Montes Violeta PDF

TESIS UNITRU Biblioteca Digital.
Oficina de Sistemas e Informática - UNT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“LA CATEGORIZACION Y VALUACION DE PUESTOS PARA DISMINUIR

LOS CONFLICTOS LABORALES EN “LA COMPAÑÍA MINERA PODEROSA
S.A.”
T E S I S
Para optar el Título de
Licenciada en Administración
Asesor:
Dr. Armando Concepción Pérez
Promoción III
“José Faustino Sánchez Carrión”
VIOLETA IRENE MONTES RODRIGUEZ

Bachiller en Ciencias Económicas
TRUJILLO – PERÚ
2014
AGRADECIMIENTO
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma
licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
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A DIOS por haber derramado

Asu
DIOS
bendición y estar a mi lado
a lo largo de mi vida.
A mis padres RAUL y TOMASA

y mi hermano JULIO JAMIR
por su apoyo incondicional.
A mi esposo Ery Alain Ortiz de Orue

Gómez, por estar a mi lado, motivarme,
apoyarme y acompañarme para seguir
creciendo profesionalmente.
DEDICATORIA
A DIOS por mantenerme

con vida y con salud
y permitir que logre
mis metas trazadas.
A mis padres, porque creyeron en mí, me impulsaron,

dándome ejemplos dignos de superación y entrega,
por estar a mí lado en los momentos más difíciles
de mi carrera y de mi vida.
A mi mamá VIOLE,
por estar a mi lado
y darme su amor
incondicional de madre
A mi esposo Ery Alain Ortiz de Orue Gómez

por ser quien me impulsó para dar inicio y
acompañarme durante la elaboración de la
presente Tesis.
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado, dando cumplimiento a las disposiciones

establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias
Económicas, Escuela Profesional de Administración de la Universidad Nacional
de Trujillo, me es grato someter a vuestra consideración la presente Tesis
titulada “LA CATEGORIZACION Y VALUACIÓN DE PUESTOS PARA
DISMINUIR SIGNIFICATIVAMENTE LOS CONFLICTOS LABORALES EN “LA
COMPAÑÍA MINERA PODEROSA S.A.”, con la finalidad de optar el Título
Profesional de Licenciada en Administración.
El presente trabajo es el resultado de mis conocimientos, así como de las

valiosas enseñanzas impartidas en este claustro universitario, espero por ello
valoren los méritos de esta investigación.
Es propicia la oportunidad para dejar constancia de mi agradecimiento a los

profesores, especialmente de la Escuela Profesional de Administración,
quienes con sus enseñanzas, consejos y asesoramiento están haciendo
posible la culminación de mis estudios profesionales.
Trujillo, Enero del 2014
Br. VIOLETA IRENE MONTES RODRIGUEZ
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se realizó durante el año 2013 en la
empresa Compañía Minera Poderosa S.A. ubicada en la provincia y distrito de
Pataz con la finalidad de determinar como la categorización y valuación de
puestos ayuda a disminuir conflictos laborales originados por distribución
remunerativa subjetiva.
Con el objetivo de dar solución a este problema se hace una encuesta a 58
trabajadores del área de Geología de la Compañía Minera Poderosa S.A. para
conocer sus opiniones acerca de sus remuneraciones y la esencia del origen
de los conflictos por temas de remuneración obteniendo como resultado que la
mayoría no están satisfechos con lo que ganan debido a que consideran que
su sueldo no está acorde con las responsabilidades y riesgos propios de sus
puesto y que existe favoritismo en la distribución del mismo.
En muchas ocasiones el conflicto laboral se puede juzgar como justo porque
propenden al logro de mejores condiciones salariales, las medidas para
contrarrestar esta variedad de conflictos se plantean básicamente en
soluciones de índole preventiva como la propuesta en esta investigación.
Los trabajadores serán más productivos si se sienten satisfechos con la labor
que desempeñan y con la retribución que reciben por ella, por lo tanto si no se
tienen claros los objetivos de cada puesto no se podrán obtener resultados
exitosos por lo que es de sumo interés que las organizaciones cuenten con una
equitativa escala de remuneraciones y esto solo es posible si se ejecuta el
manual de valuación de puestos, logrando de esta forma categorizar los
puestos según sus responsabilidades
ABSTRACT
This research was conducted in 2013 in the company Compania Minera
Poderosa SA located in the province and district Pataz in order to determine
how the categorization and job evaluation helps reduce labor disputes arising
from remuneration opinion distribution.
In order to solve this problem a survey of 58 area workers Geology of
Compania Minera Poderosa SA becomes for their opinions about their salaries
and the essence of the origin of conflicts compensation issues resulting in the
majority are not satisfied with what they earn because they consider their pay is
not commensurate with the responsibilities and risks of their job and there
favoritism in distribution.
Often the labor dispute can be deemed as fair because tend to achieve better
pay , measures to counteract these various conflicts arise basically preventive
solutions such as the one proposed in this research.
Workers are more productive if they are satisfied with the work performed and
the compensation they receive for it, so if you do not have clear objectives for
each position can not be obtained successful results so it is of great interest
organizations to have an equitable pay scale and this is only possible if the job
evaluation manual runs , thus achieving categorize posts according to their
responsibilities
INDICE
AGRADECIMIENTO I
DEDICATORIA II
PRESENTACION III
RESUMEN IV
ABSTRACT V
INDICE VI
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN 1
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA 2
1.2. LA MINERIA EN EL MUNDO 3
1.2.1. La Minería Prehistórica 3
1.2.2. La Minería en el Perú 5
1.2.3. Historia de Compañía Minera Poderosa S.A. 5
1.3. ANTECEDENTES 7
1.3.1. Antecedentes en la Empresa 10
1.4. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 11
1.5. PLANTEAMINETO DEL PROBLEMA 12
1.6. HIPÓTESIS 12
1.7. OBJETIVOS 12
1.7.1. OBJETIVO GENERAL 12
1.7.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 12
1.8. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES 12
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 13
2.1. HISTORIA DEL TRABAJO 14
a) Trabajo Primitivo Libre 14
b) La Esclavitud 15
c) Las Corporaciones o Feudalismo 16
d) Capitalismo – Trabajo Libre 18
2.2. HISTORIA DE LA MINERÍA 21
2.2.1. LA MINERIA PERUANA A TRAVES DEL TIEMPO 21
a) Minería Pre Inca 21
b) La Minería Inca 23
c) Minería Colonial 24
7
d) Minería Republicana 26
d.1) Los primeros años 26
d.2) La Recuperación. 27
d.3) Después De La Crisis De Los Años 30 - Década De
1930 27
d.4) El Gobierno Militar 28
e) El Despertar Minero 30
2.3. MARCO CONCEPTUAL 33
2.3.1. TRABAJADOR 33
2.3.1.1. Tipos de trabajador 34
a) Trabajador doméstico 34
b) Trabajador autónomo o Independiente 34
c) Trabajador Dependiente 34
2.3.2. CONFLICTOS INTERPERSONALES Y LABORALES 35
2.3.2.1. Naturaleza del conflicto 35
2.3.2.2. Tipos de conflictos 35
A. Conflicto Interpersonal 35
a) Conflictos Interpersonales: por incapacidad
Empática 36
b) Conflictos Interpersonales: por falta de
Inteligencia Emocional 36
c) Conflictos Interpersonales: por falta de
habilidades sociales 37
B. Conflicto Intergrupal 38
B.1 Etapas Evolutivas del Conflicto Interpersonal 38
a) Etapa Circunstancial 38
b) Etapa Cognoscitiva 38
c) Etapa Afectiva 38
d) Etapa Conductual 39
e) Etapa Consecuencial 39
C. Conflictos Laborales 40
a) Generalidades del conflicto en la empresa 40
b) Condiciones que predisponen para el
conflicto 40
8
c) El conflicto en la organización 40
c.1) Conflictos entre la sede central
y sus subsidiarias 41
c.2) Conflictos entre jefes de departamento 42
c.3) Conflictos entre el jefe y sus
Subordinados 43
c.4) Conflictos entre personas de un
mismo departamento 44
c.5) Conflicto entre los objetivos de
la organización y los objetivos individuales
de sus miembros 45
c.6) Conflicto Entre El Individuo Y Su Trabajo 47
2.3.2.3. Resultados del conflicto 47
2.3.2.4. Efectos del conflicto 48

a) Resultados Positivos o Ventajas del conflicto 48
b) Resultados Negativos O Desventajas del
conflicto 48
2.3.2.5.Métodos de Resolver el Conflicto 48
a) Comportamiento asertivo 48
b) Análisis Transnacional 49
c) Métodos estructurados 50
2.3.2.5. Elementos del Conflicto 50
2.3.3. PROMOCIÓN LABORAL 50
A. Ventajas 52
a) Desde el punto de vista de reclutamiento y selección 52
b) Desde el punto de vista de línea de carrera 53
B) Limitaciones o desventajas 53
2.3.4. VALUACION DE PUESTOS 54
A. Objetivos del proceso de valuación y categorización de
Puestos 56
B. Métodos de valuación de puestos 56
a) Métodos Cualitativos 57
a.1) Método de Gradación y Ordenamiento de Puestos57
a.2) Métodos de Categorías Predeterminadas o Clasificación

de Puestos 57
b) Métodos Cuantitativos 58
b.1)Método de Comparación de Factores 58
b.2)Método de valoración de puntos por factor 59
CAPITULO III: MATERIAL Y MÉTODOS 60
3.1. POBLACION 61
3.2. MUESTRA 61
3.3. MÉTODOS 61
 Método Inductivo Deductivo 61
 Método Analítico 61
 Método Sintético 61
3.4. TÉCNICAS 61
3.5. Diseño de la Investigación 61
CAPITULO IV: RESULTADOS 62
4.1. RESULTADOS DE LA ENCUESTA 63
4.2. ENTREVISTA 98
PROPUESTA 100
4.3 VALORIZACION DE PUESTOS DEL AREA DE GEOLOGIA DE LA
COMPAÑÍA MINERA PODEROSA S.A. 100
4.3.1. ANÁLISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS 100
A Objetivo del análisis y descripción de puestos trabajo 100
B. Beneficios del análisis y descripción de puestos 100
4.3.1.1. Análisis de Puestos 101
a) Pasos para realizar el Análisis de Puestos 101
Paso 1: Determinar el uso de la información 101
en el análisis de puesto 101
Paso 2: Reunir información previa 101
Paso 3: Seleccionar puestos representativos
para estudiarlos 102
10
Paso 4: Reunir y analizar la información

Recopilada 102
Paso 5:Revisar la información con los
Participantes 102
Paso 6:Elaborar la descripción y la
especificación del puesto 103
b) Métodos para realizar el Análisis de Puestos 103
b.1)Método de Observación Directa 103
b.2)Método del cuestionario 104
b.3)Método de entrevista 104
b.4)Método del diario de actividades 105
b.5)Método de recopilación de información 105
b.6)Métodos mixtos 105
4.3.1.2 Descripción de Puestos 105
A. Beneficios de la Descripción de Puestos 106
B. Elementos de una Descripción de Puestos 106
a) Identificación 106
b) Misión del puesto 106
c) Responsabilidades del Puesto 106
d) Funciones del Puesto 107
e) Dimensiones 107
f) Organización 107
g) Autoridad 107
h) Contexto del puesto 108
i) Conocimiento, experiencia y habilidades 108
4.3.2 PERFIL DEL PUESTO 118
4.3.3. ELABORACION DEL MANUAL DE
VALUACION Y CATEGORIZACION DE PUESTOS 120
A) Etapas o pasos para elavorar el manual de
valuación y categorización de puestos 120
Etapa 1: Selección de los factores 120
Etapa 2: Definición de los factores 122
Etapa 3: Determinación y Definición de los niveles o
Grados 125
11
Etapa 4: Ponderación de los Factores 127

Etapa 5: Asignación de puntos a cada nivel 129
Etapa 6: Valoración de Puestos de Trabajo 131
Etapa 7: Categorización de Puestos 133
CAPITULO V: DISCUSION DE RESULTADOS 134
DISCUSION DE RESULTADOS 135

CONCLUSIONES 138
RECOMENDACIONES 139
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 140
ANEXOS 142
12
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
13
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1.2. REALIDAD PROBLEMATICA
La globalización obliga a las empresas a tener que moverse más rápido y
hacer que las instituciones u organizaciones sean competitivas y logren
mayor eficiencia. Uno de los recursos más importante es el recurso
humano que ejecuta las actividades que se llevan a cabo para lograr un
buen trabajo.
Es por esto la necesidad de contar con personal idóneo para cada puesto,
esto hace muy importante en una organización clasificar los puestos de
trabajo y realizar un análisis detallado para evaluar e identificar cada una
de las funciones individuales que necesita cada empleado para lograr el
éxito. Para ello es necesario estudiar los conocimientos, habilidades,
capacidades y otros factores que ayudan a desarrollar las actividades
óptimamente.
Una organización obtiene éxito si sus trabajadores son productivos y se
sienten satisfechos con la labor que desempeñan, por lo tanto si no se
tienen claros los objetivos de cada puesto no se podrán obtener
resultados exitosos, es decir, no se trata de analizar personas sino
puestos, se deben definir claramente las características que deben tener
el o los candidatos para un puesto determinado, de esta manera se puede
capacitar adecuadamente y sobre todo se logra una ubicación adecuada
de los empleados, se identifican con facilidad los candidatos adecuados a
las vacantes y sobre todo se conocen oportunamente las necesidades
reales de Recursos Humanos de una empresa.
Actualmente en nuestro medio existen muchas empresas que no cuentan
con un sistema de evaluación de puestos que les permita determinar con
claridad la valoración de los puestos y sus remuneraciones acorde con la
responsabilidad de sus funciones.
Muchos de los problemas laborales se generan en las organizaciones por
el desconocimiento o mal estructurado programa de evaluación de
puestos.
Es imprescindible elaborar formatos de descripción de puestos, teniendo
en cuenta un estudio de la estructura orgánica de una empresa,
conceptos básicos de Recursos Humanos, sistemas de evaluaciones
14
adecuadas, aplicaciones de técnicas estadísticas adecuadas y estudio de

remuneraciones.
Si se quiere realizar o promover el trabajo en equipo se debe identificar a
todo el equipo: sus habilidades, conocimientos, capacidades y para esto
se necesita partir de un adecuado análisis y descripción de puestos.
Es de sumo interés que las organizaciones cuenten con una equitativa
escala de remuneraciones y esto solo es posible si se ejecuta el manual
de funciones y evaluación de puestos, logrando de esta forma categorizar
los puestos según sus responsabilidades.
1.2. LA MINERIA EN EL MUNDO.
1.2.1. La Minería Prehistórica.
La minería ha sido siempre una actividad productiva ligada a la
historia económica, social y cultural de los pueblos, por lo que se
puede afirmar, que el hombre ha sido minero desde los albores de
la humanidad.
El hecho de que muchos minerales posean llamativos colores o
formas despertó desde tiempos remotos, el interés humano por su
posesión y uso, por lo que resulta difícil situar en el tiempo el
comienzo de la actividad minera; sus orígenes se diluyen en los
más remotos tiempos de las culturas prehistóricas y sus primeras
aplicaciones habría que ligarlas a la industria paleolítica.
Con rudimentarias herramientas de hueso o piedra e incluso con el
empleo del fuego que se aplicaba a la cantera de trabajo para
proceder posteriormente al enfriamiento rápido de la roca
calentada, produciéndose su resquebrajamiento, y con la escasa
luz de unas mechas impregnadas de grasa animal, se realizaron
explotaciones mineras de cierta importancia, cuyos límites en
profundidad estaban marcados por la inevitable presencia de agua.
De esta forma, se explotaron en un primer momento algunos
minerales de uso directo como sílex y sillimanita, colorantes como
malaquita azurita o cinabrio y también oro, cobre y plata nativos;
está documentado el uso de óxidos de hierro en pinturas rupestres,
galena y malaquita como sombra de ojos y polvo cosmético y
cubos de pirita como espejos.
15
Desde el Neolítico, los óxidos de hierro también se utilizaron en la

decoración cerámica, usándose la almagra para recubrir los
recipientes antes de su cocción. Respecto al origen de las técnicas
metalúrgicas, todas las evidencias apuntan a que el primer metal
obtenido a partir del tratamiento metalúrgico de sus minerales fue
el cobre, lo que supone el comienzo de la etapa conocida como
edad del cobre.
La aleación posterior del cobre con el estaño para fabricar el
bronce, un producto de menor punto de fusión y más fácilmente
moldeable, por lo que sus aplicaciones son más amplias, y que dio
paso a la edad del bronce.
El desarrollo sistemático de los procesos de reducción metalúrgica
necesarios para la obtención de cobre y estaño a partir de sus
minerales implica una notable mejora de las técnicas metalúrgicas,
que llevarán posteriormente al descubrimiento de la metalurgia del
hierro y su obtención generalizada, dando lugar así a una nueva y
última etapa de la prehistoria conocida como la edad del hierro.
A continuación se detalla los principales minerales explotados en la
prehistoria.
MINERAL USO LUGAR
SILEX Herramientas de Grime’s Graves
gran dureza (Inglaterra),
(taladros). Casa Montero
(España).
VARISCITA Fabricación de Gavá (España)
colgantes,
collares y demás
adornos.
COBRE Fabricación de Kargaly (Rusia),
herramientas y El Milagro
armas. (España), El
Aramo (
España)
SAL Alimentación, Salinas de
curtiembres y Espartinas
conservación de (España),
alimentos Villafáfila
(Zamora)
16
1.3.2. La Minería en el Perú.

«Perú, país minero» es una frase que muchas veces hemos
escuchado cuando se quiere destacar que el Perú es un país
minero por excelencia y es que nuestro país ha sido bendecido por
una inmensa riqueza minera tanto en cantidad como en variedad, y
que está esparcida en casi todo el territorio nacional. Tomemos el
caso del oro. «No hay región del Perú que no ofrezca algún
depósito aurífero; los cerritos que forman las pequeñas cadenas en
la llana región de la costa; las profundas quebradas de la sierra; la
elevada e inhospitalaria cordillera; los vírgenes bosques de la
montaña; en una palabra, todas las zonas ofrecen minas o
lavaderos de oro» describía el sabio geólogo italiano Antonio
Raimondi a fines del siglo XIX luego de un largo viaje a por casi
todas las zonas auríferas del país. Y sucede casi lo mismo con
otros metales.
1.3.3. Historia de Compañía Minera Poderosa S.A.
La riqueza aurífera de la provincia de Pataz es conocida desde
siempre, allí se trabaja ancestralmente la minería tanto de manera
artesanal, como a través de empresas. Se sabe que las primeras
familias que habitaron la zona se aventuraron en esta actividad a
pequeña escala.
En el distrito de Pataz se instaló la primera operación a escala
industrial en los años 20 del siglo XX, cuando la Northern Perú
Mining Corporation instaló una planta de cianuración de 250
toneladas por día. Esta empresa operó hasta fines de los años 40;
Simultáneamente el Ing. Gordillo Delboy exploraba la zona norte
del distrito en las quebradas La Lima y el Tingo midiendo 48,000
TM con una ley de 13.27gr Au/TM. Pero en ese tiempo por la
lejanía y los relativos precios bajos del mineral se terminó por
abandonar la zona.
Hacia 1967, Wilder Lozano Noriega denunció la zona que hoy
conocemos como Poderosa, es él quien buscó y animó a don
Jesús Arias Dávila a entrar en esta aventura y conquistar el reto de
17
Poderosa. Así surgió una perdurable amistad y el 5 de mayo de

1980 se fundó Compañía Minera Poderosa.
Don Jesús Arias Dávila envió a dos geólogos para constatar la
factibilidad y riqueza de Poderosa: Walter Sologuren y Alberto
Samaniego, junto a los estudiantes de geología Marco Antonio
Augusto y Pablo Catteriano, saliendo de Lima, llegaron a Trujillo y
pasaron luego por Huamachuco y Chagual, hasta donde llegaba la
carretera, luego, sin más camino, a pie y a veces por el río con el
agua hasta 1.5 m o por la ribera continuaron hacia Vijus cargados
con mochilas, carpas, ollas y equipamiento.
En Vijus, Wilder Lozano se une a la expedición y se organizan en
dos grupos, uno para cada zona de trabajo: Una la zona Adelita de
Poderosa, cedido a explotación Artesanal hoy llamada La Lima y
otra la zona el Tingo.
Ambos grupos descubrieron afloramientos y estructuras de mineral
que constataban la continuidad de la zona mineralizada de Pataz,
comprobando la riqueza de Poderosa. El 19 de diciembre de 1977
entregaron su informe concluyendo que Poderosa presentaba
condiciones apropiadas para ser explotada.
En 1978 Don Jesús Arias decidió invertir en el rubro de minería
aurífera.
En 1980 se constituyó Compañía Minera Poderosa en el Registro
de Sociedades Mineras del Registro Público de Minería.
En 1982 se terminó la carretera afirmada a la mina La Lima,
comunicándola con la red carretera nacional. En julio la Planta
Marañón inició sus operaciones con una capacidad de 120 TPD.
En 1983 se inauguró el aeródromo “Don Lucho” en Chagual,
acercándose las operaciones a Trujillo, también se inició el diseño
hidroeléctrico para dar energía limpia a las actividades.
En 1987 se realizó la ampliación de la capacidad de Planta
Marañón a 250 TPD.
En 1989 se Inauguró la Hidroeléctrica de 1.5 Mw de energía Limpia
En 1993 se vuelve a ampliar la capacidad de Planta Marañón a 550
TPD
18
En 1997 se inauguró la Planta Santa María con una capacidad de

200 TPD. También se aprobó el Programa de Adecuación y Manejo
Ambiental – PAMA.
En el 2000 luego de una fuerte crisis financiera y de reservas
minerales se firmó un convenio de saneamiento para reestructurar
las deudas con los acreedores
En el 2003 se aprobaron los 18 proyectos de inversión contenidos
en el PAMA
En el 2004 se forestó la zona de influencia con más de un 1 millón
de árboles, principalmente eucaliptos.
En el 2005 se realizó la construcción de la línea de alta tensión de
50 km para interconectar al Sistema Eléctrico Interconectado
Nacional (SEIN) reduciendo costos de energía.
En el 2005 poderosa fue inscrita en la Bolsa de Valores de Lima.
En el 2009 se logro certificar todos los procesos bajo las normas
ISO 900, ISO 14001 y OHSAS 18001.
En el 2009 a través del un nuevo plan de forestación se plantó más
de 3 millones de árboles eucaliptos y frutales.
En el 2010 se renovó la imagen institucional de la Compañía
Minera Poderosa y se reiteró el compromiso con la minería
peruana.
1.4. ANTECEDENTES
a) VICTOR RAMIREZ (2006), En su tesis “Evaluación de puestos y
aplicación de escala de remuneraciones”, considera importante tener
en cuenta los Recursos Humanos, sección fundamental en toda
empresa donde gira todo el accionar de la fuerza de trabajo de la
empresa, donde el resultado de las actividades que se realicen se ven
reflejadas en las remuneraciones que son asignadas a los
trabajadores.
19
b) CARLOS AGUILAR GUEVARA (2008) en su tesis “Diseño de un

