SEP TecNM

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ACAPULCO

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE
CAPACITACIÓN PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO
DE LAS COMPETENCIAS LABORALES EN CFE.

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

INGENIERO EN GESTIÓN EMPRESARIAL

TITULACIÓN INTEGRAL
INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA
PROFESIONAL

PRESENTA:
EDGAR AMÍN CORTÉS AYALA

INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL

ASESOR:

M. C. E. CLAUDIA ARIAS VENANCIO

ACAPULCO, GRO, 2017.

 AGRADECIMIENTOS
Las siguientes palabras son para agradecer a todas aquellas personas que estuvieron apoyándome
desde el inicio de mi formación académica hasta la fecha. Realmente no tengo forma de
agradecer la dedicación, el tiempo y solidaridad que tuvieron en cada día de mi preparación
profesional.

A MIS MAESTROS:

Agradezco cada hora, cada minuto y cada segundo que dedicaron a mi preparación profesional,
es para mí un orgullo haber sido preparado por los mejores maestros, en toda la extensión de la
palabra.

A MIS AMIGOS:

En cada momento de mi preparación en los malos y buenos momentos, agradezco a esas

personas que dedicaron tiempo para escuchar mis palabras, que se preocuparon por mí y me
brindaron su apoyo incondicional.

A MI FAMILIA:

Todo el apoyo ético y moral que recibí de cada integrante de mi familia me ayudó a crecer como
una persona de bien, jamás dejare de agradecer este aporte incondicional y formativo de mi
FAMILIA.

A MI MADRE:

La persona más especial que he tendió en mi vida, a ella le agradezco en primer lugar haberme
dado la vida, haberme amado incondicionalmente y haber sidoun apoyo moral y emocional;
actualmente ella no está conmigo, desgraciadamente la vida me la arrebato; en deuda estaré siempre con
ella, pero en agradecimiento a ella, día a día demostrare ser una persona capaz, eficiente y demostrare ser
el mejor ante todo, GRACIAS MAMÁ por todo.

i
 ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................... i
ÍNDICE ........................................................................................................................................... ii
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................................... iv
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................... v
1.- INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
2.- JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................................... 2
3.- OBJETIVOS .............................................................................................................................. 3
3.1.- GENERAL .......................................................................................................................... 3
3.2.- ESPECÍFICOS .................................................................................................................... 3
4.- PROBLEMAS A RESOLVER PRIORIZÁNDOLOS .............................................................. 4
5.-DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN Y DEL PUESTO O ÁREA DEL
TRABAJO DEL ESTUDIANTE. ................................................................................................... 5
6.- MARCO TEÓRICO (FUNDAMENTOS TEÓRICOS). ......................................................... 10
6.1. - Diagrama del sistema institucional de capacitación - CFE .......................................... 10
7.- LA CAPACITACION BASE DEL PROGRESO ............................................................... 11
7.1. - Naturaleza de la Capacitación ...................................................................................... 11
7.2. - La capacitación y el progreso industrial. ...................................................................... 12
7.3. - La capacitación y el progreso empresarial. .................................................................. 13
8.- EL ÁREA DE CAPACITACIÓN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES. .................. 16
8.1. - Objetivos de la capacitación ......................................................................................... 16
8.2. - Políticas de la Capacitación.......................................................................................... 17
8.3. - Estructura orgánica y funcional.................................................................................... 18
8.4. - Planeación y Programación .......................................................................................... 19
8.5. - Operación y Registro. ................................................................................................... 20
8.6. - Evaluación .................................................................................................................... 20
9.- PROCESO DE ADMINISTRACION DE LA CAPACITACION. ..................................... 21
9.1. - La infraestructura ......................................................................................................... 21
4.2. - Las fases del proceso. ................................................................................................... 21

ii
 10.- DETECCIÓN DE NECESIDADES. ................................................................................. 22
10.1. - Conceptos y Alcances de la detección de las necesidades. ........................................ 22
10.2. - Clases de necesidades................................................................................................. 23
10.3. - Propósitos y Tareas. ................................................................................................... 23
10.4. - Metodología y técnicas............................................................................................... 24
10.5. - Recolección e interpretación de datos. ....................................................................... 28
10.6. - Informe final. .............................................................................................................. 30
11.- EVALUACIÓN. ................................................................................................................ 30
11.1. - Significado y alcances. ............................................................................................... 30
11.2. - Procedimientos de evaluación. ................................................................................... 32
12.- PROMOCIÒN DE LA CAPACITACIÒN ............................................................................ 35
12.1.- Un clima favorable. ......................................................................................................... 35
12.2.- Situaciones estimulantes y promotoras. .......................................................................... 36
13.- PROCEDIMIENTOS Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS. ....... 38
13.1.- PROCEDIMIENTO. ....................................................................................................... 38
13.2.- DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS. ........................................ 39
14.- RESULTADOS, PLANOS, GRÁFICAS, PROTOTIPOS, MAQUETAS, PROGRAMAS
ENTRE OTROS............................................................................................................................ 41
14.1.- HERRAMIENTA: CUESTIONARIO. ........................................................................... 41
15.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 66
15.1.- CONCLUSIONES .............................................................................................................. 66
15.2.- RECOMENDACIONES .................................................................................................... 69
16.- COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS .............................................. 70
17.- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y VIRTUALES ....................................................... 71
18.- ANEXOS ............................................................................................................................... 72

iii
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1.- Ubicación de CFE Distribución, Zona Iguala. ........................................................ 7

Ilustración 2.- Diagrama del sistema institucional de capacitación – CFE................................... 10

Ilustración 3.- Grado de educación dentro del proceso de capacitación. ...................................... 12

Ilustración 4.- Aspectos halagüeños. ............................................................................................ 13

Ilustración 5.- Pirámide Poder – Querer. ...................................................................................... 13

Ilustración 6.- Diagrama personal mediocre - Capacitación. ........................................................ 15

Ilustración 7.- Diagrama de capacitación y adiestramiento. ........................................................ 18

Ilustración 8.- Fases del Proceso. ................................................................................................. 22

Ilustración 9.- Zonas de rendimiento potencial & Zonas de rendimiento real.............................. 28

Ilustración 10.- Diagrama de lo que debe ser y lo que es. ............................................................ 29

Ilustración 11.- Éxito del programa de capacitación. ............................................................... 31

Ilustración 12.- Informe sobre la capacitación en Norteamérica. ................................................. 37

iv
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.- Valores CFE .................................................................................................................... 9

Tabla 2.- Enseñanza Escolar ......................................................................................................... 11

Tabla 3.- Formato de inventario de habilidades............................................................................ 25

Tabla 4.- Registro de observación directa..................................................................................... 25

Tabla 5.- Listado de Persona, CFE Distribución Zona Iguala. ..................................................... 50

Tabla 6.- Tabla para el tamaño de la muestra. .............................................................................. 51

Tabla 7.- Observaciones................................................................................................................ 68

v
 1.- INTRODUCCIÓN

En el presente proyecto se establecen estrategias que van a permitir mejorar el proceso de

capacitación, así como los resultados de la misma, permitiendo mejorar las competencias de la
fuerza laboral en CFE.

En el desarrollo de este trabajo se detallará puntos relevantes como: análisis de la capacitación,

diagnóstico y detección de necesidades, proceso de capacitación y análisis de perfil de puestos.

La principal intención que se pretende con el siguiente proyecto en primera instancia es ayudar a
detectar las posibles causas que provocan que el proceso de capacitación no genere los resultados
esperados; y así mismo plantear estrategias de solución en base análisis que se realizaran en el
desarrollo de este trabajo.

1
 2.- JUSTIFICACIÓN

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos.1

Durante este proceso se pueden presentar algunas dificultades que propician un resultado no
esperado, entre las cuales están: recepción y seguimiento de instrucciones, el emisor traduce las
instrucciones a si conveniencia dejando a un lado los mecanismos de control los cuales permiten
saber cómo se está progresando.

Establecer estrategias de mejora en la capacitación, ayudará a mejorar el logro de los objetivos

que Comisión Federal de Electricidad, Distribución Zona Iguala, establece a sus trabajadores; así
mismo estará destinado a la fuerza de trabajo la cual se establece en la mayoría por el sexo
masculino, y como un resultado beneficioso les proporcionará a los trabajadores un alto nivel de
rendimiento y seguridad en la realización de sus actividades diarias. Es necesario añadir
estrategias durante la capacitación ya que el actual proceso de capacitación las amerita (tomando
en cuenta que los nuevos procesos requieren de mejora continua). Esto ayudará a mejorar aún
más este proceso.

En resumen este proyecto se hace debido a que algunos trabajadores no presentan interés en la
capacitación en un 100%, por ende la implementación de estrategias relacionadas a este proceso
ayudará a mejorar la absorción de este proceso.

1
(Chiavenato, 2011)

2
 3.- OBJETIVOS

3.1.- GENERAL

Implementar estrategias de capacitación mediante el análisis y diagnóstico de las necesidades que

presentan los trabajadores de CFE, para mejorar las competencias y el desempeño en CFE
Distribución Zona Iguala.

3.2.- ESPECÍFICOS

1. Ejecutar un diagnostico acerca del proceso de capacitación, con la finalidad de detectar

las principales causas que propician que el receptor de la capacitación omita atención en
el proceso.

2. Evaluar los resultados obtenidos con el actual proceso de capacitación realizado por el
departamento de trabajo.

3. Establecer parámetros en base a la eficiencia de resultados obtenidos con el actual proceso

de capacitación.

4. Plantear estrategias para mejorar la eficiencia obtenida con el actual proceso de

capacitación.

3
 4.- PROBLEMAS A RESOLVER PRIORIZÁNDOLOS

Durante el proceso de capacitación se encontraron los siguientes problemas:

Dentro de las capacidades actitudinales se encontraron 4 problemas de gran impacto dentro de la

fuerza de trabajo de CFE Distribución, Zona Iguala.

La fuerza de trabajo durante los cursos de capacitación presenta Resistencia al cambio, es decir
emiten o expresan cierta inconformidad al establecer nuevas metas o nuevos métodos de trabajo.

También se encontró con cierto grado de Apatía constante, en relación con la convivencia con
los trabajadores de otros departamentos.

Uno de los problemas principales de los cuales se identificaron fue la Falta de

Motivaciónlaboral en el desarrollo de sus actividades diarias y en el cumplimiento de metas.

Y uno de los factores finales que implica un no avance dentro de los resultados del proceso de
capacitación es un Clima laboral negativo.

Dentro de las capacidades de conocimiento se encontraron 2 problemas de gran impacto dentro

de la fuerza de trabajo de CFE Distribución, Zona Iguala.

Existe una Percepción errónea en el proceso de capacitación, es decir los trabajadores no

logran entender o comprender en su totalidad el contexto que se presenta durante los cursos de
capacitación.

Al evaluar a los trabajadores se encuentran con Evaluaciones por debajo de lo normal, es decir
al momento de ser evaluados no se obtienen buenos resultados.

Dentro de las habilidades que poseen los trabajadores se encontraron 2 problemas de gran
impacto dentro de la fuerza de trabajo de CFE Distribución, Zona Iguala.

En algunos casos los Trabajadores no son aptos para realizar actividades de campo, es decir
cuentan con alguna deficiencia física: sobrepeso, fobias, etc.

