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PREGUNTAS DE LIDERA UNIDAD 4 COACHING

1. Qué es el coaching HB
El coaching es una disciplina de desarrollo personal que se lleva a cabo a través de un espacio conversacional
planificado que apunta al cambio en la forma de observar de una persona, que te ayuda a conseguir los objetivos a
los que te comprometes, a nivel personal o profesional. Desde diversas perspectivas el coaching, es “más que un
entrenamiento, es entendido como una disciplina, un arte, un procedimiento, una técnica y, también, un estilo de
liderazgo, gerenciamiento y conducción” . Así debe ser comprendido en primer lugar como un proceso, con inicio en
la generación de un contrato, en un determinado contexto desde el que ha emergido una determinada petición; y un
final, en el que se genera un acuerdo de cierre luego de haber integrado prácticas nuevas que surgieron del proceso
de coaching y los compromisos asociadas a éstas.
El coaching es esencial, aunque no exclusivamente, un proceso conversacional. Decimos no exclusivamente, porque
también es emocional y corporal. Se apoya en gran medida en ese poder generador y transformador del lenguaje.
Es un proceso de aprendizaje, en el cual transformamos el observador que cada uno es, quien –a través de la palabra-
le dará un sentido a la observación. El coach acompaña al coacheado en su proceso de encontrar y diseñar nuevos
sentidos y acciones.
2. Roles del coach y el coachee HB
Coach: Toma de conciencia que debe asumir las consecuencias y responsabilidades de sus decisiones. Fomentar su
crecimiento personal y académico. Ayudar al entrenado con el manejo de sus emociones. En el coaching el entrenador
ha de cumplir el rol clave de generar el contexto de dicho proceso, que en términos generales se comprende como
aquello que hace posible las conversaciones e intercambios entre entrenador y entrenado, tal como señala Wolk, “esto
involucra: confianza, autoridad, confidencialidad, espacio físico, emocional, permiso del coacheado, acuerdos de
respeto mutuo, etc. Estas son condiciones esenciales; si no se observan, el resto del proceso quedaría condenado al
fracaso” . Dicho contexto es lo que permite que el entrenador se vuelva un provocador del proceso de aprendizaje y
transformación, pues genera el entrenado el reconocimiento necesario del entrenador para dejarse interpelar a través
de preguntas y simulaciones, llamado a tomar conciencia de sus límites y la necesidad/posibilidad de cambio. El
entrenador lleva al entrenado a la conciencia de si, a la reflexión y metacognición, muestra aquello que el entrenado
no puede ver, promoviendo nuevas miradas, permitiéndole que encuentre alternativas de perspectiva y acción que
hagan posible el cambio y la mejora. El entrenador puede ofrecer en el respeto, la confianza, confidencia, así el
entrenado puede tomar sus decisiones.
Coachee: El entrenado debe estar dispuesto a recibir ayuda; depositar su confianza; exponerse con honestidad y
transparencia; desarrollar una mirada de mediano y largo plazo, ampliando el horizonte de lo posible; respetar los
compromisos asumidos; perseverar en los cambios logrados y en la consecución de las metas propuestas
3. Porque el coach es un provocador HB
El coach, en tanto provocador, se constituye en un facilitador de aprendizajes. El coaching es un proceso provocador
y desafiante ya que requiere cuestionar (y cuestionarse) las estructuras rígidas de nuestra forma particular de ser y
de nuestras antiguas concepciones de cómo deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones.
El coaching no es un proceso de capacitación o instrucción, en el que se luego de conocimiento aportados por un
relator, el aprendiente adquiere herramientas validadas y confiables, con una manera estandarizada de aplicarlas y
resultados esperados relativamente homogéneos. Se aleja de un carácter normativo para acercarse a uno
comprensivo, indagatorio, de descubrimiento y transformación: “El coaching es un proceso provocador y desafiante
ya que requiere cuestionar (y cuestionarse) las estructuras rígidas de nuestra forma particular de ser y de nuestras
antiguas concepciones de cómo deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones”
4. Compromisos del coach y del coachee HB
Coach: Credibilidad en lo Personal, en la Ética del trabajo, en el desempeño Profesional y a lo largo de todo el proceso.
Confidencialidad de lo tratado Ahora y luego.
Mejora continua en relación al autodescubrimiento y su técnica.
Sentir el coaching como Ayuda y atendiendo a los sentimientos.

