REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN: GERENCIA FINANCIERA

GESTIÓN PRESUPUESTARIA EN EL SISTEMA BIBLIOTECARIO DE LAS

UNIVERSIDADES PÚBLICAS DEL ESTADO ZULIA

Trabajo de Grado para optar al título de:

Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia Financiera

Autora:
Lcda. Belkis C. Boscán Molero
C.I.: 8.091.287

Tutor:

Mgs. Manuel Caldeira V.

C.I.: 7.731.428

Maracaibo, octubre de 2011

 2

GESTIÓN PRESUPUESTARIA EN EL SISTEMA BIBLIOTECARIO DE LAS

UNIVERSIDADES PÚBLICAS DEL ESTADO ZULIA
 5

Dedicatoria

A Dios,
Por haberme permitido llegar hasta este punto, y haberme dado salud
para lograr mis objetivos, además de su infinito amor y bondad.

A mi Padre,
Se que desde el cielo iluminas mi vida, guiándome y fortaleciéndome.
Este triunfo es tuyo. Te amo mi viejo bello.

A mis hijos Carlos E. y Armando E.

Que mi ejemplo sea su ejemplo.

A mi Madre, Hermanos y Sobrinos,

Por contar siempre con ellos, gracias por creer en mí,
por su amor, cariño y apoyo….

Los amo,
Belkis
 6

Agradecimiento

A la Universidad del Zulia y en especial a la Facultad de

Ciencias Económicas y Sociales y al Sistema Bi
Bibliotecario de la
Universidad del Zulia, por permitirme ser parte de una generación de
triunfadores y gente productiva para el país.

A mis profesores, en especial a los Profesores:: Manuel Caldeira, Irene

Kunant,
Kunant, Katerina Clemenza, Elba Urdaneta,
Urdaneta Yuneska Nava, Elvira
Annicc
Annicchiarico
iarico y Ana Judith Paredes, por su desinteresada y valiosa
labor de transmisión del saber, su inagotable entusiasmo y
sus acertados consejos y sugerencias.

A mis amigas y colegas: Johana Araujo, Cira Elena Olivar,

Olivar,
Carmen Rosa Molina y Karinel Houlier por su confianza, apoyo
incondicional y sobre todo por su valiosa y desinteresada colaboración.

A todos aquellos que de una manera u otra intervinieron en mi

formación y contribuyeron a la culminación
de mis estudios de Postgrado.

A todos Gracias…
 7

INDICE GENERAL

Pág.
INTRODUCCIÓN 15
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 18
1. Planteamiento del Problema 19
1.1. Formulación del Problema 22
1.2. Sistematización del Problema 23
2. Objetivos de la investigación 23
2.1. Objetivo General 23
2.2. Objetivos Específicos 23
3. Justificación de la Investigación 24
4. Delimitación de la Investigación 25
4.1. Delimitación Espacial 25
4.2. Delimitación Temporal 25
4.3. Delimitación Poblacional 25
4.4. Unidades de Información 26
4.5. Delimitación Documental 26
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 27
1. Antecedentes de la Investigación 28
2. Bases Teóricas 34
2.1. Gestión Presupuestaria 34
2.2. Elementos de la Gestión Presupuestaria 35
2.2.1. Presupuesto 35
2.2.2. Características del Presupuesto 37
2.2.3. Principios del Presupuesto 38
2.3. Clasificación de los Presupuestos 40
2.4. Técnicas Presupuestarias 43
2.5. Etapas de la Gestión Presupuestaria 46
2.6. Indicadores de Gestión Presupuestaria 50
2.6.1. Cualidades de los Indicadores de Gestión 51
2.6.2. Tipos de Indicadores de Gestión 52
 8

2.6.3. Finalidad de los Indicadores de Gestión 53

2.7. Bases Legales 54
2.7.1. Gestión Presupuestaria Pública 54
2.7.2. Instrumentos Jurídicos de la Gestión Presupuestaria Venezolana 55
2.7.3. Principios de la Gestión Presupuestaria en Venezuela 57
2.7.4. Clasificación del Presupuesto Público 60
2.7.5. Técnicas de Elaboración del Presupuesto Público 62
2.7.6. Etapas del Presupuesto Público 63
2.7.7. Indicadores de Gestión Presupuestaria Pública 65
3. Definición de Términos Básicos 68
4. Sistema de Variables 69
4.1. Definición Conceptual de la Variable 70
4.2. Definición Operacional de la Variable 70
4.3. Operacionalización de la Variable 70
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 74
3.1. Tipo de Investigación 75
3.2. Diseño de Investigación 76
3.3. Población 77
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 78
3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento 80
3.6. Técnicas de Análisis y Procesamiento de la Información 82
3.7. Pasos a seguir para la elaboración de la Investigación 83
CAPÍTULO IV. ANALISIS DE RESULTADOS 85
CONCLUSIONES 110
RECOMENDACIONES 113
BIBLIOGRAFIA 115
ANEXOS 120
 9

INDICE DE CUADROS

Cuadro
Pág.
Nº 1: Fases del Proceso Presupuestario 64

Nº 2: Indicadores de Gestión Financiera en Venezuela 66

Nº 3: Operacionalización de la Variable 71

Nº 4: Caracterización de la Población 78

Nº 5: Valor Alternativas de Respuestas 79

Nº 6: Categoría de análisis para la interpretación de los Promedios 83

Nº 7: Categoría de análisis para la interpretación de la Desviación Estándar 83

 10

ÍNDICE DE TABLAS

Pág.
Tabla 1: Subdimensión: Principios del Presupuesto 87
Tabla 2: Resumen de Resultados: Subdimensión: Principios del Presupuesto 89
Tabla 3: Subdimensión: Enfoques del Presupuesto 90
Tabla 4: Resumen de Resultados: Subdimensión: Enfoques del Presupuesto 91
Tabla 5: Subdimensión: Técnicas Presupuestarias 92
Tabla 6: Resumen de Resultados: Subdimensión: Técnicas Presupuestarias 93
Tabla 7: Subdimensión: Preiniciación 95
Tabla 8: Resumen de Resultados: Subdimensión: Preiniciación 96
Tabla 9: Subdimensión: Elaboración 97
Tabla 10: Resumen de Resultados: Subdimensión: Elaboración 98
Tabla 11: Subdimensión: Ejecución 98
Tabla 12: Resumen de Resultados: Subdimensión: Ejecución 100
Tabla 13: Subdimensión: Control 101
Tabla 14: Resumen de Resultados: Subdimensión: Control 102
Tabla 15: Subdimensión: Evaluación 103
Tabla 16: Resumen de Resultados: Subdimensión: Evaluación 104
Tabla 17: Dimensión: Tipos de Indicadores de Gestión 106
Tabla 18: Resumen de Resultados: Tipos de Indicadores de Gestión 107
 11

INDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1: Media - Subdimensión: Principios del Presupuesto 87
Gráfico 2: Desviación Estándar: Subdimensión: Principios del Presupuesto 88

Gráfico 3: Media - Subdimensión: Enfoques del Presupuesto 90

Gráfico 4: Desviación Estándar - Subdimensión: Enfoques del Presupuesto 90

Gráfico 5: Media - Subdimensión: Técnicas Presupuestarias 92

Gráfico 6: Desviación Estándar - Subdimensión: Técnicas Presupuestarias 92

Gráfico 7: Media - Subdimensión: Preiniciación 95

Gráfico 8: Desviación Estándar - Subdimensión: Preiniciación 95

Gráfico 9: Media - Subdimensión: Elaboración 97

Gráfico 10: Desviación Estándar - Subdimensión: Elaboración 97

Gráfico 11: Media - Subdimensión: Ejecución 99

Gráfico 12: Desviación Estándar - Subdimensión: Ejecución 99

Gráfico 13: Media - Subdimensión: Control 101

Gráfico 14: Desviación Estándar - Subdimensión: Control 101

Gráfico 15: Media - Subdimensión: Evaluación 103

Gráfico 16: Desviación Estándar - Subdimensión: Evaluación 103

Gráfico 17: Media – Tipos de Indicadores de Gestión 106

Gráfico 18: Desviación Estándar – Tipos de Indicadores de Gestión 106
 12

INDICE DE ANEXOS

Pág.

Anexo A: Análisis de Confiabilidad 121

Anexo B: Validación de Expertos 123

Anexo C: Instrumento de Recolección de Datos – Cuestionario 140

Anexo D: Instrumento de Recolección de Datos – Entrevista 147

 13

Boscán Molero, Belkis Carola. GESTIÓN PRESUPUESTARIA EN EL SISTEMA

BIBLIOTECARIO DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DEL ESTADO ZULIA.
Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de
Estudios para Graduados. Maestría en Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia
Financiera. Trabajo de Grado. Maracaibo, 2011. 151 Págs.

RESUMEN

Esta investigación tiene como propósito analizar la gestión presupuestaria en el Sistema

Bibliotecario de las Universidades Públicas del estado Zulia, con la finalidad de formular
unos lineamientos de gestión presupuestaria que permitan al sistema bibliotecario de
las universidades públicas del estado Zulia, validar a través del estudio de los
elementos que integran la gestión presupuestaria, asociada a las etapas e indicadores
de gestión determinar los puntos débiles en los controles de cada uno de los procesos
relacionados con los recursos financieros asignados al sistema bibliotecario.
Teóricamente, los autores que sustentan esta investigación son: Pérez-Carballo (2008);
Mallo y Merlo (2005); Burbano (2005); Muñiz (2003); Beltrán (2003); Cárdenas (2002);
Del Río (2002); Amat (2002); Blanco (2000); entre otros. La metodología a utilizar es de
tipo descriptiva, con diseño de campo no experimental, transversal-descriptivo. La
población se determinó a través de un censo poblacional. Para la recolección de datos
se empleó la técnica de la encuesta, combinando como instrumentos de recolección de
datos el cuestionario y la entrevista semiestructurada; el cuestionario fue dirigido a
coordinadores, supervisores y asistentes administrativos de las bibliotecas que integran
el sistema bibliotecario, que de acuerdo a sus funciones manejan la información y la
entrevista fue dirigida a la directora-coordinadora del Sistema Bibliotecario. El mismo
fue sometido para su validación al juicio de cinco (05) expertos, determinando la
confiabilidad por el método Alfa Cronbach, la cual arrojó un valor de 0.834, lo que
significa que el estudio es confiable. Los resultados obtenidos van a contribuir a la
retroalimentación de la gestión presupuestaria del sistema bibliotecario, orientada a
mejorar el uso de los recursos, a través de la aplicación de indicadores de gestión
oportunos y confiables.

Palabras Clave: Gestión Presupuestaria, Presupuesto Público, Indicadores de Gestión,

Lineamientos de Gestión Presupuestaria.

Correo Electrónico: www.becamole@hotmail.com

 14

Boscán Molero, Belkis Carola. GESTIÓN PRESUPUESTARIA EN EL SISTEMA

BIBLIOTECARIO DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DEL ESTADO ZULIA.
Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de
Estudios para Graduados. Maestría en Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia
Financiera. Trabajo de Grado. Maracaibo, 2011. 151 Págs.

ABSTRACT

This research aims to analyse the budgetary management of the public universities
system librarian in the State of Zulia, in order to formulate some guidelines for budget
allowing system librarian in universities in the State of Zulia, validate through the study
of the elements that integrate budgetary management, associated with the stages and
management indicators determine the weaknesses in the controls of each of the
processes related to financial resources assigned to the library system. Theoretically,
the authors supporting this research are: Pérez-Carballo (2008); Mallo and Merlo (2005);
Burbano (2005); Muñiz (2003); Beltrán (2003); Cárdenas (2002); The River (2002);
Amat (2002); White (2000); among others. The methodology to use is descriptive, with
field not experimental, transversal-descriptivo design. The population was determined
through a population census. For data collection used the survey technique, combining
as the questionnaire and semi-structured interview data collection instruments; the
questionnaire was directed to coordinators, administrative libraries comprising the
system librarian, according to their duties supervisors and workers handle the
information and the interview was aimed at the directora-coordinadora of the library
system. It was submitted for validation to the trial of five (05) experts, determining the
reliability by the alpha Cronbach method, which yielded a value of 0.834, which means
that the study is reliable. The results will contribute to the feedback of the budgetary
management of the library system, aimed at improving the use of resources, through the
application of timely and reliable management indicators.

Key words: Budget Management, Public Budget, Management Indicators, Budgetary

Management Guidelines

Email: www.becamole@hotmail.com
 15

INTRODUCCIÓN
 16

INTRODUCCION

Las organizaciones son parte de un medio económico en el que predomina la

incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en un
mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los
riesgos por asumir. En este sentido, las exigencias del entorno están fundamentadas en
las herramientas administrativas que desarrollen las entidades, tanto en el sector
público como privado.

Dentro de este contexto, la gestión presupuestaria representa una herramienta

que debe utilizarse adecuadamente para mejorar el desempeño organizacional. Es
decir, surge como un elemento de planeación y control en las actividades desarrolladas
por una organización, con la finalidad de orientarla en el manejo eficiente de sus
recursos, el logro de sus objetivos y los medios necesarios para asegurar su
consecución.

En tal sentido, el propósito de esta investigación es analizar la gestión

presupuestaria en el sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado
Zulia, por lo que se estructuró en cuatro capítulos, los cuales se describen a
continuación:

El Capítulo I, El Problema: se analiza la realidad objeto de estudio formulándose

así el problema. Asimismo, se definieron los objetivos general y específicos, justificación
y se delimitó la investigación.

El Capítulo II, Marco Teórico: se presenta el marco teórico conceptual que

comprende otras investigaciones que sirvieron de antecedente a esta investigación y la
fundamentación teórica que soporta la variable de estudio.

El Capítulo III, Marco Metodológico: se describe la metodología del trabajo, que

incluye el tipo y diseño de investigación, población, el instrumento utilizado para la
 17

recolección de los datos, la validez y confiabilidad del instrumento; así como, el

tratamiento estadístico de la información.

El Capítulo IV, Resultados de la Investigación, se exponen y analizan los

resultados obtenidos en la investigación.

Finalmente, se muestran las conclusiones derivadas de la investigación y las

recomendaciones pertinentes.
 18

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA
 19

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1. Planteamiento del Problema.

El ritmo evolutivo que presentan los cambios del mundo contemporáneo, tanto en
el sector público como en el privado, genera una corriente a nivel mundial que se
mueve hacia la modernización y mejoramiento de la gestión. La incertidumbre derivada
de esos cambios obliga a los gerentes a tomar decisiones con precisión y rapidez, por
lo cual la gestión presupuestaria asociada al control de las operaciones, es de vital
importancia como herramienta para alcanzar objetivos y metas de las instituciones.

Por tanto, la actividad empresarial para evolucionar en un contexto de

competencia es necesario que responda de manera adecuada a los cambios a
enfrentar por las organizaciones, lo cual implica adopción de herramientas que permitan
gestionar y anticipar el desempeño de estas. Por ello, la gestión presupuestaria se ha
convertido en un proceso esencial para mejorar el desempeño organizacional.

Al respecto, Pérez (2008) afirma que la función de gestión presupuestaria surge

como requisito para comprender y contrastar el modelo de negocio y evaluar el
resultado de las decisiones delegadas, así como el interés y conveniencia de
actividades que componen la empresa. Por esta razón, la gestión presupuestaria
permite valorar el comportamiento de actividades y actuaciones de sus respectivos
gestores, y además, constituye un instrumento para modelar procesos de coordinación
y participación, y al mismo tiempo, es un mecanismo para contribuir a perfilar aspectos
culturales y gestión del entorno, tendentes a estimular y reforzar las acciones
individuales.

En términos generales, la gestión presupuestaria debe servir de guía para

alcanzar los objetivos planteados con el uso de los recursos disponibles. Amat y Col.
(2002) plantea que el resultado obtenido de la gestión presupuestaria sirve de
 20

herramienta en la toma de decisiones y su uso garantiza la efectividad en la

consecución de recursos, la eficiencia en su utilización y la eficacia en su orientación.

De igual manera, Blanco (2000), afirma que la gestión presupuestaria se

relaciona con la formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción,
utilización de recursos, medición de resultados, análisis de desviaciones y corrección
del desempeño. Por ende, la gestión presupuestaria abarca procesos de asignación de
recursos, seguimiento de acciones y evaluación del resultado.

Cabe destacar, que dentro de la asignación de recursos presentes en la

administración pública, está el presupuesto. Muñiz (2003) considera que el presupuesto
es un instrumento de planificación que permite coordinar e integrar áreas de
responsabilidad, y constituye una herramienta de comunicación y control de la actividad.
Su implantación, realización y control deben ser adecuados, de lo contrario la
efectividad como herramienta de gestión y planificación no será efectiva.

Igualmente, Maqueda (2002) indica que la gestión presupuestaria se articula en

base a previsiones que se efectúan en las organizaciones, a partir de estudios internos
y externos. A través del correspondiente presupuesto se establecerán objetivos a
alcanzar y los medios necesarios para asegurar su consecución. La implantación del
control permitirá determinar posibles desviaciones que se puedan presentar y mostrará
el camino a seguir para corregirlas. Asimismo, la gestión presupuestaria es de ayuda
para los responsables al obligarles a preocuparse por el futuro de la empresa,
prestando atención a las tareas rutinarias que implica el día a día.

Dentro de esta perspectiva, para Meneses (2002), la administración pública

dentro de sus instituciones esta el sector educativo, lo cual incluye universidades,
considerado como un sector fundamental para el desarrollo y crecimiento del país. Este
se desenvuelve dentro de un sistema complejo que debe adaptarse a las necesidades
que demanda el entorno, y así evolucionar dentro de un escenario globalizado.
Condición ésta que se traduce en crecimiento financiero, con la necesidad de
desarrollar una sistematización de los procesos administrativos y la aplicación de
instrumentos novedosos que sirvan de apoyo para su gestión dentro de la actividad
financiera.
 21

Asimismo, los modelos tradicionales de la administración pública condicionan el

desarrollo y funcionamiento productivo de las instituciones, la ausencia de mecanismos
de control y de sistemas automatizados limitan la modernización de los procesos
administrativos y en consecuencia, la realidad que se conoce y se vive en las
instituciones públicas, donde se observa un escenario caracterizado por la tardía
asignación de recursos presupuestarios, el traslado de recursos a partidas
presupuestarias no programadas, la asignación de recursos a partidas presupuestarias
no causadas entre otros, encontrándose el sector universitario inmerso dentro de este
sistema complejo, el cual se debe orientar y guiar hacia la concepción de nuevos
modelos o paradigmas que permitan a su vez alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia en la actividad financiera de las instituciones.

Ahora bien, según la Oficina de Planificación del Sector Universitario (2005), las
Universidades Públicas Nacionales han experimentado crecimiento en el desarrollo de
las actividades de docencia, investigación y extensión, así como multiplicidad de
funciones y complejidad de operaciones, que en ella se desarrollan a través de los
diferentes departamentos que conforman su estructura organizativa, como es el caso
del sistema bibliotecario, generando un crecimiento financiero; lo cual implica gestionar
estos recursos mediante el presupuesto, el cual por su magnitud exige la revisión de
procedimientos manuales y orientarlos a la sistematización y automatización de los
procesos administrativos a fin de darle celeridad a los mismos.

Ante el escenario descrito, una revisión de la gestión presupuestaria constituiría

un aporte, para que el sistema bibliotecario aplique el proceso presupuestario al
examinar lo que realmente es necesario en la puesta en práctica de sus planes; y en
este caso, ayudaría a planificar, desarrollar y usar el presupuesto de manera efectiva y
confiable.

A modo de caracterización, el problema de gestión administrativa y situación

financiera del sector universitario venezolano, específicamente del sistema bibliotecario
de las universidades públicas del estado Zulia, en el área de gestión presupuestaria se
centra en las deficiencias internas para el desarrollo de los procesos administrativos y
financieros, incidiendo éstos directamente en el cumplimiento de los objetivos y metas
 22

establecidos en los planes. Según entrevista realizada a los funcionarios que

administran este sector en el área de gestión presupuestaria son:

1. Asignación presupuestaria limitada; es decir, el recurso asignado al sistema

bibliotecario es insuficiente;

2. Obsolescencia en los equipos tecnológicos servicios de comunicación interna

limitados para el funcionamiento y desarrollo de actividades;

3. Deterioro progresivo de la infraestructura, tanto interna como externa;

4. Insuficiencia de personal administrativo poca disponibilidad presupuestaria para

contratar nuevo personal;

5. Generación de ingresos propios insuficientes.

Ante esta realidad, cabría preguntarse a qué se debe esta situación: varias
hipótesis podrían manejarse, por una parte asignación insuficiente de recursos en
ámbito universitario, además de la distribución no equitativa a nivel de bibliotecas dentro
del sistema bibliotecario y ejecución de los recursos financieros sin criterios de
eficiencia, realizando modificaciones o reorientaciones del mismo para cubrir gastos no
contemplados en el presupuesto.

En atención a lo expuesto, la presente investigación se propone analizar la

gestión presupuestaria en el sistema bibliotecario de las universidades públicas del
estado Zulia, cuyas evidencias pueden ser validadas a través del estudio de los
elementos que integran la gestión presupuestaria, asociada a las etapas e indicadores
que puedan determinar los puntos débiles en los controles de cada uno de los procesos
relacionados con los recursos financieros asignados al sistema bibliotecario,
contribuyendo a la retroalimentación de la información, orientada a mejorar el uso de
recursos, a través de la aplicación de indicadores de gestión oportunos y confiables, de
manera que los servicios que ofrecen estén orientados a mejorar continuamente sus
procesos, con la finalidad de satisfacer las necesidades de sus usuarios.
 23

1.1. Formulación del Problema.

En virtud de lo anteriormente planteado, se formula el problema mediante la

siguiente interrogante:

¿Cómo es la gestión presupuestaria en el sistema bibliotecario de las

universidades públicas del estado Zulia?.

1.2. Sistematización del Problema.

¿Qué elementos integran la gestión presupuestaria en el sistema bibliotecario de

las universidades públicas del estado Zulia?

¿Cuáles son las etapas a seguir en la gestión presupuestaria en el sistema

bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia?

¿Que indicadores aplican para la gestión presupuestaria en el sistema

bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia?

¿Qué lineamientos son aplicables a la gestión presupuestaria en el sistema

bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia?.

2. Objetivos de la investigación.

2.1. Objetivo General.

Analizar la gestión presupuestaria en el sistema bibliotecario de las

universidades públicas del estado Zulia.

2.2. Objetivos Específicos.

Determinar los elementos de la gestión presupuestaria en el sistema bibliotecario

de las universidades públicas del estado Zulia.
 24

Describir las etapas de la gestión presupuestaria en el sistema bibliotecario de

las universidades públicas del estado Zulia.

Especificar los indicadores de gestión presupuestaria en el sistema bibliotecario

de las universidades públicas del estado Zulia.

Proponer lineamientos de gestión presupuestaria en el sistema bibliotecario de

las universidades públicas del estado Zulia.

3. Justificación de la Investigación.

Este estudio se justifica desde el punto de vista práctico porque los resultados
obtenidos podrán servir al Sistema Bibliotecario de las Universidades Públicas del
estado Zulia, para conocer su realidad en materia presupuestaria y como mejorarla. A
partir del estudio realizado, las autoridades competentes podrán formular estrategias y
tomar las acciones pertinentes. Esto es particularmente importante porque puede
constituir un elemento clave para mejorar y hacer eficiente el quehacer de los distintos
procesos administrativos y financieros que se llevan a cabo en el sistema bibliotecario
de las Universidades Públicas del estado Zulia.

En cuanto a lo social, las bibliotecas universitarias, además de las funciones

tradicionales derivadas del necesario apoyo a la formación y a la investigación, se
plantean la conveniencia de fijar una “tercera función” “el servicio a la comunidad”. Esta
función debe responder a una misión clave de la institución universitaria: su
responsabilidad social en sentido amplio, pues la Universidad no puede ser ajena al
desarrollo social y no puede circunscribirse al avance de la ciencia y del conocimiento si
no pone ese esfuerzo al servicio del avance de la sociedad. Igualmente las bibliotecas
universitarias tienen la finalidad de orientar a la comunidad hacia la información y a
capacitar a ésta para el manejo y aprovechamiento racional de los recursos
tecnológicos e informacionales.

En relación a la justificación teórica, los resultados de este estudio profundizarán

el conocimiento sobre una de las herramientas de planificación y control de gestión más
 25

importante de toda organización, tanto pública como privada: el presupuesto, no como

simple cálculo de cifras, sino como un sistema integral estratégico que ha de llevar a
cabo la administración.

En el aspecto metodológico, esta investigación se justifica por sus aportes, al

constituirse en un instrumento de consulta, que facilite a los funcionarios responsables
de la gestión presupuestaria en los sistemas bibliotecarios de las universidades públicas
del estado Zulia, conocer su realidad y mejorar políticas de gestión presupuestaria;
porque los resultados se obtendrán aplicando técnicas de investigación validadas; y por
tanto, podrían ser utilizadas en otros sistemas bibliotecarios de las universidades
públicas del resto del país, a través de herramientas que permitan determinar cuales
son los estándares que se deben tomar en cuenta para ofrecer servicios bibliotecarios
de calidad.

Por último, en lo institucional, el proceso de gestión presupuestaria es un

elemento necesario para optimizar los recursos y servicios de las bibliotecas
universitarias; ya que, estas deben enfocar sus servicios hacia los usuarios y rendir
cuentas de sus actividades ante la Universidad. Los funcionarios encargados del área
deben ejercer las medidas necesarias y evaluar los resultados que permitan la toma de
decisiones y demuestren la eficacia de la biblioteca. Esta labor es importante para la
supervivencia de la institución en un entorno de restricciones económicas y justificación
de servicios públicos, orientados hacia la gestión presupuestaria óptima y adecuada a
los aspectos de entorno susceptibles de ser revisados.

