UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTARTIVAS

CURSO : Planeamiento Estratégico

PROFESOR : Lic. Mario Ruesta Yarlequè

INTEGRANTES :

-Abad Infante Robinson (coordinador)

-Ibáñez Chumacero Andreita

-Zeta Valladolid Estefanía

2010
AGRADECIMIENTO

A Dios, por ser la fuerza suprema que nos motiva a

diaria para cumplir nuestras metas.

A nuestros padres, por el apoyo continuo que nos

brindan en esta etapa universitaria.

A nuestros profesores, por brindarnos las

herramientas necesarias para convertirnos en
profesionales de calidad.
 INDICE

Agradecimiento

Índice

Introducción

CAPITULO I: Planteamiento de la Investigación

1.1. Formulación del problema

1.2. Objetivos de la investigación

1.2.1. Objetivo general

1.2.2. Objetivos específicos

1.3. Justificación y Viabilidad

CAPITULO II: Análisis de Fundamentos

2.1. Antecedentes Bibliográficos

2.2. Marco Contextual (Empresa)

2.3. Marco Conceptual (Temas PE –BSC)

CAPITULO III: Metodología de la Investigación

3.1. Planteamiento metodológico

3.1.1. Hipótesis de trabajo

3.1.2. Definición conceptual de las variables

3.1.3. Definición operacional de las variables

3.2. Nivel de Investigación

3.2.1. Tipo de investigación

3.2.2. Método de investigación

3.3.3. Ámbito de la investigación (unidad de análisis)

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO SITUACIONAL

4.1.- Diagnóstico Situacional de los 4 Elementos Claves de la Empresa.

4.2.- Análisis FODA

4.3.- Estrategias FODA

CAPITULO V: Balanced Scorecard de la Empresa

5.1.- Unidad de Negocio

5.2.- Misión.

5.3.- Visión.

5.4.- Factores Críticos y Claves de Éxito

5.5.- Objetivos Estratégicos.

5.6.- Mapa Estratégico: Causa – Efecto

5.7.- Planes de Acción/Objetivos Estratégicos

5.7.1.- Perspectiva: Innovación y Aprendizaje

5.7.2.- Perspectiva: Procesos Internos

5.7.3.- Perspectiva: Clientes

5.7.4.- Perspectiva: Financiera

Conclusiones…………………………………………………………………… 58
 INTRODUCCION

Las fronteras comerciales son cada vez más difusas. Se está instalando una
cultura empresarial llena de oportunidades globales, con una presión
competitiva de carácter mundial en un entorno marcado por factores
tecnológicos, sociopolíticos y empresariales en constante evolución. La
comercialización de bienes, servicios e ideas en este escenario requiere de la
elaboración de un plan estratégico que nos permita ser competitivos a

Queramos o no, estamos inmersos en un proceso de creciente globalización en

el que los mercados exteriores presentan oportunidades y amenazas
constantes. La elaboración de un plan estratégico ayudará a aprovechar mejor
esas oportunidades y defenderse frente a posibles riesgos o amenazas que
puedan surgir a lo largo de todo el proceso.

Los planes estratégicos tienen como objetivo fundamental proyectar a la

empresa a lo largo del tiempo y analizar lo que tiene y lo que se encuentra en
el mercado al cual pertenece. Además de encontrar los caminos que
permitan la participación de los stakeholders que intervienen en la
organización como requisito indispensable para incrementar la competitividad
y alcanzar el futuro deseado, brindando además herramientas para el
adecuado control estratégico que redundará en beneficios para la
organización.

El desempeño de las organizaciones demanda de cada uno de sus gerentes

una enorme capacidad para gerenciar el cambio, la velocidad de los cambios
hoy en día es extraordinaria, todo se está cambiando rápidamente y se tiene
que estar preparado para competir y hacerle frente a las nuevas exigencias del
entorno.
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
“ANALISIS Y PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE MORROPÓN CHULUCANAS”.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Contar con un plan estratégico como guía de acción es indispensable para

todo tipo de empresa, cualquiera que sea el giro de de negocio de la misma,
ya sea esta pública o privada. Esto permite contar con lineamientos
estratégicos apropiados para dar cumplimiento a sus objetivos y responder a
las expectativas del entorno.

Dentro del sector público, las municipalidades representan una compleja

organización compuesta por múltiples variables que interactúan entre si, por
lo cual resulta necesario la implementación de un plan estratégico sofisticado.
Lamentablemente, las municipalidades de nuestro país presentan deficiencias
en la elaboración e implementación de sus planes estratégicos lo que no les
permite aprovechar óptimamente los limitados recursos con los que cuentan
para responder a las diversas necesidades de sus demandantes.

