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A GÊNESE DA LOGÍSTICA MODERNA


Até o final da década de 90, a palavra logística era pouco conhecida nos ambientes
organizacionais brasileiros. A palavra logística é de origem francesa e vem do verbo loger,
que significa alojar (no sentido de abastecer e suprir) seguido do termo ística indicando
estudo. Assim, em palavras mais simples, talvez possamos considerar a logística como o
estudo do abastecimento.
A LOGISTICA E A DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
A palavra logística é de origem militar e está relacionado á arte de transportar, suprir e
abastecer tropas militares. Em função de seu significado original em um passado não muito
distante (antes da década de 1990) as atividades logísticas em uma organização se restringiam
exclusivamente aos setores de distribuição e transporte dos produtos acabados. Segundo Pires
(2004), especialmente nas indústrias brasileiras, a logística era o setor responsável pela
expedição de produtos ou o setor que contratava os serviços das transportadoras. Em todo
caso, na época, a palavra logística raramente era utilizada e também era pouco conhecida nas
organizações industriais brasileiras.
A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Os cursos de administração de empresas no Brasil, até meados da década de 1990,
continham uma disciplina invariavelmente denominada por “Administração de Materiais”. A
logística, em alguns casos, fazia parte dos assuntos abordados por esta disciplina e ficava
restrita às operações de transporte e distribuição de produtos. Nos dias de hoje, a
administração de materiais adquiriu maior abrangência e a disciplina passou a ser denominada
por Logística ou Gestão Logística. Os assuntos outrora tratados na disciplina de administração
de materiais hoje representam uma parte da disciplina logística. O mesmo aconteceu com a
literatura sobre o assunto onde os livros de administração de materiais passaram a dar lugar
aos livros de logística. Em 1992 foi publicado um dos primeiros livros sobre logística que foi
intitulado por logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição
física, uma tradução para o português da segunda edição de Basic Logistics de 1987 do autor
Ronald H.Ballou, cuja dedicatória “aos futuros profissionais de logística, onde quer que
estejam” parecia ensejar o nascimento de um novo conceito. Já, de acordo com o próprio
Ballou (2006) o primeiro livro texto a sugerir os benefícios da gestão logística coordenada foi
publicado em 19611 nos Estados Unidos, o que em parte explica porque só agora se consolida
uma definição generalizada da logística empresarial.
Em palavras simples, a logística reúne as atividades necessárias para garantir a
disponibilidade do produto na quantidade, qualidade e tempo corretos ao cliente. Assim o
verdadeiro papel desempenhado pela logística, exigiu uma definição mais abrangente do
termo, afinal, para garantir tal disponibilidade de produtos aos clientes. A atuação da logística
não pode ser restrita apenas ao processo de distribuição e entrega do produto acabado como se
tinha em mente até então. Desta forma em 1991, a CLM2 modificou a definição de
gerenciamento de distribuição física, de 1976, passando a adotar a seguinte definição “A
logística é o processo de planejamento, implementação e controle da eficácia, da eficiência do

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SMYKAY, Edward W; BOWERSOX, Donald J; MOSSAN, Frank, H. Physical distribuition management:
Logistic problems of the firm. New York: Macmillan, 1961).
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CLM – (council of logistics management) conselho de gestão de logística: associação norte americana tida
como importante referência em assuntos logísticos, criada em 1986 teve origem da então associação americana
de distribuição física.
fluxo e estocagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas deste o ponto
de origem até o ponto de consumo pela razão de estar de acordo com as necessidades do
cliente”.
A LOGÍSTICA E A CADEIA DE SUPRIMENTOS
Ao longo da década de 90 surge um novo conceito que acabaria por absorver a ainda
recente designação criada para a logística. Este conceito ficou rotulado por supply chain
management (SCM) traduzido no Brasil como gestão da cadeia de suprimentos3. Segundo
Bowersox et al. (2006) a gestão da cadeia de suprimentos compreende as empresas desta
cadeia que colaboram entre si para alavancar posicionamento estratégico e para melhorar a
eficiência das operações. De acordo com Pires (2004) uma cadeia de suprimentos é uma rede
de companhias autônomas ou semiautônomas, que são efetivamente responsáveis pela
obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final,
Chopra e Meindl (2004) defendem que uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios
envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de
suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadores,
depósitos, varejistas e os próprios clientes. A figura 1 representa um modelo genérico de uma
cadeia de suprimentos.
Figura 1 - Representação de uma cadeia de suprimentos
Fornecedor Fornecedor Cliente de Cliente de
de segunda de primeira Fábricante primeira segunda
camada camada camada camada

Fornecedor Fonecedor Distribuidor Varejista Consumidor


do fornecedor Fabricante

Devido a este novo escopo, em 1999 mais uma vez o CLM alterou a definição de
logística de 1991 com a seguinte adaptação: “logística é a parte do processo da cadeia de
suprimentos que planeja, implementa e controla o eficiente fluxo e estocagem de bens,
serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando
atender aos requisitos dos consumidores.
Bowersox et al. (2006) consideram que a logística, ao contrário da gestão da cadeia de
suprimentos, é o trabalho exigido para mover e posicionar o inventário na cadeia de
suprimentos. Como tal a logística é um subconjunto e ocorre dentro da estrutura mais
abrangente de uma cadeia de suprimentos.
AS FUNÇÕES LOGISTICAS NAS ORGANIZAÇÕES
Até o início da década de 1990, as funções ligadas às atividades logísticas de
encontravam separadas e dispersas nos organogramas funcionais. Para melhor entendimento,
a figura 2 ilustra o exemplo de um organograma funcional tradicional que foi largamente
utilizado pelas organizações industriais até a década de 80, trata-se de um modelo genérico
com base nas estruturas burocráticas verticais largamente utilizadas na época.
Figura 2 – Organograma funcional das indústrias até a década de 80

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A cadeia de suprimentos também é conhecida como cadeia de valor ou cadeia de abastecimento
3

