PRIVATISATION OF THE IRON AND STEEL INDUSTRY IN AFRICA 
 
PAPER PRESENTED 
 
 AT THE  
  
 8th INTERNATIONAL ARAB IRON AND STEEL CONFERENCE 
 
HELD AT 
DOHA, QATAR 
17TH‐ 19TH MARCH 2008 
 
BY 
DR. SANUSI A. MOHAMMED (FNMS) 
THE SECRETARY – GENERAL  
OF  
AFRICAN IRON AND STEEL ASSOCIATION (AISA) 
 
ABUJA‐NIGERIA 
 
 
 
 
1 

 
1.0 INTRODUCTION 
Privatization as a strategy for economic management was given momentum after 
Chile’s  successful  return  of  public  assets  to  the  private  sector  operators  in  the 
early  1970s.    Consequently,  the  new  economic  paradigm  aimed  at  shifting 
functions  and  responsibilities  in  whole  or  in  part  from  government  to  private 
sector  became  the  order  of  the  day.    The  objective  was  for  more  efficient 
management of the economy devoid of government interference. This idea seems 
to be the driving force that made many governments to imbibe the idea in every 
field of economic activity, including iron and steel industry.  
In the developed countries however, where the economy is privately driven, the 
governments  institute  regulatory  frame  work  and  control  mechanisms  for  each 
private  sector  operations.  More‐so  that  the  strategic  sector  economic  activity  in 
such  countries  is  initially  wholly  government  driven.  It  is  only  after  attaining 
satisfactory level of proficiency and performance that the private sector is invited 
to  participate,  in  developing  specific  sectors  in  the  economy,  having  been  given 
due encouragement and incentives.  
Experience  has  now  shown  that  privatization,  when  hurriedly  applied  without 
following  the  laid  down  guidelines,  can  bring  about  negative  results  leading  to 
asset stripping, cannibalization, unemployment, low employee morale and capital 
flight culminating in re‐nationalization of the enterprise.  
This  paper  is  an  attempt  to  identify  successful  and  unsuccessful  privatization 
exercises  in  the  iron  and  steel  industries  in  Africa.  The  paper  dwells  more  on 
Nigeria  because  of  the  clear  demonstration  of  how  a  beautifully  designed 
privatization policy is so poorly implemented which results in typical un‐successful 
privatization exercise. 
2.0  IRON AND STEEL COMPANIES PRIVATISATION IN AFRICA 
2.1  South Africa 
The  south  African  Government  drew  up  methodology  and  guidelines  in  which 
they identify communication as one of the most important attributes in a period 
of privatization. If workers are uncertain about their future, they will probably be 
less  productive  than  they  ought  to  be.    Personnel  should  be  kept  informed 

2 

 
throughout the transitional period, and should be reassured of their importance 
in achieving the desired objective in order to keep morale at high level. 
Funds obtained from the selling of state assets will be used to reduce debts and 
to support the Reconstruction and Development Program (RDP).  The government 
will invest the income from privatization in such a way that the physical results of 
these investments will be seen, for example implementing its RDP. 
The  first  parastatal  to  be  privatized  was  ISCOR.    This  was  not  a  difficult  task 
because  this  entity  was  already  being  managed  like  a  private  company.    This 
privatization  was  approved  after  three  separate  investigations  by  ISCOR  itself, 
Senbank and the Finance Bank. ISCOR did an internal investigation in April 1988.  
It  appointed  Senbank  as  its  private  consultant  and  the  State  appointed  the 
Finance  Bank.    Together  these  two  financial  institutions  were  asked  to  make 
acceptable price estimates.  In February 1989, the State declared that it was going 
to  privatize  its  shareholdings  in  ISCOR  (Saayman  1989:34  Cf  Office  for  Public 
Enterprises 1995). 
Initial  reaction  from  the  employees  and  the  management  were  rather  skeptical.  
Employees feared job losses.  The management realized that privatization would 
not  have  any  influence  on  the  business  philosophy  of  the  entity,  because  the 
enterprise  was  structured  according  to  the  Companies  Act  of  1973  and  was 
managed like a private entity.  It was also decided that the shareholder’s structure 
should be spread as widely as possible to prevent any single company or person 
taking control of South Africa’s Iron and Steel production (Saayan 1989:36‐49). 
An  extensive  marketing  campaign  was  launched  to  change  the  perceptions  of 
both  the  public  and  employees.    The  task  of  the  management  was  to  provide 
information to all interest groups and also to create awareness that shares would 
be available to the general public.  Management also tried to keep the more than 
58,000  workers  informed  of  all  developments.    A  shareholding  scheme  for 
workers  was  developed  and  information  and  training  sessions  in  shareholding 
were  initiated.    Management  personnel  were  also  trained  in  privatization  at 
special  seminars.    Publications,  intensive  press  campaigns  and  interviews  with 
financial analysts and the top management were used for marketing purposes.  A 
visit of 20 overseas bankers and company clients was arranged to inform them of 
the  developments  and  implications  of  privatization.  In  the  end  ISCOR  was 
successfully sold for R3.7 billion (Saayan 1989:53‐59. Cf Coetzee 1994:43). 
3 

