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UNIVERSIDADE TIRADENTES

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

DE RECURSOS HUMANOS

2007/1

PROF: IVANILSON SANTOS

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CONCEITOS FUNDAMENTAIS NA GESTÃO DE RH

1. A administração e as organizações

A Organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ao mais

pessoas. A cooperação entre elas é essencial para existência da organização. Uma
organização existe quando:

• Há pessoas capazes de se comunicarem e que

• Estão dispostas a contribuir com ação conjunta,
• A fim de alcançarem um objetivo comum.

As organizações são instituições que compõem a sociedade moderna. Elas podem ser:
organizações lucrativas (as empresas) ou organizações não lucrativas (exército, igreja, os
serviços públicos, as entidades filantrópicas, etc).

a. Características das Organizações:

1. Complexidade: “Diferenciação Estrutural”

2. Anonimato: “Ênfase colocada sobre as tarefas e não sobre as pessoas”
3. Rotinas Padronizadas: “Processos e canais de comunicação”
4. Estruturas Personalizadas não Oficiais
5. Tendência à especialização
6. Tamanho

A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade

composta de organizações. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de
organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu
salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita etc.

• Importância das Organizações

♦ Servem à sociedade: as organizações são instituições sociais que refletem alguns

valores e necessidades culturalmente aceitos;
♦ Realizam Objetivos: as organizações coordenam os esforços de diferentes indivíduos,
nos permitindo alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até
mesmo impossíveis de serem atingidas;
♦ Preservam o conhecimento: as organizações com as universidades, museus e
corporações são essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento
que nossa civilização juntou e registrou;
♦ Proporcionam carreiras: as organizações proporcionam aos seus empregados uma fonte
de sobrevivência.
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1. AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

• As pessoas passam a maior parte do seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das
organizações das quais dependem para viver;
• As organizações são constituídas de pessoas sem as quais não poderiam existir
• As pessoas são o diferencial competitivo que mantêm e promove o sucesso
organizacional.
• Crescer na vida e ser bem sucedido é crescer dentro de organizações.
• Sem as pessoas e sem as organizações não haveria Administração de Recursos
Humanos.

RELACIONAMENTO ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

ANTES: Antagônico e conflitante (ganha- perde), situação limitada, estreita e sem visão.
Os objetivos da organização são diferentes dos das pessoas

HOJE: Canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam seus objetivos
individuais e que ambas as partes saiam ganhando.

Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
Sobrevivência Melhores Salários
Crescimento Sustentado Melhores Benefícios
Lucratividade Estabilidade no Emprego
Produtividade Segurança no Trabalho
Qualidade nos Produtos/Serviços Qualidade de Vida no Trabalho
Redução de Custos Satisfação no Trabalho
Participação no Mercado Consideração e Respeito
Novos Mercados Oportunidades de Crescimento
Novos Clientes Liberdade para Trabalhar
Competitividade Liderança Liberal
Imagem no Mercado Orgulho da Organização

A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM

De acordo com Chiavenato, existe uma grande complexidade no comportamento das

pessoas em uma organização, pois depende de fatores internos (decorrentes de suas
características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de
percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de emoções, de valores, etc.) e
fatores externos (decorrentes das características organizacionais, como sistemas de
recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente, etc.).
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Dentre os fatores externos (ou ambientais) que influenciam o comportamento das pessoas,
podem-se incluir as pressões do chefe, as influências dos colegas de trabalho, as mudanças
na tecnologia utilizada pela organização, as demandas e pressões da família.

Pressões do Influência
Estados superior dos colegas
de energia
interna

Indivíduo na
Condições Organização Sistemas
ambientais pessoais

Programas
de treinamento Demandas Mudanças
e desenvolvimento da família na tecnologia

Figura 1 Fatores externos que influenciam o comportamento das pessoas nas organizações.

A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Ainda segundo Chiavenato (1987), não é possível compreender o comportamento das

pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu comportamento.

A motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas em palavras

do “desejo” e “receio”. O indivíduo deseja poder, deseja status, receia o ostracismo social,
receia as ameaças a sua auto-estima. É óbvio que as pessoas são diferentes no que tange
à motivação: as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes
padrões de comportamento.

O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. Toda vez que surge
uma necessidade esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de
tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um
comportamento ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do
desequilíbrio. Satisfeita a necessidade o organismo volta ao equilíbrio, caso contrário ela
pode ser frustrada. Outras vezes a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas
transferida ou compensada, ou seja, quando o motivo de uma promoção para um cargo
superior é contornado por um bom aumento de salário ou por uma nova sala de trabalho.
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Comportamento
ou ação
satisfação

Equilíbrio Estímulo Barreira
frustração

interno
ou incentivo
Necessidade
Tensão

Outro comportamento
derivativo
compensação

Figura 2 Ciclo motivacional com satisfação, frustração ou compensação.

Através de várias pesquisas tentando delinear o perfil do grande número de pessoas que
fazem parte das empresas que se apegam ao sistema organizacional conservador, foi
detectado várias características extremamente negativas e que representam a realidade
com a qual convivemos. Essa realidade, principalmente nas grandes empresas, é traduzida
por um grande número de trabalhadores sem iniciativa, dependentes, cumpridores de
ordens, com sentimentos de perseguição, na expectativa de que alguém os ajudem para que
sejam promovidos, alienados dos objetivos da organização, sem entendimento do real
sentido de seus trabalhos e, literalmente desmotivados.

Existem alguns preceitos básicos primordiais para a motivação no trabalho, entre eles:

• A motivação no trabalho está mais relacionada com o motivo pelo qual este está sendo
realizado do que com a sua operacionalização;

• A motivação no trabalho está diretamente relacionada com a criação e não está

diretamente relacionada com a produção;

• A motivação no trabalho está diretamente relacionada com a aprendizagem e não está

ligada à repetição de procedimentos;

• um trabalho que não exige a aplicação das habilidades e conhecimentos adquiridos,

anteriormente, resulta em desmotivação. Mas apenas colocar em prática o que foi
aprendido não é suficiente. O fator motivacional está na continuidade da aprendizagem;

• os sentimentos de impotência e expectativas frustradas influenciam, diretamente, na

produtividade de qualquer trabalhador.

Segundo Vera Lúcia Ariza, é de grande importância relembrar que em muitas empresas
ainda persistem a mesma estrutura organizacional aplicada para os anos 20, quando os
executivos eram pagos para pensar e os trabalhadores para seguir ordens. Não seria, este,
então, o primeiro ponto a ser refletido, uma vez que a sociedade mudou e os valores dos
trabalhadores também mudaram? E até que ponto estão hoje as empresas dando um
tratamento igual àquele de 1920, destinado a um trabalhador com um nível de escolaridade
e consciência política inferiores àqueles trabalhadores que hoje desenvolvem atividades nas
organizações? Não estão hoje as empresas adotando uma mesma linha filosófica das
organizações passadas, mas desejando resultados adequados à atual realidade ?
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Os novos posicionamentos a serem tomados pelas empresas, diante do desafio de motivar

pessoas são:

• Visão e assimilação de novos valores e compromissos referente aos empregados, ou

seja, o respeito mútuo;

• Mudança do conceito de empregado para o conceito de colaborador. Uma vez que,

enquanto a relação empresa-empregado é paternalista, a relação empresa colaborador é
madura, onde a principal característica é a parceria; e da competitividade entre poderes
passa-se para a colaboração, e ambos crescem e ganham junto;

• Equilíbrio da recompensa econômica com a gratificação emocional, quando da

realização de atividades profissionais;

• Mais que os salários, a participação nos lucros é hoje uma forma de aproximar-se do
perfil ideal do novo trabalhador, independentemente participativo e co-responsável pelo
sucesso da empresa.

