Montesinos Solórzano, César. Tesis de Ing. de Minas. 2007

Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa Escuela Profesional de Ingeniería de Minas
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE GEOLOGÍA, GEOFÍSICA Y MINAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS
LA PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA BÁSICA EN LA SEGURIDAD

PARA MAYOR PRODUCTIVIDAD
COMPAÑÍA MINERA ARES (U. P. SELENE – EXPLORADOR)
Tesis presentada por el Bachiller:

MONTESINOS SOLÓRZANO, César Gerardo
Para optar el Título Profesional de:
Ingeniero de Minas
AREQUIPA – PERU
2007
Montesinos Solórzano, César -1

DEDICATORIA
A Dios, por la gracia que

celestialmente me brinda su
bendición en el acrecentar de mi
vida.
Con eterna gratitud a mi padre,
Juan, por su incesante apoyo en la
conclusión de mis estudios.
Con inmensurable ternura a mi
esposa Bertha y a mis hijos:
César, Valeria y Rodrigo, quienes
día a día me inspiran para
desarrollar cada vez mejor mi
profesión.

AGRADECIMIENTOS
El agradecimiento en forma especial al Grupo Mauricio Hochschild, a sus
unidades operativas de Arcata, Ares y Selene de la CIA. Minera Ares las cuales
me abrieron las puertas para el éxito de mi carrera.
Al ing. Luciano Taco Prado Superintendente de la Unidad Selene – Explorador
por el apoyo brindado para la elaboración del presente trabajo.
A la Universidad Nacional de San Agustín, Alma Mater de la cual me siento
orgulloso de ser egresado, a los ingenieros docentes que laboran en esta
prestigiosa casa de estudios.
Un sincero agradecimiento al Ing. Dante Melo Salinas, mi asesor, por su

importante información con lo que contribuyó notablemente en la culminación
del presente trabajo.

ÍNDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
Capitulo I: Introducción 11
1.1. Justificación y preguntas de la investigación

1.2. Objetivos
1.3. Variables
1.4. Hipótesis
1.5. Seguridad - referencias
1.5.1. Antecedentes nacionales
1.5.2. Situación actual y avances
1.5.3. Seguridad en minería nacional
1.5.4. Estadísticas en minería subterránea
a. Análisis de incidentes y accidentes por categorías
b. Tipos de accidentes
Capítulo II: Marco Teórico 33
2.1. Diagnóstico y Programa de Seguridad

2.1.1. Trabajo base
2.1.2. Situación actual de la empresa
2.1.3. Preparación de un documento guía que ayude a tener mayor
interés por la seguridad
2.1.4. Evaluación del diseño y planeamiento en minería subterránea
2.1.5. Aportar conocimientos relacionados con el tema para la empresa y
trabajador
2.2. La Planificación, Estrategia Básica en la

2.2.1. Definiciones de la terminología utilizada en el campo de la

seguridad ocupacional
2.2.2. Planteamiento del problema
2.2.2.1. Definición del problema.
2.2.2.2. Modelo de causalidad de pérdidas
2.2.3. Principios de seguridad
2.2.4. Necesidad de desarrollar un sistema de gestión de seguridad
2.2.5. Formación de conciencia en seguridad y planificación
2.2.6. Control administrativo de peligros y riesgos
2.2.7. Gerenciamiento de las causas básicas de los incidentes
2.2.8. Planeamiento estratégico de la implementación del sistema de
seguridad
2.2.9. Objetivos, metas y programas
2.2.10. Estructura y responsabilidad
2.2.11. Control operativo.
2.2.12. Formación, entrenamiento y capacitación.
2.2.13. Control documentario
Capítulo III: Métodos de Trabajo 110
3.1. Descripción de la U. P. Selene – Explorador

3.1.1. Ubicación y accesibilidad
3.1.2. Método de explotación
3.1.3. Recursos
3.1.3.1. Clima y fisiografía
3.1.3.2. Flora
3.1.3.3. Fauna
3.1.3.4. Energía eléctrica
3.1.4. Aspecto socio – económico
3.1.5. Producción
3.1.6. Seguridad
3.1.7. Medio Ambiente
3.1.8. Historia

3.1.9. Objetivos
3.1.9.1. Objetivos generales
3.1.9.2. Objetivos específicos
3.1.10. Diagnóstico situacional actual de seguridad
3.2. Aspectos Mineros

3.2.1. Métodos de explotación
3.2.1.1. Corte y relleno ascendente
3.2.1.2. Minado por almacenamiento provisional
3.2.2. Servicios auxiliares
3.2.2.1. Instalación de aire comprimido
3.2.2.2. Equipo de perforación
3.2.2.3. Tipo de perforadoras
3.2.2.4. Voladura
3.2.2.5. Equipo de limpieza
3.2.2.6. Equipo de acarreo
3.2.2.7. Relleno detrítico
3.2.2.7.1. Descripción del sistema
3.2.2.7.2. Preparación y transporte
3.2.2.8. Ventajas y riesgos del relleno detrítico
3.2.2.9. Desventajas del relleno detrítico
3.2.3. Reservas
3.2.3.1. Reservas minerales
3.2.3.1.1. Clasificación del mineral por su valor
a) Mineral económico
b) Mineral marginal
c) Mineral sub – marginal
3.2.3.1.2. Clasificación del mineral por su certeza
a) Mineral probado
b) Mineral probable
c) Mineral posible o prospectivo
3.2.3.2. Cubicación de reservas
3.2.3.3. Vida probable de la mina

3.2.3.4. Programa de exploraciones

3.2.4. Procedimientos estándares de las operaciones actuales.
Capítulo IV: Consideraciones de la Metodología Aplicada y los

Impactos potenciales identificados 145
4.1. Acción que produce impacto

4.2. Tipo de efecto
4.3. Área de influencia
4.4. Magnitud
4.5. Tendencia
4.6. Duración
4.7. Probabilidad de ocurrencia
4.8. Mitigación
4.9. Optimización
4.10. Implicancias
4.11. Significancia
4.12. Correcciones y modificaciones
4.13. Resultados de la evaluación
Capítulo V: Resultados de la Investigación 151
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS 165

RESUMEN
En el presente trabajo veremos en el capítulo primero que, cuando uno desea

solucionar los diferentes problemas de carácter operativo, gerencial y administrativo
que conllevan a la ocurrencia de incidentes y accidentes en una organización como la
nuestra. Encontraremos que la planificación en la seguridad es una herramienta muy
útil, no solo para la seguridad, sino que mediante una correcta aplicación de sistemas
de Gestión Preventiva, fundamentados en normas internacionales universalmente
reconocidas y aceptadas, servirá también para toda actividad minera en el Perú,
puesto que es considerada como la más riesgosa asociada a un sistema productivo,
La seguridad y su planificación en muy importante en la minería nacional y en

particular en minería subterránea. Por lo que contar con planes de acción, no solo nos
permite monitorear los avances, sino también modificar y mejorar las acciones
tomadas. El uso de lineamientos de actividades preventivas y de mitigación para
reducir al mínimo los impactos negativos y aprovechar los impactos positivos. Al
practicar la explotación racional de los recursos minerales con seguridad, cuidando la
vida, salud ocupacional, bienestar, confort de los trabajadores con tecnología limpia en
equipos y el ambiente. Estableciéndose por ello objetivos de carácter general y
específicos para su solución; y asimismo las variables e indicadores correspondientes.
Así nuestra Hipótesis de trabajo (Hi): es que con la planificación, como estrategia
básica en la seguridad, se logrará mejorar y elevar la productividad empleando
menores recursos y preservando todo medio que interviene en el proceso productivo.
Luego se presenta una breve descripción de la historia de la Seguridad y etapas de la

labor minera en nuestro país. Además se describen las etapas del desarrollo de la
Seguridad dentro de las organizaciones pasando por cuatro etapas, y su relación con
la cultura de la empresa. Se establece el contexto de la Seguridad en la minería
nacional, y se presenta una sinopsis del Reglamento de Seguridad e Higiene Minera
D. S. N° 046-2001-EM, norma que rige las acciones en Seguridad en nuestro país.
Finalmente se presenta una serie de estadísticas referentes a minería nacional, así
como una tipificación de los accidentes de acuerdo al Reglamente de Seguridad e
Higiene Minera.

En el capítulo dos, primera parte, se tiene un diagnóstico de las operaciones actuales,

el modelo a seguir que refleje el Sistema de Seguridad que se plantea. Inicialmente se
presenta el trabajo base, es decir el modelo de Sistema que se sugerirá implementar.
Luego se hace una revisión más detallada de la situación actual de la empresa, con el
análisis del Sistema del Sistema de Gestión de Riesgos implementado. A continuación
se dan las pautas para la preparación de un documento guía que ayude a tener mayor
interés por la Seguridad. Además se presenta una evaluación del diseño y
planeamiento en minería subterránea con la finalidad de diagnosticar los principales
riesgos y peligros de esta actividad minera. Y se aporta una serie de conocimientos
relacionados con el tema para la empresa y trabajador, especialmente en relación a la
Identificación de Riesgos y Evaluación de Peligros (IPER).
En la segunda parte las bases para el desarrollo de un Sistema de Seguridad

basados en la planificación como estrategia básica. Se presentan algunas definiciones
comunes en el campo de la Seguridad ocupacional, la problemática de la Seguridad
en la minería, y se aborda su estudio por medio del modelo de causalidad de pérdidas.
A continuación se abordan los principios de la Seguridad, y se plantea la necesidad
de desarrollar un sistema de gestión de seguridad. Se procede con las pautas para la
formación de conciencia en seguridad y planificación. Luego se presentan las
herramientas para realizar un control administrativo de peligros y riesgos, y la
metodología para el gerenciamiento de las causas básicas de los incidentes y el
planeamiento estratégico de la implementación del sistema de seguridad. Se exponen
los objetivos, metas y programas del Sistema de Seguridad, la estructura y
responsabilidades de los componentes, el control operativo, los procedimientos de
formación, entrenamiento y capacitación, y finalmente la necesidad de un control
documentario.
El capitulo III se inicia con una breve descripción de la U. P. Selene – Explorador, el

método de explotación, diferentes recursos contiene tres secciones: clima, flora y
fauna, aspectos socioeconómicos frente a las comunidades aledañas y su
responsabilidad social. Temas acera de la producción, seguridad, medio ambiente,
historia y objetivos de la unidad, y un diagnóstico de la situación actual en Seguridad
de la U. P. En aspectos mineros, se describen los dos métodos de explotación: corte y
relleno ascendente, y el método de minado por almacenamiento provisional, servicios
auxiliares: instalación de aire comprimido, el equipo de perforación, los tipos de
perforadoras, la voladura, el equipo de limpieza, el equipo de acarreo, el relleno

detrítico, ventajas, desventajas y riesgos. Luego las reservas clasificadas por su valor
y certeza, su cubicación, vida probable de la mina y el programa de exploraciones.
Finalmente, los procedimientos estándar de las operaciones actuales.
En el capítulo IV, Consideraciones de la metodología aplicada y los impactos

potenciales identificados se revisan las consideraciones adoptadas en cuanto a la
metodología, y los conceptos de los impactos potenciales identificados. De esta
manera, se revisa la acción que produce impacto, el tipo de efecto, el área de
influencia, la magnitud, la tendencia, la duración, la probabilidad de ocurrencia, la
mitigación, la optimización, las implicancias, la significancia, las correcciones y
modificaciones; y finalmente la importancia de los resultados de la evaluación.
Finalmente, se presentan los resultados del tema, con una propuesta para el Sistema
de Seguridad de la U. P. Selene – Explorador, que puede ser extrapolada a las demás
unidades de producción de la Compañía Minera Ares y del Grupo Hochschild.
Montesinos Solórzano, César - 10

CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Justificación y preguntas de investigación
Los procesos industriales y en particular, los relacionados a la actividad minera,

conducen a asumir riesgos operativos altos, producto de variadas actividades y
de diferentes grados de probabilidades de ocurrencia y severidad. Los sistemas
de Gestión Preventiva, fundamentados en normas internacionales
universalmente reconocidas y aceptadas, proporcionan una verdadera opción
para instrumentar un excelente y adecuado control de todas esas actividades e
inclusive la posibilidad de ejecutar las correcciones necesarias, para encauzar
cualquier desviación que pudiera ocurrir. La transformación de una Cultura
Reactiva en una eminentemente proactiva es totalmente posible y los sistemas
de Gestión Preventiva son el factor clave del éxito.
La actividad minera en el Perú, es considerada como un riesgo asociado a un

sistema productivo, siendo la más riesgosa dentro de todas las actividades
industriales; que posee, además, elevados índices de accidentabilidad y de
pérdidas. Esta situación demuestra la necesidad de que la gerencia y el nivel
ejecutivo deben asumir un rol protagónico en la prevención de accidentes
basados en un enfoque y administración moderna de la Seguridad Industrial y
Ocupacional, cuyos beneficios van más allá de una simple concepción de
Seguridad reactiva.
La seguridad en la minería nacional se rige mediante el actual Reglamento de

Seguridad e Higiene Minera, que es un conjunto de normas de orden técnico,
legal y social cuyo fin es la protección de la vida humana, la promoción de la
salud y la seguridad, así como la prevención de accidentes e incidentes,
relacionados a las actividades mineras

La planificación en minería subterránea es importante debido a que de esa

manera podremos identificar los planes de acción más apropiados para
recuperar la falta de control. Al seguir normas y estándares de seguridad
significa fijar las expectativas y requisitos que éstas deben alcanzar, en
términos de cantidad, calidad, modalidad, niveles responsables, formas de
información, registro, etc. y con ayuda del avance tecnológico como por
ejemplo el estudio y aplicación de la geomecánica en el diseño del minado,
llegaremos a los objetivos planteados para la producción minera, y es
planificación, estrategia básica.
Todos los programas que estén destinados a elevar la calidad y productividad,

deben estar basados en esquemas de trabajo bien definidos. Contar con
planes de acción, no solo nos permite monitorear los avances, sino también
modificar y mejorar las acciones tomadas. Para tal fin tratamos en lo posible de
realizar nuestro trabajo con eficiencia; así, nuestra retribución es la satisfacción
de haber contribuido con el desarrollo del país, de la empresa y nuestra
familia.
En base a la revisión bibliográfica de los diferentes trabajos de investigación

desarrollados hasta nuestros días, éstos abordan aspectos de seguridad, de
recursos y salud sin profundizar el aspecto ambiental. Por esta razón
estableceremos un Programa de Seguridad propio de tendencia lógica de
sistemas incorporados, para las distintas Unidades de Producción de la
Compañía Minera ARES, y en particular para la U. P. Selene – Explorador. Es
así, que la importancia de esta tesis radica en la fijación y establecimiento de
lineamientos básicos para la elaboración de un buen programa de seguridad
con actividades de gestión ambiental, EIA Auditorias Ambientales y
Certificación, su objetivo primordial es proteger los recursos o ambientes
internos y externos a la empresa, sobre lineamientos de actividades
preventivas y de mitigación para reducir al mínimo los impactos negativos y
aprovechando impactos positivos; así como en la obtención de una herramienta
para practicar la explotación racional de los recursos minerales con seguridad,

cuidando la vida, salud ocupacional, bienestar, confort de los trabajadores con

tecnología limpia en equipos y el ambiente.
¿Cuál es la utilidad de la planificación en la seguridad, así como cuáles son los

riesgos que pueden presentarse, en los ámbitos laboral y ecológico, que
muchas veces culminan en incidentes y accidentes, afectando de esta manera
a la empresa social, legal y financieramente?
¿Cuáles son los problemas de carácter operativo, gerencial y administrativo

que llevan a la ocurrencia de incidentes y accidentes, afectando de esta
manera a la empresa social, legal y financieramente. Se evaluarán qué
medidas y procedimientos deben seguirse en la gerencia y nivel ejecutivo para
asumir un rol protagónico en la prevención de accidentes basándose en un
enfoque y administración moderna de la Seguridad Industrial y Ocupacional?
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivos generales
Elaborar un Programa de Seguridad para la Compañía Minera ARES, con

énfasis en la U. P. Selene – Explorador en base a planificación de prevención.
Determinar la importancia de la planificación como estrategia básica en la

seguridad en la Compañía Minera ARES (U. P. Selene - Explorador).
Presentar el presente proyecto de investigación para optar el título profesional

de Ingeniero de Minas.
1.2.2. Objetivos específicos
Aplicar la planificación, estrategia básica en la seguridad para incrementar la

productividad, utilizar las herramientas del gerenciamiento y administración de
riesgos.

Obtener resultados proactivos de seguridad en la mayor productividad.
Determinar las características de la masa rocosa asociada a la zona a evaluar

con énfasis en la planificación.
Establecer las condiciones de estabilidad de las excavaciones relacionadas al

método de minado e instalaciones con IPER.
Prever incidentes y accidentes teniendo como elemento fundamental en la

determinación de los mismos la visión, misión, metas y el buen
aprovechamiento de datos propios de la mina.
Elaborar reglamentos internos de trabajo referidos a las labores que presentan

mayor riesgo con procedimientos estándares.
Elaborar un Programa de inspecciones.
Identificar los peligros y evaluar los riesgos en cada área de trabajo.
Valorar la frecuencia y consecuencia de la exposición al riesgo.
Desarrollar un plan de acciones correctivas y mejoramiento continuo.
Implementar el Plan de ejecución y cumplimiento.
Monitorear, dirigir, controlar la implementación del Plan de ejecución y

cumplimiento.
Diseñar formatos de registros que puedan ser usados en el proceso del IPER.
Establecer y proporcionar procedimientos para una mejor organización de

estos trabajos.

1.3. Variables e indicadores
Se cuenta con las siguientes variables independientes: La planificación,

estrategia básica, el Decreto Supremo Nº 046-2001-EM., Normas Legales
Legislativas y Reguladoras de auditorias de seguridad establecida por el
Estado Peruano, empresa y trabajadores, la aptitud del Estado Peruano y sus
instituciones responsables en auditorias, en cuanto a la elaboración del Estudio
de Seguridad. Investigaciones y experiencias de auditoria para la planificación
zonal y local.
Las variables dependientes: el macizo rocoso, la productividad, el

comportamiento humano reactivo o preactivo, el exhaustivo cumplimiento de
normas legales, nacionales e internacionales, la certificación con ISO, la
eficacia y eficiencia en la aplicación por parte de la Empresa de normas legales
legislativas y reguladoras establecidas en auditorias de seguridad por el Estado
Peruano en Obras de minería, la eficacia y eficiencia en la aplicación por parte
de la Empresa de nuevos métodos para establecer el grado de seguridad que
produce las Obras en minería.
Los indicadores son: el planeamiento geomecánico de la exploración,

desarrollo, preparación y producción del macizo rocoso, la disminución de
registro de accidentes en zonas con alto riesgo de trabajo, el diagnóstico de
cultura de seguridad en base a la nueva filosofía de seguridad de trabajo, la
reducción de costos operativos, la mitigación de impactos negativos, la
organización y formación de instituciones auditores en seguridad, el cuidado
del medio ambiente, y las nuevas normas para el diseño y planificación de
diagnósticos de seguridad.
1.4. Hipótesis
La Hipótesis de trabajo (Hi): que con la planificación, estrategia básica en la

seguridad, se logrará mayor productividad empleando menores recursos y
preservando la ecología.

1.5. Seguridad - referencias

1.5.1. Antecedentes nacionales
El Perú un país tradicionalmente minero que a lo largo de su historia ha tenido

la oportunidad de desarrollar la Minería y también la Industria. El
desenvolvimiento de estas dos actividades económicas, se ha desarrollado en
general casi aisladamente del contexto mundial. Hoy, que nos desenvolvemos
en un mundo globalizado en el proceso de adecuarnos a ella, estamos
sufriendo desordenes especialmente en lo que a Control de Pérdidas Humanas
se refiere.
Es así, que en la actualidad específicamente en el sector Minero, en nuestro

afán de convertirnos en un País moderno, sentimos la necesidad de
compararnos, con la actividad minera mundial, dándonos cuenta,
lamentablemente, que nuestros índices son altos y preocupantes.
A continuación revisaremos las etapas por las que pasó nuestra minería, y de
que manera fueron evolucionando la tecnología y los conceptos de gestión de
riesgos, planificación y seguridad.
Etapa Pre – Inca
En esta época se daba una aplicación de alta tecnología en cuanto a fundición,

elaboración de instrumental quirúrgico, utensilios, joyas. Además, los métodos
de trabajo se encontraban en equilibrio y respetaban a la vida y al ecosistema.
Etapa Inca
En esta época se da una mejora y complementación de las épocas anteriores.
Diagnósticos de nuestros antecedentes

Las épocas hasta aquí desarrolladas (Pre – Inca e Inca) son dignas de
tomarse muy en cuenta como método de trabajo y tecnología avanzada en el
mundo para esa época. Como antecedente socio cultural, el trabajador peruano
se convierte en el heredero natural con las culturas más importantes del
mundo, comparadas con culturas de Mesopotamia, Egipto, Grecia, etc.
Época Colonial
En la época colombina, por estar éstos en un proceso de conquista, se

despreció totalmente el factor humano dentro de los trabajos mineros en la
colonia. Es así que no se tienen estadísticas de las cuantiosas pérdidas
humanas ocurridas en las mitas.
La población peruana de ese entonces que alcanzaba aproximadamente a

unos 12 millones de habitantes se redujo dramáticamente hasta disminuir a
unos 6 millones de habitantes. En esta dramática cifra de pérdidas humanas,
mucho tuvo que ver el trabajo en las minas subterráneas.
Las causas de este asombroso índice de frecuencia y severidad de estos

accidentes fueron el desprecio a la vida humana por considerar a los herederos
del Imperio Inca seres inferiores.
Época Republicana
En los inicios de la época republicana muy poco cambió el tratamiento a los

trabajadores mineros en comparación a la época colonial. Es así que los
índices de frecuencia y severidad estuvieron en niveles incalculables. Esta
época se desenvolvió en forma similar a la precedente hasta la aprobación del
Código de Minería en 1950. Este Código fue gestado, diseñado y ejecutado
por el ingeniero Mario Samamé Boggio.

En el código de minería se sientan las bases de Programas de Seguridad

incipientes pero muy importantes. En este contexto hubo compañías mineras
muy importantes como la Cerro de Pasco Corporation, Southern Perú,
Centromin Perú, Marcona Mining, Buenaventura y otras que aplicaron
programas de seguridad de avanzada, para ese entonces incentivados por la
experiencia de sus países y el Código de Minería.
Por los años 60 del siglo 20 la época es caracterizada por el crecimiento

sindical y gobiernos obtusos sin ninguna clase de objetivos que crearon
inseguridad no solo en la industria minera si no en el país entero.
Este fenómeno atizado con el terrorismo trajo dificultades, al desenvolvimiento

de los pocos empresarios mineros que quedaron, a consecuencia de la
inestabilidad e inseguridad reinante en ese entonces. Es por eso que, a pesar
de la muy buena intención de los empresarios peruanos, no se pudo gestar ni
aplicar programas de control de perdidas humanas integrales.
Hoy que el Perú cuenta con una estabilidad económica, seguridad, claridad en
los objetivos como país, hemos logrado una confiabilidad internacional,
especialmente dentro del ámbito de los inversionistas.
Es así que en esta nueva realidad asistimos a importantes y modernas

inversiones extranjeras por un lado, y por otro lado a las inversiones de
compañías mineras peruanas.
Ahora que asistimos a una realidad con necesidades de un país moderno, se

hace necesario aplicar programas de control total de pérdidas, adecuados a la
minería e industria peruana, considerando la realidad y el análisis del
desenvolvimiento socio económico del país, identificando al trabajador peruano
como heredero de una historia importante.

Diagnóstico actual
En los últimos siete años hemos tenido menos accidentes que sus dos
periodos similares precedentes. Los índices de seguridad, comparados con lo
que sucede en el contexto del mundo globalizado aún son preocupantes.
Por esta razón creemos que el problema incide en el proceso productivo y

dentro de éste, en el factor más importante de la producción, el humano. Por lo
tanto se puede afirmar que la falla está en el sistema y no en parte de ella.
Además, estos índices no son producto de legislaciones recientes ni cambios
en los sistemas administrativos.
1.5.2. Situación actual y avances
La evolución de la seguridad
Inicialmente se hacía un análisis instintivo del riesgo en el momento de actuar

basado en tendencia natural a no lastimarse. Luego se adicionó a éste análisis
la admisión de que toda tarea implica lesiones inherentes a ella, y que los
mandos no actúan previniendo lesiones. En esta etapa la seguridad no era
considerada en la administración empresarial y el cero no era considerado.
En esta 1ra generación (hasta 1900), que empieza con la revolución industrial a
fines del Siglo XIX, la administración era centralizada, la cobertura sólo para
lesiones personales, los protagonistas eran un encargado o Comité (la
seguridad a cargo de un no profesional), los puntos de intervención eran post-
suceso y cuando se presentaban síntomas evidentes; es decir la estrategia de
acción era la reacción. Se veía a la seguridad como un mal necesario.
La organización reactiva en seguridad tiene como meta el acatamiento, la

gente tiende a administrar su seguridad por su instinto natural, el encargado de
la Seguridad dirige el esfuerzo (escribe las reglas y procedimientos), la
Gerencia promueve y se reacciona con disciplina. Para este enfoque el cero no

es realista.
En la 2da generación (1900 – 1970) la administración era centralizada, con

cobertura para accidentes, enfermedades profesionales, daños a la propiedad,
los protagonistas eran los especialistas, los comités de seguridad, el
departamento de seguridad, los puntos de intervención son el pre-contacto,
actos y condiciones inseguras (síntomas), la estrategia de acción era la de
acciones puntuales y asistemáticas. Para ellos la Seguridad era una
responsabilidad social.
Se evidencia un comportamiento dependiente en seguridad, debido al

comportamiento paternal de la Gerencia, la Seguridad es gobernada por
normas y regulaciones, las actividades eran centradas en la Gerencia, la
comunicación era selectiva de objetivos, la disciplina era usada como
herramienta de desarrollo. Tenían al cero como visión.
En la 3ra generación (desde 1970 hasta 1990) la administración era

descentralizada con cobertura a eventos generados de daños y derroches, los
protagonistas eran la línea de mando de operaciones, los puntos de
intervención eran causas básicas o problemas reales, la estrategia de acción:
Sistematización de la seguridad (preventiva: proactiva). La Seguridad era una
herramienta de gestión.
El comportamiento es independiente en seguridad, con un proceso y la

complejidad de las operaciones bien comprendidas, el compromiso personal
con la seguridad, los individuos pueden auto dirigirse. La mayoría de las
mejoras están basadas en procedimientos, los individuos comparten la lógica y
las ideas. El cero era visto como objetivo.
Finalmente, en la 4ta generación (1990 – siglo XXI) la administración es en

línea, la cobertura de incidentes con efectos físicos, psicológicos, económicos,
legales, ambientales, funcionales, etc; los protagonistas son cada miembro de
la organización; los puntos de intervención son en el origen o fuente de los

problemas (Análisis de riesgos), la estrategia de acción es la Seguridad

implícita. La Seguridad es vista como una fuente de ventaja competitiva.
Se da un comportamiento interdependiente en seguridad, con cooperación

dentro y entre equipos, con “Cuidador de pares”, orgullo organizacional, la
supervisión lidera cómodamente, los equipos están completamente
involucrados en fijar objetivos y mejoras. Se ve al cero como expectativa.
La Figura 1.1 permite apreciar los estadios de desarrollo en cuanto a una

cultura de seguridad, de acuerdo a lo ya descrito.
DECRETO
Incipiente y
sin
CUIDADOR
estructura CREENCIA
DE SUS PARES
INDICE PERSONAL
EN LINEA
• Valor individual
DE INSTINTO •Seguridad integrada
NATURAL al trabajo
LESIONES
SUPERVISORES
POR SI
MISMO EQUIPO
(ORGANIZACIÓN) REACTIVA DEPENDIENTE INDEPENDIENTE INTERDEPENDIENTE
(GENERACIO 1ra. 2da. 3ra. 4to.
1918 1970 1990
Figura 1.1. Estadios en el desarrollo de una cultura de seguridad
La seguridad y su relación con la cultura de una empresa
Los Procesos de mejora en Seguridad se relacionan con los cambios en la

cultura de la Empresa. La cultura se define como un conjunto habitual y
tradicional de formas de pensar, sentir y reaccionar; son características de
como una sociedad enfrenta sus problemas. Asimismo, la Cultura
Organizacional es un modelo de creencias y expectativas que tienen todos los
miembros de una organización, que configura el comportamiento de los

individuos y grupos dentro de la organización.
En muchas empresas la cultura la definen como “la forma en que hacemos las
cosas aquí “
La cultura de la empresa está referida a la motivación al cambio, a unificar

esfuerzos del personal, a una cultura de valores, creencias, comportamientos, y
experiencias.
La cultura de la empresa puede ser inadaptable, debido a que su estilo de

gestión es burocrático, hay falta de iniciativa, falta de creatividad, deficiente
información interna y ausencia de liderazgo. Mientras que puede ser flexible si
hay proactividad, apoyo interpersonal, conflictos y colaboración, innovación y
cambio, integración de áreas, y estimulación del liderazgo
La evolución de las culturas de seguridad pasa por un momento tradicional, en

el cual existe control de lesiones, acción correctiva reactiva, responsabilidad en
el Dpto. de Seguridad, vigilancia (seguimiento), labor policial, descubrimiento
de acciones y condiciones subestándar, sanciones, instrucción formal sobre
acciones correctivas. Luego a un momento moderno con control de pérdidas,
sistematización de acciones preventivas, responsabilidad en la línea, asesoría
en terreno, labor formadora (instrucción permanente), fijación de estándares,
amplio criterio, estímulo de la participación y compromiso, basada en la ética
profesional y el conocimiento legal.
La transformación de la cultura de seguridad de dependiente a

interdependiente presenta 5 fallas comunes en los métodos de mejora basados
en comportamiento que son: comunicación en un solo sentido (solo el
observador), falta de conexión con el liderazgo y otros sistemas de seguridad,
proceso de observación limitado a interacciones “par - a - par” programadas,
comportamientos clave no conectados con el potencial de lesiones/probabilidad
y genéricos en naturaleza que generan resultados a largo plazo que no son
parte del proceso; y dificultad para impactar valores personales por seguridad.