 
The  South  African  government  is  cautious  when  it  comes  to  replacing  public 
monopolies with private ones, because this could lead to a possible alienation of 
civil servants and a potential increase in unemployment. 
To  win  civil  servants  over  to  the  idea  of  privatization,  government  must  offer 
them  assurances  that  staff  reductions  will  be  achieved  through  voluntary 
retirement or attrition. 
Employees  who  retired  were  not  replaced;  some  resigned  voluntarily:  and 
different duties were combined to eliminate the need to hire additional staff. 
2.2  Zimbabwe  
The  Zimbabwe  Iron  and  Steel  Company  (ZISCO)  was  rehabilitated  by  the 
Government,  against  the  usual  negative  advice  of  the  World  Bank,  having  been 
seriously  vandalized  by  the  rapacious,  then  out‐going  colonial  masters  who 
established the company in the 1950s.  
ZISCO  resumed  production  and  had  reached  80%  capacity  utilization  (of  the  1 
million tonne annual capacity) before the government put the company back on 
the privatization table ready to divest to the tune of 75%. This was disrupted and 
frustrated by political intrigues. 
 2.3  Egypt 
The  Egyptian  Iron  and  Steel  Company  (EISCO)  has  been  in  existence  for  over  50 
years  now  and  is  wholly  owned  and  operated  by  the  Egyptian  Government  as  a 
public concern. The recent idea of privatizing the company was brought up with 
the  same  stereo‐type  World  Bank/IMF  findings  that  the  Company  has  been 
declaring losses annually. The Government noted the findings but counter it that 
profitability  is  not  only  measured  in  terms  of  the  accountant’s  balance  sheet. 
Multiplier effect, technological, security, social, and socio‐economic potentials of 
an  enterprise  are  greater  indices  in  measuring  profitability.  Nearly  10  years  on, 
EISCO still remains a public enterprise. 
The  second  integrated  steel  company,  the  Alexandria  Iron  and  Steel  Company 
(ANSDK), using the Direct Reduction technology, has been privatized already.  
ANSDK’s main shareholders include a number of Egyptian public sector companies 
(64%),  its  Employees  (14%),  a  Japanese  Consortium  (JC‐10%)  composed  of  all 

4 

 
Nippon  Kokan,  Kobe  Steel  and  Toyo  Menka  Kaisha  (renamed  Tormen)  and  IFC 
(5%).    In  November  1997,  the  Company  decided  to  increase  its  capital  in  two 
tranches in order to partly finance the proposed flat steel project.  A number of 
public sector shareholders refrained from participating in the first tranche, which 
was  implemented  in  December  1997,  thereby  diluting  their  combined 
shareholding  from  64%  to  about  56%.  Public  sector  shareholding  further 
decreased to less than 50% after the second tranche of the capital increase was 
mobilized.  New private shareholders include Schloemann – Siemag AG (SMS) of 
Germany,  a  major  steel  equipment  supplier,  which  own  about  1.5%  of  ANSDK’s 
capital.    The  JC  maintained  its  shareholding  at  10%,  while  the  Employees 
increased their share to about 16%. 
 