• Fatores relacionados ao poder e ao prestígio são necessidades inerentes ao ser humano

e devem ser divididas entre as equipes, e não só para os extratos mais altos na
hierarquia.

O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

1. O homem é pró-ativo: O comportamento das pessoas está orientado para a satisfação

de suas necessidades pessoais e para o alcance dos seus objetivos e aspirações. Por
isso, reagem e respondem a seu ambiente, seja no trabalho seja fora da organização.
2. O homem é social: Se envolve com outras pessoas em grupos ou em organizações.
3. O homem tem diferentes necessidades: O comportamento das pessoas é
simultaneamente influenciado por um grande número de necessidades que apresentam
valências e quantidades diferentes.
4. O homem percebe e avalia: Avalia em termos de suas próprias experiências passadas.
5. O homem tem limitada capacidade de resposta: A capacidade de resposta é função das
aptidões e da aprendizagem. As pessoas não são capazes de se comportar de todas as
formas, pois suas características pessoais são limitadas e restritas.
6. O homem pensa e escolhe: O comportamento humano é proposital, pró-ativo e
cognitivamente ativo.

♦ As pessoas devem aumentar a sua produtividade nas Organizações: aumentando as

habilidades, conhecimentos e competências, intensificando o treinamento e o
aprendizado, aprimorando nossos serviços/atividades, aceitando o desafio de exercer
novas atividades/papéis, medindo e maximizando resultados, contribuindo para a
elevação da produtividade grupal.
♦ As pessoas devem sair da mesmice: Dê oportunidade a si mesmo de entrar em contato
com o novo e perceber como se sente em relação a ele. Crie, invente.
♦ As pessoas devem ser o capital intelectual da organização: “Me dê a oportunidade de dar
o melhor de mim”. Saber extrair o melhor do outro é uma arte que poucos dominam, mas
que em muito enriquece a todos os envolvidos no processo. Só os verdadeiros líderes
fazem-no com a freqüência necessária ao seu sucesso profissional.
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A ARTE DE RELACIONAR-SE
Segundo FANAYA (1997), dizemos com freqüência que queremos aprimorar a nossa
comunicação, que desejamos nos relacionar melhor com as pessoas. Para isso fazemos
cursos, lemos os mais variados livros, assistimos a filmes e... nos esquecemos de praticar.
E teoria sem prática é conhecimento inútil.

Fatores fundamentais para saber relacionar-se:

♦ Agir com maturidade: Dizer as verdades que precisam ser ditas, abrir o jogo. Ouvir a
opinião e os sentimentos alheios mesmo que diferentes dos seus. Saber elaborar e ouvir
críticas e não guardar rancor, saber perdoar, reconsiderar.
♦ Estabeleça relações sinérgicas: Não queira ganhar sozinho, estabeleça parcerias
construtivas em que ambos possam sair ganhando, cada qual para o seu
objetivo/negócio. Some os esforços para atingir os objetivos comuns.
♦ Seja Empático: Coloque-se no lugar do outro e pense como ele pensa, sinta o que ele
sente, perceba o mundo com os seus olhos e depois dialogue.
♦ Seja Claro e Específico: Mostre o que deseja, o que espera em relação ao outro, ao
projeto, à idéia. Honre o estabelecido.
♦ Aproveite as divergências: de idéias, de sentimentos, para agregar novas informações e
enriquecer suas decisões. Esteja emocionalmente aberto e receptivo – desarme-se, não
é uma guerra.
♦ Avalie-se: de forma contínua, porém sem neuras. Seja flexível, reconheça as suas falhas
e seus avanços na arte de relacionar-se.
♦ Aprimore-se na arte: Nunca estamos prontos, há sempre muito o que aprender no que se
refere ao relacionamento com as pessoas. Via de regra, o tratamento que recebemos é a
conseqüência do tratamento que dispensamos.
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2. ADMINISTRAÇÃO DE RH/GESTÃO DE PESSOAS

ADMINISTRAÇÃO

Administração: é uma ciência que estuda as organizações e as empresas com fins

descritivos para compreender seu funcionamento, sua evolução, seu crescimento e seu
comportamento (Chiavenato, 1987).

Administração: é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços

realizados pelos membros da organização e o uso de todos os recursos organizacionais
para alcançar os objetivos estabelecidos (Stoner, 1999).

Administração de Recursos Humanos: É uma especialidade da administração que

surgiu com o crescimento das organizações e com a complexidade das tarefas
organizacionais, que lida com o recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento das
pessoas nas organizações (Chiavenato, 1999).

Administração de Recursos Humanos: É o ramo da administração que garante ter

o número e o tipo de pessoas adequadas para realizar as tarefas que irão ajudar a
organização a atingir seus objetivos de forma eficaz e eficiente (ROBBINS, 1999).

ORIGEM DA GESTÃO DE PESSOAS

Desde o final da Revolução Industrial, as pessoas eram consideradas como recursos de

produção (uma visão burocratizada), onde em muitas organizações falava-se em relações
industriais. O termo Relações Industriais encontrou seu auge em 1950.

Dos mais velhos, quem não se lembra daquela famosa frase "- Vou passar no DP para
resolver uns problemas." ou pior ainda, quando o chefe falava "- Dá um pulinho lá no DP.
Eles têm uma coisinha pra falar contigo." Chiii! Aí é que a coisa complicava. Ou vinha uma
bronca ou chegara a hora de arrumar as malas. Este era o famoso Departamento Pessoal,
aquele que mandava em tudo: na sua carreira, no plano de saúde, no salário, como você
deveria se comportar, que trajes deveria usar, sem falar nas atribuições natas do DP que
eram ditar as normas, vigiar as pessoas e, principalmente, advertir ao mínimo deslize do
funcionário. Ahh! Como o pessoal do DP gostava de pegar um deslize. Era o prazer do
século, comentário por muitos dias dentro do DP, a punição bem aplicada, no momento
certo, estavam cumprindo o seu papel.

