Material Teorico Unidad Viii - Principios

Unidad VIII:
Pensamiento clásico en
Administración
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
UNNE
En esta unidad estudiaremos el Pensamiento Clásico en

Administración.
Lo invitamos a seguir estudiando…
Orígenes históricos de la administración.

Escuelas y contextos socio económicos.
Los precursores. Administración científica
de Frederick Taylor
La Administración tal cual la conocemos, es prácticamente un producto del siglo XX y
no es el propósito de estos escritos remontarnos a épocas remotas ni próximas para
historiar la administración. De todas maneras se hará un muy breve recorrido del
momento que se vivía a fines del siglo XIX y de aquellos aspectos que más
influenciaron en la aparición de la Administración.
La influencia de la iglesia católica es importante en cuanto a la conformación de las
estructuras organizacionales, los niveles jerárquicos, su estado mayor o asesoría
y la coordinación funcional de sus estamentos (según los estudios de James D
Mooney), sirvió de modelo para muchas instituciones.
La organización militar de los ejércitos del mundo, con su organización lineal, el
principio de la unidad de mando (en el cual el subordinado solo puede tener un solo
jefe), la escala jerárquica (grados o niveles de autoridad y responsabilidad), la
delegación de la autoridad, la centralización y descentralización de la autoridad, el
estado mayor (asesoría o staff), el principio de la dirección (un único plan o
dirección para toda la organización).
La 1º revolución industrial, que a través de varias etapas, desde la mecanización de
la industria y la agricultura, la aplicación de la fuerza motriz a la industria, el desarrollo
del sistema fabril (con un cambio del artesano y pequeño taller, hacia el operario y la
fábrica), y el desarrollo tremendo de los transportes y de las comunicaciones (la
navegación a vapor, de los barcos con ruedas a barcos con hélices, la locomotora a
vapor, el telégrafo, el teléfono).
La 2º revolución industrial, con el reemplazo del hierro por el acero, del vapor por la
electricidad, el desarrollo de la máquina automática y la especialización del obrero, la
constante aplicación de la ciencia en la industria, los cambios tecnológicos en los
transportes y las comunicaciones. Las empresas capitalistas crecen a dimensiones
muy grandes y adoptan formas jurídicas novedosas como las sociedades solidarias (las
conocemos hoy como S.R.L.) y por acciones (las sociedades anónimas), el avance del
capitalismo financiero y bancario como dominio de las grandes corporaciones
comerciales, la separación del propietario del gerente de la empresa.
A fines del siglo XIX los talleres artesanales, familiares e independientes, se disolvían o
desaparecían dando lugar a la conformación de conjuntos de talleres con maquinarias
incorporadas, dando paso después al inicio de conglomerados fabriles, con el trabajo
mecanizado, la división de las tareas, la especialización y la presencia del obrero en
lugar del artesano.
El liberalismo económico, con su postulado fundamental de la libre competencia y su
clásicos idearios como Adam Smith, James Mill John Stuart Mill (hijo), David Ricardo y
Samuel Newman, influyeron notablemente con sus pensamientos llevados a la práctica,
en los autores clásicos de la Administración.
El liberalismo económico incide para la aparición de grandes grupos económicos como
Du Pont, Rockefeller, Morgan, etc. y desde luego, del socialismo y el sindicalismo.
Veamos ahora la administración científica…
Máster Lionel A. González Gervasoni

Licenciado en Administración
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8.1.1. La administración científica de Frederick Winslow

Taylor
Frederick W. Taylor, cuya fotografía se acompaña, es el padre de lo que se conoce con
la escuela de la administración científica que contó con otros seguidores como Henry
Lawrence Gantt, Frank B Gilbreth, H Emerson, Henry Ford y otros.
Puede visitarse este portal para ampliar el conocimiento

sobre F.W.Taylor
http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml
La escuela de la administración científica recibe este nombre por cuanto aplica

métodos de las ciencias para resolver los problemas de administración a fines del siglo
XIX y principios del siglo XX, centrando su atención en las tareas que realizaban los
obreros industriales en la búsqueda de la eficiencia industrial.
Aplica los métodos científicos de observación y medición. Esta escuela es iniciada por
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingeniero estadounidense, quién es
considerado el iniciador de la teoría moderna de la administración. Le continuaron otros
como Gantt, Emerson, Ford. Gilbreth y otros y generaron un cambio drástico, una
revolución en los estamentos industriales de la época.
La puesta en escena de los estudios de tiempos y movimientos marca el inicio del

estudio racional de las tareas de los obreros, por el cual se intentaba medir la
productividad de éstos y aumentar su eficiencia en el trabajo. Como cada obrero tenía
su propio método de trabajo personal, se intentó un cambio en la modalidad de realizar
las tareas, estandarizando el trabajo con lo cual se ganaba en supervisión y control, se
dividían las tareas en unidades más pequeñas, elementales, simples, incrementando la
productividad por la especialización en la rutina de trabajo. Gilbreth denominó therbligs,
anagrama de su nombre, para denominar a las unidades elementales en que se
dividían las tareas en la fábrica.

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La subdivisión de las tareas trae aparejada la especialización del operario. Esto se

puede observar en la línea de montaje en las fábricas al realizar el obrero tareas
sencillas y repetitivas. Con la división de tareas se puede avanzar en la medición de los
tiempos y el establecimiento de estándares de producción, cronometrándolos para
establecer los tiempos medios necesarios para la realización de una tarea normal.
Principales Características
 Organización Racional del Trabajo (Taylor)
 Análisis del Trabajo y Estudio de los Tiempos y Movimientos (Taylor)
 Estudio de la Fatiga Humana (Gilbreth)
 División del Trabajo y Especialización del Operario
 Diseño de Cargas y Tareas
 Incentivos Económicos (Salariales y Premios de Producción)
 Concepto del “Homo Economicus”
 Condiciones de Trabajo
 Estandarización
 Supervisión Funcional
Administración científica
 Análisis del Trabajo
Es la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de
cada operación de una tarea.
 Estudio de los Tiempos y Movimientos