Actualmente la Seguridad es uno de los pilares de la competitividad, junto con

productividad, calidad y medio ambiente. Para esto, la empresa debe tener una
visión sistemática, basada en conocer el escenario en que actuamos, actuar en
las fuentes de los problemas, ejercitar un enfoque sistemático, flexibilidad,
adaptación al cambio, actualizarse en todo, avanzar rápidamente, orientarse
mas a las personas, y principalmente una visión de futuro.
Es preciso posicionar un nuevo concepto preventivo enfocado en prever,

predecir y preactuar. Para esto existen retos actuales como: personal proactivo,
competencia, lo excelente, lo importante, el trabajo Inteligente, el compromiso,
el practicar, el hacer bien lo que es necesario, el aprender y desaprender; que
deben enfrentarse a paradigmas antiguos como son: personal reactivo,
incompetencia, lo bueno, lo urgente, trabajo intenso, participación, predicar,
hacer bien las cosas y aprender.
El cambio de paradigmas implica costo, reglamentos legales, recompensa por

resultados, control desde arriba hacia abajo, individualismo, lo proactivo por lo
reactivo, que la Seguridad sea la Prioridad, un arreglo rápido, inversión,
responsabilidad empresarial, recompensa por conducta, compromiso de todos,
trabajo en equipo, que la Seguridad tenga un valor y el mejoramiento continuo.
Este proceso de cambio de paradigmas (paradigma: formas de pensar

tradicionales), implica la revisión del paradigma antiguo que junto con
información nueva contribuirán a formar el paradigma nuevo. Implica que cada
persona este en su lugar 24 horas al día y 7 días a la semana, con una meta
Triple Cero: cero accidentes fatales / incapacitantes, cero accidentes triviales
(lesiones menores) y cero accidentes fuera del trabajo.
Todas las empresas tienen que hacer de la competitividad global una meta
estratégica. Ninguna empresa puede tener la esperanza de sobrevivir, y ni
hablar de ser exitosa, a menos que este a la altura de los estándares fijados
por los líderes de su campo en cualquier lugar del mundo.

1.5.3. Seguridad en minería nacional
En nuestro país la minería es el sector de mayor desarrollo productivo y

dinámico, que además constituye el factor de mayor influencia en el
crecimiento económico.
En ésta interviene el hombre como factor principal de la producción, por lo tanto

el trabajador debe ser visto con nueva filosofía acorde al desarrollo de la
tecnología moderna de la seguridad y salud minera.
Desde hace pocos años atrás y a raíz de los lamentables resultados obtenidos
en la dirección de Seguridad en el País, en algunas minas Peruanas, se
iniciaron procesos sistematizados de cambio en el manejo tradicional de la
Seguridad; estos, se comenzaron a dar vía la implementación de los
denominados Sistemas de gestión de Seguridad y Salud (DNV, NOSA) y/o
Sistemas Modernos é Integrados de Gestión de Riesgos (ISTEC).
Este tipo de procesos nuevos para el País, tuvieron resultados positivos en

algunas operaciones mineras (BHP Tintaya y Grupo Hochschild), pero en la
mayoría de empresas los inconvenientes fueron muchos, producto de una
estrategia inadecuada, aunada a una pobreza profunda en las categorías de:
Involucración, compromiso, liderazgo y responsabilidad del personal
“estratégico” que conforma el equipo gerencial de las organizaciones, para con
el Proceso.
Reglamento de Seguridad e Higiene Minera D. S. N° 046-2001-EM
El Reglamento de Seguridad e Higiene Minera es un instrumento legal de

carácter promotor, que recoge los conceptos modernos de los sistemas de
seguridad minera desarrollados en los países mineros del mundo. Este
reglamento obedece a una necesidad técnica de adecuación al avance de la
tecnología moderna de la gestión de seguridad minera, y de su aplicabilidad
conciente dependerá el éxito de la prevención de los accidentes. Esta norma

consagra el lema que “la seguridad es responsabilidad de todos”
Objeto
- Desarrollar una cultura preventiva de seguridad y salud.

- Practicar la explotación racional de los recursos minerales, cuidando la
vida, salud de los trabajadores y el ambiente de trabajo
- Fomentar el liderazgo, compromiso, participación y trabajo en equipo de
toda la organización en la seguridad minera
- Lograr entre los trabajadores una moral elevada que permita identificarse
con sus compañeros, el trabajo y la propia empresa.
- Promover el conocimiento y fácil entendimiento de los estándares,
procedimientos y prácticas para realizar trabajos bien hechos, mediante la
capacitación.
- Practicar la adecuada fiscalización integral de la seguridad en las
operaciones mineras
Títulos del Reglamento
1. Gestión del sub-sector minería
Capítulo I. Disposiciones Generales: Alcances y Objetivos; Definición de

Términos.
Capítulo II. Atribuciones y obligaciones: Autoridad Minera; Fiscalización

Minera; Fiscalizadores Externos.
2. Gestión de las empresas mineras
Capítulo I. Derechos y Obligaciones: Del Titular; De los Supervisores; De

los Trabajadores; Empresas Especializadas.
Capítulo II. Gestión de la Seguridad e Higiene Minera: Liderazgo y

Compromiso; Política de Seguridad e Higiene Minera; Programa Anual de

Seguridad e Higiene Minera; Comité de Seguridad e Higiene Minera; Jefe
del Programa de Seguridad e Higiene Minera; Capacitación; Equipo de
Protección Personal; Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos;
Salud Ocupacional; Señalización de las áreas de trabajo y Código de
Colores; Permisos de Trabajo; Comunicaciones; Inspecciones, Auditorías
y Control; Preparación y Respuestas para Emergencias; Primeros
Auxilios, Asistencia Médica y Educación Sanitaria; Investigación de
Incidentes y Accidentes; Estadísticas; Bienestar y Seguridad.
3. Gestión de las operaciones mineras
Capítulo I. Estándares de las Operaciones Mineras: Control del Terreno;

Accesos y Vías de Escape; Ventilación; Drenaje; Explosivos; Perforación
y Voladura; Transporte, Carga, Acarreo y Descarga; Operaciones en
Concesiones de Beneficio; Prevención y Control de Incendios; Control de
Sustancias Peligrosas; Planos y Mapas; Explotación de Carbón;
Explotación en Placeres.
Capítulo II. Estándares de Servicios y Actividades Conexas: Manejo de

Materiales; Electricidad; Sistema de Candados y Tarjetas de Seguridad
(Log Out – Tag Out); Iluminación; Agua, Aire Comprimido y Calderos;
Sistema de Izaje; Escaleras y Andamios; Maquinaria, Equipos y
Herramientas; Edificios e Instalaciones; Transporte de Personal.
Anexos
Anexo 1. Destrucción de Explosivos Malogrados.
Anexo 2. Destrucción de Fulminantes y Espoletas.
Anexo 3. Velocidad del Aire (en metros por minuto) necesaria para obtener
una temperatura efectiva de 30 ºC.
Anexo 4. Concentraciones Máximas Permisibles.
Anexo 5. Análisis de los Accidentes Incapacitantes.
Anexo 5A. Código de Clasificación.

Anexo 6. Equipo Mínimo de Salvamento Minero.

Anexo 7. Aviso de Accidente Fatal a la Dirección General de Minería.
Anexo 7A. Informe de Investigación de Accidente Fatal (Titular)
Anexo 7B. Informe de Investigación de Accidente Fatal (Inspector)
Anexo 7C. Ficha Médica Ocupacional.
Anexo 8. Clasificación de Accidentes en Minería.
Anexo 9. Tabla de Días Cargo.
Anexo 10. Niveles de Iluminación.
Anexo 11. Código de Señales y Colores.
Anexo 12. Cuadro Estadístico de Incidentes.
Anexo 13. Cuadro Estadístico de Seguridad.
Anexo 14. Inducción y Orientación General para uso del Departamento de
Seguridad e Higiene Minera.
Anexo 14A. Inducción y Orientación General para uso de Supervisores.
Anexo 14B. Programa de Capacitación en el Trabajo / Tarea.
La reducción de los problemas de seguridad con tendencia a cero accidentes,

dependerá del grado de liderazgo y compromiso de los titulares mineros para
con la seguridad minera con estricto sentido de responsabilidad en la aplicación
de este instrumento legal; así como su entendimiento cabal por parte de todos
los actores, principalmente los trabajadores, a quienes deben estar dirigidos
todos los esfuerzos, para desarrollar la cultura de seguridad.
1.5.4. Estadísticas en minería subterránea
a. Análisis de incidentes y accidentes por categorías
Las estadísticas que se muestran a continuación fueron proporcionadas por

el Instituto de Seguridad Minera durante el XI Seminario de Seguridad
Minera.
- Accidentes fatales

140 120000
120 100000
Nº accidentes fatales
Nº de trabajadores
100
80000
80
60000
60
40000
40
20 Fatales 20000
Trabajadores
0 0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Años
Figura 1.2. Número de accidentes fatales vs. Número de trabajadores para el Periodo
1995 – 2006, en el ámbito nacional.
Fuente: Instituto de Seguridad Minera.
La Figura 1.2 muestra como a partir del 2002 el número de trabajadores

aumentó, mientras que el número de accidentes fatales bajó o se mantuvo
constante. En la Figura 1.3 se muestra el número de accidentes fatales por
cada 10000 trabajadores, donde se observa que el número máximo de
fatalidades se registró en el 2002, mientras que el mínimo en el 2006.
12
10
Nº de fatalidades
8
6
4
2
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Años
Figura 1.3. Número de accidentes fatales cada 10000 trabajadores entre el 2000 y
2006, en el ámbito nacional.

En la Figura 1.4 se muestra la proporción de accidentes considerando los

trabajadores provenientes de contrata minera y los trabajadores contratados
por la Mina misma, donde se aprecia que la mayor cantidad de accidentes
fatales es presentada por los trabajadores provenientes de una contrata
minera.
100%
90%
Nº accidentes fatales
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Mina 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Contrata
Años
Figura 1.4. Número de accidentes fatales considerando a los trabajadores

provenientes de contratas mineras y trabajadores contratados por la Mina misma,
entre los años 2000 y 2006 para el ámbito nacional.
Fuente: Instituto de Seguridad Minera
La Figura 1.5 permite observar una situación interesante, a medida que el

número de trabajadores va aumentando, el índice de frecuencia va
disminuyendo, hasta alcanzar su mínimo en el 2006. La evolución del índice
de gravedad (Figura 1.6) y el índice de accidentabilidad (Figura 1.7) es
similar a la presentada por el índice de frecuencia.

18 120000
16
100000
Índice de frecuencia
14
Nº de trabajadores
12 80000
10
60000
8
6 40000
4
IF 20000
2 Trabajadores
0 0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Años
Figura 1.5. Índice de Frecuencia vs. Número de trabajadores para el periodo 1995 –
7000 120000
6000
100000
Índice de gravedad
Nº de trabajadores
5000
80000
4000
60000
3000
40000
2000
IG
1000 20000
Trabajadores
0 0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Años
Figura 1.6. Índice de gravedad vs. Número de trabajadores para el periodo 1995 –
Fuente: Instituto de Seguridad Minera

Índice de accidentabilidad 120 120000
100 100000
Nº de trabajadores
80 80000
60 60000
40 40000
IA
20 20000
Trabajadores
0 0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Años
Figura 1.7. Índice de accidentabilidad vs. Número de trabajadores para el periodo

1995 – 2006, en el ámbito nacional.
b. Tipos de accidentes
Siguiendo el Reglamento de Seguridad e Higiene Minera existen 4

clasificaciones de para los tipos de accidentes, y se detallan a continuación.
a. Según el tipo. Desprendimiento de rocas; Operación de carga y descarga;

Acarreo y transporte; Manipulación de materiales; Caídas de personas;
Operación de maquinarias; Perforación de taladros; Explosivos;
Herramientas; Tránsito; Intoxicación - Asfixia - Absorción – Radiaciones;
Energía eléctrica; Temperaturas extremas; Succión y/o enterramiento por
hundimiento del mineral; Derrumbe, deslizamiento, soplado de mineral o
escombros; Desatoro de chutes, tolvas y otros; Otros (especificando el tipo
de accidente).

b. Según la lesión anatómica. Contusiones; Heridas; Traumatismo encéfalo

craneano (T. E. C.); Traumatismos múltiples; Quemaduras; Asfixia (Por:
Sofocación, Compresión, Enterramiento, Ahogamiento); Mordeduras y
picaduras; Fracturas; Infecciones; Lumbago; Hernia; Amputaciones;
Intoxicaciones (Por: Gases, Metales, No Metálicos); Electrocución; Cuerpos
extraños; Otros.
c. Según el origen. Condición subestándar; Acto subestándar.
d. Según previsión. Previsible; Imprevisible.
Asimismo, en la Figura 1.8 se muestra estadísticas de tipos de accidentes

para el año 2006, que terminaron en fatalidades.
Desprend rocas
27%
Derrumbe, deslizamiento,
soplado de mineral o escombros
40%
Explosivos
Tránsito
Acarreo y transporte
11%
Otros
5% 8%
9%
Figura 1.8. Estadísticas de accidentes fatales y su causa para el año 2006.


CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. DIAGNÓSTICO Y PROGRAMA DE SEGURIDAD
2.1.1. Trabajo base
El trabajo base en cuanto al diagnóstico de la situación actual de la mina y la

elaboración de un Programa de Seguridad consiste en la revisión de los
diversos Sistemas de Gestión de Seguridad con la finalidad de encontrar un
modelo acorde con las exigencias legales, acorde con la evolución en el
campo, y que a su vez permita establecer claramente una estructura lógica
para la implementación del mismo. Es así que se ha elegido como trabajo base
el siguiente:
1. Compromiso
Sostenido; de arriba – abajo; igual importancia producción, cliente, costos,
beneficio; invertir tiempo, dinero y formación permanente; ejemplo personal:
normativa, equipo protección individual, constantemente, estándares altos,
prioridad igualitaria; observar a menudo más inteligentemente; corregir con
efectividad; mantener cumplimiento; involucrar a los empleados.
2. Política
Declaración esencial de creencias; explícita, escueta, escrita, publicada,
conocida, revisada; ante dudas: decisoria. Ej. Alcanzar el máximo nivel de
seguridad en el desarrollo de nuestras actividades industriales, a fin de
conseguir que nuestro capital humano (empleados, contratistas y personas de
nuestro entorno) se expongan a los mínimos riesgos para su salud.

Principios:
1. El personal es el elemento clave
2. Compromiso de la gerencia
3. Responsabilidad de la línea de mando
4. Meta “Cero” de accidentes e incidentes
5. Formación y entrenamiento
6. Comunicaciones efectivas
3. Metas y objetivos agresivos

Igual al de otras áreas de gestión; meta=final, objetivo=próximo; motiva
desempeño; dirige y planifica mejoras; evalúa progreso; reales y alcanzables;
conocidos, publicados, informados, reconocidos.
4. Organización
Sistema de comités de seguridad: función de línea; aumenta la
responsabilidad; vehículo formal de comunicación; asigna recursos y
actividades. Es gestionable igualitariamente y en cascada desde arriba.
5. Responsabilidad en la línea de mando

De arriba – abajo; Comunicaciones; aceptada por la línea; responde por su
responsabilidad (rendir cuentas): evaluaciones de desempeños, descripción de
puestos de trabajo.
6. Función Área de Seguridad

Consultora, Asesora, Coordinadora, Apoyadora, Consejera
7. Alto nivel de desempeño en normas y procedimientos

Incluye normas, procedimientos, estándares, “la mejor práctica”
Normas: escritas, razonables, conocidas, cumplidas, obligadas
Ejemplo de los mandos
Formación
Si es necesario: disciplina

8. Observaciones preventivas de seguridad

Sólo prácticas / hábitos de conducta
En campo por los mandos / empleados
Motivante, participativa, apreciativa
Detecta, muestra, corrige, orienta, instruye
Registradas, analizadas, programas específicos
9. Comunicación
En los centros de trabajo: en todas direcciones
Otras reuniones de gestión
Informes
Sucesos, discursos, medios, conversación diaria
Publicidad: vitrinas, publicaciones periódicas, etc.
Circulación de informes, accidentes / observaciones
Reuniones diarias

Inicial + reciclaje
Reuniones: participativas; amplias; diarias, periódicas
Entrenamiento diario + oportuno
11. Investigación / análisis / informe de accidentes

Todos
Análisis de causas básicas
Objetivo: Prevenir
Recomendar corrección
Efectuar recomendaciones
Seguimiento de correcciones
Comunicación del aprendizaje
Legal / estadísticas / sectorial
Tendencias – análisis, programas específicos

12. Motivación
Involucrar en vez de participar: reuniones, comités, grupos AD HOC
Ejemplo personal
Reconocimiento / disciplina
2.1.2. Situación actual de la empresa
La seguridad en Selene tiene un papel muy importante, a tal punto que se

cuenta con una Gerencia Corporativa de Seguridad, Salud y Medio Ambiente,
lo que hace que las superintendencias de SSMA en las 4 unidades del grupo
MHC dependan directamente de esta, favoreciendo enormemente la gestión en
seguridad en todo el grupo.
En la U. P. Selene - Explorador se ha implementado (al igual que en todas las

unidades del grupo Hochschild) el Sistema de Gestión de Riesgos ISTEC. El
sistema de Seguridad en Selene - Explorador está basado en el sistema
ISTEC, dada la amplitud de temas que este sistema abarca, a continuación se
dará una visión general del Sistema ISTEC.
El Sistema ISTEC ha sido investigado y publicado por International Safety

Training and Technology Company (ISTEC). Es una empresa que brinda un
moderno Sistema de Gestión de Riesgos y un moderno Sistema de Seguridad.
Los objetivos de este Sistema son conseguir una mayor producción con
calidad, minimizar los incidentes (cero accidentes), preservar el Medio
Ambiente, y preservar la salud de todos los trabajadores.
Cuentan con una Cultura de Seguridad que consiste en un conjunto de

principios, percepciones y creencias que comparten los miembros de una
organización con respecto a la prevención de accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales sobre los cuales se construye el decidir de la
gestión de prevención de riesgos.

La U. P. Selene - Explorador cuenta con un Sistema de Gestión de Riesgos, el

que se dan algunas normas para el trabajo en la Mina, se establece además el
objetivo, el lema corporativo, la visión y valores de la institución. El objetivo de
se Sistema es el de reducir o minimizar los riesgos involucrados en las
diferentes tareas de las operaciones y desarrollar un sistema disciplinado y
sistemático.
Para esto el Sistema cuenta con cinco componentes:
- Los 12 principios, que son la base o cimentación.

- El PROAUDIT (Programa de Auditoría), que son las columnas y vigas, es
decir la estructura.
- El modelo del proceso, que corresponde a las paredes.
- El modelo de actitud, que corresponde al techo.
- La capacitación constante, que corresponde a las instalaciones.
Los doce principios del Sistema son:
- Principio de integración. Integrar personas, equipos, instalaciones y otros.

- Principio de interés mutuo. Interés por parte de la empresa y del trabajador,
si ambos cumplen ambos ganan.
- Principio de Refuerzo de la conducta. Reforzar las buenas conductas,
haciendo un reconocimiento público.
- Principio de punto de acción. Estar en los lugares de los hechos, en los
frentes de trabajo.
- Principio de participación. Los trabajos se realizan mejor cuando existe
participación de todo el personal.
- Principio de liderazgo con el ejemplo. Predicar lo que se practica.
- Principio del partidario clave. Buscar objetivos o vender una idea a través
de la persona con quien se tiene confianza.
- Principio de reacción al cambio. Todo cambio genera reacción, actualmente
el mundo está en un cambio constante, no hay que temer, hay que
prepararse.

- Principio de implementación por fases. Realizar los cambios poco a poco

explicando los beneficios.
- Principio de las causas básicas. Preguntarse el por qué hasta encontrar el
problema raíz.
- Principio de la minoría crítica. El 20% de trabajadores causan el 80% de
incidentes.
- Principio de las causas múltiples. La acumulación o la repetición de varias
causas en un tipo de incidente pueden acabar en un accidente.
El PROAUDIT o Programa de Auditoria, que tiene seis secciones y elementos

por cada sección, sumando 83 elementos en total. Cada elemento que se
implementa es un estándar y de los estándares se obtienen los procedimientos
de trabajo seguro.
Las secciones del PROAUDIT son:
1. Sistemas de gestión e integración. 18

2. Seguridad laboral y protección física 21
3. Salud, higiene y medicina ocupacionales 14
4. Seguridad del proceso en las operaciones 09
5. Prevención y protección contra incendios 07
6. Protección ambiental. 14
83 elementos
El modelo del proceso es una herramienta de gestión que sirve para minimizar
los riesgos, con un mejoramiento continuo y tendencia al 100 % de control del
riesgo.
El modelo de actitud, en el que se establece que el factor humano es el

causante mayor de los accidentes con 98 %. Así, el 88% de los accidentes es
causado por error humano en actos inseguros, el 10% por error de diseño en
condiciones inseguras, y el 2% por la naturaleza a través de terremotos,
huaycos, etc. Reconocen que la persona es el engranaje problema para que

funcione perfectamente el Sistema de Seguridad. De esto se deduce que es

necesario elevar el nivel de cultura hacia un liderazgo de cada persona.
Finalmente, la Capacitación constante abarca básicamente cuatro cursos,

Curso General del Sistema, Curso de Inspecciones, Curso IPER (Identificación
de Peligros y Evaluación de Riesgos), y el Curso de Investigación de Incidentes
– Accidentes.
En el Curso General los trabajadores reciben información sobre el Sistema

Selene, en el cual se dan principios y se dan las pautas generales del sistema,
además se establece el criterio de mejora continua del mismo.
En el Curso de Inspecciones, se determinan los siete pasos básicos para una

inspección, que son:
1. Planeamiento y preparación
2. Realización de la Inspección
3. Revisión y priorización de los resultados de la inspección, incluyendo una
clasificación de peligros.
4. Reporte
5. Asignación de responsabilidades y acciones correctivas
6. Retroalimentación y seguimiento
7. Documentación y sistema de llenado
Además se establecen los tipos de inspecciones y los términos clave para

identificar los peligros.
El Manual de IPER está basado en el hecho de que ninguna actividad es

absolutamente segura. En este documento se instaura el enfoque del mismo,
una serie de preguntas para evaluar riesgos, todo esto enmarcado en 10
pasos, que a continuación se enumeran:

Paso 1. Asegurarse de que el proceso sea práctico

Paso 2. Involucrar a todos los elementos clave
Paso 3. Usar un enfoque sistemático
Paso 4. Apuntar a la identificación de riesgos mayores o principales
Paso 5. Juntar toda la información
Paso 6. Empezar identificando peligros
Paso 7. Evaluar los riesgos
Paso 8. Observar cual es la realidad actual
Paso 9. Incluir a todos los empleados en riesgo
Paso 10. Registrar las evaluaciones por escrito
Finalmente la guía para la Investigación de accidentes, cuenta con una

herramienta para el análisis de las causas raíces.
Todas las actividades en este sentido en la U. P. Selene – Explorador se

encuentran enmarcadas en el Reglamento de Seguridad e Higiene Minera.
2.1.3. Preparación de un documento guía que ayude a tener mayor interés

por la seguridad
El éxito de cualquier Sistema Moderno e Integral de Gestión de Riesgos,

estriba en el hecho de incidir y lograr cambiar el nivel de Cultura de la
Organización (nuevas y mejores formas de hacer las cosas, rotura del status
quo), de tal forma que se instaure y convierta en una nueva forma de vida de la
gente de la Empresa, claramente visible en su accionar diario y que puede ser
medida vía las actitudes, comportamiento y compromiso de todo el universo de
personal; si esto no se da, el proceso ha tenido “fallas”, que requieren de una
mejora inmediata.
La estatura de los estándares desarrollados y sus prácticas de trabajo reales,

son otras dos variables fundamentales de medición del nivel de desempeño de
la operación. El manejo responsable de la Gestión Integral de Riesgos en las
empresas de clase mundial, se ve plasmada por la práctica permanente de un

conjunto de rasgos culturales claves, impregnados en el intelecto y en el

corazón de su personal “estratégico” (alta gerencia), que hacen posible un
liderazgo eficaz y facilitan el proceso de mejoramiento continuo.
El involucramiento y el compromiso para con el proceso, trabajo en equipo, el

hecho de conferir poder a la gente, empatía permanente, la búsqueda contínua
de nuevas y mejores formas de hacer los trabajos, el reconocimiento visible,
así como la erradicación y reemplazo de los viejos paradigmas, son prácticas
comunes en este tipo de empresas exitosas y competitivas y marcan la
diferencia para con el manejo tradicional utilizado en las empresas
denominadas como débiles. El personal es consciente y tiene claro el impacto
directo y positivo que se obtendrá en la salud económica de la organización y
consecuentemente en sus resultados financieros. Si la gestión Integral de
Riesgos es exitosa, la producción va a ser: más y mejor.
Actualmente ninguna empresa puede permitirse estar sin un Sistema Moderno

e Integrado de Gestión de Riesgos, efectivo y periódicamente actualizado, para
identificar, evaluar, medir y finalmente controlar los problemas de seguridad,
salud, procesos, incendios, ambiente y responsabilidad social, relacionados
con la producción y operaciones conexas.
Empresas que no estén alineadas en este sentido, perderán competitividad y

progresivamente irán desapareciendo. Los procesos y/o el proceso de
certificación, acorde a las familias de estándares Internacionales: ISO 9001,
ISO 14001, OHSAS 18001 y SA 8000, son decisiones estratégicas de las
organizaciones exitosas, que deben ser tomadas en función a la visión,
principios y objetivos trazados en la empresa. Este tipo de acciones generan un
valor intrínseco y numerosos beneficios y ventajas internas y externas: Mayor
competitividad. Las empresas que quieran ser ganadoras, tendrán que caminar
por esta senda, obligatoriamente.
Resulta muy conveniente que los integrantes del equipo gerencial de las
organizaciones / empresas, sean instruidos y tengan el conocimiento debido de

la terminología moderna utilizada en los procesos de mejora contínua; esto,

ayuda a optimizarlo y lo hace mucho más productivo.
El enfoque practicado por las empresas denominadas fuertes, parte de la

determinación clave de la visión de la organización, es decir, la fotografía del
futuro, aquello que desea alcanzar la empresa (hasta dónde quiere llegar, en
éste caso en la gestión de Seguridad). Si una empresa no sabe adónde quiere
llegar, ¿cómo va a llegar? La gente de una compañía necesita saber cual es su
destino y cuál es la ruta a seguir para alcanzar ése destino. Una vez
determinada la visión, la secuencia continúa: Elaboración de la Misión,
Políticas, Principios, delineamiento de la estrategia a seguir, elaboración del
plan de acción y finalmente los recursos económicos (presupuesto) para
viabilizar el proyecto.
Casi toda disciplina de gerencia tiene ciertos principios o verdades

fundamentales que guían las acciones generales del profesional. Los
siguientes principios han sido seleccionados por considerarse que tienen un
valor especial durante el proceso de implementación de cualquier sistema de
gestión o proyecto. La mayoría de ellos mantienen su valor a medida que un
líder lucha por un progreso indefinido. Las vigas maestras para que el proceso
sea exitoso, están dadas por un listado de 15 principios:
- El principio de la integración del sistema. Mientras mejor se integren las

actividades nuevas a los programas o sistemas existentes, mayor será la
probabilidad de aceptación y éxito.
- El principio de interés mutuo e identidad. Los Programas, proyectos o ideas

se venden mejor cuando unen los deseos y necesidades de ambas partes
(favor con favor se paga). Los trabajadores deben “amar” a su empresa y
sentirse orgullosos de pertenecer a ella.
- El principio de refuerzo de la conducta. Una conducta con efectos

negativos tiende a disminuir o detenerse, un comportamiento con efectos

positivos tiende a permanecer aumentar.
- El principio del punto de acción. Los esfuerzos de la gerencia son más

efectivos cuando se centran en el punto donde realmente se hace el trabajo,
no se pueden manejar las operaciones a “control remoto”, desde las oficinas,
se debe llegar al “punto de acción”.
- El principio de participación. Una participación significativa aumenta la

motivación y respaldo.
- El principio de la Comunicación. Ningún proceso de cambio será exitoso, si

no existe una buena comunicación, hacia arriba y hacia abajo de la
organización.
- El principio del liderazgo con el ejemplo. Las Personas tienden a evaluar a

sus líderes. La mayoría de personas quieren agradar a sus líderes y lo
hacen siguiendo sus ejemplos de conducta. Las actitudes e influencias son
como las cascadas, fluyen hacia abajo.
- El principio del partidario clave. Es más fácil persuadir a las personas que
tomar decisiones, cuando al menos una persona dentro de su propio círculo,
cree en la propuesta lo suficiente como para promoverla.
- El principio de la reacción al cambio. Las personas aceptan el cambio

fácilmente, cuando éste se presenta de a pocos. Cualquier cambio que se
introduzca es conveniente hacerlo en etapas que no sean muy largas.
- El principio de la implementación por fases. Es más fácil obtener la

aprobación y compromiso por una parte del sistema, que para la totalidad del
proyecto.
- El principio de las causas básicas. Las soluciones a los problemas son más
efectivas cuando tratan la raíz de las causas. No se puede curar una

enfermedad si se tratan solamente los síntomas. Se debe averiguar el

porqué de los síntomas y la raíz de las causas que se esconden.
- El principio de la minoría crítica. Una cantidad relativamente pequeña de

causas (20%) produce la mayoría (80%) de los efectos en cualquier grupo.
- El principio de las causas múltiples. Los accidentes y otros problemas casi

nunca son resultado de una sola causa.
- El principio del reconocimiento. La gente se motivará cada vez más por el

reconocimiento de su buen desempeño. Se ha dicho que la gente va al
trabajo para obtener un salario, pero que una vez en el trabajo laboran por
reconocimiento. Es la gasolina para mejorar el desempeño de la gente.
- El principio de la responsabilidad. La gerencia es directamente responsable

de evitar lesiones y enfermedades, dando cada nivel cuenta al nivel
inmediatamente superior y siendo responsable del nivel inmediatamente
inferior. Esto incluye a todos los niveles, desde el Presidente de la Empresa,
que es también el principal funcionario de seguridad hasta el supervisor de
primera línea.
Los individuos son un producto del aprendizaje y la experiencia, por lo tanto no

existen dos personas que compartan el mismo conocimiento experimentado;
consecuentemente no hay dos individuos que compartan el mismo tipo de
paradigmas. Un paradigma es la forma cómo los individuos perciben las cosas,
la manera cómo interpretan la realidad. Normalmente casi todos los grandes
cambios y rupturas en las organizaciones e individuos, son producto de la
rotura de tradiciones, eso quiere decir: romper paradigmas. Si queremos
cambios significativos, radicales, trascendentales, primero tenemos que
cambiar nuestros viejos paradigmas (conductas), debido a que se constituyen
en los primeros bloqueadores de cualquier cambio que se quiera efectuar. Los
paradigmas nos ponen límites (prejuicios – mapa mental) y nos impiden ver la
realidad tal como es.

