurs.
Choisir fournisseurs et sous-traitants
Il n’y a pas de bon ni de mauvais choix, mais des choix qui conduisent à
telle ou telle situation. Il peut être dangereux de ne pas cadrer la prise
de décision. Pour limiter le risque, il vous faut établir un processus
d’évaluation, de sélection et de qualification incluant le triptyque
qualité-coûts-délais.
Imposer des règles qualité

Votre entreprise a des besoins, des contraintes et des exigences à
respecter. Elle ne peut pas accepter tout et n’importe quoi de la part de
ses fournisseurs. Comment cascader ces nécessités ? Imposer, sans
proposer une concertation, est voué à l’échec. Vous devrez éviter
d’imposer, au sens strict du terme, pour structurer et commencer à
créer une relation de partenariat tout en faisant preuve de fermeté sur
les points-clés.
Suivre les performances des fournisseurs

Parce que rien n’est jamais acquis, votre rôle ne se limite pas au choix
du fournisseur et à la définition des règles initiales à respecter. Les
performances de votre entreprise sont suivies en interne et par vos
clients ; il vous faudra faire de même avec vos fournisseurs, et aller au-
delà en les poussant à tendre vers l’excellence.
Auditer les fournisseurs
Vrai outil d’examen et d’expertise, l’audit vous sera indispensable dans
la conduite de la qualité fournisseurs. Il interviendra dans les différentes
phases : évaluation, démarrage de la prestation, suivi et amélioration
des performances.
Choisir fournisseurs et
sous-traitants
Dans un contexte de marchés de plus en plus
compétitifs, il faut savoir choisir ses
fournisseurs en pensant à la qualité.
Le but
➜ Déployer une méthode et des critères de sélection
des fournisseurs et sous-traitants afin de prendre en
compte les aspects qualité, coûts et délais.
Les marchés sont fortement compétitifs. Ils exigent des
produits personnalisés, de qualité, livrés dans des délais
réduits et à moindre coût. En même temps, la part des achats
dans le coût de revient augmente, car les entreprises font de
plus en plus appel à des prestataires externes spécialisés.
Tout cela nécessite de bien sélectionner ses fournisseurs.

• Établir et déployer la méthode de sélection des
fournisseurs en collaboration avec le service achats.
• Établir le cahier des charges de la prestation ou du
produit pour lequel vous allez rechercher un fournisseur.
• Entamer la démarche au plus tôt.
CONSEIL
Définissez une méthode progressive de sélection et de
qualification des fournisseurs :
• Appréciation initiale du fournisseur et présélection
(constitution d’une grille d’évaluation fondée sur les
critères QCDP : qualité, coûts, délais, prestation).
• Appréciation finale : visite, analyse des risques et
audit de qualification qualité et supply chain avec une
équipe pluridisciplinaire.
Les best practices

practice CONSEILS
• Permet d’évaluer • Difficulté de couvrir

les atouts et les
+ Définissez des tous les critères
critères QCDP
faiblesses des souhaités par tous les
Établir d’évaluation et
fournisseurs en clients et services.
un système pondérez-les.
restant objectif. • Difficulté d’obtenir
d’évaluation
complet
• Permet de réaliser + Prenez en compte une grille commune à
un retour factuel à les critères de tout type de
chaque qualification de vos fournisseur et sous-
fournisseur. principaux clients. traitant.
• Permet de cibler • Nécessite d’être

les fournisseurs à
+ Réalisez une impliqué au plus tôt
analyse
sélectionner. dans le projet.
fonctionnelle
• Permet de veiller technique du • Nécessite du temps
à ce que le produit/prestation à au démarrage.
fournisseur acheter et
réponde aux établissez un cahier
besoins des charges.
Définir le spécifiques de
besoin façon exhaustive. + Déclinez, de cette
analyse
fonctionnelle, les
AMDEC, les revues
de design, les
spécifications
techniques des
pièces/produits à
acheter.
• Permet • Nécessite du temps

d’identifier dès le
+ Incluez-y les pour le déploiement
thèmes abordant la
début les points et pour un maintien à
qualité, les aspects
critiques de suivi jour.
financiers, les
du fournisseur.
délais, les
• Permet d’évaluer ressources
les risques liés au humaines et
Réaliser
choix du matérielles.
une analyse
fournisseur.
des risques
+ Faites vivre
l’analyse même lors
de la fabrication
série et utilisez-la
pour structurer le
suivi des
fournisseurs.

ou en externe
● EN INTERNE
Le service achats est la ressource la plus utile pour ce plan
d’action. Vous devez travailler en totale collaboration avec lui.
En cas de sélection de fournisseurs pour un nouveau produit,
vous devrez travailler étroitement avec le chef de projet
pour la définition du besoin et le choix final.
Pour vous aider dans l’élaboration du système de sélection
des fournisseurs, appuyez-vous sur le service recherche et
développement, l e service production/logistique, les
services industrialisation/méthodes, la qualité client et
systèmes.
Le service informatique vous aidera à élaborer une base de
données de vos fournisseurs et un outil d’aide à la décision.
● EN EXTERNE
Vos clients peuvent vous apporter des conseils.
Des sociétés de conseil en qualité offrent des prestations
de sélection et suivi de fournisseurs.
Vous pouvez également réaliser un benchmark auprès de
sociétés homologues.
L e fournisseur vous transmettra des données vous
permettant de compléter un certain nombre de critères de
sélection.
Les outils
Pour la définition du besoin, vous pouvez utiliser les
méthodes classiques de l’analyse fonctionnelle
technique avec, par exemple, la bête à cornes et le
diagramme pieuvre.
Pour vous aider à élaborer la grille d’évaluation, vous pouvez
vous inspirer des méthodes d’aide à la décision. Il existe
des systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD).
Pour l’analyse des risques, vous pouvez partir de la méthode
AMDEC.
Utilisez les techniques d’audit pour mener les audits de
qualification (voir plan d’action n° 31).
Le budget
Prenez en compte le temps nécessaire à l’élaboration de la
méthode de sélection et à son déploiement, le budget des
déplacements pour réaliser prévisites et contre-visites et
celui des audits de qualification des fournisseurs.
Les limites
Ce plan d’action peut rencontrer trois limites : le manque de
temps pour dérouler toute la démarche, la difficulté
d’impliquer le service qualité et la difficulté d’obtenir
des informations sur la qualification initiale de la part des
fournisseurs.

• La méthode est déployée pour chaque sélection de
fournisseur.
• Les cahiers des charges sont réalisés, les grilles
complétées, l’analyse des risques est menée et les audits
de qualification sont faits et suivis.
• Les performances des fournisseurs sont en adéquation
avec les objectifs et les attentes au démarrage de la
production, puis en fabrication série.
LE PLANNING
Imposer des règles
qualité
Une fois le fournisseur choisi, il est important
de s’assurer que le produit sera conçu et/ou
fabriqué selon les exigences définies.
Le but
➜ Savoir cascader et faire appliquer les exigences
internes et externes, les règles qualité et supply chain
aux fournisseurs.
Avoir une bonne gestion de projet avec un fournisseur, qui
prend en compte vos règles et exigences, vous assurera un
produit conforme à vos attentes, et ce de façon pérenne.

• Faire un état des lieux complet des exigences
applicables aux fournisseurs et les définir clairement dans
un document.
• Attribuer une référence unique à chacune et
demander aux fournisseurs une matrice de conformité les
reprenant une à une. Appeler cette procédure dans les
commandes.
• Noter l’origine des exigences pour en simplifier la
gestion, par exemple : norme xx du client A, version 1.0,
§2.
• Suivre la mise en conformité du fournisseur par
rapport aux exigences applicables.
CONSEIL
• Appuyez-vous sur les normes qui vous sont
applicables, les exigences de vos clients, votre système
qualité et votre retour d’expérience pour définir les règles
et exigences applicables.
• Impliquez vos clients internes (R&D, production,
logistique, etc.) qui ont des contraintes à respecter et à
faire respecter.
• Pensez toujours qualité au sens large et supply chain.
• Élaborez une matrice de communication entre votre
fournisseur et vous.
• Communiquez au plus tôt vos règles et exigences à
votre fournisseur.
Les best practices

CONSEILS
• Garantit • Nécessite du temps.

compréhension et
+ Impliquez votre
fournisseur au plus • Impose que le
prise en compte de fournisseur soit dans
tôt.
vos exigences par un état d’esprit de
Accompagner
le fournisseur
le fournisseur. + Maintenez une partenariat et de
dans • Permet de créer communication progression.
l’application un partenariat avec claire et régulière.
des règles et le fournisseur.
exigences
+ Faites appliquer
votre système
d’évaluation à ses
propres
fournisseurs.
• Garantit une • Impose d’avoir défini
bonne gestion de
+ Imposez les dès le début les règles
exigences
projet et permet et exigences à faire
génériques, et pas
une homologation appliquer aux
Imposer uniquement celles
produit/process fournisseurs.
des règles et liées au
efficace. • Nécessite du temps
des exigences projet/produit.
dès • Diminue les et des déplacements.
le démarrage problèmes qualité + Travaillez avec le
du projet en fabrication série. fournisseur sur les
exigences lui
posant le plus de
problèmes
d’application.
• Permet d’avoir une • Difficulté d’obtenir un

preuve de la prise
+ Mettez en place tel document de la
un suivi des
en compte totale part de certains
matrices envoyées
ou partielle de vos fournisseurs.
par vos
exigences.
fournisseurs.
Exiger • Permet d’obtenir
une matrice des justifications + Informez le
de conformité sur la non-prise en fournisseur des
aux exigences compte de évolutions des
certaines exigences
exigences. applicables.
• Sert de support
lors des audits des + Demandez-lui une
fournisseurs. mise à jour de la
matrice.

ou en externe
● EN INTERNE
Vous devez travailler en totale collaboration avec le service
achats pour recueillir ses exigences et définir le mode de
communication et de fonctionnement avec le fournisseur.
Pour vous aider dans la définition des règles et exigences à
faire appliquer à vos fournisseurs, appuyez-vous sur :
• L e s clients internes (R&D, industrialisation/méthodes,
production/logistique, etc.).
• L a qualité client, afin de bien cascader les exigences
client.
• La qualité systèmes, pour garantir la prise en compte des
exigences normatives et du système qualité.
● EN EXTERNE
V o s clients peuvent vous apporter des conseils sur la
méthode à déployer.
Des sociétés de conseil en qualité peuvent vous aider à
définir les exigences fournisseurs.
Vous pouvez également réaliser un benchmark auprès de
sociétés homologues.
L e fournisseur vous apportera son savoir-faire sur certains
sujets propres à son métier.
Les outils
Vous aurez besoin des logiciels de bureautique pour le
recensement des exigences, l’écriture de la procédure et le
suivi des exigences à cascader.
Votre ERP vous servira pour pouvoir appeler la procédure
dans les commandes fournisseurs et, éventuellement, gérer
les données des fournisseurs.
Pour l’homologation d’un produit, il existe différents outils
et livrables que vous pouvez exiger de votre fournisseur :
AMDEC produit, plan de validation, spécification de
conditionnement et emballage, matrice de conformité aux
exigences, etc.
De même, vous pouvez exiger pour l’homologation d’un
process de fabrication : synoptique de fabrication, AMDEC
process et plan de surveillance associé, étude de capabilité,
plan d’expérience/plan de qualification, essais industriels,
matrice de conformité aux exigences, liste des dispositions
mises en place telles que les Poka Yoke, etc.
Lors du projet de développement d’une nouvelle pièce chez
votre fournisseur, pour veiller à la maîtrise de la gestion de
projet, vous pouvez exiger : un planning de référence
contractualisé entre vous et votre fournisseur définissant
l’ensemble des jalons (livraisons des premières pièces,
démarrage série, etc.), une évaluation des risques QCD
(qualité-coûts-délais), des réunions d’avancement, etc.
N’oubliez pas les exigences génériques liées à la traçabilité,
à la gestion de configuration, au traitement des non-
conformités, à la maîtrise du système qualité (indicateurs,
audits, « Plan Do Check Act »), aux livrables attendus, etc.
Le budget
Vous devez prévoir du temps pour l’élaboration de la
procédure de cascade des exigences, la communication et le
travail avec votre fournisseur, et l’analyse des matrices de
conformité aux exigences. Comptez également les frais de
déplacement chez votre fournisseur.
Les limites
Votre fournisseur possède sûrement déjà un système qualité
e t vous ne réussirez pas toujours à lui faire appliquer
certaines de vos règles ou exigences.

