roD Capitulo 2 La innovaci6n en los negocios

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Crecer y renovar mediante la innovaci6n 2010
J" Business School Press' 2010'
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S Capftulo 3 La estrategia de negocios a trav6s de las tecnologias de la
inforr4aci6n Ventajas competitivas y los sistemas de informaci5n

La estrategia en los negocios

Ejemplo 3.1
Explicaremos de forma sencilla el concepto .estrategial considerando
que las TI son un mecanis_
mo activo en las estrategias empresariales. Segdn Poiter (1980)
empresa vincula sus acciones a la obtenci6n de resultados
la estrategia'bs laforma en que una United Parcel Service
que se ruperiores a las em-
presas del sector (Industria). Seg[n Hax y Mailufcitados "rp"."-a"rrr fa estrategia es la Un ejemplo de la alineaci6n de la estrategia de nego-
por Carri6n tzooz), di-
recci6n intencionada al cambio para conseguir ventajas cio con la de inform6tica es United Parcel Service,
competitiuas en el mercado en que parti-
cipa la empresa, para la creacidn de estas vintajas es necesario lnc. Tambi6n conocida como UPS, es una de las em-
que se asignen recursos mediante
los cuales las organizaciones logran objetivos estratdgicos. presas de mensajeria m6s importantes en el mundo.
Por eyemplo, rin cambio intencionado
es meiorar los Procesos de atenci6n a clientes, con la UPS ha incorporado en su operaci6n la tecnologla,
finalidad d. b,rr... un" mayor satisfacci6n- teniendo un impacto en la eficiencia y en elementos
lealtad por parte de los clientes a la empresa, esto representa
una oportunidad para el {rea de Tec- diferenciadores con sus clientes, por ejemplo en su
nologfas de Informacidn de aportar soluciones tecnol6gicas que
inciden directamente en la estra- portal, es posible hacer un seguimiento de los pa-
tegia organizacional, a dichas plataformas tecnol6gica-s
.o*o y" ,; h" ;-pi;il se res conoce quetes enviados, la apertura y la revisi5n de cuentas,
como sistemas de Informaci6n Estratcgicos (SIS por tas silhs el c5lculo de tarifas y otros servicios. Para el seruicio
en ingl6s de itrategic Information
Systems). En general una tecnologia estratdgica debe buscai
d"S"rrolT"r; funci6n de de rastreo del paquete enviado, UPS cuenta con un
los competidores del sector. Para la puesta en marcha de ";;;i;en
sistemas estratdgicos, el preciso enten- complejo sistema tecnol6gico para registrar cada
der los elementos que gobiernan la competencia en un sector uno de los puntos de control de avance del paquete,
de negocioi. Estos iactores deben
ser controlados por la empresa, el buen desempefro en los de esta manera el cliente puede consultar "pr6ctica-
mismos, c-ausar6 una _"yo. p"*i-aip"_
ci6n de mercado Por Parte de la empresa y por lo contrario mente" en tiempo real el estado de cada uno de los
de no ser adecuada-
mente la organizaci6n perder{ parte de su cuota de mercado. "a-i"ir*I.. paquetes enviados. Recomendamos visitar m-ups- Figura 3.1 Dispositivo que parte del sistema de
com. seguimiento de envios.

Alinear las Tl a la estrategia de negocio

como hemos explicado, ra estrategia de negocio define los;c6mo?, es decir, qu6
debeni realizar la
organizaci6n para alcanzar los objetivos de negocio. Estos
y la estrategia sueien ser producto del
Proceso de planeaci6n de la empresa, que lleva a cabo la alia direcci6i. En lo general, como a6r- Ventajas competitivas y los sistemas de informaci6n
man Kaplan y Norton (2006), la estrategia es adecuada en
la mayorfa de las vices, el reto de las
empresas consiste en realizar una ejecuci6n correcta de los Muchos autores, que se han dedicado a estudiar y escribir acerca de los Strategic Information
casos. 3on diversos los motivos por los
cuales falla la e,iecuci6n, uno de ellos es el problema de alinear Systems (SIS, por sus siglas en ingl6s; en espafi.ol: Sistemas de Informaci6n Estrat6gicos, SIE) han
la operaci6n y objetivos de las {reas
que forman una organizaci6n. Estos autores desarrollaron definido al concepto "sistema de informaci6n' de diversas maneras. Wiseman, por ejemplo, con-
el modelo de gesti6n d" empresa llama-
do Cuadro de Mando Integral (en ingl6s: Balanced Scorecard), sidera a los SIE como el uso de la tecnologia de la infdrmaci6n para apoyar o dar forma a la estra-
una herra"mienta que ayuda a la eje-
cuci6n de estrategia con excelencia. tegia competitiva de la organizaci6n, a su plan para incrementar o mantener la ventaja competiti-
En general una vez formulada la estrategia del negocio va o bien para reducir la ventaja de sus rivales. Asi, los sistemas de informaci6n de una organizaci6n
.rd" ,rrr"'d" las 6reas de la empresa se clasifican en "tradicionales' o "estratdgicosl
hari lo propio, a partir de.la.directriz principa-i. r,s muy importante que
en este proceso se siga una
alineacidn de objetivos. El rirea de tecnologlas de la informaci6n Los sistemas tradicionales son aquellos que tienen como objetivo principal cubrir las necesi-
lograrro: de forma pasiva, genslxndo sus planes desde la
1it; uerre dos formas de c6mo dades de autgmatizaci6n de las operaciones b{sicas o cumplir.con la funci6n de generar informa-
estrategia d; h ta segunda y ci6n como apoyo para la toma de decisiones. (Sistemas transaccionales y sistemas de apoyo a las
en paralelo con "d;;;;
recomendable, forma activa, donde TI produce sus planes
la estratelia de negocio. decisiones, respectivamente.)
Esto refuerza la capacidad de la organizaci6n de ob-tener ventaias
competitivas, mediante las tec- Debido a la importancia del marco conceptual que hace que las tecnologias de la informacidn
nologias de informaci6n.
La formulaci6n conjunta no suele ser problema en las empresas ayuden a las empresas en el desarrollo de ventajas competitivas, explicaremos los fundamentos
nuevas, el reto son las empre-
sas maduras, sobre todo si en el pasado la tecnologia ha tenido un papel pasivo en la organizaci6n, brisicos para el desarrollo de ventajas competitivas. Una ventaia competitiva es la pertenencia por
enfocado principalmente a buscar eliciencia de of,eraci6n y parte di una empresa di reiursos valiosos que la habilitan o permiten el desarrollo de actividades
gurr"ra.i.,fo.*aci6n para la toma de de meior manera y normalmente con menor costo que el competidor. La visi6n estrat6gica de la
decisiones. Dado lo anterior, el m{ximo beneficio de la TI
Lih
empresa con estr;tegias de inno- TI implica el uso de tecnologia para el desarrollo de mayores ventaias competitivas. En este senti-
vaci6n saldni de los procesos formales de planificaci6n, que
buscan una alineaci6n dJh estrategia '
de negocio con la de informitica do los SIS pueden ser de cualquier tipo: transaccionales, de soporte a las decisiones, siempre y
cuando ayuden a la empresa a obtener ventaias competitivas. Existen dos elementos que determi-
mD capitulo 3 La estrategia de negocios a trav6s de ras
tecnorogias de ra informaci6n
lmpulsosestrat6gicos
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otro elemento para comprender y analizar la posibilidad

de los sistemas estrat6gicos son las
estrategias competitivas o alternativas para

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obtenei venta.ias competitivas o, como los llama

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man, impulsos estrat6gicos. wise-

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Alcance
lmpulsos estrat6gicos competitivo

w'iseman (1988) utiliza el t6rmino "impulsos estrat6gicos"

(strategic thrusts) paradenominar ros
movimientos que hace una empresa, con el fin de

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gan"ar o mantener algrin tipo de ventaja

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compe-

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Fuezas competitivas

Poder de Poder de Rivalidad Flgura 3.3 Estrategias gen6ries de porter.

negociaci6n negociaci6n entre
de clientes deproveedores competidores

Diferenciaci6n m_ris deestos imputsos estratdgicos. Desde ta perspectiva

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Liderazgo
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en costos runci6n de ras herramientas de evaluaci6n