Determinación del tiempo medio en que un operario común ejecutará la tarea, mediante
la utilización del cronómetro. (tiempo-patrón)
 La eficiencia
(La mejor manera de hacer un trabajo); matemáticamente, significará la correcta
utilización de los recursos disponibles.
Eficiencia = Productos sobre Recursos
 Concepto del “Homo Economicus”

Toda persona es concebida como profundamente influenciada por recompensas
salariales, económicas y materiales. El hombre está exclusivamente motivado por el
miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir.
 División del Trabajo y Especialización del Operario

Como consecuencia del estudio de tiempos y movimientos, se presenta la división del
trabajo y la especialización del operario, que significó que cada persona se dedicara a
la ejecución de una sola tarea, simple y elemental. El operario debía realizar la tarea de
manera continua y repetitiva.
En el cuadro siguiente podemos observar cómo se presenta la idea de la división del

trabajo y la especialización.

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Un operario Desempeña Varios Operarios Varios operarios desempeñan

la tarea total desempeñan en serie partes de la tarea Total
simultáneamente
Partes de la Línea de producción o de Montaje
tarea
http://es.youtube.com/watch?v=-YO86Bepf5Y
 Estandarización
A la estandarización de métodos y procesos de trabajo se sumó la de máquinas y
equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes.
El estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada como criterio.
 Incentivos Económicos (Salariales y Premios de Producción)

La remuneración basada en la producción de cada operario, salario por pieza.
La remuneración basada en el tiempo, no estimulaba a ninguno a trabajar más.
El tiempo-patrón era equivalente a 100%; por encima de este nivel de eficiencia, la
remuneración por pieza se incrementaba con un premio de producción o incentivo
salarial adicional.
Recompensa
S
A
L
A
R
I
O
100% 110% PRODUCCION

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Supervisión Funcional
Es la existencia de diversos supervisores, cada cuál especializado en determinada área
y que tiene autoridad funcional en relación con su especialidad
Taylor entendía que la organización por excelencia es la organización funcional
SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR
Operario Operario Operario Operario
Enfoque microscópico y mecanicista de la

administración científica.
Microscópico
Porque enfoca solamente el trabajo del obrero y no de toda la empresa
Mecanicista
Porque al utilizar técnicas racionales contribuirían en forma determinística a lograr la
máxima eficiencia, como si fuesen piezas de un engranaje mayor.

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Veamos el siguiente mapa conceptual de la administración

científica
Administración científica
TAREAS
Métodos Frederick Estudios de Cada obrero tenia

su
Científicos Taylor Tiempos y método de trabajo
movimientos
Observación Gilbreth Estudio Racional Cambio modalidad

de
Medición Gantt de las Tareas Trabajo
H.Ford
Medir la Estandarización
Cronómetro productividad
Estudios
de Tiempos y Incrementar la Dividir las tareas en
pequeñas
Movimientos eficiencia unidades, elementales
(Therbligs)
Incentivos Salariales
Análisis de y Premios por
Tareas Producción Especialización en
la rutina
de trabajo
Incremento de la
Productividad

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8.1.2. Enfoque clásico y aportes de Henry

Fayol
Teoría clásica
Este material fue Principales aspectos
extraído de la
edublog de la cátedra
de Teoría de las  Participan: Henri Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gulik, James Mooney.
Organizaciones con  Funciones Básicas de la empresa: Técnicas, Comerciales, Financieras,
autorización del autor Seguridad, Contables y ADMINISTRATIVAS.
Lic. Lionel Armando
 Concepto de Administración: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.
González Gervasoni
con la autorización  Proporcionalidad de las funciones administrativas.
de publicación  Administración y organización. Diferencia.
exclusiva para la  Principios Generales de Administración.
Tecnicatura en
 Organización como estructura.
Administración y
Gestión de  División del Trabajo y Especialización.
Instituciones  Coordinación.
Universitarias,  Concepto de línea y Staff.
reservándose el
derecho de otras
publicaciones. En la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones, se pone énfasis en el tipo de
estructura para lograrlo.
La escuela científica buscaba la eficiencia a través de la racionalización del trabajo; la
escuela clásica parte del todo organizacional y de su estructura y apuntando a la
eficiencia, involucra a todos los órganos (secciones, departamentos) y a las personas
(como acompañantes de cargos y ejecutores de tareas).
La Teoría Clásica de la administración fue la respuesta europea a la administración
científica.
Surge la escuela o teoría clásica de la administración en Europa, Francia 1916, con
Henry Fayol a la cabeza. Lyndall Urwick, Luther Gulick, James Mooney y otros.
1. Funciones Básicas
Henry Fayol, ingeniero en minas (1841-1925) divide la empresa en 6 grupos que llama
funciones básicas
Técnicas (Producción)
Comerciales (compraventa)
Financieras (Búsqueda de capitales)
Seguridad (protección de bienes y personas)
Contables (Costos, inventarios, balances, etc)
Administrativas (Esta integra las 5 anteriores y coordina)

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2. Concepto de Administración
Henry Fayol define el acto de administrar como:
Planear: Trazar un cronograma de acción

Organizar Estructurar. Construir el organismo material y social de la empresa
Dirigir: Guiar y orientar al personal
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos
Controlar: Verificar si se cumple el plan
Estos elementos constituyen el proceso administrativo, el cual está presente en

cualquier trabajo de administrador.
3. Proporcionalidad de las funciones administrativas

¿Y cuál es la característica del Acto de administrar?
Que está presente o es localizable en cualquier nivel o área de la organización,

sea director, gerente, jefe, supervisor, encargado o capataz
La Función administrativa no es privilegio de los directores, ni es exclusivo de la
cima de la organización, se distribuye por toda ella, pero a medida que se
desciende aumentan las funciones técnicas (técnicas, financieras, comerciales,
etc.) y a medida que se asciende aumenta la extensión y el volumen de las
administrativas.
4. Administración y Organización. Diferencias

La palabra Organización se utiliza con dos (2) significados:
Como unidad o entidad social
En la entidad actúan las personas y las constituyen intencionalmente para

alcanzar objetivos y puede ser visualizada como formal o informal
Como función administrativa y parte del proceso administrativo
La expresión es ORGANIZAR y significa, estructurar e integrar recursos y los

órganos responsables de la administración, establecer relaciones, atribuciones y
responsabilidades
La organización como función administrativa forma parte de la Administración,

es una etapa del proceso administrativo y por lo tanto ésta incluye la idea y el concepto
de organizar. La administración como proceso establece la interacción de todas las
funciones administrativas, la influencia de todas para gestionar eficaz y eficientemente el
manejo de las organizaciones. La organización persigue el establecimiento de la
estructura y por lo tanto se limita a esta idea básica más estática y limitada.

