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O diferencial de sua empresa pode desaparecer em 2015. Como responder estrategicamente a isso? A especialista Rita McGrath
sugere inovar e “desvincular”, apoiada em pesquisa com empresas
Se o leitor fosse escolher dez companhias para seguir, dificilmente chegaria a esta lista: dos Estados Unidos, Cognizant Technology
Solutions (serviços de tecnologia), Atmos Energy (distribuição de gás) e FactSet (análises financeiras automatizadas); da Índia,
Infosys e HDFC Bank; do Japão, Yahoo! Japan; da China, Tsingtao Brewery; da Eslovênia, Krika (indústria farmacêutica); e, da
Espanha, Indra Sistemas (tecnologia) e ACS (construção e serviços).
Pois essa é a lista de desempenho excepcional a que chegou Rita Gunther McGrath, especialista em estratégia da Columbia
Business School, com base em uma amostra de 5 mil companhias de capital aberto do mundo. O que elas têm em comum? Entre
2000 e 2009, fizeram crescer seu lucro líquido ou receita ao menos 5% ao ano sem registrar queda em nenhum ano, apresentando
crescimento estável e previsível.
O que mais têm em comum? Nenhuma delas é uma seguidora da estratégia clássica. Ao contrário, todas trabalham com a mudança
e a inovação como regra, e aprenderam a fazer bem o movimento que McGrath chama de “desvinculação saudável”, ou seja, a
vender rápido e barato o negócio que perdeu vantagem competitiva.
Nesta entrevista exclusiva a HSM Management, McGrath mostra que se distancia de Michael Porter e se aproxima de Clayton
Christensen, atribuindo à inovação e ao empreendedorismo o papel-chave na estratégia atual. Ela discorre sobre seu novo livro, O
Fim da Vantagem Competitiva, que vem tendo grande repercussão entre as empresas.
Você acaba de anunciar o fim da vantagem competitiva definida por Michael Porter. Por quê?
Tradicionalmente, no campo da estratégia, dizia-se que uma companhia tinha vantagem competitiva quando obtinha receitas ou
retornos superiores aos de outras organizações de seu setor. A vantagem era sustentável quando se prolongava no tempo. No
entanto, pude comprovar que, em cada vez mais aspectos da economia, tal vantagem não apenas não funciona, como também
pode ser perigosa, porque cria reflexos equivocados nas empresas.
Em que sentido a vantagem competitiva pode ser perigosa para as empresas?
Pense em alguns exemplos atuais, como os casos da BlackBerry, da Kodak, da Sony e da Nokia. Todas tinham presença forte e
excepcional, além de alta participação no mercado. E ficaram estagnadas por muito tempo, pois não mudaram antes de precisarem
fazê-lo.
Elas tinham uma falsa segurança?
Exato. Isso explica por que sustentar a vantagem competitiva é uma armadilha. As empresas tornam-se autocomplacentes e não
mudam.
Então, quando você fala em fim da vantagem competitiva, trata-se do fim da ideia de algo que se possa pensar em um
prazo muito longo…
É isso, mas observe que alguns fatores realmente podem conferir às empresas uma presença ou vantagem relativamente
duradoura, como a regulamentação dos setores de telecomunicações e bancário, ou as sólidas redes de relações entre empresas e
clientes. Já o produto ou o serviço tradicionais e a participação no mercado estão realmente desaparecendo como vantagens.
“É preciso vender ativos não úteis resgatando a capacidade desenvolvida”
E o que impulsiona essa drástica mudança?
A redução das vantagens competitivas a que estamos assistindo em muitos setores resulta de uma confluência de fatores, como a
concorrência mundial, a era digital –que causou a ruptura de muitas indústrias– e o desaparecimento das tradicionais barreiras de
entrada decorrentes da propriedade de ativos. Já não é preciso ser proprietário de nada para atuar, certo? Pode-se ter acesso a
ativos sobre uma base de custos variáveis.
É por isso que análise da concorrência não é mais suficiente?
A estratégia tradicional se baseia em análise da concorrência, sendo que hoje é preciso disputar os centros de recursos dos
clientes, o que eu chamo de “arenas”.
Conheci um empreendedor que teve uma rede de lojas de doces aonde as crianças iam regularmente quando recebiam a mesada.
Mas agora elas deixaram de ir, pois preferem gastar o dinheiro em minutos de telefonia celular.
Cada vez mais, as empresas serão
recompensadas por criar conjuntos de
experiências completas e satisfatórias ao
cliente, e não por oferecer um produto.