Sistema de Valoración de Cargos por Competencias y
Establecimiento de una Propuesta de Estructura Salarial para Falcom
Farms de Ecuador S.A”. considera que la valuación de puestos es
una técnica de análisis que ayudara a saber exactamente cuánto
debe corresponderle económicamente a un determinado puesto.
c) FERRO ARROYO HEIDY (2006) en su tesis “La Valuación de

Puestos por Puntos en una Corporación Nacional”, considera que
quienes elaboren un manual de valoración de puestos no solo deben
ser personas que conozcan de valoración de puestos, sino que
también conozcan la cultura, su estructura general, sus procesos y la
naturaleza de la empresa.
d) Cartavio es una empresa agroindustrial con una planta industrial y

campos de cultivo de caña de azúcar, además es una localidad
ubicada sobre la margen izquierda del río Chicama en el Valle del
mismo nombre, tiene una superficie de 6,522.25 Has., está situada en
el Distrito de Santiago de Cao, Provincia de Ascope Departamento La
Libertad, Cartavio
Su principal actividad económica es la agroindustria, siendo el
principal cultivo la caña de azúcar teniendo entre sus derivados más
destacados el azúcar, la melaza (miel residual), alcohol y el biodiesel,
bagazo.
Por escritura pública del 20 de Julio de 1917 se constituyó la
compañía Agrícola Carabayllo, que era una de las razones sociales
de Grace.
En esta época se realizó la gran Huelga de 1912 en el Valle de
Chicama, en la que Casa Grande y Cartavio, tuvieron gran
preponderancia, se protestaba por los bajos salarios, precios
elevados de los alimentos vendidos obligatoriamente en los tambos,
disminución de jornales y por los nuevos empleados extranjeros que
traían los Hacendados.
20
Esta huelga fue reprimida con gran violencia por la fuerza pública. El
Presidente Billinghurst, a quien los obreros apoyaron anteriormente
sacó así su verdadera faz llegando incluso a Reglamentar las
Huelgas.
En octubre de 1969 CARTAVIO fue intervenida por el gobierno de las
Fuerzas Armadas presidida por el Gral. Juan Velasco Alvarado y al
amparo de la ley de Reforma Agraria el 28 de septiembre de 1970, se
asienta en Registros Públicos como “Cooperativa Agraria de
Producción CARTAVIO Nº 39” pasando la propiedad a sus
trabajadores en calidad de cooperativistas alcanzando en aquella
época registros históricos de producción hasta hoy no alcanzados.
Es en esta época cuando deseosos de mantener la paz laboral y
realizar pagos equitativos a los trabajadores – propietarios de la
cooperativa se realizo el estudio “PROYECTO DE EVALUACION Y
CATEGORIZACION DE PUESTOS“, que se ilustra en el anexo Nº 01
El 28 de abril de 1997 es inscrita como Sociedad Anónima con la
denominación de: “Complejo Agroindustrial CARTAVIO S.A.A.”. El 5
de octubre de 1998, en Junta General de Accionistas, asume la
conducción empresarial del Complejo Agroindustrial CARTAVIO
S.A.A. siendo la firma Azucagro S.A., el accionista mayoritario.
En mayo del 2007 el denominado "Grupo Gloria" de los hermanos
Rodríguez Rodríguez, poseedora del 57% de las acciones de la más
grande empresa Agroindustrial azucarera del Perú, Casa Grande, a
través de la "Corporación Azucarera del Perú", adquiere el 52% de las
acciones de Cartavio, por alrededor de 88 millones de dólares,
pagando S/. 29,00 soles (U$D 8,67 dólares) por acción.
21
1.4.1. Antecedentes en la Empresa

En la empresa Compañía Minera Poderosa S.A. ubicada en el
Distrito de Pataz, Provincia de Pataz, Departamento de La Libertad,
al revisar la estructura de remuneraciones no muestra equidad
entre la remuneración, la complejidad de la tarea y lo que recibe un
trabajador y otro, generando insatisfacción entre los trabajadores,
constantes reclamos, bajo rendimiento, conflictos interpersonales y
renuncias
Los conflictos laborales son en mayoría por mejoras de sueldo,
situación que llega a paralizaciones laborales con huelgas que en
promedio duran una semana, llevando a la empresa a la pérdida
por ventas de hasta S/. 8 000 000.00 de soles por cada
paralización, con afectación empresarial, del personal y también
estatal.
El presente proyecto de investigación es para conseguir y
determinar una distribución remunerativa justa, equilibrada y
equitativa teniendo en cuenta los factores de cada puesto del área
de Geología de la Compañía Minera Poderosa S.A.
La empresa Compañía Minera Poderosa S. A. está abocada a
buscar el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de
equidad en la escala de remuneraciones, requiriendo también, de
soporte para la promoción y contribución al mejoramiento del clima
laboral, beneficiando así al personal y a la empresa.
22
1.5. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

Es importante tener en consideración que una organización obtiene éxito
si sus trabajadores son productivos y se sienten satisfechos con la labor
que desempeñan, por lo tanto si no se tienen claros los objetivos de
cada puesto no se podrán obtener resultados exitosos
En nuestro medio existen muchas empresas que no cuentan con un
sistema de evaluación de puestos que les permita determinar con claridad
la valoración de los puestos y sus remuneraciones acorde con la
responsabilidad de sus funciones.
El sistema de puntuación a diferencia de otros métodos “NO
CUANTITATIVOS”, es mucho mejor, ya que se funda en bases analíticas,
lo cual conduce a la obtención de resultados precisos y objetivos,
trazados en forma especial en lo que se refiere al problema de las
remuneraciones. Permite efectuar un análisis particularizado, trayendo
como consecuencia una valoración del trabajo, lo que da como resultado
la clasificación real difícilmente sujeta a errores.
Con este método se analiza el número de puestos a evaluar, resultando la
organización del mismo delicada, debiendo retribuirse con mayor rigor a
los patrones técnicos.
El método escogido permite una fácil comprensión por parte del personal,
lo que permitirá que los resultados obtenidos sean fáciles y susceptibles
de ser fundamentados, la aplicación del sistema elegido nos implica
también menos problemas de administración.
En la empresa Compañía Minera Poderosa S.A. los conflictos laborales
son en mayoría por mejoras de sueldo, situación que llega a
paralizaciones laborales con huelgas que en promedio duran una
semana, con afectación empresarial, del personal y también estatal.
El presente proyecto es para conseguir y determinar una distribución
remunerativa justa, equilibrada y equitativa teniendo en cuenta los
factores de cada puesto. La empresa Compañía Minera Poderosa S. A.
está abocada a buscar el medio más objetivo y eficaz para cumplir el
principio de equidad en la escala de remuneraciones, lo cual puede ser
solucionado con la aplicación de la presente investigación.
23
1.5. PLANTEAMINETO DEL PROBLEMA

¿De qué manera la Categorización y la Valuación de puestos disminuye
los conflictos laborales en la Compañía Minera Poderosa S.A.?
1.7. HIPÓTESIS
La categorización y valuación de puestos disminuye significativamente los
conflictos laborales en la Compañía Minera Poderosa S.A.
1.7. OBJETIVOS
1.7.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar de qué manera la categorización y valuación de
puestos disminuye los conflictos laborales en la Compañía Minera
Poderosa S.A.
1.7.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Elaborar un Manual de Valuación de Puestos
 Mejorar el rendimiento de los trabajadores
 Disminuir los conflictos interpersonales de los trabajadores.
 Contar con un documento que sustente la razón de promoción
laboral.
1.9. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

Variable Independiente (X): Categorización y Valoración de Puestos
Variable Dependiente (Y): Disminución de Conflictos Laborales
24
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
25
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. HISTORIA DEL TRABAJO
Para entender y comprender la evolución histórica del trabajo
observaremos cuatro etapas bien marcadas que existió a lo largo del
tiempo: trabajo primitivo libre, esclavitud, régimen de las corporaciones, y
trabajo libre dentro del régimen capitalista.
f) Trabajo Primitivo Libre

En la prehistoria, los primeros humanos obtenían los medios
necesarios para subsistir en base a la recolección de frutos, raíces,
miel, semillas, nueces, etc. Inicialmente usaban sólo sus manos para
conseguir el alimento, posteriormente, palos, estacas y piedras, a
medida que fueron desarrollando sus conocimientos incorporaron
herramientas, palos y piedras, cuchillos, raspadores, punzones, armas
de corto alcance, posteriormente descubrieron el fuego.
En este momento, cuando el hombre pasó de recolector a cazador, es
cuando se produce una importante división social del trabajo: la
asignación de funciones según la condición sexual y la edad. En gran
parte tiene que ver con las capacidades físicas y con el cuidado de los
niños, mientras los hombres salían a cazar, las mujeres y los impedidos
físicamente quedaban a cargo de los niños y el fuego, en este
momento también se desarrolla la familia y se inician intercambios
culturales como reuniones alrededor del fuego. El trabajo y la
distribución de la caza se hacían de forma colectiva.
Posteriormente surgieron los primeros centros urbanos y ciudades, y
aparece la agricultura, aumentando notablemente la tecnología
disponible, se inventaron instrumentos para facilitar su labor, como
hoces y arados; luego se comenzó a trabajar los metales. Con el
trabajo del hierro, la agricultura y la domesticación de los animales,
cada vez era más necesario el dominio de conocimientos más
complejos y especializados. La división del trabajo se hizo más
compleja de esta forma nació la diferenciación de grupos sociales
según su oficio como por ejemplo los campesinos y los comerciantes;
esta nueva forma de organizar el trabajo tuvo sus consecuencias en la
26
sociedad, nacieron jerarquías entre las distintas ocupaciones, las

ocupaciones de menor jerarquía eran las que requerían de un mayor
esfuerzo físico, como los campesinos, mientras que las de mayor
jerarquía eran las realizadas por los grupos que se dedicaban a tareas
religiosas y militares, quienes recibían muchos más beneficios que los
campesinos y artesanos.
Hasta entonces se realizaba el trabajo y la distribución de manera
colectiva y además el período comunal dio paso a los primeros
propietarios, de esta forma surgieron las bases del esclavismo.
g) La Esclavitud
Una de las divisiones más importantes del trabajo ha sido la separación
de lo intelectual con respecto al trabajo manual, es decir la división
entre quienes planean y quienes ejecutan el trabajo. La aparición de la
propiedad les permitió a las personas más poderosas de la sociedad la
apropiación de la tierra, el ganado, las herramientas etc., con lo cual
lograron acumular grandes riquezas basadas en la agricultura, la
ganadería, la explotación de metales y las artesanías, este poder
económico les permitió el control social, de manera que lograron aún
mayores ganancias y pudieron darse una vida de comodidades, de
esta forma, la sociedad se dividió en dos grandes grupos: los
explotadores y los explotados.
La propiedad se ejerció tanto sobre los medios de producción como
sobre las personas, quienes pasaron a ser esclavos y a realizar
trabajos forzosos, ellos carecieron de todo tipo de derecho y los
obligaban a trabajar mediante amenazas y golpes, a cambio recibían
sólo el alimento necesario para sobrevivir. El trabajo lo realizaban en
los castillos, en los templos, en las minas y en las casas de los ricos,
quienes tenían la posibilidad de comprar esclavos en los mercados
públicos.
Existía una buena cantidad de campesinos libres cuya explotación
lograba mejores resultados que la mano de obra esclava, pero que no
prosperó debido al nulo costo de producción que significaba un
esclavo, y su posibilidad de explotación. Por otra parte, los artesanos
27
dependían de la nobleza y los comerciantes para poder subsistir, de

otra forma devenían en desocupados y esclavos.
La esclavitud es una forma de sometimiento del hombre por el hombre
que se practicó desde la antigüedad y para vergüenza del hombre,
continúa en nuestros días bajo formas diversas de contratación laboral.
h) Las Corporaciones o Feudalismo
Desaparecida la esclavitud en la antigüedad, es reemplazada
lentamente por una nueva organización llamada corporación, sus
orígenes se remontan desde el siglo XI en el Medioevo y duran hasta
principios del siglo XIX.
Los grandes territorios conformados gracias a guerras e invasiones, y
controlados por monarquías y otras formas de nobleza, se fueron
construyendo alrededor de los castillos y bajo la protección de
poderosos cuerpos de caballeros. El señor feudal en lugar de someter
a los pobres a base de látigos y cadenas, lo hacía de manera
encubierta. Los plebeyos vivían en los alrededores de los castillos, y
estaba bajo las órdenes de los terratenientes, se les permitía cultivar
una parcela de tierra para mantener a su familia pero debía estar
dispuesto a realizar cualquier servicio que ordenara el señor feudal,
aunque fuera en el castillo, la hacienda o el ejército; su vida estaba
dedicada al señor feudal y en el tiempo que le sobraba cultivaba para sí
mismo y para el sustento económico de su familia, y para pagar
tributos, diezmos y otras solicitudes de los nobles.
Algunas Características
En la Ciudad
 Base cristiana y religiosa: trabajadores se agrupan en torno a un
santo que eligen como patrono, y su festividad es celebrada como
día de la asociación.
 El trabajo se ejecuta en forma familiar, dirigidos por el maestro, que
hace las veces de jefe de familia. Existen tres grados en la
organización: aprendices los que se iniciaban en el oficio,
compañeros los que realmente ejecutaban el trabajo y maestros los
que dirigían.
 Se rigen por estatutos propios.
28
 Los gremios alcanzaron gran éxito debido a que aseguraban el

trabajo permanente de sus asociados, regulando el mercado, gracias
a los monopolios y privilegios de que gozaban.
En el Campo
 El trabajo es organizado en torno al feudo
 Feudo y comunidad ligada por la costumbre acataba la ley de la
corte feudal compuesto por el señor feudal, los siervos y los
pequeños propietarios
 Los siervos no eran considerados esclavos, pero si adheridos a la
tierra del señor, por lo que podían ser vendidos con ella.
 El dinero casi no existía en el campo, para la subsistencia se
utilizaba el trueque.
 Los siervos y pequeños propietarios debían pagar al señor, un
tributo en dinero y en especies que producían
 Por el tributo, el señor les brindaba protección, podían cultivar la
tierra donde vivían y aprovechar los campos libres y comunales.
Algunas causas o factores que contribuyeron a su destrucción, fueron:

 La revolución francesa y los principios filosóficos del siglo XVIII, con
su culto a la libertad individual, y las escuelas económicas liberales
que proclamaron la libre concurrencia, estimularon las energías de
los primeros industriales que surgieron al suprimirse los monopolios
 El aumento del comercio, la aplicación del vapor a la industria,
significan un impulso poderoso al capitalismo naciente y la invención
de nuevas máquinas que producen enorme cesantía.
 Se pasa de una sociedad tradicional a una compuesta por individuos
iguales e independientes, que reciben el pago de un salario en
dinero por su trabajo.
 La mayor oportunidad de independencia, destruye la forma de vida
que les había sido proporcionado por la familia, la comunidad, la
iglesia y el gremio.
 Los gremios demuestran una desmedida ambición política
29
i) Capitalismo – Trabajo Libre

Este régimen que sucede a las corporaciones, empieza a desarrollarse
desde principios del siglo XIX y se prolonga hasta nuestros días.
La explotación de los obreros, originada por los métodos empleados al
inicio de la industrialización, aunada al afán de lucro excesivo de los
patrones, fueron las raíces del movimiento asociacionista de los
trabajadores, que buscaron homologar fuerzas respecto de los
patrones por medio de la aglutinación de individualidades laborales,
para reclamar condiciones salariales más justas, jornadas de trabajo
más cortas y, en general, llegar a establecer un estado social más
equitativo para la clase trabajadora. La transformación industrial, que
operó primero en los países europeos, prohibió terminantemente el
derecho de asociación de los trabajadores, pues el régimen
individualista no veía justificación para que los trabajadores se
asociaran en defensa de sus intereses laborales e incluso se tipificó
como un delito en los códigos penales: esta etapa de prohibición se dio
entre 1776 y 1810.
Con el tiempo, los esfuerzos del estado para prohibir el derecho de
asociación fueron infructuosos, porque los sindicatos seguían
existiendo por ello en los diversos países se inició una etapa llamada
tolerancia, en la cual sin otorgar reconocimiento alguno al derecho
sindical se admitía de hecho, sin establecer respeto a las leyes
dictadas por el estado. A la época de la tolerancia siguió una de
reconocimiento absoluto del derecho sindical, esto sucedió a finales del
siglo XIX, ante las acciones de los sindicatos lograron que el estado
variara su criterio al respecto y dictara leyes que reconocían a los
trabajadores, de manera abierta, el derecho a integrarse en sindicatos.
Inglaterra fue el primer país que dio el primer paso en este aspecto,
con el reconocimiento del derecho de coalición en 1824, que otorgaba
la legalidad a un intenso movimiento asociacionista que existía en la
clandestinidad. En 1862 se celebró en Londres la Exposición
Internacional, la cual tuvo la participación de ingleses, franceses y
alemanes; en total se reunieron más de 300 líderes obreros en la
llamada Fiesta de la Fraternidad, en esta se pactó la solidaridad entre
30
los sindicalistas de estas naciones para buscar una unificación formal

que les permitiera adquirir una gran fuerza. Hacia 1867, se demostró su
fuerza cuando los sindicalistas ingleses sostuvieron económicamente
las huelgas de los trabajadores franceses.
El estallido de la Primera Guerra Mundial sometió a dura prueba a la
organización obrera, porque a pesar de sus sentimientos unionistas se
dividieron con sentimiento nacionalista y se dispusieron a apoyar a sus
respectivos países en la contienda; concluida la guerra, al instaurarse
la paz se puso en marcha un notable intento de los sindicalistas para
integrar de nuevo la Internacional y se logró hasta 1919 en Moscú en
donde la organización tuvo un corte comunista. Se consiguió la
afiliación de sindicalistas de 23 países. Su característica principal fue
que era de tendencia abiertamente revolucionaria, y su acción primaria
consistía en fomentar el descontento popular y la violencia con el
propósito de transformar, según la teoría en una lucha de clases, al
conflicto armado que había terminado.
Los dueños de las fábricas buscaban la manera de bajar sus costos y
aumentar las ganancias, y encontraron en las ideas del ingeniero
estadounidense Frederick Taylor una ayuda invalorable.
Algunos llamaron a este método "organización científica del trabajo" y
otros, simplemente taylorismo. El método de Taylor consistía en
calcular el tiempo promedio para producir un determinado producto o
una parte de él y obligar al obrero a acelerar el ritmo de trabajo
asemejándolo a una máquina.
Esto se lograba a través de tres métodos fundamentales:
a) Aislando a cada trabajador del resto de sus compañeros bajo el
estricto control del personal directivo de la empresa, que le indicaba
qué tenía que hacer y en cuanto tiempo.
b) Haciendo que cada trabajador produjera una parte del producto,
perdiendo la idea de totalidad y automatizando su trabajo y por
último.
c) Pagando distintos salarios a cada obrero de acuerdo con la cantidad
de piezas producidas o con su rendimiento laboral.
31
Esto fomentaba la competencia entre los propios compañeros y

aceleraba, aún más, los ritmos de producción. Una de las primeras
empresas que aplicó los métodos de Taylor fue la Ford Motors
Company, de Detroit.
Una tendencia en el desarrollo de la civilización industrial ha sido la
aplicación creciente de la ciencia y la tecnología al proceso productivo.
Las transformaciones económicas y organizativas que caracterizan la
nueva fase de la economía mundial están estrechamente asociadas a
un profundo cambio científico y tecnológico. Este cambio tiene su
núcleo en las tecnologías de la información, microelectrónica,
informática, telecomunicaciones.
Estas nuevas tecnologías tienen un doble efecto, por una parte, abren
nuevos sectores industriales, como la industria de la computación,
pero, además, desencadenan grandes transformaciones en un
conjunto muy amplio de actividades económicas.
Algunas de las características del industrialismo capitalista, serían:
 Separación entre el capital y el trabajo y concentración del primero
 Aglomeración de trabajadores en las ciudades y centros industriales
 Superproducción y crisis
 Nacimiento del derecho del trabajo
 Fortalecimiento del espíritu de asociación entre empleadores y entre
trabajadores
 Organización de huelgas
 Intervención del estado en los problemas del trabajo
2.2. HISTORIA DE LA MINERÍA
2.2.1. LA MINERIA PERUANA A TRAVES DEL TIEMPO.
a) Minería Pre Inca.
La frase «Perú, País Minero» además de reflejar la inmensa
riqueza minera del país y su posición de uno de los líderes
mineros de América Latina y mundial, también nos recuerda que
somos un país tradicionalmente minero desde nuestros
orígenes.
La plata se trabajó a partir del año 100 d.C. y las primeras
aleaciones datan del año 800 d.C.; aquí ya nos estamos
32
refiriendo a las civilizaciones preincaicas, las que nos dejaron

muestras de una extraordinaria habilidad para trabajar con el
oro, plata, cobre, estaño y hasta aleaciones como el bronce,
presentan motivos estilizados y geométricos, evidenciando una
técnica muy avanzada por sustentarse en el martillado, repujado
y recortado. Si queremos comentar algo más sobre esta
civilización, podemos referirnos a la obra de Georg Petersen,
quien en su estudio sobre la Minería y Metalurgia en el Antiguo
Perú, afirmó que «la metalurgia más antigua está asociada con
la cultura Chavín» y que «el oro aparece en el Perú entre 1000 y
800 años a.c. en el horizonte Chavín, alcanzando su auge en las
culturas Mochica, Chimú e Incas».
La cultura Vicús utilizó el cobre para la confección de ofrendas
funerarias, a esta civilización pertenecen pequeños objetos de
cobre ligeramente enchapados en oro, así como narigueras de
oro y plata, orejeras y vasos de metal fino halladas en sepulturas
muy profundas. En la zona de Ayabaca se encontraron
esculturas antropomorfas de oro en láminas soldadas y otros
objetos que evidencian un trabajo de avanzada.
Se dice que conocieron el «champi» o «tumbaga», aleación dura
y maleable del cobre, oro y plata que imita al oro, pero quizás su
legado más importante fue la confección de instrumentos
agrícolas de metal como fueron la azada y el hacha de cobre.
Por desconocer la técnica de la fundición, la metalurgia de la
cultura Nazca (100 d.c.) se limitó al diseño de piezas de oro
martillado, laminado, repujado y recortado para adornos
individuales, razón por la cual nos dejaron numerosas
narigueras, bigoteras y diademas; por su parte, los Mochica (100
d.c) destacaron por su excelencia en el trabajo con la cerámica,
pero en el campo de la metalurgia, además del oro, plata y
cobre, conocieron el plomo, mercurio y bronce. La civilización
Tiahuanaco (III y IX d.c), si bien destacó principalmente por su
arquitectura de grandes dimensiones la Puerta del Sol es su
mejor carta de presentación, también hicieron gala de una gran
33
habilidad para trabajar con el oro, cobre y estaño, y hasta