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Diferencias entre Organización formal e Informal

La Organización formal es la planeada, la que está en el papel, aprobada por la
Dirección, por la empresa y comunicada a través de los manuales de organización,
descripción de cargos, organigramas; es la organización formalizada oficialmente.
La Organización informal, mal llamada de esta manera, es la que emerge
espontáneamente entre las personas a partir de las relaciones que establecen los
ocupantes de los cargos.
La organización Informal se forma a partir de las relaciones de amistad o antagonismo,
o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama o en
cualquier otro documento formal.
Se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas, cualquiera se
hace cargo formal
Fayol fue el primero en tratar de encontrar, sistemáticamente, algunos principios

generales de la labor de los gerentes.
Esto lo sintetizó en catorce principios.
5. Principios generales de administración
Las más importantes son:
I. División del Trabajo: Especialización de las Tareas y personas. División de

las tareas y de las personas. La labor será más eficiente cuanto más se
especialicen las personas.
II. Autoridad y Responsabilidad: Dar órdenes y responder por
ellas. Autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse
obedecer. Al asignar responsabilidad debe darse autoridad y
viceversa Los gerentes tienen el derecho formal de dar órdenes y deben
hacerlo para que se hagan las cosas.
III. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.
Autoridad única. Cada persona recibe órdenes de un solo superior.
IV. Unidad de Dirección: Una cabeza, un plan general para un cuerpo de
actividades.
V. Centralización: Concentrar la autoridad en la cúspide, en la alta jerarquía de
la organización.
VI. Jerarquía o cadena escalar: Autoridad de lo más alto a lo más bajo. Debe
haber una línea de autoridad. Toda orden pasa por todos los escalones
intermedios hasta llegar al punto de ejecución. Todos los puestos de una
organización están relacionados de tal manera que cada persona tiene un jefe,
exceptuando al jefe general.
Otros (Material de lectura complementaria)

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VII. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Las personas y los
recursos de una organización deben estar en el lugar justo en el momento en que
se necesiten.
VIII. Equidad: Amabilidad y justicia para el personal. Lealtad, bondad y justicia
de los superiores con los subordinados. Los gerentes deben ser justos con sus
empleados.
IX. Estabilidad y duración del personal: Permanecer en sus cargos porque la
rotación es negativa para la eficiencia. Una organización que tiene alta rotación de
personal (los empleados que salen de la organización con alta frecuencia) es
menos eficiente que la que tiene estabilidad.
X. Iniciativa: Es sinónimo de planear y ejecutar el mismo. Libertad para proponer
y ejecutar. Los subordinados deben tener suficiente libertar para llevar a cabo sus
tareas.
XI. Espíritu de equipo: armonía y unión entre las personas. La unión hace la
fuerza. Una organización trabaja mejor cuando todos sus integrantes se identifican
unos con otros y con la organización, y se sienten orgullosos de ser parte de ella
XII. Disciplina: Las personas que pertenecen a una organización deben respetar
las reglas que rigen en la misma.
XIII. Subordinación de los intereses individuales a los generales: Los
intereses personales de aquellos que integran una organización no deben tener
más peso que los intereses organizacionales.
XIV. Remuneración justa y garantizada: El pago por el trabajo realizado debe ser
justo tanto para el empleado como para el empleador.
6. La Organización como Estructura

La escuela clásica concibe la organización como una estructura influenciada por la
organización militar y la eclesiástica, tradicional, rígidas y jerarquizadas.
La organización se presenta como una estructura estática y limitada al establecimiento
de sus formas.
Se concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes
que lo constituyen.
Presidente
Directores
Gerentes
Jefes
S Supervisores
Estructura. Niveles de Autoridad y Responsabilidad – Cadena Escalar

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7. División del Trabajo y Especialización

La división del trabajo es la base de la organización y conduce a la especialización y a
la diferenciación de las tareas o sea a la heterogeneidad.
Esto conduciría a la mayor eficiencia de las organizaciones
La Administración científica división a nivel operario
Teoría clásica división a nivel de departamentos o divisiones.
La División del Trabajo se da en dos direcciones (Urwick)
Horizontalmente tipos o variedad de actividades o funciones
Verticalmente niveles de autoridad y responsabilidad
El segundo (vertical) sintetiza el principio escalar de Mooney James y establece: “en

una organización, el agrupamiento de actividades se procesa según las formas de
división del trabajo:
Horizontal: con líneas divisorias verticales se corta la estructura y presentan las

diferentes actividades o funciones técnicas; esto constituye el desdoblamiento
horizontal, el cual genera la departamentalización.
Finanzas Producción Compras Ventas Personal
Vertical: con líneas divisorias horizontales, indican niveles de autoridad
1º Nivel – Presidente
2º Nivel - Directores
3º Nivel – Sub Directores
4º Nivel – Jefes de Sección
Coordinación
Fayol la incluía como un elemento o función de la administración; entendía que es la

reunión, la unificación y la armonización de toda actividad y esfuerzo.
Para James Mooney la “coordinación es la distribución ordenada del esfuerzo de grupo,
con el fin de obtener unidad de acción en la consecución de un fin común”.
Cuanto mayor es la división del trabajo tanto más necesaria es la coordinación para
asegurar la eficiencia de la organización
8. Organización lineal
Fayol hizo hincapié en la organización lineal la cual se basa en los principios de:
 Unidad de Mando; Un único y exclusivo jefe

