Universitatea din Bucureşti

Facultatea de Litere
Specializarea: Asistenţă Managerială şi Secretariat

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator ştiinţific:

Absolvent:

Bucureşti
2012
 Universitatea din Bucureşti
Facultatea de Litere
Specializarea: Asistenţă Managerială şi Secretariat

Motivarea personalului în cadrul

companiei ROMVAC S.A.

Coordonator ştiinţific:

Absolvent:

Bucureşti
2012
CUPRINS
Introducere ....................................................................................................................................2
Capitolul I
Aspecte teoretice privind motivarea personalului ....................................................................4
1.1. Motivaţia – definire şi conţinut ...................................................................................4
1.2. Tipuri de motivare .......................................................................................................6
1.3. Metode de abordare a motivării ...................................................................................8
1.4. Teoriile motivării personalului ..................................................................................10
1.4.1. Teorii clasice ...............................................................................................11
1.4.2. Teorii moderne ............................................................................................16
Capitolul al II-lea
Motivaţia aplicată .......................................................................................................................20
2.1. Proiectarea, analiza şi evaluarea postului ..................................................................20
2.1.1. Proiectarea postului ....................................................................................20
2.1.2. Analiza postului ..........................................................................................23
2.1.3. Evaluarea postului ......................................................................................25
2.2. Participarea şi motivaţia ............................................................................................27
2.3. Salarizarea şi motivaţia .............................................................................................30
2.4. Stimularea morală .....................................................................................................35
Capitolul al III-lea
Motivarea personalului Romvac Company S.A. .....................................................................38
3.1. Prezentarea companiei Romvac ................................................................................38
3.2. Politica în domeniul calităţii, mediului, sănătăţii şi securităţii în muncă .................41
3.3. Organizare .................................................................................................................42
3.4. Analiza structurii personalului ..................................................................................45
3.5. Organizarea muncii şi salarizarea .............................................................................48
3.6. Analiza nivelului motivării personalului ..................................................................49
Concluzii .....................................................................................................................................56
Bibliografie .................................................................................................................................58
ANEXE

1
INTRODUCERE

Managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a

managementului celui mai preţios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează şi care, în
mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale pentru a obţine
un avantaj durabil.
Întreprinderea reprezintă celula economică de bază a societăţii, astfel că rolul primordial
al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul întreprinderii.
Analiza factorului uman este indispensabilă dacă avem în vedere poziţia centrală pe care
o deţine în societate atât în calitate de factor de producţie a bunurilor şi a serviciilor, cât şi în
calitate de consumator de bunuri şi servicii. Între cele două ipostaze ale factorului uman există o
strânsă interdependenţă.
Factorul uman se cere privit ca unitate a laturilor cantitative şi calitative ale resurselor
umane şi reprezintă principala sursă şi resursă de restructurare, de creştere economică şi
dezvoltare durabilă.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor
materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea
resurselor umane în strânsă interdependenţă cu celelalte resurse pornind de la obiectivele
fundamentale la a căror realizare concură împreună. Suprasolicitarea resurselor umane în
detrimentul celorlalte resurse afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiţionează
dezvoltarea sa profitabilă.
Un rol important în activitatea resurselor umane îl joacă motivaţia. Managerii pot obţine
succese în activitatea lor dacă reuşesc să înţeleagă bine acest rol.
Motivaţia iniţiază şi divizează comportamentul spre un scop care odată atins va
determina satisfacerea unei necesităţi. O motivaţie crescută în rândul salariaţilor unei
întreprinderi duce la instalarea satisfacţiei în muncă.
Un manager trebuie să-şi sporească preocupările în ceea ce priveşte motivarea şi
creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor săi, pentru a-i determina pe aceştia să-şi
îmbunătăţească propria activitate, obţinând în final performanţe ridicate.

Conţinutul concret al motivării în fiecare organizaţie reflectă concepţia managerială şi

economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepţii, combinate cu

2
diversitatea extremă a personalului şi a situaţiilor manageriale din organizaţii, îşi găseşte
reflectarea în eterogenitatea pronunţată a concepţiilor şi practicilor manageriale.

Lucrarea de faţă îşi propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane şi nivelul
motivării acestora în cadrul companiei S.C. ROMVAC COMPANY S.A., această alegere fiind
motivată de evoluţia extrem de favorabilă a acestei companii. În prezent, Romvac S.A. este
leader pe piaţa internă în domeniul producţiei de medicamente şi biopreparate pentru uz
veterinar.
Această evoluţie se datorează în mare parte introducerii şi aplicării de către
departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente şi moderne. Pentru aceasta
s-a pus accentul pe stimularea competenţei profesionale şi îmbunătăţirea continuă a
performanţelor individuale prin instruirea, motivarea, încurajarea comunicării şi implicarea
activă a întregului personal. Preocuparea departamentului de resurse umane de aspectul
dezvoltării carierelor constituie o motivaţie puternică a angajaţilor.

3
Capitolul I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

1.1. Motivaţia – definire şi conţinut

Motivaţia omului pentru muncă este un concept fundamental al managementului

resurselor umane; ea reprezintă scopul principal pe care se întemeiază buna conducere a
organizaţiei şi totodată cea mai importantă misiune a managerului, care trebuie să coreleze
performanţele economice ale organizaţiei cu capacitatea şi posibilităţile angajaţilor.
Motivarea în muncă poate apărea în două moduri:
 oamenii pot să se motiveze pe ei înşişi prin căutarea, găsirea şi desfăşurarea unei munci
de natură să le satisfacă nevoile sau măcar să-i conducă la certitudinea că obiectivele lor
vor fi îndeplinite;
 oamenii pot fi motivaţi prin management cu ajutorul unor metode cum ar fi:
remunerarea, promovarea, lauda, etc.
Cheia motivării oamenilor la locul de munca constă în a crea posibilităţi pentru
îndeplinirea unor obiective individuale şi de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea
rezultatelor, recunoaştere şi răsplată.
Între o forţă de muncă motivată şi o structură de organizare perfect concepută, prima o
va depăşi întotdeauna pe cealaltă. Un personal motivat, orientat spre munca în echipă, va
compensa cu uşurinţă micile carenţe de organizare.
Din punct de vedere etimologic, termenul “motivaţie” provine din latinescul “movere” şi
înseamnă “mişcare”, “deplasare”.
Aria definiţiilor motivaţiei este în general largă în literatura de specialitate, definiţiile
propuse de diverşi autori subliniind unul sau mai multe aspecte considerate esenţiale:
 “Motivaţia explică cum este iniţiat, energizat, susţinut, direcţionat, stopat un
comportament şi ce fel de reacţii subiective au loc în organism în timpul desfăşurării
comportamentului.” (Jones, 1955)
 “Motivaţia reprezintă influenţele imediate asupra direcţiei, vigorii şi persistenţei unei
acţiuni.” (Atkinson, 1964)
 “Procesul care guvernează alegerea de către persoane sau organisme a unei alternative
privind activitatea voluntară.” (Vroom, 1964)
 “Motivaţia se referă la factorii interiori individului care stimulează, menţin şi
canalizează comportamentul în legătură cu un scop.” (Huffman,Verney şi Williams,
1991).

4
 Autorii români definesc motivaţia după cum urmează:
 În „Dicţionarul de psihologie”, motivaţia este văzută drept „o structură de factori
indisociabili temporar de activare în conduite a unor cerinţe ale personalităţii, care
determină manifestarea tensiunii sau a plăcerii implicate, dar şi mesajul latent şi de
suprafaţă.” (Şchiopu, 1997).
 În anul 1976, Al. Roşca definea motivaţia ca fiind “totalitatea mobilurilor interne ale
conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conştientizate sau neconştientizate,
simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte.”
Cele trei componente ale motivaţiei, în viziunea lui Arnold (1991), sunt1:
 direcţia – ce anume încearcă să facă o persoană;
 efortul – cât de intens încearcă;
 persistenţa – cât timp continuă să încerce.
Motivaţia oamenilor înseamnă a-i determina să se deplaseze în direcţia în care dorim să
se deplaseze pentru obţinerea unui rezultat. Oamenii bine motivaţi sunt oameni cu scopuri clar
definite, care întreprind acţiuni de la care se aşteaptă să-i conducă la atingerea scopurilor
respective.
Motivaţia este un factor important în determinarea comportamentului, dar nu este
singurul. Comportamentul este influenţat şi de factori de natură biologică, socială, culturală,
psihologică, factori care pot avea impact asupra motivaţiei.
Pentru a înţelege mai bine conţinutul motivaţiei, este necesară prezentarea principalelor
structuri motivaţionale:2
 trebuinţele (nevoile) – sunt structuri motivaţionale fundamentale ale personalităţii; ele
pot lua forma unor stări, impulsuri de a realiza obiective.
Trebuinţele pot fi clasificate în două categorii: primare (înnăscute, asigură integritatea
fizică) şi secundare (formate în decursul vieţii, asigură integritatea psiho-socială a individului).
Rolul trebuinţelor în motivarea personalului a fost obiectul de studiu pentru numeroase
teorii motivaţionale.
 motivul – imboldul, cauza care provoacă şi orientează acţiunea spre satisfacerea unor
nevoi, în mod conştient sau inconştient.
 interesele – sunt structuri motivaţionale mai complexe decât primele două, deoarece
implică organizare, constantă şi eficienţă. Reprezintă preocuparea de a obţine un succes,
un avantaj.
 convingerile – reprezintă idei care impulsionează individul să acţioneze. Acestea se
contopesc cu trebuinţele, dorinţele şi trăsăturile personalităţii individului.
1
Michael Armstrong, Managementul resurselor umane: manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p.
140.
2
Radu Emilian, Gabriela Tigu, Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p. 36.
5
  idealurile şi concepţia despre lume – ambele se formează pe baza experienţei proprii şi a
semenilor şi sunt influenţate de cultură şi educaţie.

1.2. Tipuri de motivaţie

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate apărea sub mai multe forme.

A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă:

 Motivaţia pozitivă – este produsă de laudă, încurajare, promovări, măriri de salariu,
prime şi are efecte benefice asupra activităţii indivizilor sau relaţiilor interumane.
 Motivaţia negativă – este produsă prin ameninţări verbale, mustrări, reduceri de salariu,
amenzi, retrogradări.

B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă:

Conform concepţiei elaborate iniţial de Herzberg (1957), există două tipuri de motivaţie:
 Motivaţia intrinsecă – sau directă, îşi are sursa în trebuinţele personale ale individului şi
este reprezentată de factorii autodeterminaţi, cum ar fi responsabilitatea, libertatea de a acţiona,
utilizarea şi dezvoltarea aptitudinilor, oportunităţile de avansare, care influenţeaza individul să
acţioneze într-un mod anume pentru a-şi satisface nevoile. Motivaţia intrinsecă este deci
solidară cu procesul muncii, izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Astfel, munca nu mai
apare ca un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci devine ea însăşi un scop, o trebuinţă
referitoare la autoîmplinire, manifestarea creativităţii, etc.
 Motivaţia extrinsecă – sau indirectă, îşi are sursa în afara subiectului, fiindu-i sugerată
sau impusă acestuia de o altă persoană. Implicarea salariatului generează din partea organizaţiei
anumite reacţii care îi vor produce satisfacţii. Motivaţia indirectă nu izvorăşte din specificul
activităţii desfăşurate; ea se manifestă subiectiv. De aceea, se pot distinge două tipuri de motive
extrinseci:
 motive extrinseci negative – reacţii de respingere faţă de retrogradare, concediere, teama
de eşec, critică, etc. Persoanele la care acţionează aceste motive nu sunt atrase de muncă
practicată dar sunt totuşi sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări.
 motive extrinseci pozitive – practicarea cu succes a muncii aduce individului diverse
beneficii: salariu motivant, promovarea pe scara ierarhică, prestigiu profesional şi social, etc.
Astfel de motive vizează doar finalitatea muncii prin angajarea efectivă în muncă, nu să o faca
mai atractivă.
Factorii de motivare extrinseci pot avea un efect imediat şi puternic, dar cu o durată
relativ scurtă. Factorii de motivare intrinseci au un efect mai profund şi mai îndelungat
6
deoarece nu sunt impuşi din afară ci provin din interiorul individului. Aceştia din urmă au ca
obiect calitatea vieţii profesionale.

C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă

 Motivaţia cognitivă – îşi are originea în nevoia individului de a şti, de a cunoaşte, luând
forma curiozităţii pentru nou, pentru schimbare. Ea acţionează din interiorul proceselor
cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie) şi are în vedere latura intelectuală a
salariatului.
 Motivaţia afectivă – este determinată de nevoia individului de a obţine aprobarea şi
aprecierea colegilor, şefilor, de a se simţi bine la locul de muncă.

D. Motivaţia economică şi motivaţia moral – spirituală3

 Motivaţia economică – se manifestă prin acordarea de salarii, prime, gratificaţii,
penalizări la salarii sau imputări financiare în caz de erori din partea salariatului.
 Motivaţia moral – spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi,
exprimarea de mulţumiri sau laude, avertismente, mustrări, titluri onorifice.
1.3. Metode de abordare a motivării

Abordarea tradiţionala – a motivării personalului este cel mai bine reprezentată de

Frederik W. Taylor. El insistă pentru practicarea unui sistem de remuneraţii bazat pe stimulare.
Taylor credea că managerii ştiu mai bine decât muncitorii cum să facă munca să fie mai
performantă, afirmând că elementul de bază care motivează pe oricine este recompensa
materială. Un alt principiu al curentului tradiţionalist era că munca este neplăcută de către cei
mai mulţi dintre angajaţi şi că banii pe care aceştia îi obţin sunt mai importanţi decât natura
muncii pe care o prestează. Adepţii curentului tradiţionalist acordau o importanţă extraordinar
de mare recompensei materiale, neluând în considerare alţi factori motivaţionali.

Abordarea din punct de vedere al relaţiilor umane – a luat amploare ca urmare a

muncii lui Elton Mayo şi a asociaţilor săi. Această abordare s-a axat pe rolul proceselor sociale
ce au loc la nivelul locului de muncă. Principiul de bază aici era că angajaţii doresc să fie
folositori şi importanţi pentru firmă, că ei doresc să aparţină unui grup şi că aceste nevoi sunt
mai importante decât banii atunci când este vorba de motivaţie. Adepţii curentului relaţiilor
umane îi sfătuiau pe manageri să-i facă pe muncitori să se simtă importanţi şi necesari
companiei, să îi informeze despre ceea ce se întâmplă în întreprindere şi să le permită un nivel
3
Nicolae Iulian Popescu, Tendinţe în managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,
2009, p. 216.
7
mediu de decizie şi control în desfăşurarea activităţii lor obişnuite. Această iluzie a implicării şi
importanţei satisface nevoile sociale de bază ale angajaţilor şi are ca rezultat motivaţia pentru
creşterea performanţelor.

