Universitatea din Petroşani

ELEMENTE DE COMUNICARE ȘI
CREATIVITATE

-Note de curs-

Petroşani 2016

1
Conţinut
1. Elemente de comunicare ..................................................................................................................... 3
1.1 Aspecte generale .......................................................................................................................... 3
1.1.1 Comunicarea şi barierele acesteia. Deprinderi de comunicare ............................................ 3
1.1.2 Situațiile conflictuale. Managementul situațiilor conflictuale .............................................. 6
1.2 Grupul și echipa. Elemente de team building ............................................................................. 9
1.3 Inteligenţa emoţională ............................................................................................................... 12
2. Elemente de creativitate .................................................................................................................... 14
2.1 Aspecte ale creativităţii. Gândirea laterală ............................................................................... 14
2.2 Tehnici creative de soluţionare a problemelor ......................................................................... 16
2.2.1 Tehnica Brainstorming ........................................................................................................ 16
2.2.2 Metoda Delphi .................................................................................................................... 17
2.2.3 Sinectica - Metoda Gordon ................................................................................................. 18
2.2.4 Reuniunea Phillips 66 .......................................................................................................... 19
2.2.5 Discuţia in Panel .................................................................................................................. 20
2.2.6 Brainwriting sau 6.3.5. ........................................................................................................ 20
2.2.7 Mindstorming...................................................................................................................... 21
2.2.8 Starbursting ......................................................................................................................... 21
2.2.9 Inversarea (Reversal) .......................................................................................................... 22
2.2.10 Aprecierea (Appreciation) ................................................................................................... 23
2.2.11 Șase pălării de gândire (Six Thinking Hats).......................................................................... 24
2.2.12 Evantaiul Conceptelor (Concept Fan) ................................................................................. 26
2.2.13 SCAMPER (SCAMPER).......................................................................................................... 28
2.2.14 PMI - Plus, Minus, Interesant (Plus, Minus, Interesting) .................................................... 29
2.2.15 Intrări aleatoare (Random Input) ........................................................................................ 31

2
1. Elemente de comunicare
1.1 Aspecte generale
1.1.1 Comunicarea şi barierele acesteia. Deprinderi de comunicare

Comunicarea reprezinta schimbul de mesaje intre cel putin doua persoane, din care una emite (exprima)
o informatie si cealalta o receptioneaza (intelege), cu conditia ca partenerii sa cunoasca codul (sa cunoasca
aceeasi limba).

Cu ajutorul comunicarii ne exprimam gandurile, sentimentele, dorintele si intentiile, primim si oferim

informatii. Capacitatea de a comunica reprezinta o premisa a procesului de construire a relatiilor
interpersonale si de integrare sociala.

Instrumentul cu ajutorul caruia comunicarea este posibila este limbajul, atat in forma sa clasica cat si prin
celelalte forme de manifestare ale acestuia, ca de expemplu limbajul corpului, intonatie, s.a.m.d. O buna
comunicare presupune combinarea armonioasa a limbajului verbal (mesaje transmise oral, scris si citit)
cu cel nonverbal (exprimat prin semne, gesturi, desene).

Limbajul face posibila definirea omului, cu toate atributele sale si contribuie la crearea unui anumit statut
in cadrul societatii, prezentandu-i particularitatile individuale. Prin limbaj, oamenii au posibilitatea de a
coopera in munca, de a-si comunica experienta de viata, de a-si fixa experienta social-istorica, de a-si
organiza ideile si activitatea, de a se forma ca personalitati si de a-si dezvolta constiinta individuala si
sociala, limbajul fiind forma cea mai inalta de exprimare si manifestare individuala a omului.

Functiile limbajului

Limbajul, ca sistem si activitate de comunicare indeplineste o serie de functii care sunt, in egala masura,
importante pentru om si pentru viata sa sociala. Printre cele mai importante, se numara:

1. functia de comunicare – se considera ca functia fundamentala, originala si propulsiva a limbajului

este comunicarea, caci prin ea omul isi exteriorizeaza continutul reflectoriu al proceselor psihice,
si tot prin limbaj isi dezvaluie particularitatile profilului de ansamblu al personalitatii sale, opinii,
judecati de valoare, atitudini, convingeri, trasaturi temperamental-caracteriale.

2. functia cognitiva – deriva din cea comunicativa, limbajul participand la realizarea procesului de
cunoastere a realitatii obiective; specificul acestei functii consta in medierea operatiilor de
generalizare si abstractizare ale gandirii, facand posibila formularea esentialului, a relatiilor logice
dintre fenomenele si obiectele lumii obiective. Limbajul face posibil fenomenul de constiinta, el
este purtatorul intregului sistem psihic si al motivelor activitatii umane, al vointei, ce apare ca un
proces de autoreglaj verbal.

3. functia simbolic-reprezentativa – consta in substituirea unor obiecte, fenomene, relatii etc. prin
formele verbale (oral, scris). Cuvantul este purtatorul informatiei despre un obiect/fenomen,
numai in masura in care se afla intr-o relatie de denumire cu obiectul respectiv, in calitate de
semn. Operand cu semnele lingvistice, nu avem in vedere semnele ca atare (ca fenomene fizice,

3
 ca imagini sonore sau grafice), ci continutul lor informational, adica obiectele si fenomenele care
le desemneaza, inlocuindu-le.

4. functia reglatoare – consta in determinarea conduitei proprii sau a celor din jur, cuvantul
actionand ca un stimul real, provocand anumite reactii de raspuns, anumite manifestari
comportamentale, declansarea sau oprirea unora din ele si modificarea directiei de desfasurare a
comportamentului. In aceasta functie se concretizeaza prevenirea si avertizarea, intr-o anumita
imprejurare, a modului de a proceda; se poate institui aprobarea, intarirea, stimularea sau
respingerea, blamarea unor acte.

5. functia expresiv-afectiva – consta in manifestarea unor idei prin fenomene extralingvistice: semn,
mimica, intonatie, gestica, pantomimica, producand un efect constient asupra persoanei
receptoare.

6. functia persuasiva – de convingere, de inducere a unor idei sau stari afective de la o persoana la
alta, asupra vointei acesteia. (Burlea Georgeta, Dicţionar explicativ de logopedie – 2011).

Pentru ca procesul comunicarii sa fie unul optim, trebuie ca ceea ce se comunica sa fie: onest, deschis si
bilateral – adica toti participantii la conversatie sa isi poata expune punctul de vedere si sa fie ascultati.
Un alt aspect important este reprezentat de felul in care interlocutorii se exprima: ei trebuie sa fie clari,
concisi si sa se asigure ca persoana cu care acestia sunt in conversatie intelege ceea ce li se transmite.

Bariere ale comunicarii si depasirea acestora

Ori de câte ori scriem sau vorbim, încercând să convingem, să explicam, să influențăm, să educăm, sau să
îndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmărim întotdeauna patru
scopuri principale:

 să fim receptați (auziti sau citiți);

 să fim înțeleși;
 să fim acceptați;
 să provocăm o reacție (o schimbare de comportament sau atitudine).

Atunci când nu reușim să atingem nici unul dintre aceste obiective, înseamnă că ceva în derularea
comunicării nu funcționează corespunzător, adică ceva a interferat în transmiterea mesajelor. Orice
interferează cu procesul de comunicare poartă denumirea de barieră, dificultate sau „noise”.
Barierele în comunicare se produc atunci când receptorul mesajului comunicat nu receptează sau
interpretează greșit sensul dorit de către emițător. Scopul studierii comunicării este acela de a reduce
motivele care cauzează aceste fenomene. Așa cum am mai spus, „înțelesurile se regăsesc în oameni și nu
în cuvinte, astfel că identificarea factorilor care conduc la interpretări greșite este primul pas spre a realiza
o mai bună comunicare.

Barierele comunicarii constau in:

- Tendinta de a auzi doar ceea ce doreste receptorul sau auda

- Evaluarea sursei obiective, aplicand criterii subiective

- Perceperea diferita a acelorasi cuvinte de catre persoane diferite

4
 - Fluctuatia emotiilor si incapacitatea stapanirii lor

- Ignorarea informatiilor care sunt in dezacord cu ceea ce cunoastem

- Incapacitatea distingerii unui mesaj relevant de unul cu semnificatie redusa

- Perceperea diferita a aceluiasi mesaj in functie de contextul in care se afla receptorul.

In continuare sunt prezentate cateva abordari esentiale, cu ajutorul carora se pot depasi barierele de
comunicare:

 Stabilirea clara a scopului comunicarii

 Pregatirea procesului de comunicare, prin clarificarea ideilor si abordarii
 Identificarea momentului potrivit pentru inceperea comunicarii
 Utilizarea unui limbaj simplu, clar, deschis si direct
 Incercarea identificarii tuturor elementelor care determina o anumita perceptie
 Acceptarea posturii de ascultator iar mai apoi de vorbitor
 Corelarea spuselor cu faptele

Deprinderi de comunicare

Pentru dezvoltarea deprinderilor de comunicare este necesar sa se constientizeze complexitatea

procesului de comunicare interumana care integreaza toate insusirile specifice fiinte umane. Prima
insusire necesara procesului de comunicare si care sta la baza progresului omenirii este capacitatea de
constientizare

 Capacitatea de constientizare reprezinta insusirea care poate ajuta o persoana implicate in

procesul comunicarii sa analizeze felul in care se vede pe ea insasi, respective pe cei cu care
comunica, pentru a intelege felul in care ceilalti se percep pe ei insasi si pe cei din jurul lor. In cazul
in care persoana implicate in comunicare nu realizeaza aceasta analiza a perceptiilor, risca sa-si
proiecteze ideile asupra comportamentului celor cu care comunica, considerandu-se obiectiva.
Acest fenomen poate limita considerabil potentialul personal si capacitatea de a realiza legaturi
interumane.
 Influentele. Daca propria perceptie a unei personae este influentata de mediul exterior, de
modelul social current, de opiniile, perceptiile sau modelul de viata al celor din jurul sau, apare
riscul unei imagini personale distorsionate de genul:
- Nu esti comptetent!
- Esti un visitor!
- De ce nu intelegi? E simplu!
- Nu esti niciodata punctual!