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 Unidad de dirección; Todos los planes se deben integrar a planes mayores que
conduzcan a los objetivos de la organización
 Centralización de la autoridad; la máxima en la cima
 Principio escalar; el nivel jerárquico inferior debe estar siempre subordinado al
nivel jerárquico inmediatamente superior
Los órganos que están en la línea pueden coordinar sus actividades si mantienen la
unidad de mando. Es lo opuesto a la organización funcional.
9. Staff o asesoría
Para que los órganos de línea se puedan encargar exclusivamente de sus actividades
especializadas se hace necesario contar con otros órganos encargados de la
prestación de servicios especializados distintos a los de la línea.
A estos los denomina órganos “staff o de asesoría” los cuales proveen a la línea de
consejos, recomendaciones, asesoramiento y consultoría sobre temas o asuntos
especializados y que aquellos no se pueden provee a si mismos.
La autoridad llamada autoridad de staff, le confiere la autoridad de un especialista
pero no tiene autoridad de mando.
Veamos ahora las críticas que ha recibido esta escuela.
Criticas a la Teoría Clásica

 Enfoque simplificado de la organización formal
Conciben la Organización en términos formales, rígidos, abstractos, sin considerar su
contenido psicológico y social. Son esquemas preestablecidos
 Ausencia de trabajos experimentales
El planteo que hace Fayol es netamente empírico y concreto, basado en su experiencia
y en pragmatismo. Pero no hay experiencia científica
 Teoría de la máquina
Compara la organización como un dispositivo, como una máquina
 Enfoque incompleto de la organización
Tiene una visión parcial por que solamente ve la organización formal y descuida la
informal.
 Enfoque de sistema cerrado
Solamente ve a la organización como un sistema cerrado compuesto por algunas
variables conocidas y perfectamente manipulables a través de principios
2. Teoría de la Relaciones Humanas.

Enfoques interdisciplinarios
Con el enfoque en las personas o humanístico, hay un cambio importante en la
concepción para encarar el estudio de la administración de las empresas.
Del estudio de la tarea y de los métodos de trabajo que llevaban a cabo los
trabajadores, (escuela científica) y el estudio de la estructura organizacional (teoría
clásica), se pasa a un enfoque que pone énfasis en las personas que trabajan o
integran una organización (trabajadores).
La preocupación por la máquina y el método de trabajo, la organización formal y los
principios de administración, ceden prioridad a:

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 La preocupación por el hombre trabajador y su entorno o grupo social dentro

de la organización
Empujados por el desarrollo de la Psicología y en particular por la Psicología del

Trabajo o Industrial, (1º década del siglo XX), aparece la Teoría de las Relaciones
Humanas en la década del 30.
La decadencia de los países del Europa central y occidental, después de la primera
guerra mundial (1914-1918) y la aparición de gobiernos totalitarios en Europa, afianzó
en ella la corriente clásica de la administración, mientras que, en los EEUU, la creciente
democracia y la crisis económica de 1929 (la gran depresión), gestó la aparición de la
escuela humanista buscando la tan mentada eficiencia de las organizaciones. En el
resto del mundo se propagan estas ideas, mucho después de la segunda guerra
mundial (1939-1945).
El enfoque en las personas tiene sus orígenes en la Psicología Industrial más
precisamente en la Psicología del Trabajo, con el estudio de las exigencias de las
características humanas para cada tarea y la selección científica del personal
basado en esas características.
Esta ciencia también aportaba, por aquel entonces, estudios sobre la orientación
profesional, los métodos de aprendizajes y de trabajo, estudios de accidentes y la
fatiga.
Con la Psicología Industrial también se desarrollan los estudios sobre los aspectos
individuales y sociales del trabajo, como: la personalidad del trabajador y del jefe,
la motivación, los incentivos, el liderazgo, las comunicaciones, las relaciones
interpersonales y sociales de la organización.
La Teoría de las Relaciones Humanas, o Escuela Humanística, surge en los EE.UU.
como consecuencia de la experiencia Hawthorne encabezada por Elton Mayo.
La escuela de las relaciones humanas es un movimiento de reacción y oposición a la
escuela clásica, congruente con el estilo de vida norteamericano, mayoritariamente
democrático imperante en esa época entre los trabajadores.
Apuntaba a corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo por la
aplicación de normas científicas rigurosas y precisas.
La escuela de las relaciones humanas se originan en:
1. Necesidad de humanizar el trabajo y democratizar la administración, por

presión de las clases sociales norteamericanas, por lo cual esta corriente de
pensamiento administrativo se adecuaba al sistema y a los patrones de vida
norteamericanos
2. El desarrollo de las ciencias humanas, especialmente de la psicología,
especialmente la psicología industrial, la sociología y su aplicación a la vida de las
organizaciones.
3. Las ideas de la filosofía de John Dewey (1927) y Elton Mayo (1933- fundador
de la escuela) y la Psicología dinámica de Kurt Lewin (1935-fundador de la
psicología social), impregnaban la ciencia de la Administración con sus ideas
filosóficas y psicológicas y fueron fundamentales para el desarrollo del escuela de las
relaciones humanas.
4. Las conclusiones de la experiencia Hawthorne Desarrollada entre 1927 y 1932

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La experiencia Hawthorne
(Mientras estudias puede escuchar la música Hawthorne Heights:
We Are So Last Year
http://www.youtube.com/watch?v=VQS1V3SxJhA&feature=PlayList&p=0AD92A0F237CD1CA&play
next=1&playnext_from=PL&index=10
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones (EE.UU.) inicia una experiencia en la