Abordarea din punct de vedere al resurselor umane – a adus conceptul conform

căruia nevoile umane şi motivaţiile vin una în urma celeilalte, adică au o structură graduală. În
timp ce curentul relaţiilor umane credea în iluzia participării pentru a spori motivarea, resursele
umane considera participarea şi contribuţia în sine ca fiind valoroasă atât pentru individ cât şi
pentru întreprindere. Adică oamenii doresc să contribuie şi pot avea o contribuţie esenţială
pentru atingerea performanţei companiei. Sarcina managementului este să încurajeze
participarea şi să creeze un mediu de lucru care să permită utilizarea completă a resurselor
umane disponibile.
Caracterizarea metodelor de abordare a motivaţiei din perspectiva premiselor, politicilor
şi implicaţiilor acestora este prezentată în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1.
Modele în abordarea motivaţiei4

Modelul tradiţional Modelul relaţiilor umane Modelul resurselor umane

Premise : Premise : Premise :
1. Munca este neplacută pentru 1. Oamenii doresc să se simta 1. Oamenii doresc să contribuie
oameni. utili şi importanţi. la atingerea obiectivelor care au
2. Ceea ce fac ei este mai puţin 2. Oamenii doresc apartenenţa şi
fost stabilite împreună.
important decât ceea ce primesc recunoaştere individuală. 2. Mulţi oameni pot fi mai
3. Aceste nevoi sunt mai
pentru a o face. creativi, responsabili în auto-
3. Puţini doresc sau pot să importante decât banii în
direcţionare şi autocontrol decât
desfăşoare o muncă ce cere motivarea oamenilor.
o cer posturile de muncă.
creativitate, autocontrol.
Politici : Politici : Politici :
1. Sarcina de bază a mana- 1. Sarcina managerului este de a- 1. Sarcina managerului este de a
gementului este de a superviza şi l face pe angajat să se simtă util utiliza resurse umane neşablo-
controla subordonaţii. şi important. nate.
2. Managerul trebuie să împartă 2. Managerul ar trebui să îşi 2. Crearea unui mediu în care
munca în sarcini simple, repeti- informeze subordonaţii şi să membrii pot contribui în limitele
tive, uşor de învaţat. asculte obiecţiile la acţiunile lui. abilitaţilor.
3. Managerul trebuie să 3. Managerul trebuie să permită 3.Încurajarea participării la
stabilească procedurile detaliate, subordonaţilor să exercite auto- probleme importante, susţinând
să le aplice ferm şi corect. controlul sarcinilor de rutină. autodirecţionarea şi controlul.
Implicaţii : Implicaţii : Implicaţii :

4
Ştefan Nedelea, ş.a., Managementul organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2008, p. 367.
8
1. Oamenii pot tolera munca 1. Împărţirea informaţiilor cu 1. Prin extinderea influenţei
dacă plata este decentă şi şeful subordonaţii şi implicarea lor în subordonaţilor, autocontrolului şi
corect. rutina deciziilor le va satisface autodirecţionării se va îmbunătăţi
2. Dacă sarcinile sunt suficient
nevoile de apartenenţă şi se vor eficacitatea operaţiilor.
de simple şi oamenii sunt 2. Satisfacţia muncii poate
simţi importanţi.
controlaţi, atunci ei vor depăşi 2. Satisfăcând aceste nevoi, se îmbunătăţi valoarea adăugată
standardul. îmbunătăţeşte moralul şi se re- prin implicarea totală a
duce rezistenţa la autoritatea salariaţilor.
formală.

1.4. Teoriile motivării personalului

Clarence Francis, preşedintele unei mari companii americane spunea la un moment dat:
“Poţi cumpăra timpul cuiva; poţi cumpăra prezenţa fizică a unui om într-un anumit loc; poţi
cumpăra chiar şi un anumit număr de mişcari musculare abile într-un interval de timp dat, dar nu
poţi cumpăra loialitatea, nu poţi cumpăra devotamentul, mintea şi sufletul. Trebuie să câştigi
toate acestea.”
Eficienţa şi performanţa salariaţilor este determinată de trei lucruri: motivaţia (dorinţa de
a munci), abilitatea (capacitatea de muncă) şi mediul de muncă (utilajele, materialele şi
informaţiile de care are nevoie în procesul muncii). Când un angajat nu are abilitatea necesară
unui loc de muncă, managerul îl va pregăti şi specializa pentru acel loc de muncă sau îl va
înlocui. Problemele apărute în mediul de muncă vor fi rezolvate de manager printr-o reorganizare
mai bună, cu scopul atingerii unei performanţe mai bune. Dar dacă apar probleme în domeniul
motivaţiei, sarcina managerului va fi cu mult mai provocatoare şi mai grea.
Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât
pe o tehnică dată, ceea ce contează cel mai mult în acest proces fiind atitudinea managerului faţă
de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la atitudinea lui.
În toate epocile şi în toate limbile s-a încercat găsirea răspunsului, atât în sens filosofic,
cât şi practic, la intrebarea “Cum îmi pot motiva oamenii, salariaţii?”
Începând chiar cu Frederick Winslow Taylor, toţi autorii care au încercat să raspundă la
această întrebare, au explicat ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însă de ce sau cum
se produce şi se susţine în timp motivarea. Teoriile acestora se pot clasifica după mai multe
considerente:
 teorii de conţinut (ceea ce îi motivează pe oameni) şi teorii de proces (cum sunt motivaţi
oamenii);

9
  teorii privind motivaţia individuală a personalului şi teorii privind motivaţia
organizaţională;
 teorii clasice (abordare tradiţională) şi teorii contemporane (viziune modernă,
dinamică).
Clasificarea cronologică oferă o viziune mult mai clară asupra evoluţiei motivării şi de
aceea este preferată celorlalte două.

1.4.1. Teorii clasice

A. Managementul stiinţific

La începutul secolului al XX-lea, F. W. Taylor (1856 – 1915) a devenit interesat de

îmbunătăţirea eficienţei lucrătorului individual. Acest interes provenea din experienţa proprie în
conducerea fabricilor şi a dus la apariţia managementului stiinţific (“Scientific Management”,
1911). Prin intermediul acestui management, se aplicau principii ştiintifice în conducerea muncii
şi muncitorilor.
Cea mai importantă contribuţie a lui Taylor a fost propunerea ca fiecare loc de muncă să
fie împărţit în sarcini distincte; astfel, managementul firmei putea determina cea mai bună cale de
a îndeplini aceste sarcini şi rezultatele aşteptate în cazul în care sarcinile sunt îndeplinite
corespunzător. Apoi, managementul trebuie să aleagă persoana cea mai potrivită pentru fiecare
post şi să o educe, să o perfecţioneze astfel încât să îşi îndeplinească cum se cuvine sarcinile.
Cooperarea conducerii cu muncitorii era de asemenea importantă pentru realizarea conform
planurilor a sarcinilor de serviciu.
Managementul stiinţific (clasic) teoretizat de Taylor a demonstrat că salariul este factorul
motivant, oamenii muncind pentru a câştiga bani.
Sistemul acordului progresiv (plata era facută în funcţie de producţia realizată de fiecare
muncitor) a fost o altă idee revoluţionară aparţinand lui Taylor, care a avut un imens impact
asupra practicii managementului.

B. Studiile Hawthorne

Între anii 1927 şi 1932, Elton Mayo a condus două experimente în cadrul uzinei
Hawthorne, aparţinând companiei Western Electric, Chicago, având ca obiectiv determinarea
influenţei condiţiilor de muncă asupra productivitaţii.
În primul experiment, s-au examinat efectele sistemului de iluminare asupra
productivităţii a două grupuri de muncitori. La unul din cele două grupuri s-a modificat
intensitatea luminii la locul de muncă iar la celălalt a rămas nemodificată. Productivitatea muncii
10
a crescut, surprinzător, la ambele grupuri iar pentru grupul la care intensitatea iluminatului a
variat, productivitatea a rămas ridicată până în momentul în care lumina a fost redusă la nivelul
luminii oferite de lună.
Al doilea experiment s-a axat pe determinarea eficacităţii sistemului acordului progresiv
asupra creşterii producţiei grupurilor de lucrători. Nici acest experiment nu a avut rezultatul
aşteptat, productivitatea rămânând constantă, indiferent de cota stabilită de conducerea firmei.
Studiile Hawthorne au arătat că factorul uman este la fel de important ca sistemul de plată
când vine vorba de motivare şi l-au facut pe E. Mayo să concluzioneze astfel: “apartenenţa la
grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenenţă, sunt mai importante pentru
indivizi decât stimulentele băneşti sau condiţiile de muncă foarte bune.”

C. Teoria X şi Teoria Y

Douglas McGregor a elaborat Teoria X şi Teoria Y în lucrarea sa “The Human Side of

Enterprise”(1960). Aceste concepte au la bază ipoteze diferite cu privire la practicile manageriale
şi comportamentul angajaţilor.
Teoria X este considerată un concept consecvent cu managementul stiinţific al lui Taylor.
Porneşte de la premisa că angajaţilor le displace munca, ei preferă să evite responsabilităţile.
Managerii trebuie să îi constrângă, să îi controleze şi să îi dirijeze. Angajaţii vor acţiona eficient
numai într-un mediu puternic controlat, în care managerii iau toate deciziile, iar ei execută
ordinele. Conform acestei teorii, factorii care motivează lucrătorii sunt legaţi de securitatea
personală.
Teoria Y este un concept consecvent cu ideea mecanismului relaţiilor umane conceput de
Mayo. Presupune că munca şi responsabilităţile sunt lucruri fireşti pentru angajaţi în contextul
unor condiţii corespunzătoare de muncă, a unor recompense pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei. Oamenii acceptă şi caută responsabilităţi pentru a-şi valorifica potenţialul şi
creativitatea în rezolvarea sarcinilor de muncă. Astfel, motivaţia este dată de dorinţa de
autorealizare.
Organizaţiile, în general, nu utilizează eficient şi raţional resursele umane de care dispun.
Această abordare este total diferită şi evident mai optimistă decât Teoria X. McGregor
afirmă că cei mai mulţi manageri consideră Teoria Y mai potrivită şi mai eficientă pentru acţiunea
managerială dar pun în aplicare Teoria X. Tabelul 1.2. prezintă o paralelă între aceste două teorii.
Tabelul 1.2.

CÂMPUL TEORIA X TEORIA Y

Atitudinea faţă de muncă Indiferenţă Implicare
Sistemul de control Extern Intern
11
Supravegherea Directă Indirectă
Nivelul de asumare a responsabilităţilor Scăzut Ridicat
Potenţialul angajaţilor Ignorat Identificat
Folosirea resurselor umane Limitată Utilizată
Paralela între Teoria X şi Teoria Y5

D. Teoria ierarhizării nevoilor

Această teorie a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea “Motivation and

Personality” (1954). Teoria ierarhizării nevoilor este o teorie de conţinut care presupune că există
o varietate de necesităţi a căror satisfacere, pentru majoritatea indivizilor, este relativă,
incompletă.
Maslow a aranjat aceste nevoi în funcţie de importanţa lor şi astfel a rezultat “piramida
nevoilor”, prezentată în fig. 1.1.
La baza piramidei se află nevoile fiziologice care sunt legate de supravieţuire şi care pot fi
satisfăcute într-o organizaţie, de obicei printr-un salariu adecvat. Nevoile de siguranţă sunt
asigurate printr-o slujbă sigură, asigurare medicală, condiţii de muncă adecvate, etc. Pe al treilea
nivel al piramidei se află nevoile sociale sau de apartenenţă, satisfăcute atât la locul de muncă,
prin intermediul climatului organizaţional şi printr-o organizare informală, cât şi în afara
organizaţiei, cu familia şi prietenii. Nevoile de stimă cer respect şi recunoaştere din partea
celorlalţi, dar şi respectul de sine şi pot fi satisfăcute în cadrul organizaţiei prin realizări
personale, promovare, diferite onoruri sau premii. La cel mai înalt nivel se află nevoile de
autorealizare, cele mai greu de satisfăcut, iar satisfacerea lor diferă de la individ la individ.
Atât poziţia în ierarhie a unei nevoi, cât şi gradul de satisfacere a acesteia, determină forţa
motivaţională a acelei nevoi.
În practică, motivaţia are un caracter personalizat, în sensul că oamenii sunt sensibili la
motivaţii diferite, în funcţie de preferinţele individuale. Nevoile fiziologice şi cele de securitate
sunt limitate, iar atunci când sunt satisfăcute nu mai constituie motivaţii primare; acestea nu
motivează oamenii pentru mult timp. În schimb, nevoile superioare personale, de exemplu
autorealizarea, sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivaţie
permanentă.
Ideile de bază ale teoriei ierarhizării nevoilor au implicaţii manageriale, constituind un
ghid pentru conducători. O organizaţie trebuie să asigure satisfacerea nevoilor angajaţilor, altfel
aceştia vor căuta soluţii în cadrul altor organizaţii.
Limitele majore imputate teoriei lui Maslow sunt: 6
5
Radu Emilian, Gabriela Tigu, Op. Cit., p.51.
6
Ioan Ursachi, Management, Editura ASE, Bucureşti, 2005, p. 267.
12
  nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi, ci două sau trei;
 nu s-a confirmat că, odată satisfăcute nevoile fiziologice, oamenii urcă scara nevoilor în
maniera propusă de Maslow;
 regula conform căreia o nevoie satisfacută încetează să mai motiveze nu se aplică în
cazul nevoilor superioare, mai ales în ceea ce priveşte autorealizarea.
Cu toate limitele sale, modelul Maslow continuă să exercite o influenţă semnificativă
asupra gândirii curente despre motivaţie şi oferă un nou raspuns la îintrebarea “ce anume îi
motivează pe oameni?”: nevoile şi modul propriu de ierarhizare.

V Nevoia de autorealizare
(realizarea potenţialului
IV personal, independenţa)
Nevoia de stimă
(recunoaştere, respect, autostimă)
III
Nevoi de apartenenţă
(prietenie, afecţiune, relaţii cu alţii, acceptare de către grup)
II Nevoia de securitate şi siguranţă
(stabilitate, pace, evitarea necazurilor)
I Nevoi fiziologice
(aer, apă, hrană, adapost, îmbrăcăminte)
Fig. 1.1. Ierarhia nevoilor în viziunea lui A. Maslow7
E. Teoria factorilor duali

Teoria factorilor duali este o teorie de conţinut şi îi aparţine lui Frederick Herzberg
(Work and the nature of man, 1966), care a pornit de la principiul că existenţa umană se
desfăşoară în două planuri distincte : fizic şi psihologic.
Potrivit acestei teorii, bazată pe rezultatele unei cercetari întreprinse în întreprinderi
industriale din Pitsburg, având ca subiecţi 200 de ingineri şi contabili, există două categorii de
factori care influenţează motivaţia în muncă :
 factori motivatori (intrinseci, care aduc satisfacţii) – vizează conţinutul muncii :
realizările, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilităţile de avansare, dezvoltarea
personală şi chiar munca ;
 factori de igienă (extrinseci, care generează insatisfacţii) – vizează contextul muncii şi
relaţia acesteia cu mediul : supravegherea, condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale,
salariul, administrarea şi politica organizaţiei.
Teoria lui Herzberg este strâns legată de ierarhia nevoilor a lui Maslow. Factorii de
igienă sunt aproximativ echivalenţi nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow. Actiunea
acestor factori previne insatisfacţia, dar nu conduce neapărat la satisfacţie iar împlinirea lor nu
7
Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resuselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006,
p. 112.
13
motivează. Numai factorii care aduc satisfacţii îi motivează pe indivizi la locul de muncă. Ei
sunt aproximativ echivalenţi cu nevoile de rang superior din ierarhia nevoilor.
Au fost aduse o serie de critici acestei teorii, mai ales cu privire la simplificarea excesivă
a raportului dintre satisfacţia în muncă şi motivaţie şi la faptul că se ocupă mai mult de
satisfacţia/insatisfacţia profesională decât de comportamentul la locul de muncă.
Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a avut un rol important în elaborarea şi dezvoltarea
unor metode şi programe manageriale cum ar fi : feedback-ul frecvent al rezultatelor
performante, oportunitatea programării muncii şi perceperii dezvoltării psihologice, flexibilitate
în ierarhia managerială, responsabilitatea angajatului pentru rezultatele în muncă. Aceste
programe şi metode au ca scop îmbogăţirea funcţiei sau creşterea responsabilităţii postului
(suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post).

