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Unidad 5
El proceso administrativo y su
aplicación. Dirección
Objetivos:
Al inalizar la unidad, el alumno:
• Explicará la función de dirección y conocerá sus objetivos.

• Distinguirá los diferentes factores humanos de la dirección.
• Identiicará la importancia de los grupos, equipos y comités para
el logro de los objetivos individuales y organizacionales.
• Describirá el proceso de dirección estratégica.
• Identiicará los principios de dirección.
PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Conceptos centrales
246
UNIDAD 5. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIÓN. DIRECCIÓN
Introducción
U
na vez que la empresa está adecuadamente organizada para poder
llevar a cabo sus planes, se requiere entrar en acción; es decir,
aplicar lo planeado.
Entonces los administradores deben comenzar a aplicar el proceso

de dirección, y esto implica establecer líneas de comunicación adecuadas
entre todos los miembros de la empresa, quienes deben estar motivados
para desempeñar las actividades propias de su puesto. Lograr esto requiere,
entre otras cosas, que los administradores sean verdaderos líderes de las
personas a su cargo y no sólo sus “jefes”, por el puesto que ocupan y la
posición jerárquica que les corresponde en la organización.
Además el administrador debe formar grupos y comités que

potencien la capacidad de la empresa para desarrollar su trabajo y lograr
sus objetivos, ya que el trabajo en equipo permite a los individuos
plantearse objetivos y lograr resultados que serían imposibles de lograr
si actuara cada uno por su cuenta. Este es el fundamento de la existencia
de las organizaciones.
En la etapa de dirección se deinen las estrategias a seguir para el

desarrollo del trabajo en la empresa. Esta actividad es, en muchos sentidos
el comienzo de la labor directiva. Se estudiará la dirección estratégica como
la principal actividad ejecutada por los más altos niveles administrativos de
la organización. Analizaremos su proceso y el concepto de estrategia.
Por último vamos a conocer los principios que rigen la actividad

directiva en la organización, analizando su importancia y su aplicación
práctica.
5.1. La función de dirección
La palabra dirección tiene diversas connotaciones cuando es

utilizada en el ámbito administrativo. Nosotros la vamos a conceptualizar
247
como una función del proceso administrativo, aunque también se le

llama dirección a cada uno de los puestos de mayor importancia en la
jerarquía organizacional.
La dirección es la función del proceso administrativo que se

reiere a la inluencia que tienen los administradores sobre las personas
para que realicen su trabajo de forma tal que se consigan los objetivos
organizacionales. Esta inluencia se logra con motivación y liderazgo y se
lleva a cabo a través de una efectiva comunicación entre todas las áreas
y personas que forman parte de la organización. Parte medular de esta
función es la formación de grupos, equipos y comités para el desarrollo
de las actividades en la empresa, que al estar perfectamente integrados
e interrelacionados, permitirán lograr mejores resultados a los individuos
integrantes de los equipos, a los propios equipos y a la organización
en su conjunto.
5.1.1. Deinición y objetivos
Para formular nuestra propia definición de dirección

¿Qué es la
analizaremos, como lo hemos hecho con las anteriores
dirección? funciones del proceso administrativo, las deiniciones de
diversos autores:
• “Proceso consistente en inluir en las personas para que contribuyan

al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.” Koontz y
Weihrich 1
• “El liderazgo (dirección) implica dirigir, inluir y motivar a los
empleados para que realicen tareas fundamentales”. Stoner y Freeman2
• “La dirección incluye motivar a empleados, dirigir a otros,
seleccionar los canales de comunicación más efectivos y resolver conlictos”.
Robbins y De Cenzo3
1
Koontz y Weihrich. Administración una perspectiva global. México. McGraw-Hill, 1999.
p.498
2
Stoner y Freeman. Administración. México, Prentice Hall. 1994, p.10
3
Robbins y De Cenzo. Fundamentos de Administración, México, Prentice Hall. 1999, p.7.
248
• “La dirección incluye obtener el máximo rendimiento de todos los

empleados en beneicio de toda la empresa”. Gannon4
Analizando estas deiniciones, encontramos los elementos siguientes:

enfoque hacia el cumplimiento de las metas organizacionales, motivación,
liderazgo, comunicación y beneficios para todos los miembros de la
empresa, por lo que deiniremos a la dirección como:
El proceso de inluir en los empleados de manera que enfoquen su

esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales, a través de canales de
comunicación adecuados, un liderazgo que los motive a lograr resultados en
beneicio de todos los miembros de la organización.
Al igual que muchos de los conceptos de administración, la

dirección ha sufrido cambios a través del desarrollo de la teoría general de
la administración. Los sistemas de dirección han cambiado de un enfoque
en el control –adecuado para la época en que el ambiente de negocios era
muy estable– hasta llegar a un enfoque en el que la rapidez y la lexibilidad
de la empresa para tomar decisiones y actuar es decisiva para su éxito
en el ambiente de negocios complejo y rápidamente cambiante de la
actualidad. Según Ansoff,5 los sistemas de dirección han tenido cuatro
etapas de evolución:
Dirección por medio del control. Este sistema de dirección se

caracterizó por ser reactivo en el sentido de que reaccionaba ante los
hechos que iban sucediendo. Era adecuado para el
ambiente de negocios estable y poco competitivo La extrapolación consiste
que privó desde principios y hasta mediados del en hacer predicciones a
siglo XX. partir de los datos
estadísticos de que se
Dirección por extrapolación. Cuando los dispone; es decir,
cambios en el ambiente de negocios comenzaron pronosticar el futuro con
a ser más rápidos, se requirió hacer pronósticos base en lo ocurrido en el
para el futuro. Los primeros pasos en este sentido pasado.
consistieron en extrapolar el pasado.
4
Gannon, Martín J. Administración por resultados. México, CECSA, 1994. p. 11
5
Ansoff Igor H. La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial. México. Pearson,
1998, p.13
249
Dirección por anticipación. Cuando la complejidad y los cambios

del entorno de negocios fueron de tal magnitud que ya no era suiciente con
extrapolar, las empresas comenzaron a anticiparse a lo que iba a ocurrir. Esto
era posible porque las variaciones eran relativamente lentas.
Dirección por medio de una respuesta flexible y rápida. En la

actualidad, las organizaciones deben ser lo suicientemente lexibles en su
estructura y rápidas en la toma de decisiones para poder responder a las
exigencias siempre mayores del entorno de negocios globalizado.
¿Cuáles son los En su perspectiva actual, la función de dirección tiene

objetivos de la como objetivos principales:
dirección?
• Contribuir al logro de las metas organizacionales
a través de la motivación y liderazgo del personal.
• Promover el desarrollo de todos los miembros

Los grupos de interés de la organización. En este sentido, se deben
son “individuos y grupos considerar a todos los grupos de interés de la
que pueden afectar y verse empresa, que son los accionistas o dueños, los
afectados por los empleados, los clientes y proveedores y la propia
resultados estratégicos sociedad en la que opera la empresa.
logrados, y que tienen una
• Generar canales de comunicación para el
opinión válida en el
desempeño de una intercambio de información en la empresa. Éstos
compañía”.6 deben ser rápidos y eicaces, logrando que cada
miembro de la empresa tenga la información que
necesita para tomar decisiones y/o realizar sus actividades en la cantidad
necesaria y en el momento en que se requiere.
La dirección incluye, de una u otra manera, a todo el personal de la

organización. Aunque es llevada a cabo por los administradores, todas las
personas que tienen que ver con la empresa participan, de una forma más
o menos activa, en su desarrollo. Por esta razón, los administradores deben
considerar algunos factores humanos que siempre están presentes en las
6
Hitt/Ireland/Hoskisson. Administración estratégica, México, Thomson, 1999. p.27
250
empresas y que, de no ser contemplados, ocasionarán graves problemas.

