UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA

INGENIERIA INDUSTRIAL

DIVERSIDAD
EN LAS
ORGANIZACIONES
INTEGRANTES: BUSTAMANTE FUENTES DANITZA ROMANET

DELGADO MORALES ALEJANDRA GABRIELA

ESCOBAR VOCAL ANETH

LAVADO POMA MILVA DONATELLA

MAMANI PATZI MARIA ELISA

GRUPO: 2

FECHA: 19 DE ENERO

MATERIA: PSICOLOGIA
 DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

1 INTRODUCCIÓN

La gestión de la diversidad es un tema de estudio emergente en los últimos años, ya que

las organizaciones están tomando conciencia de que en un mercado como el actual es
necesario apostar por fomentar equipos humanos donde la diversidad sea la
protagonista, y de esa forma además de ayudar a la integración de las personas los
resultados de las empresas se vean muy beneficiadas. La gestión de la diversidad está
tomando un gran peso dentro de las organizaciones, ya que se han dado cuenta que
gestionar de forma correcta la diversidad se convertirá en una gran ventaja competitiva.
El aumento de la diversidad en la plantilla de las empresas es uno de los retos más
importantes que afrontan actualmente los directivos de las organizaciones en cuanto a
sus políticas de personal. Este trabajo se centra en la gestión de la diversidad del
personal de las empresas, y dicha diversidad se representa en el seno de las empresas y
en la sociedad en general.
Este tema de estudio es importante y no puede ser pasado por alto, ya que ha hecho
evolucionar la forma de gestionar el personal en las organizaciones, para que la
diversidad del personal empleado por la empresa se transforme en un conjunto de
ventajas y en un potencial de oportunidades para la misma. Resulta indiscutible que un
grupo heterogéneo de personas dentro de la empresa es más difícil de gestionar que uno
homogéneo y que tarde o temprano surgen tensiones y conflictos derivados de esas
diferencias personales que perjudicarían el cumplimiento de objetivos de la empresa y
por ende sus resultados. Muchas empresas, principalmente al principio, cuando han
perdido ese modelo de mayor uniformidad de sus plantillas, ven la diversidad como un
problema, cuando en realidad constituye el punto de partida para hacerse diferente a las
demás, lo que podría traducirse en una oportunidad para tomar ventaja competitiva, si
sabemos sacar provecho de esa diversidad. Es algo fundamental que deben asimilar
pronto las organizaciones, afrontar el cambio de modelo y así evitar que efectivamente
sea un problema.
2.- LA DIVERSIDAD, SUS FUENTES Y CAUSAS:
2.1.- Profundizando en el concepto de Diversidad.
Aunque al comienzo se haya visto ya el concepto de Diversidad, conviene profundizar
algo más en este sentido, pues la Diversidad se revela un tanto compleja y suele darse a
cierta confusión, pues en su concepto pueden caber una cierta amplitud de definiciones,
tantas como matices y orientaciones se le pueden aplicar. Efectivamente, hablar de
diversidad como las diferencias o heterogeneidad en base a una serie de características
personales, es fácilmente entendible; pero al mismo tiempo, no es demasiado
clarificador si no definimos la clase o tipo de atributos que se toman en consideración
para hacer la observación de las diferencias que nos determinan esa diversidad. Además,
hay que tener en cuenta que esos atributos o características que son indicadores de la
diversidad, pueden estar interrelacionados unos con otros, lo que contribuye a esa
complejidad.
Entonces, ¿qué atributos o características podrán ser indicadores de la diversidad entre
las personas?, fijémonos en esas variables en las que más rápidamente podemos pensar
y que nos hacen diferentes a unos de otros, como raza, edad, sexo, conocimientos,
nacionalidad, creencias, formación académica y profesional, etc.
“Podemos fabricar una lista casi infinita de categorías que dan lugar a diferencias
entre los seres humanos”.​ (Kenneth A. Dubin. 2010).
2.2.- Fuentes de la Diversidad.
Con esas variables que establecen diferencias entre los seres humanos, estamos
apuntando directamente a los orígenes de la diversidad, a lo que podemos considerar y
vamos a denominar como las ​fuentes de la diversidad​, en las que más adelante
entraremos en profundidad y que son esencialmente las que se determinan por esos
atributos o características personales que valoramos y reconocemos como influyentes o
determinantes para producir las distintas clases de diferencias personales que forman la
