CONTROL

SISTEMA Y
PROCESO DE
CONTROL
 CONTROL
Medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos se logren.
Controlar es verificar que todo se vaya desarrollando
según lo que estaba previsto en los planes, en las
políticas y en los programas concretos que los
desarrollan.

El control se ha de basarse en la planificación,

cuanto más claros y detallados sean los planes
más efectiva será la tarea de controlarlos.

Es una tarea delicada, afecta a las personas con

diversos grados de responsabilidad. El control es
una actividad que sólo puede realizarse si se
dispone de la información suficiente que permita
conocer y cuantificar, tanto los objetivos
perseguidos como los logros parciales que se van
consiguiendo.
 CONTROL PLANEACIÓN

PROCESO DE CONTROL
Las técnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para controlar
el efectivo, los procedimientos administrativos, la ética organizacional, la
calidad del producto, y cualquier otra cosa
i) Establecimiento de estándares

Los estándares son criterios de desempeño.

Existen muchos tipos de estándares, entre los mejores están las metas u objetivos verificables.

ii) Medición del desempeño

Aun cuando no siempre sea posible, la medición del desempeño frente a

los estándares debería hacerse apropiadamente de forma anticipada
para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante
acciones apropiadas

iii) Corrección de desviaciones

La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse

como una parte de todo el sistema de administración y relacionarse con las
otras funciones gerenciales
Analítica de negocios

Esta se concentra en poner a

disposición del gerente y quienes
toman las decisiones análisis avanzados
de un fuente de datos que las
organizaciones recopilan para tomar
mejores decisiones respecto al rumbo
de las organización

Esta se enfoca en sistematizar mejor la recopilación, el análisis y la disponibilidad de los grupos de datos
organizacionales para permitir que la empresa actúe, responda con mayor agilidad a los cambios de su mercado y
ambiente competitivo.
PUNTOS DE CONTROL CLAVE, ESTÁNDARES Y PUNTOS DE REFERENCIA
(BENCHMARKING)

El administrador debe establecer puntos de atención

especial y luego vigilarlos para asegurarse de que toda la
operación procede según lo esperado

El principio de control de puntos clave, es uno de los más

importantes y establece que el control efectivo requiere de la
atención de aquellos factores decisivos para evaluar el
desempeño en relación con los planes.

Otra forma de control es comparar el desempeño de la

compañía con el de otras a partir de los puntos de referencia o
Benchmarking.
Tipos de estándares

Físicos Son medidas no monetarias y comunes a nivel operativo.

Pueden reflejar cantidades, Calidad

Son medidas monetarias, son comunes a nivel operativos

De Costos Asignan valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones
Costos directos e indirectos

De Capital Estos surgen de aplicar medidas monetarias a artículos físicos. Balance general
Rendimiento sobre la inversión

De Ingresos Valores monetarios a las ventas

Es necesario aplicar cierto juicio subjetivo al momento de evaluar el desempeño de un programa, la

De Programas oportunidad del momento y los plazos, así como otros factores pueden utilizarse como estándares
objetivos
Intangibles No se establecen ni en medidas físicas ni monetarias. ¿Publicidad?

Se pueden definir metas mediante la investigación y la reflexión, que luego pueden utilizarse como
De metas estándares del desempeño. Aportan los estándares que tienden a convertirse en objetivos y por lo tanto
son tangibles.
 Los planes estratégicos, requieren control estratégico.
De planes estratégicos como puntos
C.E.: Monitoreo sistemático en los puntos de control estratégicos para
de para el control estratégico
modificar ña estrategia de la organización con base a esa evaluación

Puntos de referencia (Benchmarking)

Benchmarking: Enfoque para establecer metas

y medidas de productividad con base en las
mejores prácticas de la industria

Tipos de
referencia:
EL CONTROL COMO SISTEMA DE REALIMENTACIÓN

Control: Comparación Ninguna desviación

Implantación
Planeación de los planes con los indeseable de los
de los planes
resultados planes
Desviación indeseable
Acción correctiva

Para hacer las correcciones

necesarias, deben desarrollar un
programa de acción correctiva e
instrumentarlo para llegar al
desempeño deseado
INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO REAL

