Unidad III

DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

Estudios de actualización, Maestría en Administración de Negocios

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DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

3. Posicionamiento estratégico y sinergia empresarial

Bienvenido a esta tercera unidad.

Las unidades anteriores de este curso analizaron los conceptos acerca del
paradigma de eficiencia en las organizaciones vistas a partir de la globalización, lo
que fue reforzado con el análisis de la competitividad empresarial, análisis
estructural y ventaja competitiva.

En esta unidad se revisa la esencia del pensamiento y posicionamiento estratégico

de una organización o nación al tomar posición frente a la competencia definiendo
cómo quiere ser y cómo desea que le perciban los competidores y la comunidad.
Por lo que al hablar de posicionamiento es necesario supervisar su ejecución y
alinear los esfuerzos de toda la organización con el fin de obtener los beneficios
plateados en su estrategia, actividad que debe ser tomada de manera cautelosa,
puesto que al elegir una estrategia muchas veces es necesario desechar a otra.
Por ejemplo, si una empresa decide posicionarse por costo, será muy difícil
brindar trato personalizado a los clientes, si se elige brindar mejores
productos/servicios a partir dela innovación, ésta requerirá mayor inversión y por lo
tanto incrementará el costo, por lo que el diseño y operación de las estrategias
será una actividad vital en la organización.

La importancia del posicionamiento estratégico radica en que éste se visualiza

como “elemento diferenciador en la medida en que la competencia podrá implantar
mejoras en su calidad y eficiencia, pero no será capaz de copiar su estrategia de
posicionamiento” (Porter, 2000)

En una organización exitosa es necesario tomar en cuenta dos elementos: la

eficacia de las operaciones llevadas a cabo y el posicionamiento estratégico, ya
que ambos intervienen de manera positiva al hacer tareas específicas mejor que
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los competidores. Hablar de eficacia operacional dentro de una empresa es vital,

mantener una ventaja competitiva requiere de la diferenciación de la organización
(en productos y servicios) de la competencia.

En el paradigma estratégico hablar de eficacia operacional y posicionamiento

estratégico, muchas veces causa confusión en los estudiosos ya que al no existir
una clara definición, pudiera parecer que se trata del mismo concepto. En el caso
de la eficacia operacional se identifica como: “Cualquier tipo de práctica que
permite a una empresa maximizar el uso de sus entradas mediante el desarrollo
de productos a un ritmo más rápido que la competencia” (Esser, 1994). De
acuerdo a Porter (2000), la eficacia es operacional y se produce cuando la
organización realiza ciertas actividades mejor que su competencia, pudiendo ser
similares de un sector a otro, lo que les permite competir para ser mejor.

En el caso del Posicionamiento Estratégico, éste consiste en crear, fortalecer y

mantener una ventaja competitiva sostenible a largo plazo frente a los
competidores a través del desarrollo de competencias elementales propias de la
organización, las cuales por su naturaleza característica de los requerimientos
organizacionales y del sector en que se ubican, hacen difícil el proceso de copia
por parte de su competencia, lo que les permite competir para ser únicos. Ya que
como sugiere Porter 1 (2000):” el posicionamiento estratégico tiene éxito cuando la
organización ha identificado y utilizado las actividades que proporcionan un valor
añadido a sus productos y servicios”, lo que evitará que los competidores copien
a las empresas líderes.

1 A pesar de que cuando escuchamos la palabra posicionamiento, pensamos de inmediato en Porter, fue Jack Trout quien
introdujo el concepto en 1972, identificando que éste se basa en encontrar un lugar en la mente del cliente a través de un
mensaje simple y repetitivo, lo que permite a las empresas ser dueñas de una palabra dentro de la mente del cliente que
las caracteriza, por lo que tiene poco que ver con cuál es el lugar que ocupa una empresa en el mercado, y mucho que
ver con el que ocupa en la mente del cliente.