Al respecto, Koontz y Weihrich7 postulan cuatro factores fundamentales
para el buen desarrollo de la función de dirección:
Multiplicidad de papeles. Los administradores deben estar

conscientes de los diferentes papeles que desempeñan los individuos que
trabajan en la empresa, tanto dentro como fuera de ella; por ejemplo, un
dibujante de planos deberá desempeñar ese papel dentro de la organización
debido al puesto que ocupa, pero además puede ser el portero del equipo
de futbol de la empresa, padre de familia y miembro de una comunidad
religiosa. Por lo tanto, al momento de dirigir al personal a su cargo, los
administradores deben considerar todos estos papeles para entender a sus
empleados y darles un trato adecuado.
Las personas promedio no existen. Cada persona es diferente de

todas las demás. Esto es un lugar común, pero es tan cierto y tan obvio
que muchos administradores lo pasan por alto, lo que acarrea graves
consecuencias para el desarrollo de la organización y de los grupos de
interés. No podemos esperar que todas las personas reaccionen igual ante
un estímulo, un premio o un castigo, por lo que los administradores deben
adaptar, en la medida de lo posible, sus estilos y técnicas de comunicación,
liderazgo y motivación a cada situación, y para cada individuo o grupo
al que tengan que dirigir.
Importancia de la dignidad personal. En ocasiones, los medios

utilizados para lograr los objetivos organizacionales dañan la dignidad
de los individuos involucrados. En nuestro medio es común encontrar
empresas en las que los trabajadores reciben un trato indigno, donde no
se les considera como personas sino como una “parte del engranaje”, se
les tiene trabajando en condiciones deplorables y se les trata con muy
poca consideración. Es muy importante aclarar que no se está hablando
de tolerar la ineiciencia o las malas actitudes del personal, pero sí de
brindarles un lugar adecuado para trabajar y un trato respetuoso y digno
de su condición humana.
Consideración de la persona en su integridad. No se puede

esperar, como se hacía en épocas pasadas, que el trabajador llegue a la
7
Koontz y Weihrich. Op. cit. p. 498
251
empresa y, como por arte de magia, desaparezcan todos sus problemas

personales y preocupaciones de su vida cotidiana. El trabajador tiene muy
diversos rasgos de su personalidad que aloran al momento de interactuar
con sus compañeros y con sus jefes o supervisores. Si los administradores lo
ignoran, seguramente tendrán diicultades para generar un buen ambiente de
trabajo y lograr inluir positivamente en sus empleados. Una vez analizados
los conceptos básicos de la función de dirección, estudiaremos su primer
elemento: La motivación.
Ejercicio 1
1. Deinimos a la dirección como el _____________________en

los empleados de manera que enfoquen su esfuerzo hacia el
logro de ____________________________ utilizando, a través de
canales de ___________________adecuados, un liderazgo que los
____________________________en beneicio de todos los miembros
de la organización.
2. Explica, con tus propias palabras, los cuatro factores que postulan
Koontz y Weihrich para el buen desarrollo de la función de dirección.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________.
3. Se le llama grupos de interés a los accionistas y los directivos

de la empresa.
( ) Verdadero ( ) Falso
5.1.2. Factores humanos de la dirección
La dirección es una actividad eminentemente social, es decir, se

lleva a cabo en grupos humanos u organizaciones. No es posible pensar en
la dirección como una función “de escritorio” que el administrador puede
realizar aislado de las demás personas que colaboran en una organización.
252
Para realizar esta función el administrador requiere una serie de

habilidades que le permitan interactuar con los demás y orientarlos hacia
el logro de las metas organizacionales.
Los factores humanos involucrados en la dirección son la

motivación, el liderazgo y la comunicación. De su correcta aplicación
y manejo dependerá, en gran medida, el adecuado desempeño de los
administradores.
5.1.2.1. La motivación
Existen dos deiniciones de uso común para la ¿Qué es la

motivación, por lo que revisaremos un ejemplo de cada motivación?
una. Para Robbins, motivación es “la voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad
que está condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad individual”.8
En este sentido, la motivación implica la voluntad de los trabajadores

por enfocar su esfuerzo personal al logro de las metas organizacionales; en
consecuencia no es posible darle motivación a los empleados ni tampoco
que ellos la generen espontáneamente.
Una de las principales actividades de los administradores es

mantener motivado al personal para que ejerza altos niveles de esfuerzo de
manera productiva. Esto no es fácil, ya que puede ocurrir que empleados
con altos niveles de capacidad, experiencia y preparación no se esfuercen
lo suiciente, o que los empleados se esfuercen mucho pero con el in
de alcanzar únicamente sus objetivos personales. Ninguno de estos dos
escenarios es deseable, por ello es muy importante que los objetivos
de la organización sean compatibles con los objetivos personales de
los trabajadores en el sentido de ayudarles a satisfacer sus necesidades
personales.
8
Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica. México. Prentice
Hall,1996. p. 212.
253
Como ejemplo de la otra deinición tenemos la que proponen Stoner

y Freeman, para quienes la motivación: “son los factores que provocan,
canalizan y sustentan un comportamiento individual”9
Esta deinición considera a la motivación como un conjunto de

factores de los cuales depende que se presente o no el comportamiento
esperado de un individuo en la empresa.
En realidad, ambas deiniciones se complementan, ya que la voluntad

para realizar un esfuerzo enfocado a lograr los objetivos organizacionales
depende de diversos factores que la provocan, canalizan y sustentan.
La importancia que se le ha otorgado a la motivación se ve relejada

en la gran cantidad de teorías que se han elaborado desde la década de los
cincuenta para tratar de explicarla y manejarla de manera productiva. Estas
teorías las podemos englobar en cuatro grupos: las teorías tradicionales,
las de la satisfacción de necesidades, las teorías del proceso, y las
del reforzamiento.
¿En qué consisten Al principio, todos los estudios acerca de la

las teorías motivación trataron de diseñar un modelo único
tradicionales? que fuera aplicable en cualquier situación y para
todos los trabajadores. En virtud de las naturales
diferencias de cada persona con todas las demás y de la variabilidad en
las situaciones a las que tiene que enfrentarse una organización, lograr un
modelo de motivación ideal es prácticamente imposible. Sin embargo, las
teorías de motivación fueron evolucionando a la par de la TGA. Así por
ejemplo, en la administración cientíica se consideraba que la motivación
dependía exclusivamente de la cantidad de dinero que el trabajador percibía
por sus servicios, en la teoría de las relaciones humanas se consideraba que
la motivación era producto de las relaciones sociales.
¿En qué consisten La evolución de la TGA trajo consigo un nuevo

las teorías de la enfoque para estudiar la motivación que generó
satisfacción? las teorías de la satisfacción, las cuales enfatizan
9
Stoner y Freeman. Op. cit., p. 472
254
la satisfacción de las necesidades personales como el factor motivador.

Cualquier persona, independientemente de su puesto o actividad, busca
de manera instintiva la satisfacción de sus necesidades; entonces lo
que los administradores deben hacer es determinar las necesidades más
fuertes de los trabajadores y facilitarles su satisfacción a través de una
gran variedad de incentivos acordes a la naturaleza de la propia necesidad
insatisfecha.
La igura 5.1. representa el modelo de la motivación basado en la

teoría de la satisfacción. Como podemos ver, el modelo comienza con una
necesidad insatisfecha, lo cual provoca tensión y un impulso hacia la acción
orientada a satisfacer la necesidad. Por ejemplo, si un trabajador necesita
un poco de dinero extra para comprarse un reloj (necesidad insatisfecha),
el impulso generado por esta necesidad lo conducirá a llegar temprano
todos los días (acción) ya que él sabe que si llega puntualmente al trabajo
durante tres meses seguidos recibirá un premio suiciente para comprar
su reloj, con lo que su necesidad quedará satisfecha.
Figura 5.1. Modelo de la motivación basado en la teoría de la

satisfacción.
(Fuente: Adaptado de Stoner y Freeman. Op. cit. p. 475)
255
¿En qué Este grupo de teorías de motivación estudian “el

consisten las proceso de pensamiento a través del cual la gente se
teorías del decide a actuar”.10
proceso?
Consideran a las necesidades una parte del proceso,
que tiene otros elementos: la percepción del individuo sobre la conducta
que debe asumir para lograr sus objetivos y las expectativas respecto a
los resultados. Para entender claramente en qué consisten las teorías del
proceso vamos a analizar la teoría de las expectativas.
La teoría de las expectativas, desarrollada por Víctor Vroom, indica

que “la fuerza de una tendencia a actuar de cierta forma depende de la
fuerza de una expectativa de que el acto se verá seguido por un resultado
determinado y del atractivo de dicho resultado para el individuo.”11
Esta teoría nos dice que los empleados se motivan para hacer algo
sólo cuando consideran que el esfuerzo a realizar vale la pena; es decir,
cuando perciben que su esfuerzo los llevará a conseguir los objetivos
organizacionales, por lo que serán bien evaluados en su desempeño y
obtendrán un premio que les ayudará a satisfacer sus objetivos personales.
Se plantean tres relaciones (ver igura 5.2)
1 Desempeño 2
Esfuerzo
individual
individual Recompensas 3
organizacionales
Metas
1. Relación esfuerzo-desempeño personales
2. Relación desempeño-recompensa
3. Relación recompensa-metas personales
Figura 5.2. Teoría de las expectativas