4
 5.-DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN Y DEL PUESTO O ÁREA DEL
TRABAJO DEL ESTUDIANTE.
5.1.- HISTORIA DE CFE:

De los principales antecedentes en cuanto a la generación de energía eléctrica en nuestro país y

parte de la región donde después comenzaría la integración de la División Centro, precedente de
la nuestra, se encuentra la construcción de la planta hidroeléctrica de Necaxa, entre 1905 y 1917,
en el estado de Puebla, realizada por la Mexican Light and Power Company.

Una vez conformada la Comisión Federal de Electricidad, en 1937, una de sus primeras obras
tuvo lugar en el ámbito de la división: la planta termoeléctrica de Teloloapan, Gro., la cual, de
hecho, fue la primer planta de C.F.E. que vendió energía eléctrica en el país

A este respecto, en nuestra actual zona Iguala, se conserva aún el histórico primer contrato
celebrado entre C.F.E. y la señora María Soledad Luviano de Salgado, con domicilio en Av.
Independencia Nº. 996 en Teloloapan; Gro., y fecha 5 de enero de 1939. Este servicio lo conectó
el trabajador Timoteo Salgado Basave, cuyo jefe era el administrador Roberto del Valle Luna.

Como en todo el país, el antecedente inmediato de la División de Distribución Centro Sur está en
las Juntas de Electrificación que C.F.E. formó en cada estado luego de su integración. En el
ámbito divisional, la primera junta formada, no solo aquí sino en todo el país, fue la del estado de
México, en 1952. Le siguieron la de Guerrero, en 1958, y la de Morelos, en 1959.

Por estos años, la Comisión Federal de Electricidad ya crecía incesantemente conformando

divisiones de operación, entre las que figuró la División Centro, que aglutinaba 10 sistemas
eléctricos ubicados en seis estados del país.En 1955 la División Centro se convierte en Centro
Sur, aglutinando ya trece sistemas eléctricos. Para 1957, al crearse las zonas de operación, a la
Centro Sur le corresponden tres: Buena Vista de Cuéllar, Gro. (Que atendía Morelos, Guerrero,
México y parte de Puebla), Atlacomulco, Mex. (Que atendía Querétaro, Michoacán, parte de
México y Guanajuato) y Calpulalpan, Tlax. (Tlaxcala, Hidalgo, parte de México y de Puebla).

Con la nacionalización de la industria eléctrica, en el ámbito de nuestra División C.F.E. desplaza

gradualmente empresas privadas como la Compañía Eléctrica de Guerrero, Compañía Industrial
del Oro y la Compañía Hidroeléctrica del Amacuzac.

5
Posteriormente, es en la subestación Mazatepec ubicada en nuestro ámbito divisional, en el
estado de Morelos, donde comienzan los importantes trabajos de unificación de frecuencia en
todo el país, allá por 1967.

Durante 26 años, la sede de la División Centro Sur estuvo en la ciudad de México, hasta que, el 3
de noviembre de 1980, se trasladó a donde actualmente se encuentra: Cuernavaca, Mor., ciudad
que, al igual que el municipio morelense de Huitzilac, no es atendida por C.F.E. sino por Luz y
Fuerza del Centro.El primer gerente de la División Centro Sur fue el Ing. Roberto Ladd Villegas.
Actualmente nuestra División atiende más de un millón de clientes a través de ocho zonas de
distribución: Chilpancingo, Iguala, Morelos, Toluca, Altamirano, Valle de Bravo, Acapulco y
Zihuatanejo.

Comisión Federal de Electricidad es una empresa del gobierno mexicano que genera, transmite,
distribuye y comercializa energía eléctrica para más de 35.6 millones de clientes. CFE es también
la entidad del gobierno federal encargada de la planeación del sistema eléctrico nacional, la cual
es plasmada en el Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE), que describe la
evolución del mercado eléctrico, así como la expansión de la capacidad de generación y
transmisión para satisfacer la demanda en los próximos diez años, y se actualiza anualmente.

El compromiso de la empresa es ofrecer servicios de excelencia, garantizando altos índices de

calidad en todos sus procesos, al nivel de las mejores empresas eléctricas del mundo.Comisión
Federal de Electricidad, Distribución Zona Iguala. El área donde me encuentro realizando mis
residencias profesionales es en el Departamento de Trabajo Zona, dentro de él se encuentra los
subprocesos de: Capacitación, Nominas, Parque Vehicular, Seguridad Social y Seguridad e
Higiene.

 Estructura Departamental: El departamento depende de la Superintendencia de Zona y

de la Subgerencia de Trabajo

6
5.2.- UBICACIÓN:

Ilustración 1.- Ubicación de CFE Distribución, Zona Iguala.

5.3.- MISIÓN

Prestar el servicio público de energía eléctrica con criterios de suficiencia, competitividad y

sustentabilidad, comprometidos con la satisfacción de los clientes, con el desarrollo del país y
con la preservación del medio ambiente.

5.4.- VISIÓN

Ser una empresa de energía, de las mejores en el sector eléctrico a nivel mundial, con presencia
internacional, fortaleza financiera e ingresos adicionales por servicios relacionados con su capital
intelectual e infraestructura física y comercial.

Una empresa reconocida por su atención al cliente, competitividad, transparencia, calidad en el

servicio, capacidad de su personal, vanguardia tecnológica y aplicación de criterios de desarrollo
sustentable.

7
5.5.- VALORES2

Valores Comportamiento Clave Principios de Actuación

Institucionales

Integridad Predico con el ejemplo alineando Transparencia, Honestidad,

mis valores con los de CFE. Eficiencia, Equidad y
Responsabilidad Social.

Productividad Me comunico mejor y colaboro con Transparencia y Eficiencia.

las personas con quienes interactúo.

Productividad Brindo un excelente servicio a mis Transparencia, Honestidad,

Responsabilidad clientes (internos y externos). Eficiencia, Equidad y
Responsabilidad Social.

Productividad Planeo mis actividades y asumo mi Transparencia, Honestidad y

Responsabilidad responsabilidad para que la CFE Eficiencia.
logre sus objetivos.

Integridad Respeto mi horario de trabajo y Honestidad y Eficiencia.

elimino tiempos muertos.
Productividad
Responsabilidad

Integridad Utilizo de manera óptima los Transparencia, Honestidad,

recursos en beneficio de la CFE. Eficiencia, Equidad y
Productividad
Responsabilidad Social.
Responsabilidad

Integridad Cumplo el marco legal existente y Transparencia, Honestidad,

evito prácticas deshonestas. Eficiencia, Equidad y
Productividad
Responsabilidad Social.

2
(CFE, 2017)

8
Responsabilidad

Integridad Respeto y no discrimino a las Equidad y Responsabilidad

personas con las que interactúo. Social.
Productividad
Responsabilidad

Tabla 1.- Valores CFE

9
 6.- MARCO TEÓRICO (FUNDAMENTOS TEÓRICOS).

6.1. - Diagrama del sistema institucional de capacitación - CFE

Ilustración 2.- Diagrama del sistema institucional de capacitación – CFE.

10
7.- LA CAPACITACION BASE DEL PROGRESO

7.1. - Naturaleza de la Capacitación

Uno de los temas de gran utilidad en las instituciones públicas y privadas es la capacitación. No
hay empresa que se respete que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitación. No
se trata de una simple moda, sino de un verdadero “signo de los tiempos”; la respuesta a una
necesidad que cala fuerte en los individuos en las comunidades laborales. Capacitación (del
adjetivo capaz, y este a su vez, del verbo latino càpere= dar cabida), es el conjunto de
actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar
actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo.

Adiestramiento (del adjetivo diestro, y este, a su vez, de la palabra latina Dexter- derecho), es el
conjunto de actividades encaminadas a hacer más diestro al personal, es decir a incrementar los
conocimientos y habilidades de cada trabajador de acuerdo con las características del puesto de
trabajo, con el fin de que lo desempeñe en forma más efectiva.

El uso actual de ambas palabras dos limitaciones que las distinguen de la enseña escolar:

1. Una directa relación con el trabajo organizado y la productividad.

2. Una referencia a los adultos.
3. Sinteticemos en el siguiente cuadro:

ENSEÑANZA ESCOLAR CAPACITACION ADIESTRAMIENTO

Tiende a ser teórica Es practica Es practico
Es humanista o técnica Es humanista o técnica Es técnica
Es general o especifica Es general o especifica Es especifico
Tabla 2.- Enseñanza Escolar
Un concepto relacionado de cerca es el de desarrollo. Este término derivado de rollo, indica el
proceso de desplegar algo que esta arrollado o enrollado, de tal manera que pueda lucir en toda su
plenitud. Expresa pues, muy bien como la capacitación y la educación en general se basan en las
potencialidades de los sujetos más que los propósitos de los instructores para inculcar y trasmitir
tales o cuales contenidos. A través de otra metáfora se alude al crecimiento orgánico de las
personas en su cualidad de trabajadores, a través de procesos de enseñanza – aprendizaje.

11
Orgánicos son los seres vivos de la naturaleza. Usando la terminología de la lógica tradicional, si
el género es la educación, la especia es la capacitación y subespecie el adiestramiento.

Ilustración 3.- Grado de educación dentro del proceso de capacitación.

El resultado buscado y previsto es el desarrollo psicológico, social, tecnológico y económico: de
los individuos, de los grupos, de las organizaciones, de los países. Preferiríamosprescindir en este
manual de término instrucción. Es una metáfora (a fin cons-truccion y a destrucción), tomada de
la albañilería y de la arquitectura. Strùere, structio significa amontonar, apilar materiales.
Instrùere, in-structio es apilarlos en un punto determinado. Aplicada al campo de la educación,
subraya demasiado la actividad del agente externo: instructor o maestro. A nosotros, a cambio
nos interesa más quien aprende que quien instruye. Con todo, el termino instructor ya es parte del
uso común.

7.2. - La capacitación y el progreso industrial.

La persona humana es vivir en proceso y en constante devenir. No soy lo mismo hoy que hace un
año, ni siquiera soy lo mismo que fui ayer; y para mañana ya habré cambiado, poco o mucho.
Somos seres evolutivos en un mundo evolutivo en que todo cambia. Hace 2500 años el gran
filósofo griego Heráclito observaba con agudeza que “no es posible bañarse dos veces en el
mismo rio”. Pero mientras en otras épocas las adaptaciones exigidas por las circunstancias
externas eran de poca monta y relativamente fáciles, ahora que la sociedad y la tecnología son
cada vez más complejas, más innovadoras y más vertiginosas en el cambio, el que no se capacita
se queda rezagado sin remedio.

Además, ha surgido un factor que da dramaticidad creciente en el tema de las habilidades y del
aprendizaje: la competencia.

12
Los hombres compiten con los hombres, y las maquinas compiten con los hombres, amenazando
desplazar a los menos aptos. Pero hay también aspectos más halagüeños dentro de este cuadro: la
capacitación brinda a las personas la posibilidad de participar de lleno en los procesos
productivos, de mantenerse vivas y activas en la corriente de la historia y mantenerse agiles,
vigorosas, juveniles, aun en la tercera edad.

Podemos visualizar ambas alternativas en el siguiente claroscuro:

Ilustración 4.- Aspectos halagüeños.