llegaron a obtener bronce. El cobre fue utilizado en la
elaboración de grapas en forma de T e I que servirían para unir
las piedras grandes de los edificios. El Oro fue trabajado en
láminas.
La cultura Chimú, considerada como la máxima exponente de la
metalurgia del Perú preincaico, según lo afirmaron reconocidos
estudiosos como Julio C. Tello y Federico Kauffmann Doig; entre
las características del trabajo de los Chimú se menciona que
pocas veces trabajaron el oro puro o de lavadero por ser
necesario fundirlo a 1.400 grados, sino que prefirieron mezclarlo
con cobre y así fundirlo solo a 800 grados. Se supone que el oro
lo obtenían de la zona Cajamarca y Marañón, además,
conocieron las más avanzadas técnicas para el tratamiento del
oro como la fundición, el martillado en hojas, las soldaduras, el
dorado, el plateado y diversas aleaciones, su pieza más famosa
es el Tumi, confeccionado en oro, de casi un metro de largo y un
peso de menos de un kilo, también nos dejaron vasos
ceremoniales, máscaras con turquesas incrustadas, cuchillos y
orejeras, entre otros valiosos objetos.
d) La Minería Inca.
La minería también fue una de las actividades económicas más
importantes del Imperio Incaico; el oro fue el metal más usado
por los incas para la metalurgia, porque simbolizaba al sol,
mientras que la plata ocupó un lugar secundario. El oro se utilizó
en objetos principales como vasos ceremoniales, ídolos, adornos
personales de los nobles, vajilla real, la litera del soberano y
planchas para recubrir el Coricancha.
Según las crónicas de Garcilaso Inca de la Vega, los incas
obtenían el oro en casi todo el Perú, en la superficie de la tierra y
en los ríos y arroyos, de donde extraían lavado de arena, oro en
polvo y pepitas de 18 a 20 quilates. También trabajaron con oro
de 24 quilates, el cual provenía de la mina de Cayahuaya, otras
34
fuentes revelan que el oro explotado por los incas provenía, en

su mayor parte, de la sierra de Carabaya en Puno.
Luis E. Valcárcel, en su obra Historia del Perú Antiguo, hace
referencia a los informes elaborados por Fray Diego de Mendoza
durante la colonia, este español reveló que en el área
comprendida por la provincia franciscana de San Antonio de los
Charcas, que comienza en el Cuzco y acaba en Tarija en Bolivia,
se producían las mayores riquezas de oro, plata, estaño, cobre y
demás metales. En esta área se encontraban los yacimientos de
Potosí, Chichas, Lipes, Charcas con más de veinte asientos,
Oruro, Carangas, Berenguela, Sicasica, Pacajes, Tiahuanaco,
Larecaja, San Antonio de Esquilache, Cailloma, Lampa, Pomasi,
Santa Lucía, Condorama, Vilcabamba y Carabaya el oro se
encontraba en forma de pepitas y las de mayor volumen
correspondían a los yacimientos de Carabaya.
Antonio Raimondi analizó a fondo las minas de Carabaya, a las
que consideró como las más antiguas que se hayan conocido,
fueron citadas por varios historiadores como un lugar muy rico
en oro, conservándose la tradición de una gran pepita de la
forma de la cabeza de un caballo y de cuatro libras de peso que
fue sacada de los lavaderos de la quebrada de Inahuaya.
e) Minería Colonial
La minería fue considerada como el eje fundamental del régimen
virreinal y desde sus primeros años se constituyó en un
instrumento capital de la organización económica, la que
además se apoyó en el acero y la pólvora que introdujeron los
españoles. Las actividades comerciales se formaron y se
organizaron alrededor de la producción minera, a la vez que los
grandes centros de producción como Potosí constituían las más
grandes agrupaciones urbanas y los más apetecibles mercados
del área.
Durante el virreinato, la actividad minera se concentró en la
extracción de plata, desplazando al oro a un plano secundario,
debido a su creciente demanda con fines monetarios no solo de
35
España, destino de casi toda la producción, sino también en sus

nacientes colonias.
Sin embargo, a los españoles no les fue nada fácil encontrar las
minas explotadas en el Imperio Incaico porque los indígenas no
estaban dispuestos a revelar su ubicación. Casi seis años
después de la llegada de los españoles al Perú, se inició la
explotación del oro y la plata en las minas de Lucanas y
Parinacochas (1537). Dos años más tarde se descubrieron más
minas de plata en Jauja y Huancayo, pero no fue hasta 1540 que
se registró uno de los hallazgos más importantes, luego de que
Gonzalo Pizarro consiguió de los indígenas la ubicación de la
mina de plata de Porco, ubicada en el Alto Perú, de la cual se
dice se obtuvo buena parte de este metal que adornaba el
templo de Coricancha en el Cusco.
El segundo hallazgo más importante, y que además sería
determinante en la economía del virreinato del Perú, sucedió en
1545, en ese año se descubrió la mina de plata de Potosí,
ubicada también en el Alto Perú, por un indígena llamado
Huallpa, trabajador de la mina de Porco. Poco tiempo después
se constituyó una población en los alrededores de la mina y se
fundó un pueblo al que se le dio el título de Villa Imperial de
Potosí por disposición del Emperador Carlos V. Samamé
Boggio precisa que esta zona llegó a tener 160 mil habitantes,
de los cuales 15 mil eran mineros estables. Expertos señalan
que se trató de la ciudad más poblada del virreinato, superando
a Cusco y a Lima.
En los años siguientes al descubrimiento de Potosí se dieron
otros hallazgos importantes de más minas de oro y plata en
Cusco, Huánuco, Apurímac, Tarapacá, Arequipa y Puno. En
1593 se empezó a trabajar el asiento minero de Nuevo Potosí
formado por Yauli y Morococha.
En el siglo XVII, específicamente en 1629, se descubrieron
minas cerca de Santiago de Chuco - La Libertad y la mina de
Cerro de Pasco. Esta última fue descubierta, también de
36
casualidad, por un indígena pastor llamado Huari-Capcha, en lo

que hoy se conoce como el paraje Santa Rosa, en el cerro
Santisteban de Lauricocha. Si bien Cerro de Pasco era un
yacimiento principalmente rico en cobre —metal cuya producción
no interesaba a los españoles— fue explotada porque se podía
obtener plata como un subproducto.
Mención aparte se debe hacer al sistema de trabajo establecido
por españoles para proveer la mano de obra necesaria con el
objetivo de asegurar que las minas que iban hallando,
principalmente las minas de Potosí y Huancavelica, sean
explotadas al máximo. Así adoptaron el sistema de la mita,
aplicado en el Imperio Incaico, pero con notables diferencias.
Los incas utilizaron la mita, un sistema de turnos, para realizar
obras consideradas importantes y necesarias, a través de la cual
los habitantes de los poblados cercanos debían aportar una
determinada cuota en hombres para realizar los trabajos. Esta
se basaba en los principios de reciprocidad y redistribución, pero
en la Colonia se basaba en el régimen salarial y en la
explotación.
Hacia finales del régimen virreinal no se registraron hallazgos de
yacimientos mineros de importancia, ese fue, más bien, un
período de deterioro de los rendimientos y de la producción,
derivado del agotamiento de las minas tal como el colapso de las
minas de Huancavelica en 1780, y las inundaciones de Cerro de
Pasco.
d) Minería Republicana.
d.1) Los primeros años
Hacia finales del régimen virreinal la minería atravesaba por
una crisis, las únicas minas que rendían una producción
relativamente importante eran Cerro de Pasco gracias a la
instalación de unas bombas hidráulicas inglesas, Hualgayoc y
Puno. La crisis se agudizó con la Guerra de la Independencia,
pues según cuentan los historiadores, algunas de las grandes
batallas se desarrollaron en Cerro de Pasco y en otras zonas
37
mineras en la sierra central y sur. Sin embargo, el nuevo

gobierno independiente, reconociendo la importancia de esta
actividad, dictó medidas dirigidas a favor de su
reordenamiento. Es así que en 1821 se creó la Dirección
General de Minería y en 1825 se crearon las direcciones de
minería en las capitales de departamento, también se aprobó
un decreto que entregó al Estado la propiedad de minas
abandonadas e inundadas.
En el año 1832, el Estado asumió la explotación de las minas
de plata de Cerro de Pasco, ese año volvieron a funcionar las
bombas hidráulicas que se habían instalado a fines del
virreinato y además, se promulgaron más medidas para
mejorar el rendimiento de la actividad minería en general.
d.2) La Recuperación.
En los años siguientes continuaría la expansión de la Cerro de
Pasco Mining Company, en la década de los veinte incursionó
en la producción de concentrados de zinc en Casapalca
(1920) y luego construyó un horno en La Oroya para la
producción de plomo (1927), de esta manera, se consolidó
como la principal empresa minera del país.
Mientras esto sucedía en la sierra central, en el sur del Perú la
compañía Anaconda adquirió los depósitos de cobre de Cerro
Verde entre 1916 y 1929 y en el norte, la American Smelting
and Refining Company por medio de su subsidiaria Northern
Peru Mining and Smelting Company, tomó control de los
yacimientos de cobre, plata y oro del departamento de La
Libertad, a ellas se sumó la Vanadium Corporation que en
1905 adquirió los depósitos de vanadio.
Atraídos por la enorme riqueza cuprífera también llegaron
capitales europeos, este fue el caso de la empresa anglo-
francesa Tircapampa Silver Mining Company, que empezó a
operar en Ancash en 1903. En Puno se fundó la empresa
Lampa Mining Company en 1906 y la francesa Compañía de
38
Minas Huaron compró la Compañía Minera Venus en

Huancavelica en 1915.
d.3) Después De La Crisis De Los Años 30 - Década De 1930
Después de la depresión económica mundial de finales de la
década de los años veinte y principio de los años treinta, la
minería vivió un período de resurgimiento del capital local,
según diversos empresarios nacionales denunciaron una serie
de prometedores yacimientos de oro e iniciaron una ola de
nuevas compañías para desarrollarlas entre las que destacan
Cotabambas Auraria, empresa que llegó a ser una de las más
exitosas en los primeros años del siglo XX, durante el auge
del oro, pero que finalmente fracasó en su búsqueda de
nuevas reservas mineras y quebró en 1929.
La minería del plomo y zinc empezó a tomar fuerza, tres de
las nuevas empresas de capitales netamente peruanos de los
años treinta se dedicaron a la explotación de estos metales:
Minas Cercapuquio (1934), Compañía Minera Atacocha
(1936) y el Sindicato Minero Pallanga. La familia Proaño, que
retuvo importantes minas en Morococha, reabrió y modernizó
su fundición de Tamboraque para tratar plomo y plata. En
1940, un grupo de inversionistas peruanos crearon la Volcan
Mining Company para desarrollar las minas en el Paso de
Ticlio.
Este resurgimiento del capital peruano en la minería se reflejó
en un creciente número de peticiones de los propietarios de
pequeñas minas de ayuda e intervención del Gobierno, lo que
tuvo como resultado la promulgación de ley para la creación
del Banco Minero en 1941.
A mediados de la década de los cincuenta se iniciaron las
operaciones del yacimiento de Marcona. En 1952, el Gobierno
Peruano suscribió un acuerdo por 21 años con la
recientemente creada Marcona Mining Company.
En esa misma década y a lo largo de los años sesenta
aparecieron nuevas empresas de capitales locales y
39
extranjeros, algunas de las cuales siguen participando en el

sector minero: Pativilca y Buenaventura en 1953, Minas de
Cobre Chapi en 1954, Cobriza en 1957, Santa Rita y Arcata
en 1961, Condestable en 1962, Santa Luisa en 1964,
Madrigal en 1967, Katanga en 1968, entre otras.
d.4) El Gobierno Militar.
Con el Gobierno Militar, a partir de 1968, se inició un período
de profundos cambios sustanciales para la minería, y en
general para toda la economía, con el Estado asumiendo un
rol clave en todos los sectores de la economía.
El primer Decreto Ley correspondiente al sector minero,
aprobado el 3 de diciembre de 1968, tuvo como objetivo la
creación del Ministerio de Energía y Minas, posteriormente
serían promulgadas una serie de normas que establecían
exigencias a las concesiones otorgadas por el Estado como la
presentación de declaraciones juradas de las reservas
mineras para fijar niveles mínimos de producción, la
presentación de calendarios para el inicio de las operaciones
y la fijación de plazos para asegurar el financiamiento
requerido para su explotación, el incumplimiento de estas
exigencias sería penado con la caducidad de las concesiones,
las que revertirían a favor del Estado.
Como resultado de la aplicación de este nuevo marco legal, el
Estado, a través de Minero Perú, asumió las concesiones de
Michiquillay de Asarco; Berenguela de la Lampa Mining
Company y Tintaya, Ferrobamba, Chalcobamba y Antamina,
que pertenecían a la Cerro de Pasco Mining Company. En el
caso de Quellaveco, concesión que estaba en manos de
Southern Perú Copper Corporation, se observó el calendario
de operaciones para el inicio de su explotación. De esta
manera, los proyectos mineros más importantes del país
quedaron en manos del Estado.
En 1973 se realizó la primera expropiación en el sector
minero. Casi a fines de ese año el Gobierno Militar asumió la
40
propiedad de la Cerro de Pasco Mining Company. La

operación de sus yacimientos e instalaciones en los
departamentos de Pasco, Junín, Huancavelica y en otras
zonas, fueron asumidos por la Empresa Minera del Centro del
Perú Centromin Perú. También se estatizó la Marcona Mining
Company y se creó Hierro Perú.
En 1977, después de varios años de negociaciones con el
Gobierno, el nuevo tajo abierto de Cuajone, ubicado cerca a
Moquegua, inició operaciones. En ese año también se inició la
explotación del yacimiento de Cerro Verde y la puesta en
marcha de otros proyectos como Michiquillay y Quellaveco.
Los años ochenta fueron considerados como un período de
estancamiento de la minería debido, principalmente, al mal
manejo político económico en el período 1985-1990 en el que
coexistieron el control cambiario de importaciones y precios,
la escasez de toda clase de bienes; la fijación del tipo de
cambio en niveles artificialmente deprimidos y la existencia de
numerosos tipos de cambio, que iban desde el dólar MUC -
Mercado Único de Cambio, hasta el dólar minero, también se
sumaron factores como la hiperinflación que superó el 7.000%
en 1990, el aislamiento financiero internacional y la ausencia
de condiciones mínimas de seguridad para la exploración y
explotación minera, por el creciente fenómeno terrorista.
En este contexto, la inversión en la búsqueda de nuevas
reservas de mineral para reponer, por lo menos, el tonelaje de
mineral explotado fue prácticamente nula, tampoco se invirtió
en mantenimiento y en la reposición oportuna de los equipos,
esto determinó que importantes yacimientos como Antamina,
Quellaveco, Michiquillay, Toromocho, etc., quedaran inactivos
durante muchos años y que el Perú perdiera posiciones en el
mundo de la minería en términos de producción, tecnología,
costos y competitividad.
41
j) El Despertar Minero
La década de los noventa fue un período de resurgimiento de la
minería, principalmente de oro y cobre, de la mano de los
grandes capitales extranjeros y también nacionales.
La pacificación del país de la violencia terrorista, la estabilización
económica, la recuperación de la minería a nivel internacional y
la aprobación de una legislación minera moderna fueron los
factores, entre otros, que permitieron poner en marcha un
proceso de promoción de la inversión en el sector minero,
considerado como el más exitoso que se haya realizado en el
Perú.
En los últimos años la protección del medio ambiente, la salud
de los trabajadores y la seguridad industrial son tres variables
que se analizan con mucho cuidado al momento de evaluar un
proyecto minero. Hoy, los inversionistas no están dispuestos a
desarrollar proyectos mineros que afecten al medio ambiente, ni
a establecerse en países que no tengan un marco legal estable y
promotor. Los organismos financieros internacionales y la banca
privada nacional e internacional tampoco están dispuestos a
financiar proyectos mineros que no cumplan con estas
exigencias. El Reglamento sobre Protección Ambiental en la
Actividad Minero Metalúrgica, promulgado por Decreto Supremo
Nº 106-93-EM del 28 de abril de 1993, establece que el titular de
la actividad minero metalúrgica es responsable por las
emisiones, vertimientos y disposición de desechos al medio
ambiente que se produzcan como resultado de los procesos
efectuados en sus instalaciones.
En tal sentido, es su obligación evitar e impedir que éstos
sobrepasen los límites máximos permisibles, o que estas
sustancias produzcan efectos adversos en el medio ambiente,
con esa finalidad, la norma establece que aquellos titulares de
concesiones mineras que, habiendo completado la etapa de
exploración, proyecten iniciar la etapa de explotación, deberán
presentar un Estudio de Impacto Ambiental EIA al Ministerio de
42
Energía y Minas que pueda prever desde el inicio la realización

de los gastos u obras que deberán sufragar para garantizar que
la explotación se realizará sin ocasionar daños al medio
ambiente.
En los últimos años 1999 - 2013 hemos sido testigos de abiertos
enfrentamientos entre las empresas y las comunidades en
importantes centros mineros, y en los cuales los organismos no
gubernamentales ONG han asumido un papel protagónico con el
argumento de que cumplen una labor de defensa y cuidado del
medio ambiente y que resguarden los intereses de la población
de la zona de influencia.
El primer conflicto de este tipo se registró en 1999, luego que la
empresa canadiense Manhattan firmó un contrato con el
Gobierno Peruano para la exploración de las reservas de oro en
Tambogrande, ubicada en la región de Piura, sin embargo, los
pobladores se opusieron a la presencia de la empresa minera
con protestas y manifestaciones de violencia, por considerar que
la minería afectaría de forma irreversible la actividad agrícola de
la zona, fuente de trabajo de la mayor parte de sus pobladores.
Otros casos a mencionar fue lo sucedido en Yanacocha -
Cajamarca, Tintaya - Cuzco, Tía María - Arequipa, en los cuales
la población manifestó su oposición a la realización de estos
proyectos, aduciendo causar daños irreversibles al medio
ambiente.
El caso más reciente es la postergación de las actividades del
proyecto CONGA en Cajamarca en el 2011 -, Producido por
protestas de la población argumentando que ocasionaría
deterioros definitivos a la naturaleza, hasta la actualidad no se
encuentra solución contundente para este conflicto social.
Cualquier inversión minera, sea un trabajo de exploración o la
explotación de una mina, debe empezar solicitando la
autorización de la población de la zona de influencia, una vez
obtenida esa aceptación social, el Estado y la empresa deben
poner en marcha toda una estrategia de información, diálogo y
43
consulta con la gente, respetar sus costumbres y tradiciones,

apoyarla en su desarrollo, hacerla participar activamente en la
fiscalización de las actividades de la empresa y en el
cumplimiento de las normas ambientales, el objetivo final es que
la población, la verdadera dueña de los terrenos superficiales y
el Estado dueño del subsuelo, sea parte de la inversión y
comparta los beneficios que genera, de tal manera que cuando
se agoten los recursos, el proceso de desarrollo de la zona de
influencia no se detenga. En una relación en la que todos ganan
Empresa, Estado, Comunidad; el éxito de la inversión privada en
el sector minero está más que asegurado.
44
2.3. MARCO CONCEPTUAL

2.3.1. TRABAJADOR
Un trabajador es una persona que con la edad legal suficiente
presta sus servicios retribuidos, estos servicios pueden ser
prestados dentro del ámbito de una organización y bajo la dirección
de otra persona natural o persona jurídica, denominada empleador
o empresario; o bien como trabajador independiente o autónomo.
Cuando no tiene la edad suficiente, se considera trabajo infantil; si
no presta los servicios de forma voluntaria, se considera esclavitud
o servidumbre
La condición de trabajador es una de las más importantes para el
ser humano como individuo ya que a partir del trabajo y del
desempeño de una actividad definida es que puede no sólo
subsistir si no también poseer identidad, sentirse útil y desarrollar
habilidades particulares.
El concepto de trabajador es aquel que se aplica a todas las
personas que ejercen algún tipo de trabajo o actividad remunerada
El sector trabajador ha sido desde siempre el más revolucionario
de la sociedad, aquel que siempre luchó por sus derechos y por
lograr mejoras en sus condiciones de vida, a pesar de no lograrlo
siempre.
En las sociedades modernas los trabajadores suelen agruparse en
gremios o sindicatos que son organizaciones cuyo objetivo principal
es la defensa y protección de los derechos de cada trabajador, a
través suyo y gracias a la acción de muchos gobiernos interesados
por el bienestar de este sector social es que los trabajadores han
logrado desarrollar importantes avances en sus condiciones de
vida.
El trabajador denominado también servidor, dependiente,
asalariado, obrero o empleado, es la persona que se obliga frente
al empleador a poner a su disposición y subordinar su propia y
personal energía de trabajo a cambio de una remuneración, es el
deudor del servicio y el acreedor de la remuneración.
45
2.3.1.1. Tipos de trabajador

De acuerdo a su relación Laboral
d) Trabajador doméstico
Un trabajador doméstico o empleado del hogar,
tradicionalmente denominado criado o sirviente, es la
persona asalariada que trabaja en tareas domésticas. En
ocasiones vive en la casa del empleador y recibe el nombre
de interno, también recibe el nombre genérico de servicio o
servicio doméstico
e) Trabajador autónomo o Independiente
Son trabajadores independientes todos los profesionales y
no profesionales que desarrollan individualmente cualquier
profesión, oficio, arte o ciencia, sin sujeción a contrato de
trabajo y que son capaces de generar ingresos como
consecuencia de la prestación de sus servicios.
f) Trabajador Dependiente
El trabajador dependiente es el que realiza sus labores
bajo las órdenes de un empleador, que fija las condiciones
de trabajo en una actividad lícita, y a cambio le asigna una
remuneración, que debe acordarse de acuerdo a la pauta
constitucional de ser un salario digno.
Se dice hoy que también existe el Trabajador Globalizado
y es aquel que laborando en un país tiene su jefatura o
personal a cargo en otra parte del mundo, y sus reuniones
y reportes los hace a través de Video Conferencia,
asimismo un determinado tiempo está en un país y luego
se traslada a otro y así sucesivamente enriqueciéndose de
diferentes culturas y técnicas de trabajo.
46
2.3.2. CONFLICTOS INTERPERSONALES Y LABORALES