Coachee: Voluntad de querer hacer el proceso, perseverancia para continuar pese a las dificultades y visualizar el
proceso y sus resultados a medio y a largo plazo
Confidencialidad de lo tratado Ahora y luego
Compromiso de crecer de mantener una predisposición positiva y poner objetivos retadores
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Aceptar la necesidad de ayuda y el ofrecimiento, es decir dar permiso para ser ayudado, cumplir los objetivos
propuestos y buscar aliados en otros ámbitos.
El compromiso de entrenador y entrenado en el proceso de coaching, es la confidencialidad, el respeto y
reconocimiento del otro y el deseo de colaborar y crecer, sin perder de vista que el foco de toda intervención es el
entrenado.
5. Pasos del proceso del coaching HB
Desde diversas perspectivas el coaching, es “más que un entrenamiento, es entendido como una disciplina, un arte,
un procedimiento, una técnica y, también, un estilo de liderazgo, gerenciamiento y conducción” . Así debe ser
comprendido en primer lugar como un proceso, con inicio en la generación de un contrato, en un determinado contexto
desde el que ha emergido una determinada petición; y un final, en el que se genera un acuerdo de cierre luego de
haber integrado prácticas nuevas que surgieron del proceso de coaching y los compromisos asociadas a éstas
Paso 1: Generación de contexto/contrato; petición; localización
Paso 2: Acuerdo de objetivos del proceso. Fijar metas.
Paso 3: Explorar la situación actual marco emocional.
Paso 4: Re articular y re-interpretar marco de actuación creencias.
Paso 5: Diseñar acciones efectivas selección de acciones
Paso 6: Puesta en práctica; simulaciones; nuevo marco de actuación.
Paso 7: Acuerdo de cierre. Integración de nuevas prácticas y compromisos.

6. Componentes o elementos claves del coaching HB

Establecer relación de confianza, que los participantes (Coach y Coachee) evaluen los niveles competenciales de
compromiso y los tiempos previsibles a finalizar.Toma de conciencia. Definir la situación actual. Análisis y comprensión
del contexto. Comprobar si el participante está de acuerdo con los objetivos del coaching, Obtener su compromiso
para alcanzar la mejora.
En la sesión de coaching -que puede ser bipersonal o grupal- el coach no indica al otro (coachee) qué hacer, o cómo
debe ser o actuar. Opera si, en el dominio del lenguaje, de la conversación, y también en los dominios corporal y
emocional. Entre coach y coachee se establece un vínculo y una relación íntima y confidencial, con el objetivo de
expandir la capacidad de acción efectiva en un ámbito específico o en una determinada situación. El coaching es un
proceso bien definido, con inicio y fin, estableciendo metas claras y diseñando acciones para alcanzar los resultados
deseados.

PREGUNTAS CLAVE LIDERAZGO EDUCATIVO LIDERAZGO ESCOLAR LIDERAZGO PEDAGÓGICO

1. ¿Cómo los líderes escolares (Directivos) pueden influir en la mejora del aprendizaje de los
estudiantes?MD
1.1. Fijar una dirección: Total compromiso en permitirle a cada aprendiz alcanzar su potencial; Habilidad para
traducir una visión en programas a nivel de toda la escuela
1.2. Manejar el aprendizaje y la enseñanza; Asegurar que cada niño se sienta inspirado y desafiado a través de
un aprendizaje personalizado; Desarrollar un alto grado de claridad acerca de la consistencia de la calidad
de la enseñanza.
1.3. Desarrollar a las personas: Hacer que los alumnos se vuelvan aprendices más activos; Desarrollar a las
escuelas como comunidades profesionales de aprendizaje.
1.4. Desarrollar la organización: crear una escuela basada en datos objetivos; tener una visión del aprendizaje
que incluya a los asociados a la escuela (redes)

Liderazgo Directivo ejerce una influencia indirecta en el aprendizaje de los alumnos, a través de su incidencia en las
motivaciones, habilidades y condiciones del trabajo de los profesores, que a su vez afectan los resultados de los
estudiantes