2.1.4. Evaluación del diseño y planeamiento en minería subterránea
En Selene – Explorador se utiliza dos métodos de explotación, el de Corte y

Relleno Ascendente (en dos modalidades) y el minado por almacenamiento
provisional. Las reservas de mineral permiten inferir que la Mina continuará
operando sin ningún problema. Es por esto que se debe considerar que las
labores de extracción de mineral, correspondientes al ciclo de minado
conllevan ciertos riesgos y por lo tanto peligros para el trabajador.
La caída de rocas constituye una de las principales causas de fatalidades en

minería subterránea, y por lo tanto representa uno de los riesgos principales en
las operaciones mineras que se desarrollan actualmente. Comparativamente, el
trabajo por medio del método de Corte y Relleno ascendente es más peligroso.
Afortunadamente la roca encajonante es competente, sin embargo en algunos

casos se emplea sostenimiento puntual. Este sostenimiento puntual incrementa
el riesgo en la operación minera.
Ambos métodos requieren la utilización de maquinaria para la perforación,

limpieza y acarreo del material. Además, la utilización de explosivos es
necesaria en el ciclo de minado. Estas actividades también involucran altos
riesgos para los trabajadores. Afortunadamente existen estándares y
procedimientos que permiten regular las operaciones en las diferentes
situaciones.
Puesto que la minería subterránea tiene la mayor cantidad de fatalidades, es

importante reconocer los riesgos y peligros de cualquier actividad, es decir,
realizar una adecuada Identificación de Riesgos y Evaluación de Riesgos, con
la finalidad de realizar un trabajo seguro.

2.1.5. Aportar conocimientos relacionados con el tema para la empresa y

trabajador
En este apartado se desarrollará lo concerniente a Identificación de Riesgos y

Evaluación de Peligros (IPER), debido a su importancia trascendental en la
labor minera.
Identificación de Riesgos y Evaluación de Peligros (IPER)
El hecho de trabajar en un ambiente industrializado hace posible que los

trabajadores se vean expuestos a una diversidad de riesgos. Es por lo tanto
una parte primordial del trabajo tomar pasos seguros para controlar estos
riesgos y proveer un ambiente seguro de trabajo.
Enfoque del IPER
- El IPER debe enfocar las prácticas actuales y no las instrucciones.

- El IPER debe considerar los procesos, actividades rutinarias y no rutinarias.
- El IPER debe considerar cambios en el ambiente de trabajo.
- El IPER debe considerar a los individuos y grupos de riesgo.
- El IPER debe considerar todo aquello que pueda ser afectado por los
procesos y actividades laborales.
- El IPER debe ser estructurado de forma práctico y alentar la participación.
El proceso IPER debe ser adaptado a las necesidades específicas de la

organización, geográficas, funcionales y de los peligros.
Definiciones a usar en el IPER
- Peligro. Es aquel que tiene un potencial a causar daño a personas, equipos

y medio ambiente (se identifican y se clasifican).

- Riesgo. Posibilidad o la probabilidad que ocurra el daño a personas,

equipos o medio ambiente (se evalúan y se controlan).
Preguntas para la identificación de peligros
¿Están todas las energías bajo control?

Considere: eléctrica, mecánica, química, físico, gravedad, térmica, etc.
¿Esta el proceso de trabajo bien?

Considere: Personal competente, prácticas de trabajo seguro, ambiente de
trabajo.
¿Cómo encontrar los peligros?
¿Cuando uno busca peligros debe considerar?

Que tan adecuadas son las cosas que empleas para la tarea.
¿Como la gente puede dañarse directamente con el equipo, maquinaria o

herramientas?
¿Como la gente puede dañarse indirectamente por el ruido, polvos, etc.?
¿Como la gente usa equipos y materiales?
¿Como nos damos cuenta de los peligros en nuestro lugar de trabajo?
Cuando examine una actividad para identificar peligros, pregúntese:
¿Que es exactamente lo que voy hacer? Si es necesario liste todos los

pasos.
¿Con que materiales tendré que trabajar?

¿Que herramientas y equipos usaré?
¿Cuando realizaré el trabajo? (de día, de noche, estación del año etc.)
¿Como puede la actividad afectar a las personas, ambientes circundantes,

equipos y el medio ambiente?
¿Que pasaría si????
Evaluación de riesgos
Se determina a través de la interpolación de frecuencia y severidad. Un

ejemplo de Matriz de Evaluación de Riesgos está en la Tabla 2.1.
Tabla 2.1. Matriz de evaluación de riesgos

1 Catastrófico 1 2 4 7 11
2 Fatalidad 3 5 8 12 16
3 Lesión permanente 6 9 13 17 20
4 Lesión temporal 10 14 18 21 23
5 Lesión menor 15 19 22 24 25
A B C D E
Común Han Pueden No es Prácticamente
ocurrido ocurrir probable imposible que
que ocurra
ocurra
Tipos de IPER
- IPER base (al inicio de la actividad)

- IPER temático (cambios)
- IPER continuo (verificación constante)
Sin embargo, los tres funcionan como una unidad.

- IPER base
Se realiza una identificación de peligros y evaluación de riesgos en la
etapa inicial de la actividad.
Se debe considerar
- Evaluar los riesgos asociados
- Identificar donde están los riesgos principales o mayores
- Identificar cuales son las necesidades de entrenamiento para IPER
- Decidir con qué especialistas o expertos consultar.
- Establecer las prioridades.
- Estructurar el programa IPER para que lidie con los requisitos de los
diferentes procesos.
- IPER temático
Este IPER esta asociado con el control del cambio. Operamos en un
ambiente de trabajo dinámico, con gente, métodos de trabajo,
condiciones, equipos y maquinaria cambiando todo el tiempo
Para este tipo de IPER se tiene que considerar los siguientes temas:
-Cambios de procedimientos de trabajo
-Ventilación, estabilidad de los pilares, sistemas de soporte
- Cambios en sistemas de trabajo u operacionales
- Cambio en herramientas, equipo y maquinaria
- Introducción de químicos nuevos y fuentes de energía
- Tareas atípicas, o tareas a realizarse por primera vez, trabajos,
procedimientos.
- Personal de otras áreas.
- Trabajadores nuevos
- Cambios de horarios.
Ejemplo uno. IPER basado en temas

En algún momento después de que se realizó la evaluación del IPER
base, Operaciones decide instalar un nuevo tipo de chancadora, sistema

de pantalla y faja transportadora. El sistema completo requiere un

procedimiento de instalación y mantenimiento que es diferente de los
procedimientos actuales.
Se deben considerar los siguientes puntos cuando se haga el IPER:

- ¿Donde esta siendo instalado el sistema? ¿Hay algo cerca de la
ubicación qué sea peligroso? ¿Es húmedo o seco? ¿El terreno es
plano o inclinado? ¿Qué tipo de tránsito humano y de equipos habrá en
el área?
- ¿Qué tipos de trabajo y tareas se requerirán en el sistema? ¿Cómo se
mantendrá limpio? ¿Qué mantenimiento se requiere? ¿Qué tipo de
entrenamiento requerimos para realizar estas actividades?
- ¿Qué peligros puros son asociados con este equipo? Poleas de cola y
poleas de cabeza. Tensores de faja. Sistemas de motores y
transmisión. Los mecanismos de la chancadora y el peso de los
componentes de la misma.
Ejemplo dos. IPER basado en temas

La compañía decide usar personal de contrata para realizar un cierto
trabajo. Ellos no están familiarizados con la operación, los tipos de
peligros y riesgos que están presentes.
Se tiene que hacer un IPER completo basado en la ubicación donde ellos

trabajarán involucrando todas sus actividades, tareas que realizaran y los
peligros asociados con sus trabajos, herramientas y equipo.
- IPER continuo
- Se refiere a una continua identificación de peligros y evaluación de
riesgos como parte de nuestra rutina diaria.
- Esto debe ser una forma de trabajo. Debe ser parte de la conducta
laboral de cada trabajador.
- Esta será la evaluación que identifique problemas o temas no
cubiertos durante el IPER base o IPER temático.

- Debe ser también parte de las actividades diarias, fuera del trabajo,
en casa, en el tiempo libre, el viaje etc.
Es necesario trabajar en esta actividad para ayudarle a identificar posibles

peligros y riesgos que puedan no estar cubiertos por los tres tipos de
IPER que vistos anteriormente.
Composición y selección del Equipo
Los integrantes del equipo IPER dependerán de la naturaleza del trabajo o

procesos a evaluar. El Equipo está compuesto por:
- Líder del equipo

- Escribano.
- Expertos
- Líderes de equipo
Los líderes de equipo deberán estar familiarizados con la mina, planta,
procesos. Deberán conocer la metodología y estudios IPER que se están
empleando y deben conocer la operación y las instalaciones a ser
estudiadas. En su estudio deberán incluir gente, material, equipo y medio
ambiente.
La siguiente lista son algunas características adicionales de buenos

líderes de equipo:
- Habilidad para comunicarse con diversos grupos de personas
- Habilidad de lograr consenso
- Imparcialidad, ética y honestidad
- Buenas habilidades organizacionales
- Buenas habilidades de negociador

- Escribano
El escribano juega un papel crucial en el equipo IPER, toma nota de los
peligros importantes y riesgos siendo identificados y discutidos, al igual
que las decisiones y conclusiones.
El escribano debe ser técnicamente competente. Usualmente no es

buena práctica nombrar alguien con buenas habilidades secretariales
para esta posición.
El escribano deberá preferentemente estar familiarizado con los métodos

de estudio IPER. Algunas de las otras habilidades requeridas por un
buen escribano son:
- Atento al detalle
- Conocimiento de la jerga técnica, de seguridad y salud.
- Buena habilidad para la toma de apuntes.
- Expertos
Personas conocedoras, proveen el ingrediente esencial en equipos de
estudio de IPER que identifican peligros y aprecian los riesgos. Se les
extrae de la gente familiarizada con la materia y/o diseño del proceso o
planta. Puede ser miembros a tiempo completo del equipo o unirse a la
reunión cuando su conocimiento se requiere
Pasos del Proceso IPER
PASO 1. Asegurarse de que el proceso sea practico

PASO 2. Involucrar a todos los elementos clave
PASO 3. Usar un enfoque sistemático
PASO 4. Apuntar a la identificación de riesgos mayores o principales
PASO 5. Juntar toda la información
PASO 6. Empezar identificando peligros
PASO 7. Evaluar los riesgos
PASO 8. Observar cual es la realidad actual

PASO 9. Incluir a todos los empleados en riesgo

PASO 10. Registrar las evaluaciones por escrito
Jerarquías de Controles
Los controles son implementados para terminar, tratar, tolerar y transferir

peligros.
Ejemplos
- Permiso de trabajo.
- Procedimientos
- Estándar
- Inspecciones pre – uso.
- Mantenimiento preventivo
- Inspecciones.
- Monitoreo medico.
- Equipo electrónico de monitoreo.
Blancos
Aquellos elementos con posibilidad de ser afectados; pueden ser personas,

equipos, procesos y medio ambiente.
2.2. LA PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA BÁSICA EN LA

SEGURIDAD
2.2.1. Definiciones de la terminología utilizada en el campo de la

seguridad ocupacional
- Accidente de trabajo

Se entiende por accidente de trabajo toda lesión corporal que el trabajador

sufra con ocasión o por consecuencia del trabajo que ejecute por cuenta ajena.
Tendrán consideración de accidentes de trabajo:
- Los que sufra el trabajador al ir o volver del trabajo.

- Los que sufra el trabajador con ocasión o como consecuencia del desempeño
de cargos electivos de carácter sindical, así como los ocurridos al ir o volver del
lugar en que se ejerciten las funciones propias de dichos cargos.
- Los ocurridos con ocasión o por consecuencia de las tareas que aún siendo
distintas de las de su categoría profesional, ejecute el trabajador en
cumplimiento de las órdenes del empresario o espontáneamente en interés del
buen funcionamiento de la empresa.
- Los acaecidos en actos de salvamento y en otros de naturaleza análoga
cuando unos y otros tengan conexión con el trabajo.
- Las enfermedades, no incluidas en la definición de enfermedad profesional,
que contraiga un trabajador con motivo de la realización de su trabajo, siempre
que se pruebe que la enfermedad tuvo por causa exclusiva la ejecución del
mismo.
Se presumirá, salvo prueba en contrario, que son constitutivos de accidentes

de trabajo las lesiones que sufra el trabajador durante el tiempo y en el lugar de
trabajo.
- Incidente
Se entiende por incidente a aquellos accidentes que no hayan ocasionado

lesiones a los trabajadores expuestos, también denominados “accidentes
blancos”.
Su investigación permitirá identificar situaciones de riesgos desconocidas o

infravaloradas hasta ese momento e implantar medidas correctoras para su

control, sin esperar a la aparición de consecuencias lesivas para los

trabajadores expuestos.
- Análisis del trabajo
Es un enfoque sistemático y práctico dirigido en encontrar las tareas y/o

actividades de trabajo analizando desde la perspectiva de calidad de seguridad
y eficiencia productiva en forma simultánea.
- Planificación
Trazar los planes para la ejecución de una obra. Consiste, además, en hacer
plan o proyecto de una acción.
- Observación del trabajo
Examina técnicas de control hacia el trabajador, la manera como realiza el

trabajo, si lo hace en forma segura, o sino, determinar un procedimiento
eficiente en seguridad impartiendo las directivas y constatando que se siga
trabajando así.
- Análisis de seguridad del trabajo (AST)
Es el procedimiento que combina el análisis la observación de los trabajos para

descubrir los peligros relacionados a actos y condiciones sub-estándares como
una medida eficaz de seguridad. Es muy eficiente sobre todo para los trabajos
críticos y/o cuando el trabajador que lo realiza no tiene suficiente experiencia.
- Gerenciamiento del riesgo
El gerenciamiento del riesgo es un proceso interactivo, es un método

sistemático y lógico de identificación, análisis, evaluación, tratamiento,
monitoreo y comunicación de riesgos asociados con cualquier actividad o

proceso en una forma que permitirá a las organizaciones la minimización de

pérdidas y la maximización de oportunidades.
- Peligro
Es aquello que tiene el potencial para causar daño a las personas, equipos,
instalaciones, procesos, herramientas, medio ambiente y otros.
Tipos de peligros
- Peligros Físicos: Se originan en su mayoría de condiciones existentes en el

ambiente de trabajo y el riesgo a que se exponen depende del grado que
sobrepasen los límites máximos permisibles. Ejemplo: Ruido, radiación,
iluminación, temperaturas extremas, vibración, rocas y otros.
- Peligros Químicos: Existen en forma de líquidos, sólidos, nieblas, vapores,

gases y humos. Las vías de ingreso pueden ser por inhalación, absorción,
ingestión. Ejemplo: Polvos, humos metálicos, humos de combustión, nieblas,
gases vapores, sustancias tóxicas.
- Peligros Biológicos: Se encuentran asociados al ambiente de trabajo y

provocan en los trabajadores enfermedades ocupacionales por la exposición a
hongos, virus, bacterias, constituidos también por un conjunto de micro
organismos, toxinas, secreciones presentes en determinados ambientes que
entran en contacto con el organismo pudiendo generarse enfermedades infecto
contagiosas, reacciones alérgicas y también intoxicaciones.
- Peligros Mecánicos / Eléctricos: Se encuentran en los ambientes de trabajo y

entre ellas podemos mencionar: Maquinarias, equipos, fajas transportadoras,
cables eléctrico, etc
- Peligros Ergonómicos: Factores que provocan desajustes en la relación con

las herramientas, equipos que utilizan en su ambiente de trabajo, con las

posturas de trabajo, con los movimientos, con los esfuerzos para el traslado de
cargas y en general aquellos que pueden provocar fatiga o lesiones en el
sistema osteomuscular. Ejemplos: Sobre esfuerzo, posturas inadecuadas,
movimientos forzados, trabajos prolongados de pie, levantamiento inadecuado
de materiales y carga.
- Peligros Psicosociales: Aspectos relacionados con el proceso de trabajo y las

modalidades de gestión administrativa que pueden provocar o generar fatiga
mental, alteraciones de conducta y reacciones de tipo fisiológico. Ejemplos:
Intimidación, coacción, malas relaciones personales, supervisión déspota,
descansos insuficientes los fines de semana, funciones ambiguas, lo que se
hace no está de acuerdo con lo que se dice.
- Peligros Conductuales: Son aquellos que están relacionados con el

incumplimiento de estándares, falta de habilidad, tareas nuevas o inusuales.
- Peligros Ambientales: Aspectos relacionados con la oscuridad, superficies

desiguales, pendientes, piso mojado o con lodo, inclemencias del tiempo y
otros.
- Perfil de Riesgo
El perfil de riesgo es una herramienta muy poderosa y de gran apoyo para las
Gerencias y los trabajadores. Ayuda a ser mucho más preventivos, pro activos,
ayuda a identificar los peligros presentes en las zonas de trabajo, a cuantificar
los diferentes tipos de peligros, a identificar los diferentes riesgos.
- Riesgo
Se define como la probabilidad o posibilidad de que ocurra una lesión a partir

de un peligro y cuanto más grave es la lesión el resultado es más severo y
entre más se realiza una tarea mayor la posibilidad de que ocurra una lesión

(frecuencia). Para evaluar y diferenciar los riesgos: alto, bajo y medio, en la

evaluación utilizamos los índices de frecuencia y severidad.
Es la interacción con el peligro y tiene la posibilidad, probabilidad u oportunidad

de causar lesión, daño y/o pérdida, a los trabajadores, equipos, máquinas,
procesos, instalaciones, medio ambiente y otros. El riesgo se mide en términos
de consecuencias y probabilidad de ocurrencia.
Tipos de riesgos
Los riesgos se clasifican en función a la frecuencia y severidad, el riesgo alto

será muy severo y muy frecuente, mientras que el riesgo menor será como
resultado de un daño menor y de una ocurrencia muy rara. En función a la
evaluación y cuantificación de las energías dañinas, los riesgos de clasifican
en:
- Riesgo Alto: Para su control se necesita la aplicación de estándares,

procedimientos escritos de trabajo seguro y permiso de trabajo.
- Riesgo Medio: Para minimizar el riesgo se utilizan el estándar y procedimiento

de trabajo seguro.
- Riesgo Bajo: Solamente se requiere la utilización de estándares
- Riesgo residual
El riesgo residual es el riesgo que puede continuar aún después que hemos
tratado de controlarlo, minimizarlo o eliminarlo. El ruido y el polvo son alguno
de los ejemplos de riesgos residuales, permanecen después de haberse
instalado sistemas a prueba de sonido equipos extractores de polvo. Estos
riesgos se tratan con el uso adecuado de los equipos de protección personal
apropiados.

- Blancos
Son todos los elementos y cosas que están expuestos y pueden ser afectados
por los peligros o energías dañinas.
Son aquellos que están expuestos al riesgo de los peligros. Entre ellas
podemos mencionar: trabajadores, equipos, herramientas, procesos medio
ambiente, etc.
- Consecuencia
La consecuencia se refiere al resultado del acto y la condición insegura que

pueden causar daño.
Es el resultado de existir el contacto o la interacción con la fuente de energía

negativa. Pueden causar:
- Daño
- Enfermedad
- Problemas de salud
- Muerte.
- Controles
Los controles son medidas utilizadas para controlar, eliminar, minimizar el

impacto dañino de las energías negativas o peligros. Entre ellas podemos
mencionar:
- Estándares
- Procedimientos escritos de trabajo seguro
- Observación planeada de trabajo seguro
- Permisos de trabajo
- Procedimientos de bloqueo

- Uso de equipos de protección personal adecuada y otros.
- Medios de control
Son herramientas utilizadas para mejorar la identificación de peligros y esto

deberá ser de rutina diaria, debe ser parte del comportamiento de cada
trabajador en su determinada labor, también debe formar parte de nuestras
actividades diarias ya sea fuera del trabajo, en la casa, haciendo deportes,
caminando, etc. Los ítems que nos ayudan a mejorar la identificación de
fuentes dañinas a mejorar la implementación de mejores controles y aplicar las
mejores prácticas de trabajo, tenemos:
- Equipos de monitoreo
- Inspecciones
- Lista de pre chequeo de uso previo
- Mantenimiento preventivo.
- Auditorias
- Reporte de incidentes
- Entrenamiento
- Investigación de incidentes/accidentes
- Mantenimiento y reparación de los equipos
- Estadísticas
- Reglamento Interno de Trabajo.
- Diagrama de flujo operacional
Hacer el diagrama de flujo operacional nos ayudará a planificar, evaluar y

resaltar donde se encuentran los peligros.
El diagrama de flujo, es una herramienta que nos ayuda a poner las actividades
operacionales en perspectiva y preparar una visión global apropiada para todas
las actividades y procesos operacionales. Se requiere esta distribución visual
para todas las áreas, procesos y actividades sean cubiertos.

- Se listen todos los trabajos, tareas y actividades

- Se tenga toda la información acerca del tipo de proceso, herramienta, equipo
y sustancias disponibles
- Identificar la cantidad, ubicación y tipo de fuente de energía.
- Proceso. Viene hacer la suma de actividades

- Actividades. Es el conjunto de acciones o tareas a realizadas por el
trabajador.
- Procesos Mina. Perforación, Voladura, Sostenimiento, Limpieza y Relleno.
- Procesos de Planta. Chancado, Molienda, Flotación, Filtrado y
Concentrados
Figura 2.1. Peligro químico.
Figura 2.2. Peligro físico.

Figura 2.3. Peligro biológico.
Figura 2.4. Peligro eléctrico.
Figura 2.5. Peligro eléctrico.

Figura 2.6. Peligro ergonómico.
Figura 2.7. Peligro conductual.
Figura 2.8. Peligro ambiental.

Figura 2.9. Riesgo residual.
- Salud Ocupacional
El completo bienestar físico, psicológico y social del individuo en su puesto de

trabajo. Se divide en dos grandes disciplinas: La Seguridad Industrial y la
Higiene Industrial.
- Seguridad Industrial
Disciplina que estudia la problemática de los riesgos operacionales que

generan accidentes laborales.
- Higiene Industrial
Disciplina que estudia los riesgos ambientales capaces de originar una

enfermedad profesional, en el puesto de trabajo.
- Enfermedad Profesional
Es aquella enfermedad provocada por el ejercicio directo de la profesión u

oficio.

- Límites Permisibles
Comprenden los Límites Ambientales, que de acuerdo a las regulaciones

legales y referencias internacionales todos los químicos tienen límites máximos
de concentración ambiental; y los Límites Biológicos, que de acuerdo a las
regulaciones legales y referencias internacionales se definen límites máximos
de ingreso al organismo. Están en relación directa con Límites Máximos
Permisibles
- Vigilancia Ambiental
Se deben llevar programas de controles ambientales mediante monitoreos,

mediciones. Para ello las áreas críticas deben contar con medidores
debidamente calibrados estables o portátiles. Se debe llevar un registro
actualizado de las mediciones, en caso de sobrepasar los límites se deben
tomar acciones de control.
- Vigilancia Médica
El programa de Salud Ocupacional y Medicina del Trabajo de la empresa, debe

contemplar exámenes ocupacionales que de acuerdo al puesto de trabajo
deberá realizar pruebas biológicas, considerando los límites biológicos de
concentración en el organismo, tomando las acciones de control en caso de
sobrepasarlos.
- Espacios Confinados
Son recintos con aberturas limitadas para entradas y salidas, por lo que pueden
presentar atmósferas tóxicas, inflamables o con deficiencias de oxígeno, por
ejemplo: pozos, alcantarillas, sótanos, depósitos, tanques, silos, túneles, etc

- Sistema
Es la combinación de: políticas, estándares, procedimientos, normas, reglas,

personas, equipos, instalaciones, procesos, todos actuando en un ambiente
dado, con la finalidad de cumplir los objetivos de la empresa (Cero accidentes,
producir con calidad, cuidar el medio ambiente).
- Política
Es lo que el dueño quiere para sus trabajadores. Es un documento firmado por

la más alta autoridad de la organización.
- Estándar
Es un documento de consenso, que sirve para comparar y auditar. Es el

manual de procedimientos.
- Procedimiento
Son los pasos lógicos para la ejecución de una tarea de manera segura.
2.2.2. Planteamiento del problema
a. Definición del problema
Cuando hablamos de las causas de accidentes, según el origen, los actos

inseguros son responsables del 88% de los accidentes, las condiciones
inseguras son responsables del 10% de los accidentes y el 2% son los casos
imprevisibles y/o actos de Dios. En las empresas mineras y/o trabajos mineros
nada es imprevisible, nada es fortuito, todos los accidentes son totalmente
previsibles. Las pérdidas de las personas, propiedades, equipos, instalaciones
no simplemente ocurren, sino que son causados.

Los resultados de la sumatoria de la Condición insegura, el peligro psicosocial

(supervisión déspota, intimidación, coacción, etc.), y la falta de liderazgo, son
las causantes de que sucedan el 88% de los accidentes por actos inseguros,
entonces podemos decir que el 100% de los accidentes que ocurren son
totalmente previsibles.
Mitos de Seguridad
Si surge un conflicto entre la seguridad y la producción hay una falta de

comprensión del por qué las compañías tienen un programa de seguridad. La
seguridad se maneja en base a mitos de seguridad y no de realidades de
seguridad
Mito 1
Los Gerentes de Línea son responsables sólo de la producción. En realidad,
los Gerentes de Línea son responsables de manejar políticas y
procedimientos para mantener u optimizar costos
Mito 2
El personal de seguridad está compuesto de policías. En realidad el rol de
los Profesionales de Seguridad es:
- Asesorar a la gerencia
- Auditar el sistema de administración
- Analizar los datos
- Apoyar a la Gerencia en el manejo de seguridad
Mito 3
El Entrenamiento en inducción es la mejor forma de promover acciones
seguras. En realidad en el entrenamiento en habilidades es donde se debe
enseñar a prevenir los accidentes; los procedimientos de seguridad deben
estar incorporados en el entrenamiento en habilidades

Mito 4
Las inspecciones son la parte más importante de un buen programa de
seguridad. En realidad, las inspecciones identifican entre 4 a 20% de los
problemas, el 80 a 96% de todos los accidentes se producen por la forma en
que las personas trabajan. Los programas de observación diseñados para
evaluar cómo trabajan las personas son los más importantes.
Mito 5
Los accidentes simplemente ocurren, no hay causas verdaderas. En
realidad, los accidentes son ocasionados por múltiples causas, las
investigaciones de accidentes deben identificar si los procedimientos de
manejo requieren actualización. El asumir que el empleado está equivocado
no corregirá la causa básica.
Mito 6
Las tasas de accidentes son la mejor manera de promover metas y objetivos
de seguridad. En realidad, reportar la participación de la administración es
más efectivo, las tasas de accidentes solo dicen lo que ocurrió.
Mito 7 es el Mito más grande de todos.

La seguridad es lo primero, el objetivo de un Programa de Seguridad es
proteger las utilidades de las compañías eliminando pérdidas por lesiones,
daños materiales, pérdidas en el proceso y al medio ambiente. En realidad,
las Utilidades son Primero y la Seguridad protege las Utilidades
Los gerentes deben entender que la seguridad es un aspecto económico.

Manejar un programa de seguridad en base a estos Mitos no reducirá las
Pérdidas, ni ayudará a los empleados a ser más productivos, ni aumentará las
utilidades, calidad individual y seguridad.
Una situación critica entorno a las actividades de una organización puede ser
creadas por tres causas.
- Naturales

- Técnicas
- Causas provocadas por mano del hombre.
A continuación se desarrollan algunas de las causas dentro de cada grupo de

causas.
Causas naturales
- Desastres telúricos
- Inundaciones
- Huracanes
- Lluvias
- Incendios forestales
Causas de características técnicas

- Contaminación por fuga de productos químicos
- Accidentes laborales.
- Accidentes durante transporte de personal
- Incendios.
- Muerte por accidente de personas claves en una organización.
- Infección por virus de los sistemas de cómputo de una empresa.
- Falta de energía eléctrica.
- Ignorancia y/o negligencia.
Causas provocadas por la mano del hombre
Dependiendo de la causa ó motivación que la provoque:

- Sociales. Provocados por grupos humanos cuya motivación obedece a
causas idealistas (grupos ecologistas, intereses políticos etc. que de alguna u
otra manera detienen o afectan la operación normal de una empresa.
- Antisociales. Provocados por personas con intereses personales que actúan
al margen de la ley y cuyo efecto generan pérdidas económicas a la empresa.
Riesgos antisociales
- Sabotaje

- Asaltos en las plantas o locales

- Robo de activos importantes.
- Robo sistemático.
- Robo de información
- Secuestro de funcionarios importantes.
b. Modelo de causalidad de pérdidas
El Modelo Causal de pérdidas o Modelo de Causalidad de Pérdidas se muestra

en la Tabla 2.2.
Tabla 2.2. Modelo de causalidad de pérdidas.