2.3.2.1. Naturaleza del conflicto.
El conflicto es inherente al ser humano, las características
de los conflictos pueden variar según la época histórica, la
diferencia de los grupos, edad y sexo de los individuos,
ocupación laboral y otros.
El conflicto surge del desacuerdo respecto a las metas o a
los métodos con que se alcanzan, en las organizaciones es
inevitable el conflicto entre distintos intereses y en
ocasiones el grado del conflicto es importante.
El conflicto interpersonal surge de diversas fuentes, entre
ellas:
 Choques de personalidad
 Distintos conjuntos de valores
 Amenaza del status
 Percepciones y puntos de vista contrarios
2.3.2.2. Tipos de conflictos.
D. Conflicto Interpersonal
Los conflictos interpersonales son aquellos conflictos
que tenemos con otras personas por falta de
sociabilidad, empatía o escasa inteligencia emocional y
suelen ser debido a uno mismo y la falta de Inteligencia
interpersonal.
Los conflictos interpersonales constituyen un serio
problema para muchos porque afectan profundamente a
sus emociones. Es necesario proteger la autoimagen y
la autoestima contra el daño que puedan ocasionarles
los demás; cuando estos conceptos de sí mismos se ven
amenazados ocurre un serio malestar y la relación se
deteriora.
A continuación se explica los tipos de conflictos
interpersonales.
47
f) Conflictos Interpersonales: por incapacidad

empática.
Este es de los conflictos más típicos y habituales de los
conflictos interpersonales, aparte de ser mala persona
de por sí o ser un “cantamañanas” es decir, alguien que
se queja de todo y de todos es porque esa persona
tiene escasa capacidad empática.
La gente normal cuando interactúa con otras personas
solo con verlas, por su tono de voz se relaja y se
muestra agradable y simpático porque tiene empatía
con las personas, se pone en su lugar y rápidamente
ve que no tienen que pagar su mal humor con ellos,
tienen una inteligencia empática que les hace
comprender esto.
Los que muestran conflictos interpersonales por falta
de empatía son las personas egoístas que son así
simplemente porque no se saben poner en el lugar de
los demás, solo se ven a si mismos como el centro del
universo y no harán nada que no les incumba a ellos,
pueden ser altamente fríos y se muestran incómodos
ante las emociones empáticas.
g) Conflictos Interpersonales: por falta de Inteligencia

Emocional
Cuando una persona ha experimentado poco sus
emociones en público es muy reticente a mostrarlas y
se siente violento cuando hay emociones que le
provocan incomodidad, estas emociones pueden ser la
pena, el amor, cualquier situación un poco emocional
estresará a este tipo de personas. La solución es
sencilla pero hay que ponerse a intentar mostrar los
sentimientos cuando se esta conversando con
personas.
48
La mayoría de las veces en las que una persona se

vuelve reacia a experimentar sus emociones en público
es porque anteriormente muy probablemente en la
infancia lo hicieron y los resultados fueron nefastos o
por el contrario se vio involucrado en situaciones con
carga emocional que les resultó muy incómoda, por
ejemplo; salir a la pizarra y que todo el mundo se riera
de lo que hizo, pudo hacer que asociara emociones en
público a algo que no hay que mostrar, y de hecho,
sobre todo entre los hombres, hay una muy mala idea
generalizada de que no es bueno mostrarse débil en
público y cuando nos referimos a débil nos referimos a
las emociones.
h) Conflictos Interpersonales: por falta de habilidades

sociales
Esto también es algo bastante común y es por timidez y
falta e habilidades sociales; cuando una persona es
tímida o excesivamente tímida tiende a aislarse mucho
del mundo y cortar muchas posibles relaciones, esta
excesiva timidez y falta de habilidades sociales le crea
muchos conflictos interpersonales.
Cultivar habilidades sociales es tal vez la tarea más
difícil para alguien tímido pero hay que luchar para
conseguirlas y solo se conseguirá si enfrenta el
problema. Muchas personas tímidas asisten a cursos
teóricos, leen muchos libros pero su vida no cambia y
es porque la timidez no se supera desde el sofá sino
saliendo al mundo real y a la calle, y aunque la timidez
no desaparezca lo importante es que uno desarrolle y
aprenda habilidades sociales para poder utilizarlas en
los momentos adecuados.
49
E. Conflicto Intergrupal
Los conflictos entre grupos de diferentes
departamentos también causan problemas, cada grupo
se propone minar la fuerza del otro, adquirir poder y
mejorar su imagen.
B1. Etapas Evolutivas del Conflicto Intergrupal
a) Etapa Circunstancial.
Es de gran importancia porque en esta etapa se
inicia la evolución de una situación conflictiva que
puede desarrollarse o quedarse ahí en un estado de
latencia.
Se establece esta etapa inicial por el primer contacto
de individuos o grupos, de manera directa o
indirecta, pero que identifica la contraposición de
metas, valores, procedimientos y posiciones
ideológicas, o simplemente la distorsión de la
comunicación que mal interpreta los hechos.
En esta etapa es cuando se debe actuar en forma
provisoria a fin de evitar el desarrollo del conflicto.
b) Etapa Cognoscitiva:
En esta etapa los individuos o grupos son
conscientes de la inminencia del conflicto ya que se
verbaliza la posibilidad de su desarrollo y de hecho,
las partes advierten que los desacuerdos están
planteados y llevarán a una situación conflictiva que
lejos de evitar, en ese momento se desata el
desorden, los individuos o grupos inician la ofensiva-
defensiva a fin de aniquilar al contrario.
c) Etapa Afectiva:
También se reconoce esta etapa como vivencial o
de experimentación; es el momento de conflicto en
el que los individuos o grupos reciben los estímulos
del choque o enfrentamiento. La percepción
desagradable de la situación conflictiva, con
50
aumento de la tensión y derivación de sentimientos

de humillación, enojo, antipatía o de haber triunfado
como resultado de las agresiones propinadas;
desestabiliza a las personas y las impele a cambiar
en sentido negativo el clima de trabajo y hasta
algunas pautas conductuales.
i) Etapa Conductual:
Las manifestaciones de la situación conflictiva son
en esta etapa, abiertas, de manera florida se suman
ya las actitudes y hechos que los individuos o grupos
realizan, impulsados por el conflicto.
De manera deliberada los actores del disturbio,
lastimados en su sensibilidad o vulnerado su ego,
incrementan con hechos o palabras el conflicto en
una espiral cada vez menos predecible, en este
momento, el daño psicosocial está hecho, la
recuperación será dificultosa. Se requiere de un
manejo experto para resarcir lo que ambas partes
consideran ya como ofensas o agresiones.
j) Etapa Consecuencial:
Una vez que la situación conflictiva constituye la
vivencia principal en los individuos o grupos con toda
la interferencia que conlleva para sus actos laborales
y su tranquilidad en su vida familiar, debe estimarse
el impacto del conflicto en su esfera afectiva y las
consecuencias en la fractura de las relaciones
interpersonales o intergrupales, así mismo, en la
imagen que pudiera haberse deteriorado y otras
ligadas a las circunstancias de cada caso.
Por lo tanto, no debe dejarse que el tiempo lo
resuelva como se considera empíricamente, se
requiere de una conducción especialmente
diseñada para un grupo de personas lesionadas
psicosocialmente y que involucre aspectos globales
51
en su concepción de desarrollo de recursos

humanos.
F. Conflictos Laborales
d) Generalidades del conflicto en la empresa
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal
propios del "yo" o interpersonal propios de un grupo
de personas que forman una organización.
e) Condiciones que predisponen para el conflicto:

 Diferenciación de actividades
Chiavenato (2004),"los objetivos e intereses
diferentes inclusive los antagónicos tienden a
provocar conflictos"
 Recursos compartidos: la necesidad de repartir
recursos que de por sí son escasos puede generar
luchas de intereses ante la necesidad de cumplir
metas u objetivos.
 Actividades interdependientes.
Chiavenato (2004),"Cuando los grupos se vuelven
altamente interdependientes, surgen oportunidades
para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de
otros"
f) El conflicto en la organización
Por conflicto se entiende aquella situación en la que
dos o más partes están en desacuerdo entre sí. El
desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una
organización, dicho conflicto genera dos
consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad.
La ineficiencia puede abarcar desde una
interferencia mínima en las operaciones de la
compañía, hasta la aparición de serias disfunciones
que atentan contra la efectividad de la organización,
obstaculización en el logro de los objetivos propios
52
de la organización a través de los procesos internos

que le son propios.
A grandes rasgos, algunos de los principales
conflictos dentro de la organización son:
 Conflictos entre la sede central y sus subsidiarias.
 Conflictos entre jefes de departamento.
 Conflictos entre el jefe y sus subordinados
 Conflictos entre personas de un mismo
departamento.
 Conflicto entre los objetivos de la organización y
los objetivos individuales de sus miembros.
 Conflicto entre el individuo y su trabajo.
c.1) Conflictos entre la sede central y sus
subsidiarias
Este conflicto tiene que ver con las interacciones que
se dan entre una compañía "matriz" o central y sus
compañías subsidiarias. Esta es una característica
común a los negocios de hoy en los que una
empresa central difumina su producción o partes de
sus procesos dentro de un grupo de empresas
ajenas, estrategia conocida como "outsourcing",
tales empresas pueden ser de propiedad de la
compañía central o entidades separadas con las que
se establecen estrechos vínculos funcionales.
Esta es una característica creciente en las
multinacionales contemporáneas que riegan por el
mundo sus procesos a fin de garantizar un empleo
óptimo de sus recursos financieros y operativos,
según sea el caso. Las manifestaciones más
recurrentes del conflicto en este estilo de relación
ínter–organizacional tienen que ver con el hecho de
que en ocasiones la sede central y las subsidiarias
enfrentan entre sí a personas que no se conocen,
que comparten expectativas y objetivos muy
53
diferentes o que trabajan a ritmos particularmente

propios, generándose contactos tensos y posturas
que tienden hacia la rigidez.
Cabe aclarar que las dificultades no sólo tienen que
ver con las personas, sino con las políticas
estructurales de la compañía central y las políticas
de las empresas subsidiarias, tales políticas, como
es natural, se conciben como lineamientos de acción
y en consecuencia orientan la conducta de los
empleados involucrados.
La solución a este tipo de conflicto pasa por diversos
factores por un lado es crucial el papel que juegan
las políticas de la compañía central, y más que las
leyes que se imponen, lo que realmente cuenta es la
elasticidad de éstas.
c.2) Conflictos entre jefes de departamento
Chalvin y Eyssette (1992), refieren que "los
individuos dotados de responsabilidades y poderes
similares, pero adscritos a departamentos diferentes,
tienen que vivir y organizarse conjuntamente", puede
aparecer el conflicto entre los jefes de departamento.
La presencia de un objetivo común a la organización
puede dar una visión unitaria, por lo menos para
quienes desempeñan cargos de autoridad;
Los conflictos entre jefes de departamento suelen
darse tanto por un desconocimiento recíproco como
por la ignorancia del papel que se debe
desempeñar.
Otro estilo de conflicto que puede darse entre los
jefes de departamento tiene que ver con la
competencia por funciones semejantes. Un ejemplo
puede ser el caso del departamento de personal que
pretende controlar todas las políticas de selección de
nuevos empleados y el departamento financiero.
54
En los casos en los que se presentan conflictos

entre los jefes de departamento, se sugiere la
presencia de una instancia superior a las partes
involucradas, que tenga una clara visión de las
metas y procedimientos de la organización y que
eventualmente entre a mediar entre las partes
buscando un punto de equilibrio.
c.3) Conflictos entre el jefe y sus subordinados
Este tipo de conflictos al interior de la organización
tiene que ver, principalmente, con asuntos tales
como la remuneración, productividad y las
condiciones generales de trabajo, no obstante, estas
discrepancias también se pueden presentar cuando
los subalternos desean participar en los procesos de
toma de decisiones que pueden afectarlos
directamente.
Los conflictos subordinados jefe afectan a los
primeros cuando tienen relaciones tensas con el
segundo, en apariencia, la comunicación
subordinado–jefe puede parecer fluida, pero la
tensión frecuente origina pequeños conflictos, cuya
repetición genera desmotivación.
Chalvin y Eyssette (1992) "Se trata de un tipo de
conflicto en el que predomina la actitud de víctima,
puesto que el subordinado se siente víctima del jefe"
Los conflictos de mando radican en una mala
apreciación de los límites que no hay que romper:
área de competencia, límite del propio poder, límite
de las fuerzas y debilidades de cada uno.
Chalvin y Eyssette (1992) "Las relaciones de mando
son ciertamente las que provocan más tensión en
los responsables, cuando éstos tienen que realizar la
prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a
riesgo de provocar conflictos. El jefe que quiera
55
tener el mejor sistema de reducción de conflictos ha

de ser una persona siempre presente, siempre
disponible, ha de saber escuchar y ha de estar
dispuesto a formar e informar permanentemente a
sus subordinados."
Por otra parte, los conflictos entre los
subordinados y su jefe provocan tensión, pérdida
de tiempo y una consecuente ineficacia. Un modo
sencillo de contrarrestar este tipo de conflictos
consiste en que:
 Los subordinados expresen abiertamente sus
temores y que lo hagan porque encuentren un
ambiente propicio para ello, incomprensiones,
ideales y manifestaciones de sus propias
capacidades.
 Generar un ambiente tolerante al error, un
ambiente confiable que evite que los
subordinados se sientan intimidados a la hora de
actuar.
c.4) Conflictos entre personas de un mismo
departamento
Chalvin y Eyssette (1992), refiere que "en el interior
de un grupo, de un servicio o de un departamento,
colegas de un mismo nivel jerárquico sufren o
provocan luchas internas que repercuten de una u
otra manera sobre el responsable del grupo" y sobre
la dinámica misma del grupo.
La solución de este tipo de conflictos pasa por lo
expuesto anteriormente: permitir que las personas
se expresen con la mayor libertad posible y dentro
de los debidos límites del respeto, dentro de unos
lineamientos particulares de la empresa, estos
espacios de expresión son la base de cualquier
concertación, partiendo del hecho de que en la
56
mayoría de conflictos de esta índole los sujetos

involucrados saben qué tipo de elementos van
implícitos, merece la pena dirimir las diferencias en
los mejores términos antes de tener que recurrir a
instancias externas que probablemente medien en
detrimento de la armonía natural que debería
caracterizar al grupo.
c.5) Conflicto entre los objetivos de la

organización y los objetivos individuales de
sus miembros
BRYANS Y CRONIN (2005), "Los objetivos de la
corporación se relacionan con la organización como
una entidad total es decir como un sistema; esto no
significa que cada uno de sus integrantes esté de
acuerdo con dichos objetivos. Cada individuo tiene
sus propias metas y no todas se relacionan con la
organización, aunque ésta pueda servir como medio
para alcanzar, por lo menos, algunas de ellas. Las
diferencias en cuanto a la identificación de objetivos
y su cumplimiento, plantean la posibilidad de
conflicto".
La actitud, compromiso y personalidad de los
miembros de una organización eventualmente puede
relacionarse con la posición que ocupen dentro de la
jerarquía de la compañía. Suele ocurrir que quienes
se encuentran en la escala inferior tienen dificultad
para identificarse con los objetivos propuestos por la
alta administración.
Esta variedad de conflicto guarda estrecha
relación con las luchas obrero–patronales en las
que se ven involucradas agremiaciones sindicales
que negocian pliegos de peticiones y recurren a
convenciones colectivas para la conquista de las que
57
son "sus demandas". En muchas ocasiones estas

luchas se pueden juzgar como justas porque
propenden por el logro de mejores condiciones
salariales, mejoras en la seguridad social,
estabilidad laboral, salud ocupacional y mejores
condiciones de vida para el empleado y su familia.
En otras circunstancias, la lucha sindical representa
una seria amenaza para la estabilidad de las
compañías frente a la intransigencia de los
sindicatos que se exceden en sus peticiones a costa
de la real capacidad económica de la empresa. Una
administración débil probablemente cederá ante las
presiones del sindicato en algunos casos atizadas
por la huelga o parálisis deliberada, pero a mediano
o largo plazo esto repercutirá en la capacidad
financiera de la compañía y eventualmente obligue a
recurrir a despidos, retiro de primas o supresión de
plantas para mantenerse a flote.
Las medidas para contrarrestar esta variedad de
conflicto se plantean básicamente en soluciones de
índole preventiva, es decir, desde el momento
mismo de la selección del personal. La gerencia
establece una línea de perfiles profesionales
adecuados a sus necesidades y diseña un proceso
de búsqueda de candidatos que optimice la
identificación de tales rasgos dentro de los
candidatos a una vacante, pero esto no sólo se limita
a la esfera profesional, incluso hay compañías que
exploran el pasado laboral de los empleados para
tener en cuenta antecedentes relacionados con la
funcionalidad de éste dentro del engranaje de las
organizaciones a las que ha pertenecido.
58
c.6) Conflicto entre el individuo y su trabajo

El conflicto de rol individuo–trabajo puede tomar
varias formas.
Se da el caso en el que las exigencias del trabajo
excedan las capacidades del individuo; esta persona
probablemente llegue a sentirse insegura, frustrada,
incapaz y tienda a retraerse física y
psicológicamente.
El caso contrario también es común y consiste en
que las capacidades de la persona exceden las
exigencias del trabajo que desempeña; esto puede
conducir a que el individuo se muestre apático,
frustrado y aburrido, con las consecuencias que eso
eventualmente le pueda traer a la organización.
Otra situación es la ambigüedad, es decir, cuando el
individuo no está plenamente seguro de la
naturaleza y de las exigencias de su trabajo, o
cuando hay conflicto de exigencias es decir
responsabilidad frente a múltiples requerimientos;
esto puede conducir a la experimentación de un alto
grado de incertidumbre y ansiedad, que a su vez
pueden desencadenar otros conflictos
2.3.2.3. Resultados del conflicto:
El conflicto puede dar origen a cuatro resultados bien
diferenciados, según la forma en que intenten resolverlo los
participantes.
Ganador – Perdedor Ganador – Ganador
Perdedor – Perdedor Perdedor - Ganador
59
2.3.2.4. Efectos del conflicto.

El conflicto no siempre es destructivo, sino que puede dar
resultados positivos o negativos.
c) Resultados Positivos o Ventajas del conflicto

 Estimula a los individuos a buscar mejores métodos
que les aporten resultados más satisfactorios.
 Los impulsa a ser más creativos y a probar nuevas
ideas.
 Los problemas más ocultos los trae a la superficie,
y entonces pueden afrontarse y resolverse.
d) Resultados Negativos O Desventajas del Conflicto

 Dura mucho tiempo o se torna demasiado intenso.
 En el nivel interpersonal, puede deteriorarse la
cooperación y el trabajo en equipo.
 Aparece la desconfianza entre aquellos que
necesitan coordinar sus esfuerzos.
 Algunos individuos se sentirán derrotados y se
deteriorara la autoimagen de otros.
2.3.2.5.Métodos de Resolver el Conflicto.
a) Comportamiento asertivo
La asertividad es el proceso de expresar sentimientos,
pedir favores razonables, dar y recibir una
retroalimentación honesta. El individuo asertivo no tiene
miedo de pedirle a la otra persona que modifique su
conducta ofensiva y no se siente incómodo por tener que
rechazar las peticiones no razonables de otro. La
capacitación en la asertividad consiste en enseñarle a la
gente a adquirir formas eficaces de sortear varias
situaciones productoras de ansiedad.
60
Las personas asertivas son francas, honestas y

expresivas, se sienten seguras de sí mismas, conquistan
el respecto y hacen que los demás se sientan valorados.
El comportamiento asertivo casi siempre es más eficaz
cuando integra varios componentes verbales y no
verbales. Lo más importante es la expresión espontánea
y decidida de una reacción honesta.
b) Análisis Transaccional.
Cuando las personas actúan de una manera asertiva y
no asertiva, se da una transacción social en que una
persona responde a otra, este análisis fue desarrollado
en la década de 1950 por Eric Berne para aplicarlo en la
psicoterapia.
Estados del ego yo: De acuerdo con Berne las personas
interactúan entre si a partir de tres posiciones
psicológicas, denominadas estados del ego yo, a estos
estados se les llama Padre, Adulto y Niño.
Aquellas personas cuyo estado sea el de Padre tiene el
control son protectoras, dominantes, serviciales, críticas
o directivas.
El estado de ego del Adulto se manifestará en su
comportamiento racional, calculador, práctico, sin
emociones, en él se trata de mejorar las decisiones
buscando hechos, procesando datos, estimando las
probabilidades y sosteniendo discusiones de carácter
práctico.
El estado de ego de Niño reflejará las emociones que
surgen frente a las experiencias adquiridas en la niñez;
puede ser espontaneo, dependiente, creativo o rebelde.
61
c) Métodos estructurados
Lluvia de ideas: Método común de estimular el
pensamiento creativo, la finalidad de este método es
tentar a la gente a que exprese ideas originales sin
pensar en lo que piensen los demás.
Las ventajas que nos ofrece éste método son el
entusiasmo, participación más amplia, el hecho de
inspirarse en el intercambio de ideas.
2.3.4.6. Elementos del Conflicto

Los componentes del conflicto son los siguientes:
 Individuo o Grupo
 Campo de interacción o de oportunidad del conflicto.
 Área laboral y otras.
 Motivo o causa del conflicto:
 Posesión o arrebato del poder.
 Amenaza de perder o trastocar valores o intereses no
materiales.
 Amenaza de perder o cambiar status y roles formales.
2.3.3. PROMOCIÓN LABORAL

Es la posibilidad de ascenso que ofrece un empleo, ligada al
aumento de formación y capacidades del trabajador, así como a su
antigüedad en la empresa.
Se incluye como una dimensión de la calidad no sólo porque suele
implicar un incremento salarial, también porque aumenta el valor
del trabajador en la empresa y sus posibilidades de encontrar
empleos más cualificados, estables y mejor pagados.
La promoción laboral o promoción de personal es una de las
opciones para la dotación de personal y se hace a través del
reclutamiento interno que se da cuando, al presentarse
determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser :
62
 Ascendidos. Llamados movimientos verticales