7.3. - La capacitación y el progreso empresarial.

Hay una relación íntima entre capacitación y progreso de las instituciones. El hecho, el que, es
evidente; el cómo nos lleva a distinguir los componentes de la productividad. Este valor es fruto
de los hombres, de los sistemas y de los recursos materiales, siendo el primero el elemento más
básico; apoyado a su vez en dos columnas: el poder y el querer.

 El poder es la esfera de los conocimientos y de las habilidades técnicas

 El querer es la esfera de las actitudes humanas: Motivación, solidaridad, empatía,
liderazgo, deseo de superación.

Ilustración 5.- Pirámide Poder – Querer.

13
El best-seller de Peters y Watermann titulado “En busca de la excelencia”, presenta los resultados
de una amplia investigación sobre las empresas más destacadas de los Estados Unidos en el
momento actual. Los autores descubrieron que existen 8 características que forman el común
denominador de las empresas-estrella.

Pues bien, siete de las ocho tienen íntimos vínculos con el manejo del factor humano. En efecto,
los resortes de la excelencia son:

 Proclividad a la acción.
 Dialogo intenso y cercano con los clientes y con el público en general.
 Segmentación estructural, tal que permite que cada grupo y cada división piensen y
actúen con cierta independencia.
 Productividad a través de la gente: todo el personal se muestra conscientes de que sus
esfuerzos son útiles, valiosos y valorizados por la gerencia.
 Focalización en valores institucionales claros, bien conocidos y compartidos.
 Organigrama sencillo, de tal manera que la comunicación fluya clara y fácilmente.
 Centralismo y descentralización al mismo tiempo, con lo cual se asegura, por una parte, el
mantenimiento de la fisionomía peculiar de la institución y de su filosofía, y por otro lado,
un clima de libertad y de flexibilidad para decidir lo que las circunstancias muy concretas
reclaman en cada lugar.

Por lo demás, no significa esta obra una novedad tan revolucionaria. En efecto, ya desde la
antigüedad se había observado que el mismo grupo de soldados, con las mismas armas, llegaba
bajo un general a la victoria más esplendida y bajo otro sucumbía a la derrota.La diferencia
radicaba rotundamente en factores humanos tales como la Fe, el entusiasmo, la cohesión, la
seguridad, la disciplina, la buena comunicación, el noble orgullo….

De este modo también las empresas se beneficiaban del desarrollo de la fuerza creadora del
hombre y se perjudican por las fallas humanas, más que por las deficiencias de cualquier otro
tipo.

14
La gente calificada- la que puede y quiere-constituye la mejor riqueza para sí misma y para la
empresa.

Ilustración 6.- Diagrama personal mediocre - Capacitación.

15
8.- EL ÁREA DE CAPACITACIÓN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES.

8.1. - Objetivos de la capacitación

Hemos mencionado que la capacitación y desarrollo del personal debe servir para incrementar la
productividad de las empresas y elevar el nivel de bienestar socioeconómico de los trabajadores.
Sin embargo, habría que plantear objetivos más específicos, de acuerdo a las necesidades de cada
organización.

Se pueden definir los objetivos de la formación de recursos humanos de la siguiente manera:

Elevar el nivel de eficiencia y satisfacción del personal a través de la actualización y

perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades; así como del desarrollo de actitudes
necesarias para el buen desempeño del respectivo trabajo. Esto reanudara en una elevación de la
cantidad y calidad del trabajo, así como en la superación personal y en el mejoramiento del nivel
socioeconómico de los individuos que integran la organización. En este contexto los esfuerzos de
capacitación deben dirigirse a disminuir, hasta eliminar, los problemas de falta de conocimientos,
habilidades o actitudes del personal, y que interfieren en el logro de la máxima eficiencia. De este
modo se podrán disminuir las inasistencias y los retardos, los errores, la cantidad y costos de
desperdicios, los accidentes y las enfermedades profesionales, los conflictos interpersonales, etc.

Si los programas de formación de recursos humanos no logran esto, significa que:

1. No responden a las necesidades de la organización

2. Los objetivos específicos no han sido debidamente señalados
3. Los medios utilizados no fueron los adecuados.

Capacitar por capacitar, hacerlo por cumplir, mandar a un curso al empleado indeseado, o al que
no tiene que hacer, es infructuoso, provoca un gran desperdicio de recursos y devalúa feamente a
la capacitación.

Ahora bien no todos los problemas de la organización pueden resolverse con capacitación. A
veces las fallas pueden deberse a:

 Sistemas de remuneraciones e incentivos injustos.

 Canales de información o de comunicación inadecuados.

16
  Mala organización del trabajo.
 Herramientas y maquinaria obsoleta o en malas condiciones.

Problemas de abastecimiento de materia prima; la capacitación, por tanto, debe ir aparejada a la

toma de decisiones para la solución de dificultades organizacionales.

8.2. - Políticas de la Capacitación.

Al igual que los objetivos, las políticas deben establecerse considerando la totalidad de la
organización y en concordancia con las normas en materia de administración de recursos
humanos.

 Reclutamiento y selección del personal.

 Sistema de sueldos y salarios.
 Prestaciones incentivos económicos.
 Promociones y ascensos.
 Sanciones y estímulos.

Pero en términos generales, la capacitación sera un sistema permanente y continuo orientado a:

A. Preparar al personal de nuevo ingreso, a fin de proporcionarle la información necesaria

para que conozca la organización a la que, acaba de ingresar, sus políticas, objetivos,
normas y sus propios derechos y obligaciones. A si mismo darle instrucciones que deberá
seguir para desempeñar el puesto que va a ocupar y lograr su integración al trabajo.
B. Favorecer a la adaptación del personal siempre que haya algún cambio de maquinaria o
equipo, o de procedimientos administrativos o de producción.
C. Ofrecer cursos y seminarios cuando el diagnostico de las necesidades de capacitación
lo considere necesario.
D. Preparar a los interesados cuando haya que cubrir de nueva creación o promover algún
trabajador.

Las políticas deberán de definir si se utilizaran instructores internos o externos, según cuente con
recursos propios o presupuestos. Así mismo, definir si los eventos de capacitación se habrán de
realizar dentro del horario normal de trabajo, o en tiempos mixtos, de conformidad con lo

17
acordado en la Comisión Mixta correspondiente en lo establecido en los Contratos Colectivos de
Trabajo.

8.3. - Estructura orgánica y funcional

A fin de estar en posibilidades de cumplir eficientemente con todas las actividades que implica
sistematizar la capacitación, es indispensable contar con área administrativa, que integrada
totalmente con los objetivos, políticas y necesidades de la organización, sea responsable de
planear, organizar y controlar la función de capacitación y adiestramiento en la misma.

La capacitación, considerada como una actividad de apoyo para el logro de los objetivos de la
empresa, puede formar parte de la administración de recursos humanos, ya que esta, como la
define el Dr. Arias Galicia, “es el proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservación
del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc.” De los
miembros de la organización y del país en general.

Internamente el área de capacitación, y de acuerdo con las funciones que tiene bajo su
responsabilidad, debe contar con las siguiente subareas:

Ilustración 7.- Diagrama de capacitación y adiestramiento.

Las funciones genéricas lógicamente están relacionadas con los objetivos de capacitación.

18
8.4. - Planeación y Programación

La planeación, una vez que los objetivos y las políticas hayan sido definidas en conjunto con los
niveles altos de la organización, y que se hayan considerado los beneficios que se espera obtener,
tendrá a su cargo:

 La detección de necesidades de capacitación mediante el análisis de los problemas que

afectan a la organización y la determinación de los que se resuelven con capacitación y
adiestramiento. Así como el estudio previo de las actividades y tareas que conforman los
puestos de la misma. Ello sirve de base para elegir la metodología que será utilizada.

 La elaboración de planes y programas de capacitación con base al diagnóstico de

necesidades. Se llevara a cabo mediante la formulación de objetivos específicos, la
determinación de prioridades, los recursos y los requerimientos y los costos que
representan satisfacer las necesidades identificadas.

 Implica también decidir acerca de la forma en que la capacitación se va a realizar. Si se

trata de cursos formales, habrá que señalar su contenido, duración, técnicas didácticas y
tipo de instructores requeridos, o bien a que instituciones sera enviado el personal. Así
mismo, habrá que considerar fechas, numero participantes, etc.

Muchos fracasos en el terreno de la formación de recursos humanos, se deben a que la planeación

es deficiente o de plano no se efectúa. Esta función bien realizada garantiza el éxito de los
programas y nos dice si vale la pena o no invertir en ellos.

En la planeación también deberán diseñarse los instrumentos con que se evaluaran los resultados
de la capacitación, si esto no se considera, no podrá saberse que beneficios se obtuvieron.
Aunque la función de evaluación propiamente dicha es parte final del proceso, se requiere
establecer las bases antes de iniciar, a fin de poder efectuar comparaciones entre la situación
anterior y posterior a la capacitación.

19
8.5. - Operación y Registro.

No menos importante resulta la operación y registro, con las siguientes tareas:

 Organizar los recursos o eventos de capacitación. Representa en primer término

comunicar a las áreas involucradas todo lo relativo a los programas, objetivos, fechas,
contenido, duración, etc., así mismo integrar los grupos, seleccionar los instructores, o a
la institución capacitadora, elegir el equipo y reproducirmateriales, acondicionar las aulas
y en general hacerse de los recursos humanos, materiales y financieros requeridos para su
realización.
 Diseñar e implementar mecanismos de registro de los eventos y del personal capacitado.

8.6. - Evaluación

A pesar de ser una función permanente dentro del proceso de capacitación, la señalamos por
separado a fin de que el evaluó pueda ser imparcial respecto a la planeación y ejecución. Su
misión consiste en forma genérica en:

 Realizar análisis objetivo de los resultados obtenidos con la capacitación. Habrá que
revisar desde la detección de necesidades, el cumplimiento de los objetivos, la
organización de los cursos, el grado de aprendizaje de los participantes y su aplicación al
trabajo, así como la contribución a la solución de los problemas organizacionales.
 Establecer un seguimiento y un sistema de retroalimentación que sirva para efectuar los
ajustes a todo el proceso, de acuerdo a los resultados obtenidos.

20
9.- PROCESO DE ADMINISTRACION DE LA CAPACITACION.

9.1. - La infraestructura

No basta una legislación que imponga la capacitación como un deber de todas las empresas y
reglamente su realización oportuna. Se requiere de parte de los directivos una franca
concientización del valor de la capacitación y se presupone la existencia de un departamento
dinámico, por lo menos, la asignación de tales funciones a una persona activa y dinámica del
Departamento de Recursos Humanos.

4.2. - Las fases del proceso.

La primera providencia consistirá en el establecimiento y definición de las políticas generales. Se

trata, concretamente, de responder a las preguntas: ¿Qué queremos y que esperemos de la
capacitación?, y ¿sobre qué lineamientos la tenemos que manejar en esta empresa?

La tarea es interesante y emocionante; pero ardua y compleja. Podemos distinguir ocho etapas:

1. Identificación y definición de las necesidades manifiestas.

2. Detección de las necesidades encubiertas.
3. En uno y otro caso, fijación de objetivos a partir de las necesidades.
4. Elaboración de un plan general de capacitación.
5. Elaboración de programas: Redacción de los objetivos de los cursos en términos
conductuales, y luego de los contenidos, métodos y materiales.
6. Organización de los eventos de capacitación.
7. Evaluación del plan y de los programas, así como de la realización y resultados obtenidos.
8. Seguimiento.