Causas
Falta de control básicas Causas inmediatas Contacto Pérdida
Falta o Factor Acto subestándar Incidente Gente
incumplimiento humano Cuasi incidente Equipo
de Política de Accidente Materiales
Protección de los Condición Falla
Recursos. Factor técnico subestándar operacional Ambiente
2.2.3. Principios de seguridad
Los principios de Seguridad varían grandemente de acuerdo a diferentes

autores y al enfoque del análisis de Seguridad que se hace, sin embargo, en
esta tesis se ha elegido un enfoque moderno, partiendo del hecho de que la
Seguridad está vinculada fundamentalmente al comportamiento del ser
humano.
Siete principios de la Seguridad basada en los comportamientos (SBC)
Desde la década de los años 90 hasta nuestros días, la Seguridad basada en

los comportamientos ha constituido una exitosa forma para la gestión de la

Seguridad, y se ha incrementado sustancialmente su práctica mundial. Este

enfoque consistentemente reporta resultados satisfactorios. Actualmente,
donde todos estamos envueltos en una avalancha de modelos, técnicas,
sistemas de gestión, filosofías, etc., en un entorno altamente competitivo donde
lo primero que se busca es el resultado y este tipo de proceso lo garantiza.
La SBC es relativamente nueva en la gestión de la seguridad con fines de

prevención de accidentes. Hay que buscar sus raíces en los inicios del pasado
siglo en Rusia, donde el psicólogo Ivan Pavlov (1849-1936) estudió la
respuesta en la generación de la saliva de los perros ante la oferta de comida.
Pavlov formuló la teoría del reflejo condicionado como respuesta a un estímulo.
Otro psicólogo ruso: Vladimir Bechterev (1857-1927), creó el concepto de
psicología objetiva donde sólo se estudiaba y se generaban teorías sobre el
comportamiento humano a partir del estudio de la conducta objetiva, o sea,
aquella que puede observarse y registrarse.
El Conductismo, que tuvo su origen y desarrollo máximo en los Estados Unidos

de América, ha hecho un gran aporte a la explicación del comportamiento
humano y a las tecnologías de su llamada "modificación". Parece ser que el
norteamericano Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) es quien más ha
contribuido a la teoría de la modificación del comportamiento. El concepto
central de Skinner consiste en su propuesta de que el operar del ser humano
sobre un ambiente dado, podría producir consecuencias sobre el
comportamiento. Si las consecuencias son positivas, el comportamiento se
refuerza, si son negativas el comportamiento se desestimula.
El paso del individuo al grupo o colectivo se produce por vez primera con el
descubrimiento del "Efecto Hawthorne". El "Efecto Hawthorne" toma su nombre
de la unidad de fabricación de componentes eléctricos de una fábrica, donde se
efectuó un experimento en 1938, en el cual se manipularon factores
ambientales tales como la iluminación y prácticas organizativas, tales como la
extensión de los períodos de descanso. Mientras tanto, se medía el efecto que
los cambios en estos factores producían en la productividad de los
trabajadores. Los resultados sorprendentemente mostraron que la

productividad aumentaba a pesar de aumentar o disminuir la iluminación, o a

pesar de aumentar o disminuir la extensión de los períodos de descanso. La
explicación estuvo dada en que los trabajadores respondieron a su interacción
con los investigadores participantes, más que a los cambios que se producían
en los factores y prácticas seleccionadas. Por primera vez se demostró
experimentalmente que podía mejorarse la productividad a partir de interactuar
con el comportamiento humano en vez de solamente hacer cambios en las
condiciones de trabajo. La naturaleza social de los trabajadores fue reconocida
como un importante factor en el desempeño del trabajo.
A finales de los años 70 se publican los primeros experimentos que utilizan las
técnicas de modificación del comportamiento midiendo como indicador de
resultado específicamente el comportamiento hacia la seguridad. A través de
los años 80 se replican los resultados de los primeros experimentos y se
demuestra el potencial para mejorar el desempeño hacia la seguridad y reducir
los accidentes ocupacionales. En los años 90, los principios de la Dinámica de
Grupos fueron propuestos como componentes importantes de la efectividad de
los procesos de SBC. También la Teoría del Constructivismo ha sido propuesta
como potenciador de la SBC. El aprendizaje o modificación de los
comportamientos a partir de construir nuevos conocimientos y motivaciones
partiendo de los propios conocimientos y experiencias de las personas,
enriquecidas a través de la interacción con otras personas y con el ambiente,
presupone que se pueden desarrollar cualidades superiores a las iniciales.
En los años 90 se reconoció el valor comercial de la SBC y su potencialidad en

la reducción de los accidentes, por tanto se amplió su estudio por los
académicos y se comenzaron a comercializar diferentes metodologías y
programas por compañías del campo de la Seguridad Ocupacional y la
Consultoría sobre Gerencia. La SBC no es una herramienta para reemplazar a
los componentes tradicionales de un Sistema de Gestión de la Seguridad,
todos los objetivos básicos de los mismos se pueden mantener. Como es fácil
deducir, la SBC tiene su foco en los comportamientos de los trabajadores hacia
la seguridad pero, aún cuando es ampliamente reconocido que la conducta
humana es un factor de importancia significativa en la causalidad de los

accidentes, éste no es el único factor. La SBC no debe implementarse

eliminando los métodos tradicionales que tienen una eficacia probada en la
reducción o eliminación de accidentes. La SBC es más efectiva en el Sistema
de Gestión Global de la Seguridad cuando se integra y complementa a los
sistemas de seguridad tradicionales.
La práctica central de todos los procesos que han utilizado a la SBC consiste
en determinar el porcentaje (partiendo de una lista de comportamientos
relativos a la seguridad previamente redactada) de aquellos comportamientos
que, dentro de todos los observados por una persona, fueron considerados
seguros. Con este porcentaje y utilizando diferentes técnicas que pueden
influenciar a las personas y sus comportamientos se realiza un proceso que
logra disminuir y mantener bajo control a los accidentes industriales. La
utilización de estas técnicas ha tenido como objetos de estudios múltiples
ambientes industriales y de servicios: minería, astilleros, fábricas
manufactureras, hospitales, construcción de edificios, tránsito de vehículos,
oficinas, plantas de generación de energía y otros. Adicionalmente puede
deducirse de la bibliografía que el número de personas que han participado en
cada una de las experiencias descritas tiene una amplia variación, y no parece
influenciar en los resultados.
También de la revisión bibliográfica puede determinarse que los experimentos

se han realizado en diferentes países. Están representados Canadá, Chile,
Cuba, Colombia, España, Estados Unidos, Finlandia, México y Suecia.
Aparentemente, estas técnicas pueden ser aplicadas con éxito a la gestión de
la seguridad en diferentes ambientes socio-culturales. La cantidad de reportes
ha validado ampliamente este tipo de gestión y claro: se extiende más y más.
Principios de la SBC
1. Concéntrese en los comportamientos
El comportamiento de una persona puede observarse, por tanto puede

registrarse y pueden acumularse registros de estas observaciones. Con estos

datos es posible emplear a la estadística y con ella pueden hacerse inferencias

de tendencias y patrones. Si recordamos que en la base de la conocida
pirámide de eventos que tiene en su cima a cada accidente, está todo un gran
número de comportamientos inseguros que preceden a un accidente con
lesión, entonces tendremos datos que nos ofrecen una potencialidad para
hacer una gestión práctica para reducir a estos comportamientos inseguros.
Más aún, los comportamientos son observables, sin embargo las actitudes o
las motivaciones no lo son, y estas últimas han sido directamente el blanco de
la gestión de la seguridad por mucho tiempo. Por mucho que tratemos de
cuantificar la actitud de una persona o un grupo, nos encontraremos que: en
primer lugar será un valor con un componente subjetivo muy alto y en segundo
lugar, que es casi imposible que la frecuencia de obtención del valor tenga un
real significado para gestionar a la seguridad. Esto se debe a que no existen
técnicas rápidas y de fácil aplicación para cuantificar en una escala dada a la
actitud o a la motivación.
Sin embargo, usted puede cuantificar el porcentaje en el día de hoy en que el

comportamiento "x", por ejemplo "Al realizar cortes siempre manipule el cuchillo
con el filo hacia abajo", se realizó de forma segura y también puede cuantificar
este porcentaje mañana. Es más si el comportamiento "x" se realiza con mucha
frecuencia en el día, usted puede cuantificarlo a varias horas del día, es sólo un
problema de costo. Adicionalmente los comportamientos pueden
despersonificarse: usted puede hablar del comportamiento "x" ó del "y", sin
tener que mencionar a quien los ejecuta. Cualquier experto en seguridad
estaría de acuerdo con la hipótesis de que: a mayor porcentaje del
comportamiento "x" realizado de forma segura, menor probabilidad de
ocurrencia del accidente que podría aparecer como consecuencia del
comportamiento "x". Lo expresado anteriormente es la base lógica del uso de
datos de comportamientos. Adicionalmente, estos datos pueden ayudar
también a consolidar un entrenamiento, a investigar accidentes, a descubrir
factores externos (técnicos, organizativos, sociales) que están influyendo en
que se realicen determinados comportamientos de forma no deseada, o
insegura o desviada o sub-estándar, como se quieran denominar. Al cuantificar
a los comportamientos se tiene un indicador y éste indicador servirá además de

para evaluar el estado de la seguridad, para evaluar el efecto que tendrán las
medidas que se pondrán en marcha para influenciar en la mejoría de los
comportamientos. Por tanto se tendrá un o unos indicadores que permitirán una
gestión práctica, una gestión que no se basará en lo que ya pasó -tal como se
hace al usar como indicadores al número de accidentes o al índice de
incidencia o de frecuencia-, sino en un predictor de lo que podría pasar.
Concentrarse en los comportamientos observables no cambia el objetivo de
modificar a las actitudes de las personas hacia la seguridad. En realidad,
también es reconocido que para que haya un cambio permanente en los
comportamientos de una persona, es necesario que exista un cambio de
actitud y de motivación interna, sino con el tiempo y si no se mantienen las
motivaciones externas, es altamente probable que la persona regrese a sus
comportamientos iniciales. Lo que sí cambia es el método. Francamente, la
mayoría de nosotros no denominamos las técnicas psicológicas para
interactuar con los sentimientos internos de las personas, sus percepciones,
procesos cognitivos y estados de ánimo. Aún cuando algunos dominen estas
técnicas, estarán de acuerdo que la aplicación de las mismas consume mucho
tiempo y sólo pueden emplearse persona a persona, por tanto en un ambiente
industrial o de servicios, sencillamente no son costo-efectivas. No es que por
ser complicadas no se usen, es que hay otras técnicas que logran objetivos
similares y no tienen estos inconvenientes.
El uso de la influencia en los comportamientos es un camino indirecto, que al

final puede modificar a la actitud misma. Recordemos que todos empezamos a
enseñarles comportamientos simples a nuestros hijos "se dice buenos días",
"se mira pero no se toca", "no se habla con la boca llena" y aspiramos a que
llegue a mantener una actitud de buena educación formal en su desempeño
diario, y esto lo hacemos sin ser psicólogos o psiquiatras. Es algo que la
humanidad ha aprendido.
2. Defina claramente a los comportamientos
Cada persona debe conocer exactamente cómo, dónde, cuándo y con qué
frecuencia debe desarrollar sus tareas. La definición exacta de los

comportamientos permitirá su posterior observación y clasificación en correcto

o diferente de la definición, lo cual a su vez permitirá cuantificarlos de este
modo. La definición de los comportamientos debe mostrar claramente lo que
hay que hacer. En contraste con demasiada frecuencia, las definiciones de las
reglas de seguridad especifican lo que no hay que hacer, esto debería ser
cambiado. Una primera conclusión empírica reconocida en la práctica diaria, es
que el ser humano siente una especial atracción hacia todo lo que se le
prohíbe. Todo el esfuerzo que se necesita emplear para que las personas se
limiten en su atracción hacia lo prohibido debiera ser utilizado de otra manera.
Por otra parte, escribir las definiciones de los comportamientos en forma
positiva y diciendo claramente lo que hay que hacer, permite que la persona
tenga una guía clara en su actuación e impide que, evitando lo que no hay que
hacer, la persona ejecute un comportamiento de todas formas inadecuado pues
no está especificado a fin de cuentas el correcto.
Las definiciones claras de los comportamientos también permiten que las

personas tengan una percepción clara de sus responsabilidades, así como de
lo que los demás pueden esperar de ellas. Las definiciones claras permiten
construir un clima de confianza, alejan los miedos y las desconfianzas entre las
personas. Por supuesto, cada uno de nosotros desarrolla miles de
comportamientos diferentes durante el día. Una de las claves de la SBC está
en la selección de un grupo de comportamientos críticos para la seguridad. El
número de comportamientos críticos e incluso las técnicas para seleccionarlos,
está en dependencia del diseño del Sistema de Seguridad de que se trate y de
la extensión con que haga uso de la SBC. En particular este autor ha conocido
casos que van desde un comportamiento crítico, hasta decenas de ellos, en
todos se han logrado los objetivos iniciales que se plantearon, aunque
lógicamente en ellos se plantearon de inicio alcances muy diferentes respecto a
la SBC.
3. Utilice el poder de las consecuencias
Los comportamientos de las personas pueden ser influenciados por las

consecuencias que generan. Sin dudas no siempre esto es así, pero

generalmente este principio funciona en la práctica diaria. Paradójicamente, el

reduccionismo que implica este principio cuando se pretende aplicar de forma
absoluta y que ha sido el blanco de la mayoría de sus críticos, a la vez
constituye su mayor fortaleza. ¿Por qué contestamos un teléfono cuando oímos
su señal de llamada? ¿Se debe a la propia señal de llamada o se debe a que
esperamos saber lo que quiere decir la persona que llama? Si su respuesta es
que se debe a la señal de llamada, piense en alguna ocasión en que no
respondió debido a que por alguna razón no quería responder llamadas. La
señal estuvo allí, quizás insistente, pero usted no respondió, no deseaba la
consecuencia. Por supuesto esta no es una regla absoluta, si su trabajo
consiste en responder llamadas del público, la regla no se aplica, pero la
mayoría de nosotros no tenemos ese trabajo. El hecho cierto es que todos
nosotros hacemos lo que hacemos, en la inmensa mayoría de las veces,
porque esperamos unas consecuencias positivas a partir de nuestros
comportamientos, o porque queremos evitar que aparezcan determinadas
consecuencias negativas a partir de nuestros comportamientos. El modelo que
aporta el conductismo y que explica nuestros comportamientos en la
secuencia: ANTECEDENTE - COMPORTAMIENTO - CONSECUENCIA es un
modelo que forma parte de la base de la SBC y que es ampliamente utilizado
por ella, al mismo tiempo que es completado con otras técnicas para superar
sus limitaciones.
Por muchos años se ha empleado este principio en la gestión de la seguridad:

las medidas disciplinarias (consecuencias negativas a evitar), los
entrenamientos en seguridad (antecedentes), la propaganda y publicidad
(antecedentes), los incentivos por buena seguridad (consecuencias positivas),
los premios (consecuencias positivas), todos ellos son ejemplos del uso,
mayoritariamente empírico, consciente o no de éste modelo y de la regla. Lo
nuevo en la SBC está en que ha investigado el valor de cada componente y lo
ha integrado con el resto de los principios que caracterizan a la SBC, como
resultado ha existido investigación científica que aporta nueva información que
ha llegado a ser operativa en cualquier organización. Las consecuencias
tendrán un efecto mayor sobre los comportamientos en dependencia del valor
de sus tres atributos principales:

- Velocidad de aparición
- Probabilidad de aparición
- Significado para el individuo
Una consecuencia inmediata, probable y positiva para la persona es la mejor

combinación para influenciar que se refuerce el comportamiento buscado. Es
por ello que por lo general el temor a los accidentes en sí mismos es una
consecuencia con poco poder para influenciar consistentemente a los
comportamientos. Los accidentes son consecuencias que aparecen muy
espaciadas en el tiempo, su probabilidad de aparición es percibida como baja y
son de naturaleza negativa. Esta combinación es idealmente mala, aunque
como es conocido y para exceptuar a la regla, una persona puede ser
profundamente influenciada por un accidente que experimentó o presenció.
Pero aún aceptando esto, no podemos esperar a que a las personas les
sucedan estos hechos para que logren los comportamientos deseados. En
contraste, el realizar un comportamiento inseguro puede generar
consecuencias inmediatas, probables y positivas para la persona, por ejemplo
el terminar más rápido una tarea, el ser reconocido su "valor personal" por sus
compañeros, el hacer menos esfuerzo para completar la tarea.
La SBC trata de identificar las consecuencias que están reforzando a los

comportamientos no deseados y eliminarlas o reducirlas. Por otra parte, la SBC
tendrá que crear o potenciar a aquellas consecuencias que refuercen a los
comportamientos deseados. Más aún, el conjunto de consecuencias que se
elijan para reforzar a los comportamientos deseados tiene que ser
primariamente positivo, ello garantizará que además de trabajar en los
comportamientos también se esté llegando a los estados y sentimientos
internos de las personas. Imagínese que usted está siendo felicitado por su jefe
por su buen trabajo. ¿Tendrá esto algún efecto sobre su comportamiento? ¿Lo
tendrá sobre su actitud? Aunque hay algunos contextos en que un tipo de
felicitación como esta no es algo positivo, en muchos generalmente sí lo es.

Los seres humanos aprendemos más de nuestros éxitos que de nuestros

fracasos. Es por ello que es mejor garantizar consecuencias positivas a
aquellos que logran buenos resultados en sus comportamientos hacia la
seguridad, que castigar o criticar a aquellos que no logren buenos resultados.
Sólo con consecuencias positivas se puede trabajar al mismo tiempo sobre los
comportamientos y sobre la actitud.
3.1. Retroalimentación y refuerzo: dos poderosas consecuencias
La retroalimentación sobre el desempeño es una de las consecuencias más

simples y poderosas que la investigación sobre el comportamiento humano ha
puesto de manifiesto. Se ha demostrado que la retroalimentación trabaja mejor
cuando es explícita, objetiva, primariamente positiva y frecuente. La
retroalimentación se puede dar en su forma más simple "su porcentaje de
comportamiento seguro se ha incrementado en un 2% desde la última
observación" o incluso se puede representar en un gráfico que puede quedar
como recordatorio. Referente a la SBC, se potencia aún más si se muestra
comparada con la meta que se propuso el colectivo (ver el próximo principio).
La retroalimentación usada convenientemente ha demostrado tener mayor

influencia en el logro de comportamientos seguros que muchos de los
antecedentes clásicos: lemas, exhortaciones o políticas escritas de seguridad.
El refuerzo positivo es otra poderosa consecuencia, simple y potencialmente

económica. Es muy fácil reconocer algo bien hecho: basta decirlo. Es tan fácil,
que es difícil es nuestros tiempos entender por qué se usa tan poco esta
técnica de gestión. La idea es simple: cada vez que una persona o un grupo
avance algo en el logro de los comportamientos definidos debe ser reforzada
de algún modo. El modo más sencillo (aunque no siempre el indicado) es hacer
un reconocimiento público del logro. Por supuesto pueden utilizarse todos los
modos clásicos que se han empleado en la gestión de la seguridad: desde
celebraciones colectivas, premios, asignación de recursos extras, hasta
reconocimientos en dinero. El refuerzo positivo debe ser suficiente en cantidad
para que constituya un soporte del mejoramiento continuo, al mismo tiempo

debe ser suficientemente variado y espaciado para que no se saturen los que
reciben. La combinación de la retroalimentación con el refuerzo positivo ha
demostrado ser muy eficaz en la SBC. Adicionalmente se ha comprobado que
el uso de estas dos consecuencias es más relevante en las etapas del proceso
de cambio en que se trata de influenciar a los comportamientos antiguos y
consolidar los nuevos. Una vez que se han alcanzado de forma consistente los
comportamientos deseados, pueden espaciarse gradualmente los momentos
en que se dan ambas, aunque no deben desaparecer del todo.
4. Guíe con antecedentes
Hay dos antecedentes que han demostrado ser muy útiles en la SBC:
a. El entrenamiento en seguridad:
El entrenamiento es una condición necesaria pero no suficiente para mejorar

continuamente en seguridad. El entrenamiento actual debe guiarse por los
métodos que han demostrado ser eficaces en la educación de adultos. Ya está
bastante demostrada la ineficacia del entrenamiento unidireccional, sólo en la
dirección del instructor al alumno. Este tipo de enseñanza, aún predominante,
es especialmente nefasta para la seguridad. En este tipo de enseñanza el
instruido sólo llega a consolidar sus comportamientos en la práctica real mucho
tiempo después, y estos no tienen necesariamente que ser los enseñados, la
persona no construye sus conocimientos sobre bases propias, alimentando y
complementando sus propios conocimientos, sino que la experiencia en el
actuar sin guía con el entorno, hace que desarrolle sus comportamientos sobre
la base del sistema de consecuencias que esté presente y que puede
sencillamente, estar en completa oposición a lo que se ha pretendido enseñar
en un entrenamiento sobre seguridad.
Sin embargo, un entrenamiento en el cual la persona participe activamente,

exprese y analice el por qué de sus formas de comportamiento, analice qué
factores del entorno condicionan una forma particular de comportarse y las
posibilidades de modificar a éstos factores, es sin duda un paso más sólido en

la construcción del conocimiento que esta persona logrará. Llegará

potencialmente a tener una preparación superior para llegar a convertir en
rutinarios los comportamientos que se desean lograr. Pero este tipo de
entrenamiento también genera compromisos. Por ejemplo, es completamente
contrario a los objetivos de cualquier Sistema de Gestión de la Seguridad, el
hecho de que se discuta la ausencia de una protección en un equipo como un
factor condicionante de un comportamiento inadecuado hacia la seguridad, y
que no se resuelva este hecho con posterioridad a la discusión. Todos los
factores condicionantes de comportamientos inseguros hay que considerarlos
oportunidades de mejoramiento y tratarlos como tal. Los trabajadores en una
organización siempre estarán observando estas señales, ellas demuestran el
compromiso con la seguridad de los máximos responsables: la dirección.
b. Las metas:
El fijar metas hacia la seguridad ha sido ampliamente investigado en la SBC.

Se ha demostrado que juegan un importante papel en combinación con el resto
de las técnicas. La forma más eficaz del uso de metas consiste en lograr que
sean colectivas. A partir del cálculo del porcentaje de comportamientos seguros
que tiene un colectivo, éste se propondrá una meta que sea mayor o que al
menos alcance los mejores porcentajes que ha logrado el colectivo. Cuando los
resultados consistentemente sean iguales o superiores a la meta propuesta,
debe hacerse un reconocimiento y premiar de alguna forma al colectivo. La
fuente del reconocimiento colectivo es muy importante, mejor mientras más
respetada sea la persona que lo haga (nótese que respetada no es
necesariamente igual a alto directivo). Entonces puede analizarse si el colectivo
se propondrá una meta mayor y repetirse el ciclo. El alcanzar metas representa
para un colectivo el estar trabajando por algo que ellos quieren (mayor
porcentaje de comportamientos seguros) en vez de evitar algo que ellos no
quieren (accidentes). El hecho de trabajar por algo positivo es más estimulante
y logra mayor motivación en los colectivos que la práctica de evitar algo
negativo.
5. Potencie con participación

¿Pueden implementarse las técnicas de la SBC sin participación? La respuesta

es sí, de hecho hay muchos reportes de experimentos con diferentes grados de
éxitos y que han utilizado poco grado de participación. Pero también ha sido
ampliamente demostrado que la mayor eficacia se ha logrado en los casos
donde ha sido mayor la participación y el compromiso. Varios autores
consideran que la participación es el factor clave para lograr resultados
permanentes en el largo plazo (Krause, 1995; Geller, 2002; Montero 1995a). La
aplicación de la SBC en toda su extensión considera a todos los niveles de la
organización. Cuando todos los participantes en un esfuerzo total hacia la
seguridad comienzan a reconocer que tienen un papel en el sistema de
gestión, es que entonces comienza realmente a producirse un cambio positivo
en la cultura de la seguridad en la organización.
Cada una de las técnicas de la SBC puede ejecutarse con la participación

activa de las personas más relevantes a la misma. Las personas que ejecutan
las labores de la organización conocen especialmente los riesgos inherentes,
los factores condicionantes y las oportunidades de modificarlos. Los gerentes
probablemente conozcan el mejor momento de observar a un grupo en acción,
son los mejores candidatos para dar reforzamientos de varios tipos, los mismos
trabajadores de base pueden hacer observaciones, dar retroalimentación,
reforzar y analizar en su colectivo qué medidas implementar para lograr un
mejoramiento contínuo.
Un esfuerzo colaborativo de este tipo tiene un efecto en la cultura hacia la

seguridad expresado a través de la amplia asignación de responsabilidades en
la organización, las personas comienzan a sentirse no sólo parte del problema,
sino también parte de la solución. Potencialmente la organización puede dejar
de describirse en los términos de "la organización de ellos y nosotros" para
convertirse en "nuestra organización" y hasta puede ocurrir que esta forma de
hacer gestión traspase la frontera de la seguridad para llegar a otras funciones.
A fin de cuentas los principios de la SBC pueden ser aplicados prácticamente a
cualquier gestión y se integran con mucha facilidad específicamente a la
gestión total de la calidad, pues tienen principios equivalentes.

6. Mantenga la ética
Aplicar los principios y un proceso de influencias en los comportamientos,

cuando se hace sin segundas intenciones es de hecho profundamente ético. La
SBC busca en primer lugar preservar al ser humano de sufrimientos y pérdidas
causados por los accidentes laborales. Si adicionalmente se hace el proceso
participativo: los trabajadores definen o ayudan a definir los comportamientos,
los observan y cuantifican, participan en el análisis de cómo modificarlos (y
cómo modificar también a los factores influyentes en ellos), ofrecen ellos
mismos retroalimentación y refuerzo a sus compañeros, utilizan a los
indicadores creados para ofrecer tutorías a los que tienen desempeños bajos y
hacen de esto una rutina en un sistema de mejoramiento continuo, entonces
las personas se sentirán con control del proceso y de lo que pasa con sus
comportamientos y desempeños. El hacer el proceso participativo convierte a
los trabajadores de objetos de estudio, en sujetos controlando intervenciones
que tienen que ver con sus vidas. La SBC ofrece la oportunidad entonces de
ser éticos y humanos buscando un resultado que satisface a todos:
empresarios, gerentes, empleados, sindicatos, o sea, a todos los partícipes en
la organización. La reducción de los accidentes es un objetivo en que coinciden
todos y la SBC permite integrar a todos los esfuerzos.
7. Diseñe una estrategia y siga un modelo
El implementar a la SBC necesita diseñar una estrategia y seguir un método

para la misma. Como ya se ha mencionado la SBC es un proceso, en un primer
momento, de intervención para lograr un cambio, y en un segundo momento,
de mejoramiento continuo donde se producen intervenciones pequeñas cada
vez que se observan desviaciones de los estándares altos ya alcanzados.
Existen varios modelos descritos en la literatura mencionada sobre este tema,

existen también consultores que pueden ayudar a implementar estas
estrategias. De una forma simple el proceso inicial de aplicación de la SBC
puede resumirse en tres puntos que funcionan en un ciclo:

- Definir los comportamientos

- Medir el desempeño
- Influenciar al desempeño a través de antecedentes y consecuencias y a
través de planes de acciones que corrijan a los factores que influyen en los
comportamientos.
Adicionalmente se debe tener presente que, como es conocido, la práctica es

inmensamente más rica que la teoría, sobre todo cuando se trata de trabajar
con seres humanos. De la observación de los comportamientos y sobre todo de
su análisis, se pueden descubrir múltiples causas cuya especificidad desborda
a cualquier artículo escrito o libro publicado y de estas causas pueden idearse
también múltiples ideas de cómo corregirlas. Implementar un proceso de SBC
requiere por tanto una mente abierta y que acepte generar ideas nuevas y
formas de implementarlas. Conclusiones.
A través de estos principios generales el autor ha pretendido modestamente

resumir en la extensión de un artículo algunas decenas de años de
investigación. Como es por tanto deducible, este artículo es insuficiente para
cubrir toda la complejidad del tema, pero espero que al menos pueda servir
para clasificar los principales conceptos que estructuran a este tema que hoy
está resultando un gran aporte a la Gestión de la Seguridad.
Finalmente quiero expresarla idea de que un proceso de SBC puede

potencialmente comportarse como un virus benigno en una organización.
Imaginemos a un supervisor que logra convertir en práctica de su gestión el
ofrecer reconocimiento al trabajador que muestre comportamientos seguros.
¿Sólo ofrecerá reconocimiento, por los resultados en seguridad?
Probablemente incorpore esta técnica de gestión para reconocer resultados
relativos a la productividad, a la calidad, etc. ¿Será bueno para la
productividad, la calidad, etc.? Puedo adivinar una respuesta positiva del lector.
Una vez que se inocula este virus y toma fuerzas, empieza a expandirse y
termina invadiendo a todas las prácticas de la organización.