4. Delimitación de la Investigación.

4.1. Delimitación Espacial.

La presente investigación se desarrollará en el sistema bibliotecario de las

universidades públicas del estado Zulia.

4.2. Delimitación Temporal.

 26

La data objeto de estudio estará comprendida entre los años 2010-2011,

relacionada con los aspectos financieros que involucra la gestión presupuestaria del
sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia.

4.3. Delimitación Poblacional.

El objeto de estudio será determinado a través de un censo poblacional de las

bibliotecas que conforman el sistema bibliotecario de las universidades públicas del
estado Zulia.

4.4. Unidades de Información.

Se encuentra conformada por los funcionarios responsables de la gestión

presupuestaria de las bibliotecas.

4.5. Delimitación Documental.

Esta investigación se realizará en el área de Gestión Presupuestaria del Sistema

Bibliotecario de las Universidades Públicas. Entre la bibliografía consultada estuvo:
Amat (2002); Beltrán (2003); Blanco (2000); Burbano (2005); Cárdenas (2002); Muñiz
(2003), Del Río (2002); Mallo y Merlo (1995) y Pérez-Carballo (2008).
 27

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO
 28

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Este capítulo consiste en sustentar teóricamente la variable de estudio; es decir,

obtener, consultar, analizar y exponer los enfoques teóricos, así como los antecedentes
en general que se consideren relevantes para la realización de esta investigación.

1. Antecedentes de la Investigación.

Los estudios que se exponen a continuación constituyen antecedentes para la

investigación por considerarse similares y conceptualmente conforman un análisis
crítico de otros investigadores relativo a la variable de estudio.

En este orden de ideas, Espinoza (2009), realizó una investigación titulada:

Gestión presupuestaria en el sector hospitalario que opera bajo la dirección de
proyectos y nuevos modelos gestión de salud del Estado Zulia, la cual tuvo como
propósito analizar la gestión presupuestaria en el sector que opera bajo la dirección de
proyectos y nuevos modelos de gestión de salud en el Estado Zulia.

Asimismo, la variable objeto de estudio estuvo sustentada por los autores

Burbano (2005), Cárdenas (2002) y Meyer (2000) en otros. La investigación es de tipo
descriptiva, con diseño transaccional y de campo. La población estuvo conformada por
once (11) empresas del área en la cual se utilizo la información suministrada por los
gerentes, coordinadores y analistas del área de finanzas de la empresa del área.

La técnica utilizada para la recolección de datos fue la encuesta, y como

instrumento un cuestionario contentivo de 57 ítems en forma de preguntas cerradas con
escala de frecuencia y cinco opciones de respuesta la cual fue sometida a un proceso
de validación a través de un grupo de cinco (5) expertos, con una confiabilidad de 0,71.
Aplicado dicho instrumento, los datos obtenidos del cuestionario se presentaron en
tablas de acuerdo a cada uno de los ítems y determinando la frecuencia absoluta.

Entre los resultados obtenidos de esta investigación se evidenció que la

planificación se desarrolla; sin embargo, no existe una estructura organizacional que
 29

permita el desarrollo de la gestión presupuestaria, carecen de un manual de

procedimientos que acceda al uso adecuado de las partidas y premisas, y el control
presupuestario necesita programas estructurados que permitan realizar el monitoreo,
seguimiento y acompañamiento de las actividades realizadas por los planificadores y
ejecutores del presupuesto en las organización que se encuentran en el sector
hospitalario que operan bajo la dirección de proyectos y nuevos modelos de gestión de
salud en el estado Zulia.

El aporte del mencionado antecedente está relacionado con el objetivo específico

Nº 3, referido a los indicadores de gestión presupuestaria; ya que, en los resultados
obtenidos se evidenció que carecen de un manual de procedimientos para la
realización del monitoreo, seguimiento y acompañamiento de las actividades realizadas
por los planificadores.

En consecuencia, incluir indicadores de gestión presupuestaria en la presente

investigación, permitirá compensar las posibles debilidades en el sistema bibliotecario
de las universidades públicas del estado Zulia.

Otro antecedente fue el de Petit (2008), el cual tituló su investigación: Control

presupuestario de las Universidades Públicas del estado Zulia, la cual tuvo como
objetivo general analizar el control presupuestario de las universidades públicas del
estado Zulia dentro de los procesos administrativos de la planificación y el control,
identificando las necesidades actuales y potenciales que requieren los administradores
para llevar a cabo de manera independiente la evaluación de estos procesos.

El autor fundamentó su investigación en los aportes teóricos de Burbano (2005),

Cárdenas y Nápoles (2002), Cepeda (2000), Much y García (2001) y Catacora (1997).
La metodología utilizada es aplicada-descriptiva, con un diseño no experimental
transaccional descriptivo, sobre una muestra constituida por treinta y cuatro (34)
unidades poblacionales pertenecientes a los departamentos de Administración y
Planificación de las instituciones objeto de estudio.

Como técnica e instrumento de recolección de datos se utilizó la encuesta

constituida por cuarenta y cinco (45) ítems, validados por cinco (5) expertos y cuya
 30

confiabilidad arrojó 0.96, catalogándose como altamente confiables. Los resultados

obtenidos permitieron concluir que el control presupuestario está orientado para su
cumplimiento en estricto apego a la correspondiente normativa del estado venezolano,
a través de la OPSU y la OCEPRE, dando cumplimiento a los niveles técnicos y
procedimentales.

Con base a lo expuesto, el autor propuso poner a disposición de los

departamentos de presupuesto, equipos y programas de soporte tecnológico para
agilizar los procesos de la gestión presupuestaria, destinar partidas para promover la
capacitación del personal responsable de la gestión de los presupuestos, a fin de
fortalecer sus competencias cognitivas y técnicas.

La investigación ofreció fundamentos teóricos referidos a las normas y procesos

implementados en el control presupuestario de las universidades públicas del estado
Zulia. Por esta razón, proponer lineamientos de gestión presupuestaria en la presente
investigación permitirá optimizar el funcionamiento del sistema bibliotecario de las
universidades públicas del estado Zulia.

De igual manera, Cabré (2008), realizó una investigación titulada: Control de

Gestión Presupuestaria en las Corporaciones de Desarrollo de la región Occidental del
país, el cual tuvo como finalidad analizar el proceso de control de gestión
presupuestaria en las corporaciones de desarrollo de la región nor-occidental del país.
La misma se apoyó conceptualmente en las teorías relacionadas con el control de
gestión presupuestario de autores conocidos, como: Burbano (2005), Cárdenas y
Nápoles (2002), Cepeda (2000), Much y García (2001) y Catacora (1997).

Esta investigación es de tipo descriptiva con un diseño no experimental,

transeccional de campo. La población estuvo conformada por las 14 unidades
ejecutoras del presupuesto de la Corporación de Desarrollo de la región Zuliana y las 8
unidades ejecutoras de la Corporación de Desarrollo del estado Falcón, así como
también la oficina de planificación y presupuesto, en la cuales se realizó una muestra
intencional u opinática.
 31

La técnica utilizada para la recolección de datos fue un cuestionario

caracterizado por 31 ítems, los cuales fueron validados por cinco expertos y la
confiabilidad se calculó por el coeficiente de Cronbach, mediante la aplicación de una
prueba piloto a 7 funcionarios distintos a la población base pero de similares
características, resultando un índice de 0.793 lo que indica que el cuestionario es
confiable. El análisis de los datos se realizó mediante el procesamiento de los mismos,
bajo la escala de Lickert, tabulándose los datos y ordenándolos en tablas según sus
dimensiones, subdimensiones e indicadores.

Luego de analizados los datos, el autor concluyó que para el control de gestión
presupuestaria en las Corporaciones de Desarrollo de la región Nor-occidental del país,
se aplican las normativas legales correspondientes, el proceso de control de gestión
presupuestario es adecuado, requiriendo mejorar en cuanto al uso de manuales de
procedimientos, las debilidades en el proceso son mínimas asociadas sin embargo, a
aspectos de naturaleza comunicacional y, finalmente deben optimizarse en cuanto al
uso de indicadores.

Por lo anterior, es importante resaltar que este antecedente brindará un aporte

positivo a esta investigación porque los lineamientos de gestión presupuestaria se
ajustan a la normativa correspondiente, lo que permitirá la mejora de los procesos del
sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia.

Seguidamente, Rodríguez (2007), realizó un trabajó de grado titulado: Control de

la Gestión Presupuestaria en las Universidades Públicas del Estado Zulia, la cual tuvo
como objetivo evaluar el control de la gestión presupuestaria en las Universidades
Públicas del Estado Zulia durante el período 2003 – 2005. El marco teórico estuvo
fundamentado en los postulados de Meyer (2000), Melinkoff (1998), Munch y García
(1998) y Cepeda (1997).

Se utilizó una metodología de tipo descriptivo, presentando un diseño de campo,

no experimental, transeccional descriptivo. La población estuvo conformada por catorce
(14) coordinadores responsables directos del presupuesto de la Universidad del Zulia,
en el cual se realizó una muestra intencional u opinática de las 536 unidades ejecutoras
del presupuesto.
 32

En tal sentido, la técnica utilizada para la recolección de datos fue el cuestionario,

caracterizado por 25 ítems. La validez del instrumento se logró mediante el juicio de
criterio de cinco expertos, y la confiabilidad se calculó bajo el coeficiente de Cronbach.
Las técnicas de análisis y procesamiento de la información fue la escala de Lickert, y se
tabularon bajo el paquete estadístico SPSS.

Mediante el análisis de los resultados llegó a la conclusión que las diferentes

facultades y núcleos de la Universidad del Zulia, llevan control de gestión
presupuestaria para conocer el grado de cumplimiento de los lineamientos establecidos
por la gerencia y poder tomar medidas correctivas que eliminen los potenciales riesgos
que las amenazan. A su vez, se recomienda optimizar el proceso evaluado, utilizando
las normas y métodos de control presupuestario de forma que se materialicen los
objetivos y metas propuestos logrando el seguimiento a las actividades que aseguren la
efectividad de la gestión, estableciendo las medidas correctivas que promueven el
progreso constante de la institución pública universitaria.

Dentro de esta perspectiva, este antecedente es relevante para esta

investigación, porque su aporte a la variable gestión presupuestaria, aplicable al
sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia, servirán para
tomar en consideración los lineamientos y medidas correctivas propuestas en el período
en estudio.

Por último, Jardel y col. (2003), realizaron un proyecto titulado: La Gestión

Presupuestaria en la Universidad: Una propuesta de mejora continua. El mismo tuvo
como finalidad presentar una propuesta de modelo de gestión y presupuestación para
instituciones universitarias. El modelo propone lograr una eficiente asignación de
recursos y eficaz gestión que asegure el logro de los objetivos estratégicos definidos
por los órganos políticos de la Universidad. El desarrollo de este proyecto estuvo
fundamentado en los postulados de Capasso (2000), Kaplan y Cooper (1999), Mocciario
(1997), Porter (1991) y Cartier (1999).

Para los autores, construir el modelo requiere: Desarrollar una metodología de

trabajo ajustada a las condiciones internas y externas de la Universidad; Definir los
productos, procesos, actividades y tareas necesarias para cumplir la misión
 33

universitaria; Elaborar indicadores de gestión que faciliten la aplicación de pautas

presupuestarias; Formular un tablero de comando con indicadores integrales de gestión
que permita monitorear el cumplimiento de las metas previstas.

Asimismo, el Proyecto de Mejora Continua de la Gestión Presupuestaria se

desarrolla a partir de ejes básicos de cuyo cumplimiento depende el éxito de su
implementación. Estos ejes son: participación, compromiso, trabajo en equipo,
consenso, actitud crítica con respecto a las tareas que se realizan, definición de
productos y un fuerte compromiso de parte de las autoridades para impulsar todo el
proceso. El proyecto va más allá de la gestión presupuestaria misma y propone una
nueva manera de gestionar. Esta nueva manera implica pasar de ejecutar un monto
asignado a planificar como gestionar las actividades necesarias para lograr los
objetivos propuestos definiendo los recursos para cumplirlos eficientemente.

Se propone una gestión por actividades donde se definen: objetivos, productos y

recursos necesarios para lograrlos. Poner el foco en las actividades impulsará un
análisis crítico de las mismas y ajustes necesarios para la mejora continua. Todo esto
dentro del marco de cadena de valor que permita realizar en cada actividad el vínculo
con la anterior y la siguiente y tiene como objetivo agregar valor al producto final. Ese
valor será económico, social, estratégico e institucional.

Para la implementación del proyecto se propone una metodología de trabajo que

comienza por definir los objetivos y que a través de la planificación de actividades
permite formular el presupuesto, proponiendo además nuevos criterios para la
asignación presupuestaria de recursos. El instrumento de trabajo que reúne los datos
para elaborar la información fue una guía que responde a cinco interrogantes básicas.

Esta información en soporte informático alimentará una base de datos única que
permitirá no solo formular el presupuesto sino también determinar costos por
actividades, elaborar indicadores de gestión y controlar determinando desvíos entre lo
ejecutado y lo planificado. Y por último, el trabajo deja planteado un modelo para la
formulación de indicadores y la elaboración de un tablero de comando que permita a las
autoridades monitorear el cumplimiento de las pautas que concretan las estrategias y
políticas de gobierno.
 34

Visto de esta forma, este antecedente constituye una guía de acción para la
realización de la presente investigación, ya que se orienta al análisis de la gestión
presupuestaria, lo cual se enfoca a la generación de respuestas al modelo de gestión
en las instituciones universitarias, que permita el logro de los objetivos estratégicos
definidos por los órganos rectores de estas instituciones.

2. Bases Teóricas.

En esta parte de la investigación se presentan los aspectos teóricos relacionados

con la variable gestión presupuestaria.

2.1. Gestión Presupuestaria.

La gestión presupuestaria es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para

realizar el proceso presupuestario, donde se determina la manera cómo son asignados
y administrados los recursos financieros de la organización, considerando los objetivos
de la misma.

Para tal efecto, Mújica y col. (2005), afirman que la gestión presupuestaria “es
un proceso dinámico y complejo de decisiones gerenciales tendentes a prever los
escenarios de actuación y gestión que deben realizarse para lograr los objetivos y
metas planteadas, y así poder, garantizar las condiciones óptimas de desarrollo y
crecimiento de los negocios”.

Ello evidencia que, la gestión presupuestaria se fundamenta principalmente en

planear con inteligencia el tamaño de sus operaciones, los ingresos y gastos, con la
mira puesta en la obtención de utilidades, cuyo logro está subordinado a la coordinación
sistemática de todas las actividades de la empresa.

Asimismo, Muñiz (2009), plantea que el presupuesto como herramienta de

gestión y planificación es un instrumento, y hasta la fecha se desconoce que otros
medios los pueden suplir. Por consiguiente, se debe replantear la forma en que se
realizan, con la finalidad de analizar las deficiencias y estudiar las desviaciones. En
 35

definitiva, lo más importante de un sistema presupuestario es que sirva para mejorar la

gestión de la organización y ayude a conseguir los resultados previstos.

Igualmente, para (Meyer, 1991:21; citado por Burbano, 2005) menciona que la
gestión presupuestaria “es aquella que se apoya sobre previsiones hechas en función
de condiciones interiores y exteriores a la empresa. A partir de estas previsiones, los
responsables reciben atribuciones, programas y medios expresados en valor, por un
período determinado”.

Es por ello que, la gestión presupuestaria está basada en instaurar procedimientos

que no limiten la iniciativa de las personas y que auspicien la determinación oportuna de
las desviaciones detectadas frente a los pronósticos, con el propósito de evitar que en
el futuro las estimaciones se reflejen en cálculos excesivamente pesimistas u
optimistas.

Asimismo, la gestión presupuestaria es la capacidad que tienen las

organizaciones para lograr sus objetivos, mediante el cumplimiento de las metas
presupuestarias establecidas para un determinado año fiscal, aplicando los criterios de
eficiencia, eficacia y desempeño.

2.2. Elementos de la Gestión Presupuestaria.

Una vez descrita la gestión presupuestaria, es necesario profundizar para dar

una explicación relacionada con el presupuesto, como elemento fundamental de la
variable de estudio.

Para Rodríguez y col. (2006), uno de los componentes que sustentan

estructuralmente la gestión presupuestaria, es el presupuesto, ya que su utilidad refleja
planificación y control administrativo, en el que confluyen los objetivos de la empresa
traducidos en referentes financieros y permite la asignación de recursos a los distintos
centros de responsabilidad, mediante diversas técnicas, principios y enfoques que
responden a criterios integradores de una gestión empresarial presupuestaria exitosa.
En este sentido, para efectos de esta investigación existen diferentes definiciones,
según la perspectiva de diferentes autores, entre ellos:
 36

2.2.1. Presupuesto.

Para Welsch y col. (2005), el presupuesto es una “herramienta de planeación y

formulación de estrategias y políticas asociadas con los diferentes pronósticos de la
actividad empresarial, para desarrollar un conjunto de planes que integran utilidades”.

Por otro lado, Burbano (2005), lo define como una “expresión cuantitativa formal
de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un
período, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos”.

Igualmente, Del Río (2000), manifiesta que es “la estimación programada, en

forma sistemática, de las condiciones de operación de los resultados a obtener por un
organismo, en un período determinado”

A su vez, Muñiz (2009), considera que “es una herramienta de planificación que,
de una forma determinada, integra y coordina las áreas, actividades, departamentos y
responsables de una organización, y que expresa en términos monetarios los ingresos,
gastos y recursos que se generan en un período determinado para cumplir con los
objetivos fijados en la estrategia”.

En síntesis, según estos autores, el presupuesto es un sistema de carácter

formal, porque participa desde la alta gerencia hasta el nivel operativo de la
organización; presentándose como una expresión cuantitativa dado que los objetivos
planteados deben ser medibles para la asignación de recursos, y su obtención se logra
a través de estrategias que indicarán como se harán las cosas, en un período dado. O
sea que, el presupuesto se convierte en un instrumento para la administración, el cual
se concibe como un sistema integral estructurado en diferentes etapas.

Desde la perspectiva de los sistemas bibliotecarios en universidades públicas,

Peón (1999:159), plantea que el presupuesto viene a ser “el resumen sistemático,
confeccionado en períodos regulares, de las previsiones, en principio obligatorias, de
los gastos proyectados para un período determinado y las estimaciones de los ingresos
necesarios para cubrirlos”. Es decir, que el presupuesto, es el instrumento para la
consecución de los objetivos de las bibliotecas y centros de documentación, que
 37

conforman el sistema bibliotecario. El presupuesto debe responder a las necesidades

de programación y planificación racional que el sistema bibliotecario debe adoptar, dada
la diversificación y el volumen de sus actividades, para lograr el cumplimiento de sus
objetivos.

En síntesis, el presupuesto es considerado como un elemento fundamental de la

planificación, ya que a través de éste se puede conocer la cantidad de dinero necesaria
a invertir en un negocio específico.

2.2.2. Características del Presupuesto.

Para Del Río (2000), el presupuesto es una forma de presupuestar parcialmente

la planeación estratégica de la empresa; por ello, posee características importantes de
mencionar.

Es un acto de previsión: donde se estiman los gastos e ingresos para cubrirlos

durante un periodo de tiempo determinado.

Supone una idea de equilibrio contable entre ingresos y gastos. Por ello, el
presupuesto está formalmente equilibrado: los ingresos deben cubrir los gastos.

implica regularidad en su confección, pues su vigencia temporal limitada obliga

a su confección periódica.

El presupuesto adopta una forma determinada, expresada contablemente en

partidas de ingresos y gastos.

Constituye una previsión normativa, lo cual obliga al Gobierno y a la

Administración a cumplirlo.

De esta misma forma, Muñiz (2009), afirma que las principales características
funcionales del presupuesto son:

Tiene una finalidad principal, expresar lo que se quiere alcanzar en un futuro

mediante los objetivos fijados de forma monetaria.
 38

Apoyan la planificación y ayudan a cuantificar los objetivos de forma que se

puedan trasladar y comunicar a los diferentes responsables, afianzando así el
proceso de comunicación entre la dirección y los diferentes responsables.

Integra y coordina todas las áreas, departamentos y responsables en el

momento de la confección de los diferentes tipos de presupuestos operativos.

Agrupa la actividad de la organización en relación a los recursos utilizados y

obtenidos en forma de ingresos, gastos e inversiones.

El presupuesto utilizado por la dirección permite trasladar los objetivos a

términos monetarios y delegar la responsabilidad de su consecución mediante el
control y análisis de las desviaciones.

El presupuesto sirve para minimizar el riesgo futuro en la consecución de los

objetivos, ya que permite realizar su seguimiento, y en el caso, del no
cumplimiento, reconducir los objetivos hacia una situación real y posible.

En este sentido, Peón (1999:159), plantea que desde la perspectiva del sistema
bibliotecario de las universidades públicas, la asignación presupuestaria se deberá
corresponder con la planificación económica que estas hayan hecho; por ende, poseen
características específicas, entre ellas:

Constituyen actos de previsión; es decir, recogen los gastos de funcionamiento

previstos para un período específico.

Se elabora regularmente, su vigencia anual implica la elaboración de forma

periódica y sucesiva.

Deben estar equilibrados formalmente para cumplir con la previsión económica

de la entidad.

Debe estar expresado en lenguaje contable, con la estructura y forma propia de

las partidas presupuestarias.
Se rigen por la normativa legal vigente en la República Bolivariana de Venezuela
y es de obligado cumplimiento.
 39

2.2.3. Principios del Presupuesto.

De acuerdo al Instituto Nacional de Administración Pública (2006), la expresión

principios presupuestarios, se refiere a una serie de reglas que resumen la disciplina
presupuestaria, lo cual asegura el cumplimiento de la finalidad básica de las
instituciones, permitiendo el control del proceso de asignación de los recursos públicos,
así como la correspondencia entre asignación y ejecución.

En general, los principios presupuestarios tienen que ver con los distintos
aspectos de la administración; sin embargo, no todos los autores los caracterizan igual,
asimismo, existen diferencias en la percepción entre el sector público y privado.

Al respecto, Burbano (2005), plantea los principios presupuestarios en los

siguientes términos, clasificándolos en cinco (5) grupos básicos:

De Previsión: los cuales resaltan la preponderancia de predecir o anticipar los

hechos y posibilidades de lograr las metas planteadas. En este sentido, se
incluyen los principios de Predictibilidad, referidos a la posibilidad de predecir algo
que sucederá; la determinación cuantitativa implica expresar en unidades
monetarias los planes de la empresa para el respectivo período presupuestal; y
Objetividad, referida a prever algo, debe existir una meta o un objetivo a alcanzar.

De Planeación: permiten revelar el cambio para lograr objetivos deseados. Se

destacan en este grupo los principios de precisión, costeabilidad, flexibilidad,
unidad, confianza, participación, oportunidad y contabilidad por áreas de
responsabilidad.

Son flexibles: no debe tener rigidez que le impidan constituirse en un eficaz

instrumento de: Administración, Gobierno y Planificación. Para lograr la flexibilidad
en la ejecución del presupuesto, es necesario sustituir los factores que
obstaculizan su realización.

De organización: revelan la importancia de la definición de actividades humanas

realizadas para lograr los objetivos. En este sentido, se aplican principios de orden
y comunicación. El principio de orden, referido al apoyo de la estructura
organizativa establecida con líneas de autoridad y responsabilidades para cada
 40

miembro de la organización; en cuanto a la comunicación, su elaboración requiere

que dos o más personas entiendan de igual forma aspectos determinados del
presupuesto, de manera oportuna y precisa.

De dirección: revelan el modo de conducir las acciones de los individuos hacia el

logro de los objetivos planteados. En este grupo se destacan los principios de
autoridad y coordinación. En cuanto a la autoridad, su delegación no debe
aplicarse de forma total y absoluta; es decir, no eximir al funcionario de la
responsabilidad final bajo su competencia y el principio de coordinación refleja que
el interés colectivo debe preponderar sobre el particular.

De control: establece contrastar entre objetivos y resultados obtenidos. Entre estos

principios se encuentran: reconocimiento, excepción, normas y conciencia de
costos. El principio de reconocimiento, se basa en el incentivo o premio al
individuo por sus éxitos, o del lado contrario, amonestarlo o aconsejarlo por sus
faltas y omisiones. El principio de excepción indica que se debe prestar atención a
los problemas significativos o excepcionales; es decir, resultados que no coinciden
con lo planeado, en vez de preocuparse por asuntos que marchen de acuerdo a lo
previsto.

A su vez, las normas, se refieren a que el presupuesto constituye la norma por

excelencia de las operaciones de una organización; por ello, el establecimiento de
normas claras y precisas puede traer beneficios apreciables en cuanto a utilidades.
Por último, está el principio de conciencia de costos, referido a que las decisiones
de cada individuo repercuten en los costos, y por ello, deben ser concientes del
impacto de esas decisiones y su efectividad para la organización.

Por lo anterior, estos principios contribuyen a lograr el objetivo de la organización:

la realización eficaz del presupuesto. Para efectos de esta investigación, los principios
que rigen la elaboración y planificación del presupuesto en el sistema bibliotecario de
las universidades públicas, son los establecidos por la Oficina Central de Presupuesto
(OCEPRE) de la República Bolivariana de Venezuela.

2.3. Clasificación de los Presupuestos.

 41

Las organizaciones realizan operaciones que implican ingresos y gastos para

cumplir con sus actividades; por tal razón, las clasificaciones presupuestarias
conforman un sistema de información por medio del cual se organizan, resumen y
consolidan las estadísticas presupuestarias, con la finalidad de efectuar el análisis de la
realidad económica y social de una institución en particular. (Higuerey, 2008:3).