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Crecimiento
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hs estrateghs gen`Hcas estudね dasPOrlI証
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Diferenciaci5n
Alianzas
(lonsiste en los atributos o caracteristicas
distintivas de los productos o servicios, que
cibidos por el mercado meta de la empresa. serin per-
Otras ElprocesOdediferenciaci6nsedftndosdirecciOneま
estrategias ￨●n snhrρ lnc rnmn_+:"^"0_ ..`:1:‐ ^_」 ^1__甲 ャPrl■ era T l° grar ventぅ as de diferen‐
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Figura 3.2 La estrategia competitiva y las fuezas

de la industria. :菫 I鮮 驚
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 . Fuerzas de la industria (modelo de M. Porter)
9偽 S de b infOrmad6n
de neg。 0。 S a trav6S de LS tecnol。
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CaP■ J。 3 ■ estrate9ね

vas empresas, o de la creaci6n de una nueva comPaR(a con aPortaciones de capital, o de dos o m{s
empresas (joint ventures), o bien a travds de la cooperaci6n entre varias organizaciones o indivi-

Aqui, las TI deben usarse para crear organizaciones "virhrales" o enlaces con los socios co-
[脳:雷 lTl merciales, es decir, desarrollar sistemas de informaci6n interorganizacionales en internet y redes
IIil妻 i[ilillllIIIli島
len lograrse a traV`S de“
econO´
sociales que den soporte a las relaciones con los clientes, los proveedores y otras entidades que in-
tervengan en las alianzas.

iOgrilttlttI:‖
暫l農 lnnovaci5n
En el capitulo 2 estudiamos la innovaci6n que es oLo de los impulsos estrat6gicos apoyado por las
TI, ya sea erl productos o en procesos. Para que un proceso de innovaci6n tenga 6xito, es necesa-
rio que dd respuestas rdpidas a las oportunidades que se Presentan. Sin embargo, existen riesgos
inherentes debido a la naturaleza del proceso, ya que es dificil innovar sin correr riesgos. No obs-
tante, a travds de la innovaci6n se pueden lograr ventajas significativas en los productos o los Pro-
cesos que logren cambios profundos en la organizaci6n.
ellroceso de innovaci6n consta de las siguientes fases: nacimiento de una idea, venta de la
idea a una persona con poder de decisi6n (bfsqueda de un socio), desarrollo de la idea y lanza-
cOnflable y oportuna,quC Per“ miento al mercado de la idea desarrollada. Al lanzar al mercado la idea, el proceso puede resultar
exitoso o fracasar. Si tiene 6xito, se deben construir barreras de entrada a esta innovaci6n para

難Iま驚驀I盟翻 驚描露
CreC:mlentO protegerla de los competidores y Para que Ia imitaci6n no se produzca ficilmente'
El reto es crear nuevos productos o servicios que incluyan comPonentes de TI, desarrollar
nuevos mercados o nichos de mercado con la ayuda de TI y crear cambios radicales en los proce-
sos de negocio a trav6s de TI, que reduzcan fuerteminte los costos, meioren la calidad, la eficien-
cia, el servicio a clientes y acorten los ciclos de desarrollo de los productos'

緩 援機I漉 Fuerzas de la industria (modelo de M. Porter)

1麻 1:翼 器 瀧
鵠 :‖ L
Como hemos mencionado, la otra vertiente por analizar para comprender y desarrollar esEategias
,rpoyadas en TI son las cinco variables, criterios que Porter ProPone como modelo pira determ!
,rar el comporiimiento de un sector de negocio.
En la figura 3.4 se encuentra el modelo desarrollado por Michael Porter, que permite dnalizar
l.r estructura competitiva del negocio, asi como las fuerzas que la afectan. Este modelo supone la
r.ristencia de las fuerzas fundamentales que se encuentran Presentes en toda estructura competi-
● _^― ●lσ llnas
^‐ ^■ algun4
rrvl, [a acci6n coniunta de las cuales determina la rentabilidad potencial y el atractivo del sector
d;""";;t" de la compafria'i consiste en separar
'""i,,","i,,,"nt"' .strat6gico de Ia desintegraci6n vertical prestando t
rrrdustrial.
el imPulsg-;".naniente, adicionales
con el fin d" g"";;;;;;t;sos l

r,";.;';;;;"'*p"l':,".i::.p"ii",-.ia".",:::fi Competidores Potenciales

静覇驚蠅:騨:
mismo tipo dese'uiti:t
o1::'j", creando un nuevo
f*i::ail?H',":,Tl'"":ii.,".'.i
negocrc - - . I .r solidez de esta fuerza competitiva depende piimordialmente de las barreras de entrada creadas
servicios de transporte "!t -^*r^. ^o* trensDortar sus productos'

彙
螂ギ
, - -r^L^r. lrrr'f[ construidas en torno a Organizaci6n. En la medida en que un negocio pueda ser coPiado o
,r,rr ado facilmente, ya sLa con polo esfuerzo innovador o bafa inversi6n econ6mica, serd m6s vul-
rx.rrble al ataque de nuevos inversionistas. Las barreras de entrada suelen construirse alrededor de
urr.r irrdustria, con el fin de reducir el riesgo de entrada a nuevos competidores, por eiemplo: cos-
tr,\ l)aios, econom(ab de escala, diferenciaci6n del producto o servicio, desairollo tecnol6gico e in-

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:朧脳 寧驚:識!輩 線癬 謙 串 窪
6rrvrci6n constante. La tecnologia puede construir barreras de entrada a un mercado. En este con-
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va en un segmento de mercadO determinado;un sisteha de● …

6digos de barra en las tiendas de

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ProductOs O serviciOs sustitutOs

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servic10sycalidad
Figura 3.4 Modelo de las cinco fuezas de Porter.
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texto, por barre/ras de entrada deben entenderse aquellos elementos que por lo menos debe poseer brmac6n relevante¨ eκ addfpend6nB2Bo面

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una compaflia para poder competir en una industria en particular. Por ejemplo, el servicio banca-
rio m6vil.
a trav€s de la telefonia
Puedena∝ edc a hお rma
Una misi6n fundamental de la TI es apoyar la creaci6n de procesos, procedimientos y t6cni- PrOveedo叫 Atte威 “
trolad→ de s“
,el enviO de facturas y∞
narmaci6n de pedidos Poa“
cas que permitan evitar o frenar la entrada de nuevos competidores al negocio. Al cumplir esta cerse por medios electr6nに 6s.mdsm。 ha_
misiSn, ie podr6 considerar que los sistemas de informaci6n est{n emigrando de Ia visi6n tradi-
cional hacia la visi6n estrat6gica. R市 alidad entre los cOmpetidOrё s
Segin POrtel la rivalidad entre l(
Clientes
護胤∬翼脂翼ξ
Los clientes o compradores de una industria y el poder de compra que Poseen constituyen, en si
mismos, segrin Porter, una fuerza que modifica la estructura competitiva. Todos sabemos que los
clientes son quienes presionan los precios a la baja, demandan servicios o productos diferenciados
露課
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熙 :1:攪
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o de mayor calidad, y en general influyen en los productores a trav6s de sus gustos y preferencias.
En este terreno, la TI tiene mucho que aportar para meiorar los servicios y los productos que
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se ofrecen en el mercado. Podemos citar algunos ejemplos: ia instalaci6n de un centro de informa- La htensdad en la rivalidad
ci6n que permite a los clientes obtener.informaci6n relevante de sus pedidos, precios, saldos, in- mentos O factores: i entre competidOres directOs depende bisicamentc de tres ele―
ventaiios en trdnsito y dem{s; un SIE que apoya a los clientes, cambiando la estructura competiti-
'- vqPr(uro r La estrategia de negocios
a trav6s de las tecnologias
de la informaci6n
Alternativas para lograr ventajas competitivas (il
Nivel o grado de concentraci6n

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P Capitulo 3 La estrategia de negocios a trav6s de las tecnologias de la informaci6n
Sistemas de informacion estrat6gicos(sIE)en la organizaci6n
中
vos productos o servicios son de vital importancia en los casos en que la estrategia sea dominante de10 de la cadena de vJ6● Esta cOnsお te en ide:::FlittTlili」
en la diferenciaci6n dentro de un sector de negocios. a,eS que de fOr,a dl
ill::11・
Diferenciar productos o servicios
Otra manera de generar una ventaja competitiva es persuadiendo a los consumidores de que los
productos o servicios ofrecidos son meiores que los de la competencia, lo cual normalmente se lo-
紺欄 i

跳 1電譜3「 腱
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gra con c"mpaRas publicitarias, pues es necesario que el comprador perciba que est6 adquiriendo
algo diferenfe. Por eiemplo, los equipos Apple gozan de un prestigio de calidad muy s6lido. En los 胤翼露 ld計
telefonos inteligentes, el iPhone ha logrado posicionar su producto en el mercado con caracteris-
ticas rinicas.

