FIJO: Tareas y funcionas de los planners (7 funciones del PPT)

LA NUEVA GENERACION DE PLANNERS

Es bien sabido en el medio publicitario colombiano que hay una fuerte tendencia o “moda”, como dirían algunos, por la planeación estratégica;
Tal vez en nuestro país sea algo relativamente nuevo y que en las agencias apenas se estén implementando o cuestionando por el
departamento de planeación estratégica o por la figura del Planner como tal. La planeación estratégica tiene como objetivo conocer y entender
el consumidor, el mercado y las marcas; para generar estrategias claras y sostenibles en el tiempo, que se alimenten de la investigación para
encontrar caminos que permitan enfocar la comunicación de las marcas.[i] Pero este rol publicitario no es un invento de la noche a la mañana,
no es algo sacado del sombrero para resolver los problemas que día a día se presentan con las marcas o los consumidores; la planeación
estratégica se remonta a finales de en los años 60´s justamente en dos de las más grandes agencias de publicidad, J. Walter Thompson y
BMP, dos agencias inglesas que se dieron cuenta que el sector de la publicidad necesitaba sistematizar su conocimiento sobre el consumidor.
Stephen King de J. Walter Thompson y Stanley Pollit de BMP, coincidieron en que las agencias de publicidad necesitaban evolucionar y ofrecer
a sus clientes un servicio más allá de la mera producción de anuncios.

A finales de la década de los sesenta, J. Walter Thompson utilizó por primera vez el término “account planning”[ii], después de intentar darle
un nombre a la nueva área de trabajo dentro de la agencia, así sus funciones no estuvieran bien definidas. Dentro de los posibles nombres
también se encontraban “target planner”, “campaign planner” y “brand planner” pero gracias a Tony Stead quedó como “account planner”, una
fusión de los departamentos de medios, mercadeo e investigación. BMP, por su parte formó el primer departamento de planificación de la
mano de Stanley Pollit, para separar las funciones del departamento de cuentas que tradicionalmente se encargaba de casi todo en el proceso
publicitario, Pollit creía que el equipo de cuentas no podía tener el tiempo suficiente para gestionar la estrategia de marca, por lo que el
departamento de planificación se encargaría de esta parte, pero siempre trabajando en equipo con los responsables directos de la gestión del
cliente y claro está, con los creativos. Este trabajo en equipo es lo que estimula el logro de resultados coherentes y satisfactorios, tanto para
las agencias como para los anunciantes. La planificación estratégica nació como una respuesta a la creciente necesidad de los clientes por
desarrollar marcas fuertes, duraderas, en lo posible exitosas y competitivas. La idea clave es que la manera más segura y eficiente de lograrlo
era intentar entender mejor que nadie, las necesidades y motivaciones del consumidor. La planeación estratégica también se basó en el trabajo
de pioneros como Bill Beach y Drnboyle Dane, que junto con King y Pollit, lideraron una nueva manera de pensar: el consumidor no es pasivo,
sino todo lo contrario, es activo y toma decisiones en función de lo que dice la publicidad.El nacimiento de la planificación estratégica no se
explica entonces por generación espontánea, su desarrollo fue la consecuencia de la integración de diversos factores, entre los que también
se encuentra la evolución de los departamentos de investigación que ya eran parte de las agencias, pero que se encargaban de diseñar
estudios de mercado. La planificación implicaba dar un paso más: hacer de la investigación una herramienta de trabajo e integrar este
conocimiento a las estrategias de comunicación.

Poco a poco esta nueva disciplina comenzó a extenderse por el mundo y fue tal vez en los Estados Unidos en donde realmente tomó cuerpo
y casi se convirtió en una “moda” a finales de los ‘80. Este auge se vio reforzado por la participación de los planificadores estratégicos en los
concursos de nuevos negocios, en los que muchas veces el éxito de las marcas puede depender del establecimiento de una estrategia de
comunicación sólida. Paulatinamente la planificación estratégica fue ganando importancia dentro de las agencias de publicidad y con la llegada
de las multinacionales a los países latinoamericanos, la mayoría de ellas trajo consigo equipos de planeación estratégica. Pero ha sido en los
últimos cinco años que en Colombia, las grandes agencias han implementado el departamento de planeación estratégica dentro de su staff,
trayendo inclusive a personas especializadas en el tema para que los asesore en el montaje y la implementación del departamento. Pero la
alta inversión monetaria y de tiempo que se necesita para la implementación de la metodología de trabajo no ha permitido que las agencias
medianas y pequeñas puedan acceder aplicar la planeación estratégica en su portafolio de trabajo.Aunque la planeación estratégica es un
perfil y un departamento que se encuentra ya hace más de cuarenta años dentro del proceso publicitario a nivel mundial, en Colombia y
específicamente en Medellín es algo nuevo tanto para las agencias de publicidad como para los clientes. Cinco años atrás, hablar de planeación
estratégica o de planner era totalmente desconocido, tanto la figura como la función dentro de las agencias, pero estas mismas, gracias a las
fusiones o alianzas con otras agencias multinacionales se han encargado de integrar e implementar este departamento dentro de las mismas.
Pero este cambio ha traído consigo los traumatismos propios del acoplamiento a nuevas metodologías de trabajo, especialmente en algunas
culturas regionales donde predomina el regionalismo y el amor por la tradición.
Las agencias locales han comprendido con el paso del tiempo y con la llegada de nuevos jugadores a su campo de acción, que no sólo se
deben limitar a hacer anuncios impresos y publicidad exterior, que el negocio publicitario abarca mucho más que las cosas puntuales y además
entendieron que las agencias de publicidad deben ser verdaderos asesores e impulsores de nuevas ideas para las empresas y para el mercado
como tal.

Para esto fue necesario estructurar un modelo de trabajo y asignar unas tareas puntuales a unas perfectos desconocidos (los planners) que
llegan a las agencias con el deber de oxigenar y hacer aportes relevantes a la construcción de una nueva comunicación enfocada más a los
consumidores que a las masas. Y dentro de esa estructuración se hizo necesario hacer un pequeño recorte de funciones, que antes se hacían
de forma histriónica y muchas veces inconcientes, además los conceptos, ideas o insights no estaban fundamentadas por medio de algún tipo
de investigación; ya que en muchas ocasiones se desarrollaban campañas bajo conceptos que resultaban de un proceso de pensamiento, o
de “chispazo” que llaman, sin tener en cuenta la esencia de la marca y además sin entender a los consumidores. Ya que los planners se
encuentran en medio de dos ejes fundamentales en el proceso publicitario: el ejecutivo y el creativo; a este nuevo perfil le fueron asignadas
tareas de ambos. Ahora se ha hecho relevante y necesario que el departamento de planeación estratégica conozca como la palma de la mano
el mercado y la categoría en el cual se encuentra la marca, analizando el ciclo de vida de la categoría y del producto, conociendo
detalladamente la competencia y las ventajas competitivas que cada una tiene. El Planner también debe tener en cuenta todos los aspectos
que tiene la marca desde lo global hasta lo particular: los valores, la personalidad propia de la marca, arquetipos, medidas de lealtad, medidas
de calidad, asociaciones, diferenciación, awareness, índices de precio y distribución; en pocas palabras toda la arquitectura de la marca.Y
finalmente el consumidor, este es quizás la más importante de las funciones del Planner ya que la comunicación se basa en la conexión entre
las motivaciones del consumidor y los beneficios que ofrecen las marcas. Para eso es necesario conocer y sentir el consumidor a partir de un
análisis demográfico, psicográfico y comportamental detallado, específicamente enfocado al producto o servicio sobre el cual se está
trabajando.Conocer el consumidor implica tener un contacto directo con él, para obtener los datos o insights de primera mano, ya sea por
medio de métodos cualitativos o cuantitativos.
Además de estas funciones o tareas, el planner en el proceso publicitario, debe realizar directamente lo siguiente:

1. Definir la estrategia de comunicación: Reunir e integrar información relevante que permita establecer el mejor camino para cumplir
los objetivos de la marca, es decir: qué tengo que decirle y a quien, para tener el éxito que busco.
2. Aportar al proceso creativo: Dar a los creativos un marco de referencia útil y original que les permita pensar en una buena idea
creativa y supervisar las investigaciones previas al lanzamiento de campañas para entender su funcionamiento.
3. Acompañar y aprobar: Brindar al cliente una justificación sólida y coherente sobre la estrategia de comunicación y la creatividad, para
que este apruebe la campaña.
4. Realizar seguimiento: Supervisar y participar en aquellas investigaciones que permitan entender y ponderar los resultados de la
publicidad. A grandes rasgos, saber sí la estrategia funciona, saber sí se están alcanzando los objetivos e identificar las necesidades
de mejora.