2.2.4. Necesidad de desarrollar un sistema de gestión de seguridad
En la actualidad, la Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, se ha

convertido en una forma de medir la eficiencia en las organizaciones. Por esta
razón, cada día las empresas que buscan la excelencia en sus operaciones,
tratan de adaptarse e implementar algún sistema de mejoramiento continuo y
control de los incidentes en el trabajo, a fin de garantizar el cuidado de la
integridad física de su personal y de su infraestructura. Consideramos que los
Sistemas de Gestión por ser implementados tienen que partir de la política de
seguridad de la empresa, con un total involucramiento de la alta dirección en el
desarrollo y puesta en práctica de los sistemas, haciendo que éstos sean más
efectivos.
El objetivo final es tener un sistema de gestión de seguridad y salud

ocupacional efectivo y de fácil aplicación, que se verá respaldado por un
incremento en la producción y la actitud positiva de los trabajadores. La
necesidad fundamental de desarrollar un sistema de seguridad es de mejorar
los índices de frecuencia y severidad dentro de los límites mínimos, y de igual
forma brindar al trabajador y familiares un lugar de trabajo seguro y saludable
mediante el control adecuado, entrenamiento y preparación con un programa
de capacitación permanente, para elevar su eficiencia y productividad.
Se promueve la motivación mediante el ejemplo, la protección constante de la

vida y salud del trabajador, así como los bienes de la Empresa, aplicando un
programa donde la participación de todos es importante para evitar pérdidas no
deseadas, proveyendo de herramientas concretas y no subjetivas para el
trabajo muy importante de “Prevención de Incidentes / Accidentes ”. La
intención de formar conciencia en seguridad en nosotros mismos y la intención
de crear conciencia en las personas que trabajan con nosotros está latente
dentro del sistema de seguridad, como también los 5 pasos siguientes:
1. Desarrollo del sentido común

2. Trabajo y esfuerzo en equipo
3. Vigilancia constante (Alerta)

4. Pleno desarrollo y utilización de todos los procedimientos

5. Conocimiento de verdades y principios de seguridad.
En nuestro país, a pesar del empeño de las diversas empresas mineras e

instituciones que tienen que ver con el quehacer minero por disminuir los
accidentes, esto no ha sido posible, pues los índices estadísticos de accidentes
aún se mantienen altos.
Se ha estudiado diversas empresas y haciendo un paralelo entre el diseño

organizacional y la accidentalidad, se ha determinado que hay una buena
relación en este aspecto y se ha llegado a la conclusión que las empresas con
un diseño organizacional moderno, donde se da la importancia debida a la
seguridad, presentan bajos índices de accidentes, en cambio empresas con
diseños tradicionales, donde la seguridad no tiene el nivel jerárquico adecuado,
tienen altos índices de accidentes, razón por la que se hace necesario nuevos
enfoques y diseños organizacionales para contribuir a la disminución de
accidentes en nuestro país.
Durante muchos años en muchas empresas mineras tenían como política que
los ingenieros de minas o ingenieros geólogos que no eran idóneos en el área
de producción, pasaban a formar parte del área de seguridad, porque se creía
que esta área no requería de mucha exigencia, no era importante dentro de la
organización; pero, en estos últimos años se está revertiendo esta idea
equivocada.
Dentro de la organización, el ingeniero de seguridad era el responsable de

todos los accidentes e incluso se medía a los ingenieros por el número de
accidentes de las áreas de su responsabilidad, a pesar que en la mayoría de
casos los ingenieros de producción ordenaban a trabajar en condiciones
inseguras, dando lugar a los accidentes u otros problemas; pero, la
responsabilidad era asumida por el Ingeniero de Seguridad.

En cuanto a capacitación personal, eran los que menos cursos capacitación se

les daba, ya que incluso algunos dueños de minas, tenían Departamentos de
Seguridad sólo porque la ley lo requería y no le prestaban ninguna atención.
Como la responsabilidad de los accidentes era del ingeniero de seguridad,

entonces, trataba por todos los medios posibles en la investigación de los
accidentes, culpar al trabajador y que finalmente éste, fuera el causante del
accidente “por negligencia”, trastocando la realidad de los hechos.
Se tenía el principio que el ingeniero de seguridad defendía a la empresa en

caso de un accidente, minimizando o echándole la culpa al trabajador, y el
sindicato en contraparte defendía en lo posible al trabajador, creando una
pugna y en muchos casos eran causal de huelgas o uno de los puntos para
acatar una huelga, creando grandes pérdidas a los trabajadores y a la
empresa, cuando en la realidad los accidentes son un problema técnico.
Como jerárquicamente el ingeniero de seguridad depende de la

Superintendencia, entonces no tenía capacidad de decisión como para
paralizar un trabajo en la mina por razones de seguridad; es más, el
superintendente siempre apoyaba a la producción y no a la seguridad.
La seguridad era vista en muchos casos como un escollo para la mayor

productividad, ya que por ejemplo al pedir algún trabajo de seguridad, éste se
demoraba y “atentaba” contra la productividad. Las empresas creían que la
existencia del departamento de Seguridad era un costo, por lo tanto lo
mantenían a este órgano en forma franciscana, con pocos recursos, poco
personal, etc. Además, la seguridad no era importante para las gerencias,
porque ellas carecían de cultura y liderazgo en seguridad.
De esta manera se tienen dos puntos de vista de la seguridad en las

organizaciones mineras, el enfoque tradicional y el enfoque moderno. En una
organización tradicional la producción es lo más importante, los accidentes son
como una cuota de sacrificio y son parte del trabajo, prevalece un sentimiento
fatalista; los supervisores de otras áreas no observan la seguridad; el

Departamento de Seguridad es el único responsable de la seguridad, el

Programa de Seguridad es reactivo. La seguridad es realizada por unas
cuantas personas y no por toda la organización, existe una educación
ineficiente sobre seguridad, creencias tradicionales (mala suerte, destino, etc.).
En estas organizaciones no hay líderes de seguridad en las gerencias, en la
estructura orgánica, la seguridad está supeditada a las superintendencias, y
finalmente existe carencia de visión y misión de seguridad en la organización.
Mientras que en una organización moderna la Seguridad es tan o más

importante que la producción; los accidentes no son parte del trabajo, son
previsibles. Los trabajadores en estas compañías comparten visión, política y
principios fundamentales de seguridad, existiendo autonomía en la elección de
un sistema de seguridad. Además, las estadísticas son compartidas; los
supervisores de las diversas áreas están bien capacitados para observar la
seguridad; el Departamento de Seguridad es supervisor, la responsabilidad de
la seguridad es compartida desde la alta gerencia hasta el trabajador, lo que
genera experiencias compartidas. Las Auditorias son ínter cooperativas; los
Programas de Seguridad son compartidos concientemente; la capacitación es
generalizada desde la Gerencia hasta el último trabajador; y finalmente se
destierra las creencias tradicionales fatalistas.
Las empresas mineras se enfrentan permanentemente a la competencia

internacional; a un explosivo ritmo del desarrollo tecnológico, que obliga a
adecuar su propia organización para mantener una optimización productiva
dinámica, basada principalmente sobre la competitividad, eficiencia y
productividad, y finalmente a una fuerza de trabajo calificado, con calidad de
vida, satisfacción laboral y con seguridad.
Para una buena performance de la alta gerencia juegan un papel importante la

actitud, el comportamiento y la cultura. Es esencial que toda la organización
perciba que la alta gerencia está involucrada en el esfuerzo de evitar los
accidentes, Para ello todo liderazgo tiene que demostrarlo con el ejemplo.
Cuando la alta gerencia toma la decisión de impulsar la buena administración

de la seguridad, el mensaje transmitido a toda la organización no debe dejar

lugar a dudas y la mejor forma de demostrarlo es con el ejemplo.
Se debe establecer principios y lineamientos claros en cuanto a la seguridad de

la organización y se debe asegurar que todos deben cumplirlo, para ello todos
los trabajadores sin excepción (obreros, empleados, ingenieros, etc) deben ser
capacitados, ya sea con cursos, reuniones de seguridad o trato directo con los
líderes. Otro aspecto fundamental en la acción de la alta gerencia es el
concepto de mejora continua. Los líderes deben desarrollar una visión clara y
alcanzable y reflejar la filosofía de seguridad de su organización. Por ejemplo
“Ser la compañía más segura del Perú”. Este concepto de mejora continua es
inherente a un liderazgo efectivo, no sólo en la administración de la seguridad.
A veces se llega al conformismo en lo referente al nivel alcanzado e
indefectiblemente se comienza a retroceder. Es por eso que el avance hacia la
meta de cero lesión debe existir un desafío permanente; primero para
alcanzarla y luego para mantenerla. Se debe seleccionar un sistema de
seguridad de acuerdo a la organización, en lo posible desarrollar un sistema
propio, en el mercado existen muchos; pero, es importante comprender que
sea cual fuere el sistema seleccionado éste debe ser adaptado a la
organización. “Lo que funciona en una compañía puede no servir para otra”. Es
muy importante entender la cultura de la organización.
2.2.5. Formación de conciencia en seguridad y planificación
Dentro de la filosofía de toda organización existe la necesidad de crear una

conciencia de salud y seguridad desde un comienzo, sabiendo que el resultado
final sólo puede alcanzar el éxito como consecuencia de dicha mentalidad.
Cuando se elabora un programa enfocado, con la meta de asegurar que el
trabajo se realice de acuerdo con las instrucciones o procedimientos de trabajo
seguro establecido, se debe entender que este programa tiene la intención de
aumentar la toma de conciencia de los Supervisores y Gerentes, sobre el
hecho de que el no cumplir con los procedimientos es un problema que
necesita de una oportuna acción correctiva, y su inmediata ejecución o
cumplimiento, para finalmente proporcionar retroalimentación efectiva. Uno de

los problemas críticos derivados de este proceso de concientización fue la

observación de que en muchos casos los trabajadores necesitan de un
programa amplio de sensibilización que permita mejorar su cultura en
seguridad.
Definitivamente para promover la concientización, los objetivos y metas se

concentraron en propiciar: “identificación y compromiso” para con la familia en
primera instancia, y luego para con los compañeros de trabajo y la empresa.
Partiendo del principio de que la familia es la base de la sociedad, en nuestro
centro de trabajo adoptamos a la Empresa como una segunda familia. Es por
eso la razón de conocer sus fortalezas y debilidades, sus proyecciones y
vigencia en la actividad minera, bajo un marco de excelente armonía.
Por ejemplo, según las estadísticas de accidentes fatales a escala nacional

correspondiente al año 2002, de la Dirección General de Minería del Ministerio
de Energía y Minas, se muestra que la mayoría de accidentes fatales ocurridos
en mina subterránea corresponden en un 40% a desprendimientos de roca, por
lo que debe preocupar a las empresas mineras hallar la técnica de Gestión de
Riesgos que permita un mejor control en la seguridad del proceso, en especial
en lo relativo a desprendimientos de roca.
En este sentido la planificación para la Seguridad toma un papel muy

importante. Existen 10 razones básicas para hacer planificación, ya sea en éste
ámbito o en general.
1. Decisión personal
El individuo es el arquitecto o constructor de su propia vida o destino
personal.
2. Responsabilidad social
La vida constituye una irrenunciable e impostergable responsabilidad
personal, sin embargo la persona debe aprender que lo que pueda ser y
tener dependerá siempre de lo que hoy mismo haga o deje de hacer con
sentido de responsabilidad o proactividad.

3. Personalidad individual
La vida de cada persona constituye una oportunidad única que no volverá a
repetirse.
4. Respeto a sí mismo
La vida es el bien más sagrado, valioso y hermoso que la persona humana
recibe.
5. Afirmación de sí mismo
Si la persona o institución no es capaz de planificar su propia vida
seguramente que otros lo harán.
6. Motivación de logros
El planeamiento ayuda poderosamente a la persona o institución a
convertirse en quien aspira llegar a ser.
7. Oportunidad de realización
Cada persona o institución tiene un tiempo limitado o de vida determinado
para realizarse.
8. Visión de futuro
Con visión de futuro se hace el rumbo, aprovechando las fortalezas y
superando las debilidades, a la vez que explotando las oportunidades y
evitando los riesgos, con la finalidad de arribar a un puerto de claridad.
9. Proyecto de vida
La vida es un proyecto que a cada persona o institución corresponde
desarrollar plenamente. Esto propone cinco cualidades para realizar un buen
proyecto de vida: autoestima, visión, propósito, compromiso y contribución.
10. Velocidad de cambio

La persona o institución no se encuentra sola, vive siempre en comunidad y
en un mundo que cada vez es más interdependiente e interrelacionado.

Por otro lado, en un ambiente sin Seguridad se generan una gran cantidad de
pérdidas. Todas estas pérdidas debidas a derroches, defectos y daños son,
como lo dijo un gerente, "ganancias que la empresa no supo lograr". En efecto,
si estas pérdidas se hubieran evitado, aparecerían agregadas a las utilidades.
Cuando los márgenes de ganancias son cada vez más pequeños, por efectos
de la competencia en los mercados, el control de estas pérdidas constituye la
gran reserva de oportunidades para mejorar los resultados de la empresa. Los
esfuerzos sistemáticos para evitar las pérdidas por derroches, defectos y daños
se han transformado en la parte más lucrativa de los negocios.
Asimismo los derroches son la falta de optimización del uso de los recursos, ya
sea por exceso de uso, mal uso o poco uso. El fortalecimiento de los valores
relacionados con la seguridad se logra cuando existe correspondencia entre las
actitudes y la conducta responsable. La conducta debe guardar armonía con el
riesgo a fin de evitar accidentes. Si bien resulta fácil en términos razonables el
control del riesgo circunstancial y las demandas del sistema, no se puede decir
lo mismo en cuanto a las acciones que se derivan de los errores u omisiones
humanas y otros factores (apatía, complacencia, hostilidad, impaciencia,
impulsividad, impunidad, invulnerabilidad, negligencia, exceso de confianza,
rebeldía, imprudencia, “quemeimportismo”, etc.)
Es así que se deben diseñar una serie de agentes de cambio, a manera de

estrategia de cambio, en la cual se debe procurar por la mejora de las
relaciones tripartitas: gobiernos, empleadores, trabajadores; teniendo la
capacitación como Base; impulsando la Cultura Prevencionista; e impulsando
la cultura laboral, con diálogo social, responsabilidad compartida entre patrones
y trabajadores, desarrollo humano, y promoción de sistemas de administración
de seguridad y salud en el trabajo.
Luego de este proceso se generarán una serie de beneficios para la Empresa,

tales como el mejorar las relaciones de trabajo, mayor participación de
trabajadores, disminución de costos, una imagen de Empresa Responsable, y
una relación armónica con la autoridad laboral. Los trabajadores recibirán

condiciones adecuadas para su trabajo, derecho a la información, mayor

participación, y entrenamiento para eliminar o controlar el riesgo. Finalmente, el
Gobierno podrá garantizar centros de trabajo seguros, promover empresas
competitivas, lograr disminuir los costos de seguridad social, y mejorar su
imagen.
Criterios de fundamentación
Este proceso de toma de conciencia en Seguridad y Planificación requiere de

un conjunto de criterios de fundamentación, como son:
- Compromisos voluntarios
- Diagnósticos del sistema de administración de Seguridad y Salud en el
trabajo.
- Programa de Seguridad: Normatividad
Incentivos
- No inspección: Inicio – Aceptación.
- Reconocimientos: Tres niveles.
- Incentivo económico: Acreditación
Reconocimientos:
- Por la gestión y cumplimiento de la normatividad en Seguridad y Salud en
el trabajo.
- Por la mejora contínua en la Seguridad y Salud en el trabajo.
- Por la administración de la Seguridad y Salud en el Trabajo.
Acciones del cambio

- Revalorización del trabajo.
- Dignidad y respeto en el trabajo del hombre.
- El hombre como prioritario para cualquier organización.
- Reconocer que es un factor de paz laboral.
- Hombre, trabajo y empresa debe ser integral.

Seguridad Integral
- Hablar un lenguaje común.
- Mismos objetivos.
- Relaciones y confianza entre trabajadores, empleadores y gobierno.
- Romper viejos paradigmas.
- Trabajar en equipo.
- Mayor participación empresarial con gobierno.
Las acciones del cambio y la Seguridad Integral requieren de concertación,

integración de disciplinas de trabajo, atención de los problemas de la economía
subterránea, respeto al trabajo y la dignidad del hombre, reconocimiento y
estimulo al trabajo, desarrollo del hombre, mayor atención en todos los
campos, mejora de las condiciones de trabajo, profesionalización del trabajo,
normatividad adecuada al entorno, mayor participación tripartita, y un estímulo
de la confianza mutua.
Se debe tomar en cuenta que el trabajador desea un lugar de trabajo seguro,

un grato ambiente laboral, terminar con los accidentes, y cuidarse unos a otros.
Mientras que las gerencias desean una Empresa libre de accidentes,
compromiso por parte de sus trabajadores, proceso de trabajo pro-activo y no
reactivo, y minimizar costos directos e indirectos/seguros.
2.2.6. Control administrativo de peligros y riesgos
Existen numerosos sistemas de Seguridad que permiten ejercer un control

administrativo sobre los peligros y riesgos. Por ejemplo, la especificación
OHSAS-Occupational Health and Safety Assessment Series provee los
requerimientos para la gestión de un sistema de Seguridad y Salud
Ocupacional y permite a la organización establecer un control sobre sus
riesgos, con lo cual minimiza los índices de severidad.
Estos requerimientos son verdaderas herramientas de Gestión, que ayudan

enormemente a ordenar un sistema normal de dirección de seguridad, el cual

podrá auditarse y certificarse por un organismo externo dejando clara

evidencia de la gestión y mejoramiento de la calidad ambiental.
La evolución de la industria minera, el desarrollo de nuevas tecnologías, los

distintos tipos de administración, los cambios del ambiente social, etc. no
hicieron variar en absoluto nuestro concepto sobre la prioridad de la seguridad,
en el mismo nivel de importancia que las otras actividades de la empresa,
como costos, calidad, finanzas, relaciones humanas, etc. Esto trae como
consecuencia el desarrollo de diferentes herramientas de gestión en seguridad,
que han facilitado la implementación a los sucesivos cambios de cultura. Estas
herramientas de competencia puestas en acción dentro de un mercado
globalizado tienden a ser cada día más exigentes y efectivas. Entonces,
debemos contar con estas herramientas y luego, paralelamente, debemos estar
preparados para conducir nuestras empresas, sobre la base de un
gerenciamiento acorde con las exigencias del mercado.
Identificar nuestras limitaciones y asumir el compromiso de actualizar nuestros

conocimientos son actitudes vitales para lograr el mejoramiento continuo,
competitividad y permanencia garantizada dentro del mundo minero. La buena
implementación del sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional
incidirá directamente en el logro de eficientes niveles de producción, y
generará, consecuentemente, ahorros significativos en todo el proceso de las
operaciones mineras.
Es así que se deben definir los principios de seguridad, para lo cual

principalmente debemos encontrar la definición más precisa sobre seguridad,
para lo que es necesario un examen cuidadoso. Ninguna persona puede
realizar un trabajo a no ser que haya sido previamente capacitada en los
procedimientos y métodos requeridos. Cuanto más importante y riesgosa es la
actividad, mayor tiempo y exigencia se tendrá en la capacitación, y se requerirá
resultados de alta eficiencia. El primer paso es definir el concepto de seguridad,
como el estado mental por el cual la gente está previniendo constantemente las
posibles causas que propician lesiones, daños o causan incidentes en todo
momento. Este es el estado mental que deberá existir en el Gerente,

Superintendente, Supervisores: mineros, mecánicos, eléctricos,

concentradores, etc.
El llegar a comprender los factores que causan los incidentes / accidentes,

equivale a dar un gran paso en el control de los riesgos. De igual forma es muy
importante llegar a comprender adecuadamente el modelo causal de los
accidentes para desarrollar métodos apropiados de los controles. Durante el
proceso causal se estará comprendiendo la secuencia de eventos que
desembocan en una pérdida y se debe establecer claramente el origen de lo
que se quiere controlar o prevenir. Todos sabemos que un accidente es un
acontecimiento no deseado que puede resultar en lesión a las personas, daño
a los equipos o afectar el proceso productivo, operacional, industrial, por
resultados del contacto con una sustancia, energía o material que esté por
encima de la capacidad límite del cuerpo humano o estructura.
El término seguridad es una palabra abstracta que no se puede ver; pero se

puede sentir su presencia o su ausencia. Sabiendo su carácter abstracto, se
tiene que dotar y reforzar con armas concretas, con herramientas apropiadas y
efectivas para obtener buenos resultados, aplicando gran dedicación y calidad
de trabajo.
La actividad de prevención de incidentes / accidentes requieren de técnicas

modernas y habilidad para formar parte del proceso productivo. Como cualquier
otra profesión, no existen grandes conocimientos sobre seguridad, pero sí
grandes principios, normas, reglas y procedimientos muy importantes para
fortalecer la destreza de prevención de incidentes / accidentes.
Las probabilidades de una considerable reducción de riesgos y accidentes,

dependerán de los objetivos trazados y ejecutados apropiadamente. Para esto
se deben trazar objetivos administrativos para el programa como son:
- Auto – evaluaciones de la evolución de la adecuación a los requisitos

legales y otros, teniendo como base el RSHM DS 046-2001-EM, en las
áreas operativas y administrativas.

- Elaborar un programa de inspecciones.

- Identificar los peligros y evaluar los riesgos en cada área de trabajo (IPER).
- Valorar la frecuencia y consecuencia de la exposición al riesgo.
- Desarrollar un plan de acciones correctivas y mejoramiento continuo.
- Implementar el plan de ejecución y cumplimiento
- Monitorear, dirigir, controlar.
- Diseñar formatos de registros que puedan ser usados en el proceso del
IPER.
- Diseñar un plan de Preparación de la emergencia y respuesta.
La actividad de identificar, o más bien identificar, las exposiciones a los peligros

y riesgos, es muy importante dentro de la organización para minimizar o
eliminarlos en forma inmediata. Esto se consigue mediante las inspecciones e
inventarios de peligros.
El trabajo administrativo es muy necesario en cualquier sistema de seguridad, y

se basa en las siguientes actividades:
- Liderazgo y Administración
- Charlas de seguridad / comunicaciones con grupos
- Inspecciones planeadas
- Investigación de accidentes / incidentes
- Capacitación y entrenamiento de los trabajadores
- Capacitación y entrenamiento de la supervisión y administración
- Controles de ingeniería
- Estándares y procedimientos de trabajos
- Equipos de protección personal
- Preparación para la emergencia
Estas actividades serán complementadas con las comunicaciones y exigencias

de hacer cumplir la política de seguridad, participando del programa de
orientación de supervisores, utilizando procedimientos y prácticas de trabajos,
tareas para instruir, observar, adiestrar, etc., enseñar todos los reglamentos

durante la orientación de los trabajadores nuevos, haciéndolos cumplir de

manera consistente y a la vez, promover la conservación del equipo de
protección personal.
2.2.7. Gerenciamiento de las causas básicas de los incidentes
Los incidentes pueden y deben evitarse a través de un enfoque sistemático

adecuado a las necesidades de la organización, partiendo de un programa de
capacitación, educación y guía.
Por otro lado, si sucede un incidente se procede a efectuar la investigación del

evento, concentrándose en las causas básicas, sin que esto signifique
solamente la búsqueda de errores y luego señalar culpables. Al contrario, este
enfoque, en caso de problemas o defectos, es analizar y determinar el punto
preciso donde falló el sistema, para adoptar las medidas correctivas y volver a
situarse en el nivel preventivo.
Los datos estadísticos nos informan que la gran mayoría (80-85 %) de las
causas de los accidentes, resultan de insuficiencias en el sistema gerencial. En
muchos casos, las pérdidas a las personas, a la propiedad, y los daños a los
productos y procesos no simplemente ocurrían, sino que eran causados.
El gerenciamiento de las causas básicas, inicia en un proceso para facilitar el

cambio de actitudes y patrones de conducta, para beneficio de todos. Este plan
de gestión ayuda a hacer la diferencia, no sólo porque hace las cosas como se
debe, sino porque hace las cosas que debe.
Las acciones de la alta gerencia para apoyar una cultura positiva de seguridad
son:
- Creer y liderar el Sistema Integrado de Gestión de Riesgos de la empresa.

- Proactividad visible (Inspecciones – Auditorías) y empatía
- Proveer recursos para esfuerzos críticos en la GS
- Estar accesible al Equipo Gerencial y trabajadores

- Establecer estándares de alto nivel

- Refuerzo positivo para la excelencia performance S.
- Conferir poderes (Inv. en el proc.)
- Cultura de no culpar
La vía para conseguir la participación de los trabajadores para apoyar una

cultura positiva de seguridad, pasa por las siguientes premisas:
- Honestidad y cumplimiento en el reporte de incidentes

- Tomar la iniciativa en identificar y resolver problemas
- Contribuir al desarrollo de políticas y planes de acción
- Participar en las auditorías, realizar inspecciones y dar retroalimentación
honesta a los compañeros.
- Representar a la fuerza laboral en los comités de Seg.
- Ayudar en la selección del EPP y el desarrollo de estándares y
procedimientos de trabajo seguro.
- Corregir conductas inseguras consistentemente
- Participar en la investigación de incidentes, IPER y Eval. de riesgos.
El establecimiento y la práctica real de los principios / verdades fundamentales,

de cualquier proceso de cambio sistematizado, es vital para la consecución de
resultados positivos y el éxito del proyecto. Un factor clave: que los integrantes
del equipo gerencial de las operaciones, tengan bien desarrolladas las
categorías de: Participación, Compromiso, Liderazgo y Responsabilidad, para
con el proceso, de forma tal, que guíen, lideren con el ejemplo. La nueva
corriente mundial, exige llevar adelante procesos sistematizados integrales, en
las organizaciones, a fin de minimizar y controlar los riesgos de manera
integral, maximizando las utilidades en las empresas. Cuando un proceso
sistémico alcanza el éxito, éste, es demostrado y es visible claramente, por el
compromiso y comportamiento (actitudes) del equipo gerencial y trabajadores
de la organización, a raíz del cambio cultural desarrollado (una nueva forma de
vida de la gente).

2.2.8. Planeamiento estratégico de la implementación del sistema de

seguridad
El liderazgo empresarial en el competitivo mundo del siglo 21 es sinónimo de

excelencia operacional, como la gestión integrada de los procesos productivos,
seguridad y medio ambiente.
Los planes estratégicos juegan un papel mucho más crítico en los negocios de
hoy en día, tanto como la necesidad de adaptarse al cambio. La estrategia de
gestión, se basa en la filosofía del proceso del mejoramiento continuo, aplicado
efectivamente a través de un plan corporativo para trabajadores, contratistas y
proveedores.
La seguridad y la salud, sin objeción alguna, constituye la primera prioridad y

ello se resalta en la visión de la compañía de “Ser la mina más segura del
Perú”, su lema corporativo “Un trabajo bien hecho, es un trabajo sin accidentes”
y en su objetivo, “Cero accidentes en nuestras operaciones”.
Se tiene definido que el liderazgo es la herramienta clave de dirección que

permite guiar, a todo nivel, el comportamiento humano, hasta lograr la
participación de todos los trabajadores, en el proceso productivo.
Indudablemente, con una visión de trabajar con seguridad, previniendo los
incidentes. Asimismo, la seguridad es un proceso de mejora continua. Sin lugar
a dudas, lo más importante es que siguiendo la filosofía de mejoramiento
continuo, se propicia una actitud de permanente superación.
El establecimiento de la Política de Seguridad y Salud Ocupacional generada

por la alta dirección, manifiesta compromisos de gestión que dan las pautas de
inicio del gerenciamiento del Sistema de Gestión de Seguridad, cuyos
compromisos como la mejora continua, el cumplimiento de los requerimientos
legales y la protección de los riesgos son objetivos obligatorios dentro de
cualquier política.

Es necesario identificar, valorar y controlar los riesgos, con lo que se

identificarán los peligros y evaluarán los riesgos para establecer los controles
respectivos reduciendo los índices de severidad. A partir de este requerimiento
se implementarán mecanismos de control para las actividades rutinarias y no
rutinarias, a las actividades de los trabajadores, a las áreas operativas y
administrativas. Existen numerosas metodologías para la identificación de
peligros y evaluación de riesgos en donde el número de criterios de evaluación
varían considerablemente. Generalmente se hacen mediante una matriz de
riesgos.
El sistema debe contar con los requerimientos legales vigentes, así como con
normas y códigos de industrias, licencias, autorizaciones, lineamientos no
regulatorios, edictos municipales, y manejar un procedimiento de actualización
constante.
2.2.9. Objetivos, metas y programas
Como parte de los requerimientos que un Sistema de Gestión de Seguridad, se

deben establecer objetivos, metas y programas para fijar mecanismos de
control sobre los peligros y riesgos evaluados, considerados dentro del marco
legal, opciones tecnológicas, requisitos financieros, operacionales y
comerciales. Estos objetivos van acorde a la Política de Seguridad y Salud
Ocupacional, priorizando el compromiso más relevante: el de la mejora
continua. El Programa de Gestión necesariamente deberá inducir al
cumplimiento de Metas y Objetivos, en donde se establecerá la estructura y
responsabilidad dentro de los niveles de organización, plazos en el tiempo del
cumplimiento de los mismos y la inversión por efectuar, de ser el caso. Estos
programas deben ser revisados regularmente y se debe tomar medidas
correctivas para dirigir los posibles cambios dentro de las actividades,
productos o servicios.
El establecimiento de los Objetivos, Metas y Programas recae directamente en

los responsables de cada área operativa y administrativa de la organización.
Para la implementación y cumplimiento de los mismos, se debe producir una

estrategia documentaria. Muy importante es para la organización el dominio

general por parte de todos los integrantes, de la Identificación de Peligros y
Evaluación de Riesgos (IPER), ya que este es el punto de partida para el
establecimiento de los objetivos, Metas y Programas de Gestión en Seguridad
y Salud Ocupacional.
Los riesgos son evaluados constantemente para poder observar los cambios o
modificaciones significativos que van ocurriendo en el proceso del control
operativo, por lo que también los Objetivos y Metas deberán tener cambios
esperados. Estos cambios no alteran el principio de la Política de Seguridad y
Salud Ocupacional.
2.2.10. Estructura y responsabilidad
La implementación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional

requiere necesariamente la participación de la línea jerárquica, en donde están
definidos los roles, responsabilidades y autoridades, todas ellas documentadas,
comunicadas y aprobadas por la alta dirección. Las definiciones de las
responsabilidades están claramente definidas y comprenden lo siguiente:
- Sub-Gerente General
- Gerente de Operaciones / Superintendente General
- Operador Coordinador del SGSSO
- Línea de dirección a todos los niveles
- Supervisores responsables de contratas
- Jefe de Capacitación
- Jefe del Programa de Seguridad y Salud Ocupacional
- Supervisores en General
- Trabajadores en general.
Todas estas personas son miembros de los subcomités dentro de la

organización, desde donde gestionan el control de los riesgos previamente
evaluados.