1.4.2. Teorii moderne

A. Teoria echităţii

Dezvoltată de J. S. Adams în lucrarea “Effects of Wage Inequities on Work Quality”

(1964), teoria echităţii este o teorie privind procesul de motivare care porneşte de la premisa că
oamenii caută să obţină şi să menţină echitatea la locul de muncă.
Echitatea este “totalitatea de distribuire a recompenselor direct proportionale cu
contribuţia fiecărui lucrător la rezultatele organizaţiei.” 8 Fiecare lucrător are nevoie nu să
primească aceeaşi răsplată ca ceilalţi, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuţii.
Lucrătorii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfăşoară activităţi similare în
condiţii asemănătoare. Ei urmăresc două variabile atunci când fac aceste comparaţii sociale:
 intrările (contribuţiile proprii la bunul mers al organizaţiei: experienţa, efortul
fizic/intelectual, timpul, etc.)
 ieşirile (rezultatele, răsplata pe care o primesc: salariu, prime, recunoaştere,etc.).
Rezultatul comparaţiei se poate concretiza în una din următoarele situaţii:
1. inechitatea subplăţii – atunci când propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost
comparat; persoana se consideră subcompensată;
2. echitatea plăţii – ambele venituri sunt egale; persoana este teoretic satisfacută;
3. inechitatea supraplăţii – propriul raport este mai mare decât cel cu care este comparat;
persoana găseşte că este supracompensată.
Managerii pot evita problemele apărute din cauza inechităţii, prin distribuirea
recompenselor de diferite forme, pe baza performanţelor, acesta fiind singurul criteriu de
recompensare.

8
Nicolae Iulian Popescu, Op. Cit., p. 217.
14
 Indiferent de punctele slabe ale acestei teorii, ea încearcă să explice cum se produce
motivarea. Individul se compară cu ceilalţi prin raportul efect-efort, rezultatul acestui proces
fiind motivarea în muncă. Teoria echitaţii renunţă la simpla enumerare a factorilor ce pot
determina motivarea.

B. Teoria aşteptării (speranţei)

Teoria aşteptării a fost propusă ca alternativă la teoriile de conţinut, teorii inadecvate

explicării procesului complex al motivării, întrucât orice persoană, în calitate de decident
raţional, depune efort în activitatea sa în scopul obţinerii recompenselor dorite.
Dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea sa “Work and Motivation” (1964), această teorie
reprezintă un model motivaţional complex bazat pe o simplă presupunere: “motivaţia depinde
de măsura în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred că pot obţine acel
ceva.” 9
Complexitatea teoriei stă în faptul că fiecare acţiune a unei persoane poate conduce la
mai multe rezultate diferite, unele dorite de către individ, altele nu.
Forţa sau intensitatea motivaţiei unei persoane este rezultatul produsului dintre
aşteptare, instrumentalitate şi valenţă.
Aşteptarea defineşte înţelegerea de către individ a relaţiei efect – efort, posibilitatea sau
probabilitatea unor performanţe deosebite stă în depunerea unui efort mai mare în muncă.
Instrumentalitatea relaţiei performanţă – recompensare înseamnă probabilitatea că
performanţa va duce la recompensele dorite, în funcţie de cât de eficientă este prima dintre ele.
Valenţa reprezintă forţa evaluării de către angajat a valorii recompensei pentru
performanţa indivizilor.
Teoria asteptării are nevoie de diagnostic şi strategie managerială eficientă. Angajaţii vor
fi motivaţi pentru a face eforturi în muncă numai dacă aşteptarea, instrumentalitatea şi valenţa
sunt la nivele înalte.
Oamenii sunt diferiţi atât în ceea ce priveşte obiectivele propuse cât şi din punct de
vedere al nevoilor şi dorinţelor personale. Astfel, obţinerea rezultatelor dorite va avea loc doar
prin diferenţierea nivelului şi acceptabilităţii rezultatelor.
Deşi este o teorie complexă şi nu sugerează concret ce îi motivează pe membrii unei
organizaţii, modelul Vroom are valoare în înţelegerea comportamentului organizaţional şi
explică motivarea ca “un proces complex în care indivizii analizează şansele pe care le au în
obţinerea anumitor rezultate şi măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.”10
9
Radu Emilian, Gabriela Tigu, Op. Cit., p. 57.
10
Ibidem, p. 58.
15
C. Contribuţiile Porter – Lawler la teoria aşteptării

În urma cercetărilor intreprinse, psihologii americani Porter şi Lawler aduc câteva

elemente suplimentare teoriei aşteptării. Ei introduc relaţia satisfacţie – performanţă, cu
sugestia că performanţa conduce la satisfacţie. Această relaţie pare evitată în modelul tradiţional
al lui Vroom. Porter şi Lawler pleacă de la premisa că motivaţia (efortul sau forţa) nu este egală
cu satisfacţia şi/sau cu performanţa.
Efortul depus nu conduce direct la performanţă, relaţia dintre cele două este mediată de
abilităţile şi trăsăturile de caracter ale individului, precum şi de percepţia rolului propriu.
Contează foarte mult ceea ce se întâmplă după performanţă. Satisfacţia este determinată de
recompensele şi percepţia acestora de către individ.
Modelul Porter – Lawler este unul complex şi dificil de aplicat în practica managerială.

D. Teoria întăririi (consolidării)

Elaborată de B.F. Skinner în lucrarea “Science and Human Behaviour” (1953), teoria
consolidării are, probabil, cel mai mare potenţial de aplicare în practică.
Porneşte de la ipoteza simplă şi clară că un comportament răsplătit este mult mai
probabil să se repete, decât unul sancţionat. Spre deosebire de teoria aşteptării, care se
concentrează pe alegerea comportamentului, teoria consolidării se concentrează pe consecinţele
acestei alegeri.
Teoria întăririi are la bază trei variabile:11
 stimulii – condiţie care atrage un răspuns comportamental;
 răspunsul – performanţa în muncă (pozitivă sau negativă);
 recompensele – valoarea dată angajaţilor ca replică la eficienţa răspunsului
comportamental, cu scopul orientării acestuia în direcţia dorită.
O consolidare reprezintă o acţiune care este urmarea firească a unui anumit
comportament.12 Poate lua atât forma unei măriri de salariu, cât şi a unei sancţiuni.

Metode de consolidare a motivaţiei:

 consolidarea pozitivă – este considerată cea mai eficientă, ea întăreşte comportamentul
dorit prin acordarea unei recompense;
 consolidarea negativă – întăreşte comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau
situaţii nedorite. Aceasta rezultă din neîndeplinirea normelor de comportament;

11
Cătălina Bonciu, Introducere în managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Credis, Bucureşti, 2006,
p.60.
12
Radu Emilian, Gabriela Tigu, Op. Cit, p. 58.
16
  sancţiunea – este folosită de unii manageri în încercarea de a reduce comportamentele
nedorite. Sancţiunea duce la resentimente şi ostilitate, de aceea se recomandă, pe cât
posibil, evitarea ei.
 “extincţia” (stingerea) – se bazează pe ideea că un anumit comportament va dispărea
dacă va fi ignorat.
Eficienţa consolidării depinde de tipul consolidării alese şi de momentul aplicării sale.
Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal în anumite situaţii, însă există şi momente când
folosirea unei singure metode de consolidare nu e de ajuns.
Teoria consolidării trece în revistă factorii ce pot determina motivaţia şi arată că
motivaţia este un proces complex care ţine cont de situaţii diferite, fiind necesare soluţii diferite.

Capitolul al II-lea
MOTIVAŢIA APLICATĂ

Motivarea reprezintă elementul central şi scopul principal al managementului

personalului. Managerii trebuie să aplice teoriile şi modelele motivaţiei atunci când urmăresc
atingerea obiectivelor organizaţiei cu ajutorul unui personal motivat. Optimizarea şi creşterea
performanţelor angajaţilor reprezintă obiectivul principal în recrutarea, selecţia, aprecierea şi
compensarea lor.
Cele mai importante domenii cu o largă şi permanentă preocupare pentru aplicarea
teoriilor motivaţionale sunt: proiectarea postului, participarea, salarizarea şi stimularea morală.

2.1. Proiectarea, analiza şi evaluarea postului

17
 Definirea postului a cunoscut o evoluţie importantă, acesta reprezentând nu numai o
poziţie în structura organizatorică, ci şi un mijloc prin care angajatul îşi asumă o
responsabilitate, îndeplinind un rol bine definit în cadrul organizaţiei.
Un post este alcătuit dintr-un ansamblu corelat de sarcini, pe care le execută o singură
persoană în vederea îndeplinirii unui scop. Poate fi văzut ca o unitate primară dintr-o structură
organizaţională care rămâne neschimbată indiferent cine ocupă acel post.13
Posturile au implicaţii importante atât în ceea ce priveşte funcţionalitatea, eficienţa şi
realizarea obiectivelor firmei, cât şi asupra angajaţilor, prin caracterul lor participativ şi prin
satisfacerea anumitor nevoi.

2.1.1. Proiectarea postului

Proiectarea postului a constituit o preocupare centrală în cadrul tuturor sistemelor de
abordare a managementului; ea a devenit unul din cele mai importante domenii în cercetarea şi
aplicarea motivării în muncă.
Proiectarea postului reprezintă ansamblul de activităţi prin care se precizează conţinutul
fiecărui post şi se determină modul de distribuţie a muncii în cadrul organizaţiei.14
Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea postului trebuie să se afle
mereu în atenţia managerilor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere. Chiar
dacă nu sunt direct implicaţi în procesul proiectării, toţi managerii trebuie să cunoască impactul
acestui proces asupra angajaţilor.
Proiectarea postului defineşte felul şi natura muncii desfăşurate de un grup sau de un
individ, dar şi competenţele şi responsabilităţile repartizate sub formă de sarcini angajaţilor unei
organizaţii.
Procesul structurării unui post trebuie să satisfacă mai multe cerinţe. Astfel, un post bine
definit trebuie:15
 să constituie un întreg (să cuprindă o sarcină identificabila);
 să presupună o activitate cu însemnătate pentru deţinătorul postului, astfel încât el să
dorească îndeplinirea acesteia;
 să acorde angajatului libertatea de a lua decizii necesare îndeplinirii activităţii, în
limitele constrângerii impuse de organizaţie;
 să ofere ocupantului postului posibilitatea evaluării propriei activităţi;
 să ofere recompensele corespunzătoare efortului depus.
Structura unui post este alcătuită din mai multe componente, folosite în procesul de
proiectare: cine (caracteristicile fizice şi mentale ale angajaţilor), ce (cerinţe pentru obţinerea

13
Michael Armstrong, Op. Cit., p. 247
14
Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, s.a., Managementul resurselor umane – Teorie şi practică, Ed. aII-a rev.,
Editura Economică, Bucureşti, 2008, p. 199.
15
Radu Emilian, Gabriela Tigu, Op. Cit., p. 190.
18
performanţelor), unde (localizarea în cadrul organizaţiei sau în procesul tehnologic), când
(perioadă a zilei sau fază a procesului tehnologic), de ce (obiectivele şi motivaţiile muncii) şi nu
în ultimul rând, cum (metode folosite pentru obţinerea performanţei).
Punctul de plecare în stabilirea standardelor de performanţă ale unui post, care conduc la
obţinerea unei productivităţi ridicate, este reprezentat de evidenţierea conţinutului postului.
Componentele postului, recunoscute în prezent, sunt obiectivele (perspectivele de
evoluţie ale postului creat), sarcinile (acţiuni formulate clar, orientate spre realizarea
obiectivelor), autoritatea (limitele în cadrul cărora deţinătorul postului poate acţiona astfel
încât să îşi îndeplinească sarcinile), responsabilitatea (obligaţia deţinătorului postului de a-şi
îndeplini sarcinile).
Specializarea, proporţiile şi profunzimea postului sunt dimensiuni importante ale
conţinutului postului. Specializarea stă la baza creşterii eficienţei în muncă, ea fiind mai dorită
şi chiar mai eficientă decât celelalte două. Proporţiile şi profunzimea postului pot varia foarte
mult de la un post la altul; prima dimensiune se referă la numărul şi varietatea cerinţelor care
trebuie îndeplinite de către ocupant, iar cea de-a doua (profunzimea) se referă la libertatea
angajatului de a-şi planifica şi organiza munca.
Proiectarea postului este determinată de mai multe dimensiuni/abordări16:
 ingineria muncii (abordare clasică, are în vedere produsul, procesul şi echipamentele,
amplasarea locurilor de muncă, procedurile de operare, măsurarea muncii, relaţia om –
maşină);
 stabilirea obiectivelor;
 abordarea sociotehnică;
 îmbogăţirea muncii;
 lărgirea muncii;
 rotaţia pe posturi.
Îmbogaţirea, lărgirea şi rotaţia în muncă reprezintă cele mai importante mijloace prin
care se intervine asupra conţinutului postului.
Îmbogăţirea muncii în proiectarea postului reprezintă o extindere pe verticală, oferindu-
i ocupantului postului mai multă responsabilitate şi autonomie în planificarea, dirijarea şi
controlul propriilor performanţe.
Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de executat a unei
game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi
conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv.17
Adăugarea de noi responsabilităţi este una din cele mai folosite metode de îmbogaţire a
muncii şi una din căile de creştere a motivaţiei şi satisfacţiei în muncă. Îmbogăţirea muncii este
16
Ioan Ursachi, Op. Cit., Figura 10.7, p. 287.
17
Ovidiu Nicolescu, Luminiţa Nicolescu, Managementul modern al organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001, p. 298.
19
o valoroasă practică a motivării personalului, însă nu poate fi considerată remediul universal al
problemelor managementului modern privind proiectarea postului.
Rotaţia pe posturi reprezintă o extindere pe orizontală (schimbare periodică a muncii, pe
diferite posturi din acelaşi departament). Are ca principale scopuri familiarizarea angajatului cu
mai multe operaţiuni din aceeaşi unitate şi pregătirea – perfecţionarea cadrelor de conducere.
Lărgirea conţinutului activităţilor postului are loc prin sporirea operaţiunilor şi
responsabilităţilor de aceeaşi natură necesare atingerii obiectivelor şi obţinerii performanţei.
Presupune o creştere a proporţiilor postului şi are ca scop combaterea monotoniei muncii.
În procesul de proiectare a posturilor trebuie să se ţină cont şi de condiţiile fizice şi
socio-tehnologice ale mediului de lucru, cu rol important în atingerea performanţei unui post.
Proiectarea posturilor se va face respectând unele cerinţe de acest ordin, cum ar fi:18
 mediul de muncă să se încadreze în normele specifice fiecărui post (iluminatul,
temperatură, ventilaţia, umiditatea, etc.);
 orice post să ofere ocupantului său posibilitatea de a învăţa, de a evolua profesional, dar
şi o minimă libertate de decizie în munca proprie;
 să se ofere tuturor angajaţilor o minimă poziţie socială şi o recunoaştere a muncii
depuse.