Superintendente

Diretoria
Diretoria Diretoria
Administrativo
comercial industrial
financeira

Gerência Gerência Gerência de Gerência de Gerência de Gerência da


administrativa financeira Vendas Marketing manufatura qualidade

Crédito e Depósito PCP


cobrança produtos

Controle de Recepção de
PCM Faturamento
inventários materiais

Recepção de Distribuição e Previsão de Qualidade de


Crédito e Almoxarifado
documentos tranportes demanda recebimento
cobrança

São consideradas funções logísticas aquelas funções que são ligadas de forma mais
direta ao atendimento de um pedido do cliente, assim, vão além da distribuição física do
produto acabado e englobam também outras funções necessárias para processar o pedido e
garantir a disponibilidade do produto acabado ao cliente. As principais funções logísticas em
uma indústria são representadas pelos seguintes setores:
SETOR DE FATURAMENTO
O setor de faturamento em grande parte das vezes era responsável pelo recebimento e
processamento dos pedidos dos clientes, enfim pela administração dos pedidos. Os pedidos
que possuem estoque de produto acabado podem ser faturados4 e os pedidos que não possuem
estoque permanecerão em carteira5 para serem faturados quando existirem produtos acabados
em estoque. Naturalmente o faturamento estará sujeito a outros processos como análise e
aprovação de crédito. Outra função logística importante do setor de faturamento consiste na
administração deste atendimento, como por exemplo, determinar os critérios de preferência de
atendimento à medida que os produtos são disponibilizados pela produção.
O setor de faturamento quase que invariavelmente estava subordinado á diretoria
comercial (em alguns casos raros estava subordinado á diretoria administrativo-financeira).
Naturalmente o interesse principal era atingir a meta de faturamento estabelecida. Este tipo de
indicador muitas vezes fazia com que, em tempos bons, o faturamento de pedidos em carteira
fosse desacelerado, mesmo com produtos em estoque, caso a meta de faturamento já tivesse
sido alcançada, como uma forma de “poupar munição” para a meta de faturamento do
próximo mês. Por outro lado, em tempos mais difíceis, o faturamento era antecipado, muitas
vezes até sem ter o produto em estoque. Desta forma o interesse logístico era deixado de lado.

4
Faturar um pedido, neste contexto, significa emitir a ordem para carregamento, emissão de nota fiscal e
duplicata para pagamento. Na maioria dos casos a nota fiscal é emitida após o carregamento dos produtos.
5
Pedidos em carteira são aqueles que possuem pedido firme do cliente, mas não foram despachados (faturados)
por indisponibilidade de estoque, os produtos destes pedidos devem, naturalmente ter preferência na
programação da produção.
SETOR ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS
O setor de estoque geralmente era responsável pela retirada dos produtos acabados da
linha de produção, armazenamento nos depósitos e separação dos produtos para embarque de
acordo com as ordens de carregamento enviadas pelo setor de expedição e transportes. O setor
de estoque também era responsável pela entrada6 do produto no sistema informatizado
permitindo que o setor de faturamento os “enxergasse” para faturamento quanto houvesse
pedidos em carteira.
O setor de estoques de produtos acabados na maioria das vezes estava subordinado
diretamente à diretoria comercial (em alguns casos este setor poderia fazer parte integrante do
setor de expedição e transportes) o interesse imediato deste setor estava na desocupação das
linhas de produção. A repercussão de uma linha de produção parada, devido à falta de
escoamento da produção, era muito prejudicial na avaliação de desempenho da administração
realizada pelo setor de estoque de produtos acabados.
SETOR EXPEDIÇÃO E TRANSPORTES
O setor de expedição e transportes, na época, era responsável pela administração dos
carregamentos nos caminhões e formação dos roteiros de viagem e entrega, assim muitas
vezes a prioridade de entrega do setor de expedição e transportes não era condizente com a
prioridade de entrega do setor de faturamento, naturalmente, na prática, a definição de
carregamento do setor de expedição e transporte prevalecia mesmo sob protesto do setor de
recebimento. Convém ressaltar que a matriz de transportes brasileira é predominantemente
rodoviária, portanto eram insignificantes os carregamentos de produtos acabados em outros
modais de transporte conforme será visto em capítulo específico mais adiante. A frota de
caminhões utilizada, já neste período que estamos nos referindo, (início da década de 90)
estava praticamente toda terceirizada e eram poucas as empresas onde o setor de expedição e
transportes ainda era responsável pela administração de uma frota própria. Convém ressaltar
que na maioria expressiva das vezes, a responsabilidade da entrega do produto fica por conta
do fabricante sendo raros os casos em que o produto é retirado pelo próprio cliente.
O setor de expedição e transportes na maioria das vezes estava subordinado
diretamente à diretoria comercial (em muitas organizações este setor poderia estar
subordinado à diretoria administrativo-financeira) cujo interesse estava na elaboração de
roteiros de viagem que proporcionassem o menor custo de transporte possível muitas vezes
em detrimento á prioridade de entrega definida pelo setor de faturamento. Este interesse era
tido como natural uma vez que este setor tinha sua principal avaliação feita por meio de um
índice que representava o percentual de despesa de transporte sobre o faturamento. Em
palavras mais simples, o orçamento das despesas de transporte de entrega não poderia
ultrapassar, por exemplo, 5% do valor do faturamento bruto. Se, por exemplo, as despesas de
transporte fossem de 4%, o desempenho do setor seria “elogiado”, por outro lado, se as
despesas superassem os 5% o desempenho era considerado “sofrível”. Muitas vezes
promoções comerciais reduziam a margem e o valor do faturamento proporcionando uma
elevação artificial deste índice, uma vez que os custos de transportes permaneceriam os
mesmos.
CRUZAMENTO DISPENDIOSO

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Dar entrada do produto significa informar no sistema que determinados produtos já formam incorporados ao
estoque e já estão disponíveis para faturamento. A entrada no sistema também promove a baixa dos estoques das
matérias-primas do almoxarifado.
5

Em muitas ocasiões era possível um cruzamento de dois caminhões de carga


completamente vazios, no meio do caminho em sentidos diferentes, um de cada lado da pista na
mesma estrada.
O primeiro caminhão voltando para a indústria após uma entrega de produtos acabados, o
segundo caminhão partindo da mesma indústria em direção a um fornecedor, na mesma cidade onde
os produtos acabados foram entregues.

SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)


A sigla PCP ainda é utilizada em praticamente todas as organizações do tipo industrial
para designar o setor responsável pela programação e controle do que a fábrica deve produzir
em determinado período. O planejamento de produção leva em conta os pedidos em carteira e
a previsão de vendas como necessidades de produção e consultando os estoques de matéria-
prima existentes (on hand7) ou a programação de entrega dos fornecedores, elabora o plano de
produção que é a programação dos produtos que a fábrica deve (ou deveria) produzir.
O setor PCP, geralmente estava subordinado á diretoria e gerência industrial (gerentes
de manufatura) cujo interesse estava na elaboração de um plano de produção que
proporcionasse maior produtividade muitas vezes em detrimento a necessidade dos pedidos
em carteira. Este interesse em obter a maior produtividade possível era muito natural, uma vez
que os gerentes de manufatura eram avaliados por estes tipos de índices, muitas vezes não
importava o que foi produzido, e sim o quanto foi produzido, desta forma imperavam grandes
lotes de produção e o menor número possível de set-ups8 de linha.
SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MATERIAIS (PCM)
A sigla PCM é ainda utilizada em praticamente todas as organizações do tipo
industrial para designar o setor responsável pela programação e controle da aquisição de
matérias-primas e componentes necessários à fabricação dos produtos do plano de produção
elaborado pelo PCP. De forma resumida podemos considerar que o PCM prepara e envia os
pedidos de compra nos fornecedores de acordo com o plano de produção, baseado na estrutura
dos produtos9 e no lead time10 de entrega.
O setor de PCM muitas vezes estava subordinado à diretoria administrativo/financeira
devido ao elevado valor financeiro envolvido. Naturalmente a principal atenção era desviada à
compra de material a custos mais baixos implicando, algumas vezes, na compra grandes lotes
de materiais. Em algumas empresas, o desenvolvimento de fornecedores e negociação de
preços estava subordinado à diretoria administrativo-financeira e gerência de suprimentos e o
PCM estava ligado á diretoria e gerencia de manufatura. Muitas empresas industriais também
adotavam a fusão do PCP com o PCM gerando o setor de PCPM (planejamento e controle da
produção e materiais) que geralmente se mantinha subordinado à diretoria industrial e
gerentes de manufatura. O setor de PCM muitas vezes era também responsável pela
administração do transporte dos materiais quando o contrato de compra estabelecesse que o
frete seria por conta do comprador (modalidade FOB).

7
Estoques on hand, literalmente traduzido por “estoques na mão” é uma expressão bastante utilizada pelas
organizações industriais para se referir aos estoques efetivamente “em casa”
8
Tempo necessário para trocar uma linha de produção do produto A para o produto B. Durante o tempo de set-
up nenhum produto é produzido.
9
A estrutura do produto pode ser considerada como uma lista de materiais que compõe o produto, também
conhecida no meio industrial pela sigla BOM (Bill of materials).
10
Tempo decorrido desde a colocação do pedido de material no fornecedor até a efetiva entrega na industria que
solicitou o material.
O setor de PCM era avaliado por não interromper as atividades de produção por falta
de material, os índices de avaliação do PCM eram o número de vezes e o montante de horas
de linha de produção parada por falta de matéria-prima. Desta forma o interesse de ambos os
setores eram de certa forma comuns, por um lado o interesse do PCP era produzir o máximo
de unidades possível, por outro lado, o interesse do PCM era não parar a linha, a combinação
perfeita para se produzir de acordo com o material disponível, muitas vezes, contrariando a
real necessidade de produção dos pedidos em carteira.
DILIGENCIAMENTO DE MATERIAIS
Os programadores de materiais tinham a responsabilidade por uma tarefa denominada pelos
livros de administração de materiais como “diligenciamento11 de materiais”. Na prática, o
diligenciamento consistia em “ficar no pé” dos fornecedores com histórico não muito confiável de
cumprimento de promessas de entrega de materiais, caso o risco de falta de material fosse alto, o
programador procuraria um fornecedor ou um material alternativo quando isto fosse possível. Por
esta razão os planejadores eram também conhecidos como perdigueiros de materiais como form de
alusão à capacidade que os cães perdigueiros têm para farejar em busca de algo.

SETOR DE RECEPÇÃO DE MATERIAIS


De forma resumida podemos dizer que o setor recepção de materiais tinha como
principal responsabilidade receber, descarregar, conferir e encaminhar os materiais que
chegassem à empresa para os almoxarifados, controle de qualidade de recebimento ou
diretamente às linhas de produção, dependendo do tipo de material. O setor fazia também a
entrada no sistema dos materiais recebidos para que os setores de PCP e PCM pudessem
“enxergar” estes materiais nos estoques e assim programar a produção da fábrica.
O setor recepção de materiais geralmente estava subordinado à diretoria industrial e
gerentes de manufatura cujo interesse privilegiava disponibilizar os materiais rapidamente
para a produção, principalmente os materiais mais urgentes (cuja falta havia parado ou havia
iminência de parar uma linha de produção), muitas vezes o material ia para as linhas de
produção sem passar pelo controle da qualidade de recebimento.
SETOR DE RECEPÇÃO DE DOCUMENTOS
Todos os materiais recebidos pelo setor de recepção de materiais são obrigatoriamente
acompanhados de, pelo menos, dois tipos de documentos: a nota fiscal de venda e o
conhecimento de transporte12. Esses documentos precisam ser lançados no sistema para gerar
o “contas a pagar” e a apuração de impostos, principalmente os créditos de ICMS inclusos no
preço dos materiais comprados e fretes praticados. Alguns fretes de materiais comprados são
pagos pela empresa compradora, outros são pagos pelo fornecedor.
A subordinação do setor de recepção de documentos à diretoria administrativo-
financeira e gerência de contabilidade fiscal era vista com muita naturalidade, afinal apuração
de impostos caberia apenas aos peritos contadores. O setor de recepção de documentos na
maioria das vezes ficava localizado nas portarias junto aos portões por onde entram os
caminhões de entrega de material. Naturalmente o interesse destas áreas concentrava-se na
perfeita apuração dos impostos. O caminhão de transporte de material somente poderia
adentrar a empresa e ser encaminhado ao setor de recepção de materiais após conferência e
autorização da recepção de documentos. A administração da fila de entrega que
freqüentemente se formava na rua ou pátios de espera, muitas vezes era responsabilidade da