2.2.11. Control operativo
Las probabilidades de una considerable reducción de riesgos y accidentes

dependerán de los objetivos trazados y ejecutados apropiadamente.
Figura 2.10. Instancias de control operacional.
Este control operacional tiene una serie de instancias, las cuales se detallan en
la Figura 2.10.
Herramientas de control operativo de nuestro programa
- Inspecciones para identificar todas las exposiciones de riesgo.

- IPER para evaluar el riesgo en cada exposición:
- Desarrollar un plan (SGSO )- Estándares / Procedimientos Escritos de
Trabajo Seguro (PETS) / Registros
- Implementar el plan (SGSO )- Estándares / PETS / Registros
- Monitorear – Dirigir – Controlar
- Incidentes
- 5 puntos de Seguridad
- Charlas de 5 minutos
- Comités
- Auto evaluaciones de los Subcomités controlando la evolución del Programa
anual de seguridad.
La actividad de identificar o, más bien, saber identificar los riesgos es muy

importante dentro de la organización, para eliminarlos en forma inmediata. Esto

se realiza mediante las inspecciones e inventarios de riesgos. Otra de las

herramientas de Gestión muy valoradas es la utilización de la cartilla de los 5
puntos de Seguridad, de efecto inmediato, porque la implementa el propio
trabajador, en el mismo lugar de trabajo y en el momento propicio que es al
inicio de cada labor, y que está evaluando constantemente durante el tiempo
que dura la jornada de trabajo. Esta, a la vez, involucra a la supervisión, porque
esto es un objetivo dentro de la inspección diaria que realiza el jefe de turno.
También es importante haber formado el hábito de la capacitación constante
dentro de la propia labor de operación, utilizando las charlas de 5 minutos, que
igualmente involucra al trabajador a realizar esta modalidad de comunicación
en forma diaria.
El trabajo administrativo es muy necesario en nuestro sistema de Gestión de

Seguridad, y se basa en las siguientes actividades:
- Liderazgo y Administración
- Charlas de seguridad personalizadas de 5 minutos
- Inspecciones planeadas de 5 puntos de Seguridad
- Investigación de accidentes / incidentes
- Capacitación y entrenamiento de los trabajadores
- Capacitación y entrenamiento de la supervisión y administración
- Controles de ingeniería
- Estándares y Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro (PETS).
- Equipos de protección personal
- Preparación y respuesta para la emergencia
Estas actividades serán complementadas con las comunicaciones y exigencias

de hacer cumplir la Política de Seguridad. Todos participarán del programa de
orientación de supervisores utilizando procedimientos y prácticas de trabajos,
tareas para instruir, observar, adiestrar, etc. enseñar todos los reglamentos
durante la aplicación del programa de inducción para los trabajadores nuevos,
haciéndolos cumplir de manera consistente y a la vez, promover la
conservación del equipo de protección personal.

A la identificación de los peligros y evaluación de los riesgos le sigue la

preparación y respuesta para las emergencias o incidentes, previniendo y
mitigando las posibles enfermedades y lesiones.
La verificación y acción correctiva nos ayuda a supervisar y medir, cuantitativa

y cualitativamente, los avances y porcentajes de cumplimiento de los Objetivos,
Metas y Programas de Gestión de Seguridad, Cumplimiento de los
Requerimientos Legales, del Control Operativo bajo la modalidad de Monitoreo
y Medición. Se utiliza el registro Indicadores de desempeño.
Las no-conformidades, accidentes, incidentes, acciones correctivas y

preventivas definen el procedimiento estableciendo las responsabilidades y la
autoridad para el manejo e investigación de los mismos, ejecutando acciones
de mitigación, tomando acciones correctivas y preventivas, gestionando sobre
las causas básicas. La perfomance de estos requerimientos es evaluada
mediante Auditorias para todas las actividades y áreas, que se realizan
periódicamente.
La alta dirección realiza la revisión en forma anual asegurando la mejora

continua. El desempeño y el alcance de esta revisión comprenden desde la
Política, pasando por todos los requerimientos de la norma.
2.2.12. Formación, entrenamiento y capacitación
La Organización establecerá un Plan General Anual de Capacitación,

Entrenamiento, Formación y Sensibilización utilizando el manual de
desempeño de funciones, previa evaluación de las necesidades de
capacitación, en donde están involucrados todos los trabajadores de la
Empresa, en respuesta a los requerimientos de cada área operativa y
administrativa.
El inicio de este programa abarcará la sensibilización a todo el personal sobre

la necesidad de implementar un Sistema de Gestión de Seguridad. El programa

también comprende temas de inducción y entrenamiento continuo sobre la

Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos, entrenamiento continuo
sobre la comprensión y utilización de los procedimientos de trabajo seguro y
estándares, y toda herramienta de gestión que la organización ha generado.
También están incorporados temas técnicos en el programa. El desempeño y
cumplimiento de este programa está sujeto a un monitoreo permanente para
asegurar su cumplimiento y poder alcanzar la efectividad, que involucra la
valorización como parte del ejercicio de entrenamiento.
2.2.13. Control documentario
Se establecerá la documentación en dos medios: el electrónico y el físico, en

donde están descritos todos los elementos del Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud Ocupacional siguiendo requerimientos internacionales. Este
sistema documentario asegura su fácil ubicación, es periódicamente revisado y
está protegido contra el deterioro.
Se establecerán procedimientos de comunicaciones internas y externas del

Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional dentro de toda la organización
hacia todos los trabajadores y las partes interesadas. Las comunicaciones
internas deben llegar a los diferentes niveles de las áreas operativas y
administrativas, involucrando a los trabajadores en el desarrollo y manejo de la
política, procedimientos, estándares y normas establecidas dentro del sistema.
Estándares y procedimientos
Son herramientas utilizadas para controlar los riesgos existentes en todo

ambiente de trabajo. Una empresa mide el nivel de riesgos aceptables
estableciendo estándares específicos, los cuales se aplican. Un estándar es la
unidad de medida con la cual comparar (Condiciones, características, etc. a
cumplir), deben ser científicamente sólidos, confirmados en la práctica y
aceptados por todos.

El procedimiento consiste en la serie de pasos lógicos para realizar una tarea,

y debe estar disponible y ser demostrado de una manera practica conforme el
personal desarrolla su trabajo.
- Partes de un estándar. Lo mínimo que debe contener un estándar es:
1. Alcance
2. Objetivos
3. Referencias
4. Descripción del estándar
5. Elementos de referencia del Sistema
6. Medidas de registro y control
7. Responsables
- Procedimientos de trabajo. Los criterios para diseñar un Procedimiento se

muestran en la Tabla 2.3.
Tabla 2.3. Criterios para el diseño de Procedimientos de Trabajo

Nivel de riesgo del trabajo Tipo de control para el trabajo
Bajo u ordinario Regla / práctica
Alto Procedimiento escrito
Muy alto Permiso de trabajo
Para elaborar un Procedimiento Escrito de Trabajo Seguro (PETS) se deben

seguir los siguientes pasos:
1. Listado de trabajos: Trabajos riesgosos (80/20)
2. Elaborar el Análisis de trabajo seguro (ATS)
3. Distribuir para comentarios y correcciones
4. Elaborar el Procedimiento de trabajo (PETS)
5. Distribuir para comentarios y correcciones
6. Aprobación de los PETS por el Comité SSMA de área.
7. Implementar los PETS (Difundirlos y capacitar)
8. Realizar la Observación Planeada de trabajo (OPTS).
9. Revisar y corregir los PETS

Además se deben seguir los criterios de severidad que se muestran en la Tabla

2.4.
Tabla 2.4. Criterios para establecer la Severidad

Daños / Pérdida Puntaje
No hay 0
Lesión menor (costo < USD1000) 2
Lesión incapacitante temporal 4
(USD 1000 < costo < USD 5000)
Lesión incapacitante permanente 6
(costo > USD 5000)
Para establecer la frecuencia se siguen los criterios de la Tabla 2.5.
Tabla 2.5. Criterios para establecer la frecuencia.

Nº personas expuestas < 1 vez al día 1 vez al día > 1 vez al día
Pocas 1 1 2
Regular 1 2 3
Muchas 2 3 3
Para establecer la probabilidad se siguen los criterios de la Tabla 2.6.
Tabla 2.6. Criterios para establecer la probabilidad

Probabilidad Puntaje
Baja -1
Moderada 0
Alta +1
Recomendaciones al elaborar PETS
Para elaborar los PETS se debe observar al personal y hacer participar al

personal. El borrador debe elaborarlo el trabajador más experto, para
establecer la forma de trabajo más segura y el mejor método. El PETS debe
tener un formato simple y entendible, con suficiente información de prevención

de riesgos; en este se debe explicar los pasos clave, analizar si es eficiente, y

si existe alguna otra forma de hacerlo. Luego de elaborar el listado de tareas,
ordenarlas en orden descendente al puntaje obtenido. Escoger las tareas con
mayor puntaje (Deben representar aproximadamente el 20% de tareas)
Utilización de los PETS
1. Orientación para los trabajadores nuevos

2. Capacitación para los trabajadores
3. Observación de una tarea
4. Asesoramiento (Entrenadores)
5. Inducciones de seguridad
6. Investigación de accidentes

CAPÍTULO III
MÉTODOS DE TRABAJO
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA U. P. SELENE - EXPLORADOR
3.1.1. Ubicación y accesibilidad
El distrito minero de Selene - Explorador esta ubicado a 14°38´ de Latitud Sur y

73°08´ de Longitud Este, a una altitud que varía entre 4,500 y 4900 m snm, en
el Distrito de Cotaruse, Provincia de Aymaraes, Departamento de Apurímac
(Figura 3.1).
Figura 3.1. Ubicación Geográfica del Asentamiento minero Selene - Explorador.

La Tabla 3.1 muestra la vía de acceso al asentamiento minero desde la ciudad

de Arequipa.
Tabla 3.1. Vía de acceso al asentamiento minero Selene - Explorador desde Arequipa.
Tramo Distancia (Km) Hrs. Estado de la Vía
Arequipa - Nasca 710 11.0 Asfaltado
Puquio - Iscahuaca 160 3.0 Asfaltado
Iscahuaca - Explorador 152 2.0 Asfaltado
Iscahuaca - Explorador 50 2.0 Trocha carrozable
1 072 Km 18 Hrs.
La Tabla 3.2 muestra la ruta de acceso desde la ciudad de Lima.
Tabla 3.2. Vía de acceso al asentamiento minero Selene - Explorador desde Lima.
Tramo Distancia (Km) Hrs. Estado de la Vía
Lima - Nasca 460 5.0 Asfaltado
Nasca - Puquio 160 3.0 Asfaltado
Puquio - Iscahuaca 152 2.0 Asfaltado
Iscahuaca - Explorador 50 2.0 Trocha carrozable
822 Km 12 Hrs.
3.1.2. Método de explotación
Se realiza la explotación por corte y relleno ascendente mecanizado, el relleno

es de tipo detrítico. La recuperación de los metales de Plata y Oro es por
medio de flotación, la planta tiene un tratamiento de 1,200 TM/día. El acceso a
los tajeos es por rampas de 3 x 3 m con 15% de gradiente, desde la rampa
principal de 4 x 4.30 m.
La roca encajonante es competente, sin embargo en algunos casos se emplea

sostenimiento puntual. La limpieza y extracción de mineral se realiza utilizando

Scoops Diesel y eléctricos de capacidad nominal desde 0.75 yardas cúbicas

hasta 4 yardas cúbicas de cuchara.
.A partir de las rampas se preparan cruceros de acceso a las Vetas

mineralizadas, siendo la altura entre niveles de 50 m. Entre la rampa de
explotación se tienen dos raise borings que se conectan desde la rampa Fénix
hasta la superficie, los cuales son utilizados, uno como echadero de mineral y
el otro como echadero de desmonte, luego se preparan ventanas de extracción
hacia el raise boring de mineral a una distancia de 7 m con una sección de 3 m
de ancho por 3 m de altura.
En la perforación de tajeos anchos de la zona norte se utiliza un Jumbo

electrohidráulico de un brazo con barra de 12 pies de longitud, también se
utilizan perforadoras manuales stoper para tajeos con barras de 8’ perforación
vertical.
Luego de la limpieza se rellena con relleno detrítico hasta obtener una altura
adecuada de perforación. Se construyen dos accesos para los tajeos, a fin de
facilitar la ventilación y acceso.
Después del disparo, la evacuación de gases es por las chimeneas que se

conectan de nivel a nivel, y algunas hasta la superficie desde los niveles
inferiores manteniendo con aire fresco los caminos de tránsito de personal.
La extracción de mineral se realiza con volquetes NL 12 con capacidad de 10

m3, desde las tolvas o echaderos del interior mina hasta la tolva de gruesos.
3.1.3. Recursos
a. Clima y fisiografía
El clima es frío y lluvioso en los meses de octubre a marzo, seco y frío

durante el resto del año, con nevadas regulares con mayor frecuencia a
mediados de año. La temperatura oscila entre -10ºC y 15ºC durante el año.

Existen recursos hídricos aprovechables principalmente del río Palca y

Huinchuyo, además de lagunas circundantes. El drenaje es
preponderantemente dendrítico y pertenece a la Cuenca Hidrográfica
Amazónica.
La superficie es escarpada con variaciones grandes de altitud, que en

algunos casos alcanza hasta 5200 m snm.
Su geomorfología es típica de un modelado glaciar, con quebradas

profundas de fuerte acción erosiva, son notables las evidencias de acción
glaciar como estrías de abrasión de rocas de valle en “U”, morrenas de todo
tipo y campos de nieve
b. Flora
La flora de la zona es diversa, habiéndose registrado un total de cuarenta

especies vegetales dentro de treinta y cuatro géneros y diecinueve familias.
Las especies que sobresalen por su uso y como indicadoras de alguna
característica típica en la vegetación del lugar son: el ichu, tola, yareta y
algunos arbustos de queñua.
c. Fauna
Básicamente el asentamiento poblado del campamento minero de la

Compañía Minera Ares S. A. C. tiene como principales representantes del
reino animal a las vizcachas, ratones y ratas propias de la zona, también es
notoria la presencia de aves como águilas, chihuancos, tórtolas, cernícalos y
algunos camélidos como llamas.
d. Energía eléctrica
Inicialmente toda la energía era proporcionada por cinco grupos generadores

de energía eléctrica, pero desde octubre del 2003, fecha en que comenzaron

las operaciones, está interconectada a la red de energía que provee el

estado. El consumo de energía se muestra en la Tabla 3.3.
Tabla 3.3. Consumo Energía Eléctrica para Selene - Explorador.

UNIDAD AREA MINA
Diario, Promedio KWH 500 – 600
Horas punta:
10:30 a 11:30 Día
3:30 a 5:30 Tarde KWH 800
11:30 a 12:30 Noche
3.1.4. Aspectos socio – económicos
La operación minera se realiza respetando las condiciones sociales y

ambientales de su entorno, propiciando las relaciones de colaboración, con
personas e instituciones del área de influencia, promoviendo así un desarrollo
sostenible.
En cuanto al desarrollo de las Comunidades de Pampamarca, Huayunca y CIA.

Minera Ares S. A. C., esta última ha tomado la decisión de generar empleo
mediante la creación de una Escuela de Minería en la zona de Selene -
Explorador, donde las personas de la comunidad interesadas en conseguir un
puesto de trabajo en la empresa lo pueden lograr estudiando cursos técnicos
como perforación, voladura, asuntos ambientales, etc.
Tras haber llegado a dicho acuerdo en forma voluntaria, es que la minera se

comprometió a llevar a cabo este programa de entrenamiento para los futuros
mineros de la unidad.
3.1.5. Producción
Los yacimientos son vetas con minerales de Plata y Oro. El sistema de salidas
es el 14 x 7, se trabaja 14 días y se descansa 7, siendo la acumulación efectiva
de 208 horas de trabajo durante los 30 días. Se tienen establecidos dos turnos

que son de 08:15 a.m. a 07:45 p.m. con intermedio de una hora para almorzar
y de 08:15 p.m. a 07:45 a.m. en el turno de noche. Están establecidos 3
horarios de disparos en mina que son: Turno día: 11:45 a.m. y 7:45 p.m; Turno
noche: 3:45 a.m.
La producción mensual y el acumulado a la fecha (año 2006) se muestran en la

Tabla 3.4.
Tabla 3.4. Producción Mensual y acumulada a la fecha en Mina Selene - Explorador.

MINA UND MES JUNIO 2006 ACUMULADO
Prog Real Cump (%) Prog Real Cump (%)
Min. Extraído tajeos TMS 29,000 28,826 99 175,000 176,303 101
Min. Extraído avance TMS 0 631 0 0 6,207 0
Min. Canchas TMS 0 0 0 0 0
TOTAL TMS 29,000 29,457 102 175,000 182,510 104
Ley de Extracción
Au g/t 2.63 2.77 105.44 3.07 2.79 91.07
Ag g/t 342.97 342.89 99.98 368.78 374.39 101.52
3.1.6. Seguridad
Se empezó con la implementación del sistema de Gestión de Riesgos Selene -

Explorador, a partir del mes de noviembre del 2002, desarrollado en base a la
estructura del sistema ISTEC, sistema que se implementó en todas la unidades
del grupo corporativo Hochschild (Arcata, Ares, Caylloma, Cementos
Pacasmayo, Rioja, Sipan y otros). El sistema involucra la integración de todo
trabajador nuevo con el compromiso de cumplir los lineamientos establecidos
(estándares, procedimientos, normas, reglas y otros) en Seguridad y Medio
ambiente, de no cumplir con lo establecido el trabajador será retirado de las
operaciones y unidad.
La empresa tiene establecido el estándar de los equipos de protección

personal, los cuales son consignados por empresas que brindan las garantías

de calidad y certificación del equipo. El uso del Equipo de Protección Personal

es obligatorio.
Todo personal nuevo debe realizar el recorrido establecido en las hojas de

recorrido, deben ser capacitados con respecto al sistema y legislación. Con
respecto al sistema deben llevar y aprobar los cuatro cursos que son: General,
Inspecciones, IPER e Investigación de incidentes/accidentes.
De acuerdo a la legislación deben llevar los cursos contenidos en los anexos

14, 14A y 14B, donde se encuentra involucrado las áreas de Seguridad, Salud
y Medio Ambiente. Una vez aprobado los cursos estarán aptos para trabajar.
3.1.7. Medio Ambiente
El manejo del medio ambiente en Selene - Explorador es realmente importante,

por eso fue la primera Unidad de Producción del grupo MHC en ser elegida por
el Comité Internacional de Certificación de ISO 14001 para pasar la primera
etapa de certificación de ISO 14001 (fue la primera en implementar el sistema
ISO 14001 del Grupo MHC), que fue realizada el 26 de mayo del 2004. Luego
de culminada la auditoria al sistema implementado en Selene - Explorador, el
resultado emitido fue cumplimiento al 100%, objetivo para el cual se realizó un
gran esfuerzo tanto en implementar el sistema como en capacitar y sensibilizar
al personal empleado y obrero, así como a las comunidades y demás partes
relacionadas con las operaciones dentro y fuera de Selene - Explorador.
En la segunda etapa de certificación se verificó la implementación y

cumplimiento del sistema ISO 14001 en todas las unidades del Grupo MHC
que son Arcata, Ares, Caylloma y Selene.
3.1.8. Historia
Los primeros trabajos en el área datan del año 1970, denuncio que se hizo al
encontrar evidencias de trabajos de los españoles cerca de la veta de Tumiri.
Entre 1973 y 1990 se trabajó en la veta Tumiri por plata, en dos niveles.

Aunque hasta antes de 1980 la operación no fue formal, se inició la producción

con una planta de 50 toneladas. En 1990 la Mina Tumiri cerró por problemas de
terrorismo y la caída del precio de los metales.
En 1983 el grupo Hochschild (MHC) inició su presencia en el área, evaluando

la Mina Tumiri y realizando prospección en áreas adyacentes. Como resultado
de las exploraciones se descubrieron vetas con alto contenido de oro. La veta
Selene - Explorador fue descubierta en un área no denunciada,
aproximadamente a 5 Km, al NW de la mina Tumiri. En 1985 Hochschild
suspende sus exploraciones y las reanuda en 1994, en 1995 se forma la Cía.
Minera Selene para explotar la veta Selene y continúa las exploraciones con
mayor énfasis en el área de Tumiri-Explorador.
3.1.9. Objetivos
a. Objetivos generales
- Desarrollar operaciones de extracción mineras respetando el Medio Ambiente

y la Seguridad de los trabajadores.
- Incrementar las reservas y vida de la mina por medio de exploraciones

mineras adecuadas respetando los estándares de Seguridad.
- Generar utilidades, trabajo para las comunidades aledañas y aporte al Estado.
b. Objetivos específicos
- Realizar evaluaciones geomecánicas del macizo rocoso con la finalidad de

calcular las reservas de mineral actuales y con fines exploratorios en búsqueda
de nuevas reservas.
- Optimizar la extracción de mineral y desmonte utilizando tecnología de punta,

disminuyendo continuamente los costos actuales.

- Mejorar el sistema de transporte del personal y materiales.
- Diseñar e implementar un Programa de Explotación y Operaciones acorde a

la capacidad instalada de la Mina, así como un Plan de Adquisiciones con la
finalidad de incrementar la capacidad de procesamiento de la Mina.
- Diseñar e implementar un Programa de Seguridad o un Sistema de gestión de

Riesgos respetando la Legislación y sobre la vida de nuestros trabajadores.
- Diseñar e implementar un Sistema de Gestión Ambiental acorde a la

Legislación actual, para conservar y aprovechar sosteniblemente los recursos
naturales renovables y no renovables.
- Coordinar constantemente con las comunidades locales y Estado con la

finalidad de cumplir las responsabilidades morales, éticas y legales adquiridas
con las mismas como producto de la operación minera.
3.1.10. Diagnóstico situacional actual de Seguridad
La seguridad en Selene tiene un papel muy importante, a tal punto que se

cuenta con una Gerencia Corporativa de Seguridad, Salud y Medio Ambiente,
lo que hace que las superintendencias de SSMA en las 4 unidades del grupo
MHC dependan directamente de esta, favoreciendo enormemente la gestión en
seguridad en todo el grupo.
En la U. P. Selene - Explorador se ha implementado (al igual que en todas las

unidades del grupo Hochschild) el Sistema de Gestión de Riesgos ISTEC. El
sistema de Seguridad en Selene - Explorador está basado en el sistema
ISTEC, dada la amplitud de temas que este sistema abarca, a continuación se
dará una visión general del Sistema ISTEC.

El Sistema ISTEC ha sido investigado y publicado por International Safety

Training and Technology Company (ISTEC). Es una empresa que brinda un
moderno Sistema de Gestión de Riesgos y un moderno Sistema de Seguridad.
Los objetivos de este Sistema son conseguir una mayor producción con
calidad, minimizar los incidentes (cero accidentes), preservar el Medio
Ambiente, y preservar la salud de todos los trabajadores.
Cuentan con una Cultura de Seguridad que consiste en un conjunto de

principios, percepciones y creencias que comparten los miembros de una
organización con respecto a la prevención de accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales sobre los cuales se construye el decidir de la
gestión de prevención de riesgos
3.2. ASPECTOS MINEROS
3.2.1. Métodos de explotación
a. Corte y relleno ascendente
Método de explotación con relleno
A menudo se explota un yacimiento de fuerte buzamiento con una potencia

hasta de unos 10 m. de forma tal que, después de subdividir el yacimiento
en niveles y sectores de explotación, se abre un realce a partir de la galería
del piso de extracción hasta llegar a la ventilación, arrancando el mineral en
uno o en dos flancos a partir de él.
El arranque se realiza a menudo atacando una faja y rellenando

simultáneamente o una vez terminada por completo la explotación de la faja.
En donde el mineral no es suficientemente resistente, se apuntala las cajas
con buena madera.

a. Corte y relleno ascendente convencional
Este método se denomina también "Over Cut and Fill". El minado de corte y
relleno es en forma de tajadas horizontales comenzando del fondo del tajeo
avanzando hacia arriba.
El mineral roto es cargado y extraído completamente del tajeo, cuando toda

la tajada ha sido disparada, el volumen extraído es rellenado con un material
estéril para el soporte de las cajas, proporcionando una plataforma mientras
la próxima rebanada sea minada. El material de relleno puede ser roca
estéril proveniente de las labores de desarrollo en la mina y es distribuido
mecánicamente sobre el área tajeada; así mismo en el minado moderno de
corte y relleno es práctica común el uso del método de relleno hidráulico,
este material procede de los relaves de la planta concentradora, mezclado
con agua y transportado a la mina a través de tuberías.
Cuando el agua del relleno es drenada entonces queda un relleno

competente con una superficie uniforme, en algunos casos el material
mezclado con cemento que proporciona una superficie más dura, que
mejora las características del soporte. Este tipo de relleno será beneficioso
para cuando la mina este a una mayor profundidad, por el momento es más
rentable el relleno detrítico.
1. Condiciones de diseño
Se puede aplicar en yacimientos:
1. Con buzamiento pronunciados.

2. En cualquier depósito y terreno.
3. Con cajas medianamente competentes.
4. Las cajas del yacimiento pueden ser irregulares y no competentes.
5. El mineral debe tener buena ley.
6. Disponibilidad del material de relleno.

Algunas consideraciones para antes de la explotación
- Estas operaciones están constituidas por el reconocimiento geológico.
- El reconocimiento geológico de la mina comprende: el trazado de los

subniveles, si los niveles están demasiados distanciados, así como la
abertura de algunas labores verticales en el mineral.
- Las operaciones denominadas geotécnicas determinan el

comportamiento de la resistencia de las cajas y del mineral.
- La explotación por corte y relleno constituye un modo particularmente

flexible de operar y se adapta a los yacimientos irregulares.
- La explotación es lenta, abastece poco mineral por tajeo y no permite

ningún almacenamiento.
- Las tajadas ascendentes rellenadas se ajustan a distancias entre niveles

de 25 – 50 m a más, el mineral pobre se deja en forma de relleno.
2. Desarrollo y preparación
El desarrollo consiste en:
1. Se desarrolla una galería de transporte a lo largo del yacimiento en

un nivel principal.
2. Las chimeneas y caminos deben ser construidos a una distancia

requerida según el diseño o planeamiento de desarrollo y/o
explotación. Normalmente se realizan 2 caminos, uno a cada extremo
del tajo y en el centro una chimenea que sirve de ventilación

3. El área del tajeo debe estar de 2.5 a 3 m sobre la galería de

transporte.
4. Las chimeneas para ventilación y transporte de relleno deben ser

construidas del nivel inferior al nivel superior.
La preparación se realiza teniendo en cuenta los siguientes objetivos:
a. Una buena concepción y una ejecución correcta. Estos trabajos son

la condición de éxito del conjunto de la explotación.
b. Los costos de esta fase de trabajos tienen considerable incidencia

en los costos totales.
El costo del mineral extraído de preparaciones es más alto que el de

explotación de los tajeos, la relación es en el orden de 3 á 1. Un factor del
costo total ponderado es la relación que existe entre los tonelajes
producidos en preparación y explotación.
En vetas angostas la relación del tonelaje de preparaciones respecto al

tonelaje total se eleva a 15. Esta proporción es pequeña en filones
potentes, pero, en este último caso, los trabajos en el mejor de los casos
llegan al 20% del total efectuado en los trabajos preparatorios.
Las posibles disposiciones en el trazado de las galerías de base son:
a. Una sola galería sobre veta.
b. Una paralela fuera de veta y sus cruceros.
c. Una paralela y otra auxiliar en el mineral.
Galerías de Base

Las posiciones de la galería de base en relación con la veta son

numerosas y es bastante difícil definirlas. Se puede admitir que, para
potencias inferiores o iguales a 6 m, la galería de base es única, ella sigue
la veta dentro de la zona mineralizada en los niveles intermedios; en otros
casos está situada fuera de veta y en la caja piso de los niveles
principalmente de extracción.
Para potencias superiores a 7 m la galería de base es a menudo doble,

las dos galerías están conectadas entre ellas por cruceros; esta red de
base juega un rol importante, para situaciones tales como:
a. Transporte de mineral.
b. Nivel superior de los tajeos, nivel de corte de los tajeos del nivel
inferior.
c. Camino para personal, instalación de tuberías de agua y aire

comprimido.
d. Ventilación, etc.
Diversas técnicas empleadas permiten utilizar esta galería base en la

explotación por corte y relleno.
Galería única de Veta
Es más empleada en vetas angostas.
Si la potencia es inferior a dos metros la galería corta a la caja piso de la

veta sin cortar la caja techo. Se aprovecha así la resistencia natural de las
cajas y se evita en general todo encribado.
Si hay falsa caja techo, ésta se saca, pues, es preferible encribar la falsa
caja piso de la galería y no al costado.