2.1.2 Analiza postului

Paralel cu recrutarea şi selecţia personalului se organizează analiza postului, necesară
pentru stabilirea cerinţelor postului şi criteriilor pe baza cărora se va selecţiona şi angaja
personalul.
Analiza postului reprezintă un proces de căutare a informaţiilor şi constă în studierea
postului din punct de vedere al atribuţiilor ce îi revin, responsabilităţilor, condiţiilor de ocupare
şi nivelului de pregătire necesar ocupantului său pentru obţinerea performanţei.
Prin analiză, are loc colectarea tuturor informaţiilor despre caracteristicile postului.
Aceste informaţii facilitează diferenţierea posturilor şi se referă la activitaţile desfăşurate,
cerinţele de comportament, condiţiile de muncă, legăturile cu alte posturi, echipamentele
folosite şi performanţele aşteptate. Toate aceste informaţii ajută la identificarea persoanei
potrivite pentru postul respectiv. Deci, analiza postului se referă la conţinutul şi cerinţele
postului şi nu la analiza persoanei care îl ocupă.
Analiza postului cuprinde două etape, care se raportează una alteia: descrierea postului
şi specificaţia postului.
Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. Oferă informaţii privind
denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle şi responsabilităţile aferente,
18
Radu Emilian, Gabriela Tigu, Op. Cit., p. 194.
20
condiţiile generale de muncă, relaţiile formale, rezultatele finale aşteptate, activităţile–cheie
care trebuie desfăşurate, autoritatea conferită, resursele de care poate dispune postul.19
Etapele parcurse la descrierea postului sunt: identificarea postului; explicarea scopului;
culegerea informaţiilor; redactarea descrierii.
Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa postului, care
include:20
 identificarea postului – denumirea, grupa de activităţi de care aparţine, codul, scopul
general, etc.;
 poziţia ierarhică;
 activităţile şi procedurile postului – sarcini, materiale şi utilaje folosite, responsabilităţi;
 relaţiile de subordonare – control şi colaborare;
 marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită;
 condiţiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară activitatea;
 resursele de care dispune deţinătorul postului;
 condiţii de angajare – salariul, metoda de plată a salariului, alte beneficii posibile,
oportunităţile de promovare sau transfer.
Specificaţia postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru obţinerea
performanţei pe acel post. Conţine cerinţele privind educaţia, experienţa, perfecţionarea,
abilităţile fizice sau intelectuale, îndemânarea, puterea de decizie, etc. Pentru ca specificaţiile
postului să fie valide, trebuie să reprezinte concluzia unei înţelegeri profunde a activităţilor
postului. Uneori, specificaţiile postului sunt incluse în fişa postului, alături de elementele
descrierii. În acest caz, fişa postului devine rezultatul întregului proces de analiză a posturilor.
Metodele de analiză a postului utilizate în practică au atât avantaje cât şi dezavantaje, în
ceea ce priveşte precizia datelor obţinute şi consumul de timp pentru elaborarea analizelor. O
scurtă caracterizare a metodelor de analiză a postului este prezentată în tabelul 2.1.
Responsabilitatea procesului de analiză a posturilor revine departamentului de resurse
umane şi cadrelor de conducere, care au ca scop comun asigurarea veridicităţii informaţiilor
procesului de analiză.
Fără analiza raţională a postului, managerii nu vor putea aplica o politică corectă de
personal, nu vor putea alege “omul potrivit pentru postul potrivit”.
Procesul de analiză a posturilor trebuie să se desfăşoare periodic, având în vedere
modificările permanente ale posturilor sau chiar eliberarea lor.

Tabelul 2.1.

19
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 165.
20
Idem.
21
METODE PERSOANE IMPLICATE CARACTERISTICI
Observarea Şeful direct Poate fi continuă sau instantanee.
Analistul postului Este limitată.
Se foloseşte în paralel cu alte metode.
Autofotografierea (descrierea Angajatul Angajatul furnizează informaţiile privind
proprie) sarcinile ce îi revin.
Există tendinţa de “umflare” a datelor şi a
timpului.
Doză mare de subiectivism.
Interviul (individual sau în Analistul postului Asigură obţinerea informaţiilor necesare.
Obiectivitatea informaţiilor.
grup)
Chestionarul de analiză a Angajatul Permite obţinerea informaţiilor necesare.
Seful direct Este mai exactă şi permite implicarea
postului
Analistul postului
angajatului.
Chestionare specializate Analistul postului Este fundamentată stiinţific.
Necesită timp pentru concepere şi aplicare.
Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului21

2.1.3. Evaluarea postului

Evaluarea cât mai precisă a activităţii unui post asigură un sistem corect de
recompensare a personalului unei organizaţii. Această activitate are ca finalitate stabilirea unei
ierarhii a posturilor, denumită şi “grila posturilor”.
Evaluarea postului vizează identificarea şi măsurarea factorilor care ajută la
determinarea postului, în scopul stabilirii poziţiei acestuia în organizaţie.
Ideea centrală a evaluării postului este aceea de a determina cerinţele unui post şi
contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei, realizându-se astfel
clasificarea acestora în funcţie de importanţa lor.22
Evaluarea postului rezultă din analiza acestuia şi se bazează pe descrierea postului.
Prin evaluare se urmăreşte asigurarea echităţii interne a sistemului de remuneraţie dintr-
o organizaţie şi eliminarea subiectivismului, prin determinarea importanţei relative a postului.
Pe lângă aceste obiective, evaluarea posturilor mai urmăreşte şi:23
 compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii;
 măsurarea performanţelor individuale;
 reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creşterii nivelului de înţelegere a
diferenţelor dintre posturi;
 stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor;
 desfăşurarea negocierilor privind salarizarea;
 selecţia şi promovarea personalului, pornind de la relaţia dintre posturi.

21
Robert Mathis, Panaite Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Iaşi,1997, p.62.
22
G. A. Cole, Op. Cit., p. 175.
23
Radu Emilian, Gabriela Tigu, Op. Cit., p. 199.
22
 Pentru asigurarea reuşitei în evaluarea posturilor sunt necesare: determinarea posturilor-
cheie, identificarea factorilor de dificultate sau recompensare a postului (printre care
îndemânarea, responsabilitatea, condiţiile de muncă, etc.) şi nu în ultimul rând, stabilirea
importanţei relative a fiecărui factor în cadrul postului, care va determina în final “cotarea”
postului.
Evaluarea posturilor se realizează prin diverse metode, în funcţie de mărimea şi
diversitatea activităţii firmei sau de precizia dorită.
Principalele metode folosite în evaluarea posturilor sunt următoarele:
 Determinarea preţului pieţei 24– este cea mai simplă metodă deoarece foloseşte
experienţa şi practica altor firme. Constă în asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte
firme, stabilind salarii în mod identic cu cele de pe piaţa muncii. Unul din punctele slabe ale
acestei metode este faptul că posibilităţile de plată ale firmelor nu sunt aceleaşi şi nu evoluează
în mod identic. Prin această metodă se trece cu vederea şi specificul firmei.
 Metoda ierarhizării posturilor – este cea mai rapidă metodă, dar şi cea mai subiectivă,
fiind posibil de aplicat doar în organizaţiile cu un număr mic de angajaţi. Constă în compararea
posturilor între ele şi ierarhizarea acestora în funcţie de importanţa în atingerea obiectivelor
firmei. Această metodă nu foloseşte criterii bine definite.
 Metoda clasificării (gradării) posturilor – este tot o metodă bazată pe subiectivism, dar
este mai precisă decât ierarhizarea posturilor deoarece foloseşte o grilă predeterminată de
posturi. Constă în încadrarea fiecărui post din cadrul organizaţiei într-o clasificare generală pe
grade, pornind de la un grup de factori cum ar fi: responsabilitatea, experienţa, volumul de
muncă, aptitudini, etc. Această metodă se recomandă mai ales pentru evaluarea posturilor
funcţionăreşti.
 Metoda punctelor – este una din cele mai utilizate metode şi are avantajul unei relative
uşurinţe în folosire deoarece diferenţiază posturile între ele prin numărul de puncte cu care au
fost creditate. Îndemânarea, responsabilitatea, efortul şi condiţiile de muncă sunt factorii de
dificultate care se iau în calcul în cadrul acestei metode. Acestor factori li se acordă un anumit
punctaj care reflectă importanţa lor relativă. Metoda punctelor, deşi este cea mai dificilă,
necesitând un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, este cea mai precisă,
ierarhia posturilor obţinută stând la baza grilei de salarizare.
 Metoda comparării factorilor – este asemănătoare cu cea a punctelor, însă scala folosită
la măsurarea factorilor reprezintă intervalul de la cea mai scăzută valoare a factorului respectiv
până la cea mai înaltă. Posturilor li se atribuie un “rang” de la 1 la n, cifra mai mică
24
Robert Mathis, Panaite Nica, C. Rusu, Op. Cit., p.204.

23
reprezentând un post mai important. Astfel, se obţine un clasament al posturilor pentru fiecare
factor de dificultate în parte.

2.2. Participarea şi motivaţia

Participarea este strâns legată de manifestarea democraţiei, care generează, în mod

obiectiv, un anumit grad de implicare a angajaţilor la diferite activităţi manageriale. Elementele
fundamentale ale democraţiei – egalitatea oamenilor în faţa legii, dreptul de a alege şi de a fi
ales, libertatea cuvântului şi exprimării opiniei, etc. – reprezintă premisele manifestării şi
dezvoltării participării în cadrul organizaţiilor. Participarea este procesul de implicare mentală şi
emoţională a persoanelor ce alcătuiesc un grup organizat, în scopul încurajării contribuţiei la
realizarea obiectivelor şi la partajarea responsabilităţii pentru acestea.25
Prin intermediul procesului de participare, are loc implicarea angajaţilor atât în stabilirea
obiectivelor, cât şi în transpunerea eficientă a acestora în practică.
Atunci când un angajat este implicat în centrul acţiunilor, este foarte puţin probabil ca
acesta să nu cunoască problemele şi soluţiile posibile ale acestora. Consultarea şi implicarea
oamenilor în problemele şi acţiunile ce implică locul de muncă reprezintă o modalitate sigură de
motivare a acestora.
Participarea, pe lângă faptul că este un schimb social în ambele sensuri între angajaţi şi
manageri, are o valoare incontestabilă deoarece foloseşte creativitatea oamenilor. Un proces de
participare corect, real, efectiv are efecte pozitive nu numai asupra organizaţiei, ci şi asupra
angajaţilor. Astfel, are loc creşterea competenţei, recunoaşterii, apartenenţei, sentimentului
responsabilităţii şi realizării. În acelaşi timp, succesele şi eşecurile organizaţiei sunt nu numai
ale managerilor, ci ale tuturor. De aceea, trebuie să existe o ordine în procesul participării, o
distribuţie clară a atribuţiilor, principii bine stabilite,etc. Regulile conducerii participative sunt
bine stabilite, avantajoase atât pentru manageri, cât şi pentru angajaţi.
Formele concrete de participare folosite în economiile dezvoltate sunt:26
 Sistemul managemetului participativ (consultativ) – salariaţii sunt încurajaţi să
contribuie cu idei proprii în vederea luării deciziilor în cadrul organizaţiei.
 Managementul democratic – reprezintă o formă avansată a managementului participativ
şi implică crearea şi utilizarea “grupului de consens” (practică a managementului
japonez, reflectată în lucrarea “Teoria Z” a lui William Ouchi).
 Comitetele (comisiile) de lucru – au fost create cu scopul soluţionării diferitelor
probleme de serviciu. “Cercurile pentru calitate” sunt cunoscute şi reprezintă grupuri

25
Ioan Ursachi, Op. Cit., p. 292.
26
Ibidem, p. 293.
24
 voluntare care au ca scop găsirea de idei de creştere a productivităţii. Din Japonia, aceste
comisii s-au răspândit şi în SUA şi Europa de Vest.
 Programele de sugestii (cutiile de idei) – participarea este de obicei în scris. Acestea
sunt eficiente şi utile dacă se acceptă aproximativ 25% din totalul sugestiilor.
 Reprezentarea lucrătorilor în Consiliul Directorilor sau Consiliul de Administraţie –
oferă posibilitatea participării şi supravegherii deciziilor ce îi privesc pe angajaţii de la
baza organizaţiei.
Managementul participativ reprezintă o practică a conducerii moderne.
Managementul participativ poate fi promovat şi poate avea rezultate remarcabile dacă în
cadrul organizaţiei se ţine cont de interesele tuturor membrilor, indiferent de poziţia ierarhica.
Trăsăturile principale ale managementului participativ sunt:27
 caracter multidimensional – participarea vizează toate părţile şi atribuţiile procesului de
conducere, de la previziune la control; urmăreşte obţinerea unor performanţe în plan
economic, tehnic, organizaţional, comercial, etc. Toţi membrii organizaţiei trebuie
implicaţi în procesul conducerii, în funcţie de competenţe şi pregătirea profesională.
 caracter secvenţial – diviziunea structurală şi profesională atrage şi o segmentare a
atribuţiilor şi responsabilităţilor manageriale.
 caracter integrator – managementul participativ se bazează pe integrare şi asigură, în
acelaşi timp, extensia participării. Se are în vedere atât integrarea individuală în
colectivul de muncă şi organizaţie, cât şi integrarea în practica managerială a
organizaţiei.
 caracter instituţional – participarea se poate realiza numai în organizaţiile care au un
cadru instituţional adecvat (organisme ale conducerii participative, reguli de participare,
metode de promovare a participării) şi un suport legal, care asigură autoritatea necesară
şi buna funcţionare a organismelor instituţionale. Aceste caractere dau participării un
aspect formal, oficial. Participarea formală oferă substanţa managementului participativ
şi asigură manifestarea acestuia ca o formă modernă de management.
 caracter informal – participarea informală nu are limitele participării formale în
atragerea membrilor organizaţiei la conducere; ea este de cele mai multe ori spontană,
bazată pe relaţia directă dintre conducere şi subordonaţi, pe climatul de conlucrare
existent in organizaţie şi pe atitudinea receptivă a managerilor la sugestiile
subordonaţilor.
Asigurarea funcţionării eficiente a organizaţiei şi implicit, maximizarea profitului (în
cadrul organizaţiilor de tip economic), reprezintă obiectivul principal al oricărui tip de

27
Viorel Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Managementul Organizaţiei, Editura All Beck, Bucureşti, 2003,p.
261.
25
management. Managementul participativ are ca obiectiv principal promovarea participării la
conducere a angajaţilor de pe toate treptele ierarhice.
Alte obiective specifice participării sunt:28
 punerea în valoare a gândirii colective, a capacităţii creatoare a tuturor membrilor
organizaţiei, mobilizarea şi motivarea lor de a contribui la toate activităţile din
organizaţie, inclusiv la cele de conducere;
 perfecţionarea procesului de stabilire a obiectivelor şi luare a deciziilor, prin asigurarea
fundamentării stiinţifice şi identificarea obiectivelor organizaţiei cu obiectivele
personale;
 lărgirea orizontului de cunoaştere a membrilor organizaţiei, atât pentru specializarea lor,
cât şi pentru activităţile de conducere;
 ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat în performanţele individuale şi colective
– se crează un climat de promovare a unor acţiuni comune, de cooperare;
 creşterea gradului de integrare a indivizilor în colectivul de muncă şi organizaţie.
Managementul participativ este un management performant care urmăreşte
eficientizarea activităţii, creşterea performanţelor şi atingerea obiectivelor organizaţiilor, în
condiţiile asigurării dezvoltării umane a acestora şi creşterii gradului de motivare şi satisfacţie a
angajaţilor.