• Le pourcentage de fournisseurs ayant complété la
matrice de conformité aux exigences est important.
• Les résultats des audits fournisseurs ne font pas ressortir
de non-conformités majeures sur la prise en compte et le
respect des exigences.
• La validation des premières pièces est prononcée.
• Le taux de non-conformités liées à des problèmes
fournisseurs est relativement bas. Une analyse des
causes de ces non-conformités pourra vous aider à vous
améliorer.
LE PLANNING
Suivre les performances
des fournisseurs
Une fois l’homologation prononcée, il faut
continuer à garantir les performances des
fournisseurs et leur progression.
Le but
➜ Réaliser le suivi des performances des fournisseurs
et les challenger.
Vous avez sélectionné le fournisseur adéquat, cadré les
exigences à respecter et sa production, mais votre travail ne
s’arrête pas là.
Une veille des performances du fournisseur est indispensable
pour prévenir toute dérive et s’améliorer sans cesse, gagner
en coûts, délais et qualité dans des marchés de plus en plus
compétitifs.
Pour cela, vous allez devoir mettre en place des outils de suivi
et d’amélioration des performances du fournisseur et créer
avec lui une relation de partenariat.

• Avoir la capacité de pousser le fournisseur à agir
face à des performances non atteintes et à lancer des
projets structurants d’amélioration continue et de prise en
compte des futurs besoins.
• Créer une relation de partenariat avec le fournisseur,
un échange constructif et bénéfique.
CONSEIL
• Établissez un tableau de bord des performances de
vos fournisseurs. Incluez-y des indicateurs QCD
(qualité-coûts-délais), leur évolution dans le temps et les
objectifs exigés.
• Présentez régulièrement (tous les trois mois
m i n i m u m ) les résultats qualité et délais au
fournisseur et échangez avec lui sur les actions à mener
afin de les améliorer.
Les best practices

CONSEILS
• Permet de cibler • Nécessite un système

les fournisseurs
+ Basez votre de classification
système de
nécessitant un exhaustif et
classification sur
suivi plus performant.
les performances
rapproché. • Nécessite de bien
QCD des
• Facilite le suivi fournisseurs. expliquer la
des fournisseurs. démarche.
Classer • Permet + Identifiez les
les fournisseurs d’identifier les fournisseurs «
fournisseurs à critiques » et les «
risques et ceux stratégiques ».
avec qui
développer le + Communiquez
marché. en interne et en
externe sur ce
classement.
• Donne aux • Difficulté de
fournisseurs un
+ Intégrez ces comparer les
objectifs chiffrés
objectif factuel à fournisseurs entre
dans le tableau de
atteindre. eux.
bord de suivi des
Définir • Situe chaque fournisseurs.
des objectifs fournisseur par
chiffrés rapport aux + Adaptez les
autres. objectifs à chaque
• Évite les fournisseur.
évaluations
subjectives.
+ Contractualisez
ces objectifs.
• Permet de faire • Nécessite du temps

progresser les
+ Identifiez avec le de votre part et de la
fournisseur-clé un
fournisseurs-clés. part du fournisseur.
ou plusieurs
• Favorise une projets • Nécessite une
Identifier et relation de d’amélioration certaine transparence
suivre des partenariat. selon ses points du fournisseur.
projets • Permet faibles.
d’amélioration d’anticiper les
besoins. + Prévoyez des
points
d’avancement
réguliers.

ou en externe
● EN INTERNE
Pour ce plan d’action, vous devrez travailler en étroite
collaboration avec le service achats pour :
• définir le tableau de bord de suivi des fournisseurs et son
fonctionnement ;
• suivre les indicateurs coûts ;
• définir et appliquer le système de classification des
fournisseurs ;
• définir les projets d’amélioration à engager et avec quel
fournisseur ;
• gérer le fournisseur.
Vos clients internes (R&D, production, logistique) vous
apporteront des données liées aux performances des
fournisseurs.
Votre service informatique pourra vous aider à mettre en
place les indicateurs, le tableau de bord associé et d’autres
outils pour le classement des fournisseurs.
● EN EXTERNE
Vous pouvez faire appel à une société de conseil en
qualité/Lean pour réaliser un diag-nostic chez un
fournisseur.
Inspirez-vous de vos clients ou de sociétés homologues
pour établir le tableau de bord et le système de classification.
L e fournisseur vous donnera son avis sur votre système
d’évaluation.
Les outils
L e s logiciels de bureautique vous seront utiles ;
notamment Excel pour réaliser le tableau de bord et le suivi
des actions.
L’indicateur qualité principalement utilisé dans le monde
industriel est le taux de non-conformité exprimé en PPM ;
c’est-à-dire en partie par million ou pièce par million. Il
mesure un rendement qualité : le nombre de pièces non
conformes livrées au client multiplié par 1 million et divisé par
le nombre total de pièces livrées. C’est un indicateur
équivalent au pourcentage (1 % = 10 000 PPM), mais il
permet d’être plus exigeant.
L’indicateur délai universel est le taux de service ou OTD
(On-Time Delivery). Il s’agit d’un indicateur de performance
sur les délais de livraison. Il est exprimé en % : nombre de
produits/lignes livrés à l’heure sur le nombre de
produits/lignes demandés à cette date.
Vous pouvez mettre en place un indicateur de coût de la
non-qualité générée par les fournisseurs au regard du
chiffre d’affaires fournisseurs et/ou du nombre de livraisons
fournisseurs. Ceci permettra de suivre la qualité et d’avoir
une vision « coût » à contrebalancer avec les indicateurs de
votre acheteur.
Le budget
Pour le budget de ce plan d’action, comptez le temps passé à
mettre en place les outils et à les suivre, ainsi que les frais
potentiels de déplacement chez les fournisseurs.
Les limites
Votre fournisseur a sûrement déjà un système qualité
incluant une méthode d’amélioration continue et des projets
structurants, vous aurez parfois du mal à lui faire engager
d’autres plans de progrès.
Votre fournisseur n’aura certainement pas tous les moyens et
ressources pour aller aussi vite que prévu. De plus, s’il ne se
sent pas concerné par votre démarche, vous aurez du mal à
faire avancer les choses.
Vous pouvez aussi rencontrer des difficultés pour récolter
les données internes, selon vos outils informatiques, et les
données externes par rapport à la transparence de votre
fournisseur.
Selon les projets, il vous faudra également gérer le problème
de la propriété intellectuelle.
• Les résultats des indicateurs de suivi des performances

des fournisseurs sont bons ou en progression.
• Les plans de progrès des fournisseurs avancent de façon
régulière et efficace.
• Les réunions de suivi avec le fournisseur sont tenues et
pertinentes.
• Les résultats des audits reflètent le ressenti et les
problèmes quotidiens rencontrés avec le fournisseur tout
au long de l’année ; ils permettent une progression des
performances du fournisseur, etc.
• La collaboration avec le fournisseur dure dans le temps.
LE PLANNING
Auditer les fournisseurs
Que ce soit en phase de sélection, de
qualification ou de suivi, il est nécessaire
d’auditer les fournisseurs.
Le but
➜ Savoir préparer et mener un audit fournisseur
efficace.
Vous allez devoir mener des audits fournisseurs de différents
types : audits de qualification pour la sélection, audits
processus servant à l’homologation et audits de maintenance
ou audits du système qualité et de la supply chain, pour le
suivi.

• Garder en tête qu’un audit doit être constructif. Il doit
aider à faire progresser votre fournisseur et votre relation
avec lui.
• Rester impartial et ne pas laisser les a priori affecter le
jugement.
• Mener l’audit avec une équipe pluridisciplinaire
incluant un acheteur et un collaborateur « technique ».
• Réaliser une check-list d’audit semblable pour les
audits de qualification et de maintenance/suivi.
• Inclure un système de notation automatique selon les
réponses complétées par les auditeurs.
CONSEIL
• Couplez l’audit qualité avec un audit technique et
supply chain.
• Établissez un référentiel mixte qualité/
technique/supply chain et une check-list d’audit associée.
• Utilisez les mêmes bases pour l’audit d’homologation
produit/process, mais préparez aussi une check-list
comprenant des exigences spécifiques au produit.
• N’oubliez pas de vérifier la prise en compte de vos
règles et exigences et de celles de vos clients.
• Réalisez un planning des audits fournisseurs sur
l’année.
Les best practices

CONSEILS

couvrir toutes les
+ Basez-vous sur
les normes à • Difficulté de trouver
exigences des une check-list
appliquer, sur les
clients internes et adaptable à tous les
exigences de vos
externes. fournisseurs.
clients internes et
• Fournit une base externes et sur • Risque de passer à
commune pour votre retour côté de points
Établir tous les audits d’expérience. spécifiques au
un référentiel fournisseurs et fournisseur.
et une check- permet de + Prévoyez un
list d’audit comparer les système de
résultats. remplissage facile
• Favorise pour les auditeurs.
l’impartialité des
auditeurs. + Regroupez les
questions par
domaine
d’activité.

maîtriser le sujet.
+ Basez-vous sur de toute l’équipe
la documentation.
• Permet de cibler d’audit en amont.
Préparer
des points + Réalisez cette • Nécessite d’avoir des
critiques ou à préparation avec données suffisantes.
l’audit
risques. l’équipe d’audit.
• Permet d’être
crédible face au
fournisseur.
• Favorise le • Nécessite une

respect du
+ Faites valider le expérience de l’audit.
périmètre et le
planning d’audit. • Impose une rigueur.
planning d’audit
• Favorise une en amont par le
relation de fournisseur.
confiance.
Dérouler • Augmente votre + Réalisez une
l’audit de crédibilité et réunion
façon donne une image d’ouverture de
professionnelle positive de votre l’audit, respectez
entreprise. le planning établi
et faites une
réunion de
fermeture.
+ Restez impartial
et constructif.

ou en externe
● EN INTERNE
L e s services achats, R&D, industrialisation/méthodes,
production, logistique, qualité client et qualité système
vous aideront à établir le référentiel et la check-list d’audit.
Pour constituer l’équipe d’audit, vous aurez besoin d’un
collaborateur du service achats et d’un collaborateur «
technique ». Vous pouvez également faire appel à un
expert process.
L e s auditeurs internes pourront mener des audits
fournisseurs, s’ils sont certifiés pour le faire.
Votre service informatique pourra vous aider à mettre en
place la check-list d’audit pour automatiser et simplifier au
maximum son remplissage.
● EN EXTERNE
Pour établir le référentiel et la check-list, vous pouvez vous
aider des pratiques de vos clients externes ou de vos
homologues.
Si vous manquez de ressources ou de compétences, vous
pouvez faire appel à une société de conseil en qualité pour
réaliser des audits chez vos fournisseurs.
Les fournisseurs, en tant qu’audités, seront une ressource
pour ce plan d’action. Ne les négligez pas !
Les outils
Vous aurez besoin de logiciels de bureautique (PowerPoint
pour les présentations des réunions d’ouverture et de
fermeture, Excel pour réaliser le planning et la check-list
d’audit).
La connaissance des techniques d’audit et une formation
associée sont indispensables.
La norme ISO 19011, qui fournit les lignes directrices sur le
management d’un programme d’audit, pourra vous être utile,
tout comme la norme NF EN ISO/CEI 17021, qui définit les
« règles du jeu ».
Pour établir votre référentiel et la check-list associée, vous
pouvez vous aider des normes qualité, telles que l’ISO 9001,
l’ISO/TS 16949, l’EN9100, et des normes plus orientées
procédés de fabrication, telles que les check-lists d’audit PRI-
Nadcap (aéronautique) ou les standards automobiles
VDA.
Vous pouvez aussi vous inspirer des systèmes d’assurance
qualité fournisseur de grands groupes industriels, comme :
• Q3P (qualification progressive du produit et du process)
chez PSA.
• ANPQP (Alliance New Product Quality Procedure) chez
Renault-Nissan.
• SQAM (Supplier Quality Assurance Management) chez
Toyota.
Le budget
Dans le budget de ce plan d’action, vous devrez prendre en
compte :
• l e temps de définition du référentiel et de la check-
list ;
• l e temps de préparation et de réalisation de l’audit
pour toute l’équipe d’audit ;
• l e coût des normes (l’ISO 19011 et l’ISO/CEI 17021
coûtent chacune environ 100 €) ;
• le coût des formations externes à l’audit et, si besoin, à
des procédés de fabrication/domaines spécifiques (environ
750 € la journée de formation) ;
• l e s frais de déplacement pour mener l’audit chez le
fournisseur.
Les limites
L’audit est un outil performant qui a fait ses preuves, mais
vous ne pourrez pas tout voir. Il doit être basé sur la
confiance avec le fournisseur. Il est important de garder une
relation quotidienne avec votre fournisseur et de travailler, en
plus des audits, sur le traitement des non-conformités et sur
le suivi des performances.