Aos poucos, as empresas foram tomando consciência de que este não era o papel daquelas
pessoas. Vigiar era tarefa da segurança da empresa, mesmo assim, não os funcionários,
mas sim, os ladrões. Afinal, DP queria dizer Departamento Pessoal e não Distrito Policial.
Surgiu um DP mais democrático, menos autoritário e menos centralizador. Mudaram até o
nome do departamento que passou a se chamar de Recursos Humanos. Bonito nome,
bonita filosofia. Deu certo em muitas empresas. E tinha tudo para dar certo nas outras se
não fosse os resquícios dos antigos administradores estilo DP que se mascararam de
administradores democráticos e assumiram erradamente o papel de Gerentes ou Diretores
de Recursos Humanos adotando filosofias pseudo-liberais, mas retendo o poder a todo o
custo. O RH começou a liberar mais os funcionários, mas adotava parâmetros matemáticos
para avaliá-los. Começaram a surgir as avaliações de desempenho, as avaliações de
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potenciais que simplificavam em números e gráficos todo o trabalho dos seres humanos,
todo o talento das pessoas que número nenhum poderia quantificar. Nas avaliações de
desempenhos eram evidenciadas pontos negativos sem sentido como o modo de se vestir
ou a barba que freqüentemente estava por fazer. O comportamento das pessoas, como ela
se relacionava e como ela trabalhava em equipe não era trabalhado pelo RH, mas sim, mais
um ponto perdido na maldita avaliação. Quando sobrava espaço na folha de avaliação, o RH
poderia colocar algo "inútil" como aquele objetivo alcançado pelo funcionário, aquele projeto
que ele implementou e deu certo, aquela idéia que ele deu e reduziu os custos da empresa.
A avaliação de potencial era outra ilusão, era "brincar de Deus". Os profissionais de RH
tentavam avaliar o potencial de pessoas muitas vezes sem as conhecerem. A partir disto,
sabia-se exatamente para onde cada profissional deveria ir, qual era o seu potencial de
evolução (ou involução) dentro da empresa. Às vezes o RH até escutava os funcionários.
Enfim, o RH era um departamento auto-suficiente que tinha o poder, a capacidade e a
competência para decidir o que cada um deveria fazer, como e quando.

Vendo que muitas vezes o RH era respeitado mais pelas figuras importantes e imponente
que ostentavam do que pelo seu trabalho que muitas vezes era alvo de chacotas, várias
empresas começaram a modificar este modo de agir do RH. Surgiram novas filosofias,
novos modos de pensar, novos modelos, novas visões para com os seres humanos que não
eram simples "recursos". Novamente começaram trocar o RH de nome. Surgiram os
Departamentos de Talentos, os Departamento de Pessoas, o Departamento de Gente, etc..

A Gestão de Pessoas muda completamente a filosofia de trabalho com as pessoas por uma
razão muito simples: as pessoas devem ser tratadas de pessoas. Números e avaliações não
são mais importantes, mas sim, um trabalho em conjunto. Aqueles que cobravam outrora o
trabalho em equipe devem, agora, serem os primeiros a praticar isto. Ao invés de avaliar, a
Gestão de Pessoas deve desenvolver o empowerment que é a responsabilização,
comprometimento e a autonomia de cada profissional o que conseqüentemente irá
evidenciar a capacidade de inovação e criatividade de cada um. Todos devem ter vida
própria, todos têm de ser respeitados enquanto seres humanos capazes. Está na hora dos
empresários entenderem que funcionários não são mais ativos fixos operacionais da
empresa, mas sim, pequenas empresas auto-suficientes capazes de gerenciar seu próprio
trabalho, sua própria evolução.

A Gestão de Pessoas deve começar este trabalho com os funcionários baseando-se em

quatro eixos: a capacitação técnica, a capacitação pessoal, a auto-motivação e o
comprometimento com as estratégias operacionais.

Capacitação Técnica: neste eixo a Gestão de Pessoas deverá desenvolver trabalhos de

capacitação do funcionário nos aspectos técnicos de seu trabalho. Normalmente, as
empresas já exigem uma determinada capacitação técnica nas contratações, mas nunca são
suficientes. Sempre serão necessários cursos de especialização de sua área não deixando
de lado o desenvolvimento de utilização da tecnologia como o manuseio de computadores
seja em softwares comuns como também o uso da Internet.

Capacitação Pessoal: nem todas as pessoas nascem com as habilidades necessárias

como trabalho em equipe, relações interpessoais, comunicação e marketing pessoal.
Também é papel da Gestão de Pessoas desenvolver este eixo. As pessoas devem saber
trabalhar em equipe, expressar-se bem, saber ouvir, saber apresentar-se e apresentar as
suas idéias.
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Auto-motivação: nenhuma pessoa irá desempenhar seu trabalho se não estiver auto-
motivada. A auto-motivação é algo que surge de dentro para fora das pessoas e somente
quando elas descobrem este seu potencial, podem fazer verdadeiros milagres, atingindo
seus objetivos e transformado-se em pessoas inovadoras e criativas. A Gestão de Pessoas
deve dar condições para isto. Para que o circuito seja fechado, é necessário uma Gestão de
Pessoas transparente, aberta e sincera, mostrando a todo o momento o que ele espera do
funcionário. Aqui também é importante o conceito de contratação interna das empresas,
onde qualquer cargo novo ou a ser preenchido deve ser notificado à todos os funcionários
para que aqueles que ali se identificam se candidatem.

Comprometimento com as estratégias empresariais: como já foi dito, as pessoas agora

trabalham como pequenas empresas auto-suficientes, mas acima de tudo, estão dentro de
uma única empresa que tem suas estratégias definidas. Todas as pessoas devem conhecer
quais são estas estratégias para que possam orientar todos os seus esforços do dia-a-dia
nesta direção. A Gestão de Pessoas deve mostrar isto para os funcionários e para tanto
deve deixar de ser como os antigos DPs ou alguns RHs que tinham simples funções
operacionais. A Gestão de Pessoas deve fazer parte dos grupos de planejamento
estratégico da empresa, pois isto deve ser disseminado por todos os funcionários. Como
podemos ir para algum lugar se não sabemos que lugar é este?

Este novo trabalho da Gestão de Pessoas irá criar funcionários cada vez mais capazes,
competentes, eficazes, criativos e inovadores. Como também, é papel da Gestão de Pesoas
aproveitar os conhecimentos de cada funcionário e difundi-los pelos outros funcionários. Isto
é o que chamamos de Gestão do Conhecimento que agora entra em moda nas empresas
com muita força e com muitos bons resultados.

Assunto baseado no artigo publicado por

Alberto Alvarães
Analista de Treinamento e Desenvolvimento da área de Pessoal; Gerente de Marketing de
Serviços e Webdesigner da VLT Alvarães Informática.

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

• As pessoas como Seres Humanos:

As pessoas são portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação de
trabalho, comunicabilidade, como também as pessoas são portadoras de características de
personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares, etc.

• As pessoas como Ativadores Inteligentes de Recursos: Como elementos

impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e
aprendizado indispensáveis.

• As pessoas como Parceiros da Organização: Cada parceiro contribui com algo na

expectativa de obter um retorno pela sua contribuição.

Parceiros da Contribuem com: Esperam retornos de:

Organização
Acionistas e investidores Capital de risco e Lucros e dividendos
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investimentos.
Empregados Trabalho, esforço, Salários, benefícios,
conhecimentos e retribuições e satisfações.
habilidades
Fornecedores Matérias-primas, serviços, Lucros e novos negócios
insumos básicos,
tecnologias.
Clientes e consumidores Compras e aquisição dos Qualidade, preço,
bens e serviços satisfação, valor agregado.
Fonte: Idalberto Chiavenato, 1999.
SIGNIFICADOS DO TERMO RH OU GESTÃO DE PESSOAS

• Como função/departamento  Órgão de Staff.