2.3. Salarizarea şi motivaţia

Salarizarea reprezintă acea componentă a politicii organizaţiei îndreptată spre asigurarea

actuală şi de perspectivă a drepturilor băneşti cuvenite angajaţilor în conformitate cu contractele
individuale de muncă încheiate corespunzător prevederilor legale.29
Baza legislativă a sistemului de salarizare cuprinsă în Codul Muncii, presupune30:
 pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare
persoană are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului;
 salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporurile la acesta;
 salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa,
complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, ca pregătire şi
competenţa profesională;
 avansurile şi sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute,
condiţiile concrete de munca şi, după caz, vechimea în muncă;
 adaosurile şi sporurile la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se
determină în raport de salariu în măsura în care se prevede prin lege;
28
Ibidem, p. 263.
29
Cătălina Bonciu, Op. Cit., p. 65.
30
http://www.codulmuncii.ro/titlul_4_1.html
26
  salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale;
 veniturile sub formă de salarii şi alte drepturi salariale sunt supuse impozitului;
 la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice,
confesionale, de vârstă, sex sau starea materială.
Remuneraţia muncii afectează atât organizaţia, respectiv echilibrul financiar şi social al
acesteia, pe termen lung, cât şi angajaţii (situaţia financiară, satisfacţia şi motivaţia acestora).
Pentru ca un sistem de salarizare să fie eficient şi echilibrat, trebuie să se bazeze pe
echilibrul între raţionalitatea bugetară (nivelul masei salariale), competitivitatea angajaţilor pe
piaţa muncii şi echitatea internă (găsirea unui echilibru între diferitele posturi sau funcţii).
Eficienţa unui sistem de salarizare mai este demonstrată şi de influenţarea percepţiilor şi
convingerilor salariaţilor astfel încât să determine comportamentele dorite.
Salariile se diferenţiază pe baza unor principii, a căror respectare conduce la
durabilitatea acestora:31
 flexibilitatea – adaptarea salariului la specificul şi calitatea activităţii şi la mediul
economic. Are în vedere componenta variabilă a remuneraţiei, care poate fi colectivă sau
personală.
 individualizarea – practicarea unei salarizări în funcţie de calificarea şi meritul personal
al fiecărui angajat, favorizând astfel motivaţia şi revalorizând rolul ierarhiei. Reprezintă
o prelungire a remunerării personale flexibile.
 confidenţialitatea – păstrarea secretului cu privire la mărimea salariului primit.
 salarizarea participativă – participarea angajaţilor la conceperea grilei de salarizare,
prin negocieri cu managerii şi la administrarea manierei de combinare şi acordare a
diverselor forme de recompensare.
 echitatea – plata angajaţilor în funcţie de munca şi efortul depus, comparativ cu plata
altor angajaţi ai organizaţiei – echitate internă, sau cu plata angajaţilor altor organizaţii
din aceeaşi ramură – echitate externă.
 salariu egal pentru muncă egală 32– nivelul salariului pentru prestarea aceleiaşi munci,
din punct de vedere calitativ şi cantitativ, trebuie să fie acelaşi pentru toţi angajaţii. Nu
se fac diferenţieri în funcţie de sex, vârstă, rasă, naţionalitate, etc.
Legislaţia, capacităţile angajaţilor şi rezultatele obţinute de aceştia, calitatea muncii,
condiţiile de lucru, reorganizarea muncii, viitorul organizaţiei, mobilitatea recompenselor
indirecte reprezintă alte principii care determină şi influenţează managerii în alegerea sistemelor
de salarizare pe care ei le consideră benefice în cadrul firmelor pe care le conduc.

31
Cătălina Bonciu, Op. Cit., p. 67.
32
Anton Rotaru, Adriana Prodan, Op. Cit., pag. 195.
27
 Obiectivele strategice ale remuneraţiei vizează atât comportamentele salariaţilor (prin
motivare şi fidelizare), cât şi echilibrul organizaţiei (relaţiile remunerare – contribuţia
angajaţilor şi remunerare – cultura organizaţională).
Salariul reprezintă primul şi cel mai important pas pe care îl face managementul unei
firme în remunerarea angajaţilor săi, deoarece de mărimea acestuia depind dimensiunile
celorlalte recompense directe şi indirecte.
Sistemul de salarizare directă cuprinde salariul tarifar sau de bază (partea principală a
salariului stabilită în raport cu nivelul de calificare, vechimea în muncă, etc.), adaosurile şi
sporurile (cuprind adaosul de acord, sporuri pentru condiţii de muncă, pentru vechime, pentru
ore suplimentare şi altele) şi premiile şi recompensele (acordate pentru stimularea activitaţii).
Recompensele indirecte se oferă în principal pentru timpul nelucrat, dar mai pot lua şi
forma asigurărilor, pensiilor, etc. O prezentare succintă, cu exemple, a categoriilor de
recompense indirecte este vizualizată în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2.
Structura recompenselor indirecte33

Categorii de recompense Exemple

Recompense legale Securitatea socială, recompensarea şomerilor, protecţia lucrătorilor,
obligatorii (minime) asigurarea de invaliditate.
Recompense privind Fondul de pensii, pensii de urmaş, pensionare la cerere, pensii pentru
pensiile incapacitate temporară, primă de pensionare.
Asigurări Asigurare medicală, asigurare de accident, asigurare de viaţă, asigurare
pentru incapacitate de muncă, ajutoare de supravieţuire.
Plata timpului nelucrat Zile libere, concediu de odihnă, concediu medical, aniversări, satisfacerea
stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de prânz, timp pentru
curăţenie, timp de deplasare.
Alte recompense Restrângerea activităţii companiei, masă gratuită, plata transportului,
compensaţie la concediu, plata şcolarizării, ajutor reciproc, maşină de
serviciu, servicii legale, consultaţii financiare, facilităţi de recreere,
servicii specifice firmei.

Nivelul salariilor într-o organizaţie depinde de un întreg ansamblu de criterii, care

determină un nivel general al salariului (piaţa muncii, nivelul vieţii, sindicatele, sectorul de
activitate, amplasarea geografică a organizaţiei, legislaţia, mărimea organizaţiei, capacitatea de
plată, nivelul productivităţii, prestigiul organizaţiei) şi respectiv un nivel specific al salariului
(potenţialul şi performanţa angajaţilor, vechimea în muncă, puterea individuală de negociere).

33
Robert Mathis, Panaite Nica, C. Rusu, Op. Cit., p.237.
28
 Forma de salarizare a muncii reprezintă procedura de determinare a veniturilor
salariaţilor, menită să asigure o strînsă relaţie între realizările în procesul muncii şi mărimea
veniturilor obţinute. Cele mai frecvente forme de salarizare sunt: 34
 Salarizarea în acord – asigură plata personalului în raport cu cantitatea produselor sau
serviciilor pe care le realizează sau prestează în timpul programului de lucru:
 acordul direct – stabilirea salariului după un tarif constant, mărimea salariului fiind
direct proporţională cu cantitatea de produse, servicii efectuate;
 acordul indirect – salariul personalului care deserveşte angajaţii în acord direct este
proporţional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor realizate de angajaţii
deserviţi;
 acordul progresiv – la un anumit nivel de realizare a sarcinilor stabilite, tariful pe
unitate produsă se majorează, în raport cu depăşirea obiectivului propus;
 acord individual – salarizarea este acordată pentru fiecare angajat în parte în funcţie
de munca depusă;
 acordul global – salarizarea se face în raport cu cantitatea realizată pe baza unor
tarife globale pentru întreaga echipă de lucru.
 Salarizarea în regie (după timpul lucrat) – se face în funcţie de timpul efectiv lucrat,
salariul tarifar pe oră, zi sau lună fiind stabilit în funcţie de calificare, complexitatea
sarcinilor şi responsabilităţilor angajatului în cadrul organizaţiei.
 Salarizarea pe bază de cote procentuale, remiză sau tarife (comision) – salariul se
calculează procentual pentru fiecare angajat, în funcţie de nivelul sarcinilor îndeplinite;
altfel spus, salarizarea se face prin cote procentuale sau comisioane stabilite la volumul
vânzărilor. Această formă de salarizare se aplică în special în comerţ, alimentaţie
publică, turism, diverse servicii.
Adoptarea formei de salarizare ideală pentru o întreprindere depinde atât de condiţiile
concrete ale acesteia, cât şi de opţiunea personalului de conducere şi a sindicatului care îi
reprezintă pe salariaţi.
Principalele trăsături, avantaje şi dezavantaje ale celor mai des întalnite forme de
remunerare contingentă sau ocazională sunt ilustrate în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3.
Comparaţie între formele de remunerare contingentă35

Tipul Trăsături principale Avantaje Dezavantaje Unde este recomandată

Remunerare Bonusurile sau creşterile - Poate motiva (acest - Poate să nu - În cazul persoanelor care
faţă de salariul de baza lucru nu este cert) motiveze. pot fi motivate de bani.
a în funcţie
34
Ionel Dumbravă, Management General, Editura Fundaţiei Romania de Maine, Bucureşti, 2001, p. 219.
35
Michael Armstrong, Op. Cit., p. 628.
29
de sunt corelate cu - Corelează - Se bazează pe - În organizaţii cu o cultură
evaluarea recompensa cu aprecieri ce pot fi orientată spre performantă.
performanţă
- În situaţiile în care
performanţelor. obiectivele. subiective asupra
- Satisface nevoia performanţele pot fi
performanţelor.
angajatului de a fi - Afectează negativ măsurate obiectiv.
recompensat. munca în echipă.
- Transmite mesajul - Se concentrează pe
că performanţele bune rezultate, nu pe
sunt importante şi vor calitate.
- Are nevoie de
fi recompensate.
procese foarte eficace
de management al
performanţei.
Remunerare Creşterile salariale sunt - Concentrează atenţia - Nivelurile de - Ca parte a unei abordări
corelate cu nivelul de asupra nevoii de competenţă pot fi integrate a MRU, care
a în funcţie
competenţă atingere a unor dificil de evaluat. tratează competenţele sub
de - Ignoră output-urile,
niveluri superioare de mai multe aspecte.
competenţe competenţă.
inducând riscul de a - În organizaţiile în care
- Încurajează dezvol- plăti competenţe ce nu competenţa este un factor-
tarea competenţelor. vor fi utilizate. cheie, măsurarea output-
- Poate fi integrată cu - Se bazează pe
urilor fiind dificilă sau
alte aplicaţii ale MRU manageri de execuţie
improprie.
bazate pe bine pregatiţi şi
competenţa. angajaţi.
Remunerare Bonusurile sau creşterile - Recompensează - Ca şi în cazurile - Dacă se consideră
salariului de bază sunt oamenii nu numai remunerarilor adecvată o abordare
a în funcţie
corelate atât cu input- pentru ceea ce fac, ci menţionate mai sus, şi globală, care ia în calcul şi
de
urile (competenţa), cât şi pentru felul în care contribuţia este dificil input-urile şi output-urile.
contribuţie şi cu output-urile procedează. de măsurat.
(performanţa)

Remunerare Bonusurile pentru - Încurajează şi - Functionează doar - Dacă există echipe bine
membrii echipei sunt recompensează în cazul echipelor definite, ai căror membri
a pe echipe
corelate cu munca eficientă în mature, închegate. sunt interdependenţi şi
- Îgnoră contribuţia
performanţele echipei. echipă. răspund în comun pentru
- Stimulează echipa în individuală, ceea ce
performanţele echipei.
ansamblul ei pentru a- poate duce la - În organizaţiile în care
şi îmbunataţi perfor- resentimente. există metode corecte de
- Este uneori dificilă
manţele. măsurare a performanţei
- Reflectă şi susţine o măsurarea corectă a
echipelor – preferabil în
cultură pentru care performanţei astfel
raport cu output-uri
muncaîn echipă este încât recompensele să
cuantificabile
30
 importantă. reflecte corect - În locurile unde cultura
performanţele. este orientată spre munca
în echipă.

Implementarea în cadrul companiilor a unui sistem de salarizare care să satisfacă atât

nevoile angajaţilor în ceea ce priveşte pachetul salarial, cât şi importanţa postului pentru
organizaţie şi nivelul salarial de pe piaţa muncii, prezintă multiple avantaje atât pentru angajaţi
(motivarea acestora spre depunerea unui efort susţinut în muncă, menţinerea interesului pentru
dezvoltarea profesională, satisfacţia în muncă şi starea de bine la locul de muncă), cât şi pentru
organizaţie (reducerea fluctuaţiei de personal, creşterea productivităţii, atingerea obiectivelor
într-un mod eficient).

2.4. Stimularea morală

Recompensa salarială nu este singura care poate aduce motivarea unui angajat şi
mulţumirea acestuia la locul de muncă. Este adevărat că salariul reprezintă unul din pilonii de
bază ai programelor de motivare a angajaţilor, dar uneori nu este nici singurul şi nici cel mai
important mod de a aduce satisfacţia în muncă.
Dincolo de salariu, politica de stimulare morală aduce cu sine un echilibru mai complex
şi surprinde mult mai multe nuanţe decât politica salarială.
Un suport important pentru motivarea morală este reprezentat de principiul “întăririi”
comportamentale, concept introdus de către B.F. Skinner.36
Ideea de bază de la care porneşte acest model de stimulare morală este aceea că dacă se
doreşte modelarea comportamentului angajaţilor într-o anumită direcţie, cel mai indicat este
introducerea în practica de zi cu zi şi folosirea sistematică a recompenselor morale şi a
întăririlor pentru încurajarea comportamentului dorit.
Conţinutul muncii este aspectul în jurul căruia gravitează principiile politicii de
stimulare morală, în sensul că dacă se asigură o îmbogăţire continuă a acestuia, angajatul va fi
atras de noutatea postului ocupat şi va avea un interes viu pentru îndeplinirea sarcinilor de
serviciu. Prin îmbogaţirea conţinutului muncii se evită repetarea operaţiilor din cadrul unui post,
se înlătură monotonia şi este stimulată dorinţa de autoperfecţionare a angajatului.
Dimensiunile conţinutului postului se măsoara în termeni de anvergură şi profunzime:37
 Anvergura se referă la varietatea activităţilor ce pot fi realizate în cadrul postului
respectiv şi reprezintă dimensiunile postului în plan orizontal. Angajaţii pe posturi cu

36
Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, Managementul Resurselor Umane – Ghid Practic, Ed. a II-a,Editura
Polirom, Bucureşti, 2005, p. 187.
37
Cătălina Bonciu, Op. Cit., p. 91.
31
 anvergură sporită vor fi mai stimulaţi decât ceilalţi, deoarece caracterul eterogen al
muncii înlătură monotonia, plictiseala sau stresul şi îi stimulează pe aceştia la competiţie
pentru ocuparea unor posturi şi mai bune.
 Profunzimea vizează autonomia de care se bucură ocupantul postului în realizarea
sarcinilor. Un grad extins de libertate şi un control redus din partea şefului asigură o
recunoaştere a calităţilor angajatului de a-şi organiza şi planifica munca într-o manieră
adecvată şi, implicit, un spor în stimularea sa morală.
Atunci când vizează munca propriu-zisă, motivarea morală reprezintă cea mai sigură
sursă de satisfacţie sau insatisfacţie. În cadrul unui colectiv, relaţiile interumane pot conduce la
obţinerea unor rezultate performante dacă managerul sau liderul apreciază pozitiv atmosfera şi
încurajează moral angajaţii.
Un manager se poate folosi de câteva principii în aplicarea politicii de motivare
morală:38
 motivarea se foloseşte prioritar individual, întrucât nu toţi angajaţii au contribuţii care să
merite aprecieri;
 motivarea poate fi şi colectivă, dacă se evidenţiază un grup de angajaţi, în mod
comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate şi antrenate în competiţie şi alte grupuri;
 motivarea trebuie diferenţiată, deoarece fiecare salariat are contribuţii diferite în
activitatea grupului şi percepe distinct aprecierile celorlalţi;
 motivarea trebuie aplicată gradual, în funcţie de rezultatele angajatului căruia i se
aplică, pornindu-se de la priviri încurajatoare, zâmbete scurte, gesturi de la distanţă sau
atingeri pe braţe şi umeri, ajungându-se la exprimări verbale în cadru restrâns sau lărgit;
 motivarea are valoare numai dacă se caracterizează prin oportunitate şi promptitudine,
astfel încât angajatul stimulat să nu piardă interesul pentru realizări profesionale
superioare, ci să recepţioneze mesajul superiorului său imediat ce a atins performanţa;
 motivarea se foloseste în mod continuu, alternându-se componentele sale ori de câte ori
o persoană merită stimulată moral.
Un manager trebuie să caute şi să aplice acele componente ale motivării morale care duc
la creşterea gradului de satisfacţie intrinsecă a fiecărui angajat. Adaptarea abilităţilor individuale
la caracteristicile postului ocupat reprezintă cea mai sigură modalitate de a răspunde nevoilor şi
aşteptărilor angajaţilor.