Y después de esto, surge la pregunta ¿Qué debe estudiar entonces un Planner para desarrollar sus diferentes funciones en el proceso
publicitario?

El planner es la voz del consumidor dentro de la agencia y para entender las motivaciones y las acciones que llevan a tomar la decisión de
compra se necesita tener una formación amplia en las ciencias sociales y humanas, que permita entender la conexión entre las personas y el
consumo. Por esto los comunicadores sociales, antropólogos, publicistas y psicólogos están en la capacidad de llegar a definir ideas relevantes
que permitan orientar el futuro de las marcas y conectar a los consumidores con los mensajes. Pero no es sólo de tener una profesión
específica, se trata más bien de tener una actitud de curiosidad permanente por entender a las personas en su entorno real y un interés por
conocer lo que motiva a las personas a tomar decisiones de todo tipo y más específicamente, decisiones de consumo. Debe tener una visión
integral de las cuentas para conceptualizar y pensar estratégicamente, tener intuición sobre las personas, las marcas y la publicidad. Y para
esto se hace necesario tener una buena formación, y no lo digo por el título que cada planner tenga, sino por el proceso de formación que
cada uno adquiera, ya sea en la universidad o fuera de ella. Desde mi experiencia en el departamento de planeación estratégica en una
agencia, es necesario adquirir una buena formación humana, una formación interdisciplinar que abarque los principales conocimientos básicos
de psicología, antropología, mercadeo, comunicación social, publicidad, etc. Porque se hace necesario y fundamental comprender al hombre
desde varios puntos de vista, entender quién es el hombre en sí, sus motivaciones internas y externas, su forma de relacionarse con lo demás
y con el entorno en donde habita, los rasgos culturales que lo constituyen y como estos definen un modo y un estilo de vida para él. Claro que
estos conocimientos también se deben complementar con diversos saberes que ayudan directamente en la función que realiza el departamento
de planeación. Es acá donde la investigación desde sus enfoques cualitativos y cuantitativos se aplica con el consumidor, y detrás de la
investigación también se encuentra la estadística que permite cuantificar u organizar los resultados.Y aunque parezca un poco extraño, la
política y la economía también entran a hacer parte activa del día a día de un planner, pues se hace necesario que la persona que esté al
cargo de las marcas, conozca de una forma global todo lo que puede afectar o favorecer a sus marcas, con el fin de tomar una decisión de
una forma inmediata que permita reaccionar o aprovechar determinada situación dentro del contexto en que se mueve; y esto va desde una
ley que se apruebe en el congreso, hasta una tendencia fuerte que aparezca y pueda generar una oportunidad de negocio.

Por esto día a día, se hace casi una obligación con uno mismo y con nuestra labor, hacer una actualización y una lectura de los principales
acontecimientos del día, analizando cada situación relevante para determinada marca o interesante como tendencia para tener en cuenta.
Bueno y realmente como debemos conocer con todo lo que sucede a nuestro alrededor, también se debe ver televisión, escuchar radio, leer
revistas y no sólo las de nuestro gusto sino también las de chismes y farándula, las especializadas y específicamente segmentadas; y como
debemos estar en contacto con los consumidores en su contexto, no es de extrañar que se pase de un lanzamiento de una colección de ropa
en el centro comercial reconocido, a estar en el centro de la ciudad tomando tinto y hablando con un grupo de plomeros. En conclusión, nuestra
función y labor no descansa, pues si pasamos 15 o 20 horas despiertos, debemos estar observando y analizando todo lo que se nos cruce en
un día cotidiano.Para concluir quiero dejar la siguiente reflexión, en nuestra sociedad capitalista y consumista en la vivimos, la diferenciación
y la individualización que cada persona busca, marca la pauta en lo que cada consumidor en particular espera recibir de determinado producto
o servicio; justamente la publicidad desde las agencias debe plantear una reflexión hacia sí misma y hacia los clientes, pues su labor actual
debe replantearse para entregar verdaderamente un mensaje claro, coherente y oportuno. Apoyado justamente en el consumidor, ya que a
partir de entenderlo y conocerlo a profundidad se genera una comunicación que se vincula con cada persona y facilita su relación con los
productos o servicios que se están anunciando.
 Planificación Estratégica: el lado más humano de la publicidad - Parte 1
Autor : Mariana Hernández – Colombia

La publicidad y la psicología tienen mucho más en común de lo que muchos psicólogos y publicistas quisieran admitir. En sus bases teóricas
y en su ejercicio cotidiano. El objeto de estudio es el mismo: el comportamiento del ser humano. La publicidad finalmente, es una disciplina
que intenta comprender nuestras motivaciones como consumidores y usuarios para (en el mejor de los casos) satisfacerlas. Además, muy
probablemente, quizá la mayoría de personas que trabajamos en este negocio necesitemos algún tipo de terapia para calmar nuestras
patologías, sin curarlas del todo porque muchas veces se necesita un toque de locura que impulse la creatividad. Hay muchos aspectos
psicológicos dentro de la publicidad. Muchos y muy entremezclados a su vez con aspectos financieros, comerciales, artísticos. No es el objetivo
hablar de la publicidad en sí misma. Más bien se intenta comentar aquellos elementos y contenidos de la publicidad en su sentido más amplio
y sobre todo práctico, relacionados con la psicología, como el comportamiento (y más específicamente las conductas de selección, compra y
consumo de bienes, productos y servicios), las percepciones, valores, motivaciones y tendencias de los consumidores.
Hablar de psicología en términos generales sea quizá un error de abreviación. De otro modo, se necesitarían grandes cantidades de tiempo y
espacio para hacer distinciones más ortodoxas. Sin embargo, no deja de ser útil recordar que dentro de la psicología existen especializaciones
que se relacionan de manera más directa con la publicidad. La psicología social, y de más reciente aparición, la psicología económica y la
psicología del consumo se encargan precisamente de estudiar aquellos componentes humanos que explican o causan fenómenos de índole
social, económica o comercial. Quizá en otros apartados sea interesante comentar sobre recientes desarrollos en estas disciplinas. Como es
fácil adivinar el tema es complejo, pero no aburrido (al menos para unos pocos). Definir un punto por dónde empezar no es tarea sencilla. Pero
desde la vida cotidiana dentro de una agencia de publicidad multinacional, no es difícil pensar en área que dentro de la publicidad refleja
claramente la incorporación mas o menos reciente de conceptos de la psicología: la planificación estratégica. Usar la palabra disciplina quizá
parezca pedante e incluso un pecado de vanidad que se puede justificar por los varios años de experiencia en esta área. Como si fuera poco,
planificación estratégica es un nombre bastante inexacto, ya que es difícil entender de qué se trata a primera vista para cualquier persona que
no haya trabajado en o cerca de una agencia de publicidad. Pensándolo bien, planificación estratégica podría ser cualquier cosa dentro del
contexto empresarial. Lo mismo ocurre con las personas que ejercen funciones de planificación. Se suelen llamar planificadores o (un poco
más glamoroso) planners. Las preguntas y comentarios que suscita en muchos casos decir “soy planner” y sus implicaciones profesionales
serán objeto de otras reflexiones.

