UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE

EXTENSIÓN – LATACUNGA

GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

GUÍA DE APRENDIZAJE
SEGUNDO PARCIAL

NOMBRE:
Santiago Solórzano
CARRERA:
Electromecánica
DOCENTE:
Ing. Fernando Luzcando

LATACUNGA, ENERO 2019

 CONTENIDO

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.1 ................................................... 3

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.2 ................................................... 9
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.3 ................................................. 27
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.4 ................................................. 36
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.1
1. Elija una empresa industrial de la que usted pueda obtener información y
describa el ciclo de Deming para mejorar los servicios

MARQUITEX CIA LTDA

Misión
Somos una empresa que busca la satisfacción de nuestros clientes facilitándoles productos
confiables con calidad y garantía a precios solidarios. Así mismo propiciar un ambiente
de trabajo agradable lleno de armonía y satisfacción por el trabajo.

Visión
Ser líderes en el mercado a través de la búsqueda de nuevos horizontes comerciales y de
esta forma expandirnos a otras ciudades dentro del territorio nacional.

Dirección:
Panamericana norte km 14.5, sector calderón barrio Puente del Niño.

Productos que ofrece

 Impresión de Etiquetas.
 Etiquetas tejidas.
 Marquillas y pulsera.

Hilatura y fabricación de hilados e hilos para tejedura o costura, para el comercio o para
procesamiento posterior, texturización, retorcido, plegado, cableado y remojo de hilaturas
filamentosas de toda clase de fibras animales, vegetales, sintéticas o artificiales.
2. Defina la entrada de un proceso que necesita ser mejorada. Sustente su respuesta.

La empresa Marquitex trabaja por pedidos por lotes al terminarlos, se pasan almacenarlos,
después a ser entregados.

Diagrama de flujo proceso de Almacenamiento y Transporte

INICIO

PETICIÓN DE LOTE

PROCESO DE ELABRACIÓN
ETIQUETAS

ALMACENAJE DE
ETIQUETAS

TRASLADO DEL DEMORA EN TIEMPO DE

PRODUCTO TERMINADO ENTREGA

FIN

3. Tomando en cuenta la entrada definida, elabore un plan de acción basado en el

ciclo de Deming.

El ciclo Deming

Una parte de la filosofía kaizen es el uso del ciclo Deming para guiar y motivar las
actividades de mejora. El ciclo Deming es una metodología sencilla para mejorar lo que
promovió W. Edwards Deming. El ciclo Deming está integrado por cuatro etapas:
planear, hacer, estudiar y actuar.

PLANEAR
1. Definir el proceso: su inicio, final y lo que hace.
En la empresa Marquitex se trabaja por lotes, es decir, el cliente hace un pedido de
un número de etiquetas y se le entrega en un tiempo pactado, dependiendo
condiciones de calidad de etiqueta, costes, bordado, una vez finalizado el proceso, se
procede almacenar las etiquetas para posteriormente ser enviadas al cliente.
2. Describir el proceso: mencionar las tareas clave realizadas y la secuencia de
los pasos, personas que participan, equipo utilizado, condiciones
ambientales, métodos de trabajo y el material usado.
El proceso de elaborar una etiqueta consiste en los siguientes pasos:
a. El cliente hace el pedido a la secretaria de la empresa, mediante medios
telefónicos, email o físicamente.
b. La secretaria cotiza el pedido de acuerdo con el tipo de pedido (calidad,
bordado, recursos, tiempo) y se le manda una proforma.
c. El cliente acepta la proforma y condiciones de entrega y precios.
d. Se traslada al supervisor de bodega, quien se encarga de coordinar con los
obreros la fabricación del pedido.
 e. Una vez terminado el proceso, se manda a bodega, la cual no se encuentra
en la empresa sino a 10 minutos de ella.
f. Posteriormente el chofer de la empresa elabora una guía de remisión la
cual es entrega en el momento de la entrega con su respectiva factura.
3. Describir a los participantes: clientes y proveedores internos y externos, y
operadores del proceso.
 Clientes
Trabajamos con algunas fábricas de prendas entre las más destacadas se encuentra
la empresa ABRANCOL, FAMPATEX y trabajan también mucho cuando hay
elecciones haciendo manillas para campañas electorales.
 Proveedores internos y externos
Nuestros proveedores son extranjeros, el hilo y las cintas son traídas de un
proveedor chino.
 Operadores del proceso
Los encargados del proceso de la etiqueta son:
o Supervisor de procesos
o Obreros
4. Definir las expectativas de los clientes: qué quiere el cliente, cuándo y dónde,
tanto para clientes externos como internos.
El cliente es muy selectivo, exigente busca calidad, diseño y rendimiento en las
etiquetas que nosotros realizamos.
El cliente necesita que los diseños (color, forma, precio, calidad) sean
garantizados por nosotros.
5. Determinar qué datos históricos están disponibles sobre el desempeño del
proceso, o qué datos es necesario recopilar a fin de entender mejor el proceso.
Mediante una entrevista al dueño de la empresa Cecilia Montalvo, nos informa
que según un estudio de mercado hecho por ellos en el Ecuador se producen 12
millones de dólares en compra de etiquetas.
Y que la empresa Marquitex tenía un 8,5% de ese mercado para el 2015 y que se
planea para el 2020 llegar por lo menos a un 10% de participación en el mercado
6. Describir los problemas percibidos relacionados con el proceso; por ejemplo,
el hecho de no satisfacer las expectativas de los clientes, la variación excesiva,
los tiempos de ciclo prolongados, etcétera.
Unos de los problemas encontrados en los procesos son:
  El almacenaje del producto es un lugar muy lejano e incrementa los costos de
transporte
 Los tiempos de entrega del producto sobrepasan los acordados con los clientes
 No poseen un cronograma de entrega de pedidos es por ello el motivo de
retraso de los pedidos.
7. Identificar las causas principales de los problemas y su impacto en el desempeño
del proceso.

Los tiempos de entrega del producto sobrepasan los acordados con los clientes,
con esto perdemos el mercado y el cliente
8. Desarrollar cambios o soluciones potenciales para el proceso, y evaluar la
forma en que estos cambios o soluciones van a manejar las causas
principales.