38
Ibidem, p. 90.
32
Capitolul al III–lea
MOTIVAREA PERSONALULUI COMPANIEI ROMVAC S.A.

3.1. Prezentarea companiei Romvac39

Actul constitutiv al societăţii „S.C. ROMVAC COMPANY S.A.” cuprinde:

a) FORMA JURIDICĂ:
Forma juridică a societăţii este Societate pe Acţiuni.
b) DENUMIREA SOCIETĂŢII:
Numele societăţii este ROMVAC COMPANY.
SEDIUL SOCIAL: Voluntari, str. Centurii, nr. 7, jud. Ilfov.
c) DURATA SOCIETĂŢII:
Durata de funcţionare a societăţii este nelimitată în timp, cu începere de la data
înmatriculării acesteia la Registrul Comerţului. Numărul şi data înregistrării la Registrul
Comerţului este J23/754/2001. În prezent îşi desfăşoară activitatea de producţie şi vânzare în
Voluntari, îndeplinind cu succes obiectivele stabilite de patronat.
d) OBIECTUL SOCIETĂŢII:
Activitatea principală a societăţii constă în fabricarea produselor farmaceutice de bază.
Activitatea companiei Romvac este structurată pe următoarele obiective:
 producerea de medicamente şi biopreparate de uz veterinar;
 comercializarea produselor proprii şi a celor realizate de terţi, printr-o reţea proprie de
distribuţie;
 acordarea asistenţei sanitar-veterinare de înaltă calificare, inclusiv diagnostic de
laborator, la solicitarea unităţilor cu probleme şi a celor care colaborează cu societatea
Romvac.

39
http://www.romvac.ro/p/despre-romvac
33
 Romvac Company S.A., producător a peste 230 de vaccinuri şi medicamente pentru
toate speciile de animale, deţinătorul unei ferme pentru creşterea păsărilor SPF - libere de
germeni patogeni specifici - unice în S-E Europei şi al 34 de depozite în toată ţara este cel mai
mare producător şi distribuitor de profil din România.
Apărut iniţial ca LVTA (Laboratorul de virusuri tumorale aviare) care producea vaccinul
contra bolii Marek, acesta a devenit ulterior CCBPAM (Centrul de Cercetări şi Biopreparate
pentru Păsări şi Animale Mici) şi până în 1989 a asigurat toate vaccinurile necesare marilor
avicole, fermelor de iepuri şi caniselor, producând anual zeci de milioane de doze. În decembrie
1990, unitatea s-a desprins de Institutul Pasteur căpătând statutul de persoană juridică: S.C.
Romvac Company S.A. Voluntari.
În 1995 a fost încheiată privatizarea unităţii prin metoda MEBO. Astfel, S.C. Romvac
Company S.A. Voluntari devine o întreprindere cu capital integral privat ai cărei acţionari sunt
în exclusivitate, salariaţii unităţii.
Din 1990, intuind că numărul fermelor avicole se va reduce şi implicit şi necesarul de
vaccinuri, specialiştii companiei au început cercetările pentru lărgirea gamei de produse
biologice care să se adreseze unor specii noi de animale (bovine, suine, ovine), dar şi pentru
începerea producţiei de medicamente. Astfel, colectivul companiei Romvac, compus din 372 de
salariaţi - dintre care 4 doctori în medicină, 15 cercetători ştiinţifici atestaţi şi 78 de angajaţi cu
studii superioare, a reuşit elaborarea tehnologiilor şi înregistrarea a 71 de produse biologice şi
158 de medicamente.
În prezent, cu cele peste 300 de produse înregistrate, un capital social de peste 4.600.000
de lei şi o cifră de afaceri anuală de circa 10.000.000 €, compania Romvac a devenit leader pe
piaţa internă a producătorilor de biologice şi medicamente de uz veterinar.

ROMVAC - Acreditat GMP, certificat SMI

În anul 2000, Romvac a obţinut certificarea managementului calităţii ISO 9001 şi

acreditarea după normele NE 45001, certificare reînnoită în anul 2006, ca urmare a reauditării.
În anul 2005, compania Romvac a primit din partea Autorităţii Naţionale Sanitare
Veterinare, confirmarea încadrării în normele de bună practică de producţie (G.M.P.), acreditare
reconfirmată în ianuarie 2007.

34
 De asemenea, compania Romvac a obţinut în anul 2008, certificarea Sistemului de
Management Integrat, care presupune certificarea:
 Managementului Calităţii ISO 9001 (certificare obţinută încă din anul 2000);
 Sistemului de Management al Mediului ISO 14001;
 Sistemului de Sănătate şi Securitate Ocupaţională OHSAS 18001:2004.
Acest sistem integrat de management reprezintă cea mai înaltă certificare care
garantează atât pe plan intern, cât şi pe plan internaţional, renumele companiei Romvac în ceea
ce priveşte realizarea şi furnizarea produselor de cea mai bună calitate la standardele de
producţie şi muncă impuse.
Astfel, Romvac reuşeşte cu succes să satisfacă nevoile şi cerinţele tuturor clienţilor şi
colaboratorilor şi să respecte, în acelaşi timp, prevederile legale în domeniu.

Producţia de medicamente reprezintă sectorul cel mai dinamic, având o pondere de peste
70% din valoarea producţiei de marfă a companiei. Aceasta este constituită dintr-o gamă bine
echilibrată de produse realizate exclusiv prin cercetare proprie şi care acoperă integral cerinţele
pieţei, oferite la un raport optim calitate/preţ.
Producţia de biopreparate a fost permanent diversificată şi adaptată pentru a răspunde
noilor cerinţe formulate ca urmare a înlocuirii marilor complexe cu fermele de dimensiuni mici
şi mijlocii, precum şi pentru a fi în concordanţă cu reglementările UE din domeniu.
Strategia de dezvoltare Romvac se realizează pe baza cercetărilor proprii, efectuate atât
de personalul companiei, cât şi de către cadre universitare de prestigiu din facultăţile de
medicină veterinară din ţară şi este susţinută prin eforturi financiare importante, deoarece pentru
domeniului dezvoltării, Romvac a alocat peste 10 % din cifra de afaceri. Ca urmare a acestui
fapt, în perioada 1990-2009 producţia de medicamente şi de preparate biologice de uz veterinar
s-a diversificat de la an la an. Astfel, dacă în anul 1990 compania era producător exclusiv de
vaccinuri pentru păsări şi animale mici, în anul 2009, realizează aproximativ 230 de
medicamente şi biopreparate pentru toate speciile de animale.
Din 2007, Romvac a renunţat la utilizarea unor materii prime care pot fi periculoase
pentru om. În prezent, toate principiile active utilizate de companie sunt indicate de CE ca fiind
sigure pentru om.
Principala preocupare a companiei Romvac constă în satisfacerea integrală a solicitărilor
şi necesităţilor clienţilor într-un sistem interactiv.

35
 În acest scop, a fost înfiinţat un departament de asistenţă tehnică şi de diagnostic, în care
îşi desfăşoară activitatea 10 salariaţi, din care 2 cu studii superioare, pentru a veni în sprijinul
crescătorilor de animale care se confruntă cu probleme deosebite în activitatea de producţie.
Activitatea de comercializare prin intermediul unităţilor Romvac este actualmente
structurată pe 34 de depozite judeţene şi 7 dealeri autorizaţi, acoperind întreg teritoriul ţării.
În prezent, se comercializează prin reţeaua proprie de distribuţie aproximativ 1.000 de
produse de uz veterinar şi fitosanitar. Gama de produse comercializate de Romvac cunoaşte o
continuă diversificare, ce vizează adaptarea la cerinţele pieţei şi modernizarea permanentă a
reţelei de asistenţă sanitar-veterinară.

3.2. Politica in domeniul calităţii, mediului, sănătăţii si securităţii în muncă40

S.C. Romvac Company S.A., având ca domeniu de activitate: cercetarea-dezvoltarea,

producţia şi comercializarea de produse medicinale veterinare, îşi bazează politica managerială
pe satisfacerea într-un grad cât mai înalt a cerinţelor explicite şi implicite ale clienţilor interni şi
externi prin îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor oferite, în condiţiile
perfecţionării permanente a eficacităţii proceselor şi performanţelor de mediu şi de sănătate şi
securitate în muncă.
Pentru susţinerea acestei politici, Romvac si-a propus următoarele obiective:
 menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a Sistemului de Management Integrat;
 modernizarea capacităţilor de producţie şi realizare a validărilor pentru echipamente şi
procese în vederea conformării cu cerinţele aplicabile produselor fabricate/proceselor
desfăşurate, optimizării activităţii şi a consumului energetic;
 reducerea pierderilor la materii prime şi a ponderii produselor neconforme;
 monitorizarea continuă a satisfacţiei clienţilor în vederea îmbunătăţirii calităţii
produselor fabricate şi a serviciilor oferite;
 menţinerea şi extinderea segmentelor de piaţă internă şi externă prin sporirea
competitivităţii, calităţii şi diversităţii produselor, eficientizarea politicii de marketing şi
implementarea comerţului electronic;

40
Idem.
36
  creşterea eficienţei activităţii de înregistrare/reînregistrare a produselor atât în România
cât şi în alte ţări prin întocmirea mai rapidă a documentaţiei necesare în conformitate cu
cerinţele de reglementare europene (EMEA);
 îmbunătăţirea continuă a eficacităţii proceselor şi performanţei de mediu, prin:
 adoptarea măsurilor de prevenire a poluării;
 reducerea consumului energetic specific;
 reducerea cantităţii de deşeuri generate şi conştientizarea salariaţilor privind modul
de gestionare a acestora.
 îmbunătăţirea continuă a grijii faţă de sănătatea angajaţilor prin asigurarea unui mediu
de lucru adecvat, a hainelor şi materialelor de protecţie şi a instruirilor privind
securitatea în muncă şi situaţiile de urgenţă;
 îmbunătăţirea continuă a performanţelor individuale prin instruirea, motivarea,
încurajarea comunicării şi implicarea activă a întregului personal.
Asigurarea mijloacelor şi resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor propuse este
responsabilitatea managementului la cel mai înalt nivel. Acesta se angajează în îmbunătăţirea
continuă a sistemului de management integrat, bazându-se pe competenţa, responsabilitatea şi
implicarea tuturor angajaţilor pentru îndeplinirea obiectivelor fixate.

3.3. Organizare

Compania Romvac este administrată de Consiliul de Administraţie, ales pe o perioadă

de 4 ani de Adunarea Generală a Acţionarilor (organul de conducere al societăţii care decide
asupra activităţii acesteia şi asigură politica economică şi comercială în cadrul Romvac).
Consiliul de Administraţie este condus de către preşedintele Adunării Generale a Acţionarilor
(formată din 3 cenzori), care este şi directorul general al societăţii. Acesta deţine funcţii de
conducere în cadrul societăţii, atribute de coordonare, organizare, dispoziţie, comandă şi
control.
Adunările generale pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste şedinţe se dezbat
probleme privitoare la raporturile de muncă cu personalul societăţii.
Adunarea Generală are următoarele atribuţii:
 aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi;
 numeşte directorii, le stabileşte atribuţiile şi îi revocă;
37
  aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul societăţii;
 alege şi eliberează din funcţii pe membrii Consiliului de Administraţie;
 stabileşte competenţe şi răspunderi pentru Consiliul de Administraţie conform statutului
şi legii.
Consiliul de Administraţie, ales de Adunarea Generală a Acţionarilor, se întruneşte
obligatoriu cel puţin o dată pe lună.

Consiliul de Administraţie are în principal următoarele atribuţii:

 aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi potrivit competenţelor acordate;
 hotărăşte cu privire la angajările şi concedierile personalului societăţii, în cadrul schemei
de personal aprobată de Adunarea Generală;
 stabileşte îndatoririle şi împuternicirile personalului societăţii pe compartimente;
 stabileşte tactica şi strategia de marketing, de cercetare şi dezvoltare, de asigurare a
calităţii;
 decide şi rezolvă alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.
Gestiunea societăţii este controlată de acţionari şi de comisia de cenzori, formată din 3
membrii, care sunt asociaţi cu excepţia cenzorilor contabili. Comisia de cenzori verifică
gospodărirea fondurilor fixe şi a mijloacelor circulante, registrele de evidenţă contabilă şi
informează Consiliul de Administraţie asupra neregulilor constatate.
Nivelul salariilor pentru personalul societăţii, pe categorii de funcţii, se stabileşte şi
poate fi modificat de managementul executiv în funcţie de studii şi munca efectiv prestată, cu
respectarea limitei minime de salarizare prevăzută de lege.
Plata salariilor, impozitelor pe acestea şi a cotei de asigurări sociale se face potrivit legii.
Drepturile şi obligaţiile personalului societăţii sunt stabilite de către Consiliul de Administraţie
sau de către directorul general al Romvac S.A.
Atribuţiile personalului muncitor şi a conducerii societăţii comerciale se desfăşoară
conform Organigramei de funcţionare, prezentată în imaginea 1, la Anexe.
Managementul executiv stabileşte şi dezvoltă politica şi strategia, are autoritatea
necesară luării tuturor deciziilor pentru realizarea produselor conform cerinţelor, stabileşte
obiectivele calităţii pentru activitatea comercială si de marketing în concordanţă cu politica şi
obiectivele calităţii privind în principal următoarele:
 aprovizionarea cu materii prime şi materiale la termenele necesare respectării condiţiilor
contractuale cu clienţii;
38
  organizează şi conduce activitatea sectorului de marketing şi comercial în scopul
îndeplinirii obiectivelor calităţii;
 iniţiază acţiuni de prevenire a neconformităţilor, iniţiază acţiuni corective, verifică
implementarea soluţiilor stabilite referitoare la calitate în sectorul marketing şi
comercial.
Departamentul de Producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de
servire prin care se realizează obiectivele în domeniul fabricării produselor si are următoarele
atributii:
 se ocupă de achiziţionarea si aprovizionarea cu materii prime, producerea şi distribuţia
bunurilor;
 stabileşte nivelul producţiei pe baza previziunilor realizate de departamentul de
marketing;
 stabileşte normele de calitate a produselor şi controlează calitatea acestora.
Departamentul de Vânzări:
 se ocupă de activităţile de vânzare;
 dezvoltă relaţiile cu clienţii si colaboratorii;
 stabileşte contacte cu punctele de desfacere.
Departamentul de Finanţe-Contabilitate:
 determină obiectivele financiare pe termen scurt, mediu şi lung;
 analizează perspectivele financiare ale proiectelor dezvoltate de companie;
 implementează politica de control finaciar;
 întocmeşte rapoartele financiare;
 asigură concordanţa rapoartelor financiare cu standardele de contabilitate;
 întocmeşte analiza financiară pentru fiecare ramură de activitate.
Departamentul de Resurse Umane:
 stabileşte necesarul de personal şi cererea netă;
 dezvoltă campanii de recrutare, promovare şi motivare a personalului;
 depistează şi dezvoltă aptitudinile angajaţilor, initiaza cursuri si sesiuni de pregătire;
 dezvoltă politica acordării de beneficii si de control periodic al performantelor
angajatilor.
Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare:

39
 Strategia de dezvoltare Romvac se realizează pe baza cercetărilor proprii, efectuate atât
de personalul companiei, cât şi de către cadre universitare de prestigiu din facultăţile de
medicină veterinară din ţară şi este susţinută prin eforturi financiare importante.
Specialiştii companiei Romvac sustin cercetări pentru lărgirea gamei de produse
biologice, dar şi pentru producţia de medicamente. Astfel, colectivul companiei a reuşit
elaborarea tehnologiilor şi înregistrarea a 71 de produse biologice şi 158 de medicamente.
Cercetările susţinute de Romvac au ca principale obiective:
 crearea de noi produse şi îmbunătăţirea celor deja existente;
 eficientizarea procesului de producţie pentru sporirea productivităţii;
 îmbunătăţirea continuă a eficacităţii proceselor şi performanţei de mediu prin adoptarea
măsurilor de prevenire a poluării, reducerea consumului energetic specific si reducerea
cantităţii de deşeuri generate.
Departamentul de Marketing:
 dezvoltă brandul Romvac în România;
 stabileşte, implementează şi dezvoltă campaniile publicitare (de promovare),
 elaborează cercetări de piaţă şi previziuni cu privire la poziţia companiei pe piaţa ţintă,
 testează impactul noilor produse pe piaţa românească.