The project Cost about US$625 million (including an IFC ‘A’ loan of US$60 million, 
a  ‘B’  loan  of  about  US$100  million  and  an  equity  investment  of  about  US$11 
million equivalent thereby maintaining IFC’s shareholding of 5%). 
 
2.4  Lakshmi Nivas Mittal (LNM) in Africa 
In  2001  the  LNM  Group  took  a  70  per  cent  stake  in  Algerian  company  Ispat 
Annaba.    Similarly,  it  has  a  47  per  cent  stake  in  ISCOR,  a  South  African  Steel 
Company,  and  plans  to  invest  a  total  of  around  US$500  million.  It  has  equally 
signed  mining  Rights  agreement  for  the  iron  ore  deposit  in  Liberia  while  it  has 
bought up two steel mills in Mozambique with plan to further get involved in coal 
and  iron  ore  mining  in  the  country.  It  is  gratifying  to  note  that  the  investment 
expansion plan in to sub Saharan Africa forms a fundamental expansion strategy 
of the real Mittal. 
Other opportunities exist in Africa in terms of iron ore and other relevant mineral 
deposits and the steel industry. We hope Mr Lakshmi Mittal will extend his wings 
to these areas, including Democratic Republic of Congo, Congo Brazzaville, Libya, 
Republic of Guinea, Mauritania and Nigeria. Already the Chinese and Qatar have 
shown  interest  in  the  Mauritanian  iron  ore  in  which  the  Qatar  Government  has 
invested US$360 million in realization of such venture. 
 
 
 
5 

 
2.5  Nigeria 
Nigeria  made  a  second  attempt  at  privatization  by  inaugurating  the  National 
Council  on  Privatization  (NCP)  in  1999.  During  the  inauguration  ceremony,  the 
President  of  Nigeria  presented  an  inaugural  speech,  part  of  which  is  hereby 
reproduced: 
“Up  till  recently,  there  have  been  many  years  of  exhaustive  deliberations  by 
stakeholders  on  how  to  put  the  Nigerian  economy  on  the  path  of  sustainable 
growth  and  development.    Right  now,  a  consensus  has  emerged  on  the 
imperative of privatization and commercialization of State‐owned enterprises”. 
Mr.  President  considered  the  inauguration  of  the  NCP  to  be  very  significant:  
“Firstly,  it  is  a  critical  step  in  our  Administration’s  socio‐economic  agenda.  
Secondly,  it  is  a  demonstration  of  our  commitment  to  institutional  reforms.  
Thirdly,  the  response  of  stakeholders  in  the  months  ahead  will  enable  us 
determine,  with  a  great  measure  of  accuracy,  the  extent  to  which  we  have 
regained international faith and confidence in our country in general and in our 
economy in particular”. 
He  conceded  that  the  problems  associated  with  State‐owned  enterprises  and 
monopolies  were  universal  and  not  peculiar  to  Nigeria.    He  then  proceeded  to 
enumerate them: 
“State  enterprises  suffer  from  fundamental  problems  of  defective  capital 
structure,  excessive  bureaucratic  control  or  intervention,  inappropriate 
technology, gross incompetence and mismanagement, blantant corruption and 
crippling  complacency  which  monopoly  engenders.  Inevitably,  these 
shortcomings take a heavy toll on the national economy” 
The President then prescribed a cure: 
“It  is  true,  however,  that  many  developing  countries  have  overcome  the 
problems  through  a  well  designed  and  single‐minded  pursuit  of  privatization 
program. The rationale is that privatization permits governments to concentrate 
resources on their core functions and responsibilities, while enforcing the “rules 
of  the  game”  so  that  the  markets  can  work  efficiently,  with  provision  of 
adequate  security  and  basic  infrastructure,  as  well  as  assuring  access  to  key 
services like education, health and environmental protection.”  