base de la diversidad.
Kenneth A. Dubin en su obra titulada “Gestión de la Diversidad” (2010), establece una
diferencia interesante y clarificadora entre lo que denomina, ​Diversidad Identitaria y
Diversidad Cognitiva​; y lo hace así en función de los atributos que determinen las
diferencias, según las fuentes que dan origen a la diversidad.
En la ​Identitaria​, las diferencias están relacionadas con el sentido de pertenencia de
una persona a una categoría social, sexo, etnia, raza, nacionalidad, discapacidad, etc..
En la ​Cognitiva​, las diferencias están relacionadas con las “distintas formas de pensar”,
que, aunque Dubin sólo lo deja dicho así, hay que entender que las características o
atributos que toma en cuenta en esta, se refieren al conocimiento, la cultura, la
formación académica y profesional, experiencias, etc.
No sólo Dubin es quien establece esta diferenciación, lo hace también José Ramón Pin y
otros en el “Libro blanco sobre la gestión de la diversidad en las empresas españolas,
retos, oportunidades y buenas prácticas” (2007), aunque las denomina, a la primera
“diversidad visible o evidente”​ la que deriva de las características personales, a lo que
añade ​“que coincide en casi todos los casos con las formas tradicionales de
discriminación”.​ A la otra, por contraposición la denominan
“diversidad oculta”​, la que deriva de factores más profundos, la capacitación, la
formación, experiencia, e incluso dice, diferentes estilos cognitivos.
Llegado a este punto y con esta clasificación de la Diversidad que nos hace tanto
Kenneth A. Dubin como José Ramón Pin, nos damos cuenta que cuando hablamos de
diversidad, tenemos la tendencia a pensar más o de primeras en la Identitaria o visible;
y es que es la que más fácil y rápidamente identificamos, la que nos hace diferentes en
base a componentes que forman parte o se relacionan directamente con nuestra
identidad; es lógico, pues en bastante medida puede decirse que “salta a la vista”; a ello
también ha contribuido el hecho de que a esas mismas características estén referidas de
forma principal las obligaciones legales de igualdad de oportunidades y
antidiscriminación que han sido ya referidas anteriormente y que hacen que
establezcamos más fácilmente esa conexión entre diversidad y características
relacionadas con nuestra identidad.
Sin embargo, cuando nos hacen pensar en otra clase de diversidad, la que llaman, uno
cognitiva y el otro oculta, nos damos cuenta no sólo de que ciertamente existe, sino de
que puede resultar muy interesante para la empresa u organización, puede suponerle
una oportunidad sobresaliente, ya que desde los atributos que dan origen
a esta diversidad, se aportan distintos puntos de vista que suponen un incremento de la
innovación y de la creatividad en la empresa; más conocimiento.
De esta división de la diversidad, no debemos sacar conclusiones erróneas, pues
pudiera parecer que son compartimentos estancos y sin relación entre sí; y como la
primera, la identitaria estaría más relacionadas con las distintas discriminaciones y las
obligaciones legales al respecto y la segunda, la cognitiva lo estaría más con aspectos o
características que ofrecen, bien gestionados, la posibilidad de un mejor
aprovechamiento y oportunidad para la empresa, entonces podríamos concluir o
apostillar que, según se ha justificado ya este trabajo, la primera tendría su mención
destacada, pero la segunda es la que daría el verdadero sentido al propósito de este
trabajo y constituiría su contenido esencial. Aunque en parte sí es así, sin embargo, no
podemos concluirlo categóricamente, pues ya se advirtió que unas características se
relacionan con las otras, lo que añadía complejidad y confusión al referirnos a la
diversidad. Efectivamente, ambas formas de diversidad no están aisladas una de la
otra, están estrechamente conectadas, es más, en muchas ocasiones, una conduce a la
otra, es decir, que si cogemos distintas personas provenientes de distintas razas,
nacionalidades, etc, también tenemos distintas culturas y formas de proceder, distintas
formaciones y experiencias, etc., que se aportan a la empresa y que pueden suponer esa
oportunidad de mejora o ventaja respecto a los demás.
Si Gómez Mejía (2008) decía que, a fin de clarificar el concepto y evitar caer en
estereotipos, es importante diferenciar entre el concepto de diversidad y sus fuentes,