• La tenue de votre planning global des audits
fournisseurs : taux de réalisation des audits dans les
temps, pourcentage d’audits réalisés sur l’année,
pourcentage de fournisseurs audités, etc.
• Le déroulement des audits : le planning d’audit validé
avec le fournisseur a été respecté, les points critiques et
à risques identifiés lors de la préparation ont été abordés,
les non-conformités/pistes de progrès et plan d’action
proposés par le fournisseur sont pertinents, il y a eu un
échange constructif avec le fournisseur, etc.
LE PLANNING
➜OBJECTIF 08
Gérer la non-qualité
Gérer la non-qualité n’est pas seulement
l’affaire des services qualité : chacun doit
y veiller au quotidien.
On entend par non-qualité, toutes les non-
conformités qui se produisent en interne, mais
également en externe (elles peuvent avoir
pour origine le fournisseur, le process,
l’emballage, la logistique, etc.).
Quelle que soit son origine, la non-qualité doit
être traitée par une équipe pluridisciplinaire
qui, dans un premier temps, posera le
problème et identifiera correctement la non-
conformité.
Une fois cette première analyse réalisée, il faut
éviter que l’hémorragie ne s’étende en mettant
en place des actions de containment qui
permettront de mener les actions sur les
produits potentiellement non conformes.
Chaque non-conformité provient d’une
cause d’apparition, mais également d’une
cause de non-détection.
Éviter qu’une non-conformité se reproduise,
suppose d’identifier la ou les causes de non-
conformité et de non-détection, puis d’agir sur
ces causes pour les supprimer. Comment ? En
mettant en place des actions correctives, qui
vont agir sur la cause racine, et en s’assurant
de l’efficacité de ces actions.
Ce huitième objectif présente clairement
la façon dont la non-qualité doit être
gérée. Il vous permet d’évaluer les coûts de
non-qualité essentiels pour la présentation de
vos performances.
Constituer une équipe pluridisciplinaire
Poser la carte d’identité de la non-conformité et identifier les personnes
ayant les compétences pour l’analyser dans les meilleurs délais.
Contenir le problème
Faire une recherche de traçabilité dans le but d’identifier les produits
pouvant avoir les mêmes caractéristiques de non-conformité. Mettre en
place des actions pour supprimer la présence de produits
potentiellement non conformes.
Rechercher la cause
Identifier ce qui a pu provoquer la non-conformité, mais également
pourquoi cette non-conformité n’a pas été détectée en interne : ce sont
les causes racines et les causes de non-détection.
Engager des actions efficaces

Éradiquer la cause racine pour éviter que la non-conformité ne se
reproduise est primordial. Il faut également agir sur la cause de non-
détection : une non-conformité détectée en interne est souvent moins
coûteuse que si elle l’est en externe et cela évite l’insatisfaction du
client.
Estimer les coûts de non-qualité
Les coûts de non-qualité peuvent être utilisés pour montrer la
performance de la qualité dans votre entreprise. Ils peuvent être bras
de levier pour la mise en place d’actions plus structurantes permettant
l’amélioration des performances qualité.
Constituer une équipe
pluridisciplinaire
Réaliser une pré-analyse via une équipe
pluridisciplinaire permet de confirmer la non-
conformité détectée en interne ou en externe.
Le but
➜ Poser clairement le problème avec une équipe dédiée
pour initier au mieux l’analyse d’une non-conformité.
Confirmer les non-qualités en interne et récupérer leurs
caractéristiques auprès du client est essentiel pour parvenir à
une analyse complète et à la mise en place d’actions
curatives.

• Poser clairement le problème.
• Interroger les personnes qui ont découvert la non-
conformité.
• Mettre en place une équipe pluri-disciplinaire, dès
la détection de la non-conformité, composée des métiers
techniques, des experts métiers, des concepteurs du
produit, si possible, et de métiers transverses.
• Définir un leader sur la non-conformité, qui animera
l’équipe jusqu’à la détection des causes racines.
CONSEIL
• Adaptez la taille de l’équipe à l’ampleur de la non-
conformité.
• Utilisez les outils, comme le QQOQCCP, et répondez à
l’ensemble des questions pour pouvoir poser le problème,
puis réaliser l’analyse.
• Communiquez la non-conformité aux équipes ayant
développé le projet.
• Communiquez-la à votre hiérarchie, car vous aurez
besoin de son soutien en cas de difficulté avec le client.
• Créez un espace dédié sur votre réseau informatique
pour les personnes travaillant sur la non-conformité.
Les best practices

CONSEILS
• Permet de • Risque d’insuffisance

récupérer
+ Utilisez les outils de détails fournis par
permettant de
l’ensemble des le détecteur de la
poser la non-
informations sur non-conformité.
conformité
la non-conformité.
(QQOQCCP, etc.).
• Permet de
connaître les + Utilisez, dans un
conditions premier temps,
d’apparition de la des questions
Questionner non-conformité. ouvertes et, si
le détecteur de besoin, orientez le
• Permet de poser
la non- détecteur via des
la non-conformité.
conformité questions plus
fermées.
+ Déplacez-vous
pour voir le
problème ou
demandez des
photos de la non-
conformité.
• Permet de • Difficulté d’obtenir

connaître les
+ Basez-vous sur des informations sur
Questionner les dossiers de
points critiques la définition du
les définition du
sur le produit. produit si vous n’en
concepteurs du produit pour
• Permet de faire êtes pas le
produit ou poser le
le lien entre la concepteur.
l’équipe de problème.
développement non-conformité et
les équipes de
développement.
• Permet • Difficulté de faire le

d’informer
+ Informez sur le tri parmi les
problème dès le
l’ensemble des informations
début.
collaborateurs provenant des
impactés par la + Cadrez la collaborateurs.
non-conformité. communication • Impossibilité de
• Permet de mettre ascendante : les supprimer les «
les collaborateurs collaborateurs ragots ».
Communiquer au même niveau peuvent fournir
d’information. beaucoup
d’informations
qu’il faudra
analyser.
+ Limitez les
informations du
type « téléphone
arabe ».

ou en externe
● EN INTERNE
Appuyez-vous sur une équipe pluridisciplinaire composée :
• D ’u n leader d’équipe, qui animera l’analyse de la non-
conformité et pourra être le contact privilégié du client sur
le sujet.
• D’une personne du service qualité, qui orientera l’équipe
vers l’utilisation d’outils qualité pour l’analyse préliminaire
de la non-conformité.
• D e s collaborateurs techniques (équipes production,
méthodes, industrialisation et/ou conception), qui vous
aideront sur l’analyse des causes de la non-conformité.
• D u service commercial en fonction de l’ampleur de la
non-conformité. Si elle n’est pas de votre fait, mais provient
de la façon dont le client a utilisé le produit, le service
commercial pourra chiffrer le temps passé sur la non-
conformité et le facturer au client.
● EN EXTERNE
L e détecteur de la non-conformité, qui peut être interne
ou externe, vous donnera l’ensemble des informations
permettant de poser le problème.
Les outils
L e QQOQCCP est l’outil principal permettant de poser le
problème et d’identifier au mieux une non-conformité.
Le budget
Pas de budget à proprement parler pour la réalisation de ce
plan d’action, hormis le temps passé par vous et par l’équipe
pluridisciplinaire pour poser clairement le problème.
Les limites
Vous n’aurez pas toujours les informations suffisantes
pour poser le problème ; vous dépendrez alors du détecteur
de la non-conformité.
Vous ne serez pas toujours en possession du produit
non conforme, ce qui complexifiera votre analyse. Les
photos pourront vous aider, mais ne fourniront pas forcément
une représentation réelle de la non-conformité.
• Le nombre d’équipes mises en place pour analyser une

non-conformité et le type d’acteurs présents pour
l’analyse.
• L’ensemble des non-conformités est posé via des outils
tels que le QQOQCCP.
LE PLANNING
Contenir le problème
Une non-conformité n’est que très rarement
unique, identifier les produits pouvant être
impactés aidera à stopper l’hémorragie.
Le but
➜ Identifier l’ensemble des produits potentiellement
impactés par la non-conformité de façon à limiter les
réclamations client et les non-conformités.
En identifiant les produits pouvant être impactés par la non-
conformité, vous pourrez les bloquer et les corriger en
interne. Vous pourrez également informer votre client d’une
potentielle non-conformité sur des produits livrés ou les
rappeler pour analyse et remise en conformité. Cela s’appelle
le « containment ».

• Éviter la surqualité : toutes les non-conformités ne
nécessitent pas un rappel de produit, pour certaines
d’entre elles informer le client sera suffisant.
• Se fier à sa propre analyse et ne pas se laisser
influencer par la hiérarchie, qui aura tendance à
minimiser les impacts pour limiter les coûts.
CONSEIL
• Vérifiez que les données de la pré-analyse

contiennent toutes les informations d’identification du
produit qui serviront de point de départ à l’analyse de
traçabilité.
• Commencez par une analyse de traçabilité sur les
produits fabriqués de la même manière que le produit
impacté par la non-conformité.
• Pensez traçabilité dans tous les sens du terme :
produit, process, opérateur, etc. Appuyez-vous sur la
méthode 5M pour être exhaustif.
Les best practices

CONSEILS
• Permet • Difficulté d’obtenir

d’identifier
+ Réalisez une une traçabilité
traçabilité sur
l’ensemble des précise.
l’ensemble des
produits • Difficulté de ne pas
critères
potentiellement être influencé par les
Réaliser extérieurs ayant
impactés par la souhaits de la
la traçabilité sur pu interagir avec
non-conformité. hiérarchie.
le produit le produit.
impacté par la • Permet
non-conformité d’identifier + Orientez la
l’ampleur de la traçabilité en
non-conformité. fonction de la
caractérisation
de la non-
conformité.
• Permet de • Difficulté d’obtenir

connaître les
+ Communiquez des informations du
avec les
impacts de la concepteur du
concepteurs du
non-conformité produit, s’il ne fait pas
produit.
sur les partie de votre
Réaliser une
fonctionnalités et + Ne vous laissez société.
les performances pas influencer
analyse du produit.
d’impact par votre
• Permet de juger
• Permet de juger hiérarchie ou le
de la criticité de chef de projet.
la non-conformité
et de réaliser des
actions de
containment.
• Permet de • Difficulté de trancher

limiter les effets
+ Mettez en place entre la remise en
des actions
de la non- conformité et le
simples, allant
conformité. rebut.
de la correction
Définir des • Permet de au rebut des
actions de rassurer le client produits
containment sur la prise en impactés.
avec l’équipe charge de la non-
pluridisciplinaire conformité. + Assurez-vous
que les produits
non conformes
ont été remis à
niveau ou
rebutés.

ou en externe
● EN INTERNE
Les concepteurs du produit vous aideront à réaliser une
analyse de l’impact de la non-conformité sur les
fonctionnalités du produit.
D e s membres de la production géreront le containment
des produits en interne (réparation, rebut, sécurisation) et
informeront sur l’état des livraisons et du besoin client.
Vos référents qualité vous aideront à réaliser une recherche
de traçabilité, tâche qui peut être fastidieuse.
Le service commercial, dans le cas où un rappel de produit
doit être effectué, sera le premier contact du client.
L’équipe pluridisciplinaire vous aidera dans les analyses et
dans toutes les recherches liées aux produits non conformes.
● EN EXTERNE
Vos fournisseurs vous donneront des informations sur leur
traçabilité interne et sur des problèmes identifiés lors de leur
propre production. Ces informations seront capitales pour
réaliser une analyse des causes complète.
Votre client vous donnera des informations d’identification du
produit et vous aidera à organiser le rappel éventuel des
produits non conformes.
Les outils
L a traçabilité descendante ou ascendante doit être
réalisée par type d’impact sur le produit. Elle peut être menée
à partir :
• du lot de fabrication du produit ;
• des éléments composant le produit (composants,
consommables, etc.) ;
• du process de fabrication du produit ;
• des opérateurs ayant travaillé sur le produit.
Cette traçabilité vous donnera des informations sur
l’ensemble des produits ayant subi une ou plusieurs activités
identiques au produit impacté par la non-conformité. Par
exemple : même opérateur, même jour de fabrication, même
lot de composants.
L e s ERP seront souvent les meilleurs outils pour vous
permettre d’obtenir la traçabilité sur le lot du produit et sur
les éléments provenant des fournisseurs. Dans le cas de la
traçabilité process et opérateur, il faudra vous baser sur des
fiches de suivi de fabrication si elles existent, sur les cahiers
de fabrication ou sur les données du logiciel de suivi process,
qui vous permettront d’identifier les différents lots de produits
impactés.
L’AMDEC produit ou process vous aidera dans la réalisation
de votre analyse d’impact.
Le budget
Pas de budget à proprement parler pour cette activité,
excepté le temps d’analyse et de déploiement des
actions de containment.
Les limites
Il est souvent compliqué d’identifier les produits
potentiellement impactés par la non-conformité à ce
stade, étant donné que l’analyse des causes n’a pas encore
été réalisée. Il est cependant important d’aller vite sur cette
identification, qui vous demandera de prendre des décisions
quant aux critères à considérer pour tracer les produits non
conformes.