A partir de esta premisa, Burbano (2005), clasifica los presupuestos de la

siguiente manera:

Según su Flexibilidad, pueden ser rígidos o flexibles: Los presupuestos rígidos se

elaboran para un solo nivel de actividad, no se considera el comportamiento
económico, cultural, político, demográfico o jurídico del entorno; es usado
generalmente en el sector público y se recomienda en países de economías
estables; mientras que los presupuestos flexibles se elaboran para diferentes
niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surgen en
cualquier momento.

Según el período que cubren, los presupuestos pueden ser a corto ó largo plazo.
Los presupuestos a corto plazo se elaboran para cubrir el ciclo de operaciones de
un año; mientras que los presupuestos a largo plazo cubren un período de tres (3)
o más años.

Según el campo de aplicabilidad de la empresa, pueden ser: de operación ó

económicos y financieros. El presupuesto de operación se elabora para
presupuestar todas las actividades del período siguiente; los financieros, incluyen
el cálculo de partidas que influyen en el balance general; y el de capital, sirve para
evaluar alternativas de inversión posibles.

Según el sector en el cual se utilicen, se clasifican en presupuestos del sector

público y presupuestos del sector privado. Los presupuestos del sector privado lo
utilizan las empresas particulares como base de la planificación de las actividades
empresariales, mientras que el presupuesto público cuantifica los recursos que
requiere la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los
organismos y entidades oficiales.
 42

No obstante, Del Río (2000), afirma que existen distintos tipos o denominaciones
del presupuesto, ello obedece a características particulares del mismo. A continuación
se expone una clasificación de acuerdo con los aspectos más destacados.

Por el tipo de empresa, se clasifican en públicos y privados. El presupuesto público

son aquellos que realizan los gobiernos, estados, empresas descentralizadas,
entre otros, para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias, y privado,
utilizado por empresas particulares como instrumento de su administración.

Por su contenido, pueden ser: principales o auxiliares. Los principales son

presupuestos que detallan de manera general el presupuesto de una organización,
mientras que los auxiliares, muestran en forma analítica, las operaciones
estimadas de cada uno de los departamentos que integran la organización en
general.

Por su forma, estos se clasifican en flexibles o fijos. Los presupuestos flexibles

consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y son elásticos
por posibles cambios o fluctuaciones propias, lógicas o necesarias. Y los fijos, son
los que permanecen invariables, durante la vigencia del período presupuestario o
en el curso de varios años.

Por su duración, pueden clasificarse en cortos o largo plazo. La determinación del

lapso que abarcan los presupuestos, depende del tipo de operación que realice la
empresa, y la exactitud ó detalle planeado. Los de corto plazo abarcan un año o
menos y los de largo plazo se formulan para más de un año.

Por la técnica de valuación, pueden ser estimados ó estándar. Los estimados son
los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas, sus cifras numéricas
están determinadas sobre experiencias anteriores, representan la probabilidad
razonable, de que efectivamente sucede lo que se ha planeado y los estándar, son
aquellos que se formulan sobre bases científicas, eliminan la posibilidad de error,
por lo que sus cifras, a diferencia de las estimadas, representan los resultados que
se deben obtener.

En función a los estados financieros, pueden ser de posición financiera,

resultados o costos. El tipo de presupuesto de posición financiera, muestra la
 43

posición estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumpliera

las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como posición
financiera (balance general) presupuestada. El de resultados, muestra las posibles
utilidades ó pérdidas a obtener en un período futuro. Y el de costos, se prepara
tomando como base, los principios establecidos en los pronósticos de ventas; y
reflejan, a un período futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por costo
total o cualquiera de sus partes.

Por la finalidad que pretende, se clasifican en: De promoción, requiere una

estimación previa de ingresos y egresos para preparar un proyecto financiero y de
expansión. De aplicación, se elaboran para solicitudes de crédito. De fusión,
determinan anticipadamente las operaciones resultantes de una conjunción de
entidades. Por Áreas y Niveles de Responsabilidad, cuantifica la responsabilidad
de los encargados de las áreas y niveles en que se divide la entidad. Por
Programas, expresan el gasto en relación con los objetivos que se persiguen;
Base cero, se formula sin tomar en cuenta las experiencias previas de operación y
el Tradicional, es el clásico y normal que generalmente se utiliza, especialmente
en la empresa privada.

Por el tipo de trabajo, pueden subdividirse en: Presupuestos parciales, se elaboran

en forma analítica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento;
Presupuestos Previos, determinan anticipadamente las operaciones resultantes de
una conjunción de entidades; Presupuesto definitivo, es aquel que finalmente se
va a ejercer, coordinar y controlar en el periodo, al cual se refiere y dará lugar a la
elaboración del Presupuesto Maestro, con este presupuesto se ahorra tiempo,
dinero y esfuerzo ya que sólo se ajustan los que tengan variación substancial, pero
deben ser revisados continuamente.

En resumen, la clasificación de los presupuestos explicados anteriormente son los

conocidos y utilizados de forma más tradicional según cada circunstancia, pero tienen la
condicionante de que no le permiten a las organizaciones estar preparados para lo
inesperado, ya sea bueno o malo.
 44

2.4. Técnicas Presupuestarias.

Los presupuestos pueden realizarse de diversas maneras; por ello, existen

técnicas de elaboración con características particulares, adaptables a la unidad o
departamento organizacional del cual se elabora el presupuesto. Amat y col. (2002),
plantean que las técnicas más conocidas las constituyen: el Presupuesto Tradicional;
Presupuesto Base Cero y Presupuesto por Programas.

Presupuesto Tradicional: En los presupuestos tradicionales, las cifras se basan en

los gastos reales del año anterior, con un porcentaje calculado en función a la
proyección del aumento de la inflación del próximo año. Este es un método
sencillo, económico y que ahorra tiempo. Esta técnica resulta apropiada
dependiendo de la naturaleza de las actividades del departamento o unidad donde
se aplique, en este caso en actividades rutinarias, que no varíen sustancialmente.

Presupuesto Base Cero: Este tipo de presupuesto se aplica exclusivamente a los

gastos y no a los recursos, debido a que el objetivo principal es eliminar o reducir
gastos innecesarios. La técnica consiste en un análisis de actividades para asignar
según prioridades, las propuestas presupuestarias como si se tratara del primer
año, desde una base cero sin referirse a períodos anteriores.

Presupuesto por Programas. Consiste en la generación de objetivos a corto plazo

y la previsión de los planes de actuación para obtener unos resultados concretos
para esos objetivos, lo cual requiere determinar los recursos humanos y materiales
necesarios para llevarlos a cabo.

En este mismo orden de ideas, Muñiz (2009), afirma que la elaboración del
presupuesto está ligado al sistema de cálculo de costos por el que haya adoptado la
empresa, pero además depende si se sigue la estructura de presupuestos rígidos o
flexibles, o si se implanta una filosofía de presupuestos en base cero ó si se trabaja por
programas o proyectos. Según el mismo autor, la elaboración del presupuesto puede
realizarse a través de las técnicas presupuestarias que a continuación se detallan:

Presupuesto Rígido ó Estático: Se confecciona cuando se utiliza para su cálculo

un único nivel de actividad tanto de ingresos como de gastos previstos que no se
ajustará con posterioridad.
 45

Presupuesto Flexible: Permite confeccionar diferentes tipos de presupuestos en

función de los diferentes niveles de actividad, esta relacionado con las variaciones
de los costos fijos y variables.

Presupuesto por Programas: Es el que se calcula y desglosa en sub-actividades,

de tal manera que cada una constituya un programa o paquete completo. Es de
ayuda a la administración pública, pues obliga a planificar con mayor grado de
análisis las inversiones y el gasto público.

Presupuesto Base Cero: Este excluye experiencias anteriores para planificar

acontecimientos futuros: es una metodología de planificación y confección del
presupuesto que trata de reevaluar cada año los programas y gastos de una
entidad.

Por lo anteriormente expuesto, diversos autores ofrecen una clasificación detallada

de los presupuestos. Para efectos de esta investigación, dirigida a analizar la gestión
presupuestaria del sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia,
Merlo (1999), opina que a la hora de realizar un presupuesto en bibliotecas
universitarias, se puede optar por alguno de los siguientes tipos:

Presupuesto tradicional o administrativo. Presenta una visión orgánica de los

recursos financieros, el cual impide apreciar los efectos económicos de los
ingresos y gastos en la actividad económica. Es un presupuesto de control de
ingresos y gastos.

Presupuesto funcional. Es una suma de los presupuestos por funciones agregadas

que se desarrollan en la organización, con el fin de llevar a cabo la actividad
presupuestaria.

Presupuesto de ejecución o por tareas. Ofrece los propósitos y objetivos para los
que se requieren los fondos, los costos de las actividades propuestas para
alcanzar esos objetivos y datos cuantitativos necesarios para evaluar logros. A su
vez, trata de seleccionar métodos para ejecutar un programa determinado.

Presupuesto por programas. Es un presupuesto planificado donde se identifican

los objetivos que desean alcanzarse, se concretan programas que deben
realizarse para alcanzar estos objetivos y se evalúan los recursos que deben ser
 46

utilizados para desarrollar programas. Trata de seleccionar programas adecuados

para alcanzar objetivos deseados, para ello se utilizan técnicas de análisis que
relacionan el costo con beneficio, utilidad y eficacia.

Presupuesto base cero. Requiere que cada centro de gasto justifique

detalladamente la totalidad de las necesidades presupuestarias, demostrando su
necesidad. Este tipo de presupuesto excluye los gastos de años anteriores como
punto de partida. Se parte del gasto inicial cero para ir presupuestando sólo los
gastos demostrados.

En resumen, desde el punto de vista de los sistemas bibliotecarios de las

universidades públicas, la técnica más usada para la confección del presupuesto, es por
programa, porque permite definir los objetivos a corto plazo, con la finalidad de prever
los planes de actuación para obtener un plan concreto para cada uno de los objetivos
formulados. De igual manera, los responsables de cada una de las bibliotecas se
encargar de elaborar y diseñar objetivos y planes para la consecución de metas
propuestas en el Plan Operativo Anual.

2.5. Etapas de la Gestión Presupuestaria.

En el contexto de esta investigación es necesario considerar las etapas del

presupuesto, para las cuales existen distintas fases, que permitirán a la organización
obtener una herramienta para el control de sus recursos, tanto económicos como
financieros. Por tanto, cada fase debe ser analizada en su justa dimensión para
garantizar el éxito del negocio; ya que, la formulación del presupuesto es parte
integrante del plan estratégico de la empresa. Burbano (2005), plantea que para
desarrollar el presupuesto, este debe pasar por cinco etapas básicas, que son:
preiniciación, elaboración, ejecución, control y evaluación.

Preiniciación: En esta etapa se evalúan los resultados de años anteriores, se

analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la
gestión gerencial, se efectúa la evaluación de los factores ambientales no
controlados por la dirección y se estudia el comportamiento del planeamiento
estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones.
 47

Igualmente, se fijan los objetivos que se proponen alcanzar, luego se asignan los
recursos para el período presupuestal, posteriormente se evalúan las estrategias y
se fijan las políticas o lineamientos a seguir.

Elaboración: Luego que se han recopilado y realizado los aspectos involucrados

en la preiniciación, y que cada unidad se le aprueben sus planes, se procederá a
realizar el presupuesto de acuerdo a la actividad que cada uno ejecute. Cada
departamento debe apoyarse en los objetivos y políticas fijadas anteriormente,
precisando las acciones de las actividades a realizar. En esta etapa los planes
adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales, considerando las
diversas áreas de la organización.

Ejecución: En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de

ayudar a las distintas áreas de la empresa a trabajar en función de los objetivos
planteados; y, posteriormente, deberá presentar los informes de ejecución. En
síntesis, esta fase refleja el conjunto de transacciones, operaciones financieras o
de otra naturaleza necesarias para recibir los fondos correspondientes; así como
para realizar las acciones con cargo a las asignaciones presupuestarias
autorizadas en cada programa. Por lo anterior, en esta etapa es importante que se
cumpla el principio de oportunidad; es decir, que su frecuencia sea tal que permita
tomar medidas correctivas antes de que los problemas devenguen en crisis.

Control: Conocido también como monitoreo y seguimiento. Por esto, el mismo

autor expresa que el control como fase del proceso presupuestario, analiza hasta
que punto puede marchar la empresa tomando como patrón el presupuesto. Se
centra en garantizar que los resultados reales estén en concordancia con los
resultados pronosticados, permitiendo medir cómo es el desarrollo de la ejecución,
comparado lo presupuestado con lo ejecutado, detectando las desviaciones, para
lograr implementar correctivos y modificaciones a que hubiere lugar.

Evaluación. En esta última fase se elabora un informe de los resultados obtenidos

en el período presupuestal, incluyendo, además de las desviaciones, el
comportamiento de cada una de las funciones de la empresa, basado en ello, se
analizan tanto las fallas como los éxitos obtenidos. Por esta razón, los indicadores
 48

de gestión cobran una importancia relevante dentro del proceso de evaluación

presupuestaria.

Asimismo, evaluar la gestión presupuestaria implica medir sistemáticamente, sobre

una base continua en el tiempo objetivos alcanzados por las unidades ejecutoras
de los programas institucionales, comparando lo ejecutado con lo programado
para disponer de información que permita adaptar las decisiones de forma
adecuada en el momento oportuno. En consecuencia, la evaluación de la gestión
presupuestaria debe constituirse en una actividad permanente, de tal manera, que
permita medir el logro de objetivos, según parámetros previamente establecidos.

En concordancia con lo anterior, Del Río (2002), las fases que deben darse en la
conformación del Presupuesto. Al respecto expresa que las etapas son:

Previsión: En esta etapa inicial se debe tener a disposición todo lo necesario para
cubrir satisfactoriamente las actividades que se generan en cada una de las fases
a abordar en el proceso presupuestario.

Planeación: Requiere atender aspectos relacionados con la preparación del

presupuesto. Siendo el estudio de los datos e información recopilada por las
instancias organizativas de la entidad.

Formulación: Constituye la integración de los presupuestos parciales, previamente

elaborados por cada una de las unidades administrativas, para la preparación del
presupuesto global de la entidad.

Aprobación: Se refiere al acto normativo de sancionar por la alta dirección el

presupuesto a aplicar en un período determinado.

Ejecución y Coordinación: Consiste en dar a conocer el presupuesto a todos los

niveles de la organización. Además, se deben diseñar manuales de normas y
procedimientos que faciliten el desempeño de todos los miembros de la
organización sobre la ejecución del presupuesto.

Control: Consiste en medir y comparar resultados reales versus planificados con el

propósito de determinar las desviaciones, las cuales se explican dando lugar
 49

posteriormente a definir acciones correctivas para garantizar una gestión eficaz y

eficiente en el manejo de los recursos.

Evaluación: En esta fase los resultados logrados se analizan con el propósito de

verificar el impacto sobre la gestión.

Siguiendo con la temática relacionada con las fases para la conformación del
presupuesto, Welsch y col. (2005), manifiestan que las etapas para elaborar el
presupuesto son: planear, dirigir y controlar.

En el contexto de esta investigación, gestionar y presupuestar son tareas afines;

por ende, los responsables de las bibliotecas y centros de documentación, que
conforman el sistema bibliotecario de las universidades públicas, deben en el ejercicio
de sus funciones profesionales, intervenir en la planificación económica de sus
unidades, formulando e identificando las peticiones presupuestarias. Es por ello, que las
consideraciones de los autores reflejan la asociación necesaria de las fases a
considerar en las organizaciones. (Peón, 1999)

La presente investigación se realiza siguiendo el criterio de Burbano (2005),

porque éste plantea que las fases de previsión y aprobación están implícitas en la de
planeación y elaboración, respectivamente. En este sentido, los funcionarios
responsables de las bibliotecas que conforman el sistema bibliotecario de las
universidades públicas deben:

En la fase de preiniciación, hacer un diagnóstico de los principales factores que

influyen en el desarrollo de la formulación presupuestaria y se debe hacer énfasis
particularmente en: identificar y evaluar las variables relevantes que permitan
formular los objetivos atendiendo a la visión y misión de las entidades, establecer
las metas a alcanzar, desarrollar estrategias para lograrlas, implantar mecanismo
de comunicación efectiva que contenga instrucciones para desarrollar el plan
estratégico, táctico y operativo.

En la etapa de elaboración, se incluyen aspectos relevantes como: a) Determinar

en forma presupuestaria los objetivos de las unidades; b) Determinar para cada
objetivo el curso de acción alternativo que permita el logro; c) Determinar los
 50

niveles de esfuerzo necesarios para llevar a cabo cada alternativa y d) Ordenar las
alternativas en orden de prioridad, luego de evaluar y transmitir a los niveles de
decisión superiores.

En la fase de ejecución, la actividad primordial se focaliza en el recurso humano, el

cual es parte de la gestión presupuestaria, es donde se pone en práctica la
planificación planteada.

En la etapa del control, los aspectos importantes que se incluyen son: a) preparar
los informes de desempeño periódicamente; b) comparar resultados reales y
planificados; c) determinar las variaciones y causas; d) tomar acciones correctivas
para revertir desviaciones.

Por último, la etapa de evaluación del presupuesto se orienta a: a) verificar la

productividad en relación a los objetivos previstos y b) reconocer la eficacia en el
desarrollo de sus labores, y resultados que forman parte de la retroalimentación
para mejorar la planificación y control.

2.6. Indicadores de Gestión Presupuestaria.

Los indicadores de gestión, constituyen instrumentos de medición relacionadas

con variables asociadas a las metas, por tal motivo pueden clasificarse en cuantitativos
o cualitativos, y se refieren a mediciones relacionadas con la forma o modo en que los
servicios o productos son generados por las organizaciones.

En efecto, para Beltrán (2003), los indicadores de gestión se definen como “una
relación que cuantifica la realidad de una organización en un momento dado,
permitiendo así conocer los parámetros de aquellos elementos que se desean
controlar”.

De igual manera, el mismo autor plantea que los indicadores deben monitorearse
para poder diagnosticar condiciones y síntomas que pueden generarse en el desarrollo
de actividades o procesos, y de esta manera disponer de información constante, real y
precisa sobre aspectos de efectividad, eficacia, eficiencia, productividad, calidad,
ejecución presupuestaria, y otros que sean relevantes para la entidad.
 51

En el mismo orden de ideas, Pacheco y col. (2002), manifiestan que los

indicadores se utilizan para evaluar aspectos internos y externos de la entidad, que
contribuyan al direccionamiento estratégico y análisis de la realidad del medio o sector
en el cual se desenvuelve.

Asimismo, para medir el desempeño de una organización, es necesario disponer

de indicadores que permitan mostrar y analizar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas; por ende, se debe seleccionar en forma clara y precisa las
condiciones para construir aquellos que realmente sean útiles para el mejoramiento de
la empresa. La clasificación de estos indicadores va a depender del tipo de
organización, que permita obtener una evaluación de los resultados.

En síntesis, los indicadores de gestión se crean como alternativa a los modelos,

procedimientos, prácticas administrativas y gerenciales; ya que, su función principal es
ser instrumentos que proporcionen información útil, pertinente y confiable,
representando un medio adecuado para estimar el funcionamiento y desempeño de la
organización, con el fin de evidenciar la necesidad de análisis que contribuya al proceso
de evaluación. (Pacheco y col. 2002).

Y por último, Uzcátegui (2010), plantea que los indicadores de gestión, son
fundamentales para el proceso de evaluación del proceso presupuestario; es decir,
constituyen la base para determinar el grado de cumplimiento de las metas de las
instituciones públicas, reflejadas en el Presupuesto.

2.6.1. Cualidades de los indicadores de gestión.

Para Beltrán (2003), entre las condiciones básicas que deben reunir los
indicadores de gestión, cabe mencionar:

Relevancia: El indicador debe ser relevante para la gestión; es decir, que aporte
información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.

Ambigüedad: El cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no

puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores
 52

puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que
sea preciso.

Inequívoco: Evitar interpretaciones contrapuestas.

Pertinencia: El indicador debe ser adecuado a lo que se pretenda medir.

Accesibilidad: La información debe estar disponible en el momento en que se

deben tomar las decisiones.

Objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores

externos; tales como, la situación del país o accionar a terceros, ya sean del
ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de
evaluación por un externo.

Sensibilidad: El indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar

variaciones pequeñas. El indicador debe construirse con una calidad tal, que
permita automáticamente identificar cambios en los datos.

Precisión: El indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable.

En resumen, el indicador debe proporcionar calidad y cantidad razonable de

información, para evitar la distorsión en las conclusiones a obtener, a la vez que deben
estar disponibles en el momento adecuado para la toma de decisiones , y todo ello,
siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la
información extraíble.

2.6.2. Tipos de indicadores de gestión.

Para Salgueiro (2001), la medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide

no se puede gestionar y; por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a
cualquier organización, incluidas las instituciones públicas.

Afirma el mismo autor que un indicador “es una magnitud asociada a una
característica que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por
comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y
verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos”.
 53

Se conocen tres tipos de indicadores: por su naturaleza, por su vigencia y por

nivel de utilización.

Por su naturaleza: Están relacionados con la eficacia, eficiencia, efectividad,

calidad y economía.

Por su vigencia: Pueden ser indicadores permanentes y temporales.

Por el nivel de utilización: Se refiere al nivel de la organización estratégico, táctico

y operativo, donde se utiliza el indicador como insumo para la toma de decisiones.

En este sentido, los indicadores de eficacia miden el nivel del logro o alcance del
objetivo, meta, producto o resultado, durante un período parcial o completo, mientras
que los indicadores de eficiencia miden si el objetivo, meta, producto o resultado se
alcanza al más bajo costo posible; es decir, analizando cuales son los recursos
utilizados para alcanzar esos logros.

Asimismo, los indicadores de efectividad, miden el beneficio o el impacto social, lo

cual puede lograrse mediante observaciones o encuestas; por ende, este indicador
mide el impacto social cuando se trata de productos terminales o beneficios internos
cuando está relacionado con productos intermedios, los indicadores de calidad miden el
nivel de satisfacción de los usuarios, con respecto al producto. En este caso se aplican
encuestas dirigidas a la obtención de la información.

Por otro lado, los indicadores de economía miden los niveles de impacto que
tienen cada una de las opciones, debe realizarse un análisis entre varias opciones y
aquella en donde se obtenga el mayor impacto o beneficio social con el menor uso de
recursos será la opción más conveniente.

Para efectos de esta investigación, la evaluación presupuestaria del sistema

bibliotecario de las universidades públicas venezolanas deben determinar los resultados
de la gestión presupuestaria, mediante el análisis y medición de la ejecución de los
ingresos, gastos y metas presupuestarias; así como de las variaciones observadas,
señalando sus causas, en relación con los programas, proyectos y actividades
aprobados en el correspondiente presupuesto.
 54

A su vez, los indicadores son útiles para la planificación; ya que, permiten obtener
una imagen real de la actividad presente en las bibliotecas. En este orden de ideas,
Merlo (1999), plantea que los indicadores son el medio para establecer el punto de
partida y ayudan a configurar los objetivos y prioridades del plan que se pretenda
ejecutar. Además, son importantes para asignar los recursos de que va a disponer el
sistema bibliotecario. Por lo tanto, los indicadores son indispensables para la correcta
gestión del sistema bibliotecario de las universidades públicas.

2.6.3. Finalidad de los indicadores de gestión.

Al respecto Salgueiro (2001), opina que la medición de la evaluación

presupuestaria, se logra a través de indicadores y persiguen los siguientes fines:

Determinan el grado de Eficacia en la ejecución presupuestaria de los ingresos y

gastos, así como el cumplimiento de las metas presupuestarias contempladas en
las actividades y proyectos para el período en evaluación.

Determinan el grado de Eficiencia en el cumplimiento de metas presupuestarias,

en relación a la ejecución presupuestaria de los gastos efectuados durante el
período a evaluar.

Explican las desviaciones presentadas en el comportamiento de la ejecución de

ingresos y egresos comparándolas con la estimación de recursos financieros y la
previsión de gastos contemplados en el Presupuesto Institucional de Apertura
(PIA) así como en el Presupuesto Institucional Modificado (PIM) y determinar las
causas que las originaron.

Permiten lograr un análisis general de la gestión presupuestaria, durante el primer

semestre de su ejecución.

Permiten formular medidas correctivas, a fin de mejorar la gestión presupuestaria

institucional durante el segundo semestre, con el objeto de alcanzar las metas
previstas para el ejercicio fiscal, en los sucesivos procesos presupuestarios.

2.7. Bases Legales.

 55

2.7.1. Gestión Presupuestaria Pública.

La planificación del desarrollo económico y social constituye una de las

responsabilidades fundamentales del sector público; el sistema de planificación está
constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una función
específica, complementaria por los demás; y dentro de ellos, al Plan Anual Operativo le
corresponde la concreción de los planes de largo y mediano plazo.

Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuesto del Sector
Público, a través del cual se procura la definición concreta y la materialización de los
objetivos de dicho sector. La concepción del presupuesto está sustentado en el carácter
de integridad de la técnica financiera, ya que el presupuesto no sólo es concebido como
una expresión financiera del plan de gobierno, sino como una expresión más amplia,
púes constituye un instrumento del sistema de planificación, que refleja una política
presupuestaria única.

Para la Oficina Central de Presupuesto (2008), el presupuesto público se define

como “el sistema mediante el cual se elabora, aprueba, coordina la ejecución, controla y
evalúa la producción pública de una institución, sector o región, en función de las
políticas de desarrollo previstas en los planes”.

Es decir, el presupuesto público es la herramienta que utiliza el estado para prever

y decidir la asignación de recursos para los diversos planes dentro de las líneas
generales del plan de desarrollo económico y social de la nación. El uso y aplicación de
los recursos en el presupuesto público nacional, está regido por normas y principios
constitucionales que son de estricto cumplimiento.