Como los mismo nombres lo dicen, las dos primeras etapas abarcan el estudio de deficiencias
reales o actuales; la tercera y la cuarta, la orientación general de las actividades de capacitación;
la quinta, la elaboración de los programas; la sexta la organización de los eventos y las dos
últimas una labor de reflexión y de mantenimiento sobre lo ya logrado.

21
 Ilustración 8.- Fases del Proceso.

10.- DETECCIÓN DE NECESIDADES.

10.1. - Conceptos y Alcances de la detección de las necesidades.

La palabra necesidad dice carencia o falta. En nuestro caso denota cualquier diferencia
cuantificable entre un “ser” y un “deber”; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las
personas que lo ocupan; o bien, entre el rendimiento debido y el previsible de las personas que
van a ocupar el puesto.

No siempre las necesidades son manifiestas ni obvias, y entonces se requiere una operación
análoga a la del diagnóstico que se supone y espera de todo un buen medico; cuanto mejor el
diagnostico, mejores los resultados.

22
10.2. - Clases de necesidades

Son muy diversas y heterogéneas. Desde el punto de vista de su amplitud, distinguimos tres
áreas:

 Necesidades de la empresa (organizacionales).

 Necesidades de un área (ocupacionales).
 Necesidades de un trabajador (individuales).

Desde una perspectiva temporal distinguimos:

 Necesidades urgentes.
 Necesidades a corto plazo.
 Necesidades de desarrollo a largo plazo.

Desde la perspectiva de las raíces y orígenes de los problemas podemos clasificar:

Necesidades de conocimientos, de habilidades y de actitudes

 Necesidades por carencia en las estructuras y políticas de la empresa.

 Necesidades por carencias en el equipo material (instalaciones, maquinas, etc.).
 Necesidades en el renglón de salarios.

De acuerdo con la naturaleza de las carencias:

 Necesidades de capacitación humanista y de capacitación técnica.

10.3. - Propósitos y Tareas.

La detección de necesidades se encamina a:

 Proporcionar bases para nuevos planes y programas en nuevas en toda la empresa y en sus
diversos sectores.
 Proporcionar bases para revisar y mejorar planes y programas ya existentes
 Facilitar la toma de decisiones sobre distribución y asignación de los recursos disponibles
para la capacitación y el adiestramiento: personal, dinero y equipo.

23
  Justificar, o bien, cuestionar la aplicación de recursos a ciertas necesidades supuestamente
prioritarias.

La tarea más general es tripartita:

 Partiendo de la descripción de las tareas anexas a cada puesto.

 Y siguiendo con la evaluación de desempeño de los titulares de los puestos.
 Llegar a la identificación de las discrepancias entre el “deber ser” y el “ser”.

Pero luego se prolongan en tras pasos más:

 Definir si las necesidades son de capacitación o específicamente de adiestramiento.

 Definir las prioridades de acuerdo con la importancia y a la urgencia de las necesidades.
 Definir quiénes son las personas involucradas en diferentes modos y grados.

10.4. - Metodología y técnicas.

 Hay que partir de los síntomas porque, por definición, aun no se conocen los
verdaderos problemas; y mantener clara la distinción entre los síntomas y los
problemas.
 A continuación se localizan las áreascríticas que más a fondo reflejan las enfermedades de
la organización.
 Luego se seleccionan las fuentes de información y se define el modo de abordarlas.
 Se elaboran herramientas para recabar información recibida. Dichas fuentes y/o
herramientas podemos ilustrarlas como sigue:
 Inventario de recursos humanos; puede tenerlos la dirección de la empresa.
 Inventario de habilidades de los distintos sujetos. Por lo común es el jefe de
quien los llena.

24
El formato puede ser de este tipo:

Tabla 3.- Formato de inventario de habilidades.

Y la escala para calificar puede ser del 1 (mal) al 5 (óptima).

 Registro de observación directa.

El formato puede ser sencillo como este:

Tabla 4.- Registro de observación directa.

Se describe en cada una el nombre de un curso o seminario y se entrega la serie una muestra
previamente determinada de entre el personal de la empresa. Cada sujeto debe ordenar las
tarjetas por prioridad de importancia, de acuerdo a su propio criterio.

Así se tiene una orientación de lo que la base, o tal vez la cúpula, considera ser necesidad de
capacitación en la empresa.

25
  Encuestas a través de cuestionarios:

Sondean los puntos de vista de algunos elementos del personal solicitando respuestas a preguntas
específicas. Por ejemplo, preguntas de este tipo:

 Señala tres motivos para capacitar a tales trabajadores en el área x.

 Señala dos causas por las que el departamento de ventas se queja del
departamento de producción.

 Entrevistas:

Se parte del hecho de que mucha información sobre aspectos de la empresa se encuentra solo
en las mentes de algunos individuos. Al pedirles su información y su opinión se les da la
oportunidad de analizar, meditar, ponderar, involucrarse, y se recaban datos precisos para
poder diseñar programas de capacitación muy actuales y realistas.

Las situaciones concretas sugerirán el tipo de preguntas que convengan:

 Dirigidas.
 Semidirigidas.
 Abiertas o libres.

En todo caso, hay que tener ciertas cautelas para no caer en tres trampas que son frecuentes:

 Que el sujeto responda adivinando o al tanteo.

 Que responda lo que cree que el entrevistador quiere que se le diga.
 Que enfatice lo dramático dando la falsa impresión de que lo extraordinario y excepcional
es lo ordinario y común y corriente.
 Corrillos: Son grupos de empleados y/o ejecutivos a quienes se invita a proponer y
examinar algunos aspectos de la problemática de la empresa, y eventualmente a opinar
sobre las prioridades en materia de capacitación. Pueden reunirse entre cinco y doce
personas, teniendo cuidado de designar un secretario que registre y también un moderador
en caso de que no asista nadie del área de capacitación.

26
  Asambleas o grupos de lluvias de idea: Se manejan de acuerdo con la técnica que se
explica en el manual de formación de instructores. Pueden ser de especial interés esta
técnica cuando se realiza con directivos y con mandos intermedios.

 Listas checables: que ofrecen un popurrí de aspectos de la vida de la empresa, pidiendo a

los sujetos que simplemente señalen con una cruz los puntos que crean pertinentes. Por
ejemplo:

El área actualmente sufre o causa más problemas es:

 Ventas
 Producción
 Compras
 Personal

El bajo y notorio rendimiento del departamento X se debe a:

 Objetivos confusos.
 Liderazgo autoritario.
 Equipo mecánico obsoleto.
 Falta de destreza del personal.
 Registro de quejas.
 En general, registros de experiencias de la empresa.
 Examen del ambiente laboral físico: estado de los edificios en cuanto a la funcionalidad,
espacio, limpieza, clima, luz.
 Examen de las normas de seguridad y del modo en que se observan en los diferentes
sectores y niveles.

27
 Ilustración 9.- Zonas de rendimiento potencial & Zonas de rendimiento real.
Para la aplicación de las herramientas, se presentan dos modelos, o más bien, dos polaridades:

 El proceso centrado en consultor y en los niveles directivos.

 El proceso participativo.

El primero tiende a basarse principalmente en:

 Entrevistas a los jefes.

 Cuestionarios a los jefes sobre las necesidades de capacitación de sus subalternos.
 Análisis de las descripciones de puestos.
 Análisis de las estadísticas de rendimiento y de otros aspectos.

El segundo confía mucho en las pláticas con todo el personal y en las asambleas promovidas con
el fin de investigar los problemas, las actitudes y las opiniones del mayor número de personas.

10.5. - Recolección e interpretación de datos.

Conviene concentrar la información recabada en cuadros de tabulación que abarquen aspectos

que se consideren más importantes. Las posibilidades de clasificación suelen ser muy variadas
por ejemplo:

 Estructuras afectadas.
 Personal afectado.
 Actividades que exigen capacitación.
 Problemas de fácil solución y problemas difíciles.

28
La operación desembocará naturalmente en un diagnostico que pondrá de relieve la brecha
existente entre los estándares ideales y la realidad en la empresa en el momento de que se trata y
cuyo colofón natural sera un cuadro de las necesidades de capacitación.

Ilustración 10.- Diagrama de lo que debe ser y lo que es.

29
Esta conclusión, a su vez, se abre los siguientes planteos:

 Donde se requiere la capacitación.

 En qué puntos precisos.
 Quienes lo requieren.
 Cuando, con que urgencia.

10.6. - Informe final.

Normalmente se someterá a la Dirección General para su ratificación o su rectificación. Por

supuesto que los elaboradores pueden cultivar el arte de hacerlo sugestivo y motivante.

Este informe cubrirá los siguientes puntos:

1.- Introducción

2.- Problemática

A) Enumeración de los problemas.

B) Tipificación de los mismos.
C) Análisis Causal.
D) Jerarquización.
E) Ámbito de repercusión: población afectada; resultados afectados.
3.- Actividades

4.- Plan general de la misma: Objetivos, insumos, (instructores, locales, equipo…), costos, etc.

5.- Expectativas de mejoramiento como fruto de la capacitación.

11.- EVALUACIÓN.

11.1. - Significado y alcances.

La última fase del proceso, la evaluación, nos va a permitir medir el grado de cumplimiento de
los objetivos. Aunque se considera la etapa final del sistema de capacitación y adiestramiento,
sabemos que las bases para llevarla a cabo son parte integrante de la capacitación. De hecho en el
diagrama que representa todo el proceso no se sabe cuál es la última dase de dicho proceso.

30
Determinar la efectividad de un programa de capacitación no significa nada si no sabemos que
esperamos lograr. En general, la evaluación nos va a proporcionar información acerca de:

 La calidad del diseño de la organización y el desarrollo de los cursos.

 El cumplimiento de expectativas de los participantes y su opinión acerca de los eventos.
 El grado de conocimientos adquiridos, y el incremento en el novel de habilidades y/o la
generación de cambios de conducta y de actitudes.
 Los resultados tangibles del programa en cuanto a la relación costo/beneficio.

Los datos obtenidos de las consideraciones anteriores constituyen el sistema de retroinformación

necesario para realizar los ajustes de mejoramiento de los programas. Se da entre ellos una
interacción: la calidad del diseño de un curso y del instructor que lo imparte tiene impacto en los
costos y en los resultados del mismo; estos resultados influyen también en el nivel de satisfacción
de los participantes, de tal manera que la reciprocidad puede diagramarse como sigue:

Ilustración 11.- Éxito del programa de capacitación.

31
Pero la relación entre ellos no es simétrica: los cursos más costosos no son necesariamente los
mejores, ni los más baratos los peores, tampoco los que producen mayor satisfacción son los que
ofrecen mejores resultados; por lo que se requiere el análisis de cada uno de ellos y el estudio de
su interdependencia.

Cualquier decisión que se base en una sola fuente de información es poco confiable y
difícilmente podría ofrecer la respuesta adecuada para el mejoramiento de la capacitación. No es
conveniente decidir cambios basados en meras opiniones, aun cuando estas sean de los
participantes o de algún “experto”.