parecerá bien pensar que con las explicaciones dadas anteriormente, se haya podido
contribuir a clarificar tal diferencia de la diversidad y sus fuentes; no obstante, a
continuación se establecerá una clasificación de las fuentes de la diversidad que abunde
hacia el mejor entendimiento posible de las fuentes que dan origen a la diversidad.
Prácticamente todos los autores consultados las agrupan o clasifican en distintas
categorías para una mejor comprensión:
Una primera y básica clasificación y quizá la más importante, agruparía las fuentes de
la diversidad entre:
Primarias​, aquellas características que principalmente son innatas a las personas y por
tanto se carece de control sobre las mismas, es decir, que no las puede alterar a su
voluntad; como son la raza, la edad, el sexo, etc.
-Secundarias​, aquellas características personales que se adquieren a lo largo de la vida
y por tanto sí podrían ser alteradas o modificadas a voluntad de la persona con
actuaciones intencionadas que conlleven un mayor o menor esfuerzo; como son el
estado civil, la educación, la formación profesional, la experiencia laboral, etc.
Fijémonos en la interesante precisión que se hace en cuanto a poder ser o no alteradas
con el tiempo y a voluntad de la persona, según que se trate de unas u otras.
Como la anterior clasificación puede resultar demasiado simple, la mayor parte de los
autores convienen en realizar otras clasificaciones más detalladas de las fuentes de la
diversidad, bien podrían sintetizarse en las siguientes categorías:
-Demográficas/De Identidad
-Fisicas
-Culturales/Sociales
-Funcionales/profesionales
Las fuentes de la diversidad Demográficas/De Identidad,​ son esencialmente las que
derivan de los atributos personales que dan identidad a la persona, como género, la
edad, la raza, la nacionalidad, etc. Son indiscutiblemente fuentes de diversidad y
constituyen también las causas de discriminación más comunes, como nos decía José
Ramón Pin (2007); y por ello han sido objeto de algún tipo de legislación al respecto.
Quizá en relación con la edad no se había notado tanto, pero está surgiendo un tipo de
discriminación más reciente que se conoce como “edadismo” y se ha acentuado al
alargar la vida laboral, pero también se da en la otra dirección, hacia los más jóvenes.
Está claro que la edad también es fuente de diversidad y que hay que aprovechar tanto
la experiencia de los mayores, como la nueva formación y nuevas técnicas de los
jóvenes.
Las fuentes de la diversidad Físicas​ se refieren a las que derivan de las
discapacidades que padecen algunas personas y que puedan limitar o condicionar de
alguna manera el desempeño de su profesión, aunque no siempre tiene que se
así. Han sido motivo de una creciente legislación integradora y de no discriminación
y en consecuencia la diversidad que de estas causas se deriva a nivel laboral, viene
determinada por la inclusión e integración de algunas personas discapacitadas en
plantilla y la consideración de sus aportaciones.
Las fuentes de la diversidad culturales/sociales ​ son las derivadas de la educación y
formación, la cultura, las creencias, costumbres y vivencias, etc., la diversidad que
traen consigo estas fuentes se refieren, por un lado a las aportaciones que derivan de sí
mismas; y por otro, al intercambio enriquecedor entre diferentes culturas y sociedades.
Las fuentes de la diversidad Funcionales o también denominadas Profesionales
vienen dadas por la capacitación profesional y en mayor medida por
la experiencia laboral y todo cuanto supone el bagaje profesional de quienes componen
el mercado de trabajo y no sólo considerado a nivel de individuo, hay que considerar
también su capacidad para trabajar en grupo, pues cada vez es más frecuente contar con
equipos multifuncionales y así conseguir aprovechar mejor los conocimientos de cada
uno en el conjunto del proceso de producción.
A continuación un cuadro sinóptico que recoge la clasificación hecha anteriormente de
las Fuentes de la Diversidad:
ORIGEN VARIABLES/ATRIBUTOS
DEMOGRÁFICAS/
Edad, Género, Raza, Nacionalidad...
DE IDENTIDAD
PRIMARIAS
Discapacidad o Minusvalía, Limitaciones,
FÍSICAS
Defectos físicos manifiestos, ...
CULTURALES/ Educación, Cultura, Creencias, Forma de SOCIALES vida...
SECUNDARIAS
FUNCIONALES/ Formación laboral, Capacidades técnicas, PROFESIONALES
Experiencia laboral, ...
DESARROLLO