6 

 
He also gave some assurances. 
(i) “We  are  privatizing  for  the  benefit  of  our  economic  recovery  and  our 
social life.  We are not embarking on this exercise to please the World 
Bank or the IMF” 
(ii) “It  is  not  designed  to  share  our  national  assets  to  a  few  rich  people.  
We are not about to replace public monopoly with private monopoly”. 
(iii) “…  we  want  to  remove  the  financial  burden  which  these  enterprises 
constitute  on  the  public  and  release  resources  for  the  essential 
functions of government”. 
(iv) “We want to ensure that many more service providers are brought in 
to  compete  and  thereby  regulate  the  market  for  fairer  pricing.    We 
want to ensure that these utilities work and deliver quality services.” 
(v) “The process will avoid any possibility of further hardship to the public.  
A vigorous public enlightenment programme will ensure that as many 
Nigerians as possible do participate in the programme”. 
(vi) “The  process  will  be  transparent  and  guided  throughout  by  the  best 
interest of the country and the Nigerian public….  As part of the efforts 
to  ensure  transparency,  our  Privatization  Programme  will  involve 
international  privatization  advisers.  This  will  not  only  enhance 
credibility  but  also  guarantee  access  to  the  special  skills  and 
knowledge  required  for  handling  the  Privatization  of  utilities.    It  is 
expected  that  the  international  advisers  working  with  Nigerian 
professionals will help to provide the desired investment climate.” 
(vii) “Privatization is also one of the reforms we have to undertake to 
integrate our economy into the mainstream of world economic order. 
There  are  two  inter‐related  aspects  of  this  integration.    In  the  first 
place,  we  need  the  technology;  the  managerial  competence  and  the 
capital  from  the  developed  world  to  enhance  the  performance  of  our 
utilities.  Another  group  that  will  be  involved  will  be  Core  Group 
Investors.    These  are  experienced  groups  with  the  capabilities  of 
adding value to enterprise and making it operate efficiently in the face 
of international competition.  They should also possess the capabilities 
of turning around the fortune of such unhealthy enterprises.  The Core 
Groups  must  not  only  possess  the  technical  know‐how  in  relation  to 
the activities of the enterprises they wish to invest in but also possess 
the  financial  capacity  to  pay  competitive  price  for  the  enterprise  and 
7 

 
 increase their capital base….  Secondly, there are very serious linkages 
between  the  efficient  functioning  of  our  utilities  and  our  ability  to 
attract  foreign  investments.    We  cannot  be  talking  about  creating  a 
conducive  environment  for  foreign  investments  if  the  performance  of 
our  transport,  telecommunication  and  energy  sectors  remain  dismal 
and epileptic”. 
 
This is where privatization began and ended in Nigeria. SLOGANS! 
There are three public steel rolling mills at Jos, Oshogbo and Katsina which have 
been  liquidated  some  3  years  ago.  The  companies  were  subsequently  sold  to 
private entrepreneurs at ridiculous prices. The Katsina Steel Rolling mill is the only 
one  that  has  been  producing  epileptically,  and  has  never  exceeded  10%  of 
capacity utilization following the privatization exercise. Oshogbo and Jos have not 
commercially produced 1 kg of rolled products till date. 
Metals industry privatization in Nigeria so far involves giving away the steel plant 
assets  to  incompetent  private  companies,  with  very  marginal  participation  by 
Nigerians. 
In privatization exercises in the metals industry it is strongly advocated that there 
must be provision for participation by the public in the form of buying shares in 
these companies, with special provisions made for the staff of the parastatals and 
their unions.  Such participation, as demonstrated in the South African example, 
helps  to  legitimize  the  privatization  process  and  to  enhance  transparency  in  the 
subsequent operation of the resulting new companies. 
Despite government platitudes, little or no concern is given to workers’ welfare.  
Pleas by workers and workers’ unions that all staff of the plants privatized should 
be paid their severance packages, while those continuing in the service of the new 
owners/management should be engaged on clean slates, have fallen on deaf ears.  
This  has  resulted  in  a  number  of  worker  apathy  and  low  morale,  shut  downs, 
demonstrations,  kidnapping  of  management  staff  and  threats.  Answering  these 
pleas would have lead to industrial harmony that would have aided in the take‐off 
of these plants as desired by all. 
There is lack of transparency in the privatization exercise. 
 