(Fuente: Adaptada de Robbins, Op. cit. p. 230)
10
Stoner y Freeman. Op. cit. p. 481
11
Robbins Stephen P. Op. cit. p. 230
256
Relación esfuerzo–desempeño. Es la probabilidad que percibe el

trabajador de que su esfuerzo lo llevará a conseguir el nivel de desempeño
que se le pide en la empresa. Esto signiica que si el trabajador no cree que su
esfuerzo lo va a conducir a obtener una mejor evaluación del desempeño,
entonces no se va a esforzar.
Relación desempeño–recompensa. Es la medida en la que el

trabajador percibe que su alta caliicación de desempeño lo llevará a
obtener una recompensa. Si la empresa no incentiva a los trabajadores
con altos niveles de desempeño es muy probable que ya no se esfuercen
de la misma forma en el futuro.
Relación recompensa–metas personales. Es el nivel en que las

recompensas obtenidas por el trabajador como consecuencia de su alto
desempeño le ayudan a conseguir sus metas personales. Si la recompensa
no está asociada a una meta personal del trabajador éste no se esforzará por
conseguirla; por ello, en la medida de lo posible, el trabajador debe elegir
el premio o incentivo que va a obtener por su trabajo, no todos quieren lo
mismo y esto debe ser tomado en cuenta por los administradores al diseñar
sus planes de premios, bonos e incentivos.
La clave de la teoría de las expectativas es la “comprensión de las

metas de un individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el
desempeño, entre el desempeño y la recompensa, y entre la recompensa y
la satisfacción de las necesidades individuales”.12
Si los administradores toman en consideración esta teoría podrán

entender que cuando un trabajador está “desmotivado” y realiza un nivel
de esfuerzo mínimo es muy probable que sus expectativas respecto al
desempeño, las recompensas y la satisfacción de sus propias necesidades
no sean buenas. Esto nos lleva a concebir el papel del administrador en
la motivación del personal como el responsable de hacer cumplir las
tres relaciones ya explicadas, lo que se logra evaluando el desempeño
objetivamente, asignando recompensas atractivas para el trabajador,
directamente relacionadas con el desempeño y que los ayuden a cubrir
sus propias metas personales.
12
Robbins Stephen. Op. cit. p. 231
257
¿En qué consiste La teoría del reforzamiento es una propuesta

la teoría del de motivación desarrollada por B. Frederic
reforzamiento? Skinner, la cual señala que olvidar la motivación
interior y considerar la forma como una conducta
anterior afecta las acciones futuras, con la idea de que “la conducta con
consecuencias positivas tiende a repetirse y la conducta con consecuencia
negativas tiende a no repetirse”.13 El proceso de la teoría del reforzamiento
se muestra en la igura 5.3.
Estímulo Respuestas Consecuencias Respuesta futura
Figura 5.3. Proceso de la teoría del reforzamiento.

(Fuente: Adaptado de Stoner y Freeman, Op. cit. p. 488)
Este proceso implica que el comportamiento del individuo (respuesta)

depende de un determinado estímulo y provoca consecuencias que, si
son positivas, provocarán que la conducta se repita y, si son negativas,
ocasionará que el trabajador se comporte de manera diferente. De acuerdo
con esto, “los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño
de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el
castigo al desempeño deiciente produce resultados negativos”.14
5.1.2.2. Comunicación organizacional
Todas las personas interactuamos con otros individuos con quienes

tenemos que comunicarnos de manera eicaz para entendernos mutuamente.
El esfuerzo colectivo implícito en el logro de los objetivos organizacionales
requiere de un intercambio de información oportuno y eicaz; por esta
razón una de las actividades más importantes incluidas en la función de
dirección es la comunicación.
13
Stoner y Freeman, Op. cit. p. 488
14
Koontz y Weihrich, Op. cit. p. 514
258
La comunicación se deine como el proceso de ¿Qué es la

transferencia de información por medio de mensajes comunicación?
simbólicos y canales adecuados a través del cual las
personas interactuan. La comunicación es quizá una
de las herramientas más importantes en el proceso administrativo, ya que
de su eicacia depende en gran medida el cumplimiento de los objetivos de
las funciones de planeación, organización, dirección y control. Al respecto
Stephen Robbins maniiesta que “parece razonable llegar a la conclusión de
que una de las fuerzas que más inhiben el desempeño exitoso de los grupos
es la falta de comunicación eicaz”,15 ya que esto produce retrasos, errores
y/o incremento en los costos de operación, entre otros.
Según Robbins, existen cuatro funciones de ¿Cuáles son las

la comunicación:16 cuatro funciones
principales de la
• Control. La comunicación actúa para comunicación?
controlar el comportamiento de los miembros de
un grupo. Como ya se mencionó en la unidad anterior de esta obra, la
estructura organizacional no sólo se reiere a la forma en que las actividades
de una organización se dividen, organizan y coordinan, sino que además
indica claramente los canales de comunicación, a través de los cuales los
colaboradores de una empresa deberán comunicarse con sus jefes inmediatos
para cumplir con los objetivos y actividades cotidianas inherentes a su puesto;
es por ello que se dice que la comunicación sirve como medio de control,
porque delimita el comportamiento. Como ejemplo podemos mencionar el
proceso que debe seguir el solo hecho de comunicar a los trabajadores de
una compañía que se interrumpirán las labores antes del horario establecido,
lo cual podría ser muy sencillo si se tratase de una compañía pequeña, pero
en el caso, por ejemplo, de una compañía con más de 500 empleados, esto
deberá hacerse a través de una circular, que se debe hacer llegar primero
a los todos los gerentes y jefes para que éstos a su vez lo transmitan a los
colaboradores a su cargo.
• Motivación. El personal debe saber lo que se espera de él, cómo

se está desempeñando y cómo puede mejorar su actuación. En el punto
anterior tratamos ampliamente el tema de la motivación.
15
Stephen Robbins. Op. cit. p. 376
16
Stephen Robbins. Op. cit. p. 377
259
• Expresión emocional. Se reiere a la comunicación como medio

para la interacción social de los individuos. Al comunicarse, los individuos
y grupos se relacionan con sus semejantes y esto les permite expresar sus
sentimientos y emociones.
• Información. Consiste básicamente en la transmisión e intercambio

de datos que permite el correcto desarrollo del trabajo y la toma de
decisiones eicaz. Hoy en día vivimos en una época donde la información
es vital para todos los individuos y organizaciones; las técnicas para la
transmisión de datos se han hecho cada vez más soisticadas y es indudable
que no sólo han ayudado a hacer más eiciente el desarrollo del trabajo,
sino que han cambiado la forma de desarrollarlo; basta señalar que
antes los registros contables se hacían a mano y ahora se realizan por
computadora, ahorrando tiempo, facilitando el control y disminuyendo
los errores.
Como mencionamos en la deinición, la comunicación es un proceso.

Para comprenderlo analicemos la figura 5.4 definiendo cada uno de
sus elementos.
Figura 5.4. Modelo del proceso de comunicación.

(Fuente: Adaptado de Stoner y Freeman. Op. cit. p. 569.)
¿Cuáles son los Como puedes ver en la igura anterior, el proceso de

elementos del comunicación tiene ocho elementos:
proceso de
comunicación? • Emisor. Es la persona o grupo que inicia el
proceso. Generalmente transfiere información
necesaria para entender la forma de realizar un trabajo o para comenzar a
260
hacerlo. Por ejemplo, si un administrador requiere que se le entregue un

informe del avance de un proyecto a una fecha determinada, el proceso
de comunicación se inicia cuando él tiene la necesidad de recibir la
información y eso lo conduce a solicitarlo.
• Codiicación. Es la traducción de la información que se quiere

emitir a símbolos que son entendidos por el receptor. La codiicación
inadecuada es la principal fuente de errores en la conversación. En
nuestro ejemplo, el administrador tendrá que codiicar su mensaje de
manera que el encargado de hacer el informe entienda claramente lo que
se le está pidiendo. Si el mensaje no es entendido por el colaborador,
seguramente el documento que elabore no cubrirá las expectativas del
administrador.
• Mensaje. El mensaje es el resultado de la codiicación. Puede estar

expresado, entre otras formas, por escrito, oralmente o por Internet. El
mensaje representa la información que se quiere comunicar. En el ejemplo,
el mensaje es la solicitud del informe.
• Canal. El canal es el medio por el cual viaja el mensaje. Las

tecnologías de información han vuelto cada vez más soisticados los
canales, facilitando con ello el lujo de información entre el emisor y el
receptor y ahorrando una considerable cantidad de tiempo respecto a la
forma de hacerlo antes. En nuestro ejemplo el administrador puede optar
por diversos canales para transmitir la solicitud del informe, puede pedirlo
por escrito, vía telefónica, utilizando el correo interno o por Internet.
• Ruido. El ruido se reiere a las barreras que impiden que la

transmisión de información se realice de una manera eicaz, puede ser
“interno como cuando el receptor no presta atención a lo que se le está
diciendo o externo como cuando el mensaje es distorsionado por otros
sonidos del ambiente”.17 Puede presentarse en cualquier etapa del proceso.
Es tarea del administrador estar atento ante las posibles fuentes de ruido
y tratar de evitarlas.
17
261
• Decodiicación. Se reiere a la interpretación que el receptor hace

del mensaje recibido. Si se interpreta mal el mensaje la comunicación no
será efectiva, por ello debemos ser cuidadosos, para que la decodiicación
sea acorde al mensaje recibido. Si el administrador pide el informe diciendo
“necesito el informe de las ventas del mes de enero” y el receptor interpreta
el mensaje no como una petición para que lo elabore, sino para que lo
consiga, la comunicación perderá su eicacia.
• Receptor. El receptor es la persona o grupo que recibe el mensaje

transmitido por el emisor. Depende de sus propios sentidos y de su
capacidad de percepción. En nuestro ejemplo el trabajador es el receptor
a quien se le pide que elabore el informe.
• Retroalimentación. La retroalimentación
En realidad, no existe es la reacción expresada por el receptor ante
verdadera comunicación si el mensaje del emisor. La retroalimentación
no hay una tiene las mismas etapas que el proceso de
retroalimentación efectiva. comunicación, pero se realiza en sentido
inverso. En este caso la retroalimentación
esperada sería la elaboración por parte del trabajador del informe con las
características requeridas.
La comunicación formal es la que luye de acuerdo con