• Como práticas de RH  Modo de operar suas atividades.
• Como Profissão  Se refere aos profissionais que trabalham em tempo integral
(selecionadores, treinadores, etc.).

TERMOS PARA DEFINIR AS PESSOAS QUE TRABALHAM NAS

ORGANIZAÇÕES

Funcionários - Empregados - Pessoal - Trabalhadores - Recursos Humanos

Colaboradores - Talentos Humanos - Capital Humano - Capital Intelectual.

GESTÃO DE PESSOAS /ARH: É o conjunto de políticas e práticas necessárias para

conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas.

PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS /ARH:

Ter capacidade de recrutar e manter uma boa força de trabalho eficiente e entusiasmada.

OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS/ARH

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;

2. Proporcionar competitividade à organização: saber empregar as habilidades e
capacidades da força de trabalho.
3. Proporcionar à organização funcionários bem treinados e bem motivados:
Reconhecimento e não apenas aumento de salário. As pessoas devem perceber justiça
nas recompensas que recebem. Recompensar os bons resultados e não recompensar as
pessoas que não tenham um bom desempenho. Tornar claro os objetivos e o modo
como são medidos.
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho: Os
empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão
sendo tratados eqüitativamente.
5. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: Estilo de gerência, liberdade e
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança, etc.
6. Administrar a mudança: Saber lidar com as mudanças, ser ágil.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: Toda atividade de
ARH deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser descriminadas e seus
direitos garantidos.
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ATIVIDADES DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS

Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter

Monitorar
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas
Pessoas

- Recrutamento - Desenhos de - Remuneração; - Treinamento; - Disciplina; -

Banco dados
- Seleção cargos; - Benefícios e - Mudanças; - Hig., Seg.,
- Avaliação de serviços - Comunicações. e Qualidade -
SIG
desempenho de vida;
-Relações
Sindicais
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O PROFISSIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RH: O ADMINISTRADOR

É a pessoa que gerencia, faz com que ela seja bem-sucedida em alcançar seus objetivos.

 Soluciona problemas;
 Dimensiona recursos;
 Desenvolve estratégias;
 Efetua diagnósticos de situações;
 Toma decisões embasadas em fatos concretos.

O conhecimento tecnológico da administração é importantíssimo, básico e indispensável,

mas depende da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja de suas
habilidades.

Para um administrador executar eficazmente um processo administrativo são necessários

pelo menos três habilidades:

 Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas;
 Habilidade Humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com
pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
 Habilidade conceitual: consiste em compreender as complexidades da organização
global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização.

♦ Capacidade de assumir riscos: é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo

empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos, é ter auto-determinação.

♦ Aproveitar oportunidades: capacidade de perceber, no momento certo, as condições

propícias para a realização de um bom negócio.

♦ Conhecer o ramo empresarial.

♦ Senso de Organização: Deve ser capaz de utilizar os recursos disponíveis de forma

lógica, racional e organizada.

♦ Iniciativa e Vontade

♦ Liderança e Relacionamento Interpessoal: O empresário de sucesso tem que ser um

líder e saber se relacionar com os seus empregados que dependem, diretamente, de sua
liderança e ainda saber se relacionar com as pessoas do ambiente externo de sua
empresa.

♦ Espírito Empreendedor: Deve ter a capacidade de transformar idéias em fatos concretos

e dinâmicos. Deve ter um certo inconformismo diante das atividades rotineiras, que
determinam um lento progresso profissional.
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ARH – RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF

Quem deve gerir as pessoas é o gerente/supervisor ao qual eles estão subordinados,

recebendo assessoria do DRH.

O chefe tem autoridade para decidir, agir, comandar sua equipe. É uma responsabilidade de
cada chefe para que as chefias atuem de maneira uniforme e padronizada em relação aos
seus subordinados, tornando-se necessário um órgão de staff.

A assessoria do DRH é importante para proporcionar a devida orientação, regras e

regulamentos.

INTERAÇÃO ENTRE ESPECIALISTAS DE RH E GERENTES DE LINHA

As tarefas de RH são desempenhadas tanto por especialistas de RH, como por gerentes de
linha, por serem responsáveis pela atuação dos seus subordinados. Além das atividades
específicas do gerente de linha em resolver, por exemplo, um problema com uma máquina,
ele também deve cuidar do treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados.

CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF

• Quando os gerentes de linha e os especialistas de RH discordam sobre quem tem

autoridade para tomar decisões sobre as pessoas;
• Nem sempre existe uma distinção clara entre linha e staff nas organizações;
• Área crítica: Disciplina, transferências e promoções

FORMAS DE REDUÇÃO DO CONFLITO

• Demonstrar os benefícios de usar programas de RH;

• Atribuir responsabilidades para ambas as partes;
• Treinar ambos os lados: rodízio entre as posições.

DIFICULDADES BÁSICAS DA ARH:

• Lida com meios e não com fins;

• Lida com pessoas (seres complexos);
• Dificuldade de se saber se está fazendo ou não um bom trabalho.
• Está cheia de desafios e de riscos não controláveis, não padronizados e imprevisíveis.

CENTRALIZAÇÃO DA ARH

Prós:

 Reúne os especialistas de RH em um só órgão.

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 Incentiva a especialização.
 Delimita à área de RH, etc..

Contras:

 Excessiva concentração das decisões e ações no staff.

 Distanciamento do foco de ação.
 Homogeneização e padronização das práticas de RH, etc.

DESCENTRALIZAÇÃO DA ARH

Prós:

 Descentraliza as decisões a ações de RH nos gerentes de linha.

 Adequação das práticas de ARH às diferenças individuais das pessoas.
 Órgão de ARH torna-se consultor interno dos gerentes de linha, etc.

Contras:

 Órgão de ARH perde suas fronteiras e limites.

 Especialistas de RH se dispersam.
 Necessidade de terceirização de atividades burocráticas, etc.

DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO

• Globalização: Pensar globalmente e agir localmente.

• Pessoas: Treinar, educar, motivar e liderar.
• Clientes: conquistar, manter e ampliar a clientela;
• Produtos/serviços: diferenciar os produtos/serviços oferecidos;
• Conhecimentos: Captar a informação disponível para todos e transformá-la em
oportunidades de novos produtos ou serviços;
• Resultados: Implica a necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo
custos e aumentando as receitas.
• Tecnologia: Implica na necessidade de avaliar e atualizar a organização para
acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos.