Echaderos
La técnica de construcción de estas tolvas es variable. Son simples en

vetas angostas o cuando el tonelaje a extraer es bajo. El procedimiento es
similar al de un Box hole en el caso del Shrinkage convencional solo que
únicamente se realiza uno en la parte central.
Después que el tajeo se haya elevado algunos metros, los atascamientos

o el mal funcionamiento de las tolvas, retrasan la extracción.
3. Minado
El material es arrancado en forma de tajadas de manera que se asemeja

a bancos o gradas invertidas, en secciones grandes del techo pueden
dispararse sin interrupciones. El ciclo de minado consiste en: perforación
y disparo, ventilación y desate, limpieza y relleno.
Perforación
Son usados dos sistemas diferentes de perforación, siendo el minado

más común la perforación vertical o inclinada (depende de las
condiciones de estabilidad de la corona) hacia el techo y otra es la
perforación horizontal (cuando el terreno es muy inestable).
El inconveniente en la perforación vertical es que la altura del tajeo se

va incrementando en promedio a 4.5 m cuando el mineral es extraído.
La voladura crea un techo, es escabrosa y dificulta el control del techo
y es potencialmente peligrosa para el operador minero.
Tipos de Perforación
- Perforación horizontal con Jack Leg (para terrenos malos)

- Perforación vertical o inclinada (máx. 65º) con ayuda de "Stoper".
Voladura
El trazo de la malla de perforación influye en la fragmentación del

mineral, así como la densidad de la carga explosiva, secuencia de
iniciación y otros parámetros, que son deducidos en base a
experiencias de los supervisores a algunos temas existentes de
nuestro medio. Como explosivo se viene usando dinamitas,
emulsiones, etc. Como accesorios de voladura son utilizados: Fanel,
Mininel, mecha lenta, Pentacord, etc.
Evacuación por gravedad
Los minerales aprovechan la gravedad y resbalan por consecuencia de

la pendiente dada al tajeo hasta el echadero. Este método es muy
simple y bastante empleado en minas pequeñas.
4. Relleno
El relleno que se comporta como un soporte, es una necesidad en los

tajeos explotados o vacíos. Su uso se ha generalizado en todo el mundo.
El objetivo es que no afecte a otras áreas de trabajo, evitando el
hundimiento y otros efectos tectónicos y mas aún para buscar seguridad
en la explotación, a medida que van profundizándose las labores, las
presiones son mayores.
Relleno Convencional
En minas subterráneas es mejor usar gravas de superficie, pero, en minas

profundas y con gran extensión es muy costosa, por la incidencia de la
mano de obra, maquinaria, energía y construcción de labores.

En el método de corte y relleno, el relleno para las labores excavadas

proviene generalmente de:
a. Material estéril de labores de desarrollo. Se estima en 40 %

aproximadamente.
b. Depósitos naturales de grava de superficie, en un 60 %.
Con fines de relleno se usan los materiales de labores en estéril y labores

horizontales en desarrollo así como de las estocadas en caja techo y/o
piso dependiendo de la estructura de los tajeos.
La distribución de relleno en los tajeos es muy laborioso, llegándose a

consumir hasta el 30 por ciento del tiempo del personal del tajeo. En
muchos casos el piso no queda uniforme, como consecuencia existe
pérdida de mineral por dilución en algunos casos se subsana con el
entablado del piso, pero, es conocida que ésta técnica además de
costosa, rara vez cumple su función, pues, es difícil operar un rastrillo sin
remover las tablas de su lugar.
Es difícil compactar el relleno de grava en todos los rincones del tajeo,

debido al esponjamiento del material y la incomodidad dentro del tajeo.
b. Corte y relleno ascendente mecanizado
1. Condiciones de Diseño
Son las mismas que en el corte y relleno ascendente convencional
2. Preparación y Desarrollo
Difiere en el convencional en que se prepara un echadero, Ore Pass, en

la parte central en el lado de la caja piso, dejando un puente de por lo
menos 2.5 m, esto es importante ya que debido al continuo golpe de la

carga echada en los costados se puede debilitar el puente dejado y este

colapsar dejando escapar todo el relleno, retrasando la operación.
Estos echaderos han sido diseñados de tal manera que llegan hasta la
Rampa Fénix (a su paso por los diferentes niveles sirven también de
echaderos de mineral de las labores convencionales que no cuentan con
echadero principal dentro del tajo), lugar en que se han instalado tolvas
hidráulicas para descargar el mineral acumulado hacia volquetes de 25
ton, los cuales evacuan el mineral hacia las canchas de acumulación
respectiva.
Otra diferencia es que en esta variante se tiene que realizar una cámara
de volteo para el equipo de limpieza, que debe considerar el radio de giro
del equipo y las dimensiones de este para evitar golpear los hastiales
además debe estar ubicado cerca al echadero de mineral.
3. Minado
Al igual que en el shrinkage mecanizado se da mayor cantidad de

personal hasta 3 parejas en unos casos. La principal diferencia radica en
la forma de limpiar el mineral luego del corte, mientras en el convencional
se hacen uso de winches de arrastre, en esta variante se utilizan Scoop
eléctricos de capacidad variable de acuerdo a la dimensión del tajo que
van desde 0.75 – 3.5 yd3 de capacidad del lampón.
El transporte en el tajeo del método de Corte y Relleno es una de las

operaciones unitarias más importantes. La forma del tajeo condiciona la
limpieza que de hecho conforma dos operaciones, acarreo y transporte.
En general las distancias son de acuerdo al radio de rendimiento de cada
equipo de acarreo y transporte.
4. Relleno

Se puede suministrar en las mismas condiciones que en el método

convencional.
Ventajas
1. La ventilación es considerablemente más efectiva. Pero debe

tenerse cuidado de no tapar las chimeneas de relleno con carga.
2. Se necesitan menos buzones de descarga.
3. Se extrae todo el mineral roto.
4. Es un método bastante económico.
Desventajas
1. No es posible realizar una clasificación del mineral en las

explotaciones.
2. Es difícil la realización de trabajos de investigación en las

explotaciones.
3. El mineral se diluye a veces considerablemente.
4. Debe alternarse el arranque del mineral con el relleno del hueco

abierto por la explotación.
5. El trabajo en el tajeo es riesgoso, pero esto se controla realizando el

relleno correspondiente apenas se haya concluido con la limpieza de
mineral hasta 2.2 m si se va a perforar con barreno de 6 ‘, o 2.4 m si se
va perforar con barreno de 8 ‘.

6. El mineral no debe ser afectado en el almacenamiento. Ciertos

minerales se oxidan y se descomponen cuando son expuestos al aire y
esto es inconveniente.
b. Minado por almacenamiento provisional
a. Shrinkage Convencional
1. Preparación y Desarrollo
Niveles. Los niveles generalmente se desarrollan a intervalos que van

desde 35 a 150 m, en nuestro caso es de 50 m. La máxima altura del
tajeo está determinada por el control de hundimiento, ya que los tajeos
son de 60 a 100 m, y pueden tender a hundirse erráticamente. Si dos
tajeos están siendo desarrollados uno encima de otro entre dos niveles,
entonces el intervalo máximo entre niveles se recomienda que sea de 150
a 200 m. Hasta que se tenga confianza en la consistencia del mineral, los
niveles deben ser ejecutados en la caja piso, entendiéndose que la veta
será lo suficientemente recta.
El ciclo consiste en perforación, disparo, ventilación y limpieza. Los

equipos utilizados para la perforación son máquinas pequeñas de
fabricación Atlas Copco, Toyo o Seco. Generalmente se perforan con
barrenos de 4,6 y 8 pies y la voladura se realiza en forma convencional,
luego se continúa con la perforación, disparo, ventilación y limpieza del
siguiente corte.
Chimeneas. El acceso vertical a los tajeos se realiza a través de

chimeneas entibadas en veta o chimeneas convencionales en la caja
piso. El avance es en forma vertical o inclinada, al realizar el disparo toda
la carga va al piso de la chimenea o a buzones preparados
adecuadamente; para posteriormente ser extraída hasta los echaderos de
mineral o desmonte, siendo el ciclo de perforación, disparo, ventilación y

transporte; las máquinas perforadoras que se utilizan son de tipo

"Stoper”, pero, también se utiliza "Jackleg".
2. Subniveles y "box holes"
El propósito de la preparación del tajeo es el de construir las facilidades

necesarias para la extracción del mineral. La preparación del tajeo se
inicia con la división de los bloques por medio de niveles y chimeneas.
El sistema más satisfactorio es el uso de los subniveles desarrollados a

partir de las chimeneas sobre la veta, dejando un puente sobre el nivel
principal de acarreo; en la caja piso de este subnivel se construyen los
dedos "finger" ó "chutes", para luego equiparlos con madera para
convertirlos en buzón o tolva de extracción de mineral. Algunas
desventajas de este método son el alto requerimiento de madera, alto
costo de mantenimiento y peligro de planchoneo una vez que el mineral
haya sido extraído, además, los carros mineros deben estar presentes
para extraer el mineral. La separación de los "box holes" depende del
grado de fragmentación del mineral y el ángulo de reposo de éste,
generalmente se dejando una distancia de 5 m entre los "chutes".
3. Minado
Una vez que los bloques hayan sido preparados se inicia el tajeo, cuyo
avance es relativamente hacia arriba conservando el techo plano. Cada
corte se inicia con una salida estándar para dar una cara libre más; la
altura de corte depende del tipo de equipo a emplearse, en este caso de
1.8 a 2.4 m.
El ciclo de minado consiste en perforación, disparo, ventilación y

extracción o jale. La perforación se realiza generalmente con equipos
"Jackleg" o "Stoper" en forma ascendente vertical o inclinada, esto
depende de la estabilidad de la corona; en otras ocasiones puede
realizarse la perforación horizontal. En este caso el disparo es

inmediatamente después de la perforación. En muchos tajeos el disparo

se realiza en una sola etapa o "tanda" una vez concluida la etapa de
perforación de toda la franja, pero, esto no es una regla, ya que el mineral
derribado se puede requerir en la planta para lo cual el disparo se puede
realizar parcialmente, con el fin de realizar el jale inmediato de la zona
disparada.
En el jale durante la etapa de tajeado se debe tener mucho cuidado;

cuando se realiza la extracción en exceso, la altura de plataforma y el
techo quedarán muy distanciados, por lo que no se podrán perforar
normalmente; en tales casos se podrá colocar andamios para perforar el
techo, pero esto debe evitarse.
Si la extracción se torna errática o el material se "cuelga" durante el jale

en el tajeo, se puede intentar bombear agua o "plastear" para solucionar
el problema; pero, generalmente el tajeo se ha detenido con la
consecuente pérdida de horas hombre.
b. Shrinkage Mecanizado
Esta variante del método de explotación por almacenamiento provisional de

mineral difiere del convencional en sus características solo en su potencia ya
que al ser más ancho es más dinámico en su explotación.
1. Condiciones de diseño
Son las mismas que en el shrinkage convencional.
2. Preparación y desarrollo
Difiere en las preparaciones para el acarreo del exceso de carga y tener la

altura de perforación necesaria, es decir los Box Holes. En este caso se
preparan ventanas cada 5 m, la sección de cada ventana es 2.4 x 2.1 m.

3. Minado
El ciclo de minado es el mismo que en el convencional a excepción que

se coloca mayor personal, pudiendo llegar a ser incluso 3 parejas
(maestro y ayudante).
4. Transporte con Scoop Diesel
El acarreo de exceso de carga se realiza por medio de un Scoop Diesel

de 2.5 yd3 de capacidad hacia volquetes de 25 Ton de capacidad.
Ventajas
1. Las condiciones son elásticas, y se puede pasar fácilmente a otro

método de explotación, por ejemplo, al corte y Relleno Ascendente ó
con entibación cuadrada.
2. El método puede utilizarse también para la explotación de

yacimientos de límites mal definidos.
3. El elevado rendimiento conduce a una gran velocidad de arranque.

(Mecanizado)
4. La ventilación es buena.
5. Incluso en yacimientos con minerales de calidad variable puede

lograrse en la extracción una composición constante del contenido de
metal, mezclando el mineral procedente de los distintos tajeos en la
proporción correspondiente.
6. El trabajo es relativamente seguro, siempre y cuando se cuente con

los dispositivos de seguridad necesarios como línea troncal, arnés,
línea de vida, etc. todo lo necesario en caso de chuponeo de carga.

7. La gravedad favorece al trabajo con explosivos.
8. El carguío del mineral roto es comparativamente libre de limitaciones

del ciclo de minado.
Desventajas
1. Gran consumo de madera (convencional).
2. Permanecen abiertos grandes espacios, que son una fuente de

peligro.
3. No es aplicable a depósitos que producen gran dilución de sus

paredes.
4. Solo se dispone de un 30 – 40% de mineral fragmentado en forma

inmediata.
5. Un tajeo de 100 m de longitud demora de 6 á 8 meses su

preparación, es muy lento.
Las grandes reservas de mineral almacenado en el interior representan la

inmovilización de un capital notable.
3.2.2. Servicios auxiliares
a. Instalación de aire comprimido
El aire comprimido es suministrado por tres compresoras eléctricas

estacionarias de 1500 cfm de capacidad nominal las cuales están ubicadas
en un ambiente especial en superficie, el aire es conducido por una red
troncal con tubería alvenius de 6 a 8 pulgadas de diámetro para luego ser
distribuida por medio de tubería de polietileno de 2 a 4 pulgadas hacia los
puntos finales de consumo, a fin de conservar el caudal y presión en la red

en el orden de 90 a 100 psi. Se cuenta con tanques "pulmones"

estratégicamente ubicados uno en superficie y otros en el interior de la mina.
b. Equipo de perforación
Para la perforación, dependiendo del método de explotación se pueden

utilizar diferentes equipos de perforación. En el método de corte y relleno
ascendente para realizar perforación horizontal en terrenos malos se usa
Jack Leg, y para perforación vertical o inclinada (máx. 65º) se utiliza Stoper.
En el minado por almacenamiento provisional convencional los equipos

utilizados para la perforación son máquinas pequeñas de fabricación Atlas
Copco, Toyo o Seco, que generalmente se perforan con barrenos de 4,6 y 8
pies.
c. Tipo de perforadoras
De manera similar al apartado anterior el tipo de perforadoras se utiliza

según el método de explotación. Para perforación horizontal se usa Jack Leg
(para terrenos malos), mientras que la perforación vertical o inclinada (máx.
65º) se hace con ayuda de Stoper.
En el minado por almacenamiento provisional se usan máquinas pequeñas

de fabricación Atlas Copco, Toyo o Seco. Para las chimeneas se usa las
máquinas perforadoras de tipo Stoper, pero también se utiliza Jackleg.
d. Voladura
El trazo de la malla de perforación influye en la fragmentación del mineral,

así como la densidad de la carga explosiva, secuencia de iniciación y otros
parámetros, que son deducidos en base a experiencias de los supervisores
a algunos temas existentes de nuestro medio. Como explosivo se viene
usando dinamitas, emulsiones, etc. Como accesorios de voladura son
utilizados: Fanel, Mininel, mecha lenta, Pentacord, etc.

En el Shrinkage convencional la voladura se realiza en forma convencional,

luego se continúa con la perforación, disparo, ventilación y limpieza del
siguiente corte. En este caso el disparo es inmediatamente después de la
perforación. En muchos tajeos el disparo se realiza en una sola etapa o
"tanda" una vez concluida la etapa de perforación de toda la franja, pero esto
no es una regla, ya que el mineral derribado se puede requerir en la planta
para lo cual el disparo se puede realizar parcialmente, con el fin de realizar
el jale inmediato de la zona disparada.
e. Equipo de limpieza
En el método por corte y relleno ascendente convencional los minerales

aprovechan la gravedad y resbalan por consecuencia de la pendiente dada
al tajeo hasta el echadero. Este método es muy simple y bastante empleado
en minas pequeñas.
En el caso del minado por almacenamiento provisional se pueden utilizar

equipos como Scoop Diesel para la limpieza de los niveles y chimeneas.
f. Equipo de acarreo
En Selene – Explorador la operación de transporte de mineral se realiza

mediante equipos Scooptram, para evacuar el mineral de los tajeos por
gravedad hasta una tolva neumática que se encuentra en un nivel inferior, en
ambos casos el mineral llega a esta tolva neumática por medio de los Ore
Pass. La segunda etapa consiste en el transporte del mineral mediante
volquetes VOLVO NL 12 de 20 Toneladas de capacidad.
En el corte y relleno ascendente mecanizado el acarreo del mineral se hace

utilizando Scoop eléctricos de capacidad variable de acuerdo a la dimensión
del tajo que van desde 0.75 – 3.5 yd3 de capacidad del lampón; mientras que
en el convencional se hace uso de winches de arrastre

En el método por almacenamiento provisional el jale de carga se realiza por

medio de un Scoop Diesel de 2.5 yd3 de capacidad hacia volquetes de 25
Ton de capacidad.
g. Relleno detrítico
1. Descripción del sistema
El mineral roto es cargado y extraído completamente del tajeo, cuando

toda la tajada ha sido disparada, el volumen extraído es rellenado con un
material estéril para el soporte de las cajas, proporcionando una
plataforma mientras la próxima rebanada sea minada. El material de
relleno puede ser roca estéril proveniente de las labores de desarrollo en
la mina y es distribuido mecánicamente sobre el área tajeada.
2. Preparación y transporte
En un comienzo se decidió utilizar relleno detrítico para la etapa inicial en

el Proyecto Selene - Explorador, el cual es clasificado en la cantera
existente ubicada a 1.20 kilómetros y luego transportado por camiones de
25 toneladas de capacidad hasta las chimeneas de alimentación en
superficie. Sin embargo en los últimos meses se ha preferido utilizar el
material de desmonte proveniente de las labores de interior mina, luego
con la ayuda de un cargador frontal se alimenta a los tajeos según la
necesidad, finalmente con la ayuda de winches eléctricos o Scoops,
dependiendo si es mecanizado o convencional, es manipulado y
acondicionado en los tajeos respectivos.
h. Ventajas y riesgos del relleno detrítico
- La explotación por corte y relleno constituye un modo particularmente

flexible de operar y se adapta a los yacimientos irregulares.

- La ventilación es considerablemente más efectiva. Pero debe tenerse

cuidado de no tapar las chimeneas de relleno con carga.
- Se necesitan menos buzones de descarga y se extrae todo el mineral roto.
- Es un método bastante económico.
- El trabajo en el tajeo es riesgoso, pero esto se controla realizando el relleno

correspondiente apenas se haya concluido con la limpieza de mineral hasta
2.2 m si se va a perforar con barreno de 6 ‘, o 2.4 m si se va perforar con
barreno de 8 ‘.
i. Desventajas del relleno detrítico
- La explotación es lenta, abastece poco mineral por tajeo y no permite

ningún almacenamiento. No es posible realizar una clasificación del mineral
en las explotaciones.
- Es difícil la realización de trabajos de investigación en las explotaciones. El

mineral se diluye a veces considerablemente.
- Debe alternarse el arranque del mineral con el relleno del hueco abierto por
la explotación.
- El mineral puede ser afectado en el almacenamiento. Ciertos minerales se

oxidan y se descomponen cuando son expuestos al aire y esto es
inconveniente.
3.2.3. Reservas
a. Reservas minerales
1. Clasificación del mineral por su valor

a. Mineral económico
Es aquel mineral que por sus características, es decir su ley, corresponde
al mineral cuya explotación y procesamiento es más sencillo y no requiere
de procesos de refinamiento muy complejos.
b. Mineral marginal
Es aquel mineral que requiere de procesos algo complejos para su
extracción a partir de la roca madre.
c. Mineral sub – marginal

Es aquel mineral que requiere procesamiento muy complejo para su
extracción, en este caso la roca madre tiene una ley muy baja del mineral
en cuestión.
La Tabla 3.5 muestra las reservas geológicas del yacimiento minero de

Selene clasificadas de acuerdos a los criterios ya establecidos líneas
arriba.

Tabla 3.5. Resumen de Reservas Geológicas del yacimiento minero de Selene – Explorador.
Resumen de Reservas Geológicas
Hasta el Nivel 200
TM A. F. (m) Ag (oz./t) Au (gr./t) Ag Eq (oz/t) Au Eq (gr/t) Oz Ag Oz Au Oz Eq Ag
Económico 418.173 1,47 12,51 4,42 21,67 10,45 5.230.729 59.409 9.061.481
Marginal 97.947 1,39 15,07 4,06 23,49 11,33 1.476.061 12.795 2.301.072
Sub marginal 216.090 1,51 17,22 3,99 25,49 12,29 3.720.502 27.718 5.507.785
Ramal 23.616 0,87 6,15 1,86 10,01 4,83 145.248 1.413 236.386
Canchas 24.002 1,17 8,61 2,67 14,15 6,82 206.657 2.060 339.513
Gran total 779.829 1,44 13,82 4,12 22,37 10,79 10.779.198 103.395 17.446.236

2. Clasificación del mineral por su certeza
a. Mineral probado
Se considera a estos blocks cuando por lo menos tienen tres labores

conocidas en cualquiera de sus lados.
Se considera 12.5 m debajo de una galería desarrollada para definir las

reservas probadas.
b. Mineral probable
Se considera 12.5 m debajo de una zona considerada como reserva

probada, y zonas con menos de 2 labores conocidas.
c. Mineral posible o prospectivo
Es aquel que con un criterio de continuidad geológica indicado por

taladros o clavos mineralizados se infiere varios metros alrededor y bajo
ellos (hasta el nivel 200).
En bloques con varios tipos de reservas, primero se calculó las leyes y

para todo el bloque y luego estos valores fueron usados para los
diferentes tipos de reservas presentes dentro del bloque. Para propósitos
de cálculo de reservas de mineral, solo la veta Explorador fue incluida. Un
resumen de los resultados es mostrado en las Tablas 3.6 y 3.7.
Tabla 3.6. Resumen de reservas geológicas (a marzo del 2005)

TM Ancho (m) Au (g/TM) Ag (g/TM)
PROBADAS 787,317 1.85 3.60 410.00
PROBABLES 75,655 1.95 4.03 585.70
INFERIDAS 297,888 1.48 2.40 443.95

Tabla 3.7. Resumen de reservas geológicas

TM Au (g/TM) Ag (g/TM)
PROBADAS y 826000 2.79 821
PROBABLES
b. Cubicación de reservas
El método usado para el cálculo de reservas de mineral fue el método Standard

usado en todas las minas subterráneas del grupo Hochschild. En este método,
los cálculos volumétricos de los blocks se realizan con secciones longitudinales
de las vetas, usando factores propios de corrección para las secciones de veta
que no son paralelas a la sección usada. Para el cálculo de las reservas se
utilizó 2.46 (o 2.35) como el promedio de la gravedad específica. Las leyes
consideradas representan el promedio obtenido de considerar la longitud de
cada block por el ancho y peso de cada punto de muestreo de acuerdo a la
siguiente fórmula.
Ley Promedio = Sumatoria (ley x ancho)

Sumatoria (Ancho)
Las leyes para las zonas inferiores de las labores donde no existen otros
trabajos (labores) fueron extrapolados hasta en 12.5 m. Del nivel 50 y del nivel
100 notando un incremento conforme profundiza la veta, esta tendencia se
percibe con notoriedad en la zona Noreste. Los sondajes realizados también
confirman esta tendencia.
También se utilizó como dato referente el valor de 41 dólares como cut off, de
acuerdo a valores estimados por el Departamento Técnico Minero del Grupo
Hochschild.

c. Vida probable de la mina
No se dispone de un cálculo exacto de la vida probable de la mina, sin

embargo en base a proyecciones geológicas y resultados de perforaciones
diamantinas realizadas, se espera que un depósito con reservas mayores a 1.5
millones de toneladas de similares leyes exista en la veta Tumiri, bajo el nivel
200 de la veta Explorador y demás vetas colindantes.
d. Programa de exploraciones
La actividad minera que se realiza en la U. P. Selene - Explorador es de tipo

mediana minería, por lo tanto cuanto se pueda inferir al aspecto técnico minero
estará restringido dentro de una realidad que se ajusta a lo estipulado por la
Ley General de Minería.
Existen cuatro actividades principales, las cuales son: Avances Lineales,

Explotación de Tajos, Trabajos de Madera y Trabajos de Servicios Generales a
cuenta de Administración Mina.
La operación de explotación está orientada a la extracción de mineral por

métodos indirectos de arranque, es decir utilizando los explosivos para el
rompimiento de la veta, para luego realizar el transporte de este mineral roto en
varias etapas desde el tajo de producción hasta la planta de tratamiento.
Se utilizará un método ascendente con entibación cuadrada, pero, en este caso

se reemplaza la madera con relleno detrítico (al concordar con la realidad) y tal
vez en el futuro y a mayor profundidad se usará el relleno hidráulico ya que el
procesamiento de mineral seleccionado será de Flotación, lo cual dará el relave
respectivo y de esa forma disminuirá el impacto al medio ambiente ya que gran
parte (aprox. 49 %) del relave va a la mina para conseguir mejor equilibrio del
macizo rocoso.
El método de explotación seleccionado para áreas donde las cajas no son

competentes será Corte y Relleno Ascendente Convencional. En los niveles

superiores cerca de superficie se utilizará el relleno detrítico, ya que abunda en

la zona y eso nos permitirá extraer todo el mineral roto del tajeo y no será así
en el caso del método de Almacenamiento provisional donde sólo se podrá
extraer un tercio del mineral roto cuando el tajeo está activo. Una vez que se
termine de cortar todo el mineral, éste entrará en jale donde si es posible
extraer el mineral de una forma racional y de acuerdo a las necesidades de
Planta Concentradora y de un programa mensual de leyes y producción.
3.2.4. Procedimientos estándares de las operaciones actuales
La U. P. Selene - Explorador cuenta con un Sistema de Gestión de Riesgos, el

que se dan algunas normas para el trabajo en la Mina, se establece además el
objetivo, el lema corporativo, la visión y valores de la institución.
Además existe un Curso General para que los trabajadores aprendan sobre
este Sistema Selene, en el cual se dan principios y se dan las pautas generales
del sistema, además se establece el criterio de mejora continua del mismo.
A continuación existe un Curso de Inspecciones, en el que se determinan los

siete pasos básicos que son:
1. Planeamiento y preparación
2. Realización de la Inspección
3. Revisión y priorización de los resultados de la inspección, incluyendo una
clasificación de peligros.
4. Reporte
5. Asignación de responsabilidades y acciones correctivas
6. Retroalimentación y seguimiento
7. Documentación y sistema de llenado
Además se establecen los tipos de inspecciones y los términos clave para

identificar los peligros.

Otro documento con el que se cuenta es el Manual IPER, basado en el hecho

de que ninguna actividad es absolutamente segura. En este documento se
instaura el enfoque del mismo, una serie de preguntas para evaluar riesgos,
todo esto enmarcado en 10 pasos, que a continuación se enumeran:
Paso 1. Asegurarse de que el proceso sea práctico

Paso 2. Involucrar a todos los elementos clave
Paso 3. Usar un enfoque sistemático
Paso 4. Apuntar a la identificación de riesgos mayores o principales
Paso 5. Juntar toda la información
Paso 6. Empezar identificando peligros
Paso 7. Evaluar los riesgos
Paso 8. Observar cual es la realidad actual
Paso 9. Incluir a todos los empleados en riesgo
Paso 10. Registrar las evaluaciones por escrito
La guía para la Investigación de accidentes junto con la herramienta para el

análisis de las causas raíces, y un extracto de las Obligaciones y
Responsabilidades de los Trabajadores, según el Reglamento de Seguridad e
Higiene Minera son los otros documentos con los que se cuenta para regular
las operaciones actuales en la U. P. Selene - Explorador.

CAPITULO IV
CONSIDERACIONES DE LA METODOLOGÍA APLICADA Y

LOS IMPACTOS POTENCIALES IDENTIFICADOS
4.1. Acción que produce impacto
Todas las acciones producen un impacto, sin embargo este impacto puede ser
negativo o positivo. No existe acción que no produzca una reacción, por más
imperceptible que esta sea. Este hecho en el campo de la Seguridad permite
estar prevenidos de que cualquier operación tendrá un impacto en alguna de
las etapas del ciclo.
El estudio de las diferentes acciones que se dan durante la Operación minera

permitirá predecir adecuadamente el impacto que una acción determinada, y en
determinadas condiciones producirá en el Sistema. Así, se preferirán los
impactos positivos, y se buscará que las acciones generan la mayor cantidad
de impactos positivos, o en todo caso minimizar los impactos negativos.
4.2. Tipo de efecto
El tipo de efecto está en relación directa con el impacto de una acción sobre un
sistema determinado. Los efectos pueden ser controlados de diversas
maneras, dependiendo del conocimiento que se tiene de la acción que
desencadenó tal efecto.
En este sentido, la capacitación adecuada de los actores en el sistema

representa un evento trascendental en orden a controlar los efectos de una
acción posiblemente riesgosa.

4.3. Área de influencia
El área de influencia de una acción u operación dada corresponde a toda

aquella área donde el evento tiene lugar. No sólo corresponde al espacio físico
inmediato, sino también al espacio que puede ser alcanzado por algún residuo
o energía residual producto de la acción u operación ejecutada.
Se debe considerar no sólo dimensiones espaciales, sino también dimensiones

temporales, debido a que en muchos casos la influencia de la acción u
operación puede prolongarse en el tiempo generando respuestas en el medio o
en la persona.
4.4. Magnitud
La magnitud guarda relación con el área de influencia y se define como una

propiedad física que puede ser medida, es decir, que la magnitud corresponde
al tamaño de la acción u operación ejecutada. Esto se evidencia claramente
cuando se habla de pequeña minería, mediana minería y gran minería; la
diferencia entre estas está en la magnitud de la operación minera, en relación a
espacio, recursos, etc.
La magnitud también corresponde a la importancia de la acción u operación.

Así, un Proyecto para la realización de un pique en una mina es de mayor
magnitud que uno en el que se quiera implementar de servicios higiénicos en e
área de gerencia, por ejemplo. Evidentemente la realización de un pique en
una mina tiene más importancia que la construcción de baños en el área de
gerencia.
4.5. Tendencia
La tendencia corresponde a una propensión o inclinación hacia determinados

fines. En el caso de una cultura, corresponde a la orientación del pensamiento
en determinada dirección, acorde con las creencias del individuo.