• Le nombre de non-conformités ayant donné lieu à une
analyse d’impact.
• Le nombre d’analyses d’impact ayant pu être réalisées

avec une équipe pluridisciplinaire et plus particulièrement
avec les concepteurs du produit.
LE PLANNING
Rechercher la cause
Trouver les causes de non-conformité permet
de mettre en place des actions pour éradiquer
l’origine du problème.
Le but
➜ Identifier la ou les causes de non-conformité dans le
but de mettre en place des actions correctives qui
permettront d’éliminer l’origine du problème.
L’analyse des causes racines est souvent complexe et peut
prendre beaucoup de temps. Utiliser des outils spécifiques
vous permettra de structurer l’analyse et d’identifier la ou les
causes racines.
Vous devrez également découvrir pourquoi la non-conformité
n’a pas été détectée en interne. Il faudra donc rechercher, en
parallèle, les causes de non-détection du problème.
• Ne pas commencer l’analyse en étant persuadé que la

cause racine de la non-conformité est simple et déjà
connue.
• Ne négliger aucun aspect ni aucune cause potentielle.
• Rechercher les causes de non-détection de la non-
conformité en interne, surtout si elle est apparue avant
l’utilisation du produit par le client final (on l’appelle aussi
zéro kilomètre ou retour zéro heure).
CONSEIL
• Travaillez avec l’équipe pluridisciplinaire : organisez
des réunions périodiques pour avancer plus rapidement
sur cette analyse.
• Instaurez des règles pour la réalisation de l’analyse.
Utilisez les outils d’analyse de causes, tels que le
diagramme Ishikawa, le 5M ou encore le 5 pourquoi.
Les best practices

CONSEILS
• Permet de • Risque de lourdeur

n’oublier aucune
+ Utilisez les des analyses.
outils adaptés
Structurer cause potentielle.
aux analyses de
l’analyse des • Permet de choisir causes.
causes les bons outils.
d’apparition + Ne vous laissez
pas influencer par
votre hiérarchie.
• Permet • Difficulté d’obtenir

d’identifier les
+ Questionnez les des informations
opérateurs de
raisons de non- fiables.
contrôle et
Analyser détection. • Difficulté de faire le
l’équipe projet.
les causes de • Permet de limiter lien entre la
non-détection le nombre de non- + Faites une couverture de test et
conformités. analyse de la la non-détection.
couverture de
test.
• Permet • Risque de
d’analyser toutes
+ Mettez en place confrontation des
des réunions
les causes idées entre les
quotidiennes.
acteurs.
Travailler avec potentielles de la
l’équipe non-conformité.
+ Invitez des
compétences-clés
pluridisciplinaire • Permet de traiter en fonction du
tous les aspects besoin de la
techniques en une réunion.
même réunion.
• Permet • Difficulté de trouver

d’informer sur la
+ Ne le bon moment pour
communiquez
détermination de la communication.
que sur les
la cause racine. • Difficulté de savoir
éléments dont
Communiquer • Permet de vous êtes sûr. quel niveau de
récupérer des communication avoir
informations du + Basez-vous sur avec le client.
client ou des des faits que vous
fournisseurs. pourrez prouver.

ou en externe
● EN INTERNE
L e s concepteurs du produit vous seconderont dans
l’analyse de certaines causes potentielles qu’ils sont les seuls
à connaître.
L e s concepteurs des tests de validation du produit vous
donneront des informations sur les fonctionnalités du produit
couvertes par les tests automatiques.
Vos référents qualité vous aideront à réaliser l’analyse des
causes de la non-détection.
Des correspondants techniques vous prêteront main forte
pour définir les causes sur les éléments techniques.
Le service commercial vous aidera à communiquer avec le
client si besoin.
L’équipe pluridisciplinaire vous aidera dans les analyses de
chaque cause potentielle.
● EN EXTERNE
Vos fournisseurs vous donneront des informations sur les
problèmes rencontrés lors de la fabrication d’éléments
composant le produit.
Votre client vous fournira des informations complémentaires
sur la détection du produit.
Si l’analyse des causes est trop complexe, faites appel à une
société de services en qualité.
D e s laboratoires d’analyses spécialisés pourront être
contactés pour mener des analyses (chimiques, mécaniques,
etc.) de produit, si nécessaire.
Les outils
Vous pouvez utiliser les différents outils d’analyse des
causes (Ishikawa, 5M, 5 pourquoi et arbre des causes).
Le diagramme Ishikawa (diagramme de causes à effet ou
encore arêtes de poisson) permet d’analyser les grandes
catégories de causes menant à une non-conformité. Ces
catégories tournent autour du 5M (machines, main d’œuvre,
méthodes, matière, milieu) auquel on peut ajouter un sixième
M (mesures).
La méthode des 5 pourquoi (voir schéma en annexe, p. 198)

permet l’identification des causes racines d’un problème. En
posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème,
on retire une à une les couches de symptômes qui mènent
aux causes racines.
La méthode de l’arbre des causes (voir schéma en annexe,
p. 199) est souvent utilisée pour analyser les causes d’un
accident ou « fait ultime ».
Le budget
Pas de budget à proprement parler pour la réalisation de ces
analyses, hormis le temps passé à définir les causes racines.
Les limites
Certaines causes racines sont complexes à identifier et
demanderont des compétences très variées. Les outils vous
permettront de structurer l’analyse, mais ne vous donneront
pas le résultat. Si la cause est multifacteurs, la difficulté sera
d’autant plus grande.

• Le nombre de non-conformités ayant donné lieu à un
diagramme Ishikawa, à un 5 pourquoi ou à une analyse
des causes finalisée.
• Le nombre de causes racines identifiées dans les délais
imposés par le client.
• Le nombre d’analyses des causes de non-détection
réalisées sur l’ensemble des non-conformités rencontrées.
LE PLANNING
Engager des actions
efficaces
Mettre en place des actions pour éradiquer les
causes racines des non-conformités assurera
l’efficacité du process.
Le but
➜ Éradiquer les non-conformités en agissant sur leurs
causes racines via des actions correctives.
Les effets des actions correctives mises en place ne sont pas
toujours immédiats. Il est nécessaire de pérenniser ces
actions et de vérifier qu’elles sont efficaces, qu’elles agissent
bien sur la non-conformité et qu’elles sont réalisées dans les
délais.

• Dédier une personne au suivi du plan d’action lié à la
suppression des causes de non-conformité et des causes
de non-détection.
• Associer un responsable à chaque action, en
confiant à chacun la tâche sur laquelle il est le plus
efficace.
• Suivre la mise en place des actions et vérifier leur
efficacité.
• Traiter non seulement les causes de non-conformité,
mais également les causes racines.
CONSEIL
• Réalisez un fichier de suivi des actions contenant au
minimum le descriptif de l’action, le responsable de
l’action, la date butoir de la réalisation, l’avancement de
l’action, l’évaluation et la preuve de son efficacité.
• Travaillez avec votre équipe pluridisciplinaire pour
définir ces actions.
• Mettez en place une ou plusieurs actions associées
à la cause racine. Assurez-vous que les actions
permettront d’éradiquer la cause.
• Communiquez en interne et en externe (client,
fournisseur) sur la mise en place des actions correctives
et sur leur efficacité.
Les best practices

CONSEILS
• Permet d’obtenir • Difficulté de cadrer et

des avis
+ Traitez les de mettre tout le
sujets un par
multicompétences. monde d’accord.
un et assurez-
• Facilite les prises vous que les
de décision. actions agiront
Travailler avec • Permet de bien sur les
une équipe s’assurer que les causes racines.
pluridisciplinaire actions répondent
au problème + Pensez aussi
identifié. pérennité et
productivité
lors du choix
des solutions.
• Garantit le suivi • Difficulté de faire
de l’ensemble des
+ Réalisez un réaliser les actions,
fichier Excel
actions. car vous n’êtes pas
contenant
• Permet d’établir l’acteur de chacune
l’action, son
un planning de d’elles.
responsable, sa
réalisation. date butoir,
son
Réaliser avancement et
un fichier son efficacité.
de suivi
+ Mettez en
place un outil
de rappel
automatique
pour les
responsables
d’actions.
• Permet de • Difficulté de trouver

s’assurer que les
+ Vérifiez le moyen de mesurer
l’efficacité de
actions ont eu l’efficacité.
chaque action
Mesurer l’impact souhaité
sur les causes
l’efficacité sur la non-
de non-
conformité.
conformité et
de non-
détection.
• Permet de tenir • Difficulté de

les parties
+ Expliquez aux communiquer avec le
responsables
intéressées client.
d’action la
informées de
criticité du
l’avancement.
contact client,
• Permet de si les actions
rassurer le client et ne sont pas
Communiquer
en interne sur la mises en place.
en interne et en
prise en compte du
externe
problème. + Présentez,
dans un fichier
interne, le
planning et les
coûts associés
à cette remise
en conformité.

ou en externe
● EN INTERNE
L e s concepteurs du produit vous aideront à définir des
actions correctives dans le cas où les causes racines de la
non-conformité proviennent de la conception du produit.
L e s concepteurs des tests de validation du produit
redéfiniront les tests à redévelopper et à réaliser, si la cause
de non-détection provient des tests automatiques.
L e service méthodes et process établira les actions pour
corriger les causes racines de la non-conformité, si elles
proviennent de la fabrication du produit.
D e s correspondants techniques définiront les actions
correctives sur les causes d’origine technique.
Le service commercial communiquera avec votre client sur
la mise en place de ces actions.
L’équipe pluridisciplinaire vous aidera dans la définition de
toutes ces actions.
● EN EXTERNE
Vos fournisseurs mettront en place un plan d’action pour
éradiquer les causes racines à leur niveau.
Les outils
Vous aurez besoin des outils de suivi des actions : un
simple fichier au format Excel ou un logiciel spécifique. Dans
les deux cas, l’outil devra identifier :
• l’action à mettre en place ;
• la cause traitée par cette action ;
• le responsable de l’action ;
• la date butoir ;
• la date de réalisation ;
• l’avancement ;
• le moyen d’évaluation de l’efficacité de l’action ;
• les preuves de mise en place et d’efficacité de l’action.
Créez un espace dédié sur votre réseau pour stocker
l’ensemble des preuves de mise en place et d’efficacité des
actions correctives.
U n outil pour réaliser des présentations, tel que
PowerPoint par exemple, vous permettra de présenter au
client votre plan d’action et le planning associé. Dans le cas
d’une présentation interne, faites apparaître les coûts
associés à chaque action.
U n outil de gestion de projet (Microsoft Project ou
GanttProject, par exemple) vous permettra de suivre
l’ensemble des éléments du projet : délais, coûts, ressources,
etc.
Le budget
Pas de budget à proprement parler pour la réalisation de ce
plan d’action, hormis le temps passé par chaque
collaborateur.
L’ensemble des actions que vous mettrez en place pour
éradiquer les causes de non-conformité et de non-détection
aura un coût, dans certains cas, non négligeable. Pensez donc
à informer votre hiérarchie des différents coûts associés à
chaque action.
Les limites
Vous n’êtes pas le seul intervenant et ne pourrez pas vous
assurer que les actions seront réalisées dans les délais. Vous
devrez sans doute relancer vos collaborateurs impliqués dans
le plan d’action et aurez à prendre en compte les priorités
de chacun.
La difficulté sera également de trouver les actions les plus
efficaces, tout en garantissant qu’elles soient réalisables
dans un délai et pour un coût raisonnables.

• Le taux d’actions réalisées dans les délais vous
renseignera sur l’efficacité du suivi et de l’équipe
pluridisciplinaire.
• Le nombre de relances pour chaque action vous
informera sur la gestion des priorités par vos
collaborateurs.
• L’efficacité des actions mises en place traduira l’efficacité
de votre équipe pluridisciplinaire dans le traitement de la
non-conformité.
LE PLANNING
Estimer les coûts de non-
qualité
Estimer le coût de la non-qualité est essentiel
pour évaluer l’efficacité du système qualité et
pouvoir l’améliorer.
Le but
➜ Calculer les coûts de non-conformité sur toute la
production pour pouvoir le faire ensuite sur l’ensemble
de l’entreprise.
Il est essentiel, dans un premier temps, de mettre en place le
projet d’estimation des coûts de non-qualité, puis dans un
deuxième temps, d’identifier les moyens de faire connaître
ces coûts à la hiérarchie. Pour cela, vous devrez faire un état
des lieux exhaustif, puis faire vivre cet indicateur, donnée
essentielle sur l’efficacité de votre système qualité.