 Transferidos. Llamados movimientos horizontales
 Transferidos con promoción. Llamado movimiento diagonal.
Implican estos movimientos, transferencia de personal, ascenso de
personal, transferencias con ascenso de personal, programas de
desarrollo de personal, planes de profesionalización de personal,
las empresas deberán realizar un plan de promoción, es decir, los
requisitos que han de cumplir los candidatos para ascender en la
escala establecida en la empresa.
El mérito y la antigüedad son los factores, que aún hoy, marcan las
promociones internas de los empleados en la empresa para la que
prestan sus servicios, es importante que exista esta posibilidad de
ascenso, puesto que contribuirá a que el trabajador sienta que está
desarrollando una carrera profesional y no que ocupa un puesto
temporal. Cada vez más, cala hondo la idea de que si una empresa
es competitiva lo es porque su personal es competitivo, llegando a
afirmar incluso algunos teóricos de la materia que la condición de la
empresa es consecuencia de las condiciones de los recursos,
principalmente, humana.
Partiendo de esta premisa el desarrollo de los trabajadores no debe
ser una exigencia a cumplir, sino un requisito indispensable para el
triunfo de la organización empresarial.
La promoción implica por tanto, una mejor posición jerárquica en el
organigrama, nuevos retos, e incluso privilegios “Las promociones
y las transferencias demuestran a los empleados que están
desarrollando una carrera y que no se trata simplemente de un
puesto de trabajo temporal”, señala un artículo del portal de
Internet Gestiopolis.
En la promoción interna de los trabajadores juegan un papel
determinante los conocimientos añadidos al puesto de trabajo y ello
es aplicable a cualquier escalafón de la organización empresarial.
Los conocimientos del individuo y los esfuerzos que éste realice
para mejorarlos son determinantes para un ascenso, en estrecha
relación con este aspecto figura el hecho de que los directores
63
tienden a promocionar a aquellas personas que han contribuido a

su éxito, lo que coloquialmente se conoce como “brazo derecho”.
El desarrollo profesional no debe apoyarse exclusivamente en el
esfuerzo individual del trabajador por mejorar sus conocimientos,
sino que la empresa a la que pertenece tiene unos objetivos
definidos y debe alentar a sus empleados a que contribuyan a su
consecución, de esta forma conseguirá además que los
trabajadores no se dispersen, a la vez que se asegura de que son
conocedores de las oportunidades que la compañía les brinda.
Desde un punto legal las promociones se producirán teniendo en
cuenta la formación y méritos, antigüedad del trabajador, así como
las facultades organizativas del empresario y en ningún caso puede
haber discriminación de tipo sexual.
C. Ventajas:
c) Desde el punto de vista de reclutamiento y selección
Es más económico: para la organización, ya que evita gastos
de aviso de prensa u honorarios de empresa de
reclutamiento, costos de admisión, costos de integración de
nuevos empleados.
Es más rápido: dependiendo de la posibilidad de que el
empleado se transfiera o se ascienda de inmediato evitando
así las frecuentes demoras de reclutamiento externo como por
ejemplo la espera de candidatos, la demora natural del propio
proceso de admisión.
Mayor índice de validez y seguridad: puesto que ya se conoce
al candidato, se evaluó durante cierto tiempo y fue sometido al
concepto de sus jefes, la mayor parte de las veces, no
necesita período experimental, integración ni inducción en la
organización, o de informaciones amplias al respecto.
64
d) Desde el punto de vista de línea de carrera

Fuente de motivación para los empleados ya que estos
vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la
organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes
presentan condiciones para un futuro ascenso.
Desarrolla un espíritu de competencia: entre el personal,
teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a
quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas;
premian la ambición y empuje del trabajador.
B Limitaciones o desventajas:
Si la organización, realmente no ofrece oportunidades de
progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de
frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones,
causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o
el retiro de la organización con el propósito de aprovechar
oportunidades fuera de ella.
Cuando se administra en forma incorrecta, puede conducir a
la situación que Laurence Peter denomina, Principio de Peter,
las empresas al promover incesantemente a sus empleados,
los elevan siempre a la posición donde demuestran su máximo
de incompetencia, a medida de que un empleado, demuestra
en un principio, competencia en algún cargo, la organización
para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo
asciende sucesivamente, hasta el cargo en el que el empleado,
por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la
organización quizá no tenga como devolverlo a la posición
anterior.
No puede hacerse en términos globales dentro de la
organización, el reclutamiento interno solo puede efectuarse a
medida que el candidato interno tenga efectivamente
condiciones de igualar a corto plazo al antiguo ocupante del
cargo.
65
Limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas

en la organización. Es difícil realizar un reclutamiento
interno si no se cuenta con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal.
2.3.3. VALUACION DE PUESTOS

Conocido también como valorización o valoración de puestos; es el
proceso basado en técnicas para determinar el valor individual de
cada puesto dentro de la organización en relación con el resto de
puestos de la misma. El proceso de valoración de puestos de
trabajo es el punto de partida para el establecimiento de un sistema
de remuneración equilibrado.
La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la
relación entre la remuneración y la complejidad de la tarea, para la
asignación de su valor. La objetividad, consecuencia del análisis y
valoración del puesto, son los puntos fuertes para la administración
de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en
alcance y dificultad. La valoración del puesto es el medio más
objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala
de remuneraciones, sirviendo también, de soporte para la
promoción y contribución al mejoramiento del clima laboral,
beneficiando así al personal y a la empresa.
La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe
reflejarse en el monto de la remuneración, de modo que guarden
orden y distancia relativa proporcional a la categoría o valor de los
puestos correspondientes.
Segura (2002), “La valoración y la clasificación de puestos son
técnicas tradicionales para definir una estructura de remuneración
con base en la comparación sistemática y coherente de las
características del puesto. Mientras la valoración de puestos busca
fijar el valor relativo de cada puesto en la organización, la
categorización agrupa la remuneración de los cargos en una
estructura integrada y cohesionada, cuyas respectivas franjas
remunerativas están en orden gradual de valores. La idea es
66
proporcionar una distribución equitativa de la remuneraciones de la

organización para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad.”
Idalberto Chiavenato, autoridad mundial en la administración y
gestión de recursos humanos, utiliza el término “valoración de
cargos” en la traducción de sus textos del Inglés al Español, que
resulta sinónimo del tema del presente estudio enfocado como
“valoración de puestos”.
El estudio del proceso de Valoración de Puestos y su
correspondiente clasificación, nos permitirá conocer:
 Cuánto vale un puesto.
 De cuáles se diferencia.
 Su nivel de complejidad.
 Requisitos para su desempeño.
 A qué otros puestos se parece.
 Relaciones del puesto con otros puestos
En la valoración de puestos se debe tener presente:
 El nivel de responsabilidad y toma de decisiones
 Las dificultades o Nivel de complejidad que encierra una
actividad.
 El riesgo de las actividades.
 Las competencias requeridas para su desempeño.
 Las relaciones pares y/u otros puestos con los que mantiene
vínculos.
Conocer estos aspectos permite acercarse a una valoración justa y
equitativa, lo cual ayuda a conseguir un clima estimulante en el
ambiente de trabajo de las organizaciones.
La valoración de puestos se centra precisamente en analizar la
serie de factores que influencian en el ejercicio de una función;
situación que faculta definir las categorías y clasificarlas en relación
a las características de cada puesto.
67
C. Objetivos del proceso de valuación y categorización de

puestos
En la Administración de Recursos Humanos de las
organizaciones, se emplea el proceso de valuación de puestos
principalmente para definir una estructura de salarios con base a
la comparación sistemática y coherente de los puestos. Los
siguientes, son objetivos específicos de este proceso
 Permitir la eficiente administración de remuneraciones.
 Agrupar clases de puestos dentro de niveles salariales.
 Servir de base para las negociaciones y convenios colectivos.
 Orientar en la selección promoción y capacitación del
personal.
 Aclarar funciones y responsabilidades.
 Proporcionar datos que determinan el valor relativo de los
puestos
 Evitar distorsiones para mantener la equidad interna y la
competitividad externa.
 Mantener el principio universal de “A igual trabajo, igual
remuneración”.
 Dar un soporte técnico a la toma de decisiones gerencial para
reclasificación de puestos.
 Permitir que se proceda a hacer los análisis respectivos de
tratamiento salarial que ameriten de acuerdo a las leyes
correspondientes.
 Incursionar en la gestión por competencias.
D. Métodos de valuación de puestos

Son comprendidos como cualitativos y cuantitativos.
c) Métodos Cualitativos
a.1) Método de Gradación y Ordenamiento de Puestos.
a.2) Métodos de Categorías Predeterminadas o Clasificación
de Puestos.
68
d) Métodos Cuantitativos
b.1)Método de Comparación de Factores
b.2) Método de valoración de puntos por factor
a) Métodos Cualitativos
a.1)Método de Gradación y Ordenamiento de Puestos
Conocido tambien como metodo de Escalonamiento o
Jerarquización simple de Puestos.
Este Método es el más simple de los cuatro y es el más
fácil de aplicar, en la organización, los puestos se
consideran como un todo y se ordenan desde el más alto
hasta el más bajo con relación a algún criterio de
comparación, es decir consiste en jerarquizar cada
puesto en relación con los demás, conforme a algún
factor general como por ejemplo "la dificultad del
puesto".
Las descripciones de puestos en este sistema son por lo
regular muy breves para lo cual un comité de valoración
de puestos estudia las descripciones de los puestos que
se van a valorar. Luego cada miembro ordena el puesto
dándole un valor numérico.
El resultado final será una relación de puestos
jerarquizados de acuerdo a su importancia. En este
método, cada puesto se compara con otros mediante
una escala subjetiva, aunque los evaluadores pueden
considerar algunos factores como la responsabilidad,
estudios, capacitación, esfuerzo, condiciones de trabajo
u otros que demanda el puesto.
a.2) Métodos de Categorías Predeterminadas o
Clasificación de Puestos
Este método es algo más completo, aunque no tan
preciso y consiste en determinar ciertas categorías de
los puestos en base al valor de su contribución para la
empresa, al nivel de complejidad para su ejecución o al
nivel de esfuerzo mental o físico exigido.Una vez
69
establecidas las categorías se evalua los puestos con

este criterio y se agrupa desde los de menor jerarquía
hasta los de mayor jerarquía. Luego se ubican los
puestos en niveles o estratos.
Este método define una serie de clases o grados y ubica
a los puestos dentro de ellos, puede compararse con un
librero que tiene varias repisas cuidadosamente
ordenadas. El arreglo vertical define una serie de clases
o grados, cada uno se considera una repisa. La tarea
más difícil es describir cada clase o grado de manera
que cualquier puesto de la organización pueda entrar en
la repisa o espacio adecuado.
La descripción escrita del grado permite al evaluador
valorar el puesto y ubicarlo en la clase apropiada.
b) Métodos Cuantitativos
b.1) Método de Comparación de Factores
Es un método cuantitativo que, además, utiliza puestos
claves como referencia para escalonar, por orden de
importancia, el resto de los puestos de la organización.
Este método consiste en la comparación de los puestos
teniendo en cuenta diversos atributos o factores de cada
uno de ellos.
Factor de evaluación es una característica, un atributo o
un criterio que se considera que existe en los puestos y
que sirven de base de información para la evaluación.
Los atributos o factores son seleccionados previamente
y pueden ser por ejemplo: grado de responsabilidad,
capacitación o conocimientos, esfuerzo mental, esfuerzo
físico requerido, ambiente y condiciones laborales de
trabajo u otros. Cada factor tiene una escala de
graduación de menor a mayor nivel.
En este método cada uno de los puestos se compara
con otro en cada uno de los factores y se establece su
jerarquía en base al nivel que alcanza cada uno. Esta
70
evaluación permite una evaluación más exacta y justa y

permite calibrar mejor la importancia relativa de cada
puesto, sin embargo este método es superado por el
siguiente al que se le adiciona puntajes.
b.2) Método de valoración de puntos por factor
Conocido tambien como Metodo de evaluación por
puntos. Este método fue creado por el norteamericano
Merril R. Lott y es el más perfeccionado, técnico,
preciso,pero mas laborioso y utilizado de los métodos
para la evaluación de puestos; porque permite una mejor
diferenciación y es mas equitativo. Es una técnica
cuantitativa similar al método de evaluación por factores,
con el añadido de que a los factores de evaluación
seleccionados se le concede un puntaje que esta
graduado desde un nivel bajo hasta uno más alto, esto
con la finalidad de permitir una mejor diferenciación.
Se puede decir que el método de valoración de puestos
por puntos, consiste en asignar cierto número de
unidades de valor llamadas puntos a cada uno de los
factores o subfactores que forman el puesto y de esa
manera se llega a establecer un ordenamiento de los
mismos.
Al hablar de la importancia que tienen algunos factores
individuales con respecto a otros de distintos puestos, se
usa el término peso que significa el grado de importancia
que cada-factor tiene respecto a los demás.
71
CAPITULO III
MATERIAL Y MÉTODOS
72
CAPITULO III: MATERIAL Y MÉTODOS

3.1. POBLACION
La población está conformada por 740 trabajadores de la Compañía
Minera Poderosa S.A.; para el presente estudio y de acuerdo al método
de conveniencia se tomó a los trabajadores que pertenecen al área de
GEOLOGÍA, compuesta por un total de 58 trabajadores.
3.2. MUESTRA
La muestra está conformada por los 58 trabajadores del área de
GEOLOGÍA de la Compañía Minera Poderosa.
3.3. MÉTODOS
Los métodos de la investigación son:
 Método Inductivo Deductivo, para conocer la problemática laboral de
los trabajadores y de la empresa,
 Método Analítico para determinar el grado de afectación a los
involucrados en el problema,
 Método Sintético para realizar la escala de valuación de puestos.
3.4. TÉCNICAS
Las técnicas utilizadas son la encuesta para conocer la opinión de los
trabajadores del área de geología, la entrevista al gerente de la empresa y
superintendente del área de Recursos Humanos para conocer su criterio
de la aplicación del estudio.
3.5 Diseño de la Investigación

Se utilizará el diseño no experimental de una sola casilla.
M
Y
M: Representa la muestra
X = Categorización y Valuación De Puestos
Y = Conflictos Laborales
73
CAPITULO IV
RESULTADOS
74
CAPITULO IV: RESULTADOS
4.1. RESULTADOS DE LA ENCUESTA
A continuación se presenta los resultados de la encuesta aplicada a los

trabajadores del área Geología de la Compañía Minera Poderosa SA en un total
de 58 trabajadores.
Los resultados de las respuestas a las preguntas formuladas que figuran en el
Anexo Nº 1 se presentan en los siguientes cuadros y gráficos.
1. ¿Cuántos años tiene?
Cuadro N°1
Edades de la población encuestada
AREA DE GEOLOGIA
EDADES N° TRABAJADORES PORCENTAJE
Menos de 20 años 0 0%
Entre 21 y 30 años 12 21%
Entre 31 y 40 27 46%
Entre 41 y 50 14 24%
Entre 51 y 60 4 7%
Más de 60 años 1 2%
TOTAL 58 100%
Fuente: Encuesta a trabajadores
Elaboración: La autora
Grafico N°1
Edades de la población encuestada
Fuente: Encuestas a trabajadores

El 91% del área de Geología está entre 21 y 50 años siendo preponderante la
edad entre 31 y 50 años, cabe anotar que no hay menores de edad ni hasta 20
años.
75
2. ¿Qué grado de instrucción tiene?
Cuadro N° 2
Grado de instrucción de los integrantes del área de geología
AREA DE GEOLOGIA
GRADO DE INSTRUCCIÓN N° TRABAJADORES PORCENTAJE
Primaria Completa 1 2%
Secundaria incompleta 1 2%
Secundaria Completa 16 28%
Técnico incompleto 2 3%
Técnico completo 9 15%
Técnico titulado 1 2%
Superior incompleto 2 3%
Bachiller 16 28%
Titulado 9 15%
Maestría 0 0%
Doctorado 1 2%
TOTAL 58 100%
Grafico N°2
Grado de instrucción de los integrantes del área de geología

Como se puede observar en el cuadro, ocupan mayoría con estudios de

secundaria completa, bachiller, técnico completo y titulado siendo muy
resaltante los bachiller y titulados que suman 43% de la población.
76
3.- Antes de Ingresar a Poderosa ¿laboró en otras empresas?
Cuadro N°3
Experiencia en otras empresas
ÁREA DE GEOLOGIA
RESPUESTA N° TRABAJADORES PORCENTAJE
SI 25 43%
NO 33 57%
NO RESPONDE 0 0%
TOTAL 58 100%
Grafico N°3
Experiencia en otras empresas

Elaboración: El Autora
El 57 % de la población inició su experiencia en Poderosa y el 43% vinieron

con experiencia de otras empresas para aplicarla en Poderosa.
77
4 ¿Cuantos años laboró en otras empresas antes de ingresar a Poderosa?
Cuadro N°4
Tiempo de experiencia de los trabajadores del área de geología antes de
ingresar a Poderosa
ÁREA DE GEOLOGÍA
AÑOS DE EXPERIENCIA N° TRABAJADORES PORCENTAJE
0 años 33 57%
De 1 a 2 años 10 17%
De 2 a 3 años 7 12%
De 3 a 4 años 7 12%
Más 5 años 1 2%
TOTAL 58 100%
Grafico N°4
Tiempo de experiencia de los trabajadores del área de geología antes de ingresar a
Poderosa

El 43% de la población tiene experiencia en otras empresas siendo

preponderante el tiempo de 1 a 4 años.
78
5 ¿Cuántos años tiene laborando en Poderosa?
Cuadro N° 5
Tiempo de experiencia en Poderosa.
AREA DE GEOLOGIA
AÑOS DE EXPERIENCIA N° TRABAJADORES PORCENTAJE
Menos de 1 año 8 14%
De 1 a 2 años 10 17%
De 2 a 3 años 4 7%
De 3 a 4 años 5 9%
Más 5 años 31 53%
Total 58 100%
Grafico N° 5
Tiempo de experiencia en Poderosa.

El 53 % de trabajadores del área de geología tienen más de 5 años en

Poderosa mientras el 14% tienen menos de 1 año, por lo que se puede
determinar más del 80 % tienen más de un año.
79
6 ¿Qué categoría ocupacional tiene en Poderosa?
Cuadro N° 6
Categoría ocupacional de los trabajadores del área de geología
AREA DE GEOLOGIA
CATEGORIA OCUPACIONAL N° TRABAJADORES PORCENTAJE
Obrero 24 41%
Empleado técnico 6 10%
Empleado
profesional 27 47%
Funcionario 1 2%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 6
Categoría ocupacional de los trabajadores del área de geología

El 47% son empleados profesionales y los 10% empleados técnicos formando

un total de 59% de empleados incluyendo al funcionario y el 41% son obreros.
80
7 ¿Qué tipo de contrato tiene?
Cuadro N° 7
Tipo de Contrato de los trabajadores del área de Geología
AREA DE GEOLOGIA
N°
TIPO DE CONTRATO TRABAJADORES PORCENTAJE
A tiempo fijo hasta 6
meses 13 22%
A tiempo indeterminado 45 78%
Recibo por honorarios 0 0%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 7
Tipo de Contrato de los trabajadores del área de Geología

El 78 % de trabajadores tienen un contrato a tiempo indeterminado es decir son

trabajadores estables o permanentes y el 22 % tiene un contrato a plazo fijo de
hasta 6 meses.
81
8 Está Conforme con la remuneración que percibe actualmente
Cuadro N° 8
Conformidad sobre las remuneraciones que percibe
AREA DE GEOLOGIA
SI 10 17%
NO 43 74%
NO RESPONDE 5 9%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 8
Conformidad sobre las remuneraciones que percibe

El 74% de los trabajadores no están conformes con la remuneración que

perciben, el 17% manifiesta estar conforme, mientras el 9% prefiere no opinar.
82
9 ¿Cuál es la razón por la cual no está conforme con la remuneración que

percibe?
Cuadro N° 9
Razones por las que los trabajadores no están conformes con la remuneración que
percibe
AREA DE GEOLOGÍA
No es Justa 35 60%
Existe favoritismo 18 31%
No Responde 3 5%
No Sabe 2 4%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 9
Razones por las que los trabajadores no están conformes con la remuneración que
percibe

El 60% de los trabajadores del área de Geología no están conformes con su

remuneración porque consideran que no es justa y el 31% porque existe
favoritismo, es así que tenemos el 91% de trabajadores que están considerando
que su remuneración no es lo que el puesto merece.
83
10 Durante el tiempo que labora en Poderosa ¿ha recibido aumento de

remuneración?
Cuadro N° 10
Recibieron o no aumento durante su permanencia en Poderosa.
AREA DE GEOLOGIA
SI 48 83%
NO 10 17%
NO RESPONDE 0 0%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 10
Recibieron o no aumento durante su permanencia en Poderosa.

El 83% de los trabajadores del área de geología han recibido aumento mientras
el 17% no recibieron.
84
11 Si la respuesta es sí marque cada cuanto tiempo ha recibido aumento de

remuneración
Cuadro N° 11
Tiempo que pasa para recibir un aumento
AREA DE GEOLOGIA
Cada año 38 79%
Cada 2 años 10 21%
Cada 3 años 0 0%
TOTAL 48 100%
Grafico N° 11
Tiempo que pasa para recibir un aumento

De la población que recibió aumento el 79% han recibido aumento de

remuneraciones de manera anual y el 21% cada dos años.
85
12 ¿Se siente conforme con el último aumento que se dio?
Cuadro N° 12
Conformidad con el último aumento que se dio
AREA DE GEOLOGIA
SI 13 22%
NO 43 74%
NO RESPONDE 2 4%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 12
Conformidad con el último aumento que se dio

El 74% de la población no está conforme con el aumento que ha recibido

respecto a un 22% que si da su conformidad.
86
13 La remuneración que recibe ¿Cree que es justa y equitativa?
Cuadro N° 13
Opinión sobre su remuneración es justa y equitativa.
AREA DE GEOLOGIA
SI 15 26%
NO 43 74%
NO RESPONDE 0 0%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 13
Opinión sobre su remuneración es justa y equitativa.