La Municipalidad Provincial de Morropón Chulucanas cuenta con un plan

estratégico 2010-2015, sin embargo este plan cuenta con ciertas deficiencias
en su elaboración, es por ello que en el presente trabajo se busca realizar un
minucioso análisis de aquellos puntos débiles que se presentan en dicho plan
y además de ello se pretende hacer una propuesta para tratar de mejorar la
implementación de el plan actual.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles son las deficiencias que presenta el Plan Estratégico 2010-2015 de la

Municipalidad Provincial de Morropón Chulucanas?
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Analizar y proponer mejoras en el plan estratégico 2010-2015 de la

Municipalidad Provincial de Morropón Chulucanas.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Analizar el plan estratégico 2010-2015 de la Municipalidad Provincial

de Morropón Chulucanas.

 Proponer un diseño de plan estratégico 2010-2015 de la Municipalidad

Provincial de Morropón Chulucanas.

1.3. JUSTIFICACION Y VIABILIDAD

El peso del contexto es cada vez mayor, en un mundo donde las grandes
transformaciones políticas y económicas se suceden vertiginosamente. El
concepto mismo de planificación en el tiempo fue modificándose y hoy
responde a un proceso mucho más conectado con la realidad cambiante de
los negocios y menos relacionado con una práctica burocrática de las
organizaciones.

El Planeamiento Estratégico es un proceso dinámico lo suficientemente

flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de
responder a las cambiantes circunstancias del entorno, es por ello que esta
investigación busca identificar las necesidades presentadas en ésta
Institución pública para superar las deficiencias existentes y poder obtener
resultados de calidad.
Al contar con un plan estratégico adecuado la Municipalidad Provincial de
Morropón Chulucanas podrá hacerle frente a las exigencias de sus
demandantes, satisfaciendo sus necesidades a través de servicios de calidad,
para ello es necesario contar con los mejores elementos humanos,
financieros, técnicos, económicos, etc. De esta forma todas las partes serán
beneficiadas tanto la Municipalidad pues contará con una herramienta
indicada para mejorar su gestión y la sociedad porque recibirá un servicio de
calidad.
CAPITULO II: ANÁLISIS DE FUNDAMENTOS

2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

La realización de este trabajo tiene como base bibliográfica los aportes del Dr.
Guillermo Bocangel Weydert en lo que respecta a Planeamiento Estratégico
Balanced Scorecard.

2.2. MARCO CONTEXTUAL (EMPRESA)

LEY DE CREACION DE CHULUCANAS

La ciudad De Chulucanas, capital de la Provincia de Morropón, fue creada

mediante Ley Nº 8174. En el Gobierno del General Oscar R. Benavides, estaba
como Presidente de la República en ese entonces.

2.3. MARCO CONCEPTUAL (TEMAS PE –BSC)

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO:

Definición.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de
determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en
los mercados de la organización y en la cultura interna. La expresión
Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo
plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y
corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación

estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión
anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la
obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las
unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos
formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el
desarrollo de un plan estratégico para la empresa. Aporta una metodología al
proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la
estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo
implica, necesariamente, un proceso ínter-activo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la
empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de
las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que
vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de
la organización.

Planificación estratégica: utilización del proceso.

La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y
las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación
estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de
manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales

fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El análisis interno implica:

Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer
la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años
anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

ESTRATEGIA

Concepto de Estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un
gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de
hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se
ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos
globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias
denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y
recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado
de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los
cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y
organización de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la
determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de
una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los
recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos".

El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través

de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se
desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo
general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo
debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un
número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

LA MATRIZ FODA, DOFA O TOWS

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que

facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas..
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización
con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus
fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar
las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este
tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una
posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia
va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de
la institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y
así poder aprovechar la oportunidad.

BALANCED SCORECARD:

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su

visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las
prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra

continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.

Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",

Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el

pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades
y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual
como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios
y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar
la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las
compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y
gerencia un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada

una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar

mejorando y creando valor?
 Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
 Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
 Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

1. Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las

únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y
actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A
las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en
las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y
costo-beneficio.
2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe
hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho,
aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo
de problemas en el futuro.
3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos
internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos.
Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en
que procesos de negocio debemos sobresalir?".
4. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir
mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como
entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
CAPITULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

3.1.1. HIPÓTESIS DE TRABAJO

Al analizar e implementar un plan estratégico en la Municipalidad Provincial

de Morropón – Chulucanas su gestión municipal mejorará considerablemente.

3.1.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES

PLAN ESTRATEGICO

El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una

organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...)
reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo.

