Barreto Nateros-Parco Huarocc

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE CONTABILIDAD
TESIS
“GESTION ESTRATEGICA MEDIANTE EL BALANCED SCORECARD

PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LOS MINIMARKETS
DE LA CIUDAD DE HUANCAYO”
PRESENTADO POR:
BACH.: BARRETO NATEROS, Noelia Adela

BACH.: PARCO HUAROCC, Kiela Diana
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:
CONTADOR PÚBLICO
Huancayo–Perú
2014
1
ASESOR
CPC. DAVID JAVIER GARCIA PUENTE
II2
DEDICATORIA:
A NUESTROS QUERIDOS PADRES, POR LA
SEMILLA DE SUPERACIÓN QUE HAN
SEMBRADO EN NOSOTRAS
III3
AGRADECIMIENTO:
A NUESTRA FAMILIA, POR SU
COMPRENSION Y ESTIMULO CONSTANTE,
ADEMAS DE SU APOYO INCONDICIONAL A
LO LARGO DE NUESTROS ESTUDIOS.
Y A TODAS LAS PERSONAS QUE EN UNA U
OTRA FORMA NOS APOYARON EN LA
REALIZACION DE ESTE TRABAJO DE
INVESTIGACION.
4
IV
ÍNDICE
DEDICATORIA III
AGRADECIMIENTO IV
ÍNDICE GENERAL V
ÍNDICE DE GRÁFICOS X
ÍNDICE DE CUADROS XI
RESUMEN XV
INTRODUCCIÓN XVII
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 19
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION 19

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21
1.3.1 Problema general 21
1.3.2 Problemas específicos 21
1.4 OBJETIVOS 22
1.4.1 Objetivo General 22
1.4.2 Objetivos específicos 22
1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 22
1.5.1 Justificación Académica 22
1.5.2 Justificación Social 22
1.5.3 Justificación Económica 23
1.5.4 Justificación Teórica 23
1.6 IMPORTANCIA 23
1.7 ALCANCES 24
1.8 LIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 24
1.9 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 24
1.10 MARCO CONCEPTUAL y MODELO TEÓRICO 24
1.10.1 Marco Conceptual 24
1.10.2 Modelo Teórico 36
1.11 HIPÓTESIS 37
1.11.1 Hipótesis General 37
5V
1.11.2 Hipótesis Específicas 37
1.11.3 Determinación de Variables 37
1.11.4 Operacionalización de Variables 38
1.12 DISEÑO METODOLÓGICO 40
1.12.1 Métodos de la investigación 40
1.12.2 Tipo de Investigación 41
1.12.3 Diseño de Investigación 41
1.12.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 42
1.12.4.1 Técnicas 42
1.12.4.2 Instrumentos 42
1.12.5 Procedimientos de Recolección de Datos 43
1.12.6 Población y Muestra 43
CAPITULO II: SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN Y EL BALANCED

SCORECARD 44
2.1 DIMENSIÓN SOCIAL DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN 44

2.2 BALANCED SCORECARD 45
2.2.1 Definición del Balanced Scorecard 45
2.2.2 Elementos de un Balanced Scorecard 48
2.2.2.1 Misión, Visión y Valores 48
2.2.2.2 Perspectivas, Mapas Estratégicos y Objetivos 48
2.2.2.3 Propuesta de Valor al Cliente 53
2.2.2.4 Indicadores y Metas 54
2.2.2.5 Responsabilidades y Recursos 57
2.3 CARACTERÍSTICAS DEL BALANCED SCORECARD 57
2.4 MODELO DE NEGOCIO EN EL BALANCED SCORECARD 58
2.4.1 Modelos de Evaluación de Desempeño 60
2.5 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD 60
2.5.1 Perspectiva Financiera 63
2.5.2 Perspectiva Cliente 65
2.5.3 Perspectiva Procesos 66
2.5.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 69
2.6 CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD 76
2.6.1 Visión 77
2.6.2 Misión 77
6
VI
2.6.3 Visión Global del Proceso de Elaboración 80
2.6.3.1 Desarrollo de la Estrategia 83
2.6.3.2 Sistemas de Control de Gestión 84
2.6.3.3 Sistemas y Desarrollo de la Tecnología de Información 85
2.6.4 De la Visión al Plan de Acción 85
2.6.5 Establecimiento de Objetivos para el Programa del Balanced Scorecard 87
2.6.6 Establecimiento de Indicadores 88
2.6.7 Participantes 89
2.7 FASES PARA LA IMPLEMENTACION DEL BALANCED SCORECARD 90
2.8 PROCESO DE DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD
CAPITULO III: “GESTION ESTRATEGICA MEDIANTE EL BALANCED

SCORECARD PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LOS
MINIMARKETS DE LA CIUDAD DE HUANCAYO” 94
3.1 PROBLEMÁTICA DEL SECTOR 94

3.1.1 Problemática, Desempleo 94
3.1.2 Problemática, Informalidad 95
3.2 AMBIENTE INTERNO DE LOS MINIMARKETS DE LA CIUDAD DE
HUANCAYO 96
3.2.1 Componente Organizacional 96
3.2.2 Componente Personal 98
3.2.2.1 El Papel de la Fuerza de Ventas 99
3.2.3 Componente Comercialización 99
3.2.3.1 Orientación al Mercado 99
3.2.3.2 Segmentación del Mercado 100
3.2.3.2.1 Área de Venta 101
3.2.3.2.2 Producto 101
3.2.3.2.3 Tareas 101
3.2.3.2.4 Mercado Meta 102
3.2.3.3 La Comunicación Comercial 102
3.2.4 Productos 104
3.2.4.1 Catálogo de Productos 104
3.2.4.2 Tipo de Productos 105
3.2.4.3 Ciclo de Vida de los productos 106
3.2.4.4 Determinación del Precio de Venta 106
7
VII
3.2.4.5 Infraestructura 107
3.2.4.6 Abastecimiento 107
3.2.4.6.1 Adquisición 108
3.2.4.6.2 Realización de Pedidos 108
3.2.4.6.3 Almacenamiento - Recepción 109
3.2.5 Componente Financiero 109
3.3 AMBIENTE OPERATIVO DE LOS MINIMARKETS EN LA CIUDAD DE
HUANCAYO 110
3.3.1 Ambiente Operativo 110
CAPITULO IV: PROCESO DE CONTRASTE DE LA HIPÓTESIS 112
4.1 ORGANIZACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 112

4.2 PROCESO DE PRUEBA DE HIPÓTESIS 112
4.2.1 Primera hipótesis específica 112
4.2.1.1 Variables e indicadores de la primera hipótesis especifica 113
4.2.1.2 Aplicación del programa estadístico Eview7 121
4.2.2 Segunda hipótesis específica 126
4.2.2.1 Variables e indicadores de la segunda hipótesis especifica 126
4.2.3 Hipótesis general 139
4.2.3.1 Variables e indicadores de la hipótesis general 139
CAPITULO V: IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD 154
5.1 TIPO DE ORGANIZACIÓN 154

5.1.1 Antecedentes 154
5.1.2 Unidad Estratégica de Negocio 154
5.2 EL FOCO ESTRATÉGICO Y LA ENTREGA DE VALOR A LOS CLIENTES 155
5.3 MISIÓN 156
5.4 VISIÓN 156
5.5 VALORES 157
5.6 DESARROLLO DE LAS PERSPECTIVAS 157
5.6.1 Perspectiva de finanzas 158
8VIII
5.6.2 Perspectiva de clientes 161
5.6.3 Perspectiva de procesos internos 167
5.6.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 171
5.7 MAPA ESTRATÉGICO DE MERKALINDO SAC 178
5.8 RELACIÓN DE CAUSA – EFECTO 180
5.9 DISEÑO DEL TABLERO DE CONTROL 183
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
CITAS BIBLIOGRAFICAS
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
9
IX
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 01 Foco Estratégico y Entrega de Valor 30
Gráfico Nº 02 Enfoque Balanced Scorecard 46
Gráfico Nº 03 Proceso de la Comunicación 103
Gráfico Nº 04 Grafico de auto correlación hipótesis especifica 1 125
Gráfico Nº 05 Grafico de ovoide hipótesis especifica 1 126
Gráfico Nº 06 Grafico de auto correlación hipótesis especifica 2 138
Gráfico Nº 07 Grafico de ovoide hipótesis especifica 2 139
Gráfico Nº 08 Grafico de auto correlación hipótesis general 153
Gráfico Nº 09 Grafico de ovoide hipótesis general 153
Gráfico Nº 10 Niveles socioeconómicos 162
Gráfico Nº 11 Cadena de Valor 168
10X
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 01 Guía para Estructurar la Misión 31
Cuadro Nº 02 Perspectiva e Indicadores Genéricos 35
Cuadro Nº 03 Identificación de Variables 37
Cuadro Nº 04 Diseño Gráfico 42
Cuadro Nº 05 El BSC La Estrategia Operativa 52
Cuadro Nº 06 Ejemplo de Mapa Estratégico 53
Cuadro Nº 07 Impacto de las iniciativas en los objetivos estratégicos 56
Cuadro Nº 08 Resultado Financiero 59
Cuadro Nº 09 Estructura de Valor del Consumidor 60
Cuadro Nº 10 Perspectiva del Balanced Scorecard 61
Cuadro Nº 11 Cuadro de Indicadores Clave y Medios 62
Cuadro Nº 12 Cuadro de Perspectiva Financiera 65
Cuadro Nº 13 Cuadro de Perspectiva del Cliente 66
Cuadro Nº 14 Cuadro de Perspectiva de Procesos 67
Cuadro Nº 15 Cuadro de Perspectiva de Procesos Internos 69
Cuadro Nº 16 Balance de Competencias 70
Cuadro Nº 17 Cuadro de Aprendizaje y Crecimiento 71
Cuadro Nº 18 Tabla de Indicadores 72
Cuadro Nº 19 Visión y Estrategia 74
Cuadro Nº 20 Balanced Scorecard 81
Cuadro Nº 21 El proceso de Planificación Estratégica 84
Cuadro Nº 22 Visión Global del Proceso 86
Cuadro Nº 23 Implementación del Balanced Scorecard 90
Cuadro Nº 24 Una Organización de Proceso de Cambio 91
Cuadro Nº 25 Base de Datos Hipótesis Especifica 1 116
11
XI
Cuadro Nº 26 Base de Datos a Correlacionar 117
Cuadro Nº 27 Estadígrafos Descriptivos 118
Cuadro Nº 28 Tabla de Frecuencias Hipótesis Especifica 1 118
Cuadro Nº 29 Ingresando al Eviews 121
Cuadro Nº 30 Ingresando al Tipo de Objeto 122
Cuadro Nº 31 Ingresando los Datos 123
Cuadro Nº 32 Cuadro de Resultados 124
Cuadro Nº 33 Base de Datos Hipótesis Especifica 2 129
Cuadro Nº 34 Base de Datos a Correlacionar- Hipótesis Especifica 2 130
Cuadro Nº 35 Estadígrafos Hipótesis Especifica 2 131
Cuadro Nº 36 Cuadro de Frecuencias Hipótesis Específica 2 132
Cuadro Nº 37 Ingresando al Eviews - Hipótesis Especifica 2 135
Cuadro Nº 38 Generando el Rango - Hipótesis Específica 2 136
Cuadro Nº 39 Ingresando los Datos - Hipótesis Específica 2 136
Cuadro Nº 40 Cuadro de Resultados - Hipótesis Especifica 2 137
Cuadro Nº 41 Base de Datos Hipótesis General 143
Cuadro Nº 42 Datos a Correlacionar- Hipótesis General 144
Cuadro Nº 43 Estadígrafos Hipótesis General 145
Cuadro Nº 44 Tabla de Frecuencias Hipótesis General 146
Cuadro Nº 45 Ingresando al Eview7 - Hipótesis General 149
Cuadro Nº 46 Determinando el Grupo de Trabajo - Hipótesis General 150
Cuadro Nº 47 Ingresando la Base de Datos - Hipótesis General 151
Cuadro Nº 48 Resultados - Hipótesis General 152
Cuadro Nº 49 Determinación del ROE 159
Cuadro Nº 50 Perspectivas financiera 160
Cuadro Nº 51 Perspectivas de Cliente 163
Cuadro Nº 52 Clientes en el Minimarket 165
12
XII
Cuadro Nº 53 Clientes por Área 165
Cuadro Nº 54 Productos Cárnicos 166
Cuadro Nº 55 Los Sándwiches 166
Cuadro Nº 56 Los Embutidos 170
Cuadro Nº 57 Los Panes 170
Cuadro Nº 58 P erspectiva de Procesos Internos 171
Cuadro Nº 59 Capacitando al Personal 172
Cuadro Nº 60 Sistema de Gestión Financiera 174
Cuadro Nº 61 Sistema de Control de Ventas 174
Cuadro Nº 62 Reunión de Confraternidad 176
Cuadro Nº 63 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 177
Cuadro Nº 64 Mapa Estratégico 179
Cuadro Nº 65 Mapa Estratégico Relación Causa Efecto 182
Cuadro Nº 66 Caratula del BSC 185
Cuadro Nº 67 Misión y visión en el BSC 186
Cuadro Nº 68 Mapa estratégico del BSC 187
Cuadro Nº 69 Tabla resumen del BSC 188
Cuadro Nº 70 Perspectiva del BSC 189
Cuadro Nº 71 Datos del BSC 190
Cuadro Nº 72 Perspectiva financiera del BSC 191
Cuadro Nº 73 Perspectiva de clientes del BSC 192
Cuadro Nº 74 Perspectiva Procesos Internos del BSC 193
Cuadro Nº 75 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento del BSC 194
Cuadro Nº 76 Indicadores del BSC 195
Cuadro Nº 77 Indicadores de la perspectiva financiera del BSC 196
Cuadro Nº 78 Indicadores de la perspectiva clientes del BSC 197
Cuadro Nº 79 Indicadores de la perspectiva de procesos internos del BSC 198
13
XIII
Cuadro Nº 80 Indicadores de la perspectiva de Aprendizaje del BSC 199
Cuadro Nº 81 Gráficos del BSC 200
Cuadro Nº 82 Gráficos de la perspectiva financiera del BSC 201
Cuadro Nº 83 Gráficos de la perspectiva de clientes del BSC 202
Cuadro Nº 84 Gráficos de la perspectiva de procesos internos del BSC 203
Cuadro Nº 85 Gráficos de la perspectiva de aprendizaje del BSC 204
Cuadro Nº 86 Resultados del BSC 205
14
XIV
RESUMEN
De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), las Mypes,

contribuyeron al crecimiento del Producto Bruto Interno 6.4% en el periodo 2001 al
2011; representan el 95.2% del total de las empresas; generan el 60.00% de empleo
como porcentaje de la Población Económicamente Activa (PEA. Tal es la importancia de
las Mypes en la economía nacional, constituyéndose en un sector dinámico y generador
de puestos de trabajo a diferencia de la mediana y la gran empresa. Entre los múltiples
problemas que afrontan las Mypes como consecuencia de su carácter formal e informal,
como respuesta a los desequilibrios que existen en su entorno, también tienen
problemas internos debido a la poca o nula preparación del pequeño empresario en
gestión estratégica, esto se aprecia a medida que el mercado se va comprimiendo por la
recesión y la competencia de empresas de mayor tamaño y aprecian que su estabilidad
y vigencia en el mercado está en peligro, es ahí cuando surge la necesidad de “hacer
algo” y se plantean interrogantes como el ¿Qué debo hacer?; o ¿qué vamos hacer?
Para sacar ventaja a la competencia y nos damos cuenta que la intuición no es
suficiente, hay algo más que debo de tener en cuenta en este contexto cambiante. Es
precisamente cuando se plantea el presente trabajo de investigación: “Gestión
Estratégica Mediante El Balanced Scorecard Para Incrementar La Rentabilidad De Los
Minimarkets De La Ciudad De Huancayo ” se plantea el problema general ¿De qué
manera la Gestión Estratégica mediante el Balanced Scorecard influye en la
rentabilidad de la empresa?, para ello nos proponemos implementar el BSC en la
empresa tomado como referencia con la finalidad de que se constituya en un
instrumento de gestión y de control que nos permita mejorar su rentabilidad y lograr que
esta sea consistente en el tiempo de tal manera que le permita consolidarse y de esta
forma garantiza su vigencia en el mediano y largo plazo, por lo que el objetivo general
del presente trabajo es el de analizar y determinar de qué manera la gestión estratégica
mediante el Balanced Scorecard influye en la rentabilidad de los Minimarkets de la
ciudad de Huancayo. La hipótesis general planteada es La gestión estratégica mediante
el Balanced Scorecard influye positivamente en la mejora de la rentabilidad de los
Minimarkets de la ciudad de Huancayo, para contrastar esta hipótesis se ha tomado
como muestra al minimarket Merkalindo SAC, para lo cual se ha tenido que utilizar el
método descriptivo – explicativo, estableciéndose la relación de causa – efecto para
explicar la relación de sus variables. Este trabajo es del tipo cuasi experimental,
realizándose una investigación longitudinal, por la que se han establecido dos periodos,
una sin la utilización de BSC y la segunda con la utilización del BSC, periodos en la que
se ha observado la rentabilidad de la empresa. En la implementación del BSC, se han
15
XV
identificado las unidades que conforman dicha empresa estableciendo su competencia
de cada una de ellas y de sus integrantes, para alinearlas a sus objetivos estratégicos,
establecidos en el Mapa Estratégico y luego se ha elaborado en la Hoja de Cálculo,
Excel la metodología de la implementación del BSC y de cuyos resultados se han
extraído la base de datos, las que han servido para el análisis de la información,
utilizándose el análisis de correlación, para determinar el coeficiente de correlación que
en este caso nos da un resultado de 0.864944085 y en base a ello se ha establecido el
coeficiente de determinación (r2), cuyo resultado fue de 0.748128271, el cual nos
explica la relación estrecha de las variables independiente y dependiente en un 74.81%,
por lo que nos permite dar validez a la hipótesis general alterna, conclusión a la que
arribamos en el presente trabajo de investigación.
16
XVI
INTRODUCCIÓN
La presente tesis titulada “GESTION ESTRATEGICA MEDIANTE EL BALANCED

SCORECARD PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LOS
MINIMARKETS DE LA CIUDAD DE HUANCAYO”, tomando como muestra
aplicativa la empresa Merkalindo SAC.
El Balanced Scorecard que tiene una vigencia de más de 20 años y
habiéndose aplicado en las grandes empresas con resultados muy
halagadores, se constituye en un reto para nuestros pequeños empresarios el de
adoptarlos y aplicarlos a su realidad y precisamente este es el aporte de esta
tesis. Porque nos va a permitir a pensar de manera diferente, tiene como objetivo el
de analizar y determinar de qué manera la gestión estratégica mediante el BSC
influye en la rentabilidad de la empresa, para ello se ha implementado el BSC con
sus cuatro perspectivas, estableciéndose previamente el mapa estratégico en la
que se indican los objetivos estratégicos de cada perspectiva, lo que están
enlazadas mediante la relación causa – efecto y orientadas al cumplimiento de la
misión y visión de la empresa.
Para el desarrollo del trabajo de investigación, ésta se ha dividido en cinco

capítulos:
El primer capítulo, titulado Generalidades; desarrolla los fundamentos del problema,

formulación, objetivos, justificación, importancia, alcances, limitación, delimitación,
marco conceptual, hipótesis culminando en el diseño metodológico.
El segundo capítulo, titulado Sistema de Información de Gestión y el Balanced

Scorecard; nos abocamos a estudiar la dimensión social del sistema de información
de gestión, sistema de información de gestión desde una perspectiva
comportamental, interés y necesidades de indicadores, Balanced Scorecard,
características del Balanced Scorecard, modelo de negocio en el Balanced
Scorecard, perspectivas del Balanced Scorecard, construcción de un Balanced,
Scorecard, fases de la implementación del Balanced Scorecard, proceso de
desarrollo del Balanced Scorecard.
El tercer capítulo, titulado Gestión Estratégica mediante El Balanced Scorecard
17
XVII
para Incrementar la Rentabilidad de los Minimarkets de la Ciudad de
Huancayo, en este capítulo se mostrara los resultados a encontrar en el proceso de
análisis de datos a través del problemática del sector, ambiente interno de los
Minimarkets de la ciudad de Huancayo y ambiente operativo de los Minimarkets en
la ciudad de Huancayo.
El cuarto capítulo, titulado Proceso de Contraste de la Hipótesis; nos abocamos a

la organización, análisis e interpretación de resultados culminando en el proceso de
prueba de hipótesis
El quinto capítulo, titulado Implementación del Balanced Scorecard, se plantea el

aporte del trabajo de investigación, en el que se estudia el tipo de organización, los
antecedentes de la empresa modelo; el organigrama, manual de organización y
funciones, el foco estratégico y la entrega de valor a los clientes, misión, visión,
valores, desarrollo de las perspectivas, mapa estratégico de Merkalindo, relación
causa-efecto, y finalizando con el diseño del tablero de control.
Las Autoras
18
XVIII
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Los antecedentes del presente trabajo de investigación son las tesis que
guardan relación directa e indirecta con el tema de estudio entre los cuales
tenemos:
 PANTOJA INGARUCA, Jaire Yadyra y VELASQUEZ QUISPE, Micaela, con
la Tesis Titulada: “EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE
GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE
GOLOSINAS DE LA CIUDAD DE HUANCAYO”, realizado el año 2010 –
Universidad Nacional del Centro del Perú (UNCP).
 AYARZA LOZANO, con la Tesis Titulada: “DISEÑO DEL BALANCED

SCORECARD PARA MEJORAR LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA EN EL
INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO” , realizado el año
2008 – Universidad Nacional del Centro del Perú (UNCP).
 GARCIA PUENTE, David Javier, con la Tesis Titulada: “GESTION

EMPRESARIAL MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA
MEJORAR LA RENTABILIDAD DE COMERCIAL HUAYCHULO”, realizado
el año 2012 – Universidad Nacional del Centro del Perú (UNCP).
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas participan en el proceso productivo nacional realizando un conjuntos de

actividades diversas, sin embrago, destacan por su presencia los pequeños
establecimientos de la actividad terciaria por requerir de bajo nivel de inversión y su
facilidad para adaptarse a cambios de giros es así como el comercio y los servicios
destacan como las actividades más importantes desarrolladas por los
establecimientos de las empresas.
Entre los problemas que afrontan las Mypes en nuestro país, están referidos, a
las altas tasas de interés del crédito del sistema financiero; el proceso de
formalización; desactualización tecnológica; excesivos impuestos tanto del
Gobierno Central y Local; pero siempre nos olvidamos de un problema inherente
19
a la misma unidad económica, originado por la poca o nula preparación del micro
y/o pequeño empresario, la cual no le permite consolidar su crecimiento, por lo
que creemos necesario identificar los factores de una buena gestión
empresarial que oriente a la empresa a adoptar estrategias y que estas sean
medidas y puedan ser gestionadas adecuadamente orientándola al logro de sus
objetivos: La gestión estratégica del negocio.
No debemos de olvidarnos que este sector empresarial surge en muchos casos

como respuesta al problema del desempleo, tema que no es nuevo en nuestro
país y que probablemente en sus inicios el Micro empresario ha incursionado en la
actividad económica como informal y que gracias al esfuerzo personal y/o familiar
ha ido creciendo y por ende formalizándose, pero siempre su gestión se ha
caracterizado por la intuición, y que gracias a circunstancias favorables le ha
permitido crecer, acumulando una serie de problemas de orden interno que se
constituye en trabas para su consolidación y que representa un peligro para su
estabilidad.
Esta situación se ha visto agravado en el año 2006 en adelante, por la presencia

en el mercado de Huancayo de grandes empresas, las mismas que han
acrecentado la competencia en un mercado como lo es nuestra ciudad; es ahí que
sus herramientas que ha venido utilizando ya no daban los mismos resultados,
puesto que presentaban serias limitaciones que le impedía afrontar con éxito esta
nueva competencia que hacía peligrar su estabilidad económica y financiera, tal
es así que muchas micro y pequeñas empresas han tenido que cerrar, como por
ejemplo farmacias, bodegas, Supermercados Santa Fe y Supermercado D´dia,
entre otros.
Por esta razón realizamos una investigación del caso aplicable al Minimarket
Merkalindo, mini mercado que compite frente a grandes supermercados como:
Plaza Vea y Metro. Unidad económica que tiene una vigencia en el mercado más
de 15 años, en el rubro de carnes, embutidos, lácteos, panes, sándwich y otros.
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad el analizar los factores

internos de la unidad de negocios, planteándolas sus relaciones de causa-efecto
en la generación de la rentabilidad sostenida, para ello se plantea estudiar el
Balanced Scorecard, de tal manera que se aplique en esta empresa para mejorar
20
su gestión y orientar una visión compartida con sus trabajadores, estableciendo
los factores que inciden en la generación sostenible de la rentabilidad en el corto,
mediano y largo plazo. La falta de una visión de mediano y largo plazo, limita su
enfoque, orientándose al corto plazo y quemando sus cartuchos en este periodo y
no haciendo nada para lograr su estabilidad y continuidad en el mercado y por
ende su sostenibilidad.
El problema de la empresa modelo es la disminución de la rentabilidad el cual es

consecuencia del incremento de los costos y la gradual disminución de los
ingresos, los que de alguna forma han sido influidos por factores externos como
la inflación, por la fuerte competencia debido a la presencia de grandes cadenas
de supermercados en la ciudad de Huancayo; los que de alguna forma han
influenciado al conocimiento de problemas internos de la empresa que ya existían
pero que eran cubiertas por la alta rentabilidad de la rotación de nuestros
productos artesanales; entre estos factores tenemos la deficiencia del control,
limitada información y el uso inadecuado de las herramientas informáticas. Del
mismo modo se tenía una frecuente pérdida de clientes, esto debido al
desconocimiento del potencial de ventas de nuestros productos y de nuestros
clientes.
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.3.1 Problema General
¿De qué manera la Gestión Estratégica mediante el Balanced Scorecard

influye en la Rentabilidad de los Minimarkets de la Ciudad de Huancayo?
1.3.2 Problemas Específicos
1. ¿En qué medida la gestión de finanzas y de clientes mediante el Balanced

Scorecard incide en los costos y en la utilización de los activos de los
Minimarkets de la Ciudad de Huancayo?
2. ¿En qué medida la gestión de procesos y de aprendizaje mediante el

Balanced Scorecard incide en los colaboradores y en el nivel de ventas de
los Minimarkets de la Ciudad de Huancayo?
21
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General
Analizar y determinar de qué manera la gestión estratégica mediante el

Balanced Scorecard, influye en la rentabilidad de los Minimarkets de la
Ciudad de Huancayo.
1.4.2 Objetivos Específicos
1. Determinar en qué medida la gestión de finanzas y de clientes

mediante el Balanced Scorecard incide en los costos y en la
utilización de los activos de los Minimarkets de la Ciudad de
Huancayo.
2. Determinar en qué medida la gestión de procesos y de aprendizaje

mediante el Balanced Scorecard incide en los colaboradores y en el
nivel de ventas de los Minimarkets de la Ciudad de Huancayo.
1.5 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
1.5.1 Justificación Académica
En el presente trabajo de investigación se da al cumplimiento:
 Ley Universitaria (Ley N° 23733) y el estatuto de la Universidad Nacional

del Centro del Perú.
 Reglamento de grados y títulos de la facultad de contabilidad de la
UNCP
 Por otro lado la investigación realizada muestra los lineamientos,
requerimientos y compromisos estratégicos dentro de una empresa.
1.5.2 Justificación Social
22
El presente trabajo de investigación tiene relevancia social porque el
Minimarket Merkalindo es uno de 142 Minimarkets de la ciudad de
Huancayo, de acuerdo al área de Desarrollo Económico de la Municipalidad
Provincial de Huancayo anualmente emiten 1624 licencias de
funcionamiento. Estas unidades económicas, enfrentan una serie de
problemas, destacando lo referido a la gestión empresarial, por lo que el
presente trabajo de investigación pretende inmiscuirse en el estudio, de
un tema crucial e importante en la supervivencia y continuidad de
éstas, para ello tomamos como modelo la de plantear la utilización de
una herramienta importante de gestión que le va a permitir orientar su
visión y misión al mediano y a largo plazo, tratando de revertir el enfoque
tradicional a corto plazo. De esta manera se contribuirá en el
sostenimiento de estas unidades económicas, garantizando su continuidad
y contribución con la sociedad mediante la generación de puestos de
trabajo, el pago de los impuestos, entre otros.
1.5.3 Justificación Económica
La relevancia del presente trabajo de investigación es de índole

económica. El Minimarket Merkalindo se constituye en una unidad en la
cual se va experimentar la aplicación del modelo Balanced Scorecard,
aplicando sus cuatro perspectivas y orientándolas hacia la
generación de rentabilidad en el corto, mediano y largo plazo. De este
modo se contribuirá con la empresa y que esta sirva de modelo para otros
Minimarkets.
1.5.4 Justificación Teórica
El soporte teórico del presente trabajo de investigación se desarrollará

mediante el planteamiento de las referencias del estudio y el modelo
teórico, para ello se ha revisado bibliografía sobre el Balanced
Scorecard, su sustento teórico, su aplicación y su vigencia en el ámbito
empresarial por los resultados conseguidos.
1.6 IMPORTANCIA
23
El presente trabajo de investigación es importante debido a su contribución en el
fortalecimiento de los Minimarket, ya que les permitirá tener indicadores de gestión
estratégica, con la finalidad de optimizar las operaciones y tener una eficiente
gestión para lograr una adecuada administración de sus recursos, para ello se
plantea la introducción de una herramienta estratégica como es el caso del BSC.
1.7 ALCANCES
La teoría del Balanced Scorecard se orienta al logro del incremento del valor
de empresa; sin embargo por tratarse de pequeñas empresas y con la finalidad
de un fácil entendimiento se aplicará esta herramienta para lograr incrementar
su rentabilidad, haciendo que ésta sea constante en el tiempo, revirtiendo el
enfoque a corto plazo del empresario.
La rentabilidad expresada por el ratio financiero ROE, el cual se manifiesta por la
generación de utilidades del negocio y esta a su vez resulta de la comparación
de los ingresos y gastos del periodo, este es el enfoque que se ha de tener en
cuenta en el desarrollo del presente trabajo de investigación.
1.8 LIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
En el desarrollo de la investigación, el mayor problema es la obtención de datos

primarios, porque los gerentes y/o propietarios de las Minimarket guardan reserva
sobre la información de sus empresas.
1.9 DELIMITACIÓN
La delimitación está relacionada al segmento de Minimarkets de la ciudad de