1.- DIVERSIDAD SUPERFICIAL

En los últimos 50 años el motor de los cambios en el mundo empresarial y la sociedad
ha sido la tecnología. La información escogió al mundo de tal forma que hoy es posible
llegar a todos sus rincones en tiempo real con barreras que se desdibujan. Este hecho
evidencia que la naturaleza del mundo es la diversidad, este tipo de diversidad se
caracteriza por:
 ● EDAD, es probable que la relación entre la edad y el desempeño laboral sea un
tema muy importante con el pasar de los años por tres razones:
● La primera razón es que el desempeño laboral disminuye conforme
aumenta la edad, sin importar si esto es verdad o no, mucha gente lo
considera así y actúa en consecuencia.
● La segunda razón es que, la fuerza de trabajo está envejeciendo, muchos
empleados reconocen que los trabajadores mayores constituyen un
grupo de candidatos de alta calidad con enorme potencial.
● La tercera razón es las leyes que existen para la jubilación.

GENERO, lo mejor es comenzar por reconocer que hay pocas diferencias entre hombre
y mujer que influyan en su desempeño laboral. Los estudios psicológicos han
descubierto que las mujeres están más dispuestas a estar bajo una autoridad, y que los
hombres son más dinámicos y están más predispuestos que las mujeres a tener
expectativas de éxito, aunque estas diferencias son menores. Dado un incremento en los
últimos años de las mujeres en la fuerza de trabajo y el replanteamiento de los roles
masculinos y femeninos, suponemos que no hay diferencias significativas entre
hombres y mujeres en cuanto a la productividad laboral. Las implicaciones de la
 discriminación por género para la gente, han demostrado que los trabajadores que
experimentan acoso sexual tienen mayores niveles de estrés psicológico, y que esos
sentimientos se relacionan con menores niveles de satisfacción laboral y compromiso
con la organización, y esto hace que tengan mayores intenciones de cambiar de trabajo.

● RAZA Y ORIGEN ETNICO, en algunos individuos les resulta incómodo

interactuar con otros grupos raciales, a menos que existan pautas que guíen su
conducta. La raza es la herencia biológica que utilizan los individuos para
identificarse a sí mismos, el origen étnico es el conjunto adicional de rasgos
culturales que a menudo se trasladan con la raza. La mayor preocupación de los
empleadores que utilizan pruebas de habilidad intelectual en la selección,
promoción, capacitación y otras decisiones laborales, es que quizá tengan un
efecto negativo en los grupos raciales y étnicos. La mayoría de las
investigaciones indican que los miembros de grupos raciales y étnicos reportan
niveles más altos de discriminación en el entorno laboral. Por otro lado, algunos
estudios sugieren que un entorno positivo para la diversidad en general suele
incrementar las ventas.

● ESTATUS DE DISCAPACIDAD, los empleadores deben hacer ajustes para que

sus lugares de trabajo sean accesibles para los individuos con discapacidades
físicas o intelectuales. Es evidente que algunos puestos de trabajo no pueden
ajustarse a ciertas discapacidades: las leyes y el sentido común reconocen que
una persona ciega no podría conducir un autobús, que una persona con parálisis
 cerebral severa no podría ser cirujano y que un individuo con graves
limitaciones motrices difícilmente trabajaría como oficial de policía en una
patrulla. Sin embargo, el creciente desarrollo de la tecnología de las
computadoras y otros dispositivos auxiliares está eliminando muchas barreras
tradicionales para el empleo. Una revisión de la evidencia sugiere que los
trabajadores con discapacidades reciben mejores evaluaciones del desempeño,
sin embargo, en esa misma revisión se encontró que, a pesar de su mejor
desempeño, los individuos con discapacidades suelen enfrentar menores
expectativas del desempeño y tienen menores probabilidades de ser contratados.
Dichos efectos negativos son más notorios en los individuos con discapacidad
intelectual, y existen algunas evidencias que sugieren que los trastornos
mentales afectan más el desempeño que las discapacidades físicas: los
individuos con problemas comunes de salud mental como depresión y ansiedad
son significativamente más proclives a faltar al trabajo.

● RELIGION, no solo las personas religiosas y no religiosas cuestionan los

sistemas de creencias de los demás, ya que con frecuencia también entra en
conflicto la gente de religiones distintas La religión se puede convertir en un
problema laboral cuando las creencias religiosas prohíben o fomentan ciertas
conductas. Según sus creencias religiosas, algunos farmacéuticos se rehúsan a
distribuir el RU-486, la píldora para el aborto “del día siguiente”. Muchos
cristianos consideran que no deberían trabajar los domingos, y muchos judíos no
acostumbran trabajar los sábados. Algunos individuos religiosos también
piensan que tienen la obligación de expresar sus creencias en el lugar de trabajo,
lo cual podría molestar a quienes no comparten sus ideas.
CARACTERÍSTICAS NIVEL PROFUNDO

Capacidad de un individuo para realizar diferentes tareas en un puesto de trabajo, estas

aptitudes se dividen en: ​intelectuales y físicas. ​Cuando llegan a conocerse mejor en un
ambiente laboral o clima laboral adecuado

La socialización implica educación y ésta es la expresión de la totalidad de las

influencias e intercambios recíprocos, derivados de una convivencia signada pro
relaciones de colaboración y comprensión creando estructuras dialógicas que abran
camino a la creatividad, en función del aprendizaje permanente, tanto para la
autorrealización como para posibilitar la capacidad de compromiso profundo con los

semejantes.