2.7.2. Instrumentos Jurídicos de la Gestión Presupuestaria Venezolana.

Las normativas legales que regulan el sistema presupuestario público en

Venezuela, están recogidas en distintos instrumentos jurídicos, en primera instancia por
la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela – Título IV – del Sistema
Socioeconómico, Capítulo II del Régimen Fiscal y Monetario, Sección Primera: del
Régimen Presupuestario y en las Leyes.
 56

Luego de la Constitución Nacional, la máxima ley que rige el sistema

presupuestario en Venezuela está representada por la Ley Orgánica de la
Administración Financiera del Sector Público (LOAFSP) decretada por el Estado
venezolano en el año 2003, estructurada en diez títulos, denominados: disposiciones
generales, del sistema presupuestario, del sistema de crédito público, del sistema de
tesorería, del sistema de control interno, de la coordinación macroeconómica, de la
estabilidad de los gastos y su sostenibilidad intergeneracional, de las responsabilidades,
disposiciones finales y transitorias, los cuales a su vez, están divididos en capítulos.

La LOAFSP en su artículo 12 refiere que el presupuesto público comprende

todos los ingresos y gastos, así como las operaciones de financiamiento sin
compensaciones entre sí, para el correspondiente ejercicio económico – financiero.

La misma Ley, en sus artículos 13 y 14, expresa las características de los

presupuestos públicos de ingresos y gastos: “Los presupuestos públicos de ingresos
contendrán la enumeración de los diferentes ramos de ingresos corrientes y de capital y
las cantidades estimadas para cada uno de ellos. No habrá rubro alguno que no esté
representado por una cifra numérica”.

De igual manera, la LOAFSP está dirigida, como su nombre lo indica, a todos los
entes u organismos del sector público del país. Sin embargo, esta norma jurídica
establece ciertos lineamientos específicos de acuerdo a la naturaleza y el fin de esos
organismos.

Por su parte, el artículo 1º de la LOAFSP, se refiere a las competencias de la

Oficina Nacional de Presupuesto, especificando en el numeral 10 la citada
obligatoriedad, al establecer textualmente lo siguiente: “Evaluar la ejecución de los
presupuestos aplicando las normas y criterios establecidos por esta Ley, su Reglamento
y las normas técnicas respectivas”.

Los órganos de la República así como los entes descentralizados funcionalmente

sin fines empresariales están obligados a llevar los registros de ejecución en las
condiciones que fije el Reglamento de esta Ley.
 57

Desde esta perspectiva, las universidades, como instituciones del sector público,
enmarcan su proceso presupuestario en la LOAFSP, específicamente como Entes
Descentralizados sin Fines Empresariales.

La Ley de Universidades promulgada en 1970 establece las distintas normativas

sobre el régimen presupuestario aplicables a las instituciones de educación superior,
así como las competencias del Consejo Nacional de Universidades (CNU) sobre la
materia, Esta Ley, en su artículo 13 reseña que en la Ley de Presupuesto se incluirá
anualmente con destino a las universidades nacionales una partida cuyo monto no debe
ser menor al 1.5% del total de rentas de dicha ley.

Asimismo, las Resoluciones del Consejo Nacional de Universidades forman parte

de la normativa que rige la gestión presupuestaria de las universidades. En
concordancia con las disposiciones de la Ley de Universidades, el CNU aprueba los
lineamientos generales del presupuesto universitario y a tal efecto dicta las resoluciones
correspondientes.

En cuanto al sector universitario, es específico, las instituciones deben regirse

por la normativa impuesta por la ONAPRE y la OPSU en sus instructivos Nº 12
“Formulación del Proyecto de Presupuesto de los Entes Descentralizados sin Fines
Empresariales” y Nº 19, para la Formulación de los Presupuestos de Ingresos y Gastos
de las Instituciones de Educación Superior, el instructivo Nº 7, seguimiento de la
Ejecución Trimestral del Presupuesto de Ingresos y Gastos de las Instituciones de
Educación Superior, el instructivo Nº 12, contiene un conjunto de formularios en los
cuales se solicita la información en períodos mensuales, con la finalidad de facilitar su
enlace con el sistema de seguimiento presupuestario.

Por lo antes planteado, la gestión presupuestaria del sistema bibliotecario de las

universidades públicas del estado Zulia, debe regirse por los lineamientos emanados
del plan de desarrollo estratégico de cada universidad; es decir, las acciones
conducentes al manejo de los recursos financieros asignados y generados por la
institución deben estar encaminados al cumplimiento de los objetivos académicos y
administrativos de cada universidad.
 58

Dentro de las acciones del área financiera y presupuestaria, se contempla

básicamente:

Organizar, optimizar y racionalizar los recursos existentes de acuerdo con los

requerimientos de los proyectos tecnológicos.

Direccionar el presupuesto asignado y gestionar los recursos adicionales con base

en el costo y recursos requeridos por los proyectos estratégicos.

2.7.3. Principios de la Gestión Presupuestaria en Venezuela.

El artículo 311 de la Constitución Nacional (1999) expresa que la gestión

presupuestaria del país está regida y será ejecutada con base a los principios de
eficiencia, solvencia, transparencia, responsabilidad y equilibrio fiscal. Esta se
equilibrará en el marco plurianual del presupuesto, de manera que los ingresos
ordinarios deben ser suficientes para cubrir los gastos ordinarios. El Ejecutivo Nacional
presenta a la Asamblea Nacional, para su sanción legal, un marco plurianual para la
formulación presupuestaria que establezca los límites máximos de gasto y
endeudamiento que hayan de contemplarse en los presupuestos nacionales. La ley
establecerá las características de este marco, los requisitos para su modificación y los
términos de su cumplimiento.

Ahora bien, la Oficina Nacional de Presupuestos (ONAPRE) también incluye otros

principios que deben considerar las instituciones del sector público al momento de la
elaboración del presupuesto, y el sistema bibliotecario de las universidades públicas,
como parte integrante del sector público, deben igualmente regirse por estos principios::

Programación: Este principio sostiene que deben contemplarse todos los

elementos que integran el concepto de programación; se refiere a que el
presupuesto debe tener el contenido y la forma de la programación: a) Contenido:
establece que deben estar todos los elementos que permitan la definición y la
adopción de los objetivos prioritarios y b) Forma: en cuanto a la forma, con él
deben explicitarse todo los elementos de la programación, es decir, se deben
señalar los objetivos formulados, las acciones a efectuarse para lograrlos, los
recursos humanos, materiales y servicios de terceros que demanden esas
 59

acciones, así como los recursos monetarios necesarios que demanden esos
recursos.

Integralidad: Este principio plantea que la característica fundamental del método

de presupuesto por programas, está dado por la integralidad en su concepción y
en su aplicación en los hechos. Para ello, el presupuesto debe cumplir con las
condiciones que imponen los cuatro enfoques de la integralidad. Es decir, que el
presupuesto debe ser: a) Un instrumento del sistema de planificación; b) El reflejo
de una política presupuestaria única; c) Un proceso debidamente vertebrado; y d)
Un instrumento en el que debe aparecer todos los elementos de la programación.

Universalidad: dentro de este postulado se sustenta la necesidad de que aquello

que constituye materia del presupuesto debe ser incorporado en él. Es decir, que
la amplitud de este principio depende del concepto que se tenga de presupuesto.
Si este sólo fuera la expresión financiera del programa de gobierno, no cabría la
inclusión de los elementos en términos físicos, con lo cual la programación
quedaría truncada.

Exclusividad: De cierta forma este principio perfecciona y precisa el postulado de

la universalidad, exigiendo que no se incluyan en la ley anual de presupuesto
asuntos que no sean inherentes a esta materia. Ambos principios tratan de
precisar los límites y preservar la claridad del presupuesto, así como de otros
instrumentos jurídicos respetando el ámbito de otras ciencias o técnicas.

Unidad: este principio se refiere a la obligatoriedad de que los presupuesto de

todas las instituciones del sector público sean elaborados, aprobados, ejecutados
y evaluados con pleno acatamiento a la política presupuestaria única definida y
adoptada por la autoridad competente, de acuerdo con la ley, fundamentándose en
un solo método y expresándose uniformemente. En otras palabras, es
indispensable que el presupuesto de cada entidad se ajuste al principio de unidad,
en su contenido, en sus métodos y en su expresión.

Acuciosidad: este principio implica que se debe tender a la fijación de objetivos

posibles de alcanzar, altamente complementarios entre sí y que tengan la más alta
prioridad. Para el cumplimiento de esta norma es imprescindible la presencia de
las siguientes condiciones básicas en las diversas etapas del proceso
 60

presupuestario: a) Profundidad: Debe estar sistematizado y organizado en la labor

técnica, en la toma de decisiones, en la realización de acciones y en la formación y
presentación del juicio sobre unas y otras, y b) Sinceridad, honestidad y precisión
en la adopción de los objetivos y fijación de los correspondientes medios; en el
proceso de su concreción o utilización; y en la evaluación del nivel de
cumplimiento de los fines en la aplicación de los medios y de las causas de
posibles desviaciones.

Claridad: este principio tiene importancia para la eficiencia del presupuesto como
instrumento de gobierno, administración y ejecución de los planes de desarrollo
socio-económicos. Es esencialmente de carácter formal; si los documentos
presupuestarios se expresan de manera ordenada y clara, todas las etapas del
proceso pueden ser llevadas a cabo con mayor eficacia.

Periodicidad: A través de este principio se procura la armonización de dos

posiciones extremas, adoptando un período presupuestario que no sea tan amplio
que imposibilite la previsión con cierto grado de minuciosidad, ni tan breve que
impida la realización de las correspondientes tareas. La solución adoptada, en la
mayoría de los países es la de considerar al período presupuestario de duración
anual.

Especificación: este principio se refiere, básicamente, al aspecto financiero del

presupuesto y significa que, en materia de ingresos debe señalarse con precisión
las fuentes que los originan, y en el caso de las erogaciones, las características de
los bienes y servicios que deben adquirirse.

Continuidad: Esta norma postula que todas las etapas de cada ejercicio
presupuestario deben apoyarse en los resultados de ejercicios anteriores y tomar
en cuenta las expectativas de ejercicios futuros.

Flexibilidad: Aún cuando este principio fue mencionado anteriormente, el sector

público le da una connotación diferente; este principio se sustenta que el
presupuesto debe ser flexible para lograr un eficaz instrumento de: Administración,
Gobierno y Planificación. Para obtener la flexibilidad en la ejecución del
presupuesto, es necesario remover los factores que obstaculizan una fluida
realización de esta etapa presupuestaria, dotando a los niveles administrativos, del
 61

poder suficiente para modificar los medios en provecho de los fines prioritarios del
Estado.

2.7.4. Clasificación del Presupuesto Público.

Según la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE), la clasificación del

presupuesto público, se refieren tanto a los recursos como a los gastos públicos y en
cada una de éstas, la información se clasifica en atención a diferentes criterios como los
que se exponen a continuación:

1. De los Recursos Públicos: (Ingresos Públicos): Se denominan así a las diversas

formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos) públicos, con la finalidad
de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y financiero que se requiere en un
período determinado. Su clasificación depende del tipo de análisis o estudio que se
desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:
De acuerdo a su periodicidad: Este agrupa a los ingresos de acuerdo a la
frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y
extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma periódica
y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos,
las tasas y otros medios periódicos de financiamiento del Estado y los ingresos,
extraordinarios por exclusión, serían los que no cumplen con estos requisitos.
Económica: Según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en
corrientes, recursos de capital y fuentes financieras.
Según los sectores económicos de origen: Esta clasificación se fundamenta en
uno de los aspectos que caracterizan la estructura económica de Venezuela,
donde una elevada proporción de productos se realizan en actividades petroleras y
de hierro, lo cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las operaciones
ejecutadas en el exterior.

2. De los Egresos Públicos: Estos constituyen las diversas formas de presentar los
egresos públicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos,
proporcionando además información para el estudio general de la economía y de la
política económica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un período
 62

determinado. A continuación se presentan las distintas formas de clasificar el egreso

(gasto) público previsto en el presupuesto:

Clasificación Institucional: a través de ella se ordenan los gastos públicos de las

instituciones y/o dependencias a las cuales se asignan los créditos
presupuestarios, en un período determinado, para el cumplimiento de sus
objetivos.

Clasificación por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios que
se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las
transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las
variaciones de activos y pasivos que el sector público aplica en el desarrollo de su
proceso productivo.

Clasificación Económica: ordena los gastos públicos de acuerdo con la estructura

básica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las
transacciones públicas con el sistema, además permite analizar los efectos de la
actividad pública sobre la economía nacional.

Clasificación Sectorial: Esta presenta el gasto público desagregado en función de

los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue
facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental.

Clasificación por Programa: Esta presenta el gasto público desagregado en

función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto.
Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental.

Clasificación Regional: Permite ordenar el gasto según el destino regional que se

le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector público, en
el ámbito regional.

Clasificación Mixta: Son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran

con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar una
serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del gasto
público y la determinación de la Política Presupuestaria para un período dado.
 63

2.7.5. Técnicas de Elaboración del Presupuesto Público.

Para la Oficina Nacional de Presupuestos (ONAPRE), algunas de las técnicas

empleadas para la elaboración del presupuesto público, son las que a continuación se
mencionan: Presupuesto Tradicional; Presupuesto por Proyectos; Presupuesto por
Programas y Presupuesto Base Cero.

Presupuesto Tradicional: El fundamento del presupuesto tradicional es la

asignación de los recursos tomando en cuenta, básicamente, la adquisición de los
bienes y servicios según su naturaleza o destino, sin ofrecer la posibilidad de
correlacionar tales bienes con las metas u objetivos que se pretenden alcanzar. Es
sólo un instrumento financiero y de control. Por otra parte, la metodología de
análisis que emplea es muy rudimentaria, fundamentándose más en la intuición
que en la razón, es decir, que las acciones que realizan las diferentes instituciones
no están vinculadas a un proceso consciente y racional de planificación.

Presupuesto por Programas: Aparece para dar respuesta a las contradicciones

implícitas en el Presupuesto Tradicional y en especial para que el Estado y las
instituciones que lo integran dispongan de un instrumento programático que
vincule la producción de los bienes y servicios a alcanzar con los objetivos y metas
previstas en los planes de desarrollo.

Presupuesto por Proyectos: Es un instrumento para asignar y distribuir los

recursos públicos a través de proyectos a los entes u organismos nacionales,
estadales y municipales en función de las políticas y objetivos estratégicos de la
Nación, expresados en los respectivos Planes Anuales.

Presupuesto Base Cero: Esta técnica presupuestaria es de reciente data.

Comienza a utilizarse a partir de 1973 en algunas entidades federales del gobierno
Norteamericano, la nueva metodología pretende determinar si las acciones que
desarrollan los diferentes órganos que conforman el Estado son eficientes. Si se
deben suprimir o reducir ciertas acciones con el fin de propiciar la atención de
otras que se consideran más prioritarias.
 64

2.7.6. Etapas del Presupuesto Público.

En la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público (LOAFDP),

se expresa claramente cuáles son las fases o etapas de la gestión presupuestaria de
los organismos del sector público, específicamente en el título II (del Sistema
Presupuestario), Capítulo II (del Régimen Presupuestario de la República y de sus
Entes Descentralizados Funcionalmente sin Fines Empresariales) secciones cuarta (de
la Formulación del Presupuesto de la República y de sus Entes Descentralizados sin
Fines Empresariales), quinta (de la Ejecución del Presupuesto de la República y de sus
Entes Descentralizados sin Fines Empresariales), sexta (de la Liquidación del
Presupuesto de la República y de sus Entes Descentralizados Funcionalmente sin
Fines Empresariales) y séptima (de la Evaluación de la Ejecución Presupuestaria). En
síntesis, las etapas del proceso presupuestario del sector público son: Formulación,
Ejecución, Liquidación y Evaluación. El proceso que se describe en el gráfico Nº 1,
proviene de los lineamientos emanados de la Ley Orgánica de la Administración
Financiera del Sector Público LOAFSP, (2003).

Cuadro Nº 1: Fases del proceso presupuestario del Sector Público en Venezuela

Fuente: Oficina Nacional de Presupuesto ONAPRE, (2006)

 65

En efecto, la actividad presupuestaria en las gestiones públicas determina, de

alguna manera, su funcionamiento, ya que se requiere de una estimación financiera
anticipada, de los egresos e ingresos del gobierno, necesarios para cumplir con los
propósitos de un programa determinado.

Asimismo, bajo el enfoque de integridad se sustenta la necesidad de que las

diversas etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como aspectos
importantes del sistema presupuestario y, por lo tanto, estén debidamente coordinados.

Por último, el presupuesto constituye una de las responsabilidades

fundamentales del sector público. Según la LOAFSP, cada organismo se rige por una
serie de objetivos provenientes de la planificación nacional, a nivel del Ejecutivo y
basado e ello elaboran sus planes; y por ende, sus presupuestos.

2.7.7. Indicadores de Gestión Presupuestaria Pública.

A propósito de la evaluación, cabe señalar que los numerales 1 y 2 del artículo

59 de la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público (LOAFSP)

establecen la obligación de llevar los registros de información de la ejecución física del
presupuesto, sobre la base de los indicadores previstos y de acuerdo con las normas
técnicas correspondientes, así como la obligación de participar los resultados de la
ejecución física a la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE). Esta información, en
el caso de las universidades nacionales, debe proporcionarse a la Oficina de
Planificación del Sector Universitario (OPSU).

A su vez, la evaluación de resultados y la transparencia en la información de éstos

supone y procura la profundización de mecanismos de responsabilidad, no sólo por el
resultado, sino por las medidas correctivas que permitan crear instituciones más
eficientes y efectivas.

La Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público (LOAFSP)

establece la obligatoriedad de aplicación del sistema de control interno de cada
organismo, el cual será integral e integrado, abarcará los aspectos presupuestarios,
económicos, financieros, patrimoniales, normativos y de gestión, así como la evaluación
 66

de programas y proyectos, y estará fundado en criterios de economía, eficiencia y

eficacia. En este sentido, es responsabilidad de la máxima autoridad de cada institución
establecer y mantener el sistema de control interno adecuado a la naturaleza, estructura
y fines de la organización. Incluirá los elementos de control previo y posterior
incorporados a las normas y procedimientos de cada organismo.

De igual manera, a continuación en el cuadro Nº 2, se muestran los indicadores

financieros establecidos en forma conjunta con las universidades, para la evaluación de
la gestión presupuestaria:

Cuadro Nº 2: Indicadores de Gestión Financiera en la Universidad del Zulia

ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA INSTITUCIONAL

Coeficiente que representa el total de presupuesto asignado por el Ejecutivo Nacional con
relación al Total de presupuesto requerido por la Institución

RP(T) = TPR(T) / TPAEN(T)

MPR = Total presupuesto asignado por el Ejecutivo Nacional

TPAEN = Total de presupuesto requerido por la Institución
t = año fiscal de referencia

ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA (AP)

Coeficiente que representa el presupuesto asignado clasificado por tipo proyecto, con relación
al total de presupuesto asignado a la Institución

AP(t) = PAP (i)(t) / TPAI(t)

PAP = Presupuesto asignado clasificado por programa

TPAI = Total presupuesto asignado a la Institución
i = pregrado, postgrado, investigación, extensión, estudiante, tecnología, infraestructura
t = Año fiscal de referencia

REQUERIMIENTO PRESUPUESTARIO (RP)

Coeficiente que representa el monto de presupuesto requerido por la Institución con relación al
total de presupuesto asignado por el Ejecutivo Nacional
 67

RP(t) = MPR(t) / TPAEN(t)

MPR = Monto de presupuesto requerido por la Institución

TPAEN = Total de presupuesto asignado por el Ejecutivo Nacional
t = Año fiscal de referencia

SERVICIOS BIBLIOTECARIOS (SB)

Coeficiente que representa el monto del presupuesto ejecutado para la adquisición de
materiales bibliotecarios clasificados por tipo, con relación al total de presupuesto ejecutado en
el proyecto de servicios académicos

SB(t) = PEMB (i)(t) / TPESA(t)

PEMB = Monto del presupuesto ejecutado para la adquisición de materiales bibliotecarios
clasificados por tipo
TPESA = Total de presupuesto ejecutado en el proyecto de servicios académicos
i = Libros, revistas, folletos, Internet, otros
t = Año fiscal de referencia

Fuente: Universidad del Zulia. Rectoría. Dirección General De Planificación Universitaria (2008).

Por ello, la descripción de los aspectos presentados en el cuadro Nº 2, son

indicadores utilizados para la asignación presupuestaria destinada a los programas de
Enseñanza, Investigación y Extensión. Por ende, las actividades de las Bibliotecas y
Centros de Documentación que conforman el Sistema Bibliotecario de las
Universidades Públicas del estado Zulia, están condicionadas a la gestión
presupuestaria de los programas antes señalados. Estos programas están referidos a:

Enseñanza: Este programa comprende los diferentes estudios y ambientes de

enseñanza-aprendizaje, que a través de la formación social y profesional,
contribuyan a la solución de los problemas nacionales. Los objetivos se dirigen
hacia la formación profesional, de pregrado, postgrado y carreras técnicas,
estimulando y desarrollando sus iniciativas según el trabajo realizado en la
cátedra, en el laboratorio, o en el seminario procurando su capacitación integral
con sentido científico, técnico y humanístico.
 68

Investigación: Este programa tiene a su cargo estimular y favorecer la creación y

difusión del conocimiento. Las diferentes acciones que se deben ejecutar en este
programa están dirigidas al desarrollo de proyectos de investigación en las
diferentes áreas de conocimiento y su ámbito de aplicabilidad local, en el país o
fuera de él. Así como también la formación de los recursos humanos necesarios
para la ejecución de los mencionados proyectos o de líneas de investigación y el
desarrollo de soluciones a problemas del entorno.

Extensión: Este programa comprende todas las acciones cuyo propósito es la

proyección de la institución hacia la sociedad.

Por lo anterior, los indicadores financieros para evaluar la gestión presupuestaria,

miden, entre otras cosas, los aportes asignados de recursos a la docencia,
investigación y extensión; la proporción de créditos adicionales; así como, recursos
propios y tasa de gastos del personal pasivo; todo ello, engloba el presupuesto de cada
universidad.

3. Definición de Términos Básicos.

A continuación se presenta de forma breve y precisa la terminología elemental

relacionada con el objeto de estudio de esta investigación. Los términos seleccionados
se corresponden con la variable de estudio.

Control de Gestión: Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia
los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. (Muñiz, 2009).

Déficit Presupuestario: Diferencia negativa entre los ingresos y los gastos

presupuestarios. (Welsch, 2005).

Efectividad: Valoración cualitativa y cuantitativa de los resultados comparado con

los objetivos previstos o planificados. (Beltrán, 2003).

Eficacia: Relación entre los resultados obtenidos y los recursos empleados.

(Beltrán, 2003).
 69

Eficiencia: Cantidad, tipo, costo y calidad de los recursos empleados para alcanzar
los objetivos. (Beltrán, 2003).

Ejercicio Presupuestario: Período durante el cual se han de ejecutar o realizar los

ingresos y gastos presupuestados. Normalmente coincide con el año natural.
(OCEPRE, 2008).

Formulación Presupuestaria. Es el establecimiento detallado de los cálculos

necesarios para la elaboración del presupuesto, se incorporan técnicas
matemáticas y estadísticas para determinar las cantidades y montos a ser
incorporados al presupuesto. (Amat, 2002).

Indicador: Expresión matemática empleada para cuantificar el estado de la

característica o hecho que se pretende controlar. (Beltrán, 2003).

Insumos: Calidad de los recursos de los que se dispone antes de iniciar las labores.
(OCEPRE, 2008).

Pertinencia: Grado en que el servicio de la institución o programa satisface

necesidades del contexto local, municipal, regional y nacional. Esto se refleja en el
impacto y la articulación de la institución y su entorno. (OCEPRE, 2008).

Plan Estratégico: Instrumento donde se plasman los objetivos y las metas de largo
plazo y se definen las estrategias a desarrollar y un estimado de los recursos
requeridos para el logro de los objetivos y metas. (OCEPRE, 2008).

Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestión de apoyo a la acción pública, que

contiene las directrices a seguir: áreas estratégicas, programas, proyectos,
recursos y sus respectivos objetivos y metas, así como la expresión financiera para
acometerlas. (OCEPRE, 2008).

Presupuesto equilibrado: Presupuesto en que los ingresos totales son iguales a los
gastos totales, excluyéndose los ingresos procedentes de créditos adicionales.
(Welsch y col., 2005).

Previsión: En contabilidad, medida general de precaución adoptada en prevención

de futuros acontecimientos. La dotación de previsiones va dirigida a la cobertura de
riesgos cuya cuantía o vencimientos no están predeterminados. (Welsch y col.,
2005).
 70

Procesos: Calidad de los procedimientos, estrategias, métodos y técnicas que son

desarrollados para el logro de los objetivos. (Muñiz, 2009).

Productividad: Relación entre la producción total de un bien o servicio y la cantidad

de un determinado factor utilizado para producir dicha cantidad. (Muñiz, 2009).

Toma de Decisiones: Es identificar y seleccionar un curso de acción para enfrentar

un problema específico u obtener ventajas, cuando se presenta una oportunidad.
(Stoner, 1998).

4. Sistema de Variables.

Al respecto Balestrini (2000), señala “que las variables representan a los

elementos, factores ó términos que pueden asumir valores cada vez que son
examinadas o que reflejan manifestaciones según sea el contexto en el que se
presentan”.

Por lo anterior, las variables deben ser estudiadas a cabalidad; ya que, de sus
resultados dependerá el cumplimiento de los objetivos propuestos.

4.1. Definición conceptual de la variable.

La Gestión Presupuestaria “es un proceso dinámico y complejo de decisiones

gerenciales tendentes a prever los escenarios de actuación y gestión que deben
realizarse para lograr los objetivos y metas planteadas, y así poder, garantizar las
condiciones óptimas de desarrollo y crecimiento de los negocios”. (Mújica y col., 2005).