In cele mai multe cazuri, aceste expresii sunt rezultatul proiectiilor caracterului persoanelor din
jur dar care pot influenta felul in care un individ se percepe pe el insusi.

 Increderea. Daca intre doua persoane exista incredere considerabila, comunicarea se realizeaza
instantaneu, cuvintele devin de prisos. Dar in schimb daca una din cele doua persoane manifesta
un comportament reactic, increderea dispare iar comunicarea devine dificila. Comportamentul
reactive poate fi de genul:
- Lipsa de amabilitate

5
 - Lipsa de respect
- Purtare taioasa si replici dure
- Atitudine necuviincioasa
- Atitudine arbitrara
- Lipsa de consideratie a celuilalt
- Amenintari si santaj emotional
 Ratiunea Win-win. Reprezinta modelul persoanelor, pentru care solutiile adoptate sunt reciproc
avantajoasa. Modelul win-win se bazeaza pe urmatoarele caracteristici:
- Viata este o arena de cooperare nu de competitie
- Se bazeaza pe paradigm care afirma ca “exista destul pentru fiecare, succesul unuia nu se
realizeaza cu pretul insuccesului sau excluderea altuia”

1.1.2 Situațiile conflictuale. Managementul situațiilor conflictuale

Conflictul este o neintelegere, o contradictie, un dezacord, o cearta, dar definitia poate fi extinsa si la o
contradictie intre idei , interese sau sentimente. Intr-un conflict pot exista puncte de vedere diferite intre
opinii, interese, scopuri, credinte, convingeri, experiente, sentimente si valori.

Conflictele sunt diverse iar o taxonomie a lor va trebui sa imbratiseze mai multe criterii:

a) Aria sociala
 Conflicte intrapersonale(conflicte interne, de ex cand individual trebuie sa aleaga intre
doua sau mai multe cursuri alternative si actiuni)
 Conflicte interpersonale
 Intragrupale (conflicte in familii, organizatii, grupuri diverse)
 Intergrupale (intre bande rivale, diferite grupari entice, rasiale si politice)
 International (implicand natiuni sau chiar blocuri: NATO, SEATO)
b) Puterea relative a opozantilor – puterea tine de statut si este data de experienta, charisma, munca
 Conflicte simetrice (intre indivizi care au acelasi statut: subordonat-subordonat, elev-
elev)
 Conflicte asimetrice (intre indivizi care au statute diferite: sef-subordonat, professor-elev)
c) Orientarea conflictelor
 orientate spre litigiu (care s-au stins in clipa cand s-a rezolvat problema)
 orientate spre structura (lupta pt conducere, revolutiile social-politice)
d) Intensitatea/nivelul conflictelor
 Criza
 Tensiunea
 Neintelegerea
 Incidentele
 Disconfortul

Cele mai comune cauze ale conflictelor la locul de munca

1. Ciocnirea personalitatilor diferite

6
 2. Autoapararea
3. Puncte stresante
4. Experiente anterioare
5. Probleme personale
6. Principii si valori
7. Situatii de panica

Managementul situatiilor conflictuale

Daca un conflict este distructiv, partile si managerii trebuie sa-l reduca si sa caute cat de curand solutii
care sa evite aparitia conflictelor de acelasi fel pe viitor. Aceasta se genereaza prin tehnicile
de management al conflictului; tehnici de rezolvare si stimulare, care îi permit managerului sa controleze
nivelul de conflict.

Asadar, managementul conflictului este un proces de recunoastere a rolului exact al unui conflict între
indivizii si grupurile unei organizatii si de folosire a tehnicilor de decizie si stimulare, astfel încât sa creasca
eficienta organizatiei.

Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situatiilor conflictuale, optiunile variând
de la impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului pâna la încurajarea partilor în litigiu sa rezolve
conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscuta a clasificarii si întelegerii strategiilor de mediere a fost
aceea de a folosi gradul de control detinut de catre arbitri care mediaza conflictul pe parcursul acestui
proces (procedurile si activitatile implicate în ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control
detinut de arbitru cu privire la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale,
considerate ca fiind doua dimensiuni principale. Folosind aceste doua axe, pot fi identificate urmatoarele
strategii de intrventie:

 Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influentarea procesului de
obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza interactiunea, ajuta la comunicare, explica unei
parti punctul de vedere al celeilalte parti, clarifica problemele, expune reguli de abordare a
conflictului, mentine ordinea pe parcursul desfasurarii discutiilor), dar nu încearca sa dicteze sau
sa impuna o decizie finala (desi el sau ea ar putea sa propuna solutii); decizia finala este stabilita
de catre partile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut
asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).
 Strategia de control partial: Managerul intervine în solutionarea conflictului prin influentarea
rezultatului deciziei final (si anume, îsi asuma întregul control asupra deciziei finale, decide,
impune decizia finala partilor în litigiu), dar nu încearca sa influenteze procesul; partile în litigiu
detin controlul în legatura cu ce informatii sunt prezentate si modul în care acestea sunt
prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scazut asupra procesului
(de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, interventii adverse).
 Strategia controlului scazut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori
îndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramâne doar în afara conflictului; un
control scazut, atât asupra procesului, cât si al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau
îndrumarea partilor sa negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent).
 Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influentarea procesului si a
rezultatului (si anume, decide ce informatii urmeaza sa fie prezentate si modul în care acestea
trebuie sa fie prezentate si adopta, de asemenea, decizia finala); le adreseaza partilor în litigiu

7
 întrebari specifice în legatura cu conflictul, pentru a obtine informatii, si impune o decizie finala;
managerul detine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control
ridicat atât asupra procesului, cât si al rezultatului.
 Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împartirea controlului asupra
procesului si rezultatului cu partile în litigiu (si anume, managerul si partile în litigiu convin
împreuna asupra procesului de stabilire a deciziei finale si se straduiesc sa ajunga la un consens
în ceea ce priveste decizia de rezolvare); lucreaza cu partile în litigiu pentru a-i ajuta sa ajunga la
o solutie prin facilitarea interactiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin
discutarea problemelor etc.; în plus, îsi asuma un rol activ în evaluarea optiunilor, recomandarea
solutiilor, convingerea partilor în litigiu sa le accepte si în îndemnul de a rezolva conflictul; un
control moderat asupra procesului managerial si asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea
problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Abordari gresite in solutionarea conflictelor

1. Incapacitatea de a recunoaste si raspunde la lucrurile care conteaza pentru celalalt

2. Temperament agitat, vulcanic. Reprosuri si remarci dureroase.
3. Diminuarea atasamentului, in special prin izolare, respingere.
4. Incapacitatea de a ajunge la un compromis sau a intelege punctul de vedere al celeilalte persoane.
5. Frica si fuga de conflict. Asteptarea la ce este mai rau.

Abordari potrivite in solutionarea conflictelor

1. Capacitatea de a recunoaste si raspunde la lucrurile care conteaza pentru celalalt

2. Temperament calm, lipsit de starea de defensiva, si raspunsuri respectuoase
3. Dorinta de a ierta si uita si de a pune deoparte conflictul fara a purta pica.
4. Abilitatea de a ajunge la un compromis si de a evita pedepsele.
5. Convingerea ca cea mai buna modalitate de abordare a conflictului este de a adresa direct
problema.

Negocierea reprezinta un tip de interactiune umana in care partenerii sunt legati prin anumite interese
comune, dar si separati prin divergente ce tin de rezolvarea acestor interese. In negociere sunt implicate
persoane sau grupuri ce doresc un bun material sau un avantaj pe care il pot obtine de la partener, prin
desfasurarea unor strategii specifice, in care se dezvolta un anumit tip de comunicare. Negocierea se
situeaza intre rezolvarea problemelor si conflict.

Rolul negocierii in solutionarea conflictelor

 De a genera o solutie care sa fie potrivita pentru toate partile implicate in conflict

 De a gasi o solutie cat mai repede posibil

 De a imbunatati – si nicidecum de a inrautati – relatiile dintre membrii aflati in conflict

Cei 7 pasi ajutatori in solutionarea conflictelor:

1. Intelegerea conflictului

2. Comunicarea cu opozitia

8
 3. Brainstorm-ingul solutiilor posible

4. Alegerea celei mai bune rezolutii

5. Apelarea la ajutorul unui mediator extern

6. Explorarea alternativelor

7. Gestionarea situatiilor stresante

1.2 Grupul și echipa. Elemente de team building

Un grup este un ansamblu de trei sau mai multi oameni care se asociaza si interactioneaza intre ei in
scopul atingerii unor obiective comune. Rezultatul acestei asocieri consta intr-o fuziune a individualitatilor
intr-un intreg, se naste sentimentul de “noi”, o atmosfera de grup in care fiecare individ se identifica cu
grupul. Individul este interesat de parerea celui de langa el despre propria sa persoana, chiar daca nu
recunoaste acest lucru, despre modul in care acesta il gandeste sau il apreciaza.