8 

 
2.6  A Tale of Two ISPATS 
The  Federal  Government  of  Nigeria  (FGN)  announced  (in  August,  2004)  that  a 
concession  agreement  had  been  signed  between  the  Government  and  Ispat  (an 
Indian  based  company).  When  the  dust  settled,  it  was  discovered  that  the 
agreement  was  actually  signed  with  a  company  called  Global  Infrastructure 
Holdings Limited (GIHL)/Global Infrastructure Nigeria Limited (GINL) and not with 
Ispat, as announced by the Government. Subsequently, a company that claims to 
be Ispat has taken over the Ajaokuta Steel Company Management; this fact was 
proclaimed  on  billboards  at  the  Ajaokuta  Steel  Plant  site  at  the  inception  of  the 
concession  agreement.  To  compound  the  confusion,  there  are  two  different 
organizations called “Ispat”. A brief statement on their genesis follow: 
Ispat, an Indian company, was a family business which has been involved in iron 
and steel operation and trading as its major business activity. The company was 
later  broken  in  to  two.  One  of  the  children  of  the  original  founder  of  Ispat,  Mr 
Lakshmi Nivas Mittal, owns Ispat International Limited (the LNM Group) while the 
other,  Mr  Pramod  K  Mittal  became  the  Chairman  of  the  Indian  based  business, 
the Ispat Industries Limited (IIL). These are two separate companies with separate 
legal identities. 
The Ispat International is at the time regarded as the second world’s largest steel 
producer  with an estimated annual production of over 44million tonnes of steel 
and turn over in excess of US$15 billion in 2004. 
This company was also the largest producer and consumer of Direct Reduced Iron 
(DRI)  in  the  world.  This  Group  had  over  150,000  employees  working  in  its  steel 
making  operations  in  several  countries  in  the  world,  including  United  States  of 
America,  Canada,  Mexico,  Trinidad,  Germany,  France,  Kazakhstan,  South  Africa, 
Romania, Czech Republic and Indonesia. 
On  the  other  hand,  Mr  Pramod  K  Mittal  is  the  Executive  Chairman  of  Ispat 
Industries Limited (IIL), a steel business with annual production of about 3 million 
tones of steel, and an annual turnover of about US$750 million. The IIL is claimed 
to  have  a  total  workforce  of  about  16,100  employees  spread  over  4  countries 
(excluding Nigeria). 
It is alleged that the IIL was facing a probe in its home base, India, for fraud and 
tax evasion. The company was also alleged to have been referred, by the Indian 
9 

 
Department of Company Affairs (DCA), to the Serious Frauds Investigation Office 
(SFIO). Mr Pramod Mittal (a non resident Indian) is having trouble paying back a 
loan of several hundreds of millions of US dollars. 
Global Infrastructure Holdings Limited (GIHL) is claimed to be a holding company 
of IIL. GIHL was incorporated in the Isle of Man. It came in to Nigeria less than one 
year  when  the  Government  concessioned  Ajaokuta  Steel  Company  to  it.  Within 
six  months,  the  National  Iron  Ore  Mining  Company  at  Itakpe  was  also 
concessioned  to  it.  With  quick  succession,  the  Delta  Steel  Company  was  sold  to 
GIHL,  and  the  Standard  gauge  rail  link  between  Itakpe  and  Warri  was  also 
concessioned  to  the  same  company.  All  in  all  within  three  years  GIHL  has 
captured the entire Nigerian Nation. Not much is known about GIHL in the steel 
world let alone its Nigerian counterpart, Global Infrastructure Nigeria Limited, to 
warrant  the  qualification  to  rehabilitate,  complete,  commission  and  operate 
Ajaokuta Steel Project let alone the compendium of the goodies that were dashed 
out to them . 
 