4.2. Definición operacional de la variable.

La gestión presupuestaria anteriormente definida, será analizada para determinar

la manera cómo son asignados y administrados los recursos financieros del sistema
bibliotecario, con la finalidad de prever los escenarios de actuación y gestión que deben
realizarse para lograr los objetivos y metas planteadas para poder garantizar las
 71

condiciones óptimas de desarrollo y crecimiento de cada una de las bibliotecas que

conforman el sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia.

4.3. Operacionalización de la variable.

A continuación se presenta la operacionalización de la variable. (Ver cuadro Nº 3).

 72

CUADRO Nº 3: OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

OBJETIVO GENERAL

Analizar la Gestión Presupuestaria en el Sistema Bibliotecario de las Universidades Públicas del estado Zulia

VARIABLE OBJETIVOS DIMENSIÓN SUBDIMENSIONES INDICADORES ITEMS

ESPECÍFICOS

Programación 1–2
Integralidad 3–4
Universalidad 5–6
Exclusividad 7–8
Principios Unidad 9 – 10
del Acuosidad 11 – 12
Presupuesto Claridad 13 – 14
Periodicidad 15 – 16
Especificación 17 – 18
Determinar los elementos Continuidad 19 – 20
Gestión de la gestión Elementos Flexibilidad 21 - 22
Presupuestaria presupuestaria en el de la
sistema bibliotecario de las Gestión
universidades públicas del Presupuestaria Por su Flexibilidad 23-24-25
estado Zulia Enfoques Por el período que cubren 26 – 27
del Por el campo de aplicabilidad 28 – 29
Presupuesto Por el sector en el cual se utilizan 30 – 31
Ingresos Públicos 32 – 33
Gasto Público 34 - 35

Tradicional 36 – 37
Técnicas de Por Programa 38 – 39
Elaboración del Por Proyecto 40 – 41
Presupuesto Base Cero 42 – 43
De Ejecución o por Tareas 44 – 45
 73

Tendencias de indicadores 46
Preiniciación Factores ambientales. 47
Objetivos Propuestos 48

Actividades a ejecutar 49
Elaboración Objetivos y Políticas propuestas 50
Programas Financieros 51

Asignación de recursos. 52
Describir las etapas de la Etapas de la Fondos Disponibles 53
gestión presupuestaria del Gestión Ejecución Informes de ejecución. 54
Gestión sistema bibliotecario de las Presupuestaria Vigilancia por cada área 55
Presupuestaria universidades públicas del
estado Zulia

Comparación real con lo 56

presupuestado.
Control Análisis de variaciones. 57
Implementación de medidas
correctivas. 58

Análisis de resultados obtenidos. 59

Evaluación Análisis de Desviaciones 60
Identificación de causas y efectos. 61
Evaluación de la Gestión 62
Presupuestaria.
 74

Especificar los indicadores Por su naturaleza 63 – 66

de gestión presupuestaria Tipos de Por su vigencia 67 – 68
en el sistema bibliotecario Indicadores de Por el nivel de utilización 69
de las universidades Gestión
Gestión públicas del estado Zulia
Presupuestaria

Proponer lineamientos de
gestión presupuestaria en Lineamientos de
el sistema bibliotecario de Gestión Se logra con el desarrollo de los objetivos descritos anteriormente.
las universidades públicas Presupuestaria
del estado Zulia

Fuente: Boscán (2011)

 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO
 76

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El presente capítulo presenta los aspectos metodológicos que serán utilizados en

el proceso de investigación con la finalidad de visualizar el alcance del planteamiento
del problema y de los objetivos formulados en la temática objeto de estudio, tomando
como base el marco teórico descrito en el capítulo anterior.

3.1. Tipo de Investigación.

Existen diversos tipos de investigaciones, según Méndez (2001), el tipo de

estudio responde al nivel de conocimiento científico al que espera llegar el investigador.
Su propósito es señalar la clase de información que se requiere y el nivel de análisis a
realizar. Asimismo, Hernández y Col, (2003), afirman que el tipo de investigación está
determinado básicamente por el nivel de análisis o profundidad en el tema objeto de
estudio y por el grado de desarrollo en el conocimiento del mismo.

En consecuencia, la presente investigación es de tipo descriptiva, entendiendo

estos estudios como aquellos que “pretenden medir o recoger información de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refiere”
(Hernández y col, 2003); en otras palabras, son investigaciones que consisten en
conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se
limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones
que existen entre dos o más variables.

Este estudio se inserta en esta tipología, debido a que su propósito es observar y

describir los elementos, componentes y características de la gestión presupuestaria del
sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia, a fin de comprender
su estructura y funcionamiento como entes promotores del desarrollo integral del
individuo (usuarios), permitiéndole su inserción oportuna y adecuada en la actual
sociedad de la información y del conocimiento, que le exige el perfeccionamiento de
competencias para el proceso de aprendizaje y uso de la información en el mismo.
 77

3.2. Diseño de la Investigación.

Una vez definido el tipo de estudio a realizar y con el propósito de responder a

las preguntas planteadas, se debe concebir la manera práctica y concreta de
responderlas, para alcanzar los objetivos específicos de la investigación (Hernández y
col., 2003). Asimismo, el diseño de investigación es considerado como la actividad
relacionada que se adapta a las características de cada estudio, y a su vez indica las
pruebas y técnicas a utilizarse en el análisis de los datos recopilados.

Considerando que el diseño de investigación es la estrategia empleada por el

investigador para aproximarse al objeto de estudio, este trabajo se inserta en un diseño
de campo, no experimental y transeccional - descriptivo. El diseño de campo, se refiere
a la obtención de los datos por parte del investigador, directamente de la realidad o
entorno donde se manifiesta el objeto de análisis. El valor de este diseño "reside en que
permite al investigador cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han
conseguido los datos, posibilitando su revisión o modificación en el caso de que surjan
dudas respecto a su calidad" (Sabino, 1995)

En este sentido, la investigación de campo permite establecer una interacción

entre los objetivos y el contexto de la situación en estudio, a partir de la recolección de
datos tomados directamente de las bibliotecas y centros de documentación que
conforman el sistema bibliotecario de las universidades públicas, objeto de estudio, a fin
de obtener una noción de la misma y lograr su comprensión y análisis de la gestión
presupuestaria del mencionado sistema en el estado Zulia.

Por su parte, también se emplea el diseño no experimental, concebido por

Hernández y col, (2003) como aquel en donde se observan las variables de estudio sin
ningún tipo de manipulación intencional del investigador; en el caso particular de este
estudio, los resultados y hallazgos producidos, emanan el comportamiento natural de la
variable: gestión presupuestaria del sistema bibliotecario.

Finalmente, el diseño transeccional – descriptivo, da cuenta del tiempo de

recolección de datos, definido en un momento único; así lo define Hernández y col.,
(2003) cuando sostienen que en este diseño, el investigador se encarga de recolectar
los datos en un solo momento, en un tiempo único, a la vez, que tienen por objeto
 78

indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una o más variables. La

mencionada estrategia, se empleo en el desarrollo de este estudio, aplicando el
instrumento de recolección de datos en un determinado momento, con el propósito de
visualizar las variables de análisis.

3.3. Población.

En toda investigación es importante determinar el universo o espacio donde se

lleva a cabo la misma, y las áreas o individuos que constituyen las unidades de análisis
e información. Al respecto, Parra (2000), define el universo como “el conjunto
conformado por todos los elementos, seres u objetos que contienen las características
y mediciones u observaciones que se refieren en una investigación dada”. Para llevar a
cabo esta investigación, el universo estuvo conformado por el sistema bibliotecario de
las universidades públicas del estado Zulia.

De igual manera, Hernández y col. (2003), expresan que se debe definir cual
será la unidad de análisis y posteriormente delimitar la población que va a ser
estudiada, y sobre la cual se van a generalizar los resultados. Toda investigación tiene
una fuente de información primaria que en última instancia está representada en las
características, variaciones u opiniones de las unidades de información, para llegar a
éstas, se debe definir la población.

La población objeto de análisis de estudio, la constituyen las catorce (14)

bibliotecas que integran el sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado
Zulia. Al respecto, se considera que dicha población es finita y accesible, es decir, el
investigador la puede abordar en su totalidad, razón por la cual, se aplica un censo
poblacional, definido por Arias (2006), como “una enumeración de personas, bienes o
ambas cosas, de un país o región en un momento dado”

Por su parte, los sujetos o unidades informantes están representados por los
Coordinadores, Supervisores y Asistentes Administrativos de cada una de estas
bibliotecas o centros de documentación. A continuación, en el cuadro Nº 4 se presenta
la distribución y caracterización de la población.
 79

Cuadro Nº 4: Caracterización de la Población

Núcleo Facultad Unidades de Información

Agronomía 2 Coordinador / Supervisor
Agropecuario Ciencias Veterinarias 2 Coordinador / Supervisor
Arquitectura y Diseño 2 Coordinador / Supervisor
Experimental de 2 Coordinador / Supervisor
Ciencias
Científico – Técnico
Ingeniería 3 Coordinador / Supervisor
/ Asistente Administrativo
Ciencias Económicas y 3 Coordinador / Supervisor
Sociales / Asistente Administrativo
Ciencias Jurídicas y 3 Coordinador / Supervisor
Políticas /
Humanístico
Humanidades y 3 Coordinador / Supervisor
Educación
Experimental de Arte 2 Coordinador / Supervisor
Coordinador / Supervisor
/ Asistente Administrativo
Medicina 3
Salud Coordinador / Supervisor
/ Asistente Administrativo
Odontología 3
Ciencias Económicas y 2 Coordinador / Supervisor
Sociales
Humanidades y 2 Coordinador / Supervisor
Cabimas
Educación
Ingeniería 2 Coordinador / Supervisor
Total 34

Fuente: Boscán (2011)

3.4. Técnicas e Instrumento de recolección de datos.

Una vez definido el tipo y diseño de investigación, y la población objeto de

observación, se procede a especificar las fuentes, técnicas e instrumentos que van a
permitir la adecuada obtención de los datos pertinentes sobre la variable en estudio.

Según Bavaresco (1997), las técnicas de recolección de información conducen a

la verificación del problema planteado, su definición permite conocer los instrumentos a
ser aplicados para la obtención de los datos. De acuerdo a la mencionada autora, la
 80

técnica descansa en la observación, definiéndose tres clases de Observación: a)

Observación Directa, Simple o Experimental, b) Observación Documental o Bibliográfica
y c) Observación mediante Encuesta.

Para la presente investigación, se empleó la técnica de la encuesta, combinando

como instrumentos de recolección de datos el cuestionario y la entrevista
semiestructurada. El primero, es el instrumento que contiene más detalles del problema
que se investiga, subvariables, dimensiones, indicadores, ítems, y brinda la oportunidad
al investigador de conocer lo que se piensa y dice del objeto de estudio; mientras que el
segundo, es una fuente primaria que consiste en la observación de los datos de manera
verbal por parte del sujeto informante, para lo cual, el investigador requiere la
elaboración de preguntas muy bien pensadas pero que no tienen un orden específico,
permitiéndole al entrevistador cuando está frente al entrevistado, mayor libertad para
formular nuevas interrogantes o reformular las previamente definidas.

La estructuración del cuestionario, estuvo conformada por (69) preguntas

cerradas, empleando la escala de tipo Likert, asumiendo como alternativas u opciones
de respuestas siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca (Ver cuadro Nº 5), y
prediseñadas con la intención de hacer la toma de datos una tarea simple, tanto para el
investigador como para el entrevistado, a la vez, que permita la recolección de datos en
función de los indicadores. Cada respuesta del cuestionario tiene un puntaje asignado,
y oscilan entre 1 y 5 puntos. Las afirmaciones están presentadas en su mayoría, en un
sentido positivo, y a mayor puntaje, más favorable será el resultado del análisis del
indicador; lo que permite el conocimiento del funcionamiento de la gestión
presupuestaria en el sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado
Zulia.

Cuadro Nº 5: Valor Alternativas de respuestas

Escala de Likert Leyenda Valor

Siempre S 5
Casi Siempre CS 4
A Veces AV 3
Casi Nunca CN 2
Nunca N 1
Fuente: Boscán (2011)
 81

De igual manera, para la elaboración de la entrevista, se formularon una serie de

interrogantes que guardan una secuencia lógica con el propósito de recabar la
información de manera más sistemática posible y su redacción debe ser sencilla, clara y
directa, evitando ambigüedades e interpretaciones por parte del sujeto que la responde.
Este tipo de instrumento dada su característica flexible, no requiere de validación de
expertos, caso contrario al cuestionario, el cual si se somete al juicio de expertos en el
área metodológica y de análisis de estudio. La entrevista confeccionada para los
efectos de esta investigación, cuenta con un total de treinta y ocho preguntas, todas
ellas distribuidas en tres dimensiones, cinco sub-dimensiones y cuarenta y tres
indicadores.

En síntesis, la recolección de la información depende en gran medida del tipo de

investigación y el problema que se estudia. Esta fase del trabajo incluye: seleccionar un
instrumento de medición válido y confiable. En general, se utilizó una metodología
cualitativa y cuantitativa, empleando la primera para la entrevista a través del análisis de
contenido, y la segunda para el cuestionario, por medio de la estadística descriptiva;
ambos métodos de análisis de la información, se explican más adelante, de manera
detallada.

3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento.

Un instrumento es válido cuando mide verdaderamente lo que se desea: la

variable objeto de estudio. Por ende, la elaboración del instrumento constituye uno de
los procesos de la investigación que permite la construcción del conjunto de
afirmaciones que den respuesta a los objetivos de la investigación y constituye la clave
para la obtención de la información que se requiere.

Al respecto, Hernández y col. (2003), afirman que “todo instrumento de

recolección de datos debe reunir dos requisitos esenciales: validez y confiabilidad”, que
para Méndez (2001) la validez es “el grado en que una prueba mide lo que se propone
medir”. Esta técnica consiste en la revisión lógica del instrumento, a través de un grupo
de personas que se les considera expertos en el área al cual ha de aplicarse. Lo
 82

anterior, permite que el mismo sea cónsono con los objetivos que se pretenden
alcanzar.

Una vez elaborado el cuestionario de la presente investigación, se procedió a la

revisión de cinco (5) expertos, 2 en el área metodológica y 3 en la financiera –
presupuestaria, quienes procedieron a la consideración del mismo en torno al análisis
de los siguientes aspectos: contenido, consistencia interna, concurrencia, relación con
la variable de estudio, dimensiones e indicadores, y si éste es predictivo y cómo evalúa
los constructos. Los expertos en su totalidad, coincidieron en la apreciación que el
instrumento diseñado es válido para su aplicación, ya que el mismo permitiría alcanzar
los objetivos planteados, por cuanto existe una relación coherente entre los ítems,
indicadores y dimensiones. Además, los reactivos son pertinentes con los objetivos de
la investigación y, accesibles a las unidades de información seleccionadas dentro del
marco poblacional establecido. Sin embargo, las sugerencias propuestas por estos
expertos, fueron incorporadas al modelo definitivo del cuestionario.

Ahora bien, una vez validado el instrumento, es necesario determinar la

confiabilidad de los datos que el mismo suministrará a la investigación, para ello se
calcula la confiabilidad, siendo necesario la aplicación de una prueba piloto para tal fin.
Méndez (2001) y Canales (2006), consideran que un instrumento es confiable, cuando
expresa resultados que pueden obtenerse de manera equivalente, en múltiples
aplicaciones y en condiciones similares, es decir, cuando pueden medir la misma cosa
más de una vez y producir el mismo resultado.

El cálculo de la confiabilidad, para efectos de esta investigación, se realizó

aplicando en un primer momento, una prueba piloto a una población de cuatro (4)
personas de similares características de la población objeto de estudio; los resultados
arrojados se tabularon utilizando el paquete estadístico: Statictical Package for the
Social Sciencie (SPSS); y en un segundo momento, se seleccionó el método
denominado Coeficiente Alpha de Cronbach, ya que el mismo se utiliza cuando el
cuestionario posee ítems con opciones de respuestas o varias alternativas, como en
este caso tipo Likert.
 83

Sobre este particular, Hernández y col. (2003), plantean que este coeficiente
requiere de una sola aplicación del instrumento de medición y produce valores que
oscilan entre (0) y uno (1), donde un coeficiente (0) significa nula confiabilidad y (1)
representa un máximo de confiabilidad. Su ventaja reside en que no es necesario dividir
en dos mitades los ítems del instrumento de medición, simplemente se aplica la
medición y se calcula el instrumento, arrojando un resultado de 0,834, lo que indica que
el instrumento es confiable.

3.6. Técnicas de análisis y procesamiento de la información.

Una vez aplicado el instrumento a la población seleccionada, se realizó el

análisis de los resultados que arrojó el cuestionario y la entrevista, con su debida
confrontación con los postulados teóricos presentados en las bases teóricas.

Para el procesamiento de los datos, se procedió a realizar una revisión inicial del
cuestionario a fin de precisar si las respuestas son coherentes y si están completas,
para posteriormente pasar al proceso de tabulación, apoyado con la utilización del
programa estadístico SPSS. De acuerdo con Tamayo (2000), la tabulación permite
organizar los datos para aplicar las estadísticas correspondientes a fin de procesar la
información recolectada.

Asimismo, la presentación de los resultados cuantitativos se realizó mediante las

herramientas del diseño de gráficos y tablas, donde se muestran las medidas de:
tendencia central o media aritmética, y dispersión o desviación estándar de los datos;
dando lugar al cálculo de las frecuencias estadísticas, con la finalidad de la aplicación
de la técnica de comparación y el método analítico sobre los dados obtenidos, a fin de
lograr el análisis de la gestión presupuestaria del sistema bibliotecario de las
universidades públicas del estado Zulia.

Con respecto a la primera técnica (central o media aritmética), se utilizó el

promedio aritmético o media, valor que permitirá la categorización de las variables,
dimensiones e indicadores. Asimismo, se construyó una tabla de rango, intervalo y
categorías, sobre la base de la puntuación más alta y más baja de la escala de
 84

referencia utilizada a partir de las cuales se construyó un baremo compuesto por cinco
(5) rangos de análisis de acuerdo a las posibilidades de respuestas (Ver cuadro Nº 6).

En lo que respecta a la segunda técnica, se empleó la desviación estándar para

medir el grado de dispersión de las repuestas con respecto a la escala de medición
empleada y su rango, representado por las puntuaciones mayor y menor obtenida, es
decir, cinco (5) y cero (0), lo cual permitió elaborar para su respectivo análisis el baremo
contentivo de las categorías: muy baja dispersión, baja dispersión, moderada
dispersión, alta dispersión y muy alta dispersión (Ver cuadro N°7). Y por último, para el
análisis cualitativo se realizó una tabla resumen con las respuestas obtenidas.

Cuadro Nº 6: Categoría de análisis para la interpretación de los promedios

Opciones
Rango Intervalos de Descripción
Respuesta
Muy Alta. Indica la aplicación de los elementos, etapas
5 5,00 – 4,24 Siempre e indicadores de gestión financieros para llevar a cabo la
gestión presupuestaria.
Alta. Demuestra que en ocasiones se toma en cuenta
4 4,23 – 3,43 Casi los elementos, etapas e indicadores de gestión
Siempre financieros para llevar a cabo la gestión presupuestaria.
Moderada. Señala que algunas veces, se toma en
3 3,42 – 2,62 A veces cuenta los elementos, etapas e indicadores de gestión
financieros para llevar a cabo la gestión presupuestaria.
Baja. Muestra que pocas veces, se asume la aplicación
2 2,61 – 1,81 Casi de algunos de los elementos, etapas e indicadores de
Nunca gestión financieros para llevar a cabo la gestión
presupuestaria.
Muy Baja. Revela la no aplicación de algunos de los
1 1,80 – 1,00 Nunca elementos, etapas e indicadores de gestión financieros
para llevar a cabo la gestión presupuestaria.
Fuente: Boscán (2011)

Cuadro Nº 7: Categoría de análisis para la interpretación de la desviación estándar

Rango Intervalo Categoría
5 0 – 0,80 Muy Baja Dispersión
4 0,81 – 1,61 Baja Dispersión
3 1,62 – 2,42 Moderada Dispersión
2 2,43 – 3,23 Alta Dispersión
1 3,24 – 4,00 Muy Alta Dispersión

Fuente: Boscán (2011)

 85

3.7. Pasos a seguir para la elaboración de la investigación.

Para el desarrollo y ejecución de esta investigación se realizó un esquema de

trabajo para el logro de los objetivos y la obtención de respuestas al problema
planteado. En tal sentido, se recurrió a una serie secuencial de pasos, entre los cuales
se destacan.

Definición del problema a investigar, así como los objetivos a lograr.

Elaboración del Planteamiento del Problema, objetivos, justificación: teórica,

practica, social metodológica e institucional y delimitación de la investigación.

Revisión de bibliografía y literatura existente, para la búsqueda de los

antecedentes y el desarrollo de las bases teóricas, relacionados con la variable
objeto de estudio, para emitir opinión, plasmar los distintos puntos de vista y
confrontar la información de los autores a fin de sustentar la investigación y
permitir la elaboración de la operacionalización de la variable.

Caracterización de los lineamientos metodológicos especificando el tipo, diseño,

población de estudio y las unidades de información; así como, la técnica de
recolección de datos a utilizar para construir el instrumento, la cual contiene una
serie de ítems que permite medir los indicadores propuestos en el cuadro de
variable.

Se efectuó la validación del cuestionario, a través del juicio de expertos en el área

presupuestaria y aplicación de la prueba piloto para determinar la confiabilidad.

Luego de contactar a las unidades de información que conforman la población, se

aplicó el instrumento a las mismas.

Procesamiento y análisis estadístico de la información, con el objeto de interpretar

los resultados obtenidos para elaborar las conclusiones y recomendaciones
pertinentes al problema en estudiado.
 86

CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
 87

CAPÍTULO IV

ANALISIS DE RESULTADOS

En el presente capítulo, se muestra el análisis e interpretación de los resultados

de la investigación, la cual se enfocó en analizar la gestión presupuestaria del sistema
bibliotecario de las Universidades Públicas del estado Zulia. El cual se realizó en base a
las respuestas ofrecidas por las unidades informantes; objeto de estudio de esta
investigación; es decir, coordinadores, supervisores, administrador y asistentes
administrativos de cada una de las bibliotecas que conforman el sistema bibliotecario;
así como, de la entrevista realizada a la directora-coordinadora del sistema bibliotecario
de las universidades públicas del estado Zulia – Dra. Ana Judith Paredes; siendo estos
los responsables de ejecutar las decisiones en base al presupuesto.

Los resultados que se presentan a continuación se hacen considerando el orden

de los objetivos específicos planteados, tal y como se muestran en el cuadro de
operacionalización de la variable, tomándose en cuenta los indicadores considerados
en cada una de las dimensiones y sub-dimensiones, los cuales permitieron analizar e
interpretar el comportamiento de la variable ”Gestión Presupuestaria”. Estos resultados
se muestran a través del análisis cuantitativo, utilizando medidas de tendencia central
como Media Aritmética y Desviación Estándar, elaborado a través de tablas y gráficos,
dando lugar al cálculo de las frecuencias estadísticas, y para el análisis cualitativo una
tabla resumen con las respuestas dadas. A continuación se señalan los hallazgos
obtenidos:

4.1. Objetivo Específico 1: Determinar los elementos de la gestión

presupuestaria en el sistema bibliotecario de las universidades públicas del
estado Zulia.

La dimensión elementos de la gestión presupuestaria, correspondiente al primer

objetivo específico de la investigación, se evaluó a través de tres subdimensiones:
Principios, Enfoques y Técnicas del Presupuesto, expresados en veintidós indicadores.
 88

4.1.1. Subdimensión: Principios del Presupuesto.

Según las respuestas de los funcionarios encuestados, la puntuación media

alcanzada es de 4,53 y una desviación estándar promedio de 0,13, arrojando
tendencias favorables y muy poca diferencia de acuerdo a la dispersión entre los datos
aportados, (ver tabla y gráfico 1); lo cual refleja que los funcionarios entrevistados
consideran que el presupuesto se formula apegado a los principios presupuestarios,
puesto que se respeta cada uno de ellos, tales como: programación (4,68); integralidad
(4,68); universalidad (4,43); exclusividad (4,24); unidad (4,87); acuosidad (4,65);
claridad (4,51); periodicidad (4,07); especificación (4,38); continuidad (4,56) y la
flexibilidad (4,72).

Tabla 1
Sub-Dimensión: Principios del Presupuesto
Indicador Media S
Programación 4,68 0,26
Integralidad 4,68 0,26
Universalidad 4,43 0,39
Exclusividad 4,24 0,49
Unidad 4,87 0,08
Acuosidad 4,65 0,17
Claridad 4,51 0,31
Periodicidad 4,07 0,07
Especificación 4,38 0,17
Continuidad 4,56 0,28
Flexibilidad 4,72 0,13
Resumen Sub-Dimensión 4,53 0,13
Fuente: Boscán (2011)

Gráfico 1 - Sub-Dimensión: Principios del Presupuesto

5,00 4,87
4,68 4,68 4,72
4,80 4,65
4,51 4,56
4,60 4,43 4,38
4,40 4,24
Media
4,20 4,07
4,00
3,80
3,60
Unidad Acuosidad ClaridadPeriodicidad
Programación Integralidad
Universalidad Exclusividad Especificación Continuidad Flexibilidad
 89
Fuente: Boscán (2011)

Gráfico 2 - Sub-Dimensión: Principios del Presupuesto

0,60
0,49
0,50
0,39
0,40
0,31
0,28
0,30 0,26 0,26 S

0,17 0,17
0,20 0,13
0,08 0,07
0,10

0,00

Fuente: Boscán (2011)

En cuanto a las respuestas dadas por la directora-coordinadora del sistema

bibliotecario en la entrevista realizada, esta opino lo siguiente: el modelo de gestión
presupuestario llevado a cabo por el sistema bibliotecario se rige según la Ley Orgánica
de la Administración Financiera del Sector Público (LOAFSP).