Los cambios o recomendaciones que se pueden hacer son los siguientes:

 La bodega debe estar en la misma empresa o muy cercana
 Los tiempos de entrega deben ser coordinados y evaluados entre la secretaria
y el supervisor de procesos.
9. Seleccionar la(s) solución(es) más prometedora(s).t
 Implementar una bodega en la empresa, o a la vez producto terminado
producto que pase a ser enviado.
 Crear un cronograma en donde se puede constatar, los procesos que realizan
el tiempo que se tardan y la disponibilidad de tiempo para un nuevo pedido.
HACER
1. Realizar un estudio piloto o un experimento para probar el impacto de la(s)
solución(es) potenciales
Se realizó el cronograma de tiempos con las recomendaciones en donde se pudo
observar que del 100% de productos terminados un 70% estuvo a tiempo
2. Identificar los indicadores para entender la forma en que cualquier cambio o
solución tiene éxito al manejar los problemas percibidos.
 Indicador de tiempo
 Indicador de costos
 Indicador de relación empleados
ESTUDIAR
Analizar los resultados del estudio piloto o experimento.
Se mejoró la entrega del producto del 50% al 70%, lo siguiente será adquirir o elaborar
una bodega cercana o en el mismo lugar de la empresa.
Determinar si mejoró el desempeño del proceso.
Si, se incrementó la productividad un 20%
Identificar otros experimentos que quizá sean necesarios.
Se debe elaborar una guía para procedimientos de manipulación de maquinaria pesada
para el empleado
ACTUAR
1. Seleccionar el mejor cambio o solución.
Crear un cronograma en donde se puede constatar, los procesos que realizan el tiempo
que se tardan y la disponibilidad de tiempo para un nuevo pedido
2. Desarrollar un plan de implementación: qué es necesario hacer, quién debe
participar y cuándo se debe llevar a cabo el plan
Para desarrollar este plan es necesario que intervenga el supervisor y secretaria, así
como los obreros y choferes en donde se ponga de acuerdo para la programación y
entrega de producto a tiempo.
3. Estandarizar la solución, por ejemplo, redactando nuevos procedimientos
operativos estándar.
Se cree un software que registre tiempos de entrega de productos y su elaboración
4. Establecer un proceso para vigilar y controlar el desempeño del proceso.

El supervisor de procesos debe monitorear consta mente su capacidad productiva asi

como los tiempos de entrega.
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.2

Explique en forma clara, con ejemplos prácticos de la realidad empresarial

industrial ecuatoriana, el propósito y el procedimiento de cada una de las siete
herramientas básicas y de las siete herramientas administrativas para la calidad.

Herramientas básicas
1. Hoja de datos.

Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirán de
base para subsecuentes análisis al mismo tiempo que proporciona registros
históricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo y facilita el inicio del
pensamiento estadístico.

 Paso 1: Definir las herramientas apropiadas para el análisis de datos. Cada una
de las herramientas utilizadas en el análisis posterior de datos tiene sus
particularidades, ventajas, inconvenientes, y aplicaciones ligeramente
diferentes. Algunas de estas diferencias se traducen en diferentes
requerimientos para los datos. (Volumen de datos, exactitud, características,
etc). Es frecuente ver repeticiones de recogidas de datos o tomas de decisiones
basadas en análisis incompletos debido a que los datos no sirven como base del
tratamiento posterior que se considera idóneo.
 Paso 2: Definir el punto de recogida de los datos
El objetivo de este paso es identificar un punto del proceso en estudio donde
se pudiesen recoger todos los datos necesarios sin introducir perturbaciones en
el propio proceso. En general, este objetivo es difícil de alcanzar, debido a la
complejidad y el desconocimiento sobre el propio proceso. La herramienta
clave para la identificación de los puntos idóneos de recogida de datos es el
diagrama de flujo del proceso en estudio.
 Paso 3: Elegir el personal que debe recoger los datos
La obtención de datos será realizada por las personas con un acceso más fácil
y directo a los hechos. A la hora de diseñar la recogida de datos hay que tener
en cuenta que, en general, su realización introduce factores que distorsionan el
proceso. El grupo de trabajo analizará tanto las actividades necesarias para la
recogida de datos como la asignación de responsabilidades para las mismas, de
forma que el sesgo a introducir sea el menor posible.
 Figura 1. Hoja de verificación para la recopilación de datos

DIA
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errónea I III III II 9
Depto. Equivocado IIIII I I I 8
Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
Figura 2. Hoja de verificación de artículos defectuosos

2. Estratificación

Es utilizada cuando se dispone de un histograma general que refleja problemas a

un nivel que no permite focalizar la causa.
Como recomendaciones para estratificar:

 Determinar con discusión y análisis las características o factores a estratificar

cuando se disponga de un objetivo definido e importante.
 Evaluar la situación actual de las características seleccionadas mediante la
recolección de datos.
 Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la
estratificación.
 Profundizar en alguna característica y estratificarla.
 Continuar estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de
todo el proceso.
Tomando los datos de la hoja de verificación, columnas “Descripción” y
“Frecuencia” se crear la estratificación.
 INCIDENTES FRECUENCIA
Bloqueo de cuenta 8
No llegan correos a bandeja 3
Buzón de correo lleno 2

La herramienta de estratificación tiene la ventaja que ya anticipa posibles causa

del problema y sirve de insumo para representa el diagrama de Pareto. Para este
caso el incidente “Bloqueo de Cuenta” está impactando en el servicio de Correo
Electrónico

3. Diagrama de Pareto

Cuando se dispone de posibles causas surge el dilema por cual empiezo a atacar
para solucionar el problema y la ayuda que brinda el diagrama de Pareto que en
principio es un gráfico de barras que tiene como objetivo localizar el o los
problemas vitales y sus causas más importantes. Como dato histórico el Dr. Juran
en su libro “Juran y la Planificación para la Calidad” (Ediciones Díaz de Santos,
1990) le da nombre a los términos “pocos vitales” y “muchos útiles” haciendo
referencia a esos pocos que contribuyen con la mayor parte y a los muchos que
son responsables de un poca proporción del efecto.

El primer paso es preparar la tabla que contiene tres elementos básicos:

3.1. Todos los elementos (incidentes, frecuencia) que contribuyen al efecto se
jerarquizan de acuerdo con la magnitud de su contribución.
3.2. La magnitud de la contribución debe expresarse numéricamente (Frecuencia
y %)
3.3. Se desarrolla una suma porcentual acumulada (%Acumulado) de la
contribución de los elementos al efecto
INCIDENTES FRECUENCIA % %ACUMULADO
Bloqueo de cuenta 8 62% 62%
No llegan correos 3 23% 85%
de bandeja
Buzón de correo 2 15% 100%
lleno
TOTAL 1 100%
 Diagrama de Pareto
9
8
7
6
5
4 FRECUENCIA
3 %ACUMULADO
2
1 85% 100%
62%
0
Bloqueo de No llegan correos Buzón de correo
cuenta de bandeja lleno

4. Histograma

El histograma es herramienta visual que muestra la frecuencia o número de

observaciones que su valor se ubica en un rango predeterminado y adopta una
forma con pistas relacionadas a la distribución de probabilidad del proceso de
donde se tomó la muestra.

Las aplicaciones que tienen los histogramas son:

 Mostrar el patrón de variación.
 Comunicar visualmente la información sobre el comportamiento del proceso.
 Tomar decisiones donde enfocar los esfuerzos de mejora.