INTELECTUALES:

Habilidad numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo,

razonamiento deductivo, visualización espacial, memoria.
● FISICAS:
● La aptitud física es la capacidad para realizar tareas que demandan vigor,
destreza, fuerza y otras características similares
La diversidad de los grupos
La mayoría de los escenarios laborales contemporáneos exigen una gran cantidad de
trabajo en grupo. Cuando los individuos trabajan en grupos, necesitan establecer una
forma común de determinar y lograr las principales tareas, así como de comunicarse
entre sí con frecuencia. Si los trabajadores no tienen un sentimiento de pertenencia y de
cohesión en sus grupos, habrá muchas probabilidades de que se alteren negativamente
sus características.
¿La diversidad ayuda o daña el desempeño grupal? La respuesta es “sí”. En algunos
casos, la diversidad de los rasgos socava el desempeño del grupo, mientras que en otras
situaciones lo facilita.72 El hecho de que los equipos diversos o los homogéneos sean
los más eficaces depende de las características de interés. En general, parece que la
diversidad demográfica (género, raza y origen étnico) no facilita ni daña el desempeño
de un equipo. Por otro lado, los equipos formados por individuos que son muy
inteligentes, escrupulosos y que están muy interesados en el trabajo de equipo suelen
ser más eficaces. Así, es probable que la diversidad en estas variables no sea muy
adecuada (no tiene sentido tratar de formar equipos que combinan individuos con poca
inteligencia, poco escrupulosos y que no están interesados en el trabajo de equipo).
En otros casos, las diferencias pueden representar una fortaleza. Los grupos de
individuos con diferentes tipos de pericia y educación son más eficaces que los grupos
homogéneos. De manera similar, el grupo que está conformado por completo de
individuos enérgicos que quieren tomar el control, o cuyos miembros prefieren ser
dirigidos por otros, será menos efectivo que el grupo que combina a líderes y
seguidores.
Sin importar la composición del grupo, es posible aprovechar las diferencias para lograr
un mejor desempeño. La forma más importante consiste en destacar las similitudes de
mayor nivel entre sus miembros.73 En otras palabras, los grupos con indi
viduos diversos son mucho más eficaces si los líderes saben cómo demostrar que los
miembros tienen un interés común en el éxito del grupo. Las evidencias también
demuestran que los líderes transformacionales (quienes destacan metas y valores de
orden superior en su estilo de liderazgo) son más eficaces al dirigir equipos diversos
ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR LA DIVERSIDAD

La administración de la diversidad se define como el proceso y los programas que

utilizan los gerentes para fomentar la toma de conciencia y la sensibilidad hacia las
necesidades y diferencias de los demás.