Western Eléctric Company (Chicago) en el barrio de Hawthorne para determinar la
relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los operarios, pero
medida según la cantidad de unidades producidas.
Los investigadores encontraron la presencia de variables de naturaleza psicológica,
pero no lo querían entender así, por lo que continuaron insistiendo en otras cuestiones
como el estudio de la fatiga, de los accidentes de trabajo, la rotación del personal, el
efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los trabajadores.
A raíz de la crisis de “la gran depresión” en los EEUU la experiencia fue suspendida en
1932
La Western Electric fabricaba equipos y componentes telefónicos, manteniendo
excelentes salarios y buenas condiciones de trabajo de sus empleados
Las tareas de montaje de relés de teléfono, eran realizadas por empleadas mujeres,
con tareas simples y repetitivas y dependían de su rapidez. El promedio era de 5 relés
cada 6 minutos. A la empresa le interesaba conocer mejor a sus empleados más que la
productividad.
En la Primera (1º) fase se trabajó con dos grupos de operarios con operaciones
idénticas y condiciones de iluminación diferentes.
Se pretendía conocer el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los operarios
Se descubre que hay efectos psicológicos y que los operarios reaccionan al suponer lo
que se esperaba de ellos, obligados a producir más cuanto mayor era la iluminación.
El 1º grupo llamado de Observación trabajó bajo la intensidad de luz variable.
Intensidad de luz variable
Grupo de Observación
El 2º grupo llamado de Control, trabajaba bajo condiciones de luz constante.
Intensidad de luz constante
Grupo de Control

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Resultados
 No se encontró una relación directa entre las variables
 Uno de los factores descubiertos fue el factor psicológico; reaccionaban con sus
suposiciones personales
 Creían que debían producir más cuando se incrementaba la iluminación
La siguiente experiencia en abril de 1927, parte de la conformación de un grupo de 6

jóvenes especialmente invitadas a participar de la experiencia (Grupo de Observación o
experimental) para el montaje de relés, separados del resto del departamento
separados por una mampara, donde estaba el grupo de control. Las jóvenes del grupo
de Observación sabían perfectamente que se proponía la empresa.
Nuevamente la producción volvió a ser la variable determinante de la medición de
ambos grupos. Los grupos tenían sus supervisores específicos que controlaban su
actividad.
Duró hasta el verano de 1928 y durante el período los investigadores advirtieron que
los resultados no eran los esperados y nuevamente apareció el factor psicológico.
Los resultados fueron:
1. Trabajar en la sala de pruebas era divertido y con la supervisión más suave

trabajaban con más libertad y menos ansiedad.
2. Había un ambiente amistoso, sin presiones, se les permitía conversar. Aumentaba
la satisfacción en el trabajo.
3. No había temor al supervisor a pesar de que en el departamento de observación
había un supervisor para un número menor de operarios.
4. Había un desarrollo social del grupo experimental, las amistades se extendían fuera
del trabajo, se cuidaban entre sí; se volvieron un equipo.
5. El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes.

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La 3° fase (Septiembre de 1928), se inicia con el objetivo de estudiar definitivamente

las relaciones humanas en el trabajo, reconociendo la presencia de factores
psicológicos en el trabajo.
En esta fase se desarrolla un programa de entrevistas para conocer sobre las actitudes
y sentimientos de los obreros, escuchar sus opiniones y sugerencias en cuanto a su
trabajo.
A partir de 1931 el programa de entrevistas adopta la técnica de la entrevista no
dirigida.
Se descubre la existencia de organizaciones informales para protegerse contra aquello
que consideraba una amenaza contra su bienestar.
Esta organización informal los mantenía unidos mediante una cierta lealtad entre sí.
Cuando se pretendía ser leal a la empresa, acarreaba cierto conflicto, tensión,
inquietud y probable descontento.
La 4° fase (noviembre de 1931 - Mayo de 1932)

Se escoge un grupo experimental con 9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores que
se incorporaron dentro del departamento de montaje, más un observador dentro y un
entrevistador fuera. El objetivo era estudiar a fondo esta organización informal.
En este experimento se pudo constatar las artimañas de los operarios para estabilizar
la producción y que para ellos era la producción normal.
Había cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. Consideraban delator al
miembro que no se ajustaba al grupo y presionaban al “rápido” para estabilizar la
producción.
Esta fase permitió estudiar la relación entre la organización informal de los trabajadores
y la organización formal del sector fabril.
El estudio concluye en mayo de 1932
Conclusiones del estudio Hawthorne

1. El nivel de la producción es la variable dependiente de las normas sociales
del grupo.
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o
fisiológica (como afirmaba la teoría clásica) sino por las normas sociales y expectativas
que involucra.
“Cuanto más integrado socialmente esté el grupo de trabajo, tanto mayor será la
disposición a producir.” Por lo que son necesarias tanto las condiciones fisiológicas
como las sociales para producir.
2. Comportamiento social de los empleados

La experiencia permitió verificar que el comportamiento del individuo se apoya
totalmente en el grupo.
Por lo general los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos,
sino como miembros del grupo. La cuota de producción es establecida por el grupo.
3. Las recompensas y sanciones sociales

El comportamiento de los trabajadores está condicionado por sus creencias y
expectativas hacia la administración e influye en sus patrones de comportamiento.
Las personas son motivadas principalmente por la necesidad de reconocimiento, de
aprobación social y de participación en las actividades de los grupos sociales donde
conviven.
Los integrantes debían producir lo establecido por el grupo para no perder el afecto y el
respeto de sus compañeros.
De allí el concepto de hombre social, dependiente del grupo de trabajo.

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4. Grupos informales
A partir de ahora la empresa es considerada como una organización social constituida
por diversos grupos informales, que no siempre coinciden con la organización formal y
a veces se manifiestan en contraposición de aquella.
Esto grupos informales definen sus reglas de comportamiento, su formas de
recompensas y sanciones sociales, sus creencias y expectativas y sus objetivos
particulares.
5. Las relaciones humanas

Los individuos dentro de las organizaciones se integran a grupos sociales e interactúan
entre sí.
En las empresas o cualquier institución social es donde surgen oportunidades de
interactuar entre las personas y generar todo tipo de relaciones humanas.
La exacta comprensión de las relaciones humanas, permite al administrador mejores
resultados de sus subordinados.
6. La importancia del contenido del cargo.