• Gérer la première estimation des coûts de non-
qualité sous forme de projet.
• Identifier avec la direction le périmètre initial du
calcul des coûts de non-qualité. Ce périmètre pourra
ensuite évoluer.
• Impliquer l’ensemble du personnel qualité.
• Réaliser un planning d’évaluation de ces coûts.
CONSEIL
• Réalisez un état des lieux complet de l’ensemble des

points pouvant produire de la non-qualité.
• Définissez les points à prendre en compte dans
votre étude.
• Partez d’une non-qualité identifiée et repérez les
coûts à tous les niveaux. Comptez également le coût des
personnes qui interviennent sur la non-conformité.
• Faites une analyse sur l’efficacité de votre système à
faire baisser ces coûts de non-qualité.
Les best practices

practice CONSEILS
• Permet de cadrer • Difficulté d’estimer la

votre calcul.
+ Faites un état des criticité dans la non-
lieux complet des
• Permet de prioriser qualité.
coûts de non-
votre analyse sur qualité. • Difficulté de faire un
les points les plus état des lieux
critiques. + Classez-les par exhaustif.
criticité.
Définir
le périmètre + Calculez les coûts
du projet de non-qualité sur
les points qui vous
paraissent les plus
critiques.
+ Faites-vous aider
par les équipes
qualité.
• Permet de • Difficulté de rester

connaître les coûts dans le périmètre de
de non-qualité de calcul pour les
manière périodique.
+ Travaillez avec équipes qualité.
vos équipes qualité
• Permet de mettre pour définir des • Difficulté de définir la
en place indicateurs à méthode de calcul et
rapidement des mettre en place et de la suivre.
actions de assurez leur suivi. • Difficulté de
réduction des coûts préserver
de non-qualité. + Définissez des l’homogénéité du
• Permet d’élargir le méthodes de calcul calcul si plusieurs
périmètre de calcul homogènes. personnes
Faire vivre
des coûts de non- interviennent.
les coûts de
qualité.
+ Réalisez des
non-qualité réunions
périodiques pour le
suivi des coûts de
non-qualité.
+ Fixez-vous des
objectifs et, en cas
de non-atteinte,
menez des actions
correctives.
+ Élargissez le
périmètre de calcul
des coûts de non-
qualité.

ou en externe
● EN INTERNE
L e directeur ou le responsable qualité définiront le
périmètre et les différents calculs à réaliser pour les coûts de
non-qualité. Ils porteront le projet et pourront déléguer un
certain nombre d’activités en fonction des besoins.
La direction validera le périmètre de calcul des coûts de non-
qualité, car il doit être lié à la stratégie de l’entreprise.
Les correspondants qualité relèveront les informations qui
vous permettront de calculer les coûts de non-qualité.
L e service de production vous donnera les coûts de non-
qualité sur le processus de fabrication du produit.
L e service contrôle de gestion vous fournira des
informations précises concernant le coût des différents rebuts.
En fonction du périmètre défini, vous pourrez également faire
appel à différents services de l’entreprise (service
méthodes ou logistique, par exemple).
● EN EXTERNE
Aucun intervenant externe n’est nécessaire pour le calcul
des coûts de non-qualité, puisque ces coûts sont liés au
fonctionnement interne de l’entreprise.
Les outils
Le calcul des coûts de non-qualité peut se faire sur un fichier
Excel particulier. Celui-ci vous permettra de réaliser des
calculs de façon automatique et d’identifier les écarts via des
mises en forme spécifiques.
Classer les coûts de non-qualité, par service ou par type
d’activité, vous permettra de cibler les actions correctives et
de diminuer les coûts de non-qualité des services les plus
impactés.
Dans le calcul de vos coûts de non-qualité pensez à tous les
aspects :
• Matière : identifiez les coûts rattachés à la matière
première et à la matière liée au produit fini dans le cas de
rebuts.
• Main d’œuvre : identifiez les coûts liés aux activités
humaines ; multipliez le nombre d’heures par le taux
horaire, vous obtiendrez ainsi le coût final. Identifiez toutes
les personnes qui interviennent sur la non-qualité pour
connaître le coût total.
• Moyens : les moyens à mettre en œuvre pour lever la non-
qualité et les moyens mis en œuvre pour assurer le
containment de la non-qualité.
• Coûts impactant la baisse de la production des
produits séries pour la réparation des produits impactés
par la non-qualité.
• Coûts liés aux différentes actions de logistique, dans
le cas de rappels de produits par exemple.
Le calcul des coûts de non-qualité peut également être réalisé
dès le démarrage d’un projet de développement produit en se
basant sur les exigences client.
Le budget
Aucun budget à proprement parler pour le calcul des coûts de
non-qualité, hormis le temps passé par la personne qui porte
ce projet.
Prévoyez cependant le coût du pack office, si vous ne
souhaitez pas utiliser des logiciels gratuits.
Les limites
Il est difficile de calculer tous les coûts de non-qualité.
Les informations sont parfois difficiles à obtenir, ce qui peut
avoir un impact élevé sur le projet. Il faut donc en
permanence se demander si les coûts de non-qualité sont
représentatifs du coût global de non-qualité, et ainsi adapter
le périmètre de calcul.

• Le respect des délais dans le cas de la mise en place du
projet des coûts de non-qualité.
• Le pourcentage de calcul des coûts de non-qualité par les
différents services qualité.
• L’évolution des coûts de non-qualité au cours du temps.
Une baisse des coûts vous montrera que les actions de
diminution de ces coûts sont efficaces.
• Le pourcentage des coûts de non-qualité comparé au
chiffre d’affaires de la société. Cela vous permettra de
suivre l’évolution des coûts de non-qualité.
LE PLANNING
➜OBJECTIF 09
Gérer le changement
La mise en place d’un système qualité ou
de projets d’amélioration est vécue par
les collaborateurs comme un changement
et doit donc toujours s’accompagner d’une
conduite du changement.
Le changement est subi par tout individu selon
un cycle, appelé cycle du changement ou
encore cycle du deuil. Chaque personne le vit
à son rythme, suivant des phases plus ou
moins longues selon son caractère, son
histoire, son contexte ou encore son
appréhension du changement.
On distingue dans ce cycle deux grandes
phases : une première phase dite «
descendante » et une seconde dite «
ascendante ».
La phase descendante s’accompagne d’une
attitude négative et contre-productive, où le
collaborateur passe par des états de déni, de
colère et de tristesse. Cette phase est tournée
vers le passé et le refus ; il faut alors
informer, écouter et accompagner le
collaborateur.
Cette première phase se termine par une étape
de « dépression », après laquelle débute la
phase ascendante, où l’attitude est productive
et tournée vers l’avenir. Il est essentiel de ne
pas considérer à ce moment-là le changement
comme acquis et de continuer à
accompagner, encourager et faire
participer le collaborateur pour qu’il
continue son cycle du changement.
Pour mener à bien cet objectif, il faut être
conscient des difficultés, savoir
reconnaître les différentes étapes et agir
en conséquence. Cela requiert savoir-être,
patience, compréhension, adaptabilité et
persévérance.
Informer et former
« Il n’y a rien de négatif dans le changement, si c’est dans la bonne
direction. » (Winston Churchill)
S’il est préparé au changement, l’être humain l’accepte mieux. Pour
atténuer la résistance au changement, vous devrez donc définir
clairement ce changement, ses objectifs et ses intérêts, informer et
former vos collaborateurs dès le début du cycle du changement, mais
aussi en avance de phase.
Être présent sur le terrain

« Accompagner quelqu’un, c’est se placer ni devant, ni derrière, ni à la
place. C’est être à côté. » (Joseph Templier)
Dans ce projet de changement, vos collaborateurs passeront par
différents états qui les confronteront à diverses émotions et où ils se
poseront de nombreuses questions : pourquoi ? comment ? et après ?
Pour les aider, vous devrez être présent, aller sur le terrain, les
accompagner, les écouter et les encourager.
Établir des projets collaboratifs

« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler
ensemble est la réussite. » (Henry Ford)
Pour conduire le changement jusqu’au bout, dès le début de la phase
ascendante, il faudra faire en sorte que les collaborateurs deviennent
acteurs, les aider et les encourager à avancer. Si, en plus, ils
développent une vision commune et une sensation d’appartenance, ils
ne pourront que s’épanouir et le changement sera une réussite. Les
projets collaboratifs, reflet d’un travail d’équipe, répondent parfaitement
à cette problématique.
Informer et former
Le changement commence toujours par une
phase de déni et de peur, tournée vers le
passé.
Le but
➜ Préparer le changement pour minimiser son impact
sur les collaborateurs et les accompagner du mieux
possible.
Pendant la première phase du cycle du changement, vous
devrez faire passer des messages tout en étant à l’écoute de
vos collaborateurs. Pour cela, sensibilisez-les aux
changements à venir, à leurs conséquences et à la nécessité
de les mettre en place.

• Faire preuve d’implication, d’écoute et de
compréhension pour accompagner les collaborateurs.
• Être persévérant, patient, dynamique et savoir «
absorber » les élans négatifs des collaborateurs face
au changement.
• Savoir argumenter et soigner sa communication.
• Sensibiliser l’ensemble des collaborateurs aux
raisons des changements et à leurs conséquences.
• Prévoir du temps pour les échanges.
CONSEIL
• Commencez par convaincre les managers pour qu’ils
fassent adhérer leur équipe.
• Formez-les à la conduite du changement ; cela leur
permettra de comprendre les résistances et le temps
d’intégration (variable selon les personnes).
• Donnez informellement des informations sur
d’éventuels changements pour que les collaborateurs
aient le temps de se faire à l’idée.
• Formez les collaborateurs aux nouvelles méthodes,
aux nouveaux termes et processus tout en restant à
l’écoute.
Les best practices

CONSEILS
• Permet • Nécessite beaucoup

d’accompagner les
+ Prévoyez du d’énergie.
temps pour les
collaborateurs dans
échanges.
les premières
Répéter sans
étapes du + Rassurez vos
changement. collaborateurs.
cesse et
• Permet de faire
écouter
comprendre le + Posez-leur des
changement. questions lors des
• Permet de lever différents
toute échanges.
incompréhension.
• Dynamise la • Difficulté de trouver

formation et
+ Prévoyez du un jeu adapté au
temps en fin de
implique les jeu pour changement et à tous
collaborateurs. échanger. les collaborateurs.
Utiliser des • Favorise la • Nécessite un temps
jeux de rôle compréhension des
+ Évitez qu’un de formation plus
dans collaborateur se
raisons du long.
les formations retrouve acteur
changement et des
d’une situation
nouvelles
qu’il connaît déjà.
méthodes.
• Permet de + Faites réagir le
comprendre les groupe face à ces
erreurs à éviter. jeux de rôle.
• Permet d’avoir un • Impose d’être sûr

relais pour
+ Répartissez les qu’ils ont passé la
managers et les
conduire le phase
collaborateurs
changement au descendante/négative
déjà convaincus
plus près des du changement.
dans les différents
équipes et
groupes de
S’appuyer sur entraîner le
formation.
les managers maximum de
et les collaborateurs. + Rendez-les
collaborateurs • Favorise acteurs du
déjà l’acceptation du changement.
convaincus message
communiqué. + Formez-les à la
• Permet d’avoir un conduite du
regard neuf sur le changement.
changement et sur
la conduite à
mener.

ou en externe
● EN INTERNE
V o t r e direction devra réaliser la première annonce du
changement, vous soutenir et porter le changement avec
vous.
Les managers devront vous relayer et vous soutenir. Vous
pouvez également vous appuyer sur vos homologues
qualité.
Aidez-vous aussi de tout collaborateur ayant accepté le
changement ou étant déjà dans la phase ascendante.
Pour la recherche des formations, travaillez en collaboration
avec votre service ressources humaines.
● EN EXTERNE
Vous aurez besoin de sociétés de formation pour mener la
conduite du changement et, éventuellement, pour former aux
nouvelles méthodes.
Échangez avec des confrères de sociétés homologues
ayant eu à mener un changement au sein de leur entreprise.
Ils pourront vous faire part de leur retour d’expérience.
Les outils
Vous aurez besoin de logiciels de bureautique, type
PowerPoint, pour réaliser les communications de présentation
du changement, les supports de formation et le
mémo/lexique des nouvelles méthodes que vous distribuerez
en fin de formation.
Prenez connaissance de la courbe du changement (ou du
deuil). Elle varie dans le temps en fonction de l’individu et est
composée de 2 phases et de 5 principales étapes :
0 – Choc : annonce du changement, sortie de la zone de
confort.
• Phase descendante :
1 – Déni : refuser de voir et de prendre en compte le
changement.
2 – Résistance (colère, peur) : empêcher que le changement
ne s’applique à soi (par inertie, révolte ou sabotage).
3 – Dépression (tristesse) : grande fatigue, prise de
conscience de la perte de contrôle.
• Phase ascendante :
4 – Exploration : essayer les changements possibles
(créativité, résolution de problèmes, etc.), envie de sortir de
l’impasse, mais maladresses et manque de confiance.
5 – Engagement : avancer sur une nouvelle voie, motiver
son entourage et gérer le changement.
Le budget
Pour ce plan d’action, comptez le temps de préparation et
de réalisation des communications et des formations, le
coût d’une formation à la conduite du changement pour
vous et pour les managers et, éventuellement, le coût d’une
sensibilisation/formation extérieure aux nouvelles
méthodes.
Les formations à la conduite du changement se déroulent, en
général, sur 2 à 4 jours. Comptez aux alentours de 600-800 €
la journée, hors frais de déplacement et d’hébergement
éventuels.
Les limites
La plus grande difficulté sera de gérer les relations et les
réactions humaines. Chacun réagit à sa façon, à son
rythme et avec ses propres facultés et expériences. Respectez
le rythme de chacun dans la limite du raisonnable.
Il vous sera impossible de faire adhérer tout le monde. Vous
rencontrerez des réfractaires systémiques qui, dans la
plupart des cas, ne changeront pas d’avis.