El 74% de la población considera que la remuneración que recibe no es justa

respecto al 26% que opinan que si
87
14 ¿Qué elementos cree que distorsionan el equilibrio de las remuneraciones de

los trabajadores de Poderosa?
Cuadro N° 14
Elementos que consideran que distorsionan las remuneraciones en Poderosa
AREA DE GEOLOGIA
ELEMENTOS N° TRABAJADORES PORCENTAJE
Favoritismo 30 52%
Antigüedad en la empresa 19 33%
No responde 5 8%
Exceso de mano de obra 4 7%
TOTAL 58 100%
Elaboración: La autora.
Grafico N° 14
Elementos que consideran que distorsionan las remuneraciones en Poderosa

El 85% de la población consideran que los motivos por los que su remuneración
no es justa ni equitativa se debe a favoritismo y la antigüedad de permanecía en
la empresa.
88
15 ¿Cree que la remuneración actual que percibe va de acuerdo a las funciones

y responsabilidades del puesto?
Cuadro N° 15
Respuesta de los trabajadores del área de geología con respecto a que si sus
funciones o responsabilidades están de acuerdo con su remuneración
AREA DE GEOLOGIA
SI 15 26%
NO 37 64%
NO SABE 2 3%
NO RESPONDE 4 7%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 15
Respuesta de los trabajadores del área de geología con respecto a que si sus
funciones o responsabilidades están de acuerdo con su remuneración

El 64% de la población considera que su remuneración no está de acuerdo con

las funciones y responsabilidades que ejerce en su puesto.
89
16 Considera que actualmente en Poderosa existe equidad en las

remuneraciones
Cuadro N° 16
Equidad de las remuneraciones en Poderosa
AREA DE GEOLOGIA
SI 4 7%
NO 44 76%
NO SABE 4 7%
NO RESPONDE 6 10%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 16
Equidad de las remuneraciones en Poderosa

El 76% de la población considera que no existe equidad en las remuneraciones

mientras que el 17% no saben o prefieren no responder.
90
17 Considerando el grado de instrucción que tiene, el puesto que ocupa y el

pago que recibe, ¿es justo con respecto a los demás trabajadores de la
empresa?
Cuadro N° 17
Grado de instrucción, acorde con la remuneración de trabajadores de la empresa.
AREA DE GEOLOGIA
SI 15 26%
NO 30 52%
NO SABE 5 8%
NO RESPONDE 8 14%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 17
Respuesta de los trabajadores del área de geología acerca de que si su grado de
instrucción, remuneración que perciben esta de acorde con la de los demás
trabajadores de la empresa.

El 52% de la población consideran que no es justa la remuneración que

perciben con respecto al grado de instrucción que tienen y el cargo que ocupan;
y el 26 % mencionan estar conforme.
91
18 Considerando el grado de responsabilidad y riesgo que tiene el puesto que

ocupa y el pago que recibe, ¿es justo con respecto a demás trabajadores de
la empresa?
Cuadro N° 18
La responsabilidad, riesgo que tienen y la remuneración que reciben es justa con
respecto a otros trabajadores de otras áreas.
AREA DE GEOLOGIA
SI 10 17%
NO 35 60%
NO SABE 5 9%
NO RESPONDE 8 14%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 18
La responsabilidad, riesgo que tienen y la remuneración que reciben es justa con
respecto a otros trabajadores de otras áreas.

El 60% de la población considera que el grado de responsabilidad y riesgo que

tiene el puesto que ocupa y el pago que recibe no es justo mientras que 17%
opinan que sí.
92
19 ¿Conoce de que elementos o factores está conformada la remuneración que

recibe?
Cuadro N° 19
Conocen o no los factores que conforman la remuneración que perciben
AREA DE GEOLOGIA
SI 6 10%
NO 45 78%
NO SABE 3 5%
No responde 4 7%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 19
Conocen o no los factores que conforman la remuneración que perciben

El 78% de la población no conoce de que elementos está conformada la

remuneración que recibe y solo el 10% responden que si.
93
20 ¿Considera que es importante contar con una herramienta que clarifique de

manera objetiva las diferencias entre los niveles remunerativos de la
empresa?
Cuadro N° 20
Consideran contar una herramienta que clarifique la diferencia de los niveles
remunerativos.
AREA DE GEOLOGIA
SI 50 86%
NO 0 0%
No SABE 5 9%
No RESPONDE 3 5%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 20
Consideran contar una herramienta que clarifique la diferencia de los niveles
remunerativos.

El 86% de la población considera que es importante contar con una herramienta

que clarifique de manera objetiva la diferencia de los niveles remunerativos
mientas que el 14% no saben y prefieren no responder.
94
21 Actualmente ¿hay problemas o conflictos interpersonales?
Cuadro N° 21
Existencia de conflictos interpersonales
AREA DE GEOLOGIA
SI 48 83%
NO 2 3%
No Sabe 3 5%
No Responde 5 9%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 21
Existencia de conflictos interpersonales

El 83% de la población confirman que existen conflictos interpersonales en el

área y en la empresa mientras que el 14% no sabe y prefiere no responder.
95
22 ¿Existe algún documento que sustente la promoción laboral?
Existe un documento que sustente la promoción laboral
AREA DE GEOLOGIA
SI 0 0%
NO 47 81%
No Sabe 7 12%
No Responde 4 7%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 22
Existe un documento que sustente la promoción laboral

El 81% de la población responde que no existe ningún documento que sustente

la promoción laboral, mientras que el 19% no sabe y prefiere no responder.
96
23 ¿Conoce que es la valorización de puestos?
Cuadro N° 23
Conocen que es la valorización de puestos
AREA DE GEOLOGIA
SI 5 9%
NO 50 86%
NO SABE 0 0%
NO RESPONDE 3 5%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 23
Conocen que es la valorización de puestos

El 86 % de la población no conoce en que consiste la valorización de puestos y

el 14% no sabe o prefiere no responder.
97
24 ¿Conoce para qué sirve la valuación o valorización de puestos?
Cuadro N° 24
Conocen para qué sirve la valorización de puestos
AREA DE GEOLOGIA
SI 10 17%
NO 38 66%
NO SABE 2 3%
NO RESPONDE 8 14%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 24
Conocen para qué sirve la valorización de puestos

Más de la mitad de la población correspondiente a un 66% no conoce el

significado, ni la importancia de la valorización de puestos y solo el 17%
responden que si conocen.
98
25 Alguna vez ¿hicieron valorización de puestos en Poderosa?
Cuadro N° 25
Hicieron o no valorización de puestos en Poderosa
AREA DE GEOLOGIA
SI 0 0%
NO 40 69%
No Sabe 13 22%
No Responde 5 9%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 25
Hicieron o no valorización de puestos en Poderosa

El 69% de la población afirma que nunca hicieron una valorización de puestos

en Poderosa y el 22% no saben si se hizo o no.
99
26 Hemos ofrecido una breve información de categorización y valoración de

puestos. ¿Ha leído la información sobre que es la categorización y valoración
de puestos?
Cuadro N° 26
Leyeron la información brindada a cerca de la categorización y valorización de puestos
AREA DE GEOLOGIA
SI 58 100%
NO 0 0%
No Sabe 0 0%
No responde 0 0%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 26
Leyeron la información brindada a cerca de la categorización y valorización de puestos

El 100% de la población responde que ha leído la información brindada y que

presentamos en el anexo .
100
27 ¿Se entiende que es la valorización de puestos?
Cuadro N° 27
Entendieron en que consiste la valorización de puestos
AREA DE GEOLOGIA
SI 58 100%
NO 0 0%
No Sabe 0 0%
No responde 0 0%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 27
Entendieron en que consiste valorización de puestos

El 100% de la población ha entendido la información brindada
101
28 Después de haberles explicado en que consiste la Valorización de Puestos

¿Estaría de acuerdo en que la empresa haga una valorización de puestos?
Cuadro N° 28
De acuerdo en que la empresa lleve a cabo una valorización de Puestos
AREA DE GEOLOGIA
SI 53 92%
NO 0 0%
No Sabe 3 5%
No responde 2 3%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 28
De acuerdo en que la empresa lleve a cabo una valorización de Puestos

El 92% de la población está de acuerdo que la empresa realice una valorización

de puestos mientras un 8% no sabe o prefiere no responder.
102
29 ¿Considera que existiendo una valorización de puestos, pueda servir para

disminuir los conflictos laborales por reclamos sobre temas de
remuneración?
Cuadro N° 29
La valorización de puestos puede disminuir los conflictos laborales por reclamos a
cerca de la remuneración
AREA DE GEOLOGIA
SI 47 81%
NO 0 0%
No Sabe 6 10%
No responde 5 9%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 29
La valorización de puestos puede disminuir los conflictos laborales por reclamos a
cerca de la remuneración

El 81% de la población opina si existe una valorización de puestos en la

empresa ayudará a disminuir los conflictos laborales por reclamos de
remuneración mientras el 19% no sabe y prefiere no responder.
103
30 ¿Considera que la valorización de puestos pueda servir como base para

plantear las promociones laborales?
Cuadro N° 30
Una valorización de puestos pueda servir como base para las promociones laborales
AREA DE GEOLOGIA
SI 45 78%
NO 1 2%
No Sabe 6 10%
No responde 6 10%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 30
Una valorización de puestos pueda servir como base para las promociones laborales

El 78% de la población considera que una valorización de puestos sirve para

tomar como base para las promociones laborales que se haga y el 20% no sabe
o prefiere no opinar.
104
31 ¿Considera que la valorización de puestos sea una motivación para mejorar

su rendimiento?
Cuadro N° 31
Respuesta de los trabajadores del área de geología acerca de que si una valorización
de puestos sea una motivación para mejorar su rendimiento
AREA DE GEOLOGIA
SI 52 90%
NO 0 0%
No Sabe 3 5%
No responde 3 5%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 31
Respuesta de los trabajadores del área de geología acerca de que si una valorización
de puestos sea una motivación para mejorar su rendimiento

El 90% considera que la valorización de puestos es una motivación para

mejorar su rendimiento mientras el 10% no sabe o prefiere no responder.
105
32 ¿Aceptaría usted que se efectúe la herramienta de la Valorización de Puestos

en la compañía Minera Poderosa S.A.?
Cuadro N° 32
Respuesta de los trabajadores del área de geología acerca de que si recomiendan o
no efectuar la herramienta de valorización de puestos
AREA DE GEOLOGIA
SI 53 92%
NO 0 0%
NO SABE 2 3%
NO RESPONDE 3 5%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 32
Respuesta de los trabajadores del área de geología acerca de que si recomiendan o
no efectuar la herramienta de valorización de puestos

El 92% de la población acepta que se efectúe una valorización de puestos en la

empresa mientras el 8% no sabe o prefiere no responde.
106
33 ¿Cuál sería el motivo por el que dejaría de laborar en poderosa?
Cuadro N° 33
Motivo por el cual dejarían de laborar en poderosa
ÁREA DE GEOLOGÍA
Remuneración 35 60%
Sistema de Trabajo 12 21%
Distancia 10 17%
No Responde 1 2%
Clima laboral 0 0%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 33
Motivo por el cual dejarían de laborar en poderosa

El 60% de la población considera que el motivo de su retiro sería por la

remuneración y el 38% por el sistema de trabajo y la distancia.
107
34 ¿Cuantos años más cree que continuara en poderosa?
Cuadro N° 34
Tiempo que consideran que continuaran laborando en poderosa
AREA DE GEOLOGIA
N°
RESPUESTA PORCENTAJE
TRABAJADORES
De 1 a 2 años 16 28%
De 2 a 3 años 2 3%
De 3 a 4 años 5 9%
No Responde 5 9%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 34
Tiempo que consideran que continuaran laborando en poderosa

El 38% de la población considera que continuará menos de un año en

Poderosa, 28% de 1 a 2 años y el 34% de 3 a 5 años.
108
35 Si se realiza la Valorización de Puestos de manera equitativa y justa ¿influirá

en que usted continúe en Poderosa?
Cuadro N° 35
Decisión de permanecer en Poderosa si en caso se realiza una valorización de
puestos justa y equitativa
ÁREA DE GEOLOGÍA
SI 55 95%
NO 0 0%
NO SABE 1 2%
NO RESPONDE 2 3%
TOTAL 58 100%
Grafico N° 34
Decisión de permanecer en Poderosa si en caso se realiza una valorización de
puestos justa y equitativa

El 95% de la población considera que de existir una valorización de puestos

justa y equitativa continuaría laborando en Poderosa, y el 5% no sabe o
prefiere no responder.
109
4.2. ENTREVISTA
A. Entrevista al Gerente General de PODEROSA – Ingeniero Mariano

Salas Sánchez
 ¿Qué opinión tiene acerca de la valoración o valuación de

puestos?
La valoración de puestos es una herramienta para la gestión del

factor humano, a través de la cual podremos fijar o calcular el precio,
el valor de las responsabilidades, al esfuerzo a las condiciones
laborales que contiene un puesto de trabajo.
 En Poderosa ¿se ha realizado una valoración de puestos?
Una valoración propiamente dicha no, si contamos con una

estructura salarial que cuenta con algunos criterios usados en la
valorización; pero como hemos crecido ya no es de mucha ayuda.
 Está de acuerdo que se desarrolle en PODEROSA una

valoración de puestos
Claro que sí, con los más de 200 puestos que tenemos es una
necesidad contar con esta herramienta para mejorar nuestra
administración de las remuneraciones.
110
B Entrevista al Superintendente de Recursos Humanos de

PODEROSA – Lic. Carlos Mendoza Velásquez
 ¿Cree que una valorización de Puestos puede proporcionar

elementos de juicio para negociaciones sindicales?
Definitivamente sí, permitiría arreglos salariales y laborales acordes

a una estructura ya establecida
 ¿Cree que contar con una Valorización de Puestos ayudará a

definir mejor sus políticas de administración de
compensaciones?
Claro que sí, para la empresa será una herramienta de mucha

importancia para efectuar una distribución justa de remuneraciones.
 ¿Considera que una herramienta de Valuación de Puestos le

puede servir para diseñar de mejor manera sus planes de
carrera?
Así es, nos ayudará a tenerlos más estructurados en base a un

sustento que vendría a ser el valor de cada puesto
 La actual estructura salarial ¿en base a que se ha fijado?

En base al criterio de la alta gerencia, al rendimiento apreciado de
cada trabajador.
111
PROPUESTA
4.3 VALORIZACION DE PUESTOS DEL AREA DE GEOLOGIA DE LA

COMPAÑÍA MINERA PODEROSA S.A.
4.3.1. ANÁLISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

A. Objetivo del análisis y descripción de puestos trabajo
El objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y
acotar las responsabilidades del trabajador para su
conocimiento y el de la empresa, establecer las relaciones
entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el puesto
dentro del organigrama de la empresa, analizar las cargas de
trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos
entre diferentes puestos.
D. Beneficios del análisis y descripción de puestos
Los beneficios más importantes que nos aporta son:
 Permite acotar y definir claramente para cada puesto de
trabajo las funciones y responsabilidades propias de su
posición.
 Eliminar repeticiones funcionales entre diferentes personas.
 Determinar claramente las responsabilidades y asegurarse de
que todas las tareas y funciones de la organización tienen un
responsable.
El Análisis y Descripción de puestos es un punto de partida para
conocer la potencialidad de las personas que vayan a
desempeñar sus funciones en esos puestos, asimismo es una
herramienta imprescindible para administrar eficientemente los
recursos humanos de las organizaciones y facilitar los procesos
de: selección de personal, planes de carrera y promoción,
valoración de puestos, evaluaciones de desempeño, formación o
capacitación.
112
4.3.1.1. Análisis de Puestos

Consiste en definir de manera clara y sencilla las tareas a
realizar en un determinado puesto y los factores
necesarios para llevarlas a cabo con éxito.
El Análisis de Puestos es el procedimiento de obtención
de información acerca de los puestos de trabajo de una
empresa como contenidos, aspectos y condiciones que
los rodean.
a) Pasos para realizar el Análisis de Puestos

Paso 1: Determinar el uso de la información en el
análisis de puesto
Identificar el uso que se dará a la información,
pues ello determinará qué datos bebe obtener
y cómo hacerlo.
Paso 2: Reunir información previa

Es necesario revisar información previa
disponible, como organigramas, diagramas de
flujos o de proceso y descripción de puestos.
En los organigramas se indica la
denominación del puesto, la ubicación en la
organización, sus relaciones con los otros
puestos y otros datos. El diagrama de
procesos muestra de manera detallada el flujo
de trabajo, y el flujo de datos de entrada y
datos de salida del puesto estudiado por
último la existencia de la descripción del
puesto, si hubiera una, proporcionará el punto
de partida para elaborar una descripción del
puesto revisada.
113
Paso 3: Seleccionar puestos representativos para

estudiarlos
Esto es necesario cuando existen muchos
puestos similares por analizar, la elección de
los puestos más representativos ayuda a
simplificar el trabajo, ya que evita el analizar
todos los puestos, representando economía
de tiempo y trabajo.
Paso4: Reunir y analizar la información recopilada

El siguiente paso es adquirir la información
necesaria del puesto y luego analizar
realmente en base a los datos obtenidos
sobre las actividades que ejecuta, las
condiciones de trabajo, las relaciones de
coordinación que tiene, la autoridad ejercida y
recibida, así como los requerimientos
académicos y la experiencia deseada para el
cargo.
Paso5: Revisar la información con los

participantes
Esta información debe ser verificada con el
trabajador que lo ejecuta y un superior
inmediato. Revisar la información ayudará a
determinar si es correcta, si está completa y si
es fácil de entender para todos los
involucrados, este paso de revisión puede dar
la oportunidad para precisar algunos datos o
modificar la descripción de las tareas.
114
Paso6: Elaborar la descripción y la especificación

del puesto
En la mayoría de los casos una descripción y
especificación de un puesto son dos
resultados concretos del análisis del cargo. La
descripción del puesto es una relación por
escrito de las actividades y responsabilidades
inherentes al puesto, así como de sus
características importantes como las
condiciones de trabajo y los riesgos de
seguridad. La especificación del puesto
resume las cualidades personales,
características, capacidades y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo y podría ser
un documento separado o parte de la misma
descripción del puesto.
b) Métodos para realizar el Análisis de Puestos
b.1) Método de Observación Directa
Consiste en la observación directa del empleado
mientras realiza las tareas y funciones propias de su
puesto, es especialmente útil en los trabajos que
consisten principalmente de actividad física
observable.
La observación directa se utiliza por lo regular junto
con las entrevistas, una forma de hacerlo es
observar al empleado en su trabajo durante un ciclo
completo de labores, en este punto se toma nota de
todas las actividades observadas durante el
desarrollo del trabajo, después de acumular tanta
información como sea posible, se entrevista al
trabajador.
Por otra parte, la observación a menudo no es
apropiada cuando el puesto requiere de una gran
cantidad de actividad mental
115
b.2) Método del cuestionario

Registro mediante el que se pretende que los
empleados respondan preguntas y en ellas
describan los deberes, responsabilidades
relacionadas a su puesto.
El cuestionario puede ser abierto o cerrado y a la
vez debe ser sencillo y fácil de comprender, lo llena
el titular del puesto y lo supervisa su superior
inmediato. Sólo un cuestionario por puesto.
b.3) Método de entrevista

Consiste en recabar información del puesto
mediante una entrevista realizada por el especialista
al titular del puesto. Conviene que la entrevista esté
estructurada.
Existen tres tipos de entrevistas que se pueden
utilizar para obtener datos para el análisis de
puestos:
 Entrevistas individuales a cada empleado
 Entrevistas colectivas a grupos de empleados que
se desempeñen en el mismo trabajo.
 Entrevistas con uno o más supervisores que
tengan conocimiento del puesto que se está
analizando.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se
utilice, es importante que el entrevistado entienda
perfectamente la razón de la misma, ya que existe
una tendencia a mal interpretar estas entrevistas
como evaluaciones de eficiencia.
116
b.4) Método del diario de actividades

Consiste en un auto informe del titular del puesto,
debe registrar diaria y sistemáticamente las
actividades que desarrolla, especificando el tiempo
que les dedica. Es un método que pude estar sujeto
a distorsión, dado que se trata de un auto registró.
b.5) Método de recopilación de información

Consiste en recabar información acerca de las
descripciones de puestos ya publicadas o bien
realizadas en la misma empresa con anterioridad.
b.6) Métodos mixtos

Utilización de varios métodos al mismo tiempo,
normalmente se utiliza observación directa y
entrevista o cuestionario y entrevista.
4.3.1.2 Descripción de Puestos

La Descripción de Puestos es el documento que recoge
información obtenida a través del análisis, en él queda
reflejado el contenido del puesto, así como las
responsabilidades y deberes del mismo.
Un puesto de trabajo se describe simplemente tomando
nota de las tareas que el ocupante del puesto
desempeña, si es una posición que está ya definida o
enumerando las tareas que se espera que realice el
ocupante si el puesto es nuevo.
A. Beneficios de la Descripción de Puestos

 Aclarar la Estructura de la Organización: jerárquica,
funcional y matricialmente.
 Verificar la congruencia entre los medios aportados
por un puesto y las funciones y responsabilidades
encomendadas.
117
 Facilitar la comunicación de funciones en la

empresa, es el Manual de funciones.
 Definir nuevos puestos y delimitar responsabilidades
entre puestos paralelos.
 Servir de base para la valoración de puestos de
trabajo.
 Facilitar la equidad retributiva.
 Facilitar la evaluación del desempeño, a partir de los
resultados permanentes que debe aportar un puesto.
 Identificar necesidades de formación, entrenamiento
y desarrollo profesional.
 Facilitar la descripción de perfiles para la selección
de personal.
B. Elementos de una Descripción de Puestos
a) Identificación
Información o datos necesarios que debe estar
correctamente contextualizado para localizar el
puesto en la organización como:
a) Nombre o título del puesto
b) Categoría Ocupacional
c) Área a la que pertenece
d) Localización Geográfica
e) Dependencia Jerárquica
f) Posibles puestos a cargo
j) Misión del puesto

Indica y expresa la razón de ser del puesto en la
organización. Permite comprender para que esta el
puesto en la organización.
k) Responsabilidades del Puesto

Tareas básicas en que se descompone la Misión del
puesto de trabajo y de cuya realización es
118
responsable el titular ya sea directamente o por

medio de sus subordinados.
l) Funciones del Puesto

Determina las acciones que realiza el puesto de
trabajo, distinguiendo dentro de las mismas las
tareas que se han de realizar de forma permanente
como aquellas que se producen ocasionalmente.
Las funciones a considerar serán las que
objetivamente realizaría cualquier persona que
asumiese el puesto.
m) Dimensiones
Las dimensiones nos ayudan a redondear el tamaño
de la responsabilidad del ocupante del puesto,
aspectos económicos o cuantitativos afectados por
el puesto. Como por ejemplo
 Nº de personas que dependen del puesto.
 Presupuesto de gastos.
 Otras magnitudes del presupuesto como
Inversiones, Facturación, Compras.
 Maquinaria o equipamiento que el puesto de
trabajo utiliza
n) Organización
Descripción de la posición del puesto dentro de la
estructura de la organización. Considera los cargos
que dependen jerárquicamente del puesto a
describir.
o) Autoridad
Tiene en cuenta las decisiones, propuestas,
recomendaciones más importantes que toma o
realiza el titular del puesto.
119
p) Contexto del puesto

