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Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto
de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el
crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO. es un resultado práctico y
operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.
Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del
comportamiento a la administración.
• La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por separado, en la
organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización científica
desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista
atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio
como incompleta y parcializada;
• La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reacción de oposición al
tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima
psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la
organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes
principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica
formal.
• Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos organizacionales
omitidos ó rechazados por la teoría clásica;
• La teoría estructuralista representó una visión mas crítica de la organización, esta concibe la
sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada
como la síntesis de la organización formal y de la informal. Dentro de una organización
encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.)
en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de
trabajo, prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos
críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta una teoría de
la organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un método de análisis y
comparación de las organizaciones;
• La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las relaciones humanas, resultando
un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un
organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administración
y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento
organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de las personas. La teoría
del comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una
teoría definitiva de la administración. De la teoría del comportamiento resultó el movimiento del
desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se
comprobó que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico,
sino que es necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de
cambios en toda la organización.
c) La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realización de las primeras
investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada a reeducar el
comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a través de los T-Groups.
a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional típicamente
conductista: "una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Las
contribuciones de cada participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones
para la organización.
Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la
coordinación en la organización y se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones.
la contribución de cada participante a la organización depende de sus diferencias individuales y del
sistema de recompensas y contribuciones de la organización.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecánicos (típicos
del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del DO.). Estos últimos logran que las
organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para
alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social de los participantes, los cuales, al lado
de su vivencia particular, de su pasado personal y de su autoconcientización, definen su rol en
relación con su organización.
De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina " cultura organizacional " al
modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una
organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo,
dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar
constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras
permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.
El DO. Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura,
es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.
c) CLIMA ORGANIZACIONAL.
Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima,
además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser
percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su propia
cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente
observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación.
Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener
capacidad innovadora, representada en las características siguientes:
c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a una capacidad
de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
d) Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse como
un orgánico.
Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la organización.
e) CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que
envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de
adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la " década de la explosión "
y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El agente
de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organización para promover nuevos valores,
actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalizacion.
El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De un
lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio y, de otro lado,
fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio.
g) CONCEPTO DE DESARROLLO
El DO. Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben
utilizar diferentes estrategias de cambio.
1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y las
conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y reforzar las
soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes;
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y
rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo
que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones
serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio
para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensión.
h) FASES DE LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas, Aún
más, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante diferenciadas.
1. Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus fundadores. Como
todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisibles y controlables. Hay pocas tareas
rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar
innovaciones es muy elevada.
2. Fase de expansión, es la fase en que la organización crece, intensifica sus operaciones y
aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de la
producción de la organización;
4. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada visión
del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa
organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la
innovación;
Los especialistas en DO. Destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la
actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales críticas que
hacen a las estructuras convencionales de la organización son:
4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El movimiento del
personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros,
jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muchas veces, la
organización tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Las
tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a
la reducción de la participación espontánea y a la monotonía.
El DO. es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los
valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen
constantemente en progresión creciente. El D.O. también abarca el sistema total de una
organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la
organización, Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe
sus influencias.
El DO. Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la
organización, analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio,
haciendo la organización más eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las
necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. El D.O. se basa
en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una
técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. Esta
definición incluye los siguientes significados:
• Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa
se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.
• Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución
de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos
organizacionales de autor renovación, mediante la transformación de los gerentes para que puedan
adaptar y cambiar su estilo.
• Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los
empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura
jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.
• Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar en
las decisiones, plena autonomía.
• Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnostico y la acción del cambio.
1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios
rápidos y en progresión explosiva. Hay cambios científicos, tecnológicos, económicos, etc., que
actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas
industriales, empresas de servicios, administración pública, hospitales, universidades, etc.).
2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son
sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de
supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
3. Interacción entre la organización y el individuo. El DO parte de una filosofía sobre que el ser
humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el
contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con los
objetivos de la organización, en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente
estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.
d) APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O., la
condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la
necesidad de modificación, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de
condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la
organización.
c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal
La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En este
sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico
1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles
técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y
subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.
2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas.
Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de
problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.
3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la
sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es una fase del proceso del D.O. que
puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de
diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el
sistema. La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso.
El cual debe ser continuo.
El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las
otras personas, además del perfeccionamiento de la comunicación interpersonal por la eliminación
de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos defensivo, menos temeroso de las intenciones
de los demás, más responsable ante los demás y estos ya no interpretan sus necesidades en forma
negativa. El resultado es mayor creatividad, menor hostilidad en relación con los otros y mayor
sensitividad a las influencias sociales y psicológicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es
innegable en la mejoría de la competencia individual e interpersonal, disminución de la ansiedad y
reducción del conflicto intergrupal.