Se verificó que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen notoriamente en la
moral del trabajador.
La extrema especialización defendida por la teoría clásica no hacía más eficiente a las
organizaciones.
Los operarios de la sala de montaje de terminales, frecuentemente cambiaban de
posición para variar y evitar la monotonía.
Estos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero elevaban la moral
del grupo. Tareas simples y repetitivas pueden volverse monótonas y mortificantes.
Repercusiones
 El Hombre Social
Con esta escuela aparece en escena, el HOMBRE SOCIAL, esa criatura compleja, con
sentimientos, deseos y temores.
Ese hombre es motivado por ciertas necesidades primarias que lo obtiene de los
grupos sociales con los cuales se relaciona e interactúa. Este hombre social sustituye
al hombre económico de Taylor.
 La motivación humana
La motivación humana su complejidad y su repercusión sobre la moral y la actitud.

Los hombres ya no son motivados exclusivamente por la búsqueda de dinero y por
recompensas salariales y materiales del trabajo, sino, por recompensas sociales,
simbólicas y no materiales.
 Liderazgo
Muestra las primeras experiencias sobre liderazgo, principalmente el liderazgo informal
sobre el comportamiento de las personas.
 La comunicación
La comunicación que surge entre individuos dentro de los grupos sociales y entre los
grupos sociales, se manifiesta a través de la necesidad de escuchar dentro del grupo y
poder manifestarse.
La comunicación cumple el rol de informar y comprender el comportamiento de las
personas, promoviendo la motivación y la cooperación entre las mismas.

18
UNNE
 La Organización Informal
Reconocer y conceptuar la organización informal, como un elemento importante dentro

de la Organización. La organización informal con sus individuos y grupos que interactúa
entre sí, se aceptan y se rechazan, originando una gran variedad de relaciones de
trabajo y fuera de él, determinando actitudes y comportamiento hacia la organización
formal,
 Dinámica de grupo
Incorporación del estudio de grupos o dinámica de grupos, al estudio de las relaciones
humanas en el trabajo, comprendiendo investigaciones sobre el comportamiento
humano dentro del trabajo.
Las actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan firmemente en los
grupos a los cuales pertenece.
La dinámica de grupo se refiere a la potenciación que confiere el grupo a los empeños
individuales, a tal punto que un grupo puede compensar la ausencia de un integrante,
cuando sus compañeros aumentan su contribución para disimular la ausencia.
Dinámica de grupo es la suma de intereses de los componentes del grupo y puede ser
activada a través de estímulos y motivaciones, en el sentido de mayor armonía y
aumento de las relaciones.
El experimento de Hawthorne en:
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/teoria_de_las_relaciones_humanas-
el_experimento_de_hawthorne/15610-5
8.3. Teoría estructuralista y modelo

burocrático
Teoría estructuralista
Con el final de la década del 50 del siglo pasado, la teoría de las relaciones humanas
entra en decadencia.
El fuerte impulso que a partir de los años 40 se da al enfoque estructuralista a través de
la “aparición de la teoría burocrática”, con un enfoque intra-organizacional, se
completa con una visión ampliada envolviendo a la Organización y a sus relaciones con
otras organizaciones dentro de una sociedad mayor, esto es el enfoque inter-
organizacional de la teoría estructuralista.
El enfoque clásico de Taylor y Fayol poniendo énfasis en las tareas y en la
organización, donde el hombre era un apéndice de un esquema mecánico, rígido, o
como ocupante de un cargo dentro de una jerarquía estrictamente centralizada. Se
resaltaba la eficiencia de la organización formal.
La operación de la escuela de las relaciones humanas, poniendo énfasis en el
hombre y en el clima psicológico del trabajo.

19
UNNE
La teoría burocrática intentando presentar un modelo ideal y racional de organización

pero carente de la flexibilidad e innovación necesarias para una sociedad en proceso
de continuo y acelerado cambio.
En esta situación se presenta la teoría estructuralista, que resume aspectos de la
teoría clásica y de las relaciones humanas y basadas en la teoría burocrática se
expande hacia el análisis inter-organizacional.
Se concibe la Organización como una unidad social grande y compleja donde
interactúan muchos grupos sociales.
Su nombre se debe a la influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y su
repercusión en el estudio de las organizaciones.
La fuerte influencia del estructuralismo dialéctico de Karl Marx y el estructuralismo
fenomenológico de Max Weber marcaron el rumbo del enfoque.
Aspectos salientes
A. SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
La sociedad moderna e industrializada, es una sociedad de organizaciones en la cual

el hombre nace, vive y muere.
Las organizaciones se diferencian entre sí y la integran participantes con determinadas
características de personalidad. Los sujetos participan de otras organizaciones.
Las organizaciones sociales interactúan entre sí de la misma manera que los
grupos sociales.
Amitai Etzioni- sociólogo norteamericano, dice:
“Fuimos educados por organizaciones y la mayoría de nosotros dedica gran

parte de su existencia a trabajar para organizaciones”
El estructuralismo insiste en que las relaciones humanas solo da una visión incompleta
de la organización y que induce a error a los trabajadores, porque es falso creer que
todos los grupos de una organización pueden ser felices pues esos grupos aún cuando
a veces tengan objetivos comunes, también los tienen antagónicos, La insatisfacción
de los trabajadores no es solo consecuencia de una mala organización del trabajo, es
el síntoma de una conflicto de intereses.
Dentro de esta sociedad de organizaciones vemos que

sobresalen los siguientes aspectos:
Las Organizaciones
La teoría estructuralista se concentra en el estudio de la estructura interna y su
interacción con otras organizaciones.
“Las organizaciones son concebidas como unidades sociales (o agrupamientos
humanos) intencionalmente construidas con el fin de alcanzar objetivos
específicos (Talcott Parson).
El Hombre Organizacional
El hombre organizacional, es aquel que desempeña papeles en diferentes
organizaciones, participa simultáneamente en varias organizaciones, es el hombre
moderno.
Este hombre tiene una personalidad, cooperativa y colectivista y busca a través de
la competencia obtener el progreso y la riqueza.