In cadrul unui experiment clasic, Sheriff, 1936, a demonstrat efectul pe care il are un grup asupra
perceptiei individului, la nivel subconstient. Experimentul s-a desfasurat in trei faze. In prima faza, unui
numar de persoane li s-a cerut parerea despre o anumita problema. Punctele de vedere au fost destul de
diferite. In faza a doua, indivizii au fost adunati la un loc, reusind sa emita un punct de vedere comun,
considerat “corect.

In a treia faza subiectii au fost rugati, separat, sa-si prezinte din nou punctul de vedere asupra problemei.
Sheriff a observat ca in aceasta a treia faza, punctele de vedere individuale se apropiau sensibil de punctul
de vedere comun.

Munca in grup poate afecta, deci, modul in care se comporta oamenii. Nevoia de a face parte dintr-un
grup tinde sa conduca la o anumita conformitate in ceea ce priveste telurile si asteptarile colective, fapt
care duce cu timpul la o schimbare in comportamentele indivizilor fara ca acestia sa depuna efort in acest
sens. De exemplu, cei care au obiceiul sa intarzie la lucru, ajung sa-si corecteze considerabil acest neajuns,
daca lucreaza intr-un grup in care se respecta punctualitatea.

Grupul incearca sa exercite presiuni directe si indirecte asupra individului, iar acesta trebuie sa se
conformeze valorilor respective. In cele din urma, grupul il poate exclude pe cel care nu se poate adapta.

Observam ca grupurile par frecvent a fi direrite unele fata de altele. Diferentele cele mai evidente ar putea
cuprinde modul in care membrii interactioneaza unii cu altii, ceea ce simt membrii fata de grup si modul
in care functioneaza efectiv grupul. Este posibil adeseori sa gasim cauzele acestor diferente in ceea ce
priveste interactiunea, sentimentele si activitatea in maniera in care grupul a fost structurat inca de la
inceput.

O echipa este un grup de oameni care lucreaza impreuna pentru indeplinirea unui unui scop comun.

Diferentele dintre un grup si o echipa sunt determinate in principal de urmatoarele aspecte:

9
  Obiectiv comun. In vreme ce o echipa va avea mereu un obiectiv comun vizat, un grup poate fi
pur si simplu o conglomerare de indivizi cu caracteristici comune (ex: grup de elevi, grup de
salariati)
 In cadrul unei echipe, fiecare membru are un rol bine stabilit astfel incat membrii echipei depind
ulul de celalalt
 Echipa are un lider comun
 O echipa impartaseste atat succesul cat si esecul

Rolurile in echipa

1. Liderul

Liderul sau coordonatorul este persoana care organizează echipa, stabileşte activităţile acesteia şi atribuie
responsabilităţile. Cu siguranţă în perioada şcolii aţi avut în grup cel puţin un lider, o persoană căreia îi
plăcea să fie importantă, să conducă toate activităţile şi să stabilească cine ce va face. În lumea afacerilor,
liderul este persoana care comunică bine cu echipa sa, are încredere în sine, îi place să domine şi ştie să
folosească întregul potenţial al echipei sale.

2. Creatorul

Este o persoană ce gândeşte original şi care concepe idei noi, pe care uneori încearcă să le impună echipei.
Are multă imaginaţie, deşi uneori îşi poate schimba dispoziţia. Acestea sunt persoane cu idei excelente,
dar dacă le daţi unele sugestii sau le criticaţi, se pot supăra. Uneori sunt discrete în privinţa prioritizării
propriilor scopuri în detrimentul obiectivelor echipei pentru a-şi implementa ideile.

3. Cercetătorul

Îi place să cerceteze, să dobândească noi cunoştinţe şi să adune toate informaţiile. Este vesel şi însetat de
cunoaştere, îi place să cunoască oameni noi şi este un bun negociator. O astfel de persoană se recunoaşte
prin faptul că are o relaţie bună cu toţi membrii echipei. Deşi nu este o persoană creativă, ştie să
îmbunătăţească şi să dezvolte ideile altora.

4. Jucătorul de echipă

Susţine întotdeauna echipa şi întreţine spiritul de echipă. Pentru el, echipa este pe primul loc. Stimulează
colaborarea în echipă, ajută membrii echipei şi are abilităţi sociale dezvoltate. Îl veţi recunoaşte prin faptul
că ştie să asculte, are un bun spirit de observaţie şi este cel mai popular membru al echipei. Dezavantajul
său este vulnerabilitatea privind influenţa din partea altor membrii şi nesiguranţa în luarea deciziilor.

5. Practicul

Transformă ideile în fapte, nu se abate de la obiective şi priorităţi, având un dezvoltat simţ de autocontrol
şi disciplină. Dacă aveţi în echipă o persoană care nu vrea să se abată de la reguli, respectă principiile
existente şi nu acceptă cu uşurinţă schimbările şi ideile noi, trebuie să ştiţi că aveţi de-a face cu o persoană
practică.

6. Finisorul

10
Este o persoană responsabilă, de încredere, care duce munca la bun sfârşit. Probabil aţi lucrat cu un finisor
- îl veţi recunoaşte prin faptul că respectă termenele şi pune presiune pe ceilalţi membri ai echipei pentru
a-şi termina munca la timp. Uneori este exagerat de perfecţionist şi nu are încredere în alţii.

7. Modelatorul

Este o persoană comunicativă, spune întotdeauna ce gândeşte, nu îi place să piardă timpul. Are multă
energie şi o mare dorinţă de realizare. Poate fi agresiv, provocându-i pe ceilalţi. Uneori spune lucruri fără
a gândi înainte, este nerăbdător şi nu este atent la sentimentele altora.

8. Investigatorul

Este o persoană care analizează toate posibilităţile şi le evaluează bine din diferite puncte de vedere. Se
ghidează după logică, este bun în tragerea concluziilor şi în luarea deciziilor. Având o gândire analitică şi
tactică, rareori se întâmplă să dea greş. Deşi are avantajele sale, ceilalţi îl percep ca fiind un membru de
echipă plictisitor şi critic.

9. Specialistul

În lumea afacerilor, această persoană este independentă, dedicată muncii şi participă în luarea deciziilor
importante. Nu prezintă mare interes pentru alte persoane şi nu socializează cu echipa. Puţini oameni
dintr-o companie pot fi specialişti.

Cunoscând caracteristicile rolurilor dintr-o echipă, le putem recunoaşte pe acelea care lipsesc sau dacă
unele roluri sunt prea multe sau prea puţine. Astfel putem folosi avantajele unui anumit rol şi nu ne vor
surprinde punctele sale slabe. De asemenea, cunoscând care este rolul nostru individual în echipă, ne
putem dezvolta calităţile şi ne putem gestiona mai uşor defectele, sporindu-ne astfel contribuţia la echipă.

Exista un numar de sase caracteristici ale echipei care sunt influentate de atitudinea personala a
membrilor:

 Siguranta psihologica si increderea

 Coeziunea

 Gestionarea conflictelor

 Comportamentul de colaborare si suport

 Comunicarea si feedback-ul

 Planificarea si coordonarea

Semnele/simptomele care sugereaza disfunctionalitatea la nivelul unei echipe sunt:

 Absenta increderii

 Frica de conflicte

 Lipsa angajamentului

11
  Evitarea responsabilitatilor

 Neatentia la rezultate

Teambuilding

Team building, aşa cum sugerează şi numele, este procesul de construire a unei echipe eficace. Un
exerciţiu de team building ajută la crearea unei unităţi cu o coeziune puternică, ce are un ţel şi un scop
comun. Implică, de asemenea, dinamica de grup, pentru creşterea eficienţei. Atunci când se doreşte
construirea unei echipe, o importanţă deosebită o are identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale
fiecărui membru al echipei. Acest lucru va permite o bună împărţire a sarcinilor pentru ca acestea să poată
fi duse la capăt cu succes.

Construirea unei echipe de succes se poate face în diferite moduri. Pentru a construi o echipă puternică
este necesară stabilirea în prealabil a unui set clar de obiective. Acest lucru înseamnă în principal că este
necesară o claritate a viziunii. Toate echipele vin cu o serie de aşteptări. Fiecare membru al echipei trebuie
să ştie ceea ce se aşteaptă de la el. În plus, trebuie stabilite competenţele principale ale fiecăruia. Fiecare
membru al echipei are una sau mai multe aptitudini pe care le poate pune în valoare. Acest lucru permite
echipei să îşi maximizeze rezultatele. Unul dintre cele mai importante avantaje care reiese din team
building este acela că membrii echipei devin mult mai responsabili de activităţile lor.

Exerciţiile de team building nu sunt experimentate numai de către companii. Diverse instituţii, grupuri de
întrajutorare, organizaţii sociale şi multe altele acordă atenţia cuvenită acestui subiect. Procesul de team
building poate fi distractiv, iar uneori este chiar parte a diverselor întruniri. În contextul actual, datorită
competiţiei din ce în ce mai accentuate, apartenenţa la o echipă este foarte importantă, indiferent de
natura mediului din care individul face parte. Pentru a fi eficienţi oamenii trebuie să-şi cumuleze eforturile
pentru a atinge anumite obiective astfel încât se poate spune că team building-ul este un proces gândit să
îmbunătăţească relaţiile şi raporturile dintre membrii unui grup pentru depăşirea barierelor în atingerea
obiectivelor comune. Aceste relaţii dintre membrii grupului pot viza îmbunătăţirea abilităţilor de rezolvare
a problemelor, de luare a deciziilor, de prevenire/gestionare a conflictelor şi nu numai.