Como ya lo hemos mencionado un conjunto de datos sin orden no aporta valor

para el análisis y se puede omitir información valiosa. También es posible que un
conjunto de datos asociados a una misma variable pero que son diferentes entre sí
debido a la variabilidad propia del proceso que proviene como evidencias de la
distribución de probabilidad que regula el comportamiento de dicho proceso.
Los datos en los histogramas se presentan como una serie de rectángulos de igual
ancho y altura diferente. El ancho representa un intervalo. Por ejemplo los
incidentes del servicio de correo electrónico y la altura representa la cantidad de
ocurrencias del intervalo.
 Incidentes con el correo electrónico

1 2 1 1 3 3 1 1 3 1 2

5. Diagrama causa-efecto

En la construcción del diagrama de causa y efecto o Ishikawa por el nombre de su

creador Ishikawa es de gran ayuda para llegar a determinar la relación causa-
efecto
Cuando el diagrama está construido, su lectura se debe iniciar desde el final de
una ramificación.
Inicialmente cuando Ishikawa creo el diagrama solo contemplaba cuatro
elementos (mano de obra, materiales, métodos y maquinaria) posibles para
cualquier problema, más tarde se incluyen los elementos Medición y Medio
Ambiente hasta llegar a lo que se conoce como el Método de las 6M

 Método de las 6M
Es el más común y consiste en agrupas las causas potenciales en seis ramas
principales que son: Mano de obra o gente, Métodos, Materiales, Maquinaria o
equipos, Material, Mediciones y Medio Ambiente.

ELEMENTO FACTORES
MANO DE OBRA O  Conocimiento: ¿La Gente conoce su trabajo?
GENTE  Entrenamiento: ¿Están entrenados los analistas
(técnicos y sistemas)?
 Habilidad: ¿Los analistas han demostrado tener
habilidad para el trabajo que realizan?
 Capacidad: ¿Se espera que cualquier trabajador
pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?
MÉTODOS  Estandarización: ¿Las responsabilidades y los
procedimientos de trabajo están definidos clara y
adecuadamente o dependen del criterio de cada
persona?
 Excepciones: Cuando el procedimiento estándar no
se puede llevar a cabo, ¿Existe un procedimiento
alternativo claramente definido?
  Definición de operaciones: ¿Están definidas las
operaciones que constituyen los procedimientos?
¿Cómo se decide si la operación fue realizada de
manera correcta?
MÁQUINAS O  Capacidad: ¿Los recursos (servidores, computadoras,
EQUIPOS equipos de comunicación, etc.) han demostrado ser
capaces de dar la calidad que se les pide?
 Condiciones de Operación: ¿Las condiciones de
operación en términos de las variables de entrada
son las adecuadas? ¿Se ha realizado algún estudio
que respalde esta afirmación?
 ¿Existen diferencias?: Al hacer comparaciones entre
recursos, cadenas, estaciones, instalaciones, ¿se
identificaron grandes diferencias?
MATERIAL  Variabilidad: ¿se conoce cómo influye la variabilidad
de los materiales o materia prima sobre el problema?
 Cambios: ¿ha habido algún cambio reciente en los
materiales?
 Proveedores: ¿cuál es la influencia de múltiples
proveedores? ¿se sabe si hay diferencias
significativas y cómo influyen éstas?
 Tipos: ¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de
materiales?
MEDICIONES  Disponibilidad: ¿se dispone de las mediciones
requeridas para detectar o prevenir el problema?
 Definiciones: ¿están definidas operacionalmente las
características que se miden?
 Tamaño de muestra: ¿se tiene evidencia de que el
instrumento de medición es capaz de repetir la
medida con la precisión requerida?
 Reproducibilidad: ¿se tiene evidencia de que los
métodos y criterios usados por los analistas para
tomar mediciones son los adecuados?
 Calibración o sesgo: ¿existe algún sesgo en las
medidas generadas por el sistema de medición?
MEDIO  Ciclos: ¿existen patrones o ciclos en los procesos de
AMBIENTE dependan delas condiciones del medio ambiente?
 Temperatura: ¿la temperatura ambiental influye en
las operaciones?
 Figura 3. Diagrama causa-efecto. Bloqueo de cuenta

Figura 4. Diagrama causa-efecto. Problema de correos

6. Diagrama de dispersión

El Diagrama de Dispersión es una técnica gráfica que es utilizado para descubrir y

representar las relaciones entre dos conjuntos de datos asociados y para confirmar las
relaciones anticipadas entre dos conjuntos de datos asociados. El procedimiento para
obtener un Diagrama de Dispersión es el siguiente:
  Obtención de datos: Cuando las variables están seleccionadas y establecida la
relación a investigar se procede a recolectar los valores de las variables 106 en pares.
Siempre que sea posible es recomendable obtener más de 20 parejas de datos.
 Elegir ejes: Como el objetivo es descubrir una relación de causa y efecto, la causa se
representa en el eje X y el efecto en el eje Y
 Construir escalas: De preferencia los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero
de longitud similar
 Graficar los datos: Tomando de base las coordenadas en el eje X y representar con
un punto cada pareja de valores de las variables.
 Documentar el diagrama: En el diagrama se debe registrar toda la información que
sea de utilidad para identificar al diagrama

Diagrama de dispersion
6
Correos que no llegan a bandeja

0
0 10 20 30 40 50 60
Bloqueo de cuenta

7. Gráfica de control

Estamos rodeados de variabilidad por todo lado que vamos y no es la excepción

en las organizaciones estar sujetos a cambios y decidir el tipo de cambio se debe
efectuar oportunamente antes que se presenten escenarios inmanejables y por otro
lado conocer la forma adecuada y oportuna si las acciones que se están ejecutando
cumplen con los objetivos.
En el campo de los servicios tecnológicos también se presentan la variabilidad al
aplicar cambios de mejora o para solucionar un problema y los procesos también
que están expuestos a factores agrupados en las 6M (Materiales, Maquinaria,
Medición, Mano de Obra, Métodos y Medio Ambiente) que en condiciones
normales o comunes de trabajo las “M” influyen sobre las variables de salida del
proceso, en forma natural o inherente aportando variación que puede ser de dos
tipos; por causas comunes y por causas especiales o atribuibles

 Variación por causas comunes (o por azar) Se caracteriza por permanecer

día a día y aporta en forma natural las actuales condiciones de las 6M. Este
tipo de variación es inherente a las características del proceso y producto
 de la acumulación y combinación de diferentes causas difíciles de
identificar y eliminar debido a que son parte de sistema.
 Variación por causas especiales (o atribución) Se generan por situaciones
especiales que no están permanentes en el proceso. Esta causas por su
naturaleza relativamente discreta, frecuentemente pueden ser identificadas
y eliminadas cuando se cuentan con los conocimientos y condiciones

La estructura de una carta de control típica tiene tres líneas paralelas horizontales
que rematan a la izquierda en una escala numérica en unidades del estadístico (w)
que se grafica en la carta.
En la parte inferior, paralela a las líneas hay un eje que sirve para identificar la
procedencia de los datos. La línea central de una carta de control, representa el
promedio del estadístico. Las otras dos líneas se llaman “Límites de control”
superior e inferior y están en una posición que cuando el proceso está en control
estadístico existe una probabilidad de que todos los valores del estadístico caiga
dentro de los límites.
Si todos los puntos están dentro de los límites se supone que el proceso está en
control estadístico. Caso contrario si al menos un punto está fuera de los límites
de control, es una señal de que está sucediendo algo especial y es necesario
investigar su causa.