The Nigerian Government did not put in place an efficient and effective regulatory 
mechanism  to  monitor  and  control  the  implementation  of  the  agreement  even 
though the agreement itself was totally skewed in favour of GIHL to the detriment 
of Nigeria. 
The  Nigerian  Government  was  inundated  with  complains,  petitions,  and 
incidences  that  confirm  the  lack  of  competence  of  GIHL  to  bring  in  the  much 
needed capital investment and positive turn‐around in to the country. They also 
lack  technical  and  managerial  competence.  The  Company  has  resorted  to 
cannibalization,  asset  stripping,  vandalization,  un‐wholesome  engineering 
practices, capital flight and lack of sincerity of purpose.  
Available  records  have  shown  that  GIHL  has  mortgaged  the  title  deeds  of  the 
Nigerian  companies  they  are  managing  and  raised  about  US$200  million  from 
Nigerian banks, and have also repatriated over US$17 million out of the country. 
This  compelled  the  Nigerian  Government  to  institute  an  administrative  panel  of 
enquiry (to establish or exonerate GIHL) in November, 2007. The panel has since 
submitted  its  report  to  the  Government.  Part  of  the  findings  and 
recommendations of the Committee has been published in a Nigerian daily news 
paper, and is hereby reproduced: 
10 

 
 
 
LEADERSHIP NEWS PAPER OF 20TH FEBRUARY, 2008, PAGE 33.  
 “”AJAOKUTA STEEL: Indian Steel Company Sets to LOSE CONCESSION 
The crisis that have been rocking the nation’s steel sector may well be at its end, 
as  Indian  steel  giant,  the  Global  Infrastructure  Holding  (Nig.)  Limited,  would  be 
stripped off the rights of control over the Ajaokuta Steel Company Limited (ASCL) 
and the Nigerian Iron Ore Mining Company (NIOMCO). 
This  follows  the  recommendation  of  the  committee  set  up  by  the  Federal 
Government  to  probe  the  concession  and  later  purchase  agreement  between 
government  and  GIHL  on  the  two  steel  companies  to  terminate  the  agreement 
with immediate effect. 
It  would  be  recalled  that  the  minister  of  mines  and  steel  development,  Chief 
Sarafadeen  Isola,  had,  on  the  orders  from  the  presidency,  set  up  a  5‐man 
committee  on  October  30,  2007  to  look  into  the  Concession  and  Share 
Sale/Purchase  Agreement  that  was  entered  into  between  government  and  the 
Indian steel company. 
LEADERSHIP can authoritatively report that the report of the Mallam Magaji Inua‐
led  committee,  which  is  coming  out  nearly  three  months  after  it  was  originally 
billed  to  be  submitted  six  weeks  from  the  day  of  the  committee’s  inauguration, 
spells  doom  for  the  Indian  company.    Part  of  the  report,  which  agreed  that  the 
agreement was not in the over‐all interests of the country, reads: “An overview of 
the  agreement  reveals  that  the  covenants  were  largely  skewed  in  favour  of  the 
Concessionaire (GIHL) to the detriment of the government.  The panel viewed the 
conditionality  of  submission  of  Business  Development  Plan  five  months  after 
assuming full management and control of the company as not to the best interest 
of the nation as this gave room for complacency.  Three years after assuming full 
control,  no  workable  Business  Plan  has  been  submitted  to  the  FGN  by  the 
Concessionaire”.  Noting the failure of the whole agreement, the report said that 
“The  basic  purpose  of  the  ASCL  Agreement  is  to  rehabilitate,  complete, 
commission and operate the Ajaokuta Steel Plant with a view of producing liquid 
steel  within  12  months,  increase  the  production  capacity,  maintain  the  existing 