MITOS QUE IMPEDEM O RH DE SER UMA PROFISSÃO
ANTIGOS MITOS
As pessoas ingressam na área de
RH por gostarem de pessoas
Qualquer um pode ser da área
O RH, lida com o lado maleável de
uma empresa e, portanto, não é
responsável.
O RH se concentra em custos, que
precisam ser controlados
A missão do RH deve ser a de
polícia política e patrulha da saúde
e felicidade.
O RH está cheio de modismo
O RH é ocupado por pessoas
simpáticas
O RH é função de RH
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NOVAS REALIDADES
• Os departamentos de RH não se destinam a
fornecer terapia empresarial ou a ser retiros
sociais ou de saúde e felicidade. Os profissionais
de RH devem criar as práticas que tornem os
funcionários mais competitivos, e não só mais
satisfeitos.
• As atividades de RH baseiam-se em teoria e
pesquisa. Os profissionais de RH precisam
dominar tanto a teoria quanto a PRÁTICA.
• Os impactos da prática de RH sobre os resultados
empresariais podem e devem ser mensurados. Os
profissionais de RH precisam aprender como
traduzir seu trabalho em desempenho financeiro.
• Os impactos das práticas de RH precisam criar
valor pelo incremento do capital intelectual da
empresa. Os profissionais de RH precisam
adicionar valor e não reduzir custos.
• Não cabe à função de RH obediência, e sim aos
gerentes. As práticas de RH não existem para fazer
os funcionários felizes, mas para ajudá-los a se
envolverem. Os profissionais de RH devem ajudar
os gerentes a envolver os funcionários e a
administrar políticas.
• As práticas de RH evoluíram com o tempo. Os
profissionais de RH precisam encarar seu trabalho
corrente como parte de uma cadeia evolutiva e
explicá-lo com menor jargão e mais autoridade.
• Às vezes, as práticas de RH devem forçar debates
vigorosos. Os profissionais de RH devem ser
provocadores e desafiadores e, ao mesmo tempo,
encorajadores.
• O trabalho de RH é tão importante aos gerentes de
linha quanto são as finanças, a estratégia e outros
domínios empresariais. Os profissionais de RH
devem se unir aos gerentes no desbravamento de
questões de RH.
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3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE

PESSOAS
É o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu
futuro por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

Planejamento de pessoal procura estimar as necessidade futuras de pessoal; sem esse

planejamento torna-se difícil a missão do recrutamento interno, pela falta de tempo hábil na
preparação desenvolvimento do pessoal para a promoção.

“Quem sabe faz a hora, não espera acontecer” Vandré.

Existe 3 tipos de empresas: as que fazem; as que assistem e as que nem querem saber o
que está acontecendo. Qual tipo você enquadraria sua empresa?

 MISSÃO

• As organizações são criadas para fazer alguma coisa. Todas têm uma missão a cumprir;
• Significa uma incumbência que se recebe. Representa a razão de ser de uma
organização.
• Pode ser definida em uma declaração formal e escrita – credo da organização.
• Tem que ser objetiva, clara, impulsionadora e inspiradora.
• Deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo, embora seja
relativamente fixa e estável.
• Perguntas básicas para definir uma Missão: Quem somos nós? O que fazemos? Por que
fazemos o que fazemos?

Ex.: McMissão
“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”

 NEGÓCIO

♦ O negócio de uma empresa pode ser definido como a orientação específica de sua
atividade empresarial; aquilo que ela explora, para atender às necessidades do
cliente.

♦ Consiste na relação entre produto e mercado.

♦ As empresas podem ter visão estreita ou ampliada do negócio, o que lhe servirá de
orientação.

VISÃO ESTREITA DE NEGÓCIO VISÃO AMPLIADA DE NEGÓCIO

Vendemos tintas Atuamos no mercado de revestimentos
Vendemos roupas Atuamos no mercado de moda
Vendemos passagens Atuamos no mercado de turismo e lazer

 VISÃO
• É a imagem que a organização tem de si mesma e do seu futuro;
 19

• Está voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que a
organização realmente é, dentro de um prazo de tempo;
• A visão deve refletir uma postura não conformista em relação aos atuais resultados da
empresa.
• A falta de visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta as
organizações e os seus membros quanto às suas prioridades.

ONDE ESTAMOS – 1999 ONDE QUEREMOS CHEGAR – 2002

Somos atualmente a 9ª maior Queremos ser a 4ª maior no Brasil
empresa do Brasil.
Dominamos 60% do mercado. Queremos chegar em 80%
Satisfação dos Clientes atinge 50%. Queremos atingir 80%
Nosso faturamento é de 500 milhões. Queremos faturar 1 bilhão.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

• Objetivo é o resultado desejado que se pretende alcançar, dentro de um determinado

período de tempo.
• Devem ser focalizados em um resultado, ser consistentes, específicos, ser mensuráveis,
ser alcançáveis.
• Tipos de Objetivos: rotineiros (cotidianos), inovadores (agregam algo novo), de
aperfeiçoamento (incrementos).
Exemplo de Objetivo: Ser a melhor empresa do nordeste do ramo de alimentos.

Meta: é um objetivo a curto prazo. Ex: Treinar toda a Gerência da Empresa em

6 meses.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL:

• É um meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da

visão da empresa.
• Parte dos objetivos estratégicos, da missão e da visão que se pretende realizar.
• É um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo.
• Representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e
aproveitar os seus recursos da melhor maneira possível.
• Deve motivar e envolver os colaboradores.
 20

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Missão

Visão Para onde queremos ir?

Objetivos Organizacionais

O que há no ambiente? O que temos na empresa?

Análise Ambiental Análise Organizacional

Quais as oportunidades Quais as forças e fraquezas

e ameaças que existem que temos na organização?
no ambiente?

Estratégia Organizacional O que devemos fazer?

Análise do ambiente: É o processo de identificação de oportunidades e ameaças. Trata-se

de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno.

Análise Organizacional: É o processo de identificação forças e fraquezas da empresa. Trata-

se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser
plenamente aplicadas e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou
melhorados. É fazer um levantamento interno para saber qual é a vocação da empresa e no
que ela pode ser mais bem sucedida.

Plano de Ação: É geralmente restrito a partes ou aspectos específicos da empresa e se

referem a operações atuais ou presentes. Determina O que fazer? Por que fazer? Como
fazer? Quem fazer? Onde fazer? Quando fazer?
 21

PLANEJAMENTO ESTRETÉGICO DE RH

Consiste em um conjunto de ações planejadas e organizadas de maneira estratégica para

identificar necessidades das empresas quanto ao gerenciamento eficaz de seus recursos
humanos, visando possibilitar ganhos reais de produtividade, qualidade e competitividade,
bem como satisfazer os anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores (SILVA,
1999).

• Deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização;

• Refere-se a maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários;
• Planejamento para as necessidades futuras de pessoal de uma organização, levando-se
em conta atividades internas e fatores no ambiente externo.

Procedimentos de Planejamento:
• Planejamento para necessidades futuras: decidindo de quantas pessoas, com que tipo
de habilidades, a organização vai precisar.
• Planejamento para o equilíbrio futuro: Comparar o número de empregados necessários
com o número de empregados atuais que se espera que fiquem na organização.
• Planejamento do recrutamento ou da dispensa de empregados.
• Planejamento do desenvolvimento dos empregados: para garantir que a organização
tenha um suprimento regular de pessoal experiente e capaz.

Elementos centrais no Planejamento de RH

1 – Previsão: Tenta determinar o pessoal de que a organização precisará para manter seu
crescimento e explorar oportunidades futuras. Ex.: o número, o tipo e a qualidade das
pessoas necessárias no futuro; especificam o âmbito das responsabilidades que terão de ser
atendidas e estabelecem que habilidades e conhecimentos serão necessários aos membros
da organização.