La evaluación es una tarea difícil, que pese a ello debe ser continua y constante.

11.2. - Procedimientos de evaluación.

Se han establecido cuatro pasos a evaluar:

a) El diseño y organización del evento

b) La reacción de los participantes
c) El grado de aprendizaje en sus tres esferas:
Cognoscitiva
Psicomotriz
Conductual
d) Los resultados en el desempeño laboral
a. Diseño administrativo

El procedimiento para la evaluación del programa de capacitación consiste en determinar desde el

punto de vista metodológico y normativo, que es lo que debió hacerse considerando todos los
elementos que conforman el diseño y la organización del curso. Se da un peso a cada factor, de
acuerdo a la importancia que tenga. Así el evaluador compara lo que debió hacerse contra lo que
realmente se hizo, y a esto se le da una calificación.

1.- DIAGNOSTICO DE NECESIDADES:

 Si este diagnóstico fue realizado.

 Técnicas utilizadas.

32
2.-OBJETIVOS DEL CURSO:

 Claridad.
 Relación con las necesidades.

3.- CONTENIDO DEL CURSO:

 Relación con los objetivos.

 Estructura lógica

4.- TECNICAS DE APRENDIZAJE UTILIZADAS:

 Adecuación de los objetivos

 Utilización correcta

5.- MEDICION DEL APRENDIZAJE:

 Confiablidad de las técnicas de medición

 Validez de las mismas

6.- MATERIALES

 Calidad
 Oportunidad en su entrega
 Acierto en su uso

7.- AULAS:

 Iluminación.
 Ventilación.
 Sonido.
 Comodidad.

8.- SELECCIÓN DE LOS PARTICIPANTES:

 Bien relacionado con el trabajo.

 En respuesta de deficiencias laborales.

33
9.- COMUNICACIÓN DEL EVENTO:

 A los jefes.
 A los participantes.

10.- CONTROL DE LOS PARTICIPANTES:

 En el aula.
 Administrativo interno.3

3
(Buendia, 1990)

34
12.- PROMOCIÒN DE LA CAPACITACIÒN

12.1.- Un clima favorable.

En un país de tantas carencias sociales y económicas como el nuestro; en un país donde el nivel
promedio de escolaridad no llega ni si quiera al 4to año de primaria, parece obvia la necesidad de
capacitación; parece obvio que la promoción de la gente para el trabajo que está desempeñando
es un valor de primordial interés nacional; y es a primera vista redundante y superfluo el recurrir
a demostraciones.

Pero la problemática misma de nuestros pueblos subdesarrollados nos echa tierra en los ojos
creando nubes de superficialidad y de inocencia. Es un servicio social el promover consiente y
sistemáticamente este valor ante el reto de crear en el público, a todos los niveles, una atmosfera
de interés por la capacitación: Hay que hacer ver y palpar el abanico de beneficios que el
desarrollo profesional y laboral promete:

 A cada individuo
 A cada familia
 A cada empresa
 Al país entero

Hay que despertar emulación por los altos niveles de vida, como los que disfrutan muchos países
de Europa y otros como Japón, Canadá, Australia…

Y en unterreno más concreto, y también más manejable, el punto cable consiste en lograr que los
directivos de las empresas estén convencidos de que capacitar es ir hacia el progreso, y que no
capacitar es caer en la estrategia del avestruz.

Aquí el papel es decisivo de los ejecutivos de la capacitación para hacer visualizar la relación
muy estrecha entre la capacitación y la consecución de los objetivos de las empresas.

Pero no hay que soslayar las dificultades reales que suelen disimular y enmascarar: Hay que
identificar y denunciar las fáciles objeciones y las resistencias:

 “Si capacito a mis gentes, me va a ser más difícil manejarlas y manipularlas”.

35
  “Si capacito a mis gentes se van a cotizar más altos y van a pedir aumentos de sueldo, o
van a buscar quien les pague más”.
 “Si capacito a mis gentes arriesgo mi propio puesto: alguno de mis subalternos se podrá
quedar en mi lugar”.

En varias situaciones estas objeciones pueden tener un fondo de verdad; tanto mayor cuanto más
inseguro de sí mismo sea el directivo en cuestión…

Y nada ganamos con cerrar los ojos y negar la realidad de estos pensamientos y de estas
emociones primitivas y antisociales. Existe una respuesta de fondo, si bien su actuación puede
requerir mucho tiempo y muchos esfuerzos de reeducarse reorientarse: crecer juntos;
desarrollarse todos al unísono, para elevarse todos a niveles superiores; enfocar las situaciones,
no con la actitud de “ganar-perder” (“para que yo gane, tienes que perder tu”), si no de “ganar-
ganar”(“ambas partes buscamos salir ganando y lo lograremos”). Pero significativamente, estas
actitudes no son producto ni del azar ni de las musas, ni nacen como hongos: hay que cultivarlas,
y el mejor terreno de cultivo es la capacitación.

12.2.- Situaciones estimulantes y promotoras.

1. Una elevada estima de la capacitación entre el público en general sera el resultado

automático de la seriedad y el profesionalismo de los instructores y de los administradores
de la capacitación: Como quien dice, debemos empezar por tomarnos enserio nosotros
mismos. Nada causa tanto descredito como las actuaciones de los improvisados y frívolos
mercaderes de la capacitación.
2. Otro factor de estima es la importancia y la “categoría” que dentro del propio
organigrama de las empresas den al personal de capacitación; y por supuesto, uno de los
indicadores de tal reconocimiento es la retribución económica.

3. Un tercer factor es la producción de obras de calidad en un volumen apreciable:

investigaciones, libros publicados, conferencias brillantes, artículos en revistas,
expresiones que hagan presente el mensaje de los capacitadores en los ambientes más
cultos y dinámicos de la sociedad. Aquí se abren interesantes perspectivas a las
asociaciones del tipo de AMECAP (Asociación Mexicana de Capacitación de Personal).

36
4. Un cuarto puntal de la capacitación puede ser una legislación adecuada y actualizada. Y
cualquier ciudadano inteligente, y más aún, cualquier institución laboral y académica,
pueden ser promotoras de mejores leyes al respecto.
5. Un quinto motivador consiste en procurarse datos de otros países: más ricos, más
adelantados y más cultos. Para dar un ejemplo que es un simple botón de muestra,
mostramos un párrafo de la publicación mensual Noti-Teach (Holbein 174, México, D.F.,
03710; en su número de dic. De 1982):

Ilustración 12.- Informe sobre la capacitación en Norteamérica.

37
13.- PROCEDIMIENTOS Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS.

13.1.- PROCEDIMIENTO.

Para la realización de este proyecto, se estableció el uso de una gráfica de Gantt para llevar el
control de las actividades a realizar en el periodo establecido: Agosto – Diciembre.

Dentro de estas actividades, la de mayor importancia que permitirá el establecer y determinar las
estrategias para mejorare el rendimiento de las competencias laborales en CFE Distribución
Iguala, es la obtención de la información a través de un Cuestionario.

Procedimiento de Aplicación:

1. Elaboración del cuestionario.

2. Revisión del cuestionario por parte del asesor externo e interno.

3. Correcciones del Cuestionario.

4. Impresión de 48 cuestionarios.

5. Petición para la autorización de la aplicación.

6. Autorización para la aplicación.

7. Aplicación de cuestionarios.

8. Vaciado de la información.

9. Gráficas.

10. Interpretación de la información.

38
13.2.- DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS.

1. Llevar a cabo un diagnostico al actual proceso de capacitación: En esta actividad se

realizara un análisis minucioso al proceso de capacitación que se realiza a los trabajadores
de CFE Distribución Zona Iguala.

2. Detectar las causas que provocan una capacitación ineficiente: Una vez realizado el
diagnostico se procederá a detectar las causas que originan una capacitación ineficiente y
así proceder a un análisis exhaustivo de las mismas.

3. Analizar cada una de las causas que generan problemas después de capacitar a los
trabajadores: Una vez destacadas las causas, se debe realizar un análisis profundo para
conocer el impacto que se tienen en los resultados y el cumplimiento de objetivos.

4. Realizar una evaluación de los resultados obtenidos al actual proceso de capacitación:

Determinar que tan buenos resultados ha arrojado este proceso de capacitación, en una
escala de Excelente, Muy Bueno, Bueno, Regular, y Malo.

5. Analizar los resultados de la evaluación anterior: Una vez recabada la evaluación,

podemos realizar un análisis para conocer en qué posición nos encontramos a nivel
divisional e implementar mejoras de avance de posicionamiento.

6. Estructurar estrategias para mejorar el rendimiento de los trabajadores de CFE:

Terminado el análisis anterior, y una vez que se conocen las causas, procederemos a
construir las estrategias en base a esos resultados obtenidos, que permitirán hacer mucho
más eficiente este proceso y de esta forma hacer que los trabajadores de CFE Distribución
Zona Iguala, realicen cuidadosamente sus actividades e igual forma cumplan con los
propósitos de la organización.

39
7. Implementar estrategias dentro del actual proceso de capacitación: Una vez estructuradas
las estrategias destinadas para este fin, se llevará a cabo su introducción al proceso,
permitiendo mejorarlo aún más.

40
14.- RESULTADOS, PLANOS, GRÁFICAS, PROTOTIPOS, MAQUETAS, PROGRAMAS
ENTRE OTROS.

14.1.- HERRAMIENTA: CUESTIONARIO.

Instituto Tecnológico de Acapulco

Comisión Federal de Electricidad

Instrucciones: Dada una puntuación entre 1 y 5, donde 1= Excelente, 2= Muy Bueno, 3= Bueno,
4= Regular y 5= Malo, encierre la respuesta que usted considere más apropiada en base a su
criterio y experiencia.

Objetivo: Conocer el criterio personal de los empleados de CFE Distribución Zona Iguala, para
poder dar un diagnostico veraz y oportuno para el desarrollo de estrategias que permitan mejorar
el desempeño laboral.

Nota: La información obtenida de este cuestionario será utilizada únicamente para una
investigación académica.

Edad: _______.