Huancayo, teniendo como muestra al Minimarket Merkalindo.
1.10 MARCO CONCEPTUAL Y MODELO TEORICO
1.10.1 Marco Conceptual
a) Gestión estratégica
Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o
de un deseo cualquiera, es decir que la empresa tiene que orientar
24
su actuación hacia el futuro creando estrategias que le garantice su
sostenibilidad en el tiempo, que debe involucrar a cada miembro de la
organización. Ya no es un grupo de elegidos (Planificadores), quienes
deciden el camino a seguir por la organización, sino que éste debe ser
producto de un trabajo del equipo gerencial en el ámbito empresarial,
que permitirá generar una guía para las decisiones de cada uno de los
procesos o negocios funcionales de la empresa, que les permita
controlar y gerenciar el cambio, estableciendo indicadores financieros y
no financieros.
Partiendo de esta premisa señalamos que Gestión estratégica es igual

a la a cción y efecto, por parte de la gerencia, de crear las
estrategias adaptativas que requiere el negocio para sobrevivir a corto
plazo y las estrategias anticipativas para ser competitivos a mediano y
largo plazo que va a permitir a la empresa sobrevivir y a adaptarse a
los cambios con éxito.
b) Balanced Scorecard
Según 1Robert Kaplan y David Norton, “El Balanced Scorecard es la
representación en una estructura coherente, de la estrategia del
negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí,
medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe “contar la
historia de sus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio.
Con ello se quiere destacar que el BSC es más que una lista de
indicadores de cualquier índole.”
El Balanced Scorecard, es más que un sistema de medición, va más

allá cuando se constituye en un sistema de gestión estratégica, el
cual plantea 4 perspectivas (Kaplan, Robert y Norton,
David, 2000): Siendo la primera; El de Formación y Crecimiento, en
la cual se resume en la pregunta: ¿Cómo nos mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir
1
(Kaplan, Robert S. and David P. Norton, 1992)
25
alcanzar nuestra visión?; en Segundo Termino la Perspectiva de
Procesos Internos, en la que se plantea la siguiente interrogante: ¿En
qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros
clientes y accionistas?; La tercera perspectiva es del Clientes, en la
que plantea la siguiente pregunta: ¿Cómo deberíamos aparecer ante
nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?; y la cuarta perspectiva
está referida a Finanzas en la que se formula la siguiente pregunta:
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener
éxito financiero?.
c) Rentabilidad
En la página web economia48 2(www.economia48.com), nos refiere
que la rentabilidad mide la eficiencia con la cual una empresa utiliza
sus recursos financieros. En todo caso se trata de un índice que
resulta de una relación de un beneficio y un costo incurrido para
obtenerlo; entre una utilidad y un gasto o entre un resultado y un
esfuerzo, La rentabilidad del capital invertido, se trata de la relación
entre los beneficios obtenidos, y las inversiones realizadas para
obtenerlos. Lo importante de la noción de rentabilidad radica
precisamente en tratarse de un índice, una relación, un “ratio”.
3
En el Artículo sobre la Rentabilidad (www.iae.ar/iaehoy/prensa. ),
Lorenzo Preve, Doctor en Finanzas, profesor de Economía de IAE de
Bussines School de la Universidad Austral, refiere que la rentabilidad
de las empresas es lo primero que piden los inversores y buscan los
directivos pero que hay diferentes formas de medirla.
La manera más fácil de reflejar la inversión de la empresa es

considerar sus activos totales, mientras que el pasivo corresponde a
los acreedores financieros y las deudas financieras reflejan el valor
de la inversión. El activo total o inversión total es financiado por
diferentes inversores financieros (accionistas y acreedores
financieros).
2
(www.economia48.com, s.f.)
3
(www.iae.ar/iaehoy/prensa. , s.f.)
26
El beneficio disponible para los accionistas se tendría que comparar
con la inversión realizada por ellos, es decir el monto de la inversión
financiado por el patrimonio neto. De ello surge el ROE, cuyo nombre
viene del inglés (return on Equity), el cual se basa en la rentabilidad
obtenida por los accionistas, para lo que se necesita medir el
beneficio y la inversión realizada por los dueños de la empresa, es
decir el beneficio neto sobre el patrimonio neto (beneficio
neto/Patrimonio neto).
Saber que una empresa genero un ROE del 12.4% no nos dice que
si la empresa generó una rentabilidad adecuada, Una de las ideas
básicas de las Finanzas Corporativas es que las empresas deberán
generar una rentabilidad adecuada para repagar el riesgo asumido
por sus inversores, para ello es necesario saber esa rentabilidad
adecuada.
El Roe es un indicador financiero cuyo cálculo se basa en la

Contabilidad Financiera Tradicional, y que pese a ser cuestionada
adquiere plena vigencia mediante su utilización en la Perspectiva de
Finanzas del Balanced Scorecard.
El ROA (Return on Assets); es un indicador financiero que representa

la rentabilidad de la empresa, indicándonos el nivel de utilidades que
genera cada nuevo sol invertido en los activos de la empresa; y ello
resulta del cociente entre el Beneficio económico y el Activo total.
El ROS (Return on sales); es un indicador financiero que nos refiere

el resultado sobre las ventas, el cual nos indica el porcentaje de
utilidad o pérdida por cada nuevo sol que se vende y se obtiene
mediante el cociente del resultado del ejercicio sobre el total de
ingresos por ventas netas.
d) Minimarket
Según,4 (www.1000ideasdenegocios.com/2012/02/plan-de-negocio-
minimarket-minisuper-o.html, s.f.), nos refiere que los Minimarket, o
4
(www.1000ideasdenegocios.com/2012/02/plan-de-negocio- minimarket-minisuper-o.html, s.f.)
27
tiendas de conveniencia son negocios dedicados a la venta de productos
de consumo inmediato ubicados regularmente en las cercanías a zonas
residenciales o ejecutivas, su característica principal es que el cliente
entra al negocio en modalidad de autoservicio. Estas tiendas suelen ser
negocios excelentes y muy rentables si están planificados, administrados
y ubicados estratégicamente.
Según,5 (www.infofranquicias.com/cd, s.f.), refiere que está concebido

como una tienda de barrio a la que se acude para comprar los productos
de última hora.
Definimos a Minimarket como un pequeño mercado donde se oferta

productos diversificados en distintas áreas, para distintas necesidades y
para personas de diferentes edades.
e) Unidad Estratégica de Negocio

Este concepto es adoptado en 1973, cuando General Electric
implementa esta unidad, debido a la complejidad de sus operaciones,
la diversidad de sus productos y sus mercados; en ese tiempo las
empresas percibían las crisis de las grandes empresas, debido a la
reacción eficaz de las medianas empresas para afrontar el cambio, la
competencia y los clientes. Frente a ello estas empresas adoptan el
concepto de Strategic bussines units (SBU), el cual conlleva a
encontrar un pequeño al interior del grande.
Las Unidades estratégica de negocios es una unidad dentro de la

empresa, más especializada, el cual está diseñado para producir y
comercializar productos muy delimitados orientados a mercados
exclusivos atrayendo así a un público objetivo, competiendo así con
rivales identificables.
6
(http://planeamientoestrategico.pbworks.com), en esta página define
de manera sencilla a la Unidad Estratégica de Negocios en estos
términos:: “…una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) es una
unidad operativa, que agrupa productos o servicios diferenciados,
vendidos a un conjunto definido de clientes y que al mismo tiempo
5
(www.infofranquicias.com/cd, s.f.)
6
(http://planeamientoestrategico.pbworks.com, s.f.)
28
enfrenta un grupo determinado de competidores”.
f) Organigrama
Es la representación gráfica con elementos geométricos de la
estructura de una organización en la que nos muestra las relaciones
jerárquicas y de competencias.
En la página de Wikipedia 7(http://es.wikipedia.org), nos refiere que es

un modelo abstracto y sistemático que nos permite obtener una idea
uniforme de la estructura formal de una organización o empresa y
tiene los propósitos siguientes:
1. Desempeña un papel informativo
2. Obtener los elementos de autoridad, los diferentes niveles de
jerarquía y la relación entre ellos.
g) Foco Estratégico y entrega de Valor

En el taller de Ernesto Yturralde y Asociados Worldwide 2012
8
(www.focoestrategico.com), nos refiere que la estrategia es un
elemento fundamental en la existencia de un ente, individuo u
organización y la estrategia responde a la combinación de planes
para el futuro con los patrones del pasado. Y hace hincapié que toda
acción futura requiere de un plan para alcanzar las metas propuestas y
el plan requiere un conjunto de estrategias
También nos presenta dos enfoques antagónicos sobre el futuro:
Enfoque Preferente que nos refiere que el futuro es la continuación

del presente, que a su vez es la prolongación del pasado.
Enfoque Prospectivo, el cual señala que el futuro no es

necesariamente la prolongación del pasado, ya que la estrategia que
se implemente hoy puede crear la ruptura que permita cambiar el
resultado en el futuro de tal manera que la estrategia puede
concebirse independientemente del pasado.
7
(http://es.wikipedia.org, s.f.)
8
(www.focoestrategico.com, s.f.)
29
Creemos que el enfoque prospectivo nos hace conocer sobre la
importancia de la implementación de la estrategia que implementado,
nos va a permitir cambiar el resultado del futuro.
Es importante que la empresa adopte planes sencillos, fáciles de

comprender por todos los integrantes de la organización, esto es
importante porque nos permite profundizar la estrategia de negocios
si esto se logra estaremos centrados y enfocados en nuestro foco
estratégico.
9
(Weidert Mendoza, 2009), en el curso de Gerencia por indicadores:
alineando la estrategia a la acción de la Universidad de Lima nos
refiere que el foco estratégico está relacionada con la entrega de
valor al cliente y a los accionistas de la empresa, para ello nos
plantean el siguiente gráfico:
GRAFICO Nº 1
FOCO ESTRATEGICO Y ENTREGA DE VALOR
PRODUCIR AL
LIDERAZGO EN COSTOS
MENOR COSTO
LIDERAZGO EN PRODUCTOS
MEJOR PRODUCTO
Y SERVICIOS
MEJOR SOLUCION
INTIMIDAD CON EL CLIENTE
GLOBAL
En este grafico apreciamos la relación del foco estratégico con la

propuesta de valor para los clientes y los accionistas de la empresa,
que vienen a ser las tres estrategias genéricas de Porter, esbozada
en su libro de Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un
9
(Weidert Mendoza, 2009)
30
desempeño superior, en la que señala “aunque una empresa puede
tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con su
competidores, hay dos tipos básicos de ventaja competitivas que
puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación (Porter,
1996).
Entendemos que las empresas tendrán que encontrar el foco

estratégico para orientar todos sus esfuerzos y recursos en su
implementación y teniendo en cuenta la propuesta de valor que se
ofrece a nuestros clientes. Este aspecto es importante debido a que
la empresa puede orientar su actuación a cierto tipo de estrategia,
pero esta debe de ser reconocido y entendido por nuestros clientes
no basta decir que somos la organización líder en costos o en
diferenciación si el cliente no nos reconoce como tal.
h) Misión
10
En el Diccionario Manual de la Lengua Española ( (Diccionario
Manual de la Lengua Española, 2007)), se define la misión como el
Trabajo o encargo que una persona o un grupo tiene la obligación de
hacer.
Por otro lado la Real Academia Española (RAE) nos refiere que la
palabra misión proviene del latín Missio que se relaciona con la
práctica de realizar envíos y entre los distintos usos de la palabra
esta la facultad que se le otorga a un individuo para desarrollar una
tarea.
11
Iván Thomson (Thomson, 04-12-06), nos refiere que la misión es el
motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de la empresa u
organización porque define:
1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que
actúa.
2. Lo que pretender hacer
3. Para quién lo va a hacer
10
(Diccionario Manual de la Lengua Española , 2007)
11
(Thomson, 04-12-06)
31
Y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos
como la historia de la organización, las preferencias de la gerencia
y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los
recursos disponibles y sus capacidades distintivas.
12
En el curso taller de Plan Estratégico (Galarza & CONACO)
organizado por la CONACO en el mes de abril del 2012, cuyo
expositor fue el Mg. Mario Galarza, nos refiere que la misión
“Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa
para el logro de su Visión…especifica cuál es su razón de ser o su
propósito”
Por otro lado nos refiere que la guía que se debe utilizar para señalar
la misión, la misma que fue creada por Peter Drake, el cual se
aprecia en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 01
GUIA PARA ESTRUCTURAR LA MISIÓN
QUE SOMOS? Una empresa industrial, comercial, de
En qué sector / sub sector de la

EN QUE NEGOCIO ESTAMOS?
Primarias o
QUE NECESIDADES O De
DESEOS SATISFACEMOS Sociales o de
RENTABLEMENTE? Status o
Auto -
A QUIENES SATISFACEMOS Clientes
ESAS NECESIDADES O Clientes
DESEOS?
¿Qué Productos o servicios
QUE HACEMOS Y COMO LO ¿Cuál es nuestra Ventaja Competitiva
HACEMOS?
¿Cuál es nuestra estrategia
Para comprender la importancia de elaborar la misión de la empresa

debemos concentrarnos en la guía elaborada por Peter Drake o
simplemente en el resumen de esas guías, para ello debemos tener
presente que la misión es lo que la empresa realiza en la actualidad y
que la visión se orientada al futuro, pero no debemos de olvidarnos
que la misión está referida a lo que la empresa hace hoy y lo que
debe hacer en el futuro para lograr su visión.
i) Valores
12
(Galarza & CONACO)
32
Son los principios, reglas, características de nuestra cultura
empresarial, la que rige el comportamiento de la empresa.
13
En (www.trabajo.com.mx), nos refiere que “Los valores son aquellos
juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos
sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social”,
recalcándonos que “los valores de la empresa son los pilares más
importantes de cualquier organización, con ellos se define a sí
misma, porque los valores de una organización son los valores de
sus miembros y especialmente de sus dirigentes”
Los valores están relacionada con la identidad de la empresa y son

las fuerzas impulsoras de cómo hacemos nuestro trabajo,
permitiendo posicionar la cultura empresarial y promueven un cambio
de pensamiento.
Es necesario que los valores sean compartidos entre todos los

integrantes de la organización y este debe de estar orientado a
nuestros clientes.
j) Visión
La visión es el sueño que queremos alcanzar en el futuro, también
nos refieren que es la capacidad de ver lo invisible o en simplemente
lo que quiero alcanzar cuando sea grande “cuando crezca seré
volvo” son entre algunos mensajes que se ponen en vehículos
pequeños de carga como un moto taxi o camionetas y que en
realidad están expresando una visión definida como un sueño a
alcanzar.
14
Arthur Thomson y A.J. Strickland (Thomson, 04-12-06), nos refieren
que la “Visión es una exposición clara que indica hacia donde se
dirige la empresa a largo plazo y en que se deberá de convertir,
tomando en cuenta el impacto de la nueva tecnología, de las
necesidades y expectativas cambiantes de nuestros clientes y de la
13
(www.trabajo.com.mx, s.f.)
14
(Thomson, 04-12-06)
33
aparición de nuevas condiciones del mercado”
15
Jack Fleitman (Thomson, 04-12-06), define a la “visión como el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento
junto a las de la competitividad”.
En el curso taller de Plan Estratégico organizado por la CONACO

(Galarza & CONACO), nos refiere que la “Visión es una declaración
concisa de lo que una organización, persona, o sociedad quiere y
espera ser en el futuro…La visión señala el camino que permite
establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro”.
k) Estrategia
16
(Frances, 2006), Frances, Antonio nos refiere que el concepto de
estrategia se utilizó en el campo militar y esta proviene de la palabra
STRATEGOS, que en griego significa General.
En este campo se define como la ciencia y el arte del mando militar

aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate
en gran escala. En la guerra los objetivos están claramente
identificados, pero los medios y los resultados están sometidos a
considerable incertidumbre
Por otro lado Henry Mintzberg, nos refiere las cinco maneras de
entender el concepto de estrategia, también llamadas las 5 p. Plan
(Plan, curso de acción conscientemente determinado); Ploy
(estratagema o maniobra; forma específica propuesta para superar a
un oponente o competidor); Pattern (patrón; regularidades de
comportamiento que ocurren en la práctica sin estar preconcebidas);
Position (Posición; forma de ubicar a la organización en el entorno) y
Perspective (Perspectiva; forma particular inherente a la organización
de percibir el mundo).
15
(Thomson, 04-12-06)
16
(Frances, 2006)
34
Francés, plantea dos definiciones, una de ellas en forma amplia y la
otra de manera restringida; en la primera definición, tenemos que es
la definición de objetivos, acciones y recursos que orientan el
desarrollo de una organización. Mientras que la definición restringida
nos refiere que es un plan de acción para alcanzar los objetivos en
presencia de incertidumbre.
La estrategia son los principios que orientan el proceso administrativo

para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar en el corto,
mediano y largo plazo.
De acuerdo a esta definición se tiene que una organización parte de

una situación inicial y a través de las estrategias pretende lograr sus
objetivos que lo conduzcan a una situación deseada.
l) Desarrollo de las Perspectivas

17
En el texto de The Balanced Scorecard (Kaplan, Robert y
Norton, David, 2000) hacen hincapié en la necesidad de utilizar las
cuatro perspectivas en la que se consideran los objetivos en cada
una de ellas y este a su vez se constituyen las estrategias de la
empresa, que vendrían a ser las acciones encaminadas a logro del
objetivo central de la organización.
Kaplan y Norton nos refieren en forma general las perspectivas y los

indicadores genéricos que según ellos aparecen en la gran mayoría de
empresas, tal es así que lo esbozamos en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 02
PERSPECTIVA E INDICADORES GENERICOS
PERSPECTIVA INDICADORES GENERICOS
Finanzas Rendimiento de las inversiones y Valor
añadido económico.
Clientes Satisfacción, retención y cuota de merca do.
Procesos Internos Ca l i da d, tiempo de respuesta, Coste e
introducción de nuevos productos.
Formación y Satisfacción de los emplea dos y disponibilidad
de sistemas de información.
17
(Kaplan, Robert y Norton, David , 2000)
35
Fuente: Kaplan, Robert y Norton, David; The Balanced Scorecard.
18
(Frances, 2006), En el texto de Estrategias y Planes para la
Empresa de Antonio Frances, nos refiere sobre las perspectivas
planteadas por Kaplan y Norton y nos recalca sobre la relación
causal que existen entre cada objetivo planteado en cada una de las
perspectivas.
Y de acuerdo a ello nos señala:
La Perspectiva de los accionistas, representa el punto de vista de

quienes ejercen derechos de propiedad sobre la empresa.
La Perspectiva de los clientes, representa el punto de vista de los

destinatarios de los bienes y servicios.
La perspectiva de los Procesos internos representa el punto de vista

de las actividades necesarias para producir los bienes y servicios.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento representa el punto de

vista de las capacidades requeridas para realizar las actividades
productivas y según Kaplan y Norton nos plantea tres tipos de
capacidades: capital humano, capital organizacional y capital de
información.
En ambas bibliografías nos refieren que debemos de comprender las

perspectivas las que se encuentran enlazadas a través de la relación
causal o la relación causa efecto, este aspecto es importante por
cuanto nos va a permitir en su aplicación la relación de objetivos en
cada perspectiva y al estar enlazadas forman los mapas estratégicos
los mismos que están direccionadas al logro de la visión de la
empresa.
1.10.2 Modelo Teórico
18
(Frances, 2006)
36
Teniendo en cuenta a los antecedentes del trabajo de investigación se
diseña en forma preliminar el modelo teórico, el mismo que nos va a
permitir orientar el presente trabajo de investigación.
R = f (GE)
De donde:
R = Rentabilidad
f = Función
GE = Gestión estratégica
DIAGNOSTICO
ECONOMICO Y
FINANCIERO
SITUACION REAL DE
MINIMARKET
MERKALINDO
GESTION ESTRATEGICA
APLICACIÓN DEL
BALANCED SCORECARD
APRENDIZAJE Y PROCESOS
CLIENTES FINANZAS
CRECIMIENTO INTERNOS
INCREMENTO DE LA
RENTABILIDAD
FUENTE: Elaboración Propia
1.11 HIPOTESIS
1.11.1 Hipótesis General
37
La Gestión estratégica mediante el Balanced Scorecard influye
positivamente en el incremento de la rentabilidad de los Minimarkets de la
Ciudad de Huancayo.
1.11.2 Hipótesis Específicas

1. La gestión de finanzas y de clientes mediante el Balanced Scorecard
incide favorablemente en la reducción de sus costos y en la mayor
eficiencia del uso de los activos de los Minimarkets de la Ciudad de
Huancayo.
2. La gestión de procesos y de aprendizaje mediante el Balanced
Scorecard contribuye favorablemente con la reducción de desechos y
desperdicios de los Minimarkets de la Ciudad de Huancayo.
1.11.3 Determinación de Variables

Las variables de las hipótesis planteadas se identifican como
independientes y dependientes, las mismas que las podemos apreciar en
el cuadro siguiente:
CUADRO Nº 03
IDENTIFICACION DE VARIABLES
HIPOTESIS GENERAL
VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE

VARIABLE VARIABLE
GESTION ESTRATEGICA RENTABILIDAD
Sin BSC Y1 = RENDIMIENTO DEL
Con BSC PATRIMONIO
HIPOTESIS ESPECIFICA 1
GESTION DE FINANZAS Y CLIENTES COSTOS OPERATIVOS
Sin BSC Y1.1 = REDUCCION DE COSTOS

Con BSC OPERATIVOS
GESTION DE PROCESOS Y
DESECHOS Y DESPERDICIOS
APRENDIZAJE
Sin BSC Y1.2 = REDUCCION DE

DESECHOS Y
Con BSC
DESPERDICIOS
38
1.11.4 Operacionalización de Variables
1.11.4.1 Variables e Indicadores de la Hipótesis General
La variable independiente es la Gestión estratégica, cuyos
indicadores están referidos a los periodos en la que se
gestionaba a la empresa sin el Balanced Scorecard, para ello
le asignamos el valor de 0 y al periodo en la que viene
utilizando el Balanced Scorecard en la gestión estratégica se le
asigna el valor de 1. En cuanto a la variable dependiente
tenemos a las variables de rentabilidad del patrimonio Roe, tal
como se aprecia en el cuadro siguiente:
HIPOTESIS G E N E R AL
VARIABLE INDICADOR VARIABLE INDICADOR
Gestión Estratégica: Rentabilidad:
Sin BSC 0 Y 1 = Rendimiento del
ROE
Con BSC 1 Patrimonio
La ecuación planteada en esta hipótesis es:
ROE = f (sin y con
1.11.4.2 Variables e Indicadores de la Primera Hipótesis

Específica
Las variables independientes de esta hipótesis están referidas

a la Gestión de Finanzas y de Clientes mediante el Balanced
Scorecard; para ello se Plantea dos periodos: Sin Balanced
Scorecard, para ello se le asigna el valor de 0 y con
Balanced Scorecard, asignándose el valor de 1. En cuanto a
las variables dependientes se tiene a la Reducción de costos
operativos, cuyo indicador es el costo operativo / ventas netas
como lo podemos apreciar en el siguiente cuadro:
39
Gestión de Finanzas y Clientes: Costos Operativos:
Sin BSC 0 Y 1.1 = Reducción de
Margen Bruto
Con BSC 1 costos operativos
RCO = f (Gestión de Finanzas y Clientes sin y con
1.11.4.3 Variables e Indicadores de la Segunda Hipótesis

Específica
La variable independiente de esta hipótesis está referida a la

Gestión de Procesos y de Aprendizaje mediante el Balanced
Scorecard, para ello se plantea dos periodos: Sin Balanced
Scorecard asignándole el valor de 0 y la segunda es con
el Balanced Scorecard asignándole el valor de 1. En cuanto a
la variable dependiente está referido a la reducción de los
desechos y desperdicios, cuyo indicador es el nivel de
desechos y desperdicios, conforme lo podemos apreciar en el
siguiente cuadro:
Gestión de Procesos y Aprendizaje: Desechos y Desperdicios:
Sin BSC 0 Y 1.2 = Nivel de Nivel de
desechos y desechos y
Con BSC 1 desperdicios desperdicios
La ecuación esbozada en esta hipótesis es:
NDD = f (Gestión de Procesos y Aprendizaje sin y con
1.12 DISEÑO METODOLÓGICO

1.12.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Considerando que el método es un procedimiento para tratar un conjunto
de problemas, en el presente trabajo de investigación se ha de utilizar
el método general de la ciencia el que se utilizara en todo el proceso de
investigación y que desde la perspectiva de la construcción científica la
investigación es explicativa y se utiliza el método inductivo - deductivo,
40
estos métodos permiten manejar el pensamiento y los razonamientos
del campo de la investigación contable. La deducción de las teorías, y
la inducción partiendo de los hechos y problemas específicos a nivel
de los Minimarkets, nos permitirán manejar de manera ordenada el
conjunto de razonamientos e ideas del tema a investigar, el cual nos
permitirá descubrir el problema, plantear la hipótesis e interpretar
resultados.
Desde la perspectiva de la estrategia se utilizará el método analítico,
que es de gran importancia porque mediante su utilización se logra
conocer en forma real los diferentes elementos de la problemática
planteada y así emitir juicios válidos y aplicar procedimientos de
comparación que permitan disminuir la incertidumbre y el margen de error.
Desde la perspectiva de los objetivos que se pretende conseguir, se
utilizará el método descriptivo, mediante la aplicación de este método
se logra determinar la forma como se aplican, controlan, planifican y
conducen los indicadores de gestión en un sistema de información
gerencial cuyo propósito es la toma de decisiones, estableciendo a partir
de sus resultados una relación causa-efecto permanente. Así mismo, nos
permitirá determinar si hemos alcanzado los objetivos deseados, o bien
cuanto nos falta para lograrlos, identificando el tipo y magnitud de los
desvíos, identificando así el problema de la baja rentabilidad y
plantear la aplicación del Balanced Scorecard para orientar a la empresa
a la consecución de sus objetivos y el método de caso aplicable.
1.12.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que se utilizará en el presente trabajo de
investigación es aplicativa, debido a que se tomara como base
conocimientos ya establecidos, en primer término se describirá la
situación antes y post implementación del Balanced Scorecard y es
explicativa debido a que se establece la relación de causa y efecto entre
las variables independientes y dependientes, cuyas hipótesis se
comprobaran mediante la constatación.
1.12.3 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El trabajo de investigación es del tipo cuasi experimental, debido a que se
tomarán las unidades de análisis del Minimarket, tal como están y a ello
implementaremos como estímulo el Balanced Scorecard para luego
observar sus efectos en la variable de rentabilidad, a su vez
41
utilizaremos una investigación longitudinal debido a que tomaremos datos
del mes de enero a diciembre del 2010 en la que se ha efectuado la
Gestión estratégica sin el Balanced Scorecard y luego el Periodo en la
que se aplica el Balanced Scorecard de enero 2011 a diciembre del
2012, teniendo un total de 36 meses, en la cual se recogen datos
relacionados a la rentabilidad y a través de ella se apreciará la incidencia
del BSC en la rentabilidad de la empresa.
CUADRO Nº 04
DISEÑO GRAFICO
VALOR 0 VALOR 1
SIN BSC CON BSC
INVESTIGACIÓN LONGITUDINAL
12 MESES 24 MESES
36 MESES
2010 2011 2012 2013 2014
1.12.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
1.12.4.1 Técnicas
Para la elaboración del trabajo de investigación se
dispuso de información clasificada como primaria y
secundaria, en este caso se ha utilizado ambas fuentes de
información, la que se obtuvo del interior de la organización a
través de la observación, las entrevistas y las fotografías y en
cuanto a las fuentes secundarias tenemos a la información
producto del análisis documental, libros, informes, estados
financieros, entre otros.
La técnica que se ha utilizado en la investigación fue de la
Observación participante y sistemática, en la que el
investigador se ha involucrado directamente con la actividad de
los participantes para ello se ha planificado adecuadamente las
observaciones de tal forma que nos sea confiable y que tenga
validez.
42
1.12.4.2 Instrumentos
Dentro de los instrumentos que se han utilizado, tenemos a la
revisión y el análisis de la documentación contable,
financiera, económica que se dispone en las oficinas del
Minimarket Merkalindo, por otro lado se obtuvo información
mediante la observación participante en la cual nos hemos
involucrado en el quehacer diario de la empresa modelo. Por
último se ha utilizado la fotografía para graficar los procesos de
ventas y atención al cliente.
1.12.5 PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Tomamos el siguiente procedimiento, de tal forma que los datos que
obtuvimos sean confiables, válidos y sean objetivos:
1. Definición del problema y establecimiento de objetivos, de tal
manera que sea clara, concisa y fundamentalmente sencilla y estos
deben coincidir con los objetivos del trabajo de investigación.
2. Selección de la población objetiva y Definición de la población
de donde obtendremos la muestra.
3. Definir la muestra (Minimarket Merkalindo).
4. Recopilación de los Estados Financieros de los años 2010, 2011 y
2012.
5. Observación y Participación en los procesos internos.
6. Organización del manejo de datos, en la cual se debe incluir el
control de calidad de los datos procesados y los datos recolectados.
7. Análisis de Datos.
1.12.6 POBLACIÓN Y MUESTRA

La población seleccionada para el presente trabajo de investigación son
los Minimarkets en la Ciudad de Huancayo, la cual según información de
la Gerencia de Desarrollo de la Municipalidad de Huancayo, es de 142
Minimarkets. Y la muestra tomada en cuenta es el Minimarket
Merkalindo.
43
CAPITULO II
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN Y