De igual manera, en relación a los principios que rigen el presupuesto, ésta refirió
lo siguiente: en cuanto al principio de programación, se contempla, tanto en contenido
(metas programadas) y en forma (lineamientos de DGPlaniluz). Asimismo, el principio
de exclusividad, se cumple en función de los lineamientos establecidos por la Ley
Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público (LOAFSP) y por la Oficina
Nacional de Presupuesto (ONAPRE); en referencia al principio de integralidad, este se
también se cumple; ya que, es un presupuesto asignado por el Ministerio del Poder
Popular para la Educación Superior (MPPES).

Asimismo, el principio de acuciosidad, se cumple en función del objetivo marco

impuesto por la Ley, denominado “Fortalecimiento al Sistema Bibliotecario
Universitario”, también se cumple el principio de especificación, porque la elaboración
del presupuesto se elabora en función de los programas y proyectos estratégicos
definidos por Serbiluz, en cuanto al principio de periodicidad, los lineamientos
estratégicos abarcan el período 2008-2013, establecidos por el gobierno nacional, el
principio de unidad también se cumple en contenido, forma y expresión financiera. En
relación a los principios de universalidad, claridad, continuidad y flexibilidad, estos
también se cumplen en el desarrollo del mismo. (Ver tabla resumen 2).
 90

Tabla 2
Resumen de resultados para la subdimensión: Principios del Presupuesto

Dimensión Subdimensión Indicador Respuesta

Programación Se considera en:
• Contenido: metas programadas
• Forma: Lineamientos DGPLANILUZ
Exclusividad Se rige por los establecido en:
(LOAFSP Y ONAPRE)
Integralidad Se cumple porque es un presupuesto
asignado por el MPPES
Elementos de Acuciosidad Objetivo marco: “Fortalecimiento al
Gestión Principios del Sistema Bibliotecario Universitario”
Presupuestaria Presupuesto Especificación Se considera (programas y proyectos
estratégicos definidos por Serbiluz)
Periodicidad Lineamientos Estratégicos abarcan el
período: 2008-2013
Unidad Se considera: en forma, contenido y
expresión financiera.
Universalidad Si se considera
Claridad Si se considera
Continuidad Si se considera
Flexibilidad Si se considera
Fuente: Boscán (2011)

Para tal efecto, se observó que existe concordancia en la percepción de los

sujetos encuestados en el Sistema Bibliotecario de las Universidades Públicas del
estado Zulia, estos afirman que el modelo de gestión presupuestario aplicado se rige
por estos principios, dado que los mismos, resumen una serie de reglas, que van a
permitir el cumplimiento del proceso presupuestario, en cuanto a la asignación de los
recursos, así como la correspondencia entre asignación y ejecución.

Por lo antes expuesto, se evidencia que los funcionarios adscritos al Sistema

Bibliotecario de las Universidades Públicas del estado Zulia, cumplen lo impuesto por la
Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE), que establece que todas las instituciones
del sector público al momento de formular el presupuesto deben regirse por estos
principios, en concordancia con el artículo 311 de la Constitución Nacional de la
República Bolivariana de Venezuela (1999) que expresa que “la gestión presupuestaria
del país está regida y será ejecutada con base a los principios de eficiencia, solvencia,
transparencia, responsabilidad y equilibrio fiscal”.
 91

4.1.2. Subdimensión: Enfoques del Presupuesto.

En relación a las respuestas dadas por los funcionarios encuestados, la media

general obtenida, fue de (4,56) y una dispersión baja 0,16; arrojando tendencias
favorables y muy poca diferencia de acuerdo a la dispersión entre los datos aportados;
es decir, que casi siempre el personal involucrado en elaborar el presupuesto toma en
cuenta la flexibilidad (3,95); y siempre consideran el período a cubrir (4,54); la
aplicabilidad (4,71); el sector al que pertenecen (4,46); y los ingresos y gasto público
(4,84). (Ver tabla 4 y gráficos 3 y 4).

Los resultados anteriores evidencian desconocimiento por parte de los

funcionarios encuestados; ya que, estos consideran todos los enfoques en la
elaboración del presupuesto, siendo lo correcto la aplicación de uno o dos enfoques al
momento de diseñar el mismo.

Tabla 3
Sub-Dimensión: Enfoques del Presupuesto
Indicador Media S
Flexibilidad 3,95 0,10
Período que cubren 4,71 0,17
Campo de Aplicabilidad 4,54 0,32
Sector en el cual se utilizan 4,46 0,46
Ingresos Públicos 4,84 0,49
Gasto Público 4,84 0,22
Resumen Sub-Dimensión 4,56 0,16
Fuente: Boscán (2011)

Gráfico 3 - Media - Sub-Dimensión:

Enfoques del Presupuesto

6,00
4,71 4,84 4,84
5,00 4,54 4,46
3,95
4,00

3,00 Media

2,00

1,00

0,00
Por su Flexibilidad Por el Período que Por el Campo de Por el Sector en el Ingresos Públicos Gasto Público
cubren Aplicabilidad cual se utilizan

Fuente: Boscán (2011)

 92

Gráfico 4 - Desviación - Sub-Dimensión:

Enfoques del Presupuesto

0,60
0,49
0,50 0,46

0,40 0,34

0,30 S
0,22
0,17
0,20
0,10
0,10

0,00
Por su Flexibilidad Por el Período que Por el Campo de Por el Sector en el Ingresos Públicos Gasto Público
cubren Aplicabilidad cual se utilizan

Fuente: Boscán (2011)

De igual manera, en relación a las respuestas dadas por la directora-

coordinadora del sistema bibliotecario en la entrevista realizada, los resultados revelan
que aplican el enfoque de ingresos y gasto público y por el período que cubren,
elaborando para ello un anteproyecto de presupuesto; según cronograma y
lineamientos exigidos por la DGPlaniluz y organismos centrales, especificando en cada
partida presupuestaria los objetivos, metas y resultados, reflejando los límites máximos
de las autorizaciones disponibles para gastar, como lo exige la ley de presupuesto; por
consiguiente, los gastos se ven desfavorecidos porque vienen asignados por ley a las
universidades; es decir, el monto que asigne el Ejecutivo Nacional es el monto
disponible para gastar por las universidades, cubra este las necesidades o no, (ver
tabla resumen 4).

Tabla 4
Resumen de resultados para la subdimensión: Enfoques del Presupuesto

Dimensión Subdimensión Indicador Respuesta

Por su Flexibilidad No se considera
Por el período que Si se considera (según cronograma
Elementos de Enfoques del cubren exigido por DGPlaniluz)
Gestión Presupuesto Por el campo de No se considera
Presupuestaria aplicabilidad
Ingresos y Gasto Si se considera (según estimaciones de
Público ingresos y gastos, especificando cada
partida presupuestaria)
Fuente: Boscán (2011)

En este sentido, se determinó que existe diferencia en la percepción de los

funcionarios encuestados y la entrevistada, debido a que los encuestados desconocen
el uso de los enfoques para realizar el presupuesto, mientras que la entrevistada afirmó
 93

que se emplea el enfoque de ingresos y gasto público y por el período que cubren,
debido a que se adecuan a las necesidades de la institución, en concordancia con lo
establecido en el artículo 35 de la LOAFSP, el cual establece que este tipo de enfoque,
es la forma de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos y gastos) con la
finalidad de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y financiero que se
requieren en un período determinado.

4.1.3. Subdimensión: Técnicas Presupuestarias.

En cuanto a la opinión de los funcionarios encuestados, la puntuación media

alcanzada fue de 4,20, con una desviación de 1,38, arrojando tendencias favorables y
muy poca diferencia de acuerdo a la dispersión entre los datos aportados, entre las que
destacan: el presupuesto tradicional (4,54); por programas (4,69); por proyectos (4,74);
Base Cero (2,57) y de ejecución o por tareas (4,44). (Ver tabla 5 y gráficos 5 y 6).

Los resultados anteriores evidencian desconocimiento por parte de los

funcionarios encuestados; ya que, estos consideran todas las técnicas en la elaboración
del presupuesto, siendo lo correcto la aplicación de una sola técnica al momento de
diseñar el mismo.

Tabla 5
Sub-Dimensión: Técnicas Presupuestarias
Indicador Media S
Tradicional 4,54 0,14
Por Programas 4,69 0,05
Por Proyectos 4,74 0,26
Base Cero 2,57 3,2
De Ejecución o por Tareas 4,44 0,02
Resumen Sub-Dimensión 4,20 1,38
Fuente: Boscán (2011)

Gráfico 5 - Sub-Dimensión: Técnicas Presupuestarias

5,00 4,69 4,74

4,54 4,44
4,50
4,00
3,50
3,00 2,57
2,50 Media
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Tradicional Por Programas Por Proyectos Bace Cero De Ejecución o
por Tareas
 94
Fuente: Boscán (2011)

Gráfico 6 - Sub-Dimensión: Técnicas Presupuestarias

3,50 3,2
3,00
2,50
2,00
S
1,50
1,00
0,50 0,14 0,26
0,05 0,02
0,00
Tradicional Por Programas Por Proyectos Bace Cero De Ejecución o
por Tareas

Fuente: Boscán (2011)

Asimismo, en relación a las respuestas dadas por la directora-coordinadora del

sistema bibliotecario en la entrevista realizada, esta refiere que para realizar el
presupuesto es de obligatoriedad la técnica del presupuesto por programa,
considerando las metas propuestas en el Plan Operativo Anual (POA) y cuantificando el
presupuesto para cada una de las bibliotecas, algunas partidas inherentes al Sistema
Bibliotecario como son (dotación de insumos, dotación de libros / textos, plataforma
tecnológica); ya que administrativamente cada biblioteca depende del presupuesto
asignado a cada facultad, pero siempre apegados a los lineamientos establecidos por
los organismos centrales, (ver tabla resumen 6).

Tabla 6
Resumen de resultados para la subdimensión: Técnicas Presupuestarias

Dimensión Subdimensión Indicador Respuesta

Tradicional No se considera
Por Programa Si se considera (según lineamientos de
Elementos de organismos centrales)
Gestión Técnicas Por Proyecto Si se considera (casos específicos)
Presupuestaria Presupuestarias Base Cero No se considera
De ejecución o por
tareas No se considera
Fuente: Boscán (2011)

Al respecto, se determinó que existe desacuerdo en la percepción de los

funcionarios encuestados y la entrevistada, debido a que los encuestados desconocen
específicamente cual técnica utilizar al momento de realizar el presupuesto, mientras
que la entrevistada afirmó que se emplea la técnica establecida por la ley, denominada:
presupuesto por programas.
 95

Lo anterior, evidencia concordancia con lo expresado en el Reglamento Nº 1 de

la LOAFSP, sobre el sistema presupuestario publicado en Gaceta Oficial Nº 38.249 de
fecha 12 de agosto de 2003, que establece en su artículo 2, que la técnica
presupuestaria aplicable a los presupuestos de los órganos y entes sujetos a esta ley,
es la del presupuesto por programas y las categorías equivalentes a programas,
subprogramas, proyectos, actividades y obras, y la aplicación en las restantes etapas o
fases del proceso presupuestario, de acuerdo a las instrucciones dictadas por la Oficina
Nacional de Prespuesto (ONAPRE).

Cabe destacar, que existe discordancia entre lo establecido por la Ley y la

realidad, debido a que el presupuesto por programas, es la herramienta vinculante entre
metas y recursos, entonces no se concibe que la formulación presupuestaria de todos
los entes adscritos financieramente al Estado no tengan que relacionar sus logros
previstos con los recursos que utilizan para ello; ya que el presupuesto de cada año es
calculado igual a uno o dos años atrás, ejemplo de ello (presupuesto 2011 =
presupuesto 2009).

En líneas generales se puede afirmar, en relación a la Dimensión “elementos de

gestión presupuestaria”, correspondiente al objetivo específico 1, que existe una fuerte
concordancia con lo señalado por Rodríguez y col. (2006), quienes refieren que uno de
los elementos que sustentan estructuralmente la gestión presupuestaria, es el
presupuesto; ya que su utilidad refleja planificación y control administrativo, en el que
confluyen los objetivos de la empresa traducidos en referentes financieros y permite la
asignación de recursos a los distintos centros de responsabilidad, mediante diversas
técnicas, principios y enfoques, que respondan a criterios integradores de una gestión
empresarial presupuestaria exitosa.

4.2. Objetivo Específico 2: Describir las etapas de la gestión presupuestaria en

el sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia.

El segundo objetivo específico formulado en la investigación se refiere a la

dimensión etapas de la gestión presupuestaria del sistema bibliotecario de las
universidades públicas del estado Zulia, concebido en cinco subdimensiones
 96

(preiniciación, elaboración, ejecución, control y evaluación) de acuerdo con las pautas

del presupuesto público venezolano. Estas a su vez, se expresaron en 17 indicadores, y
analizados de manera cuanti-cualitativa.

4.2.1. Subdimensión: Preiniciación.

En función de las respuestas dadas por los funcionarios encuestados, la

puntuación media alcanzada es de 4,42 y una desviación estándar promedio de 0,25,
arrojando tendencias favorables y muy poca diferencia de acuerdo a la dispersión entre
los datos aportados. Lo que refleja que los mismos a la hora de realizar esta etapa
toman en cuenta las tendencias de indicadores (4,68) los factores ambientales tanto
internos como externos (3,88) y los objetivos propuestos en el Plan Operativo Anual
(4,71). (Ver tabla 7 y gráfico 7 y 8).

Tabla 7
Sub-Dimensión: Preiniciación
Indicador Media S
Tendencias de Indicadores 4,68 0,63
Factores Ambientales 3,88 1,06
Objetivos Propuestos 4,71 0,62
Resumen Sub-Dimensión 4,42 0,25
Fuente: Boscán (2011)

Gráfico 7. Media / Sub-Dimensión: Preiniciación

4,68 4,71
5,00
3,88
4,00
3,00
Media
2,00
1,00
0,00
Tendencias de Factores Ambientales Objetivos Propuestos
Indicadores

Fuente: Boscán (2011)

 97

Gráfico 8. Desviación / Sub-Dimensión: Preiniciación

1,50 1,06
1,00 0,63 0,62
S
0,50
0,00
Tendencias de Factores Ambientales Objetivos Propuestos
Indicadores

Fuente: Boscán (2011)

Asimismo, en relación a las respuestas dadas por la directora-coordinadora del

sistema bibliotecario en la entrevista realizada, esta refiere que en esta etapa los
funcionarios involucrados cumplen a cabalidad los requerimientos que en materia
presupuestaria se exige; así como las acciones a seguir tomando en cuenta los factores
internos e externos para poder formular los objetivos de acuerdo a las metas
establecidas, en función a la programación presupuestaria formulada por la Oficina de
Planificación del Sector Universitario (OPSU) y la DGPlaniluz. (Ver tabla resumen 8).

Tabla 8
Resumen de resultados para la Subdimensión:
Preiniciación

Dimensión Subdimensión Indicador Respuesta

Tendencias de Si se considera (cuali-cuantitativos)

Etapas de Indicadores
Gestión Preiniciación Factores Si se consideran (económicos, políticos,
Presupuestaria Ambientales sociales,
Objetivos Si se consideran (por cada unidad de
Propuestos información)
Fuente: Boscán (2011)

Lo anterior, refleja concordancia en la percepción de los encuestados; ya que, en

esta etapa de preiniciación, evalúan los resultados obtenidos tratando de aprovechar las
experiencias, realizan un análisis de los factores sociales, políticos y económicos que
hallan marcado pautas en la economía nacional, y analizan el comportamiento de cada
una de las bibliotecas, con el propósito de evaluar o fijar los objetivos que se proponen
alcanzar, ya sea a corto, mediano o largo plazo.
 98

En síntesis, en esta etapa del presupuesto es donde el Sistema Bibliotecario, en

base a los objetivos planteados y atendiendo a la visión y misión de la institución,
establece las metas a alcanzar, desarrollan estrategias e implementan mecanismos de
comunicación efectivos que contengan instrucciones para desarrollar el plan operativo
para posteriormente formular el presupuesto, tal como lo plantea Burbano (2005), quien
refiere que en esta etapa debe existir objetividad para la toma de decisiones en función
de los objetivos que se quieren alcanzar.

4.2.2. Subdimensión: Elaboración:

En relación a la opinión de los funcionarios encuestados, la media registrada fue

de 4,49 y una desviación de 0,20, lo que muestra que siempre proceden a realizar el
presupuesto de acuerdo a la actividad que ejecuta cada una de las bibliotecas (4,59),
apoyándose en los objetivos y políticas fijadas (4,41) y precisando las acciones de las
actividades a realizar, que se traducen en programas financieros (4,47). (Ver tabla 9 y
gráficos 9 y 10).

Tabla 9
Sub-Dimensión: Elaboración
Indicador Media S
Actividades a Ejecutar 4,59 0,50
Objetivos y Políticas Propuestas 4,41 0,89
Programas Financieros 4,47 0,66
Resumen Dimensión 4,49 0,20
Fuente: Boscán (2011)

Gráfico 9. Media / Sub-Dimensión: Elaboración

4,70 4,59
4,60
4,47
4,50 4,41 Media
4,40
4,30
Actividades a Ejecutar Objetivos y Políticas Programas Financieros
Propuestas

Fuente: Boscán (2011)

 99

Gráfico 10. Desviación / Sub-Dimensión: Elaboración

0,89
1,00
0,80 0,66
0,50
0,60
S
0,40
0,20
0,00
Actividades a Ejecutar Objetivos y Políticas Programas Financieros
Propuestas

Fuente: Boscán (2011)

Asimismo, según la entrevista realizada a la directora-coordinadora del sistema

bibliotecario, esta opinó que en esta etapa los funcionarios encargados de elaborar el
presupuesto presentan las actividades a ejecutar según exigencias y requerimientos
administrativos, haciendo la distribución presupuestaria en función de las políticas y
objetivos expresados en el Plan Operativo Anual (POA), siendo alguno de los objetivos
principales el “Fortalecimiento y Desarrollo de Colecciones” y “Consolidación de la
Plataforma Tecnológica para la Socialización del Conocimiento”, contando para ello con
el recurso humano necesario, pero alegando que por deficiencias presupuestarias este
personal no esta recibiendo la capacitación y el adiestramiento necesario para mejorar
u optimizar este proceso. (Ver tabla resumen 10).

Tabla 10
Resumen de resultados para la Subdimensión: Elaboración

Dimensión Subdimensión Indicador Respuesta

Etapas de Gestión Actividades a ejecutar Si se considera (por cada biblioteca)

Presupuestaria Elaboración Objetivos y Políticas Si se consideran
Propuestas
Suficiente (adiestramiento y capacitación)
Recurso Humano
Fuente: Boscán (2011)

Lo antes planteado, evidencia que existe coherencia en las respuestas dadas por
los funcionarios encuestados, en concordancia con lo expresado por Burbano (2005),
quien refiere que a la hora de elaborar el presupuesto, este incluye aspectos relevantes,
tales como: a) reflejan las actividades a ejecutar, b) determinan los objetivos de cada
una de las unidades, c) diseñan para cada objetivo el curso de acción alternativo que
 100

permita el logro y d) determinan los niveles de esfuerzo necesarios para llevar a cabo
cada alternativa y lograr una asignación presupuestaria justa, contando para ello con el
recurso humano necesario para realizar este proceso.

4.2.3. Subdimensión: Ejecución:

En referencia a la opinión los funcionarios encuestados, la media registrada fue

de 4,27 con una desviación de 0,37, arrojando tendencias favorables y muy poca
diferencia de acuerdo a la dispersión entre los datos aportados, lo que refleja que
siempre ejecutan el presupuesto en función de la asignación de los recursos (4,76) y
fondos disponibles (4,21) a su vez, los responsables de ejecutar el presupuesto tienen
la responsabilidad de ayudar a las bibliotecas a trabajar en función de los objetivos
planteados; y, posteriormente, deberán presentar informes de ejecución (4,41) y velar
por el cumplimiento del mismo (3,719). (Ver tabla 11 y gráficos 11 y 12).

Tabla 11
Sub-Dimensión: Ejecución
Indicador Media S
Asignación de Recursos 4,76 0,43
Fondos Disponibles 4,21 1,22
Informes de Ejecución 4,41 1,2
Vigilancia por cada área 3,71 0,87
Resumen Sub-Dimensión 4,27 0,37
Fuente: Boscán (2011)

Gráfico 11. Media / Sub-Dimensión: Ejecución

4,76
5,00 4,21 4,41
3,71
4,00

3,00
Media
2,00

1,00

0,00
Asignación de Fondos Informes de Vigilancia por
Recursos Disponibles Ejecución cada área

Fuente: Boscán (2011)

 101

Gráfico 12: Desviación / Sub-Dimensión: Ejecución

1,40 1,22 1,2

1,20
1,00 0,87
0,80
0,60 0,43 S
0,40
0,20
0,00
Asignación de Fondos Informes de Vigilancia por
Recursos Disponibles Ejecución cada área

Fuente: Boscán (2011)

En cuanto a la entrevista realizada a la directora-coordinadora del sistema

bibliotecario, esta respondió lo siguiente: Para la asignación de recursos, cada
biblioteca cuenta con un programa específico que les permite detallar cada una de sus
actividades (Plan Operativo Anual), entre las que se encuentran: servicios,
funcionamiento e infraestructura, dotación de colecciones y formación de talento
humano, para poder distribuir esos recursos en función a estas actividades, reflejando
todas las transacciones necesarias para recibir los fondos, por exigencias de la
DGPlaniluz, de otra forma esos fondos no se reciben.

Asimismo, la directora-coordinadora del sistema bibliotecario enfatizó que en

esta etapa es importante resaltar que debido a que las asignaciones presupuestarias
siempre llegan a destiempo, sobre todo al inicio del ejercicio económico, lo que acarrea
que la planificación antes elaborada no va ha ser totalmente ejecutada en el tiempo
previsto. De igual manera, plantea que las asignaciones son insuficientes para cubrir los
objetivos propuestos en el POA, lo que ha llevado al sistema bibliotecario y al resto de
las dependencias de las universidades públicas del estado Zulia y del país en general
ha implementar estrategias, como es la “generación de recursos”, clasificados a su vez
las partidas en: ingresos propios (aumento de arancel por solvencias de grado, retiro y
jubilación, servicio de información digital, banco de libros) y otros de ingresos
(donaciones, convenios interinstitucionales, créditos adicionales), que les está
permitiendo solventar en gran parte las necesidades propuestas para cada ejercicio
económico. (Ver tabla resumen 12).
 102

Tabla 12
Resumen de resultados para la Subdimensión:
Ejecución

Dimensión Subdimensión Indicador Respuesta

Asignación de Se efectúa (detalle de actividades por

recursos cada biblioteca - POA)
Etapas de Se realiza a través de la llegada de las
Gestión Ejecución Fondos disponibles asignaciones.
Presupuestaria Informes de Se presentan de manera periódica
ejecución
Se realiza a través de el proceso de
Medidas correctivas autoevaluación
Fuente: Boscán (2011)

Lo anterior, demuestra que existe coherencia en las respuestas dadas por los
funcionarios encuestados, en concordancia con lo expresado por Burbano (2005), quien
refiere que en esta fase es donde se refleja el conjunto de transacciones y operaciones
necesarias para recibir los fondos correspondientes; así como para realizar las acciones
con cargo a las asignaciones presupuestarias autorizadas en cada programa. Por lo
anterior, en esta etapa es importante que se cumpla el principio de claridad, con la
finalidad de que todas las transacciones deben expresarse en manera clara y ordenada,
que permita tomar medidas correctivas a tiempo, y poder llevar el proceso de gestión
presupuestaria con mayor eficacia y transparencia posible.

4.2.4. Subdimensión: Control.

De acuerdo a las respuestas dadas por los funcionarios encuestados, los

resultados fueron los siguientes: la media general registrada fue 4,07, con una
desviación de 0,10, arrojando tendencias favorables y muy poca diferencia de acuerdo
a la dispersión entre los datos aportados. Esto indica, que el personal involucrado en
llevar a cabo la gestión presupuestaria en el sistema bibliotecario, se centra en
garantizar que los resultados reales estén en concordancia con los resultados
pronosticados (4,09), permitiendo medir cómo es el desarrollo de la ejecución,
comparado lo presupuestado con lo ejecutado y detectando las desviaciones (3,88)
para lograr implementar correctivos y modificaciones a las que hubiese lugar (4,24).
(Ver Tabla 13 y Gráficos 13 y 14).
 103

Tabla 13
Sub-Dimensión: Control
Indicador Media S
Comparación real con lo presupuestado 4,09 0,66
Análisis de Variaciones 3,88 0,47
Medidas Correctivas 4,24 0,6
Resumen Sub-Dimensión 4,07 0,10
Fuente: Boscán (2011)

Gráfico 13. Media / Sub-Dimensión: Control

4,30 4,24
4,20
4,09
4,10
4,00 Media
3,88
3,90
3,80
3,70
Comparación real con Análisis de Medidas Correctivas
lo presupuestado Variaciones

Fuente: Boscán (2011)

Gráfico 14. Desviación / Sub-Dimensión: Control

0,66
0,70 0,6
0,60
0,47
0,50
0,40
S
0,30
0,20
0,10
0,00
Comparación real con lo Análisis de Variaciones Medidas Correctivas
presupuestado

Fuente: Boscán (2011)

En cuanto a la entrevista realizada a la directora-coordinadora del sistema

bibliotecario, esta opinó que en esta etapa los funcionarios encargados de ejecutar los
fondos disponibles, emplean mecanismos de control, presentando reportes
permanentes “Rendición de Cuentas” a la dirección de Administración de la
Universidad. En el referido informe debe detallarse lo siguiente: Compromiso (factura);
Causado (registro del compromiso) y pagado (cuando se cancela), este debe
presentarse como mínimo 5 días después de haber ejecutado la asignación, de lo
contrario no se puede solicitar una nueva asignación.