1.3 Inteligenţa emoţională

Inteligența este facultatea de a descoperi proprietățile obiectelor și fenomenelor înconjurătoare, cât și a

relațiilor dintre acestea, dublată de posibilitatea de a rezolva probleme noi.

Inteligenţa emoţională (EQ) se referă la abilitatea de a percepe, de a controla şi de a evalua emoţiile, atât
ale propriei persoane, cât şi a celor din jur.

Inteligenţa emoţională este firmata din patru elemente/laturi:

 Intelegerea mai buna a propriilor emotii

 Gestionarea eficienta a propriilor emotii si crestere semnificativa a calitatii vietii

 Intelegerea mai buna a celor din jur si o convietuire cu un grad de confort ridicat

12
  Crearea de relatii mai bune la toate nivelele cu cei din jur si cresterea productivitatii si a imaginii
personale

Componente ale Inteligentei Emotionale

 Auto–Constientizarea. Determinarea punctelor forte si a limitarilor. Constientizarea emotiilor si

a efectelor acestora asupra comportamentului, precum si de impactul acestora asupra celorlalti.
Analiza comportamentului dinr-o perspectiva introspectiva.
 Managementul Emotiilor. Obtinerea abilitatilor de a face fata in mod eficient stresului si frustrarii.
Sa fii flexibil si sa doresti sa te adaptezi la schimbare.
 Imaginea proprie si auto-motivarea. Dezvoltarea unui simt de autoevaluare si increderea in
abilitatile de a face fata cererilor. Motivarea prin factori interni precum nevoia de realizare si
nevoia de dezvoltare personala.
 Abilitati sociale. Ascultarea activa. Intrare in raport cu ceea ce simt ceilalti. Prevenirea unei
influente negative a factorilor emotionali asupra capacitatii de ascultare. Asertivitate. Gestionarea
conflictelor

Termenul „inteligenta emotionala” a fost folosit pentru prima data intr-un articol din anul 1990 de catre
psihologii, Peter Salovey si John Mayer Cu toate ca acest termen este relativ nou, componentele
conceptului, inteligenta emotionala pot fi datate pana la arhicunoscuta afirmatie a lui lui Socrate (470 –
399 iHr)„Cunoaste-te pe tine insuti”. In Biblie, atat in Vechiul cat si in Noul Testament „Nu fa altuia ce tie
nu-ti place” si „Iubeste-ti aproapele ca pe tine insuti” pot fi vazute ca elemente de Inteligenta Emotionala.

In 1983 Howard Gardner a introdus conceptul de: ”Inteligente Multiple”. El argumenta ca exista nu doar
un singur tip de inteligenta ca si cea masurata prin teste si dezvoltata in cadrul scolar, ci multiple tipuri de
inteligente. El a inventat sintagma: „ Nu intrebati, cat de destepti sunteti, ci cum sunteti inteligenti”.
Gardner a identificat 7 tipuri de inteligenta diferite de abilitatile comunicative si matematice uzuale.
Printre aceastea, el a inclus si doua abilitati personale: auto-constientizarea starilor interioare si
interactivitatea sociala eficienta.

Cele 7 tipuri de inteligente ale lui Gardner sunt:

 Inteligenta Matematica–Logica
 Inteligenta Interpersonala
 Inteligenta Spatiala
 Inteligenta Ritmic–Muzicala
 Inteligenta Intrapersonala
 Inteligenta Kinestetica
 Inteligenta Lingvistic–Verbala

Multi ani au existat dispute intre cei care sustin diverse teorii si factori ca fiind in legatura cu coeficientul
IQ. Principalele dileme le-au reprezentat tntrebarile: „Este cineva innascut cu un anumit IQ si nimic nu
poate modifica asta sau este IQ-ul o abilitate care poate fi invata si antrenata?” si „De ce anumite persoane
inteligente au performante scazute si de ce anumite persoane slab pregatite au performante marite?”.
Nu sunt deocamdata raspunsuri clare, dar in general este acceptat faptul ca exista un numar mare de
factori de interferenta precum stresul si aptitudinile si imaginea de sine care pot influenta performantele
si care au o influenta si mai mare asupra succesului comparativ cu abilitatile innascute. In prezent,

13
problema este legata nu de cat de mult ai sau de unde provine ceea ce ai, ci ce poti face cu ce ai. Intr-un
mod asemanator se pune problema si in cazul Inteligentei Emotionale. Decat sa se masaore anumiti
coeficienti, este mai util sa se identifice factorii care impiedica folosirea optima a aptitudinilor care exista
si de a invata cum sa se foloseasca acesti factori eficient. Inteligenta Emotionala nu are limite; oricine e
pregatit si doreste poate sa-si imbunatateasca nivelul de Inteligenta Emotionala.

2. Elemente de creativitate
2.1 Aspecte ale creativităţii. Gândirea laterală

Creativitatea este un proces mental si social care implica generarea unor idei sau concepte noi, sau noi
asocieri ale minții creative intre idei sau concepte existente.

Desi termenul de “Creativitate” a fost definit in sute de feluri de-a lungul timpului, nici in ziua de azi nu
avem o parere unanim acceptata in ceea ce priveste definirea acestuia, asa ca in principal, atunci cand
vorbim despre creativitate ne referim la trei aspecte ale acesteia: la produsele creative, la trasaturile de
personalitate ale persoanelor creative si la gândirea creativa.:

a) Produsele creative

Produsele creative sunt roadele actului de creatie. Pentru ca o pictura, obiect sau idee sa fie considerata
o creatie, este necesar sa indeplineasca mai multe conditii:

 sa fie originala, adica sa fie deosebita fata de alte produse similare

 sa fie valoroasa, adica sa nu fie un produs de duzina sau un kitsch

 sa aduca ceva nou, adica sa nu repete o idee deja existenta

 sa fie utila, adica sa aiba un scop si sa implineasca o nevoie a cuiva

b) Creativitatea ca trasatura de personalitate

Creativitatea poate fi vazuta ca o trasatura pe care fiecare o are mai mult sau mai putin dezvoltata. Chiar
daca nu produc opere de arta sau nu fac inventii, multi oameni dau dovada de creativitate in viata de zi
cu zi. Copiii isi manifesta din plin creativitatea in activitatile pe care le fac. Interesul, curiozitatea,
spontaneitatea, deschiderea la nou, tendinta de a imbina realul cu fantasticul, toate aceste ingrediente
necesare creativitatii se manifesta in copilarie.

Cu timpul si mai ales odata cu inceperea scolii, creativitatea pare a intra in declin. Picasso spunea: “Orice
copil este creativ. Problema este cum sa il faci sa ramana asa si cand creste.” Desi toti ne nastem cu
potential creativ si il manifestam in copilarie, daca nu ne cultivam constant creativitatea riscam sa ne
pierdem aceasta calitate. Pentru a-si folosi potentialul creativ, adultii trebuie sa aiba dezvoltate sau sa
dezvolte si alte trasaturi de personalitate ca: independenta, increderea in sine, deschidere la nou,
tolerarea ambiguitatii, simtul critic.

c) Gandirea creativa

14
Creativitatea poate fi vazuta nu numai ca o trasatura de personalitate ci și ca un mod de a gandi. Contrar
parerii larg raspandite ca ne folosim creativitatea mai mult in arta, se pare ca de cele mai multe ori apelam
la aceasta cand trebuie sa rezolvam o problema. Avem nevoie de creativitate mai ales in situatiile
ambigue, incerte, in care nu exista o solutie usor de gasit, ci trebuie sa descoperim singuri ce e cel mai
bine sa facem. In aceste situatii este important sa ne putem gandi la un numar cat mai mare de idei, din
care sa le putem selecta pe cele mai potrivite.

Pentru ca un proces creativ sa inceapa trebuie mai intai sa trecem in revista solutiile familiare sau deja
incercate la respectiva problema. Daca acestea nu se pot aplica in situatia prezenta incepe un proces de
cautare a unor idei noi, cele deja incercate fiind ignorate. Dupa ce apare o idee noua, se evalueaza cat
este de aplicabila si convenabila. Daca nu este destul de satisfacatoare incepe cautarea unei noi idei.

Asadar, in momentele in care dam dovada de creativitate nu apelam numai la imaginatie si la emotii, ci si
la gandire. Desi este important sa producem un numar cat mai mare de idei, este la fel de important si sa
le judecam critic si sa gasim modalitatile cele mai potrivite de a le pune in practica.

Gandirea laterala

Gandirea laterala poate fi definita ca fiind tipul de gandire ce permite gasirea de solutii intr-un mod nou,
creativ, si care se bazeaza in principal pe considerarea tuturor aspectelor unei probleme.

Gandirea laterala este strans legata de intuitie, creativitate si dispozitie, toate au aceeasi baza, insa
gandirea laterala este un proces deliberat. In vreme ce creativitatea se rezuma la descrierea unui rezultat,
gandirea laterala este descrierea unui proces. Un rezultat poate fi doar admirat si consacrat, pe cand un
proces poate fi invatat pentru a fi folosit. Frumusetea gandirii laterale este aceea ca poate produce mai
multe solutii decat gandirea logica, descoperind astfel un spatiu care parea inexistent luand-o pe drumul
clasic al gandirii logice.