1) Durante el tiempo que ha permanecido en la empresa u organización, su desempeño ha sido:

1) Excelente
2) Muy bueno
3) Bueno
4) Regular
5) Malo
2) Dado un límite de las tareas asignadas, estas las ha cumplido en forma:

1) Excelente

2) Muy bueno

41
 3) Bueno
4) Regular
5) Malo
3) Su interés en capacitarse, desarrollarse y superarse, es de un nivel:

1) Excelente
2) Muy bueno
3) Bueno
4) Regular
5) Malo
4) Suele aportar ideas o soluciones que benefician a la empresa u organización en un nivel:

1) Excelente
2) Muy bueno
3) Bueno
4) Regular
5) Malo
5) Suele aportar ideas o soluciones que beneficien a sus compañeros en un nivel:

1) Excelente
2) Muy bueno
3) Bueno
4) Regular
5) Malo
6) Como representante de la organización u empresa, la imagen que proyecta de esta es:

1) Excelente
2) Muy bueno
3) Bueno
4) Regular
5) Malo
7) Demuestra ser una persona lógica y analítica en un nivel:

1) Excelente
2) Muy bueno

42
 3) Bueno
4) Regular
5) Malo
8) Respeta las reglas de la empresa:

1) Excelente
2) Muy bueno
3) Bueno
4) Regular
5) Malo
9) Su relación con sus compañeros es:

1) Excelente
2) Muy bueno
3) Bueno
4) Regular
5) Malo
10) Es una persona creativa en un grado:

1) Excelente
2) Muy bueno
3) Bueno
4) Regular
5) Malo
11) Su comprensión de las consignas y tareas asignadas es:

1) Excelente
2) Muy bueno
3) Bueno
4) Regular
5) Malo
12) Su conducta afecta el ambiente laboral en una forma positivamente:

1) Excelente
2) Muy bueno

43
 3) Bueno
4) Regular
5) Malo
13) Contribuye a aumentar el desempeño de sus compañeros a un nivel:

1) Excelente
2) Muy bueno
3) Bueno
4) Regular
5) Malo
14) Se le ha informado que cometió un error, las causas del mismo y su correcta resolución. Su
respuesta posterior cuando se presenta el mismo caso o uno similar es:

a) (Sigue lo que se le indicó e intenta otras cosas)

b) (Sigue lo que se le indicó sin tener aportaciones)
c) (Sigue con lo que se indicó, no le interesa)
d) (Comete varios de los errores anteriores)
e) (No ha variado su conducta)
15) Frente a una situación inesperada y difícil, su manejo del estrés y de la misma es:

1) Excelente
2) Muy bueno
3) Bueno
4) Regular
5) Malo
16) Su respeto hacia sus pares y superiores, es:

1) Excelente
2) Muy bueno
3) Bueno
4) Regular
5) Malo

44
17) Respeta su horario laboral en forma:

1) Excelente
2) Muy bueno
3) Bueno
4) Regular
5) Malo
18) Si ha roto las reglas de la empresa, elija un puntaje menor cuanto mayor haya sido el daño:

a) (No hubo daño)

b) (Los daños fueron mínimos y así sucesivamente)
c) (Los daños fueron medianos)
d) (Los daños fueron serios)
e) (Los daños fueron graves)

GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN

45
 Para conocer el grado de percepción que tienen los trabajadores de CFE Distribución, Zona
Iguala; se aplicó un cuestionario de 18 preguntas (el cual se muestra en la página anterior “pág.
33”); para esto se necesitó lo sig.

Número total de empleados, el cual se muestra a continuación:

PERSONAL DE BASE SINDICALIZADO:

NOMBRE
1. RAFAEL SOLIS RAMIREZ
2. MARIA DE LOS ANGELES BELLO VENTURA
3. BELINDA PERUCHO MALDONADO
4. JESSICA MOYO ELOIZA
5. ERISELDA BARRERA CORTEZ
6. GUADALUPE ESCOBAR SALGADO
7. ALEJANDRA BENITEZ RODRIGUEZ
8. ESBELDY AYALA ALMAZAN
9. ANA GABRIELA OBISPO SOTO
10. VICENTE CANTU PINEDA
11. JOSE FRANCISCO HERNANDEZ SEBRERO
12. OSVALDO ROBERTO PINEDA TOVAR
13. CELSO DELOYA VILLEGAS
14. MIGUEL ANAYA DIAZ
15. TONATIUH ARENAS HERNANDEZ
16. PERSEO MIRANDA RAYGOZA
17. JONATHAN NAVA ROJAS
18. ORLANDO BENITEZ DIRZO
19. GUSTAVO SAMIR RADILLA CARRANZA
20. JOSE AGUSTIN HERNANDEZ LOPEZ
21. PEDRO ANTONIO LOPEZ ARISMENDI
22. BRENDA ANARELY VARGAS GALINDO
23. BRENDA ANARELY VARGAS GALINDO
24. ISIDRO VALLE GONZALEZ
25. LENIN ALI MOLINA MORALES
26. APOLONIO LEGORRETA DE LA CRUZ
27. CARLOS ARMANDO RAMIREZ SOTO
28. ANTONIO GALARZA DIAZ
29. WENDY CECILIA FIGUEROA NAVA
30. MARIANA HERNANDEZ CARRANZA
31. JOSE GUILLERMO VIZCARRA ESTRADA
PUESTO
ENCARGADO SECCION
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
OFICINISTA
ENCARGADO SECCION
ENCARGADO SECCION
ENCARGADO SECCION
ENCARGADO SECCION
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR SERVICIOS I
ENCARGADO SECCION
OFICINISTA COMERCIAL
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
AYUDANTE LINIERO
ENCARGADO SECCION
ENCARGADO SECCION
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO

46
32. EDGAR RODRIGUEZ OCAMPO AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
33. JESUS ALBERTO VIZCARRA ARCEGA AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
34. LUIS DAFNIS VILLA LANDA AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
35. ADOLFO ESTEBAN VIZCARRA DELGADO AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
36. EDGAR ALONSO RODRIGUEZ GOMEZ AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
37. JORGE CARLOS CASTREJON SALGADO AYUDANTE LINIERO
38. HOMERO GILES SALGADO ENCARGADO SECCION
39. FRANCISCO CIPRIANO MORALES VERGARA AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
40. ROCIO ROMAN SALGADO AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
41. JONATHAN PASTRANA FIGUEROA AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
42. SERGIO CHRISTIAN CORONA ROMAN AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
43. CARLOS RAMIREZ LANDA AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
44. GERARDO DELGADO BRITO AYUDANTE LINIERO
45. CANDIDO LOPEZ BACILIO SOBRESTANTE
46. ROBERTO CARLOS PINEDA ROMAN LINIERO ENCARGADO LV
47. JAVIER MORALES REYNOSO LINIERO ENCARGADO LV
48. MANUEL ALEJANDRO BAHENA MASTACHE LINIERO ENCARGADO LV
49. MIGUEL CUENCA FUENTES LINIERO ENCARGADO LV
50. HECTOR MIGUEL VALLE CASTILLEJA LINIERO ENCARGADO LV
51. RUBEN BAHENA CAMPUZANO LINIERO ENCARGADO LV
52. FELIPE DE JESUS PASTRANA AYALA OPERADOR DISTRIBUCION I
53. ALFONSO RUIZ LANDA OPERADOR DISTRIBUCION I
54. JORGE CESAR MARTINEZ REZA OPERADOR DISTRIBUCION I
55. JOSE MARIA SALGADO CASTREJON OPERADOR DISTRIBUCION I
56. CELSO RAFAEL ZAVALETA GONZALEZ LINIERO LV
57. ELMER SANCHEZ CAMARILLO LINIERO LV
58. JOSE LUIS CASTREJON AVILA LINIERO LV
59. AXEL ANTONIO ALEMAN PINEDA LINIERO LV
60. JORGE ULISES RAMIREZ CARRANZA LINIERO LV
61. ANGEL AYALA TRUJILLO LINIERO LV
62. GIOVANNI HERNANDEZ VARGAS LINIERO LV
63. GABRIELA GUADALUPE CHAVEZ MIGUEL OFICINISTA
64. BRENTY CASTREJON AYALA LINIERO ENCARGADO LV
65. JESUS IVAN LOPEZ CHAVEZ LINIERO ENCARGADO LV
66. JOSE HUGO VALLE BAHENA LINIERO ENCARGADO LV
67. LUIS NAVARRO ADELAIDO LINIERO ENCARGADO LV
68. CHRISTIAN JESUS CARRANZA SANCHEZ LINIERO LV
69. JORGE LUIS POBLETE APONTE LINIERO LV
70. JULIO ALBERTO MONTAÑEZ ZAVALETA LINIERO LV
71. JOSE ALBERTO GUTIERREZ RODRIGUEZ LINIERO LV
72. DANIEL ALBERTO ROMAN ANTUNEZ AYUDANTE LINIERO

47
73. JOSE RODOLFO ORTEGA CASTRO SOBRESTANTE
74. VICTOR MANUEL MANCILLA OLVERA LINIERO ENCARGADO LV
75. RUBEN ALBAVERA LARA LINIERO ENCARGADO LV
76. RICARDO ISLAS MEDINA LINIERO ENCARGADO LV
77. JUAN JERONIMO ALVIRA LINIERO ENCARGADO LV
78. LUIS ADRIAN ARTEAGA CERON LINIERO ENCARGADO LV
79. DANIEL REYES ROMAN AUXILIAR TECNICO
80. ROMELIA CUEVAS ERAZO AUXILIAR ADMINISTRATIVO
81. LORENZO ANTONIO CUEVAS FITZ LINIERO LV
82. LUIS ALBERTO HERNANDEZ JIMENEZ LINIERO LV
83. FAUSTO JR. ARTEAGA CERON LINIERO LV
84. SANTIAGO BAHENA ROJAS LINIERO LV
85. PROCORO IVAN RODRIGUEZ PASTRANA LINIERO LV
86. ALEXIS OMAR CUEVAS FITZ AYUDANTE LINIERO
87. ANTONIO ESPINOSA OLIVARES SOBRESTANTE
88. RAMON PERALTA REBOLLEDO SUPERVISOR SEGURIDAD
89. HUGO CESAR CASTAÑON CAMARGO VERIFICADOR CALIBRADOR II
90. ALAN EMIR VARGAS GARDUNO VERIFICADOR CALIBRADOR II
91. LUIS FERNANDO MENDIETA GONZALEZ VERIFICADOR CALIBRADOR II
92. JOSE ADOLFO ORTEGA CASTRO VERIFICADOR CALIBRADOR II
93. RAUL EDGARDO RODRIGUEZ GUERRERO VERIFICADOR CALIBRADOR I
94. OMAR AVILA CASTRO LINIERO ENCARGADO LV
95. ISAAC LOPEZ FIGUEROA AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
96. EDGAR RIVERA ARROYO AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
97. ENRIQUE PASTRANA MORALES AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
98. RAFAEL VALLE HERNANDEZ LINIERO LV
99. JOSE JORGE MONTAÑEZ VERGARA LINIERO
100.ANGEL MEJIA MORALES LINIERO
101.IGNACIO RAMSES ROMAN NAVA LINIERO
102.GILBERTO MORALES GONZALEZ LINIERO
103.JESUS TELLEZ SANTANA LINIERO
104.JUAN MIGUEL NUÑEZ ORTEGA LINIERO
105.FRANCISCO GALARZA DIAZ LINIERO
106.MIGUEL ANGEL SALGADO LOPEZ LINIERO
107.JOSE RAUL PINEDA ROMAN LINIERO
108.JESUS ARMANDO ZAGAL DELGADO LINIERO
109.ALFREDO CASTREJON SALGADO LINIERO
110.MOISES HERNANDEZ DIAZ LINIERO
111.AGUSTIN MAZON MANRIQUE LINIERO
112.RENE MARBAN MARBAN LINIERO
113.ANGEL ARTURO VIZCARRA GUTIERREZ LINIERO