20
UNNE
B. ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
Tiene un enfoque múltiple pues toma simultáneamente los fundamentos de la

teoría clásica de las relaciones humanas y de la burocracia.
Organización formal e informal

Los estructuralistas ven la organización formal estrechamente relacionada con la
organización informal. Grandes unidades sociales, complejas, integrados por muchos
grupos sociales.
Las relaciona y acepta el esquema de la división del trabajo, el control, las reglas y
reglamentos para los salarios, control de calidad, etc (formal), pero, también reconoce
la existencia de las relaciones sociales, de los grupos que trabajan en la organización.
Recompensas materiales y sociales

Se destaca la significación de las recompensas tanto salariales como sociales; se
exaltan los símbolos de posición como por ejemplo, el tamaño de los escritorios, los
autos de la empresa, etc.).
Diversidad de Organizaciones
Esta teoría inicia el estudio de otras organizaciones distintas a las fábricas: públicas y
privadas, industriales, productoras de bienes, prestadoras de servicios, comerciales,
agrícolas, militares, religiosas, sindicatos, asociaciones, etc.
Análisis Inter-organizacional
Les preocupa los fenómenos que ocurren externamente como afectando a las
relaciones internas de las organizaciones, tiene un enfoque de sistema abierto.
Ambiente Organizacional
Ambiente es todo lo que envuelve externamente a la organización. Para los
estructuralistas el ambiente está constituido por las otras organizaciones que forman la
sociedad.
Teoría o modelo burocrático

La Teoría de la Burocracia en la Administración, surge en la década del 40 del
siglo pasado (1940) como respuesta a las críticas hechas tanto a la teoría clásica –
por su mecanicismo – como a la teoría de las relaciones humanas, - por su casamiento
con la fuerza laboral -, buscando mayor solidez en la teoría que sustentara el trabajo
del administrador.
Esta teoría surge inspirada en los trabajos del economista y sociólogo alemán Max
Weber fallecido en 1920, a partir de traducciones hechas al inglés por Talcott Pearson.
La Burocracia (del buró, oficina y cracia, estudio) es una forma de organización
humana que se basa en la racionalidad, es decir, adecuación de los medios a los
objetivos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos
objetivos.
Tuvo su origen en los cambios religiosos después del renacimiento y no en los cambios
tecnológicos, ni en la disputa de la propiedad de los bienes (Karl Marx) sino a partir de
la influencia de los cambios morales de la ética protestante, quién contribuyó con su
prédica de trabajo duro y arduo, al ahorro y a la inversión, en lugar del gasto y el
consumo, como inicio del sistema moderno de producción, eminentemente racional y
capitalista.
Los estudiosos de la década del 40 del siglo pasado, advertidos de los escritos de Max
Weber, entendieron que con el modelo burocrático encontraron la solución al manejo
de las grandes y complejas organizaciones de la época.
Weber se distingue por la presentación de tres formas de sociedad con sus
correspondientes tipos de autoridad.

21
UNNE
Tipos de Sociedad Tipos de Autoridad
1. Tradicional Mismo nombre
2. Carismática Mismo nombre
3. Legal, Racional o Burocrática Mismo nombre
Características de los Tipos de Sociedad

Sociedad Tradicional: Sociedades donde predominan características patriarcales,
hereditarias, como la familia, el clan, la sociedad medieval.
Sociedad Carismática: predominan características arbitrarias, personalistas, místicas,
(como los grupos revolucionarios, naciones en revolución, etc.)
Sociedad Legal, racional o burocrática: predominan las normas impersonales y una
racionalidad en la escogencia de los medios y los objetivos; ejemplo, las grandes
empresas, los Estados modernos, etc.
Para hablar de Tipos de autoridad, debemos explicar primero el concepto de
Autoridad, íntimamente casada con el Poder.
En el concepto tradicional de jerarquía, alguien tiene derecho a mandar a otros y
estos él deber de obedecer.
El derecho a mandar no connota capacidad para mandar.
La Autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado, el derecho a
mandar.
El Poder implica el potencial para ejercer influencia sobre otras personas, la capacidad
para asegurar el predominio de las metas y valores, capacidad para conseguir que se
hagan las cosas. Weber decía que es la probabilidad de imponer la propia voluntad
dentro de una relación social. Por lo tanto es la posibilidad de imposición del arbitrio por
parte de una persona sobre la conducta de otras.
Es la capacidad para influir sobre la conducta de otras personas para la
realización de actividades y en la escogencia de objetivos y metas. (LAGG)
¿Cómo se mide el grado de autoridad efectiva?
Se mide por la disposición a aceptarla.
¿Cuándo una autoridad es legítima?
La legitimidad es la capacidad de justificar su ejercicio y también se mide por la

disposición a aceptarla
La autoridad proporciona poder y éste conduce a la dominación y para poder ejercer la
dominación en grandes organizaciones dispersas por un gran territorio, requiere de un
aparato administrativo, una estructura burocrática
Autoridad Tradicional
El poder tradicional no es racional, puede ser transmitido por herencia y es
conservador. El despotismo real, monárquico, es un ejemplo.
Hay una creencia en el pasado eterno, en la pertenencia de la manera tradicional de
actuar. El líder tradicional es el señor que comanda en virtud de su status de
heredero o sucesor.

22
UNNE
Autoridad Carismática
Se presenta cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior como
justificadas a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior
con el cual se identifica.
Carisma es un término religioso; significa un don gratuito de Dios. Weber usó el término
dándole, por extensión, el sentido de una cualidad extraordinaria de una persona.
Este poder no tiene una base racional, sí revolucionaria y es inestable.
Autoridad Legal, racional o burocrática

Los subordinados aceptan las órdenes porque consideran que es legítima, está
justificada por un conjunto de preceptos o normas.
El aparato administrativo que corresponde a este tipo de autoridad es la Burocracia.
Se fundamenta en el orden legal.

