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Toda organización surge a partir de la definición previa de objetivos, sin embargo, la sola
existencia de estos no es suficiente para poder alcanzarlos; se hace necesaria, la utilización de
determinados medios que faciliten su concreción. Uno de los instrumentos de importancia es la
forma de funcionamiento que adopta la organización, su estructura, su organización
administrativa.
Henri Fayol1, describió a través de dos elementos: organizar y coordinar, lo que hoy se conoce
como función básica de organizar.
Por este motivo, es importante reconocer que su diseño debe surgir de un estudio minucioso
sobre cuáles son las mejores formas de integrar el trabajo con las personas que lo llevarán a
cabo, teniendo en cuenta también otros medios de que dispone la organización. Cuando los
empleados conocen las especificaciones de su trabajo y su responsabilidad y, a su vez también
conocen el trabajo y la responsabilidad de los demás, desarrollan sus actividades con
entusiasmo y pericia.
La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar una
serie de distintas tareas, como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas
cuando estuvieran medio secas, preparar y aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente,
hornearlas. La coordinación de todas estas actividades no le suponía problema alguno: lo
hacía todo ella.
El problema vino por su ambición y por lo atractivo de sus piezas. Los encargos que recibía
excedían su capacidad de producción, así que contrató a la señorita Bisque, que tenía unas
ganas enormes de aprender el oficio de ceramista. La señora Raku se vio entonces obligada a
dividir el trabajo. Dado que las tiendas de artesanía querían que las piezas fueran realizadas
por ella misma, se decidió que la señorita Bisque hiciera porciones de barro y preparara los
esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias manos. Para ello había que coordinar el
trabajo, lo que representaba un mínimo problema ya que dos personas en un taller de cerámica
pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad.
No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de
coordinación. Un día la señorita Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas.
En otra ocasión, la señora Raku, abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían
sido esmaltadas por error de color fucsia. Entonces, cayó en la cuenta de que siete personas, en
un pequeño taller de cerámica no podían coordinar todo el trabajo mediante el simple
mecanismo de la de la comunicación informal. (Había 21 posibles canales mediante los cuales
podían comunicarse dos de dichas personas). Para colmo, la señora Raku, que ya se daba a
1
Fayol, H., Taylor, F., Administración Industrial y General - Principios de la Administración Científica,
Buenos Aires, Editorial Hyspamérica, 1985, p. 60 y 112.
2
Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, Buenos Aires, Editorial Ariel, 1998, p. 25 y
26. Henry Mintzberg nació en 2 de septiembre de 1939, es un académico internacionalmente reconocido
y autor de publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad es profesor de la cátedra Cleghorn de
Estudios de Gestión en la Universidad de McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968.
1
BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.
conocer como Director General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar más
atención al trato con los clientes, siendo más probable en esos días encontrarla vestida con un
conjunto de Marimekko que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como
"directora de estudio", pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de la supervisión y
coordinación del trabajo de los cinco ceramistas.
Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se
contrataron los servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada
persona realizara una única tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros,
macetas, y figuras de animales): el primero haría porciones de barro, el segundo les daría
forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, realizándose la producción en cuatro cadenas
de montaje. Cada uno seguía una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con
miras a coordinar todo el trabajo. Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a tiendas
de artesanía. La señora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales
provenían de cadenas de grandes almacenes.
La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó sus
actividades. Empezó por baldosas de cerámica, pasando luego a revestimientos para cuartos de
baño y, por último, a los ladrillos de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres
secciones: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde su despacho del piso
55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de las distintas secciones, revisando
trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando las
cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles propuestos. Un buen día, sentada en
su despacho, revisando estos presupuestos, alzó la vista hacia los rascacielos de los
alrededores y decidió dar a su empresa el nuevo nombre de "CERÁMICO [...]"
"Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos:
división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las
mismas [...] la estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la
coordinación de las mismas a través de las relaciones entre las diferentes áreas, sectores y
puestos.”3
3
Mintzberg, Henry, op. cit., p. 26.
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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.
Una consecuencia de esta definición es la división del trabajo; la gente ocupa diferentes tareas o
puestos dentro de las organizaciones. Otra consecuencia es que las organizaciones tienen rangos
o jerarquías; las posiciones que ocupan las personas tienen reglas que especifican, en diferentes
grados, cómo deben comportarse quienes ocupan estos puestos.