11 

 
facilities  of  the  township  for  the  employees,  complete  the  balance  of  the  civil 
engineering  works  necessary  for  the  completion  of  the  project  and  to  submit 
within  five  months  of  the  date  execution  of  this  agreement,  an  initial  Project 
Business  Plan  to  the  Ministry.    From  all  indications,  the  basic  purpose  of  the 
agreement has been defeated as none of those stipulations has been satisfactorily 
carried out”. 
It further disclosed that members of the committee also observed that there were 
so  many  clauses  in  the  agreement  that  dispossessed  the  federal  government  of 
powers, and, therefore, recommended that in future, agreements of such nature 
should  be  drawn  and  vetted  by  the  office  of  the  Attorney  General  of  the 
Federation (AGF). 
It also reported that the agreement required GIHL to pay a concession fee of 1 per 
cent of turn‐over annually to government, but the panel could not establish the 
annual turn‐over of the company due to lack of records, adding that there was no 
evidence that GIHL had paid any concession fee to date. 
The  panel  observed  that  the  company  adopted  an  unwholesome  accounting 
practice  by  running  ASCL  and  NIOMCO  and  Delta  Steel  Company,  Aladja  as  one 
financial unit, differentiating them only with ‘Memorandum Records’, and noted 
that this contravened Provision 7.1 of the Concession Agreement. 
The committee members also reported several other breeches of the  covenants 
of the agreement like cannibalization and vandalisation of plants and equipment, 
dangerous  engineering  practices  bordering  on  lack  of  maintenance,  exporting 
premium scraps imported for the project by government.”” 
2.7   Private Monopoly 
The  Nigerian  Government,  between  1999  and  2007  were  encouraging  the 
transfer  of  public  monopoly  to  private  monopoly  even  though  the  Presidential 
NCP inauguration speech clearly stated “it is not designed to share our national 
assets to a few rich people. We are not about to replace public monopoly with 
private monopoly”. 
The  GIHL  were  given  concession  of  (1)  Ajaokuta  Steel  Company  (a  1.3  million 
tonne  capacity  blast  furnace/basic  oxygen  plant)  and  (2)  the  National  Iron  Ore 
Mining Company at Itakpe. (3) Delta Steel Company, a 1.0 million tonne capacity 

12 

 
Midrex‐DR  plant,  was  out‐rightly  sold  to  them  at  less  than  0.2%  of  the  cost  of 
building  the  plant.  (4)  The  only  standard  gauge  railway  link  in  Nigeria  between 
Itakpe and Warri (Delta Steel Company) was concessioned to GIHL. (5) The same 
company was given Warri port as well as (6) the Sapele power plant. (7) On top of 
all  these  GIHL  was  given  160,000  barrels  of  oil  lifting  right  every  day.  (8)  They 
were also given 2 oil blocks in addition to (9) assortment of 19 mining licenses to 
mine  several  solid  mineral  deposits  all  over  the  country.  (10)  To  cap  it  all  they 
were  given  host  of  wavers  and  grants  as  well  as  the  repatriation  of  unlimited 
quantum of money out of Nigeria. 
With  all  these  the  President  believes  he  is  not  transferring  public  monopoly  to 
private monopoly. God save Nigeria! 
The privatization exercise in Nigeria has been so full of lack of transparency and 
beclouded  in  corrupt  practices  that  the  post  2007  Government  is  now  re‐
nationalizing  some  of  the  enterprises  including  the  Nigerian  National  Petroleum 
Company’s  Kaduna  refinery  and  Port  Harcourt  refinery,  the  Nigerian 
Telecommunications (NITEL), and Nigerian Insurance Company (NICON). 
From indication many more are soon to follow suit.  
Globalization  of  macro‐economies  of  developing  countries  through  the 
instrumentality  of  privatization  has  created  a  peculiar  challenge  to  the  stake‐
holders  in  the  metal  industry  in  Africa  because  the  policy  is  not  designed  to 
develop the productive capacity of the countries’ economy since it de‐emphasizes 
the role of the state as a leading and controlling factor in the economy.  
Even  in  the  developed  capitalist  economies,  their  governments  have  intervened 
from  time  to  time  to  protect  the  industry  as  was  the  case  of  introduction  of  a 
regime of import restrictions and trade tariffs to protect the steel industry in the 
United States in 2000 and 2003 against major European and Asian steel exporters. 
Privatization  as  prescribed  by  the  World  Bank/IMF  and  championed  by  their 
lackeys  and  pseudo‐intellectuals  in  the  continent  as  a  policy  option  has  created 
the  profound  economic  dislocation  in  Africa  leading  to  socio‐ethnic  crisis  and 
political instability. 