2 – Auditoria de RH: Análise e avaliação dos RH atuais da organização, através da

identificação das habilidades e da eficácia no desempenho, avaliar os pontos fortes e fracos
do pessoal em face das necessidade futuras, desenvolvimento de um plano de sucessão
detalhado ou um gráfico de substituições para os níveis mais altos de administração

Fatores que Dificultam o Sucesso das Atividades de RH nas Empresas Segundo SILVA
(1999):

♦ A maior parte das empresas ainda visualiza a questão da ARH como custo inevitável e
não como investimento imprescindível à sobrevivência e competitividade da organização.
♦ Grande parte das empresas implanta ações e programas de RH para atender
reivindicações e/ou solucionar conflitos internos e não de forma integrada e estratégica
aos objetivos da organização.
♦ A maior parte das lideranças está muito mais preparada para lidar com questões e
operacionais do que instrumentos e técnicas de gestão de pessoal.
♦ Em muitas empresas, as atividades, tanto de planejamento como de administração de
RH, são desenvolvidas isoladamente, não permitindo a participação e envolvimento de
outras diretorias, liderança das áreas e empregados.
 22

♦ Ausência de formação, experiência e/ou visão por parte do agente de mudança.

Sucesso do Trabalho de Planejamento Estratégico de RH:

♦ Orientar os agentes de mudança responsáveis das empresas sobre como alavancar esse
processo e/ou sensibilizar a empresa para essa necessidade.
♦ Definir procedimentos práticos e operacionais envolvidos para a elaboração do
planejamento estratégico de RH, suas etapas, fases, processos, ferramentas, etc.

FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RH

1 – Absenteísmo:
• As pessoas nem sempre trabalham exatamente como delas se espera. Elas atrasam,
faltam ao trabalho, perdem dias de trabalho por doenças ou para cumprirem
compromissos pessoais, sofrem acidentes, gozam férias a cada 12 meses.
• Absenteísmo ou ausentismo refere-se as ausências dos empregados por faltas, atrasos
para o trabalho.
• A presença para o trabalho refere-se a quanto tempo o funcionário está disponível para
o trabalho.
• É a freqüência ou duração de tempo de trabalho perdido quando os empregados não
comparecem ao trabalho.
• Pode ser mensal ou anual;
• Se o Absenteísmo mensal ou anual for de 3%, a organização conta com 96% de sua
força de trabalho naquele período.
• O absenteísmo é afetado pela capacidade profissional dos empregados e pela sua
motivação para o trabalho, além dos fatores internos e externos do trabalho.
• A motivação para a assiduidade (freqüência constante) é afetada pelas práticas
organizacionais (recompensas à assiduidade e punições ao absenteísmo).

% A = Nº de faltosos x dias de trabalho perdidos por ausência x 100

Efetivo médio de empregados x número de dias de trabalho

Exemplo: Suponhamos que uma empresa tem, em média, 40 funcionários que deverão
trabalhar 20 dias numa determinada tarefa. Temos, então um Tempo Contratado (TC =
40x20 = 800 funcionários dias). Consideramos, agora que TP = Tempo Perdido de trabalho,
ou seja, 5 funcionários faltaram 5 dias por doença e 10 funcionários faltaram 10 dias por
acidente de trabalho.

TP = Nº de faltosos x dias de trabalho perdidos por ausência

TC = Efetivo médio de empregados x número de dias de trabalho

Ausentismo/Absenteísmo = (5x5) + (10x10) = 25 +100 = 125 = 0,156 = 15,6%

40 x 20 800 800

Deve considerar apenas as faltas e atrasos transformando em horas, mas relacionando

com:
• Faltas por motivos médicos justificadas;
 23

• Faltas por motivos médicos não justificadas;

• Atrasos por motivos justificados ou não.

Deve considerar o pessoal afastado por um período de tempo prolongado:

• Férias;
• Licenças de toda espécie;
• Afastamentos por doenças, por maternidade e por acidentes de trabalho.

2 – Rotatividade de Pessoal

Turnover: Um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional é a Rotatividade

de Pessoal ou Rotação de Pessoal ou Turnover.
O termo Rotatividade de Pessoal é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma
organização e seu ambiente, ou seja, o volume de pessoas que ingressam e que saem da
organização. Geralmente, a Rotatividade de Pessoal é expressa através de uma relação
percentual entre admissões e os desligamentos com relação ao número médio de
participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a
Rotação é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para
desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda, como caráter
preventivo. (Chiavenato:p.156).

A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de

outros para substituí-los no trabalho. A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas
de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas de pessoas para compensar as
saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a
admissão de um substituto como reposição. Isto significa que o fluxo de saídas deve ser
compensado por um fluxo equivalente de entradas de pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p.70).

Uma organização é dinâmica e as vagas surgem por motivos vários: dispensas do

empregador (demissões), pedidos de demissão ( saídas voluntárias), mortes,
aposentadorias, promoções e transferências etc; essas vagas podem ser supridas
internamente, por novas contrações. A dinâmica da entrada e saída de pessoal pode ser
observada no quadro apresentado a seguir.

A distancia de entrada e saída de pessoal em uma organização é chamada de Rotação de

Recursos Humanos flutuação ou ainda turnover. Um número pequeno de rotação de
pessoal é sadio. Os administradores devem, porém, preocupar-se quando rotação
aumenta,uma vez em que há um custo financeiro envolvidos em com as novas admissões
de pessoal e com desligamentos,que são facilmente mensuráveis.Há, no entanto, outro
custos, mais difíceis de ser medidos, como custo de integração e treinamento dos novos
funcionários e os reflexos na atitude pessoal. Ele traz conseqüências na motivação, uma vez
que as demissões em massa provocadas por iniciativa da empresa constantemente causam
insegurança naqueles que ficam e, quando provocados pelos funcionários, geram uma
 24

espécie de obrigação de procura de novo emprego pelos que ficam, para provarem a si
próprios e aos colegas a não incompetência.

O cálculo da Rotação de Pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em

relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro de certo
período de tempo, e em valores percentuais.

% RP = [(A + D)/2] x 100

E.M

Onde,

%RP = Percentual de Rotatividade de Pessoal.

A = Número de Admissões (Entradas)

D = Número de Demissões (Saídas) Sem justa causa +Justa causa + pedido +

aposentadoria + morte.

E.M = Efetivo Médio no período (número de funcionários no início do período somado com o
número de funcionários do fim do período desejado).

O cálculo do RP poderá ser feito mensalmente, semestralmente ou anualmente.

%RPd = D x 100
E.M

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as

admissões no cômputo do índice de rotação de pessoal, mas somente os desligamentos,
sejam por iniciativas da empresa ou dos empregados. (Idalberto Chiavenato, 1992)

RPd = Rotatividade de Pessoal por desligamentos.

D = Número de Demissões (Saídas) Sem justa causa +Justa causa + pedido +

aposentadoria + morte.

%RPa = A x 100
E.M

Quando se trata de analisar as entradas de pessoal e suas causas, não se consideram os

desligamentos no cômputo do índice de rotação de pessoal, mas somente as admissões.
(Idalberto Chiavenato, 1992)
 25

E.M = Efetivo Médio no período (número de funcionários no início do período somado com o
número de funcionários do fim do período desejado).

A = Número de Admissões (Entradas)

E.M = Efetivo Médio no período (número de funcionários no início do período somado com o
número de funcionários do fim do período desejado).