Il est difficile de définir des critères factuels, mais si vous
sentez que de plus en plus de collaborateurs
s’enthousiasment pour ce changement, alors votre plan
d’action est efficace.
LE PLANNING
Être présent sur le terrain
Une fois le processus de changement
enclenché, il est nécessaire de poursuivre
l’accompagnement des collaborateurs.
Le but
➜ Être au plus près des collaborateurs pour
comprendre les problématiques, adapter au mieux les
solutions et encourager les initiatives.
Dans la conduite du changement, l’accompagnement et
l’échange sont essentiels pour que les collaborateurs passent
de la phase descendante à la phase ascendante et acceptent
le changement. Cette activité suppose d’apprendre à planifier,
mais aussi à déléguer et à organiser des relais sur le terrain.

• Faire preuve de persévérance et de
professionnalisme, tout en étant à l’écoute et ouvert à la
discussion.
• Adapter sa méthode de communication à chaque
phase du changement et à chaque collaborateur.
• Montrer que les actions engagées et validées avec
les collaborateurs avancent.
• Penser aux méthodes de résolution de problèmes
sur le terrain, telles que la méthode QRQC (Quick
Response Quality Control).
CONSEIL
• Appuyez-vous sur les managers de proximité et les
collaborateurs déjà convaincus du changement et des
actions à mener ; ils seront de vrais relais sur le terrain.
• Utilisez le management visuel pour informer tous les
collaborateurs et prolonger l’accompagnement en votre
absence.
• Communiquez régulièrement sur le changement, son
planning et ses objectifs.
• Montrez, dès que possible, les premiers résultats à
court terme.
Les best practices

CONSEILS
• Permet de créer • Nécessite du temps

une relation de
+ Soyez présent sur et de l’énergie.
le terrain dans
confiance. • Nécessite de cadrer
chaque service au
Être sur • Favorise la moins une fois par sa présence pour ne
le terrain communication. semaine. pas se disperser.
au quotidien • Favorise
l’accompagnement + Relayez votre
individuel et de présence via vos
groupe. managers.
• Permet de disposer • Difficulté de trouver

d’un support pour
+ Créez des sur le marché le
affichages et des
animer et matériel adapté.
outils pédagogiques
communiquer. • Risque que les
simples et visuels.
responsables ne
S’appuyer • Permet de relayer
S’appuyer • Permet de relayer prennent pas le relais
sur le les informations à
+ Mettez en place le pour maintenir l’outil.
management juste nécessaire.
tous les • Nécessite de bien
visuel et collaborateurs. + Impliquez vos choisir les
les méthodes • Favorise leur collaborateurs dans informations
associées intérêt et leur la communication. affichées, car elles
permet de s’y sont visibles des
référer à tout visiteurs.
moment.
• Donne de la • Impose de les

crédibilité à vos
+ Ne les court- convaincre de la
circuitez pas sur les
actions. démarche avant
sujets qui leur sont
• Permet d’avoir des d’entamer des actions
propres.
relais sur le terrain. avec leurs équipes.
Impliquer
• Permet d’obtenir + Présentez-leur en • Risque de désaccord
les managers avance de phase entre managers et
des retours
de proximité votre démarche et collaborateurs sur une
d’expérience sur le
quotidien du vos intentions. action.
terrain.
+ Réalisez
régulièrement des
points avec eux.

ou en externe
● EN INTERNE
Votre direction devra vous soutenir et porter le changement.
Les managers, notamment les managers de proximité,
vous soutiendront et seront vos relais. Ils valideront la
démarche et vous donneront leur point de vue.
Appuyez-vous également sur tout collaborateur ayant
accepté le changement ou étant déjà dans la phase
ascendante.
Pour mettre en place le management visuel et les méthodes
associées, faites appel à vos homologues qualité, au
service méthodes et au service amélioration continue,
s’il existe.
● EN EXTERNE
Vous pourrez avoir recours à des sociétés de conseil en
qualité pour vous aider à mettre en place le management
visuel et ses méthodes.
ayant eu à mener un changement au sein de leur entreprise.
Ils pourront vous faire part de leur retour d’expérience.
Les outils
Connaître les méthodes de conduite du changement, les
comportements associés et les méthodes de
communication est indispensable pour ce plan d’action.
Vous devrez :
• Créer une vision commune et la communiquer sans
cesse (choisissez une devise pour aider à l’adhésion).
• Rassurer et soutenir vos collaborateurs, les rendre
acteurs.
• Gérer les rumeurs et répondre aux questions après
l’annonce du changement.
• Répondre aux objections.
• Communiquer sur les résultats obtenus à court terme et
sur leur impact, tout en maintenant la pression pour que le
changement continue.
Vous aurez également besoin du management visuel, qui
contribue à la communication et à l’image de marque de la
société. Il garantit une accessibilité et une transmission
permanente et aisée des informations, ainsi qu’un support de
dialogue pour le personnel concerné, allant de l’ensemble des
collaborateurs aux visiteurs, en passant par les managers de
proximité.
En complément, vous pourrez mettre en place des réunions
« flash » debout devant les tableaux, de façon quotidienne
ou hebdomadaire, pour échanger sur l’état des informations
affichées et à venir.
La méthode QRQC (Quick Response Quality Control) pourra
vous être utile pour résoudre rapidement tout type de
problème. Elle est menée par et avec les personnes
impliquées, sur le lieu du problème et avec des faits réels.
Elle s’appuie sur des outils classiques de résolution de
problèmes (le 5 pourquoi, le QQOQCCP, etc.) adaptés en
management visuel et sur le terrain.
Le budget
Comptez dans le budget de ce plan d’action beaucoup de
temps.
Vous pourrez avoir besoin d’acheter du matériel pour mettre
en place le management visuel (tableaux, magnets, boîtes,
etc.) et de programmer des formations sur les méthodes
associées.
Les limites
Vous ne pouvez pas être avec vos collaborateurs 24 h/24,
vous ne pouvez donc pas gérer tous leurs problèmes.
Allez à l’essentiel quand vous êtes avec eux.
En étant très présent sur le terrain, vous devez veiller à ne
pas négliger le reste de votre activité et à ne pas
empiéter sur le travail des collaborateurs, notamment des
managers de proximité.
Enfin, il faudra vous retirer au bon moment et laisser vos
collaborateurs devenir autonomes.

• Des idées sont proposées et mises en place.
• Des collaborateurs prennent des initiatives.
• Vous sentez que « la mayonnaise prend » en observant le
comportement et les réactions des collaborateurs avec
qui vous échangez sur le terrain.
LE PLANNING
Établir des projets
collaboratifs
Dans la phase ascendante de la courbe du
changement, il est nécessaire d’encourager les
collaborateurs et de les faire avancer.
Le but
➜ Faire participer les collaborateurs par la mise en
place de projets collaboratifs.
Un projet collaboratif permet de produire et d’utiliser
l’intelligence collective dans un but commun. Il ne doit pas
être fondé sur l’organisation hiérarchisée, mais favoriser la
coopération, la productivité et l’innovation.
Parce qu’il valorise le savoir, la créativité, les initiatives et les
pratiques communautaires, il vous aidera à conduire le
changement en mettant vos collaborateurs dans une
dynamique commune et gratifiante.
• Ne pas lancer les projets collaboratifs trop tôt. Si la

plupart de vos collaborateurs sont encore dans la phase
descendante du cycle du changement, ils ne seront pas
dans de bonnes dispositions et la pérennité de vos projets
sera remise en cause.
• Penser pluridisciplinarité et mixité et faire coopérer
des collaborateurs de niveaux hiérarchiques différents.
CONSEIL
• Définissez le projet et calculez toujours le ROI
(Return on Investment) pour qu’il soit rentable pour
l’entreprise et pour les collaborateurs.
• Évitez la hiérarchisation des participants. Chacun
doit pouvoir s’exprimer librement, s’impliquer et être
considéré.
• Mettez en place une boîte à idées et veillez à ce
qu’elle ne devienne pas une boîte de mécontentements
ou de « règlements de compte ».
Les best practices

CONSEILS
• Favorise • Nécessite plus de

l’adhésion des
+ Constituez une temps pour la mise en
équipe
collaborateurs au place du projet.
pluridisciplinaire et
projet. • Difficulté de piloter le
mixte, avec des
• Permet d’avoir membres de groupe devenu
un système plusieurs services hétérogène.
Mettre en adapté aux et niveaux
place le projet attentes de tous hiérarchiques.
collaboratif les
grâce à une collaborateurs. + Faites appel à
équipe • Favorise la des volontaires.
collaborative pérennité du
projet. + Privilégiez les
membres qui
• Apporte des seront les plus
idées nouvelles acteurs une fois le
et diversifiées. projet en place.
• Favorise l’esprit
d’équipe.
• Permet de • Impose l’adhésion de
féliciter les
+ Pensez à un la direction à un tel
système de mise
collaborateurs et système.
en avant du projet
de les encourager • Nécessite de veiller
collaboratif, de
à participer. aux travers possibles
fierté
• Permet de d’aboutissement. du système en
montrer la établissant des règles
Prévoir dans volonté de la + Construisez ce claires et connues de
chaque projet direction de système de tous.
collaboratif un reconnaître tout reconnaissance
système de individu. pour qu’il soit
reconnaissance • Favorise la favorable au
continuité du collaborateur et à
projet et renvoie l’entreprise.
une image Pensez toujours
positive pour les ROI (Return on
futurs Investment ou
changements. retour sur
investissement).

ou en externe
● EN INTERNE
Votre direction devra vous soutenir et montrer son intérêt
pour le projet. Elle validera le projet et le système de
reconnaissance, notamment s’il est d’aspect financier.
Les managers seront vos relais pour la communication et le
déploiement du projet. Ils libéreront des ressources,
valideront la démarche, vous apporteront leur point de vue et
leur soutien. Vous pouvez également vous appuyer sur vos
homologues qualité.
Vous pourrez travailler avec tout collaborateur voulant
participer à la mise en place du projet collaboratif et avec les
services concernés par les tâches qui découlent de ces
projets.
Vous pourrez avoir besoin de l’aide de vos homologues
q u a l i t é , d u service informatique et du service
amélioration continue, s’il existe.
Enfin, le service communication vous aidera à
communiquer régulièrement sur les projets et à les
promouvoir.
● EN EXTERNE
ayant eu à mettre en place des projets collaboratifs. Ils
pourront vous faire part de leur retour d’expérience.
Les outils
Connaître la conduite du changement, les
comportements et les méthodes de communication,
ainsi que la gestion de projet est essentiel pour mettre en
place des projets collaboratifs.
Vous aurez besoin de maîtriser également toute méthode
associée à votre projet collaboratif (méthodes Lean, par
exemple).
Pour tout projet collaboratif, il vous faudra établir son
périmètre, ses objectifs, des indicateurs ou données à l’état
initial, le planning, l’organisation, la communication, la «
promotion » et les livrables.
Pour le déploiement d’une boîte à idées, définissez son
périmètre (quel service, quels employés, etc.), le système
d’émission des idées, le process d’analyse, le système de
réponse à l’émetteur, le système de reconnaissance (par
exemple, une somme fixe pour toute idée acceptée), les
moyens pour suivre et promouvoir la boîte à idées (fichier de
gestion, indicateurs, etc.).
Le budget
Pour le budget de ce plan d’action, comptez le temps de mise
en place de chaque collaborateur, ainsi que les
investissements éventuels en matériel (la boîte à idées,
par exemple, ou encore le matériel pour la communication).
Les limites
Il y aura toujours des réfractaires, des personnes qui ne
s’impliqueront pas dans les projets. Pour limiter leur nombre,
armez-vous d’énergie et de patience et montrez que le projet
fonctionne, que les propositions faites sont prises en compte
par une analyse sérieuse, puis mises en place. Vous devez
communiquer sans cesse pour éviter que la dynamique ne
s’essouffle.
Votre direction peut ne pas voir quel est l’intérêt pour
l’entreprise, le retour sur investissement du projet. Vous
devrez alors le démontrer.
Votre projet peut aussi être ralenti par manque de temps et
de disponibilité des collaborateurs. Voyez avec leur
manager comment vous organiser.