La tendencia debe ser revisada en dos sentidos. El primer sentido corresponde

a lo que se puede observar en una serie de datos estadísticos, y permite
determinar una nueva estrategia de política para lidiar con algún problema, o
favorecer un curso que está resultando beneficioso para la Empresa. En el
segundo sentido, y pensando en Seguridad y cambio de mentalidades, las
tendencias de un grupo pueden ser dirigidas siempre y cuando se cuente con
un socio estratégico en el interior del grupo; de esta manera el cambio de
mentalidad de la Organización se puede conseguir con ayuda de socios
estratégicos y manejando las tendencias de los grupos humanos.
4.6. Duración
Corresponde a la escala temporal de una acción u operación. Es importante

conocer la duración de un evento aislado para poder planificar una serie de
eventos, y así optimizar el tiempo necesario para desarrollar una actividad.
La duración de los eventos permite, además, establecer metas y logros; es

decir que al haber planificado una serie de eventos, se puede medir el éxito de
la planificación al haber alcanzado el objetivo en un plazo de tiempo
predeterminado, convirtiéndose así en un logro.
4.7. Probabilidad de ocurrencia
Un suceso determinado está condicionado por su probabilidad de ocurrencia.

La probabilidad de ocurrencia es la manifestación de un suceso dado en una
escala temporal, es decir que tal o cual evento ocurrirá dos o tres veces por
cada 10000 años, o de cada 15000 sucesos uno de ellos será de una manera
determinada.
En Seguridad el conocimiento de la probabilidad de ocurrencia de un suceso es

muy importante, debido a que permitirá diseñar adecuadamente una tarea o
procedimiento salvaguardando la integridad física de la persona.

4.8. Mitigación
Consiste en moderar, aplacar, disminuir o suavizar alguna situación o producto,

debido probablemente a que éste ha escapado de las posibilidades de manejo
o ha salido de los estándares o límites permisibles.
Las medidas de mitigación son importantes por cuanto los efectos de

determinadas acciones muchas veces salen de los límites y requieren se
corregidos o disminuidos.
4.9. Optimización
Optimizar consiste en buscar la mejor manera de realizar una actividad. Es un

concepto altamente vinculado al principio de mejora continua. En el campo del
gerenciamiento, optimizar consiste en la realización de la actividad de la mejor
manera posible, pero con una mínima utilización de recursos.
El concepto de optimización y su relación con la mejora continua, permiten

justificar la implementación de un Sistema de Seguridad, debido a que con este
se buscará desarrollar las actividades de la mejor manera posible y utilizando la
menor cantidad posible de recursos; además si se prolonga esta búsqueda en
el tiempo es que se está desarrollando un proceso de mejora continua.
4.10. Implicancias
La implicancia corresponde a la consecuencia de una acción u operación. Las

implicancias de una acción u operación están en relación a su área de
influencia, su magnitud, su duración y, fundamentalmente, sus efectos.
En un Sistema de Seguridad las implicancias de las acciones deben estar bien

establecidas, debido a que de esto depende el éxito del Sistema. La incorrecta
determinación de las implicancias de los sucesos conlleva a gastos excesivos y
derroches, atentando contra la base misma del Sistema de Seguridad, basado
en la optimización de las operaciones.

4.11. Significancia
Es el sentido de una acción u operación, y guarda relación directa con las

implicancias. Además, corresponde a la importancia del evento, por lo tanto
también guarda relación con la magnitud del mismo. En un sentido más
práctico, la significancia de un suceso o evento corresponde al valor y
congruencia del mismo dentro de las actividades de la Empresa.
Volviendo al ejemplo del proyecto de la construcción del pique, y el de las

instalaciones sanitarias para la gerencia de la empresa, probablemente la
significancia del proyecto de instalaciones sanitarias sea mayor debido a que
involucra al nivel gerencial de la Empresa y por lo tanto tal vez su ejecución sea
anterior a la ejecución del pique; además, dentro del flujo de gasto de la
Empresa probablemente sea más asequible construir baños en la gerencia (por
el costo) que un pique, que requeriría de mayores estudios para su ejecución.
4.12. Correcciones y modificaciones
Las correcciones y modificaciones son elementos esenciales de la optimización

de las actividades, así como de la mejora continua; y es de ahí que se
desprende su gran importancia para el Sistema de Seguridad.
Luego de un proceso de revisión y análisis de los documentos, paradigmas

actuales, es que se alcanzan las correcciones y modificaciones respectivas. Su
implementación garantiza la continuidad, vigencia y validez del Sistema.
4.13. Resultados de la evaluación
Son los efectos y consecuencias de un hecho, operación o deliberación, que

este caso fue la evaluación. Corresponden al producto final de la misma, y
consignan no sólo el diagnóstico de la situación, sino también las correcciones
y recomendaciones para la mejora del proceso, sistema o procedimiento.

El documento que contenga los resultados de la evaluación debe ser analizado

e implementado dentro del Sistema de Seguridad; además se deben realizar
evaluaciones periódicas, que a su vez deben ser ingresadas en el Sistema,
garantizando así la mejora continua.

CAPÍTULO V
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
5. 1. Compromiso
Se trata de un compromiso sostenido, de arriba – abajo, es decir desde la alta

gerencia hasta el último trabajador de campo. Igual importancia tienen la
producción, el cliente, los costos, y el beneficio.
La Empresa se compromete a invertir tiempo, dinero y formación permanente.

En cuanto personal la Empresa se compromete a una normativa adecuada, a
proporcionar equipo protección individual, constantemente, con estándares
altos, a dar prioridad igualitaria; a observar a menudo más inteligentemente; a
corregir con efectividad mejorando continuamente; a mantener cumplimiento; y
a involucrar a los empleados.
5. 2. Política
Consiste en la declaración esencial de creencias. Se trata de un enunciado

explícito, escueto, escrito, publicado, conocido y revisado. En caso de dudas,
este enunciado es decisorio. Generalmente es firmada por el Gerente General
de la Mina, o por una instancia de la dirección muy alta, con lo que se le da la
validez e institucionalidad que requiere este enunciado.
Política de la empresa
La U. P. Selene – Explorador, altamente interesada en la Seguridad y Salud

Ocupacional de las personas de su entorno, se compromete a alcanzar el
máximo nivel de seguridad en el desarrollo de sus actividades, a fin de
conseguir que nuestro capital humano (empleados, contratistas y personas de
nuestro entorno) se expongan a los mínimos riesgos para su salud.

Además, esta acompañada de los siguientes principios:
1. El personal es el elemento clave
2. Compromiso de la gerencia
3. Responsabilidad de la línea de mando
4. Meta “Cero” de accidentes e incidentes
6. Comunicaciones efectivas
7. Mejora continua
5.3. Metas y objetivos
Las metas y objetivos, al Igual al de otras áreas de gestión motivan

desempeño, dirigen y planifican mejoras; evalúan progreso. Estas deben ser
reales y alcanzables. Al igual que la política y los compromisos, deben ser
conocidas, publicadas, informadas y reconocidas.
Meta
Desarrollar nuestras operaciones con cero accidentes, procurando ser la mina
más segura del Perú, y mejorando continuamente.
Objetivos
Implementar adecuadamente el presente Sistema de Seguridad en el plazo de
un año desde su aprobación por la Gerencia.

Desarrollar nuestras actividades mineras con cero incidentes y accidentes

durante el plazo de un año, a medida que se va implementando este Sistema
de Seguridad.
Velar por el cumplimiento del reglamento de Seguridad e Higiene Minera,

D.S.046-2005-EM en forma integral dentro de las actividades de la Empresa.
5.4. Organización
La implementación de este Sistema de Gestión de Seguridad y Salud

Ocupacional requiere necesariamente la participación de la línea jerárquica, en
donde están definidos los roles, responsabilidades y autoridades, todas ellas
documentadas, comunicadas y aprobadas por la alta dirección. Las
definiciones de las responsabilidades están claramente definidas y comprenden
lo siguiente:
- Sub - Gerente General

- Gerente de Operaciones / Superintendente General
- Operador Coordinador del SGSSO
- Línea de dirección a todos los niveles
- Supervisores responsables de contratas
- Jefe de Capacitación
- Jefe del Programa de Seguridad y Salud Ocupacional
- Supervisores en General
- Trabajadores en general.
Todas estas personas son miembros de los subcomités dentro de la

organización, desde donde gestionan el control de los riesgos previamente
evaluados.
Este sistema de subcomités de seguridad desarrolla una función de línea y

aumenta la responsabilidad; constituye un vehículo formal de comunicación;

asigna recursos y actividades. Es gestionable igualitariamente y en cascada

desde arriba.
5.5. Responsabilidad en la línea de mando
La responsabilidad de la línea de mando va desde arriba hacia abajo. Tiene su

base en el flujo de comunicaciones y es aceptada por la línea.
Además debe responder por su responsabilidad, es decir rendir cuentas. Al

tratarse de una responsabilidad posiblemente encargada a la alta gerencia, se
encuentra en la potestad de realizar evaluaciones de desempeño, así como
descripción de puestos de trabajo. Esta revisión permite asegurar la mejora
continua del Sistema.
5.6. Función Área de Seguridad
La función del Área de Seguridad debe estar establecida claramente, con la

finalidad de no acumular responsabilidades en un Área cuya función es
únicamente como consultora, asesora, coordinadora, apoyadora, y consejera.
5.7. Desempeño en normas y procedimientos
En este apartado del Sistema se incluyen las normas, los procedimientos, y los
estándares, con la finalidad de desarrollar la mejor práctica por parte de las
personas involucradas en las actividades de la U. P. Selene – Explorador.
Estas normas, así como en el resto del Sistema, deben ser escritas,
razonables, conocidas, cumplidas y obligadas. El control documentario es un
elemento esencial de este Sistema, como se verá más adelante.

5.8. Observaciones preventivas de seguridad
Este apartado recoge la observación de prácticas y hábitos de conducta. Esta

observación se realiza en campo por los mandos, e incluso por los mismos
empleados.
La finalidad de las mismas es la de ser motivantes, participativas y apreciativas.

Además se encargan de detectar, mostrar, corregir, orientar e instruir; con el
objetivo de mejorar continuamente.
Como todos los elementos de este Sistema, deben ser registradas, analizadas,
y enmarcadas en programas específicos.
5.9. Comunicación
Constituye uno de los apartados más importantes del Sistema. Esta

comunicación debe darse en los centros de trabajo y en todas direcciones.
Además se debe fomentar otras reuniones de gestión, y la comunicación por

otros medios tales como: informes, sucesos, discursos, medios, conversación
diaria.
La publicidad del Sistema, ya sea en vitrinas, publicaciones periódicas, etc,

permite reforzar el Sistema y sus conceptos en todos los niveles de la
organización.
Aquí es donde entra la importancia de la documentación en el Sistema, no sólo

por el hecho de constituir el precedente y archivo de los sucesos acaecidos
durante las operaciones; sino también por el hecho de que la circulación de
informes, así como la comunicación accidentes y observaciones constituye un
recurso fundamental para la retroalimentación y la mejora continua del Sistema.
En este sentido, las reuniones diarias, aportan de manera importante a la
sostenibilidad del Sistema.

5.10. Formación y entrenamiento
La formación y entrenamiento es otra parte importante del Sistema, debido a

que sin esta el Sistema sólo quedaría en el papel.
Se realiza mediante reuniones, estas reuniones son participativas, amplias, en

algunos casos diarias, o por lo menos periódicas.
El entrenamiento puede ser diario, pero sobre todo debe ser oportuno.
5.11. Investigación / análisis / informe de accidentes
Todos los accidentes deben ser investigados, analizados y, fundamentalmente,

informados.
Para el análisis se deben observar las causas básicas, con el objetivo de

prevenir y recomendar correcciones, además de efectuar recomendaciones.
Estas correcciones deben tener un seguimiento. El aprendizaje mediante esta
metodología debe ser comunicado.
Esta investigación, análisis e informe de accidentes obedece a requisitos

legales, estadísticos y sectoriales. Las estadísticas se llevan con la finalidad de
detectar tendencias, para luego poder diseñar programas específicos.
5.12. Motivación
Este componente permite involucrar a los actores en vez de solamente

hacerlos participar. De igual manera la motivación se hace en reuniones,
comités, grupos AD HOC.
La clave de la motivación está en el ejemplo personal, a través del cual se

consigue un reconocimiento, y que finalmente contribuirá a la disciplina del
Sistema.

CONCLUSIONES
1. El distrito minero de Selene – Explorador está ubicado a 14°38´ de Latitud

Sur y 73°08´ de Longitud Este, a una altitud que varía entre 4,500 y 4900 m
snm, en el Distrito de Cotaruse, Provincia de Aymaraes, Departamento de
Apurímac.
2. Se realiza la explotación por corte y relleno ascendente mecanizado, con

relleno es de tipo detrítico; y explotación por minado por almacenamiento
provisional. La recuperación de los metales de Plata y Oro es por medio de
flotación, la planta tiene un tratamiento de 1,200 TM/día. El acceso a los tajeos
es por rampas de 3 x 3 m con 15% de gradiente, desde la rampa principal de 4
x 4.30 m. La perforación se hace con máquinas como Jack Leg o Stoper, y la
limpieza se puede realizar con Scoop Diesel.
3. El yacimiento cuenta con 779,829 TM de reservas minerales de acuerdo a su

valor (mineral económico, mineral marginal, mineral submarginal), mientras que
826,000 TM de mineral entre reservas probadas y probables.
4. El Sistema de Seguridad actual en La Unidad de Producción Selene –

Explorador es el ISTEC, que está conformado por cinco componentes: 12
principios, Programa de Auditoria (PROAUDIT), modelo del proceso, modelo de
actitud, y capacitación permanante.
5. Se presenta un Sistema de Seguridad para la Compañía Minera ARES, con

énfasis en la U. P. Selene – Explorador en base a planificación de prevención.
Este Sistema consta de 12 items, que son: compromiso; política; metas y

objetivos; organización; responsabilidad en la línea de mando; función del área

de Seguridad; desempeño en normas y procedimientos; observaciones
preventivas de Seguridad; comunicación; formación y entrenamiento;
investigación, análisis e informe de accidentes; y motivación.
6. Se determinó que la planificación constituye una estrategia básica en la

Seguridad, debido a que es parte de una decisión personal, responsabilidad
social, personalidad individual, respeto a sí mismo, afirmación de sí mismo,
motivación de logros, oportunidad de realización, visión de futuro, proyecto de
vida, y velocidad de cambio. Además la Seguridad constituye una ventaja
competitiva para cualquier organización moderna.
7. Se prevee que, por la planificación, elevar los diferentes índices de

eficiencia; alcanzar mayores y mejores resultados en la productividad como
consecuencia de la aplicación de los lineamientos de planificación. Al evitar
numerosos incidentes con accidentes que se logrará por el desarrollo e
implementación de programas preventivos que confirmarán su beneficio. Los
que según los resultados en diferentes estudios en empresas mundiales este
beneficio es entre 10 y 15 veces menor en comparación con el daño que
ocacionarían.

RECOMENDACIONES
Se recomienda la implementación y operación del presente documento como

Sistema de Seguridad para la U. P. Selene – Explorador, e incluso extender su
campo de acción al Grupo Hochschild.
Adecuar los procedimientos actuales a una nueva filosofía en Seguridad,

considerando como base a la Planificación.
Trabajar en cuanto al desarrollo de Procedimientos de Trabajo Seguro, IPER,

estándares y otros procedimientos, con la finalidad de revisar los actuales, y
formular nuevos donde existan vacíos de información.
Capacitar constantemente a los trabajadores en todas las instancias, siguiendo

los principios presentados en esta Tesis.
Involucrar a todas las instancias de la Mina en el cambio de mentalidad y en la

formación de una conciencia de Seguridad, desde la alta gerencia, hasta los
trabajadores de planta.

BIBLIOGRAFÍA
1.- Aime, W. Underground Mining Methods Handbook. Wa. Hustrulid
2.- Barrera Consuié, Nilda. 2001. Influencia de las Técnicas de Administración

de Riesgos en los sistemas de salud y medio ambiente - Ayacucho 2001 -
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28.- Montero, R. 1993. Un procedimiento para el perfeccionamiento de la

Seguridad del Trabajo. Revista Brasileira de Sáude Ocupacional, 21(78):51-56.

29.- Montero, R. 1995ª. Reducción de los accidentes de trabajo utilizando una

estrategia de gestión participativa en la seguridad industrial, Tesis de
Doctorado, 96 pp + xxv pp, ed. ISMAE, La Habana.
30.- Montero, R. 1995b. Psicosociología preventiva aplicada a la

accidentabilidad laboral, Estudios Empresariales, 88(2):64-68.
31.- Montero, R. 1997: Caso Práctico: Reforzar las conductas para mejorar la
calidad, Estudios Empresariales, 94(2):52-60.
32.- Montero, R. 1999. Gestión de la seguridad basada en las conductas, en

Dirección y Organización de Empresas, 22:85-93.
33.- Peele, R. Mining Engineer Hand Book.
34.- Petersen, D. 1997. Estructuración de un Programa de Control de

Pérdidas. American Society of Safety Engineers (ASSE).
35.- Ray Asfahl. 2000. Seguridad Industrial y Salud - Ed. Person.
36.- Robbins, S. P. 1994. Administración. Ed. Prentice Hall Inc. México.
37.- Smith, MJ, AW Kent y US Stemien. 1978. Behavior Modification Applied

To Occupational Safety: Research Note. Journal of Safety Research, Summer,
10(2):87-88.
38.- Stoner F., J. Freeman R., E. Gilbert y J. Daniel. 1996. Administración.

Ed. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. México.

39.- Sulzer-Azaroff, B. 1998. Who Killed my Daddy? A behavioural safety

fable, Cambridge Center for Behavioral Studies, Cambridge.
40.- Sulzer-Azaroff, B., TC Harris y KB McCann. 1994. Beyond Training:

Organizational Performance Management Techniques, Occupational Medicine,
9(2):321-339.
41.- Young, G. J. Tratado de Laboreo de Minas.
Otras publicaciones:
- Revistas varias y artículos técnicos y de seguridad.
- Publicaciones de: Convenciones, simposiums, congresos y otros.
- Publicaciones de la unidad minera Selene.
- Conferencias Ing. Melo Salinas, Dante.
- Tesis, monografías, y apuntes varios Ing. Melo Salinas, Dante.

ANEXOS

Anexo 1. Vista panorámica de la Unidad de Producción Selene – Explorador.

Anexo 2. Ingreso a polvorín principal de explosivos

Anexo 3. Sala de Primeros auxilios en el interior de la Mina.

Anexo 4. Personal de mina perforando en veta Explorador, Tajo 222, NV 4650.

Área Mina
Procedimiento Nro.
PETS: CAPATAZ DE MINA
Fecha: Versión:
1.- PERSONAL.
Capataz Supervisor de mina.
2.- EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

Guantes de Cuero, Casco de Seguridad, Botas con Punta de Acero.
Correa Portalámparas, Mameluco, Ropa de Jebe, Respirador, Protector de Oídos.
3.- EQUIPOS / HERRAMIENTA / MATERIALES

Lámpara a batería, libreta de apuntes, lapiceros.
Fósforo, flexómetro, Cuchilla, Medidor de brocas de barrenos (gage)
4.- PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN

1.- Presentarse al despacho de guardia media hora antes del horario de ingreso. Efectuar
el planeamiento operacional de todo el laboreo minero.
2.- Leer el reporte de la guardia anterior, prepararse para el despacho de guardia.
3.- Coordinar con su jefe inmediato los trabajos de mayor importancia y de alto riesgo.
4.- Estar presente junto al jefe de guardia en la distribución de los trabajos
5.- Ratificar las órdenes impartidas en cada una de las labores, en casos muy especiales
puede realizar variaciones, comunicando a su jefe inmediato.
6.- En su recorrido por las labores deberá controlar el formato de 5 puntos de seguridad,
de existir anotaciones anteriores no realizadas proceder a su ejecución inmediata.
7.- Comprobar la ejecución correcta de cada trabajo de acuerdo a los procedimientos.
8.- Previa coordinación con su jefe inmediato o Ingeniero de Seguridad deberá asumir
la supervisión directa, en los trabajos de alto riesgo.
9.- Hacer cumplir el horario de chispeo o disparo.
10.- Reportar al jefe de guardia por escrito sobre los incidentes ocurridos, el reporte de
la guardia será claro y preciso.
11.- Dar visto bueno a las tarjetas de control del personal obrero.
12.- Coordinar los trabajos con los jefes de sección o mina.
13.- Verificar el estado en que se presenta a laborar toda su personal.
Revisado por: Compilado por: Aprobado por: Elaborado por:
Superintendente Mina Jefe Departamento Superintendente

Seguridad General

Área Mina
Procedimiento Nro.
PETS: JEFE DE GUARDIA MINA
Fecha: Versión:
1.- PERSONAL.
Ingeniero.
2.- EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

Guantes de Cuero, Cascos de Seguridad, Botas con Punta de Acero.
Correa Portalámparas, Mameluco, Ropa de Jebe, Respiradores, Protector de Oídos,
chaleco de jebe color amarillo con cinta reflectiva.
3.- EQUIPOS / HERRAMIENTA / MATERIALES

Lampara a bateria, libreta de apuntes,, lapiceros.
Fosforo, flexometro,
4.- PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN.-

1.- Efectuar el planeamiento operacional de todo el laboreo
2.- Firmar las tarjetas de asistencia del personal obrero a su cargo,
3.- Planificar los trabajos de cada guardia y efectuar su seguimiento mediante el uso del
formato de 5 puntos de Seguridad.
4.- Coordinar los trabajos con los jefes de seccion o Mina.
5.- Verificar el estado en que se presentan a laborar todo su personal.
6.- Reportar los incidentes y accidentes. Tomar las medidas correctivas de inmediato
7.- Durante la Supervision propenderá a eliminar actos y condiciones sub-standar de la
operación
8.- Es el encargado de dar las órdenes personalizadas y precisas a cada trabajador al
inicio de la guardia.
9.- Planificar las instrucciones de Seguridad dee 5 minutos en cada guardia al pérsonal
a su cargo teniendo en cuenta el caracter critico en algunas
10.- Al relevarse resaltar las condiciones inseguras que se presentaron en el desarrollo
de la operación. Esto deberá efectuar atravez del cuaderno de reporte de guardia
11.- La supervision se efecturá cumpliendo en todo momento los artículos del
Reglamento de Seguridad e higiene Minera – Decreto-046-MEM.
Revisado por: Compilado por: Aprobado por: Elaborado por:
Superintendente Mina Jefe Departamento Superintendente

Seguridad General

Informe de Investigación
Fecha Area
Hora
Seleccione el daño
Prevención de Pérdidas Departamento

Area Sección
Empresa Supervisor
Localización Fecha Accidente
Días en rotación Hora Accidente
Horario trabajo Requiere Orden de Trabajo

Trabajos por turnos
Horas que durmió antes de la guardia Experiencia
Nombre Código Fecha Nacimiento Ocupación Naturaleza lesión o enfermedad
Tipo equipo ó número de equipo y/o descripción de daño o pérdida
Estimado de costos/Cost estimation
Clasificación del riesgo

Probabilidad Consecuencia
Accidentes de tipo ambiental
Tipo Contaminantes
Extensión del impacto
Seguridad
Seleccione
Relaciones Externas
Seleccione
Descripción del Accidente ó Incidente
Causas
Causas Inmeditas
Causas Inmeditas
Causas Inmeditas
Causas Inmeditas
Causas Inmeditas
Causas Básicas
Causas Básicas
Causas Básicas
Causas Básicas
Causas Básicas

IDENTIFICACIÓN
EL MODELO DEL PROCESO
Peligros
Inspecciones, Auditorias
MONITOREO
EVALUACIÓN
Resultados
Control
Inspecciones, MC Riesgos
Auditorias Alto, Mediano ó Bajo
IMPLEMENTACIÓN
DESARROLLO
En la práctica Etándares

Organizo y Dirijo Procedimientos
Planeamiento
EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN
4 REMEDIO 1 SITUACION
5 REVISION
ANALISIS
3 PROBLEMA
2 DATA/INFO

CONTROL DOCUMENTARIO
Existen diferentes razones por las que se debe de tener un adecuado control y
almacenamiento de toda la información (archivos) correspondiente a las diferentes
actividades, procesos y acciones relacionadas con el desempeño y desarrollo de la
gestión de la seguridad y de los programas que se apliquen, y pueden ser:
- Administrativas propias de la competencia de cada organización.
- Por requerimiento de los trabajadores en sus diferentes niveles, y
- En cumplimiento de lo establecido por la normatividad vigente.
El D. S. 046-2001-EM es la herramienta legal que rige en nuestras actividades. Donde

se encuentra establecido el detalle para su aplicación en las diferentes circunstancias que
corresponda a la actividad minera en SEGURIDAD. No obstante se debe de resaltar que
las disposiciones que establece en muchas organizaciones sus reglamentos internos las
han superado.
Tan bien, los diferentes sistemas en uso de gestión en seguridad, ambiental,

responsabilidad social y otros incluyen en sus recomendaciones y principios de trabajo
lo relativo al control documentario. No obstante en algunos casos este no se encuentra
reglamentado en detalle, por lo que se establece, que: los registros relativos al
desempeño de la gestión de riesgos, los incidentes y los accidentes, registros operativos
deben mantenerse en un formato de fácil recuperación y durante un período adecuado.
Estos registros son esenciales para mantener programas de seguridad eficientes y

exitosos, así como los registros de producción, costo de ventas, y pérdidas y ganancias,
operaciones comerciales eficientes y exitosas. Proporcionan la información necesaria
para transformar en beneficio de la organización. Un programa de seguridad
planificado que controle tanto las condiciones como los actos que ocasionan incidentes.
Tener buenos registros es la base de una actitud científica hacia la salud y la seguridad
ocupacionales.
La duración que debe de mantener un registro dependerá del uso y alcances. El D. S.
046-2001-EM menciona poco acerca de fechas, pero en muchos de sus artículos
establece parámetros suficientes para mantener una adecuada información para sus
diferentes usos. Y el tiempo mínimo que se debe mantener los archivos pude ser
variable.
Para casos acerca de trabajadores, el registro debe mantenerse por lo menos durante 30
años a partir de la fecha de terminación del empleo. Así como las evaluaciones de
riesgos, los registros de control médico y los de monitoreo biológico.
Los registros deben almacenarse (archivarse) y mantenerse de manera tal que puedan
recuperarse fácilmente, y estén protegidos contra daños, deterioro o pérdida, y su
tiempo de retención debe establecerse y registrarse.
Asimismo deberá fijarse: estándares de desempeño y condiciones, estándar de
responsabilidad, medir el desempeño y las condiciones en forma periódica, identificar y
evaluar las deficiencias y desviaciones, medidas correctivas.

Un sistema, programa y acciones de seguridad conservará sus registros. deberá

desarrollarse, instalarse y mantenerse. El análisis de las necesidades debe incluir:
• La identificación de los registros a conservarse.
• La obtención de registros.
• Indexación, archivo y almacenamiento de registros.
• Mantenimiento de registros.

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Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa Escuela Profesional de Ingeniería de Minas

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

LA PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA BÁSICA EN LA SEGURIDAD

Tesis presentada por el Bachiller:

Montesinos Solórzano, César -1

A Dios, por la gracia que

Con eterna gratitud a mi padre,

Juan, por su incesante apoyo en la

conclusión de mis estudios.

Con inmensurable ternura a mi

esposa Bertha y a mis hijos:

César, Valeria y Rodrigo, quienes

día a día me inspiran para

desarrollar cada vez mejor mi

Montesinos Solórzano, César -2

El agradecimiento en forma especial al Grupo Mauricio Hochschild, a sus

me abrieron las puertas para el éxito de mi carrera.

Al ing. Luciano Taco Prado Superintendente de la Unidad Selene – Explorador

por el apoyo brindado para la elaboración del presente trabajo.

A la Universidad Nacional de San Agustín, Alma Mater de la cual me siento

orgulloso de ser egresado, a los ingenieros docentes que laboran en esta

prestigiosa casa de estudios.

Un sincero agradecimiento al Ing. Dante Melo Salinas, mi asesor, por su

Montesinos Solórzano, César -3

1.1. Justificación y preguntas de la investigación

Capítulo II: Marco Teórico 33

2.1. Diagnóstico y Programa de Seguridad

Montesinos Solórzano, César -4

2.2.1. Definiciones de la terminología utilizada en el campo de la

Capítulo III: Métodos de Trabajo 110

3.1. Descripción de la U. P. Selene – Explorador

Montesinos Solórzano, César -5

3.2. Aspectos Mineros

Montesinos Solórzano, César -6

3.2.3.4. Programa de exploraciones

Capítulo IV: Consideraciones de la Metodología Aplicada y los

4.1. Acción que produce impacto

Capítulo V: Resultados de la Investigación 151

Montesinos Solórzano, César -7

En el presente trabajo veremos en el capítulo primero que, cuando uno desea

La seguridad y su planificación en muy importante en la minería nacional y en

Luego se presenta una breve descripción de la historia de la Seguridad y etapas de la

Montesinos Solórzano, César -8

En el capítulo dos, primera parte, se tiene un diagnóstico de las operaciones actuales,

En la segunda parte las bases para el desarrollo de un Sistema de Seguridad

El capitulo III se inicia con una breve descripción de la U. P. Selene – Explorador, el

Montesinos Solórzano, César -9

En el capítulo IV, Consideraciones de la metodología aplicada y los impactos

Montesinos Solórzano, César - 10

1.1. Justificación y preguntas de investigación

Los procesos industriales y en particular, los relacionados a la actividad minera,

La actividad minera en el Perú, es considerada como un riesgo asociado a un

La seguridad en la minería nacional se rige mediante el actual Reglamento de

Montesinos Solórzano, César - 11

La planificación en minería subterránea es importante debido a que de esa

Todos los programas que estén destinados a elevar la calidad y productividad,

En base a la revisión bibliográfica de los diferentes trabajos de investigación

Montesinos Solórzano, César - 12

cuidando la vida, salud ocupacional, bienestar, confort de los trabajadores con

¿Cuál es la utilidad de la planificación en la seguridad, así como cuáles son los

¿Cuáles son los problemas de carácter operativo, gerencial y administrativo

1.2.1. Objetivos generales

Elaborar un Programa de Seguridad para la Compañía Minera ARES, con

Determinar la importancia de la planificación como estrategia básica en la