2. El líder carismático atrae fácilmente a las personas (seguidores), ¿qué características definen esa
capacidad de atraer y cautivar a otros?MD
2.1. Sentido del humor; optimismo; Valor o coraje; reconocida autoridad profesional; reconocimiento de la
legitimidad del cargo; gozar de estimación generalizada en la institución.
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3. ¿Qué componentes o factores resultan claves a la hora de abordar la dimensión emocional del liderazgo?MD
3.1 Tratar a las personas con elevada amabilidad, consideración y reconocimiento
3.2. Reforzar dignidad y mostrar estima y aprecio hacia todos
3.3 Dar permanente reconocimiento positivo
3.4. Dar o mostrar confianza en los colaboradores
3.5. Defender a los colaboradores ante acusaciones injustas

4. Anticiparse es una cualidad de los líderes con visión de futuro ¿cómo se expresa esta dimensión en lo
pedagógico? MD
4.1. Se expresa como visión de lo que puede ocurrir, de anticipar las consecuencias de las acciones o sus
efectos. Se trata de un pensamiento estratégico que es capaz de anticipar tendencias o procesos y
organizarlas en unidades para enfrentarlas y resolverlas o aprovecharlas. Se trata de actuar con conciencia
de sí y del entorno y con responsabilidad. Se funda en la experiencia , en la reflexión sobre esta y el análisis
de la realidad.
5. ¿Cómo se expresa la dimensión profesional en el liderazgo escolar? ACO
En el texto “Formación y Liderazgo para el Cambio Educativo”. de Samuel Gento y Juan Cortés, la
dimensión profesional plantea que “el auténtico líder pedagógico debe impulsar la institución hacia el logro
de metas y objetivos educativos, y debe tratar de facilitar a la institución o entidad educativa y a sus
miembros la disponibilidad de los recursos necesarios y el empleo de las estrategias requeridas para lograr
la máxima efectividad y calidad de la educación y de la institución en la que se llevan a cabo los procesos
educativos”.
Explica que el auténtico líder siempre es un ejemplo para sus colaboradores, para ello cita algunos
fragmentos de a un autor, tal como:
 “No hay motivación más poderosa que la que ofrece un líder que actúa como ejemplo. Los
profesores, los principios, las declaraciones inspiradoras son elementos valiosos; pero el
ejemplo es el más valioso de todos” (Giuliani, R., 2002: 214).
 “No puedes pedir a los que trabajan contigo algo que no estés tú dispuesto a hacer. Has de ser
un modelo de actuación” (id. id.: 209).
 “Ningún líder debe pedir a los demás algo que él mismo no esté dispuesto a dar” (id.id: 211).
 “La forma más importante de ser un ejemplo para los demás no es la actitud o diligencia, sino la
realización de algunas tareas cuya realización pides a los demás” (id. id.: 212).
Además, explica que es importante realizar una “preparación previa de procesos a llevar a cabo
constituye un elemento fundamental de un profesional responsable”. El autor, se apoya en:
 “Si yo pienso todas las contingencias que pueden surgir y planifico teniéndolas en cuenta: el
mejor modo de actuar ante lo inesperado surgirá de tal preparación” (Giuliani, R., 2002: 64).
También, señala que debe considerar que “la posesión y transmisión de ideas a los colaborares son
esenciales en el liderazgo”, citando:
 “Los grandes líderes ejercen su liderazgo a través de sus ideas. La ideología es muy
importante cuando se lidera una organización grande” (Giuliani, R., 2002: 171).
 “Las personas no siempre quieren escuchar determinadas ideas; prefieren oír vulgaridades;
pero lo fácil no es siempre lo mejor” (id. id.: 187).
 “Uno de los procedimientos más adecuados para transmitir ideas es transmitir directamente el
mensaje, sin regodeos, portavoces o grupos de discusión” (Giuliani, R., 2002: 1982).
 Por supuesto, debe cuidarse la correcta expresión del lenguaje (id. id.: 189).
 “Pero es importante que lo que se dice sea realmente lo que se piensa” (Giuliani, R., 2002:
203).
Propone que “el mantenimiento de las propias ideas y la coherencia entre lo que se dice y lo que se
hace ayudan a la aceptación por los demás”, citando:
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 “Ser siempre tú mismo (hombre o mujer) supone que nunca sentirás la necesidad de cambiar
tus principios” (id. id.: 208).
Este autor explica que “existen tres importantes fases en el tratamiento de las ideas o creencias”, de
este modo:
 “primero, deben elaborarse adecuadamente; luego, deben comunicarse; finalmente, deben
ponerse en acción” (id. id.: 171)
 “El establecimiento de una adecuada estructura organizativa comienza con la determinación de
la misión. A partir de aquí, pueden identificarse las metas y lo que debe hacerse para lograrlas,
la captación de las personas para cada una de las funciones, y el constante seguimiento que
permita que cada uno se ajuste al propósito original y que nadie usurpe el control del equipo de
colaboradores o deje de lado a tal equipo” (Giuliani, R., 2002: 308).
 “Todas las actuaciones se derivarán del propósito fundamental de la organización” id. id.: 321).
“El propósito debe definirse en primer lugar y dejar luego que todo fluya del mismo” (id. id.: 322)
Adicionalmente, enuncia que “la capacidad para rectificar”, basado en el texto:
 “La idea de que cambiar la decisión sobre una determinada cuestión es una señal de debilidad
es ridícula. El cambio debe admitirse cuando existe evidencia de la necesidad de llevarlo a cabo”
(Giuliani, R., 2002: 177)
Finalmente, considerar que en esta dimensión profesional comprende, la necesidad de recursos, para
ello se cita a Branson:
 “el líder del cambio educativo debe asegurarse de que estén disponibles los recursos
necesarios. Tales recursos incluyen los de tipo físico, los económicos y de tiempo” (Branson,
Ch. M., 2010: 77).