Mejorar productos o servicios

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;il:ll掛 書熊魅
Si el producto o servicio es me.ior que cualquiera de los que ofrecen sus'competidores, ello gene-
]lii]liilli垂
rar6 una venta.ja competitiva. Hertz (www.hertz.com) incluy6 hace un tiempo en algunos modelos

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de sus coches de renta un'copiloto" computarizado, es decir, un sistema de Posicionamiento geo-

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grdfico (GPS, por sus siglas en ingl6s) con tecnologia satelital. Renta autom6viles baio el eslogan
icon Hertz nunca te pierdesi Este es un claro ejemplo de la forma en que esta TI ha mejorado sig- l daぁ mpetenla
nificativamente los productos de la compaflia.
鵬思 illlh“
Crear alianzas
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El desarrollo de alianzas entre compaflias es otra alternativa para obtener ventaias competitivas.
糧 ]訛 Ⅷ 撫 F面 呼 響 Ⅲ ぉ
Este caso se ha presentado frecuentemente en las lineas a6reas con compaiias telef6nicas o cade-
nas hoteleras, donde los usuarios reciben beneficios proporcionados tanto por las lineas a6reas
como por los hoteles.

Enganchar a los proveedores o comPradores La cadena de valor

Finalmente, otro camino para generar ventaias competitivas es lograr que los proveedores o com-
pradores queden vinculados a la compafiia, de tal manera que el cambio sea casi imposible de rea- Operad6n de h empresa Adminstrad6n,cO,tab‖
dld,juridico
iizar. po. elemplo las cadenas de supermercados, como Walmart, dado su poder de negociaci6n de
compra, o6ligan a los proveedores a que se enlacen con ellos mediante una tecnologia de Electro- Gesti6n de recursos humanos
nic iata Intirchazge (intercambio Electr6nico de Datos; EDI, por sus siglas en ingl6s). EDI es b{-
sicamente el uso de comunicaciones electr6nicas para realizar las transacciones entre negircios, lo. lnvestigaci5n y desarrollo teool6gico
cual abarata los costos de operaci6n a ambas compafrias, permitiendo que se puedan ofrecer me-
,jores precios entre proveedor-cliente, y generar una ventaja competitiva para el comprador.

Sistemas de informaci6n estrat6gicos (5lE) en ta organizaci5n

A continuaci6n se describen los sistemas de informaci6n estrat6gicos para las organizaciones.

Cadena de valor de Porter

para el desarrollo de Sistemas de Informaci6n Estrat6gicos (Tecnologias de Informaci6n Estrat6-
gicas), los procesos de una empresa deben.ser soportados a travds de tecnologias, es decir' la estra-
iegia tecn;l6gica debe evidenciar las actividades que generan valor en los productos o servicios
ofiecidos por la organizaci6n. En este sentido otra de las aportaciones de Michael Porter es el mo- Figura 3.6 Cadena de valor de porter.
FD capitulo 3 La estr5tegia de negocios a trav6s de las tecnologias
de la informaci6n
Sistemas de c6digos de barras y punto de venta
En Ia actualidad, muchas empresas comerciales utilizan
estos avances tecnoldgicos. Un sistema de
control total o" r"*"T1-o: es,er objetivo que podria dirigir
a un gran comerciantes y
empresarios a desarrolrar facilidades comiutarizadas,
.Jn r.r" ;;i "h;d;
a;;,g" u"iversar der pro_
ducto o a un sistema de reconocimiento Jptico de caracteres.
ticulos pasan sobre un lector 6ptico de barras; la computadora
A trav6s a. iJ*L";;;;
i"-"ar"ir-1"a" "rr",iegistra y desplie-
ga el monto de la venta; el cliente recibe_la lista
de productos con sus p.".ior, t" vez que toda la
informaci6n del inventario es almacenada en el sistema " vidades como:
de informaci6n.
Algunas ventajas incluyen il aumento de ia eficiencia
de los debido a la mejora del
control de inventarios, la reducci6n de personal operativo ".^"..i.r
en las cajas, la mejora del proceso de
compra de mercancias, y un mejor servLio a los clientes gracias
a la reducci6n del tiempo de es-
pera en las cajas. Adem{s, el establecimiento comercial
pu-ede obte";. ,"" il;;
por
articulo, lo cual ayuda a determinar la distribuci6n d"l ;i;;6;rl; pr.""".ii.i"r "*istencias
espacio fisico
del mismo; tambidn permite que el control de inventario
sea p.oi."*"do automatica.
En cuanto al sistema de punto de venta, las ventajas "n-forma
se concentran en el control de inventarios
y una captuia miis eliciente de p.".ior. ior'ri.temas
de este tipo pueden verificar y corregir tran-
sacciones y proporcionar al instante reportes de venta,
lo cuaif"cilita el seguimiento y cambio de
precios' el envio de mensajes internos al establecimiento,
la evaluaci6n p"l.ro"ri y las utilidades,
asf como el almacenamiento de grandes bases de datos.
Otra de las ventajas que ofrecen los sistemas de cddigos de barras
y de punto de venta es que
permiten almacenar informaci6n detallada de las
costumbres de los quienes pue-
den ser clasificados de acuerdo con su frecuencia. Se podrfa "orrr.rri-ridor"r,
incluir informaci6n relevante como
sus marcas de preferencia yvohimenes de compra.
Estos datos, almaa"""a* y r.rrti"ados, reveran
los h{bitos e inclinaciones de sus clientes en g"ne.al,
formando grandes base's de datos de consu-
midores.
Hoy' Ia mayoria de los supermercados tienen establecido
este tipo de sistemas. Sin embargo,
algunos no esPeran y esten desarrollando innovaciones
a travds de ia tecnologia de inform{tica,
como la instalaci6n de estaciones de trabajo para que
los usuarios p,r.ar., ro"iur.r con facilidad
cualquier articulo dentro de la tienda.
En resumen, las {reas estrat6gicas de oportunidad que
se visualizan con la instalaci6n de un
sistema de c6digo de barras y sistemas de punto de venta
son:
. Incremento de las ventas
. Incremento de la productividad y reducci6n de costos
. Mejora del servicio a clientes
. Mejora del manejo y administraci6n de recursos econdmicos
Automatizaci6n de la fuerza de ventas
Las empresas han desarrollado sistemas de informaci6n
que buscan dar un soporte informritico al
recurso humano fuerza de ventas. De esta manera las
aciividades realizadas por lcs vendedores,
como el registro de pedidos y 6rdenes de servicio, son hechas
en especiales para
dichas funciones (dispositivo de mano o handheld). Esto permite "o*putrd6.as
l" rirrcular las tareas
de los vendedores con er sistema integral de la compaiia
o ERp (por" sus".p."r.
siglas en ingr€s), rogrando
con ello una eficiencia y reducci6n de costos sustancial.
cor, .r""" ,;;;I";;;'se pueden ob_
tener algunas ventajas como: "st"
Sistemas de informaci6n estrat6gicos (SlE) en la organizaci6n
c
. Mejorar la informaci6n (disponibilidad, tiempo; veracidad, etcdtera).
. Fortalecer las relaciones y la comunicaci6n cliente_proveedor.
' Obtener un margen mayor de utilidades tanto para proveedores como para clientes,
debido a
la simplificaci6n de los procesos administrativos.
. Incrementar la eficiencia del servicio (orden, envio y cobro).
' SimPlificar el proceso de levantar el pedido para beneficio del representante de
ventas con la
consecuente reducci6n del flujo de papeles, lo que permite otorgar mayor importancia
a acti-
O Enfocarse a presentar y promover productos nuevos y especiales.
o Aprender m6s de los clientes y desarrollar reraciones comerciares m6s fuertes.
o Resolver Ias necesidades especiales de los clientes.
O Incrementar la frecuencia de visitas a clientes.
o Mejorar el servicio al cliente, apoyrindose en la administracidn adecuada del inventario.
Tarjeta electr5nica para clientes
Otro programa comercial es la introducci6n en los establecimientos de una tarjeta para
los com-
pradores frecuentes. Los clientes ganan puntos para la siguiente comp.,
d" rn de las mar-
cas participantes, lo cual refuerza su leartad y mejora ra imagen det "rti.uio
estabrecimiento.
Este programa de mercadeo electr5nico permite a los diitribuidores
ofrecer al consumidor los
productos que desea y coordinarlo con la base de datos demogrdficos y preferencias
del consumi-
dor. El drea geogr:ifica del establecimiento puede ,u..ug-"ni"d" de
acuerdo con la conducta de
los consumidores.
Comunicaci5n electr5nica con el proveedor
Un fabricante.de mdquinas y herramientas instal6 un sistema de informaci6n
con el fin de ayudar
a sus principales distribuidores, quienes realizan ventas de mostrador.
Cuando un cliente se dirige
al distribuidor para consultar informaci6n sobre inventarios, precios, tiempos
de.nt."g.,
de la computadora, en"nt."
otros asuntos, este se comunica de inmediato con el fabricante a trav6s
pre-
sencia de su cliente.
A trav6s de este mecanismo el fabricante ldg16 incrementar la lealtad de
sus distribuidores. En
muchos casos, instal6 estaciones en el establecimiento de estos con el
fin de mantenerlos informa-
dos por medios electr6nicos. Los distribuidores apreciaron significativamente
este esfuerzo, ya
que se pueden comunicar de manera directa con e[ proveedor
mientras atienden a sus clientes, lo,
grando de este modo el incremento de sus ventas. El resultado que
se obtiene a trav6s de este sis-
tema es el incremento de las ventas tanto del distribuidor comodel fabricante.
Ademris, se da un
mejor servicio al consumidor final, quien quiz6 regrese en el futuro a ese
mismo establecimiento
para satisfacer sus necesidades.
Productividad en los procesos de manufactura
La TI apoya de manera importante en los procesos de manufactura, reduciendo costos,
meioran-
do la calidad de los productos o acelerando e[ proceso de diseno y r"nrrai"n,o
a" nr"r., p.oa*-
tos al mercado. Tal es el caso del computer Integrated Manufacturing (CIM,
gl6s; en espaiol: Manufactura Integrada por Computadora), sisteml que
por sus sigiis
".
i.-
resparda ror"p.o""ro,
organizacionales desde que un nuevo producto es concebido hasta que es embarcado
pao
lo al cliente. ".rui".-
 lmplementaci6ndesistemas.de informaci6n estrat6gicos e
3 La estrategia de negocios a trav6s de las tecnologias de la informaci6n
&) Capitulo