EL BALANCED SCORECARD
2.1 DIMENSIÓN SOCIAL DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN
En el mundo están presentándose tantos cambios asombrosos que sus

implicaciones son inexorables para nuestra vida personal y profesional,
transformaciones que podían concebirse hace unos cuantos años. Se genera una
nueva apertura y una fugacidad que pueden enriquecerse las oportunidades para la
humanidad, los países y las organizaciones.
Los títulos de los nuevos libros sobre administración y negocios, analizan los
cambios fundamentales de la situación económica del mundo, un nuevo enfoque y
una nueva manera de pensar para interpretar y abordar las nuevas realidades.
Los negocios enfrentan una paradoja: tienen oportunidades para aprovechar los
nuevos mercados y los mercados tradicionales para cambiar de manera sustancial,
reduciéndose o haciéndose intensamente competitivos. Además los reducidos
márgenes de utilidades, paralelos a las crecientes exigencias del cliente por
productos y servicios de calidad, determinan variables presiones en muchas
empresas.
Las formas en que las organizaciones se adaptan al entorno siguen dos tendencias
básicas: mejorar, extender y refinar los sistemas de información y control; mas,
mejor y más rápido conocimiento y reducir la necesidad de control e información:
mayor flexibilidad y autonomía de las formas periféricas de información, lo que
implica: creación de relaciones laterales, autorregulación de las unidades
periféricas, reducción de escala, mejora de la calidad de vida en el trabajo, etc.
El sistema de información de gestión como centro del sistema informativo de la

empresa, ha de reposar sobre dos principios fundamentales: la coherencia y la
integración, reflejando tanto la imagen interna como la externa de la empresa, y
coordinando las actividades de los distintos órganos de la misma para el logro de
un funcionamiento armonioso.
44
2.2 BALANCED SCORECARD
19
(A.D. Chandler, 1990) Durante la década de los sesenta se comenzó a
cuestionar la utilidad de la contabilidad tradicional, que se encuentra centrada en
aspectos contables y financieros. La presión del mercado global condujo a las
empresas a una nueva estrategia: invertir en investigación, desarrollo de nuevos
productos, énfasis en la logística para obtener mejores resultados y
comercialización y mercadeo con nuevos métodos. Así también, la satisfacción del
cliente, la innovación en productos, la buena calidad, la oportunidad de
información, etc.
Se debe controlar la gestión, medirla para poder comparar y, en consecuencia,

actuar sin caer en el grave error de esperar al final para conocer los resultados
obtenidos. Las mediciones deben concedernos tiempo para reaccionar ante las
desviaciones entre lo obtenido y lo esperado: El Cuadro de Mando del Director
general y de los directivos; requisitos de información para un buen sistema de
control, el control anterior a los hechos, durante los hechos y posterior a los
hechos, relacionar objetivos, información y control.
La creatividad, innovación y adaptabilidad, exigen algo más de las organizaciones,

que no pueden ser vehiculizados en meros instrumentos formales, es así como la
cultura, la inclusión, la iniciativa, la captación, el aprendizaje forman parte de esta
nueva realidad. El capital de una organización no se limita a los bienes tangibles,
sino también a los intangibles donde los recursos humanos tienen cada vez una
mayor incidencia junto con otras variables. Es así que, el Cuadro de Mando
Integral es la combinación de indicadores financieros y no financieros que
permiten hacer el seguimiento y controlar la consecución de objetivos, tanto a
corto como a largo plazo.
2.2.1 Definición de Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, fue
originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el
consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de
evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza
19
(A.D. Chandler, 1990)
45
fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del
mundo.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección

de empresas en el corto y largo plazo. En primer lugar, porque al combinar
indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica pre activa.
En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar
los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
GRÁFICO N° 02
ENFOQUE BALANCED SCORECARD
BALANCEADO
No Financiero Financiero
Perspectiva No Perspectiva
Financiera Financiera
Perspecitva de
Perspectiva del Perspectiva de
Aprendizaje y
Cliente Procesos Internos
Crecimiento
20
Fuente: Kaplan y Norton
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de
una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación, pone
énfasis en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores
de actuación futura para el logro de esos objetivos, proporciona una
estructura para transformar la estrategia en acción, posibilita a través del
diagrama causa-efecto establecer las hipótesis estratégicas ( a través de la
secuencia sí / entonces) permitiendo anticipar a futuro, como el negocio
creará valor para los clientes.
21
(Kaplan, Robert S. and David P. Norton, 1996) “El BSC es una
20
21
46
herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos dela gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual
como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías-
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento – para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El
BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el
sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien
que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio”.
La siguiente tabla muestra ejemplos de concepciones limitadas del modelo

y alternativas para sacarle más partido.
Enfoques Limitados del Balanced Scorecard
ENFOQUE LIMITADO ENFOQUE ADECUADO
 Conjunto de indicadores  Conjunto coherente de elementos

financieros y no que conectan las acciones con la
financieros. estrategia.
 Sistema de gestión para el  Sistema de ayuda a la planificación y
control de la organización gestión que facilita la comunicación y
por parte de la alta proporciona mejor información a
dirección. todos los niveles.
 Centrado en el uso de la  Centrado en el contenido. El software
herramienta de software. es un medio, no un fin en sí mismo.
Se piensa más en el  Centrado en los objetivos
software que en el estratégicos y las iniciativas
contenido. prioritarias. Los cambios en la
evaluación y la compensación son
una consecuencia y no la razón de
ser del modelo.
47
Antes de asumir un nuevo modelo de gestión es clave entender las
razones que justifican el cambio. No en vano, el Balanced Scorecard es un
proyecto que va a requerir tiempo y recursos de la organización y, por
tanto, solo es recomendable si de estima su utilidad.
La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa, sino
de los problemas a los que se enfrenta. El cuadro de mando integral se ha
implementado en empresas grandes y pequeñas, en sectores regulados y
no regulados, en organizaciones con y sin ánimo de lucro, así como en
empresas con alta rentabilidad y con pérdidas. El cambio depende de
nuestro grado de satisfacción con el actual modelo de gestión y con la
comprensión de la estrategia de la empresa que demuestran las personas
de una organización. Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre
sus elementos, conseguiremos simplificar la gestión, priorizar lo
importante, alinear la organización y promover el aprendizaje en ella.
2.2.2 Elementos de un Balanced Scorecard
2.2.2.1 Misión, Visión y Valores
La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición

de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia
de la organización sólo será consistente si se han
conceptualizado esos elementos.
A partir de la definición de la misión, visión y valores se

desarrolla la estrategia, que puede ser representada
directamente en forma de mapas estratégicos, o
conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo
importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del
modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia
definida y adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el
desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el
primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En
numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida,
y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratégico.
48
2.2.2.2 Perspectivas, Mapas Estratégicos y Objetivos
Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos
estratégicos que se conectan a través de relaciones causales.
Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más
importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la
coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar
de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa.
Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos

es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a
englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que
también se produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo
para la elaboración de mapas.
El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada

objetivo estratégico, ya que nos lo presenta agrupados en
perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones
críticas clave de la organización. Las cuatro perspectivas más
comúnmente utilizadas son:
 Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos hacer para

satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?
Perspectiva Financiera
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos claves
Mantener la rentabilidad fijada por la central
 Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para

satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva del Cliente
Fidelizar clientes rentables
Mejorar la densidad de productos por cliente
49
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfacción de clientes
Ser considerado líder pro los distribuidores
Perspectiva interna
Identificar nuevos clientes
Aumentar la intensidad de la relación con clientes
Mejorar la calidad de servicio
Gestionar los recursos de forma eficiente
Convertirse en una e-company
Reforzar la imagen / marca
 Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos ser

excelentes para satisfacer las necesidades?
Perspectiva interna
Vigilar y mejorar los procesos existentes
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos

financieros
Atraer y retener a clientes de segmentos seleccionados
Incorporar medidas de calidad y basadas en el tiempo
 Perspectiva de Aprendizaje: ¿Qué aspectos son críticos

para poder mantener esa excelencia?
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Mejorar las capacidades de personas clave
Mejorar la comunicación interna
Potenciar las alianzas clave
Adoptar la tecnología a las necesidades
Conseguir fuentes de financiamiento
Cambiar a una gestión por procesos
50
El nombre con el que se designa a cada una de las
perspectivas varía. Así, por ejemplo, a la perspectiva interna se
le llama también de procesos, y a la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento se le llama de infraestructuras de innovación. Lo
importante es utilizar un lenguaje comprensible para la
organización.
Mapa estratégico:
En el mundo de los negocios, el personal necesita una
información clara y detallada para ejecutar una estrategia con
éxito. No es extraño que las estrategias fracasen cuando los
empleados no tienen una visión nítida y minuciosa de la
estrategia. En este caso necesitan un mapa estratégico.
Los mapas estratégicos permiten a una organización describir e
ilustrar, en lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas,
objetivos de mercado, medidas de desempeño y todos los lazos
de unión entre las piezas de la estrategia. De este modo, los
empleados tiene una representación visual de cómo su trabajo
se relaciona con los objetivos generales de la empresa,
mientras que los directivos tienen un conocimiento más
profundo de su estrategia y los medios para corregir cualquier
error o desviación que se produzca durante la ejecución de la
estrategia.
Los mapas estratégicos, en definitiva, incluyen objetivos sobre

crecimiento de las ventas, mercados en expansión, fidelización
de clientes, el papel de la innovación y la excelencia de los
productos, servicios y procesos, y las inversiones que se
necesitan en personal y sistemas para cumplir los objetivos
diseñados. Desde una perspectiva más amplia, los mapas
estratégicos mostraran como se pueden convertir las iniciativas
y recursos incluidos los activos intangibles como la cultura
empresarial y el conocimiento de los empleados en objetivos
tangibles.
51
CUADRO N° 05
EL BSC LA ESTRATEGIA OPERATIVA
1. Entender la visión 2. Traducir la visión 3. Desarrollar y alinear las acciones

de la empresa e iniciativas
Balanced Scorecard
52
Diseña un mapa estratégico:
Un mapa estratégico debe comenzar a diseñarse de arriba

abajo, empezando con el lugar de destino y describiendo los
caminos que llevaran a tal punto. Los directivos deben
revisar la misión y los valores básicos de la empresa, por
qué existe la empresa y en qué cree. Con esta información
se puede desarrollar una visión estratégica de lo que va a
ser la empresa en el futuro. Esta visión debe crear una
imagen clara del objetivo general de la empresa, por
ejemplo: ser líder en beneficios dentro de la industria y como
llegar a tal objetivo.
CUADRO N° 06
EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de Perspectiva de
aprendizaje infraestructuras
22
Fuente: Mario Apaza Meza 2007
2.2.2.3 Propuesta de valor al cliente
Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente

entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos
de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran
utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que
diferencia a nuestra organización ante los clientes. Diferentes
22
(Meza, 2007)
53
gurús de la estrategia han distinguido formas de competir,
23
(Kaplan, Robert S. and David P. Norton, 1996) Kaplan y
Norton las resumen, siguiendo la clasificación de Treacy y
Weserma, en:
 Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus
productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y
funcionalidad.
 Relación con el cliente: se centra en la capacidad para
generar vínculos con clientes, para conocerlos y
proporcionarles productos y servicios adecuados a sus
necesidades.
 Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos
y servicios a un precio competitivo para la calidad y
funcionabilidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas
estrategias, manteniendo unos estándares mínimos en las otras
dos. Es lógico que las perspectivas de cliente y, por ende, las de
procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos
estratégicos relacionados con la estrategia para los que no se
han conseguido el mínimo requerido.
2.2.2.4 Indicadores y metas
Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que

tenemos para visualizar si estamos cumpliendo con los objetivos
estratégicos.
Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de
capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede
medirse a través de indicadores. No existen indicadores
perfectos, y por eso, para la medición de algunos objetivos
estratégicos, se puede utilizar más de uno. Por ejemplo, el
desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a
través de indicadores como el número de horas de formación
por persona, el índice de satisfacción de los empleados con la
formación percibida o el incremento medio de los contratos o
23
54
ingresos por empleado.
 Indicadores de resultado: miden la consecuencia del
objetivo estratégico. También se les llama indicadores de
efecto, y en inglés, lag indicators or outcome measures.
 Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones
que permiten su consecución. También se llaman
indicadores inductores, y en inglés, lead indicators or
performance drivers.
El número de horas de formación por empleado es un indicador

de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir
mejorar las capacidades. No obstante, puede suceder que ese
esfuerzo no se vea recompensado con resultados, y por eso es
útil trabajar también con otros indicadores.
El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son

indicadores de resultados, pues muestran el impacto de las
acciones realizadas. Sin embargo, el aumento de ingresos
puede haberse producido por distintas causas y pueden ser
difíciles separa el impacto causado por la formación.
El índice de satisfacción, también tiene sus limitaciones: la

satisfacción no implica aumento de conocimientos ni tampoco un
impacto en los ingresos. Queda claro pues, que no hay
indicadores perfectos y que puede convenir medir ciertos
objetivos a través de varios indicadores que nos dan diferentes
perspectivas.
Entendiendo la diferencia entre los objetivos estratégicos e
indicadores, resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar
los objetivos para elaborar mapas estratégicos e indicadores,
resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos
para elaborar mapas estratégicos. Los objetivos son el fin, los
indicadores son el medio que tenemos para medirlos. Además,
en un Balanced Scorecard habrá más indicadores que objetivos,
por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los
mapas estratégicos con objetivos.
55
CUADRO N° 07
IMPACTO DE LAS INICIATIVAS EN LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Implantación estratégica a través

Proyecto sinérgico entre centros
18. Arquitectura market intelligence

Modelo de actuación comercial
14. Competencias equipo directivo

13. Strategic Human Performance
Plan estratégico sistemas de
16. Alineamiento de incentivos

Conocimiento de clientes
Conocimiento de clientes
10. Adquisiciones Contract

Comunicación externa
Mitología, inversiones
17. Comunicación Interna

Plan de organización
12. Arquitectura RR. HH.
15. High Potencial

Manufacturing
información
Mapa de proyectos /
11. Plásticos
BSC
objetivos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Perspectiva Aumentar el valor de la empresa de forma
Financiera continuada Color Impacto de iniciativas
Crecimiento de ventas en Procesos
Aumentar rentabilidad
Perspectiva Impacto positivo muy alto
Captar nuevos clientes estratégicos
Clientes Fidelizar clientes estratégicos
Impacto positivo medio
Ser percibido como proveedor global
Relaciones institucionales con los clientes Impacto positivo bajo
Ser percibido como proveedor excelente
Perspectiva Adquisición y Green Fields Proyects Impacto negativo medio
Procesos Análisis de mercado
Actuación comercial Impacto negativo alto
Relación de proveedores
Optimización y racionalización de operaciones Sin impacto
Adecuación estratégica de la estructura
Perspectiva Desarrollar competencias estratégicas
Infraestructura Cultura entendida como estrategia
Gestión de “compromisos”
Imagen y comunicación
Potenciar SI / TI
Tener capacidad de investigación
56
2.2.2.5 Responsabilidades y Recursos
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable.

Una persona a cargo que controla su cumplimiento; otro aspecto
clave para la implantación con éxito del Balanced Scorecard es
asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de
iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de
la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo
de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a
jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los recursos
necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el
presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las
iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados
del presupuesto operativo, del presupuesto de inversión y de otros
presupuestos que utilizan las empresas, así podemos evitar que
otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al
cumplimiento de las iniciativas criticas definidas en el Balanced
Scorecard.
2.3 CARACTERÍSTICAS DEL BALANCED SCORECARD
24
(Kaplan, Robert y David Norton, 2000) El desarrollo de un sistema integral de
gerencia requiere un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la
causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un
inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para ser feliz al cliente
necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para
mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender a aprender y a
innovar. El Balanced Scorecard tiene las siguientes características:
 Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.
 Le pone brazos y manos a la visión / misión.
 Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la organización y sus
metas.
24
57
 Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.
 Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
 Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.
 Asegura que todos entiendan los indicadores de las áreas y de la empresa en
general.
 Comunica como estos interrelacionados.
 Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.
 Integra la comunicación con regularidad.
 Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que pueden ser necesarias.
2.4 MODELO DE NEGOCIO EN EL BALANCED SCORECARD
La aportación que ha convertido al Balanced Scorecard en una de las herramientas

más significativas de los últimos años es que se cimienta en un modelo de negocio. El
éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al
desarrollo de su propio modelo de negocio. La creación de valor que se mide con
indicadores financieros es el resultado del diseño y ejecución de una estrategia. Por lo
tanto, dirigir con información financiera solo resulta en una gestión reactiva, como
conducir con el espejo retrovisor. Los resultados financieros son resultados y no
causas. Para dirigir de forma proactiva hay que actuar sobre las causas y no sobre las
consecuencias.
En la siguiente figura se presenta un modelo de negocio genérico en el que los

resultados financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el
mercado y, de forma más concreta, del servicio al cliente.
La empresa consigue alcanzar los objetivos de servicio al cliente, la creación de valor

seguirá como consecuencia, en cambio, si los indicadores de servicio al cliente
empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejara en unos resultados financieros
peores. Es decir, los indicadores del cliente proporcionan una información más actual
que la financiera y permiten reaccionar antes a cambio del entorno. Por esta razón se
llaman indicadores “avanzados”.
58
CUADRO N° 08
RESULTADO FINANCIERO
Procesos Operativos
Resultados
Recursos Servicio al Cliente
Financieros
Procesos Estratégicos
25
En este modelo de negocio, el servicio al cliente depende de una correcta ejecución
de los procesos internos, tanto operativos como estratégicos o de innovación. Si estos
procesos empiezan a deteriorarse, tarde o temprano sufrirá el posicionamiento de
mercado de la empresa (servicio al cliente) y, a continuación, la creación del valor.
El modelo de negocio recoge, tanto procesos operativos que generan valor a corto
plazo, por ejemplo, procesos de producción de bienes y servicios, como procesos
más a largo plazo, que hemos llamado estratégicos o de innovación, por ejemplo,
desarrollo de nuevos productos. Sin incorporar estos últimos en el modelo de negocio,
la empresa corre el riesgo de ordeñar el corto plazo y no desarrollar nuevas fuentes
de ventaja competitiva para el futuro.
Para que los procesos internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y
personas capacitadas. Gracias a que la empresa invierte tanto en la selección,
desarrollo y formación de sus personas como en la adquisición de bienes, los
procesos internos otorgan una ventaja competitiva a la empresa sobre la
competencia. A su vez, estos procesos permiten servir con ventaja a los clientes, lo
que se traduce en creación de valor.
25
(Mario, 2007)
59
2.4.1 Modelos de Evaluación de Desempeño
CUADRO N° 09
ESTRUCTURA DE VALOR DEL CONSUMIDOR
ROIC – RETORNO SOBRE LA INVERSION DEL CLIENTE
ESTRUCTURA DE VALOR DEL CONSUMIDOR
Grupo A:
Candidato a los esfuerzos
para la construcción de la
Alta
categoría.
Grupo B:
Partinipacion de compra de marca
Brand Share of parchases (SOP)
Mejorar responsabilidad para

las utilidades.
Grupo C:
Contribución baja a la utilidad
y el bajo índice de compra de
Baja
la categoría.
Grupo D:
Participación baja de la
marca, sin embargo los
índices altos.
Grupo E:
Ellos no compran ni la
Cero
categoría.
Grupo F:
Grandes compradores, sin
embargo de otras marcas.
Baja Alta
Category buying rate

(Tasa de compra de categoría)
26
2.5 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
(A., 2005) A veces, se piensa que un Balanced Scorecard se caracteriza por las
cuatro perspectivas: financiera, de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento.
26
(Mario, 2007)
60
CUADRO N° 10
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA FINANCIERA
• Objetivos Indicadores Estándares
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Si no están estas cuatro perspectivas, entonces no es un Balanced Scorecard. Estas

perspectivas son las más comunes, porque son aplicables en un gran número de
empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la
información, pero no constituyen una condición necesaria para tener un control de
mando integral.
En otros casos, puede ser interesante una perspectiva de entorno competitivo que
permita el seguimiento de la dinámica de los competidores.
(A., 2005) Para tener un buen Balanced Scorecard, el modelo de negocio es crítico.
Cada empresa tiene su propio modelo que depende de su sector y de su estrategia.
La organización de los diferentes estadios del negocio en perspectivas favorece la
comunicación, y las cuatro perspectivas tradicionales ofrecen una estructura intuitiva.
Ejemplo del análisis causa – efecto: si mi personal se encuentra capacitado y
motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento), entonces estará capacitado de
elaborar productos y servicios de calidad (perspectiva de los procesos internos). Si
diseñan productos de calidad, entonces más clientes estarán más que satisfechos. Si
mis clientes están más que satisfechos, entonces compraran y es probable que
vuelvan a comprar un ay otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes compran
61
una y otra vez, entonces la rentabilidad de mi empresa estará aumentando
(perspectiva financiera).
CUADRO N° 11
CUADRO DE INDICADORES CLAVE Y MEDIOS
Resultado
Indicadores clave
Retención del Productividad

empleado del empleado
Medios Solución del

empleado
Competencia Infraestructura
tecnológica Clima Laboral
de personal
Si mi personal cuenta con la competencia adecuada, y si le doy la infraestructura

que ellos necesitan para su desarrollo, ayudo a mejorar el clima laboral, entonces
es posible (hipótesis) que ellos trabajen satisfechos, si lo están, es posible que
mejoren su productividad y que aumenten la retención del personal a mi cargo, lo
cual me permitirá lograr los resultados estratégicos a mi cargo.
La ventaja primordial de la metodología es que no circunscribe solamente a una

perspectiva, si no que las considera simultáneamente, identificando las relaciones
entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa-efecto que
permita tomar las decisiones necesarias a cada nivel. Conociendo como se
enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los
indicadores que se obtienen progresivamente permiten ver si hay que hacer
ajustes en la cadena, iniciativas o generadores de valor, para asegurar que se
cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera, se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información
62
y culturales en la administración exigida por los procesos, y estos se alinean con
las expectativas de clientes, lo que finalmente será la base para alcanzar los
resultados financieros que garanticen el logro de la visión.
27
(Kaplan, Robert y David Norton, 2000) El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor
en Harvard University, conjuntamente con su socio David Norton, revolucionó al
mundo del management con su modelo BSC al mostrar cómo es posible trasladar
la visión a la acción, a través del Tablero de Comando organizando los temas
estratégicos a partir de cuatro perspectivas.
2.5.1 Perspectiva Financiera
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas

tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas
a largo plazo y, por tanto, una gran parte de las reglas y premisas de
procedimiento generales para los demás perspectivas. Aquí encontramos una
descripción de lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la
rentabilidad: también es una perspectiva apta para describir los riesgos
financieros que son aceptables, como por ejemplo en flujo de caja negativa.
Otros aspectos que puede incluir son las estrategias de costos e inversiones,
la cantidad máxima permisible de cuentas por cobrar, etc. En otras palabras,
en esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales
del control de gestión en forma de indicadores e indicadores financieros.
Kaplan y Norton se refieren a los tres temas estratégicos relacionados
principalmente con la tasa de crecimiento y la relación entre productos y
producción; reducción de costos y productividad aumentada; y las reglas
básicas de utilización de la capacidad de producción y la estrategia de
inversión. Hemos visto que a veces es útil denominar a esta perspectiva
como la perspectiva financiera y del accionista, algo que tiene dos propósitos
Los propietarios pueden tener una perspectiva más concreta que las
habituales de obtener máximos rendimientos, y en algunos casos, pueden
tener demandas específicas relacionados con efectos ambientales o sociales.
Al considerar una empresa dentro de un grupo corporativo, la empresa madre
27
63
también puede incluir otras metas estratégicas dentro de su perspectiva
financiera, como por ejemplo la expansión en un mercado concreto.
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento
adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una
empresa diferente.
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la

empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las
demás perspectivas.
Las perspectivas financieras tienen como objetivo responder a las

expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creación
de valor para el accionista con altos índices de rendimiento y garantía de
crecimiento y mantenimiento del negocio.
Requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las

expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de
crecimiento, utilidades, retorno de capital, uso de capital.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

• Valor Económico agregado (EVA)
• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
• Margen de Operación
• Ingresos
• Rotación de Activos
• Retorno de la Inversión (ROI)
• Relación Pasiva – Patrimonio
• Inversión como porcentaje de las ventas
Ejemplo:
64
CUADRO N° 12
CUADRO DE PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo mejorar el valor económico agregado?
EVA
Incrementar
el retorno del
capital
invertido
Entender Maximizar Integrar el

mejor las utilización de negocio,
necesidades los activos para
de los existentes reducir
Clientes Interna
Aprendizaje y
crecimiento
28
2.5.2 Perspectiva Cliente

Esta perspectiva describe como se crea valora para los clientes, como se
satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere
decir, que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa
deben ir guiados en esta perspectiva. Se podría decir que esta parte del
proceso es el centro del Cuadro de Mando. Si la empresa no puede entregar
los productos y servicios adecuados satisfechos por costo-efectividad las
necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se generarán
ingresos y el negocio se marchitará hasta morir.
El buen servicio del cliente es muy importante y es la base para poder
permanecer en un trabajo competitivo. Es probable que la misión destaque
28
65
sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con
un costo adecuado, que se entregue a tiempo y que su rendimiento sea el
convenido.
Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y

asegurar la fidelidad de los clientes. Para entender lo que se debe hacer,
tenemos que llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que
siguen los clientes. Debemos desarrollar una idea exacta de lo que significa
para ellos el producto o servicio.
La información actual que se necesita es, preferentemente, la siguiente:

• Cuotas de mercado.
• Fidelidad de los clientes indicador, por ejemplo: por la frecuencia de sus
compras.
• Entrada de nuevos clientes.
• Satisfacción de los clientes con el producto/servicio.
• Rentabilidad por cliente.
Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide
las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las
necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y
rentabilidad, con el fin de alinear los productos y servicios con sus
preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y
segmentos; y son estos los que definen los procesos de marketing,
operaciones, logística, productos y servicios. CUADRO N° 13
CUADRO DE PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Valor Financiera
Valor = (Producto / Atributos de servicio) + Imagen

Interna
+Relaciones
Aprendizaje y
Precio crecimiento
29
29
(Mario, 2007)
66
2.5.3 Perspectiva Procesos
¿Qué hacer dentro de las Empresas para cumplir con las expectativas de los
clientes? Los procesos de la Empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfacción de los consumidores. ¿Cuáles son los procesos que
generan las formas adecuadas de valor para los clientes y lograr satisfacer
también las expectativas de los accionistas? Las respuestas surgen de esta
perspectiva. Primero se tiene que identificar los procesos de la Empresa en un
nivel general. El modelo llamado “cadena de valor” de Porter es útil para este
propósito. El modelo describe todo los procesos de una Empresa, desde el
análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o
servicio. Los resultados obtenidos nos proporcionaran una base para elegir la
forma de medir estos procesos.
CUADRO N° 14
CUADRO DE PERSPECTIVA DE PROCESOS
Infraestructura de la
empresa
Dirección de recursos
Actividades
de apoyo humanos
Desarrollo de la tecnología
Realizaci Marketing y
Logística Operacion ón Servicios
ventas
interna es Logística
externa
Actividades primarias
30
Esta perspectiva es principalmente un análisis de los procesos internos de la

Empresa. Este análisis incluye frecuentemente la identificación de recursos y
capacidades que la propia Empresa necesita mejorar. Las conexiones entre
los procesos internos de una empresa y los de otras que colaboran son cada
vez las estrechas. ¿Qué tenemos que incluir en las perspectivas del cliente y
30
(Mario, 2007)
67
del proceso interno? A continuación presentamos dos opciones:
 Podemos considerar que las perspectivas del cliente se centran
completamente en la idea de que es un receptor de los bienes y servicios
de la empresa, en cuyo caso debemos ampliar la perspectiva del proceso
interno para aquellos socios con los que colaboramos: proveedores con
los que mantenemos una larga relación y con los que incluso podemos
compartir sistemas informatizados, socios que contratamos fuera, y otros.
 podemos considerar la perspectiva del cliente desde un punto de vista
externo y describir nuestras estrategias para todas estas relaciones
externas, manteniendo un punto de vista puramente interior para la
perspectiva del proceso interno.
Esta perspectiva define la cadena de valor de los procesos necesarios para

entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación,
servicio post venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se
derivan de estrategias implícitas para satisfacer las expectativas de los
clientes.
En esta perspectiva se identifican los objetos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos claves de la organización o empresa de cuyo éxito
depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los

objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de clientes.
Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y

procesos claves y permite establecer los objetivos específicos que garanticen
la satisfacción de los accionistas y clientes.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe
plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los
mismos aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento
continuo o en cuanto a reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las
expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un
uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos debe ser
reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los
68
cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y
mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva lejos de ser genéricos, deben manifestar la

naturaleza misma de los procesos propios de la organización. Sin embargo,
para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter
genérico asociados a procesos:
 Tiempo de ciclo del proceso.
 Costo unitario por actividad.
 Niveles de producción.
 Costos de falla.
 Costos de reproceso, desperdicio – costos de calidad.
 Beneficios derivados del mejoramiento continuo – reingeniería.
 Eficiencia en uso de los activos.
CUADRO N° 15
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Modelo Genérico de Cadena de Valor
Ciclo de Ciclo de servicios

Ciclo de post-venta
Financiera operación
innovación
Necesidades Necesidad
del Cliente es del
Cliente
identificadas Cliente
satisfecha
Aprendizaje y Innovación Excelencia Calidad de

crecimiento operativa servicio
31
2.5.4 Perspectiva, Aprendizaje y Crecimiento
La perspectiva de formación o aprendizaje y crecimiento permite que la

empresa asegure su capacidad de renovación a largo plazo, un requisito
31
(Mario, 2007)
69
previo para una existencia duradera. En esta perspectiva, la empresa debe
considerar no solo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know-
how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes,
sino también de qué modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad
de los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos. Dado
que el conocimiento es cada vez más un bien perecedero, la empresa también
tendrá que determinar la forma de obtener ese conocimiento que igualmente
necesitará áreas sobre las que ya ha decidido que no serán competencias
básicas.
Este análisis se centra principalmente en el tamaño del capital de los

accionistas, que después de diversos ajustes se acepta en principio como el
valor de la empresa. También está presente la relación entre el capital de los
accionistas y el total del activo, relación que mide el apalancamiento financiero
de la empresa. Si esta está muy apalancada, se considera que no tiene
suficiente protección contra el riesgo de las fluctuaciones del mercado. Pero el
apalancamiento tampoco debe ser muy bajo. Si la empresa se autofinancia
bien, tendrá que obtener beneficios por encima de lo normal, requisito que
puede evitar que se expanda tan rápidamente como su mercado. En
consecuencia, rara vez encontramos una empresa que se autofinancie
completamente.
CUADRO N° 16
BALANCE DE COMPETENCIAS
32
Además de desarrollas estrategias de competencias como ya hemos visto,
también debemos de escribir la infraestructura interna para la transmisión de
información y el proceso de toma de decisiones en términos generales, o
32
(Mario, 2007)
70
dicho de otro modo, la estructura y las condiciones existentes para desarrollar
la organización del aprendizaje indispensable para la férrea defensa de la
posición en el mercado. Se trata de una estructura que lleva a desarrollar y
mantener un alto grado de motivación y un enfoque apropiado en la misión
común.
CUADRO N° 17
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Financiera
Cliente Interna
Aprendizaje de la organización =
F [(Competencia), (Infraestructura), (Clima Laboral)]
Objetivos típicos
Habilidades y
Conocimiento Clima para la acción
competencias
 Habilidad estratégica  Tecnología  Liderazgo

estratégica
 Niveles de  Base de datos  Rendir cuentas
entrenamiento estratégicas
 Competencia clave  Captura de  Alineación
experiencia
 Patentes y derechos  Moral
 Equipo de trabajo
33
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores
perspectivas. La actuación del personal se refuerza con agentes motivadores
que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se mide, la capacidad de los
empleados, la capacidad de los sistemas de información, y el clima
organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.
Esta cuarta perspectiva se refiere a objetivos e indicadores que sirven de
33
(Mario, 2007)
71
plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, cambiar y mejorar.
Estas capacidades se basan en las competencias fundamentales del negocio
que incluyen las competencias de su gente, en uso de la tecnología como
generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la
oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del negocio.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