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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
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Hall, Richard, Organizaciones, estructuras, procesos y resultados, México, Pearson, Prentice Hall,
1996, pgs. 69 a 70
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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
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que tienen los individuos de decidir discrecionalmente. En este sentido, según Hall, la
formalización no es un concepto neutro. El grado y detalle hasta el cual están
formalizadas las actividades de una organización transparenta las perspectivas y
valoraciones, de quienes toman las decisiones respecto a los miembros de la
organización al ofrecerles mayor o menor control sobre sus propios comportamientos.
Siguiendo con nuestro ejemplo de la UNS, vemos que se trata de una organización
altamente formalizada, por medio de las resoluciones del Consejo Superior
Universitario por ejemplo tanto como de normativa de los Consejos Departamentales
entre oros órganos; por enumerar algunos, los reglamentos de concursos docentes y no
docentes, la tipificación de las obligaciones de las distintas dedicaciones docentes, etc.
En relación a este punto Mintzberg5 describe mecanismos de control que, según él,
explican las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo.
Para Mintzberg, estos mecanismos, constituyen los elementos básicos que mantienen unidas,
cohesionadas a las organizaciones. Cuando el grupo es pequeño, señala el autor, la adaptación
mutua es el mecanismo de control adecuado, sin embargo, cuando el grupo comienza a crecer,
aumenta la división de tareas, la coordinación se complica y hace necesario el establecimiento
de cierto grado de supervisión. El control del grupo pasa entonces a un individuo que coordinará
5
Mintzberg, Henry, op. cit., p. 27-31.
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BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
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Muchos estudios organizacionales parten del supuesto de que sólo hay una estructura en una
organización, sin embargo, existen evidencias de que no es así. Ya que pueden observarse
diferencias estructurales entre las áreas de trabajo, departamentos y divisiones. También se
observan diferencias estructurales de acuerdo con el nivel de jerarquía. Por ejemplo, la oficina
de altas en un hospital tiene reglas y procedimientos para que todos los pacientes que ingresan
sean atendidos guardando las mismas formas, y para que los empleados se guíen por un
conjunto claro de procedimientos establecidos por la organización. Sin embargo, en el mismo
hospital, el sector de emergencias tiene menos especificaciones respecto a lo que se debe hacer.
Ejemplos similares pueden apreciarse en todo tipo de organización ya que de acuerdo a factores
de diversa naturaleza como el tipo de actividad, la calificación de los agentes involucrados, la
claridad de los objetivos del sector y de cada puesto, entre otros, da lugar a la existencia de
6
Hage, Jerald, Theories of Organization, New York, John Wiley and Sons, 1980, p. 65.
7
Hall, Richard, Op. Cit p. 81.
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BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
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variaciones intraorganizacionales tanto dentro y entre las unidades organizacionales como en los
diferentes niveles jerárquicos.
Tipos de estructuras
Max Weber8, señala que el tipo de ideal de estructura es la burocracia caracterizada por:
jerarquía de autoridad, autoridad limitada, división del trabajo, participantes técnicamente
competentes, procedimientos para el trabajo, reglas para los ocupantes de los puestos,
compensaciones diferenciales.
Si todos estos componentes están presentes en un grado elevado en una estructura organizativa,
se dice que se está en presencia de una burocracia. Sin embargo, en la práctica, las estructuras
presentan matices; los autores hablan de estructuras múltiples y dicen que existen las:
La divergencia entre estos cuatro tipos de estructuras, asegura Jaques, crea desajustes en la
organización, que favorecen la ineficiencia, la aparición de tensiones y conflictos entre sus
miembros.
División del trabajo: de acuerdo con este principio, cada individuo debe especializarse
en realizar una parte de la actividad en lugar de desarrollarla de principio a fin. Un
ejemplo de división del trabajo es la producción por medio de la línea de ensamble, en
la que cada obrero realiza la misma actividad en forma repetitiva. La división del
trabajo hace un uso eficiente de las diferentes habilidades de los agentes. En la mayor
parte de las organizaciones, algunas tareas requieren de habilidades muy desarrolladas,
mientras que otras pueden ser llevadas a cabo por personal no especializado.