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De acuerdo a Trout y Ries (1972) existen tres principios en la defensa del

posicionamiento estratégico:

• La Ley del Enfoque, cuando una empresa se encuentra posicionada en la

mente del cliente, lo que le afianza una posición de liderazgo difícil de perder.

• Ley del Sacrificio, que sugiere abandonar algo para conseguir otra cosa.

• Ley de la Extensión de la Línea.

Figura 1. Matriz de estrategias para el posicionamiento

Fuente: Porter, Michael (1990)

Cualquiera que sea la base de su posicionamiento (variedad, necesidad, por el

acceso o incluso por la combinación de los tres), el posicionamiento debe
involucrar actividades que sólo son propias de la empresa de forma exclusiva.
Para ello, es necesario en su diseño tomar en cuenta de acuerdo a Magretta
(2012) que

1 – El fin primordial de una estrategia es crear una posición única y de valor, por lo
que requerirá integrar un conjunto de actividades significativas con el objetivo de
satisfacer las necesidades de sus clientes en el nicho de mercado en el que se
encuentra posicionada la organización.

2 – En el diseño de la estrategia se requiere visualizar a la organización de

manera integral con el fin de identificar compatibilidades e incompatibilidades en la

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interrelación de actividades, y con ello evitar que el logro de la meta de un área en

detrimento de otra.

3 - La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Por lo es necesario

que cada una de las áreas, sea interna o externa se encuentre en una armónica
sinergia.

Por ello, la elección de posicionamiento determina no sólo qué actividades

desarrollará una empresa y cómo configurará sus actividades individuales, sino
cómo se relacionan entre sí. La importancia de integrar virtudes y deficiencias de
la operación permite definir de manera inicial a una estrategia, puesto que más
allá de ver a la organización como un todo, la administración debe asegurarse de
incorporar factores claves del éxito, recursos críticos y elementos de
competitividad. Es por ello que la habilidad en la integración de estos elementos
es esencial en la estructura de la ventaja competitiva.

3.1 Determinantes de la Ventaja Competitiva de Michael E. Porter 2

Las ventajas competitivas son atributos que posee una empresa ante otras del
mismo nicho de mercado, con lo que le será posible identificarse como
competitivas y con ello sobresalir logrando con ello tener una posición favorable
competitiva, estableciendo una posición rentable y sostenida frente a las fuerzas
que determinan la competencia del sector. Éstas se pueden generar en diferentes
áreas de una organización, por lo que es posible identificar una ventaja
competitiva a nivel producto, marca, servicio al cliente, costo, tecnología, recursos
humanos, logística e infraestructura, así como ubicación, lo que permite buscar,
reforzar y aprovechar las ventajas con que cuenta.

2 La teoría de las ventajas competitivas dio pauta a posteriores análisis sobre competitividad, a medida de que el propio
concepto de ventaja competitiva fue evolucionando pasando de la ventaja competitiva básica, que reside en la capacidad
de lograr mejoras en costo, calidad, servicio y alianzas estratégicas, al nuevo concepto de ventaja competitiva
sustentable- sistemático, basado en la capacidad y la velocidad de las empresas para aprender e innovar productos y
procesos con mayor rapidez que la competencia internacional, para ello se hace referencia a la propuesta de
competitividad estructural fundamentada en innovación, flexibilidad y redes, propuesta por OCDE.

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Para Gustafsson (2011) para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe
contar con las siguientes características:

• Ser única.
• Sostenible o posible de mantener.
• Superior a la competencia.
• Aplicable a diversas situaciones del mercado.

Según Grant (1996), la ventaja competitiva 3 se identifica: “Cuando dos empresas

compiten, una empresa posee ventaja competitiva sobre la otra cuando obtiene
una tasa de beneficios superior o tiene el potencial de obtenerla”. Michael Porter
(1990) sugiere que la ventaja competitiva se origina a partir del valor que una
empresa es capaz de crear para sus clientes, es decir, a partir de la propuesta de
las cinco fuerzas competitivas básicas.