La posición de los funcionarios (burócratas) y sus relaciones están estrictamente
definidas por reglas impersonales y escritas, establece la jerarquía del aparato
administrativo, los derechos y deberes inherentes a cada posición.
La Burocracia es la organización típica de la sociedad moderna democrática
(Estado) y de las grandes organizaciones comerciales (Empresa).
Concepción Popular
La burocracia se presenta como una organización donde el papeleo se multiplica y
aumenta innecesariamente e impide soluciones rápidas.
Es sinónimo de apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas.
El lego entiende que burocracia, es la disfunción y se asocia a los defectos del
sistema.
Obviamente Weber no lo entiende así, por el contrario, es la organización eficiente y
para conseguir la eficiencia, la burocracia se anticipa y detalla por anticipado lo que
se debe hacer.
Las 7 dimensiones principales de la burocracia 1
1. Formalización o Carácter Legal de las Normas

Se estructura alrededor de normas escritas. (Rutinas y procedimientos). La
comunicación es muy formal
2. División del Trabajo

Establece una sistemática división de las tareas con la mira puesta en la racionalidad,
esto es en los objetivos. El trabajo se divide en cargos y funciones bien definidas.
3. Impersonalidad de la Relaciones
El trabajo se divide en función de cargos y funciones; las personas ocupantes no son
contempladas, entran y salen de la estructura y los cargos permanecen.
4. Jerarquía de la Autoridad
Es el principio de los clásicos que supone que los empleados están bajo el control y
supervisión de un supervisor. La jerarquía está bien definida. Cada empleado tiene un
solo jefe. La estructura es piramidal.
1
CHIAVENATO Adalberto, Proceso Administrativo.

23
UNNE
5. Competencia Técnica y Meritocracia

El personal se selecciona racionalmente basado en la competencia técnica y su
desempeño evaluado de la misma manera. Para llenar las vacantes y conceder
ascensos se utilizan pruebas y concursos. Los méritos dependen del superior.
6. Rutinas y Procedimientos estandarizados

Se fijan las normas y las reglas que rigen las actividades y las relaciones entre los
cargos.
7. Especialización de la Administración
Establece la separación de la propiedad de la administración, la que debe quedar en
manos de profesionales
8. Profesionalización del personal

Prevé que los ocupantes de cargo sean especialistas, asalariados, sea nominado por
un superior, duren en sus cargos, se establezca la carrera dentro de la organización y
no sean propietarios del capital.
Ventajas de la burocracia
1. Racionalidad.
Las personas trabajan con un criterio racional, es decir apuntan a objetivos comunes
2. Rapidez.
Cada uno conoce lo que debe hacer, las ordenes y papeles se manejan por canales
preestablecidos
3. Reducción de Costos y Errores. (Estándar)
4. Continuidad de la Organización
La Organización sobrevive, continúa, aunque el personal se sustituya.
5. Subordinación de los más nuevos a los más antiguos
6. Confiabilidad
Se gana en confiabilidad porque los actos son tratados en forma igual y repetitiva.
7. Cooperación
Se asegura la cooperación sin que las personas sean necesariamente cooperadoras.
Disfunciones de la burocracia
Lamentablemente la burocracia acarrea consecuencias imprevistas o indeseadas que
concluyen en ineficiencia y en la imperfección.
1. Despersonalización de las relaciones

Enfatizan los cargos, no las personas, son ocupantes de cargos, se llaman por sus
títulos, se individualizan por sus números, las relaciones interpersonales disminuyen o
desaparecen.

24
UNNE
2. Directrices convertidas en fines

Las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven
absolutos, prioritarios y el funcionario o burócrata olvida que la flexibilidad debe ser la
constante de un acto racional.
Se vuelve un especialista de las normas y reglamentos y no de sus tareas.
3. Decisiones categorizadas o jerárquica

Siempre decide el que está más arriba, el que ocupa un puesto jerárquico mayor.
4. Exceso de formalismo y papeleo

La tendencia es a documentar y formalizar todas las comunicaciones, sin importar si
perjudica su funcionamiento.
5. Exhibición de señales de autoridad

Se puede caer en la excesiva e intensa utilización de símbolos o señales de status o
posición jerárquica; por ejemplo el uso de uniforme, ubicación de la oficina, el
estacionamiento, del tipo de escritorio, etc.
6. Súper conformidad con las rutinas

El burócrata hace siempre lo establecido, como medio de garantizar que cada
empleado haga lo que se espera del cargo.
Las reglas y las rutinas son sagradas hasta el punto de ejecutar muchas veces sin
comprender el significado de lo que hace En el concepto de Veblen se llega a la
incapacidad entrenada o la deformación profesional (Warnotte) o la psicosis
ocupacional (Dewey)
7. Resistencia al cambio
El funcionario se acostumbra generalmente a una completa estabilidad y repetición
de aquello que hace, lo que le proporciona total seguridad respecto a su futuro en la
burocracia. Por ello se resistirá a cualquier cambio que altere su situación.
8. Dificultad en la atención de clientes y conflictos con el público

Al estar con comprometido con sus normas y reglamentos, solo mira hacia dentro y no
ve” al cliente o al público y su atención es deja mucho que desea
.

25

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Esto lo sintetizó en catorce principios.

5. Principios generales de administración

Las más importantes son:

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Otros (Material de lectura complementaria)

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6. La Organización como Estructura

Estructura. Niveles de Autoridad y Responsabilidad – Cadena Escalar

Máster Lionel A. González Gervasoni

7. División del Trabajo y Especialización

La Administración científica división a nivel operario

Teoría clásica división a nivel de departamentos o divisiones.

La División del Trabajo se da en dos direcciones (Urwick)

Horizontalmente tipos o variedad de actividades o funciones

Verticalmente niveles de autoridad y responsabilidad

El segundo (vertical) sintetiza el principio escalar de Mooney James y establece: “en

Horizontal: con líneas divisorias verticales se corta la estructura y presentan las

Finanzas Producción Compras Ventas Personal