3.4. Analiza structurii personalului

Datorită potenţialului său uman şi material, care satisface în cea mai mare parte
cerinţele actuale şi de perspectivă, compania Romvac este în măsură să satisfacă exigenţele
oricărei clientele.
În toate domeniile de activitate, compania dispune de personal bine pregătit cu o mare
capacitate de inovare, atât specialişti, cât şi muncitori, care dacă va fi dirijat pentru îndeplinirea
unor obiective strategice clare privind produsele, tehnologiile, consumurile de resurse, poate să
aducă o contribuţie importantă la creşterea de ansamblu a eficienţei activităţii companiei.
Capacitatea de schimbare şi inovare este un factor ce favorizează potenţialul
întreprinderii. Acest lucru este demonstrat de curajul de a angaja investiţii importante în
tehnologii noi, care pot fi apreciate de pe acum ca reprezentând viitorul întreprinderii. Datorită
unui efort financiar de peste 3.000.000 $ efectuat în ultimii 2 ani, s-a putut realiza

40
perfecţionarea tehnologiilor de producţie, a procedurilor de preparare şi control, concomitent cu
modernizarea şi dezvoltarea bazei materiale.
Organizarea activităţilor în cadrul Romvac S.A. se face prin:
 stabilirea unei structuri organizatorice raţionale;
 repartizarea tuturor salariaţilor pe locuri de muncă, cu precizarea atribuţiilor şi
răspunderilor;
 elaborarea de norme de muncă fundamentale din punct de vedere tehnic;
 exercitarea controlului asupra modului de îndeplinire a obligaţiilor de serviciu de către
salariaţi.
Societatea dispune în prezent de un număr de 372 salariaţi. Ponderea cea mai mare a
personalului revine muncitorilor datorită faptului că funcţia de producţie este de o mare
importanţă. Numărul muncitorilor este de 280 persoane ceea ce reprezintă o pondere de 75,2%
din totalul salariaţilor. Personalul TESA este de 92 persoane şi reprezintă 24,8% din totalul
salariaţilor.
Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare
salariat are dreptul la un salariu în bani. În vederea stabilirii drepturilor ce decurg din contractul
individual de muncă, salariaţii sunt calificaţi în funcţie de conţinutul activităţii şi cerinţele
postului astfel:
 Muncitori:
 Calificaţi;
 Necalificaţi.
 Funcţiile de conducere şi execuţie:
 Funcţiile de execuţie:
 cu pregătire liceală sau post liceală – pentru activităţi administrative (dactilograf,
funcţionar, etc.);
 cu pregătiri superioare de subingineri şi altele similare;
 de pregătire superioară.
 Funcţii de conducere ale compartimentelor funcţionale de producţie, cercetare şi
altele similare (şef serviciu, şef birou, director tehnic, etc.).
 Funcţii de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic
etc.).
Structura personalului din perspectiva categoriilor personalului şi al numărului de
angajaţi este prezentată în tabelul 3.1.

41
Tabelul 3.1.
Structura personalului companiei Romvac S.A.
CATEGORIA NUMĂRUL
Personal TESA, 92
din care: (24,8%)
Personal de conducere 10
Agenţi comerciali 7
Contabili 5
Economişti 14
Ingineri 6
Subingineri 2
Tehnicieni veterinari 10
Medici veterinari 25
Chimişti 5
Biologi 5
Traducătoare 2
Jurişti 1
Muncitori, 280
din care: (75,2%)
Muncitori calificaţi: 260 (69,8%)
Laboranţi 217
Gestionari 15
Asistenţi tehnici 10
Mecanici 5
Electricieni 5
Lăcătuşi 4
Frigotehnişti 2
Fochişti 2
Muncitori necalificaţi 20 (5,4%)
TOTAL: 372 (100%)

3.5. Organizarea muncii şi salarizarea

Conducerea societăţii comerciale Romvac asigură organizarea raţională a muncii pentru

fiecare post. Pe această bază se stabilesc răspunderi sub formă de norme de muncă.
Normarea muncii reprezintă complexul de activităţi, inclusiv cele de măsurare a muncii,
prin care se stabileşte cantitatea de muncă necesară – exprimată de obicei prin timpul de muncă

42
– pentru executarea unor lucrări, prestări de servicii sau îndeplinirea unor funcţii în condiţii
tehnico-organizatorice stabilite.41
Normele de muncă pot fi: norme de timp, norme de producţie, norme de personal,
însoţite de descrierea atribuţiilor şi a zonei de deservire menite să asigure utilizarea integrală şi
eficientă a timpului de lucru. Normele de muncă sunt astfel stabilite încât să asigure un ritm
normal de lucru.
În funcţie de formele de organizare a muncii se pot aplica următoarele forme de
salarizare:
 în acord direct – salariile se acorda în funcţie de unităţile executate şi de tarifele pe
unitatea produsa. Personalul muncitor direct productiv poate fi salarizat în acord direct
individual sau colectiv. Salariul realizat este determinat prin înmulţirea cantităţii
(numărului) de produse realizate, cu tariful de manoperă al operaţiei (operaţiilor)
efectuate;
 în regie – salariul de bază lunar se acordă în funcţie de timpul efectiv lucrat la realizarea
sarcinilor sau atribuţiilor de serviciu. La muncitori, sarcinile de serviciu se exprimă sub
formă de atribuţii concrete. Pentru personalul de conducere şi execuţie TESA, sarcinile
de serviciu, atribuţiile şi răspunderile se stabilesc concret pentru fiecare post şi pentru
fiecare executant în parte. Salariul se obţine înmulţind orele efectiv lucrate cu salariul
orar stabilit..
Salariile pot fi negociate diferit în funcţie de complexitatea activităţilor şi importanţa lor.
Personalul auxiliar şi personalul TESA este salarizat în regie, sarcinile de serviciu şi
atribuţiile fiecărui salariat fiind precis stabilite prin Fişa Postului şi contractul individual de
muncă. Stabilirea modului de salarizare pentru celelalte categorii de salariaţi (alţii decât cei
direct productivi) în cadrul secţiei, se face de către şefii de secţie în concordanţă cu felul şi
ponderea activităţilor desfăşurate.
Toate drepturile băneşti cuvenite salariaţilor se plătesc înaintea oricăror obligaţii băneşti
ale societăţii comerciale.
Concediile de odihnă şi cele medicale se plătesc conform legislaţiei în vigoare.
Sporurile pentru condiţii deosebite de muncă sunt calculate la salariile de bază.
Sporurile pentru vechime în muncă se calculează la total vechime şi continuitate în
muncă.

41
Ionel Dumbrava, Op. Cit., p. 220.
43
 Adaosul la salariile de bază poate lua forma plusului de acord, a premiilor acordate din
fondul de salarii sau a cotei parte din profitul net.
Munca prestată suplimentar în zilele de repaus sau sărbătorile legale şi religioase, peste
durata normală a zilei de lucru se va plăti cu un spor suplimentar de 50%.
La nivelul societăţii, sistemul şi modul de salarizare sunt negociate şi cuprinse în
contractul colectiv de muncă.
Pentru reglementarea muncii şi disciplinei în cadrul societăţii comerciale s-a elaborat
Regulamentul de Ordine Interioară care se aplică tuturor angajaţilor societăţii, elevilor şi
studenţilor aflaţi în practică, delegaţilor şi angajaţilor altor unităţi.

3.6. Analiza nivelului motivării

Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu

realizarea obiectivelor şi strategiilor organizaţiei.
Mulţi manageri consideră că se poate realiza o creştere a productivităţii în urma
investiţiilor în sisteme informaţionale sau modernizarea proceselor de producţie, cu toate
acestea, managerul general al Romvac S.A. susţine că în companie resursa cea mai importantă o
reprezintă oamenii iar conducerea şi motivarea acestor oameni face diferenţa între mediocritate
şi excelenţă.
Firma dispune de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a acestora
în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiei personale şi profesionale,
cât şi creşterea productivităţii. Motivaţia se raportează la acţiune, vizând rezultate în plan
comportamental, astfel că, atâta timp cât angajaţii consideră creşterea productivităţii o
oportunitate de obţinere a recompenselor, mai mult ca sigur ei vor muncii să realizeze acest
obiectiv.
Recompensele băneşti constituie un stimulent puternic, de aceea la stabilirea sistemelor
de plată trebuie să se ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivaţiei angajaţilor.
Deşi salariul reprezintă principala formă de motivare a personalului, Romvac mai acordă
şi prime pentru zilele de sărbătoare (Paşte, Crăciun, Ziua Femeii, Ziua Copilului, etc.) sau
pentru salariaţii cu merite deosebite, dividende anual. Aceste beneficii aduc o satisfacţie în plus
în rândul salariaţilor.
O altă formă de motivare a personalului o reprezintă sporirea gradului de implicare a
angajaţilor din diferite compartimente în luarea deciziilor ce ţin de activitatea lor.
O altă formă a motivaţiei morale o reprezintă menţinerea unei relaţii deschise şi flexibile
cu angajaţii din partea managerului.

Obiectivele analizei
44
 În ceea ce priveşte analiza practică a motivării în rândul angajaţilor Romvac S.A., am
realizat un sondaj folosindu-mă de chestionarul prezentat în Anexa 2.
Principalele obiective ale acestui sondaj au fost:
 stabilirea nivelului motivării personalului Romvac;
 stabilirea nivelului de satisfacţie sau insatisfacţie a angajaţilor cu privire la postul
ocupat, sistemul de remunerare, condiţiile de muncă, recompensele primite, posibilitatea
promovării sau relaţia cu superiorii ierarhici.

Prezentarea şi interpretarea rezultatelor

Compania Romvac dispune de un număr de 372 angajaţi. Am ales să aplic chestionarul

doar în Compartimentul Producţie Medicamente, care cuprinde 63 de angajaţi, dintre care 60
au funcţii de execuţie şi 3 au funcţii de conducere.
Pentru 85% din personalul de execuţie chestionat, munca reprezintă o obligaţie, în timp
ce, într-o proporţie de 66%, personalul de conducere consideră munca o plăcere.
În continuare, sunt centralizate şi interpretate răspunsurile la întrebarile 2 – 20:

2) Munca dumneavoastră este:

Personal de conducere (3) Personal de execuţie (60) TOTAL (63)
Simplă - 40 40
Stimulatoare 3 6 9
Obositoare - 14 14

Opţiunile de răspuns pentru întrebările 3 – 13 şi 16 – 18 sunt DA sau NU, de aceea le-

am centralizat pe toate în următorul tabel.

Personal de conducere (3) Personal de execuţie (60) TOTAL

DA NU DA NU
(63)
3) Muncă satisfăcătoare 3 - 40 20 63
4) Sarcini noi 3 - 15 45 63
5) Posibilitate de promovare 2 1 11 49 63
6) Aptitudini potrivite postului 3 - 47 13 63
7) Condiţii satisfăcătoare 2 1 31 29 63
8) Orar potrivit sarcinilor 2 1 55 5 63
9) Salariu satisfăcător - - 19 41 60
10) Prime de sărbători 3 - 60 - 63
11) Sprijin din partea şefului 3 - 19 41 63
12) Eficienţă în prezenţa şefului 1 2 12 48 63
13) Recunoaştere din partea 3 - 20 40 63
şefului
16) Echitate în distribuţia 2 1 26 34 63

45
recompenselor
17) Loc de muncă sigur 2 1 40 20 63
18) Autonomie 3 - 16 44 63

14) În ce constă recunoaşterea şefului, în cazul obţinerii unor performanţe?

Personal de conducere (3) Personal de execuţie (60) TOTAL (63)
Laude - 51 51
Măriri de salariu 2 3 5
Promovare 1 - 1
Alte recompense - 6 6
15) Vă sunt aduse la cunoştinţă rezultatele muncii pe care o depuneţi?
Personal de conducere (3) Personal de execuţie (60) TOTAL (63)
Întotdeauna 2 - 2
Des 1 3 4
Rar - 46 46
Niciodată - 11 11

19) Care din condiţiile de mai jos v-ar determina să depuneţi un efort suplimentar?
Personal de conducere (3) Personal de execuţie (60) TOTAL (63)
Un salariu mai mare 1 47 48
Participarea la decizii - 8 8
Ameninţarea cu 2 5 7
concedierea

20) Stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndepliniţi are loc cu participarea dumneavoastră?