• Le nombre de projets en place, pérennes et en
amélioration continue grâce à des propositions émises par
des collaborateurs acteurs.
• Les améliorations apportées grâce à ces projets ; chiffrez-
les au maximum pour que cela soit concret.
• Le comportement de vos collaborateurs : ils émettent des
idées positives sur les projets en place et sont de plus en
plus volontaires pour participer aux suivants.
• Le nombre d’idées émises, acceptées et refusées.
• L’évaluation des gains des idées appliquées.
LE PLANNING
➜OBJECTIF 10
Assurer la continuité
de la démarche
La mise en œuvre de l’ensemble des
éléments contenus et détaillés dans ce
livre contribue à déployer un système
qualité complet, efficace et tourné vers le
client et les collaborateurs, mais il ne faut pas
en rester là.
La concurrence des marchés, de plus en plus
féroce et tendue, pousse l’entreprise à
progresser en permanence dans tous les
domaines et à se démarquer au maximum.
Dans ce contexte, il est crucial de ne pas se
contenter de mettre en place un système
qualité pour répondre aux normes et aux
exigences client, il faut penser qualité
intelligente. Le challenge est de faire de la
qualité un vrai outil de productivité et de
développement durable.
Pour en arriver là, il faut combiner qualité,
coûts, délais et aspects humain et
environnemental. Faire preuve de pragmatisme
et de bon sens et travailler en équipe seront
essentiels.
Ce dernier objectif vous donne trois pistes
pour dépasser la qualité traditionnelle et
tendre vers la qualité totale et moderne.
Trouver le juste milieu
Non-qualité et surqualité sont toutes deux coûteuses en temps, en
énergie et en argent. Trouver le juste équilibre entre les deux, la « juste
qualité », n’est pas toujours évident. Pourtant, cela s’avère déterminant
pour atteindre le triptyque qualité, coûts, délais.
Tendre vers le Lean

Le Lean est une approche systémique pour améliorer les processus afin
d’atteindre un état idéal centré sur la satisfaction client à moindres
coûts et délais et de bonne qualité. Elle est, en outre, une façon de
manager et de créer un cadre de référence permettant de maintenir
l’amélioration continue, les initiatives et la créativité. On comprend donc
que la qualité « moderne » ne puisse pas y échapper.
Tendre vers un SMI

Dans un marché de plus en plus concurrentiel, avec des événements
fortement médiatisés, une réglementation de plus en plus rigoureuse
sur la sécurité des employés et une sensibilité environnementale accrue,
les entreprises recherchent un mode de management efficace intégrant
les trois dimensions : qualité, sécurité et environnement. Une solution
existe : le système de management intégré (SMI).
Trouver le juste milieu
On reproche souvent à la qualité le coût qu’elle
représente pour l’entreprise, mais la non-
qualité a également un coût.
Le but
➜ Trouver le juste équilibre permettant d’éliminer au
maximum la non-qualité, afin d’obtenir la satisfaction
du client, de le fidéliser et de réaliser des bénéfices,
tout en y consacrant un budget raisonnable.
L’objectif de la qualité est de répondre aux besoins du client
avec des processus maîtrisés. Non-qualité et surqualité ont
des coûts élevés ; il faut tenter de les éradiquer.

• Garder en tête l’idée de « juste qualité » versus
gain et coût.
• Trouver le juste milieu au fur et à mesure de la
réalisation des actions et ne pas attendre que tout soit en
place pour se poser la question.
• Proposer des pistes d’amélioration visant à réduire la
surqualité.
• Penser aux boucles rapides de réaction permettant de
détecter immédiatement un défaut et de le corriger.
• Transversaliser les bonnes pratiques.
CONSEIL
Mettez en place des méthodes et des outils permettant de
limiter les actions tout en restant efficace :
• Appliquez la loi de Pareto pour traiter les 20 % de
causes responsables de 80 % des problèmes.
• Établissez des critères pour classer les défauts
internes et externes et les traiter.
• Analysez votre process d’inspection et de contrôle.
• Limitez les tâches administratives. Optimisez le
nombre de papiers et préférez les saisies automatiques.
• Faites de la maintenance préventive pour diminuer
les pannes et la maintenance corrective.
• Réalisez et faites vivre vos AMDEC pour prévenir
risques et défauts.
Les best practices

CONSEILS
• Permet d’établir • Difficulté d’estimer le

la solution la plus
+ Établissez un coût total de certaines
budget pour les
rentable. actions complexes,
projets
• Permet de transverses, non
conséquents.
justifier son choix concrètes, etc.
Réaliser une
auprès de sa + Réalisez une • Difficulté d’évaluer le
hiérarchie. macro- gain en avance de
évaluation et phase.
• Évite les actions évaluation pour
une comparaison
inutiles/inefficaces les actions
du coût, du gain
et trop onéreuses. moins
financier et
importantes.
du gain qualité
lors de la mise
en place d’une + Faites un
action
calcul du ROI.
Votre direction
vous indiquera
s’il est
acceptable.
• Favorise la • Nécessite de savoir

recherche de
+ Écoutez leurs prendre du recul pour
«
solutions tenir compte des
revendications »
adaptées. propositions sans
et desiderata
• Favorise la perdre de vue
pour trouver
recherche de l’objectif et les
une solution
solutions faciles à contraintes.
Faire participer optimale.
les mettre en place.
collaborateurs- • Permet d’avoir + Allez sur le
acteurs et un retour du terrain pour
les concernés à terrain. trouver des
la définition solutions
de l’action simples.
+ Prenez en
compte les
petites actions
qui vous feront
gagner en
productivité.
• Permet d’évaluer • Difficulté de définir

le rendement et
+ Appuyez-vous des indicateurs
sur le contrôle
l’efficacité du pertinents.
de gestion pour
système. • Difficulté de récolter
obtenir des
• Minimise les données fiables. des données.
Mettre en place coûts et les
des indicateurs moyens pour + Appliquez les
d’efficience arriver au résultat indicateurs de
attendu. coût de non-
qualité et de
rendement à
vos processus
et activités.

ou en externe
● EN INTERNE
Pour mettre en place les actions adaptées et optimales, vous
aurez besoin des collaborateurs connaissant le process
impacté.
Mettez en place les indicateurs en collaboration avec les
responsables et les propriétaires des processus
concernés, qui seront certainement chargés de les
maintenir.
Travaillez avec le service comptabilité/contrôle de
gestion qui vous fournira toutes les données financières
pertinentes. Le service réalisant le chiffrage pourra
également vous aider.
● EN EXTERNE
Vous n’aurez pas besoin de ressources externes pour ce plan
d’action. Vous pourrez toutefois échanger avec des
confrères pour trouver des solutions moins coûteuses et
mettre en place des indicateurs.
Les outils
Vous aurez besoin de logiciels de bureautique pour mettre
en place des indicateurs, réaliser des évaluations de coûts et
de gains, des budgets, etc.
Des aides à l’évaluation vous seront utiles pour savoir si
vous répondez « justement » à une demande client ; référez-
vous à la matrice de conformité aux exigences.
Les outils d’aide à la décision vous aideront à choisir une
solution. Dans vos évaluations, distinguez le gain brut (qui
ne tient pas compte des dépenses) du gain net (gain brut –
coût des investissements).
L e retour sur investissement ou ROI (Return on
Investment) permet d’évaluer le rendement d’un
investissement et le temps qu’il faut pour l’amortir.
Le management visuel, les boucles rapides, la méthode
QRQC (Quick Response Quality Control) vous permettront de
gagner en efficacité et en réactivité.
Le budget
Pas de budget à proprement parler pour ce plan d’action,
excepté le temps d’analyse et le temps de mise en place
des indicateurs.
Les limites
La plus grande difficulté sera d’évaluer si vous faites de
la surqualité ou de la sous-qualité. Le challenge :
identifier la non-qualité avant l’apparition d’un défaut.

• Les indicateurs d’efficience sont dans les objectifs.
• Le budget et les gains sont suivis et confirmés.
LE PLANNING
Tendre vers le Lean
Les marchés actuels, très concurrentiels,
imposent de gagner en productivité.
Le but
➜ Utiliser les méthodes du Lean, tournées vers la
satisfaction client et la valeur ajoutée, pour identifier et
réduire les gaspillages et donc gagner en qualité, en
coûts et en délais.
Ces méthodes sont basées sur la recherche et la réduction
des 7 gaspillages ou « mudas » : attente, transport inutile,
processus excessif, stock, mouvements inutiles, non-qualité,
surproduction.
On représente le Lean Management par une maison (voir
schéma en annexe, p. 199). En tant que qualiticien, vous
devrez surtout agir sur ses fondations et sur l’un de ses
piliers : le « Jidoka ».
• Faire preuve de bon sens. Le Lean offre une palette de

méthodes et outils performants et faciles à utiliser.
• Ne pas penser uniquement Lean Manufacturing, car
les méthodes du Lean peuvent également être appliquées
aux processus support et administratifs (Lean Office).
CONSEIL
• Réalisez la conduite du changement pour chaque
m é t h o d e Lean dont le déploiement représente un
changement.
• Cartographiez vos processus et soyez sur le terrain,
au cœur de la bataille.
• Pensez Lean, pensez Kaizen : accomplissez chaque
petite tâche du mieux possible, petit pas par petit pas,
pour atteindre des objectifs de plus en plus élevés.
Les best practices

CONSEILS
• Aide à la conduite • Nécessite un budget

du changement.
+ Prévoyez formation
plusieurs niveaux
• Permet conséquent.
de formation.
d’éradiquer les
peurs liées à la + Créez des
mise en place du groupes de
Lean. formation
Former les • Favorise par la multiniveaux et
collaborateurs suite une multiservices pour
au Lean participation active favoriser les
des collaborateurs. échanges entre les
services.
+ Prévoyez des
mises en situation
lors de la
formation.
• Permet d’avoir • Nécessite que la

une base solide
+ Utilisez le 5S pour direction porte la
standardiser et
pour le démarche et
mettre en place le
déploiement de la communique dans ce
management
démarche. sens.
Commencer visuel.
• Permet de • Risque de
par mettre en commencer par découragement, car
place les
fondations de des méthodes les premières
la maison simples et
+ Veillez à leur méthodes paraissent
pérennité, par
du Lean concrètes, ayant simples, mais sont les
exemple en
rapidement des plus longues à mettre
réalisant des audits
effets positifs. en place.
5S et en
• Favorise communiquant de
l’adhésion des manière régulière.
collaborateurs.
• Participe à la • Difficulté de faire

conduite du
+ Faites réaliser des passer les bons
communications
changement lié à messages sans
par la direction
la mise en place de mauvaises
pour montrer son
nouvelles interprétations.
intérêt.
méthodes et de
nouveaux + Faites réaliser des
principes. communications
• Favorise par des
Communiquer l’implication du collaborateurs
vers personnel. ayant participé à
le personnel • Maintient le des projets Lean.
dynamisme de la
démarche. + Montrez les
progrès au fur et à
mesure.
+ Félicitez les
collaborateurs
(petit-déjeuner
collectif,
récompense, etc.).

ou en externe
● EN INTERNE
Votre direction doit adhérer à la démarche et la porter, sinon
les collaborateurs ne seront pas impliqués et vous aurez du
mal à avancer.
Tous les responsables et les propriétaires de processus
doivent servir de relais et être convaincus de la démarche.
Tout collaborateur peut proposer des idées, prendre des
initiatives et intervenir dans la mise en place d’actions.
L e service des ressources humaines vous aidera à
chercher et à organiser les formations adaptées à votre
besoin sur le Lean.
L e service communication pourra vous aider à
communiquer et à organiser des événements autour du
déploiement du Lean.
● EN EXTERNE
Vous pourrez être amené à faire appel à une société de
conseil en qualité et Lean.
Les outils
Vous n’aurez pas besoin de logiciels spécifiques, des logiciels
de bureautique classiques suffiront pour mener ce plan
d’action.
Vous pourrez également utiliser :
• le VSM (voir plan d’action n° 20) pour réaliser les
diagnostics, identifier les projets et les actions à mener ;
• l a méthode des 5S (voir plan d’action n° 20) et le
management visuel (voir plan d’action n° 38) pour mettre
en place les fondations de la maison du Lean ;
• la méthode SMED (Single Minute Exchange of Die) pour la
standardisation et pour travailler sur le juste-à-temps ; elle
a pour but d’optimiser le temps de changement de série en
identifiant les actions internes et externes (réalisables
pendant le fonctionnement ou non de la machine) et de
transformer le maximum d’opérations externes en internes ;
• la méthode Kanban (étiquette en japonais) pour le juste-
à-temps et pour diminuer les stocks ; il s’agit d’une
méthode de gestion à flux tirés juste-à-temps ;
• toutes les autres méthodes et outils du Lean comme le
6 Sigma, le Takt Time, le TRS-TRG, le QRQC, etc.
Le budget
Comptez le coût d’une formation certifiante Greenbelt,
voire Blackbelt. Pour la première, comptez entre 500 et 600 €
HT par stagiaire et par jour, pour 9 à 10 jours en général.
Comptez également le coût de la sensibilisation de
l’ensemble des collaborateurs (environ 1 500 € par jour
pour un groupe de 10 à 15 stagiaires).
Prenez en compte les honoraires d’une société de conseil
pour un diagnostic Lean ou pour mener un chantier, si besoin.
Comptez environ 6 500 € pour un chantier incluant une
formation à la méthode (5 jours s’étalant sur 3 à 6 mois, pour
un groupe de 4 à 12 participants).
Enfin, comptez le temps et le matériel pour mener à bien la
démarche.
Les limites
La contrainte la plus importante sera d’obtenir
l’adhésion de la direction et des collaborateurs :
• La direction y voit souvent une nécessité d’investir sans
percevoir le gain qui peut être fait à long terme.
• Les collaborateurs peuvent prendre le Lean comme une
stratégie de l’entreprise pour licencier ou bloquer les
embauches, diminuer les moyens, détériorer les conditions
de travail, au profit de gains non répercutés sur les
collaborateurs.