Figura 5. Gráfica de control

Herramientas administrativas para la calidad

 Lluvia de ideas

Es una metodología para encontrar e identificar posibles soluciones a los

problemas y oportunidades potenciales para el mejoramiento de la calidad. Se
utiliza en cualquier etapa del proceso de mejora continua de la calidad ya que
permite destrabar el pensamiento creativo de un equipo con la finalidad de generar
y aclarar una lista de ideas, que permitan identificar posibles soluciones a ciertos
problemas o temas. Es una manera de generar ideas rápidamente para que sean
consideradas en forma posterior mediante el empleo de otras herramientas. Es útil
como una técnica que contribuye con las herramientas de planificación y
organización.

Existen 4 reglas básicas para llevar a cabo una sesión de torbellino de ideas:
 No se debe hacer críticas (evitar también los gestos)
 Se debe prestar atención y recoger todas las ideas, pueden generarse ideas
alocadas ya que ninguna idea es mala
 Se debe pensar en forma creativa y espontánea
 Se debe generar la mayor cantidad posible de ideas, lo que cuenta es la
cantidad no la calidad
Las directrices que se aconseja que sigan el equipo de trabajo en una sesión de
torbellino de ideas son:
 Identificar claramente el problema a resolver en esa sesión particular, es
decir, fijar el objetivo
 Cada integrante del equipo toma un turno, en una secuencia, estableciendo
una única idea (en una frase lo más corta posible)
 A partir de cada idea los restantes integrantes del equipo pueden encontrar
la inspiración para una nueva idea
 Se registra las ideas de modo que todos los integrantes del equipo puedan
verlas (esto depende de la metodología empleada)
 El proceso continúa hasta que no se generan más ideas (o si el moderador
ha establecido un tiempo máximo para esta fase).
El moderador puede alentar a los otros participantes a modificar o combinar ideas,
superponiéndolas con otras para obtener una nueva idea. Durante la generación de
ideas los participantes no deben detenerse a evaluar su propia idea o las de otros.
 No hay
motivación
por parte de
la empresa
No estan en
Falta de
su área
capacitación
correcta

LOS
No cuentan No cuentan
TRABAJADORES
con el con
NO DESARROLLAN
estudio experiencia
SUS ACTIVIDADES
adecuado laboral
ADECUADAMENTE

Falta de Falta de
esfuerzo valores en los
desplegado trabajadores
Existencia de
estrés en el
ambiente
laboral

 Diagrama de afinidad

El diagrama de afinidades, conocido bajo el nombre de “método KJ” del nombre

Kawakita Jiro, se utiliza generalmente como una herramienta para organizar en
grupos una gran cantidad de ideas, de opiniones o de asuntos relacionados entre
sí sobre un problema particular.
Cuando se recolectan una gran cantidad de ideas, opiniones u otros asuntos acerca
de un tema o problema en particular, esta herramienta organiza la información en
grupos o problemas basados en las relaciones naturales que existen entre ellos.
El diagrama de afinidades está pensado para estimular la creatividad y la
participación plena en equipos de trabajo de tamaño reducido, de preferencia
constituidos por personas que están acostumbradas a trabajar juntas.
La metodología a emplear depende de la conformación y de la experiencia del
equipo de trabajo. Generalmente se emplea como herramienta posterior al
torbellino de ideas, aunque también es posible que el equipo de trabajo emplee
directamente esta herramienta siempre que el mismo ya este conformado y sus
integrantes se conozcan.
Las ideas se agrupan de modo que:
 Se coloquen en un mismo grupo las ideas que parecen estar relacionadas
 Se limita la cantidad de grupos a un máximo de diez
  No se fuerce la inclusión de ideas en los distintos grupos
 Crear un encabezamiento o título que capte el significado de cada grupo
 Partiendo de los títulos obtenidos anteriormente, se intenta ahora reagrupar
en un nivel de abstracción suplementaria las ideas semejantes
 Los reagrupamientos así realizados son objeto de un título como en la
operación precedente.
En esta etapa los integrantes del equipo de trabajo pueden generar nuevas ideas a
medida que se desarrolla el agrupamiento.

Disposición Carga del Rutas de

Diseño de la
de los producto acceso y
planta
equipos terminado comunicación

Crear rutas de
Organizar la Organizar los Ubicar la zona de
acceso que
distribución de los equipos cerca a cargue cerca al area
comuniquen toda la
procesos cada proceso de producción
planta

Contar con los Las rutas de acceso

Implementar
Asignar la materia vehiculos y comunicación
equipos con la
prima al sitio de necesarios para la deben estar
capacidad
uso carga y transporte debidamente
necesaria
del producto señaladas

Ubicar los Las rutas deben ser

Mantener la
Instalación de los parqueadores de aptas para soportar
recepción y
equipos necesarios los vehiculos de la movilizacion de
embarque cercanos
en el sitio necesario carga cerca de la los vehículos
a la producción
zona de producción pesados

 Diagrama de árbol

Se usa el diagrama de árbol para indicar las relaciones entre un tema y sus
elementos componente. El diagrama en árbol separa los componentes primarios,
secundarios y terciarios que contribuyen a una situación relacionada con la
calidad, de modo de estudiarlos con cierto grado de profundidad.

Las ideas generadas por un torbellino de ideas y agrupadas en un diagrama de

afinidad, pueden convertirse en un diagrama de árbol para indicar relaciones
lógicas y secuenciales. La presentación es diferente al diagrama de Ishikawa, sin
embargo los principios para su establecimiento son similares.

 Establecer clara y simplemente el problema a ser estudiado

 Definir las categorías principales del problema (se efectúa un torbellino de
ideas o se usa las tarjetas de encabezamiento del diagrama de afinidad)
  Construir el diagrama colocando el problema en una casilla en el lado
izquierdo. Colocar las categorías principales como ramas laterales a la derecha
 Definir, para cada categoría principal, los elementos componentes y
cualesquiera subelementos
 Colocar para cada categoría principal, como ramas laterales a la derecha, los
elementos y subelementos componentes.
 Revisar el diagrama para asegurarse que no hay vacíos, ya sea de secuencia o
de lógica.

Planificación del
mantenimiento

Mejora en la calidad de
Mejora de la máquina
recambios y accesorios

Reparaciones completas

Formación adecuada para el

REDUCIR LOS COSTES DE

personal
Mejora de la capacitación del
personal
FABRICACIÓN

Supervisar el trabajo y
cambiar malos hábitos

Adquirir materias primas

Mejora de los materiales adecuadas,que cumplan con
los requisitos de calidad

Crear un soporte infórmatico

de entrada y salida de
material
Mejora en la logística
Establecer un criterio de
orden y limpieza en el
almacén

Estadarizar los
Mejora de procedimientos
procedimientos
 Diagrama de relaciones

Es una herramienta que ayuda a analizar un problema cuyas causas

están relacionadas de manera compleja. El diagrama de relaciones permite
alcanzar una visión de conjunto sobre cómo las causas están en relación con sus
efectos y cómo, unas y otros, se relacionan entre sí.