para dibujo y diseflo ducci6n que permitan lanzar al mercado en poco tiempo los productos que el cliente pide. Es im-
Los ingenieros diseian los nuevos productos utilizando los sistemas cAD,
son producidas y almacenadas en el sistema y Pueden portante el tiempo de respuesta y la posibilidad de manejar pedidos de productos complejos o
por compritadora. Estas especificacio;es
que diferentes a los aituales en poco tiempo.
constituii la entrada a otros sistemas de computadoras que controlan robots y otras mequinas
iomunican los sistemas CAD con el manejo de inven- Las organizaciones que no cuenten con la tecnologia necesarii para automatizar sus procesos
fJrican las partes. Incluso, algunos sistemas
pedidos o las remi- productivos, no pueden estar en una posici6n competitiva y pronto quedardn fuera del mercado.
tarios, la administraci6n de loi espacios en las bodegas, el procesamiento de los
los clientes del negocio'
siones, mientras que otros tambiln permiten la comunicaci5n directa con
Estos sistemas benefician al: lmplementaci6n de sistemas de informaci6n estrat6gicos
. Acelerar el lanzamiento de nuevos productos al mercado' En esta secci6n analizaremos el proceso de instalaci6n de los SIE dentro de las organizaciones, asi
. Reducir los niveles de desperdicio del proceso de fabricaci6n' como los primeros pasos que deberln dar las empresas para aplicar la TI y lograr asl ventajas com-
. proceso e
Administrar m{s adecuadamente los inventarios de materia Prima, inventarios en petitivas. A continuaci6n, presentamos los conceptos b{sicos y la perspectiva de Wiseman (1988)
inventarios de producto terminado. para establecer este tipo de sistemas.
. Mejorar el proceso de control de calidad. W'iseman sugiere la brisqueda sistem6tica de oportunidades estrat€gicas a travis de la TI. Pro-
. Apoya, l"s irr.rciones operativas que tradicionalmente se realizan en forma manual. pone que la alta direcci6n analice algunas disyuntivas y concluya si debe o no desarrollarse un SIE:

Servicios bancarios y financieros al pfblico a) 2Curil serd la forma mi.s eficaz de generar una ventaja competitiva?
en la Tl para cam- b) 2Una mefor informaci6n ayudarri a establecer una ventaja competitiva?
Las instituciones financieras, especialmente los bancos, se han apoyado mucho
ventajas com- c) ;Puede una tecnolog{a de informaci6n proveer mejor infoimaci6n?
biar de manera radical el servicio que ofrecen a sus clientes, con lo que han obtenido
a los clientes estuvo a cargo del Citibank, en la ciudad de d) ;Se justificari el esfuerzo econ6mico?;Podr6n los competidores igualar dicho esfuerzo en
petitivas. El arranque de estos servicios
Posterior- tdrminos de recursos econ6micos? ;Cu{nto tiempo tardqrdn en crear un sistema similar?
i.lueva york en tgiZ,con el establecimiento del primer servicio de ca,iero automatico.
reducir la ventaja ;Podr{ la emPresa mantener una innovaciSn constante que le permita mantener su superio-
mente, la mayoria de los bancos ha tenido que adquirir esta tecnologia.para
que ya ofrecian el servicio a sus clientes en forma ridad en el SIE?
.olnp"titil',u d" instituciones financieias
"quellas e) 2Cu{l es el riesgo de no desarrollar un sistema de informaci6n estrat6gico (SIE)?
regular.
En la actualidad no es posible afirmar que el servicio de caiero autometico Pueda
ofrecer ven- 0 ;Existen otros medios para adquirir o desarrollar la ventaja competitiva? Si es asi,2cuiles se-
financieras. Muchas est{n avanzando con el fin de aumentar rin las ventajas y desventajas del nuevo SIE?
taias competitivas a las insiituciones
de ellos. otras institu-
el nrimero de ca,ieros automaticos, o bien integrar nuevos servicios a trav6s Es necesario aclarar que para el desarrollo de un SIE es indispensable que [a Direcci6n Gene-
cual los clientes pue-
ciones ofrecen el servicio de banco en su casa o de banca en linea, gracias al ral de la empresa colabore y se integre al proyecto, lo que implica que no se trata de un proyecto
transacciones bancarias, efectuar el pago de servicios, compras electr6nicas, consul-
den hacer sus del Departamento de Sistemas de Informaci6n, sino de un esfuerzo institucional. :
m6vil que
tar informaci6n burs6til, utilizando ,, .o.prt"doi" personal. El servicio de banca Mseman sugiere una serie de pasos a seglir durante.el proceso de planeaci6n del SIE:
inteligentes
ofrecen las instituciones apoy6ndose en la aita penetraci6n que tienen los tel€fonos
(smartphones), es otro e.iemPlo.
lntroducir a los Conducir la lluvia Realizar una lluvia Explier a la alta Realizar una lluvia
Control autom6tico de procesos industriales administradores de ideas con los de ideas con el direci6n el concep- de ideas con los
de inform6tica de administradores responsable de to de "sistemas de
Al utilizar equip o y software para e[ control autometico de los procesos industriales, las organiza- responsables del
la organizaci6n de lnformitica. lnform6tica. ldenti- infomaci6n estra- proceso de planea-
ciones reducen sus costos in..".".,t"n la eficiencia de su ciclo productivo. Los principales be- en la perspectiva ldentificar 6reas de ficar las ideas para
" t6gicos". Analizar ci6n del negocio.
neficios que se logran con la automatizaci6n de los procesos industriales son: estrat6gica de oportunidad para el desarrollar los SIE y algunas ideas que ldentificar algunas
los sistemas. Dar desarrollo de siste- hacer una evalua- se han considerado ideas de las juntas
. de los productos'
Decremento del desperdicio de la materia prima que se usa para la elaboraci6n un panorama del mas de informaci6n ci6n conjunta, con- positivas para el previas y hacer una
. Meioramiento de la calidad, evitando loi costoi de productos defectuosos y reduciendo
los proceso y describir estrat6gicos (SlE). siderando las ideas negocio. Obtener evaluaci6n final del
mirgenes de error a cero. varios casos. Ob- que surgieron en autorizaci6n para proceso.
las juntas o sesiones
. Incrimento del volumen de producci6n a[ tener automatizado el pioceso'
tener autorizaci6n
para llevar a cabo anteriores.
continuar con las
sesiones de lluvia
de pro-
. Mejoramiento del servicio a los clientes como resultado de una estrategia de control una lluvia de ideas de ideas, involu-
cesos. dentro del 5rea de crando al 6rea de
lnform5tica. Planeaci6n de la
, Debido a la fuerte tendeniia por tener nuevos productos con un mayor valor agregado, dife-
-^-t--r:-^:^-.,r^---.---^^i-l-.^..-f^.irlantiGarran e<neresrrinconterconesouemasdeofo-
 Γ卜⋮⋮⋮⋮⋮⋮⋮
輔 Capた ui。 3 La estrategia de negociOs a trav6s de bs tecnolo9bs de b hformad6n
Caso de aplicaci6n (轟
熙鷹轟畿鍮

A continuaci6n Presentamos una metodologia preestablecida para conducir cada una de las
sesiones: I111眠
●面tica
∵
濡ぉ∬
器お:躍胤
ユ置1胤l∬ 窯鋼寵
1温
∬uul翼覧
∬曹寵
ya que no busca mttoras marginales,sino meloraS de gran magnitud en las medidas de des―
:

(111)CiO Clave:cost。 ,calidad,servicio y tiempo.