3.1.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

El procedimiento que se realiza para el análisis de esta variable es la

recopilación de información, mediante la revisión de documentos
proporcionados por la oficina de Personal y Secretaría General de la
Municipalidad Provincial de Morropón - Chulucanas, encuestas al personal y
entrevistas a los gerentes y encargada del área de planeamiento.

3.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación se elabora bajo el perfil de un plan de investigación

(anteproyecto)

3.2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación es de tipo no experimental_ descriptivo.

3.2.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

La investigación utilizara el método de investigación cuantitativo

3.3.3. ÁMBITO DE LA INVESTIGACIÓN (UNIDAD DE ANÁLISIS)

La unidad de análisis de la investigación es la Municipalidad Provincial de

Morropón – Chulucanas

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO SITUACIONAL

4.1.- DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA

DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

ANÁLISIS DEL ENTORNO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1:Existencia de importantes recursos D1: Insuficiente cobertura y baja
(suelos con aptitud agrícola, recursos calidad en los sistemas de agua para
hídricos superficiales y subterráneos yconsumo humano, saneamiento
cobertura vegetal) básico y energía eléctrica así como en
los servicios de salud y educación a
F2: Calidad de diseño y acabados de nivel de toda la provincia.
la cerámica de Chulucanas
D2: Vulnerabilidad de las vías de
F3: Existencia de recursos de integración al interior de la provincia
carácter turístico a nivel de toda la .
provincia D3: Gestión y manejo inadecuado,
salvo excepciones, de recursos
F4: Ubicación estratégica de la naturales y de la biodiversidad.
provincia que facilita su acceso a
puertos para su integración al D4: Mayoría de productores agrarios
mercado externo. desorganizados y descapitalizados,
con una débil visión empresarial.
F5: Decisión política de la mayoría de
las autoridades de los gobiernos D5: Mercado de trabajo restringido y
municipales, distritales para promover dependiente de las actividades
el desarrollo concertado de la primarias: agrícolas, ganaderas, y
provincia. servicios forestales.

F6: Mesas de concertación para la

lucha contra la pobreza D6: Limitada cartera de proyectos
formulados bajo las pautas del SNIP

OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1: Acuerdos Internacionales A1: Persistencia del centralismo, pese
posibilitan la ampliación de mercados al proceso de descentralización
externos para productos frutícolas regionalización en curso.
(mango), pero abierto también a otros
productos. A2: Producción Agraria altamente
subsidiada de los países
O2: Demanda creciente de
desarrollados
producción orgánica certificada en
mercados mundiales, pero también en A3: Presencia cíclica del FEN-
el mercado nacional. Sequías y agudización de los cambios
climáticos.
O3: Creciente demanda de la A4: Carencia de una política agraria
cerámica de Chulucanas en los
nacional y regional promotora del
mercados externo e interno
desarrollo agrario.
O4: Decisión política del Gobierno
A5: Deficientes e insuficientes
Regional de Piura por promover la
ejecución del Proyecto Hidro sistemas públicos de educación y de
Energético del Alto Piura. salud del país.

A6: No ejecución del Proyecto Hidro

O5: Sistema interconectado nacional Energético del Alto Piura.
de energía eléctrica que facilitará la
electrificación de la provincia

O6: Tendencia a una demanda

creciente por el ecoturismo.
 MISIÓN

“Instituciones públicas y privadas, lideradas por los gobiernos locales de la

provincia, en un marco de transparencia, participación, equidad y concertación
interinstitucional gestionan el desarrollo armónico y sostenible de la provincia
de Morropón.”

VISIÓN

“Morropón, provincia rural integrada geopolíticamente, con un proceso de

desarrollo armónico y sostenible en marcha; granero de la macro región norte y
emporio agro exportador, turístico y artesanal; y promotora del proceso de
descentralización.”

VALORES

HUMANISMO

Se considera la capital humano de la Provincia de Morropón –Chulucanas

como el eje principal para lograr el desarrollo de la provincia.

EQUIDAD

Consideran que los ciudadanos son iguales ante la ley y tiene las mismas
oportunidades para desarrollarse.

INNOVACIÓN

Para producir valor agregado mediante nuevas formas de producción o

mejorando las existentes.

HONESTIDAD

Se generará confianza en los agentes económicos con acciones transparentes

y honestas en todas las instituciones de gobierno.