De igual manera, la entrevistada hizo hincapié, que cuando es necesario realizan

traspasos de partida para cubrir alguna eventualidad, pero dependiendo de la
relevancia del caso, estos traspasos presupuestarios al exceder entre un 10 y un 20%
 104

de la asignación, solicitan la autorización ante el Consejo Universitario y tomando en

cuenta que las modificaciones presupuestarias solo podrán realizarse dentro de los
créditos asignados a la misma fuente de financiamiento. También realizan de manera
periódica evaluaciones a los fines de que en caso de requerirse aplicar planes de
contingencia. (Ver tabla resumen 14).

Tabla 14
Resumen de resultados para la Subdimensión:
Control

Dimensión Subdimensión Indicador Respuesta

Se considera (detalle de actividades por

cada biblioteca) presupuesto versus
Etapas de Comparación real recursos aprobados insuficientes, fondos
Gestión Control con lo presupuestado disponibles a destiempo.
Presupuestaria Análisis de Se consideran (previa autorización –
Variaciones traspaso de partidas)
Se presenta la Rendición de Cuentas
Mecanismos de (Dirección de Administración de la
Control Universidad).
Fuente: Boscán (2011)

Lo anterior evidencia que existe coherencia en las respuestas dadas por los
funcionarios encuestados, puesto que los mismos tienen establecidos parámetros de
control impuestos tanto por los organismos centrales, como por la misma universidad,
presentando reportes de gastos, a través de la rendición de cuentas, en un período no
mayor de 5 días, luego de haber ejecutado el gasto.

Lo antes planteado, connota una fuerte concordancia con lo señalado por Del
Río (2002), el cual refiere que el control, consiste en medir y comparar resultados reales
con los planificados con el propósito de determinar las desviaciones, dando lugar
posteriormente a definir acciones correctivas para garantizar una gestión eficaz y
eficiente en el manejo de los recursos.

4.2.5. Subdimensión: Evaluación:

De acuerdo a las respuestas dadas por los funcionarios encuestados, la

puntuación media alcanzada es de 4,47, con una desviación de 0,08, arrojando
 105

tendencias favorables y muy poca diferencia de acuerdo a la dispersión entre los datos
aportados, lo que significa que siempre se evalúan los resultados obtenidos (4,59) y las
desviaciones originadas en el ejercicio económico (4,26), identificando las causas y los
efectos que originaron esas desviaciones (4,56), a través de indicadores de gestión
cuali-cuantitativos. (Ver tabla 15 y Gráficos 15 y 16).

Tabla 15
Sub-Dimensión: Evaluación
Indicador Media S
Análisis de Resultados 4,59 0,74
Análisis de Desviaciones 4,26 0,75
Identificación de Causas y Efectos 4,56 0,89
Resumen Sub-Dimensión 4,47 0,08
Fuente: Boscán (2011)

Gráfico 15. Media / Sub-Dimensión: Evaluación

4,70 4,59 4,56

4,60
4,50
4,40
4,26 Media
4,30
4,20
4,10
4,00
Análisis de Análisis de Identificación de
Resultados Desviaciones Causas y Efectos

Fuente: Boscán (2011)

Gráfico 16. Desviación / Sub-Dimensión: Evaluación

1,00 0,89
0,74 0,75
0,80
0,60
S
0,40
0,20
0,00
Análisis de Resultados Análisis de Identificación de
Desviaciones Causas y Efectos

Fuente: Boscán (2011)

De igual manera, las respuestas dadas por la directora-coordinadora del servicio

bibliotecario, fueron las siguientes: en esta etapa, la dirección-coordinación del servicio
 106

bibliotecario, solicita trimestralmente a cada una de las bibliotecas “informe consolidado

de actividades y estadísticas”, especificando: movimiento de usuarios atendidos x tipo,
de colección, obras consultadas, material bibliohemerográfico recibido por multa, canje
y donación, usuarios atendidos en el servicio de información digital y reporte de
ingresos propios percibidos en el mes por concepto de solvencias emitidas, empleando
para ello indicadores de gestión cuali-cuantitativos, así como aspectos positivos y
negativos causados durante el ejercicio económico, con la finalidad de evaluar la
calidad y la oportunidad del servicio que prestan las bibliotecas. (Ver tabla resumen 16).

Tabla 16
Resumen de resultados para la Subdimensión:
Evaluación

Dimensión Subdimensión Indicador Respuesta

Análisis de Se considera (detalle de actividades por

Etapas de Resultados cada biblioteca)
Gestión Evaluación Análisis de Se considera (por cada biblioteca)
Presupuestaria Desviaciones
Identificación de Se presenta (informe consolidado de
Causas y Efectos estadísticas – trimestral)
Fuente: Boscán (2011)

Lo anterior evidencia que existe coherencia en las respuestas dadas por los
funcionarios encuestados, puesto que en esta etapa todo el personal adscrito al sistema
bibliotecario, esta en conocimiento que debe presentar informes detallados de las
actividades y movimientos de cada biblioteca, alegando los mismos que el instrumento
más idóneo para evaluar la gestión presupuestaria como administrativa de la institución,
son los indicadores de gestión.

Asimismo, lo antes planteado evidencia una fuerte concordancia con lo

expresado por Burbano (2005), quién refiere que evaluar la gestión presupuestaria
implica medir sistemáticamente, sobre una base continua en el tiempo objetivos
alcanzados por las unidades ejecutoras de los programas institucionales, comparando
lo ejecutado con lo programado para disponer de información que permita adaptar las
decisiones de forma adecuada en el momento oportuno. En consecuencia, la
evaluación de la gestión presupuestaria debe constituirse en una actividad permanente,
 107

de tal manera, que permita medir el logro de objetivos, según parámetros previamente
establecidos.

En líneas generales se puede afirmar, en relación a la Dimensión “etapas de la

gestión presupuestaria”, correspondiente al objetivo específico 2, que los funcionarios
adscritos al Sistema Bibliotecario cumplen lo establecido en la Ley Orgánica de la
Administración Financiera del Sector Público (LOAFDP), que expresa claramente en el
título II (del Sistema Presupuestario), Capítulo II (del Régimen Presupuestario de la
República y de sus Entes Descentralizados Funcionalmente sin Fines Empresariales),
cuáles son las fases o etapas de la gestión presupuestaria de los organismos del sector
público, con la finalidad de cumplir con la actividad presupuestaria y determinar su
funcionamiento, ya que se requiere de una estimación financiera anticipada, de los
ingresos y gastos necesarios para cumplir con los objetivos propuestos en el sistema
bibliotecario.

Igualmente, las respuestas obtenidas evidencian relación con lo expresado por

Peón (1999) quien refiere, que gestionar y presupuestar son tareas afines; es decir, los
responsables de las bibliotecas que conforman el sistema bibliotecario de las
universidades públicas, deben en el ejercicio de sus funciones profesionales, intervenir
en la planificación económica de sus unidades, formulando e identificando las
peticiones presupuestarias.

4.3. Objetivo Específico 3: Identificar los indicadores de gestión presupuestaria

en el sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia.

La dimensión indicadores de gestión presupuestaria, correspondiente al tercer

objetivo específico de la investigación, se expreso a través de tres indicadores, con el
fin evaluar los resultados, la transparencia en la información y los mecanismos de
responsabilidad de los involucrados en el proceso presupuestario, para poder tomar las
medidas correctivas en lo que respecta al proceso presupuestario en el Sistema
Bibliotecario de las Universidades Públicas del estado Zulia.

En cuanto a esta dimensión, la opinión de los funcionarios encuestados fue la

siguiente: la media obtenida fue de 4,49 y una desviación estándar de 0,11, arrojando
 108

tendencias favorables y muy poca diferencia de acuerdo a la dispersión entre los datos
aportados; es decir; que estos emplean los tres tipos de indicadores: por su naturaleza
(4,45); por su vigencia (4,74) y por el nivel de utilización (4,29). (Ver tabla 17 y gráficos
17 y 18).

Tabla 17
DIMENSIÓN: TIPOS DE INDICADORES DE GESTION
Indicador Media S
Por su naturaleza 4,45 0,12
Por su Vigencia 4,74 0,19
Por el Nivel de Utilización 4,29 0,33
Resumen Dimensión 4,49 0,11
Fuente: Boscán (2011)

Gráfico 17 – Medias
Dimensión: Tipos de Indicadores de Gestión
4,80 4,74
4,70
4,60
4,50 4,45
4,40 4,29 Media
4,30
4,20
4,10
4,00
Por su naturaleza Por su Vigencia Por el Nivel de Utilización
Fuente: Boscán (2011

Gráfico 18 – Desviación Estándar

Dimensión: Tipos de Indicadores de Gestión
0,35 0,33
0,30
0,25
0,19
0,20
S
0,15 0,12
0,10
0,05
0,00
Por su naturaleza Por su Vigencia Por el Nivel de Utilización
Fuente: Boscán (2011

En relación a las respuestas dadas en la entrevista realizada a la directora-

coordinadora del sistema bibliotecario, esta refirió lo siguiente: el sistema bibliotecario
en su conjunto emplean indicadores de gestión cuali-cuantitativos, que permiten medir
tanto la gestión presupuestaria como la gestión administrativo del servicio bibliotecario
en general; asimismo afirmó que para evaluar la gestión presupuestaria
 109

específicamente emplean indicadores cuantitativos establecidos en la normativa

vigente, y los de tipo cualitativo son: eficiencia, eficacia, calidad y oportunidad del
servicio; ya que, a través de estos, evalúan el nivel de satisfacción de los usuarios
respecto al servicio que prestan las bibliotecas adscritas al sistema bibliotecario de las
universidades públicas del estado Zulia, de manera periódica, siendo éstos un
instrumento imprescindible para llevar la gestión administrativa y financiera de la
institución. (Ver tabla resumen 18).

Tabla 18
Resumen de resultados para la Dimensión:
Indicadores de Gestión Presupuestaria

Dimensión Indicador Respuesta

Se consideran:
• cuantitativos (normativa vigente)
• cualitativos (eficiencia, eficacia,
Indicadores de Por su naturaleza equidad, pertinencia, calidad y
Gestión oportunidad del servicio)
Presupuestaria Por su vigencia Se realiza a través de evaluaciones
periódicas y permanentes.
Por el nivel de Se emplean en todos los niveles:
utilización estratégico, táctico y operativo.
Fuente: Boscán (2011)

Para tal efecto, se observó que existe concordancia en la percepción de los

sujetos encuestados en el Sistema Bibliotecario de las Universidades Públicas del
estado Zulia, estos afirman que el uso eficiente de indicadores de gestión, propician una
mejor toma de decisiones y la corrección oportuna de las desviaciones a las que
hubiere lugar. Estos también refieren que los indicadores de gestión son la herramienta
para alimentar el proceso de control de gestión presupuestario y administrativo,
facilitando el proceso de seguimiento y monitoreo de los procesos medulares y de
apoyo a la gestión, mediante la presentación de diferentes documentos: informes de
gestión, informes de ejecución, memoria y cuenta.

Lo anteriormente expuesto, y en concordancia con lo planteado por Pacheco y

Col. (2002), los indicadores de gestión se crean como alternativa para las prácticas
administrativas y gerenciales; ya que, su función principal es ser instrumentos que
 110

proporcionen información útil, pertinente y confiable, representando un medio adecuado

para estimar el funcionamiento y desempeño de la organización, con el fin de evidenciar
la necesidad de análisis que contribuya al proceso de evaluación.

4.4. Objetivo Específico 4: “Proponer lineamientos de gestión presupuestaria

en el sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia”. Luego
de analizar la gestión presupuestaria en el Sistema Bibliotecario de las Universidades
Públicas del estado Zulia, se tomaron en cuenta los resultados obtenidos para formular
lineamientos en materia presupuestaria, que permitan el mejoramiento del Sistema
Bibliotecario en su conjunto, a través del seguimiento a la gestión presupuestaria, en un
marco de eficacia, eficiencia y calidad en los servicios que presta. A continuación se
presentan algunos lineamientos:

Tener presente al momento de formular el presupuesto, los principios que rigen

el presupuesto, según la normativa vigente establecida en la LOAFSP, ONAPRE,
OPSU; DGPlaniluz.

Prever que todos los empleados intervengan a la hora de formular y elaborar el

presupuesto, acorde con las necesidades de cada unidad de información,
adscritas al sistema bibliotecario.

Planificar la justa distribución de los recursos presupuestarios en las actividades

a realizar a todas las bibliotecas del sistema bibliotecario.

Definir y transmitir todas las directrices generales a los responsables de la

preparación del presupuesto.

Verificar que exista coherencia entre los planes y programas establecidos para
elaborar el presupuesto. (Plan Operativo Anual).

Ayudar a las distintas unidades de información a trabajar en función de los

objetivos planteados; y, posteriormente, presentar informes de ejecución.

Garantizar que los resultados reales estén en concordancia con los resultados
pronosticados.

Determinar el grado del cumplimiento del presupuesto y analizar las causas de

 111

las variaciones, si estas se produjeron.

Mantener el sistema de indicadores de gestión para evaluar el desempeño de

cada una de las bibliotecas, de manera que puedan mejorar su gestión y rendir
cuentas, en un marco de eficiencia y transparencia.

Los indicadores de gestión deben ser un factor de relevancia dentro del sistema
bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia; que contribuyan a
desarrollar una cultura organizacional orientada a los resultados y proporcionen
una visión general de la evolución de la gestión institucional.
 112

CONCLUSIONES
 113

CONCLUSIONES

En base a los resultados obtenidos a través de la aplicación del cuestionario y de

la entrevista, y su respectivo análisis tanto cuantitativo como cualitativo, y tomando en
consideración la fundamentación teórica relacionada con la variable de estudio, se
puede concluir:

En relación al primer objetivo específico, determinar los elementos de la gestión

presupuestaria en el sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado
Zulia, a través de la dimensión “elementos del presupuesto”, se pudo conocer que el
modelo de gestión presupuestaria utilizado por el sistema bibliotecario constituye un
modelo eficaz para el logro de los objetivos y metas que se plantean; ya que, se
encuentra bien estructurado por sus principios.

De igual manera, se observó que existe falta de información por parte del
personal involucrado en la gestión presupuestaria en cuanto al enfoque y la técnica que
deben aplicar al momento de elaborar el anteproyecto de presupuesto, pero sin
embargo, según la directora-coordinadora del servicio bibliotecario en la entrevista
realizada esta afirmó que, se aplica el enfoque de ingreso y gasto público y por el
período que cubren; ya que, se adecua a las necesidades de la institución y aplican la
técnica del presupuesto por programas para elaborar el anteproyecto de presupuesto a
través del Plan Operativo Anual (POA), impuesta por la Ley Orgánica de Administración
Financiera del Sector Público (LOASFP).

Con respecto al segundo objetivo específico, describir las etapas de la gestión

presupuestaria en el sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado
Zulia”, se concluye que los empleados encuestados en el Sistema Bibliotecario de las
Universidades Públicas del estado Zulia, cumplen paso a paso cada una de las etapas
para llevar a cabo el proceso presupuestario. Las etapas de preiniciación y elaboración
se cumplen a través de la presentación del anteproyecto de presupuesto, a través del
Plan Operativo Anual.
 114

Asimismo, los funcionarios encuestados refieren que en la etapa de ejecución,

los recursos asignados por parte del Estado no son suficientes, afectando directamente
el cumplimiento de los objetivos y metas planteados por el sistema bibliotecario,
teniendo que ajustarlos a la cantidad de recursos que logren asignar o implementar
estrategias que les permita coadyuvar el déficit presupuestario como es la generación
de ingresos propios, la etapa de control se realiza apegada a los lineamientos de ley y
la evaluación a través de indicadores de gestión.

En cuanto al tercer objetivo específico, Identificar los indicadores de gestión

presupuestaria en el sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado
Zulia, se concluye que los funcionarios adscritos al sistema bibliotecario de las
universidades públicas del estado Zulia, emplean indicadores de gestión cuali-
cuantitativos para llevar a cabo la gestión administrativa y financiera en cada una de las
bibliotecas.

En relación al objetivo general, analizar la gestión presupuestaria en el sistema

bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia, se concluyó que los
funcionarios encuestados cumplen con lo establecido por la Ley, para llevar a cabo una
eficiente gestión presupuestaria contribuyendo a la retroalimentación de la información,
orientada a mejorar el uso de los recursos, a través de la aplicación de indicadores de
gestión oportunos y confiables, de manera que los servicios que ofrecen estén
orientados a mejorar continuamente sus procesos, con la finalidad de satisfacer las
necesidades de sus usuarios, por lo que se proponen lineamientos para reforzar dicho
proceso.
 115

RECOMENDACIONES
 116

RECOMENDACIONES

Luego de analizar, interpretar y discutir los resultados que permitieron analizar la

gestión presupuestaria del sistema bibliotecario de las universidades públicas del
estado Zulia, se sugiere:

Diseñar nuevas acciones a través del estudio continuo de las condiciones

internas y externas de la institución, que permitan lograr la utilización optima de
los recursos, permitiendo mantener equilibrada sus actividades económicas y
financieras; con la finalidad de poder alcanzar. los objetivos planteados.

Sincerar el presupuesto, ajustándolo a lo real, considerando para ello los índices

inflacionarios de los últimos tres (3) años.

Fortalecer los sistemas de información, de manera que provean de información

estadística completa y actualizada, facilitando la realización de análisis de
resultados, para optimizar el proceso de toma de decisiones financieras y
gerenciales.

Fomentar según disponibilidad presupuestaria, la capacitación y adiestramiento

del talento humano de todo el personal de las bibliotecas, tanto para los
involucrados en la elaboración del presupuesto, así como el personal de atención
al público.

Comunicar la versión final del plan estratégico, el cual debe ser compartido con
todo el personal del sistema bibliotecario de las universidades públicas del
estado Zulia. donde se puntualicen los aspectos básicos del Plan Operativo
Anual (políticas, objetivos y métodos).

Mantener el sistema de medición a través de indicadores de gestión que permita

evaluar el desempeño del sistema bibliotecario, de manera que puedan mejorar
su gestión y rendir cuentas, en un marco de eficiencia y transparencia.

Socializar y divulgar los resultados de la investigación a todo el sistema

bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia, con el propósito de
fortalecer, mantener y optimizar todo lo relacionado a la gestión presupuestaria.
 117

BIBLIOGRAFÍA
 118

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Estado Zulia. Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en
 121

Gerencia Empresarial. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Decanato de

Investigación y Postgrado. Maracaibo, Venezuela.

Meneses, R. (2002). Evaluar el sistema de control de gestión en las unidades

ejecutoras de presupuesto de las universidades de la región
centroccidental. Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado (UCLA).
Barquisimeto, Venezuela. p99

Petit, J. (2008). Control Presupuestario de las Universidades Públicas del estado

Zulia dentro de los procesos administrativos de la Planificación y el
Control. Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en
Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia Financiera. Universidad del Zulia.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para
Graduados. Maracaibo, Venezuela.

Rodríguez, S. (2007). Control de la Gestión Presupuestaria en las Universidades

Públicas del estado Zulia. Trabajo de Grado para optar al título de Magíster
Scientiarum en Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia Financiera.
Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de
Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela.
 122

ANEXOS
 123

ANEXO A
Análisis de Confiabilidad
 124

Análisis de fiabilidad

Escala: TODAS LAS VARIABLES

Resumen del procesamiento de los casos

N %

Casos Válidos 4 100,0

Excluidos(a) 0 ,0

Total 4 100,0

a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de N de
Cronbach elementos
,834 69
 125

ANEXO B
Instrumento de Validación
 126

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN: GERENCIA FINANCIERA

GESTIÓN PRESUPUESTARIA EN EL SISTEMA BIBLIOTECARIO DE

LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DEL ESTADO ZULIA

Instrumento de Validación al Experto

Trabajo Especial de Grado para optar al Título de

Magíster Scientiarium en Gerencia de Empresas, Mención: Gerencia Financiera

Autora: Lcda. Belkis C. Boscán Molero

Maracaibo, Marzo de 2011

 127

Maracaibo, marzo de 2011

Ciudadano(a)

Ciudad.

Estimado(a) profesor(a).

Me dirijo a usted con la finalidad de someter a su consideración el presente

instrumento de recolección de datos perteneciente a la investigación que actualmente
se realiza titulada: “GESTIÓN PRESUPUESTARIA EN EL SISTEMA BIBLIOTECARIO
DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DEL ESTADO ZULIA”, como trabajo de grado
para optar al título de Magíster Scientiarium en Gerencia de Empresas, Mención:
Gerencia Financiera, en la División de Estudios para Graduados de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia.

Se requiere de usted, determinar la pertinencia de cada uno de los ítems para

medir la variable objeto de estudio y su correspondencia con los objetivos de
investigación, así como evaluar la redacción de cada ítems, formulando las
observaciones que considere necesarias. Al finalizar, debe informar si el instrumento
permite alcanzar los objetivos de la investigación.

Agradeciendo la colaboración prestada, se suscribe de usted.

Atentamente,

Lcda. Belkis Carola Boscán Molero

Maestrante
Email: becamole@hotmail.com
Teléfono: 0424 – 642.28.02
 128

HOJA DE IDENTIFICACIÓN
I. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO.

Nombre y Apellido: _____________________________________________________

C.I.:_________________________ Profesión: ______________________________

Institución donde trabaja: ________________________________________________

Cargo que desempeña: __________________________________________________

II. IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

1. Título de la Investigación.

“Gestión Presupuestaria en el Sistema Bibliotecario de las Universidades

Públicas del estado Zulia”.

2. Objetivos de la Investigación.

2.1. Objetivo General.

Analizar la Gestión Presupuestaria en el Sistema Bibliotecario de las

Universidades Públicas del estado Zulia.

2.2. Objetivos Específicos.

Determinar los elementos de la gestión presupuestaria en el sistema bibliotecario

de las universidades públicas del estado Zulia.

Describir las etapas de la gestión presupuestaria en el sistema bibliotecario de

las universidades públicas del estado Zulia.

Especificar los indicadores de gestión presupuestaria en el sistema bibliotecario

de las universidades públicas del estado Zulia.

Proponer lineamientos de gestión presupuestaria en el sistema bibliotecario de

las universidades públicas del estado Zulia.
 129

3. Definición de la variable de estudio.

3.1. Definición Nominal.

Gestión Presupuestaria

3.2. Definición Conceptual.

La Gestión Presupuestaria “es un proceso dinámico y complejo de decisiones

gerenciales tendentes a prever los escenarios de actuación y gestión que deben
realizarse para lograr los objetivos y metas planteadas, y así poder, garantizar las
condiciones óptimas de desarrollo y crecimiento de los negocios” (Mujica y col., 2005).

3.3. Definición Operacional.

La gestión presupuestaria anteriormente definida, será analizada para determinar

la manera cómo son asignados y administrados los recursos financieros del sistema
bibliotecario, con la finalidad de prever los escenarios de actuación y gestión que deben
realizarse para lograr los objetivos y metas planteadas para poder garantizar las
condiciones óptimas de desarrollo y crecimiento de cada una de las bibliotecas que
conforman el sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado Zulia.

Asimismo, la variable de estudio se procederá a medir a través de las

dimensiones, subdimensiones e indicadores considerados en el desarrollo de esta
investigación, lo cual se presenta seguidamente en el cuadro de operacionalización de
la variable (Ver cuadro Nº 1).

4. Aspectos metodológicos.

Esta investigación se centra en el marco de un estudio de tipo descriptivo,

catalogada como un estudio de campo no experimental, transeccional – descriptivo. En
esta investigación la población será tomada de un censo poblacional conformado por
coodinadores(as), supervisores(as) y asistentes administrativos adscritos al Sistema
Bibliotecario de las Universidades Públicas del estado Zulia, ubicados en la ciudad de
Maracaibo y Costa Oriental del Lago; ya que, a través de estos, el investigador
conocerá el comportamiento de la variable Gestión Presupuestaria.
 130

5. Escala y criterios de medición.

El instrumento de recolección de datos de esta investigación está conformado por

un cuestionario de sesenta y nueve (69) ítems, el cual mide cuarenta y tres (43)
indicadores, con la finalidad de dar respuesta a las tres (3) dimensiones de estudio, que
permitirán analizar la variable Gestión Presupuestaria. (Ver Tabla Nº 1).