Figura 1. Las cinco fuerzas competitivas básicas

Fuente: Porter, Michael (1990). La ventaja competitividad de las naciones. Argentina: Ed. Javier Vergara.

3
El rol de las ventajas competitivas ha variado en el contexto de los últimos años desde conceptos como ‘liderazgo en
costos’ y ‘diferenciación’, a conceptos como ‘estrategia competitiva basada en recursos y capacidades’, debido a la
facultad que tiene la organización de enfrentarse tanto al dinamismo de su medio interno como del externo en el cual
participa.

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La creación de una ventaja competitiva 4 se acompaña y motiva por cambios

derivados del entorno empresarial y gubernamental en el cual se encuentra
inmersa (ventajas competitivas basadas en cambios externos) o impulsados de
manera interna (ventajas competitivas basadas en cambios internos). En la nueva
propuesta de competitividad sistémica Esser y cols. (1994) sugieren la integración
de diversos niveles y factores: macro, mesa, meta y micro como se ve en la
siguiente figura:

Figura 3. Factores determinantes de la competitividad

Fuente: Esser, Hillebrand, Messnesr y Meyer-Stamer (1994).

Al hablar de posicionamiento y desarrollo de ventajas competitivas, es necesario

puntualizar el nivel en que se desarrolla la propuesta, sea a nivel
organizacional/sectorial o a nivel nacional o regional. En el primero, una de las
principales características de la ventaja competitiva, es que se deriva de la
interrelación de actividades que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos, llamadas

4
Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y
capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores.

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eslabones, en donde su ventaja competitiva se puede conseguir,

fundamentalmente, de dos maneras (Porter, 1987, p. 52):

1. Optimización. Lo que permite reducir costos en otras actividades.

2. Coordinación. En la realización de actividades relacionadas, el aprovechamiento

adecuado de las interrelaciones entre actividades o eslabones para conseguir
ventajas competitivas.

A nivel nacional o regional, Villareal (2002) puntualiza que se requiere poner

atención en cuatro condiciones que permiten determinar la ventaja competitiva en
una nación:

1. Condiciones de los factores productivos: Integra a la infraestructura y mano

de obra especializada necesaria para competir en un sector.

2. Condiciones de la demanda interior: Incluye la composición y calidad, así

como el tamaño y pautas de crecimiento de la demanda e internacionalización.

3. Sectores conexos y de apoyo: La presencia o ausencia a nivel nacional de

sectores proveedores y sectores conexos que sean internacionalmente
competitivos.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Integra las condiciones

nacionales en torno a la creación, posicionamiento y fortalecimiento de las
empresas.

3.2 Variables causalidad y gobierno

Además de los cuatro determinantes de la ventaja nacional revisados en el párrafo

anterior, se requiere considerar las variables casualidad y gobierno (de acuerdo a
la propuesta del Diamante Porter), en la medida en que su contribución
significativa fortalece el desarrollo de la ventaja competitiva.
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Algunos ejemplos de causalidad que son de particular importancia por su

influencia en la ventaja competitiva:

• Globalización, apertura comercial y migraciones.

• Cambio de los hábitos de consumo.
• Preocupación por la sustentabilidad y el medio ambiente.
• Cambios en la continuidad del uso de tecnología (por ejemplo, la
biotecnología, la microelectrónica).
• Cambios en los costos de los insumos, derivados de una posible crisis en
un sector económico.
• Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos
de cambio.
• Incremento emergente de la demanda mundial o regional.
• Modificación en las decisiones de políticas de Gobiernos extranjeros.
• Guerras.

En cuanto al papel que juega el Gobierno en la ventaja competitiva nacional, se

visualiza como capaz de influir en los cuatro determinantes del “Diamante”, el cual
puede impactar positivamente o negativamente (Porter 1990).