Seamos no obstante, tolerantes. Una vez que se entiende de qué se trata, el nombre comienza a tener más sentido. La planificación estratégica
quizá sea el área más desconocida y reciente en el ejercicio de la publicidad. Pero quizá también una de las más interesantes por escapar, en
la mayoría de los casos, del frenético devenir de una agencia de publicidad y por tener un contacto muy cercano con los consumidores. Hace
ya unas cuantas líneas que era menester intentar explicar de qué se trata. Pues bien, la planificación estratégica es el área dentro de la
publicidad que se encarga de asegurar la integración de la voz del consumidor en el diseño de estrategias de comunicación y creación de
mensajes publicitarios. La definición parece no ser demasiado afortunada en cuanto a su capacidad de autoexplicarse. La planificación
estratégica utiliza diversas herramientas y metodologías para entender lo mejor posible al consumidor. Pero su verdadera aportación consiste
en integrar esos hallazgos de una forma inteligente y constructiva en la comunicación.Debido a su corta edad y a los factores que han impulsado
su desarrollo, un próximo paso podría ser dar un breve repaso al desarrollo de la planificación estratégica como una plataforma que permita
entender de manera lógica el papel que hoy en día cumple dentro de las funciones de las Agencias de publicidad.

Planificación Estratégica: el lado más humano de la publicidad - Parte 2

La supervivencia de las Agencias de publicidad depende cada vez más del desarrollo de un valor agregado para sus clientes: la capacidad
para fidelizarlos y caminar a su lado sin perder el ritmo. No es de extrañar que dos de las agencias líderes a nivel europeo e internacional
hayan sido protagonistas en el desarrollo de la planificación estratégica.J. Walter Thompson y BMP se dieron cuenta, quizá primero que el
resto de sus colegas, que el sector de la publicidad necesitaba sistematizar su conocimiento sobre el consumidor. El comienzo fue una carencia
por parte de las agencias de ofrecer a sus clientes un servicio más allá de la mera producción de anuncios y carteles. El mundo del marketing
evolucionaba para responder a los avances de un consumidor cada vez más exigente y menos leal. La publicidad no podía quedarse atrás.
Es así como a finales de la década de los sesenta, J. Walter Thompson acuñó el término “account planning”, incluso antes de que estuvieran
aun claras las tareas implicadas, quizá en un intento premonitorio de pasar a la posteridad como una de las agencias que crearon esta
disciplina, como de hecho sucedió. Es evidente que el nombre en inglés tampoco parece quedar demasiado claro. Sin embargo, la esencia de
esta etiqueta se basa en la necesidad darle un nombre propio a la “planificación y gestión en el corto, medio y largo plazo de la estrategia de
marcas basándose en los insights relevantes de los consumidores claves”. Demos entonces valor a la parsimonia. En las agencias la gestión
de las marcas de los clientes suele denominarse como “cuentas”. Y de allí el nombre planificación estratégica o planificación de cuentas. BMP,
por su parte, formó el primer departamento de planificación de la mano de Stanley Pollit para separar las funciones del departamento de
cuentas quien tradicionalmente se encargaba de casi todo: el duro día a día del servicio al cliente y además, todas aquellas funciones que no
tenían un responsable particular (como hasta ese momento era el caso de planificación estratégica). De esta manera, Pollit creía que cuentas
no tenía la suficiente distancia subjetiva con el cliente para poder ver y gestionar la estrategia de marca a corto y largo plazo por lo que el
departamento de planificación se encargaría de su parte trabajando en equipo con cuentas.
Es así como la planificación empieza a ser realidad en BMP y JWT en los años setenta en Inglaterra. Era una respuesta a la creciente necesidad
de los clientes por desarrollar marcas fuertes, duraderas y en lo posible exitosas y competitivas. La idea clave es que la manera más segura
y eficiente de lograrlo era intentar entender mejor que nadie, las necesidades y motivaciones del consumidor. Pero, más que el logro de dos
agencias, este “descubrimiento” también se basó en el trabajo de pioneros como Stephen King, Bill Bernbach y Doyle Dane que lideraron una
nueva manera de pensar: el consumidor no es pasivo, sino todo lo contrario, es activo y toma decisiones en función, entre otras muchas cosas
(o al menos queremos que sea así) de lo que dice la publicidad. Esta labor siempre se había llevado a cabo por los grandes directores y
creativos, pero no de una manera sistemática. El descubrimiento entonces implicaba separar esta labor del resto de las áreas de la publicidad
para darle entidad propia.

El nacimiento de esta nueva área dentro de la publicidad no se explica por generación espontánea. Su desarrollo se basó también en la
evolución de los departamentos de investigación que ya eran parte de las agencias, pero que sólo se encargaban de diseñar estudios de
mercado y analizar sus resultados. La planificación implicaba dar un paso más: hacer de la investigación una herramienta de trabajo e integrar
este conocimiento a las estrategias de comunicación. Poco a poco esta nueva disciplina comenzó a extenderse por el mundo, llegando a
Estados Unidos en donde realmente tomó cuerpo y casi se convirtió en una moda a finales de los 80. Desde allí fue viajando hasta llegar a
Australia y a América Latina más recientemente. De ser un área poco clara y quizá un tanto etérea, la planificación estratégica ha tomado
cuerpo hasta incluso convertirse en unas de las aplicaciones de la consultoría, existiendo empresas dedicadas exclusivamente a brindar estos
servicios. La aparición de la planificación estratégica también ha significado una modificación en cómo se concibe la investigación en
publicidad, pasando de una estructura mecánica de estimulo-respuesta o causa-efecto, a investigaciones cada más vez orientadas a entender
procesos internos en el consumidor y como una parte esencial para desarrollar estrategias de comunicación y no sólo buenos anuncios. Esto
explica también el éxito que en las últimas décadas ha tenido la investigación cualitativa con consumidores. A partir de los 80 la planificación
ha experimentado una creciente evolución, mostrándose cada vez más sólida dentro de las agencias que han apostado por hacerse más
competitivas. Se ha convertido asi en el guardián de la efectividad de los mensajes publicitarios para el consumidor y por tanto en un valor
agregado que pueden ofrecer las agencias a sus clientes para ser más que proveedores, socios en el negocio para hacerlo crecer. Para
terminar, una última definición de planificación más acorde con esta evolución seria: la labor de hacer que la comunicación ( y no solo la
publicidad) sea más efectiva sobre la base de la conexión entre las motivaciones de los consumidores y los beneficios de las marcas en
contenido (mensaje) y vehículos (medios).

¿Qué es la planificación estratégica (Account Planning)?

(y qué es lo que hace exactamente un planificador estratégico)

Prefacio:
Hace ya más de treinta años desde que el primer planificador estratégico caminó por la faz de la tierra. Desde entonces la planificación
estratégica ha evolucionado en un puesto de trabajo que no sólo está presente en las agencias de publicidad sino también en los
departamentos de marketing del cliente, en las agencias de marketing directo, en las consultoras de marcas, en las agencias de RRPP, en las
agencias de medios, etc. Hace ya muchos años que existe fuera de su lugar de nacimiento: Londres, y se ha ido extendiendo por Estados
Unidos, Canadá, Hong Kong, Australia, Escandinavia, Chile, Brasil, Europa, incluso China. Y éstos son, justamente, los países que se han
acercado a nosotros para crear sus propias APG’s.

A mediados de los ochenta, Sev D’Souza (de la renombrada agencia Still Price Court Twivy D’Souza) intentó escribir unadefinición de
planificación estratégica, lo que era muy necesario, y desde entonces dicha definición ha sido muy citada. Esta definición ha sido distribuida
entre nuestros miembros y se puede encontrar en nuestra web desde su lanzamiento. Sin embargo, ha llegado el momento, dado que la
planificación estratégica ha evolucionado, de actualizar esa definición. Es tiempo de que identifiquemos las diferentes tipologías existentes de
planificadores estratégicos y que definamos las habilidades y los genes necesarios que tenemos que tener, para asegurarnos nuestra
supervivencia laboral más allá del año 2000.

Una breve historia de la Planificación Estratégica (Account Planning)

¿Dónde comenzó y por qué?