● Atracción, Selección, desarrollo y conservación de empleados diversos

● La diversidad de los Grupos
● Programas Efectivos para la diversidad

Beneficios que aporta la gestión de la diversidad en el ámbito interno de la

empresa:
*Sobre la plantilla del personal:
1.- Contribuye de manera importante para la incorporación del talento diverso, así
como en su afianzamiento en la empresa.
2.- Aumenta la satisfacción del personal y el compromiso con la empresa y su proyecto
(sentimiento de pertenencia).
3.- La plantilla está más motivada, se implica más y rinde más.
4.- Contribuye en la reducción del absentismo laboral y en la reducción también de la
rotación del personal, ya que hay menos abandonos voluntarios de la empresa.
5.- Con una adecuada gestión de la diversidad, se reducen o eliminan las tensiones y
conflictos que son propios de lo heterogéneo, de las plantillas diversas
*​Sobre​ los ​procesos​ ​internos​ de la ​empresa​:
1.- Las plantillas diversas son más rápidas en la detección de los problemas y hacen
mejor formulación de los mismos.
2.- Se ofrecen más y mejores alternativas en la solución de los problemas.
3.- Incrementa sustancialmente la innovación, la creatividad y el afán de superación. 4.-
Existe una mayor flexibilidad interna para acometer, de forma inmediata, los cambios
necesarios ante necesidades de modificaciones o alteraciones puntuales que surjan.
5.- Contribuye a una mayor interacción, cooperación e integración entre los distintos
departamentos o secciones de la empresa y ello, a su vez, contribuye a una mayor y
mejor información entre los departamentos.
5.3.2.- Beneficios que aporta la gestión de la diversidad en el ámbito externo de la
empresa:
*Sobre los agentes y colaboradores externos relacionados con la empresa: 1.- Sobrado
cumplimiento de las disposiciones legales en torno a la diversidad y con ello mejor
acceso a determinadas ayudas, incentivos fiscales o subvenciones de las
Administraciones Públicas.
2.- Conseguir un mejor acceso a los mercados de materias primas y una mayor
diversidad de proveedores, que se traduzca en mejores materias primas y mejores
precios de compra.
3.- Conseguir tener una clientela diversa, que pertenezca a diferentes culturas, así como
entender y comprender mejor sus necesidades
4.- Se proporciona mayor satisfacción y se fortalecen vínculos con los clientes, al
compartir los valores en torno a la diversidad; y contribuye al incremento de ventas.
5.- Mejoran las posibilidades de financiación, pues la atención de la diversidad por la
empresa representa unos valores que también son tenidos en cuenta tanto por los
inversores, como por la banca.
6.- Menor riesgo de litigios con los agentes y colaboradores externos.
*Sobre el mercado potencial de la empresa y la sociedad en su conjunto:
1.- Reconocer mucho mejor y más rápido nuevos patrones de consumo que nos lleve al
diseño de nuevos productos con los que se puedan abrir nuevos mercados y
oportunidades de negocio.
2.- Buenas referencias como empleadores, lo que proporciona una mejor posición en
los mercados laborales predisponiendo a que los mejores candidatos opten por la
empresa.
3.- Conseguir mejorar considerablemente la imagen corporativa y la reputación de la
empresa a nivel social.
4.- Poder participar en conferencias, foros, redes sociales, etc., relacionados con la
diversidad, pudiendo entrar así en una espiral de difusión que aumenta
progresivamente el prestigio y la imagen.
5.- Mejor asimilación de los efectos que producen la globalización y los usos de las
nuevas tecnologías
6.- La gestión de la diversidad puede ser empleada también en las campañas de
marketing produciendo efectos muy beneficiosos en los resultados de las mismas.
Algunas de las ventajas enumeradas, tanto en el ámbito interno como externo de la
empresa, conllevan a su vez, un ahorro de costes, ya sea en los procesos internos o en
las compras a proveedores; además, otras muchas de las citadas también conducen a un
aumento de la productividad, de la competitividad y de las ventas de productos, lo que
hay que tener muy en consideración a nivel económico y de supervivencia, pues el
resultado final de la gestión de la diversidad, en su conjunto, es que nos aumenta los
beneficios de la cuenta de resultados y contribuye a la supervivencia de la empresa al
aportarnos ventaja competitiva sobre la competencia.

¿CUÁL ES LA FINALIDAD DE LA DIVERSIDAD DE ORGANIZACIONAL?