• Vous avez sensibilisé les collaborateurs au Lean.
• Vous avez formé des pilotes.
• Des projets et des améliorations sont en place et d’autres
sont en cours de déploiement.
• Les méthodes vues sont utilisées.
• Vous avez déployé les fondations de la maison du Lean
avec réussite et adhésion des collaborateurs.
LE PLANNING
Tendre vers un SMI
En plus de l’efficacité, les entreprises doivent
travailler à la sécurité des personnes et au
respect de l’environnement.
Le but
➜ Déployer un système de management intégré (SMI)
afin d’avoir une approche globale, cohérente et
efficace.
Le SMI est une démarche visant à rationaliser les moyens de
l’entreprise, ses méthodes et ses ressources pour piloter
l’ensemble des processus sur les différents aspects QSE
(qualité, sécurité, environnement). Cette rationalisation lui
fera gagner en homogénéité, en efficacité et donc en
efficience.

• Clarifier les fonctions du SMI pour que chacun en
comprenne l’intérêt, le champ d’application et
l’engagement. Il s’agit de produire conforme en
respectant l’environnement et la sécurité du personnel.
• Considérer les processus en pensant le cycle de vie
du produit et des matières : ils sont conçus, fabriqués,
utilisés, jetés et recyclés.
• Analyser et comparer les 3 normes qualité, sécurité et
environnement
CONSEIL
Pour un SMI performant :
• Créez un système documentaire commun et
cohérent.
• Optimisez les ressources (par exemple, une seule
équipe d’auditeurs internes pour auditer en une seule fois
le processus).
• Veillez à ce que chaque projet ou décision soit
analysé sous les trois angles (QSE).
• Étendez certains projets structurants de l’entreprise
aux aspects environnement et sécurité. Ajoutez, par
exemple, le zéro conflit, zéro accident, zéro pollution aux
5 zéros (zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro stock,
zéro délai).
Les best practices

CONSEILS
• Facilite la création • Nécessite de bien

d’un référentiel
+ Établissez par connaître et
cette analyse un
unique. comprendre les 3
fichier de référence
• Permet d’identifier normes.
qui servira tout au
les points long de la vie du
Analyser et
communs entre les SMI.
comparer les
3 systèmes.
3 normes
(QSE) • Permet de limiter + Incluez dans ce
la documentation. fichier les versions
• Fournit une base des normes, pour
de travail pour la mieux vous
mise en place du repérer quand elles
SMI. évolueront.
• Favorise, dès le • Nécessite parfois de
début, la cohésion
+ Définissez s’adapter à des façons
clairement le rôle
des 3 systèmes. de travailler
de chacun.
Travailler en • Permet de différentes.
collaboration maintenir les + Formez-vous • Requiert beaucoup
avec connaissances mutuellement sur plus de temps.
le responsable dans les vos domaines
environnement 3 domaines. respectifs.
et • Permet
le responsable d’échanger sur les + Prenez toujours
sécurité bonnes pratiques, les décisions
les exigences conjointement.
spécifiques et les
problématiques.
• Permet de • Nécessite de bien

diminuer le
+ Créez un logo analyser toute la
Intégrer dans pour repérer ce
nombre de documentation et le
chaque type d’informations
documents et système pour éviter
document (environnement et
d’informations d’alourdir les
qualité sécurité).
dans le système. documents et les
les aspects
environnement • Permet de + Formez vos actions.
et sécurité rationaliser les collaborateurs à la
actions. mise en forme
spécifique.

ou en externe
● EN INTERNE
Pour ce plan d’action, vous devrez travailler avec les
responsables environnement et sécurité, garants des
deux systèmes que vous devez fusionner avec le vôtre.
L e comité de direction prendra la décision de mettre en
place un SMI. Il devra adapter sa stratégie, réécrire la
politique qualité pour y intégrer les aspects
environnementaux et sécuritaires, et définir les performances
globales attendues.
Les responsables de service, ainsi que vos homologues
qualité et les propriétaires de processus, vous aideront
dans la mise en place du SMI et dans la communication vers
les collaborateurs.
● EN EXTERNE
Selon la complexité des trois systèmes et de votre
organisation, mais aussi selon les ressources disponibles pour
la mise en place du SMI, vous pourrez faire appel à une
société de conseil en qualité, en sécurité et en
environnement pour vous accompagner dans cette fusion.
Les outils
Vous aurez essentiellement besoin de logiciels de
bureautique, de la réglementation et des normes.
Un logiciel de type Excel vous sera utile pour comparer les
normes concernées et établir le fichier de suivi.
Pour la qualité, la norme ISO 9001 est la plus courante.
Selon votre domaine d’activité, vous aurez à appliquer une
norme plus poussée, telle que l’ISO/TS16949 pour
l’automobile ou l’EN9100 pour l’aéronautique. Pour
connaître les normes à appliquer, basez-vous sur le plan
d’action n°1.
La norme internationale pour les systèmes de management
environnemental est l’ISO 14001.
Pour la sécurité, la norme OHSAS 18001 « systèmes de
management de la santé et de la sécurité au travail » est un
référentiel privé britannique, en cours de conversion en
norme ISO.
Il n’existe pas de norme pour régir un SMI. En revanche, vous
pouvez vous aider de l’AC X50-200 « Systèmes de
management intégré – Bonnes pratiques et retours
d’expérience » pour le mettre en place.
Le budget
Dans le budget de ce plan d’action, il vous faut compter :
• L e temps d’analyse, de modification des documents, de
mise en place et de formation des collaborateurs.
• Le coût des normes (entre 100 et 130 € pour les normes
OHSAS 18001, ISO 14001, ISO 9001, EN9100, AC X50-200,
et entre 160 € et 180 € pour l’ISO/TS16949).
• Les honoraires d’une société de conseil (de 500 € à 1
000 € selon l’expérience du consultant).
• Les frais de formation supplémentaire en environnement
et sécurité de vos qualiticiens si besoin (environ 1 300 €
pour une formation de 2 jours sur les bases de l’ISO et la
réglementation environnementale, ou sur les exigences de
l’OHSAS 18001).
Les limites
La plus grande difficulté proviendra de l’absence de
normes pour un SMI. Vous n’aurez pas de référentiel sur
lequel vous appuyer.
Selon l’organisation de votre entreprise et la structure de
votre système, un SMI peut devenir une usine à gaz. Créer de
la complexité aurait l’effet inverse de celui souhaité. Posez
bien les bases pour éviter cela !

• Une documentation commune (politique, manuel,
procédures et trames) est en place.
• Une vraie collaboration QSE s’est établie entre les
services qualité, environnement et sécurité.
• Les audits internes sont menés par une seule équipe en
une seule fois et de façon constructive.
• La revue de direction, les projets et les décisions ne font
plus qu’un et couvrent les 3 aspects QSE.
LE PLANNING
Annexes
Exemple de check-list d’aide
à la préparation d’un audit
Enrichissez cette check-list et adaptez-la à votre entreprise.
Pilotage • Indicateurs et plan d’action associé à jour (réseau et affichage).
des activités • Plannings divers et plan d’action (audits internes, gestion des
retours clients, audits externes) à jour.
Gestion • Formations obligatoires et réglementaires à jour.

des compétences • Matrice de compétences, entretiens annuels et fiches de poste à
jour.
Suivi de projet • Planning à jour ; revues définies par le système qualité faites,
référencées et rangées.
• Plans d’action à jour ; livrables du projet présentables.
Validation • Dossier complet, à jour, référencé et rangé (dossier RPA ou PPAP,

des premières par exemple).
pièces • Plan d’action et remarques complétés et à jour ; points critiques et
bloquants levés.
Gestion • Fichier ou base de données de gestion de configuration à jour et

de configuration conforme à la commande client.
• Documentation sur le poste à jour (indice en vigueur, pas
d'écritures manuscrites).
• Documents temporaires (dérogation par exemple) : suivi à jour,
non périmé, sur le poste de travail.
• Outillages : identifiés avec la bonne référence (conformes à la
documentation) et en bon état.
Identification • Conforme à la documentation.

et traçabilité • En fonctionnement et en bon état (pas d’étiquette effacée, logiciels
en place, etc.).
Environnement • Propreté des postes et de la zone.

de travail • Rangement : respect des emplacements définis par le programme
5S, s’il a été déployé, et par les règles environnement et sécurité.
• Règles spécifiques (liées par exemple à la température, à
l’humidité, à la poussière) à jour et connues.
Maîtrise • Dossier de qualification des nouveaux procédés et équipements fait
des procédés et à jour.
• Gestion des paramètres (cartes de contrôle ou SPC) : mesures
réalisées conformément et gestion des écarts mise en place et
suivie.
• Consommables/ingrédients : conformes à la documentation, non
périmés et stockés correctement (respect de la fiche technique et
des règles environnement/sécurité).
Calibration • Calibration des ECMEs (équipements de contrôle, de mesure et

et surveillance d’essai) en place et à jour.
des équipements • Traitement des ECMEs hors tolérance fait.
• Autres machines et équipements de fabrication ou de conception :
maintenance préventive faite et à jour.
Maîtrise • Procédure connue et appliquée par tous.

du produit non • Identification, traitement et mise en quarantaine des produits non
conforme/gestion conformes.
des non- • Boucle rapide d’analyse, de traitement et de correction en place et
conformités efficace.
• Suivi de la résolution des problèmes et des actions en découlant à
jour.
Exemple de VSM
Voici un VSM de haut niveau. Vous pouvez, par la suite et
dans le même esprit, réaliser un VSM plus detaillé sur une
opération donnée. Le client et le fournisseur seront alors
internes.
Le TRG
La méthode des 5 pourquoi

L’arbre des causes
La maison du Lean
Collection Just in Time
Manager la qualité, par Cécile Germain et Vanessa Vitet
© Vuibert – septembre 2016 – 5 allée de la 2e D.-B., 75015
Paris
www.vuibert.fr et www.justintime.vuibert.fr
La couverture : Les PAOistes

Responsable éditoriale : Caroline Roucayrol
Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement
réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou
diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout
ou partie de cette œuvre, est strictement interdite et
constitue une contrefaçon prévue par les articles L.335-2 et
suivants du Code de la Propriété Intellectuelle. L’éditeur se
réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de
propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou
pénales…

Techniques de Communication Interpersonnelle Analyse Transactionnelle Ecole de Palo Alto PNL Eyrolles

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AVANT-PROPOS

La fonction qualité est souvent considérée

Je dédie ce livre à mes parents, qui m’ont

Je dédie ce livre à ma famille, pour m’avoir

OBJECTIF 02 - Mettre en place un système

OBJECTIF 03 - Contrôler le système

OBJECTIF 04 - Améliorer le système

OBJECTIF 05 - Maîtriser un process

OBJECTIF 06 - Assurer la qualité projet

OBJECTIF 07 - Assurer la qualité

OBJECTIF 08 - Gérer la non-qualité

OBJECTIF 09 - Gérer le changement

OBJECTIF 10 - Assurer la continuité

Gérer le « projet qualité »

Définir la politique qualité

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

• Définir une règle pour identifier les normes. Elle

Les best practices

• Permet de couvrir • Risque de

• Favorise • Contraint à mettre en

Les ressources, en interne

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

• La satisfaction client mesurée par des audits externes

• La satisfaction de la direction et des collaborateurs, qui

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

Les best practices

• Permet de • Nécessite du temps

• Donne une • Difficile à respecter.

• Lance • Nécessite du temps

• Évite que le • Difficile de prioriser

Les ressources, en interne

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

• L’adhésion de la direction à la présentation du projet.

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

• S’intéresser aux coûts et aux délais en menant, par

Les best practices

• Permet d’obtenir • Difficulté à

• Permet une • Nécessite un temps

Les ressources, en interne

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

• La réalisation de l’ensemble des réunions et la mesure de

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

Les best practices

• Garantit le respect • Difficulté de

• Permet de suivre • Difficulté de suivi et

Les ressources, en interne

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

• Des indicateurs et des objectifs sont mis en place sur

Rédiger les documents du système qualité

Mettre en conformité l’entreprise

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

• Adapter la cartographie aux activités et à

• Ne travaillez pas seul, vous ne connaissez pas assez

Les best practices

• Permet de • Nécessite un temps

• Permet • Implique un temps

• Offre une • Nécessité de

Les ressources, en interne

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

• Adapter le formalisme de la documentation aux

• Ne dupliquez pas les informations dans différentes

Les best practices