El objetivo principal del diagrama de relaciones es la identificación de las

relaciones causales complejas que pueden existir en una situación dada. El método
da por supuesto que hay muchas posibles causas y efectos en torno a un
determinado problema. El objetivo de la aplicación de la herramienta es obtener
sus posibles causas, analizando la complejidad de sus relaciones.

 Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es un diagrama que describe un proceso, sistema o algoritmo

informático. Se usan ampliamente en numerosos campos para documentar, estudiar,
planificar, mejorar y comunicar procesos que suelen ser complejos en diagramas claros y
fáciles de comprender.
Los diagramas de flujo emplean rectángulos, óvalos, diamantes y otras numerosas figuras
para definir el tipo de paso, junto con flechas conectoras que establecen el flujo y la
secuencia. Pueden variar desde diagramas simples y dibujados a mano hasta diagramas
exhaustivos creados por computadora que describen múltiples pasos y rutas.
Si tomamos en cuenta todas las diversas figuras de los diagramas de flujo, son uno de los
diagramas más comunes del mundo, usados por personas con y sin conocimiento técnico
en una variedad de campos.

INICIO

Estado financiero,
presupuestal

Cumple con las  Realizar las

conciliaciones
normativas vigentes
financieras
 Auditorias
 Informe de gestión área
financiera institucional
 Coordinar con Entes
gubernamentales,
Organismo de control y
vigilancia, Entidades
 Elaborar y presentar el financieras.
presupuesto anual
 Elaborar los
respectivos informes
financieros y
presupuestales TODO EN REGLA Y AL
 Realizar la inversión de DÍA
proyectos
institucionales
 Realizar el trámite de
pago de las cuentas y
obligaciones a
proveedores y
acreedores
 Realizar el trámite para
pago de nomina
 Reportar datos e
informes a entes de
control

FIN
 Diagrama de red

Un diagrama de redes de actividades (también conocido como diagrama de

flechas) es una técnica de administración de redes de uso generalizado para la
planeación e implantación de tareas complejas, en particular las más comunes que
cuentas con subtareas conocidas. Es una combinación de la Técnica de Revisión
y Evaluación y Programas (PERT) y el Método de Ruta Crítica (CPM).

Se emplea el diagrama de redes de actividades para desplegar soluciones

complejas con programas muy estrictos de tiempo. Identifica los pasos y subtareas
y muestra el flujo de rutas simultáneas de implantación

PASOS

1. Reunir el equipo apropiado.

a. Los miembros del equipo deberán conocer a fondo las tareas y subtareas
2. Identificar todas las tareas que requiere el proyecto.
3. Determinar la secuencia de actividades.
4. Calcular el tiempo que se requiere cada actividad.
5. Calcular la ruta crítica del proyecto.
6. Calcular la fecha más tardía de inicio y más temprana de conclusión de cada subtarea.
7. Calcular la holgura total.
8. Diseñar el diagrama de redes de actividades.
 Matriz de priorización

Las matrices de prioridades son herramientas para tomas decisiones. Utilizando

criterios ponderados y acordados, se emplean tales herramientas para asignar
prioridades a aspectos, tareas u opciones posibles. Se basan en la combinación de
un diagrama de árbol y uno matricial.

Pueden ayudar a reducir el número de opciones; de modo que sea posible tomar
decisiones con mayor facilidad, debido a que las matrices de prioridades
proporcionan un enfoque lógico a la elección de un conjunto de opciones, son
ideales para elegir un problema para que lo ataque el equipo y estrechar una lista
de soluciones potenciales para un problema.

PASOS

1. Reunir un equipo apropiado.

2. Establecer el objetivo principal a alcanzar y las opciones que ayuden a
lograrlo.
3. Generar los criterios por los que se juzgarán las opciones.
4. Juzgar cada criterio contra todos los demás.
a. Comparar la importancia de cada uno de ellos contra los demás por medio
de la siguiente escala:
- 10 = Mucho más importante
- 5 = Más importante
- 1 = Más importante
- 1/5 = Más importante
- 1 / 10 = Más importante
5. Comparar entre sí las opciones para todos los criterios retenidos.
Compara cada opción con base en todos los criterios combinados
 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES O1 O2 O3 O4 O5 TOTAL
Estabilidad en el precio de los
insumos y materia prima para la
O1 producción 1 1 0,5 1 23,5
Incremento del nivel de ventas
O2 en el sector de la industria textil 1 1 1 1 25
Interés bajo menor limitación
O3 en adquirid créditos bancarios 1 1 1 1 21,5
Las bajas tareas pasivas
incentivan a buscar nuevas
alternativas de inversión o
O4 reinversión 0,5 1 1 1 24,5
O5 Crecimiento económico del país 1 1 1 1 24
TOTAL 23,5 25 21,5 24,5 24 869
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.3

1. Investigue y explique en forma clara cada uno de los componentes para construir
la casa de la calidad QFD, según el capítulo 12 del texto guía Administración y
control de la calidad de Evans James.

Paso 1. Identificar los requisitos del cliente

Consiste en definir la lista de expectativas, es decir de los “Qué” que ha de satisfacer

el producto o servicio. Para ello es conveniente establecer una sesión de tormenta de
ideas en la que participen un grupo interdisciplinar, es decir, no solo que todas las áreas
involucradas estén representadas sino que lo estén con igual peso en cuanto a número
de personas y jerarquía. Por razones de dinámica de grupo no es conveniente que el
número de asistentes sea superior a quince. Se recomienda que el numero este entre 5
y 11.
Naturalmente el cliente debe estar representado en ese grupo. Como se puede hacer
esto difiere según sea el mercado al que se dirige el producto o servicio. Tenemos dos
ejemplos:

 Caso de cliente único. Por ejemplo un contrato para el desarrollo de un sistema

de armas para el Ministerio de Defensa, se pueden integrar en el grupo a
representantes del cliente.
 Productos dirigidos a mercados de consumo. En este caso se puede optar por
realizar encuestas a clientes u otras técnicas, como la conocida como “focus
group”, que básicamente consiste en entrevistar unos clientes tipos para
conocer sus impresiones sobre las características de un producto, etc. Si el
segmento de clientes está bien definido, bastaría con entrevistar / observar a 15
–20 clientes.