Información en tiempo real: Información de lo que

ocurre mientras esta ocurriendo

Información Control en
Medio para
en tiempo tiempo real
conseguir
real
Casos muy simples y
raros
Es probable que el análisis de las causas de las desviaciones, el desarrollo de los programas de corrección y la
instrumentalización de esos programas sean tareas que requieran tiempo

Las demoras de tiempo son

inevitables

Mientras más pronto sepan los gerentes que las actividades de las que son responsables se desvían de los planes, más
rápido pueden tomar medidas para corregirlas

El beneficio de recopilar datos en

tiempo real no justificaba el gasto
porque el proceso de corrección era
demasiado largo
CONTROL PREVENTIVO O ANTICIPADO
Para un control efectivo, los administradores
requieren un sistema de corrección anticipativo que
les informe sobre los problemas potenciales y
permita tomar las medidas correctivas antes que
surjan esos problemas

Se necesita un sistema de corrección anticipada que les

diga, a tiempo para tomar la acción correctiva, que ciertos
problemas ocurrirán si no se hace algo ahora.

La realimentación de los resultados de un sistema no es lo

bastante buena para el control: es apenas un poco más que un
post mortem y nadie ha encontrado la forma de cambiar el
pasado.

Se puede estar seguro de que en ausencia de cualquier medio de previsión a futuro, la referencia a la historia (sobre
el cuestionable supuesto de que lo que ocurrió en el pasado es un prólogo) se admite mejor que ninguna referencia.
Corrección anticipativa en los sistemas humanos

Corrección anticipativa en relación con los de

retroalimentación
Simples: Miden los resultados e un proceso e
introducen al sistema, o a sus datos, acciones
correctivas para obtener los resultados
deseados

SICA: Monitorean los insumos de un proceso para

asegurarse que son los planeados; si no es así
éstos, o quizás el proceso, se modifican para
obtener los resultados deseados
Corrección anticipativa en la administración

Los administradores para de ejercer control efectivo,

deben identificar las variables del sistema, algunas de
las cuales tienen efecto negativo o positivo.

El sistema de variables y su efecto en un proceso se

deben representar con precisión (cada empresa debe
diseñar el mismo, uno apropiado a su realidad), una
desviación de cualquier insumo planeado puede generar
un resultado no planeado, a menos que se haga algo al
respecto a tiempo

Uno de los problemas en todo SCA es la

necesidad de vigilar (lo que los ingenieros
llaman perturbaciones), o factores que no se
han tomado en cuenta en el modelo de
insumos, pero pueden tener un efecto en el
sistema y el resultado final deseado, la
descripción de todos es muy difícil.
CONTROL DEL DESEMPEÑO TOTAL

Motivos para controlar el desempeño general:

1.- Así como la planeación general debe aplicarse a las metas de la empresa o de una división importante,
también debe aplicarse al control general.

2.- La descentralización de la autoridad ( en especial de las divisiones de productos o territoriales) crea

unidades casi independientes que deben estar sujetas a un control general para evitar el caos de la
independencia completa

3.- El control general permite medir el esfuerzo total de un gerente de área de manera integral, en lugar de
parcial.

Las finanzas en la fuerza cohesiva

de los negocios, sus controles son
Mediciones
ciertamente una válvula objetiva
financieras
importante para medir el éxito de
los planes
Control de pérdidas y ganancias

Muestra todos los ingresos y gastos de un

periodo determinado, así que es un verdadero
resumen de los resultados de las operaciones del
negocio
Naturaleza y propósito
Dado que es un estado de todos los ingresos y gastos en un
periodo determinado, es un verdadero resumen de las
operaciones del negocio.

Este se utiliza para el control divisional o departamental dado

que cada parte debe contribuir con el objetivo (utilidades).
Limitaciones
Este padece el costo contable y las transacciones en papel, como la transferencia entre compañías de costos e
ingresos.
La duplicación de registros contables, los esfuerzos que se hacen para asignar los muchos costos indirectos y el
tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas entre compañías pueden encarecer este control si se lo lleva
demasiado lejos.
Control mediante el rendimiento de la inversión (RSI- ROI)

Mide el éxito absoluto y relativo de una compañía, o cualquiera de sus unidades,

mediante el índice de ganancias respecto de la inversión de capital.

La meta de un negocio se percibe no necesariamente desde el punto de vista de las

utilidades, sino del rendimiento del capital dedicado a los propósitos del negocio.