Unidad de mando: de acuerdo con este principio, un trabajador solo debe tener un
superior ante quien ser, en forma directa, responsable, a fin de no tener que enfrentarse
a demandas de dos o más superiores que podrían entrar en conflicto. Si bien este
8
Weber, Max (1864-1920). Economista y sociólogo alemán, primero en realizar un análisis sistemático y
comprensivo del papel social de la burocracia.
9
Jaques, Elliott, A general theory of bureaucracy, Londres, Heinemann, 1976, capítulo II en:
Schlemenson, Aldo, Análisis organizacional y empresa unipersonal, Buenos Aires, Editorial Paidós,
1998, p. 40.
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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.
Un sencillo ejemplo: una maestra tiene a su cargo la organización de los actos escolares,
pero como política de integración en su curso, delega la tarea a sus alumnos, a quienes
también les otorga libertad (autoridad) para tomar decisiones en cuanto al contenido del
acto, si se leerá un discurso alusivo o se hará una representación. No obstante, llegada la
fecha de cada conmemoración, quien es responsable para la institución educativa es la
maestra.
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BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
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Gerencia
General
Área
Servicios
Presidencia
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Gerencia
Comercial
Ventas Ventas
Minoristas Mayoristas Exportaciones
Departamentalización por clientes de una empresa textil
Gerencia
Comercial
Gerencia
Producción
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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.
Hasta mediados del siglo pasado, predominaron en la literatura dos escuelas de pensamiento.
Por un lado, los teóricos de la administración general, encabezados por Henri Fayol (1916),
quienes centraron su atención en la autoridad formal, asociada al concepto de la supervisión
directa. A partir de este enfoque se hicieron conocidos términos tales como unidad de mando,
jerarquía de mando y alcance de control. En la segunda escuela de pensamiento se involucran
dos grupos, Frederick Taylor10, al frente de la administración científica cuyo mayor interés fue
la programación del contenido del trabajo de los obreros, y Max Weber, en Alemania que
escribió acerca de las estructuras burocráticas en las cuales las actividades quedaban
formalizadas mediante reglas, descripciones puestos y una preparación previa. Estas dos
corrientes, según señala Henri Mintzberg11, hicieron hincapié en el mismo tema, la
normalización del trabajo a través de toda la organización.
En el año 1939, con la publicación de una serie de experiencias realizadas con trabajadores de la
central Western Electric Hawthorne, empezó a percibirse que se daban también otras
circunstancias en las estructuras organizativas; concretamente, se observó la presencia de una
estructura informal, se encontró que existían relaciones extraoficiales en el grupo de trabajo y
que la adaptación mutua era utilizada, en gran medida y con eficacia, como mecanismo de
coordinación en todas las organizaciones. Surge así una tercera escuela en los años1950 y 1960,
denominada en un principio de las relaciones humanas, que intentó demostrar, que apoyarse en
la estructura formal basada en los mecanismos de normalización y de supervisión directa, era
desacertado, y peligroso para la salud psicológica del trabajador.
10
Taylor, Frederick W. (1856-1915). Ingeniero estadounidense, autor de un sistema de organización
científica del trabajo (taylorismo) que consiguió mejorar la capacidad de producción combinando la
máquina y el esfuerzo humano. Sus teorías han sido decisivas para el desarrollo de la planificación
industrial moderna. Enciclopedia Hispánica, Micropedia, Estados Unidos, 1996, tomo II, p. 408.
11
Mintzberg, Henry, op. cit., p. 34 y 35.
11
BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.
Reflexiones finales
El diseño de la estructura tiene resultados que afectan la vida de los miembros de las
organizaciones y quienes tienen contacto con ellas. También tienen efectos sobre las
organizaciones mismas y en la sociedad de la que forman parte.
12
Álvarez, H., Principios de Administración, Córdoba, Ediciones EUDECOR, 1996, p. 220.
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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.
ORGANIGRAMAS
Tareas: en una organización el total del trabajo a realizar se divide, dando lugar a una
especialización de actividades y funciones. A su vez, las funciones se subdividen en
tareas.
Personas: se designa una persona para ocupar cada cargo que se haya establecido. La
designación deberá realizarse teniendo en cuenta habilidades, aptitudes y experiencia
que se considere debe acreditar la persona, en función de la descripción que se haya
formulado de las responsabilidades y tareas de cada cargo.