Sea el que sea el método empleado, es necesario estudiar la lista de “Qués” obtenida
para conseguir estructurarla de una manera lógica. Por ejemplo si se han detectado los
“Qués” “asientos cómodos” y “espacio para estirar las piernas”, podrían agruparse en
un concepto común “confortabilidad”. Para conseguir esta agrupación y
estratificación, resultan muy útiles aplicar la técnica del diagrama de afinidad para
identificar los grupos (ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.) y el
diagrama de árbol (ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.) para
representar la estratificación.
Paso 2. Identificar requisitos técnicos

Los requisitos técnicos son las características de diseño que describen los requisitos
del cliente expresadas en el idioma del diseñador o ingeniero. En esencia, explican la
“forma” en que la empresa va a responder a los requisitos del cliente. Deben ser
medibles, porque los resultados están controlados y se comparan con los objetivos
meta. Para el centro de acondicionamiento físico, estos requisitos incluyen el número
y tipo de ofertas de programas, así como los requisitos de equipo, horario y personal,
características y mantenimiento de las instalaciones, estructura de cuotas, etc.
El techo de la casa de la calidad muestra las interrelaciones entre cualquier par de
requisitos técnicos. Los distintos símbolos indican estas relaciones. Un esquema típico
utiliza el símbolo • para indicar una relación muy fuerte, ° para una relación fuerte y
Δ para indicar una relación débil. Estas relaciones indican las respuestas preguntas
como: “¿De qué manera un cambio en una característica técnica afecta a las demás?”
Por ejemplo, es probable que el aumento de las ofertas en el programa requiera de más
personal, de la construcción de instalaciones más grandes, de un horario más amplio y
de costos más altos; la contratación de más personal de mantenimiento, la construcción
de instalaciones más grandes y la compra de más equipo quizá den como resultado una
cuota de membresía más elevada. Por tanto, las decisiones de diseño no se pueden
considerar en forma aislada. Esta matriz de relación ayuda a evaluar las consecuencias.

Paso 4. Relacionar los requisitos del cliente con los requisitos técnicos.

Los requisitos del cliente se presentan en la columna de la izquierda; los requisitos

técnicos se anotan en la parte superior. En la matriz misma, los símbolos indican el
grado de la relación en forma similar a la que se utiliza en el techo de la casa de la
calidad.
El propósito de la matriz de relación es mostrar si los requisitos técnicos finales
satisfacen en forma adecuada los requisitos del cliente. Por lo general, esta evaluación
se basa en la experiencia de los expertos, las respuestas de los clientes o los
experimentos controlados.
La ausencia de una relación fuerte entre un requisito del cliente y cualquier requisito
técnico muestra que, o bien las necesidades del cliente no se satisfacen o el diseño final
tendrá problemas para satisfacerlas. De modo similar, si un requisito técnico no afecta
ningún requisito del cliente, quizá sea redundante o los diseñadores pueden haber
olvidado alguna necesidad importante del cliente. Por ejemplo, el requisito del cliente
de “vestidores limpios” crea una relación muy fuerte con el horario de mantenimiento
y una relación fuerte con el número de empleados de mantenimiento.
El requisito “facilidad para inscribirse a los programas” quizá dé lugar a una relación
muy fuerte con el acceso a Internet y sólo una relación débil con el horario en que
están abiertas las instalaciones.
Paso 4. Realizar una evaluación de los productos o servicios competitivos

El futuro de un producto o servicio que nazca con unas características inferiores a las
de sus competidores actuales es bastante obscuro. Por esta razón es evidente que
conviene ver si los productos o servicios ofertados por la competencia incorporan esos
“Qués” y qué grado de excelencia tienen en los mismos. Para ello se utilizan escalas y
se pueden aplicar las técnicas de consenso descritas anteriormente. Una vez realizada
esta valoración (que se denomina habitualmente “benchmark de necesidades”), se
tiene criterio para fijar unos objetivos de excelencia de cumplimiento de los “Qués”,
tomando para ello normalmente la referencia del mejor competidor en cada “Qué”.
En este paso se incurren dos riesgos que es preciso evitar:
 Exceso de perfeccionismo en el estudio con montones de benchmarkings, estudios
de marketing, ensayos de ingeniería, que retrase considerablemente el proceso
QFD y consecuentemente la salida del producto o servicio al mercado.
 Olvidarse que la competencia no está quieta y que a su vez también estará
estudiando la renovación de su producto.
Paso 5. Evaluar los requisitos técnicos y desarrollar los objetivos.

Por lo general, este paso se logra mediante la recopilación de inteligencia o las pruebas
de productos y se traduce en términos medibles. Estas evaluaciones se comparan con
la evaluación competitiva de los requisitos del cliente para determinar las
inconsistencias entre los requisitos del cliente y los requisitos técnicos. Si se considera
que un producto de la competencia satisface mejor un requisito del cliente, pero la
evaluación de los requisitos técnicos relacionados indica lo contrario, puede ser que
las mediciones empleadas sean incorrectas o que el producto tenga una diferencia de
imagen (ya sea positiva hacia el competidor o negativa hacia el producto de la
empresa), que afecta las percepciones del cliente. Con base en las calificaciones de
importancia del cliente y las fortalezas y debilidades del producto existente, se
establecen los objetivos para cada requisito técnico. Por ejemplo, los clientes dieron a
los programas y actividades familiares una calificación muy alta en importancia,
mientras que la evaluación competitiva muestra que tienen calificaciones bajas. El
establecimiento de un objetivo más alto para estos requisitos ayudará a satisfacer esta
necesidad crítica y a convertirla en una fuente de ventaja competitiva.
 Paso 6. Determinar qué requisitos técnicos se deben desplegar en el resto del
proceso de producción/entrega.

Durante este paso se identifican los requisitos técnicos que tienen fuerte relación con
las necesidades del cliente, desempeño competitivo bajo o son puntos de venta fuertes.
Estas características tienen la más alta prioridad y es necesario “desplegarlas” en el
resto del proceso de diseño y producción a fin de seguir respondiendo a la voz del
cliente. Aquellas características que no se identifican como críticas no requieren tanta
atención. Por ejemplo, las ofertas de programas, cantidad y tipo de equipo, horarios de
las instalaciones, estructura de cuotas y el acceso a Internet se identifican en la figura
anterior como aspectos clave en el diseño del centro de acondicionamiento físico.

2. De las “Preguntas de discusión”, en relación con el caso “diseño de un servicio de

apoyo universitario”, que se encuentra en las páginas 650-678 del texto guía
Administración y control de la calidad de Evans James, resuelva los numerales 1,
2, 3. Presente un informe claro y muy bien estructurado de cada numeral.