¿Cuáles son los la estructura organizacional y con los lineamientos
tipos de que la empresa establece; la comunicación informal
comunicación
es la que surge espontáneamente entre los miembros
que existen?
de la organización y que no sigue la estructura ni los
canales deinidos por la empresa.
La comunicación informal se transmite

Los rumores son noticias por medio de rumores que se expanden
vagas que se dispersan rápidamente y se transmiten de tal manera que
entre los miembros de una en muchas ocasiones afectan las relaciones
entre los distintos individuos y grupos que
organización sin seguir los
canales establecidos. conviven dentro de la organización. Por su
propia naturaleza es muy complicado que el
rumor se expanda exactamente como se originó, es decir, en el transcurso
de su paso por la organización el rumor se va modiicando y cada persona
262
da su propia versión, por lo que a menudo sucede que al inal de la

cadena por donde se esparció el rumor, la información llega incompleta
o deinitivamente distorsionada.
Ningún administrador debe soslayar la importancia de la

comunicación informal y su incidencia en la eicacia de la comunicación
formal. De hecho, algunos administradores utilizan los rumores para
iltrar información o simples comentarios que consideran inconveniente
transmitir a través de los canales formales. Por ejemplo, si un administrador
considera que uno de sus colaboradores no se viste de manera adecuada,
ya que su vestimenta es demasiado informal, a menudo se considera
preferible “mandar” el mensaje a través de otra persona. Esto se hace
como un simple comentario, pero a sabiendas que esa tercera persona,
por la amistad o cercanía laboral que lleva con la persona que se viste
demasiado informal, se lo comentará de tal forma que éste reaccionará
modiicando su forma de vestir.
La comunicación, como lo hemos podido apreciar a lo largo de

este inciso, juega un papel fundamental en el logro de los objetivos
organizacionales, ya que si es efectiva facilita la interacción entre todos
los miembros de la organización y la coordinación de sus esfuerzos.
Sin embargo, la comunicación requiere de un elemento más, que incide
decisivamente en su desarrollo: el liderazgo. En el último punto de esta
unidad vamos a analizar los tres principales enfoques que han dado origen
a las más conocidas teorías de liderazgo: el enfoque de los rasgos, el
conductista y el situacional, así como un breve comentario acerca de las
tendencias futuras acerca del liderazgo en las organizaciones.
Ejercicio 2
1. Escoge la respuesta correcta: según Robbins, la motivación es

la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas
organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
263
2. Explica con tus propias palabras en qué consisten la teoría de

motivación tradicionales, la de la satisfacción de necesidades, la teoría del
proceso y la del reforzamiento.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________.
3. La comunicación es el proceso de ________________________

por medio de mensajes simbólicos y ______________________ a través
del cual las personas _________________.
4. Según Robbins, las cuatro funciones de la comunicación son:
a) Control, motivación, expresión emocional e información.

b) Planeación, organización, dirección y control.
c) Planeación, control, motivación e información.
d) Control, motivación emocional, información y dirección.
5. Dibuja un modelo del proceso de comunicación y explica sus

elementos.
6. Escoge la respuesta correcta: la comunicación informal surge

espontáneamente entre los individuos que forman parte de la organización,
y no sigue los canales formales establecidos.
5.1.2.3. Liderazgo
El liderazgo es, sin duda alguna, uno de los temas más socorridos
en la literatura administrativa. Una de las principales tareas de los
264
administradores en la organización es entender y manejar adecuadamente

los procesos mediante los cuales una persona puede inluir en los demás
para que realicen un esfuerzo encaminado a cumplir los objetivos
organizacionales. A continuación describiremos los principales conceptos y
teorías relativos al liderazgo como función del proceso administrativo.
El liderazgo es el proceso de dirigir e inluir en los

miembros de un grupo para que se motiven y dirijan su ¿Qué es el
esfuerzo hacia el logro de los objetivos organizacionales. El liderazgo?
liderazgo implica la inluencia como actividad fundamental
del administrador.
De acuerdo con Stoner y Freeman, la inluencia es “cualquier acción

o muestra de comportamiento que provoca un cambio en la actitud o en la
conducta de otra persona o grupo”, y el poder “es la capacidad de inluir en
las actividades con relación a las funciones de los miembros del grupo”.18
El administrador tiene que inluir en las

personas que están a su cargo de manera que
adopten un comportamiento o actitud adecuado Quien tiene poder legítimo
para los ines de la organización. La capacidad en función del puesto que
del administrador para ejercer inluencia se ocupa en la empresa es
llama poder y tiene cinco fuentes:19 jefe de las personas a
su cargo, pero no
a) Poder legítimo. Es aquél derivado del necesariamente su líder.
puesto que ocupa una persona en la organización. Para ser líder se requiere
Cualquier administrador tiene este tipo de poder, más que tener un puesto
porque su posición dentro de la estructura dentro de la jerarquía.
organizacional implica tener gente a su cargo y
ello le coniere el poder para tomar decisiones.
b) Poder de recompensa. Se deriva del legítimo y es la capacidad del

administrador para premiar los buenos resultados y/o actitudes del personal
a su cargo. Es muy importante que el administrador haga buen uso de este
poder, ya que si premia actitudes o resultados que no son verdaderamente
valiosos o sobresalientes este poder perderá su fuerza, ya que el premio
18
19
Adaptado de Stoner y Freeman. Op. cit. p. 372
265
carecerá de signiicado; por el contrario, si no se premia adecuadamente una

excelente actitud o resultado el trabajador perderá motivación.
c) Poder coercitivo. Se deriva del legítimo y es la capacidad

del administrador para castigar los malos resultados y/o actitudes del
personal a su cargo. Si el administrador no hace buen uso de este tipo
de poder, se perderá su eicacia de manera similar a como se explicó en
el poder de recompensa.
d) Poder de experto. Este poder es otorgado al administrador

por el grupo a su cargo. Se basa en el convencimiento por parte de
los miembros del grupo de que una persona
inluye en ellos porque posee conocimientos
Quien tiene poder de
y/o experiencia superiores a los que tienen los
demás miembros del grupo. Este tipo de poder experto y/o de referencia
le da al administrador la posibilidad de inluir es un líder dentro de su
en los demás miembros del grupo porque ellos grupo social, no importa
están convencidos de que lo que dice es correcto si su puesto le coniere
en función de sus conocimientos técnicos. autoridad formal o no. Sus
conocimientos y/o
e) Poder de referencia. Es aquel que
consiste en el deseo de los miembros del grupo personalidad, valores o
de parecerse al administrador en cuanto a hábitos de trabajo le
su forma de ser, sus valores o sus hábitos de permiten inluir sobre los
trabajo. Al igual que el poder de experto no es demás. El administrador
“otorgado” por la organización, sino por los que cubre este peril será el
miembros del grupo y lo pueden tener tanto el
líder de su grupo y no sólo
administrador como cualquiera de los demás
miembros del grupo. su jefe.
Hablando especíicamente de teorías de liderazgo, las primeras

investigaciones que buscaron explicar los fenómenos relativos a él se
enfocaron en la descripción de las características de los líderes eicaces.
A este enfoque se le llama enfoque de los rasgos.
Este enfoque incluye todas las teorías que tratan ¿Qué es el

de identiicar y describir las características físicas, enfoque de los
personales o intelectuales que hacen que los líderes rasgos?
sobresalgan entre las demás personas.
266
Las teorías de los rasgos acuñaron

términos para describir a los líderes tales como: Una polémica común es
carismáticos, entusiastas, ambiciosos, enérgicos la que sostienen quienes
o triunfadores. Sin embargo, no existe una base airman que el líder nace y
cientíica sólida para airmar que las personas los que airman que el líder
que tienen esas u otras características similares se hace. El enfoque de los
van a ser líderes exitosos. Este enfoque airma rasgos es el único que sirve
que los líderes nacen con ciertas características de apoyo a los primeros.
que les son inherentes y deinen su capacidad
para ser líderes eicaces.
Un ejemplo de lo que estamos diciendo es que si la teoría de los

rasgos verdaderamente funcionara sería inexplicable que personas tan
distintas como Hitler, Gandhi, Mandela o Tatcher hayan llegado a ser
líderes. Los estudios acerca del liderazgo evolucionaron y surgió un nuevo
enfoque llamado conductista o del comportamiento.
El enfoque conductista centra su atención ¿Qué es el enfoque

conductista?
en el comportamiento de los líderes dentro del
grupo al que pertenecen, postulando que adoptan conductas distintas a
las de sus seguidores.
De esto se deriva que el elemento esencial del liderazgo es el

comportamiento del líder ante el grupo y, por lo tanto, no era necesario
nacer líder, sino aprender los comportamientos adecuados para serlo.
En este sentido, casi cualquier persona podría llegar a ser líder, ya que
con capacitación adecuada se podrían adquirir los patrones de conducta
necesarios para ser líderes eicaces.
El enfoque de contingencias establece que ¿Qué es el enfoque

de contingencias?
no hay un solo estilo de liderazgo que funcione
en todas las situaciones, ni un conjunto de rasgos que compartan todos
los líderes eicaces. Las teorías de contingencias se enfocan en seis
factores:20
1. La personalidad del líder, experiencias anteriores y expectativas.