En este apartado se tendrá en cuenta otros aspectos
relativos al puesto y no considerados en los demás
factores como cargas especiales de trabajo, y/o
asignaciones difíciles.
q) Conocimiento, experiencia y habilidades
Llamado también perfil de puesto, en el cual se narra
los requisitos necesarios para el desempeño del
puesto como capacidades y conocimientos, tiempo
de experiencia, habilidades y destrezas.
120
Ejemplo de descripción de Puestos
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Denominación: SUPERINTENDENTE DE GEOLOGÍA
Categoría Ocupacional: Funcionario
Área: Geología
Departamento/ Sección: Geología
Unidad de Producción Marañón
Reporta a: Gerencia de Operaciones
Supervisa a: Asistente de Superintendencia de Geología
II. MISION DEL PUESTO
Dirigir y supervisar el proceso de búsqueda de reservas en forma eficaz y eficiente, con la
finalidad de obtener un producto que satisfaga los requisitos del proceso de minado.
III. RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES DEL PUESTO -
1.- Planificar las operaciones y actividades de las áreas de la Superintendencia de

Geología, para lo cual deberá:
a. Participar en la elaboración y revisión del Plan Estratégico Anual de Gestión por Políticas.
b. Elaborar el presupuesto anual de la Superintendencia.
c. Elaborar el Plan Operativo Anual de la Superintendencia de acuerdo con los objetivos

planteados por la Alta Dirección.
d. Difundir e implementar las directrices, lineamientos y objetivos planteados por la Alta
Dirección obteniendo el compromiso de los colaboradores de la Superintendencia.
e. Aprobar la dotación de personal necesaria para el cumplimiento de los objetivos planteados.
f. Determinar las políticas y procedimientos a emplear en el proceso de búsqueda de reservas.
g. Aprobar y asignar las responsabilidades de los principales puestos de la Superintendencia.
2.- Desarrollar el proceso de búsqueda de reservas aplicando los criterios COLPA, para lo
cual deberá:
a. Asegurar la disponibilidad de recursos para el desarrollo de las actividades planificadas,
considerando personal, maquinaria, equipos, herramientas y sistemas informáticos.
b. Determinar e implantar los procedimientos y técnicas a emplear en el desarrollo del proceso
de búsqueda de reservas.
c. Liderar la práctica de mejora continua en el proceso de búsqueda de reservas.
d. Establecer controles del registro, clasificación, ordenamiento, conservación, uso y

confidencialidad de la información geológica.
121
3.- Verificar el cumplimiento de los objetivos definidos en los procesos de Prospección,

Exploración y Control de Mineral, para lo cual deberá:
a. Supervisa el cumplimiento del Plan Operativo de la Superintendencia.
b. Controlar la ejecución del presupuesto asignado y la administración eficiente de costos.
c. Supervisar el desarrollo del recurso humano de la Superintendencia.
d. Controlar la conservación, mantenimiento y uso de las maquinarias, equipos y materiales

asignados a la Superintendencia.
e. Vigilar la actualización y seguridad de la información geológica.
f. Evaluar y analizar los programas elaborados por los Geólogos de Prospección, Exploración.
g. Controlar los programas de Prospección y Exploración como la estimación de los recursos

minerales.
h. Hacer seguimiento al subproceso de control de mineral y a la reconciliación de la estimación

de los recursos.
i. Revisar con la Superintendencia de Ingeniería y Planeamiento, en relación a: la información

topográfica, los programas de exploración, medición de labores, liquidaciones, data de reservas
e indicadores de gestión, diseño de minado y otros.
4.- Alinear los resultados de la Superintendencia hacia los objetivos planteados, así como,
desarrollar proyectos e iniciativas de mejora continua, para lo cual deberá:
a. Evaluar y alinear las desviaciones en el cumplimiento de los objetivos establecidos para los
subprocesos de Geología.
b. Coordinar con la Superintendencia Mina el diseño y ejecución de los proyectos de labores

de exploración y control de las reservas minerales extraídas.
c. Evaluar y aplicar métodos y técnicas de prospección que permitan definir nuevas áreas de
prospección de manera que éstas en el futuro pasen a ser nuevas zonas de exploración.
d. Efectuar las correcciones necesarias en los costos de operación para asegurar las
operaciones mensuales.
e. Elaborar los proyectos alternativos considerando los estudios de pre-factibilidad y factibilidad

para optimización de la exploración y explotación misma. Así también referente a la extensión de
estudios y trabajos geológicos en otros proyectos de la Empresa.
122
f. Propiciar la capacitación, evaluación y retroalimentación continua en los estándares

establecidos para una adecuada ejecución de las tareas a nivel de todos los círculos de
mejoramiento continuo.
5.- Medir los resultados obtenidos en los procesos bajo su responsabilidad a través del
uso de indicadores de gestión e informar a su jefe inmediato los logros alcanzados y las
oportunidades de mejora detectadas, para lo cual deberá:
a. Verificar la correcta actualización de los indicadores de gestión asociados a los procesos

que están bajo su responsabilidad.
b. Verificar y dar alternativas de solución a las posibles desviaciones presentadas en los

indicadores de gestión asociados a los procesos asignados.
c. Diseñar e implementar indicadores adicionales, en caso se requieran, para el correcto

control de los procesos asignados.
6.- Velar por el desempeño y desarrollo del personal a su cargo, para lo cual deberá:
a. Evaluar el rendimiento del personal e identificar su potencial.
b. Identificar las necesidades de capacitación del personal y reportar a la Superintendencia de

Recursos Humanos lo requerido para el desarrollo del Plan de Capacitación.
7.- Cumplir y hacer cumplir al personal a su cargo, las normas de la Compañía, dentro de
los lineamientos del Sistema Integrado de Gestión – SIG, para lo cual deberá:
a. Cumplir y hacer cumplir el Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional en Minería,

Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, Reglamento Interno de Trabajo (RIT),
Reglamento Interno de Seguridad (RIS), Reglamento Interno de Medio Ambiente (RIMA), así
como los reglamentos, normas e instructivos específicos y aplicables al área donde labora.
b. Velar por las condiciones de seguridad de su área de trabajo, reportando condiciones y

actos subestándares y accidentes e incidentes.
c. Colaborar en actividades complementarias que sean encomendadas por su jefe inmediato.
123
V DIMENSIONES
Planilla de 60 personas
Inversión de 24,343,006
VI ORGANIZACIÓN
Asistente de Superintendencia de Geología
Jefe de prospección
Jefe de Exploración
Jefe de Control de Mineral
VII AUTORIDAD
DECISIONES RECOMENDACIONES
Aprobar los presupuestos del área de

Renovación de maquinaria
geología
Reubicación Laboral del personal del área de
Nuevos procesos productivos
geología
Asignación de prioridades de los proyectos del
Incrementos en las remuneraciones de su planilla
área
Cambio en los procedimientos del área
VIII Contexto del Puesto
El flujo de este puesto se inicia a partir de los objetivos de la alta directiva acordados entre los
directivos, gerente general, y gerente de operaciones y con base al volumen de onzas
establecidas planifica sus estrategias de prospección, exploración y control de mineral.
Este puesto es responsable de proporcionar la información a las áreas involucradas en el proceso

productivo acerca del la situación de la empresa en cuanto a las reservas se refiere.
Dentro de los roles de este puesto esta la participación en los comités de gerencia, comités de
producción donde se cuenta con la presencia de todos los superintendentes y gerentes de la
empresa.
El desafío de este puesto cosiste en que siempre exista mineral de buena ley para ser extraído a
través del área de mina y tratado por el área de Planta.
IX Conocimientos, experiencias y habilidades
Titulado en Ingeniería Geológica y doctorado en Geología, dominio de ingles a nivel hablado y

escrito
Experiencia de 5 años en el puesto
Habilidad de Liderazgo, comunicación, compromiso, logro de resultados, pensamiento estratégico.
124
Denominación: GEÓLOGO DE CONTROL MINERAL
Categoría Ocupacional: Empleado
Área: Geología
Departamento/ Sección: Departamento de Geología Control Mineral
Unidad de Producción Marañón / Santa María
Reporta a: Jefe de Control de Mineral
Supervisa a: Geólogo Junior de Control Mineral

Controlar y supervisar la calidad de las reservas minerales que se envían a planta de cianuración,
velando la continuidad de la operación mediante la supervisión y recomendación geológica de las
labores mineras.
III. RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES DEL PUESTO
1.- Realizar el control de calidad de las reservas minerales que se extraen durante las fases
de exploración, preparación y explotación, para lo cual deberá:
a. Planificar conjuntamente con su jefe inmediato las actividades de control de mineral.
b. Realizar el control de reservas minerales extraídas.

c. Coordinar, conjuntamente con la Superintendencia de Planeamiento e Ingeniería, la
actualización de los levantamientos topográficos en interior mina.
d. Participar en mediciones mensuales de labores mineras (exploración, preparación y
explotación).
e. Participar en la elaboración de los programas mensuales y semanales de producción,
conjuntamente con las áreas operativas.
f. Supervisar las labores de explotación, evaluando y recomendando aspectos relacionados con la
mineralización.
2 Es responsable del análisis, correlación e interpretación de la información geológica, para

lo cual deberá:
a. Analizar y validar la información del muestreo de labores mineras en la base de datos “PG”.
b. Participar diariamente en los repartos de guardia, a fin de brindar información geológica y
coordinar los trabajos pendientes.
c. Realizar el cartografiado geológico de labores.
3 Medir los resultados obtenidos en los procesos bajo su responsabilidad a través del uso de
indicadores de gestión e informar a su jefe inmediato los logros alcanzados y las
oportunidades de mejora detectadas, para lo cual deberá:
125
III. RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES DEL PUESTO
a. Verificar la correcta actualización de los indicadores de gestión asociados a los procesos que
están bajo su responsabilidad.
b. Verificar y dar alternativas de solución a las posibles desviaciones presentadas en los

indicadores de gestión asociados a los procesos asignados.
c. Diseñar e implementar indicadores adicionales, en caso se requieran, para el correcto control

de los procesos asignados.
4 Es responsable del desempeño y desarrollo del personal a su cargo, para lo cual deberá:
a. Evaluar el rendimiento del personal e identificar su potencial.
b. Identificar las necesidades de capacitación del personal y reportar a su jefe inmediato lo

requerido para el desarrollo del Plan de Capacitación.
5 Cumplir y hacer cumplir al personal a su cargo, las normas de la Compañía, dentro de los
lineamientos del Sistema Integrado de Gestión – SIG, para lo cual deberá:
a. Cumplir y hacer cumplir el Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional en Minería,

Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, Reglamento Interno de Trabajo (RIT), Reglamento
Interno de Seguridad (RIS), Reglamento Interno de Medio Ambiente (RIMA), así como los
reglamentos, normas e instructivos específicos y aplicables al área donde labora.
b. Velar por las condiciones de seguridad de su área de trabajo, reportando condiciones y actos
subestándares y accidentes e incidentes.
V DIMENSIONES
6 personas
Programa de producción mensual
VI ORGANIZACIÓN
Geólogo Junior de Control de Mineral
Encargado de Muestreo
Muestreros de Control de Mineral
Ayudante Muestrero
126
VII AUTORIDAD
Define si el mineral es económicamente

rentable de acuerdo al programa de producción Cursos de capacitación
mensual y anual.
Decide la dirección de las labores de
Mejoramiento herramientas de trabajo
producción
Decide la ubicación del muestreo del depósito
del mineral.
El flujo de este puesto se inicia a partir de los objetivos establecidos en el Plan Anual.
Este puesto es responsable de proporcionar la información a las áreas involucradas la situación de

las reservas y de guiar hacia donde van las betas de oro.
Dentro de los roles de este puesto esta la participación en el plan de producción mensual donde se
cuenta con la presencia de todos los superintendentes de las áreas involucradas como Mina,
Planeamiento y Planta.
Titulado en Ingeniería Geológica, Inglés intermedio a nivel hablado y escrito
Experiencia mas de 3 años en el puesto
Habilidad de Liderazgo, Comunicación, Compromiso, Logro de resultados, Pensamiento estratégico.
127

Denominación: MUESTRERO DE CONTROL MINERAL
Categoría Ocupacional: Obrero
Área: Geología
Departamento/ Sección: Departamento de Geología Control Mineral
Unidad de Producción Marañón / Santa María
Reporta a: Encargado de Muestreo
Supervisa a: No tiene personal bajo supervisión
Efectuar el muestreo de labores mineras y reportar a su jefe inmediato.
1. Ejecutar las tareas asignadas por su jefe inmediato, cumpliendo los procedimientos e
instructivos establecidos, para lo cual deberá:
a. Recibir indicaciones del jefe inmediato y superiores, para ejecutar la tarea de muestreo.
b. Verificar las condiciones de seguridad registradas en el “Check List”.
c. Plotear las muestras de las labores mineras en los planos de muestreo.
d. Realizar la digitación espacial de las muestras de canal de las labores muestreadas en
Autocad para efectos de cubicación.
e. Efectuar el Ingreso de datos de muestreo al sistema “PG”.
f. Enviar muestras al Laboratorio Químico.
g. Recabar y efectuar entrega de leyes a los geólogos de control de mineral.
h. Reportar diariamente las actividades pendientes y realizadas.
i. Mantener en reserva la información tomada en el campo.
j. Elaborar el reporte de laboratorio.
2 Usar de manera adecuada los equipos y herramientas de trabajo asignados, para lo cual
deberá:
a. Comprobar al inicio de su labor, el estado de los equipos, herramientas y materiales recibidos.
b. Operar adecuadamente el equipo que tiene bajo su cargo.

c. Colaborar con el mantenimiento preventivo y/o reparación de los equipos y herramientas
asignados, cuando se requiera.
d. Reportar oportunamente los daños causados al equipo, maquinaria e instalaciones.
3.- Cumplir las normas de la Compañía, dentro de los lineamientos del Sistema Integrado de
Gestión – SIG, para lo cual deberá:
a. Cumplir con el Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional en Minería, Reglamento de

Seguridad y Salud en el Trabajo, Reglamento Interno de Trabajo (RIT), Reglamento Interno de
Seguridad (RIS), Reglamento Interno de Medio Ambiente (RIMA), así como los reglamentos,
normas e instructivos específicos y aplicables al área donde labora.
b. Velar por las condiciones de seguridad de su área de trabajo, reportando condiciones y actos
sus estándares y accidentes e incidentes.
128
V DIMENSIONES
6 personas
Programa de producción mensual
VI ORGANIZACIÓN
Geólogo Junior de Control de Mineral
Encargado de Muestreo
Muestreros de Control de Mineral
Ayudante Muestrero
VII AUTORIDAD
Define si el mineral es económicamente

rentable de acuerdo al programa de producción Cursos de capacitación
mensual y anual.
Decide la dirección de las labores de
Mejoramiento herramientas de trabajo
producción
Decide la ubicación del muestreo del depósito
del mineral.
El flujo de este puesto se inicia a partir de los objetivos establecidos en el Plan Anual.
Este puesto es responsable de proporcionar la información a las áreas involucradas la situación de

las reservas y de guiar hacia donde van las betas de oro.
Dentro de los roles de este puesto esta la participación en el plan de producción mensual donde se
cuenta con la presencia de todos los superintendentes de las áreas involucradas como Mina,
Planeamiento y Planta.
Titulado en Ingeniería Geológica, Inglés intermedio a nivel hablado y escrito
Experiencia mas de 3 años en el puesto
Habilidad de Liderazgo, Comunicación, Compromiso, Logro de resultados, Pensamiento estratégico.
129
4.3.2 PERFIL DEL PUESTO

El perfil de puesto es a grandes rasgos, un documento donde se
incluye la información del puesto a cubrir, así como las habilidades,
actitudes, formación, experiencia que necesita tener la persona
para que cubra exitosamente una posición dentro de la empresa.
Para elaborar el perfil del puesto se toma la parte de la información
obtenida del análisis de puestos.
130
Perfiles que están en PDF
131
4.3.3. ELABORACION DEL MANUAL DE VALUACION Y

CATEGORIZACION DE PUESTOS
El método a usar para elaborar el manual de valuación de puestos
es el método cuantitativo de valoración de puntos por factor debido
a que es más preciso y justo, permite manejar con mayor detalle
los valores de cada uno de los factores seleccionados y evaluados.
A. Etapas o pasos para elaborar el manual de valuación y

categorización de puestos
Etapa 1: Selección de los factores
La identificación de los factores está directamente relacionada
con las características de los puestos a valorar.
En el presente caso veremos 5 grupos de factores:
 Requisitos intelectuales
 Responsabilidades Implicadas
 Habilidades del Puesto
 Esfuerzo
 Condiciones de trabajo
Estos cinco grupos habitualmente involucran los siguientes sub
factores
132
GRUPO SUB FACTORES

Grado de instrucción
Requisitos Experiencia
Intelectuales Idiomas
Supervisión de Personal
Material o equipo
Responsabilidad Información Confidencial
Conocimiento del Puesto
Logro de Resultados
Criterio e Iniciativa
Destreza
Compromiso
Comunicación
Liderazgo
Desarrollo de su Personal
Capacidad de Planificación y
Organización
Habilidades Pensamiento Estratégico
Físico
Esfuerzo Mental
Visual
Condiciones de Ambiente de Trabajo
trabajo Riesgo
133
Etapa 2: Definición de los factores

a) Requisitos Intelectuales:
a.1 Grado de Instrucción: El grado de instrucción influye
como factor clave para conocer el nivel cultural de la
persona que ha de ocupar el puesto, así como el nivel
de preparación teórica,básica o general y profesional
exigidos.
a.2 Experiencia. Indica el tiempo que necesita una persona

para adquirir la destreza necesaria para alcanzar la
correcta realización de las funciones del puesto
detrabajo.
a.3 Idioma.Indica los conocimientos de idiomas necesarios

para el desempeño de las funciones del puesto.
b) Responsabilidades Por:
b.1 Supervisión de Personal.- Mide la responsabilidad para
ejercer control, lograr los objetivos, coordinar
actividades, toma de decisiones y resolución de
problemas que puedan surgir entre el personal que esta
bajo su mando. Tambíen toma en cuenta la cantidad de
personas que esta bajo su responsabilidad.
b.2 Material o Equipos.- Es el grado de atención necesario

para custodiar y utilizar máquinas, equipos o accesorios,
artefactos y otros, evitando pérdidas.
b.3 Procesos.-Valora la atención en la ejecuación de los

procedimientos de trabajo destinados a mantener el
standard de los procesos asignadas a su cargo.
134
b.4 Información Confidencial.- Evalua el cuidado y la

atención que debe mantener el trabajador en el manejo y
custodia de documentos que continen información
confidencial y que esta bajo se responsabilidad.
c) Habilidades de Puesto
c.1 Conocimiento del Puesto.- Conocimientos adquiridos
por experiencia,educación general y/o entrenamiento
especializado.
c.2 Logro de Resultados.- Capacidad para lograr los

resultados deseados, optimizando recursos y tiempo.
c.3 Criterio e Iniciativa.- Capacidad para razonar y hacer

frente de manera autónoma a situaciones rutinarias u
ocacionales del trabajo, siendo capaz de implementar
mejoras.
c.4 Deztreza.- Evalúa la capacidad para aplicar métodos y

manipular adecuadamente materiales, equipos o
herramientas de trabajo.
c.5 Compromiso.- Capacidad de sentir como propios los

objetivos de la empresa, apoyando y fomentando
desiciones que lleven al logro de objetivos comunes.
c.6 Comunicación.- Capacidad para escuchar al otro,

entender y hacerse entender, asegurar una
comunicación clara.
c.7 Liderazgo.- Capacidad para ejercer influencia, planificar

y dar retroalimentación.
135
c.8 Desarrollo de su Personal.- Esfuerzo constante por

mejorar la formación y desarrollo personal, como el de
sus colaboradores.
c.9 Capacidad de Planificación y Organización.-

Capacidad para establecer metas u objetivos, diseñar
estrategias de cumplimiento y control.
c.10Pensamiento Estrategico.- Habilidad para comprender

y detectar cambios del entorno; igualmente para realizar
alianzas estratégicas y/o implementar acciones.
d) Esfuerzo
d.1Esfuerzo Fisico.-Mide el esfuerzo causado al desarrollar
las actividades en forma satisfactoria. Tiene en cuenta el
tipo de actividad fisica, la intensidad y frecuencia de
apliacación del esfuerzo demandado, peso de lo objetos
manipulados y la posición que adopta el trabajador para
desarrollar su tarea.
d.2 Esfuerso Mental.- Mide la concentración mental que

requiere el trabajador para desarrollar sus actividades
adecuadamente, tiene en cuanta la complejidad del
trabajo, el grado y continuidad de la aplicación mental.
d.3 Esfuerzo Visual.- Mide el grado y continuidad visual que

debe aplicar el trabajdor para efectuar sus labores
eficientemente ; toma en cuenta la frecuencia e
intesindad de la aplicación visual.
136
e) Condiciones de trabajo
e.1 Ambiente de Trabajo Hace referencia a las condiciones
ambientales como: calor, frío, humedad, mala
iluminación, polvo, ropas en mal estado, postura
incómoda.
e.2 Riesgo.-Probavilidad que ocurra un accidentes de

trabajo, o se obtenga enfermedades profesionales,
teniendo en cuenta el tipo, gravedad concecuencias.
Etapa 3: Determinación y Definición de los niveles o Grados

Los factores seleccionados y definidos en las primeras etapa no
se hallan en todos los puestos con igual intensidad, siendo ésta
una de las condiciones a cumplirse, normalmente se hace
imprescindible, facilitar la evaluación, subdividir el recorrido total
de intensidad de cada factor, en unos cuantos intervalos, grados
o niveles.
La cantidad de grados depende de la amplitud de los
requerimientos de los puestos; en el factor estudio. Si por
ejemplo, el Factor Conocimientos varía desde la necesidad de
tener nociones derivadas de estudios superiores y de post-
grado, hasta tareas que no requieren conocimientos previos,
entonces es evidente que se precisarán bastantes grados. Si por
el contrario el factor experiencia, varia de 4 meses a 1 año no se
requerirá de varios niveles o grados, serán suficientes dos o tres
La definición de los grados debe ser hecha en forma clara y
concreta, tratando de evitar palabras no frecuentes. Si las
definiciones resultan ambiguas habrá grandes variaciones en la
interpretación de los encargados del programa, al utilizar el
Manual de Evaluación.
137
Graduación de factores que esta en PDF
138
Etapa 4: Ponderación de los Factores