Relaciones: determinar el vínculo formal entre los diferentes cargos y órganos.
Órganos: el trabajo y las personas se agrupan en órganos a partir de características u
objetivos semejantes. Los órganos a su vez, se articulan en niveles jerárquicos y
representan áreas de actividades.
Fuente: Terry, George R, Princípios de Administração, São Paulo, Ed. Brasilense, 1976, p.55,
en: Chiavenato, I., Introducción a la Teoría General de la Administración, 5° edición,
Colombia, Mc Graw Hill, 1999, p.348.
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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.
¿Qué es un organigrama?
El organigrama es una herramienta estática que retrata el esqueleto organizacional, por ello, es
comparable con una radiografía del cuerpo humano tomada a un momento determinado. Brinda
información general de la estructura formal de la organización, es decir, niveles jerárquicos,
órganos, relaciones formales y nombres de quienes ocupan los cargos, aunque esto último, no
necesariamente siempre se detalla.
Gerencia General
Gerencia
Gerencia Gerencia
Administración
Producción Comercial
y Finanzas
Departamento de
Departamento de División División
Finanzas y Fábrica Depósito
Administración Minorista Mayorista
Control
Sección
Control de Costos Contaduría
Capital
La descripción de la estructura formal que brinda un organigrama es más clara y sencilla que si
fueran expresados en palabras o en números. Esa es básicamente su utilidad.
Técnica de diagramación 13
13
Ver Álvarez, H., Principios de Administración, Córdoba, Ediciones EUDECOR, 1996, p. 302-303.
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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
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Extensión del organigrama. Si dada la extensión del organigrama total no puede ser
dibujado en la hoja normal, entonces se divide en dos o más partes, utilizando para
conectar unas con otras un código asignado a los respectivos diagramas de sectores. Un
diagrama de sector es un gráfico que se limita a representar la estructura formal de un
sector en especial. Las líneas horizontales que vinculan al sector con los restantes, serán
dibujadas en líneas de trazos partidos.
Equilibrio. Los rectángulos deben estar distribuidos de manera tal que constituyan un
diagrama equilibrado y armónico.
Como herramienta de análisis permite detectar fallas de estructura, como las que se señalan a
continuación:
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Ver Álvarez, H., op. cit., p. 302-304.
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Falta de unidad de mando. Por ejemplo, dos o más personas supervisan un mismo
cargo.
Indefinición del nivel al que pertenece el cargo. No es clara la posición que tiene un
cargo en la jerarquía y ello genera conflictos, por ejemplo desde el punto de vista de la
remuneración.
Relación de subordinación “uno sobre uno”. Es el caso de un cargo que tiene sólo un
subordinado en forma directa. Es confusa la división de tareas entre ambos, siendo que
alguno de ellos eventualmente realiza funciones triviales, pudiéndose suprimir ese nivel.
Por ejemplo:
Gerente
Producción
Jefe
Producción
Fábrica Depósito
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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.
La diferencia entre el concepto de línea y staff radica en que el staff no puede tomar decisiones
ni emitir órdenes, sólo asesora a la línea o lleva a cabo actividades de rutina que ésta le delega.
Asesoría. El staff asesora, aconseja y formula planes sin autoridad para tomar la
decisión y ejecutarla. Están constituidos por personas que pueden o no pertenecer a la
organización. Detectan problemas, formulan planes y asesoran al jefe de línea para que
tome la decisión final y le dé fuerza de ejecución. Por ejemplo: un abogado (asesoría
legal), un contador (asesoría contable), Gestión del trabajo en las organizaciones,
Sistemas o un especialista en una materia particular que asesora a la línea.
Apoyo. Está constituido por miembros de la organización que colaboran con el personal
de línea efectuando tareas de rutina. Por ejemplo: mantenimiento, limpieza y secretaria
de presidencia.
Control. El staff es un agente de control de la autoridad de línea. Al constituirse como
staff, tiene independencia de criterio y su aplicación es uniforme a toda la organización.
Por ejemplo: un auditor, Control de Gestión y Control de Calidad.
Eventualmente surgen conflictos entre el personal de línea y de staff. Estos posibles desacuerdos
surgen cuando:
El staff puede aparecer en cualquiera de los niveles y por lo general, la línea que los vincula se
dibuja con trazo partido. Por ejemplo:
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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
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Bibliografía
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