El estilo que el líder adopte estará inluenciado de manera fundamental
20
267
por su forma de ser, valores y carácter, por su experiencia en el manejo de

grupos y por sus expectativas respecto a su propio grupo y los objetivos
que deben alcanzar.
2. Las expectativas y el comportamiento con sus superiores.

Evidentemente los líderes serán influenciados por la forma como se
comporten sus jefes: por lo general tenderán a imitar su estilo y reaccionarán
ante la forma como a ellos mismos los traten.
3. La necesidad de las actividades. Es evidente que en aquellos

trabajos donde se requiera una supervisión muy estrecha, el líder estará
más orientado al trabajo que en aquellos donde se requiera la libertad de
acción de los trabajadores, como es el caso de la investigación de nuevos
productos.
4. Las expectativas y la conducta de los colegas. Otro factor

de inluencia para el líder son sus propios colegas. Si el líder siente
colaboración por parte de sus colegas es muy probable que él también
tienda a colaborar. Si percibe hostilidad seguramente se enfocará más
hacia el trabajo.
5. Las características, las expectativas y la conducta de los

subordinados. El líder también determina su estilo de liderazgo en función
de sus subordinados; si percibe que sus subordinados son responsables
y comprometidos es muy probable que su estilo tienda más hacia los
empleados y busque formar equipo con ellos. Si el líder percibe que
sus subordinados son deshonestos, lojos o desleales, su enfoque será
hacia el trabajo.
6. Las políticas y la cultura de la organización. El líder también

actuará conforme a los lineamientos establecidos por la propia organización,
lo que contribuirá a la deinición de su propio estilo de liderazgo.
5.1.3. Grupos, equipos y comités
El trabajo desarrollado en las organizaciones involucra siempre a

diversos conjuntos de personas que se esfuerzan por obtener los objetivos
268
que les son comunes; sin embargo, esos conjuntos pueden ser grupos,
equipos o comités, los cuales tienen características que los distinguen y
que los hacen útiles para desarrollar determinadas actividades y funcionan
como medio para que sus miembros logren sus objetivos individuales a
través del logro de las metas organizacionales.
Un grupo es “dos o más individuos, interactuantes ¿Qué es

e interdependientes, que se han reunido para alcanzar un grupo?
determinados objetivos especíicos”. 21
Cuando hablamos de grupos de trabajo nos estamos reiriendo a los

conjuntos de personas que comparten información y responsabilidades
en la toma de decisiones respecto al desarrollo
de un trabajo específico. Los grupos no
La cohesión es el grado en
están perfectamente cohesionados, ya que la
que los miembros del grupo
naturaleza de sus actividades se los impide,
social se ven atraídos unos
porque cada uno tiene un trabajo especíico
que realizar y su desempeño grupal es la suma con otros y están motivados
del desempeño de todos y cada uno de los para permanecer en el
miembros del grupo. grupo.
Todos los grupos comparten la información, tienen responsabilidades

individuales y sus miembros cuentan con habilidades muy diversas;
además, en la organización los grupos pueden ser formales e informales.
Los formales son determinados por la estructura organizacional y los
informales son formados por los trabajadores de manera espontánea.
Los equipos son grupos cuyos esfuerzos individuales ¿Qué es

dan como resultado un desempeño mayor que la suma de un equipo?
sus aportaciones individuales. Los equipos generan una
sinergia positiva a través de la coordinación de su esfuerzo. Como puede
verse en la deinición, los equipos de trabajo son grupos, pero con la
diferencia de que están mucho más cohesionados, tienen un desempeño
que se mide colectivamente, cuentan con metas y responsabilidades
compartidas y las habilidades de sus miembros son complementarias entre
sí. Estas características son las que han vuelto populares a los equipos,
21
Robbins, Stephen, Comportamiento organizacional. México, Prentice Hall, 1996. p. 294
269
aunque cabe señalar que no por llamar equipo a un grupo ya se van a obtener
mejores niveles de integración o desempeño. En general, los equipos
exitosos cuentan con una serie de atributos, entre los que destacan:
a) Tienden a ser pequeños. Se ha comprobado que los equipos

exitosos tienen un máximo de 10 a 12 miembros, son más eicaces que los
más grandes.
b) Sus miembros tienen habilidades para resolver problemas, tomar
decisiones y para interrelacionarse eicazmente con los demás. Por esta
razón, debemos ser selectivos cuando se formen los equipos de trabajo en
la empresa.
c) Sus miembros tienen un sentido de pertenencia al grupo, conianza
mutua y comparten objetivos. Esta característica es fundamental para
que los miembros estén motivados, se genere buen ambiente de trabajo y
permanezcan en el equipo brindando su mayor esfuerzo.
d) Tienen una estructura adecuada y cuentan con un líder respetado
por los miembros. Es fundamental que cada individuo sepa cuál es su
aportación al equipo y que el líder cuente con verdadero apoyo de los
demás miembros para que el trabajo luya adecuadamente.
e) Tienen sistemas de evaluación y recompensa justos y aceptados
por todos. Lo más importante es que el desempeño se caliique grupalmente
y no en forma individual. Si las recompensas por un trabajo bien hecho
se otorgan en función de los resultados de todo el equipo sus miembros
se encargarán de vigilarse mutuamente y esto reforzará el compromiso y
el sentido de interdependencia.
Los equipos son clasiicados por sus objetivos, con base en ello
podemos decir que existen equipos solucionadores de problemas,
autoadministrados e interdisciplinarios.
Los equipos solucionadores de problemas están formados por los

individuos directamente involucrados con el problema a resolver y que
se reúnen para analizar un problema especíico, intercambiando ideas y
proponiendo soluciones que ayuden a incrementar la productividad y el
ambiente laboral. Un ejemplo de éstos son los círculos de calidad.
Los equipos autoadministrados tienen la responsabilidad de la

supervisión como una de sus funciones. Esto incluye control colectivo sobre
270
“el ritmo de trabajo, la determinación de asignaciones, la organización de

los descansos y la selección colectiva de procedimientos de inspección”.22
Algunas de las empresas que trabajan con equipos autoadministrados son
Texas Instruments y General Electric.
Por su parte, los equipos interdisciplinarios son aquellos

formados por personas de un nivel jerárquico similar pero provenientes
de departamentos o áreas funcionales distintas, que se reúnen para realizar
un trabajo o proyecto especíico. Como ejemplo tenemos a los equipos
encargados de la creación de nuevos productos, en los que habitualmente
participan especialistas de áreas como las de ingeniería, calidad y
mercadotecnia.
Una variante muy común de los equipos son los comités. La mayoría
de las empresas los utilizan sobre todo en el ámbito directivo. Analicemos
a continuación la deinición de comité.
Un comité es “un conjunto de personas encargado ¿Qué es un

como grupo de un asunto con ines de información, asesoría, comité?
intercambio de ideas o toma de decisiones. Generalmente
23
los comités se forman para contar con un medio de deliberación y de toma

de decisiones por consenso. Uno de los ejemplos más claros de comité
es el consejo de administración, encargado de analizar las decisiones
concernientes a la dirección de la empresa. Otro ejemplo es el comité de
operación, el cual se encarga de ayudar al director de una organización en
la toma de decisiones concerniente a la operación técnica de la misma.
Cuando se forma un comité se debe tener cuidado de que no sirva

como excusa a los administradores para no asumir las responsabilidades
por las decisiones tomadas, ya que el comité ayuda a analizar los
problemas y aporta ideas a los administradores, pero no los exime de sus
responsabilidades.
22
Robbins, Stephen, Op. cit. p. 349
23
Koontz y Weihrich. Op. cit. p. 560
271
Ejercicio 3
1. Escoge la respuesta correcta: El liderazgo es el proceso de dirigir e

inluir en los miembros de un grupo para que se motiven y dirijan su esfuerzo
hacia el logro de los objetivos organizacionales.
2. Este enfoque establece que no hay un solo estilo de liderazgo que

funcione en todas las situaciones, ni un conjunto de rasgos que compartan
todos los líderes eicaces.
a) De los rasgos.
b) Tradicional.
c) De contingencias.
d) Conductista.
3. Cuando hablamos de grupos de trabajo nos estamos reiriendo

a los conjuntos de personas que comparten ____________________
y _______________________ en la __________________________
respecto al desarrollo de un trabajo ___________________.
4. Son aquellos formados por personas de un nivel jerárquico similar

pero provenientes de departamentos o áreas funcionales distintas, que se
reúnen para realizar un trabajo o proyecto especíico.
a) Equipos autoadministrados.
b) Equipos interdisciplinarios.
c) Equipos productivos.
d) Equipos solucionadores de problemas.
5.1.4. Dirección estratégica
Los administradores de nivel superior tienen entre sus principales

funciones el diseño, desarrollo e implantación de estrategias. Por esta razón,
272
la dirección estratégica es considerada como el proceso de formulación

de estrategias para el desarrollo de la organización, buscando obtener
una mayor participación en el mercado (competitividad estratégica) y
rendimientos superiores al promedio.
La dirección estratégica es una de las principales actividades

desarrolladas por los administradores superiores de una organización. Su
importancia radica en que a través de ella se deine el rumbo que la empresa
seguirá y se establecen los criterios generales para la deinición de los
objetivos y el desarrollo del trabajo en la organización.
5.1.4.1. El proceso de dirección estratégica
El proceso de dirección estratégica comprende cinco actividades

principales (ver igura 5.5):24
Figura 5.5. Proceso de la administración estratégica.