Este reconoce:

- El capital es un factor decisivo en casi cualquier empresa y que

por su escasez es limitante de su progreso.

- La tarea de los gerentes es utilizar lo mejor posible las activos

que le son confiados.
AUDITORÍAS ADMINISTRATIVAS Y EMPRESAS CONTABLES

El problema radica en que si una misma

empresa puede fungir como consultor
administrativo prestando tanto asesoría
como servicios, y continuar siendo
completamente objetiva como auditora
contable.
CONTROL BUROCRÁTICO Y DE CLAN

Burocrático Clan
Se caracteriza por un
amplio uso de reglas, Se basa en normas, valores compartidos,
reglamentos, políticas, comportamiento esperado y otros aspectos
procedimientos y autoridad relacionado con la cultura de la organización
formal
Requisitos de los controles efectivos
Para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes y puestos, a los administradores como individuos y sus
personalidades, como también a las necesidades de eficiencia y efectividad.

Adaptar los controles a los planes y puestos Adaptar los planes a cada administrador

Los individuos no confían en lo que no pueden

Los controles también deben reflejar la comprender y no utilizan aquello en lo que no
estructura de la organización, mostrar confían
quién es responsable de la ejecución
de los planes u de cualquier desviación
de los mismos.
Diseñar controles para señalar excepciones en puntos claves

El control eficiente requiere q eue los

administradores busquen excepciones en tanto
que el control efectivo requiere que presten
atención primaria a las cosas que son más
importantes

Objetividad de los controles

El buen control requiere estándares objetivos, precisos y
adecuados

Los controles deben establecerse fuera de la subjetividad

Flexibilidad de los controles

Los controles han de mantenerse funcionales a pesar de un fracaso o

de cambios en los planes inesperados, por lo que deben ser flexibles
Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización

Para ser más efectivo, cualquier sistema o

técnica de control debe ajustarse a la cultura
de la organización

Economía de los controles

Los controles deben valer sus costos, aunque este requisito es
simple, a menudo es difícil de cumplir en la practica
La economía es relativa, ya que los beneficios del control varían con la
importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en el que podría
incurrirse en ausencia de control y la contribución que el sistema puede hacer

Establecer controles que conduzcan a acciones correctivas

Un sistema de control adecuado revelará donde ocurren las fallas y quien es su

responsable, también garantizará que se tome una acción correctiva..
El control solo se justifica si se corrigen las desviaciones de los planes mediante
la planeación, la organización, la integración de personal y la dirección
adecuados.
TECNICAS DE
CONTROL
 PRESUPUESTO COMO DISPOSITIVO DE CONTROL

Asignación de presupuesto: Formulación de planes en

términos numéricos para un periodo futuro determinado,
estas son declaraciones anticipadas de resultados, ya sea en
términos financieros(ingresos, gastos, o presupuestos de
capital) o no financieros (horas de MOD, materiales, volumen
de ventas físicas o unidades de producción).

Peligros en la asignación de presupuestos

Algunos programas de control presupuestal son tal Se vuelven Incómodos, sin sentido,
completos y detallados indebidamente costosos

Pueden Fracaso del

Calidad del producto, satisfacción del
Miden insumos Pero no llevar negocio
cliente (aunque estas son difíciles de
medir),
 No Pueden Pérdidas de
Ven a corto plazo Investigación y desarrollo, no invertir,
invierten llevar mercados prospectos
capital para la productividad

ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTOS BASE CERO

Dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos de objetivos, actividades y recursos necesarios, y luego
calcular los castos de cada uno partiendo de cero.

Quienes los elaboran calculan los La tendencia a elaborar presupuestos

costos de nuevo para cada periodo Así se evita sólo buscando cambios respecto del
del presupuesto periodo anterior

- Marketing
- Investigación y desarrollo
Esta se
Áreas de apoyo - Personal
aplica
- Planeación
- Finanzas
Obliga a los administradores a plantear cada paquete del programa empezando de nuevo, y conforme lo hacen, revisa por
completo los programas establecidos y sus costos, junto a los programas más recientes y sus costos.
DISPOSITIVOS TRADICIONALES DE CONTROL NO PRESUPUESTAL
Entre los más importantes están el uso de datos estadísticos de muchos aspectos de la operación, los reportes especiales
y análisis de áreas específicas, la auditoria operacional y la evaluación independiente que realizan los grupos de
auditores internos o externos, y la observación personal, como las administración mediante rondas.