Presentar Aplicar el Revisar la Organizar Analizar las Evaluar las Seleccionar
un informe concepto poslclon
I′ 。S Procesos de negocio sOn clave en ia reingenierfa.Un prOcesO,s un cOnluntO de activida―
una sesi6n oportunida- oponunida- las mejo-
introductorio "sistemas de competiva de lluvia de ｀{｀ (lue reciben una o m6s entradas y generan una salida que tiene valor para el cliente Las tareas
des del pun- des del pun- res ideas
a los concep- informaci6n de la em_ ideas de to anterior. to anterior. detallando °CeS° mn hPma誡
tos "ventajas ″ ∝ 。面 nguna de dぉ hPmaJdた 威e
estrat6gi- presa dreas de las ventajas III壇 ∬ 習 註 器 l「 “
compe- cos" a di- oportunidad competiti- PradwittbsnueЮ spuettosyhsOrganzadonl:馬
titivas" y
"sistemas de
versos casos
de otras
para los SlE. vas que se
′t(los se requiere
硼血 i圏.]懸 ゎ れ
蹂盟猟出慨鑑
=]‖ capacidad de discernimiento,creativL

h。 喝 面な d“ ■∝
desprenden
Fda ttmmmぃ
‖躙よ蹴縦群鳳:鰍 緊
informaci6n empresas. de ellas y los
estrat6gi- elementos

・
cos". clave para la

旅∫ 器k滉1:ntn糞為鳳盤l量 iぶ :上::itamentOsPOrCada● nd“

creaci6n de
cada una. l螢 :t∬
。Los PueStOS,antes obtusOs y orientados hacia la tarea,se convierten en multidimensiOnales
Por fltimo,imPortante mencionar que en la mayoria de los casos las venta.jas competitivas
es
・ L“∝q… セ
S hdm b queseLs∝ mh組 h∝ a decc10mn y“ d“ nP∝ d∝
que pueden lograr las organizaciones involucran [a existencia de TI.
緊謂 “
・ La preparaci6n de los empleados,de entrenamiento se convierte en educaci6n
Reingenierfa de procesos de negocios o La medici6n y elestfmulo al desempeio ya no se centran en la acavidad,sinO en ios resultadOs

:::驚 :見 ∫
懲n尾肥::ly胤嚇li習誡
Actualmente, muchas de las organizaciones dividen el trabajo a partir de actividades o tareas sen,
cillas de realizar para lograr sus objetivos. Esta divisi6n del trabajo es un concepto introducido por
Adam Smith. Sin embargo, esta forma de operar estd cambiando de manera radical y se tiende a
#驚讐彗
brodudMdaこ
・ Los gerentes de,an de cOmpOrtarse cOmo supervisores y actian inis como constterOs
reunificar las tareas para integrar los procesos de negocio, mediante la reingenieria de procesos, ・ Los trabaladores se centran m6s en el cliente que en sus superiores
que es un conjunto de tdcnicas.
En secciones previas hablamos de dos tipos de innovaci6n, segrin Wiseman: innovaci6n en
三 薬:驚蠍 耀:鷹 :辮 :fttλ ttittλ 朧選
[:∫
群誡■獄tn旧 喘
productos e innovaci6n en procesos. Esta iltima se lleva a cabo a trav6s de la reingenieria de pro-