TRABAJO EN EQUIPO
Para lograr el desarrollo de Chulucanas se requiere la decisión y coordinación
de todos los agentes económicos de la provincia.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VALORES

CALIFICACIÓN
VALORES
1 2 3 4 5

Humanismo x

Equidad x

Innovación x

Honestidad X

Trabajo en Equipo x

1: Muy bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy alto

Promedios de valores:

Humanismo: 3.63

Equidad: 3.11

Innovación: 3.05

Honestidad: 3

Trabajo en Equipo: 3.89

Promedio: 3.34

3.34

VALORES CON DEBILIDADES VALORES CON FORTALEZAS

 EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LA VISIÓN

DEBER SER FORTALEZA DEBILIDAD PESO CLASIFIC. PONDERADO

DESCRIPTIVADEL

FUTURO DE LA X 0.27 4 1.08

ORGANIZACIÓN

INSPIRABLE X 0.16 3 0.48

RETADORA X 0.12 2 0.24

COMUNICADA X 0.14 2 0.28

ATRACTIVA PARA
LOS X 0.14 3 0.42
INVOLUCRADOS

MEMORABLE X 0.17 3 0.51

TOTAL 1.00 3.01

1. DEBILIDAD MAYOR
2. DEBILIDAD MENOR
3. FORTALEZA MENOR
4. FORTALEZA MAYOR
 EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LA MISIÓN

DEBER SER PESO FORTALEZA DEBILIDAD CLASIFIC. PONDER.

Concisa 0.20 X 3 0.60

Clara, simple y directa. 0.18 X 3 0.54

Orientado al interior de la
organización pero 0.17 X 2
0.34
reconociendo al externo

Atender requerimientos de
los principales grupos 0.23 X 3
0.69
constructivos

Expresada preferiblemente
en frases encabezadas por 0.22 X 3
verbos atractivos 0.66

TOTAL 1.00 2.83

1. DEBILIDAD MAYOR
2. DEBILIDAD MENOR
3. FORTALEZA MENOR
4. FORTALEZA MAYOR
 FORTALEZAS DEBILIDAADES

F1:Existencia de importantes recursos D1: Insuficiente cobertura y baja calidad

(suelos con aptitud agrícola, recursos en los sistemas de agua para consumo
hídricos superficiales y subterráneos y humano, saneamiento básico y energía
cobertura vegetal) eléctrica así como en los servicios de
salud y educación a nivel de toda la
F2: Calidad de diseño y acabados de la provincia.
cerámica de Chulucanas
D2: Vulnerabilidad de las vías de
MATRIZ FODA F3: Existencia de recursos de carácter integración al interior de la provincia
turístico a nivel de toda la provincia .
D3: Gestión y manejo inadecuado, salvo
F4: Ubicación estratégica de la provincia excepciones, de recursos naturales y de
que facilita su acceso a puertos para su la biodiversidad.
integración al mercado externo.
D4: Mayoría de productores agrarios
F5: Decisión política de la mayoría de las desorganizados y descapitalizados, con
autoridades de los gobiernos municipales, una débil visión empresarial.
distritales para promover el desarrollo
concertado de la provincia. D5: Mercado de trabajo restringido y
dependiente de las actividades primarias:
F6: Mesas de concertación para la lucha agrícolas, ganaderas, y servicios
contra la pobreza forestales.

D6: Limitada cartera de proyectos

formulados bajo las pautas del SNIP.
 OPORTUNIDADES OBJ. ESTRATÉGICO FO OBJ. ESTRATÉGICOS DO