Mai jos am expus principalele diferente dintre gandirea verticala/logica si cea laterala

Gandire verticala/logica Gandire laterala/ creativa

Este selectiva Este generativa
Inainteaza doar daca are o directie Inainteaza sa genereze o directie
Este analitica Este provocatoare
Este secventiala Poate face salturi
Fiecare pas trebuie sa fie corect Nu este cazul
Sunt folosite negatii pt a bloca
drumuri Nu exista negatii

Se elimina ce nu e relevant Se primesc interventii intamplatoare

Categoriile si clasificarile sunt
Nu este cazul
fixe
Urmeaza cele mai plauzibile cai Urmeaza cele mai putin probabile cai
Este un proces finit Este un proces probabilistic

15
Procesul creativ

Procesul creativ parcurge urmatoarele etape, nu neaparat in mod succesiv:

 Adunarea de informatii si resurse inspirationale

 Perioada de incubatie
 Productia
 Critica constructiva

Manifestarea creativitatii impune respectarea urmatoarelor conditii fundamentale:

 Autonomia individului
 Suportul/sprijinul
 Lipsa criticii/evaluarii

2.2 Tehnici creative de soluţionare a problemelor

2.2.1 Tehnica Brainstorming

Brainstormingul este o tehnică de creativitate în grup, menită să genereze un număr mare de idei, pentru
soluționarea unei probleme. Etimologic, termenul de brainstorming provine din engleză, din cuvintele
„brain”= creier şi „storm”= furtună, plus desinenţa „-ing” specifică limbii engleze, ceea ce înseamnă
„furtună în creier”- efervescenţă,o stare de intensă activitate imaginativă, un asalt de idei. Este „ metoda
inteligenţei în asalt.”

Un principiu al brainstormingului este: cantitatea generează calitatea.Conform acestui principiu, pentru a

ajunge la idei viabile şi inedite este necesară o productivitate creativă cât mai mare. (Osborne, 1959).

Structura unei echipe care participa la sedinta de brainstorming trebuie sa includa in mod neaparat un
moderator responsabil cu inregistrarea ideilor si continuitatea intrunirii. In momentele in care pare ca
echipa a atins un punct mort si nimeni nu mai poate genera nici un fel de idee, este de datoria
moderatorului sa le adreseze acestora intrebari stimulatoare de genu:”putem combina aceste idei?” sau
„ce-ar fi să privim din altă perspectivă?”. Este de preferat ca moderatorul sa scrie o lista de intrebari
stimulatoare înainte ca întrunirea să înceapă.

Desfășurarea întrunirii

Moderatorul conduce întrunirea și se asigură care din regulile de bază sunt respectate. De obicei
activitățiile sunt următoarele:

1. un interval de timp va fi alocat acomodării începătorilor la atmosfera lipsită de critică și se propune

o problemă simplă, ca pentru încălzire, cum ar fi: „ce ar putea să fie următorul bonus?” sau „cum
ar putea fi îmbunătățit sistemul de operare Windows?”

2. moderatorul prezintă problema și dă alte explicații, dacă este cazul.

3. moderatorul cere să se exprime ideile

4. dacă nimeni nu se exprimă, moderatorul va pune o întrebare stimulatoare

16
 5. fiecare își exprimă ideile și acestea sunt înregistrate/notate fara sa fie criticate

6. dacă sunt prezentate mai multe idei, moderatorul va acorda prioritate ideii celei mai apropiate de
subiect.

7. participanții încearcă să dezvolte ideea și să o îmbunătățească.

8. spre sfârșit moderatorul organizează ideile pe baza subiectului în discuție și încurajează

continuarea dialogului întrucât alte idei mai pot fi sugerate.

9. ideile sunt categorisite.

10. întreaga listă este revizuită și ideile nepotrivite sau irealizabile sunt înlăturate.

11. moderatorul le mulțumește pentru participare și îi răsplătește cu un mic cadou pentru deranj.

În aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii trebuie asigurate o
serie de condiţii:

- grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialişti (economişti, ingineri, chimişti
etc.);
- asigurarea unui climat creativ;
- reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic şi competent.
Metoda brainstorming este o metodă simplă şi universal integrabilă în structura celorlalte metode.

2.2.2 Metoda Delphi

Numele metodei Delphi provine de la numele oracolului din Delphi despre care se spune ca putea prezice
viitorul celor care-l consultau.

Pornita initial de catre corporatia Rand in anii `50 ca o metoda dezvoltata pentru aplicatii militare (ca
multe alte instrumente si tehnici de management ale personalului utilizate mai intai de armata), metoda
s-a consolidat ca o tehnica de previzionare sau de ajungere la un acord asupra unui viitor comun prin
sondaje succesive de opinie aplicate unui grup de experti relevanti pentru domeniul de interes.
Tehnica Delphi presupune deci selectarea unui anumit grup de experti care vor trebui sa-si exprime, de
cele mai multe ori anonim si separat, opinia asupra unui subiect sau set de probleme.

Metoda necesită parcurgerea mai multor runde.

Într-o primă rundă, fiecărui membru al colectivului de specialişti (colectivul nu este întrunit) i se
înmânează spre completare câte un chestionar, ce cuprinde întrebări privitoare la îmbunătăţirea relaţiei
valoare de întrebuinţare-cost pentru produsul supus analizei (în funcţie de caz – prestare serviciu,
organizare, comerţ, transport etc.). Intervalul de timp stabilit pentru completare va fi în funcţie de
amploarea şi complexitatea problemei. După primirea tuturor răspunsurilor, acestea se prelucrează,
stabilindu-se de către experţi o valoare medie.

17
În următoarea rundă, a doua, valoarea medie este adusă la cunoştinţa specialiştilor. Aceştia sunt rugaţi
să facă o nouă estimare, pe marginea rezultatelor comunicate.

Specialiştii ale căror opinii din prima rundă s-au înscris în afara valorilor medii sunt rugaţi să-şi
fundamenteze opinia exprimată.

Răspunsurile obţinute în runda a doua sunt prelucrate în mod asemănător, până se ajunge din nou, la o
valoare medie.

Procedura se repetă şi în următoarele runde, până ce se ajunge la un consens al opiniilor. Se recomandă

ca procedura să nu depăşească patru runde.

Ceea ce este caracteristică acestei metode este reinformarea, care îndeamnă spre o reflexie profundă
pentru revizuirea punctului de vedere, producându-se aşa numitul “efect Coudouet”, ceea ce îi determină
pe unii autori să considere această metodă ca o tehnică de tratare a informaţiei.

2.2.3 Sinectica - Metoda Gordon

Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Gordon de la Universitatea Harvard
din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes timp de 15ani de firme americane cu renume:
IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc.

Grupul de sinectică este mai restrâns decât cel de brainstorming, fiind alcătuit din 5-7 membri, conduşi
de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi îndeplinit prin rotaţie de fiecare membru al
grupului. El trebuie să fie un animator dinamic şi mobilizator, căutând să solicite la maximum, atât pe
participanţi, cât şi pe expert. Expertul este o persoană indispensabilă grupului, prin capacităţile sale, atât
profesionale, cât şi de selecţie şi orientare a activităţii în cadrul grupului.

Participanţii trebuie să fie selectaţi cu grijă, din rândul specialiştilor care au tangenţă cu problema pusă în
discuţie.

Pe scurt, liderul serveşte interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar grupul
serveşte interesele problemei de rezolvat luând în considerare opiniile expertului.

Pierre Lebel distinge patru variante de sinectică:

a) analogia directa – constă în aplicarea elementelor unei situaţii la o altă situaţie, care poate fi
distinctă de prima.
b) analogia personala - constă în a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării elementele
caracteristice aflate în viziunea satisfacerii majorităţii persoanelor. De aceea această metodă oferă o
varietate de rezultate între care este dificil de stabilit o coerenţă
c) analogia simbolică – cauta sa apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o imagine
simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată printr-o rocă de granit,
printr-o piramidă din Egipt, printr-un ocean etc

18
 d) analogia magică - porneşte de la premisa faptului că problema (produsul, serviciul) este deja
reglată, ceea ce permite să iasă în evidenţă toate schimbările intervenite în raport cu situaţia de
plecare. Metoda solicită o experienţă considerabilă, atât profesională, cât şi pedagogică
Oricare ar fi varianta adoptată, sinectica se desfăşoară după următoarele etape:

I. etapa de formulare şi înţelegere a problemei;

II. etapa detaşării de problemă, în care se adoptă una din variantele de mai sus;
III. etapa de revenire la problemă şi de evaluare a soluţiilor, ţinându-se cont în acest sens, nu numai de
soluţiile economice, ci şi de soluţiile sociale şi ecologice.

2.2.4 Reuniunea Phillips 66

Poate fi considerată drept o variantă a brainstorming-ului, în care numărul participanţilor este fixat la 6,
iar durata discuţiilor este limitată la 6 minute.

Este o variantă propusă de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan. Bineînţeles, că cele două
restricţii au un aspect formal, în sensul că rezultatele sunt aceleaşi dacă reuniunea ar dura mai puţin sau
cu ceva mai mult (15-20 minute). Faţă de brainstorming această metodă este mai intensivă, asaltul
creierului fiind mai accentuat, datorită duratei foarte scurte a discuţiilor.