 Margen de competencia clave (personal).
 Desarrollo de competencias clave.
 Retención de personal clave.
 Captura y aplicación de tecnologías y valor generado.
 Ciclo de toma de decisiones clave.
 Disponibilidad y uso de información estratégica.
 Progreso en sistemas de información estratégica.
 Satisfacción del personal.
 Clima organizacional.
El cumplimiento de los cuatro pilares del Balanced Scorecard Integral

contribuye, en mucho: a la motivación de los empleados; a mejorar todas las
etapas de la cadena de valor; a satisfacer las expectativas de los clientes y
conseguir su lealtad; por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a
los accionistas.
72
CUADRO N° 18
TABLA DE INDICADORES
Indicadores de Iniciativas
Objetivos Indicador guía
resultados
Financieros
Maximizar valor Valor agregado (EVA) Mezcla de ingresos Gerencia de

agregado Retornos (ROCE) activos
Clientes
Generar confianza Retención del cliente Profundidad de Programa de

en el cliente Satisfacción del cliente relación seguimiento a
Reclamos clientes clave
resueltos vs. Programa de
Total atención ágil de
reclamos
Procesos
Entender Nuevas necesidades Horas con Programa de

necesidades del detectadas clientes mercadeo
cliente
Diseñar Ciclo de desarrollo del Mejoras en Programa
soluciones para el producto procesos “soluciones
cliente integrales”
Dar servicio al Unidades entregadas Ventas cruzadas Programa “Justo a

cliente Costo unitario de productos Tiempo”
Aprendizaje
Efectividad del Ingresos por empleado Reclamos Programa “El

personal Satisfacción del laborales Mejor Empleado”
Mejorar ambiente empleado
de trabajo
Desarrollo de Competencias ventas HH Programa de auto
competencias cruzadas Entrenamiento aprendizaje
por persona auto
aprendizaje
34
34
(Kaplan, Robert y David Norton, 2000)
73
CUADRO N° 19
VISIÓN Y ESTRATEGIA
El BSC traslada la visión y estrategia en términos de medición y desempeño financiero
Objetivos
Medición
Iniciativa
Financiera
Metas
Para tener éxito
financiero en que
debemos
satisfacer a
nuestros
accionistas
Objetivos
Objetivos
Medición
Medición
Iniciativa
Iniciativa
Clientes Procesos Internos
Metas
Metas
de negocio
Para alcanzar la
visión que Visión y Para satisfacer a
debemos ofrecer estrategia nuestros accionistas
y clientes en los
a nuestros
procesos de negocio
clientes. en los que debemos
ser excelentes.
Objetivos
Medición
Iniciativa
Aprendizaje y
Metas
Crecimiento
Para alcanzar
nuestra visión
debemos
desarrollar
habilidades para
cambiar y mejorar
35
La visión describe la meta más alta, ser el mejor, la estrategia es el

entendimiento común de cómo se alcanzara esta meta. El Balanced
Scorecard provee el medio para trasladar la visión a un conjunto de objetivos.
35
74
Estos objetivos se trasladaran a un sistema de medidas de desempeño que
comuniquen con mayor claridad el enfoque estratégico de las empresas.
Atendiendo esta aseveración se definen como componentes básicos como un
buen Balanced Scorecard los siguientes:
 Una cadena de relación de causa efecto: Que expresen el conjunto de

hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro
mediante indicadores de desempeño (resultados).
 Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores deben reflejar la composición sistemática de la
estrategia a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos, y aprendizaje y crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
 Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía: Además
de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere
un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan “hacer
bien” para cumplir con el objetivo (asociados a los generadores de valor e
indicadores). Estos miden el progresa de las acciones que nos acercan o
que proporcionan el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y
esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
 Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas
aludidas por Kaplan y Norton es: la siguiente medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales de equipo e individuales.
De allí que un componente fundamental, es decir, indica dores que
generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que
orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cambio.
 Alineación de iniciativos o proyectos con la estrategia a través de los
objetivos estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.
 Consenso del equipo directivo de la organización: El Balanced
75
Scorecard es el resultado de dialogo entre los miembros del equipo
directivo para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo
sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para no alcanzar dicha
estrategia.
2.6 CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD
La construcción del primer Cuadro de Mando Integral de una organización puede

conseguirse por medio de un proceso sistemático que construye consenso y claridad
sobre la forma de traducir la misión y la estrategia de una unidad en objetivos e
indicadores operativos. El proyecto exige un arquitecto que pueda enmarcar y facilitar el
proceso y recoger información importante sobre antecedentes para la construcción del
cuadro de mando. Pero el cuadro de mando debería representar la sabiduría y las
energías colectivas del equipo esté completamente comprometido en el proceso, no es
probable que se den buenos resultados, sin el patrocinio y la participación activa de la
alta dirección, no debe iniciarse un proyecto de cuadro de mando, puesto que sin el
36
liderazgo y el compromiso de nivel más alto es seguro que fracasaría. (Kaplan,
Robert S. and David P. Norton, 1992).
Sabemos de casos en que algún directivo importante elaboró un excelente cuadro de
mando sin comprometer en el proceso al equipo de alta dirección, en una empresa se
trataba del director general financiero, y en otra lo hizo el vicepresidente de desarrollo de
negocios. En ambas empresas, el ejecutivo era miembro del más alto equipo ejecutivo,
un participante activo y participaba en todas las reuniones de alta dirección para la
gestión y establecimiento de estrategias, a causa de alto nivel de implicación en la
estrategia corporativa, ambos individuos produjeron unos cuadros de mando que reflejan
fielmente la estrategia, el enfoque del cliente y los procesos críticos internos de sus
empresas. Sus cuadros de mando fueron aceptados como una fiel representación de los
objetivos e indicadores críticos de las organizaciones, pero en ambas instancias el
cuadro de mando integral no impulsó el cambio o no se convirtió en parte integral de
procesos de la empresa. Creemos que este desalentador resultado fue consecuencia de
la falta de involucración de la alta dirección en el proceso, y de una falta de consenso
sobre el papel del Cuadro de Mando Integral. El proyecto del cuadro de mando es muy
probable que fuera considerado, en ambas organizaciones, como una iniciativa dirigida a
36
76
mejorar un sistema de indicadores, y no a realizar cambios fundamentales en la forma
en que se gestionaba la organización.
2.6.1 Visión
Visión, es la definición de la razón de ser de la organización. La visión de futuro
como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización se
encuentre dentro de 3 ó 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen
el marco de referencia de lo que una organización es y que quiere ser en el
futuro.
La visión de futuros señala el rumbo, la dirección es la cadena o el lazo que une

en la organización el presente y futuro, esté describe el carácter y el concepto de
las actividades futuras de la organización. La respuesta a la pregunta ¿qué
queremos que sea la organización en los próximos años?, es la visión de futuro,
establece que aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así
como las premisas filosóficas centrales, para la redacción de la visión de futuro
se deben considerar los siguientes elementos:
 Debe ser formulado por lideres
 Dimensión de tiempo
 Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
 Amplia y detallada
 Positiva y alentadora
 Debe ser realista en lo posible
 Comunica entusiasmo
 Proyecta sueños y esperanzas
 Incorpora valores e intereses comunes
 Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
 Logra sinergismo
 Debe ser difundida interna y externamente
2.6.2 Misión
La misión organizacional como “una declaración duradera de propósitos que
distingue a una institución de otras similares”, es un compendio de la razón de
77
ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular
estrategias.
Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es
el cliente y sólo el cliente quien decide lo que es una organización.
La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el
estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin
frenar la creatividad de la gente.
La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en
otros términos, es la respuesta a la pregunta: ¿para qué existe la organización?
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la
misión son los siguientes:
 Clientes: ¿quiénes son los clientes de la institución?
 Productos o servicios: ¿cuáles son los productos o servicios más importantes
de la institución y en qué forma deben ser entregados?
 Mercados: ¿compite la institución geográficamente?
 Preocupación por supervivencia y mejoramiento
 Preocupación por imagen pública: ¿cuál es la imagen pública a la que aspira
la institución?
a. Redacción de la misión
Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la
organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de
manera concreta dónde radica el éxito de nuestra empresa.
 ¿Quiénes somos? = identidad, legitimidad
 ¿Qué buscamos? = propósitos
 ¿Por qué lo hacemos? = valores, principios, motivaciones
 ¿Para quienes trabajamos? = clientes
Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los

medios de que nos valemos para lograr su materialización.
Un propósito bien definido tiene tres elementos:
 Un verbo que identifica cambio del status quo(incrementar, bajar,

generar, eliminar, transformar)
78
 La explicación del problema o condición que se busca cambiar
 La identificación de los clientes específicos
La misión define la interrelación entre la organización y sus actores

relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas,
medioambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción
implícita del por qué o razón de ser de la empresa; debe ser un
compromiso compartido por todos en la organización; debe ser un
compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precia y
factible. Una vez terminado el proceso, sus resultados se difunden a
todas las áreas de gestión para su análisis y contribución, cada área (en
dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su
propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.
b. Análisis de situación
Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su
realidad, tanto a nivel interno como del entorno y sirve para valorar,
evaluar y analizar variables y factores, tanto pasados, presentes, así
como tendencias de futuro. ( (Bueno, 1999).
Es recomendable estructurar este análisis en tres niveles:
1. Atmósfera ambiental
2. Entorno específico
3. Situación interna
Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo

interno. Existen diversas herramientas que nos permiten realizar este
ejercicio, entre ellas: Guías y cuestionarios específicos, análisis
estructural de los sectores industriales (5 F de Porter), análisis de actores
claves y el DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades).
El análisis de situación es un paso crítico en la elaboración del Plan

Estratégico, tomando en cuenta que la calidad y efectividad de las
decisiones que se tomen estarán ligadas directamente proporcionales a
la calidad y efectividad de la información generada.
c. Análisis del entorno
79
Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones
exógenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el
desarrollo de la empresa en el presente o futuro. Por efectos académicos
y de profundidad del análisis, recomienda subdividir los aspectos
superestructurales de los correspondientes al entorno específico del
sector industrial; el análisis de la atmósfera ambiental y del entorno
específico son parte de un todo, sin embargo se propone una
metodología que de manera analítica reconozca dos grandes
dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes
interconectados e interrelacionados entre sí.
2.6.3 Visión Global Del Proceso De Elaboración

“Un Balanced Scorecard adecuadamente construido debe relatar la historia de la
estrategia de la unidad del negocio”,37 (Kaplan, Robert S. and David P. Norton,
1996). El sistema integrado provee una herramienta de comunicación visual para
todos los miembros de la organización. Claramente le sigue la pista a acciones
que en última instancia culminan en rentabilidad de la empresa, tan crítica para la
continuidad del auspicio de los inversionistas.
37
80
CUADRO N° 20
BALANCED SCORECARD
Financiera
VISIÓN/MISIÓN
ESTRATEGIA
Cliente Interna Financiera
Aprendizaje Cliente Interna Financiera
Aprendizaje Cliente Interna Financiera

BALANCED
SCORECARD Aprendizaje Cliente Interna
CORPORATIVO BALANCED
SCORECARD Aprendizaje
DIVISIONAL BALANCED
SCORECARD
BALANCED
EQUIPO
SCORECARD
PERSONAL
Integración:
TQM BALANCED SCORECARD

TBC
EVA
ISO
ABC
Para que un sistema balanceado de indicadores integrados funcione tienen que

conjurarse las siguientes condiciones:
 Las organizaciones de clase mundial saben hacia dónde se dirigen.

 Utilizan la planificación estratégica para impulsar en toda la empresa y en
todos los niveles un enfoque hacia el cliente.
 La visión de la organización debe provocar pasión entre el personal y debe
provocar compromiso.
 Cada organización deberá crear y comunicar en el sistema, medidas de
desempeño que reflejan su condición de tener una estrategia que es única,
son igual.
81
 Tiene que existir liderazgo visible que sea constante, perseverante y
comprometido con el sistema. La alta gerencia tiene que involucrarse
activamente, tanto en la creación, como en la implantación del sistema.
 El sistema tiene que tener como base un marco conceptual que le dé
cohesión, claridad y apoyo al logro de la visión de la empresa. El sistema
tiene que estar alineado a la dirección estratégica de la empresa.
 Antes de decidir sobre medidas específicas, la empresa debe identificar y
entender concienzudamente los procesos que se van a medir.
 La comunicación es crítica tanto a nivel externo como interno: con clientes,
inversionistas, empleados y todas las partes interesadas. Es a través de la
comunicación que se disemina el sistema, cada miembro de la empresa
tiene que entender cómo contribuye al éxito sostenido de la organización. La
comunicación debe ser oportuna, pertinente, íntegra y confiable.
 Rendir cuentas sobre los resultados es importante, debe ser un proceso de
comunicación que esté integrado a la rutina.
 Igualmente será crítico el asignar responsabilidades sobre el qué capturar
(Información), cómo, cuándo y dónde, con instrucciones que sean
entendidas.
 Para poder exigir responsabilidades es necesario otorgar el poder de la
autoridad para tomar decisiones y resolver problemas. Y esto debe ocurrir
en todos los niveles de la organización.
 Es imperativo reconocer que el capital intelectual es uno de los recursos
más valioso de la empresa. Se le debe reconocer, motivar y recompensar.
 El sistema debe proveer para decisiones fundamentales en análisis y
pensamiento crítico, no meramente en información recopilada.
 El sistema debe ser positivo, uno que fomenta el aprendizaje continuo, que
le dé dirección a la gestión empresarial, debe, a través de la
retroinformación, facilitar un análisis de las acciones que fueron eficaces
para continuarlas y un análisis de las acciones que no funcionaron, para así
poner en práctica las lecciones aprendidas.
 El sistema no es el fin, sino el medio para implantar una estrategia.
 La implantación de un sistema balanceado de indicadores integrados toma
tiempo para planearlo, tiempo para desarrollarlo, implementarlo,
82
perfeccionarlo. Requiere de un proceso de repetición en el cual el
mejoramiento continuo está como objetivo crítico y constante.
 La implementación del sistema debe provocar un sentido de urgencia en
quienes lo van a desarrollar y utilizar.
El Balanced Scorecard nos proporciona una valiosa herramienta para que los
empleados puedan comprender la situación de la empresa, algo
indispensable, si ésta quiere alcanzar el dinamismo que necesita para ser
competitiva a largo plazo. El Balanced Scorecard también aporta información
útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más
rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.
El resultado será que las operaciones diarias tendrán como base una visión
compartida de la dirección que debe tomar la empresa a largo plazo, lo que
significa que dicho curso de acción será una realidad tangible y comprensible
para todos. Además, con el cuadro de mando esperado por área de
actividad, el control de las operaciones se verá localmente como más
relevante que con los modelos anteriores, los empleados serán más
comprensivos y estarán más motivados, o sea, abiertos al cambio y tendrán
la fuerza para implementar las decisiones de la empresa. El proceso de
formular e implementar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de
distintas áreas, como se muestra a continuación:
2.6.3.1 Desarrollo de la Estrategia
El control de la gestión comienza con la visión y estrategia de la

empresa, y el cuadro de mando es un método de control del negocio.
En nuestra experiencia, sin embargo, el carácter descriptivo del
cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la visión
de la empresa y a una reconsideración de su estrategia. En este
caso, la preparación del cuadro de mando sólo confirmará las
estrategias existentes se expresarán en términos más tangibles de
metas y factores claves para el éxito.
83
CUADRO N° 21
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
 Perspectivas  Perspectivas
 Misión  Objetivos  Objetivos
estratégicos
 Valores estratégicos
 Medidas  Medidas
 Análisis FODA estratégicas estratégicas Ejecución:
 Determinación  Metas  Metas
seguimiento y
de la visión  Acciones  Acciones
control
 Lineamientos estratégicas: plan de estratégicas: plan de
acción acción
para la
 Recursos para  Recursos para
estrategia ejecutar el plan de ejecutar el plan de
acción. acción.

Formulación de los
Formulación Formulación del
planes de tácticos Ejecución de los
plan estratégico:
del concepto Definición de la
operacionales: La planes: Control de
acción en el corto la gestión (IV)
estratégico (I) estrategia (II) plazo (III)
38
2.6.3.2 Sistema de Control de Gestión
El proceso presentado destaca con fuerza el modo en el que las

estrategias empresariales se traducen en indicadores y metas para
diferentes directivos y la forma que el cuadro de mando proporciona
declaraciones globales y equilibradas de sus obligaciones. En
principio, el proceso se debe repetir en todos los ámbitos de la
empresa para que los empleados tengan el sentido de participación y
pueden entender su parte en el plan estratégico general. Una parte
importante del proceso será, entonces, conectar indicadores con
38
(Mario, 2007)
84
diferentes perspectivas en los cuadros de mando destinados a
diferentes unidades de la empresa.
Este proceso incluye a un gran número de empleados cuya
contribución es necesaria de distintas maneras. Los cuadros de
mando para sus diferentes actividades deben ser suficientemente
explícitos, de modo que los empleados dirijan sus esfuerzos en la
dirección adecuada y comprendan cuál es su contribución al esfuerzo
general.
2.6.3.3 Sistemas y Desarrollo de la Tecnología de la Información
Para que el cuadro de mando se pueda usar en la práctica a través

de toda la empresa, el procedimiento para manejar los indicadores
debe ser asequible para el usuario y no demasiado complicado. La
información se tiene que registrar, verificar y poner a disposición.
Normalmente, el cuadro de mando utilizará una combinación de datos
ya usados en la empresa y de nuevos indicadores, algunos de los
cuales pueden ser bastante informales por naturaleza.
En el diseño del cuadro de mando para control estratégico es natural

considerar los aspectos prácticos de la recolección de datos y de los
sistemas existentes. Lo dicho es especialmente cierto en la fase
introductoria, cuando el cuadro de mando de la empresa todavía no
ha adquirido su forma definitiva, pero incluso un sistema provisional
requiere soluciones prácticas y respuestas a un número de
preguntas relacionadas con la responsabilidad de la medición:
frecuencia, sistema de control, persona responsable, etc.
2.6.4 De La Visión Al Plan De Acción
Antes de pasar por el proceso de desarrollar un cuadro de mando integral, el

siguiente cuadro no ofrece un resumen del mismo.
85
CUADRO N° 22
VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO
Visión
¿Cuál es nuestra visión del futuro?
De los De
Perspectiva Financiera Del Cliente procesos aprendizaje
internos y
crecimiento
Metas estratégicas
Si nuestra visión tiene éxito
¿En qué seremos diferentes?
Factores críticos para tener

Éxito
¿Cuáles son los factores críticos de éxito
Para alcanzar nuestras metas estratégicas?
Indicadores estratégicos
¿Cuáles son los indicadores críticos
Que indican nuestra dirección estratégica?
Plan de acción
¿Cuál tendría que ser nuestro
Plan de acción para tener éxito?
39
 Visión. En la parte más alta del modelo está la visión de la

empresa en su nivel máximo. Por visión nos referimos a la
situación futura que desea tener una empresa. El propósito de la
visión es guiar, controlar y alentar una organización en su
conjunto para alcanzar un concepto compartido de la empresa en
el futuro.
 Perspectivas. la visión general se descompone y describe en
términos de diferentes perspectivas. las usadas más
39
86
frecuentemente son la perspectiva financiera y de los accionistas,
la de los clientes, la del proceso interno y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
Algunas empresas han añadido una perspectiva separada, la
humana o de los empleados.
 Metas estratégicas. La visión se expresa con un número de
metas estratégicas más específicas, que sirven para guiar a la
empresa en su búsqueda de la visión.
 Factores claves para el éxito. En este nivel se describen
aquellos factores que son críticos para que la empresa tenga éxito
con su visión.
 Indicadores estratégicos. Esta parte del cuadro de mando
describe los indicadores y metas desarrolladas que le permiten a
la dirección seguir los esfuerzos sistemáticos de la empresa para
explotar los factores de éxito considerados indispensables en la
consecución de sus metas. (Pérez Jaramillo).
 Plan de acción. Finalmente, para completar el cuadro de mando,
debe haber una sección que describa las acciones y los pasos
específicos que se necesitarán en el futuro.
2.6.5 Establecimiento De Objetivos Para El Programa Del Balanced

Scorecard
El primer paso para la construcción de un Cuadro de Mando Integral eficaz es

obtener el consenso y el apoyo de la alta dirección sobre los motivos por los que
se desarrolla. Cuando se lanza el proyecto, el equipo de alta dirección debe
identificar y estar de acuerdo en los propósitos principales del proyecto. Los
objetivos del programa ayudarán a:
 Guiar la construcción de objetivos e indicadores para el cuadro de mando.
 Obtener el compromiso de los participantes en el proyecto.
 Clarificar la estructura para los procesos de implantación y gestión que deben
seguir a la construcción del cuadro de mando inicial. Para el diseño exitoso
del Balanced Scorecard una organización debe contar con tres componentes
fundamentales.
87
 Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organización en cuyas
manos está la definición de la visión y estrategia y quien en última instancia
será el “dueño” del proyecto de diseño. Este equipo será, en definitiva, el que
aplica e incorpora en un sistema de gerencia las herramientas que resulten
de este diseño.
 Un equipo guía que se involucre a fondo en la metodología de las cuatro
fases y que facilite el marco referencia, los instrumentos y herramientas para
darle fluidez y continuidad, tanto al diseño del Balanced Scorecard, como a
garantizar que existan las herramientas para su efectiva integración a la
agenda ejecutiva de la organización. Este equipo buscará el apoyo necesario
durante el avance del diseño para temas específicos por perspectiva como
indicadores, metas, estrategias y otros.
 Un consultor, bien sea interno o externo que, conozca la metodología y
oriente al equipo sobre su aplicación y transfiera los conocimientos a los
miembros del equipo guía.
2.6.6 Establecimiento De Indicadores
Una vez definidos los objetivos estratégicos, se deberá seleccionar los procesos
prioritarios en la organización para su consecución que requieran ser medidos a
través de indicadores, (Pérez Jaramillo) y, posteriormente, determinar cuáles son
las necesarias para su tratamiento. Se recomienda establecer un número
reducido de indicadores que recojan únicamente la información necesaria para la
toma de decisiones y eviten datos irrelevantes, redundantes o cuya medición
suponga un alto costo a la organización frente al valor añadido que aporta.
Asimismo, un sistema de indicadores efectivo debería utilizar de manera
combinada indicadores de rendimiento e indicadores de tipo financiero, puesto
que la información ofrecida por los primeros posee un carácter mucho más
inmediato y facilita la posibilidad de adelantar tendencias.
A la hora de diseñar un indicador debe considerarse:
 El objetivo estratégico que se pretende medir con el indicador y su grado de
prioridad.
 El soporte del indicador y la tecnología a emplear en su medición.
 El ratio o método de medición (encuestas, etc.) a emplear.
88
 La frecuencia y tamaño de la muestra para la realización de mediciones.
 Los valores mínimos aceptables a obtener en cada caso.
 La función de la organización responsable de la realización de mediciones, su
análisis, la comunicación de resultados a los interesados y de adoptar planes
de acción ante posibles desviaciones.
Finalmente, el análisis de la información obtenida debería traducirse no sólo en

planes de acción o medias concretas en los casos en que el resultado no alcance
los valores considerados satisfactorios, sino en la revisión periódica de los
objetivos establecidos, al objeto de enfocar a la organización hacia la mejora
continua.
2.6.7 Participantes
Gran parte de la fuerza del modelo radica en el proceso de desarrollo en sí, en el

que un gran número de empleados participa en el análisis y la discusión conjunta
de la situación y las capacidades de la empresa. Además de la discusión y
comprensión de la visión en sí misma, una parte central del trabajo consiste en
un análisis más detallado para identificar las perspectivas estratégicas y los
factores de éxito. Por esta razón, en el proceso debe participar activamente el
mayor número posible de empleadores dentro de laguna forma de conceso,
resulta particularmente importante que las relaciones causales y las prioridades
que aparecen en las discusiones se comprendan bien y tengan un amplio apoyo,
si no existe esta compresión, el proceso será muy frustrante y habrá un alto
riesgo de que todo el esfuerzo resulte útil.
Una vez que se ha alcanzado el acuerdo sobre los objetos y el papel futuro del
Cuadro De Mando Integral, la organización debería seleccionar a la persona que
hará de arquitecto, o líder del proyecto, para el cuadro de mando. El arquitecto
mantendrá la estructura, filosofía y mitología para diseñar y desarrollar el cuadro
de mando, por supuesto, cualquier buen arquitecto necesita un cliente, que en
este caso es el equipo de altos directivos. Como en cualquier proyecto de
construcción, el cliente ha de estar completamente comprometido en el proceso
de desarrollo, ya que asumirá la propiedad ultima del cuadro de marido y dirigirá
los procesos asociados con su utilización.
89
El arquitecto guía del proceso vigila la programación de las reuniones y
entrevistas, se segura de que la documentación esa adecuada, las lecturas de
antecedentes y la información sobre la competencia y sobre el mercado esté
disponible para el equipo de proyecto y, en general, sirve para hacer que el
proceso siga el buen camino y cumpla la programación temporal. Mientras facilita
la construcción del cuadro de mando inicial, debe gestionar tanto un proceso
cognitivo y analítico como proceso interpersonal e incluso emocional de
construcción de equipo y de solución de conflictos.
El arquitecto suele ser un miembro de alta dirección:
Vicepresidente de planificación estratégica o desarrollo de negocios.
 Vicepresidente de gestión de calidad.
 Vicepresidente de finanzas o control de división.
2.7 FASES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir
un Cuadro De Mando Integral, sin embargo, podemos describir un plan de desarrollo
típico y sistemático que se utiliza para crear cuadros de mando en docenas de
organizaciones, si se ejecuta de forma adecuada, el proceso de cuadro pasos se
alentara el compromiso con el cuadro de mando entre los directivos de alto nivel y
mandos intermedios y producirá un “buen” Cuadro De Mando Integral que ayudara
a estos directivos a alcanzar los objetivos de sus programas.
CUADRO N° 23
IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
Implementación del Balanced Scorecard

Desarrollo.
Traducir Visión y Estrategia en Objetivos y
Medidas
Proceso de Articulación
Enlazar las áreas de la organización a través de objetivos en cascada,
comunicaciones estratégicas y compensación.
Proceso de Retroalimentación y aprendizaje.
Implementar la estrategia para actuar.
Proceso de Planeación
Establecer pautas para acoplar el desempeño con metas estrictas, desarrollo
de iniciativas estratégicas y asignación de recursos.
40
40
(Kaplan, Robert y David Norton, 2000)
90
Una premisa fundamental para desarrollar un cuadro de mando del más alto nivel
para la organización es que todas las personas involucradas este básicamente de
acuerdo a las características generales del sector y de la empresa en sí. Esto quiere
decir que la organización debe tener el tiempo y los recursos necesarios para que
todas las personas involucradas en el proyecto puedan obtener la información
necesaria para formarse una opinión bien fundada.
Según experiencia, la dirección a menudo subestima las utilidades para la
organización que se obtienen cuando los participantes poseen una imagen global de
la situación real dentro y fuera de la empresa. Se trata de un fracaso generalmente
debido a esa especie de secreto que envuelve estos temas y la información de esta
naturaleza. La dirección no reconoce el alcance del problema y tampoco que
muchos otros empleados necesitan este tipo de información para tomar la decisión
correcta y en especial para responder la forma rápida y dinámica a los deseos de
unos clientes que cada vez discrimina y exigen más. Para que se produzcan los
cambios necesarios hay que crear una atmosfera que lleve la experiencia nueva que
gradualmente afectara primero a las actitudes y luego el comportamiento, de todos
modos, con frecuencia se necesita alguna forma de influencia externa para producir
una experiencia nueva.
CUADRO N° 24
UNA ORANIZACIÓN DE PROCESO DE CAMBIO
Efectos
Experiencia Proceso del