Stephen King de JWT y Stanley Pollitt de BMP son indiscutiblemente los padres fundadores de la planificación estratégica. En agencias
distintas pero casi al mismo tiempo, ambos iniciaron una revolución en el mundo publicitario, que se extendió desde Inglaterra a otros países,
desde las agencias de publicidad a las consultoras de marca, agencias de marketing directo, de
relaciones públicas, de diseño y los departamentos de investigación de los clientes. En 1964, Stephen King descontento con el trabajo que
realizaban los departamentos de medios y de marketing de las agencias de publicidad, desarrolló un nuevo sistema de trabajo (el T-Plan o el
Target Plan), enfocado en combinar la investigación sobre el consumidor y los insights para crear una publicidad más creativa y eficaz. En
1968, Stanley Pollitt estaba preocupado ante la enorme libertad de actuación de la gente de cuentas a la hora de escribir el brief creativo y,
además, sentía que se estaban utilizando los datos de forma incompetente e incompleta. Pollitt quería que hubiese una persona de
investigación trabajando junto a cada persona de cuentas. Para Stanley, la voz del consumidor era de suma importancia, así como, el uso de
la investigación sobre el consumidor, que se entendía como un elemento indispensable
para clarificar las dudas que surgen en el desarrollo creativo y enriquecer el producto creativo. Cuando BMP se formó, cada una de sus tres
cuentas eran manejadas por un director de cuentas y un planificador (al mismo nivel jerárquico). Tanto Stanley como Stephen compartían el
deseo de reorganizar los departamentos de medios, de investigación de mercados y de marketing de sus agencias. Stephen lo hizo inicialmente
mediante un proceso y Stanley a través de una persona. Ambos encabezaron la creación de un nuevo departamento y de una nueva disciplina.

Los orígenes del nombre

El nombre de planificación estratégica (account planning) fue acuñado por Tony Stead de JWT en 1968, en un día que pasaron fuera de la
oficina, al que asistieron la gente del departamento de medios y la gente de cuentas del departamento de marketing. Él simplemente unió los
dos puestos de trabajo, dado que el nuevo departamento de Stephen King se había comprometido en ser un híbrido entre ambas disciplinas.
Y así es como nos han otorgado uno de los títulos más confusos de la historia. Nuestros amigos de América del Norte al adoptar esta disciplina
se esforzaron por mejorarla con nombres como Brand Planner o Strategic Planner (huelga decir que precedido de la típica tontería: Senior
Vice Presidente Ejecutivo) pero ninguna de estas fórmulas parece haber cuajado. A lo mejor, es que nos gusta un poco ese toque misterioso
de tener un puesto poco definido que implica de alguna manera ser un poco adivinos.

La evolución del marketing

Un breve apunte sobre la naturaleza del marketing en esos días: desde los años 50 el marketing y los planes de marketing eran ejecutados
por las agencias de publicidad (que también se encargaban de todo lo demás). Las agencias de publicidad fueron las
pioneras en la investigación de mercados (JWT creó el British Market Research Bureau); ellos crearon los tests de cocina para el desarrollo
de nuevos productos, desarrollaron nuevos formatos televisivos (como los culebrones de Compton de P&G) incluso las agencias contaban
con las señoritas de RRPP que iban a comer con los clientes, etc. Los años 60 y 70 trajeron cambios dramáticos y, más y más clientes se
reestructuraron en pos del marketing. De tal manera, que hoy en día, la mayor parte de los clientes cuentan con sus propios departamentos
de marketing y de investigación. Ahora, los clientes llaman a las agencias cuando necesitan consejo sobre temas relacionados con la
comunicación y la publicidad y no como consultores de marketing. Algunos planificadores pueden llegar a decir que más tontos son los clientes.
Porque precisamente, es en esta visión más amplia de la comunicación, donde la planificación estratégica lleva más tiempo desarrollándose.
Y, por otro lado, se demuestra que la eficacia que un planificador es capaz de aportar al proceso tiene hoy menos peso en las empresas,
porque los propios departamentos de marketing han dejado de tener presencia en los niveles de dirección. Lo que es una pena, y un tema
para tratar otro día.

¿Para qué sirve la Planificación? ¿por qué hay que tener planificación estratégica en las agencias?
Casi todas las agencies de comunicación (y sus clientes) se benefician de un sistema disciplinado para producir estrategias comerciales/de
comunicación/publicitarias y aumentar su habilidad para producir creatividad sobresaliente, que sea efectiva en el mercado. El trabajo del
planificador consiste en guiar o facilitar este proceso a través de una aplicación inteligente de su conocimiento sobre el mercado y el
consumidor. Y (sólo???) los planificadores pueden hacer esto ¿por qué? Porque los planificadores tienen una posición única; por un lado,
dado que ellos poseen un conocimiento mayor de las audiencias a través de su experiencia en investigación; Y por otro, el conocimiento sobre
cómo aplicarlo en su propio negocio. Y, así, ellos forman un nexo de unión vital entre las dos partes. El núcleo de este trabajo reside en la
necesidad de entender al consumidor/cliente y a la marca con el objetivo de descubrir un insight poderoso para utilizarlo en la comunicación
(relevancia). Con la proliferación de tantos medios y canales de comunicación, cada vez es más importante para la comunicación acabar con
el cinismo y conectar con la audiencia (lograr ser distintivos). Y así es como los planificadores entran a formar parte de los clientes, de las
compañías de Identidad de marca, de las compañías de diseño y de las agencias interactivas; el planificador puede ofrecer la ventaja necesaria
que asegure que se va a encontrar la solución más válida para alcanzar a la audiencia deseada. Además, para continuar con el ciclo de
aprendizaje, los planificadores deben reconocer también la necesidad de demostrar el cómo y el porqué ha funcionado la comunicación
(eficacia). Por último, para aportar un pensamiento estratégico sobre el desarrollo de las marcas. Las marcas deben renovarse o morir!!!!

¿Qué funciones tiene el planificador estratégico?

Teniendo en cuenta el trabajo diario que realiza un planificador estratégico, hemos elaborado un listado con los diferentes roles y habilidades
que habitualmente deben cubrirse.