6. ¿Cómo se expresa el compromiso del líder con la cultura de una organización educativa? ACO
Según, Samuel Gento y Juan Cortés, el líder ha de promover la consolidación de la cultura propia de la
institución o su peculiar perfil cultural. Por lo tanto, el líder pedagógico debe actuar con el compromiso
necesario para clarificar, consolidar, defender y difundir el perfil cultural de la institución o entidad
educativa, se apoya en el fragmento:
 “Esta cultura propia, que arrancará de la concepción pedagógica de la institución y que se
consolidará a través de la propia tradición, requiere, para su afirmación, que sea asumida por
todos los miembros de la entidad (Gento, S., 2002: 203).
Los centros educativos, propicia la gestación de esa cultura propia, cuya construcción será impulsada por
el líder pedagógico.
Además, se menciona:
 La potenciación del acoplamiento de la cultura de la institución con las características del entorno en el que
se ubica e, incluso, en el que viven los estudiantes es, también, un rasgo de esta dimensión.
 La dimensión cultural impulsará la configuración de un perfil organizativo y funcional propio: la misión y
finalidades que se plantee una determinada institución estarán en la base de su estructura organizativa
básica y de los principios de funcionamiento que se otorgue a sí misma.
 El líder pedagógico explora los intereses pedagógicos de los colaboradores (entre ellos, de modo destacado,
de los profesores). De este modo, resultará más fácil la potenciación de la cultura integradora de la institución
que aglutine las posibles diversas tendencias ideológicas de los miembros (en su caso).
 El auténtico líder ejemplifica, con su conducta, los valores y perfil cultural de la institución. Como
representante destacado de la misma (especialmente cuando se trate de directivos), el efecto de su ejemplo
al encarnar los valores y perfil cultural de la entidad será un elemento impulsor en los restantes miembros
de institución y en las personas de su entorno.