無調 設
に ぎ鮮織 恥
情I薦 罵
cesos de negocios.
Para realizar la reingenieria del negocio es muy importante responder a esta pregunta:
qu6 hacemos las cosas de la manera en que las hacemos? Si analizamos la respuesta a la pregunta
anterior, nos daremos cuenta de que muchas de las actividades que desempeflan los empleados en
zpor
礎導[鷲蕗
蒸薔T龍 l哩 :尾
yeinn Adem`s,debe elaborarse un diagrama del prOce,o para ilustrar ei ntto deltraba,。
en ia or_
laniZaci6n y crear ei nuev9 voCabulariO para el persOnalinv。 lucradO en la reingenieria
un negocio no tienen relaci6n con [a satisfacci6n de las necesidades de los clientes.
El mundo actual ha cambiado la forma en que operan las organizaciones. Los avances tecno-
l6gicos, la desaparici6n de fronteras entre los mercados nacionales y las nuevas expectativas de los
clientes han marcado la pauta para determinar que es necesario modificar la forma de trabajar. No 跳躙 驚 灘 難 &∬ 胤 器 踏 蹴淵 鐵 ∫
乳:∬
basta con trabajar mds, sino hacerlo de manera diferente.
Los procesos Para generar un producto o servicio adquieren cada dia mayor complejidad e in-
volucran un mayor ntmero de tareas, lo cual origina dificultades administrativas, ya que no existe
un responsable global del proceso y cuando se requiere informaci6n al respecto no puede obtener- CaSO De
se. Hay demasiadas personas involucradas, pero separadas y divididas entre si, en la realizaci6n de 樹
un proceso, lo cual facilita la proliferaci6n de errores. Las empresas de hoy deben organizar el tra- )aPLiCaCIoN 3.1
ba.io con base en los procesos y no en las actividades. Es necesario un cambio, algo completamen-
Taco Be‖
te diferente en la forma de realizar el trabajo.
La reingenieria de procesos consiste en hacer el trabajo de nuevo y para lograrlo es necesario 器鵠ぶrl器 肥燎器 柑輿
:み :Iw
regresar al inicio e innovar una forma mejor de hacerlo. La reingenieria exige una respuesta al;qu6 ∝
on6mbs“ Hぃ ,“Ыa"dぬ s“ FndFd6n Pr∝ u“ 嵐棚:l跳講:L闘 黒
聰禍腫
“ “
: 58:,;;r ,.,t,) Capitulo 3 La estrategia de negocios a trav6s
inferiores, ten(a la costumbre de moverse por procesos,
con manuales operativos para todo. Para lograr el cam-
bio de Taco Bell la alta direcci6n debia aceptar el hecho
de que los mayores enemigos de la empresa eran las ideas
tmdicionales a las que se aferraban muchos empleados,
quienes cre(an adivinar las necesidades de los clientes.
Los cambios se iniciaron: escuchar a los clientes
era prioritario. La alta direcci6n comprendi6 que estos
querian algo muy diferente a la visi6n de negocio actual.
Mientras la compaiia pensaba en su crecimiento, los
clientes esperaban comida de calidad, servicio rdpido,
precio iusto en un sitio limpio. Al comprender estos re-
querimientos Taco Bell decidi6 realizar una reorganiza-
ci6n total de los recursos humanos y cambiar radical-
mente los sistemas de operaci6n, con el fin de ser
innovadores y enfocarse en el cliente. El cambio de los
procesos administrativos fue profundo, ya que se elimi-
naron niveles administrativos completos y a[ mismo
tiempo se redefinieron en forma total casi todos los
puestos de trabaio.
Durante el proceso de reingenier(a se mantuvo
solo una regla: mejorar las cosas que agregaran valor a
caso De
a aPlrcacr6N 3.2
Sigma Alimentos
Sigma Alimentos produce y vende alimentos perecede-
ros al mayoreo. Cuando la empresa entr6 en una etapa
de crecimiento, requiri6 aumentar su producci6n, lo
cual le permiti6 darse cuenta de que no contaba con un
almacdn cuya infraestructura fuera adecuada para res-
ponder a sus necesidades. Esto oblig6 a Ia empresa a lle-
var a cabo un estudio para diagnosticar las causas del
problema. Estas fueron las conclusiones:
a) No existia un equipo para transportar el producto,
por io cual todos los movimientos se hacian ma-
nualmente.
b) No disponian de anaqueles para acomodar el pro-
ducto, lo que ocasionaba mala utilizaci6n de los
espacios.
c) Carecian de un sistema para dar entrada y salida a
los articulos. Cada canastilla era pesada y despuds
la informaci6n era capturada en una terminal.
de las tecnologias de la informaci6n
los consumidores y cambiar o eliminar las demiis. La
reingenieria provoc6 un cambio, este produjo nuevas
ideas y estas dieron por resultado el crecimiento (meta
inicial de la empresa). Para Taco Bell su crecimiento hr
sido satisfactorio. Dentro de este proceso comprendi<i
la necesidad de nuevas tecnologias (la mayoria de ellas
como apoyo a las operaciones de los restaurantes); Ir
idea implicaba que toda innovaci6n tecno169ica que sc
adaptase deberia me.iorar el servicio y disminuir los
costos. Algunos de los resultados fueron:
a) Antes de la reingenierla,350 supervisores controla-
ban I 800 restaurantes; despu6s de ese proceso, l(X)
b)
personas son responsables de 2 ulo0 restaurantes.
El diseflo y distribuci6n de los restaurantes sufriri
una modificaci6n importante: antes, la cocina ocu-
paba 70% del espacio y el cliente 30%. Despu6s, la
cocina ocupa solo 30% y el cliente 70%.
c) Las horas-hombre por dia se redujeron a 15, acu-
mulando al afto 1l millones de horas-hombre.
d) El disefro del almac6n no era el correcto, por lo
cual el acomodo de los productos no respondia a 2.
una relaci6n l6gica.
e) No podian surtir pedidos en forma r{pida. Este era
el problema mis grande y ocasionaba p6rdidas.
f) No ten(an un inventario final de sus productos.
Para solucionar todos estos cuellos de botella sc
contrat6 a un grupo de consultores para que realizara
una reingenieria del almacdn. Las recomendaciones del
estudio fueron:
a) Rediseffar el almacCn asignando espacios fijos para
cada producto, ya fuera por marca o por tipo de
producto. Diseflar todos los anaqueles con las mis-
mas dimensiones y colocarlos en pasillos unifor-
mes,
b) Utilizar en los productos tecnologia de c6digo de
barras que tuviera la siguiente informaci6n:
' O clavedel producto
O peso neto
O peso total
O n(mero de piezas que contiene
O fecha de caducidad
O folio
La informaci6n contenida en et c6digo de barras
seria utilizada para capturar los datos del producto
mis rSpidamente y eliminar demoras durante la
recepci6n. E[ folio ayudaria a localizar el producto
en el almacdn, es decir, ubicar su posici6n en un
. mqmento y lugar determinados.
c) Instalar un sistema administrativo conformado
por computadoras port{tiles las cuales serian co-
nectadas a una computadora central o servidor.
d) Se determin6 el equipo necesario a utilizar en ana_
queles y montacargas.
e) Capacitar personal en el nuevo proceso y en el uso
del nuevo equipo de c6mputo. Nuevos procesos:
distribuci6n flsica de anaqueles y pasos a seguir al
recibir un lote del producto.
r> caso De
aJ aPucact6N 3.3
Claro Telefonia
t ilaro Telefonia es una empresa con presencia en Cen-
troamdrica y Sudam6rica, brinda servicios de teleco-
rrrunicaciones; telefonia m6vil, telefonia fija, internet
( banda ancha) y TV,
entre otros. Su principal competi-
,lor es Movistar. En un sector de fuerte competencia,
,londe la innovaci6n y las tecnologias son criticas para
,,1buen desempeffo de las empresas, se requiere de una
plataforma tecnol6gica s6lida que le permita enfrentar
krs retos del mercado.
Claro Telefonia cuenta con un sistema de apoyo a
h funci6n de ventas y andlisis de consumidores con el
cual puede;
/.\
CoN.r r-r<r^Aro< ?.
Los SIE consisten en el uso de la tecnologfa de informaci6n para apoyar
Petitiva de la organizaci6n, a su plan para mantener o incrementar ja ventaja competitiva, o bi.. p"."
reducir la ventaja de sus rivales.
ConduJones輻
Entre 10s beneflcios que se consiguieron con dicha
reingenieria en d almac`n estaban:
o CostOs: se logr6 una disminuci6n cOnsiderable,
princiPalinente en sueldOs,ya que eI PersOnal dis―
minu"mis de 50%Se redulerOn al minimo las
rdidas por prOductOs ObsoletOs O caducOs
Pё
o ServiciOs:al contar cOn una adecuada 10calizaci6n
ふ驚器::雪 ::=鑑 l」 l器 ::lllHll濯
pas de serviciO a seis,lo cual permiti6 atender a un
mayor n`merO de clientes a la vez
o Product市 dad:se redttO en fOrma considerable el
lm露 認譜:∬ 1留11:岬 竃割
entregario al cliente.
:
・
鷺 器:蹴 緊lil蠍『:驚 総議 [
ぷ電
traba10 Reciben capacitaci6n cOnstante, lo cual
los hace sentir parte importante del
ёxitO de la
companぬ
1. Analizar los hribitos de consumo de los clientes
para desarrollar estrategias de venta.
Tener inventarios "al dial como apoyo al proceso
de venta-
3. Integrar y controlar los procesos de venta y com-
pras, optimizando los recursos de la empresa.
En resumen, el sistema ayuda a Claro a gestionil el
6rea comercial, el rlrea de compras (almacenes y distri-
buci6n) y los procesos financieros de la empresa. Es sin
duda una herramienta basada en las mejores precticas
empresariales, adaptada a su estrategia y a sus procesos
especificos, que hacen diferente a la empresa de sus
competidores, para buscar Ia satisfacci6n de los clientes.
o dar forma a Ia estrategia com-
饗難る
0・ ￨￨｀ 1)i Captul。 3 La estrategia de ne9odos a trav6s de las tecnolo9bs de lainformad6n Caso de estudi。 (顧 輛圏覇鶴醸

Segin Portet existen cinco fuerzas fundanientales en la estructura competitiva de una orgal、 i′ t
En 2012, Seguros Esteli inicid un proyecto para Preguntas
ci6n:la entrada de nuevos competidores en el rnercado:los clientes,Ios prOductos sustitutos,Ios I"(, .t rlizar tabletas y tel6fonos inteligentes para los vende-
veedores y la intensidad de la rivalidad Los SIE aportan beneflcios rnediante elincremento del volul〕 口 ￨、 l,,rt.s, lo cual ha agilizado los procesos de ventas. Esta l ExPlique,こ como ha cambiadO la cadena de va10c se―
', , rrologia tambidn la usa el personal que acude a revi-
de ventas,me,ora del servicio al cliente,aumento de la productividad,reducci6n de costos y me,oLl(1,
la eficiencia en ei mane,o de 10S recursos econ6micos de la empresa ,r irs diferentes siniestros de los clientes de la empre- 2認 1柵 麓
I場鷺
翼「1:淵 T蹴 ま::篤
Los impulsos estratёgicos son los rnovimicntos que hace una empresa para ganar o mantene! tl:11 .,. lrrindando asi un servicio de calidad y una respuesta ha cambiado la cadena de valor en las actividades

3賠
(: , r r rrrrto tiempo, [o que representa uno de los valores de

‰猟淑器臨 瀾島&騨Ю
venta,a cornpetitiva Segin Wiseman,existen seis categorias:diferenciaci6n,costo,innovaci6n,cltヽ Primarias?
miento,alianzas y enganchar a proveedorcs y colnpradores Para estableccrlos SIE es necesario real/11 ,,,(uros Esteli.
S
una bisqueda sistemitica de oportunidades estratё gicas,a travё s de las tecnologias de la informa(￨,I
ademis de rcalizar el proceso de planeaci6n de los rnislllos

ヨ□﹁
La reingenieria es una de las herramicntas que utilizan actualmente las organizaciones para ol)t`
ner venta,a COmpetitiva Consiste en un redisello de la organizaci6n para deflnir10s procesos esencitlに
y trabalar cOn base en enos cambia radicalmente la forma de traba,ar basada en acuvidades a reali′ 1: CaSO DeleSTuDiO
lo Por procesos completos,lo que da como resultado el producto o serViCio que el cliente requierc 1 1
Tl es un facilitador esencial de la reingenieria,ya que ayuda a resolver problemas organizacionales,(・ ll