1. ¿Está de acuerdo con la importancia relativa de las medidas de la voz del

cliente en la figura 12.26? Explique por qué estas clasificaciones son
razonables, o dé argumentos en contra para una clasificación diferente.
Considero que las clasificaciones se basan directamente en el trato, desempeño y
conocimiento del personal que atiende el RRC. Solo la última clasificación
considera las instalaciones y los materiales que se utilizan para desarrollar el
servicio que tiene por objeto el RRC. Esta clasificación además es muy general, por
lo tanto se puede entender que los clientes no están tan preocupados por el trabajo
final del RRC sino más bien por su experiencia vivida en su estancia desde su
entrada a solicitar un trabajo hasta la consecución de este.
2. Llene la matriz de relación en la casa de la calidad usando su mejor juicio (se lleva a cabo mejor como un equipo pequeño). Después, usando las
evaluaciones de importancia relativa de los atributos del cliente y estableciendo una escala de 1 = débil, 3 = medio y 5 = fuerte para la matriz de
relación, calcule la calificación ponderada para cada uno de los requisitos técnicos.
3. ¿A qué conclusiones puede llegar en términos de los componentes de servicio
clave para poner en práctica el proceso de QFD? ¿Qué otras
recomendaciones podría sugerir con base en la información proporcionada
en este caso? Proponga un plan mejorado del RRC y justifique su propuesta.
Se puede concluir que los criterios del cliente (Que´s) están fuertemente
encaminados al servicio proporcionado por el personal que atiende el RRC. Para
dar cumplimiento a los criterios establecidos por el cliente, es muy importante
contar con una selección de personal efectiva, es decir, debe haber un mayor
control en el proceso de selección de empleo para estudiantes. El perfil de los
estudiantes empleados es determinante en la percepción del cliente, consideramos
que siendo efectivos en el perfil a buscar y a su vez con la capacitación que pueden
dar las trabajadores profesionales del RRC, este sería un lugar aún mejor en su
proceso como servicio de apoyo universitario.
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.4

1. Entreviste al responsable del Sistema de Gestión de la Calidad de una empresa

de servicios o industrial de su localidad que usted elija y que esté certificada con
ISO 9001:2015 o esté en proceso de certificación o recertificación.

ENTREVISTA

EMPRESA: AUTOREPUESTOS K.A.V.S

GERENTE: Alonso Morocho
ACTIVIDAD: Venta de repuestos para todo tipo de Automóviles.

Nos habló de la importancia que es obtener una certificación y que están conscientes
de ello por ello se han certificado:
AUTOREPUESTOS K.A.V.S. Cuenta certificación ISO 9001- 2015.
Nos afirmó también que:
Los clientes se están transformando cada vez más en compradores consientes de la
calidad y exigen que sus proveedores cumplan con los más altos requisitos de calidad
tanto del servicio como del producto. Quieren estar seguros desde el inicio de que su
actividad comercial cumplirá con las necesidades actuales y futuras.

a. ¿Por qué decidió implementar un sistema de gestión de calidad y certificarse

con ISO 9001?
La implementación de un sistema de calidad y obtener la certificación ISO 9001
conlleva ventaja competitiva ya que la certificación ISO 9001 debe estar impulsada
por la alta gerencia, hecho que garantiza que la cúpula directiva dé un enfoque
estratégico a los sistemas de gestión. Nuestro proceso de evaluación y certificación
garantiza que los objetivos empresariales fluyen constantemente hacia los procesos
y prácticas de trabajo a fin de asegurar que los activos se potencien al máximo.

Otro aspecto que me impulso fuer la mejora el rendimiento empresarial y gestiona

los riesgos empresariales ya que la certificación ISO 9001 ayuda a los directivos a
aumentar el rendimiento de la organización situándola en un nivel superior al de los
competidores que no utilizan sistemas de gestión. La certificación facilita también la
medición del rendimiento y permite gestionar mejor los riesgos empresariales.

Otro aspecto importante de esta decisión fue la atracción de inversiones, mejora la

reputación de la marca y elimina barreras al comercio. La certificación según ISO
9001 potencia la reputación de marca de la organización y puede convertirse en una
potente herramienta promocional. Envía un mensaje claro a todas las partes
interesadas poniendo de manifiesto que es una compañía comprometida con el
cumplimiento de las normas más rigurosas y la mejora continua.

También representa un ahorro de dinero ya que hay pruebas que demuestran que los
beneficios financieros de las compañías que han invertido en un sistema de gestión
de la calidad y en la certificación de este según la norma ISO 9001 incluyen eficiencia
operativa, aumento de las ventas, mayor retorno de la inversión y mayor rentabilidad.

Y el aspecto más importante y por el cual depende la empresa es el aumento de la

satisfacción del cliente, la estructura ‘planificar, hacer, verificar, actuar’ de la norma
ISO 9001 garantiza que se tengan en cuenta y satisfagan las necesidades del cliente.

b. ¿Los problemas que ha tenido la empresa para adaptarse a la nueva norma

versión 2015?
El principal problema fue relacionar a los trabajadores con la nueva forma de trabajo
que implica la certificación ISO 9001 2015, ya que esto conlleva por ejemplo un
manejo de la documentación del sistema de gestión de calidad.

c. ¿Cómo maneja la documentación del sistema de gestión de calidad, tomando

en cuenta que la norma ISO 9001/2015 ya no exige documentos y registros?

Información documentada
El Sistema de Gestión de la Calidad según ISO 9001:2015 tiene que incluir:
La información documentada requerida por la norma ISO 9001
La información documentada que la empresa determina como necesaria para obtener
la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad.
 Sistema de Gestión de la Calidad puede variar de una empresa a otra, ya que:

 El tamaño de la empresa y el tipo de actividad que realiza, además de los procesos,

productos y servicios.

 La complejidad de los diferentes procesos con los que cuenta.

 La competencia de las personas.

El Sistema de Gestión de la Calidad:

Genera y actualiza la información documentada, por lo que la empresa tiene que

asegurarse de:

 Se realiza la identificación y la descripción.

 El formato y los medios de soporte.

 Revisar y aprobar según la adecuación de la norma.

Control de la información documentada

La información documentada que se requiere por el Sistema de Gestión de la Calidad
y por la norma ISO 9001 debe estar controlada para asegurarse que:
Se encuentre disponible y sea idóneo para utilizarlo, cuando y donde se necesite.
Se encuentre adecuadamente protegida.

Para poder controlar toda la información documentada, la empresa tiene que abordar
todas las actividades que realice, según corresponda:

 Acceso, distribución, recuperación y utilización.

 Almacenamiento y conservación de la legibilidad.

 Control de cambios.

 Conservación y disposición.

d. ¿Cómo elaboró la política de calidad y quiénes participaron?

La política de calidad se encuentra en la base del Sistema de Gestión de Calidad,
marca un punto de referencia para dirigir la organización en cuanto a la calidad, se
convierte en un referente en el camino hacia la mejora continua y expresa, de forma
básica, la necesaria implicación de la dirección en el sistema de gestión. Por todo
esto, la relevancia de la norma ISO 9001 2015 es indiscutible.
 Relevancia y requisitos de la Política de Calidad
La política de calidad genera un marco de referencia para establecer, además de
revisar, todos los objetivos que la empresa se propone conseguir en materia de
calidad.

La política de calidad es la representación física de la implicación de la dirección en

el mantenimiento de este sistema, además de cómo se busca la calidad y la mejora
continua. Se debe tener en cuenta esta idea como referencia ya que ponemos especial
atención en este documento, además si añadimos una imagen general del dato que se
especifica en los resultados obtenidos, esto ayuda a que se utilicen de forma adecuada
los recursos o las herramientas que se encuentran a su alcance para conseguirlos, por
lo que su importancia se multiplica.