%RPt = [(A + D)/2]+R + T x 100

E.M

Quando se trata de avaliar a rotação de pessoal por departamentos, seções, considerando

o fluxo interno do pessoal dentro e através dos vários subsistemas da organização.
(CHIAVENATO, 1992)

Onde,

RPt = Rotatividade de Pessoal, considerando as transferências.

A = Número de Admissões (Entradas)

D = Número de Demissões (Saídas) Sem justa causa +Justa causa + pedido +

aposentadoria + morte.

R = Recebimento de pessoal por transferência de outros estabelecimentos, departamentos

ou seções.

T = Saídas de pessoal através de transferências para outros estabelecimentos,

departamentos ou seções.
E.M = Efetivo Médio no período (número de funcionários no início do período somado com o
número de funcionários do fim do período desejado).

Entrevista de Desligamento

É feita com os funcionários que se desligam da organização e após a efetivação do

desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é
realizada por um especialista de RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos
(CHIAVENATO, 1999):
♦ Motivo que determinou o desligamento;
♦ Opinião do funcionário sobre a empresa, a gerência e os colegas;
♦ Opinião a respeito do cargo, horário e condições de trabalho;
♦ Opinião sobre salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso;
♦ Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas;
♦ Opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Todos esses aspectos são registrados em um formulário específico para tratamento

estatístico das causas da rotatividade na organização.
 26

Exercício 1

1) Comente a compatibilização entre os objetivos organizacionais e individuais.

2) Quais os principais objetivos da Gestão de Pessoas?
3) Como você estruturaria um órgão de Gestão de Pessoas?
4) Explique o que significa empregabilidade e empresabilidade.
5) O que significa ARH como responsabilidade de linha e função de staff?
6) Por que existem conflitos entre linha e staff? Como resolvê-los?
7) Quais os desafios do terceiro milênio? E o que a ARH tem a ver com eles?
8) Por que é importante conhecer o percentual de absenteísmo de uma empresa?
9) Explique a importância de conhecer a rotatividade de pessoal de uma empresa?
10) Na sua opinião o que é planejamento estratégico de RH?

Exercício 2

a) A Empresa Vencer S/A tinha em janeiro de 2000, 100 funcionários, em fevereiro de 2000,
possuía uma quadro de 120 funcionários e em março, 116 funcionários. Foram admitidos
neste período 20 pessoas e demitidos 4 colaboradores. Calcule o percentual de
rotatividade de pessoal desta empresa e de maneira fictícia, procure justificar a
rotatividade.

b) A Empresa Viver Bem & Cia. Ltda atua no ramo de alimentos, atualmente possui, em
média, 100 funcionários que executam atividades variadas. Em 1 mês cada funcionário
deve trabalhar 30 dias. 10 funcionários faltaram o trabalho durante 2 dias e não
justificaram o motivo da falta. 9 funcionários faltaram por motivo de doença durante 3
dias. Calcule o percentual de absenteísmo desta empresa e quais ações você tomaria
para diminuir o absenteísmo?

Exercício 3

A empresa varejista Compre Bem & Cia. Ltda. atende pedidos por telefone na cidade de São
Paulo. Dados por meio do cadastro de clientes da empresa sugerem que há poucos clientes
no Bairro Alpha Ville. Levantamentos feitos junto ao escritório local do IBGE apontam haver
no bairro Alpha Ville moradores com perfil compatível com o mix (variedade) do varejista
Compre Bem. Por outro lado, a empresa concorrente Preço Bom estava pensando em se
instalar na cidade. A Compre Bem possui um excelente departamento de listas, capaz de
obter nomes de clientes com rapidez, porém o sistema de computador já está no limite de
sua capacidade de operação. A empresa Compre Bem deseja conquistar 350 novos clientes
no bairro Alpha Ville em 03 meses, enviando 500 catálogos e agendando 60 visitas/mês de
apresentação para esses clientes em potencial. Elegeu Sr. Pedro como responsável pelo
projeto cujo custo total é estimado em R$15 mil, esperando-se obter lucro de R$ 25 mil com
vendas de R$ 245 mil. De acordo com o caso que você leu, descreva o plano de ação
traçado pela empresa, seguindo os passos a seguir.
Análise da situação atual: Quem é a Compre Bem, Ponto forte, Ponto fraco, Ameaça,
Oportunidade, Objetivo e Meta. Qual o plano de ação da Compre Bem?

Exercício 4
 27

Forme um grupo composto por 5 pessoas e procure discutir sobre a importância da

entrevista de desligamento. Assim que for obtido um consenso do grupo, elabore um
formulário de entrevista de desligamento para a sua empresa. Após a elaboração das
perguntas, o grupo deve apresentar aos demais colegas da turma o porquê de cada
pergunta.

Exercício 5
Sr. Evandro, proprietário da empresa Xisto Ltda., está enfrentando a situação relatada
abaixo.
Há três anos, ao identificar problemas de desempenho de pessoal, o Sr. Evandro decidiu
implementar uma política de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), acreditando ser esta a
grande solução. Assim agindo, a função de Recursos Humanos resumiu-se ao T&D, sendo
que o Recrutamento e a Seleção, e a Avaliação de Potencial foram centralizados na pessoa
do Sr. Evandro. Observou-se que, após o processo, os funcionários passaram a demonstrar
uma competência maior na execução das tarefas, embora com um aumento significativo da
rotatividade de pessoal. Noventa e cinco por cento do pessoal que deixou a empresa no ano
passado colocaram como motivo do desligamento os baixos salários e a falta de
perspectivas profissionais, embora gostassem muito de trabalhar na empresa. O Sr. Evandro
passou a centrar suas críticas na área de T&D, alegando que os investimentos feitos em
treinamento estavam redundando em custos, pois os prováveis benefícios dele advindos
eram, na realidade, usufruídos por outras empresas. Diante da situação exposta, você, como
consultor contratado pela empresa Xisto Ltda, o que recomendaria ao Sr. Evandro?

Exercício 6
O LÍDER IDEAL

Leia as afirmações abaixo e numere de acordo com a importância que você dá a cada
característica:
Para a característica mais importante escreva o número 1 e assim por diante, até nº 13 para
que você considera menos importante.

CARACTERÍSTICA DE COMPORTAMENTO DO LÍDER IDEAL

CARACTERÍSTICA INDIVIDUAL GRUPAL

Delega autoridade a seus subordinados em
assuntos que afetam diretamente o trabalho
deles.
É justo ao apreciar/avaliar o trabalho dos
seus subordinados.
Dá sua opinião (boa ou ruim) sobre trabalho
dos seus subordinados.
Dá orientações gerais e deixa o
subordinados à vontade para executarem o
trabalho.
Sua porta está sempre aberta para ouvir
opiniões e problemas de seus subordinados.
Confia no trabalho dos outros.

Reconhece o trabalho bem realizado.

 28

Respeita seus subordinados como

pessoas.

Permite que seus subordinados

critiquem sua atuação como chefe.
Costuma elogiar trabalhos bem feitos.

Proporciona oportunidades de
aperfeiçoamento e desenvolvimento para
seus subordinados.
Costuma gracejar para diminuir a
tensão do grupo.
Comunica as razões de todas as
decisões.