13 

 
The  UNDP  reports  of  1994,  2001,  2003  and  even  the  World  Bank,  in  a  self 
indictment report of 2003, clearly shows that the development models prescribed 
for Africa have failed to bring development in these societies. 
3.0  CONCLUSION 
From the above, it can be seen that the privatization exercise in South Africa and 
Egypt  has  followed  due  process  and  is  a  success  case,  while  that  of  Nigeria  is 
laden  with  arbitrariness,  insincerity  and  fraud  exhibiting  a  typical  case  of 
unsuccessful privatization model.  
The  Zimbabwean  exercise  could  not  be  classified  as  there  are  definite  external 
forces that are working against the effort of the Government. 
With  the  incoming  of  Lakshmi  Nivas  Mittal  in  to  Africa,  he  has  shown  that  with 
good intent and sincerity, Africa can be a gold mine in terms of investment in the 
iron and steel sector. 
At  this  juncture,  a  quote  from  some  relevant  statements  is  apt,  which  we  hope 
will guide the developing countries in the quest for privatization: 
1. Fernando Henrique Cardoso, elected president of Brazil in 1994, has rejected the view 
that “…..One cannot make the private sector the universal salvation, because it is not.  
The market does not solve the problem of misery.  The problem of poverty has to be 
solved along the lines of coordinated actions by the state”. 

2. A famous Nigerian economist, Dr Pious Okigbo, observed that: 

“It  is  also  presumed  that  in  this  free  market  world,  domestic  national  economic 
relations  would  be  deregulated  and  privatised  to  give  government  no  more  than 
minimal  function  in  the  national  economy….    Multinationals  and  trans‐nationals 
organise  cross  border  economic  activities  leading  to  their  greater  growth  and  to  the 
weakening of the already weak institutions in the developing world.  Acting as if they 
are not subject to any national rules or laws, they appear to be a government of their 
own obeying only their laws of growth and decay, and accountable to no one even in 
their own country. 

They are now pressurising the developing countries to relax their guards and liberalise 
their  economies,  meaning  by  that  to  edge  out  government  from  intervening  or 
participating  directly  in  economic  activity  and  to  rely  primarily  on  the  forces  of  the 
market;  but  there  is  no  convincing  proof  that  such  liberalisation  will,  of  necessity, 
promote  growth  at  rates  sufficient  to  meet  the  needs  of  these  countries.    The 
developing  countries  must  therefore  re‐assess  their  attitude  to  globalisation  and 
14 

 
 liberalisation  and  define  for  themselves  how  they  can  not  merely  exist  in  a  global 
world but participate in it as full members. 

Globalisation carries with it some incipient risks that must be recognised.  First, since 
the members of the global community are unequal, the gains accruing to each partner 
are  unequal.    Second,  players  with  inadequate  support  of  purchasing  power  get 
excluded  from  the  so  called  free  market.    The  market  is  free  only  to  those  with 
purchasing power.  The developing world is urged to open their markets for the free 
entry of products from industrialised countries and, at the same time, strive to produce 
more  for  export  to  the  industrialised  countries.    The  two  movements  are  neither 
symmetrical  nor  synchronous.    The  preparations  required  to  mitigate  the  worst 
features  of  dumping  in,  and  disorganisation  of,  the  local  market  by  free  entry  of 
industrial  products  are  not  the  same  as  those  required  to  prepare  the  developing 
country  for  export  led  growth.    Third,  the  market  may  be  free  for  the  movement  of 
finance  and  capital  but  certainly  not  for  the  physical  movement  of  labour  across 
national boundaries.  It is ironical that the most important factor, labour, is debarred 
from  operating  globally  as  the  countries  of  the  industrialised  North  set  stricter  and 
stricter barriers to entry of labour from the less developed countries.  In the light of all 
this, there is urgent need not for government to withdraw entirely but to intervene for 
the purpose of strategic integration into the global economy”. 

Privatization  when  properly  implemented  is  certainly  an  engine  of  economic 
growth,  but  when  hurriedly  and  selfishly  designed  and  implemented  it  leads  to  
economic and social catastrophe as witnessed in Nigeria and indeed other African 
countries today. Africa is certainly not yet ready for privatization, the World Bank 
way! 
His Excellency 
Dr. Sanusi Alhaji Mohammed (FNMS) 
Executive Secretary General 
AFRICAN IRON AND STEEL ASSOCIATION 
19B Suez Crescent, Wuse Zone 4, P. M. B 268 Garki  
Abuja‐ Nigeria 
Telephone:+234‐9‐523 3170,   523 2135   Fax: +234‐9‐523 3275 
Website: www.afristeel.org      e‐mail: afristeel@afristeel.org 
                                                                   afristeel@yahoo.com 

15