1. Investigador de mercados
Muchos de los planificadores estratégicos han evolucionado desde el mundo de la investigación. Jane Newman (indiscutiblemente, la reina de
la planificación estratégica en Estados Unidos) solía decir que la planificación estratégica englobaba la función de los institutos de investigación.
Nosotros estamos convencidos realmente de que la investigación de mercados constituye la columna vertebral del planificador estratégico. Si
no puedes idear, conducir, analizar y controlar una investigación de forma objetiva, ¿cómo puedes pensar que serás capaz de juzgar su utilidad
o de encargarla si quiera?. El planificador estratégico nunca debe asumir que el investigador es el único experto. Los elementos del diseño del
cuestionario, o la manera en la que se redactan las preguntas pueden influir enormemente en los resultados de la investigación. Los modelos
de “Caja negra” pueden ser muy teóricos pero pueden en determinados momentos optimizar o destruir un proyecto. Los planificadores tienen
que ser capaces de ignorar, cuestionar o explotar la investigación desde una perspectiva construida sobre el conocimiento o el entendimiento
más allá del prejuicio o de la afirmación.
2. Analista de datos
El planificador tiene la obligación de asegurarse de que toda la información relevante a la hora de tomar decisiones sobre la comunicación de
una marca ha sido debidamente analizada, y complementada con nueva investigación en el caso de que fuera
necesario; y además aplicarla en el momento de juzgar la estrategia creativa y evaluar la comunicación. Esto implica ir más allá de manejar
los datos de un pre-test, supone conocer los datos de ventas, datos sobre tendencias, datos demográficos, etc. El reto está en saber qué es
lo que se le puede pedir a los datos y descubrir qué historia pueden contarnos, más allá de sentirnos intimidados ante ellos. Hay que tener en
cuenta que todo ayuda, el sentido común, la intuición, la claridad de pensamiento. Piensa en ti mismo como un detective más que como un
poli de a pié haciendo preguntas por la calle.
3. Moderador de grupos cualitativos
La investigación cualitativa (y sobre todo los focus groups) ha ido cobrando cada vez más un papel más significativo en nuestras vidas.
“Hagamos un par de grupos y veamos qué dicen” dice Tony Blair, jefe de la nación. Moderar tus propios grupos es la mejor manera de conectar
y entender a tu público objetivo, ponerse en su piel y ver el mundo a través de sus ojos. Esto, además, le da al planificador una confianza y
una seguridad que no podría conseguir de otro modo. Implica que eres a la vez un psicólogo y un intérprete.
4. Centro de información
El conocimiento es la base firme del trabajo del planificador. Saber dónde hay que acudir para encontrar la información es la clave. A pesar de
la presión de tiempo que implica el trabajo del día a día, los planificadores estratégicos siempre deberían encontrar tiempo para alimentar sus
mentes.
5. Poli malo (¡los de cuentas son el poli bueno!)
Independientemente de que la gente de cuentas exceda en número a los planificadores estratégicos (4 a 1 según una encuesta llevada a cabo
por la IPA en el año 2000) tendemos a trabajar en parejas. Muy a menudo, el adoptar el papel de poli bueno o malo con algunos clientes o
equipos creativos tiene sentido, sobre todo, para dar o presentar noticias malas, comunicaciones alternativas, o retadoras o inesperadas, sin
estropear la relación con el cliente o con los creativos. Siempre y cuando las noticias estén enraizadas en un hecho objetivo, el planificador
estratégico debe darla de la manera más constructiva posible. Ocasionalmente, también puedes jugar el papel de poli bueno, pero ¡dependerá
de la cultura de tu agencia y de las relaciones que mantengas con tus clientes!.
6. Consultor en el desarrollo de nuevos productos
Uno de los aspectos más divertidos de trabajar con una compañía multinacional de bienes de consumo es que todavía dedican recursos al
desarrollo de nuevos productos. Estar presente en el nacimiento de un nuevo producto, determinar su posicionamiento, su nombre, testarlo y
lanzarlo con éxito al mercado, puede ser una de las experiencias más interesantes y formativas que puede haber para un planificador.
7. Moderador de Brainstorming
¿Existe una manera mejor de potenciar la creatividad o de lograr que todas las personas de un equipo canten la misma canción, de manera
que la marca y su comunicación puedan avanzar, que utilizando la técnica del brainstorming? Dirigir un brainstorming es más complicado y
exige un mayor esfuerzo que conducir un grupo de discusión, puesto que en un brainstorming se puede llegar a tratar con el consejero
delegado, el brand manager y el director creativo de tu agencia, pero también hay que tener en cuenta que la recompensa que se obtiene es
mayor. Un consejo: asegúrate de tener algunos buenos ejercicios de calentamiento al iniciar la sesión.
8. La voz del consumidor
Es la definición más utilizada del trabajo de un planificador, la que se cuenta a la familia o los amigos. El trabajo del planificador consiste en
asegurar que el conocimiento sobre las actitudes y los comportamientos de los consumidores tengan
peso en cada una de las fases del desarrollo de la comunicación gracias a su continua involucración en el proceso. La mayor parte de los
lugares en los que trabajamos y las personas con las que nos relacionamos en el trabajo no son representativos ni de los lugares ni de las
personas a las que nos dirigimos con nuestras comunicaciones, por eso es una buena idea potenciar nuestra parte más empática.
9. Futurólogo/Adivino
Afrontémoslo, nuestro trabajo esconde una parte de “adivinos”. Este aspecto dentro de las habilidades de un planificador implica tener el
interés y la capacidad para generar conocimiento a partir de las nuevas tendencias que marque el mercado y anticipar
movimientos sociales, de tal manera que sus colegas puedan hacer uso de ello para ayudar en la construcción de las marcas. Y, por supuesto,
contamos siempre con el Henley Center. Los planificadores estratégicos pueden conducir el futuro encontrando
huecos y creando interés sobre determinados temas, sobre los que el público en general nunca habría pensado, pero en los que quizás
pudiesen estar interesados.
10. Planificador de medios/Planificador de comunicación
Algunos pueden llegar a decir que esta función puede llegar a ser la próxima fase de los que hoy en día son planificadores estratégicos.
Ciertamente, teniendo en cuenta que la integración de los diversos medios se constituye, hoy en día, en la estrategia de crecimiento de las
agencias y, que una de sus misiones, es el conocimiento de cómo los consumidores consumen la comunicación; cada vez es más importante
para los planificadores entender el rol y la efectividad de cada medio, por público objetivo y por categoría; así como, conocer cómo y cuándo
deben ser utilizados cada uno de los medios para alcanzar los objetivos de la marca.
11. Pensador estratégico
Si el brief creativo es el output tangible de un planificador estratégico, el desarrollo de la estrategia de comunicación de una marca es la tarea
anterior. Las estrategias nos ayudan a llegar al brief de comunicación o marketing más adecuado. Asegura que el equipo completo está al
tanto de las suposiciones que se han hecho y ayuda a evaluar la eficacia del trabajo hecho. El planificador identifica los problemas clave y
determina el rol de la comunicación para un target específico.
12. Redactor del brief creativo
Se considera que el brief es el principal producto que se obtiene de un planificador estratégico – o el output tangible para el proceso creativo.
Uno de los mitos que existen es que los planificadores en general transcriben el brief del cliente en palabras fáciles de entender para los
creativos. Pero, realmente, el trabajo de escribir un brief va mucho más allá; claridad, brevedad y capacidad de inspiración tienen que ser los
ingredientes básicos de un buen brief. Así, el brief creativo tiene que tener la capacidad de generar ideas – y nuestro trabajo gira entorno a
eso, a tener ideas- y, por lo tanto, el papel que juega es de gran importancia.
13. Pensador polémico
Hay algunos aspectos del trabajo de un planificador que a veces implica sentarse en la oscuridad con una toalla alrededor de la cabeza,
reflexionando sobre temas profundos. Esos momentos pueden ser fruto de la pasión o de la fascinación por un tema determinado. Escríbelo,
cuéntalo en una conferencia, consigue que te lo publiquen. El pensamiento propio es una herramienta muy poderosa, y cuando se presenta
de forma atractiva y persuasiva puede llegar a tener un impacto real sobre el negocio en el que estás trabajando o sobre la gente con la que
trabajas.
14. Antropólogo
Nuestro mundo está cambiando a pasos agigantados, la tecnología y la información avanzan de forma vertiginosa. Hoy en día, esto es todavía
más importante para los creativos, que necesitan estar en contacto con las tendencias sociales y los movimientos culturales, con el fin de
asegurarse de que sus ideas siguen siendo relevantes para el público objetivo al que se dirigen. En el momento en el que estoy escribiendo
este artículo, probablemente la ropa rapera ya no esté de moda, y mi Sony VAI0 habrá sido ampliamente superado por otro portátil. Seguir las
tendencias sociales y culturales es una tarea de especialistas, y hay que aportar los hallazgos relevantes en los primeros estadios del desarrollo
creativo. Saber diferenciar realmente entre lo que es una moda pasajera y una tendencia cultural no es algo que pueda hacer alguien sin
experiencia- mucha gente te puede decir lo que está de moda y lo que no, pero un planificador debe poder decirte el porqué.
15. Descubridor de insights
Esta sección probablemente se merezca un libro a parte, porque obtener insights a partir del conocimiento es, quizás, una de las habilidades
más importantes con las que debe contar un planificador estratégico. Los insights sobre el negocio de un cliente pueden venir de diferentes
áreas:
- del consumidor
- de la cultura del propio cliente
- de la categoría o el mercado
- de la competencia
- de los valores de la marca (pasados, presentes y futuros)
- de las cualidades de los productos
- de la publicidad y las comunicaciones de la categoría
Escarbar en todas estas áreas (llevando o no un casco virtual de minero con luz incluida), escudriñando en todos los rincones, sin perder la
visión global, con el objetivo de identificar ese insight clave que puede transformar el negocio de un cliente, es realmente una habilidad. “En el
corazón de la filosofía creativa está la creencia de que no hay nada tan poderoso como un insight sobre la naturaleza humana, lo que realmente
mueve a un hombre, los instintos que dominan sus acciones, a pesar de que sus palabras a
menudo ocultan qué es lo que realmente le motivan” Bill Bernbach.
16. Utiliza el conocimiento
La aportación valiosa del planificador reside en aplicar el conocimiento versus encontrarlo y contarlo tal cual. Parafraseando a Jon Steel,
descubrir cosas, filtrarlas, pensarlas nuevamente siguiendo el pensamiento lateral y, usando ese conocimiento para ayudar a los creativos a
conseguir mejores ideas de una forma más fácil o rápida, significa que el planificador estratégico está haciendo bien su trabajo y que está
marcando la diferencia. Si no estás marcando la diferencia en este sentido, te conviertes en un obstáculo y, es mejor que te retires y dejes
trabajar a los demás.