O1: Acuerdos Internacionales posibilitan -Formar una asociación exportadora de - Priorizar la cobertura de los
la ampliación de mercados externos para artesanos que se asocien a los acuerdos sistemas de agua para consumo
productos frutícolas (mango), pero abierto de exportación y que utilicen mejores humano.( D1,O1) P. Clientes (2)
también a otros productos.
técnicas de elaboración de la cerámica
- Promover alianzas estratégicas
O2: Demanda creciente de producción con la finalidad de ganar mercado en el para la ejecución de proyectos
orgánica certificada en mercados exterior.( F2, F3, F4, O1,O3) P. Procesos
viables para el desarrollo de la
mundiales, pero también en el mercado (3)
nacional. provincia y lograr sostenibilidad
-Apoyo y orientación técnica a los económica y social. (D6, D2, O6,
O3: Creciente demanda de la cerámica agricultores para mejorar la producción de O5) P. Financiera (4)
de Chulucanas en los mercados externo e productos orgánicos y responder así a la
interno demanda del mercado.( F1,F5,F6,O2,O4, - Mejorar las vías de integración al
O6) P. Aprendizaje (1) interior de la provincia, para
O4: Decisión política del Gobierno incrementar el comercio, turismo,
Regional de Piura por promover la -Lanzamiento de una campaña intensiva etc. y mejorar así la economía de
ejecución del Proyecto Hidro Energético del turismo que promueva la atención de la provincia.(D2,O5,O6)
del Alto Piura.
las personas por conocer los lugares
turísticos de la zona, dando la P. Financiera (4)
O5: Sistema interconectado nacional de oportunidad a los artesanos para que den
energía eléctrica que facilitará la a conocer sus productos y logren obtener
electrificación de la provincia mejor calidad de vida. (F3, F4, F5, F6,
O3, O4, O5, O6.) P. Clientes (2)
O6: Tendencia a una demanda creciente
por el ecoturismo.
 AMENAZAS
A1: Persistencia del centralismo, pese al
proceso de descentralización
regionalización en curso.
A2: Producción Agraria altamente
subsidiada de los países desarrollados
A3: Presencia cíclica del FEN- Sequías y
agudización de los cambios climáticos.
A4: Carencia de una política agraria
nacional y regional promotora del
desarrollo agrario.
A5: Deficientes e insuficientes sistemas
públicos de educación y de salud del
país.
A6: No ejecución del Proyecto Hidro
Energético del Alto Piura.
OBJ. ESTRATÉGICO FA OBJ. ESTRATÉGICO DA
- Capacitación y organización - Reforzar las políticas agrarias
empresarial de los productores nacionales y regionales
agrarios y promotoras del desarrollo agrario.
artesanales.(A2,A4,F1,F4 ) P. (A2, A6, D3, D4.) P. Procesos (2)
Aprendizaje (1)
- Invertir presupuestos públicos en
- Proponer políticas estatales para proyectos para el sector de
mejorar la cobertura y calidad de educación y salud.( A5, A1,D6) P.
los servicios de educación y salud. Financiera (4)
(A5, F4,F5) P. Clientes(3)
- Concretar la ejecución del proyecto
- Proponer políticas preventivas a Hidroenergético del Alto Piura. (D5,
cerca del FEN y cambios A3, A6.) P. Procesos (2)
climáticos. (A3, F1.) P.
Aprendizaje(1)
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATIN POND

G .

FORTALEZAS

F1:Existencia de importantes recursos (suelos con

aptitud agrícola, recursos hídricos superficiales y 0.10 3 0.30
subterráneos y cobertura vegetal)

F2: Calidad de diseño y acabados de la cerámica de 0.10 4 0.40

Chulucanas.
F3: Existencia de recursos de carácter turístico a
nivel de toda la provincia, con posibilidades reales de 0.05 4 0.20
constituirse en productos turísticos regionales
F4 Decisión política de la mayoría de las autoridades
de los gobiernos municipales, distritales para 0.10 4 0.40
promover el desarrollo concertado de la provincia.
F5: Mesas de concertación para la lucha contra la
pobreza con la presencia actuante de organizaciones 0.10 3 0.30
sociales y productivas y papel gravitante de la Iglesia
Católica
F6: Ubicación estratégica de la provincia. 0.05 4 0.20

DEBILIDADES

D1: Insuficiente cobertura y baja calidad en los 0.10 2 0.20

sistemas de agua para consumo humano.
D2: Vulnerabilidad de las vías de integración al 0.05 1 0.05
interior de la provincia
D3: Gestión y manejo inadecuado de recursos 0.15 2 0.30
naturales
D4: Mayoría de productores agrarios desorganizados 0.05 2 0.10
y descapitalizados, con una débil visión empresarial.
D5: Mercado de trabajo restringido y dependiente de
las actividades primarias: agrícolas, ganaderas, y 0.05 2 0.10
servicios forestales.

D6: Limitada cartera de proyectos formulados bajo

las pautas del SNIP 0.10 1 0.10

TOTAL 1.00 2.65

CALIFICACIÓN:

1. Debilidad mayor

2. Debilidad menor

3. Fortaleza menor

4. Fortaleza mayor.

2.65

1.00 Empresa con debilidades 2.5 Empresas con Fortalezas 4.0

 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

FACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATIN POND

G .

OPORTUNIDADES

O1: Acuerdos Internacionales posibilitan la

ampliación de mercados externos. 0.05 3 0.15

O2: Demanda creciente de producción orgánica

certificada en mercados mundiales, pero también en 0.10 4 0.40
el mercado nacional
O3: : Creciente demanda de la cerámica de 0.05 4 0.20
Chulucanas en los mercados externo e interno
O4: Decisión política del Gobierno Regional de Piura
por promover la ejecución del Proyecto Hidro 0.10 4 0.40
Energético del Alto Piura.
O5: Sistema interconectado nacional de energía
eléctrica que facilitará la electrificación de la 0.10 3 0.30
provincia.
O6: Tendencia a una demanda creciente por el 0.10 4 0.40
ecoturismo
AMENAZAS

A1: Persistencia del centralismo, pese al proceso de

0.10 2 0.20
descentralización regionalización en curso.