48
114.ANTONIO DE JESUS MACIAS GALARZA LINIERO
115.DANIEL ANTONIO VIZCARRA ARCEGA LINIERO
116.JOSE LUIS GERONIMO VILLAMIL LINIERO
117.LUIS ALBERTO ANTONIO RIVERA LINIERO
118.ANDRES ABREGO GONZALEZ LINIERO
119.JESUS GENARO MARTINEZ HERNANDEZ LINIERO
120.SALVADOR LOPEZ AYALA LINIERO
121.CARLOS MANUEL LAGUNAS SANCHEZ LINIERO
122.FRANCISCO JAVIER ADAN CANTORAN LINIERO
123.LUIS ALFONSO SANTANA PERUCHO LINIERO
124.LUIS ALFONSO SANTANA PERUCHO LINIERO
125.PEDRO ALEJANDRO BENITEZ DIRZO AYUDANTE LINIERO
126.HENER DELOYA VILLEGAS TECNICO
127.RODOLFO CASTREJON SALGADO AUXILIAR TECNICO
128.EVANGELINA WENCES ALVAREZ OFICINISTA
129.JUAN CARLOS ALVAREZ ROJAS TECNICO
130.JESUS ALBERTO ZAVALETA MOYAO TECNICO
131.RAFAEL SALGADO CASTREJON ELECTRICISTA
132.FRANCISCO JAVIER SALINAS BATALLA AYUDANTE ELECTRICISTA
133.ROSA MARTINEZ HERNANDEZ COORDINADOR CAPACITACION
134.SANDRA NICTELOI BARCENAS GOMEZ ENCARGADO SECCION
135.REYNA ADILENE SEDANO BARCENAS AUXILIAR ADMINISTRATIVO
136.IVONNE GUADALUPE ORTIZ ELIZALDE AUXILIAR ADMINISTRATIVO
137.ALEJANDRA MORALES GONZALEZ OFICINISTA
138.ELOISA JIMENEZ FLORES ENCARGADO SECCION
139.MAXIMILIANO BASILIO VAZQUEZ AUXILIAR COMERCIAL
140.RAMON RIVELINO GARCIA ROMO AUXILIAR COMERCIAL
141.LUIS ADRIAN ARTEAGA CERON SUPERVISOR SEGURIDAD
142.LUIS ADRIAN ARTEAGA CERON OFICINISTA

49
PERSONAL DE CONFIANZA:
NOMBRE PUESTO
143.LILIANA WITTMAN PANTALEON ADMINISTRADOR ZONA II
144.EULALIO RICO CASTILLO JEFE OFICINA ZONA II
145.YAZMIN MACIAS VERGARA SECRETARIA ZONA
146.MANUEL ALEJANDRO MOSSO JEFE OFICINA ZONA II
CASTAÑEDA
147.JOSE GUADALUPE VELEZ JIMENEZ JEFE OFICINA ZONA II
148.GRISEL CRYSTAL MEZA RAMIREZ SUPERVISOR ZONA
149.EDILBERTO VITAL CASTRO JEFE OFICINA ZONA II
150.ROGELIO VAZQUEZ ROMERO AGENTE COMERCIAL
151.JORGE LUIS ROMAN CUEVAS JEFE DEPARTAMENTO
152.PEDRO ALVARADO POPOCA SUPERINTENDETE ZONA
153.GUADALUPE ANABEL ACOSTA JEFE DEPARTAMENTO
DOMINGUEZ
154.JUAN ARTURO FLORES SALINAS JEFE DEPARTAMENTO
155.SERGIO LEONARDO ORTEGA AGENTE COMERCIAL
156.CARLOS ALFREDO SANABRIA JEFE DEPARTAMENTO
SANCHEZ
157.NESTOR RODRIGO VEGA HERNANDEZ AGENTE COMERCIAL
158.EMILIO MARINO ALARCON JEFE DEPARTAMENTO
159.CARLOS ALBERTO CONTRERAS AGENTE COMERCIAL
SANCHEZ
160.RAUL CALTENCO QUIRINO JEFE OFICINA ZONA II

Tabla 5.- Listado de Persona, CFE Distribución Zona Iguala.

Total de empleados: 160 (Base Sindicalizados y Personal de Confianza)

50
Fórmula para calcular el tamaño de la muestra cuando se conoce el tamaño de la población:

𝑁𝑥𝑍𝑎2 𝑥𝑝𝑥𝑞
𝑛= 2
𝑑 𝑥(𝑁 − 1) + 𝑍𝑎2 𝑥𝑝𝑥𝑞
Dónde:

N = tamaño de la población
Z = nivel de confianza,
P = probabilidad de éxito, o proporción esperada
Q = probabilidad de fracaso
d = precisión (Error máximo admisible en términos de proporción).

Entonces procedemos a calcular la muestra exacta para una población de 160 trabajadores,
tenemos los siguientes datos:

Se conoce la población= 160, por lo tanto aplicaremos la formula anterior:

n= ¿? “Tamaño de la Muestra”
d=10% = 0.1
Z= 1.65 (con un 90% de confianza)
N= 160personas= 0.5
Q=0.5

Tabla 6.- Tabla para el tamaño de la muestra.

51
Aplicación de la fórmula:

(1.65)2 (0.5)(0.5)(160)
𝑛=
(160)(0.1)2 + (1.65)2 (0.50)(0.50)
𝑛 = 47.75
𝒏 = 𝟒𝟖 𝒄𝒖𝒆𝒔𝒕𝒊𝒐𝒏𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔

Se obtuvo una muestra de 48 para una población de 160, por lo que se aplicaron 48 cuestionarios
para los empleados de CFE Distribución, Zona Iguala.

Los resultados obtenidos de la aplicación de los cuestionarios se muestran a continuación:

EDADES 24
25
4.5 26
27
4 4
4 28
29
30
3.5 31
3 3 3 3 32
3 33
34
36
2.5
37
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 38
2 39
40
1.5 41
42
1 1 1 1 1 1 1 1 44
1 45
46
0.5 47
48
50
0
Total

Con respecto a las edades se encontró que el promedio de edades de los empleados de CFE
oscila entre los 34 y 42 años, donde se encontró con mayor ponderación.

52
 1.- Durante el tiempo que ha permanecido en la
empresa u organización, su desempeño ha sido:

66.67%
40

30 1

20 12.5% 16.67 2
4.16% 3
10 4

Excelente Muy Bueno Bueno Regular

De acuerdo al primer ítem se encontró que el desempeño por parte de los trabajadores se
encuentra en un 66.67% con resultados excelentes, un 12.5% muy bueno, un 16.67% bueno y
4.16% regular.Por lo que el 4.16% podría estar causando que las metas mensuales no se cumplan
como deberían.

2.- Dado un límite de las tareas asignadas, estas las

ha cumplido en forma:
50%

25

20 25% 22.92% 1
15 2

10 3
2.08%
4
5

0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular

De acuerdo al segundo ítem se encontró que los trabajadores cumplen en un 50% de forma
excelente las actividades asignadas, un 25% las llevan a cabo muy bien, un 22.92% bueno, y un
2.08% de forma regular.Por lo que el 2.08% podría influir de forma gradual en los resultados,
podría deberse a tiempos muertos o a cuestiones de aptitud.

53
 3.- Su interés en capacitarse, desarrollarse y
superarse, es de un nivel:
54.17%
30
25 31.25% 1
20
2
15 12.5%
3
10 2.08% 4
5
0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular

De acuerdo al tercer ítem se encontró que los trabajadores muestran interés por capacitarse en un
54.17% de forma excelente, un31.25% muy bueno, un 12.5% bueno y un 2.08% de forma
regular. Por lo que el 2.08% podría estar causando que el proceso de capacitación sea ineficiente.

4.- Suele aportar ideas o soluciones que benefician

a la empresa u organización en un nivel:
37.5%
20
29.17%
22.92% 1
15
2

10 3
4.17% 6.25% 4
5 5

0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo

De acuerdo al cuarto ítem un 37.5% de los trabajadores son excelentes aportando ideas o
soluciones, un 22.92% son muy buenos, un 29.17% son buenos, un 4.17% regularmente aportan
ideas o soluciones y un 6.25% no aportan o suelen tener malas ideas.Por lo que este 6.25%
podría ser un factor causante al momento de tratar problemas de campo o de oficina,
dependiendo de las circunstancias.

54
 5.- Suele aportar ideas o soluciones que beneficien
a sus compañeros en un nivel:
37.5%
33.33%
20
22.92%
15 1
2
10
6.25% 3
5 4

0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular

De acuerdo al quinto ítem se encontró que el 37.5% de los trabajadores suelen aportar en una
forma excelente ideas o soluciones a sus compañeros, un 22.92% en una muy buena forma, un
33.33% en forma buena y un 6.25% son regulares al aportar ideas o soluciones a sus
compañeros.Por lo que este 6.25% podría tener falta de valores o de cultura de trabajo en
equipo.

55
 6.- Como representante de la organización u empresa,
la imagen que proyecta de esta es:
35.42%
20 31.25%
27.08%
15 1
2
10 3
6.25%
4
5

0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular

De acuerdo al sexto ítem se encontró que el 35.42% de los trabajadores representan a la

organización en forma excelente proyectando una excelente imagen, un 31.25% de forma muy
buena, un 27.08% de forma buena, un 6.25% de forma regular. Por lo que este 6.25% podría
causar una mala imagen para CFE, por lo que podría estar faltando un poco de cultura
organizacional y de compromiso “PONERSE LA CAMISETA”.

56
 7.- Demuestra ser una persona lógica y
analítica en un nivel:
33.34% 37.5%
20
27.08%

15 1
2
10
3
2.08%
5 4

0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular

De acuerdo al séptimo ítem se encontró EL 33.34% de los trabajadores demuestran ser una
persona lógica y analítica en un nivel Excelente, un 27.08% ser muy buenos, un 37.5% ser
buenos y un 2.08% regularmente.Por lo que este 2.08% podría causar que los trabajadores
carezcan de una cultura de análisis antes de realizar alguna actividad de alto riesgo.

8.- Respeta las reglas de la empresa:

62.5%

30
25 1
20 2
20.84%
15 14.59% 3
10 4
2.08%
5
0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular

De acuerdo al octavo ítem se encontró que el 62.5% de los trabajadores respetan las reglas de
forma excelente, un 20.84% muy buenos, un 14.59% buenos y un 2.08% regularmente. Por lo
que este 2.08% podría representar un desequilibrio al cumplimiento del reglamento
organizacional.

57
 9.- Su relación con sus compañeros es:
62.5%

30
25 1
20 2
20.84%
15 14.59% 3
10 2.08% 4
5
0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular

De acuerdo con el noveno ítem se encontró que la relación de los trabajadores con sus
compañeros oscila en un 62.5% en forma excelente, un 20.84% de muy buena forma, un 14.59%
en buena forma y un 2.08% de forma regular.

10.- Es una persona creativa en un grado:

35.42%
20
29.17% 1
15 20.83% 2
3
10
8.33% 4
6.25%
5 5

0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo

De acuerdo al décimo ítem se encontró que los trabajadores poseen la característica de ser
creativos en el área de trabajo en un grado excelente en un 35.42%, en un 20.83% en forma muy
buen, en un 29.17% en forma buena, un 8.33% de forma regular y un 6.25% de forma muy mala.

58
 11.- Su comprensión de las consignas y tareas
asignadas es:
39.59%
20
29.17%
15 1
18.75%
2
10 3
6.25% 6.25% 4
5
5
0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo

De acuerdo a décimo primer ítem se encontró que los trabajadores presentan una comprensión
con las tareas asignadas en un 39.59% en forma excelente, un 18.75% en forma muy buena, un
29.17% en forma buena, un 6.25% en forma regular y un 6.25% en forma mala. Por lo que este
6.25% en forma mala podría ser el causante del incumplimiento de tareas debido a la falta de
comprensión por parte de los trabajadores.