GRÁFICAS DE GANTT (Henry L. Gantt)

Gráfica de barras que muestra las relaciones de tiempo entre los sucesos de un programa de producción
Las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes (o sucesos) de apoyo interrelacionados que las
personas puedan entender y seguir
 Puntos de referencia en la asignación de presupuestos

Se diseñó las asignación de presupuestos con base a puntos de referencia y la PERT, lo que contribuyó a
mejorar la planeación y el control de muchos proyectos y operaciones; esta divide un proyecto en partes
contables y luego sigue con cuidado.
Los puntos de referencia se dividen como segmentos identificables, y cuando se cumple un segmento
determinado, se pueden determinar sus costos u otros resultados.

ANÁLISIS DE RED TIEMPO SUCESO

Llamada también Técnica de evaluación y revisión del programa

(Program Evaluation and review technique, PERT)

Sistema de análisis de red de tiempo-suceso en el que se

identifican los diversos sucesos de un programa o proyecto,
con un tiempo establecidos para cada uno

Estas muestran explícitamente las restricciones de precedencia, esta es una colección de nodos y arcos dirigidos.
 Principales características del PERT

Es una variante de la asignación de presupuestos a puntos de referencia

Suceso Un plan de soporte cuya terminación puede medirse en un momento determinado

Actividad: El elemento que consume tiempo de un programa o el esfuerzo que debe realizarse
entre sucesos.
Tiempo de actividad Es el tiempo requerido para completar un suceso representado por los números a lado de las
flechas
 Estimados de Tiempo

Optimista Más probable Pesimista

Es un estimado del Estimado con base en Estimado de tiempo con base en

tiempo que se requiere el tiempo que el el supuesto de que surgirá algún
si todo sale ingeniero del proyecto impedimento lógicamente
excepcionalmente bien realmente cree que se atribuible a la mala suerte,
requiere para la tarea aparte de un desastre
importante
𝑡𝑜 + 4𝑡𝑚 + 𝑡𝑝
𝑡𝑒 = 𝜇 =
6
Ruta Crítica

La secuencia de sucesos que toma el mayor

tiempo y no tiene tiempos muertos o son muy
cortos
 Fortalezas y debilidades de la PERT

1.- Obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un análisis tiempo-suceso sin ello, y ver
cómo encajan las piezas entre ellas.
2.- Obliga a la planeación desde abajo porque cada gerente subordinado debe planear el suceso del que es
responsable.

3.- Concentra la atención en elementos decisivos que pueden necesitar corrección.

4.- Permite un tipo de control anticipativo: una demora afectará los sucesos subsiguientes y quizá a todo el
proyecto, a menos que el gerente pueda recuperar el tiempo al recortar el asignado a alguna función futura.

5.- El sistema de red, con sus subsistemas, permite a los administradores dirigir reportes y presión para que
se tomen medidas al punto y nivel adecuado de las estructura de la organización en el momento oportuno.

Limitaciones: Dada la importancia del tiempo de actividad para su operación, la técnica no es útil cuando el programa
es impreciso y no pueden hacerse presupuestos razonables.

Desventaja: Es su enfoque exclusivo en el tiempo y no en los costos

 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Es la representación en una estructura coherente, de la

estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas),
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos (Kaplan Norton)

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que

traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos
a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que
permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organización con la estrategia de la empresa.

Una de sus principales cualidades es la conjunción de indicadores financieros y no financieros, vinculando el control operativo
a corto plazo con objetivos estratégicos de largo plazo.
El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa.
El CMI en su contexto original presenta cuatro perspectivas:

La perspectiva financiera es aquella que busca responder a las

preguntas ¿Qué objetivos financieros se debe alcanzar para
satisfacer a los dueños e inversionistas de la empresa? ¿Cómo
debo actuar desde la perspectiva financiera para ser rentable?

La perspectiva del cliente responde originalmente a

inquietudes como ¿Qué necesidades del cliente se debe
satisfacer para alcanzar los objetivos financieros?.

La perspectiva de los procesos internos apunta a ¿en qué

procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros
clientes?.

La perspectiva del aprendizaje responde al nivel de innovación

y aprendizaje que se debe alcanzar.