A2: Producción Agraria altamente subsidiada de los

países desarrollados que pretende ingresar al 0.05 1 0.05
mercado nacional y regional, a precio dumping.
A3: Presencia cíclica del FEN- Sequías y 0.10 2 0.20
agudización de los cambios climáticos
A4: Carencia de una política agraria nacional y 0.10 2 0.20
regional promotora del desarrollo agrario.
A5: Deficientes e insuficientes sistemas públicos de
0.05 2 0.10
educación y de salud del país.

A6: No ejecución del Proyecto Hidro Energético del 0.10 1 0.10

Alto Piura.
TOTAL 1.00 2.70
CALIFICACIÓN:

1. Debilidad mayor

2. Debilidad menor

3. Fortaleza menor

4. Fortaleza mayor

2.68

1.00 Empresa con Amenazas 2.5 Empresas con Oportunidad 4.0

 ANALISIS SPACE

CAPACIDAD FINANCIERA RATING ESTABILIDAD AMBIENTAL RATING

Beneficio sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -2

Liquidez 4 Tasa de inflación -2

Capital de trabajo 3 Inestabilidad de la demanda -3

Activos fijos 5 Competencia -3

Estabilidad social -2

PROMEDIO 4 PROMEDIO -2.40

VENTAJA COMPETITIVA RATING CAPACIDAD INDUSTRIAL RATING

Participación en el mercado -3 Potencial del crecimiento 5

Calidad del producto -2 Estabilidad financiera 4

Lealtad del cliente -4 Know how tecnológico 5

Capacidad de competencia -2 Utilización de los recursos 4

Know how tecnológico -2 Facilidad para entrar en el 4

mercado

PROMEDIO -2.60 PROMEDIO 4.40

 FS

+6

+5

+4
PERFIL AGRESIVO
+3

+2

+1 +
IS
CA
6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-2

-3

-4

-5

-6

ES

EJE X= (-2.60+4.40)=1.80

EJE Y = (4.00+-2.40)=1.60

Al obtener estos resultados la empresa se encuentra en el CUADRANTE

AGRESIVA de la matriz SPACE , significa que la empresa tiene una
excelente posición para utilizar sus puntos fuertes internos y aprovechar las
oportunidades externas , vencer los puntos débiles internos y evadir las
amenazas externas .
 Aprovecha los recursos de la zona para generar beneficios económicos y
sociales, además de esto busca alianzas de integración regional y nacional
para promover el turismo y las principales actividades de la provincia, estas
estrategias le permiten hacer frente a sus amenazas o riesgos.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN LAS CUATRO

PERSPECTIVAS FINANCIERAS
PERSPECTIVA FINANCIERA

Promover alianzas Invertir Invertir en proyectos

estratégicas para la presupuestos para mejorar las vías
ejecución de proyectos públicos en de integración al
viables para el desarrollo proyectos de interior de la provincia,
de la provincia y lograr desarrollo social. para mejorar la
sostenibilidad económica y economía de la
social
provincia.

PERSPECTIVA CLIENTES

Priorizar la cobertura Lanzamiento de Políticas estatales para

de los sistemas de una campaña mejorar la cobertura y
agua para consumo intensiva del calidad de los servicios
humano y mejorar la turismo, donde se de educación y salud.
calidad de vida venda imagen.

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Formar una Reforzar las políticas Concretar la

asociación agrarias nacionales y ejecución del
regionales promotoras proyecto
exportadora
del desarrollo agrario Hidroenergético
de artesanos
del Alto Piura
 PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACION

Apoyo y Capacitación y Políticas

orientación organización preventivas a
técnica a los empresarial de cerca del FEN y
agricultores los productores cambios
agrarios y climáticos.
artesanales
 MAPA ESTRATÉGICO

Invertir presupuestos
públicos en proyectos de
FINANCIERA desarrollo social, para
mejorar la economía de la
provincia.

Mejorar las vías de

Promover alianzas estratégicas integración al interior de la
para la ejecución de proyectos provincia y mejore así el
viables para el desarrollo de la comercio, turismo, etc.
provincia y lograr sostenibilidad
económica y social. Lanzamiento de una
campaña intensiva
del turismo, donde se
venda imagen.

CLIENTES
Políticas estatales para
mejorar la cobertura y Priorizar la cobertura de los
calidad de los servicios de sistemas de agua para consumo
humano y mejorar la calidad de vida
educación y salud.

Reforzar las políticas

PROCESOS agrarias nacionales y
regionales promotoras del
desarrollo agrario

Concretar la ejecución
Formar una del proyecto
asociación Hidroenergético del Alto
exportadora de Piura
artesanos

Organizar el sector
empresarial de los
APRENDIZAJE productores agrarios y
artesanales

Políticas preventivas a Apoyo y orientación

cerca del FEN y cambios técnica a los
climáticos. agricultores
 PLANES DE ACCIÓN/OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVA: INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

OBJETIVO ESTRATEGICO: ORGANIZAR EL SECTOR EMPRESARIAL DE LOS PRODUCTORES AGRARIOS Y

ARTESANALES

OBJETIVOS TÁCTICOS

 Fortalecer capacidades empresariales en los productores agrarios.