¿Qué es lo que los planificadores no hacen (bien)?

Aquí tenemos la oportunidad para hacer algunas bromas fáciles sobre la mala gestión (trabajo de cuentas) y la nefasta capacidad administrativa
de los planificadores estratégicos. En general, los planificadores no se organizan demasiado bien. Las mentes ordenadas suelen moverse de
forma lineal, versus de forma lateral. Y aunque algunos finjan ser incompetentes para no quedar atrapados en la agencia hasta las once de la
noche esperando unos artes finales para el cliente, NO es muy recomendable encargar a un planificador las siguientes tareas:
- Ir solo al cliente (se perderían)
- Escribir los informes de reunión (sus mentes suelen divagar)
- Actuar como un vendedor ambulante de la creatividad (a menos que lo que se
diga esté enraizado en un conocimiento sobre el consumidor, en otro caso la
integridad y la honestidad del planificador quedarían comprometidas)
- Escribir timings
- Fijar fechas de entrega (porque quizás haya otro insight que descubrir)
- Tener algo que ver con las facturas.
El planificador estratégico ideal- especificaciones para su contratación
Lo siguiente es un extracto de un brief de contratación de mis días en Chiat/Day en los Estados Unidos. Si tuviera que montar un departamento
de planificación desde cero, no cambiaría nada, exceptuando quizás sustituir la palabra “publicidad” por “comunicación”. Doy las gracias a Rob
White y a Jane Newman.

Características claves
- Curiosidad por saber por qué la gente piensa y actúa en la manera en la que lo hace.
Tener la capacidad de encontrar insights enraizados en motivaciones; alguien que comprenda que lo que la gente dice no es
necesariamente lo que piensa o lo que hace; alguien que sea lo suficientemente puntilloso como para analizar un problema desde
diferentes puntos de vista sin perder la visión global; lógico y analítico, con capacidad de pensamiento lateral; que vea la investigación
como un medio y no como un fin; no es un técnico; pragmático a la hora de resolver un problema. Tiene que tener la habilidad de
conceptualizar y de pensar estratégicamente; la habilidad de identificar claramente cuáles son los problemas (llegando al núcleo de
los mismos); con capacidad de ver una comunicación y ser capaz de emitir un juicio razonable sobre cuáles pueden ser sus efectos
(rol de la publicidad, target, respuestas que se desean provocar); intuitivo tanto para las personas, como para las marcas y la
publicidad; capaz de hacer un retrato del público objetivo sin recurrir inmediatamente a datos demográficos; ser capaz de entender
que la publicidad es sólo una herramienta más dentro del marketing mix, conocer cuáles son sus usos potenciales y sus limitaciones;
la habilidad de ver rutas estratégicas alternativas a un problema dado. Tener una intuición especial para las cifras. Con capacidad de
ver el significado de los números y de generar hipótesis, o extraer conclusiones; hacer un uso ecléctico de la información, utilizando
todas las fuentes y no sólo las más recientes; alguien que no acepta lo obvio, que desafía las asunciones, hasta que la visión global
cobre sentido (ventas, datos cuantitativos, cualitativos, información sobre la competencia, etc)
- Orientación publicitaria: un apasionado del tema “Siempre me ha interesado la publicidad” y sobre todo, alguien a quien le divierta
hablar sobre publicidad.
- Habilidades a la hora de hacer presentaciones: capacidad de argumentar un punto de vista de forma coherente y concisa; que no se
amedrente ante audiencias mayores o importantes; con capacidad para ganar una discusión sin hacer sentir al cliente como un
perdedor; pensador rápido, con capacidad para hablar con autoridad, sin caer en o parecer inflexible.
- Habilidades con la gente; capacidad de trabajar en equipo; alguien que sea capaz de apreciar y usar las aportaciones de otras
personas; alguien que sepa cuando presionar y cuando animar.
- ¡Con una gran personalidad! Tiene que ser capaz de ver el lado divertido de todas las cosas, participar y no ser un mero observador;
su involucración debe ser real y no forzada; debe ser capaz de trabajar bajo presión, en circunstancias impredecibles, en ambientes
de trabajo poco estructurados o informales y en algunos casos, de crítica; no debe ser territorial, ni defensivo, ni paranoico.
- Y, finalmente, existe un aforismo, al que me suscribo, que es que no existe la figura del planificador junior. Joseph Heller aprobaría
esto (autor americano del libro “Catch 22” que versa sobre los problemas que implican un círculo vicioso). El problema es que el
papel de planificación estratégica (en la mayoría de las agencias) goza de tanta credibilidad y autoridad que cualquier cosa que diga
un planificador puede ser entendido como algo de gran valor. Y, como ocurre con la mayoría de las profesiones, a mayor experiencia
(no sólo en cuanto al número de cuentas en las que se ha trabajado y años, sino en cuanto a la experiencia y las habilidades que se
van acumulando) más útil y productivo resultas. Lo siguiente es un listado de las habilidades y la experiencia ideales que debe tener
un planificador adulto:
- Con capacidad para usar la investigación de mercados:
o Familiarizado con las metodologías clave y sus proveedores.
o Que entienda cómo usar la investigación de mercados: su potencial y sus limitaciones.
o Habilidades cualitativas: con capacidad para trasladar los objetivos de una investigación a una guía de discusión, que tenga
experiencia como moderador, que se sienta cómodo tanto con los clientes como con los consumidores. Buen facilitador en
brainstormings, etc.
o Habilidades cuantitativas.
- Marcas:
o Que haya estado involucrado en decisiones sobre marcas y, no solamente, sobre investigación.
o Tenga conocimientos sobre marcas y sus valores.
- Publicidad y comunicaciones:
o Tenga experiencia directa en el desarrollo y producción de anuncios, preferentemente no sólo de anuncios de 30 segundos.
- Gestión de personas:
o Tiene que haber tenido contacto con el cliente a nivel de director de marketing (como mínimo).
o Capacidad de exponer puntos de vista o de presentar resultados de investigación a este tipo de audiencias.
o Catalizador del equipo – no sólo tiene que ser un miembro del equipo, sino que tiene que ser capaz de liderarlo, utilizando
la persuasión y no la fuerza.
o Que se sienta a gusto trabajando con todo tipo de gente –seniors y juniors, creativos, gente de medios, clientes, secretarias,
adolescentes, hombres de negocios, etc.
o Que sea capaz de formar, motivar y hacer crecer a los juniors, y no simplemente delegar en ellos el trabajo sucio.
 Una radiografía de la planificación estratégica – Stephen King
Hacer un seguimiento de la evolución de la planificación estratégica es como intentar contar un banco de peces tropicales. Todos los peces
han cambiado en el momento en el que crees que has terminado de contarlos. No hay duda acerca de su evolución. Hoy en día, la mayoría
de las agencias inglesas más importantes del Reino Unido tienen departamentos de planificación y muchas de las agencias nuevas que se
han formado recientemente los incluyen entre los nombres de sus miembros fundadores (Beagle, Bargle, D’Annunzio, Twigg y Privet: al menos
uno de ellos es un planificador). Sin embargo, actualmente las agencias tienen enfoques diferentes, que varían desde un modelo integral hasta
no-tener-ningún-modelo. Es imposible pensar en Boase Massimi Pollitt (BMP) sin planificadores pero al mismo tiempo y sin que parezca
sorprendente se ha anunciado recientemente que no hay espacio para un equipo de planificación en McCann. No creo que haya que rendirse
ante tal diversidad. Creo que el futuro de la planificación- y quizás también de las agencias de publicidad- depende de nuestra capacidad para
desgranar correctamente las realidades históricas, que son tres en particular.