59
 12.- Su conducta afecta el ambiente laboral en
una forma positivamente:
47.92%
25

20 1
2
15 18.75% 20.83%
3
10 8.33% 4
4.17%
5 5

0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo

De acuerdo al décimo segundo ítem se encontró que la conducta de los trabajadores afecta el
ambiente laboral en forma positiva en un 47.92% en forma excelente, es decir el 47.92%
contribuyen a crear un ambiente laboral en forma positiva. Un 18.75% en forma muy buena, un
4.17% en forma buena, el 8.33% en forma regular y el 20.83% en forma mala.Por lo que este
20.83% podría no estar contribuyendo a crear un ambiente positivo de trabajo.

60
 13.- Contribuye a aumentar el desempeño de
sus compañeros a un nivel:
54.17%
30

29.17% 1
20
2
12.5%
10 4.16% 3
4
0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular

De acuerdo al décimo tercer ítem se encontró que los trabajadores contribuyen a aumentar el
desempeño de sus compañeros en un 54.17% en un novel excelente, un 29.17% en un nivel muy
bueno, un 12.5% en un nivel bueno y un 4.16% en un nivel regular. Por lo que este 4.16%podría
ser causante de falta de trabajo en equipo por lo que está impidiendo de forma gradual el no
aumentar el desempeño de los sus compañeros.

61
 14.- Se le ha informado que cometió un error, las causas del mismo y su
correcta resolución. Su respuesta posterior cuando se presenta el mismo
caso o uno similar es:
50%
25 1
35.42%
20 2
15 3
10 8.34% 4
2.08% 4.17%
5 5
0
A) B) C) D) E)

a) (Sigue lo que se le indicó e intenta otras cosas).

b) (Sigue lo que se le indicó sin tener aportaciones).
c) (Sigue con lo que se indicó, no le interesa).
d) (Comete varios de los errores anteriores).
e) (No ha variado su conducta).

De acuerdo aldécimo cuarto ítem se encontró que los trabajadores cuando se les ha comunicado
que han cometido un error, las causas del mismo y su correcta resolución. Su reacción cuando se
presenta un suceso idéntico, señalan que siguen lo que se les idéntico e intentan otras cosas en un
50%, un 35.42% siguen lo que se les indico pero no tienen aportaciones, un 2.08% siguen con lo
que se les indico y no les interesa, un 4.17% cometen varios errores de los anteriores y un 8.34%
no ha variado su conducta. Po lo que este 4.17% y 8.34% podrían ser un factor determinante que
propicie una mala práctica de trabajo.

62
 15.- Frente a una situación inesperada y difícil, su
manejo del estrés y de la misma es:

39.58%
20 33.34%
1
15 2

12.5% 3
10 12.5%
4
5 2.08% 5

0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo

De acuerdo al décimo quinto ítem se encontró que los trabajadores en una situación inesperada y
difícil, su manejo de estrés en un 39.58% es de forma excelente, un 33.34% opino que
reaccionan de forma muy buena, un 12.5% opino que reaccionan de forma buena, un 12.5%
opino que reaccionan de forma regular y un 2.08% opino que reaccionan de forma mala. Por lo
que este 2.08% podría ser el causante de que algunas situaciones de riesgo se salgan de control y
causen daños considerables.

63
 16.- Su respeto hacia sus pares y superiores,
es:

54.17%
30
1
25
2
20
3
15 16.67% 14.58%
10.42% 4
10 4.17%
5 5

0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo

De acuerdo al décimo sexto ítem se encontró que los trabajadores respetan a sus superiores en un
54.17% en un nivel excelente, un 16.67% en un nivel muy bueno, un 14.58% en un nivel bueno,
un 10.42% en un nivel regular y un 4.17% en un nivel malo. Por lo que este 4.17% podría estar
causando roses y discusiones que afecten al clima laboral dentro del horario de trabajo.

17.- Respeta su horario laboral en forma:

64.58%
35
30
1
25
2
20
15 14.58% 3
12.5%
8.34% 4
10
5
0
Excelente Muy Bueno Bueno Regular

De acuerdo al décimo séptimo ítem se encontró que los trabajadores respetan su horario laboral
(entrada y salida), en un 64.58% en un nivel excelente, un 14.58% en un nivel muy bueno, un
8.34% en un nivel bueno, un 12.5% e un nivel 12.5%. Por lo que este 12.5% podría ser el
causante de llegadas tardes o de inasistencia de personal requerido (que bien podría deberse a
diferentes factores).

64
 18.- Si ha roto las reglas de la empresa, elija un puntaje
menor cuanto mayor haya sido el daño:

95.84%

50

40 1
30 2

20 3
2.08% 2.08%
10

0
A) B) C)

A. (No hubo daño).

B. (Los daños fueron mínimos y así sucesivamente).
C. (Los daños fueron medianos).

De acuerdo al décimo octavo ítem se encontró que los trabajadores después de haber roto las
reglas, los daños ocasionados se encuentran en la siguiente forma: un 95.84% no ocasionaron
daños, un 2.08% los daños fueron mínimos y así sucesivamente y un 2.08% los daños fueron
medianos. Por lo que dentro del inciso C. Los daños fueron medianos (2.08%), se puede
interpretar que los trabajadores no están realizando su trabajo con seguridad y de acuerdo a los
procedimientos establecidos.

65
 15.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

15.1.- CONCLUSIONES

Tras la aplicación de los cuestionarios a los trabajadores de CFE y analizar los resultados. Se
encontraron las siguientes observaciones que podrían estar causando algunos procesos durante el
proceso de capacitación; como se menciona dentro del marco teórico la Capacitación es uno de
los parámetros que marcan la diferencia para obtener mejores resultados en el Desempeño
Laboral.

Observaciones:

Ítem Resultado (Observación).

1.- Durante el tiempo que ha permanecido en Se encontró que un 4.16% podría estar
la empresa u organización, su desempeño ha causando que las metas mensuales no se
sido. cumplan como deberían.
2.- Dado un límite de las tareas asignadas, Se encontró que un 2.08% podría influir de
estas las ha cumplido en forma. forma gradual en los resultados, podría
deberse a tiempos muertos o a cuestiones de
aptitud.
3.- Su interés en capacitarse, desarrollarse y Se encontró que un 2.08% podría estar
superarse, es de un nivel. causando que el proceso de capacitación sea
ineficiente.
4.- Suele aportar ideas o soluciones que Se encontró que un 6.25% podría ser un factor
benefician a la empresa u organización en un causante al momento de tratar problemas de
nivel. campo o de oficina, dependiendo de las
circunstancias.
5.- Suele aportar ideas o soluciones que Se encontró que un 6.25% podría tener falta de
beneficien a sus compañeros en un nivel. valores o de cultura de trabajo en equipo.
6.- Como representante de la organización u Se encontró que un 6.25% podría causar una
empresa, la imagen que proyecta de esta es. mala imagen para CFE, por lo que podría estar

66
 faltando un poco de cultura organizacional y
de compromiso “PONERSE LA
CAMISETA”.
7.- Demuestra ser una persona lógica y Se encontró que un 2.08% podría causar que
analítica en un nivel. los trabajadores carezcan de una cultura de
análisis antes de realizar alguna actividad de
alto riesgo.
8.- Respeta las reglas de la empresa. Se encontró que un 2.08% podría representar
un desequilibrio al cumplimiento del
reglamento organizacional.
11.- Su comprensión de las consignas y tareas Se encontró que un 6.25% en forma mala
asignadas es: podría ser el causante del incumplimiento de
tareas debido a la falta de comprensión por
parte de los trabajadores.
13.- Contribuye a aumentar el desempeño de Se encontró que un 4.16% podría ser causante
sus compañeros aun nivel. de falta de trabajo en equipo por lo que está
impidiendo de forma gradual el no aumentar el
desempeño de los sus compañeros.
15.- Frente a una situación inesperada y difícil, Se encontró que un 2.08% podría ser el
su manejo del estrés y de la misma es. causante de que algunas situaciones de riesgo
se salgan de control y causen daños
considerables.
16.- Su respeto hacia sus pares y superiores, Se encontró que un 4.17% podría estar
es. causando roses y discusiones que afecten al
clima laboral dentro del horario de trabajo.
17.- Respeta su horario laboral en forma. Se encontró que un12.5% podría ser el
causante de llegadas tardes o de inasistencia de
personal requerido (que bien podría deberse a
diferentes factores).
18.- Si ha roto las reglas de la empresa, elija Se encontró que un(2.08%, C. Los daños
un puntaje menor cuanto mayor haya sido el fueron medianos), se puede interpretar que los

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daño. trabajadores no están realizando su trabajo con
seguridad y de acuerdo a los procedimientos
establecidos.

Tabla 7.- Observaciones.

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 15.2.- RECOMENDACIONES
De acuerdo a las observaciones se encontraron las siguientes fallas:

Problemas Soluciones (Estrategias de Solución)

Incumplimiento de metas mensuales. Ejecutar supervisiones más complejas, usando

indicadores de desempeño para evaluar el trabajo
diario.

Tiempos muertos, falta de interés por Curso teórico y práctico sobre como elevar la
capacitarse (falta de motivación) motivación laboral.

Falta de habilidad para tratar problemas Curso sobre el manejo de problemas durante el
de campo u oficina horario de trabajo.

Falta de valores y cultura Curso de Imagen Corporativa y Personal.

organizacional, mala imagen a la
organización

Falta de capacidad analítica ante Aplicación de test sobre capacidades psicométricas y

circunstancias complejas de análisis.

Incumplimiento a las reglas y tareas Pláticas sobre el compromiso empresarial

asignadas (reciprocidad “si haces un buen trabajo y cumples con
las reglas serás recompensado”)

Falta de trabajo en equipo y daños Curso sobre trabajo en equipo y solidaridad en el

medianos ocasionados por una mala trabajo (Práctico).
práctica laboral.

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 16.- COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS

Comisión Federal de Electricidad Distribución, Zona Iguala, una empresa de clase mundial, me
ha permitido como estudiante de la carrera de Ingeniería en Gestión Empresarial, poner a
pruebas mis habilidades adquiridas a través de los semestres; este proyecto me ha permitido
aplicar algunas materias como estadística, conocimientos sobre gestión del capital humano y
liderazgo.

Siendo una de las zonas con mor grado de eficiencia obteniendo siempre los 3eros lugares a nivel
divisional, me permito decir que mis capacidades y habilidades han podido cumplir con cada
actividad que se me fue asignada, además comprendí y me enseñaron valores como: la
solidaridad, trabajo en equipo, y sobre todo el alto grado de importancia que tiene la seguridad
del trabajo.

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 17.- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y VIRTUALES

Buendia, M. R. (1990). ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN. Cd. de México: McGraw-

Hill.

CFE. (2017). Comisión Federal de Electricidad. Recuperado el 01 de Octubre de 2017, de

http://www.cfe.gob.mx/

Chiavenato, I. (2011). Administraciòn de Recursos Humanos, El capital humano de las

organizaciones. México, D.F.: McGraw-Hill.

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18.- ANEXOS

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