11
Do verbo diligenciar: procurar com diligência; empenhar se em, esforçar-se por; empregar os meios para.
12
O conhecimento de transporte é um documento que, de certa forma, pode ser considerado como a “nota fiscal”
do serviço de transporte.
7

recepção de documentos que freqüentemente priorizava a ordem de chegada, em detrimento à


necessidade do material, para não precisar se justificar aos caminhoneiros insatisfeitos quando
a fila de espera não fosse respeitada.
SETOR QUALIDADE DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS
O setor da qualidade de recebimento de materiais tinha como função a inspeção e
análise dos materiais de acordo com um plano de amostragem de inspeção pré-estabelecido.
Em função do resultado da inspeção, se a amostra fosse aprovada, o material seria então
liberado para os almoxarifados ou para diretamente para a linha de produção, se a amostra não
fosse aprovada o material ficaria retido em uma área de quarentena, sujeito as providencias
cabíveis como devolução, retrabalho, aprovação condicional etc.
O setor da qualidade de recebimento de materiais era subordinado, de forma
inquestionável, ao gerente da qualidade que por sua vez se reportava ao diretor industrial. O
principal receio dos responsáveis pela qualidade de recebimento de materiais era que algum
material não conforme pudesse ser aprovado e causar algum tipo de defeito epidêmico em
campo cuja repercussão pudesse colocar em risco tanto os resultados da empresa como seus
próprios empregos. Esta situação fazia com que por um lado o setor da qualidade de
recebimento procurasse elevar e manter altos graus de severidade de inspeção demandando
maiores tempos de inspeção e maiores riscos de não aprovação enquanto que, por outro lado,
o setor de recepção de materiais, cobrado pela necessidade de rápida liberação de materiais,
advogava a necessidade de níveis de inspeção da qualidade menos severos.
SETOR ALMOXARIFADO
Na linguagem utilizada nas indústrias, geralmente, o almoxarifado se diferencia do
depósito em função do primeiro ser destinado ao armazenamento de matérias-primas e
componentes13 e o segundo ser destinado ao armazenamento de produtos acabados.
O setor de almoxarifado, geralmente era subordinado á área industrial e muitas vezes
era refém de duas responsabilidades antagônicas entre si. Por um lado, freqüentemente as
linhas de montagem solicitavam entrega de material urgente, muitas vezes, sem as requisições
documentadas, sob pretexto de iminência de parada de produção. Por outro lado, a área
administrativo-financeira tinha como preocupação a acuracidade dos estoques e realizava
contagens periódicas de material (também conhecido por balanço ou inventário físico). A
responsabilidade pelas divergências encontradas recaia sempre ao setor almoxarifado.
Para melhor visualização e entendimento do fluxo de informações, documentos e de
materiais que compõem as atividades logísticas, a figura 3 ilustra um fluxograma que mostra,
de forma bastante resumida, sem entrar em detalhes específicos, as ações necessárias que
podem ocorrer desde a chegada de um pedido do cliente até o seu carregamento e saída da
indústria.
Figura 3 – Fluxograma genérico da logística interna de atendimento de pedido

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A matéria-prima é um material que sofre transformação para ser montada no produto (ex. chapa de aço que é
estampada e pintada) o componente é um material aplicado diretamente ao produto sem sofrer transformações
preliminares. (ex. uma lâmpada interna de um refrigerador)
INICIO

Setor faturamento
recebe pedido Setor PCM faz
programação de
compra

Setor faturamento
Tem produto não
no estoque? coloca pedido em
carteira
Aguarda material
sim chegar

não Setor PCP verifica


Setor faturamento Tem
programação? necessidades de
fatura o pedido
material Chegou
material? não
sim
1 sim
Setor transporte
solicita separação
Aguarda produção Tem material? Setor recebimento
não descarrega e
confere material
sim 2
Setor depósito
separa a carga Setor qualidade
Setor PCP faz
inspeciona
Foi produzido? programação de
material
produção
Setor transporte
sim
carrega e emite
nota fiscal não Material
aprovado?
Setor recebimento
devolve material
FIM sim

1 Almoxarifado
armazena material

A AGREGAÇÃO DAS FUNÇÕES LOGISTICAS


A estrutura organizacional com as funções logísticas fragmentadas, utilizada até então,
impedia a coordenação adequada do processo logístico causando graves aborrecimentos e
desgastes com clientes que não tinham seus pedidos atendidos a contento. O principal
propósito da organização que é o atendimento ao cliente em busca de sua satisfação ficava
relegado a um segundo plano, pois, como pôde ser visto, as prioridades individuais de cada
setor isoladamente prevaleciam por força da fragmentação das atividades logísticas no escopo
interno da organização e também pela utilização de indicadores de desempenho (oficiais ou
oficiosos) completamente desconexos da principal atividade de atender e alcançar a satisfação
do cliente. O quadro “ladainhas logísticas” faz uma alusão a esta dificuldade de coordenação
dos processos logísticos que a estrutura fragmentada proporcionava.
“LADAÍNHAS” LOGISTICAS
Vendas: “Produziram o que não precisava”
PCP: “Venderam o que não tinha no estoque
Fábrica: “Eu não tenho material”
“A linha está entupida de produtos acabados que o estoque não tira”
PCM: “Ninguém trabalha com o plano de produção”
Almoxarifado: “Só entrego o que for reclamado pela segunda vez”
Compras: “Fornecedor não é padaria14”

14
A afirmação “uma indústria não é uma padaria” faz alusão que a indústria não é capaz de alterar sua
programação de produção com a mesma facilidade que uma padaria tem de alterar o tipo de pão que será feito.
9

Finanças: “Não há dinheiro que chegue”