Cómo empezó la planificación estratégica

La primera realidad tiene que ver con la historia sobre cómo empezó todo. La publicidad siempre se ha planificado y la efectividad de las
campañas siempre se ha medido. James Webb Young, Claude Hopkings, Rosser Reeves, David Ogilvy y Bill Bernbach fueron todos
planificadores insuperables. Lo que es relativamente nuevo es la existencia de un departamento independiente cuya principal responsabilidad
sea planificar la estrategia publicitaria y evaluar el resultado de las campañas de acuerdo a estas estrategias. Estos departamentos existen
desde hace más tiempo del que se cree. Citando una frase en un folleto de JWT Londres de 1938: “Antes de tener la oportunidad de ser vistas
por el cliente, las ideas brillantes deben sobrevivir a los “francotiradores” de los departamentos de marketing y del comité de dirección”. Esta
frase parece querer expresar que existía un departamento encargado de aplicar el pensamiento del marketing a las ideas publicitarias. (No se
trata de un departamento de investigación. BMRB se estableció como un instituto de investigación independiente cinco años antes).

Cuando entré en el departamento de marketing de JWT en 1957, había allí 25 personas asignadas a los clientes de la agencia –como lo
describe con detalle John Treasure (1). El trabajo para nuestros clientes incluía el análisis de datos de marketing y estadísticas publicadas,
escribir planes de marketing, recomendar hacer más investigación y planificar el desarrollo de nuevas marcas y productos. Nuestros planes
de marketing eran un poco naive –sólidos en el aspecto general pero vagos en cuanto a logística y usualmente inadecuados en cuanto a
rentabilidad; pero alguien tenía que escribirlos. Sin que parezca sorprendente, estos planes sí que analizaban en mayor detalle las estrategias
e inversión publicitarias. Eran, por supuesto, la base del trabajo creativo de la agencia. Los clientes comenzaron a formar departamentos de
marketing de forma gradual y estos departamentos escribían sus propios planes. Tratamos de influir la parte estratégica de estos planes
tomando la iniciativa y dando nuestras propias recomendaciones. Paulatinamente, nos fuimos concentrando más en nuestra propia fortaleza,
la estrategia publicitaria. También establecimos cuatro grupos especializados: investigación publicitaria e investigación en medios en 1964 y
desarrollo de producto e investigación de operaciones en 1965. Cuando JWT desmontó el departamento de marketing y estableció el
departamento de planificación estratégica el 1 de Noviembre de 1968, fue más una reorganización y un “re-nombramiento” que un cambio
radical. Quizás el cambio más importante estuvo en reconocer que, para hacer las recomendaciones sobre cómo gestionar la comunicación
entre los distintos medios, muchos de los planificadores senior de medios estaban analizando exactamente los mismos datos en la misma
forma que las personas del departamento de marketing (2, 3).

Las primeras propuestas para los directores sobre el nuevo departamento de planificación se entregaron el 8 de Abril y el borrador final el 23
de Agosto. Todo fue desarrollado en una serie de reuniones y “días fuera de la oficina”. En una de estas reuniones (el 15 de Julio), finalmente
cerramos el nombre: lo intentamos con “target planner” (muy limitado y vago), “campaign planner” (muy competitivo con los creativos), y “brand
planner” (muy restringido a lo que la gente entiende por marcas: productos de gran consumo). Tony Stead sugirió “account planner” y así se
quedó. Al mismo tiempo, algo parecido estaba pasando gradualmente en BMP. Pero con una diferencia importante: la base era la investigación
en vez del marketing. En 1964 en Pritchard Wood, había un departamento de investigación de medios, otro de investigación de marketing
(haciendo investigación documental), una unidad de investigación cualitativa e investigación de mercados (solicitando investigación
cuantitativa). Un grupo de aproximadamente 25 personas, que no estaban distribuidas por cuentas y que además estaban muy desintegradas
como para tener una voz fuerte y única en la agencia. Cuando Stanley Pollitt se encargó de las funciones de investigación y medios, emprendió
el cambio más importante al poner un investigador experto al lado de cada uno de los directores de cuentas. Pero rápidamente se dio cuenta
de que los investigadores se encontraban más preocupados por la técnica que por interpretar y analizar la investigación, así que comenzó a
buscar y formar planificadores especialistas en publicidad y Peter Jones fue el primero.

Cuando BMP fue establecida en 1968, la planificación estratégica empezó desde cero y Stanley Pollitt se convirtió en su primer líder (aunque,
de hecho, el nombre fue tomado posteriormente de JWT). La base fue la cuenta Cadbury Schweppes. Aunque el comienzo en BMP fue también
gradual, existieron algunas diferencias en comparación con el mismo proceso en JWT. La proporción planificadores-cuentas era mucho mayor,
pasando de un planner por cada director de cuentas, a uno por cada dos; mientras que en JWT esta relación siempre fue de un planificador
por cada cuatro directores de cuentas. En parte por esto y en parte por sus orígenes afincados en la investigación, los planificadores de BMP
estaban mucho más involucrados en la investigación cualitativa. Como decía David Cowan en 1981: “Una parte central del trabajo de un
planificador es hacer pre-tests cualitativos”. La visión de JWT era diferente: creía que lo que se ganaba con esta implicación directa en los pre-
tests cualitativos se perdía en objetividad y por lo tanto consideraba mejor contratar investigadores especializados. Pero mas allá de las
diferencias entre estas dos agencias pioneras, existían importantes similitudes. Las dos reconocían que la verdadera evolución estaba en
desarrollar un área profesional de planificación estratégica y su integración en el proceso de crear y producir publicidad. Esto implicaba un
cambio muy relevante en el balance interno y en el reparto de poderes en las agencias. Tal y como escribí en 1969: “Lo que hemos creado es
un sistema con un proyecto basado en tres funciones (gestión de cuentas, creatividad y planificación estratégica) que conforman la base de
las campañas publicitarias” (3). O como BMP afirmó en un documento de 1983: “ El elemento nuevo más importante introducido en la estructura
de BMP se llama “planificador estratégico”. Como un tercer miembro del equipo formado por cuentas y creativos, el planificador aporta no sólo
su conocimiento en investigación sino el uso de los datos en cada una de las etapas del desarrollo publicitario”.

El interés de otras agencias por seguir estos pasos fue muy débil. Durante varios años, no pasó nada. En 1979 sólo 6 agencias de las primeras
20 tenían departamentos de planificación (CDP, DDB; Dorlands, DPBS, FCB y OMB) y quizás también una docena de agencias más pequeñas.
Después de 1979, tal vez debido al crecimiento del sector con nuevas agencias y al surgimiento del Account Planning Group, todo el proceso
se aceleró rápidamente. La velocidad del reciente desarrollo de la planificación estratégica ha tenido un resultado desafortunado, en mi opinión.
En gran medida, la dirección de las agencias lo que hizo fue simplemente trasladar la parte mas superficial de lo que hizo BMP con la
planificación estratégica, pero sin entender realmente la profundidad y amplitud de las capacidades e intereses implicados, la importancia de
mantener una proporción alta de planificadores-cuentas y el compromiso con la formación.Todo lo que pudieron ver, en realidad, fue a los
planificadores estratégicos moderando sesiones de grupo. Como resultado de esto, un gran numero de investigadores cualitativos se vieron
convertidos en directores de planificación después de pasar 4 años moderando grupos. Pero, fue mucho más fácil contar con ellos, que buscar
a gente preparada y con una base en todo el proceso de construcción de marcas. Creo que la escala a través de la cual hay que evaluar a los
planificadores estratégicos va desde los grandes estrategas hasta los que sólo se enfocan en detalles ejecucionales. La verdad es que hoy en
día la mayoría de los planificadores de las agencias se encuentran en este último extremo de la escala.