Comportamiento
Balanced
Scorecard
Actitudes
41
Además, estamos completamente convencidos por experiencia de que todo el

proceso y la calidad del trabajo mejoraran de forma destacada si los participantes
41
(Mario, 2007)
91
han recibido uno documentación básica relevante y tiene la oportunidad de
cuestionarla y desarrollarla más. La mejor compresión de la situación que se deriva
de darle tiempo e información a la organización resultara muy rentable más adelante
en el proceso. Cuando los participantes vuelvan a sus tareas diarias.
La siguiente tabla proporciona una visión general del proceso y también indica la
naturaleza del trabajo y el tiempo que se requiera en cada paso. Como ya se ha
dicho, el orden exacto, y por lo tanto, también el tiempo asignado debe adaptarse a
las características y a la situación de cada empresa.
92
Ejemplo de un BSC (Balanced Scorecard)
OBJETIVOS METAS
INDICADOR DE RESULTADOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
ESTRATÉGICOS 2007 2008 2009
FINANCIEROS
Maximizar Valor Agregado Valor Agregado EVA Retornos 7% 9% 12% Gerencia de activos
(ROCE)
CLIENTES
Generar confianza en el cliente Retención del cliente 60% 65% 80% Programa de seguimiento a clientes
clave
Satisfacción del cliente Programa de atención ágil de reclamos
PROCESOS
Entender necesidades del Nuevas necesidades detectadas 2 4 6 Programa de mercadeo
cliente
Diseñar soluciones para el Ciclo de desarrollo del producto 120 90 60 Programa “soluciones integrales”
cliente
Dar servicio al cliente Unidades entregadas costo unitario Programa “Just in time”
APRENDIZAJE
Efectividad del personal Ingresos por empleado 1m 1.5m 2m
Mejorar ambiente de Satisfacción del Programa “el mejor empleador”
Desarrollo de competencias Competencia para venta cruzada Progreso programa de autoaprendizaje
42
42
(Mario, 2007)
93
CAPÍTULO III
GESTIÓN ESTRATÉGICA MEDIANTE EL BALANCED SCORECARD PARA
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LOS MINIMARKETS DE LA CIUDAD DE
HUANCAYO
Se apertura el siguiente capítulo con la finalidad de mostrar los resultados a encontrar en

el proceso de análisis de datos.
La presente investigación requiere del estudio y análisis sobre las generalidades que
envuelven al sector comercio – Minimarkets, como base para iniciar una investigación
profunda en este campo.
3.1 PROBLEMÁTICA DEL SECTOR
3.1.1 Problemática, Desempleo
La problemática del Perú es la falta de estabilidad del marco jurídico,

comercial y laboral. Como una manera de entrar analizar la situación del
sector, se intenta explicar la paradoja del alto ritmo de crecimiento de la
economía, a más de 7% anual desde el año 1993, contrastándolo con la crisis
que se vive en la mayoría de empresas del sector. Se exploran diversas
explicaciones; hay problemas a nivel estadístico puesto que las cifras oficiales
se elaboran en base a encuestas de las más grandes empresas y no reflejan
en lo más mínimo la evolución del sector; el efecto negativo de las
importaciones sobre las pequeñas empresas se ha retratado porque
inicialmente se dirigieron casi exclusivamente a los sectores socioeconómicos
A y B; y solo después de varios años están llegando a los sectores
socioeconómicos C y D, principal mercado de las empresas del sector, la
persistencia y el incremento del dumping (diferencia de precios) y
subvaluación en las importaciones, particularmente de los productos de origen
asiático, que compiten con los del sector; la generalización del crédito de
consumo y las ventas a plazos al cual no tienen acceso las empresas del
sector; la persistencia de elevadas tasas de interés que incrementan costos y
94
reducen competitividad; el cambio en los hábitos de consumo de la población
hacia bienes durables e importados; y la evolución regresiva en la distribución
del ingreso nacional de los últimos años, siendo que los sectores de menores
ingresos son uno de los mercados más importantes del sector.
3.1.2 Problemática, Informalidad
En los últimos años se ha venido difundiendo planteamientos referidos a la

medición de la informalidad en la economía; el interés en investigación dicho
sector se orienta a examinar su magnitud e importancia en los diferentes
sectores o actividades económicas, así como su cobertura geográfica.
La identificación y conceptualización del Sector Informal en su origen se

inscriben dentro de la propuesta formulada por la organización Internacional
del trabajo (OIT) en 1972, surgida a raíz del estudio realizado por la OIT en
kenya.
A partir de la década de los setenta, h

an surgido en el Perú, como otros países latinoamericanos, un conjunto de
actividades económicas, auto generadoras pro agentes de la Población
Económicamente Activa (PEA), en gran parte migrantes de zonas rurales.
Estas actividades han sido denominadas informales, por no ajustarse a los
patrones de empresa y empleo que se conocían.
En ese contexto económico, en nuestro país marcado por una profunda crisis
económica en las década de los “80, se tradujo en una situación ocupacional
desventajosa para un amplio contingente de la población, que ante la escasez
de oportunidades de empleo e ingresos, optó por auto generar su propio
puesto de trabajo, desarrollando y consolidando lo que se ha dado en llamar
el sector informal de la economía.
La importancia del Sector Informal es creciente, no solo en términos

económicos, sino sociales y políticos. Los ambulantes y talleristas
organizados en espacios locales, buscan expresarse en niveles de mayor
95
centralización organizativa y obtener presencia en las instancias de decisión
publica relacionadas con sus actividades.
La importancia del sector informal es notoria, cuando se constata su

crecimiento en los últimos veinte años en términos de establecimientos,
empleo y producción. Estudios puntuales hacen suponer un crecimiento
similar para la microempresa informal, aun cuando no existen datos
registrados a nivel nacional. Dicho crecimiento, acrecienta la importancia del
sector informal no solo en términos numéricos sino también por la posibilidad
de una nueva configuración en la actividad económica del país.
3.2 AMBIENTE INTERNO DE LOS MINIMARKETS DE LA CIUDAD DE

HUANCAYO
3.2.1 Componente Organizacional

El minimarket MERKALINDO se encuentra ubicado en Paseo La Breña Nº
174 de la Ciudad de Huancayo, se constituye en 1992, bajo la
administración del Señor Richard Müller Vozeler, la empresa en la
actualidad tiene 21 años de permanencia en el mercado y durante este
tiempo ha afrontado una serie de problemas económicos y financieros,
muchos de ellos como consecuencia del entorno, pero siempre con la
orientación el de satisfacer el paladar del cliente con los productos
cárnicos producidos en forma artesanal han permitido superar los
impases planteados el que le ha permitido afianzar su posición en el
mercado, el área de embutidos y el área de lácteos, y conforme se
posicionaba en el mercado fue adoptando estrategias de diversificación,
para ello se ha tenido que realizar nuevas inversiones en activos fijos que ha
ido renovando maquinarias y equipos y dotando de una oficina equipada
para su administración y de esta forma se ha incorporado otras áreas de
venta como el de los helados que complementaba al área de lácteos,
el café y los abarrotes enlatados con la finalidad de tener más productos
para sus clientes; el área de sándwiches, creándose de este modo su
barra de preparación y atención al cliente; Luego empezó con la preparación
de pizzas; se incorpora las verduras y frutas e inició con la preparación de
96
productos como el de la Milanesa, Nuggets, alitas picantes y broster de
pollo; las maruchas y las hamburguesas de res y por último se introducen
la ventas de los panes artesanales típicos de la Ciudad de Chupaca.
CUADRO Nº 48
MINIMARKET MERKALINDO
L
a
e
s
t
r
u
c
t
u
r
a
o
r
g
a
n
i
z
a
c
ional del minimarket es la siguiente:
97
3.2.2 Componente Personal
GERENCIA
GENERAL
CONTABILIDAD JEFE DE ASESORIA

VENTAS LEGAL
ADMINISTRADOR
ALMACEN CAJA CENTRAL CONTROL
TIENDA
EMBUTIDOS Y
CAJA LACTEOS
CARNES Y
PREPARADOS
SANDWCHIS
EN BARRA
PANES, PIZAAS
Y VERDURAS
98
El sector de la pequeña empresa en países en vías de desarrollo como el
Perú, cumple un papel fundamental en la dinámica del mercado,
produciendo y ofertando bienes y servicios, añadiendo valor agregado y
contribuyendo a la generación de empleo.
Todo el personal del Minimarket MERKALINDO desempeña un papel
crucial al decidir el destino de la organización. Es por eso que se deben de
administrar con efectividad para garantizar un adecuado desarrollo de los
mismos.
3.2.2.1 El papel de la Fuerza de Ventas

El esquema de ventas tradicional ha pasado por varias etapas a lo
largo de la historia, hoy la historia ha cambiado. La fuerza de ventas
es una parte vital de la empresa, y de hecho, está integrada al
concepto y herramientas de marketing, con una fuerte participación en
dos elementos del marketing mix que son fundamentales para que se
produzca la venta del producto:
 En cuanto a los canales de Distribución, la fuerza de ventas es el
canal directo entre la empresa y el consumidor final.
 En cuanto a la Promoción, los equipos de venta, también llamados
venta personal, son fundamentales a la hora de comunicar y
promocionar a la empresa y sus productos.
La fuerza de ventas permite al vendedor tener interacción directa con
el cliente, por lo que puede detectar sus necesidades de primera
mano, y sobre todo, el cliente toma como imagen de la empresa la
imagen del vendedor, lo que el trasmite a nivel verbal con su mensaje,
y a nivel no verbal con su imagen, con sus gestos y sus actitudes, será
lo que finalmente el cliente tomo como representación de cada
empresa.
3.2.3 Componente Comercialización
3.2.3.1 Orientación al Mercado

El número de establecimientos comerciales representa el
99
55.40% de la totalidad de establecimientos, siendo la mayor
cantidad de establecimientos en nuestra provincia por ende
generando el mayor ingreso en nuestro departamento, y mayor
competencia entre cada unidad de negocio.
NUMERO DE ESTABLECIMIENTOS POR ACTIVIDAD ECONÓMICA
Departam Total Ind. Come. Por Rest. Y Enseñan Serv. Otras

ento y Estable Manu mayor y Hoteles za Soc. y Activ.
provincia c. f menor Privada Salud
Huancayo 24,207 7.80 55.40 10.40 2.00 2.40 22.00
43
Fuente: Indicadores Económicos INEI 2011
Es así que, el Minimarket Merkalindo ha establecido un plan

estratégico que tiene como objetivo primordial el expresar de
una forma clara y sistemática las opciones elegidas por la
empresa para asegurar su desarrollo a mediano y largo plazo.
Las cuales deberán seguidamente traducirse en decisiones y
programas de acción.
Sin embargo, esto no ha sido ejecutado por la empresa al

carecer de las herramientas necesarias que faciliten la correcta
toma de decisiones.
3.2.3.2 Segmentación del Mercado
El Minimarket Merkalindo se apoya de partida en el análisis de

los individuos y de las organizaciones. Desde el punto de vista
de marketing lo que el comprador busca no es el producto como
tal, sino el servicio que el producto es susceptible de ofrecerle.
Así mismo, sigue la evolución del mercado de referencia e indica
43
(http://www.inei.gob.pe/web/NotaPrensa/Attach/12472_e.pdf)
100
los diferentes productos – mercados identificados y segmentos
actuales o potenciales, sobre la base de análisis de la diversidad
de necesidades y funciones a encontrar.
Para el Minimarket Merkalindo el atractivo de un producto –
mercado depende de su competitividad, es decir, de su
capacidad para hallar mejor posición entre sus competidores
frente a la demanda de los compradores. Esta competitividad
existirá en la medida en que la empresa detecte una ventaja
competitiva, ya sea por la presencia de cualidades distintivas
que las diferencie de sus rivales, ya sea por una productividad
artesanal.
La manera en que la estructura de fuerza de comercialización

afecta la calidad de la comunicación de la empresa con sus
clientes. Hay diferentes enfoques que son apropiadas para las
empresas comerciales que tratan con diferentes tipos de
clientes. La clave está en equilibrar la estructura organización
con el tipo de comunicación que la empresa necesita. Y deben
de segmentar el mercado de acuerdo a: 1) Área de Venta, 2)
Producto, 3) Tarea y/o 4) Mercado Meta.
3.2.3.2.1 Área de Venta

A cada vendedor se asigna un área de venta de
productos exclusivos para su atención a los clientes,
ayuda a los vendedores en el desarrollo de relaciones
de trabajo a largo plazo con los clientes, esto
incrementa su credibilidad como fuente de nuevas
ideas e información para clientes, respecto al producto
a ofrecer. Esto permite una adecuada recomendación
de los productos a ofrecer, obteniendo así clientes
potenciales.
Además, contribuye a la empresa a evaluar los costos
del área y asegura un costo real acorde al mercado.
101
3.2.3.2.2 Producto
El trabajador vende a los clientes de su área uno o
algunos productos, mientras que otros pueden ofrecer
productos de otras áreas recomendándolos de la
mejor manera.
3.2.3.2.3 Tareas
El vendedor busca la mejor forma de atraer al cliente
que no vino por su producto. Aquí la ventaja son las
habilidades de comunicación que se necesitan para
obtener la atención de los clientes.
3.2.3.2.4 Mercado Meta

La fuerza de ventas se divide en base a mercados
meta, de acuerdo a cada área de venta esta
segmento por: edades, como es el área de barra en su
mayoría jóvenes menores a 30 años y demás áreas
está dirigido a personas de clase media.
3.2.3.3 La Comunicación Comercial
Al hablar de comunicación comercial, no nos referimos

únicamente a la exposición de ideas por parte del vendedor
hacia el cliente, ya que, en ese caso, estaríamos hablando de
pura información y, desde luego, no es ésa la razón de ser de la
comunicación comercial. Su finalidad es culminar con éxito una
venta, lo que, inevitablemente, exige un intercambio de ideas
para conocer las necesidades de nuestro cliente, para poder
responder a sus objeciones en caso de que las tenga y, sobre
todo, para saber que el cliente no sólo ha escuchado nuestro
mensaje, sino que lo ha captado perfectamente.
La cual debe contar con los siguientes elementos:
102
Emisor - Vendedor
o Que su contenido sea comunicable.
o Que pueda interesar al receptor.
o Que el lenguaje se adapte al tipo de receptor.
o Que la ocasión sea la más propicia.

Receptor – Cliente: Es el destinatario del mensaje.
Contenido: Es el mensaje que se quiere transmitir, que
generalmente coincide con los argumentos de venta del producto o
servicio.
Código: Son las distintas formas y estilos que tiene el vendedor de
transmitir el mensaje.
Canal de transmisión: Es el medio por el cual se canaliza el
mensaje codificado.
Feedback: Es la variable que va a medir la efectividad de proceso
de comunicación. Si el receptor responde es que la comunicación
ha sido eficaz. Es en este momento cuando el emisor pasa a
receptor y viceversa.
Por tanto, debe evitarse en toda medida la aparición de ciertas
interferencias, también llamadas barreras, las cuales deforman el
mensaje.
Entre las interferencias más habituales están las siguientes:
La percepción. Está relacionada con una serie de factores
psicológicos por parte del receptor como los valores, las opiniones,
la personalidad, las necesidades, etc.
Los sentimientos. Hace referencia principalmente al estado
emocional del receptor.
El conocimiento. La formación y experiencia del individuo también
influyen en el proceso de comunicación.
103
GRÁFICO N° 03
PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
44
Fuente http://www.marketing-xxi.com
3.2.4 Productos
3.2.4.1 Catálogo de productos

Los productos más notables del Minimarket Merkalindo son:
 Embutidos:
o Chicharrón de Prensa Pepito
o Testa Cerdeña Extra Fina
o Chorizo Parrillero Pepito Rosado
o Jamón País Cla. Gde.
o Jamón Inglés Extra Ch.
o Cabanossi
o Salchicha Huacho
o Jamón ahumado
o Jamón de Tocino Grande
o Lomo Ahumado
o Kassler Ahumado
o Tocino ahumado sin piel
o Costilla Ahumada
o Asado de Cerdo
o Jamonada de Pollo
o Jamonada Súper Don Pepito
o Jamonada Extra
o Polaca Extra
o Jamonada Pepito I Cuadrado
o Chorizo Español extra fino
o Mortadela Súper Especial
44
(http://www.marketing-xxi.com, s.f.)
104
o Hot Dog Viena
o Hot Dog Picante
o Hot Dog Frankfurt
o Hot Dog Tradicional
o Chorizo
o Chorizo Parrillero
 Carne:
o Res:
 Asado de Tira
 Bistec
 Churrasco descargado
 Churrasco redondo
 Guiso
 Lomo
 Malaya
 Molida
 Osobuco
 Sancochado
 Hamburguesa
o Pollo:
 Alitas Broster
 Alitas Picante
 Enrollado
 Milanesa
 Nuggets
o Verduras
o Lácteos
o Abarrotes
o Barra:
 Sándwiches
 Hamburguesas de pollo y res
 Salchipapas
 Broster
105
 Especiales de casa
o Panes, tamales y Humitas
3.2.4.2 Tipo de productos
Para tomar decisiones más acertadas acerca del tipo de

productos ofrecer en un minimarket, se tiene que fijar: el precio
al que se va a ofrecer y el cómo se venderá, se necesita;
primero, conocer cuáles son los diferentes tipos de productos y
en que consiste cada uno de ellos, debido a que cada tipo de
producto necesita de una estrategia de venta distinta.
Es así que, se puede apreciar que los productos ofrecidos por el

Minimarket Merkalindo en su gran mayoría son productos de
consumo. En tanto que, los demás están clasificados de acuerdo
a su duración y tangibilidad.
3.2.4.3 Ciclo de vida del producto
La gestión del ciclo de vida de un producto se refiere a la

consideración de los diferentes estados que va a atravesar un
producto a los largo de su existencia, dependiendo del tipo de
producto, donde la fecha de vencimiento ya se encuentra
establecida y productos los cuales tienen alta rotación diaria y
no necesitan una programación de salida.
3.2.4.4 Determinación del Precio de Venta
Las empresas fijan generalmente sus precios a través del

cálculo simplificado de los costos: Costos directos más un
margen considerado como utilidad.
Lo primero que hace el Minimarket Merkalindo es decidir dónde

quiere posicionar su oferta de mercado. Cuánto más claros sean
106
los objetivos de ésta, más fácil será fijar el precio. Los cinco
objetivos principales al fijar sus precios son:
 Supervivencia
 Utilidades actuales máximas
 Participación máxima de mercado
 Liderazgo en calidad de productos
Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto

tiene un impacto diferente sobre los objetivos de ingresos de la
empresa.
Dentro de los posibles precios determinada por la demanda del
mercado y los costos de la empresa, la empresa debe tomar en
cuenta los costos, precios y posibles reacciones de los
competidores. Si la oferta de la empresa es similar a la de un
competidor importante, la empresa tendrá que poner un precio
cercano al del competidor, o perder ventas. Si la oferta de la
empresa es inferior, la empresa no podrá cobrar más que el
competidor.
Si la oferta de la empresa es superior, podrá cobrar más que el

competidor. Sin embargo la empresa debe tener presente que
los competidores podrían responder con un cambio de precios.
3.2.4.5 Infraestructura
La infraestructura que poseen las empresas y las pequeñas

empresa es deficiente, porque el área de trabajo del 90% de las
pequeñas empresas está establecida en sus viviendas.
Caso diferente es el del Minimarket Merkalindo que tiene a su

disposición un local arrendado, amplio, el cual se encuentra
debidamente delimitado para todas las áreas que intervienen en
el desarrollo de la empresa.
107
Las áreas delimitadas son: gerencia general, fuerza de ventas,
administrativos, el almacén, y producción. Lo cual permite, el
correcto desenvolvimiento económico y operativo de la empresa.
3.2.4.6 Abastecimiento
Tanto desde el punto de vista orgánico como operativo, el

primero de los elementos funcionales es el “Abastecimiento”, su
función básica consiste básicamente en “suministrar los artículos
necesarios para equipar, sostener y permitir operar a la fuerza
de ventas”.
El Minimarket Merkalindo para cumplir con éxito el Ciclo

Logístico de Abastecimientos, es necesario seguir
procedimientos para satisfacer permanentemente las
necesidades en la cantidad y oportunidad necesaria, en lugar
que corresponda y en el menor plazo posible.
Los procedimientos a seguir son los siguientes:
3.2.4.6.1 Adquisición
Constituye la función ejecutiva de la obtención de los

productos.
3.2.4.6.2 Realización de pedidos
El Minimarket Merkalindo al momento de requerir un

producto deberá iniciarlo a través de la ayuda directa de
su proveedor, teniendo la opción de comprar productos
a través de:
 Mediante una compra directa a nuestros
proveedores.
 Elaboración de la lista de compras por el encargado
108
de almacén.
 El gerente General aprueba el pedido de compra.
 Entrega de lista de compra a nuestros proveedores
y su posterior envió.
 La persona responsable de almacén recepciona los
productos, conciliando precios anteriores con los
actuales.
3.2.4.6.3 Almacenamiento-Recepción
Una vez adquirido y recibido los productos y los

artículos se procede a su almacenamiento en el área de
venta que corresponda cada producto.
3.2.5 Componente Financiero
Entre los usuarios del componente financiero de una empresa se

encuentran los inversionistas presentes y potenciales, los empleados, los
prestamistas, los proveedores y otros acreedores comerciales, los clientes,
los Gobiernos y sus organismos públicos, así como, el público en general.
Estos usan el componente financiero para satisfacer algunas de sus
variadas necesidades de información.
Entre los usuarios y sus necesidades, se encuentran los siguientes:
a) Inversionistas: Los socios participativos de capital – riesgo están

preocupados por el riesgo inherente y por el desempeño o rendimiento
que van a proporcionar sus inversiones. Necesitan información que les
ayude a evaluar la capacidad de la empresa y el valor agregado que
genera la empresa.
b) Empleados: los empleados están interesados en la información acerca

de la estabilidad y desempeño o rendimiento de sus empleadores.
También están interesados en la información que les permita evaluar la
capacidad de la empresa para afrontar las remuneraciones, las
109
prestaciones tras el retiro y otras ventajas obtenidas de la empresa.
c) Prestamistas: Los proveedores de fondos ajenos están interesados en

la información que les permita determinar si sus préstamos, así como,
el interés asociado a los mismos serán pagados al vencimiento.
d) Proveedores y otros acreedores comerciales: Los proveedores y los

demás acreedores comerciales están interesados en la información que
les permita determinar si las cantidades que se les adeudan serán
pagadas cuando llegue su vencimiento.
e) Clientes: Los clientes están interesados en la información acerca de la

continuidad de la empresa, especialmente si dependan comercialmente
de ella.
f) Los Gobiernos y sus organismos públicos: Los Gobiernos y sus

organismos públicos están interesados en la distribución de los
recursos y, por tanto, en la actuación de las empresas. También
recaban información para regular la actividad de las empresas, fijar
políticas fiscales o tributarias y utilizarla como base para la construcción
de las estadísticas sobre el ingreso nacional y otras similares.
g) Publico general: cada ciudadano está afectado de muchas formas por la

existencia y actividad de las empresas. Por ejemplo, las empresas
pueden contribuir al desarrollo de la economía local de varias maneras,
entre las que pueden mencionarse el número de personas que emplean
o sus compras como clientes de proveedores locales.
3.3 AMBIENTE OPERATIVO DE LOS MINIMARKETS EN LA CIUDAD DE

HUANCAYO
Podemos definir el ambiente operativo y externo de los Minimarkets en la
ciudad de Huancayo como las áreas dedicadas tanto a la investigación como
a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor
agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la
110
comercialización de bienes, destinados a aumentar la calidad, mejorar la
satisfacción de los clientes, y disminuir los costos. A nivel estratégico el
objetivo es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable
para la empresa. Así pues, la toma de decisiones en la función de
operaciones en el Minimarket Merkalindo es sumamente importante.
3.3.1. Ambiente operativo
El microambiente del Minimarket Merkalindo presenta cuatro

componentes.
En primer lugar está el ambiente operativo o interno, es decir, sus
departamentos y niveles de administración, pues afecta las decisiones
que se toman respecto a la administración y optimización de la función
de comercialización.
El segundo componente son las empresas que fungen como canal de
intercambio de productos con otros y que contribuyen a crear valor;
los proveedores para la comercialización.
El tercer componente está formado por el tipo de mercado en los que
puede vender la empresa: los mercados de consumidores y de
productos.
El cuarto componente son los competidores de la empresa.
Por tanto, el objetivo más importante es la obtención de utilidades,

para lograrlo, se debe tener un alto grado de conocimiento de los
proveedores y de los clientes, una información actualizada de cómo se
encuentra la competencia.
111
CAPITULO IV
PROCESO DE CONTRASTE DE LA HIPÓTESIS
El presente capitulo tiene como objetivo el de analizar la relación de las variables

independiente y dependiente con la finalidad de establecer la correlación entre ambas,
determinando en base a ello la validez de las hipótesis planteadas, y para cuyo efecto
vamos a efectuar el cálculo y determinaremos el coeficiente de correlación y luego el
coeficiente de determinación, mediante la aplicación de la tabla de frecuencias y las
formulas correspondientes y luego vamos a corroborar con los resultados del programa
econométrico Eview7, cuyos resultados nos permitirán contrastar las hipótesis y en base a
ello determinaremos las conclusiones y las recomendaciones
4.1 ORGANIZACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Para la realización del proceso de contraste de las hipótesis se efectuará en primer

término la prueba de la primera hipótesis específica, para ello vamos a utilizar la
estrategia para la prueba de hipótesis descrita en el acápite 1.12.4 del presente
trabajo de investigación; para ello aplicaremos la tabla de frecuencias de los datos a
correlacionar y en base a la aplicación de las formulas determinaremos el coeficiente
de correlación y de determinación ( r2 ) y en base a ello interpretaremos los
resultados y tomaremos la decisión de aprobar o rechazar la hipótesis nula ( ho ). De
la misma manera se efectuará con la Hipótesis específica 2 y la Hipótesis general.
4.2 PROCESO DE PRUEBA DE HIPOTESIS
4.2.1 PRIMERA HIPOTESIS ESPECÍFICA

La primera hipótesis específica planteada es:
La Gestión de Finanzas y de Clientes mediante el Balanced Scorecard incide
favorablemente en la reducción de sus costos operativos de los Minimarkets
en la Ciudad de Huancayo.
112
4.2.1.1 VARIABLES E INDICADORES DE LA PRIMERA
HIPOTESIS ESPECÍFICA
Las variables independientes de esta hipótesis están referidas a la

Gestión de Finanzas y de Clientes mediante el Balanced Scorecard;
para ello se Plantea dos periodos: Sin Balanced Scorecard, para ello
se le asigna el valor de 0 y Con Balanced Scorecard, asignándose el
valor de 1. En cuanto a las variables dependientes se tiene a la
Reducción de costos, cuyo indicador está representado por la
relación del total de costos operativos y las ventas netas.
De ello se tiene la siguiente ecuación:
( )
Aplicando las variables dependiente e independiente tenemos:
De donde se tiene:
R.C. = Reducción de Costos

GF y C. sin BSC y con BSC = Gestión de Finanzas y
Clientes sin BSC y con BSC
Para el desarrollo de la hipótesis vamos a seguir los pasos

establecidos en el acápite 1.11.4 de Estrategias para la prueba de
hipótesis.
1. Definición de Problema y Establecimiento del Objetivo

Problema específico 1:
¿En qué medida la Gestión de Finanzas y de Clientes mediante
el Balanced Scorecard incide en los costos de los Minimarkets en
la Ciudad de Huancayo?
113
Objetivo específico 1:
Determinar en qué medida la Gestión de Finanzas y de Clientes
mediante el Balanced Scorecard incide en los costos de los
Minimarkets en la Ciudad de Huancayo.
2. Planteamiento de la hipótesis nula y alterna
a) Hipótesis nula
ho = La Gestión de Finanzas y de Clientes mediante el

Balanced Scorecard incide desfavorablemente en la
reducción de sus costos operativos de los Minimarkets en la
Ciudad de Huancayo.
b) Hipótesis alterna
Ha = La Gestión de Finanzas y de Clientes mediante el
Balanced Scorecard incide favorablemente en la reducción de
sus costos operativos de los Minimarkets en la Ciudad de
Huancayo.
3. Establecimiento del Nivel de significancia

El nivel de significancia es el 0.05
4. Determinación del estadístico de prueba

Con la finalidad de comprobar la hipótesis, vamos a utilizar el
coeficiente de correlación, luego de ello determinaremos el
coeficiente de determinación y efectuaremos la prueba de
significancia del coeficiente de correlación.
5. Determinación de la regla de decisión

Con la finalidad de contrastar la hipótesis nula para su aceptación
o rechazo se determina al coeficiente de determinación r2 cuyo
valor debe ser cercano a (r2 = -1 ó r2 = + 1), si es igual a 0,
nos indicaría que no habría correlación entre las variables
independiente y dependiente.
114
6. Cálculo de estadístico de prueba.
Con la finalidad de efectuar los cálculos estadísticos se tiene una
base de datos, los que están referidos a la aplicación del BSC, la
que ha incidido en la reducción de los costos, para ello se toma
con referencia los costos operativos / ventas, este ratio nos
proporciona un indicador el cual nos refiere que de un total de 1,
cuanto de esto es el costo operativo, teniendo presente que el
costo operativo es la sumatoria del costo de ventas y los gastos
operativos, teniendo entre ellos al gasto de administración y al
gasto de ventas.
El costo operativo nos explica lo que realmente sucede en la
empresa en cuanto que estos gastos están relacionados con la
actividad principal del negocio y su determinación lo podemos
efectuar del Estado de Resultado de la empresa, que a
continuación lo apreciamos:
115
CUADRO Nº 25
BASE DE DATOS HIPOTESIS ESPECIFICA 1
UTILIDAD ANTES COS T O DE