 Fortalecer las capacidades empresariales en los productores artesanales

CRONOGRAMA MM

ACTIVIDADES RESPONSABLE INDICADORES DE

E F M A M J J A S O N D
GESTION

N° de capacitaciones/
1.Elaborar un programa Gerente de número total de capacitados.
de capacitación X
personal.
N° de cursos de de
2.Selecionar a los X Jefe de RR.HH capacitación de
encargados de brindar encargados/número de
los cursos de
capacitación cursos de capacitación total
de los encargados.
3. Evaluación de Gerencia General
X x X Puntaje obtenido/puntaje
resultados
total.
 OBJETIVO ESTRATEGICO: APOYO Y ORIENTACIÓN TÉCNICA A LOS AGRICULTORES

OBJETIVOS TÁCTICOS

 Fortalecer capacidades técnicas de los agriculturas

 Fortalecer habilidades técnicas del personal del área de apoyo agrícolas

CRONOGRAMA MM

ACTIVIDADES RESPONSABLE INDICADORES DE

E F M A M J J A S O N D
GESTION

1.- Visita y estudio a las Área de estudios

tierras de los X Nº de hectáreas de
X y proyectos.
agricultores. tierras visitadas.

2.-Diseño de un X X
programa de
capacitación para los Área de estudios
Costo de capacitación.
agricultores. y proyectos.
X X
3.- Aplicación del
programa de Nº de hectáreas
capacitación. Área de estudios tratadas con el
y proyectos. programa.
 PERSPECTIVA: INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

OBJETIVO ESTRATEGICO: PROMOVER POLÌTICAS PREVENTIVAS A CERCA DEL FEN Y CAMBIO CLIMÁTICO.

Objetivos tácticos:

 Diseñar talleres preventivos sobre FEN para evitar sus efectos colaterales.

 Ampliar los sistemas de información sobre cambios climáticos, para estar preparado frente a ello.

CRONOGRAMA MMNN

E F M A M J J A S O N D
RESPONSABL
ACTIVIDADES E INDICADOR DE GESTION

1.- Diseñar un plan de Área de

prevención de seguridad Nº de personas capacitadas/
desastres naturales y costo de capacitación
cambio climático.

2.- Seleccionar a los Área de

grupos claves que seguridad Nº de cursos ofrecidos / el
recibirán dicha total de horas de la
información. capacitación.

3.- Evaluar los Gerencia

resultados. General Nº de tierras no afectadas /
el total de terreno.
 PERSPECTIVA: PROCESOS INTERNOS

OBJETIVO ESTRATEGICO: Formar una asociación exportadora de artesanos.

OBJETIVOS TÁCTICOS:

 Organizar a los artesanos en asociaciones.

 Monitorear el proceso de exportación de los productos de los artesanos.

CRONOGRAMA MM

ACTIVIDADES RESPONSABLE INDICADORES DE

E F M A M J J A S O N D
GESTION

1.- Registrar a los Área Promoción y

artesanos y convertirlos X Nº artesanos formales.
X X Desarrollo.
en formales.
Nº de asociaciones
Área Promoción y
2.- Organizarlos en formadas.
X Desarrollo.
asociaciones.
Nº de exportaciones
Área Promoción y realizadas al año.
3.- Facilitar el proceso de
exportación. Desarrollo.
X X
 PERSPECTIVA: PROCESOS INTERNOS

OBJETIVO ESTRATEGICO: Concretar la ejecución del proyecto Hidroenergético del Alto Piura.

Objetivos tácticos:

 Promover alianzas estratégicas para la inversión en dicho proyecto.

CRONOGRAMA MM

ACTIVIDADES RESPONSABLE INDICADORES DE

E F M A M J J A S O N D
GESTION

1.- Evaluar la viabilidad Área Promoción y

del proyecto. X Nº artesanos formales.
X X Desarrollo.

2.-Agilizar los trámites Nº de asociaciones

Área Promoción y
respectivos para dicha formadas.
X Desarrollo.
ejecución.
Nº de exportaciones
Área Promoción y
3.-. realizadas al año.
Desarrollo.
X X
 PERSPECTIVA: CLIENTES

OBJETIVO ESTRATEGICO: Mejorar la cobertura y calidad de los servicios de educación y salud.

Objetivos tácticos:

 Eficiente distribución presupuestal destinada a educación.