(Fuente: Thompson/Strickland. Op. cit. p. 4)
1. Deinir un concepto de negocio y formar una visión de hacia

dónde se necesita dirigir a la organización. Esto le da a la empresa una
razón de ser, una identidad y un rumbo deinido.
24
Thompson/Strickland. Dirección y administración estratégicas. México, McGraw-Hill,
1999. p. 3
273
2. Transformar a la misión en objetivos especíicos de resultado. Esto

debe hacerse para cada área funcional y para cada individuo que participe
en la organización.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado. La
estrategia debe ser lo suicientemente inteligente y global para posibilitar
el logro de las metas organizacionales.
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera
eiciente y eicaz. Una estrategia será buena en la medida en que se aplique
correctamente.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes
correctivos. Esto debe hacerse tanto para la misión como para los objetivos,
la estrategia y su implantación; debe basarse en la experiencia real y tener
como fundamento un proceso de mejora continua.
Como ya se mencionó, el desarrollo de estas actividades tiene

como objetivo la creación de competitividad estratégica y la generación
de rendimientos superiores al promedio, por lo que podemos airmar que,
si no se obtienen ambas cosas, la dirección estratégica de la empresa está
fallando debido a alguna deiciencia en su proceso de desarrollo. Aunque
las actividades que forman la dirección estratégica forman un proceso, no
existe una división claramente establecida para su aplicación práctica, ya
que las cinco actividades se desarrollan en perfecta interacción, por lo que
no pueden aplicarse por separado.
Debemos considerar que aunque la dirección estratégica implica

cambios constantes no se debe abusar de ellos; sólo debemos cambiar
lo que verdaderamente está mal. La reformulación de las estrategias
por lo general nos lleva a la identiicación de aquellos elementos que
no funcionaron o se deben reforzar de la estrategia anterior y no a
desecharlas y elaborar nuevas estrategias completamente diferentes de
las anteriores.
5.1.4.2. Diseño e implantación de estrategias
El diseño de las estrategias es una actividad típicamente directiva.

Los administradores de más alto nivel dedican una buena parte de su
274
tiempo a elaborar estrategias que permitan a la empresa cumplir sus

objetivos. En este sentido, podemos decir que los objetivos son el qué
y la estrategia es el cómo. La estrategia es una herramienta gerencial
para lograr los objetivos estratégicos. La estrategia de la organización
se va formando con el transcurso de los años, por lo que una estrategia
diseñada para operarse en un período de tiempo especíico generalmente
sigue los pasos de las estrategias anteriores, ya que si es completamente
nueva esto nos indica que los administradores no han diseñado y/o
aplicado correctamente las estrategias en el pasado.
El diseño de las estrategias organizacionales tiene como objetivo

fundamental determinar cómo se van a conseguir los resultados establecidos
durante el proceso de planeación. La estrategia de una empresa se compone
de dos elementos:25
a) Un elemento proactivo que implica la anticipación a los hechos

futuros, estableciendo los cursos de acción aún antes de que se vivan las
situaciones especíicas en las que se aplicarán.
b) Un elemento reactivo que responde a las oportunidades y

amenazas del entorno y a las experiencias que la empresa vive en el
momento en que se está llevando a cabo la estrategia.
• La estrategia no sólo señala el rumbo que va a seguir la organización,

sino que establece cómo se va a seguir. Haciendo una analogía, pensemos
en un viaje de vacaciones. Diseñar la estrategia para llevar a cabo el viaje
implica desde decidir a dónde vamos a viajar, el medio de transporte
a utilizar, el día específico de salida y en general todo el itinerario
de viaje.
Por lo anterior, podemos afirmar que la estrategia implica

fundamentalmente ver qué hace falta para que funcione y se obtengan
los resultados previstos; ésta es una de las principales tareas de los
administradores de nivel superior, que requiere de ellos lo siguiente:26
25
Thompson/Strickland. Op. cit. p. 9
26
Thompson/Strickland. Op. cit. p. 10
275
• Desarrollar una organización capaz de conseguir que la estrategia

funcione con éxito. En el desarrollo de la estrategia se ve involucrada toda
la organización en su conjunto, por lo que todas sus áreas deben funcionar
adecuadamente, tanto por separado como en sus relaciones de trabajo.
• Desarrollar presupuestos que destinen recursos a aquellas

actividades internas cruciales para el éxito estratégico. Los presupuestos
deben ponderar aquellas actividades que se consideren de suma importancia
para el desarrollo de los ines de la sociedad y para la puesta en práctica de
la estrategia.
• Motivar a las personas de manera que persigan los objetivos

con energía y, si fuera necesario, modiiquen sus responsabilidades y su
conducta para que se adapten a las exigencias que requiere la ejecución de
la estrategia con éxito. La motivación debe estar basada en la congruencia y
la comunión de los objetivos organizacionales con los individuales.
• Vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados

planeados. Es muy importante que los premios y bonos que se otorguen
a los trabajadores sean directamente relacionados con logros en la puesta
en marcha de la estrategia. De no ser así, se perdería su sentido de utilidad
y la vinculación del esfuerzo por desarrollarla con los resultados y los
premios conseguidos por los trabajadores.
• Crear un entorno laboral que propicie la implantación exitosa

de la estrategia. Si las relaciones interpersonales y el ambiente laboral
no son adecuados es casi imposible que la estrategia, por buena que sea,
pueda ser desarrollada con éxito.
• Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia.

Los sistemas de operación deben derivarse de la estrategia a seguir, por lo
que las políticas y procedimientos que se desarrollen deben contribuir a
la implantación de la estrategia.
• Desarrollar un sistema de información y elaboración de reportes

que permita seguir el avance obtenido y supervisar el resultado. Es de
vital importancia controlar todo lo referente a la puesta en marcha de la
276
estrategia para asegurarse de que se aplique como está planeado y esto

nos lleve a conseguir los resultados que se tienen previstos.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación

y continuar las mejoras en cuanto a la forma en que la estrategia está
siendo ejecutada. El administrador estratega debe convertirse en un líder
de su grupo, debe ser un modelo a seguir en cuanto a sus cualidades éticas,
sus conocimientos y, sobre todo, su compromiso con la implantación de la
estrategia y con el desarrollo de su grupo social, ya que esto conducirá a que
se desarrolle un programa efectivo de mejoras en las estrategias basado en
la participación de todos los involucrados en su desarrollo.
La dirección estratégica es una actividad primordial para el logro de

resultados óptimos en la operación de una empresa. Los administradores
de nivel superior (llamados directores o gerentes) son los encargados de
diseñar e implementar las estrategias y, en consecuencia, son en gran
medida los responsables del éxito o fracaso de las organizaciones. Por
ello es conveniente que, además de tener las características señaladas
anteriormente, sigan cabalmente los principios de dirección.
5.1.5. Principios de dirección
La función de dirección tiene varios principios de aplicación práctica

que norman, en lo general, la actuación de los directores y gerentes de las
organizaciones. Entre estos destacan:
a) Principio de armonía de los objetivos. Este principio indica que

los administradores deben armonizar los objetivos individuales de los
trabajadores con los de la organización. Logrando esto, los trabajadores se
comprometerán con los objetivos de la empresa ya que, implícitamente,
serán los suyos, cubriendo los objetivos de la organización se podrán
cumplir los propios.
b) Principio de motivación. Mantener motivado al personal es una

de las principales tareas de los administradores, quienes para cumplirla
277
deberán cuidar la forma como otorgan las recompensas, que deberán estar
ligadas al desarrollo y cumplimiento de los objetivos y a la estrategia
organizacional.
c) Principio de liderazgo. Los administradores deben ser líderes

eicaces. Deben comprender la forma como actúan sus colaboradores, qué
los motiva y cuáles son sus principales objetivos personales.
d) Principio de claridad de la comunicación. La comunicación debe

ser clara y precisa, además, la información debe llegar oportunamente y en la
cantidad adecuada a cada uno de los colaboradores de la empresa, para evitar
retrasos o fugas de información. Los administradores deben poner especial
énfasis en la forma en que transmiten la comunicación a sus colaboradores
y veriicar siempre que su mensaje haya sido adecuadamente comprendido
por su interlocutor.
e) Principio de la impersonalidad del mando. Establece que la