Personal de conducere (3) Personal de execuţie (60) TOTAL (63)
Da 3 20 23
Nu întotdeauna - 17 17
Nu - 23 23

Se pot desprinde următoarele concluzii din datele de mai sus:

Personalul de conducere consideră munca pe care o depun stimulatoare într-o proporţie
de 100%. Marea majoritate a personalului de execuţie vede munca depusă ca fiind simplă şi
repetitivă (67%), 23% din aceştia o consideră obositoare şi doar 10% văd munca pe care o
depun stimulatoare.
Din punct de vedere al sarcinilor de îndeplinit, din totalul de 63 de respondenţi, 68%
dintre aceştia îşi consideră munca satisfăcătoare, restul de 32%, în totalitate personal de
execuţie, nu sunt multumiţi de acest aspect.
În ceea ce priveşte adăugarea de noi sarcini în muncă, personalul de conducere a răspuns
afirmativ într-o proporţie de 100% iar personalul de execuţie într-o proporţie de doar 24%.
46
 67% din posturile de conducere şi doar 18% din posturile de execuţie prezintă
posibilitatea unei promovări.
79% din personalul chestionat consideră că aptitudinile şi talentul lor sunt potrivite
pentru postul pe care îl ocupa. Restul de 21% care au răspuns negativ la această întrebare sunt
în totalitate angajaţi pe posturi de execuţie.
Puţin peste jumătate dintre respondenţi (52%) consideră satisfăcătoare condiţiile de
muncă. Orarul de lucru este considerat potrivit pentru sarcinile şi atribuţiile zilnice de 90%
dintre angajaţii chestionaţi.
Ţinând cont de condiţiile în care muncesc şi de munca depusă, doar 30% din personalul
de execuţie consideră salariul primit satisfăcător. Personalul de conducere a refuzat să răspundă
la această întrebare.
Toti angajaţii chestionaţi beneficiază de prime de sărbători.
De sprijinul superiorului ierarhic se bucură 100% din personalul de conducere şi doar
30% din cel de execuţie.
Atunci când este prezent şeful la locul de muncă, doar 20% din totalul persoanelor
chestionate se simt mai eficiente. Restul de 80% din respondenţi consideră că nu au rezultate
mai bune în prezenţa şefului.
În cazul obţinerii unor performanţe, tot personalul de conducere şi doar 33% din cel de
execuţie spun că se bucură de recunoaştere din partea şefului. Această recunoaştere constă în
laude (pentru 81% din angajaţii pe posturi de execuţie), măriri de salariu (pentru 67% din
personalul de conducere şi 5% din personalul de execuţie), promovări (pentru restul
personalului de conducere de 33%) şi alte recompense (pentru 10% din angajaţii în execuţie).
Personalului de conducere îi sunt aduse la cunoştinţă rezultatele muncii depuse
întotdeauna – într-o proporţie de 67% sau des – 33%. Personalul de execuţie este informat
despre rezultatele muncii depuse rar într-o proporţie de 77%, des – doar în 5% din cazuri. 18%
dintre aceştia afirmă că nu sunt niciodată informaţi în ceea ce priveşte rezultatele muncii lor.
În ceea ce priveşte distribuirea recompenselor în comparaţie cu ceilalţi angajaţi, 67% din
personalul de conducere şi 43% din personalul de execuţie consideră că se aplică în mod
echitabil.
Atât personalul de conducere cât şi cel de execuţie au răspuns într-un procent de 67%
că postul ocupat prezintă siguranţă. Restul de 33% din ambele categorii de personal sunt
reticenţi cu privire la siguranţa locului de muncă.

47
 De autonomie se bucură 100% din personalul de conducere şi 25% din cel de execuţie.
75% dintre angajaţii pe posturi de execuţie nu au libertate în a-şi planifica, programa, organiza
şi controla propria muncă.
Un salariu mai mare reprezintă motivul de a depune eforturi suplimentare pentru 76%
din totalul personalului chestionat ( 33% – personal de conducere şi 78% – personal de
execuţie ). Participarea la luarea deciziilor este o altă conditie care motivează doar personalul de
execuţie într-o proporţie de 13%. Personalul din prima categorie este speriat de posibilitatea
pierderii locului de muncă şi de aceea, într-o proporţie de 67%, ar depune eforturi suplimentare
pentru a evita acest lucru. Doar 9% din personalul de execuţie consideră ameninţarea cu
concedierea un motiv bun pentru depunerea unui efort suplimentar.
Stabilirea obiectivelor personalului de conducere are loc, în proporţie de 100%, cu
participarea acestora. În cazul personalului de execuţie, 33% dintre aceştia participă la stabilirea
obiectivelor, 28% nu se bucură întotdeauna de acest privilegiu iar restul de 39% primesc
obiective deja stabilite.

Pentru interpretarea rezultatelor la întrebarea numărul 21 m-am folosit de metoda

ordonării rangurilor. Această metodă este considerată de specialişti ca fiind deosebit de eficientă
în sondajele de opinie.
Celor 63 de respondenţi li s-a cerut să ordoneze 8 aspecte ale muncii, în funcţie de
importanţa acestora pentru ei. Aceste aspecte sunt:
 autonomia;
 munca interesantă;
 oportunităti de avansare;
 salarizarea;
 satisfacţia psihologică;
 siguranţa locului de muncă;
 recunoaştere;
 un superior bine pregătit.
Cuantificarea răspunsurilor s-a realizat cu ajutorul unei scale cu 8 nivele, respondenţii
fiind solicitaţi să acorde ranguri de la I la VIII caracteristicilor investigate. Fiecărui rang i s-au
acordat scoruri de la 8 la 1 (astfel, pentru rangul I se acorda 8 puncte, pentru rangul al II-lea – 7
puncte şi aşa mai departe).
48
 Rezultatele sunt vizualizate în următorul tabel.

RANGUL ACORDAT / SCORUL ATRIBUIT PUNCTAJ

ASPECTELE MUNCII I II III IV V VI VII VIII TOTAL
8 7 6 5 4 3 2 1
MEDIE
Autonomie 3 6 12 3 10 5 6 18 238 / 3,78
Muncă interesantă 12 3 6 12 15 6 7 2 307 / 4,87
Oportunităţi de avansare 6 18 3 12 5 11 6 2 319 / 5,06
Salarizarea 24 10 6 5 5 2 7 4 367 / 5,82
Satisfacţie psihologică 6 7 5 5 6 12 4 18 238 / 3,78
Siguranţa locului de muncă 7 13 24 6 6 3 3 1 361 / 5,73
Recunoaştere 3 1 9 11 7 18 8 6 244 / 3,87
Un superior bine pregătit 13 12 5 7 15 2 4 5 332 / 5,27

În urma acestor rezultate, ierarhia aspectelor va fi următoarea:

Salarizarea > Siguranţa locului de muncă > Un şef bine pregătit > Oportunităţi de avansare >
Muncă interesantă > Recunoaştere > Autonomie=Satisfacţie psihologică.
Cel mai important aspect al muncii pentru eşantionul de angajaţi chestionaţi îl reprezintă
salarizarea, cu o apreciere medie de 5,82, fiind urmat îndeaproape de siguranţa locului de
muncă cu o medie de 5,73. Ultimul aspect de pe listă (un şef bine pregătit) este apreciat cu o
medie de 5,27, fiind ocupantul locului III .
Urmează oportunităţile de avansare (5,06), munca interesantă, cu o medie de 4,87 şi la
distanţă de un punct, recunoaşterea din partea şefului în cazul obţinerii performanţelor.
Ultimul loc este ocupat atât de autonomie, cât şi de satisfacţia psihologică, ambele
aspecte având o apreciere medie de 3,78.

CONCLUZII
49
 Gradul de satisfacţie influenţează gradul de motivaţie a fiecărei persoane, de aceea în
concluziile finale am avut în vedere satisfacţia şi insatisfacţia celor chestionaţi.
Analiza şi evaluarea rezultatelor obţinute din sondajul efectuat la Romvac Company
S.A. arată că există diferenţieri între aprecierile personalului de conducere şi cel de execuţie
privind satisfacţia în muncă sub anumite aspecte ale ei.
O muncă de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se
caracterizează prin activităţi mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii intelectuale,
prestigiu, etc. De asemenea cu cât calificarea muncii creşte cu atât ea tinde să fie mai
satisfăcătoare.
Conform teoriei aşteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el
are o valenţă mare, ce ar trebui să fie un motivator bun.
Este adevărat că salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcţie de conducere,
deoarece îi dă posibilitatea satisfacerii unei diversităţi de nevoi, însă pentru personalul de
execuţie, acesta este motivator doar într-o proporţie de 30%.
Un alt aspect al muncii care diferenţiază cele două categorii de angajaţi este libertatea în
muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza şi controla propria muncă.
Autonomia acordată angajaţilor este una dintre modalităţile prin care managerul poate
îmbogăţii munca subordonaţilor, îmbogăţirea muncii reprezentând una dintre multiplele tehnici
motivaţionale. Angajatul cu funcţie de conducere se bucură de o mare libertate în activitatea sa.
Totodată, tot personalul de conducere chestionat participă la stabilirea obiectivelor ce
urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcţie de execuţie nu beneficiază de aceeaşi libertate
în muncă şi de acelaşi drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru afectează
îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei responsabili cu
realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de participare a angajaţilor la fixarea
obiectivelor.
Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea
profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii
mai mari angajaţilor, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire
profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informaţii noi din
domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaţii bazat pe criterii obiective de evaluare care
să conducă la aprecierea muncii depuse.
O motivaţie din ce în ce mai puternică a angajaţilor o constituie dezvoltarea carierelor,
aceasta constituind o funcţie importantă a departamentului de resurse umane.
Munca trebuie să dea individului o satisfacţie psihologică intrinsecă, să-i ofere şansa de
a-şi dovedi aptitudinile şi cunoştinţele, să-i menţină dorinţa de a continua să înveţe pentru a
progresa.
50
 79% dintre angajaţi au răspuns că munca pe care o depun este potrivită cu interesele,
aptitudinile şi talentele lor.
Alte surse de satisfacţie sunt: orarul de lucru, condiţiile de muncă, facilităţile acordate
(bonuri de masă, prime de sărbători, etc.) şi echitatea recompenselor.
O sursă de insatisfacţie o reprezintă lipsa de recunoaştere din partea şefului ierarhic
direct. Există o bună parte din angajaţi nemultumiţi de acest aspect.
Fiecare salariat are foarte bine trasate atribuţiile ce-i revin, punându-se un mare accent
pe calitatea muncii, pregătirea profesională, orientarea către clienţi.
Orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea şi satisfacerea
angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuţie majoră la îndeplinirea
obiectivelor generale ale firmei.
În vederea obţinerii unei satisfacţii de nivel înalt în rândul angajaţilor, fiecare manager
trebuie să acorde o importanţă deosebită personalului, pentru că această resursă are un rol
hotărâtor în realizarea performanţei.
Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea
potenţialului creativ al forţei de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la
administrarea forţei de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna
funcţionare a organizaţiei, cât şi la valorizarea mai mare a resurselor umane datorită
schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.
Într-o întreprindere care doreşte să ţină pasul cu cerinţele pieţei şi chiar să influenţeze
aceste cerinţe, pentru a sigura o funcţionare eficientă pe termen lung este aproape de la sine
înţeles că există o preocupare pentru introducerea noului, pentru creativitate, pentru schimbări
eficiente.

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane: Manual de practică, Editura

Codecs, Bucureşti, 2003.

2. Bonciu, Cătălina – Introducere în managementul resurselor umane, Ed. a IV-a, Editura

Credis, Bucureşti, 2006.

51
3. Burduş, Eugen – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005.

4. Cîndrea, Ioan – Managementul resurselor umane, Editura Universităţii Lucian Blaga,

Sibiu, 2008.

5. Cole, G. A. – Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000.

6. Cornescu, Viorel; Mihăilescu, Ioan; Stanciu, Sică – Managementul organizaţiei, Editura

All Beck, Bucureşti, 2003.

7. Cornescu, Viorel; Mihăilescu, Ioan; Stanciu, Sică – Management, Ed. a III-a, Editura
Actami, Bucureşti, 1997.

8. Duică, Anişoara – Management, Ed. a II-a, rev., Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.

9. Dumbravă, Ionel – Management general, Editura Fundaţiei România de Mâine,

Bucureşti, 2001.

10. Emilian, Radu, coord.; Tigu, Gabriela – Managementul resurselor umane, Editura ASE,
Bucureşti, 2003.

11. Lefter, Viorel; Deaconu, Alecxandrina – Managementul resurselor umane – Teorie şi

practică, Ed. a II-a rev., Editura Economică, Bucureşti, 2008.

12. Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Ed. a IV-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2003.

13. Mathis, Robert; Nica, Panaite; Rusu, Costache – Managementul resurselor umane,
Editura Economică, Iaşi, 1997.

14. Nedelea, Ştefan, coord.; Deac, Vasile; Gavrilă, Tatiana; ş.a. – Managementul
organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2008.

15. Nicolescu, Ovidiu; Nicolescu, Luminiţa – Managementul modern al organizaţiei,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.

16. Pânişoară, Georgeta; Pânişoară, Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane – Ghid

practic, Ed. a II-a, Editura Polirom, Bucureşti, 2005.

52
17. Popescu, Nicolae Iulian – Tendinţe în managementul resurselor umane, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2009.

18. Prodan, Adriana – Managementul de succes: motivaţie şi comportament, Editura

Polirom, Iaşi, 1999.

19. Rotaru, Anton; Prodan, Adriana – Managementul resurselor umane, Ed. a IV-a, Iaşi,
Editura Sedcom Libris, 2006.

20. Ursachi, Ioan – Management, Editura ASE, Bucureşti, 2005.

21. http://www.codulmuncii.ro/titlul_4_1.html

22. http://www.romvac.ro/p/despre-romvac

53
ANEXE

Anexa 1

54
Anexa 2

CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAŢIA LA LOCUL DE MUNCĂ

1) Ce reprezintă munca pentru dumneavoastră?

 O obligaţie
 O plăcere

2) Munca dumneavoastră este:

 Simplă, repetitivă, cu mici responsabilităţi
 Stimulatoare mintal
 Obositoare, cu multe responsabilităţi

3) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniţi, munca dumneavoastră este

satisfăcătoare?
 Da
 Nu

4) În munca dumneavoastră vi se dau sarcini noi, altele decât cele obişnuite?

 Da
 Nu

5) Postul pe care îl ocupaţi vă dă posibilitatea promovării?

 Da
 Nu

6) Consideraţi că interesele, aptitudinile şi talentul dumneavoastră sunt potrivite pentru postul

ocupat?
 Da
 Nu

7) Consideraţi condiţiile în care lucraţi (ordinea, curăţenia, luminozitatea, temperatura, zgomotul,

etc) satisfăcătoare?
 Da
 Nu

8) Consideraţi orarul de muncă unul potrivit pentru sarcinile şi atribuţiile dumneavoastră zilnice?
 Da
 Nu

9) Ţinând cont de condiţiile în care lucraţi şi de munca pe care o depuneţi, salariul

dumneavoastră este satisfăcător?
 Da
 Nu

55
10) Beneficiaţi de premii/prime de sărbători?
 Da
 Nu

11) Aveţi parte de sprijin din partea şefului în executarea sarcinilor?

 Da
 Nu

12) Obţineţi rezultate mai bune în muncă dacă este prezent la locul de muncă şeful
dumneavoastră?
 Da
 Nu

13) În cazul în care obţineţi performanţe, vă bucuraţi de recunoaştere din partea şefului?
 Da
 Nu

14) Daca da, în ce constă recunoaşterea acestuia?

 Laude
 Măriri de salariu
 Promovare
 Alte recompense (specificaţi) ………………………………………

15) Vă sunt aduse la cunoştinţă rezultatele muncii pe care o depuneţi?

 Întotdeauna
 Des
 Rar
 Niciodată

16) Comparând eforturile şi recompensele primite de dumneavoastră cu cele primite de alţi

colegi, credeţi că există o distribuţie echitabilă a recompenselor?
 Da
 Nu

17) Consideraţi că locul dumneavoastră de muncă prezintă siguranţă?

 Da
 Nu

18) Aveţi libertatea de a vă planifica, programa, organiza şi controla propria muncă?

 Da
 Nu

19) Care din condiţiile de mai jos v-ar determina să depuneţi un efort suplimentar?
 Un salariu mai mare
 Participarea la decizii
 Ameninţarea cu concedierea

56
20) Stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndepliniţi are loc cu participarea dumneavoastră sau
vă sunt transmise pur şi simplu de superior?
 Da, obiectivele sunt stabilite şi cu participarea mea
 Nu întotdeauna
 Nu, obiectivele îmi sunt mereu transmise

21) Ordonaţi următoarele aspecte ale muncii, trecând în căsuţa alăturată, locul pe care-l acordaţi
fiecăruia în funcţie de importanţă. Locul 1 îl veţi acorda aspectului pe care îl consideraţi cel mai
important:
 Autonomia
 Munca interesantă
 Oportunităţi de avansare
 Salarizarea
 Satisfacţia psihologică
 Siguranţa locului de muncă
 Recunoaşterea
 Un superior bine pregătit

57