 Realizar campañas periódicas de prevención de la salud.

CRONOGRAMA MM

ACTIVIDADES RESPONSABLE INDICADORES DE

E F M A M J J A S O N D
GESTION

1.- Diseño de
programas curriculares X Nº de programas de
X
actualizados. Comisión de educación diseñados/ costo
educación, salud del total de programas.
2.- Realizar cultura y deporte.
capacitaciones para los X Nº de docentes que
X
docentes. intervienen en la
capacitación.
3.-.ContaCtar con los
centros de salud para las X X Nº de campañas médicas/
campañas médicas.
X X X total de atendidos.
 PERSPECTIVA: CLIENTES

OBJETIVO ESTRATEGICO: Priorizar la cobertura de los sistemas de agua para consumo humano y mejorar la calidad de vida
de la población.

Objetivos tácticos:

 Mejorar los sistemas de alcantarillado.

 Ampliar la cobertura de agua haciéndola llegar a los lugares alejados.

CRONOGRAMA MM

ACTIVIDADES RESPONSABLE INDICADORES DE

E F M A M J J A S O N D
GESTION

1.- Instalar el sistema

de alcantarillado en los
lugares alejados.
2.- Purificar el agua para
consumo.
3.-.Contro periódico.
X Costo total del
X x
Comisión de alcantarillado.
x educación, salud
x cultura y deporte. M3 agua purificada.
Nº de lugares en donde
se instaló conexiones
X X X de agua potable.
 PERSPECTIVA: CLIENTES

OBJETIVO ESTRATEGICO: Lanzamiento de una campaña intensiva del turismo donde se venda la imagen de la provincia.

Objetivos tácticos:

 Realizar ferias regionales promoviendo lo nuestro.

 Implementar un paquete turístico.

CRONOGRAMA MM

ACTIVIDADES RESPONSABLE INDICADORES DE

E F M A M J J A S O N D
GESTION

1.- Organizar ferias

esporádicas, dando a Nº de ferias regionales
conocer nuestros X x x x
Comisión de organizadas al año.
mejores productos.
desarrollo y
promoción del Publicidad / costo total
2.- Hacer publicidad
x x X turismo.
intensiva para x
incrementar el turismo.
Paquetes turísticos/
3.-.Hacer tours turísticos total de turista
X X
por la ciudad.
X
 PERSPECTIVA: FINANCIERA

OBJETIVO ESTRATEGICO: Promover alianzas estratégicas para la ejecución de proyectos viables para el desarrollo de la
provincia y lograr sostenibilidad económica y social.

Objetivos tácticos:

 Viabilidad de los proyectos de desarrollo social.

CRONOGRAMA MM

ACTIVIDADES RESPONSABLE INDICADORES DE

E F M A M J J A S O N D
GESTION

1.- Formulación y Área de estudio y

elaboración de X proyectos. Nº de proyectos
X X
proyectos de carácter elaborados.
social.

2.- Presentación de X Gerencia de obras.

proyectos para su X X Nº de proyectos
aprobación. presentados/ Nº de
proyectos aprobados.
3.- Ejecución a través Gerencia de obras.
de financiamiento X X X Nº de proyectos
propio y de fuentes Presupuesto ejecutados / costo total
privadas. del proyecto.
 PERSPECTIVA: FINANCIERA

OBJETIVO ESTRATEGICO: Mejorar las vías de integración al interior de la provincia y mejore así el comercio, turismo, etc.

Objetivos tácticos:

 Aumentar las obras de pavimentación y mejoramiento de las vías.

 Mejorar la infraestructura y ornato de la ciudad.

CRONOGRAMA MM

ACTIVIDADES RESPONSABLE INDICADORES DE

E F M A M J J A S O N D
GESTION

1.- Elaborar proyectos Área de estudio y

para mejoramiento de X proyectos. Nº de proyectos
X X
vías de integración. elaborados.

2.- Diseñar caminos

estratégicos para el x X Gerencia de obras.
tránsito comercial. X Nº de vehículos diarios
que transitan por las
3.- Evaluar resultados. vías comerciales.
Gerencia General.
X x
 CONCLUSIONES

- Con el Plan Estratégico implementado en la Municipalidad Provincial

de Chulucanas, es notable que la Gestión Municipal ha mejorado
viéndose reflejado en los resultados obtenidos a través del estudio
realizado en el que se encontró: misión, visión y valores con
fortalezas así como en los análisis de factores internos y externos;
del mismo modo presenta un perfil agresivo en su matriz space, lo
que en su conjunto lo posiciona en buen rango, pero con la
implementación del plan estratégico mejorado los resultados
obtenidos serán diferentes así como los beneficios para la
municipalidad.