Y es que la política de calidad crea un marco de referencia para establecer, además

de revisar, los objetivos que las empresas quieren conseguir en materia de calidad.
Para que ésta sea útil se debe difundir y debe ser entendida por todo el personal de la
empresa ya que sino sólo será papel mojado. Además, debe revisarse cada cierto
tiempo, ya que no sirve de nada que no se encuentre adaptada a la situación actual y
debe estar formada por objetivos medibles.

La importancia es tal que no debe ser vista como una simple declaración de
intenciones, sino que debe tener en cuenta una serie de aspectos como pueden ser:

 El grado que se espera o que sería deseable en cuanto a la satisfacción del cliente.
 Las futuras mejoras que serían claves para conseguir el éxito en la organización.
 El desarrollo de las personas que se encuentran formando parte de la organización.
 Todas las expectativas y las necesidades que las partes interesadas ponen en la
organización.
 Alinearse con coherencia con la estrategia de la empresa, además de la visión sobre
el futuro que tengan.
 Los objetivos de calidad que se deben anunciar de forma que pueda extenderse y
difundirse por toda la organización.
 Debe ser una prueba del compromiso de la dirección para ofrecer calidad y demostrar
que cuenta con los recursos necesarios para alcanzar dicha calidad.
 La mejora continua ocupará un lugar muy relevante en la política de calidad.
 Los objetivos se deben especificar, ser medibles y alcanzables dentro de un plazo
de tiempo determinado.

e. ¿Cómo difundió la política de calidad?

La política de calidad suele ser un documento al que se le pone menor atención que
a otros procedimientos o registros y sin embargo su relevancia es igual o mayor.
 Muchas organizaciones tienen su política de calidad enmarcada y ocupando un lugar
muy importante en la pared, aunque no se le otorgue la importancia que tiene. Se
toma como un elemento decorativo, en lugar de como una herramienta para conseguir
una elevada eficiencia, algo así como un mapa de objetivos a los que la organización
desea llegar en materia de calidad y para el que pone todos los medios disponibles.

No darle el valor que tiene la política de calidad hará que el Sistema de Gestión de
Calidad en la organización no tenga la misma fuerza que otro que si lo haga y que,
por lo tanto, se tambalee en el camino hacia la calidad y la mejora continua.

Por último, es interesante indicar que a la hora de crear la política de calidad es

necesario que se tenga especial cuidado en no cometer determinados fallos que
puedan convertir en inútil este documento, ya que puede ser que no esté disponible,
que no incluya los objetivos necesarios o que incluya algunos objetivos que no se
llevan a cabo en el sistema.

Debemos tener presente que la utilidad de esta herramienta radica en que haya sido
diseñada de forma correcta, se emplee de forma adecuada y se actualice a las nuevas
necesidades, ya que si no se cumplen todos estos principios que son básicos y lógicos
no se convierte en más que un documento sin valor.

Software ISO 9001

Para gestionar la ISO 9001 existen herramientas como el Software ISOTools
Excellence que realizan este trabajo de automatización, aportando beneficios como
resultados excelentes, eficacia y efectividad, máximo retorno de la inversión,
facilidad en la toma de decisiones, gestión del conocimiento o el ahorro de tiempos
y costes.

2. Elabore un plan de auditorías internas para la empresa en donde realizó la

entrevista.

PLAN DE AUDITORIA
AUTOREPUESTOS K.A.V.S
Objetivos de la Auditoría
1. Valorar la situación actual de cada una de las áreas de la organización
2. Realizar una comparación de la situación actual de la organización con respecto a los
requisitos de la norma ISO 9001:2015
3. Poder implementar un Sistema de Calidad basado en la norma ISO 9001:2015
4. Identificar las No conformidades encontradas en cada una de las áreas de la
organización
5. Proponer acciones correctivas para las no conformidades
Alcance de la Auditoría
Esta auditoría a diferencia de muchas, el auditor fue quien buscó al cliente y le ofreció
los servicios de auditoría para posteriormente poder proponer un Sistema de Calidad
basado en la norma ISO 9001:20015.
Las áreas por auditar son las siguientes:
1. Dirección General
2. Administrativa
3. Ventas
4. Operativa
Al finalizar la auditoría se les entregará a la Dirección General el reporte final que
contiene;
 Plan de auditoría
 Documento de referencia (Norma ISO 9001:2015)
 Las observaciones obtenidas
 Las no conformidades detectadas
 Las propuestas de acciones correctivas

Personas Involucradas
 Alonso Morocho (Gerente General)
Dirección: Zamora y Av. Patriag
 Shyrley Salazar(Gerente Administrativo)
Dirección: Agua clara y Tulipanes
 Viviana García (Gerente de ventas)
Dirección: Diego de Almagro y Tufiño
 Renata Encalada (Gerente Operativo)
Dirección: Elizalde y 10 de agosto
Documentos Referencia
Se tomará como documento de referencia la Norma ISO 9001:2015
Miembros Equipo Auditor
La persona que realizará la auditoría es Luis Intriago.
Será encargada de elaborar el plan de auditoría, aplicar las listas de verificación y
finalmente realizar el reporte final.
Idioma Auditoría
El idioma utilizado será el español.
Fecha Estimada y duración de las actividades
Las fechas estimadas para la aplicación de las listas de verificación serán:
1. Dirección General: junio 23
2. Administrativa: junio 24
3. Ventas: junio 25
4. Operativa: junio 26
La duración de las actividades será no más de tres horas para cada área

Programar las reuniones con la Administración

Las reuniones con la administración serán dos, una al principio de la auditoría y otra al
finalizar la misma.
Requisitos de confidencialidad
La organización Divulga ha solicitado un cuidado especial de la documentación sobre
todo aquella que implica los procedimientos para la realización del servicio.
Distribución del informe de auditoría y fecha de emisión
La entrega del reporte final estará estimada para principios de agosto. El reporte incluye
las no conformidades detectadas, así como también la propuesta a las acciones
correctivas.
BIBLIOGRAFÍA
 Evans James R. y William M. Lindsay. (2008). Administración y control de la
calidad, 7ª Edición.
 J. M. Juran. El liderazgo para la calidad. Madrid-España.
 López C. y Ruiz J. La gestión por la calidad total en la empresa moderna. 1er
Edición.
 Hax A. y Majluf N. Estrategias para el liderazgo competitivo. Buenos Aires,
Granica, 2004.
 Educarchile. (2014). Diagrama de afinidad. [online] Available at:
http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/analisis%20de%20afinidad%20
2.pdf [Accessed 25 Jan. 2018].
 Martines, A. (2011). Diagrama de árbol.. [online] Técnicas de control.
Available at: http://proba17.blogspot.com/2011/06/diagrama-de-arbol.html
[Accessed 25 Jan. 2018]