autoridad no radica en la persona, sino en el puesto. Esto signiica que
una persona tiene autoridad en la empresa por el puesto que ocupa y no
por sí misma. Esto es de vital importancia para la organización, ya que
es muy común que se formen nichos de poder porque los ocupantes de
determinados puestos abusan de su posición y ejercen el poder como
una potestad personal y no como una consecuencia del ejercicio de
su puesto.
Ejercicio 4
1. Explica brevemente en qué consisten las cinco actividades del

proceso de dirección estratégica.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________.
2. Escoge la respuesta correcta: como actividad directiva, podemos

decir que los objetivos son el qué y la estrategia es el cómo.
278
3. Según el principio de liderazgo, los administradores deben

ser líderes __________________. Deben comprender la forma como
____________________sus colaboradores, qué los __________________
y cuáles son sus principales ____________________.
Actividades recomendadas
1. Platica con una persona que ejerza un puesto de gerente o director en
una empresa y pregúntale cómo detecta si la gente a su cargo está motivada o
no y qué acciones toma cuando la gente no está motivada para desempeñar su
trabajo. Analiza su respuesta y menciona a qué enfoque pertenece su estilo de
motivación y que opciones le propones para que su actuación tenga mejores
resultados.
2. Menciona tres ejemplos prácticos en los que la comunicación informal

puede afectar negativamente la comunicación organizacional.
3. Busca en Internet al menos tres teorías de liderazgo y elabora un breve

resumen de cada una.
4. Analiza e identiica el enfoque de motivación y de liderazgo que utilizan

algunas personas.
5. Relexiona acerca de un trabajo que hayas realizado en equipo y

analiza la forma como se dividieron el trabajo y cómo se comportaron
tú y tus compañeros ¿Alguien ejerció la función de liderazgo? ¿De qué
manera luía la comunicación? ¿Cómo hacían para mantenerse motivados
para desarrollar su trabajo? ¿Cómo se comportaban respecto a su trabajo
colectivo e individual?
6. De acuerdo con tu experiencia, analiza la información y redacta un

breve comentario acerca de la diferencia entre un grupo y un equipo.
279
Resumen
La dirección como función del proceso administrativo se deine como el

proceso de inluir en los empleados de manera que enfoquen su esfuerzo hacia
el logro de las metas organizacionales, a través de canales de comunicación
adecuados, un liderazgo que los motive a lograr resultados en beneicio de todos
los miembros de la organización.
Establecimos que los objetivos primordiales de la dirección son:

contribuir al logro de las metas organizacionales, promover el desarrollo de
todos los miembros de la organización y generar canales de comunicación para
el intercambio de información en la empresa. Por otro lado, estudiamos los
elementos humanos de la dirección que son la motivación, la comunicación
y el liderazgo.
Analizamos que la motivación es deinida por Robbins como la voluntad

de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales,
voluntad que está condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual, y por Stoner como los factores que provocan,
canalizan y sustentan un comportamiento individual, aunque se aclaró que
ambas deiniciones se complementan, ya que la voluntad para realizar un
esfuerzo enfocado a lograr los objetivos organizacionales depende de diversos
factores que la provocan, canalizan y sustentan. Además, mencionamos los
cuatro enfoques que han generado teorías acerca de la motivación: el tradicional,
el de la satisfacción, el del proceso y el del reforzamiento, así como sus
principales técnicas de aplicación.
Por lo que respecta a la comunicación, la deinimos como el proceso

de transferencia de información por medio de mensajes simbólicos y canales
adecuados a través del cual las personas interactuan; además, analizamos
sus funciones y su proceso.
Se hizo un análisis del liderazgo, al cual deinimos como el proceso

de dirigir e inluir a los miembros de un grupo para que se motiven y dirijan
su esfuerzo hacia el logro de los objetivos organizacionales. Dentro de este
280
tema conocimos los tres enfoques que engloban todas las diferentes teorías
de liderazgo: de los rasgos, conductista o comportamental y situacional o de
contingencias.
Analizamos la dirección estratégica, estudiamos su proceso y deinimos a

la estrategia como una herramienta gerencial para lograr los objetivos estratégicos
de la organización y para concluir la unidad señalamos los principios más
representativos de los que norman la práctica de la dirección.
281
Autoevaluación
1. Elige la opción correcta: según Stoner, la dirección incluye motivar

a empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación más
efectivos y resolver conlictos.
2. Los objetivos primordiales de la dirección son: contribuir al logro

de __________________________, promover el desarrollo de ________
_________________________________________ y generar _________
___________________________ para el intercambio de información en
la empresa.
3. Según Stoner y Freeman, la motivación es:
a) Los factores que provocan, canalizan y sustentan un

comportamiento individual.
b) Los elementos que sustentan y canalizan la comunicación
individual y grupal.
c) La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar
las metas organizacionales.
d) La voluntad de ejercer altos niveles de liderazgo para lograr
los objetivos organizacionales.
4. Las teorías de motivación las podemos englobar en cuatro

grupos que son:
a) Tradicionales, de la satisfacción de necesidades, teorías del

proceso y del reforzamiento.
b) Tradicionales, de la insatisfacción de necesidades, de las
expectativas y teorías del proceso.
c) Tradicionales, de la satisfacción de las necesidades, de las
expectativas y del reforzamiento.
d) Tradicionales, de las expectativas, de la satisfacción de las
necesidades y modernas.
282
5. La comunicación se define como el proceso de

____________________ por medio de ____________________ simbólicos
y ___________________ adecuados a través del cual las personas
______________________.
6. Explica, con tus propias palabras las cuatro funciones de la

comunicación que establece Robbins.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.
7. Los ocho elementos del proceso de la comunicación son:
a) Emisor, codiicación, mensaje, canal, ruido, decodiicación,

receptor y retroalimentación.
b) Emisor, receptor, mensaje, canal, ruido, codiicación, dirección
y retroalimentación.
c) Emisor, codificación, mensaje, canal, ruido, codificación,
d) Emisor, decodificación, mensaje, canal, dirección, control,
ruido y retroalimentación.
8. El liderazgo implica la inluencia como actividad fundamental del

administrador y la distribución inequitativa del poder.
9. Los cinco tipos de poder estudiados son:
a) Legítimo, otorgado, de recompensa, de experto y de referencia.

b) Legítimo, coercitivo, de recompensa, de manejo y de referencia.
c) Legítimo, coercitivo, de racionalidad, de experto y de referencia.
d) Legítimo, coercitivo, de recompensa, de experto y de referencia.
10. De acuerdo a Stoner y Freeman, la inluencia es cualquier acción o

muestra de comportamiento que __________________________________
283
de otra persona o grupo y el poder es la capacidad de _____________________

en las actividades con relación a las ________________________de los
miembros del grupo.
11. Escoge la respuesta correcta: el enfoque de liderazgo llamado

conductista incluye a todas las teorías que tratan de identiicar y describir
las características físicas, personales, intelectuales o capacidad para
interrelacionarse que hacen que los líderes sobresalgan de entre las demás
personas.
12. Menciona los seis factores en los que se enfocan las teorías de
contingencias del liderazgo.
__________________________________.
__________________________________.
__________________________________.
__________________________________.
__________________________________.
__________________________________.
13. El siguiente enunciado: “dos o más individuos, interactuantes e

interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos
especíicos”, es la deinición de:
a) Equipo.
b) Comité.
c) Organización.
d) Grupo.
14. Escoge la respuesta correcta: Los grupos informales son

determinados por la estructura organizacional y los formales son formados
por los trabajadores de manera espontánea.
284
15. Los equipos son clasiicados por sus objetivos, con base en ello
podemos decir que existen equipos:
a) Comités, solucionadores de problemas, interdiciplinarios.

b) Solucionadores de problemas, interdisciplinarios, productivos.
c) Solucionadores de problemas, autoadministrados e interdisciplinarios.
d) Comités, solucionadores de problemas, productivos.
16. Un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto

con fines de información, asesoría, intercambio de ideas o toma de
decisiones es un:
a) Grupo.
b) Equipo.
c) Comité.
d) Organización.
17. La dirección estratégica es considerada como el proceso de