1. Estados Del Yo
El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada individuo existen
personas diferentes, muchas veces con actitudes antagónicas, que surgen de acuerdo con la
situación. Estas personas son denominadas "estados del yo ", y cada uno de ellas tiene su
vocabulario específico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y actitudes diferentes, así
como ideas distintas sobre el mundo y cómo deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo,
que son las tres posiciones típicas como se manifiesta el "ego" en las relaciones con los semejantes:
a) El padre, el ego en la posición del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego
protector o dominante;
b) El niño, es la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia,
como el llanto y la necesidad de protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior
(como el frío, calor, lluvia o hambre, por ejemplo) Es el ego inseguro y dependiente;
c) El adulto. Es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico, de la
clasificación de los datos que interesan, del control y freno de la posición del padre o del niño y
que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos con semejantes. Es el
ego maduro e independiente, racional y lógico.
Mientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y emocionales, la posición del adulto
es racional y pensante.
2. Transacciones
La transacción es la unidad básica de la relación social. Significa cualquier forma de comunicación
o de relación interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se comporta de maneras
diversas, según las situaciones en las que se halle y las personas con quienes se relacione.
Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qué estado se encuentra su ego y
el de las personas que lo rodean cuando está operando. Conforme las situaciones, la persona puede
actuar como adulto, padre o niño para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos
tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las primeras permiten la
continuidad de las comunicaciones, mientras que las segundas las bloquean, impidiendo las
relaciones interpersonales.
Las dos principales técnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de procedimientos y el
desarrollo de equipos.
MODELOS DE D.O.
Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y preprogramada de D.O.. Estos
autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y
que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben
ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización.
La tecnología de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las
organizaciones:
1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad.
Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas, estructuras,
sistemas, etc.)
Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistemático - que ofrezca nuevas
alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.
3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa siempre
está orientado hacia dos asuntos:
4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber:
Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización, partiendo de la alta
dirección hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid,
Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través del Grid, en tres
alternativas:
• Desempeño excelente;
• Desempeño regular;
• Desempeño inaceptable.
Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y
mejorar la coordinación entre ellos.
Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:
Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar de un
enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático.
En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta dirección definen un modelo estratégico ideal, al
cual la empresa debería asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. Los otros miembros
recogen y reúnen datos, y hacen sus análisis de revisión y crítica. En esta fase los miembros deben
"ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta
dirección define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su totalidad.
Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los
objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.
La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el
desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el
grado de excelencia que se pretende alcanzar.
Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si varios
contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir el
trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la
necesidad de integración.
La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para
llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la
diferenciación exige integración, para las que las diversas partes trabajen en conjunto.
La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuán
apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte
relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración
entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de
comportarse. De ahí que, cuanto mayor sea la diferenciación, más necesaria es la integración. El
modelo de diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite
capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe tener para hacer
eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.
2. CONCEPTO DE CONFRONTACIÓN
Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en
intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si
desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del
sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organización
según los autores, las principales área de problemas residen en las siguientes relaciones:
Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta se basa en el
hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia
puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada,
a la situación de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización,
la única tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:
(transigente)
Dedicado Autócrata Autócrata benevolente
Relacionado Predicador Promotor
Separado Desertor Burócrata
De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D:
Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia. La eficacia no
es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más
apropiado a la situación.
Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el
superior, subordinados, colaboradores, organización y tecnología.
Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar
en determinada situación.
La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su función. Para
alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión
situacional).
El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltaría en la empresa si su
función fuese suprimida simplemente. Esto identificaría su función específica para la empresa,
La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisión
sus “áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia.
Reddin propone que el ejecutivo también haga lo mismo con relación a sus subordinados (tres o
cuatro niveles), verificando sus áreas de eficacia y concentrándose en el control del producto
(resultados) de cada posición subordinada en lugar de controlar las actividades.
El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una literatura amplia y rica en
enfoques variados.
Existen algunas características mágicas del D.O. creadas a partir de cuatro mitos:
a) El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado énfasis al D.O. como una disciplina basada en el
método científico. Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las
relaciones entre cliente - consultor con áreas pertenecientes al D.O. En realidad son áreas de
conocimientos que éste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados;
c) El mito de la novedad: existe una noción de que el D.O. es un nuevo proceso o un conjunto de
nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los métodos y procesos de D.O. son
relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mágica al D.O. que, como
técnica nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;
d) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que sus técnicas aumentan la
capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son
realmente discutibles. Relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un
aumento de las utilidades de la organización.