OTROS UTILIDAD
MES VENTAS UTILIDAD NETA COSTO TOTAL DE IMPUESTO A LA OTROS GASTOS COSTO DE OPERACIÓN OP E RACION/V E NT AP LICACION DE L BS C
INGRESOS OPERATIVA AS
RENTA
Enero 2010 37,465.00 96.70 37,368.30 138.1428571 0.00 0.00 138.142857 37,326.86 0.99631275 0.00
Febrero 34,054.00 88.00 33,966.00 125.7142857 0.00 0.00 125.714286 33,928.29 0.99630838 0.00
Marzo 38,334.00 98.90 38,235.10 141.2857143 0.00 0.00 141.285714 38,192.71 0.99631435 0.00
Abril 34,230.00 88.50 34,141.50 126.4285714 0.00 0.00 126.428571 34,103.57 0.9963065 0.00
Mayo 35,264.00 91.10 35,172.90 130.1428571 0.00 0.00 130.142857 35,133.86 0.99630947 0.00
Junio 35,795.00 87.40 35,707.60 124.8571429 0.00 0.00 124.857143 35,670.14 0.99651188 0.00
Julio 45,259.00 107.50 45,151.50 153.5714286 0.00 0.00 153.571429 45,105.43 0.99660683 0.00
Agosto 43,868.00 103.00 43,765.00 147.1428571 0.00 0.00 147.142857 43,720.86 0.99664578 0.00
Septiembre 41,629.00 98.30 41,530.70 140.4285714 0.00 0.00 140.428571 41,488.57 0.99662666 0.00
Octubre 44,841.00 106.40 44,734.60 152 0.00 0.00 152 44,689.00 0.99661025 0.00
Noviembre 40,996.00 96.70 40,899.30 138.1428571 0.00 0.00 138.142857 40,857.86 0.99663033 0.00
Diciembre 38,943.00 91.40 38,851.60 130.5714286 0.00 0.00 130.571429 38,812.43 0.99664711 0.00
Enero 2011 38,748.00 890.60 37,857.40 1272.285714 175.75 0.00 1448.03571 37,299.96 0.96262941 1.00
Febrero 35,866.00 825.00 35,041.00 1178.571429 175.75 0.00 1354.32143 34,511.68 0.96223941 1.00
Marzo 36,963.00 850.00 36,113.00 1214.285714 175.75 0.00 1390.03571 35,572.96 0.96239386 1.00
Abril 35,779.00 823.00 34,956.00 1175.714286 175.75 0.00 1351.46429 34,427.54 0.96222744 1.00
Mayo 40,664.00 934.10 39,729.90 1334.428571 175.75 0.00 1510.17857 39,153.82 0.96286203 1.00
Junio 38,497.00 885.00 37,612.00 1264.285714 175.75 0.00 1440.03571 37,056.96 0.96259356 1.00
Julio 42,470.00 975.00 41,495.00 1392.857143 175.75 0.00 1568.60714 40,901.39 0.96306553 1.00
Agosto 41,585.00 955.00 40,630.00 1364.285714 175.75 0.00 1540.03571 40,044.96 0.96296656 1.00
Septiembre 41,302.00 950.00 40,352.00 1357.142857 175.75 0.00 1532.89286 39,769.11 0.96288575 1.00
Octubre 38,300.00 880.50 37,419.50 1257.857143 175.75 0.00 1433.60714 36,866.39 0.962569 1.00
Noviembre 40,461.00 929.00 39,532.00 1327.142857 175.75 0.00 1502.89286 38,958.11 0.96285577 1.00
Diciembre 40,098.00 921.00 39,177.00 1315.714286 175.75 0.00 1491.46429 38,606.54 0.96280452 1.00
Enero 2012 41,355.00 1,781.10 39,573.90 2544.428571 192.6 2351.82857 39,003.17 0.94313073 1.00
Febrero 36,054.00 1,556.90 34,497.10 2224.142857 192.6 2031.54286 34,022.46 0.94365277 1.00
Marzo 41,436.00 1,784.50 39,651.50 2549.285714 192.6 2356.68571 39,079.31 0.94312468 1.00
Abril 40,482.00 1,744.20 38,737.80 2491.714286 192.6 2299.11429 38,182.89 0.9432065 1.00
Mayo 47,018.00 2,020.50 44,997.50 2886.428571 192.6 2693.82857 44,324.17 0.94270644 1.00
Junio 45,577.00 1,959.60 43,617.40 2799.428571 192.6 2606.82857 42,970.17 0.94280386 1.00
Julio 49,227.00 2,113.90 47,113.10 3019.857143 192.6 2827.25714 46,399.74 0.94256694 1.00
Agosto 46,982.00 2,019.00 44,963.00 2884.285714 192.6 2691.68571 44,290.31 0.94270815 1.00
Septiembre 45,924.00 1,974.50 43,949.50 2820.714286 192.6 2628.11429 43,295.89 0.94277253 1.00
Octubre 50,539.00 2,169.50 48,369.50 3099.285714 192.6 2906.68571 47,632.31 0.94248628 1.00
Noviembre 48,763.00 2,094.40 46,668.60 2992 192.6 2799.4 45,963.60 0.94259172 1.00
Diciembre 49,327.00 2,118.20 47,208.80 3026 193.4 2832.6 46,494.40 0.94257506 1.00
TOTAL 542,684.00 23,336.30 519,347.70 33,337.57 0.00 2,312.00 31,025.57 511,658.43
De este cuadro extraemos las variables independiente y dependiente para

efectuar el análisis correspondiente
116
CUADRO Nº 26
BASE DE DATOS A CORRELACIONAR
VARIABLE DEPENDIENTE E INDEPENDIENTE HIPOTESIS

ESPECIFICA 1
INDICADO R = CO S T O DE
MES O P E RACIO N/V E NT AS
AP L ICACIO N DE L BS C
Enero 2010 0.996312749 0.00

Febrero 0.996308384 0.00
Marzo 0.99631435 0.00
Abril 0.996306498 0.00
Mayo 0.99630947 0.00
Junio 0.996511883 0.00
Julio 0.996606831 0.00
Agosto 0.996645782 0.00
Septiembre 0.996626665 0.00
Octubre 0.996610245 0.00
Noviembre 0.996630333 0.00
Diciembre 0.996647114 0.00
Enero 2011 0.962629408 1.00
Febrero 0.962239407 1.00
Marzo 0.962393861 1.00
Abril 0.962227444 1.00
Mayo 0.962862026 1.00
Junio 0.96259356 1.00
Julio 0.963065525 1.00
Agosto 0.962966557 1.00
Septiembre 0.962885747 1.00
Octubre 0.962569004 1.00
Noviembre 0.962855766 1.00
Diciembre 0.962804522 1.00
Enero 2012 0.943130732 1.00
Febrero 0.943652775 1.00
Marzo 0.943124681 1.00
Abril 0.943206504 1.00
Mayo 0.942706441 1.00
Junio 0.942803858 1.00
Julio 0.942566942 1.00
Agosto 0.94270815 1.00
Septiembre 0.942772531 1.00
Octubre 0.942486284 1.00
Noviembre 0.942591719 1.00
Diciembre 0.94257506 1.00
117
Estadígrafos
Aplicando el Excel se ha determinado los estadígrafos de la media,
Mediana, Varianza y la desviación estándar cuyos resultados lo
apreciamos en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 27
ESTADIGRAFOS DESCRIPTIVOS
ESTADIGRAFOS DE LAS VARIABLES DEPENDIENTE E

INDEPENDIENTE
MEDIA 0.96734 0.66667
MEDIANA 0.96272 1.00000
VARIANZA 0.00049 0.22222
DESVIACION ESTANDAR 0.02214 0.47140
Coeficiente de Correlación (r)
Para determinar el coeficiente de correlación se elabora la siguiente
tabla de frecuencias:
CUADRO Nº 28
TABLA FRECUENCIAS HIPOTESIS ESPECIFICA 1
TABLA DE FRECUENCIAS BASE DE DATOS - HIPOTESIS ESPECIFICA 1
MES x y (x*y) ( ) ( ) ( )*( ) ( ) ( )

Enero 2010 0.00 0.996312749 0 0.992639094 0 -0.67 0.0289725 -0.019315003 0.44444444 0.0008394060
Febrero 0.00 0.996308384 0 0.992630396 0 -0.67 0.02896814 -0.019312093 0.44444444 0.0008391531
Marzo 0.00 0.99631435 0 0.992642284 0 -0.67 0.02897411 -0.01931607 0.44444444 0.0008394988
Abril 0.00 0.996306498 0 0.992626638 0 -0.67 0.02896625 -0.019310836 0.44444444 0.0008390438
Mayo 0.00 0.99630947 0 0.99263256 0 -0.67 0.02896923 -0.019312817 0.44444444 0.0008392160
Junio 0.00 0.996511883 0 0.993035933 0 -0.67 0.02917164 -0.019447759 0.44444444 0.0008509845
Julio 0.00 0.996606831 0 0.993225176 0 -0.67 0.02926659 -0.019511058 0.44444444 0.0008565331
Agosto 0.00 0.996645782 0 0.993302814 0 -0.67 0.02930554 -0.019537025 0.44444444 0.0008588145
Septiembre 0.00 0.996626665 0 0.993264709 0 -0.67 0.02928642 -0.01952428 0.44444444 0.0008576944
Octubre 0.00 0.996610245 0 0.993231981 0 -0.67 0.02927 -0.019513334 0.44444444 0.0008567329
Noviembre 0.00 0.996630333 0 0.993272021 0 -0.67 0.02929009 -0.019526726 0.44444444 0.0008579093
Diciembre 0.00 0.996647114 0 0.99330547 0 -0.67 0.02930687 -0.019537913 0.44444444 0.0008588926
Enero 2011 1.00 0.962629408 1 0.926655376 0.96262941 0.33 -0.0047108 -0.001570279 0.11111111 0.0000221920
Febrero 1.00 0.962239407 1 0.925904676 0.96223941 0.33 -0.0051008 -0.001700279 0.11111111 0.0000260185
Marzo 1.00 0.962393861 1 0.926201944 0.96239386 0.33 -0.0049464 -0.001648795 0.11111111 0.0000244667
Abril 1.00 0.962227444 1 0.925881654 0.96222744 0.33 -0.0051128 -0.001704267 0.11111111 0.0000261407
Mayo 1.00 0.962862026 1 0.927103281 0.96286203 0.33 -0.0044782 -0.00149274 0.11111111 0.0000200544
Junio 1.00 0.96259356 1 0.926586362 0.96259356 0.33 -0.0047467 -0.001582228 0.11111111 0.0000225310
Julio 1.00 0.963065525 1 0.927495206 0.96306553 0.33 -0.0042747 -0.001424906 0.11111111 0.0000182732
Agosto 1.00 0.962966557 1 0.92730459 0.96296656 0.33 -0.0043737 -0.001457896 0.11111111 0.0000191291
Septiembre 1.00 0.962885747 1 0.927148963 0.96288575 0.33 -0.0044545 -0.001484832 0.11111111 0.0000198425
Octubre 1.00 0.962569004 1 0.926539088 0.962569 0.33 -0.0047712 -0.001590414 0.11111111 0.0000227647
Noviembre 1.00 0.962855766 1 0.927091226 0.96285577 0.33 -0.0044845 -0.001494826 0.11111111 0.0000201106
Diciembre 1.00 0.962804522 1 0.926992547 0.96280452 0.33 -0.0045357 -0.001511908 0.11111111 0.0000205728
Enero 2012 1.00 0.943130732 1 0.889495578 0.94313073 0.33 -0.0242095 -0.008069838 0.11111111 0.0005861005
Febrero 1.00 0.943652775 1 0.890480559 0.94365277 0.33 -0.0236875 -0.007895823 0.11111111 0.0005610962
Marzo 1.00 0.943124681 1 0.889484164 0.94312468 0.33 -0.0242156 -0.008071855 0.11111111 0.0005863935
Abril 1.00 0.943206504 1 0.88963851 0.9432065 0.33 -0.0241337 -0.00804458 0.11111111 0.0005824374
Mayo 1.00 0.942706441 1 0.888695433 0.94270644 0.33 -0.0246338 -0.008211268 0.11111111 0.0006068243
Junio 1.00 0.942803858 1 0.888879114 0.94280386 0.33 -0.0245364 -0.008178796 0.11111111 0.0006020343
Julio 1.00 0.942566942 1 0.88843244 0.94256694 0.33 -0.0247733 -0.008257768 0.11111111 0.0006137165
Agosto 1.00 0.94270815 1 0.888698655 0.94270815 0.33 -0.0246321 -0.008210698 0.11111111 0.0006067401
Septiembre 1.00 0.942772531 1 0.888820045 0.94277253 0.33 -0.0245677 -0.008189238 0.11111111 0.0006035726
Octubre 1.00 0.942486284 1 0.888280395 0.94248628 0.33 -0.024854 -0.008284654 0.11111111 0.0006177194
Noviembre 1.00 0.942591719 1 0.888479149 0.94259172 0.33 -0.0247485 -0.008249509 0.11111111 0.0006124895
Diciembre 1.00 0.94257506 1 0.888447744 0.94257506 0.33 -0.0247652 -0.008255061 0.11111111 0.0006133144
TOTAL 24.0000000 34.8242488 24.0000000 33.7045458 22.8664185 0.0000000 0.0000000 -0.3497474 8.0000000 0.0176484141
PROMEDIO 0.66666667 0.967340245
118
Y para determinar el coeficiente de correlación se utiliza la
formula siguiente:
∑ ( ̅ ) ( ̅)
( )
∑( )
∑ ( )
√
( )
∑( )
∑ ( )
√
( )
Reemplazando tenemos:
Coeficiente de Determinación
Para establecer el coeficiente de determinación se emplea la
formula siguiente:
119
r2 = (r)2
Aplicando la formula se tiene:
r2 = (- 0.930803)2
r2 = 0.866395
Prueba de Significancia del Coeficiente de Correlación
Para establecer la prueba de significancia se tiene la siguiente
formula:
√
√
Para aplicar esta fórmula, previamente se tiene que establecer el
grado de libertad en la ecuación siguiente:
Gl = n – 2
Gl = 36 - 2
Gl = 34
Habiendo establecido el nivel de significancia de 0.05, de acuerdo a

la tabla de distribución t, se tiene un aproximado de intersección de
los grados de libertad de 30 por ser el más próximo con el área de
los dos extremos combinados, nos da 2.042.
Habiendo determinado el nivel de significancia, el mismo que nos
permite establecer las colas, en la cual se refieren los niveles de: ±
2.042.
Aplicando la fórmula de t, tenemos:
120
7. Conclusión
Habiendo establecido el coeficiente de correlación de - 0.930803,
el mismo que elevado al cuadrado, nos permite establecer el
coeficiente de determinación de 0.866395, que nos refiere una
estrecha correlación de las variables dependiente e
independiente, por lo que nos permite rechazar la hipótesis nula y
aceptar la hipótesis alterna.
4.2.1.2 APLICACIÓN DEL PROGRAMA ESTADISTICO EVIEW7

Habiendo efectuado el cálculo del coeficiente de determinación r2,
mediante la aplicación de fórmulas, las que se han desarrollado en
el acápite anterior, el que nos ha permitido dar validez a la
hipótesis alterna, a continuación efectuaremos el cálculo aplicando
el programa estadístico Eviews, cuyos resultados presentamos a
continuación:
CUADRO Nº 29
INGRESANDO AL EVIEWS
121
CUADRO Nº 30
INGRESANDO AL TIPO DE OBJETO
122
CUADRO Nº 31
INGRESANDO LOS DATOS
La aplicación del Programa estadístico nos permite obtener los

resultados de r2, el cual lo podemos apreciar en el cuadro siguiente:
123
CUADRO Nº 32
CUADRO DE RESULTADOS
De acuerdo a los resultados obtenidos a través de eView7, tenemos que

R-Squared, o también r2, que viene a ser el coeficiente de determinación
el cual nos permite valorar el éxito de la correlación, el cual nos explica
que la variable independiente influye en la variable dependiente en un
86.5% y que el t statistic de -14.84827 es mayor al nivel de significancia
de - 2.042, lo que nos permite contrastar la hipótesis nula, por lo que
rechazamos dicha hipótesis.
El estadístico de Durbin Watson Stat se encuentra dentro del rango de 0
y 4 y en los resultados del análisis nos refiere el dato de 0.204965, el
cual nos refiere una correlación estrecha entre ambas variables.
En el gráfico de análisis de auto correlación y correlación parcial, y el
ovoide, se observa que los diferentes coeficientes de correlación se
124
encuentran dentro de las bandas, este comportamiento grafico nos
permite aceptar la hipótesis alterna.
GRAFICO Nº 04
GRAFICO DE AUTOCORRELACION HIPÓTESIS ESPECIFICA 1
125
GRAFICO Nº 05
GRAFICO DE OVOIDE HIPÓTESIS ESPECIFICA 1
4.2.2 SEGUNDA HIPOTESIS ESPECÍFICA
4.2.2.1 VARIABLES E INDICADORES DE LA SEGUNDA

HIPOTESIS ESPECIFICA

Gestión de Procesos y de Aprendizaje mediante el Balanced
Scorecard, para ello se plantea dos periodos: Sin Balanced
Scorecard asignándole el valor de 0 y la segunda es con el
126
Balanced Scorecard asignándole el valor de 1. En cuanto a la
variable dependiente está referido a los Desechos y Desperdicios,
cuyo indicador es el nivel de Desechos y Desperdicios.
De ello se tiene la siguiente ecuación:
( )
De donde se tiene:
Inv. = Nivel de Desechos y Desperdicios

Gpa = Gestión de Procesos y Aprendizaje sin BSC y
con BSC
De donde la variable independiente es la Gestión de Procesos y de

Aprendizaje sin y con el Balanced Scorecard y la variable dependiente
es los desechos y desperdicios, representada por el indicador de Ventas
por nivel de desechos y desperdicios.
En esta hipótesis se plantea que mediante la utilización del Balanced
Scorecard en la Gestión de Procesos y de Aprendizaje contribuirá
favorablemente con la reducción de desechos y desperdicios,
representada por el indicador nivel de desechos y desperdicios.
Para el desarrollo de la hipótesis vamos a seguir los pasos establecidos

en el acápite 1.11.4 de Estrategias para la prueba de hipótesis.
1. Definición de Problema y establecimiento del Objetivo

Problema específico 2:
¿En qué medida la Gestión de Procesos y de Aprendizaje mediante
el Balanced Scorecard incide en el Nivel de Desechos y Desperdicios
de los Minimarkets en la Ciudad de Huancayo?
127
Objetivo específico 2:
Determinar en qué medida la Gestión de Procesos y de Aprendizaje
mediante el Balanced Scorecard incide en el Nivel de Desechos y
Desperdicios de los Minimarkets en la Ciudad de Huancayo.

a) Hipótesis nula
ho = La Gestión de Procesos y de Aprendizaje mediante el
Balanced Scorecard contribuye desfavorablemente en la

reducción de los Desechos y Desperdicios de los Minimarkets en
la Ciudad de Huancayo.
Ha = La Gestión de Procesos y de Aprendizaje mediante el
Balanced Scorecard contribuye favorablemente en la reducción

de Desechos y Desperdicios de los Minimarkets en la Ciudad de
Huancayo.



Con la finalidad de contrastar la hipótesis nula para su aceptación o
rechazo se determina el coeficiente de determinación r2 cuyo valor
debe ser cercano a (r2 = -1 ó r2 = + 1), si es igual a 0, nos
indicaría que no habría correlación entre las variables independiente
y dependiente.
128
que ha incidido en la reducción de los desechos y desperdicios, para
ello se toma como referencia sus importes mensuales.
La base de datos para el análisis de la hipótesis especifica 2, lo
CUADRO Nº 33
BASE DE DATOS HIPOTESIS ESPECÍFICA 2
DESECHOS Y GESTION SIN

MES VENTAS UTILIDAD PATRIMONIO ROE
DESPERDICIOS BSC Y BSC
Enero 2010 37,465.00 96.70 289,965.00 0.00033 1,760.85500 0

Febrero 34,054.00 88.00 289,965.00 0.00030 1,600.54 0
Marzo 38,334.00 98.90 289,965.00 0.00034 1,801.70 0
Abril 34,230.00 88.50 289,965.00 0.00031 1,608.81 0
Mayo 35,264.00 91.10 289,965.00 0.00031 1,657.41 0
Junio 35,795.00 87.40 289,965.00 0.00030 1,682.37 0
Julio 45,259.00 107.50 289,965.00 0.00037 2,127.17 0
Agosto 43,868.00 103.00 289,965.00 0.00036 2,061.80 0
Septiembre 41,629.00 98.30 289,965.00 0.00034 1,956.56 0
Octubre 44,841.00 106.40 289,965.00 0.00037 2,107.53 0
Noviembre 40,996.00 96.70 289,965.00 0.00033 1,926.81 0
Diciembre 38,943.00 91.40 289,965.00 0.00032 1,830.32 0
Enero 2011 38,748.00 890.60 217,915.00 0.00409 1,162.44 1
Febrero 35,866.00 825.00 217,915.00 0.00379 1,075.98 1
Marzo 36,963.00 850.00 217,915.00 0.00390 1,108.89 1
Abril 35,779.00 823.00 217,915.00 0.00378 1,073.37 1
Mayo 40,664.00 934.10 217,915.00 0.00429 1,219.92 1
Junio 38,497.00 885.00 217,915.00 0.00406 1,154.91 1
Julio 42,470.00 975.00 217,915.00 0.00447 1,274.10 1
Agosto 41,585.00 955.00 217,915.00 0.00438 1,247.55 1
Septiembre 41,302.00 950.00 217,915.00 0.00436 1,239.06 1
Octubre 38,300.00 880.50 217,915.00 0.00404 1,149.00 1
Noviembre 40,461.00 929.00 217,915.00 0.00426 1,213.83 1
Diciembre 40,098.00 921.00 217,915.00 0.00423 1,202.94 1
Enero 2012 41,355.00 1,781.10 221,097.00 0.00806 785.75 1
Febrero 36,054.00 1,556.90 221,097.00 0.00704 685.03 1
Marzo 41,436.00 1,784.50 221,097.00 0.00807 787.28 1
Abril 40,482.00 1,744.20 221,097.00 0.00789 769.16 1
Mayo 47,018.00 2,020.50 221,097.00 0.00914 893.34 1
Junio 45,577.00 1,959.60 221,097.00 0.00886 865.96 1
Julio 49,227.00 2,113.90 221,097.00 0.00956 935.31 1
Agosto 46,982.00 2,019.00 221,097.00 0.00913 892.66 1
Septiembre 45,924.00 1,974.50 221,097.00 0.00893 872.56 1
Octubre 50,539.00 2,169.50 221,097.00 0.00981 960.24 1
Noviembre 48,763.00 2,094.40 221,097.00 0.00947 926.50 1
Diciembre 49,327.00 2,118.20 221,097.00 0.00958 937.21 1
129
De este cuadro extraemos las variables independiente y dependiente
para efectuar el análisis correspondiente
CUADRO Nº 34
DATOS A CORRELACIONAR - HIPOTESIS ESPECÍFICA 2
VARIABLE DEPENDIENTE E INDEPENDIENTE DE LA
GESTION DE PROCESOS
DESECHOS Y
MES Y APRENDIZAJE BSC Y
DESPERDICIOS
CON BSC
Enero 2010 1,760.86 0

Febrero 1,600.54 0
Marzo 1,801.70 0
Abril 1,608.81 0
Mayo 1,657.41 0
Junio 1,682.37 0
Julio 2,127.17 0
Agosto 2,061.80 0
Septiembre 1,956.56 0
Octubre 2,107.53 0
Noviembre 1,926.81 0
Diciembre 1,830.32 0
Enero 2011 1,162.44 1
Febrero 1,075.98 1
Marzo 1,108.89 1
Abril 1,073.37 1
Mayo 1,219.92 1
Junio 1,154.91 1
Julio 1,274.10 1
Agosto 1,247.55 1
Septiembre 1,239.06 1
Octubre 1,149.00 1
Noviembre 1,213.83 1
Diciembre 1,202.94 1
Enero 2012 785.75 1
Febrero 685.03 1
Marzo 787.28 1
Abril 769.16 1
Mayo 893.34 1
Junio 865.96 1
Julio 935.31 1
Agosto 892.66 1
Septiembre 872.56 1
Octubre 960.24 1
Noviembre 926.50 1
Diciembre 937.21 1
130
Estadígrafos

CUADRO Nº 35
ESTADIGRAFOS HIIPOTESIS ESPECÍFICA 2

INDEPENDIENTE DE LA HIPOTESIS ESPECIFICA 2
MEDIA 1,293.19033 0.66667

MEDIANA 1,182.69000 1.00000
VARIANZA 182,900.34984 509,104.64325
DESVIACION
427.66850 0.47140
ESTANDAR

131
CUADRO Nº 36
CUADRO DE FRECUENCIAS HIPOTESIS ESPECÍFICA 2
TABLA DE FRECUENCIAS BASE DE DATOS - HIPOTESIS ESPECIFICA 2
MES x y (x*y) ( ) ( ) ( )*( ) ( ) ( )

Enero 2010 0 1,760.86 0 3,100,610.33 0 -1 467.66 -311.7764444 0.44444444 218710.2404
Febrero 0 1,600.54 0 2,561,721.89 0 -1 307.35 -204.8984444 0.44444444 94462.58821
Marzo 0 1,801.70 0 3,246,115.68 0 -1 508.51 -339.0051111 0.44444444 258580.0471
Abril 0 1,608.81 0 2,588,269.62 0 -1 315.62 -210.4131111 0.44444444 99615.77399
Mayo 0 1,657.41 0 2,747,001.28 0 -1 364.22 -242.8117778 0.44444444 132654.5087
Junio 0 1,682.37 0 2,830,351.99 0 -1 389.17 -259.4497778 0.44444444 151456.9212
Julio 0 2,127.17 0 4,524,864.97 0 -1 833.98 -555.9884444 0.44444444 695527.0883
Agosto 0 2,061.80 0 4,251,002.75 0 -1 768.61 -512.4037778 0.44444444 590754.6708
Septiembre 0 1,956.56 0 3,828,138.77 0 -1 663.37 -442.2484444 0.44444444 440063.2949
Octubre 0 2,107.53 0 4,441,670.06 0 -1 814.34 -542.8911111 0.44444444 663144.2067
Noviembre 0 1,926.81 0 3,712,604.48 0 -1 633.62 -422.4144444 0.44444444 401476.4165
Diciembre 0 1,830.32 0 3,350,074.96 0 -1 537.13 -358.0871111 0.44444444 288509.3531
Enero 2011 1 1,162.44 1 1,351,266.75 1162.44 0 -130.75 -43.58344444 0.11111111 17095.64967
Febrero 1 1,075.98 1 1,157,732.96 1075.98 0 -217.21 -72.40344444 0.11111111 47180.32891
Marzo 1 1,108.89 1 1,229,637.03 1108.89 0 -184.30 -61.43344444 0.11111111 33966.61287
Abril 1 1,073.37 1 1,152,123.16 1073.37 0 -219.82 -73.27344444 0.11111111 48320.97895
Mayo 1 1,219.92 1 1,488,204.81 1219.92 0 -73.27 -24.42344444 0.11111111 5368.541747
Junio 1 1,154.91 1 1,333,817.11 1154.91 0 -138.28 -46.09344444 0.11111111 19121.45059
Julio 1 1,274.10 1 1,623,330.81 1274.1 0 -19.09 -6.363444444 0.11111111 364.4408268
Agosto 1 1,247.55 1 1,556,381.00 1247.55 0 -45.64 -15.21344444 0.11111111 2083.040027
Septiembre 1 1,239.06 1 1,535,269.68 1239.06 0 -54.13 -18.04344444 0.11111111 2930.092987
Octubre 1 1,149.00 1 1,320,201.00 1149 0 -144.19 -48.06344444 0.11111111 20790.85223
Noviembre 1 1,213.83 1 1,473,383.27 1213.83 0 -79.36 -26.45344444 0.11111111 6298.062507
Diciembre 1 1,202.94 1 1,447,064.64 1202.94 0 -90.25 -30.08344444 0.11111111 8145.122667
Enero 2012 1 785.75 1 617,395.21 785.745 0 -507.45 -169.1484444 0.11111111 257500.7663
Febrero 1 685.03 1 469,260.62 685.026 0 -608.16 -202.7214444 0.11111111 369863.8563
Marzo 1 787.28 1 619,816.10 787.284 0 -505.91 -168.6354444 0.11111111 255941.2181
Abril 1 769.16 1 591,604.03 769.158 0 -524.03 -174.6774444 0.11111111 274609.8864
Mayo 1 893.34 1 798,059.93 893.342 0 -399.85 -133.2827778 0.11111111 159878.6897
Junio 1 865.96 1 749,891.92 865.963 0 -427.23 -142.4091111 0.11111111 182523.1943
Julio 1 935.31 1 874,810.41 935.313 0 -357.88 -119.2924444 0.11111111 128076.1857
Agosto 1 892.66 1 796,838.30 892.658 0 -400.53 -133.5107778 0.11111111 160426.15
Septiembre 1 872.56 1 761,353.97 872.556 0 -420.63 -140.2114444 0.11111111 176933.2424
Octubre 1 960.24 1 922,062.78 960.241 0 -332.95 -110.9831111 0.11111111 110855.2586
Noviembre 1 926.50 1 858,396.69 926.497 0 -366.69 -122.2311111 0.11111111 134464.0007
Diciembre 1 937.21 1 878368.2074 937.213 0 -355.98 -118.6591111 0.11111111 126719.8618
TOTAL 24.00 46,554.85 24.00 66,788,697.17 24,432.99 0.00 0.00 -6,603.58 8.00 6,584,412.59
PROMEDIO 0.66666667 1293.19033
Para determinar el coeficiente de correlación se utiliza la formula

siguiente:
∑ ( ̅ ) ( ̅)
( )
∑( )
∑ ( )
√
( )
132
∑( )
∑ ( )
√
( )
( )
formula siguiente:
r2 = (r)2
r2 = (- 0.909844675)2
r2 = 0.8278217333
133
formula:
√
√
Gl = n – 2
Gl = 36 - 2
Gl = 34

2.042.
7. Conclusión
Habiendo establecido el coeficiente de correlación de -0.909844675,
estrecha correlación de las variables dependiente e independiente,
por lo que nos permite rechazar nuestra hipótesis nula.
134
4.2.2.2 APLICACIÓN DEL PROGRAMA ESTADISTICO EVIEW7
2
Habiendo efectuado el cálculo del coeficiente de determinación r ,
el acápite anterior, el que nos ha permitido rechazar a la hipótesis
nula, a continuación efectuaremos el cálculo aplicando el programa
estadístico EViews7, cuyos resultados presentamos a continuación:
CUADRO Nº 37
INGRESANDO AL EVIEWS7 - HIPOTESIS ESPECÍFICA 2
135
CUADRO Nº 38
GENERANDO EL RANGO - HIPOTESIS ESPECÍFICA 2
CUADRO Nº 39
INGRESANDO LOS DATOS - HIPOTESIS ESPECÍFICA 2
136
CUADRO Nº 40
CUADRO DE RESULTADOS - HIPOTESIS ESPECÍFICA 2

82.3% y que el t statistic de -12.78690 es mayor al nivel de significancia
de - 2.042, lo que nos permite rechazar la hipótesis nula y aceptar la
hipótesis alterna.
137
En el gráfico de análisis de auto correlación, correlación parcial y el
permite aceptar la hipótesis alterna.
GRAFICO Nº 06
GRAFICO DE AUTOCORRELACION - HIPOTESIS ESPECÍFICA 2
138
GRAFICO Nº 07
GRAFICO OVOIDE - HIPOTESIS ESPECÍFICA 2
4.2.3 HIPÓTESIS GENERAL
La hipótesis general planteada es: La Gestión Estratégica mediante el

Balanced Scorecard influye positivamente en la mejora de la rentabilidad de
los Minimarkets en la Ciudad de Huancayo.
139
4.2.3.1 VARIABLES E INDICADORES DE LA HIPOTESIS
GENERAL
Gestión Estratégica mediante el Balanced Scorecard, para ello se
plantea dos periodos: Sin Balanced Scorecard asignándole el valor
de 0 y la segunda es con el Balanced Scorecard asignándole el
valor de 1. En cuanto a la variable dependiente está referido a la
tasa de rentabilidad, cuyo indicador es el Rentabilidad del
Patrimonio – ROE.
( )
( )
De donde se tiene:
ROE = Rentabilidad del Patrimonio

Ge = Gestión Estratégica sin BSC y con BSC
De donde la variable independiente es la Gestión Estratégica sin y

con el Balanced Scorecard y la variable dependiente es el ROE
(Rentabilidad del patrimonio).
En esta hipótesis se plantea que mediante la utilización del