Genera la igualdad de oportunidades y entornos laborales ​(La diversidad de género
como estrategia favorecedora de la igualdad de oportunidades en los entornos laborales)
La diversidad de género se plantea como una estrategia útil para favorecer la aplicación
del principio de igualdad entre mujeres y varones en el mercado laboral. También se
ofrece como un criterio válido para optimizar los recursos humanos disponibles en
profesiones directivas. A diferencia de otras estrategias potenciadoras de la igualdad de
oportunidades, que han sido aplicadas en el ámbito político o social (sistema de cuotas,
representación paritaria, etc), la diversidad de género aún a criterios humanitarios
basados en los derechos de ciudadanía de las mujeres con argumentos maximalistas
referidos al valor añadido que esta estrategia puede aportar, en la actualidad, a las
organizaciones laborales.
Mainstreaming de género y diversidad
Es este contexto de remodelación del sistema organizacional el que ofrece la
oportunidad de introducir el criterio de la diversidad de género en las organizaciones
como una estrategia para pro mover la participación de las mujeres en puestos de
responsabilidad. La idea central del concepto de diversidad es el máximo
aprovechamiento del potencial ofrecido por grupos heterogéneos, es decir, diversos en
cuanto a sexo, edad, etnia, nacionalidad, orientación sexual, etc. Se enfatiza la
variabilidad interindividual, de manera que cada persona se valora por lo que es y lo que
puede aportar, sea cual sea su procedencia o características personales. En este sentido,
la estrategia de la diversidad ofrece a las organizaciones la posibilidad de atraer y
mantener talentos diversos representativos de ambos sexos. Una fuerza de trabajo
diversa que permite mejorar la calidad de sus productos puesto que se recogen mejor las
características e intereses de sus clientes, también diversos. Además, la imagen externa
e interna de la organización mejora puesto que las políticas de igualdad de
oportunidades son un importante instrumento de marketing y proyección social. En
definitiva, la gestión de la diversidad supone una nueva cultura de trabajo que dinamiza
la innovación y la creatividad hacia el logro de la excelencia y la calidad total.
La aplicación de la perspectiva de género (mainstreaming de género ) y la valoración
del potencial ofrecido por la diferencia (gestión de la diversidad) se combinan para
lograr la reorganización de las prácticas y políticas organizacionales hacia la creación de
un espacio donde la aportación femenina pueda desarrollarse en igualdad de
condiciones, asegurando así la permanencia de personas valiosas y únicas (Stevens y
Van Lamoen, 2001). La implementación de medidas desde la gestión de la diversidad se
basa en los mismos principios del mainstreaming de género:
1) Considera a los individuos como personas en su totalidad (con sus habilidades,
aspiraciones y necesidades).
2) Se compromete con la democracia y el consenso de todos los miembros de una
organización o institución.
3) Es una herramienta para lograr la justicia social.
4) Se basa en la valoración y el respeto por la diversidad. Hombres y mujeres no son
homogéneos sino que forman parte de grupos diferentes formados por individuos con
diversidad de perspectivas, valores, intereses y competencias que pueden y deben
enriquecer la sociedad y las organizaciones.
Pasos para fomentar la diversidad
Los líderes de empresas globales e incluso compañías de tamaño medio, incluyen en el
día a día de los negocios el conocimiento profesional y personal de sus empleados. De
esta forma, diferentes dimensiones de diversidad como la edad, nacionalidad, etnicidad
y género, entre muchas otras, juegan un rol primordial en su rutina diaria.
Hacer una exitosa implementación de una política de Diversidad e Inclusión al interior
de la empresa, requiere mínimamente de estas cuatro acciones:
1. Revisar la cultura organizacional
Este paso constituye la línea base. Un requisito indispensable es el desarrollo de una
cultura al interior de las organizaciones lo suficientemente abierta y libre de prejuicios
como para comprender diferencias de cualquier tipo. Esto significa la incorporación de
los principios fundamentales de la inclusión en los procesos y en toda la organización
para que D&I sea parte de todo lo que se hace.
Puede empezar por revisar el estilo y lenguaje de las comunicaciones de su empresa,
integrar esos segmentos de la población que aún no estén representados en posiciones
de liderazgo, incorporar el aprendizaje intercultural en las acciones de entrenamiento y
revisar políticas y procedimientos como reclutamiento, selección, contratación de
proveedores, gestión del desempeño, coaching, reconocimiento entre otros.
1. Gestionar las habilidades individuales
La posibilidad de aprender de diferentes perspectivas es fundamental para tener éxito en
el entorno actual y ofrecer las mejores soluciones para los clientes. Esto requiere que
cada colaborador incorpore conductas en la cotidianidad que traduzcan la cultura en
hechos reales. Invite a las personas a reflexionar con preguntas como: ¿Soy consciente
de mis propias preferencias y prejuicios? ¿Busco activamente perspectivas diferentes a
la mía? ¿invito a mi equipo a contribuir y participar en formas que sean consistentes con
sus propias fortalezas y estilos?, ¿puedo adaptar mi propio estilo para trabajar
eficazmente con los demás?
Recomendamos: ¿Por qué debería evaluar las competencias laborales en su empresa?
1. Modelar en inclusión a líderes y equipos
Movilizar a las personas hacia una cultura de D&I necesita de acciones permanentes y
sistemáticas de sensibilización y entrenamiento, como cualquier otra habilidad, para que
las políticas que se definan sean sostenibles o y se materialicen efectivamente en
resultados óptimos para el negocio. Puede realizar talleres para equipos de líderes,
realizar visitas a empresas líderes en D&I con sus colaboradores, socializar resultados
de benchmarks de diversidad, entre otras.
1. Definir indicadores clave para la gestión de la diversidad.
Un Balanced Scorecard de diversidad es una herramienta útil para delimitar las
relaciones causales de los beneficios esperados. Las compañías son libres de definir
perspectivas diferentes y específicas al igual que los KPI’s que desean usar. De
cualquier manera, cuando se escogen las perspectivas y KPI’s adecuados es importante
analizar el impacto y aplicabilidad de cada uno en términos de la gestión de diversidad y
las particularidades de la empresa.
implementar una estrategia de diversidad existosa y perdurable:
1. Involucrar a todo el equipo de dirección
Los grandes directivos deben estar involucrados y visiblemente implicados durante
todo el proyecto de diversidad. Los discursos visionarios únicamente tienen un pequeño
impacto. El CEO y los demás directivos deberían estar presentes en los workshops,
programas de formación y durante las sesiones donde se traten las cuestiones sobre la
diversidad.
Un primer paso importante para mostrar el compromiso con la diversidad es
implementarla a también a nivel directivo.
1. Adaptar la estructura organizacional
La estructura organizacional debe apoyar los esfuerzos por la diversidad. Esto puede
conseguirse a través de la creación de un Departamento de Diversidad y nombrando a
un Director de Diversidad (Chief Diversity Officer – CDO). De tal manera que si el
organigrama incluye un Departamento de Diversidad, probablemente sea tomado más
enserio por toda la empresa.
1. Comunicar la iniciativa continuamente
Comunicar la razón por la que la diversidad es tan importante para el éxito del negocio
es fundamental. La comunicación, además, de abundante debe utilizar una gran variedad
de canales como las redes sociales, newsletters, intranet, seminarios, reuniones,
cartelería, etc.
1. Crear un plan de proyecto formal
Crear un plan de proyecto formal con el objetivo de reforzar la estrategia de diversidad,
incluyendo objetivos medibles e integrados en el resto de objetivos y acciones de la