Se utiliza la escala de Likert, la cual considera las opciones:

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca
 131

Tabla Nº 1: Construcción del Instrumento

Objetivo General: Analizar la Gestión Presupuestaria en el Sistema Bibliotecario de las Universidades Públicas del estado Zulia

Pertinencia
Objetivos Sub- Obj. Esp. Ortografía
Específicos Variable Dimensión Dimensiones Indicadores Ítems Variable Dimensión Indicador Redacción
P NP P NP P NP P NP A I
1. Se contemplan todos los elementos que
integran el concepto de programación.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
2. La programación permite la definición
Programación y la adopción de objetivos prioritarios.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
GESTIÓN PRESUPUESTRIA

3. El presupuesto concibe la aplicación

en los hechos tomando en cuenta la
integralidad.
Determinar los
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
elementos de la Integralidad 4. Cumple el presupuesto el enfoque de la
gestión integralidad, referido a: Política
presupuestaria en Presupuestaria única.
el sistema Elementos de la S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
bibliotecario de Gestión Principios del 5. El presupuesto es una expresión
financiera del programa de gobierno.
las universidades Presupuestaria Presupuesto S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
públicas del Universalidad
6. Se incluyen en el presupuesto los
estado Zulia elementos de la programación referidos
a: Contenido y Forma.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
7. En el presupuesto se establecen
criterios exclusivamente en materia
financiera.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Exclusividad
8. En el presupuesto se aplican
instrumentos jurídicos, asumiendo otras
ciencias o técnicas.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Leyenda: S: Siempre; CS: Casi Siempre; AV: A Veces; CN: Casi Nunca; N: Nunca
P: Pertinente; NP: No pertinente; A: Adecuado; I: Inadecuado
 132

Pertinencia
Objetivos Sub- Obj. Ortografía
Específicos Variable Dimensión Dimensiones Indicadores Ítems Esp. Variable Dimensión Indicador Redacción
P NP P NP P NP P NP A I
9. Se elabora el presupuesto acatando la
política presupuestaria aprobada de
acuerdo a la Ley.
Unidad S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
10. Se ajusta el presupuesto al principio
de unidad referido a: contenido, métodos
y expresión financiera.
GESTIÓN PRESUPUESTRIA S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
11. El presupuesto describe con exactitud
las estimaciones de gastos.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Determinar los Acuosidad
12. En el prepuesto se priorizan objetivos
elementos de la de acuerdo a necesidades relevantes.
gestión Elementos de la S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
presupuestaria en 13. Es requisito del presupuesto el
Gestión Principios del
carácter formal para obtención de fondos
el sistema Presupuestaria Presupuesto públicos.
bibliotecario de S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
las universidades Claridad 14. Los documentos presupuestarios se
públicas del expresan, estableciendo criterios de
estado Zulia eficacia.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
15. Se presentan detalles del presupuesto
en el corto plazo al ente financiador.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
16. El principio de periodicidad armoniza
Periodicidad
posiciones extremas adoptadas en un
período presupuestario.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )

Leyenda: S: Siempre; CS: Casi Siempre; AV: A Veces; CN: Casi Nunca; N: Nunca
P: Pertinente; NP: No pertinente; A: Adecuado; I: Inadecuado
 133

Pertinencia
Sub- Obj. Ortografía
Objetivos Variable Dimensión Dimensiones Indicadores Ítems Esp. Variable Dimensión Indicador Redacción
Específicos P NP P NP P NP P NP A I

17. Se precisan en los ingresos las

fuentes que los originan.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
18. Se detallan en las erogaciones las
Especificación
características de los bienes y servicios
que deben adquirirse.
GESTIÓN PRESUPUESTRIA S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
19. Se apoya el ejercicio presupuestario
en resultados de ejercicios anteriores.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Continuidad
20. Se toma en cuenta las expectativas
Determinar los
de ejercicios futuros.
elementos de la S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
gestión Elementos de la Principios del 21. Se sustenta el presupuesto en la
presupuestaria en Gestión Presupuesto flexibilidad para lograr un eficaz
el sistema Presupuestaria instrumento de Planificación.
Flexibilidad
bibliotecario de S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
22. Se asignan responsabilidades a los
las universidades
niveles administrativos en beneficio del
públicas del Estado.
estado Zulia S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
23. Se considera para el presupuesto
rígido, un solo nivel de autoridad.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )

Enfoques del Por su 24. El presupuesto rígido se usa

Presupuesto Flexibilidad generalmente para el sector público.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
25. Se elabora el presupuesto flexible
para diferentes niveles de
responsabilidad.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Leyenda: S: Siempre; CS: Casi Siempre; AV: A Veces; CN: Casi Nunca; N: Nunca
P: Pertinente; NP: No pertinente; A: Adecuado; I: Inadecuado
 134

Pertinencia
Objetivos Sub- Obj. Ortografía
Específicos Variable Dimensión Dimensiones Indicadores Ítems Esp. Variable Dimensión Indicador Redacción
P NP P NP P NP P NP A I
26. Se elabora el presupuesto a corto
plazo para cubrir períodos de un año.
Por el período S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
que cubren 27. Abarca el presupuesto a largo plazo
períodos mayores de un año.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
28. Se elabora el presupuesto para
presupuestar las actividades del período
Por el campo de siguiente.
GESTIÓN PRESUPUESTRIA

aplicabilidad S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Determinar los 29. Se evalúan en el presupuesto
posibles alternativas de inversión.
elementos de la
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
gestión Elementos de la 30. Las empresas del sector privado,
presupuestaria en Gestión Enfoques del utilizan el presupuesto en función de la
el sistema Presupuestaria Presupuesto Por el sector en planificación de actividades.
el cual se S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
bibliotecario de utilizan
31. Cuantifica el presupuesto público,
las universidades
los recursos en función de las áreas de
públicas del responsabilidad.
estado Zulia S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
32. Se asignan los recursos para el
análisis de proyecciones económicas y
Ingresos financieras por período.
Públicos S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
33. Se presentan los ingresos ordinarios
provenientes de fuentes tradicionales, en
forma periódica y permanente.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
34. Se ordena el gasto público por
dependencias para la asignación de
recursos en un período determinado.
Gasto S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Público 35. Se ordenan los gastos de acuerdo a
una estructura básica del sistema de
cuentas nacionales.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Leyenda: S: Siempre; CS: Casi Siempre; AV: A Veces; CN: Casi Nunca; N: Nunca
P: Pertinente; NP: No pertinente; A: Adecuado; I: Inadecuado
 135

Pertinencia
Objetivos Sub- Obj. Ortografía
Específicos Variable Dimensión Dimensiones Indicadores Ítems Esp. Variable Dimensión Indicador Redacción
P NP P NP P NP P NP A I
36. Se calcula el presupuesto en base a
los gastos reales del año anterior.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
37. Se calcula el presupuesto en función
Tradicional
a la proyección de la inflación del
próximo año.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
38. Dispone el Estado de un documento
programático que vincule la producción
de bienes y servicios con objetivos
GESTIÓN PRESUPUESTRIA

propuestos.
Por Programa S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
39. Se determinan los recursos humanos
y materiales necesarios para realizar el
Determinar los
presupuesto.
elementos de la S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
gestión 40. Se asignan los recursos públicos a
presupuestaria en Elementos de la través de proyectos a las dependencias
el sistema Gestión Técnicas adscritas a la institución.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
bibliotecario de Presupuestaria Presupuestarias Por Proyectos 41. Se distribuyen los recursos en función a las
las universidades
políticas y objetivos estratégicos expresados en los
públicas del Planes Anuales.
estado Zulia S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
42. Se analizan las actividades para
asignar los recursos, según prioridades.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Base Cero 43. Se calcula el presupuesto desde una
base cero, sin tomar en cuenta períodos
anteriores.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
44. Tiene cada unidad de ejecución del
presupuesto un programa específico para
describir las actividades.
De Ejecución ó S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
por Tareas 45. Se logran los objetivos que se
pretenden conseguir en cada tarea.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Leyenda: S: Siempre; CS: Casi Siempre; AV: A Veces; CN: Casi Nunca; N: Nunca
P: Pertinente; NP: No pertinente; A: Adecuado; I: Inadecuado
 136

Pertinencia
Objetivos Sub- Obj. Ortografía
Específicos Variable Dimensión Dimensiones Indicadores Ítems Esp. Variable Dimensión Indicador Redacción
P NP P NP P NP P NP A I
46. Se analizan las tendencias de
indicadores para calificar la gestión
Tendencias
gerencial.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
47. Se evalúan los factores ambientales
Preiniciación no controlados por la Dirección.
Factores
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Ambientales
48. Se fijan los objetivos que se
GESTIÓN PRESUPUESTRIA
proponen alcanzar, para cada una de las
Objetivos áreas.
propuestos S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
49. Se realiza el presupuesto de acuerdo
a la actividad que cada área ejecuta.
Describir las Actividades a
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
etapas de la Ejecutar
gestión Elaboración Objetivos y 50. Se apoya cada área en los objetivos y
presupuestaria en políticas fijadas con anterioridad.
Etapas de la Políticas
el sistema S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Gestión propuestas
bibliotecario de Presupuestaria 51. Se convierten los planes a
las universidades presupuestos, considerando las
públicas del Programas
diferentes áreas.
estado Zulia Financieros S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
52. Se realizan acciones con cargo a las
asignaciones presupuestarias autorizadas
Asignación de en cada programa.
Recursos S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
53. Se reflejan todas las transacciones
Fondos necesarias para recibir los fondos.
Disponibles S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Ejecución
54. Se presentan informes de ejecución
Informes de en función de los objetivos planteados.
Ejecución S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
55. Se toman medidas correctivas en un
Medidas tiempo prudente para evitar crisis.
Correctivas S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Leyenda: S: Siempre; CS: Casi Siempre; AV: A Veces; CN: Casi Nunca; N: Nunca
P: Pertinente; NP: No pertinente; A: Adecuado; I: Inadecuado
 137

Pertinencia
Objetivos Sub- Obj. Ortografía
Específicos Variable Dimensión Dimensiones Indicadores Ítems Esp. Variable Dimensión Indicador Redacción
P NP P NP P NP P NP A I
Comparación real
56. Se miden y comparan resultados
con presupuestado
reales con planificados para
determinar desviaciones.
Control S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Análisis de 57. Se analizan variaciones de manera
frecuente.
Variaciones
Describir las S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Vigilancia por 58. Se realiza seguimiento y
etapas de la
GESTIÓN PRESUPUESTRIA
vigilancia en cada área
gestión cada área S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
presupuestaria en 59. Se elabora informe de resultados
Etapas de la Análisis de obtenidos en el período presupuestal.
el sistema
Gestión resultados S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
bibliotecario de Presupuestaria obtenidos
las universidades 60. Se analizan las desviaciones
públicas del según el comportamiento de cada una
Análisis de las de las funciones en cada área.
estado Zulia Evaluación Desviaciones S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )

Identificación de 61. Se analizan causas y efectos

causas y efectos ocurridos en el período presupuestal.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
62. Se evalúa la gestión
Evaluación de la presupuestaria de manera permanente,
Gestión para medir el logro de los objetivos.
Presupuestaria S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Especificar los
indicadores de 63. El indicador de eficacia, mide el
logro de objetivos y metas en un
gestión período determinado.
presupuestaria en Tipos de S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
el sistema Indicadores de Indicadores de Por su
bibliotecario de Gestión Gestión Naturaleza
64. El indicador de eficiencia, mide
las universidades el alcance de los objetivos y metas al
públicas del menor costo.
estado Zulia S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Leyenda: S: Siempre; CS: Casi Siempre; AV: A Veces; CN: Casi Nunca; N: Nunca
P: Pertinente; NP: No pertinente; A: Adecuado; I: Inadecuado
 138

Pertinencia
Objetivos Sub- Obj. Ortografía
Específicos Variable Dimensión Dimensiones Indicadores Ítems Esp. Variable Dimensión Indicador Redacción
P NP P NP P NP P NP A I
65. El indicador de economía, mide el
impacto o beneficio social con el
menor uso de recursos.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )

PRESUPUESTRIA
Por su 66. El indicador de calidad, mide el

GESTIÓN
Naturaleza nivel de satisfacción de los usuarios
Especificar los respecto al producto.
indicadores de S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
gestión 67. Se evalúa la gestión
presupuestaria en presupuestaria, en forma temporal.
el sistema Indicadores de Tipos de S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Gestión Indicadores de Por su vigencia
bibliotecario de 68. Se evalúa la gestión
las universidades Gestión presupuestaria, en forma permanente.
públicas del S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
estado Zulia 69. Se utilizan los indicadores como
Nivel de insumo para la toma de decisiones en
Utilización todas las áreas de la institución.
S ( ) CS ( ) AV ( ) CN ( ) N ( )
Leyenda: S: Siempre; CS: Casi Siempre; AV: A Veces; CN: Casi Nunca; N: Nunca
P: Pertinente; NP: No pertinente; A: Adecuado; I: Inadecuado

Fuente: Boscán (2011)

 139

6. Juicio del Experto.

En líneas generales usted:

a. Considera que las dimensiones de la variable están inmersas en su contexto

teórico, de forma:

Suficiente ________
Medianamente suficiente ________
Insuficiente ________

Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

b. Considera que los indicadores de la variable están inmersas en su contexto

teórico, de forma:

Suficiente ________
Medianamente suficiente ________
Insuficiente ________

Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

c. Considera que los reactivos del Cuestionario miden los indicadores

seleccionados por la variable de manera:

Suficiente ________
Medianamente suficiente ________
Insuficiente ________

Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 140

d. El instrumento diseñado mide la variable:

Suficiente ________
Medianamente suficiente ________
Insuficiente ________
Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

e. El instrumento diseñado a su juicio es:

Válido ________

No válido ________

Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 141

CONSTANCIA DE JUICIO DEL EXPERTO

Yo, _____________________________________________, titular de la cédula de

identidad Nº ______________________ certifico que realicé el juicio de experto del

cuestionario diseñado por la Lcda. Belkis C. Boscán Molero, en la investigación titulada:

“GESTION PRESUPUESTARIA EN EL SISTEMA BIBLIOTECARIO DE LAS

UNIVERSIDADES PÚBLICAS DEL ESTADO ZULIA”

Firma: ____________________________________

Fecha: __________________________
 142

ANEXO C
Instrumento de Recolección
 143

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN: GERENCIA FINANCIERA
INSTRUMENTO: ENCUESTA-TIPO CUESTIONARIO

GESTIÓN PRESUPUESTARIA EN EL SISTEMA BIBLIOTECARIO DE

LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DEL ESTADO ZULIA

Autora: Lcda. Belkis C. Boscán Molero

Maracaibo, Marzo de 2011

 144

CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS COORDINADORES(AS), SUPERVISORES(AS) Y

ASISTENTES ADMINISTRATIVOS ADSCRITO AL SISTEMA BIBLIOTECARIO DE
LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DEL ESTADO ZULIA

La necesidad de contar con datos confiables para lograr la elaboración de la

investigación titulada: “GESTIÓN PRESUPUESTARIA EN EL SISTEMA
BIBLIOTECARIO DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DEL ESTADO ZULIA”,
solicito su valiosa colaboración, concediendo unos minutos de su tiempo para contestar
unas series de preguntas relacionadas con la variable de estudio, cuyos resultados de
la tabulación de éstas, se efectuarán de forma global, sin identificar a la persona, por lo
que se garantiza la mayor reserva con relación a la información que suministre, lo que
contribuirá en parte, a resolver el problema planteado en el estudio que se esta
realizando.

El objetivo de este cuestionario es con la finalidad de analizar la gestión

presupuestaria en el sistema bibliotecario de las universidades públicas del estado
Zulia. A continuación se presentan las instrucciones a seguir:

1. Lea detenidamente cada ítem antes de responder a estas, y marque con una
equis (X) la opción que más se ajuste a su consideración.

2. Esta selección se debe hacer para cada uno de los ítems señalados.

3. El cuestionario está conformado por preguntas cerradas, en las que sólo

puede responder a una sola opción.

De antemano muchas gracias por la colaboración prestada.

 145

Fecha:__________________

Cargo: ____________________________________________________

Cuestionario

Casi A Casi
Nº Ítems Siempre Siempre Veces Nunca Nunca
1 Se contemplan todos los elementos que
integran el concepto de programación.
2 La programación permite la definición y la
adopción de objetivos prioritarios.
3 El presupuesto concibe la aplicación en
los hechos tomando en cuenta la
integralidad.
4 Cumple el presupuesto el enfoque de la
integralidad, referido a: Política
Presupuestaria única.
5 El presupuesto es una expresión
financiera del programa de gobierno
6 Se incluyen en el presupuesto los
elementos de la programación referidos a:
Contenido y Forma.
7 En el presupuesto se establecen criterios
exclusivamente en materia financiera.
8 En el presupuesto se aplican instrumentos
jurídicos, asumiendo otras ciencias o
técnicas.
9 Se elabora el presupuesto acatando la
política presupuestaria aprobada de
acuerdo a la Ley.
10 Se ajusta el presupuesto al principio de
unidad referido a: contenido, métodos y
expresión financiera.
11 El presupuesto describe con exactitud las
estimaciones de gastos
12 En el prepuesto se priorizan objetivos de
acuerdo a necesidades relevantes.
13 Es requisito del presupuesto el carácter
formal para obtención de fondos públicos.
14 Los documentos presupuestarios se
expresan, estableciendo criterios de
eficacia.
15 Se presentan detalles del presupuesto en
el corto plazo al ente financiador.
El principio de periodicidad armoniza
16 posiciones extremas adoptadas en un
período presupuestario.
 146

Casi A Casi
Nº Ítems Siempre Siempre Veces Nunca Nunca
17 Se precisan en los ingresos las fuentes
que los originan.
18 Se detallan en las erogaciones las
características de los bienes y servicios
que deben adquirirse.
19 Se apoya el ejercicio presupuestario en
resultados de ejercicios anteriores.
20 Se toma en cuenta las expectativas de
ejercicios futuros
21 Se sustenta el presupuesto en la
flexibilidad para lograr un eficaz
instrumento de Planificación
22 Se asignan responsabilidades a los
niveles administrativos en beneficio del
Estado.
23 Se considera para el presupuesto rígido,
un solo nivel de autoridad.
24 El presupuesto rígido se usa
generalmente para el sector público
25 Se elabora el presupuesto flexible para
diferentes niveles de responsabilidad
26 Se elabora el presupuesto a corto plazo
para cubrir períodos de un año.
27 Abarca el presupuesto a largo plazo
períodos mayores de un año.
28 Se elabora el presupuesto para
presupuestar las actividades del período
siguiente.
29 Se evalúan en el presupuesto posibles
alternativas de inversión
30 Las empresas del sector privado, utilizan
el presupuesto en función de la
planificación de actividades.
31 Cuantifica el presupuesto público, los
recursos en función de las áreas de
responsabilidad.
32 Se asignan los recursos para el análisis de
proyecciones económicas y financieras
por período.
33 Se presentan los ingresos ordinarios
provenientes de fuentes tradicionales, en
forma periódica y permanente.
34 Se ordena el gasto público por
dependencias para la asignación de
recursos en un período determinado
35 Se ordenan los gastos de acuerdo a una
estructura básica del sistema de cuentas
nacionales.
36 Se calcula el presupuesto en base a los
gastos reales del año anterior.
 147

Casi A Casi
Nº Ítems Siempre Siempre Veces Nunca Nunca
37 Se calcula el presupuesto en función a la
proyección de la inflación del próximo año
38 Dispone el Estado de un documento
programático que vincule la producción de
bienes y servicios con objetivos
propuestos
39 Se determinan los recursos humanos y
materiales necesarios para realizar el
presupuesto.
40 Se asignan los recursos públicos a través
de proyectos a las dependencias adscritas
a la institución.
41 Se distribuyen los recursos en función a
las políticas y objetivos estratégicos
expresados en los Planes Anuales
42 Se analizan las actividades para asignar
los recursos, según prioridades.
43 Se calcula el presupuesto desde una base
cero, sin tomar en cuenta períodos
anteriores.
44 Tiene cada unidad de ejecución del
presupuesto un programa específico para
describir las actividades.
45 Se logran los objetivos que se pretenden
conseguir en cada tarea.
46 Se analizan las tendencias de indicadores
para calificar la gestión gerencial.
47 Se evalúan los factores ambientales no
controlados por la Dirección.
48 Se fijan los objetivos que se proponen
alcanzar, para cada una de las áreas.
49 Se realiza el presupuesto de acuerdo a la
actividad que cada área ejecuta.
50 Se apoya cada área en los objetivos y
políticas fijadas con anterioridad.
51 Se convierten los planes a presupuestos,
considerando las diferentes áreas.
52 Se realizan acciones con cargo a las
asignaciones presupuestarias autorizadas
en cada programa.
53 Se reflejan todas las transacciones
necesarias para recibir los fondos.
54 Se presentan informes de ejecución en
función de los objetivos planteados.
55 Se toman medidas correctivas en un
tiempo prudente para evitar crisis.
56 Se miden y comparan resultados reales
con planificados para determinar
desviaciones.
 148

Casi A Casi
Nº Ítems Siempre Siempre Veces Nunca Nunca
57 Se analizan variaciones de manera
frecuente.
58 Se realiza seguimiento y vigilancia en
cada área
59 Se elabora informe de resultados
obtenidos en el período presupuestal.
60 Se analizan las desviaciones según el
comportamiento de cada una de las
funciones en cada área.
61 Se analizan causas y efectos ocurridos en
el período presupuestal.
62 Se evalúa la gestión presupuestaria de
manera permanente, para medir el logro
de los objetivos.
63 El indicador de eficacia, mide el logro de
objetivos y metas en un período
determinado.
64 El indicador de eficiencia, mide el alcance
de los objetivos y metas al menor costo.
65 El indicador de economía, mide el impacto
o beneficio social con el menor uso de
recursos
66 El indicador de calidad, mide el nivel de
satisfacción de los usuarios respecto al
producto
67 Se evalúa la gestión presupuestaria, en
forma temporal.
68 Se evalúa la gestión presupuestaria, en
forma permanente.
69 Se utilizan los indicadores como insumo
para la toma de decisiones en todas las
áreas de la institución.

Fuente: Boscán (2011)

 149

ANEXO D
Instrumento de Recolección
 150

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN: GERENCIA FINANCIERA
INSTRUMENTO: ENTREVISTA

GESTIÓN PRESUPUESTARIA DEL SISTEMA BIBLIOTECARIO DE LAS

UNIVERSIDADES PÚBLICAS DEL ESTADO ZULIA

Autora: Lcda. Belkis C. Boscán Molero

Maracaibo, Marzo de 2011

 151

Instrumento:

El Instrumento que se presenta a continuación es una entrevista semiestructurada, la

cual será aplicada a los funcionarios encargados de llevar la gestión presupuestaria en
el Sistema Bibliotecario de las Universidades Públicas del estado Zulia.

ITEMS.

1. Cuál es el modelo de gestión presupuestaria utilizado por el sistema bibliotecario?

2. Se contemplan todos los elementos que integran el concepto de programación?
Cuáles:

3. Qué aspectos legales se consideran para el presupuesto?

4. El presupuesto del sistema bibliotecario es elaborado de acuerdo a las políticas

emanadas de los planes nacionales (plan de desarrollo económico y social de la
nación, regionales y locales)?

5. Se rige el presupuesto del sistema bibliotecario por los lineamientos de la Oficina

de Planificación del Sector Universitario (OPSU)?. Cuáles son esos lineamientos?

6. La política presupuestaria del sistema bibliotecario se enmarca en el plan de

desarrollo estratégico de la Universidad del Zulia?

7. Posee el sistema bibliotecario un plan de desarrollo estratégico propio?

8. Recibe Ud. lineamientos de política de organismos externos para la formulación de

presupuesto? De quienes? Cuáles lineamientos?

9. Se ajusta el presupuesto al principio de unidad, en cuanto a:

a. Contenido

b. Forma

c. Expresión Financiera

10. Que enfoque aplican para diseñar el anteproyecto de presupuesto:

a. Flexibilidad

b. Período que cubren

 152

c. Campo de Aplicabilidad

d. Sector en el cual se utilizan

e. Ingresos y Gasto Público

11. El sistema bibliotecario elabora un anteproyecto de presupuesto?

12. Se le fija al Sistema Bibliotecario lapsos para la entrega de:

a. Anteproyecto

b. Los ajustes que la Dirección de Planificación Universitaria (DGPU)

propone

13. Cada partida presupuestaria solicitada está dirigida a un objetivo, meta y/o
resultado específico?

14. Que técnica aplican para diseñar el anteproyecto de presupuesto:

a. Tradicional

b. Por programas

c. Por Proyectos

d. Base Cero

e. De ejecución o por tareas

15. Comprende la estructura del presupuesto del sistema bibliotecario los ingresos,
gastos y operaciones de financiamiento de cada ejercicio económico?

16. Se asignan los recursos para el análisis de proyecciones económicas y financieras

por período?

17. Se apoya el ejercicio presupuestario en resultados de ejercicios anteriores?

18. Se toman en cuenta las expectativas de ejercicios futuros?

19. Se consideran las metas físicas del Plan Operativo Anual en la formulación del
presupuesto del sistema bibliotecario?

20. Se cuantifica el presupuesto, en función de cada una de las bibliotecas?

21. La formulación del presupuesto incluye:

 153

a. La política presupuestaria?

b. Las acciones a realizar en el año?

c. Las principales metas a alcanzar?

22. En la formulación del presupuesto existe una metodología para estimar los
ingresos, gastos y fuentes de financiamiento, cuando sea el caso?

23. Se presentan los ingresos, gastos y fuentes de financiamiento en forma periódica

y permanente?

24. Cuentan con el recurso humano suficiente para realizar el presupuesto?

25. Se distribuyen los recursos en función a las políticas y objetivos expresados en el

Plan Operativo Anual? Nombre algún objetivo o política

26. Tiene cada unidad de ejecución del presupuesto un programa específico para
describir las actividades? Diga cuáles son esos programas:

27. Se fijan los objetivos que se proponen alcanzar para cada una de las bibliotecas?

28. Se convierten los planes a presupuestos considerando las diferentes bibliotecas?

29. Se reflejan todas las transacciones necesarias para recibir los fondos?

30. Se presentan informes de ejecución en función de los objetivos planteados?

31. Se participa al órgano superior la imposibilidad de cumplir con las metas, cuando
los recursos asignados, son inferiores a los gastos presupuestados?

32. Se toman medidas correctivas en un tiempo prudente para evitar crisis?

33. Se miden y comparan resultados reales con los planificados para determinar
desviaciones?

34. Se realiza seguimiento y vigilancia en cada una de las bibliotecas?

35. Se analizan las desviaciones según el comportamiento de cada biblioteca?

36. Para medir el logro de los objetivos se emplean indicadores? De que tipo:

37. El indicador calidad, mide el nivel de satisfacción de los usuarios con respecto a la
prestación del servicio?
 154

38. Sirven los indicadores como insumo para la toma de decisiones en todas las áreas
de la institución?