Exercício 7

No senso comum, a idéia de conflito aparece geralmente associada a algum sentido

negativo como desavença, desarmonia, desacordo, desaprovação, desentendimento, intriga,
incongruência, discordância, oposição, dentre outros. Apesar disso, o conflito é uma
condição geral dos homens, assim como das organizações. Denota a existência de idéias,
sentimentos, ações e/ou interesses divergentes. O reconhecimento e a análise do conflito no
contexto da Teoria Administrativa contribuíram para o seu entendimento como possuindo,
também, uma dimensão positiva. Dentro das organizações, verificam-se diversos tipos de
conflito como: de interesses, de papéis, hierárquico, de identidade, de personalidade, entre
outros.
Como pode ser o conflito percebido de forma positiva dentro das organizações?
Comente.

Exercício 8

ESTUDO DE CASO: CORTE DE PESSOAL

A empresa Três Rios é uma média manufatura que vem tendo problemas financeiros devido ao
aumento da competitividade. Assim sendo, a sua diretoria, representada pelo Presidente João
Marco, optou por cortes de pessoal para reduzir os custos variáveis e chamou seu gerente de
Recursos Humanos, Luís Cláudio, para providenciar as demissões.

Luís Cláudio, após uma análise do seu quadro de Pessoal, decidiu iniciar o processo em um grupo
de nove funcionários da área de informática que, após a informatização da empresa, estava com
capacidade ociosa.

Para tanto, ele tomou as seguintes decisões: escolheu uma sexta-feira para informar ao grupo sobre
a demissão e chamou cada funcionário pessoalmente para dar a notícia. Ele iniciava a conversa
fazendo a avaliação de desempenho do demitido, ressaltando os pontos fracos, a fim de justificar a
 29

demissão. A reação de cada um era muito negativa: todos esboçavam reações agressivas criticando
a empresa, alegando que a mesma não tinha reconhecimento pela cooperação de seus funcionários,
etc.

Após o terceiro funcionário, todos os que eram chamados pelo gerente já sabiam que se tratava da
demissão. Instaurou-se na área um clima de terror. Ninguém conseguia desempenhar as suas
tarefas. Em um determinado momento, Luís Cláudio chamou a sua secretária a fim de fazer uma
solicitação, e a mesma entrou em sua sala muito nervosa, pedindo pelo amor de Deus que ele não a
mandasse embora.

Luís Cláudio se surpreendeu e tratou logo de tranqüilizá-la, colocando-se numa posição de

vítima e explicando-lhe que ele só estava cumprindo decisões tomadas pela diretoria e transmitidas
pelo Presidente, das quais fora apenas informado.

Com base no caso descrito, responda às perguntas abaixo, justificando as suas respostas.

a) Você acredita que a forma pela qual o Presidente comprometeu Luís Cláudio, informando-o
apenas da decisão da diretoria, dificultou a condução do processo? Como você se comportaria
no lugar do Presidente?

b) Se você fosse o gerente de Recursos Humanos (Luís Cláudio) o que faria para que o clima
organizacional não fosse afetado pelo processo de demissões?

c) Avalie o comportamento ético/moral de Luís Cláudio.

Exercício 9

Marta trabalha na empresa XYZ. Seu cargo é o de consultora especializada em organização. Seu
trabalho consiste basicamente em elaborar projetos sobre racionalização de estruturas e processos
organizacionais, para outras empresas, clientes da XYZ.
Ela possui algumas características básicas de personalidade, tais como assertividade, iniciativa,
autoconfiança, etc., que tornam seu desempenho excelente em relação aos projetos que desenvolve:
apresenta trabalhos altamente qualificados. Em relação ao grupo de colegas consultores, ela se
destaca pela competência. O Sr. Jorge, supervisor da equipe, tem alta consideração pelo trabalho
dela.
Marta, porém, está criando um problema para a empresa. Ela não consegue cumprir o horário de
entrada e de saída: quase sempre chega atrasada, muitas vezes sai antes de a jornada terminar e
sempre falta ao trabalho mais do que a média das demais pessoas da empresa.
Tal postura está provocando grande insatisfação nos demais consultores.
Em função desse fato, a empresa criou o horário móvel de trabalho, extensivo a todos os
funcionários. Mesmo assim, Marta não consegue cumprir os limites do horário flexível; passou
mesmo a faltar com mais freqüência.
Quando questionada a respeito dessas faltas e atrasos, Marta expôs seu problema: ela é
notívaga, dorme muito tarde e tem muita dificuldade para acordar cedo. Sua maior disposição física e
psicológica ocorre justamente no período noturno, adentrando a madrugada. Marta argumentou,
também, que o desenvolvimento de seus projetos dependia unicamente dela, não demandando a
colaboração e a participação de outros consultores - realmente, alguns consultores trocam
informalmente idéias com os demais, mas cada consultor desenvolve sozinho seu projeto, do início
ao fim. Marta ainda acrescentou que, em se tratando de qualidade do projeto, o horário de trabalho
 30

influencia muito pouco, pois o que interessa são os resultados obtidos e o cumprimento do
cronograma.
O Sr. Jorge tem de tomar uma decisão em relação a Marta, mas não sabe qual deve ser. A
princípio, não gostaria de perdê-la, mas percebe que a insatisfação dos consultores tende a
aumentar cada vez mais.

Identifique e justifique as sugestões que você daria ao Sr. Jorge para resolver esse
problema.
 31

Bibliografia Consultada

BARABBA, VICENT P. E GERALD ZALTMAN.(1992). A voz do mercado: a vantagem

competitiva
através da utilização criativa das informações do mercado. Makron, São Paulo, 05-15.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Teoria geral da administração. 3 ed., Mcgraw-hill, São

Paulo, pp.24-58.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Campus: Rio de janeiro. 1999.

FANAYA, NELSON E DIRCE CONTE. Estratégias RH em ação: reflexões para evolução

pessoal e
profissional. Qualitymark: Rio de janeiro. 1997.

INSTITUTO IMAM.(1995). Investindo nas Pessoas- guia para desenvolvimento dos

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TQM International, São Paulo, 12-35.

MATOS, FRANCISCO GOMES DE, CHIAVENATO, IDALBERTO. Visão e ação estratégica.

Makron Books: São Paulo, 1999.

OLIVEIRA, MARCO ANTÔNIO DE. Gerente alto-astral: anedotas para fazer pensar. Gente,
São
Paulo, 1996.

PAGNONCELLI, DERNIZO; PAULO VASCONCELOS FILHO. (1992): Sucesso empresarial

planejado. Qualitymark, Rio de Janeiro, pp.10-40.

RODRIGUES, VALTER. Varejo na era digital seu sucesso está mudando. Você já sabe o
que fazer?
Globo, São Paulo, 1.998.

REVISTA RH EM SÍNTESE. (1995) . A Força da Economia Informal. Ano 01, nº 04,

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15 e 68-69.

REVISTA T&D. (1996). Treinamento e Desenvolvimento. Ano 04, nº 46, outubro, 29-31.

SILVA, MÁRIO CELSO MARCONDES E. Competência e Resultados em Planejamento

Estratégico
de Recursos Humanos. Qualitymark: Rio de janeiro. 1999.