Com este cenário, as indústrias brasileiras seguem, durante a década de 80, o exemplo
do que já vinha ocorrendo nas indústrias norte-americanas. Os organogramas funcionais
ganham uma nova divisão ou departamento em nível de direção ou, no mínimo, gerência que
aos poucos agregaria as funções logísticas sobre sua hierarquia. Esta agregação funcional,
representou a estabilização dos processos logísticos e o reconhecimento da logística como um
setor independente. Deste ponto em diante o termo “logística” passa a fazer parte definitiva do
vocabulário empresarial e o ambiente acadêmico.
Bowersox et al. (2006) relatam que a estruturação das funções logísticas de forma
integrada apareceu pela primeira vez nos Estados Unidos, muito tempo antes, no transcorrer
dos anos 50. No Brasil as primeiras integrações funcionais só aconteceram, salvo raras
exceções, no início da década de 80, de forma insipiente, em empresas multinacionais. As
empresas genuinamente nacionais copiariam o modelo da agregação funcional e instituiriam
cargos de denominação específica como, por exemplo, diretor de logística, gerente de
logística, coordenadores e assistentes de logística etc., somente a partir da década de 90. A
figura 1.4 demonstra um modelo genérico de organograma funcional que apresenta uma
divisão de logística com as atividades afins sob sua hierarquia. Todos os setores foram
incorporados em três áreas maiores responsáveis pela logística de suprimentos (logística de
inbound), atividades de programação e apoio e transportes e distribuição (logística de
outbound).
Logística de inbound: A denominação logística de inbound tem sido bastante
utilizada nas empresas industriais e está relacionada com a aquisição e captação de
suprimentos. Ela reúne os setores e atividades, que de alguma forma, são ligados à captação e
abastecimento de matérias-primas e componentes, sua principal responsabilidade, de maneira
genérica, costuma compreender o desenvolvimento, avaliação e controle de fornecedores,
recebimento de materiais, qualidade de recebimento, controle dos estoques e almoxarifados de
matérias-primas e componentes, determinação dos estoques de segurança, movimentação
interna e abastecimento às linhas de produção.
Logística de programação e apoio: A logística de programação e apoio15, fica
estruturalmente localizada entre a logística de inbound e a logística de outbond suas
atividades, como o próprio nome diz, compreendem as atividades de apoio à produção, como
por exemplo, a programação e controle da produção (PCP) e a programação e controle de
materiais (PCM).
Logística de outbound: A denominação logística de outbound vem sendo
constantemente utilizada nas organizações industriais em todo o mundo para designar as
atividades relacionadas com a distribuição e entrega dos produtos acabados. A área de
logística de outbound reúne os setores, que de alguma forma, estão ligados à entrega de um
pedido ao cliente, sua principal responsabilidade, de forma genérica, costuma compreender os
depósitos de produtos acabados, faturamento, transporte e distribuição.
Figura 4 – Organograma com agrupamento funcional das atividades logísticas

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A logística de programação e apoio também costuma ser chamada de logística operacional de apoio nas
organizações.
Superintendente

Diretoria
Diretoria Diretoria Diretoria de
Administrativo
comercial industrial logística
financeira

Gerência Gerência Gerência de Gerência de Gerência de Gerência da Gerência de


administrativa financeira Vendas Marketing manufatura qualidade logística

Suprimentos

Programação
e apoio

Transportes e
distribuição

O organograma funcional apresentado na figura 1.4 não é único e trata-se de um


modelo genérico, cabe a cada gestor de logística avaliar como deveria ser esta estruturação
para melhor desempenho do processo logístico da organização. Na prática a agregação
funcional (salvo raras exceções16) aconteceu de forma gradual, na maioria das vezes,
iniciando com a criação do setor ou departamento de logística e a definição de um responsável
(em nível de supervisão ou gerencia) pela logística. Aos poucos, os setores ligados ao
processo logístico foram transferidos para este novo departamento ou divisão organizacional.
OS NOVOS GERENTES DE LOGÍSTICA
A criação de um novo departamento nos organogramas funcionais foi visto, em uma
primeira instância, não como um aliado, mas como uma área de concorrência que furtaria para
si algumas funções consideradas vitais no planejamento de atividades. Tratou-se de uma
reação natural de resistência a mudanças, aliada a uma atitude de auto-proteção dos
departamentos já existentes. O fato de ceder algumas atividades para o novo setor de logística,
no mínimo, provocava não só um sentimento de perda de prestígio e importância como perda
de autonomia. A área de manufatura, por exemplo, passaria a receber a programação da
produção de outro setor, com interesses logísticos que, muitas vezes seriam contrários aos
interesses de produtividade máxima da manufatura. O novo setor de logística reuniria grandes
contas e necessitaria de orçamentos substanciais o que lhe conferiria uma posição de poder e
visibilidade na empresa. Tudo isto, encarado como sendo à custa das gerências já existentes.
O perfil dos novos gerentes de logística exigiria uma série de competências nunca
antes reunidas em uma única função. Além de um perfil que privilegiasse a capacidade de
convencimento e relacionamento inter pessoal com as outras áreas afins, o perfil reunia
também qualidades de negociação para compras de materiais e para os serviços de transporte,
conhecimento técnico de estruturas de produto, programação de produção e de materiais,
movimentação e armazenagem de produtos, conhecimentos fiscais de apuração de impostos
entre outros. A demanda por este novo tipo de profissional atinge o ambiente acadêmico e as
escolas de administração atualizam suas grades curriculares com a introdução de disciplinas e
assuntos e ligados à logística, também começam os primeiros cursos de especialização em
logística.

16
Existiram empresas nacionais que optaram em agregar as funções logísticas praticamente de uma única vez. A
maioria destes casos ocorreu depois que a prática de agregação já havia se tornado comum nas organizações.
11