Balanced Scorecard en la Gestión Estratégica contribuirá
favorablemente con la mejora de la rentabilidad de la empresa.
Para el desarrollo de la hipótesis vamos a seguir los pasos

establecidos en el acápite 1.11.4 de Estrategias para la prueba de
hipótesis.
140
1. Definición de Problema y establecimiento del Objetivo
Problema general:
¿De qué manera la Gestión Estratégica mediante el Balanced
Scorecard influye en la Rentabilidad de los Minimarkets en la Ciudad
de Huancayo?
Objetivo general:
Analizar y determinar de qué manera la Gestión Estratégica
mediante el Balanced Scorecard, influye en la rentabilidad de los

a) Hipótesis nula
ho = La Gestión Estratégica mediante el Balanced Scorecard
influye negativamente en la mejora de la rentabilidad de los

Ha = La Gestión Estratégica mediante el Balanced Scorecard
influye positivamente en la mejora de la rentabilidad de los




Con la finalidad de contrastar la hipótesis nula para su aceptación o
141
rechazo se determina el coeficiente de determinación r2 cuyo valor
debe ser cercano a (r2 = -1 ó r2 = + 1), si es igual a 0, nos
indicaría que no habría correlación entre las variables independiente
y dependiente.

que ha incidido en la rentabilidad del patrimonio, medido a través del
ROE.
La base de datos para el análisis de la hipótesis general, lo

142
CUADRO Nº 41
BASE DE DATOS HIPOTESIS GENERAL
BASE DE DATOS HIPOTESIS GENERAL
UTILIDAD/VENT ROE GESTION SIN BSC

MES VENTAS PATRIMONIO ROE
AS AJUSTADA Y BSC
Enero 2010 37,465.00 96.70 289,965.00 0.00033349 0.00033 0

Febrero 34,054.00 88.00 289,965.00 0.00030348 0.00030 0
Marzo 38,334.00 98.90 289,965.00 0.00034108 0.00033 0
Abril 34,230.00 88.50 289,965.00 0.00030521 0.00030 0
Mayo 35,264.00 91.10 289,965.00 0.00031418 0.00031 0
Junio 35,795.00 87.40 289,965.00 0.00030142 0.00029 0
Julio 45,259.00 107.50 289,965.00 0.00037073 0.00039 0
Agosto 43,868.00 103.00 289,965.00 0.00035522 0.00038 0
Septiembre 41,629.00 98.30 289,965.00 0.00033901 0.00036 0
Octubre 44,841.00 106.40 289,965.00 0.00036694 0.00039 0
Noviembre 40,996.00 96.70 289,965.00 0.00033349 0.00036 0
Diciembre 38,943.00 91.40 289,965.00 0.00031521 0.00034 0
Enero 2011 38,748.00 890.60 217,915.00 0.00408691 0.00511 1
Febrero 35,866.00 825.00 217,915.00 0.00378588 0.00481 1
Marzo 36,963.00 850.00 217,915.00 0.00390060 0.00493 1
Abril 35,779.00 823.00 217,915.00 0.00377670 0.00481 1
Mayo 40,664.00 934.10 217,915.00 0.00428653 0.00531 1
Junio 38,497.00 885.00 217,915.00 0.00406122 0.00509 1
Julio 42,470.00 975.00 217,915.00 0.00447422 0.00550 1
Agosto 41,585.00 955.00 217,915.00 0.00438244 0.00541 1
Septiembre 41,302.00 950.00 217,915.00 0.00435950 0.00539 1
Octubre 38,300.00 880.50 217,915.00 0.00404057 0.00507 1
Noviembre 40,461.00 929.00 217,915.00 0.00426313 0.00529 1
Diciembre 40,098.00 921.00 217,915.00 0.00422642 0.00525 1
Enero 2012 41,355.00 1,781.10 221,097.00 0.00805574 0.00906 1
Febrero 36,054.00 1,556.90 221,097.00 0.00704171 0.00806 1
Marzo 41,436.00 1,784.50 221,097.00 0.00807112 0.00908 1
Abril 40,482.00 1,744.20 221,097.00 0.00788885 0.00890 1
Mayo 47,018.00 2,020.50 221,097.00 0.00913852 0.01014 1
Junio 45,577.00 1,959.60 221,097.00 0.00886308 0.00987 1
Julio 49,227.00 2,113.90 221,097.00 0.00956096 0.01056 1
Agosto 46,982.00 2,019.00 221,097.00 0.00913174 0.01014 1
Septiembre 45,924.00 1,974.50 221,097.00 0.00893047 0.00994 1
Octubre 50,539.00 2,169.50 221,097.00 0.00981244 0.01081 1
Noviembre 48,763.00 2,094.40 221,097.00 0.00947277 0.01048 1
Diciembre 49,327.00 2,118.20 221,097.00 0.00958041 0.01058 1
143
De este cuadro extraemos las variables independiente y dependiente
para efectuar el análisis correspondiente
CUADRO Nº 42
DATOS A CORRELACIONAR - HIPOTESIS GENERAL
VARIABLE DEPENDIENTE E INDEPENDIENTE DE LA HIPOTESIS

GENERAL
MES ROE GESTION SIN BSC Y BSC
Enero 2010 0.00033 0

Febrero 0.00030 0
Marzo 0.00033 0
Abril 0.00030 0
Mayo 0.00031 0
Junio 0.00029 0
Julio 0.00039 0
Agosto 0.00038 0
Septiembre 0.00036 0
Octubre 0.00039 0
Noviembre 0.00036 0
Diciembre 0.00034 0
Enero 2011 0.00511 1
Febrero 0.00481 1
Marzo 0.00493 1
Abril 0.00481 1
Mayo 0.00531 1
Junio 0.00509 1
Julio 0.00550 1
Agosto 0.00541 1
Octubre 0.00507 1
Noviembre 0.00529 1
Diciembre 0.00525 1
Enero 2012 0.00906 1
Febrero 0.00806 1
Marzo 0.00908 1
Abril 0.00890 1
Mayo 0.01014 1
Junio 0.00987 1
Julio 0.01056 1
Agosto 0.01014 1
Octubre 0.01081 1
Noviembre 0.01048 1
Diciembre 0.01058 1
144
Estadígrafos
CUADRO Nº 43
ESTADIGRAFOS HIPOTESIS GENERAL

INDEPENDIENTE DE LA HIPOTESIS GENERAL
MEDIA 0.005 0.667

MEDIANA 0.005 1.000
VARIANZA 0.000 0.222
DESVIACION ESTANDAR 0.004 0.471

145
CUADRO Nº 44
TABLA DE FRECUENCIAS - HIPOTESIS GENERAL
TABLA DE FRECUENCIAS BASE DE DATOS - HIPOTESIS GENERAL
MES x y (x*y) ( ) ( ) ( )*( ) ( ) ( )

Enero 2010 0 0.0003257 0.0000000 0.0000001 0.0000000 -0.6666667 -0.0047756 0.0031838 0.4444444 0.0000228
Febrero 0 0.0002967 0.0000000 0.0000001 0.0000000 -0.6666667 -0.0048046 0.0032031 0.4444444 0.0000231
Marzo 0 0.0003330 0.0000000 0.0000001 0.0000000 -0.6666667 -0.0047683 0.0031789 0.4444444 0.0000227
Abril 0 0.0002984 0.0000000 0.0000001 0.0000000 -0.6666667 -0.0048030 0.0032020 0.4444444 0.0000231
Mayo 0 0.0003070 0.0000000 0.0000001 0.0000000 -0.6666667 -0.0047943 0.0031962 0.4444444 0.0000230
Junio 0 0.0002947 0.0000000 0.0000001 0.0000000 -0.6666667 -0.0048066 0.0032044 0.4444444 0.0000231
Julio 0 0.0003917 0.0000000 0.0000002 0.0000000 -0.6666667 -0.0047096 0.0031398 0.4444444 0.0000222
Agosto 0 0.0003797 0.0000000 0.0000001 0.0000000 -0.6666667 -0.0047216 0.0031478 0.4444444 0.0000223
Septiembre 0 0.0003610 0.0000000 0.0000001 0.0000000 -0.6666667 -0.0047403 0.0031602 0.4444444 0.0000225
Octubre 0 0.0003880 0.0000000 0.0000002 0.0000000 -0.6666667 -0.0047133 0.0031422 0.4444444 0.0000222
Noviembre 0 0.0003557 0.0000000 0.0000001 0.0000000 -0.6666667 -0.0047456 0.0031638 0.4444444 0.0000225
Diciembre 0 0.0003380 0.0000000 0.0000001 0.0000000 -0.6666667 -0.0047633 0.0031755 0.4444444 0.0000227
Enero 2011 1 0.0051139 1.0000000 0.0000262 0.0051139 0.3333333 0.0000126 0.0000042 0.1111111 0.0000000
Febrero 1 0.0048143 1.0000000 0.0000232 0.0048143 0.3333333 -0.0002871 -0.0000957 0.1111111 0.0000001
Marzo 1 0.0049285 1.0000000 0.0000243 0.0049285 0.3333333 -0.0001729 -0.0000576 0.1111111 0.0000000
Abril 1 0.0048051 1.0000000 0.0000231 0.0048051 0.3333333 -0.0002962 -0.0000987 0.1111111 0.0000001
Mayo 1 0.0053126 1.0000000 0.0000282 0.0053126 0.3333333 0.0002113 0.0000704 0.1111111 0.0000000
Junio 1 0.0050883 1.0000000 0.0000259 0.0050883 0.3333333 -0.0000130 -0.0000043 0.1111111 0.0000000
Julio 1 0.0054995 1.0000000 0.0000302 0.0054995 0.3333333 0.0003981 0.0001327 0.1111111 0.0000002
Agosto 1 0.0054081 1.0000000 0.0000292 0.0054081 0.3333333 0.0003068 0.0001023 0.1111111 0.0000001
Septiembre 1 0.0053853 1.0000000 0.0000290 0.0053853 0.3333333 0.0002839 0.0000946 0.1111111 0.0000001
Octubre 1 0.0050678 1.0000000 0.0000257 0.0050678 0.3333333 -0.0000335 -0.0000112 0.1111111 0.0000000
Noviembre 1 0.0052893 1.0000000 0.0000280 0.0052893 0.3333333 0.0001880 0.0000627 0.1111111 0.0000000
Diciembre 1 0.0052528 1.0000000 0.0000276 0.0052528 0.3333333 0.0001515 0.0000505 0.1111111 0.0000000
Enero 2012 1 0.0090645 1.0000000 0.0000822 0.0090645 0.3333333 0.0039632 0.0013211 0.1111111 0.0000157
Febrero 1 0.0080550 1.0000000 0.0000649 0.0080550 0.3333333 0.0029537 0.0009846 0.1111111 0.0000087
Marzo 1 0.0090798 1.0000000 0.0000824 0.0090798 0.3333333 0.0039785 0.0013262 0.1111111 0.0000158
Abril 1 0.0088984 1.0000000 0.0000792 0.0088984 0.3333333 0.0037970 0.0012657 0.1111111 0.0000144
Mayo 1 0.0101424 1.0000000 0.0001029 0.0101424 0.3333333 0.0050411 0.0016804 0.1111111 0.0000254
Junio 1 0.0098682 1.0000000 0.0000974 0.0098682 0.3333333 0.0047669 0.0015890 0.1111111 0.0000227
Julio 1 0.0105629 1.0000000 0.0001116 0.0105629 0.3333333 0.0054616 0.0018205 0.1111111 0.0000298
Agosto 1 0.0101356 1.0000000 0.0001027 0.0101356 0.3333333 0.0050343 0.0016781 0.1111111 0.0000253
Septiembre 1 0.0099353 1.0000000 0.0000987 0.0099353 0.3333333 0.0048339 0.0016113 0.1111111 0.0000234
Octubre 1 0.0108133 1.0000000 0.0001169 0.0108133 0.3333333 0.0057119 0.0019040 0.1111111 0.0000326
Noviembre 1 0.0104751 1.0000000 0.0001097 0.0104751 0.3333333 0.0053738 0.0017913 0.1111111 0.0000289
Diciembre 1 0.0105823 1.0000000 0.0001120 0.0105823 0.3333333 0.0054810 0.0018270 0.1111111 0.0000300
TOTAL 24.00000 0.1836482 24.0000000 0.0014825 0.1795784 0.0000000 0.0000000 0.0571463 8.0000000 0.0005457
PROMEDIO 0.66666667 0.00510134
Para determinar el coeficiente de correlación se utiliza la formula

siguiente:
∑ ( ̅ ) ( ̅)
( )
∑( )
∑ ( )
√
( )
146
∑( )
∑ ( )
√
( )
formula siguiente:
r2 = (r)2
r2 = (0.864944356)2
r2 = 0.748128271
147
formula:
√
√
Gl = n – 2
Gl = 36 - 2
Gl = 34

2.042.
Conclusión
Habiendo establecido el coeficiente de correlación de 0.864944085,
estrecha correlación de las variables dependiente e independiente,
por lo que nos permite rechazar la hipótesis nula y dar validez a
nuestra hipótesis alterna.
148
4.2.3.2 APLICACIÓN DEL PROGRAMA ESTADISTICO EVIEW
Habiendo efectuado el cálculo del coeficiente de determinación r2,
el acápite anterior, el que nos ha permitido rechazar la hipótesis
nula, a continuación efectuaremos el cálculo aplicando el programa
estadístico EViews7, cuyos resultados presentamos a continuación:
CUADRO Nº 45
INGRESANDO AL EVIEW7 – HIPOTESIS GENERAL
149
CUADRO Nº 46
DETERMINANDO EL GRUPO DE TRABAJO – HIPOTESIS GENERAL
150
CUADRO Nº 47
INGRESANDO LA BASE DE DATOS – HIPOTESIS GENERAL

151
CUADRO Nº 48
RESULTADOS – HIPOTESIS GENERAL

74.81% y que el t statistic de 10.047 es mayor al nivel de significancia de
2.042, lo que nos permite contrastar la hipótesis nula, rechazándola y
aceptamos la hipótesis alterna.
En el gráfico de análisis de auto correlación, correlación parcial y el
permite rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna.
152
GRAFICO Nº 08
GRAFICO DE AUTOCORRELACION – HIPOTESIS GENERAL
GRAFICO Nº 09
GRAFICO DE OVOIDE – HIPOTESIS GENERAL
153
CAPITULO V
IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
5.1 TIPO DE ORGANIZACIÓN
5.1.1 ANTECEDENTES
Minimarket Merkalindo es una empresa constituida en 1992, organizada

como Sociedad Anónima Cerrada, nace como una extensión de la
Fábrica de Embutidos y Conservas Huaychulo cuya finalidad fue el de
comercializar productos cárnicos, embutidos y lácteos producidos en el
valle del Mantaro y a medida que fueron posicionándose en el mercado
se han ido introduciendo en otros rubros como el de los sándwiches, la
Pizza, los panes entre otros.
La empresa en la actualidad tiene más de 20 años de permanencia en el
mercado y durante este tiempo ha afrontado una serie de problemas
económicos y financieros, muchos de ellos como consecuencia del
entorno, pero siempre con la orientación el de satisfacer el paladar del
cliente con los productos cárnicos producidos en forma artesanal han
permitido superar los impases planteados el que nos ha permitidos
afianzar nuestra posición en el mercado.
5.1.2 UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO

Minimarket Merkalindo se constituye bajo la administración del Señor
Richard Müller Vozeler, con tres unidades de venta; teniendo entre ellas
al área de productos cárnicos, el área de embutidos y el área de lácteos;
con tres áreas de venta y conforme se iba posicionando en el mercado
fue adoptando estrategias de diversificación, para ello se ha tenido que
realizar nuevas inversiones en activos fijos que ha ido renovando
maquinarias y equipos y dotando de una oficina equipada para su
administración y de esta forma se ha ido incorporando otras áreas de
venta como el de los helados que complementaba al área de lácteos, el
154
café y los abarrotes enlatados con la finalidad de tener más productos
para los clientes; el área de sándwiches, creándose de este modo su
barra de preparación y atención al cliente; Luego se empezó con la
preparación de pizzas; se incorpora las verduras y frutas y se inició con
la preparación de productos como el de la Milanesa, Nugget y alitas
picantes y broster de pollo; las hamburguesas de res y por último se
introducen la ventas de los panes artesanales típicos de la Ciudad de
Chupaca, tamales y humitas.
5.2 EL FOCO ESTRATÉGICO Y LA ENTREGA DE VALOR A LOS

CLIENTES
La empresa como toda pequeña empresa ingresa al mercado y adopta

estrategias de crecimiento, por lo que su foco estratégico está concentrada en
este punto, en el caso nuestro esto fue así, nos preocupamos por el tema de
precios, para ello para penetrar fácilmente al mercado teníamos que tener
precios reducidos a nuestra competencia en el rubro de carnes, embutidos y
lácteos, áreas de inicios; luego de ello se fue implementado estrategias de
diversificación e integración vertical, incorporando otros productos dentro de
nuestra línea de comercialización y extendiendo nuestras actividades al rubro de
los sándwiches cuya preparación se efectúa con los productos que exhibíamos
de las maquinas exhibidoras como carnes de res, cerdo, ovino, pollo, salchichas,
jamones y demás preparados y que estas se expendían directamente a nuestros
clientes quienes adquirían sus productos de manera directa. Por otro lado estos
productos cárnicos también se utilizaba como insumos para la preparación de
los embutidos, los cuales se exhiben a los clientes en la maquina exhibidora de
esta línea de productos, los que se ofrecían a los clientes quienes adquirían
para su consumo y con la finalidad de apoyar en el incremento de los ventas se
adoptaron medidas de impulsar de las ventas a través de las impulsadoras
quienes a través de la degustación, presentaban a los clientes nuestros
productos ya preparados. De este modo se incorpora otra línea de
comercialización como los sándwiches. Del mismo modo se incorpora el
concepto de “producto artesanal” que es la tendencia actual de los clientes. Y a
155
partir de ello se adoptó la estrategia de mantenimiento del statu que con la
finalidad de proteger nuestro mercado y conservar a los clientes.
Como se puede apreciar la empresa a lo largo de trayectoria ha adoptado una
serie de estrategias que le ha permitido crecer y consolidarse logrando
posicionarse en el mercado de nuestra ciudad.
5.3 MISIÓN
Para elaborar la misión de la empresa se ha seguido las pautas esbozadas en el

marco teórico, teniéndose en cuenta la guía resumen formulada en dicho
acápite, planteando la siguiente:
Misión
“Somos una empresa dedicada a la comercialización de productos
cárnicos, embutidos y sándwiches orientadas a la satisfacción de las
necesidades de nuestros clientes con productos de calidad y con el
personal calificado para ello”
Esta declaración de la misión responde a las 3 interrogantes planteadas

anteriormente.
1. ¿Qué necesidades satisfacemos? ; las necesidades de alimentación

2. ¿A quiénes? Clientes locales y nacionales
3. ¿Cómo? Productos de calidad y con el personal calificado
5.4 VISIÓN
La empresa para definir su visión, misión y valores ha definido en primer término

el equipo líder integrados por el Gerente y los encargados de la administración y
de contabilidad, llevando a cabo varias reuniones en las cuales se han aplicado
las recomendaciones bibliográficas y en base a ellos han definido su visión que
deben lograr en un periodo de cinco años:
156
Visión
“Ser la empresa líder en el mercado local y nacional de productos
cárnicos, embutidos y sándwiches, producidos artesanalmente,
diferenciados en calidad y reconocidos por nuestros clientes”
Esta declaración contempla las tres dimensiones formuladas por Antonio

45
Francés (Frances, 2006), posicionamiento, ámbito geográfico y alcance
sectorial.
5.5 VALORES
Entendiendo a los valores como un conjunto de principios, creencias, reglas que

regulan la gestión de la organización, constituyendo la filosofía institucional y el
soporte de la cultura organizacional y para la declaración de los valores
compartidos de la organización han trabajado en forma conjunta con los
trabajadores y se ha determinado los siguientes valores:
1. Orientación al cliente, satisfacer las necesidades de sus clientes.

2. Honestidad; comportarse y expresarse con la verdad y ser coherentes con
sus actos, actuar con transparencia entendiendo que el interés colectivo
debe primar antes que el interés particular
3. Trabajo en equipo, trabajar mano a mano con sus compañeros alcanzando
sus objetivos
4. Creatividad; impulsar nuevas ideas orientadas a la satisfacción de los
clientes.
5. Responsabilidad; ser responsables con la sociedad, el medio ambiente, los
colaboradores, los clientes y cumplir con sus obligaciones legales y
contractuales.
5.6 DESARROLLO DE LAS PERSPECTIVAS

Las perspectivas esbozadas en el Balanced Scorecard están consideradas en el
mapa estratégico, en la cual se establecen las relaciones de causa - efecto entre
los componentes de cada perspectiva.
45
(Frances, 2006)
157
En la empresa tomada como modelo de investigación, constituida como una
organización privada se han identificado las cuatro perspectivas, el de Finanzas,
de Clientes, de Procesos Internos y el de Aprendizaje y Crecimiento. Y en cada
una de ellas se han plasmado los objetivos que esperamos lograr y su relación
con los otros objetivos de las otras perspectivas, de esta forma se han
relacionado a través de la relación de causa – efecto.
5.6.1 PERSPECTIVA DE FINANZAS
Esta perspectiva se constituye el punto de partida del mapa estratégico

y la que se establece en función al objetivo de la empresa. En nuestro
caso por tratarse de una empresa privada, su objetivo está orientada al
logro de la maximización del valor de empresa como fin último que
persigue una organización lucrativa, el cual está representada para el
presente trabajo de investigación el de incrementar la rentabilidad.
En esta perspectiva se plantea como objetivo estratégico el de
incrementar la rentabilidad, cuya medición es expresada por la
Rentabilidad del Patrimonio (ROE), para ello se han de utilizar los datos
considerados en los Estados Financieros como el del Balance General y
el Estado de Resultados.
La rentabilidad del patrimonio, como una expresión de lo que quieren los
accionistas o dueños de la empresa y a través de ello establecer el
incremento del valor de los propietarios, esta expresada por la relación
de Utilidad Neta/Patrimonio, el cual nos refiere la capacidad de la
empresa para generar utilidades con la utilización del capital invertido –
representada por el patrimonio.
Para lograr la rentabilidad del patrimonio (ROE), se tiene que tener en
cuenta el margen de utilidad en relación a las ventas, la rotación de los
activos y el financiamiento de los activos con el patrimonio de la
empresa, por ello que el ROE, viene a ser el resultado de la
combinación de estos factores, que lo podemos apreciar en el siguiente
cuadro:
158
CUADRO Nº 49
DETERMINACIÓN DEL ROE
UTILIDAD NETA VENTAS ACTIVOS

ROE = * *
VENTAS ACTIVOS PATRIMONIO
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD ROTACION DE MULTIPLICADOR
DEL
DE LAS VENTAS LOS ACTIVOS DEL CAPITAL
PATRIMONIO
Expresa el
La rentabilidad
Rentabilidad de las financiamiento de
que esperan los Expresa la
ventas Expresa que los activos de la
dueños de la capacidad de los
partes de las ventas empresa con las
empresa por su activos para
se convierten en fuentes
patrimonio generar ventas
utilidad neta provenientes del
invertido
patrimonio
Desarrollando esta ecuación al final nos queda como indicador del ROE, la
relación de Utilidad Neta/Patrimonio; pero siempre debemos tener en cuenta
que la rentabilidad de la empresa es una combinación adecuada de estos
factores contempladas en el cuadro arriba señalada, las mismas que también
los podemos encontrar en el análisis Dupont.
Habiendo definido que la rentabilidad del patrimonio es el objetivo de la

empresa modelo, el cual se ha de considerar en la perspectiva de
financiamiento, para ello estableceremos los objetivos que debemos lograr
para lograr incrementar la rentabilidad.
Kaplan y Norton en su texto de Mapas Estratégicos46 (Kaplan, Robert S. y

Norton, David, 2004), nos refieren que “las estrategias financieras son
sencillas; las empresas pueden ganar más dinero (1) vendiendo más y (2)
gastando menos. Todo los demas es musica de fondo”; de acuerdo a esta
premisa la rentabilidad depende del crecimiento de los ingresos a través de
mayores ventas y por otro lado por la mejora de la productividad, que implica
reducir costos en la producción del producto terminado.
46
(Kaplan, Robert S. y Norton, David, 2004)
159
CUADRO Nº 50
OBJETIVO FINANCIERO INCREMENTAR LA RENTABILIDAD
ROE
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE
TEMA ESTRATEGICO
PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO
REDUCIR LOS COSTOS INCREMENTAR Y

OBJETIVOS FINANCIEROS APROVECHAR LOS ACTIVOS
DIVERSIFICAR LOS INGRESOS
OPERATIVOS
UTILIDAD ROTACION DE LOS ACTIVOS % CRECIMIENTO DE LOS

INDICADORES
OPERATIVA/VENTAS (veces) INGRESOS
En el cuadro anterior se desarrolla la Perspectiva Financiera de la empresa

modelo, cuyo objetivo financiero es incrementar la rentabilidad, de tal manera
que se estaría logrando la mejora de la rentabilidad, el indicador de este
objetivo es el ROE y los temas estratégicos en la que debemos concentrarnos
para lograr la mejora de la rentabilidad es la estrategia de la productividad y la
de crecimiento, para el cual debemos desplegar y encarar estos temas y los
objetivos financieros de la estrategia de productividad están referidos a la
reducción de los costos operativos cuyo indicador es la utilidad operativa
sobre ventas y el de aprovechamiento de los activos, cuyo indicador es el
porcentaje de rotación de activos; mientras que el objetivo financiero de la
estrategia de crecimiento es el incrementar y diversificar los ingresos, cuyo
indicador es el porcentaje de crecimiento de los ingresos.
Una vez establecido los objetivos financieros de esta perspectiva, que
corresponde a las estrategias de productividad y de crecimiento se relacionan
estos objetivos, con los indicadores de medición, las metas, el responsable y
las iniciativas que se han de implementar a fin de lograr nuestro objetivo
general; esta relación lo podemos observar en el siguiente cuadro:
160
OBJETIVOS, METAS E INICIATIVAS
PERSPECTIVA Nº OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADORES METAS RESPONSABLE INICIATIVAS

Reducir los costos Utilidad Implementar sistemas de
1 5% de las ventas Jefe de ventas
operativos operativa/ventas control de costos
Rotación de Activos Incremento de 1 vez Plan de optimización de
FINANCIERA 2 Aprovechar los Activos Gerencia
(veces) más uso de activos
Incrementar y diversificar % de crecimiento de Implementar programas
3 Incremento del 5%. Jefe de ventas
los ingresos ingresos de Publicidad.
5.6.2 PERSPECTIVA DE CLIENTES
Luego de haber desarrollado la perspectiva financiera se debe de

centrar la atención en la perspectiva del cliente, porque debemos
comprender que gracias a ellos, la empresa va a lograr vender sus
productos y/o servicios, generándose a través de ello los ingresos y
consecuentemente el efectivo y la rentabilidad de la empresa, por ello es
importante entender lo que desean nuestros clientes, para ello la
empresa debe de clasificar la propuesta de valor que han de percibir los
clientes.
La propuesta de valor de la empresa para sus clientes es el de lograr un
valor diferenciado de su competencia el cual debe ser sostenido en el
tiempo. En este sentido con la finalidad de retener clientes y/o
ampliarlos, la empresa se ha concentrada en la elaboración de
productos cuya características es el ser artesanal y frescos, de tal
manera que el cliente perciba que los productos ofrecidos sean
naturales, sin que estos tengan ningún aditivo que prolongue su vida útil.
La empresa para difundir este concepto, emplea estrategias como el
“boca en boca” y el de “boca oreja”; que son herramientas poderosas
para difundir ciertas características de nuestros productos y ellos van
acompañado de la difusión a través de las degustaciones que
efectuamos de tiempo en tiempo. Esta forma de difundir lo ha esbozado
47
Jeff Bezos (http://es.wikipedia.org/wiki/Jeff_Bezos), consejero
delegado de Amazon, quien ha afirmado: “si creas una gran experiencia
los clientes lo comentan entre ellos... el boca oreja es muy poderoso”
Sin embargo hoy en día existe la posibilidad de seguir utilizando la
47
(http://es.wikipedia.org/wiki/Jeff_Bezos, s.f.)
161
técnica de oreja boca a través del Internet, el cual es llamado e-wom, el
mismo que nos puede permitir en el incremento de las ventas, captación
de nuevas ideas y la mejora en la atención; aspectos claves en la
relación con nuestros clientes.
Estas técnicas de difusión a la vez que son muy poderosas que permiten
atraer, retener clientes, también se constituye en una herramienta
poderosa para alejar a nuestros clientes; esto sucederá siempre en
cuando se rompa el equilibrio en la relación con cliente, en otras
palabras cuando le fallemos a ellos en cuanto a la percepción del valor
diferenciado. De esto tenemos que ser conscientes por ello es que
nuestro compromiso como organización es el de mantener y mejorar la
calidad de nuestros productos y que el cliente perciba que el precio que
paga es el adecuado al producto.
48
Ipsos Apoyo (Apoyo, 2011) ha efectuado el estudio de “Niveles
socioeconomicos Perú 2011; en la cual se establecen los nuevos niveles
socioeconomicos, estableciendose la piramide siguiente:
GRAFICO Nº 10
NIVELES SOCIOECONOMICOS
De acuerdo a este estudio nuestros clientes se encuentran ubicados en

el estrato C y D, que son los niveles de mayor crecimiento en los ultimos
48
(Apoyo, 2011)
162
años; esta segmentación efectuada por Ipsos apoyo se basa en una
formula que contempla factores como el el nivel de ingresos, posesión
de bienes, consultas por problemas de salud, hacinamiento y material
predominantemente de los pisos.
49
Según Rolando Arellano en su Libro Al Medio hay Sitio (Arellano, 2011), nos
refiere sobre el resquebrajamiento de la Piramide y nos señala que en el caso
personas que trabajan en los Bancos, en las instituciones publicas,
Universidades, el Magisterio y empresas del sector privado y otros;
mientras que el area de sandwchis nuestros clientes son gente joven,
estudiantes de Institutos, Universidades y jovenes que trabajan en
Bancos y en instituciones publicas y privadas.
CUADRO Nº 51
PERSPECTIVA CLIENTE
PERSPECTIVA CLIENTE
TEMA SATISFACCION DEL