Figura 4. Diamante de Porter

Fuente: Porter, Michael (1990).

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Es importante identificar que de manera adicional, existen factores que impactan

al desarrollo de la ventaja competitiva de las organizaciones y naciones, ejemplo
de ello es el gobierno a partir de la política gubernamental vía mecanismos tales
como la regulación de los mercados de capitales, y la política fiscal, lo que permite
visualizar al Gobierno como elemento que influye en el “Diamante “nacional.

3.3 Desarrollo de estrategias con base en recursos y capacidades

La Teoría de la Dirección estrategica ha sido estudiada por diversos autores

derivando con ello diversas ramas para su estudio, una de las más estudiadas, y
la que nos interesa en este curso es la Teoría de la Ventaja Competitiva, integrada
a su vez por:

• La teoria de la Ventaja Competitiva Michael Porter (1985)

• Teoría de la dinámica de la estrategia Porter (1991).
• Teoría de los Recursos y Capacidades (Penrose, Wernerfelt, Nelson y
Winter y Rumelt)

Figura 5. Desarrollo de las teorias de la Dirección estratégica

Fuente: Suarez H. J, Ibarra, M. S. (s/f).

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A partir del desarrollo de la Teoría de los Recursos y las Capacidades, el análisis

del entorno competitivo predominante en los ochenta dio paso a un cambio de
paradigma, en donde se identifica el análisis interno de la organización, en cuanto
a recursos y capacidades, como lo más importante dentro de su contexto. Lo que
convierte a las organizaciones como protagónicas al dedicar una preferente
atención a identificar, desarrollar, proteger y desplegar aquellos recursos y
capacidades que aseguren una ventaja competitiva sostenible, preocupándose por
los procesos dinámicos y el comportamiento organizativo.

Este enfoque profundiza en que las empresas como entidades heterogéneas en

sus recursos y capacidades internas basado en las diferencias, pues la empresa
competirá en mercados donde pueda desplegar sus recursos y capacidades de
forma competitiva en vez de dirigirlos hacia los mercados estructuralmente
atractivos (análisis sectorial)

Los procesos de una organización se estructuran vía el conjunto de recursos y de

la estrategia para su crecimiento, mismos que a partir de su adecuado uso,
fortalecen la habilidad de generar servicios y competencias empresariales y
directivas. De esta manera, los recursos y capacidades se han convertido en la
base para la estrategia a largo plazo de la empresa a partir de reconocer que:

• Los recursos y capacidades internos proveen la dirección básica para la

estrategia de la empresa, y

• Los recursos y capacidades como principal elemento de la rentabilidad para

la empresa.

Figura 6. Enfoque basado en la Teoría de los Recursos y las Capacidades

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Fuente: Grant (1996) Dirección estratégica, conceptos técnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas.

A partir de esta teoría, se requiere analizar la posesión de un recurso y la

capacidad de utilizarlo de manera eficaz y eficiente en los servicios (capacidades)
que éste puede prestar, dadas las relaciones de interdependencias existentes con
otros recursos y capacidades de la empresa. Por lo que no basta con poseer un
recurso o capacidad, sino que es necesario gestionarlos adecuadamente, pues en
caso contrario no serían útiles.

Miller (1993) sugiere como causa del fracaso de muchas organizaciones es el

exceso de concentración en actividades exitosas en el pasado, que en lo cotidiano
olvidan renovarse y explorar nuevas variantes. Para ello, se requiere estimular,
reemplazar las organizaciones estáticas y obsoletas por nuevas o renovadas
organizaciones con nuevos recursos y capacidades, en donde para lograr la
competitividad se necesita un cambio de mentalidad, un cambio real y apreciable
en la forma de hacer las cosas, dejando de seguir viéndolas como se hacía antes.

Figura 7. Valoración del potencial de generación de beneficios de los Recursos y

Capacidades.
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Fuente: Grant (1996) Dirección estratégica, conceptos técnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas.

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