De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanţi, ci cu echipe formate din 6

participanţi (maxim 5 echipe a câte 6 participanţi, deci, 30 de participanţi).

Etapele metodei sunt:

- informarea asupra problemei;

- discutarea problemei în cadrul echipei;
- dezbaterea în plen;
- evaluarea generală a soluţiilor.

I – Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce aşteaptă soluţii de rezolvare.

II – Discutarea problemei se face în cadrul fiecărei echipe, care se retrage şi discută separat timp de 6
minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult). În acest timp, fiecare
participant emite idei, soluţii care se reţin de către liderii reprezentanţi ai echipelor.

III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă opiniile, soluţiile,
punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea şi susţinerea acestora în plen se recomandă
ca liderii grupurilor de discuţie să folosească materiale ajutătoare: planşe (cu grafice, tabele, calcule,
scheme bloc, diagrame etc.) precum şi cărţi şi reviste de specialitate, pregătite de membrii grupului
respectiv.

Soluţiile unei echipe ajung acum să se confrunte cu soluţiile celorlalte echipe, ceea ce permite o analiză
critică ce conduce la ierarhizarea soluţiilor.

19
IV – Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei analize de detaliu
efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu.

2.2.5 Discuţia in Panel

Este o variantă a metodei Phillips ’66. În acest caz însă se formează doar două echipe, una numită panel
sau juriu (formată din 5-7 experţi, care propune soluţii şi le argumentează), iar cealaltă numită auditoriu
(este mai numeroasă şi are sarcina de a cenzura şi evalua ideile prezentate de membrii juriului). Între cele
două echipe se interpune animatorul. Spre deosebire de Phillips 66, discuţia în Panel elimină a doua etapă
(de discuţie pe echipe), dezbaterea realizându-se prin dialog, argumentări şi contraargumentări numai
între cele două echipe. În final, animatorul face o sinteză a ideilor emise, a soluţiilor propuse şi supune
aprobării colective soluţia aleasă.

2.2.6 Brainwriting sau 6.3.5.

Provine din simplificarea brainstorming-ului. Cele trei cifre semnifică faptul că iniţial metoda prevedea
participarea a 6 persoane, care trebuiau să scrie câte 3 idei în câte 5 minute.

Metoda se desfăşoară în şapte etape:

I – Liderul reuniunii informează echipa asupra problemei ce aşteaptă soluţia de rezolvare.

II – Celor 6 participanţi li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunţul problemei şi se
precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.

III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate stabili iniţial o durată
de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluţii considerate cele mai bune.

IV – Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului său şi va primi totodată, şi el
la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al său. Va analiza cele trei idei primite şi le va compara cu
cele trei idei scrise de el pe hârtie pe care a transmis-o, alegând cele mai bune trei soluţii pe care le va
înscrie pe hârtia primită, în timpul stabilit.

V – Se transferă hârtiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluţii înscrise pe hârtia
primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a transferat-o vecinului, precum şi
alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluţii, pe care le va înscrie în ordinea de valoare.

VI – Operaţiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei de 2-3 ori sau
până când se observă că pe toate hârtiile ultimele 3 soluţii sunt aproape aceleaşi, moment în care
operaţiunea se opreşte.

VII – Analizarea soluţiilor care se regăsesc pe cât mai multe hârtii şi stabilirea soluţiei optime.

În aplicarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor, ceea ce conferă un ritm mai dinamic
de soluţionare a problemelor.

20
În grupurile care aplică această metodă nu-şi au locul, nici persoanele încăpăţânate (care nu acceptă ideile
altora, chiar dacă sunt mai bune decât ale lor), nici persoanele superficiale (care se plictisesc, care nu sunt
interesate de rezolvarea problemei).

2.2.7 Mindstorming
Mindstormingul reprezinta o tehnica de creativitate care ajuta la gasirea de solutii unei problem.
Metoda mindstorming presupune actiunea unui singur participant, care adreseaza o problema curenta a
sa dupa care noteaza primele 20 de raspunsuri sau idei care ii trec prin cap atunci cand se gandeste la
problema cu care se confrunta. La fel ca si in cazul metodei brainstorming, nici o idee nu este criticata.

Un lucru important de mentionat este faptul ca primele raspunsuri vor veni de la sine, usor, dar este
essential ca participantul sa genereze in continuare idei pana cant ajunge la 20.

Dupa ce lista de 20 de idei a fost completata, participantul se va intoarce la aceasta si va allege o variant
care I se pare cea mai potrivita. Este important ca acesta sa aiba incredere in intuitia sa si sa nu aleaga
varianta cea mai logica. Acest exercitiu are la baza principiul ca raspunsul la problemele noastre se afla in
subconstient iar de acolo poate fi extrasa usor cu ajutorul intuitiei noastre.

De asemenea este recomandat dar optional ca dupa alegerea unei idei, aceasta sa fie notate pe o noua
foaie de hartie dupa care sa fie reaplicata metoda pentru a genera 20 idei referitoare la felul in care idea
aleasa poate fi implementata.

2.2.8 Starbursting
Utilizarea metodei star-bursting presupune parcurgerea urmatorilor pasi:

Pasul 1

Pe o coala mare de hartie (preferabil A3 sau flipchart) se va desena o stea cu sase puncta terminale, in
mijlocul careia va fi notata o idee, un produs, o provocare.

Pasul 2

In varful fiecarei muchii a stelei vor fi trecute una din intrebarile: “Cine?(Who)”,“Ce?(What)”,“De
ce?(Why)”,“Unde?(Where)”, ”Cand?(When)”si “Cum?(How)” .

21
Pasul 3

Se incepe o sesiune de brainstorming pentru fiecare din intrebarile de mai sus referitor la produsul propus
dezbaterii.

Pasul 4

In functie de scopul exercitiului se pot organiza multiple sesiuni de startbursting in cadrul unui singur
exercitiu pentru a explora mai multe dimensiune ale problemei.

2.2.9 Inversarea (Reversal)

Inversarea este un instrument eficient de îmbunătățire a produselor și serviciilor. Pentru ca această
metodă să poată fi folosită, utilizatorul trebuie să se întrebe opusul întrebării pe care dorește să o
adreseze, și apoi aplică rezultatele.

22
Exemplu

Un manager își dorește să îmbunătățească răspunsurile date de un centru de relaţii publice. Folosind
inversarea, acesta se va întreba “Cum să reduc satisfacția consumatorilor?” După ce a luat în considerare
această întrebare cel mai probabil va da unul din următoarele răspunsuri:

 Să nu răspund la telefon atunci când sună clienții

 Să nu sun înapoi
 Să angajez personal care nu are cunostiintele necesare despre produsele vândute pentru a
răspunde la telefon
 Să angajez personal grosolan/ignorant
 Să dau sfaturile greșite

După folosirea metodei Inversării, managerul se va asigura că dispune de personalul potrivit pentru a
răspunde la telefoane cu eficiență și într-un mod cât mai plăcut. Deasemenea, va mai demara programe
de instruire pentru personal pentru a se asigura că angajații vor da sfaturi precise și folositoare clienților.

Puncte cheie
 Inversiunea este un proces ușor și eficient de a îmbunătăți produsele și serviciile. Pentru a aplica
această tehnică trebuie adresată întrebarea opusă celei căreia se încearcă găsirea unui răspuns,
iar apoi se trece la aplicarea rezultatelor potrivite.

2.2.10 Aprecierea (Appreciation)

Aprecierea este o tehnică foarte ușoară și eficientă pentru atragerea maximului de informații din fapte.

Cum funcționează?

Fiind dat un fapt, se pune întrebarea ”Și ce?” (So what?), care sunt implicațiile acelui fapt? Se repetă
întrebarea până când nu mai pot fi găsite inferențe.

Exemplu

Managementul unei firme producătoare de bunuri electrice dezbate problema apariției unui produs
competitor pe piață.
Fapt: Un competitor a scos pe piață un produs similar la un preț mai mic.
Și ce? O parte din clienți vor fi atrași de produsul firmei concurente.
Și ce? Va trebui să găsim metode de a atrage noi clienți și de ai fideliza pe actualii clienți
Și ce? Vom investi mai mult în cercetare-dezvoltare și publicitate
Și ce? Vom produce bunuri superioare și vom adăuga funcționalități produsului
Și ce? Vom obține un avantaj în fața concurentului, vom fideliza clienții și vom atrage alți noi clienți.

Desigur, ajungerea la aceste concluzii este posibilă și fără folosirea acestei metode, dar Aprecierea asigură
un cadru de extragere rapidă și eficientă a informațiilor urmărite.

Puncte Cheie

23
Întrebând “Și ce?” în repetate rânduri facilitează extragerea tuturor informațiilor importante dintr-un fapt
dat.

2.2.11 Șase pălării de gândire (Six Thinking Hats)

Aceată tehnică abordează decizia din toate punctele de vedere.

“Șase pălării de gândire” este o puternică metodă care permite privirea deciziei dintr-un număr mai mare
de perspective. Metoda este eficientă datorită faptului că împinge utilizatorul să gândească înafara
modului obișnuit de a privi problemele. Metoda facilitează înțelegerea complexității deciziei și
identificarea problemelor și oportunităților care în mod normal sunt “trecute cu vederea”.