Independentemente das dificuldades, a modificação dos organogramas funcionais pela


agregação das funções logísticas ganhou força à medida que os benefícios trazidos pela
reorganização funcional se tornaram aparentes. Os gerentes das demais áreas acabaram por
perceber que, ao contrário do que se imaginava no princípio, a “perda” dos setores ligados às
atividades logísticas permitiu direcionar melhor os esforços ao verdadeiro objetivo e missão
de cada área. Ou seja, as áreas focalizariam melhor seu verdadeiro core business. Os
principais benefícios imediatos desta nova forma agregada de trabalhar a logística, em muitas
organizações, foram:
Eliminação do conflito de interesses: Os indicadores de desempenho utilizados no
sistema fragmentado eram desalinhados e causavam grande conflito de interesses acarretando
fraco desempenho no atendimento ao cliente. O novo alinhamento de interesses e
responsabilidades que a agregação funcional podia proporcionar representou significativo
ganho de vantagem competitiva por meio da agregação de valor logístico ao cliente. O ganho
logístico ao cliente se traduziu em maior confiabilidade de atendimento e diminuição do
tempo de entrega, ambos proporcionavam menor necessidade de estoques no cliente.
Redução de funcionários: Quando as diversas funções eram agregadas fisicamente e
os funcionários passavam a ocupar uma única dependência, ficava perceptível que muitas
tarefas, antes feitas separadamente, poderiam ser concentradas em um número menor de
funcionários. Era comum que, no início da agregação faltasse espaço para os funcionários
transferidos, e após pequeno espaço de tempo (cerca de seis meses), havia espaço suficiente
para todos. Convém ressaltar esta não era a intenção inicial, o que estava em jogo era muito
mais que isto, a redução de funcionários se deu mais pela aplicação de uma metodologia mais
enxuta de tratar as atividades logísticas.
Economia de frete: Os funcionários responsáveis pela aquisição de materiais
poderiam combinar frente a frente com os funcionários responsáveis pelo transporte questões
quando à disponibilidade de caminhões. Por exemplo, o mesmo caminhão de entrega de
produtos acabado poderia fazer, com uma viagem de retorno, a coleta de matérias-primas.
Atendimento ao cliente: Todas as informações que um cliente precisa saber estão
agora reunidas em um único local. Desta forma, os novos setores de logística acabam se
tornando eficientes centros de atendimento ao cliente nas questões relacionadas à logística.
(situação ou status do pedido).
Simplificação e padronização dos trabalhos: Os tipos de trabalhos similares, antes
espalhados pela organização e feitos de maneiras diferentes poderiam ser unificados e
padronizados.
Com tudo isto, a agregação funcional das atividades logísticas passou a ser adotada
por grande número de empresas.
O AUMENTO DA VARIEDADE DOS PRODUTOS
Além das dificuldades de coordenação do processo logístico devido falta de
estruturação das funções logística dos organogramas funcionais da época, também neste
período surge um fator para as organizações (principalmente as indústrias) brasileiras
repensassem seus processos logísticos, tratava-se da necessidade iminente de aumentar a
diversificação e variedade dos produtos de consumo ofertados ao mercado.
Até antes da década de 80 os produtos disponibilizados no mercado brasileiro não
apresentavam muita oferta de variedade, no que diz respeito à diversificação de tipos, cores e
modelos e formas. Naquele período a opção por variedade era muito limitada o que
proporcionava uma situação mais cômoda para as indústrias e seus processos logísticos. Mas
ao longo da década de 80, a variedade dos produtos, principalmente manufaturados,
disponibilizados ao mercado apresentou um vertiginoso crescimento.
Os esforços para redução de custos de fabricação proporcionando preços mais baixos
de venda e a melhoria da qualidade que vinha sendo praticada até então, já não são mais vistas
como diferenciais competitivos. O mercado europeu e norte-americano vinha experimentado,
há décadas atrás, a nova forma de ganhar mercado por meio da diversificação e aumento da
variedade dos produtos ofertados. As indústrias brasileiras partem para este novo diferencial
competitivo, assim, o número de tipos, modelos, cores, tamanhos dos produtos de consumo
cresceu de forma exponencial, o destaque “a diversificação como prioridade competitiva”
procura demonstrar, de forma humorada, esta passagem. A situação força os gestores a
repensar quase todos os aspectos da forma tradicional que a logística vinha sendo praticada.
A DIVERSIFICAÇÃO COMO PRIORIDADE COMPETITIVA
Até meados da década de 80, quando precisávamos comprar um par de tênis para a aula de
educação física da criançada, poderíamos escolher entre três grandes marcas: kichute, bamba e
conga. O modelo de cada marca era único. Quanto às cores, o tênis kichute poderia ser escolhido
entre o preto e o black, o tênis bamba variava entre o branco e o White, já o tênis conga, este sim
poderíamos escolher nas cores vermelho, azul ou branco. No ano seguinte, sim porque só se
comprava tênis uma vez por ano, nos depararíamos novamente com três marcas de tênis: conga,
bamba e kichute.
A compra de xampu para cabelos nos supermercados se restringia a três tipos: aqueles que
serviam para os cabelos normais e os xampus para cabelos oleosos ou secos. Bem quanto ao
condicionador de cabelos, isto não era preocupação, bastaria comprar uma das três ou quatro marcas
de creme rinse. Outro dia, por curiosidade anotei os tipos de xampus ofertados em uma gôndola de
um supermercado, eram meia centena de tipos. Segue uma pequena lista dos tipos de xampu mais
curiosos que, talvez mereçam destaque:
Cabelos encaracolados
Cabelos crespos e quimicamente tratados
Cabelos com sinais de danos internos
Cabelos expostos ao efeito do verão
Cabelos secos rebeldes e difíceis de disciplinar
Cabelos com pontas duplas, quebradiços e difíceis de manter longos
Cabelo difícil de alisar
Cabelos danificados por exposição ao sol
Cabelos normais que ficam oleosos ao longo do dia
Cabelos rebeldes e com “frizz”
Cabelos cacheados, inflados com cachos mal definidos
Cabelos coloridos claros ou com reflexos
Xampu anti-resíduos
O último tipo, talvez o mais interessante de todos: “Xampu para todos os tipos de cabelos”
Fonte: Trecho de uma palestra sobre logística do prof. ***

O AUMENTO DA QUANTIDADE DE FORNECEDORES


Em adição a este cenário, composto pela dificuldade de coordenação do processo
logístico e pelo aumento da diversificação dos produtos ofertados ao mercado, acontece
também um implemento da quantidade de fornecedores de matéria-prima e componentes. Este
aumento acontece em decorrência de um processo de transferência para fornecedores de
materiais e processos considerados como não sendo foco da atividade principal da
organização. As organizações, agora, preferem se concentrar apenas em seus processos
principais.
13