Matutano-Frito-Lay El uso de las terminales portetites, que ademds ha

lo cual se mOdiflca la forma tradicional de pensar en base a procesos y no a`reas funcionales o dt.P:11
disminuido el papeleo, les permite a los directivos dispo-
tamentos I .r lirma Matutano, del grupo PepsiCo, controla 56%
■′ ner de mejor informaci6n sobre la evoluci6n diaria delas
Todo esto es necesario Para podcr sobrevivir cn el ambiente actual,donde el cliente es cadtl、 l,,l rnercado espaflol de szacks (bocadillos envasados),
ventas, de especial importancia en un sector en el que los
mis exigente,demanda servicios y productos diferenciados y de calidad,en un tiempo corto Las ot:Ⅲ l, , , lue en 1992 represent6 una facturaci6n de alrededor
competidores locales pueden responder egilmente con
nizaciones que deseen subsistir en el rnercado deberin utilizar de manera estrat`gica la TI y realiz:l[ 11 ,1, .10 millones de pesetas. M6s de 1 I0O vendedores vi-
menores costos a los gustos y preferencias del mercado.
reingenieria de sus procesos para cunlphr con ias exigencias de los clientes,quienes son,en iltirna lぃ ..rt,rn quincenalmente a los 150
000 clientes de la em- Durante el desarrollo del sistema se otorg6 espe-
tancia,quienes determinan el`xito o flacaso de un negocio i 'r, sa, con lo cual generan un enorme volumen de datos
cial importancia a la identificaci6n de los datos queie-
, rr krrma de pedidos, facturas, recibos, etc€tera.
rian conectados en los puntos de venta, asi como a la
Frito-Lay, el equivalente de Matutano en Estados manera en que serian presentados a los directivos, lo
t rrrclos, dispone de un ej6rcito de l0 mil vendedores que
CaSO De eSTuD10 3.1 . ,..rtan regularmente unos z1O0 mil puntos
que dio como resultado un Sistema de lnformaci6n
de venta, y por para Eiecutivos (Executive Information System, EIS,
,
'r
rsiguiente, maneian enormes cantidades de datos, que por sus siglas en ingl6s).
Seguros Estelil Iuar las diversas propuestas de soluci6n. La empl " ' ' ,nro Matutano como Frito-Lay han aprovechado para
Algunos de los importantes competidores de Fri_
opt6 por un proveedor que se especializaba en sistcttr., , \lx)nder meior a las exigencias del mercado.
to-Lay en Estados Unidos procter & Gamble o
Seguros Esteli inici6 operaciones a finales de la d6cada para aseguradoras, ya que esto implicaba buenas pr '', Las dimensiones del mercado de Frito-Lay y, en Nabisco- han desarrollado-Kraft,
sistemas similares, hasta el
de 1990, ofreciendo seguros Patrimoniales- En ese en- ticas de negocio. El Sistema lntegral de Seguros (St" ), nor medida, las de Matutano, hacen que se determi-
punto de que es dificil concebir el negocio de los snacks
tonces, la infraestructura tecno16gica era muy precaria, inici6 su instalaci6n, reforzando notablemente la g.. ,, ,r con la mayor precisi6n posible las preferencias de
sin pensar en una red de repartidores provistos de ter_
operaba con sistemas administrativos bdsicos y un siste- ti6n en las dreas contables, de Ventas y Servicior .,, ,., (1)nsumidores, ya que un error en la interpretaci6n
minales portdtiles.
ma llamado lnsuNix, que procesaba cierto tipo de p6li- cliente. La puesta en marcha del Sistema lntegral d('s, l, l.r demanda pueda generar millones de unidades de-
za. Aquello que dicho sistema no resolvia se llevaba a guros tambi6n implicd fuertes inversiones en el hrrt'i ,r,,ltas al almac6n. La respuesta a las f{bricas y a los al-
cabo en forma manual. E[ control administrativo y finan- ware necesatio para modernizar Seguros Esteli.
Preguntas
',,,rt:enes debe ser exacta y r6pida.
ciero de la empresa se realizaba con Excel, programa en Entre 2005 y 2008, la emPresa desarroll6 su p(]r LI Para lograr este objetivo, Frito-Lay elabor6 un sis- 1. Identifique y explique los tipos de sistemas de in-
el que los informes se compartian entre las ereas, princi- de internet, en el que existen lo mecanismos para irl( rl ', rrra de recolecci6n y anilisis de datos que le permite formaci6n.
palmente Ia de Contabilidad, Reaseguros y la Gerencia. der a los clientes y apoyar a la fuerza de ventas de la r', ', l, tr.rminar la evoluci6n diaria de las ventas. El sistema 2. ;Qud ventaias competitivas dio a Frito-Lay el uso
Durante los afros 2000 a 20O3, la compairia tuvo un des- presa. A trav6s del portal, los clientes pueden retrl',' , l)rsa en los repartidores, quienes provistos de com- de los sistemas de informaci6n?
pegue considerable, lo cual llev6 a los directivos a una servicios como: ,rr.rdoras portetiles registran en cada punto de venta 3. ;En qu6 consisti6 la utilizaci6n inteligente de los
revisi6n de la tecnologfa de informaci6n de la empresa. ',. productos que deben reabastecerse y los que deben datos?
Para el aflo 2003 se decidi6 establecer el sistema . Asistencia en caso de accidente automovilistitr, .1, volverse. Este m6todo facilita la
tarea operativa de los 4. ;Qud habria pasado si Frito-Lay no hubiera modi-
integral ERP, para ello se invit6 a los proveedores a eva- . Dar seguimiento a la recttperaci6n de daios . , r rtledores, quienes al
final del dia transmiten los datos ficado su sistema de reparto?
. Informacidn de apoyo a los seguros de gastos rr,, , Lr computadora central de su sede. La verdadera clave 5. Explique con ayuda del modelo de la cadena de va-
I Caso realizado a partir del traba,o de Luz Raquel Matamoros, dicos, como son hospitales l, l sistema es el complejo software que analiza las ven- lor,;c6mo la tecnologia influy6 en los procesos de
Universidad Americana de Managua, Nicaragua.
. Atenci6n a clientes de p6lizas patrimoniales ' r\ y su comportamiento. reparto de productos?
m caPtul。 3 La estrategL de negodos a trav6s de las tecnolo9bs de la informad6n
.さ
こ
ちξ6も さ 二
十し占6 3it
3aso Galleta
t continuaci6n, describiremos un caso hipot6tico,
:omo guia para el anS,lisis de la industria y el desarrollo
le tecnologias de soporte en Ia estrategia de negocio.
Antecedentes de Galleta, S.A.
3alleta, S.A., pertenece al sector alimenticio, y fue fun-
lada en 1920 con el nombre de Galletas Industriales.
ln resumen, la historia de Galleta es:
. En 1970, Galteta, S.A., adquiere una planta en M6-
rida, Yucatdn, M€xico, que se suma a las dos plan-
tas industriales que ya poseia en [a ciudad de Mon-
terrey y en la ciudad de M6xico.
. En 1980 abri6 una planta en Obreg6n, Ia cual fue
utilizada por Galleta, S.A., para la producci6n y
cultivo de s6mola-de trigo, insumo necesario en la
fabricaci6n de algunos de sus productos. A finales
de esta d6cada, Galleta, S.A., se asocia con Mor-
disco, de cuya fusi6n resulta el Grupo Galleta. La
compania Mordisco, en aquel entonces contaba
con plantas en Celaya, la ciudad de Mdxico y Gua-
dala)ara, y utilizaba un canal de distribuci6n de
Galleta, S.A., para distribuir productos alimenti-
cios para beb6. En esa 6poca lo que mis le impor-
taba a Galleta, S.A., era utilizar sus recursos Para
comercializar todo tipo de productos posibles.
. En 1990 el Grupo Galleta fue comprado por PES-
QUISO, pero como PESQUISO y Mordisco eran
competencia directa, Mordisco y Galleta, S.A., tu-
vieron que separarse. De esta manera, las plantas,
incluyendo la maquinaria y el equipo, y todo lo
concerniente a la producci6n de pastas se vendie-
ron a Mordisco para pagar parte de las acciones en
poder de esta Iltima.
En este proceso de transici6n, Galleta, S.A., tam-
bi6n le vendi6 a Mordisco la marca de pastas Yadira,
perdiendo con ello gran parte de su mercado y de sus
intermediarios, los locales eran mayoristas de mucho
poder debido a que Ias pastas eran uno de los productos
principales de las ventas de la compafria, a diferencia de
las galletas que no son consideradas como un alimento
de primera necesidad.
El resultado, [as galletas de Galleta, S.A., no se ven-
den como antes.
Para poder superar esta etapa, Galleta, S.A., tuvo
que reducir sus costos y modernizar su negocio con el
know-how ad,ministrativo norteamericano de la empre-
sa PESQUISO. Una forma de alcanzar un menor costo
de producci6n fue la de obtener mayor provecho de su
integraci6n vertical, ya que en la planta de Obreg6n se
produc(an sus materias primas. Gracias a esto, Galleta,
S.A., pudo reducir sus costos en comparaci6n con los
de la competencia.