Acest instrument a fost creat de către Edward de Bono în cartea acestuia “6Thinking Hats”. Mulți
oameni de success gândesc dintr-un punct de vedere foarte
rațional și pozitiv. Acesta este unul din motivele pentru care au succes. Dar, destul de des, nu reușesc să
privească problema dintr-un punct de vedere emoțional, intuitiv, creativ sau negativ. Acest lucru, poate
însemna că subestimează rezistența/reticența la planuri, nu reușesc să facă salturi creative și nu întocmesc
esențialele planuri de contingență. În mod similar, pesimiștii vor fi excesiv de defensivi, iar oamenii mai
emotivi nu vor reuși să privească deciziile rațional și cu calm.

Privirea unei probleme cu ajutorul metodei 'Six Thinking Hats', permite rezolvarea acesteia folosind toate
abordările posibile. Deciziile vor încorpora ambiția, capacitățile, sensibilitatea, creativitatea și planurile de
contingență.

Cum se foloseste metoda ?

Metoda „Six Thinking Hats” poate fi utilizată la întâlniri de afaceri, sau chiar în viața de zi cu zi. În cadrul
întâlnirilor, aplicarea acestei metode are beneficiul de a opri confruntările ce ar putea interveni, datorită
stilurilor de gândire diferite care se concentrează pe rezolvarea aceleiași probleme.

Fiecare Pălărie de gandire comportă un stil diferit de gândire după cum urmează:

“Purtarea” pălăriei albe conduce utilizatorul la concentrarea pe informațiile valabile. În această etapă vor
fi analizate toate informațiile deținute și se va încerca evidențierea unei legături între acestea și modul de
rezolvare a problemei. Deasemenea în acest pas se vor scoate în evidență golurile din cunoștiintele
subiecților, și se va încerca acoperirea acestora. În această etapă se analizează trendurile și se întocmesc
extrapolări pe baza datelor anterioare.

“Purtarea” pălăriei roz, conduce la privirea problemelor dintr-un unghi sensibil, folosind intuiția și
emoțiile. Deasemenea, în acest pas se încearcă luarea în considerare a modului în care restul lumii ar
reacționa la deciziile luate. Acest pas încearcă empatizarea utilizatorului cu restul lumii care nu cunoaște
motivele care au stat la baza deciziei luate.

Folosind Pălăria neagră, sunt privite aspectele negative ale deciziei ce urmează a fi luată. În acest pas
problema este privită precaut și defensiv, încărcând să se identifice motivele pentru care decizia
considerată s-ar putea dovedi a nu fi una bună. Acest lucru e important pentru că scoate în evidență

24
punctele slabe ale unui plan, permite eliminarea, alterarea sau pregătirea unui plan de contingență pentru
a le contracara.

Pălăria neagră ajută la formarea unor planuri mai “puternice” și mai flexibile. Deasemenea, mai poate
ajuta și la identificarea problemelor considerate fatale și a riscurilor, înainte de a alege un curs de acțiune.
Pălăria neagră este unul din cele mai mari beneficii aduse de această metodă deoarece mulți oameni sunt
atât de obișnuiți să gândească pozitiv, încât de multe ori nu pot să prevadă problemele care ar putea
interveni. Acest lucru îi face foarte slab pregătiți pentru dificultăți.

Pălăria galbenă facilitează gândirea pozitivă. Este punctul de vedere optimist care ajută la identificarea
beneficiilor deciziei și valoarea acesteia. Pălăria galbenă împinge la găsirea acelui strop de optimism atunci
când totul pare dificil și sumbru.

Pălăria Verde simbolizează creativitatea. Cu ajutorul acesteia sunt dezvoltate soluții creative pentru
probleme. Este o metodă deschisă de gândire, în cadrul căreia ideile diferite sunt foarte puțin criticate.

Pălăria Albastră se bazează pe controlul procesului. Aceasta este pălăria purtată de către oamenii care
conduc întrunirile. Atunci când sunt întâmpinate dificultăți pentru că nu mai există idei noi, aceștia vor
direcționa activitatea către Pălăria Verde. Atunci când este nevoie de planuri de contingență, ei vor
direcționa activitatea spre Pălăria Neagră, etc.

Exemplu

Directorii unei companii de constructii se gândesc să construiască o nouă clădire, dar nu sunt foarte deciși.
Piaţa este favorabilă, iar spațiul gol alocat birourilor se reduce considerabil. Ei decid să folosească metoda
“6 Thinking Hats” în timpul întrunirii.

Privind problema cu ajutorul Pălăriei Albe, aceștia analizează datele de care dispun. Examinează trendul
spațiului liber pentru birouri și observă că acesta se reduce considerabil. Ei anticipează că în momentul în
care blocul de birouri va fi complet, va fi o lipsă severă de spații pentru birouri. Proiecțiile guvernamentale
curente arată o creștere sigură a economiei cel puțin pe parcursul perioadei de construcții.

Folosindu-se de Pălăria Roșie unii directori consideră că aspectul clădirii este destul de “urât”. Deși soluția
ar fi foarte efectivă, ei își fac griji că oamenilor nu le va face plăcere să lucreze în cadrul clădirii.

Atunci când se folosesc de Pălăria Neagră, își fac griji referitoare la proiecțiile guvernamentale și la gradul
de acuratețe al acestora. Economia s-ar putea să fie pe punctul de a intra într-o recesiune ciclică, caz în
care clădirea de birouri ar fi goală pentru o perioadă lungă de timp. Dacă clădirea nu este atractivă, atunci
și alte companii (potențiale chiriașe) vor alege să închirieze clădiri, care deși costă mai mult, sunt și mai
atractive.

Folosind Pălăria Galbenă, directorii consideră cazul în care proiecțiile sunt corecte și economia într-adevăr
crește, caz în care compania și-ar spori veniturile. Dacă sunt norocoși, vor reuși să vândă clădirea înainte
de următoarea recesiune, sau să o închiriere pe termen lung și să supraviețuiască recesiunii.

Folosind Pălăria Verde, ei iau în considerare schimbarea designului clădirii pentru a o face mai plăcută.
Poate că ar putea să construiască birouri de prestigiu pe care oamenii să își dorească să le închirieze
indiferent de climatul economic. Alternativ, poate că ar trebui să investească banii pe termen scurt
cumpărând o proprietate la preț redus atunci când recesiunea apare.

25
Pălăria Albastră a fost folosită de către președintele întrunirii pentru a acoperi toate stilurile de gândire.
El sau ea, a oprit membrii întrunirii din a-și critica ideile prea mult sau de a se concentra pe un singur stil
de gândire.

Puncte cheie

Six Thinking Hats este o tehnică/metodă de a observa efectele unei decizii dintr-un număr mai mare de
puncte de vedere. Această metodă surprinde atât emoțiile, cât și scepticismul transformând decizia într-
o decizie rațională, dar bazată pe creativitate. Această metodă deschide calea către creativitate în
procesul de luare a deciziilor. Această metodă mai ajută, de altfel persoanele pesimiste să gândească
creativ și optimist.

Planurile dezvoltate folosind metoda “6 Thinking Hats” vor fi mai puternice și mai flexibile decât ar fi fost
în mod normal. Această metodă va mai fi de folos în evitarea greșelilor făcute în cadrul relațiilor publice,
dar și la identificarea motivelor pentru care nu ar trebui intreprinsă o acțiune.

2.2.12 Evantaiul Conceptelor (Concept Fan)

Vizează lărgirea sferei de soluții pentru o problemă.

“Concept Fan” este o metodă de găsire a cât mai multor abordări unei probleme, după ce au fost respinse
toate posibilitățile existente. Această metodă se bazează pe principiul “taking one step back” (Un pas
înapoi) pentru a avea o perspectivă mai largă.

Cum se folosește acest instrument?

Pentru începerea unui Concept Fan, se va desena un cerc în mijlocul unei pagini. Problema ce necesită
soluția va fi mai apoi notată în cadrul acestui cerc. Către dreapta cercului se vor întinde linii reprezentând
soluții posibile. Acest pas este evidențiat în următoarea schemă.

Soluțiile găsite și evidențiate s-ar putea dovedi ineficiente pentru rezolvarea problemei. Dacă acesta este
cazul, se va proceda la “pășirea inapoi” (taking a step back) pentru a putea avea o vedere de ansamblu a

26
problemei. Pentru a reprezenta acest pas, se va desena un cerc în stânga primului cerc, în interiorul căruia
se va trece o definiție mai amplă a problemei. Acest cerc va fi legat de primul cu ajutorul unei săgeți care
va indica faptul că cel de-al doilea cerc derivă din primul.

Acesta va fi mai apoi folosit ca și punct de început pentru generarea de noi idei. Dacă nici acest pas nu
evidențiază ideile necesare soluționării problemei, procedurile pot fi repetate până când se ajunge la o
soluție viabilă.

Ideea instrumentului “Concept Fan” a fost dezvoltată de către Edward de Bono în cartea acestuia intitulată
“Serious Creativity” care demonstrează cum pot fi folosite multe instrumente similare acestuia.

Puncte cheie

Concept Fan este un intrument folositor, care permite identificarea solutiilor problemei vizate, atunci când
au fost epuizate toate soluțiile posibile. Metoda se folosește în principal de conceptul “taking a step back”(
privirea problemei în ansamblu), ceea ce permite vizualizarea problemei dintr-o perspectivă mai amplă.