Una de las fases más delicadas en el proceso de evaluación es
la ponderación de factores o subfactores; puesto que de ella
depende la calidad del patrón de medida (Manual de Evaluación)
a emplear para la diferenciación relativa de los puestos.La
importancia relativa del factor es el denominado peso. Es
evidente que no todos los factores tienen igual importancia en
los diferentes puestos de una empresa por lo que unos deben
tener más peso que otros.
El peso de cada uno de los factores depende de la persona o
personas responsables que estén llevando a cabo la valoración
de puestos y del tipo de organización por ello hay que realizar
una ponderación porcentual de factores, asignando un valor a
cada uno y cuya suma total sea 100.
139
SUB FACTORES Porcentaje

Grado de instrucción 10%
Experiencia 9%
Conocimiento del Puesto 10%
Riesgo 9%
Comunicación 6%
Supervisión de Personal 5%
Logro de Resultados 5%
Compromiso 6%
Liderazgo 5%
Ambiente de Trabajo 5%
Desarrollo de su Personal 4%
Material o equipo 3%
Criterio e Iniciativa 3%
Destreza 3%
Capacidad de Planificación y Organización 3%
Físico 3%
Mental 3%
Idiomas 2%
Información Confidencial 2%
Pensamiento Estratégico 2%
Visual 2%
TOTAL 100%
140
Etapa 5: Asignación de puntos a cada nivel

Conocido tambien como ponderación de grados; es el puntaje
que se asigna a cada uno de los grados o niveles del factor,
tiene por finalidad difereciar el valor de estos y evaluar con
mayor precisión los puestos.
Un método sencillo consiste en hacer que los porcentajes
asignados a cada factor a través de la ponderación; representen
simultáneamente la puntuación del nivel o grado inferior de cada
factor.
Por ejemplo: El factor Grado de Intrucción tiene un peso de 10%
entonces para darle la puntuación a los niveles o grados se
considera como un equivalente a 10 puntos es decir cambiamos
el porcetaje por puntos, es asi que el nivel o grado minimo de
este factor sera 10 puntos y para conocer el valor del segundo
nivel multiplicamos 10 por 2 y el valor del segundo nivel sera 20
y asi sucesivamente hasta llegar al nivel maximo de este factor.
Asi se realizara la puntuación para todos los niveles o grados de
cad uno de los factores.
141
Ponderación de grados en PDF
142
Etapa 6: Valoración de Puestos de Trabajo

Con el objetivo de poder efectuar el análisis por factores se parte
de las descripciones de los puestos de trabajo y se procede a la
asignación de puntos en cada uno de los factores considerados.
Para ello habrá que poner de acuerdo las exigencias expresadas
para cada descripción del puesto con las puntuaciones
atribuidas a cada grado del Manual de Calificación.
Suele ser aconsejable puntuar factor por factor en cada uno de
los puestos, en lugar de ir puntuando puesto por puesto, para
utilizar el mismo criterio para todos.
143
COLOCAR LA VALORACION DE PUESTOS
144
Etapa 7: Categorización de Puestos

Finalmente al obtener el valor correspondiente a cada puesto y
distribuirlo por rangos se obtienen las categorías pertinentes a
los diferentes puestos existentes en la empresa.
PUNTAJE
Categoría 1 415 - 500
CATEGORIAS Categoría 2 364 - 414
Categoría 3 300 - 363
210 -299
Categoría 4
150 - 209
Categoría 5
145
CAPITULO V
DISCUSION DE RESULTADOS
146
CAPITULO V: DISCUSION DE RESULTADOS
 Al desarrollar la herramienta o técnica de valuación de puestos se ha

logrado determinar el valor relativo de cada puesto de la muestra
trabajada y se asignará las remuneraciones equitativamente de
acuerdo a los requisitos y complejidad del puesto para luego decidir la
escala salarial; coincide con Segura Rodríguez (2002) en su libro
Diseño y Administración del Sistema Salarial, refiere que “la idea es
proporcionar una distribución equitativa de la remuneraciones de la
organización para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad”
También se concuerda con lo expuesto CARLOS AGUILAR GUEVARA
(2008) en su tesis “Diseño de un Sistema de Valoración de Cargos por
Competencias y Establecimiento de una Propuesta de Estructura
Salarial para Falcom Farms de Ecuador S.A”. Considera que la
valuación de puestos es una técnica de análisis que ayudara a saber
exactamente cuánto debe corresponderle económicamente a un
determinado puesto.
 El conflicto surge en una situación en la que dos o más partes están en

desacuerdo entre sí o en discrepancia con algún método u objetivo de
la organización que muchas veces pueden ser diferencia entre sus
salarios; es inevitable el conflicto entre distintos intereses; es así que
para disminuir la obstaculización en el logro de los objetivos que
puedan ocurrir debido a un conflicto específicamente por temas
remunerativos se previene planteando diversas herramientas como la
que se propone que es la Valorización de Puestos; guarda armonía con
lo expuesto por BRYANS P. Y CRONIN (2005), en su libro Teoría de la
Organización “Cada individuo tiene sus propias metas y no todas se
relacionan con la organización, aunque ésta pueda servir como medio
para alcanzar, por lo menos, algunas de ellas. Las diferencias en
cuanto a la identificación de objetivos y su cumplimiento, plantean la
posibilidad de conflicto”
147
 Actualmente las organizaciones se enfrentan a un mercado laboral muy

exigente y a un continuo incremento de la competencia por atraer el
talento humano. Este desafío implica planificar y desarrollar estrategias
que permitan a la organización remunerar eficazmente el capital más
valioso que tiene. Bajo esta perspectiva es importante considerar cómo
una organización puede determinar el valor que tiene cada puesto de
acuerdo a la realidad y naturaleza de la empresa y sobre en este marco
establecer un diseño salarial; guarda relación con lo expuesto por
FERRO ARROYO HEIDY (2006) en su tesis “La Valuación de Puestos
por Puntos en una Corporación Nacional”, considera que quienes
elaboren un manual de valoración de puestos no solo deben ser
personas que conozcan de valoración de puestos, sino que también
conozcan la cultura, su estructura general, sus procesos y la naturaleza
de la empresa.
 Los trabajadores del área de Geología de Compañía Minera Poderosa

S.A. opinan que el resultado de la aplicación de la herramienta de
categorización y valuación ayudará a que su retribución remunerativa
sea equitativa y equilibrada de acuerdo a la responsabilidad, esfuerzo y
riesgo y están dispuestos a brindar la información necesaria, logrando
así el objetivo del presente estudio y también logrando los objetivos de
la técnica o herramienta como tal.
 Diversas empresas con el afán de aplicar una herramienta que lleve a

investigar y aplicar mejor las tareas y remuneraciones, pasan por una
serie de procedimientos iniciando desde en un análisis de puestos,
llegando hasta una valorización de puestos que da como resultado una
estructura de remuneraciones de acuerdo al valor de cada puesto,
luego se determinan escalas y finalmente las categorías de los
puestos.
148
 En la Compañía Minera Poderosa S.A. existen problemas por pagos

subjetivos, que no tienen una base para justificar la diferencia entre un
puesto y otro, no muestra equidad entre la remuneración, la
complejidad de la tarea y lo que recibe un trabajador y otro, lo cual da
origen a insatisfacción, controversia entre compañeros, constantes
reclamos, disminución de rendimiento, conflictos interpersonales,
paralizaciones y renuncias por mejores sueldos en caso del personal
técnico y profesional.
149
CONCLUSIONES
1. La valorización de puestos realizada al área de Geología refleja

claramente la importancia que tienen cada uno de los puestos en la
organización la cual es aceptada por los trabajadores que manifiestan
su satisfacción y la permanencia en su puesto.
2. El manual de categorizacion y valuación de puestos, es una

herramienta de gran importancia para Poderosa, ya que ayuda a
solucionar la problemática laboral basada en diferencias salariales.
3. El 74% del personal del área de Geología de Compañía Minera

Poderosa. S.A. demuestra inconformidad con la remuneración que
percibe debido a que consideran que no es justa y equitativa respecto a
otros puestos de la misma área y de la empresa, lo cual conlleva a que
el 38 % tengan la intención de retiro de la empresa en menos de un
año.
4. El personal del área de Geología también manifiesta que desconocen

la herramienta de Valorización de Puestos, debido a que nunca fue
aplicada en la empresa, luego de haberles comentado en que consiste
comprendieron la importancia de su implementación.
5. La aceptación de implementar la herramienta de valuación de puestos,

es otro punto que se puede observar, lo cual ayuda a generar la
armonía en lo que a remuneraciones se refiere y a fortalecer la
estabilidad del personal y la consecuente mejora de rendimiento.
6. El haber realizado una encuesta basada con énfasis en el tema de

remuneraciones permitió determinar un grado considerable de
desmotivación en el personal del área de Geología.
150
RECOMENDACIONES
1. Mantener actualizada la valorización y categorización de puestos

realizada a fin de lograr una buena gestión por parte del área de
recursos humanos hacia los trabajadores y la organización
2. Mantener una actualización permanente de los perfiles de cada puesto

de acuerdo a los cambios que se de en la empresa
3. Implementar la valorización de cargos dentro de toda la empresa a fin

de que tanto la organización como los trabajadores tengan
conocimiento de la importancia de cada uno de los puestos.
4. El Departamento de Recursos Humanos en una organización juega un

rol muy importante puesto que debe planificar, programar y controlar la
mano de obra y realizar constantes estudios de tareas acorde con la
realidad de la empresa, asignando las remuneraciones adecuadas para
cada puesto de trabajo.
5. Los profesionales de administración deben aplicar permanentemente la

valorización y categorización de puestos en las empresas donde
laboran.
6. En las universidades se debe tomar enfasis en la enseñanza a los

Administradores de la valorizacion y categorizacion de puestos para
disminuir los conflictos laborales en las empresas.
151
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
I. LIBROS:
Bryans P. y Cronin T. (2005). Teoría de la Organización, Santafé de

Bogotá: (4ta Ed) C. Gilles Van Wijk
Chalvin D. y Eyssette F. (2004). Cómo Resolver los Pequeños Conflictos

en el Trabajo. (1ra Ed). Barcelona: Deusto S.A.,
Chiavenato A. (2004). Administración de Personal. Santafé de Bogotá:

McGraw-Hill
Chiavenato A. (1999). Administración de Recursos Humanos (5ta Ed).

Colombia: Mc Graw Hill
Chiavenato A. (1999), Introducción a la Teoría General de la

Administración, (5ta Ed). Colombia: Mc Graw Hill
Chruden S. (1996). Administración de Personal, (8va Ed). Colombia:

Compañía Editorial Continental S.A.
Córdova Z. (2001). Estadística Descriptiva e Inferencial (4ta Ed). Lima:

MOSHERA S.R.L.
Segura R. (2002) Diseño y Administración del Sistema Salarial. Lima:

técnico científica S.A Perú.
Vilca E. (2012). El Proyecto de Investigación Científica. Trujillo: Edunt
Vilca E. (2012). Metodología de la Investigación Científica. Trujillo:

Edunt.
Werther B. (1992).Administración de Personal y Recursos Humanos.
(4taEd)México.
152
II. TESIS:
Aguilar Guevara, Carlos (2008) “Diseño de un Sistema de Valoración de
Cargos por Competencias y Establecimiento de una
Propuesta de Estructura Salarial para Falcom Farms de
Ecuador S.A”, Facultad de Ciencias Económicas y
Negocios de la Universidad Tecnológica Equinoccial.
Ferro Arroyo Heidy Lorena (2006) “La Valuación de Puestos por Puntos
en una Corporación Nacional “, Facultad de Ciencias de la
Administración de la Universidad Mariano Gálvez de
Guatemala.
Ramírez Víctor (2009) “Evaluación de puestos y aplicación de escala de

remuneraciones” Facultad de Ingeniería Industrial, de la
Universidad Nacional de Ingeniería.
III. SITIOS WEB:
 http://www.definicionabc.com/social/trabajador.php
 http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/iberica/12.htm
 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/conflab.htm
 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/capydesarrollo.htm
 http://www.monografias.com/trabajos73/trabajo-historia/trabajo-historia2.shtml
 http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml.
 http://datospymes.com.ar/archivo/modules/news/article.php?storyid=256
153
ANEXOS
154
ANEXO Nº 2
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
ENCUESTA
Estamos llevando a cabo un estudio para valorizar los puestos de trabajo,

porque queremos que PODEROSA remunere de acuerdo al esfuerzo y
desempeño real.
Toda la información que nos brinde es estrictamente confidencial, con el fin de

asegurar esta condición: No debe poner nombre ni firmar en el cuestionario.
Marca con un aspa “X”, la respuesta que crea conveniente.
1. ¿Cuántos años tiene?

a) Menos de 20 años [ ]
b) Entre 21 y 30 años [ ]
c) Entre 31 y 40 [ ]
d) Entre 41 y 50 [ ]
e) Entre 51 y 60 [ ]
f) Más de 60 años [ ]
2. ¿Qué grado de instrucción tiene?

a) Primaria Completa [ ]
b) Secundaria incompleta [ ]
c) Secundaria Completa [ ]
d) Técnico incompleto [ ]
e) Técnico completo [ ]
f) Técnico titulado [ ]
g) Superior incompleto [ ]
h) Bachiller [ ]
i) Titulado [ ]
j) Maestría [ ]
k) Doctorado [ ]
3. Antes de Ingresar a Poderosa ¿laboró en otras empresas?

a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO RESPONDE [ ]
4. ¿Cuantos años laboró en otras empresas antes de ingresar a Poderosa?

a) Menos de 1 año [ ]
b) De 1 a 2 años [ ]
c) De 2 a 3 años [ ]
d) De 3 a 4 años [ ]
e) Más 5 años [ ]
155
5. ¿Cuántos años tiene laborando en Poderosa?

e) Más 5 años [ ]
6. ¿Qué categoría ocupacional tiene en Poderosa?

a) Obrero [ ]
b) Empleado técnico [ ]
c) Empleado profesional [ ]
d) Funcionario [ ]
7. ¿Qué tipo de contrato tiene?

a) A tiempo fijo [ ]
b) A tiempo indeterminado [ ]
c) Pago por honorarios [ ]
8. ¿Está Conforme con la remuneración que percibe actualmente?

a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO RESPONDE [ ]
9. ¿Cuál es la razón por las cual no está conforme con la remuneración

que percibe?
a) No es Justa
b) Existe favoritismo
c) No Responde
d) No Sabe
10. Durante el tiempo que labora en Poderosa ¿ha recibido aumento de

remuneración?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO RESPONDE [ ]
11. Si la respuesta es sí marque cada cuanto tiempo ha recibido aumento

de remuneración
a.1.- Menos de 1 año [ ]
a.2.- Cada año [ ]
a.3.- Cada 2 años [ ]
a.4.- Cada 3 años [ ]
a.5.- Más de 5 años [ ]
156
12. ¿Se siente conforme con el último aumento que se dio?

a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO RESPONDE [ ]
13. La remuneración que recibe ¿Cree que es justa y equitativa?

a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO RESPONDE [ ]
14. ¿Qué elementos cree que distorsionan el equilibrio de las

remuneraciones de los trabajadores de Poderosa?
a) Favoritismo [ ]
b) Antigüedad en la empresa [ ]
c) Exceso de mano de obra [ ]
d) No Responde [ ]
15. ¿Cree que la remuneración actual que percibe va de acuerdo a las

funciones y responsabilidades del puesto?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
16. Considera que actualmente en Poderosa existe equidad en las

remuneraciones
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
17. Considerando el grado de instrucción que tiene, el puesto que ocupa y

el pago que recibe, ¿es justo con respecto a los demás trabajadores de
la empresa?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
18. Considerando el grado de responsabilidad y riesgo que tiene el puesto

que ocupa y el pago que recibe, ¿es justo con respecto a demás
trabajadores de la empresa?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
157
19. ¿Conoce de que elementos o factores está conformada la remuneración

que recibe?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
20. ¿Considera que es importante contar con una herramienta que

clarifique de manera objetiva las diferencias entre los diferentes niveles
remunerativos de la empresa?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
21. Actualmente ¿hay problemas o conflictos interpersonales?

a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
22. ¿Existe algún documento que sustente la promoción laboral?

a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
23. Conoce que es la valorización de puestos

a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
24. ¿Conoce para qué sirve la valuación o valorización de puestos?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
25. Alguna vez ¿hicieron valorización de puestos en Poderosa?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
158
26. ¿Ha leído la información sobre que es la categorización y valoración de

puestos?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
27. ¿Se entiende que es la categorización y valorización de puestos?

a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
28. Después de haberles explicado en que consiste la Valorización de

Puestos ¿Estaría de acuerdo en que la empresa haga una valorización
de puestos?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
29. ¿Considera que existiendo una valorización de puestos, pueda servir

para disminuir los conflictos laborales por reclamos sobre temas de
remuneración?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
30. ¿Considera que la valorización de puestos pueda servir como base para
plantear las promociones laborales?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
31. ¿Considera que la valorización de puestos sea una motivación para

mejorar su rendimiento?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
32. Aceptaría usted efectuar la herramienta de la Valorización de Puestos

a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
159
33. ¿Cuál sería el motivo por el que dejaría de laborar en poderosa?

a) Remuneración [ ]
b) Clima laboral [ ]
c) Distancia [ ]
d) Sistema de Trabajo [ ]
e) No Responde [ ]
34. ¿Cuantos años más cree que continuara en poderosa?

e) Más de 5 años [ ]
a) No Responde [ ]
35. Si se realiza la Valorización de Puestos de manera equitativa y justa

¿influirá en que usted continúe en Poderosa?
a) SI [ ]
b) NO [ ]
c) NO SABE [ ]
d) NO RESPONDE [ ]
160
ANEXO N°3
Valorización de Puestos
La valoración de puestos es un procedimiento que proporciona información del

valor o peso específico que un determinado puesto tiene en la organización,
este procedimiento es fundamental para establecer la compensación.
La valoración de puestos de trabajo es el proceso de analizar y comparar el

contenido de los puestos de trabajo con el fin de situarlos en un orden de
jerarquización que sirva de base a un sistema de remuneración.
La Valuación de Puestos que es una técnica que permite resolver la gran

pregunta, ¿Cuál es el sueldo que debo pagar a cada persona de la
organización?,
Objetivos de la Valorización de Puestos
1. Proporcionar datos reales y definidos, para determinar el valor relativo

de los puestos.
2. Proporcionar una base equitativa para la administración de sueldos y
salarios dentro de la compañía.
3. Servir de base para la negociación con el comité de empresa y los
sindicatos.
4. Proporcionar una estructura para la revisión periódica de sueldos y
salarios.
5. Crear principios claros y técnicas imparciales que permitan un
tratamiento más objetivo de los salarios.
6. Servir de ayuda en los procesos de selección, colocación, movilidad y
formación de personal.
7. Reducir quejas y rotación de personal, aumentando así, la moral del
personal y mejorando las relaciones entre empresa y empleado.
8. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios
comparable a la de otras compañías concurrentes al mismo mercado de
mano de obra.
161

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TESIS UNITRU Biblioteca Digital.

Oficina de Sistemas e Informática - UNT

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“LA CATEGORIZACION Y VALUACION DE PUESTOS PARA DISMINUIR

VIOLETA IRENE MONTES RODRIGUEZ

A DIOS por haber derramado

A mis padres RAUL y TOMASA

A mi esposo Ery Alain Ortiz de Orue

A DIOS por mantenerme

A mis padres, porque creyeron en mí, me impulsaron,

A mi esposo Ery Alain Ortiz de Orue Gómez

Señores miembros del Jurado, dando cumplimiento a las disposiciones

El presente trabajo es el resultado de mis conocimientos, así como de las

Es propicia la oportunidad para dejar constancia de mi agradecimiento a los

Trujillo, Enero del 2014

Br. VIOLETA IRENE MONTES RODRIGUEZ

El presente trabajo de investigación se realizó durante el año 2013 en la

empresa Compañía Minera Poderosa S.A. ubicada en la provincia y distrito de

Pataz con la finalidad de determinar como la categorización y valuación de

puestos ayuda a disminuir conflictos laborales originados por distribución

Con el objetivo de dar solución a este problema se hace una encuesta a 58

trabajadores del área de Geología de la Compañía Minera Poderosa S.A. para

conocer sus opiniones acerca de sus remuneraciones y la esencia del origen

de los conflictos por temas de remuneración obteniendo como resultado que la

su sueldo no está acorde con las responsabilidades y riesgos propios de sus

puesto y que existe favoritismo en la distribución del mismo.

En muchas ocasiones el conflicto laboral se puede juzgar como justo porque

propenden al logro de mejores condiciones salariales, las medidas para

contrarrestar esta variedad de conflictos se plantean básicamente en

soluciones de índole preventiva como la propuesta en esta investigación.

Los trabajadores serán más productivos si se sienten satisfechos con la labor

tienen claros los objetivos de cada puesto no se podrán obtener resultados

equitativa escala de remuneraciones y esto solo es posible si se ejecuta el

manual de valuación de puestos, logrando de esta forma categorizar los

puestos según sus responsabilidades

This research was conducted in 2013 in the company Compania Minera

Poderosa SA located in the province and district Pataz in order to determine

from remuneration opinion distribution.

In order to solve this problem a survey of 58 area workers Geology of

pay , measures to counteract these various conflicts arise basically preventive

solutions such as the one proposed in this research.

each position can not be obtained successful results so it is of great interest

evaluation manual runs , thus achieving categorize posts according to their

2.3.2.4. Efectos del conflicto 48

a.2) Métodos de Categorías Predeterminadas o Clasificación

CAPITULO IV: RESULTADOS 62

4.1. RESULTADOS DE LA ENCUESTA 63

Paso 4: Reunir y analizar la información

Etapa 4: Ponderación de los Factores 127

CAPITULO V: DISCUSION DE RESULTADOS 134

DISCUSION DE RESULTADOS 135

adecuadas, aplicaciones de técnicas estadísticas adecuadas y estudio de

Desde el Neolítico, los óxidos de hierro también se utilizaron en la

1.3.2. La Minería en el Perú.

Poderosa. Así surgió una perdurable amistad y el 5 de mayo de

En 1997 se inauguró la Planta Santa María con una capacidad de

b) CARLOS AGUILAR GUEVARA (2008) en su tesis “Diseño de un

c) FERRO ARROYO HEIDY (2006) en su tesis “La Valuación de

d) Cartavio es una empresa agroindustrial con una planta industrial y

1.4.1. Antecedentes en la Empresa

1.5. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

1.5. PLANTEAMINETO DEL PROBLEMA

1.7.1. OBJETIVO GENERAL