compañía.
Durante años, diferentes estudios han demostrado que si un proyecto no está
cuidadosamente planeado con anterioridad, mediante procesos probados y sólidos, los
elementos clave no recibirán la atención adecuada.
Tales planes deben tener en cuenta el tiempo que será necesario para establecer una
mentalidad que reconozca la diversidad como parte de la estrategia general. El proyecto
debería incluir un programa de evaluación del desempeño que funcione como
mecanismo de rendición de cuentas.
1. Cambiar todas las acciones de RRHH para incluir la diversidad
Una compañía debería considerar llegar a un grupo mayor por iniciativas como:
Bibliografía
Barbera Heredia Ester “Diversidad de género igualdad de oportunidades entornos
laborales”
http://blog.acsendo.com/4-pasos-para-fomentar-la-diversidad-e-inclusion-en-su-empresa
/
https://servicefutures.com/es/gestionar-la-diversidad-en-el-lugar-de-trabajo/
CONCLUSIONES

Podemos afirmar tras lo expuesto que la diversidad es imparable, y es inevitable, entre

otras causas, por el incremento en la internacionalización de la actividad de las
empresas que hace que se incrementen notablemente sus contactos con otras áreas
geográficas y otras culturas, el envejecimiento de la población de países
subdesarrollados y en vías de desarrollo; la inmigración; las corrientes culturales; el
nuevo papel de la mujer en el mercado laboral, la aceptación del valor de cada individuo
en la democracia, la consolidación de los derechos humanos, el desarrollo de la
ideología de género y la conciencia de solidaridad con personas con discapacidad.
Además, debido a los beneficios que trae consigo la diversidad, a través del aumento de
la creatividad, captación de talento y riqueza de capital humano, resulta necesario
encararse a este fenómeno dentro y fuera de las empresas.
De hecho, la mejora y diversificación de los procesos de reclutamiento y selección son
la base de la gestión de la diversidad y el elemento más claro para visualizar el
compromiso de la empresa en la aplicación del principio de no discriminación e
igualdad de trato. Sin embargo, en cuanto a la formación como hemos podido
comprobar aún no cuentan en su mayoría con políticas específicas de gestión de la
diversidad.
En lo que respecta a la percepción que tienen dichas empresas en cuanto a la gestión de
la diversidad que llevan a cabo otras empresas de la zona, cabe destacar el hecho de que
les llama la atención que aún existan empresas que piensen que incluir diversidad en su
plantilla pueda acarrear más inconvenientes que ventajas, ya que lejos de la realidad la
diversidad trae consigo innumerables ventajas para las organizaciones.
En definitiva, podemos concluir que la realidad hoy día es que aunque hay muchas
empresas que aún no cuentan con políticas de gestión de la diversidad, hay otras
organizaciones que empiezan a ser conscientes de la importancia de tener una plantilla
diversa y de la necesidad de desarrollar políticas para gestionar la diversidad de manera
adecuada. Poco a poco van dando un paso más allá de los requisitos legales y valorando
las diferencias de las personas. En el futuro, y para seguir avanzando en la
consolidación de la gestión de la diversidad es necesario no solo diversificar la plantilla,
sino también la sensibilización de la misma para culminar un cambio en la cultura de las
empresas que responda a las nuevas tendencias que exige la sociedad, como son la
conciliación, el respeto y la aceptación de la heterogeneidad.
Somos conscientes de que al ser nuestra principal fuente de información la entrevista,
los datos obtenidos no responden a la observación directa de estas prácticas, sino a las
percepciones, opiniones y consideraciones de las personas entrevistadas. De ahí la
importancia de buscar en futuros trabajos a varios informantes que permitan contrastar y
cotejar los resultados obtenidos.