Perspectivas sobre cómo funciona la publicidad

Una segunda realidad es que las propias agencias muestran diversas personalidades de marca y esto repercute en las diferencias encontradas
dentro de la planificación estratégica. Este hecho fue ampliamente discutido por Charles Channon en “Agency Thinking and Agencies as
brands, (Las agencias como marcas y su pensamiento)”. Su propuesta principal era que las agencias tienen una forma distinta de entender
cómo funciona la publicidad y por lo tanto, diferentes enfoques de la planificación. Así, Channon escogió “argumento” como la esencia del
pensamiento de Masius, “imaginería” para JWT , “retórica” para BMIR, “estética” para CDP. Es verdad que existe un paralelismo entre el
desarrollo de la planificación estratégica y las creencias sobre cómo funciona la publicidad. Para JWT, 1964 fue un año crítico. El nuevo
departamento de investigación se vio estancado gracias a las técnicas “listas para usar” y los modelos importados directamente desde Estados
Unidos. Creímos que la única aproximación sensata era medir si los anuncios cumplían o no con sus objetivos, pero la estrategia creativa se
expresaba como una oferta para el consumidor. ¿Cómo podía entonces medirse esto?.

Este puzzle desembocó en un nuevo enfoque de la planificación, llamado el “T-Plan”. No estaba basado en los contenidos de la publicidad
sino en las respuestas esperadas en los consumidores como resultado de la misma. La manera en que la planificación estratégica se ha
desarrollado en JWT se ha visto afectada por otras ideas sobre el funcionamiento de la publicidad: reforzar en vez de convertir (5), personalidad
de marca, la escala de respuestas directa/indirecta (6) y el sistema de compra del consumidor. Rod Meadows ofrece una aportación valiosa a
los planificadores sobre cómo funciona la publicidad en “They Consume Advertising too (También ellos consumen publicidad)” (7). Este autor
proponía que las personas consumen publicidad tal y como quieren hacerlo; son expertos en entender los objetivos de la publicidad; son
capaces de juzgar las marcas basándose en los contenidos y la calidad de su publicidad. Estos “expertos” esperan que la publicidad sea lo
suficientemente original como para captar su atención, de una forma estimulante, entretenida y que reconozca sus intereses. Esta perspectiva
ha ayudado a definir la publicidad en el Reino Unido.

El entorno de las agencias

Una tercera realidad tiene que ver con los cambios externos. Casi todos los sectores han tenido que responder con mayor agilidad, volviéndose
más competitivos en los últimos 25 años. Por ejemplo, la presión ejercida por la distribución sobre los fabricantes de bienes de consumo
masivo y la “crisis-branding” a mediados de los 70´s llevó a que las proyecciones se hicieran muy a corto plazo; evidentemente si un fabricante
espera que mañana Sainsburys saque su marca del lineal, es difícil que pueda preocuparse por la planificación estratégica.
El mundo de las agencias ha cambiado también mucho. Las agencias solían tener socios profesionales, que a veces eran pasivos en su
gestión. De repente, con el liderazgo de Saatchi & Saatchi, las agencias se convirtieron en negocios bien establecidos, enfrentando todas las
presiones financieras de una empresa pública. Los periódicos del sector comenzaron a valorar más la opinión de expertos en finanzas que la
de los publicitarios. Inevitablemente, algunos directores de agencia se sintieron influidos por los tradicionales “valores bursátiles”: visión a
corto-plazo, codicia, nerviosismo y el cerrarse en sí mismo. Dejaron de preocuparse por los clientes y empezaron a preocuparse más por los
indicadores financieros.

Hubo también otra razones por las cuales las agencias empezaron a cerrarse en sí mismas. El reconocimiento de que los consumidores saben
de publicidad ha sido muy positivo para el sector en el Reino Unido, ya que ha favorecido la aparición de ideas más originales y expresiones
mucho más vívidas. Sin embargo, parece lógico pasar de esta conclusión a creer que lo más importante dentro de una agencia es el trabajo
creativo; que sólo los creativos deben analizar los méritos de una campaña; o que el trabajo de un director de cuentas es simplemente vender
las ideas a clientes poco sofisticados. Si bien es cierto que los casos extremos son menos frecuentes, creo que ha habido una evolución
modesta en el balance de poder dentro de las agencias y la forma en que los medios lo muestran. Todas las tendencias que implican el corto
plazo y el cerrarse en sí mismo perjudican el papel de los planificadores estratégicos. Sus habilidades se basan en entender el mundo exterior
y en una visión hacia el largo plazo, tratando de integrar las habilidades de los clientes y la personalidad de las marcas con las necesidades
de los consumidores. En general, el entorno de las agencias ha empujado a los planificadores hacia el extremo de la escala en la que están
aquellos que sólo se ocupan de revisar detalles ejecucionales.

¿Y qué nos depara el futuro?

Creo que el futuro de la planificación estratégica seguirá dependiendo de estas tres realidades y en particular del papel que las agencias
decidan ejercer en el futuro. El área de marketing de las empresas está cambiando cada vez más sus perspectivas. Reconocen que una
respuesta rápida en el mercado debe estar apoyada por una visión estratégica clara. La necesidad por tener procesos de construcción de
marca bien planificados es imperiosa. Al mismo tiempo, estas empresas se han dado cuenta de que se comunican de forma diferente con sus
audiencias. Están experimentando cada vez más con métodos que no se insertan dentro del entorno publicitario. Algunas ven que estos
métodos son gestionados por personas diferentes con objetivos diferentes y que esto puede ocasionar el llegar a conclusiones diferentes sobre
la empresa y sobre sus marcas conflictivas entre sí. Es necesario integrar todo esto.

Creo que un gran número de estas empresas necesitarían asesoría externa sobre cómo enfrentar estos problemas y algunas ya han
demostrado que están preparadas para pagar interesantes sumas de dinero por ello. Este reto parece ideal para la parte más estratégica
de la planificación. La pregunta es si estos clientes están dispuestos a recibir esta ayuda de una agencia de publicidad.
No estoy seguro de que lo estén, si por su parte las agencias siguen estando centradas en sí mismas, obsesionadas por la rentabilidad,
por los premios creativos y por la idea de que la publicidad es “competencia” de otros canales de comunicación. Si esto sigue pasando,
esta fuente de trabajo irá a otro tipo de empresas especialistas, consultores de gestión, marketing, relaciones públicas, identidad
corporativa, diseño, etc. Sin embargo, las agencias de publicidad tienen algunas fortalezas en este sentido. Muchos observadores
externos creen que más que en ninguna otra parte, la calidad de la planificación estratégica es superior en las agencias. Se ha avanzado
mucho en cuanto a entender cómo funciona la comunicación (aunque con una perspectiva estrecha). Las agencias han sido pioneras
en el uso de herramientas valiosas como los modelos de marketing. Tienen la gran ventaja de que están en continua relación con los
clientes. Si tienen la voluntad de hacerlo, es posible. Por encima de todo, lo que deberían hacer las agencias y los planificadores
estratégicos es demostrar que tienen amplitud de pensamiento y objetividad en su trabajo; incorporando las ideas de Investigación y
Desarrollo y el entendimiento de cómo funciona la comunicación; quizás también incorporando más talento de fuera, de compañías
orientadas al marketing u otros campos de la comunicación; haciendo más esfuerzos por reforzar las relaciones con los altos directivos
de los clientes; y asegurándose de cobrar bien por ello. Espero de verdad que esto pueda pasar. No me gustaría pensar que los mejores
planificadores estratégicos terminarán por irse a otras empresas o convirtiéndose sólo en meros examinadores de detalles ejecucionales.

También confío en que ADMAP seguirá reflejando este proceso tal y como lo ha hecho en los últimos 25 años. Su contribución ha sido
enorme; muchas de las nuevas ideas sobre la publicidad y cómo funciona se han generado en estas páginas. ADMAP ha sido capaz de
integrar “D’Annunzio set to quit in Twigg, Privet image turmoil” con “Conjoint analysis of extrinsic benefit appeals: a magnitude estimation
approach”. Los planificadores estratégicos han encontrado en ADMAP inspiración, estímulo y energía. Y son conscientes que todo esto
es el resultado del trabajo de dos personas. Se que la modestia del editor y del editor jefe no les deja ser nombrados aquí, pero, de
parte de todos los planificadores estratégicos, gracias.