Entorno industrial
Aunque tiene otros negocios, el ramo principal
Galleta, S.A., sigue siendo la producci6n y comerciali-
zaci6n de galletas. Este negocio no ha mostrado en los
tltimos afros un crecimiento real, es decir, que solo a
medida que aumenta el ingreso per capita, se incre-
mentan las ventas. Tambi6n puede considerarse que es-
tas aumentan en funci6n del crecimiento poblacional.
El mercado de productores de galletas esta satura-
do, ya que los participantes de la industria han abarca-
do casi todos los segmentos de mercado, y han atacado
todos los nichos. Sin embargo, pueden distinguirse tres
grupos importantes en la industria en el territorio na-
cional: Galleta, Mordisco y Marinela. A nivel [oca[ se
tiene a Cuetara, Gapsa y Dand6, quienes predominan
en el sureste de la Rep(blica mexicana. Estas empresas
se disputan Ia participaci6n de mercado, la cual se "ro-
ban y recuperan" constantemente unas de otras, gene-
ralmente mediante las promociones de venta.
Tambi6n existen productores artesanales de galle-
tas, pero es una posibilidad casi remota de ser un peli-
gro para los grandes grupos industriales, pues necesita-
rian hacer una gran inversi6n en maquinaria y procesos
para iniciar la producci6n en grandes vol(menes, eso
sin contar con el prestigio y la participaci6n que
han ganado las tres empresas mencionadas. En reali-
dad, el proceso de producci6n de las galletas es amplia-
mente conocido, y la mayoria de los productores se de-
dican a hacer meioras a su maquinaria y a sus procesos,
Preguntas de repaso鰊
r,.,r.r hacerlos m6s eficientes y buscar Ia reducci6n de
,,\l(,S.
[.a linea de productos de los galleteros principales
, . l)ricticamente igual a la que existia hace algunos 壼 鸞 F
,,r,'s. Realmente no hay grandes cambios en las lineas
警
tarias
l,.rsicas del producto, pero si en la presentaci6n de los Aunque estamOs en un mercadO abierto a la com_
;,r, rtluctos. La raz6n de hacer esas pequenas mejoras en petencia internacional,y a pesar de que existen inuchos
, \ros es porque les consume mds de aio y medio de- productos sustitutos Para las galletas,los prOductores
xrllar nuevos productos, sin contar con el tiempo
. ,r principales cOnian en que el dominio de los canales de
,1rrt. tardarian en realizar estrategias para lanzarlos al comercializaci6n y el conociFnientO de rnercado les dan
"r,rcado. Sin embargo, cuando se desarrolla un nuevo venttta sobre sus hom61ogos internaciOnales,que pOr
l,rotlucto, inmediatamente se patenta o registra para cierto,elabOran productos rnuy sirnilares en sus carac―
, \ itar que otros puedan copiar el concepto. a恥 Sn面 。
nぉ ,y much“ ℃
∝saun F∝ b
Ademrls, de acuerdo con la opini6n de los directi- 職精
', de Galleta, S.A., los gustos de los consumidores ya
,s
,.stiin bien establecidos, y por lo general acostumbran
Preguntas
, r,rnprar la misma marca de siempre, a menos que las
,lt los competidores sean m{s baratas. Este probable
que Sea ne∝ saHo Para
『1911里 畦富i棚 灘
l・
, rrnbio solo representa un peligro temporal, pues al
de
',,lver el producto a su precio normal, los consumido- 2 Haga un anilisis de la industria utilizandO el rnO_
r (.s regresan con [a marca original.
ddo de las fuerzas de la industria
Debido a las crisis econ6micas por las que ha atra- 3 Tecno16gicamente,こ qu`aCCiOnes sugiere que em―
r t sado M6xico, se han establecido fuertes regulaciones prenda Galleta,sA.,para adecuarse a las caracte_
rlubernamentales en esta industria. Por ejemplo, con el risticas de la industria en ia que comPite?
PReGuNTaS
De RePaSO
1 . Explique la diferencia entre la perspectiva convencional y la perspectiva estrat6gica en los
sistemas
de informaci6n.
2- ;Por qu6 es imPortante estudiar el modelo de Porter para desarrollar y establecer los sistemas de
informaci6n estrat6gicos (SIE) en las organizaciones?
3. Explique;qu6 es la estrategia de un negocio?
4. Enliste las estrategias gen6ricas de Porter.;Por qu6 es importante tener el marco de referencia
de
las estrategias al momento de evaluar las decisiones informeticas?
5. Explique los beneficios que pueden lograrse a trav6s de la instalaci6n de los SIE.
6. Explique,;c6mo debe alinearse la estrategia de negocio a la estrategia de informdtica?
7. ;Cuiles son los beneficios de cardcter estrat6gico que pueden [ograrse a trav6s del comercio elec-
t16nico?
8. ;Curil es la relaci6n entre los impulsos estratdgicos de Wiseman y los SIE?
ya 9- Explique la relaci6n entre el proceso de innovaci6n y el establecimiento de los sIE.
10. 2C6mo el uso de internet puede ayudar a una empresa a desarrollar alianzas estratCeicas?
1 'l . Explique el obietivo que busca e[ modelo de la cadena de valor
de porter?
12-. 2C6mo la TI apoya el impu-lso estratdgico liderazgo en costo?
'l 3.
,ustifique su respuesta.
;Qu6 es reingenieria? ;cu6les son los principales iambios que se observa. en ,.a organizaci6n al
realizar la reingenieria de procesos?
鞠 Captul。 3 La estrategね de negodos a trav6s de las tecnolo9ね s de la informad6n . Bibliografia m
14. Al hablar de reingenieria,2qud es un proceso?,;cuiil es la diferencia respecto al trabajo basado en Doesn't", en ln{ormation Week, nim- 536, 17 de ju- Jastrow, David, "Bit by bit. VAR Reinvents ltself to Takle
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1. Analice,2c6mo una emPresa puede utilizar la TI para incrementar los'costos de cambiol blo- Ihe lssues Facing Senior Executives, Richard D. Classes", en IEEE Transactions on Engineering Ma-
queando a clientes y proveedores? Use ejemplos de empresas para explicar su respuesta. lmin,3a. ed., 1992. nagement, Nueva York, mayo de 1999-
2. Elabore un caso de estudio para e[ desarrollo de algrin SIE en su localidad. La idea debe ser original Chorafas, Dmitris N., lntegrating ERP, .CRM, Supply Kalakota, Ravi y Whinston, Andrew 8., Electronic Com-
Chain Management, and Smart Materials, Auer- merce. A Manager's 6uide, Addison Wesley. 1997.
y Personal,
bach, 20O1. Keen, Peter G. Yl., Shaping the Future: Eusme$ Design
3. Describa un coniunto de aplicaciones de la tecnologia de la informaci6n en alguna empresa para Clemons, Erick K., "Evaluation of Strategic lnvestments through ln{ormation Txhnology. Harvard Business
lograr cada uno de los beneficios considerados en la figura 3.4. in lnformation Technology", en Communications of School Pres,1991.
4. Describa un ejemplo, donde se muestren productos o servicios para cada una de las estrategias the A. C. M., vol. 34, n0m. 1, enero de 1991- Madnick. Stuart.E.. The Strategic Use of lnformation
gen6ricas de Porter. Collins. David y Cynthia A. Montgomery "Competing Technology, Ox{ord University Pres, 1987.
5. Investigue en una emPresa de su localidad que estd aplicando reingenieria. Haga un reporte de on Resources: Strategy in the 1990s", eo Haruard McGonagle, John J.. "Strategic Systems Planning and
Business Review, julio-agosto de 1 995. Management", en Competitive lntelligence Review,
c6mo se est{ llevando a cabo el proceso. Seleccione un proceso clave de ta empresa y explique
Cornella, Alfons, Los recursos de la informaci6n: ventaja Washington, tercer trimestre de 1999.
c6mo ha cambiado la forma de realizar el trabajo utilizando reingenieria. competitiva de las empresas, McGraw-Hill, 1994. Neumann, S€ev Strategrc ,nformation Systems- Compe-
6. Utilice el modelo de Porter para analizar las condiciones de las industrias que asigne su instructor: EsoE, Pere y Ram6n Maspons, De la vigilanciatmolil ting Through lnfomation Technologies, Macmillan
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. Cementb Finkelstein, Clive, loformation Engineering- Strategrc O'Brien, James A., Management lnformation S1atems.
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. ging the Eusiness and Technology, McGraw-Hill, Q'Leary Meghan, 'Rethinking the Organization-, en
Restaurantes de comida ripida
991. ClO, diciembre de 1989.
. Librerlas
1

. Tiendasdepartamentales
. Agua embotellada
. Ventas de computadoras
7. Use el modelo de cadena de valor de Porter para describir las actividades primarias y de apoyo para
una empresa como UPS (mensajeria, envio de paquetes).
L10GRa Fla
nilla Dominguez, Jesris Sixto y Jos6 Aurelio Medi-
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