ESTRATEGICO CLIENTE
OBJETIVOS ESTABLECER PRECIOS MANTENER Y MEJORAR MEJORAR EL SERVICIO OP T IM IZAR LA IM AGE N DE

P RODUCT OR DE P RODUCT OS
ESTRATEGICOS ADECUADOS LA CALIDAD DE ATENCION FRE S COS Y NAT URALE S
COMPARACION DE
CALIFICACION DE CALIDAD POR % DE REDUCCION DE NIVEL DE RECORDACION DE
INDICADORES PRECIOS CON LA PARTE DE LOS CLIENTES IMAGEN
TIEMPO ESPERA
COMPETENCIA
En el cuadro anterior se desarrolla la perspectiva cliente, cuyo tema

estrategico es lograr la satisfacción del cliente, entendemos que esta
propuesta no es tan sencilla debido a la variabilidad de los gustos y
apreciaciones personales, pero entendemos que el logro de este
esfuerzo esta orientada a garantizar la retención y captación de clientes,
de esta forma se lograría incrementar los ingresos de la empresa, por
otro lado la satisfacción permite mejorar la rotación de los activos por el
49
(Arellano, 2011)
163
incremento del nivel de ventas que combinado con el incremento del
margen operativo por la reducción de los costos nos permitirá
incrementar la rentabilidad de la empresa.
Para el logro de la satisfacción del cliente se plantea dos atributos del
producto, los que se consideran como objetivos estrategicos que han de
implementarse, siendo la primera relacionada a los precios adecuados,
cuyo indicador es la comparación de precios con la competencia y la
otra la de mantenimiento y la mejora de la calidad, cuyo indicador es la
calificación de la calidad por parte de nuestros clientes; En cuanto a la
relación con los clientes se plantea como objetivo estrategico la mejora
del servicio de atención, cuyo indicador es la calificación del tipo de
servicio por parte del cliente y en cuanto a la imagen de la empresa,
consideramos que siempre se tiene que mantener el nivel de confianza
existente con el cliente, para ello planteamos como objetivo estrategico
el de optimizar la imagen de comercializador de productos frescos y
naturales, cuyo indicador es el nivel de recordación de imagen.
Habiendo desarrollado los objetivos estrategicos es necesario
relacionarla con sus indicadores y las metas que deben lograr, los
responsables para el monitoreo y las inciativas que deben implementar
para el logro de los objetivos; estos los podemos apreciar en el cuadro
siguiente:

Establecer precios Comparación de precios con Más 10% encima de la Implementar Cuadros de
1 Jefe de ventas
adecuados la competencia competencia comparación de precios
Mantener y mejorar la Calificación de calidad por 80% con calificación de Administrador de Implementación de encuestas
2
calidad parte de los clientes aceptable minimarket sobre la calidad del producto
CLIENTE Mejorar el servicio de % de reducción de tiempo Administrador de Implementar control de tiempos
3 Reducción del 30%
atención de espera minimarket de espera del cliente
Optimizar la imagen de Implementación de plan de
Nivel de recordación de 70% con calificación
4 productor de productos Gerencia reconocimiento de productor
imagen de alta recordación
frescos y naturales artesanal
164
5.6.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Habiendo desarrollado los objetivos estratégicos de la perspectiva
financiera y la perspectiva de cliente; los cuales están orientadas en
primer al (los) dueño(s) de la empresa a fin de lograr mayor valor para
su inversiones; mientras que el segundo busca a través de la empresa
lograr satisfacer sus necesidades de bienes y/o servicios; en esta
tercera perspectiva está orientada a lo que le toca hacer a la empresa
internamente para satisfacer a los clientes y por ende a los dueños de la
empresa. Para ello es necesario concentrarnos en los procesos claves
de la organización que necesariamente tendrá que afrontar con éxito
para poder lograr sus objetivos.
Kaplan y Norton 50(Kaplan, Robert S. y Norton, David, 2004) nos refieren

que los procesos internos contempla: el proceso de gestión operativa,
proceso de gestión de clientes, procesos de innovación y los procesos
reguladores y sociales y nos refieren que todo proceso interno de
cualquier organización debe de contemplar aspectos relacionados a
estos cuatro procesos.
La empresa modelo cuyo objetivo financiero es la incrementación de la

rentabilidad, el cual ha de lograr a través de la productividad por un lado
y por otro lado al crecimiento de los ingresos, de tal manera que la
rentabilidad a lograr este garantizada en el corto, mediano y largo plazo,
de esta forma se lograría un rentabilidad sostenida en el tiempo.
Para identificar los procesos claves es necesario desarrollar la cadena

de valor propuesto por Michael Porter en su Libro Ventaja Competitiva
51
(Porter, 1996), en la que señala que la “empresa es un conjunto de
actividades” los que se encuentran interrelacionadas y en cada una de
ellas se tienen costos y márgenes de utilidad y justamente en esta
propuesta se aprecia los procesos internos que se desarrollan en todas
50
51
(Porter, 1996)
167
las empresas tal como lo refiere Kaplan y Norton en su Libro Cuadro de
Mando Integral 52(Kaplan, Robert y Norton, David , 2000).
En el caso de la empresa modelo, también está compuesto por un grupo

de actividades, los cuales forman la cadena de valor, tal como se
aprecia en el cuadro siguiente:
GRAFICO Nº 11
53
CADENA DE VALOR
DISTRIBUCION Y
SATISFACCION
DEL CLIENTE
PRODUCTO
TERMINADO
MATERIA
PRIMA,
EMBALAJES Y PROCESO
SUMINISTROS
DESARROLLO DE
DEL CLIENTES
PRODUCTO PROCESO
OPERATIVO
IDENTIFIC
ACION DE
LAS
NECESIDA
DES DEL PROCESO DE
CLIENTE
INNOVACION
Entendemos que una empresa nace por la existencia de necesidades

insatisfechas de los consumidores y esto es precisamente lo que se
tiene que identificar a fin de evitar caer en mercados saturados
altamente competitivos que harán peligrar nuestra continuidad, por ello
la idea es el de buscar y crear espacios de mercado no aprovechados,
52
53
(Porter, 1996)
168
tal como lo refieren Cham y Mauborgne en su libro La estrategia del
Océano Azul 54(Chan Kim W. y Mauborgne, Diciembre 2010).
La identificación de las necesidades insatisfechas es una actividad

necesaria para la creación de productos y el logro de ello es la garantía
de estabilidad, continuidad y el éxito de la colocación del producto en el
mercado; por ello la empresa siempre está atento a las sugerencias de
sus clientes quienes generan ideas y aportan a la empresa para luego
introducir nuevos productos al mercado a través de la degustación que
es una modalidad de colocación del producto.
La actividad del proceso operativo comprende el proceso de preparación

y entrega de los productos como los embutidos, panes entre otros; lo
que tienen sub actividades definidas, llamadas también procesos de
producción en la elaboración de productos como las hamburguesas,
Milanesas, pizza, tamales y humitas, entre otros. Luego también
tenemos la etapa de comercialización de los productos. Todas estas
actividades están contempladas en los objetivos estratégicos de la
perspectiva de procesos internos.
Los objetivos estratégicos considerados en la perspectiva de Procesos

55
Internos contemplan los cuatro procesos esbozadas por Kaplan y
Norton; planteando en el proceso de gestión operativa, el objetivo de
lograr la mayor en la producción, cuyo indicador es el porcentaje de
desechos y desperdicios; en el Proceso de gestión de clientes se
plantea el objetivo de optimizar el servicio de venta, cuyo indicador es la
calificación de la calidad de servicio efectuado por lo clientes; en el
Proceso de Gestión de la Innovación, se plantea el objetivo estratégico
de desarrollar nuevos productos, cuyo indicador es el porcentaje de
productos nuevos en relación al total de productos y en el Proceso de
Gestión de regulaciones sociales, consideramos el objetivo estratégico
54
(Chan Kim W. y Mauborgne, Diciembre 2010)
55
169
de lograr mayor compromiso con la sociedad, cuyo indicador es el
porcentaje de reconocimiento de la participación en la Comunidad.
Estos objetivos estratégicos de esta perspectiva están orientados a
garantizar la calidad de nuestros productos elemento diferenciador con
nuestra competencia y estas están relacionadas con los objetivos
estratégicos de la perspectiva de clientes y de finanzas.
CUADRO Nº 56
LOS EMBUTIDOS
CUADRO Nº 57
LOS PANES
Los objetivos estratégicos de esta perspectiva lo podemos apreciar en el

cuadro siguiente:
170
CUADRO Nº 58
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
TEMA GARANTIZAR LA CALIDAD DE LOS

ESTRATEGICO PRODUCTOS
LOGRAR MAYOR LOGRAR MAYOR

OBJETIVOS OPTIMIZAR EL SERVICIO DESARROLLAR NUEVOS
EFICIENCIA EN LA COMPROMISO CON LA
ESTRATEGICOS DE DISTRIBUCION PRODUCTOS
PRODUCCION SOCIEDAD
PORCENTAJE DE CALIFICACION DE % DE PRODUCTOS NUEVOS

% DE RECONOCIMIENTO DE
INDICADORES DESECHOS Y CALIDAD DE SERVICIO EN RELACION AL TOTAL DE
PARTICIPACION COMUNAL
DESPERDICIOS POR LOS CLIENTES PRODUCTOS
Los objetivos, metas e iniciativas a desarrollar por parte de la empresa para el

logro de los objetivos de esta perspectiva y por ende de las siguientes, se
esboza en el cuadro siguiente:
Lograr mayor eficiencia en el Porcentaje de desechos y Implementar programas de control de

1 servicio de venta desperdicios
Menos del 10% Gerencia
rendimientos
Calificación de calidad del servicio 80% con calificación de Implementación de encuestas sobre la
2 Optimizar el servicio de ventas por los clientes aceptable
Jefe de ventas
calidad del servicio
PROCESOS
% productos nuevos en relación a la Implementación de programas de
INTERNOS 3 Desarrollar nuevos productos cantidad total
5% de nuevos productos Gerencia
creatividad
Mayor compromiso con la % de reconocimiento de Implementar programas de difusión de

3 60% de reconocimiento Gerencia
sociedad participación en labores comunales participación en labores comunales
5.6.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Esta perspectiva está relacionada con los valores intangibles de la
organización, que viene a ser la parte crucial y se constituye en los pilares en
56
la que se sostienen las demás perspectivas, Kaplan y Norton, (Kaplan,
56
171
Robert S. y Norton, David, 2004) nos refieren que los intangibles, representan
el 75% del total de activos de una empresa, los que no aparecen en los
Balances; pero su importancia es fundamental porque son impulsores de la
creación de valor.
Los valores intangibles se clasifican en: Capital Humano; Capital

Organizacional y Capital de la Información, visto de este modo estos recursos
están presentes en toda organización sea, pequeña, mediana o gran empresa,
el punto de quiebre es como gestionar y alinearlos con la estrategia e impulsar
la creación de valor a través de ellos.
El capital humano está representado por los trabajadores de la empresa, que

en definitiva son quienes con su actitud en el centro laboral, se van a constituir
en freno o acelerador del éxito de una empresa, por ello debemos de
implementar programas tendientes a motivar al personal para que ellos
cumplan su labor por la que han sido contratados y no esperar que el dueño o
el jefe este presente para recién trabajar. El punto es: ¿Que hacer para que
ellos trabajen como si la empresa fuesen de ellos? Parece sencillo pero en la
práctica es complicado debido a las características de cada persona, como su
grado de cultura, sus expectativas, su vida familiar, entre otros aspectos que
diferencian a la persona humana. Por ello en la empresa debemos
compatibilizar diferentes criterios y alinearlos con los objetivos que persigue la
empresa, para ello siempre es recomendable capacitarlas, motivarlos para que
ellos se sientan cómodos en su centro laboral y contribuyan con la generación
de valor.
172
CUADRO Nº 59
CAPACITANDO AL PERSONAL
El capital organizativo; son los elementos internos organizados para el

desempeño de las funciones de forma más óptima posible, teniendo entre
ellas la estructura orgánica, el manual de funciones, la cultura de la
organización, el liderazgo, el trabajo en equipo, el conjunto de experiencias,
los hábitos, costumbres, creencia y valores que caracteriza al grupo humano
de una organización. Y justamente es lo que hace la empresa de tal forma que
los trabajadores se comprometan con la organización. Para ello es necesario
crear un ambiente laboral en la que impera el buen trato, la confianza que la
haga sentirse bien en el trabajo.
El capital de la información; está referido a los sistemas de información que se
aplica en la empresa y que sirve para gestionar el conocimiento y las
experiencias de los trabajadores. En la empresa se han ido introduciendo
sistemas de información, como el Software Contable Financiero – Contasis,
Sistemas de Control Interno, elaborados por nuestro programador; Sistema de
Costeo Galaxia, los que le permiten el control contable y el de procesos, los
que están alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
Los objetivos estratégicos están orientadas a lograr que los valores intangibles
de capital humano, organizacional y de información estén alineados con los
objetivos estratégicos de las perspectivas de procesos internos, de clientes y
de la financiera, para que estos sean el sostén y garanticen el logro de la
visión de la empresa.
173
CUADRO Nº 60
SISTEMA DE GESTION FINANCIERA
CUADRO Nº 61
SISTEMA DE CONTROL DE VENTAS
174
En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se plantea los objetivos
estratégicos que contemplan el capital organizacional, humano y de
información, los mismos que están orientadas a lograr el compromiso de los
trabajadores con los objetivos organizacionales.
175
CUADRO Nº 62
REUNION DE CONFRATERNIDAD
Los objetivos estratégicos que se plantean es: Mejorar el ambiente de trabajo,

este aspecto es importante por cuanto los trabajadores requieren de un
ambiente adecuado que les permita interrelacionarse entre sus demás
compañeros de labores, un ambiente donde exista un buen trato, confianza,
capacitación, motivación, de tal manera que ellos se sientan bien en su trabajo
y de esta forma contribuyan positivamente en la generación del valor; su
indicador es el nivel de satisfacción laboral el cual se han de obtener a través
de una encuesta a nivel de trabajadores. El otro objetivo estratégico está
referido a mejorar las competencias del personal, de tal manera que cumplan
satisfactoriamente con sus conocimientos, actitudes, habilidades, destreza,
etc., sus funciones que se les ha encomendado. Para ello se requiere que el
personal no solamente esté preparado en el saber si no en el saber hacer, la
cual se ha de traducir en la comercialización del producto y que el cliente
realmente experimente una sensación de satisfacción; el indicador de
medición es el porcentaje de personal competente; creemos que el nivel de
competencia se ha de alcanzar con la constante capacitación en temas
relacionados al conocimiento del producto, atención de cliente, manipulación,
defensa civil y otros relacionadas al comportamiento humano. La evaluación
de competencias en el desempeño de sus funciones se efectuará en la
interacción con los clientes. El otro objetivo estratégico está referido a
176
implementar sistemas de información, cuyo indicador es el número de
sistemas de información implementadas, con ello se busca disponer de
información que permita el control y la interrelación entre el personal a fin de
facilitar el proceso de toma de decisiones.
Los objetivos estratégicos y sus respectivos indicadores se aprecian en el
cuadro siguiente:
CUADRO Nº 63
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DE CRECIMIENTO
GARANTIZAR EL COMPROMISO DE
TEMA ESTRATEGICO
LOS TRABAJADORES
MEJORAR LAS
OBJETIVOS MEJORAR EL AMBIENTE DE IMPLEMENTAR SISTEMAS
COMPETENCIAS DEL
ESTRATEGICOS TRABAJO DE INFORMACION
PERSONAL
NUMERO DE SISTEMAS DE
NIVEL DE SATISFACCION % DE PERSONAL
INDICADORES INFORMACION
LABORAL COMPETENTE
IMPLEMENTADOS
Los objetivos, metas e iniciativas a llevarse a cabo por la empresa de tal forma
que se logre los objetivos planteados en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, lo podemos apreciar en el cuadro siguiente:
Mejorar el ambiente de Implementar programas de

1 Nivel de satisfacción laboral 90% de satisfacción Gerente
trabajo mejora de ambientes de trabajo
APRENDIZAJE Y Mejorar las competen- 80% con calificación Implementación de progra-mas

2 % de personal competente Gerente
CRECIMIENTO cias del personal de aceptable de capacitación
Implementar sistemas de Número de sistemas de 5% de nuevos Implementación de Sistemas de

3 Gerente
información información implementadas productos información.
177
5.7 MAPA ESTRATÉGICO DE MERKALINDO SAC
Habiendo desarrollado los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas, con
sus correspondiente indicadores, así como las metas, responsable y las
iniciativas a implementarse con la finalidad de lograr la visión de la empresa y
cumplir con su misión; los que se presentan en el mapa estratégico de la
organización, en la cual podemos observar la relación de causa – efecto, de
cada objetivo estratégico y su correspondencia con los siguientes objetivos
estratégicos de las demás perspectivas, los que se constituyen en impulsores
que van a permitir lograr el objetivo de rentabilidad de la perspectiva de
finanzas.
178
5.8 RELACIÓN DE CAUSA – EFECTO
En el Mapa estratégico de la empresa modelo se observa el objetivo central de
la organización el cual está referido al logro de la mayor rentabilidad, para ello
se propone obtenerlo a través de dos objetivos estratégicos de corto, mediano y
largo plazo, de tal forma que la rentabilidad obtenida sea consistente en el
tiempo; por una tenemos en el corto plazo la combinación de dos objetivos
estratégicos, teniendo entre ello el reducir los costos de la empresa y
aprovechar los activos, ambos objetivos responde a la estrategia del incremento
de la productividad y que de acuerdo a las experiencias y los planteado por
57
Kaplan y Norton (Kaplan, Robert S. y Norton, David, 2004) nos van a permitir
incrementar la rentabilidad en el corto plazo y con la finalidad de que estas sean
consistentes en el tiempo se propone, el objetivo estratégico de incrementar y
diversificar los ingresos, con ello se adopta la estrategia de crecimiento cuyos
resultados lo vamos a apreciar en el mediano y largo plazo. Estos objetivos
corresponden a la perspectiva financiera, los que se han de lograr siempre en
cuando logremos los objetivos estratégicos de la perspectiva del cliente, estos
objetivos están relacionados bajo el esquema de causa – efecto y ahí podemos
apreciar los impulsores para el logro del objetivo siguiente. En la estrategia de
productividad -propuesto en la perspectiva financiera- están relacionadas con los
objetivos de establecer precios adecuados de venta y mantener y mejorar la
calidad de los productos, los que de lograr impulsaran al logro de los objetivos
de reducir costos y aprovechar activos, impulsores de la mayor rentabilidad. Los
objetivos de mejorar el servicio de atención y el optimizar la imagen de productor
de productos frescos y naturales están orientados al logro del objetivo de
incrementar y diversificar los ingresos, objetivos de la perspectiva financiera.
En la perspectiva interna, tenemos los objetivos de lograr mayor eficiencia en la
producción, el cual está relacionada con el objetivo de establecer precios
adecuados y el de mantener y mejorar la calidad de la perspectiva de cliente y
relacionada también con los objetivos de reducir costos y aprovechar activos, los
que se relacionan con el objetivo de mayor rentabilidad de la perspectiva
financiera; mientras que los objetivos de, desarrollar nuevos productos y lograr
mayor compromiso con la sociedad, de la perspectiva interna, están
relacionadas con los objetivos de mejorar el servicio de atención y el optimizar la
57
180
imagen de productor de productos frescos y naturales de la perspectiva de
cliente y estos están relacionados con los objetivos de aprovechar los activos y
el incrementar y diversificar los ingresos, los que están relacionadas con el
objetivo de mayor rentabilidad de la perspectiva financiera.
La relación de los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera, cliente e
interna están relacionadas y orientadas al logro del objetivo general de la
empresa, pero todo ello será posible siempre en cuando nos respaldemos
adecuadamente en el logro de los objetivos estratégicos de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, el cual contempla los valores intangibles de la
empresa; teniendo los objetivos de mejorar el ambiente de trabajo; mejorar las
competencias del personal e implementar sistemas de información; de tal
manera que nuestro personal se sienta comprometido con los objetivos de la
organización y ellos con su trabajo y dedicación se constituirán en impulsores
para el logro de los objetivos de las otras perspectivas, los que están alineadas
al logro del objetivo general de la empresa.
La relación causa – efecto, nos permite relacionar los objetivos de cada
perspectiva de tal manera que el logro de un objetivo estratégico nos permitirá
lograr el siguiente objetivo de la otra perspectiva, de esta forma se ha ido
relacionando todas los objetivos estratégicos a lograrse en las perspectivas del
Balanced Scorecard, los que se han esbozado en el Mapa Estratégico de la
empresa indicada en el cuadro anterior y en la relación causal, el cual se puede
apreciar en el cuadro siguiente.
181
CUADRO Nº 65
MAPA ESTRATEGICO RELACION CAUSA EFECTO
182
5.9 DISEÑO DEL TABLERO DE CONTROL
Los objetivos, plasmados en el mapa estratégico se despliegan en el tablero de
control, considerando las cuatro perspectivas, en la que se establecen los
semáforos, los que están organizados y relacionados con las metas establecidas
en cada objetivo, y de la comparación de logro de metas con las propuestas
serán mostradas en el tablero y se indicaran a través de los colores rojo,
amarillo y verde; los que nos referirán el cumplimiento de metas, de tal forma
que el color rojo nos indicara que no estamos logrando la meta propuesta,
mientras que el color amarillo nos refiere que estamos en el rango intermedio y
el color verde nos refiere el logro de la meta propuesta.
Los indicadores de medición de los objetivos estratégicos de cada perspectiva
nos permiten hacer el seguimiento del logro de las metas propuestas y ver cómo
estás contribuye al logro de los objetivos y de esta forma el logro de la visión y el
cumplimiento de la misión de la empresa.
El Balanced Scorecard se ha elaborado en la Hoja de Cálculo Excel, para el cual
se ha diseñado las hojas para cada trabajo desarrollado, los cual se han
enlazado empleando el sub comando hipervínculo, del comando “insertar”, del
mismo modo para el desarrollo de las condiciones y el empleo de semáforos se
ha utilizado el formato condicional del comando “inicio”; ello nos ha permitido
enlazar las hojas del Excel, de tal manera que nos permite operar como un
programa enlazado e integrado, cuyo resultado se muestra en la hoja final, que
viene a ser el Balanced Scorecard integral por el año 2012.
La primera hoja del Excel denominado empresa, en la cual se ha considerado
los títulos de las demás hojas, las que están direccionando a las demás hojas
del programa, por ejemplo la Hoja de la visión; Hoja del Mapa estratégico; Hoja
de las Perspectiva; Hoja de la tabla resumen; la hoja de datos; la hoja de
indicadores; la hoja de gráficos y la Hoja del Balanced Scorecard. La segunda
hoja se presenta la Misión, Visión y objetivos estratégicos de la empresa. En la
tercera hoja se presenta el mapa estratégico, en la cual se aprecia los objetivos
estratégicos de cada perspectiva, lo que están relacionadas mediante la relación
causa-efecto; en la cuarta hoja se presenta la tabla resumen; en la cual se
indican los objetivos estratégicos y sus indicadores, en la perspectivas
financiera, clientes, procesos y de aprendizaje, estableciendo el año base y las
metas que se han de lograr por el año 2012 y las acciones que se debe
183
CONCLUSIONES
Bajo las condiciones en la que se recopilaron los datos y la metodología empleada

podemos afirmar lo siguiente:
1. Los minimarkets de la ciudad de Huancayo no utilizan el Balanced Scorecard o

cuadro de mando integral como herramienta de gestión estratégica, por lo que al
aplicarse al minimarket Merkalindo SAC permitió definir estrategias de formación y
crecimiento.
2. La Gestión estratégica mediante el Balanced Scorecard influye positivamente en el

incremento de la rentabilidad del minimarket Merkalindo la misma que servirá de
modelo para los demás minimarkets.
3. La gestión de finanzas y de clientes mediante el BSC, contribuye decididamente en

el control y por ende en la reducción de sus costos operativos del minimarket
Merkalindo, el cual es medido a través del uso adecuado de los indicadores de
gestión para dar seguimiento a su cumplimiento.
4. La gestión de procesos y de aprendizaje mediante el BSC, contribuye

favorablemente en la reducción de los desechos y desperdicios del minimarket
Merkalindo, superando así un elemento crítico para generar crecimiento sostenible.
206
RECOMENDACIONES
1. El minimarket Merkalindo SAC deberá continuar implementando estrategias de

formación y crecimiento en los siguientes años posteriores para seguir manteniendo
los niveles de rentabilidad. Un gran aporte del Balanced Scorecard en las
organizaciones es que permite obtener buenos resultados financieros, el cual es
medido a través del Roe, sin embargo hay otras medidas de rentabilidad, pero en el
caso de las pequeñas empresas por la facilidad en su comprensión, su facilidad de
cálculo, se recomienda el ratio de rentabilidad medido a través del Roe y Roa como
medida que explica los resultados del negocio; el cual debe tomarse con bastante
cuidado debido a las limitaciones que ambas presentan.
2. La gestión estratégica mediante el BSC, contribuye favorablemente a la empresa,

pero es importante tener en cuenta su ejecución, porque su éxito depende de ella,
por ello cuando se despliega las cuatro perspectivas se observa la relación causal
de sus objetivos estratégicos en cada perspectiva y se convierten en impulsadores
de los siguientes objetivos estratégicos. Todo ello debe de hacerse lo más simple
posible para que lo entiendan y lo comprendan los empresarios y aprecien sus
resultados positivos y que superan largamente sus costos de implementación.
3. La gestión de finanzas y de clientes mediante el Balanced Scorecard nos permite la

reducción de costos el cual es muy conveniente para la empresa, puesto que su
control nos va permitir lograr el incremento de la rentabilidad de la empresa, por lo
que recomendamos centrarnos en estas perspectivas que tienen mucha influencia
en los resultados del negocio a través de la reducción de costos y la mejora de la
calidad del producto, ambos objetivos tienen que ver con la posición del cliente.
4. La aplicación continua de la gestión de procesos y de aprendizaje mediante el

Balanced permite establecer un margen de nivel de desechos y desperdicios
aceptable el cual se debe tomar como referencia para los siguientes niveles de
desechos y desperdicios en los posteriores periodos, teniendo así una incidencia a
largo plazo.
207
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

“GESTION ESTRATEGICA MEDIANTE EL BALANCED SCORECARD

BACH.: BARRETO NATEROS, Noelia Adela

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 19

1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION 19

CAPITULO II: SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN Y EL BALANCED

2.1 DIMENSIÓN SOCIAL DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN 44

CAPITULO III: “GESTION ESTRATEGICA MEDIANTE EL BALANCED

3.1 PROBLEMÁTICA DEL SECTOR 94

CAPITULO IV: PROCESO DE CONTRASTE DE LA HIPÓTESIS 112

4.1 ORGANIZACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 112

CAPITULO V: IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD 154

5.1 TIPO DE ORGANIZACIÓN 154

Gráfico Nº 01 Foco Estratégico y Entrega de Valor 30

Gráfico Nº 02 Enfoque Balanced Scorecard 46

Gráfico Nº 03 Proceso de la Comunicación 103

Gráfico Nº 04 Grafico de auto correlación hipótesis especifica 1 125

Gráfico Nº 05 Grafico de ovoide hipótesis especifica 1 126

Gráfico Nº 06 Grafico de auto correlación hipótesis especifica 2 138

Gráfico Nº 07 Grafico de ovoide hipótesis especifica 2 139

Gráfico Nº 08 Grafico de auto correlación hipótesis general 153

Gráfico Nº 09 Grafico de ovoide hipótesis general 153

Gráfico Nº 10 Niveles socioeconómicos 162

Gráfico Nº 11 Cadena de Valor 168

Cuadro Nº 01 Guía para Estructurar la Misión 31

Cuadro Nº 02 Perspectiva e Indicadores Genéricos 35

Cuadro Nº 03 Identificación de Variables 37

Cuadro Nº 04 Diseño Gráfico 42

Cuadro Nº 05 El BSC La Estrategia Operativa 52

Cuadro Nº 06 Ejemplo de Mapa Estratégico 53

Cuadro Nº 07 Impacto de las iniciativas en los objetivos estratégicos 56

Cuadro Nº 08 Resultado Financiero 59

Cuadro Nº 09 Estructura de Valor del Consumidor 60

Cuadro Nº 10 Perspectiva del Balanced Scorecard 61

Cuadro Nº 11 Cuadro de Indicadores Clave y Medios 62

Cuadro Nº 12 Cuadro de Perspectiva Financiera 65

Cuadro Nº 13 Cuadro de Perspectiva del Cliente 66

Cuadro Nº 14 Cuadro de Perspectiva de Procesos 67

Cuadro Nº 15 Cuadro de Perspectiva de Procesos Internos 69

Cuadro Nº 16 Balance de Competencias 70

Cuadro Nº 17 Cuadro de Aprendizaje y Crecimiento 71

Cuadro Nº 18 Tabla de Indicadores 72

Cuadro Nº 19 Visión y Estrategia 74

Cuadro Nº 20 Balanced Scorecard 81

Cuadro Nº 21 El proceso de Planificación Estratégica 84

Cuadro Nº 22 Visión Global del Proceso 86

Cuadro Nº 23 Implementación del Balanced Scorecard 90

Cuadro Nº 24 Una Organización de Proceso de Cambio 91

Cuadro Nº 25 Base de Datos Hipótesis Especifica 1 116

Cuadro Nº 27 Estadígrafos Descriptivos 118

Cuadro Nº 28 Tabla de Frecuencias Hipótesis Especifica 1 118

Cuadro Nº 29 Ingresando al Eviews 121

Cuadro Nº 30 Ingresando al Tipo de Objeto 122

Cuadro Nº 31 Ingresando los Datos 123

Cuadro Nº 32 Cuadro de Resultados 124

Cuadro Nº 33 Base de Datos Hipótesis Especifica 2 129

Cuadro Nº 34 Base de Datos a Correlacionar- Hipótesis Especifica 2 130

Cuadro Nº 35 Estadígrafos Hipótesis Especifica 2 131

Cuadro Nº 36 Cuadro de Frecuencias Hipótesis Específica 2 132

Cuadro Nº 37 Ingresando al Eviews - Hipótesis Especifica 2 135

Cuadro Nº 38 Generando el Rango - Hipótesis Específica 2 136

Cuadro Nº 39 Ingresando los Datos - Hipótesis Específica 2 136

Cuadro Nº 40 Cuadro de Resultados - Hipótesis Especifica 2 137