7. Algunas claves para agregar valor a la dimensión formativa de un líder de una escuela. ACO
Esencial contar con un auténtico líder, que considere:
 se preocupe profundamente de su propia formación permanente
 que trate de impulsar la formación continua de las personas que trabajan con él o ella.
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Para ello, se establece la prioridad por la preparación profesional y de la mejor cualificación para llevar a cabo las
actuaciones necesarias que garanticen la efectividad de educación y de la institución o entidad educativa.
Valido es citar el texto de Giuliani (2002:65), que hace referencia al estímulo a los colaboradores para que cuiden su
propia formación como una cultura que propicia del buen líder.
LIDERAZGOTRANSFORMACIONAL
1. ¿Qué hacen los líderes transformacionales? KF
1.- Proporcionan reconocimiento individual.
2.- Estimulan a buscar nuevas alternativas o formas de pensar.
3.- Facilitan la identificación o subordinación de sus propios intereses a los objetivos del grupo.
4.- Inspiran una visión compartida:
 El líder transformador inspira a los seguidores, retándolos y proporcionando sentido y significado
en su trabajo.
 Fomenta un espíritu de equipo, entusiasmo y optimismo.
 Involucran a los guiados en visionar el futuro y les comunica claramente sus expectativas.
 El líder demuestra un claro compromiso con las metas trazadas y la visión compartida.
5.- El líder transformador debe ser admirado, respetado y debe inspirar confianza:
 Sus seguidores se identifican con él y pretenden emular sus conductas.
 Para ello debe expresar su integridad y demostrar elevados estándares morales.
 Para mantener vivas la esperanza y la determinación los líderes reconocen las contribuciones que
cada persona hace y celebran los logros de modo tal que cada persona pueda sentirse como un
héroe.
6.- El líder transformador presta atención a las necesidades de logro y crecimiento de cada persona, actuando como
un entrenador que expresa su compromiso por propiciar su desarrollo.
2. ¿Mencione algunas diferencias entre el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional?KF

Liderazgo transaccional. Liderazgo transformacional

Ofrece recompensas por los esfuerzos
Corrige los incumplimientos.
Actúa para corregir las intervenciones de sus
subordinados cuando no se cumplen las
expectativas.
Evita asumir riesgos y tomar decisiones que
provoquen cambios profundos.
Transmite una visión, fomentando la confianza y el
respeto mutuo.
Utiliza imágenes poderosas para expresar los
propósitos de una forma sencilla.
Atiende de forma personal, instruyendo
individualmente.
Promueve la inteligencia, la iniciativa y la
resolución de problemas.

3. ¿Qué entendemos por influencia idealizada? KF

Entendemos por influencia idealizada cuando el líder transformacional posee:
 Magnetismo personal. Capacidad de comunicación y persuasión.
 Se gana la confianza y el respeto de sus seguidores.
 Propicia intenso apego personal de su equipo de trabajo.
 Obtiene esfuerzo extra de sus seguidores para lograr niveles óptimos de desempeño.

4. ¿Qué acciones realizan los líderes transformacionales para motivar e inspirar a sus seguidores?JP

Kouses (1997) considera que los Líderes Transformacionales inspiran a otros a superarse: proporcionan
reconocimiento individual; estimulan a buscar nuevas alternativas o formas de pensar; facilitan la identificación o
subordinación de sus propios intereses a los objetivos del grupo. “El líder transformador inspira a los seguidores,
retándolos y proporcionando sentido y significado en su trabajo. Fomenta un espíritu de equipo, entusiasmo y
optimismo. Involucran a los guiados en visionar el futuro y les comunica claramente sus expectativas. El líder
demuestra un claro compromiso con las metas trazadas y la visión compartida”. Berna; “Lograr cosas extraordinarias
en una organización es un trabajo arduo. Para mantener vivas la esperanza y la determinación los líderes reconocen
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las contribuciones que cada persona hace y celebran los logros de modo tal que cada persona pueda sentirse como
un héroe.”; “El líder transformador presta atención a las necesidades de logro y crecimiento de cada persona, actuando
como un entrenador que expresa su compromiso por propiciar su desarrollo”. Bass.

5. ¿Cómo consideran los líderes transformacionales a sus seguidores? JP

Consideración individualizada:
 Tratan a sus seguidores como individuos.
 Diagnostican sus necesidades y capacidades.
 Se convierten en mentores: entrenan, delegan y retroalimentan.
 Creen en las personas y son sensibles a sus necesidades.
 Son flexibles y abiertos al aprendizaje de la experiencia.

6. ¿Cómo se expresa la estimulación intelectual en el liderazgo transformacional? JP

Estimulación intelectual:
 Inducen a mirar los problemas desde ángulos novedosos.
 Estimulan la creatividad y la autocrítica.
 Fomentan la colaboración y el comportamiento positivo.
 Propician la innovación y la responsabilidad personal.
 Generan así la superación personal de sus seguidores.