A LOGÍSTICA INTEGRADA À TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO


Na época em que o processo de agregação funcional das atividades logísticas teve seu
início, a tecnologia da informação era muito limitada, porém, o estado da arte atingido pela
tecnologia da informação dias atuais, permitiu questionar se o processo de agregação
funcional das atividades logísticas seria a única, ou a melhor, forma de obter a tão necessária
integração logística. A tecnologia da informação dispõe agora de estrutura para atuar como
elo de ligação entre as diversas atividades logísticas, por meio de redes de comunicação, sem
necessidade de agregação física real. A tecnologia da informação poderia então promover a
agregação virtual das funções logísticas.
CUSTOS LOGISTICOS NA MANUFATURA
O reconhecimento da logística como um processo distinto nas organizações industriais
(manufatura), por meio da agregação das funções logísticas em um único departamento ou
divisão, na época, além de ressaltar a importância do processo logístico, permitiu, também,
melhor apuração dos custos logísticos. Os custos que compõem as atividades logísticas, antes
se encontravam espalhados em diversas áreas e misturados com outros custos que não faziam
parte dos custos logísticos de uma organização.
Os custos logísticos devem incluir todas as despesas necessárias para desempenhar as
atividades logísticas, e não apenas as despesas ligadas aos transportes como ele era visto até
então. As despesas inerentes aos processos logísticos, segundo vários autores, são divididas
em quatro grandes grupos: transportes, estoques, armazenagem e administrativas.
Custos de transportes
De todos os custos que compõem o custo logístico total, os gastos com transporte são
os mais significativos, não raro superam 50% do total dos custos logísticos. No cálculo dos
custos de transporte, naturalmente, devem ser computados não apenas, os gastos do transporte
de distribuição (outbound) mas também os gastos com os transportes de aquisição de
materiais (inbound).
Na prática das organizações brasileiras, os custos do transporte de entrega do produto
acabado (processo de outbound) são por conta da própria organização que os vendeu, por isto,
via de regra, tais despesas são conhecidas e acompanhadas com certo rigor. Por outro lado,
em praticamente todas as organizações industriais, os custos do transporte das matérias-
primas (processo de inbound) correm por conta do fornecedor, desta forma são incluídos no
preço do material adquirido e, por isto, permanecem ocultos. Em muitas situações a
organização compradora não tem conhecimento deste valor, uma vez que o preço da matéria-
prima foi negociado como um todo.
Mesmo quando o frete da matéria-prima é por conta da organização compradora, a
despesa de frete, constante no conhecimento de transporte, é somada ao preço da matéria-
prima.
Assim, se a organização deseja realmente identificar e acompanhar os custos logísticos
de maneira correta, será necessário alterar a forma de negociação e contabilização dos custos
de transporte de matéria-prima. Muitas vezes não é simples descobrir os custos de transporte
de matéria-prima quando este é pago pelo fornecedor. Alguns fornecedores resistem informar
o conteúdo do valor do frete embutido no preço do material negociado.
DECOMPONDO O PREÇO DA MATÉRIA-PRIMA
Um experiente comprador de materiais de uma organização industrial precisava obter, com
certeza, qual a taxa de juros e o valor do frete cobrado por um fornecedor de matéria-prima.
Já era sabido que o fornecedor nunca informava estes valores com clareza, ele preferia
negociar o preço final de R$ 300,00 a unidade, a prazo e com entrega. O comprador iniciou a
negociação afirmando que desejava pagar à vista e em dinheiro. O vendedor tentou vender a prazo
alegando que não cobrava juros, o comprador insistiu no pagamento a vista e obteve um desconto, o
preço caiu para R$ 280,00.
Quando o vendedor se preparava para preencher o pedido, o comprador perguntou qual o
preço se ele fosse buscar o produto, o vendedor insistiu na entrega, porém o comprador foi
inflexível. O preço caiu para R$ 260,00. Mais uma vez quando o vendedor se preparou para fazer o
pedido, o comprador aceitou, apenas solicitou que a condição de pagamento fosse alterada, queria
que o pagamento fosse feito em 30, 60 e 90 dias. O vendedor foi obrigado a deixar claro o valor do
frete e dos juros praticados.

Custo de manutenção dos estoques


Os principais custos logísticos envolvidos quando se mantém determinado volume de
estoque são compostos pelo custo do capital investido e pelo risco de obsolescência.
Custo do capital investido: Talvez este seja o custo responsável pela parte mais
expressiva da composição dos custos de estoques. É representado, por exemplo, pela não
remuneração financeira do capital que permanece alocado em estoques e, na necessidade de
capital de giro, por exemplo, os juros pagos aos empréstimos tomados também devem ser
adicionados a este custo.
Custo do risco de obsolescência: Muitos materiais como alimentos, tintas, adesivos
etc, se deterioram com o passar do tempo e por isto apresentam prazo de validade. Certos
materiais podem apresentar corrosão ou perdas de suas propriedades químicas ou físicas.
Além disto, muitos materiais podem se tornar obsoletos rapidamente pela criação de novos
produtos ou novas tecnologias. Quanto maior o risco de obsolescência maior o custo
envolvido na manutenção de estoques.
Custo de armazenagem
Estoques ocupam espaço físico, os custos associados a esta ocupação são, na maioria
das vezes, representados pelo custo interno por metro quadrado deste espaço nos depósitos ou
almoxarifados, ou aluguel externo de armazéns, quando necessário. Eventuais danos
inevitáveis ocorridos durante o processo de movimentação e armazenagem dos materiais, a
necessidade de prateleiras, iluminação, almoxarifes, segurança, acréscimo nos custos das
apólices de seguro, necessidade de condições especificas como temperatura controlada ou
necessidade de refrigeração, cuidados especiais com materiais inflamáveis etc.
Aos custos de armazenagem somam-se os custos de movimentação interna dos
materiais, como por exemplo os custos necessários para o processo descarga e conferência
dos materiais no recebimento de materiais, processo de carregamento de produtos acabados na
expedição, os processos de movimentação dos materiais dos locais de recebimento para os
almoxarifados e linhas de produção. O custo dos combustíveis e a manutenção dos
equipamentos de movimentação, como tratores, empilhadeiras, carrinhos paleteiros por
exemplo também compõem tais custos.
Devido a sua diversidade, os custos de movimentação e armazenagem muitas vezes
são subjetivos o que pode dificultar seu cálculo e levar a tendência de não considerar o devido
impacto que eles podem ocasionar nos custos logísticos totais.
15