Pentru a concepe un “concept fan” se va nota problema în mijlocul unei foi de hârtie iar apoi va fi
încercuită. Se vor nota soluțiile posibile acestei probleme sub forma unor linii care pleacă din acest cerc.

Dacă nicio idee nu este destul de bună, se va redefini problema într-un mod mai amplu. Se va nota definiția
mai amplă a problemei într-un cerc situat în stânga celui principal. Legătura dintre cele două cercuri va fi
reprezentată cu ajutorul unei săgeți trasate de la definirea problemei inițiale la nouă definiție. După acești
pași, se vor genera soluții pentru nouă problemă.

Problema va fi în continuare redefinită și extinsă până atunci când aceasta are o soluție viabilă.

27
 2.2.13 SCAMPER (SCAMPER)
Generarea de noi produse și servicii.

SCAMPER este o listă de verificare care facilitează gasirea mai usoară de posibile modificări pentru
produsele deja existente pentru a crea noi produse. Aceste modificări pot fi folosite atât ca sugestii directe
cât și ca puncte de plecare pentru gândirea laterală.

Dezvoltată de către Bob Eberle, SCAMPER este un acronim pentru schimbările ce pot fi aduse unui
produs/serviciu:

S – Substituirea (Substitute) – componentelor, materialelor, oamenilor

C – Combinarea (Combine) – mixul, combinarea cu alte ansamble sau servicii, integrarea

A – Adaptarea (Adapt) – alterarea, schimbarea funcției, folosirea ca și parte a unui alt element

M – Modificarea (Modify) – creșterea sau micșorarea în dimensiuni, schimbarea design-ului, modificarea

atributelor (de ex.culoarea)

28
P – Punerea în alt scop/Folosirea în alt scop (Put to another use)

E – Eliminarea (Eliminate) – îndepartea de elemente, simplificarea, reducerea la funcționalitățile de bază

R – Rasturnarea/Inversarea (Reverse) –întoarcerea pe dos sau cu susul în jos

Exemplu

Vom considera situația unei agenții de turism care se confruntă cu necesitatea realizării sau a îmbunatatirii
unui material de promovare pentru serviciile oferite. Cu ajutorul metodei SCAMPER, personalul angajat
în realizarea sarcinii va obține.

Substituirea – modului de promovare traditional (ziar, afișe) cu materiale de promovare pe internet

Combinarea – serviciilor oferite cu alte tipuri de servicii, de exemplu includerea serviciilor de transport in
pachetele de servicii turistice

Adaptarea – adaptarea serviciilor in functie de cerintele clientilor

Modificarea – pachetului de servicii prin adaugarea sau scoaterea de servicii

Punerea in alt scop – a pachetelor de servicii business, ca de exemplu folosirea acestora pentru relaxare

Eliminarea – unor servicii neimportante din pachetele de produse turistice

Rasturnarea – utilizarea pachetelor de servicii turistice sezoniere înafara sezonului

Folosirea metodei SCAMPER facilitează descoperirea și dezvoltarea de noi produse. Iar, ca și orice altă
metodă folosită, și aceasta prezintă anumite limite, și anume: Multe idei rezultate din aplicarea prezenței
metode se pot dovedi impractice sau pot să nu se potrivească cu echipamentul folosit de către producător.
Cu toate acestea, unele din ideile rezultate din aplicarea metodei SCAMPER pot devenit puncte de plecare
pentru conceperea de noi produse.

Puncte cheie

SCAMPER este acronim pentru Substitute(Substituirea), Combine(Combinarea), Adapt(Adaptarea),

Modify(Modificarea), Put to another use(Punerea în alt scop/Folosirea în alt scop), Eliminate(Eliminarea),
Reverse(Răsturnarea). Aceasta este lista de schimbări care pot fi aplicate produselor și serviciilor deja
existente pentru a crea oportunitatea de dezvoltare a unor noi produse.

2.2.14 PMI - Plus, Minus, Interesant (Plus, Minus, Interesting)

Denumirea PMI vine de la cuvintele “Plus/Minus/Interesant”. Datorită faptului că este metodă
îmbunătățită a tehnicii “comparând elementele pro și contra” ('weighing pros and cons') bine cunoscute
și folosite de secole, PMI devenit un important instrument de decizie.

Cum se folosește această tehnică?

Pentru aplicarea PMI, se începe prin crearea unei foi de lucru. Această foaie de lucru va conține trei
coloane. Prima coloană va fi denumită “Plus”, cea de-a doua “Minus”, iar cea de-a treia “Interesant”. În
coloanele de dedesubtul celei marcată ca “Plus” se vor nota aspectele pozitive ale acțiunii ce urmează a fi

29
interprinse. Sub coloana “Minus” se vor nota aspectele negative ale acestei alegeri, iar sub coloana
“Interesant” vor fi notate implicațiile și rezultatele posibile ale acțiunii, fie acestea pozitive, negative sau
incerte.

După acestă etapă s-ar putea să fie deja evident dacă ar trebui sau nu implementată decizia. În cazul în
care acest rezulat nu este destul de evident, se vor da valori pozitive sau negative punctelor notate după
considerentele decidentului. În continuare se trece la adunarea scorului. Un rezultat puternic pozitiv va
indica acțiunea ca fiind recomandată, poate fi intreprinsă cu siguranță, în timp ce un rezultat puternic
negativ va indica faptul că acțiunea ar trebui evitată.

Exemplu

O firmă dezbate problema trimiterii persoanelor de interfață la training pentru a ajuta angajații să
înțeleagă mai bine clienții firmei și să comunice mai eficient. Managementul firmei nu este convins dacă
acest lucru va ajuta într-adevăr angajații. Se trece la întocmirea tabelului PMI de mai jos:

În concluzie, pentru firmă ar fi mai bine dacă ar trimite angajații la training deoarece ar aduce mai multe
beneficii. PMI a fost codificată de către Edward de Bono în cartea acestuia drept “Creativitate Serioasa”
(Serious Creativity.)

Puncte cheie

30
PMI este o metodă bună de a lua în considerare atât aspectele pro ale unei decizii cât și cele contra și
implicațiile acelei decizii. După ce este ales un plan de acțiune, PMI este o metodă bună de verificare a
deciziei luate. Pentru a utiliza metoda, se desenează un tabel cu trei coloane, Plus, Minus și Interesant. În
tabel vor fi trecute toate aspectele pozitive, negative și toate implicațiile interesante ale alegerii acelei
decizii.

Dacă decizia încă nu este evidentă, se vor da note fiecărui aspect notat pentru a marca importanța fiecărui
aspect. Scorul final va arăta dacă decizia merită implementată sau nu.

2.2.15 Intrări aleatoare (Random Input)

Random Input este un instrument de gândire laterală. Este foarte folositor atunci când este nevoie de idei
noi sau noi perspective pentru rezolvarea unei probleme.

Oamenii tind să creadă că recunosc șabloanele. Ei reacționează la aceste șabloane pe baza experiențelor
anterioare, dar uneori întâmpina blocaje. În cadrul unui șablon s-ar putea să nu fie nici o soluție bună
pentru o problemă. Random input este o tehnică de creare a unei legături între șablonul cu care ne
confruntăm și un alt șablon. Odată cu noul șablon vine și toată experiența care a fost conectată la acesta.

Cum se folosește instrumentul?

Pentru a folosi Random Input, se va selecta un substantiv aleator, fie dintr-un dicționar sau o listă de
cuvinte pregătită în avans. De foarte multe ori ajută ca substantivul să fie ceva care poate fi văzut sau atins
(ex. Elicopter, câine) preferabil, în locul conceptelor abstracte (ex.dreptate). Vor fi folosite acele
substantive ca și punctul de început al sesiunii de brainstorming pentru găsirea problemei. S-ar putea să
se dovedească mai ușoară găsirea de soluții dacă cuvântul aleator este ales din aria de expertiză a
subiectului.

Exemplu

Pentru exemplificare vom considera problemele cu care se confruntă cel mai frecvent studenții din
România: lipsa calității serviciilor pentru studenți. Substantivul ales aleator va fi STUDENT. Pot fi
identificate următoarele soluții:

 motivarea studenților prin burse intership și alte forme de practică de specialitate la firme;
 dezvoltarea unui sistem de mentoring și tutoring între cadru didactic-student și student-student
(inclusiv pentru studenții cu nevoi speciale);
 activități extracuriculare care să aducă credite sau care să conteze pentru evoluția ulterioară în
domeniile de interes, ca un portofoliu de inclus în CV și util la angajare;
 locații amenajate care să permită comunicarea și colaborarea între studenți și cadre didactice în
medii mai puțin formale;
 schimbarea atitudinii societății față de studenți și imbunătățirea stării generale de bine a acesteia.

Puncte cheie

Random input este o metodă excelentă de a găsi noi perspective unei probleme. Deseori, această metodă
conduce la salturi creative, asigurând o cale ușoară de a ieși din șabloanele de gândire restrictive. Acest

31
instrument mai ajută și la găsirea de legături între diferite noi soluții care nu ar fi fost asociate altfel
problemei.

Cuvintele optime care sunt recomandate a fi folosite sunt substantivele, în special cele care provin din
sfera de expertiză a subiectului. Substantivele nu ar trebui să provină din aceeași sferă ca și cea a
problemei asupra căreia se încearcă găsirea unei soluții, deoarece întregul concept al ideii Random Input
este să găsească legături între noi șabloane de gândire, nu să mențină subiectul în vechile șabloane.

32