_______________________________ para el desarrollo de la organización,
buscando obtener una mayor ____________________________
(competitividad estratégica) y __________________________________.
18. Dibuja y explica el proceso de dirección estratégica.
285
19. Escoge la respuesta correcta: el diseño de las estrategias

organizacionales tiene como objetivo fundamental determinar cómo se van
a conseguir los resultados establecidos durante el proceso de planeación.
20. Explica los cinco principios de dirección vistos en esta unidad y

da un ejemplo de la utilidad práctica de cada uno de ellos.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________.
286
Respuestas a los ejercicios
Ej. 1
1. Deinimos a la dirección como el proceso de inluir en los

empleados de manera que enfoquen su esfuerzo hacia el logro
de las metas organizacionales utilizando, a través de canales de
comunicación adecuados, un liderazgo que los motive a lograr
resultados en beneficio de todos los miembros de la
organización.
2. Multiplicidad de papeles. Los administradores deben estar
conscientes de los diferentes papeles que desempeñan los
individuos que trabajan en la empresa, tanto dentro como fuera
de ella.
Las personas promedio no existen. Cada persona es diferente
de todas las demás. No podemos esperar que todas las personas
reaccionen igual ante un estímulo, un premio o un castigo, por
lo que los administradores deben adaptar, en la medida de lo
posible, sus estilos y técnicas de comunicación, liderazgo
y motivación a cada situación, y para cada individuo o grupo
al que tengan que dirigir.
Importancia de la dignidad personal. En ocasiones, los medios
utilizados para lograr los objetivos organizacionales dañan la
dignidad de los individuos involucrados. En nuestro medio es
común encontrar empresas en las que los trabajadores reciben
un trato indigno, donde no se les considera como personas sino
como una “parte del engranaje”, se les tiene trabajando en
condiciones deplorables y se les trata con muy poca consideración.
Consideración de la persona en su integridad. El trabajador
tiene muy diversos rasgos de su personalidad que aloran al
momento de interactuar con sus compañeros y con sus jefes o
supervisores. Si los administradores ignoran esto, seguramente
tendrán diicultades para generar un buen ambiente de trabajo y
para lograr inluir positivamente en sus empleados.
3. Verdadero.
287
Ej. 2
1. Verdadero.
2. Teorías Tradicionales: Al principio, todos los estudios acerca
de la motivación trataron de diseñar un modelo único que fuese
aplicable en cualquier situación y para todos los trabajadores. En
virtud de las naturales diferencias de cada persona con todas las
demás y de la variabilidad en las situaciones a las que tiene que
enfrentarse una organización, lograr un modelo de motivación
“ideal” es prácticamente imposible.
Teoría de la Satisfacción: Enfatizan la satisfacción de las
necesidades personales como el factor motivador. Cualquier
persona, independientemente de su puesto o actividad, busca de
manera instintiva la satisfacción de sus necesidades.
Teorías del Proceso: Este grupo de teorías de motivación estudian
el proceso de pensamiento a través del cual la gente se decide
a actuar.
Teorías del Reforzamiento: Señala que olvidar la motivación
interior y considerar la forma como una conducta anterior afecta
las acciones futuras, con la idea de que la conducta con
consecuencias positivas tiende a repetirse y la conducta con
consecuencia negativas tiende a no repetirse.
3. La comunicación se deine como el proceso de transferencia
de información por medio de mensajes simbólicos y canales
adecuados a través del cual las personas interactúan.
4. Control, motivación, expresión emocional e información.
5. Abierta.
6. Verdadero.
Ej. 3
1. Verdadero.
2. De Contingencias.
288
3. Cuando hablamos de grupos de trabajo nos estamos reiriendo

a los conjuntos de personas que comparten información y
responsabilidades en la toma de decisiones respecto al desarrollo
de un trabajo especíico.
4. Equipos interdisciplinarios.
Ej. 4
1. a) Deinir un concepto de negocio y formar una visión de hacia

dónde se necesita dirigir a la organización. Esto le da a la
empresa una razón de ser una identidad y un rumbo deinido.
b) Transformar a la misión en objetivos especíicos de resultado.
Esto debe hacerse para cada área funcional y para cada individuo
que participe en la organización.
c) Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado. La
estrategia debe ser lo suicientemente inteligente y global para
posibilitar el logro de las metas organizacionales.
d) Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de
manera eiciente y eicaz. Una estrategia será buena en la medida
en que se aplique correctamente.
e) Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes
correctivos. Esto debe hacerse tanto para la misión como para los
objetivos, la estrategia y su implantación; debe basarse en la
experiencia real y tener como fundamento un proceso de mejora
continua.
2. Verdadero.
3. Según el principio de liderazgo, los administradores deben
ser líderes eicaces. Deben comprender la forma como actúan
sus colaboradores, qué los motiva y cuáles son sus principales
objetivos personales.
289
Respuestas a la autoevaluación
1. Falso.
2. Los objetivos primordiales de la dirección son: contribuir al logro
de las metas organizacionales, promover el desarrollo de todos los
miembros de la organización y generar canales de comunicación
para el intercambio de información en la empresa.
3. a) Los factores que provocan, canalizan y sustentan un
comportamiento individual.
4. Tradicionales, de la satisfacción de necesidades, teorías del
proceso y del reforzamiento.
5. La comunicación se deine como el proceso de transferencia
de información por medio de mensajes simbólicos y canales
adecuados a través del cual las personas interactúan.
6. Las funciones son control, motivación, expresión emocional e
información. Explicación abierta.
7. a) Emisor, codiicación, mensaje, canal, ruido, decodiicación,
8. Verdadero.
9. d) Legítimo, coercitivo, de recompensa, de experto y de
referencia.
10. De acuerdo a Stoner y Freeman, la inluencia es cualquier acción
o muestra de comportamiento que provoca un cambio en la
actitud o en la conducta de otra persona o grupo, y el poder
es la capacidad de inluir en las actividades con relación a las
funciones de los miembros del grupo.
11. Falso.
12. La personalidad del líder, experiencias anteriores y expectativas.
Las expectativas y el comportamiento con sus superiores.
Necesidades de las actividades. Las expectativas y conducta de
los colegas. Características, expectativas y conducta de los
subordinados. Políticas y cultura de la organización.
13. d) Grupo.
14. Falso.
15. c) Solucionadores de problemas, autoadministrados e
interdisciplinarios.
290
16. c) Comité.
17. La dirección estratégica es considerada como el proceso de
formulación de estrategias para el desarrollo de la organización,
buscando obtener una mayor participación en el mercado
(competitividad estratégica) y rendimientos superiores al
promedio.
18. Abierta.
19. Verdadero.
20. Abierta.
291

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Unidad 5

• Explicará la función de dirección y conocerá sus objetivos.

Entonces los administradores deben comenzar a aplicar el proceso

Además el administrador debe formar grupos y comités que

En la etapa de dirección se deinen las estrategias a seguir para el

Por último vamos a conocer los principios que rigen la actividad

5.1. La función de dirección

La palabra dirección tiene diversas connotaciones cuando es

como una función del proceso administrativo, aunque también se le

La dirección es la función del proceso administrativo que se

5.1.1. Deinición y objetivos

Para formular nuestra propia definición de dirección

• “Proceso consistente en inluir en las personas para que contribuyan

• “La dirección incluye obtener el máximo rendimiento de todos los

Analizando estas deiniciones, encontramos los elementos siguientes:

El proceso de inluir en los empleados de manera que enfoquen su

Al igual que muchos de los conceptos de administración, la

Dirección por medio del control. Este sistema de dirección se

Dirección por anticipación. Cuando la complejidad y los cambios

Dirección por medio de una respuesta flexible y rápida. En la

¿Cuáles son los En su perspectiva actual, la función de dirección tiene

• Promover el desarrollo de todos los miembros

La dirección incluye, de una u otra manera, a todo el personal de la

empresas y que, de no ser contemplados, ocasionarán graves problemas.

Multiplicidad de papeles. Los administradores deben estar

Las personas promedio no existen. Cada persona es diferente de

Importancia de la dignidad personal. En ocasiones, los medios

Consideración de la persona en su integridad. No se puede

empresa y, como por arte de magia, desaparezcan todos sus problemas

1. Deinimos a la dirección como el _____________________en

3. Se le llama grupos de interés a los accionistas y los directivos

5.1.2. Factores humanos de la dirección

La dirección es una actividad eminentemente social, es decir, se

Para realizar esta función el administrador requiere una serie de

Los factores humanos involucrados en la dirección son la

Existen dos deiniciones de uso común para la ¿Qué es la

En este sentido, la motivación implica la voluntad de los trabajadores

Una de las principales actividades de los administradores es

Como ejemplo de la otra deinición tenemos la que proponen Stoner

Esta deinición considera a la motivación como un conjunto de

En realidad, ambas deiniciones se complementan, ya que la voluntad

La importancia que se le ha otorgado a la motivación se ve relejada

¿En qué consisten Al principio, todos los estudios acerca de la

¿En qué consisten La evolución de la TGA trajo consigo un nuevo

la satisfacción de las necesidades personales como el factor motivador.

La igura 5.1. representa el modelo de la motivación basado en la

Figura 5.1. Modelo de la motivación basado en la teoría de la

¿En qué Este grupo de teorías de motivación estudian “el

La teoría de las expectativas, desarrollada por Víctor Vroom, indica

Figura 5.2. Teoría de las expectativas

Relación esfuerzo–desempeño. Es la probabilidad que percibe el

Relación desempeño–recompensa. Es la medida en la que el

Relación recompensa–metas personales. Es el nivel en que las

La clave de la teoría de las expectativas es la “comprensión de las

Si los administradores toman en consideración esta teoría podrán

¿En qué consiste La teoría del reforzamiento es una propuesta

Estímulo Respuestas Consecuencias Respuesta futura

Figura 5.3. Proceso de la teoría del reforzamiento.

Este proceso implica que el comportamiento del individuo (respuesta)

5.1.2.2. Comunicación organizacional

Todas las personas interactuamos con otros individuos con quienes

La comunicación se deine como el proceso de ¿Qué es la

Según Robbins, existen cuatro funciones de ¿Cuáles son las