Custos administrativos
Além dos custos dos transportes, dos estoques e da armazenagem, que podem ser
visualizados de maneira mais direta, é preciso considerar também os custos gerados pela
administração dos processos logísticos da organização. Os custos administrativos são gerados
pelo processo de colocação de pedidos nos fornecedores, pelo processo de cálculo das
necessidades de materiais, conferências de materiais, execução de contagens periódicas em
forma de inventários, custos de manutenção do programa informatizado e demais custos de
natureza administrativas.
OS CUSTOS LOGÍSTICOS SÃO SIGNIFICATIVOS
Para a surpresa de muitas organizações, os custos logísticos, agora somados e medidos
de forma integrada, demonstraram-se muito mais significativos do que pareciam ser. Os
fatores geradores dos custos logísticos, quando agrupados, representavam significativos
percentuais sobre a receita de vendas na composição dos custos totais da organização.
De acordo com pesquisas apontadas por Ballou (2006, p 34) os custos logísticos nas
organizações norte-americanas podem variar entre 4% e 30% do valor do faturamento bruto
das vendas. Por sua vez, Bowersox e Closs (2001, p.20) declaram que no caso das empresas
norte-americanas os gastos com logística variam normalmente de 5% a 35% do valor das
vendas, dependendo do tipo de atividade da organização.
De acordo com Fleury e Wanke (2003, p.48) uma pesquisa realizada em 2003, com as
500 maiores empresas industriais brasileiras, indicou um gasto médio de 7% do faturamento,
os autores também colocam que este percentual médio variou significativamente, de empresa
para empresa, em uma faixa que vai de menos de 5% e mais de 20% do faturamento.
Tabela 1 – Média dos custos logísticos
% médio de custos
Segmento industrial logísticos sobre
faturamento
Bens de consumo duráveis e semiduráveis 5,1%
Bens de consumo não duráveis 7,7%
Insumos industriais e produtos intermediários 4,7%
Fonte: Fleury e Wanke (2003, p.53)
Apesar da magnitude que os custos logísticos possam representar sobre a receita total,
o interessante para a organização não deve ser a busca desenfreada pela redução desses
custos. Em muitos casos os custos logísticos são justificáveis e sua redução poderia ocasionar
perdas de receita muito maiores que uma economia impensada dos custos logísticos. O
interessante é que a empresa, além de entender tais custos, possa usar sua competência
logística como fator de vantagem competitiva.
OS CUSTOS LOGISTICOS EM RELAÇÃO AO PIB
A proporção dos custos logísticos com relação ao produto interno bruto de um país
pode ser utilizada como forma de comparação da eficiência dos processos logísticos entre
países. Quanto mais eficiente for o processo logístico, menor será a taxa representada por
estes custos logísticos em relação ao PIB do país e quanto maior a ineficiência, maior a
representação dos custos logísticos sobre o PIB.
Uma recente pesquisa do centro de estudos em logística17 publicada na revista
tecnologística de janeiro de 2006 em um artigo de Veiga concluiu que a composição dos
custos logísticos domésticos no Brasil, no ano de 2004, equivaleu a 12,6% do produto interno
bruto (PIB) enquanto que nos Estados Unidos, a mesma composição dos custos logísticos
domésticos representou 8,62% do PIB. A tabela 2 mostra a composição e a comparação destes
custos entre os dois países.
Tabela 2- Custos logísticos em relação ao PIB
Custo Estados
Brasil
logístico Unidos
Transporte 7,5% 5,0%
Estoque 3,9% 2,1%
Armazenagem 0,7% 0,7%
Administrativo 0,5% 0,3%
Total 12,6% 8,19%
Os principais fatores da menor eficiência da logística no Brasil comparado aos Estados
Unidos, como pode ser observado no quadro 1.1, estão no custo dos transportes e no custo dos
estoques.
Custos dos transportes: o maior percentual dos custos nos transportes apontados pela
pesquisa, acontece devido à condição do Brasil utilizar-se predominantemente do modal
rodoviário que apresenta maior custo de operação, se comparado a outros tipos de modais
como será visto em detalhes no capítulo referente aos transportes.
Custos de estoques: segundo Mario Viana em artigo publicado no anuário da CNT de
junho de 2005, a indústria brasileira, quando comparada à indústria norte-americana, carrega
em média 22 dias adicionais de estoque. Ele ainda complementa que isto pode ser entendido
como um seguro adicional para se proteger de um sistema pouco confiável de transporte, onde
ocorrem atrasos constantes, perdas devido a roubos, acidentes e avarias.

REFERÊNCIAS
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2003.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. Porto Alegre:
Bookman. 2006.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição
física. São Paulo: Atlas, 1993.
BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J; COOPER, M. Bixby. Gestão logística de cadeias de
suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia
de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento
e operação. São Paulo: Prentice hall, 2003.

17
O centro de estudos em logística – CEL é um centro de pesquisa e estudos avançados na área de logística. Faz
parte do COPPEAD - instituto de pós-graduação da universidade federal do Rio de Janeiro.
www.cel.coppead.ufrj.br.
17

FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logística e


gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento do fluxo de produtos de dos recursos. São
Paulo: Atlas, 2003.
Revista Tecnologística pagina 64 janeiro/2006 Custos logísticos na economia brasileira por Maurício
Pimenta Veiga.
Anuário NTC/junho de 2005 redução dos custos logísticos, a difícil missão do futuro por Geraldo
Vianna.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução
de custos e melhoria dos serviços. São Paulo : Pioneira , 1997.
POSSAMAI, O. Análise do valor e processos. Apostila UFSC/Univille. 2001.
OUTRAS LITERATURAS SUGERIDAS
POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais. São Paulo: Atlas, 2004. pp.13-
36.
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro:
Campus, 2001 pp.01-26.
GOMES, Carlos F. Simões; RIBEIRO, Priscilla C. Cabral. Gestão da cadeia de suprimentos: integrada
à tecnologia da informação. São Paulo: Thomson, 2004. pp.01-17.
DORNIER P. et al. Logística e operações globais: texto e casos. São Paulo : 2000.
FLEURY, P. F. et al. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo : Atlas , 2000.
LAMBERT D. et al. Administração Estratégica da Logística. São Paulo : Vantine Associados , 1999.